universidade federal de santa catarina – ufsc
Propaganda
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA EDUARDO CONCEIÇÃO DE ALMEIDA MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE FLORIANÓPOLIS, 2011 2 EDUARDO CONCEIÇÃO DE ALMEIDA MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências Econômicas para obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas da Universidade Federal de Santa Catarina. Professor Orientador: Randolfo Pontes Florianópolis, 2011 Prof. João 3 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota 9,0 ao aluno Eduardo Conceição de Almeida na disciplina CNM 5420 – Monografia, pela apresentação deste trabalho. Apresentado à Banca Examinadora, composta pelos Professores: ___________________________________ Prof. Dr. João Randolfo Pontes Orientador ___________________________________ Prof. Dr. Membro ___________________________________ Profª. Dr. Membra 4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, pois acredito que existe uma força maior, acima de tudo, que me permite viver com saúde, paz e alegria. Agradeço aos meus pais, Luiz Eduardo Martins de Almeida e Ana Maria Conceição de Almeida, por todas as oportunidades e apoio que me deram durante toda minha vida. Eles são a minha base de sustentação e a minha fonte de inspiração. Agradeço a minha irmã Mariana Almeida que sempre me apoiou e me incentivou. Agredeço a minha namorada, amiga e companheira, Carolina Junqueira Weis, que muito me ensinou e esteve ao meu lado em momentos díficies, e me presenteou com a sua companhia em momentos especiais. Agradeço aos meus familiares, Isolde Martins de Almeida, Hélio Padilha de Almeida, Marisa Conceição, José Conceição, Paulo Almeida, Margareth Almeida, Clarissa Almeida, Maurício Almeida e Henrique Almeida. Meus avôs, avós, tios, tias, primos, e primas, que contribuiram diretamente para o meu crescimento. Agradeço aos meus queridos sócios, Pedro Marton Pereira, José Roberto de Carvalho e Fernando Barcellos, que muito ajudaram na minha formação profissional. Agradeço aos meus fiéis amigos, Marcos Reis, Luigi Nemi, Pedro Giassi Junior, Renan Casagrande, Amadeu Krebs, Matheus Losekan, Marcel Losekan, Charles Lemos, Daniel Swarowsky, Daniel Brito, Eduardo Cerati, Ícaro Regufe e a todos os meus amigos, residentes nas mais diversas cidades e países, que ao longo da vida conheci, e contribuiram diramente para o meu aprendizado. Agradeço as minhas amigas, Val Martins, Priscilla Mazeron, Carina Ossani e Marilyn Hahn, que muito me ajudaram principalmente no meu começo em Florianópolis. Agradeço a toda a equipe de colaboradores do Kimê, sem o trabalho destes profissionais esta empresa não teria alcançado o sucesso. Agradeço ao professor João Randolfo Pontes, que me monitorou e contribuiu para o desenvolvimento do presente estudo. Agradeço também a todas as pessoas que, direta ou indiretamente, contribuíram para o meu desenvolvimento ao longo dessa jornada. 5 “Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso é consequência”. Albert Einstein 6 RESUMO ALMEIDA, Eduardo Conceição. Modelo de franquia do Kimê Temaki Lounge. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Econômicas) – Curso de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2011. O presente trabalho de pesquisa promove o estudo de um modelo de franquia a ser aplicado na empresa Kimê Temaki Lounge que atua na área de alimentação na cidade de Florianópolis, SC. Para esse objetivo foi realizado o levantamento bibliográfico, consulta em livros e revistas especializadas em franquias. É apresentado um breve histórico, além de conceitos, fundamentos e diferentes tipos de franquia. Foi realizado o estudo de caso do Kimê Temaki Lounge e levantados os motivos do sucesso da empresa. Para melhor compreensão, uma pesquisa descritiva, através de questionário direto, com o objetivo de avaliar a opinião dos clientes em relação ao estabelecimento foi aplicada. Na pesquisa foi avaliado o nível de satisfação dos clientes da temakeria Kimê Temaki Lounge, utilizando uma amostra probabilística de 285 pessoas. A proposta de desenvolvimento do modelo de franquia para os negócios do Kimê, leva em consideração os fundamentos básicos já existentes das demais franquias realizadas no Brasil, bem como o seu arcabouço jurídico previsto na legislação em vigor. Os resultados apresentados neste trabalho permitiram aos proprietários sinalizar como de grande importância promover um plano de expansão do negócio para ser aplicado em várias cidades do País. Palavras-chave: Franquia; Modelo; Temakeria e Kimê. 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Logomarca Kimê Temaki Lounge ................................................................ 46 Figura 2: Organograma do Modelo de Franquia Kimê ................................................ 55 8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Faturamento do setor de franquias entre 2001 e 2010 ................................. 19 Gráfico 2: Evolução do número de redes entre 2001 e 2010 ........................................ 19 Gráfico 3: Geração de empregos diretos no Brasil entre 2001 e 2010 ......................... 19 Gráfico 4: Faturamento por segmento em 2010 ........................................................... 20 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Ranking das franquias ................................................................................. 18 Quadro 2: Vantagens e desvantagens do franchising ................................................... 28 Quadro 3: Modelo de fluxo de caixa anual ................................................................... 38 Quadro 4: Fornecedores de peixes e frutos do mar.......................................................43 Quadro 5: Fornecedores de insumos de produção ........................................................ 44 Quadro 6: Avaliação da análise dos concorrentes.........................................................47 Quadro 7: Análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes ................................... 48 Quadro 8: Resultado financeiro dos útimos 7 meses de 2010 ...................................... 57 Quadro 9: Resultado financeiro dos primeiros 5 meses de 2011 e total dos últimos doze meses de exercício............................................................................................................58 Quadro 10: Descrição detalhada do investimento inicial ............................................. 61 Quadro 11: Sistema de gestão centralizada de rede de franquias ................................. 64 10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Avaliação do atendimento ............................................................................ 51 Tabela 2: Avaliação da qualidade dos produtos ........................................................... 51 Tabela 3: Avaliação da variedade do cardápio ............................................................. 51 Tabela 4: Avaliação da decoração ................................................................................ 52 Tabela 5: Avaliação da luminosidade ........................................................................... 52 Tabela 6: Avaliação da música ..................................................................................... 52 Tabela 7: Avaliação do conforto ................................................................................... 53 Tabela 8: Avaliação do preço ....................................................................................... 53 Tabela 9: Como tomou conhecimento do Kimê ........................................................... 54 11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................13 1.1 PROBLEMÁTICA.............................................................................................................13 1.2 OBJETIVOS.......................................................................................................................14 1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................................14 1.2.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................14 1.3 METODOLOGIA...............................................................................................................15 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................15 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................17 2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS............................................................................................17 2.2 BREVE HISTÓRICO DO SISTEMA DE FRANQUIA....................................................17 2.3 CONCEITOS......................................................................................................................21 2.4 TIPOS DE FRANQUIA......................................................................................................25 2.4.1 Classificação por modalidade de negócio.....................................................................25 2.4.1.1 Franquia individual.......................................................................................................25 2.4.1.2 Franquia combinada......................................................................................................25 2.4.1.3 Franquia de conversão..................................................................................................25 2.4.1.4 Shop in shop..................................................................................................................25 2.4.1.5 Franquia de miniunidades.............................................................................................25 2.4.2 Classificação por atuação geográfica...........................................................................26 2.4.2.1 Franquia unitária...........................................................................................................26 2.4.2.2 Franquia múltipla..........................................................................................................26 2.4.2.3 Franquia regional..........................................................................................................26 2.4.2.4 Franquia de desenvolvimento de área...........................................................................26 2.4.2.5 Franquia máster.............................................................................................................26 2.4.2.6 Franquia de representação.............................................................................................26 2.4.3 Classificação por remuneração.....................................................................................27 2.4.3.1 Franquia de distribuição................................................................................................27 2.4.3.2 Franquia pura................................................................................................................27 2.4.3.3 Franquia mista...............................................................................................................27 2.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE FRANQUIA...........................27 2.6 REGULAÇÃO JURÍDICA.................................................................................................29 12 2.7 EMPREENDEDORISMO..................................................................................................30 2.8 PLANO DE NEGÓCIO......................................................................................................32 2.8.1 Análise de mercado........................................................................................................33 2.8.2 Análise estratégica..........................................................................................................35 2.8.3 Plano de marketing........................................................................................................36 2.8.4 Análise financeira...........................................................................................................37 3. ESTUDO DE CASO: MODELO DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE................................40 3.1 HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA....................................................40 3.1.1 Filosofia...........................................................................................................................41 3.1.2 Princípios........................................................................................................................41 3.1.3 Modelo de gestão............................................................................................................41 3.1.4 Processo de compras......................................................................................................42 3.1.5 Processo de recrutamento.............................................................................................45 3.1.6 Modelo de marketing.....................................................................................................45 3.1.7 Principais concorrentes.................................................................................................46 3.1.8 Pesquisa de satisfação dos clientes................................................................................50 3.2 MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE............................................55 3.2.1 Arquitetura do negócio..................................................................................................55 3.2.2 Fundamentos básicos do negócio..................................................................................56 3.2.3 Documentos jurídicos, econômicos e financeiros........................................................56 3.2.4 Plano de negócios...........................................................................................................62 3.2.5 Política de compras........................................................................................................62 3.2.6 Cozinha e padrões de qualidade...................................................................................62 3.2.7 Política de recrutamento...............................................................................................63 3.2.8 Assistência e consultoria................................................................................................63 3.2.9 Modelo de contrato de franquia...................................................................................65 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................................66 REFERÊNCIAS......................................................................................................................68 ANEXO - A - Modelo do contrato de franquia........................................................................71 ANEXO - B - Imagens do Kimê Temaki Lounge....................................................................76 ANEXO - C - Promoções e Marketing do Kimê Temaki Lounge...........................................78 13 CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO 1.1 PROBLEMÁTICA No ambiente econômico dos negócios globalizados e de intensa competição, as organizações vem buscando novas alternativas de negócios, desenvolvendo e aplicando estratégias voltadas para as inovações tecnológicas. Praticamente em todas as companhias, os dirigentes responsáveis pela direção e decisão são pressionados pela necessidade de promover mudanças face aos novos paradigmas da tecnologia de informação. Nesse cenário, diversas oportunidades surgiram e um dos destaques é o segmento de franquias. O sistema de franquia chegou ao Brasil há poucos anos e já se firmou como uma vitoriosa modalidade de negócio, uma das que mais cresceram nesse século. Informações referentes à 2009, da Associação Brasileira de Franquia (ABF), dão conta de que o Brasil é o terceiro país do mundo nessa expansão, logo após os Estados Unidos e o Japão. Essa modalidade de negócio cresce de forma muito rápida em comparação aos demais que vem sendo realizado no País. Dentro dessa perspectiva, o segmento de alimentação é um dos que mais se destaca. Nos últimos 15 anos, desde a estabilidade econômica no país trazida pelo Plano Real, houve um crescimento relevante na indústria de alimentos. Nesse mesmo período, os hábitos de consumo foram se modificando, dentre eles, o hábito de realizar as refeições em restaurantes e a procura por comidas rápidas (fast-foods) se tornaram cada vez mais frequentes. Paralelamente, aumentou a demanda por alimentação saudável. No setor da indústria de alimentos, a culinária japonesa vem apresentando um grande crescimento nas últimas décadas, se concretizando a cada dia no paladar do brasileiro. Esse fato é evidenciado pela Revista Japan Foundation (2003), onde cita que, depois da década de 80, a culinária japonesa se tornou uma unanimidade entre as cozinhas do Ocidente, tão importante que hoje são raras as capitais brasileiras que não detenham pelo menos um restaurante japonês. Em 2003, na cidade de São Paulo, por exemplo, já existiam mais restaurantes japoneses do que churrascarias. A Revista Exame (Maio, 2011) diz que, até pouco mais de duas décadas a culinária do Japão era restrita aos bairros orientais das grandes cidades, mas rapidamente caiu nas graças dos brasileiros e hoje divide o topo da preferência popular com a italiana. Segundo estimativas da Associação Brasileira de Culinária Japonesa 14 (ABCJ) “O setor apresentou um crescimento de aproximadamente 700% nos últimos dez anos”. Com a busca de uma alimentação mais saudável, os hambúrgueres, hot dogs e frituras cedem espaço para opções de refeições mais nutritivas e saudáveis. A longa carga horária de trabalho e o tempo curto para refeições também contribuem para o surgimento de oportunidades rentáveis de negócio, como a “Temakeria”. Temaki é um alimento da culinária japonesa feito com alga em formato de cone e recheado com arroz e peixe da preferência do consumidor. Esse é um Temaki padrão, mas existem também diversas outras variedades de sabores que vão desde os recheios com frutas, legumes, ou frutos do mar, até mesmo os recheios doces. A palavra Temaki vem do japonês onde, Tem = mão e Aki = enrolado, ou seja, enrolado com as mãos. O temaki é considerado uma comida rápida, leve e saudável, e conta com uma aparência sedutora ao olhar. O temaki é hoje a “fast-food" da culinária japonesa. Devido a sua praticidade, tanto na elaboração como na degustação, o temaki deu surgimento a esse novo segmento de "Temakerias", as quais são especializadas nesse produto. Considerando o ambiente de mudanças dos negócios na área de alimentação e o crescimento do mercado de franquias, além do consumo da culinária japonesa, este trabalho de pesquisa busca responder a seguinte pergunta: qual o modelo de franquia pode ser aplicado na empresa Kimê Temaki Lounge? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral Apresentar modelo de franquia da temakeria Kimê Temaki Lounge. 1.2.2 Objetivos Específicos a) levantar as principais referências bibliográficas relacionadas ao tema em análise; b) realizar um levantamento sobre o funcionamento do sistema de franquia no Brasil; c) formular os principais fundamentos que subsidiam a estruturação do modelo de franquia a ser aplicado na empresa. 15 1.3 METODOLOGIA O trabalho pesquisado foi organizado em um enfoque teórico de revisão bibliográfica da natureza do sistema de franquias. Levou em consideração também o aspecto de campo, o estudo de caso da empresa Kimê Temaki Lounge, uma empresa que desenvolve suas atividades no segmento de alimentação na cidade de Florianópolis, SC. Realizou-se um estudo detalhado do tema franquia. Sua base de análise teve como referência a pesquisa bibliográfica feita em livros, dissertações, revistas, artigos publicados e consultas à internet. Para esse fim considerou-se a concepção do estudo de caso, que representa uma estratégia de investigação que examina um fenômeno em seu estado natural, empregando múltiplos métodos de recolha e tratamento de dados sobre uma ou algumas entidades (pessoas, grupos ou organizações). Foi realizada uma pesquisa descritiva, através de questionário direto, com o objetivo de avaliar a opinião dos clientes em relação ao estabelecimento. Na pesquisa foi avaliado o nível de satisfação dos clientes da temakeria Kimê Temaki Lounge, utilizando uma amostra probabilística de 285 pessoas. É importante considerar que o autor do presente trabalho é proprietário da temakeria Kimê Temaki Lounge e por este motivo teve acesso a todos os dados financeiros e históricos da empresa. O autor pretende realizar o projeto de franquia. Considera-se, portanto, que o estudo tem relevância pessoal, onde há interesses do pesquisador, e relevância para sociedade, pois empresas bem planejadas, tem maiores chances de sucesso, e por sua vez, empresas de sucesso geram emprego e riqueza para a sociedade. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO No Capítulo 1 é mostrado a problemática, os objetivos gerais, os objetivos específicos, a metodologia e a estrutura do trabalho. No Capítulo 2 é apresentada a fundamentação teórica que enfatiza os temas desenvolvidos por diversos autores e que servem de subsídio para a análise do estudo de caso. No Capítulo 3, primeiramente é apresentado o estudo de caso com base na empresa Kimê Temaki Lounge que atua no ramo de alimentação na cidade de 16 Florianópolis, SC, e em seguida é apresentado o modelo de fraquia da empresa. No capítulo 4 são apresentadas as conclusões do trabalho. 17 CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS O capítulo 2 tem como objetivo apresentar e explicar conceitos fundamentais para o desenvolvimento do trabalho. 2.2 BREVE HISTÓRICO DO SISTEMA DE FRANQUIA De acordo com Maricato (2006), o sistema de franquia, em sua concepção atual, teve sua origem registrada no século XIX, nos Estados Unidos da América. Em 1862, a empresa I. M Singer & Co., que atuava no mercado de fabricação de máquinas de costura, começou a conceder o direito de uso de sua marca e de comercialização de suas máquinas para comerciantes locais, sem nenhuma ligação com a empresa. A partir daí, grandes corporações como a General Motors e a Coca-Cola instituíram os seus sistemas de franquia, o que proporcionou uma grande expansão territorial de seus negócios, assim como um grande crescimento econômico. Após a 2a Guerra Mundial, no século XX, o sistema de franquia atingiu o seu ápice nos Estados Unidos, notadamente pela abertura de diversos negócios por soldados americanos que retornaram do campo de batalha desempregados. No Brasil, as primeiras franquias começaram a surgir no início dos anos 60. Os cursos de inglês, como Yazigy e CCAA, introduziram essa modalidade de negócio no país. A expansão do setor pelo Brasil se vê em cada cidade, seja ela pequena ou uma grande metrópole, e está presente e atendendo à demanda dos empresários que nele encontram motivação para iniciarem seus negócios. 18 Em 2010, o Yazigy ocupou a 25° posição e o CCAA a 11° posição, em número total de unidades, como pode ser observado no quadro 1, que segue abaixo: Classificação Rede Segmento Total de Unidades 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 7ª 8ª 9ª 10ª 11ª 12ª 13ª 14ª 15ª 16ª 17ª 18ª 19ª 20ª Cosméticos e Perfumaria Educação e Treinamento Móveis, Decoração e Presentes Cosméticos e Perfumaria Escolas de Idiomas Bebidas, Cafés, Doces e Salgados Negócios, Serviços e Conveniência Escolas de Idiomas Beleza, Saúde e Produtos Naturais Negócios, Serviços e Conveniência Escolas de Idiomas Alimentação Educação e Treinamento Serviços Automotivos Escolas de Idiomas Cosméticos e Perfumaria Alimentação Alimentação Serviços Automotivos Bebidas, Cafés, Doces e Salgados 3134 1655 1646 1166 1163 1035 1026 1002 896 776 774 750 746 706 637 620 616 606 514 504 21ª O BOTICÁRIO KUMON COLCHÕES ORTOBOM L´ACQUA DI FIORI WIZARD IDIOMAS CACAU SHOW AM PM MINI MARKET ESCOLAS FISK HOKEN BR MANIA CCAA BOB´S MICROLINS JET OIL CNA ÁGUA DE CHEIRO MCDONALD´S SUBWAY UNEPX MIL 48HORAS CARRINHO CHOPP BRAHMA IGUI Entretenimento, Brinquedos e Lazer 501 22ª 23ª 24ª 25ª OI FRANQUIA LOCALIZA RENT A CAR ÓTICAS DINIZ YÁZIGI INTERNEXUS Comunicação e Eletrônicos Serviços Automotivos Beleza, Saúde e Produtos Naturais Escolas de Idiomas 470 467 435 434 Quadro 1. Ranking das Franquias 2010. Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011) O crescimento do número de franquias é expressivo no mercado brasileiro. Segundo a ABF, o segmento de franquias do Brasil encerrou o ano de 2010 com um crescimento de 20,4%, em relação ao ano anterior. O número foi maior do que as expectativas do setor, que esperava um crescimento de 14 a 19%. Registre-se que essa expansão resultou na abertura de mais de 57 mil novos postos de trabalho. 19 Os gráficos 1,2 e 3, confirmaram que o sistema de franquias vem obtendo crescimento bastante expressivo e gerando muitos empregos: Gráfico 1. Faturamento do setor de franquias no Brasil (em R$ bilhões) entre 2001 e 2010. Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011) Gráfico 2. Evolução do número de redes entre 2001 e 2010. Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011) Gráfico 3. Geração de empregos diretos no Brasil entre 2001 e 2010. Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011) 20 O setor de alimentos é o que mais cresce no interior do sistema e o mais ambicionado pelos potenciais franqueados. Mais recentemente tem-se percebido a tendência do crescimento do uso do franchising por restaurantes. É bem possível que o Brasil siga o caminho já trilhado pelos Estados Unidos, onde, num total de aproximadamente 820 mil restaurantes, há centenas de redes de franquia desse tipo espalhadas pelo país, como o Red Lobster ou o Olive Garden, cada um com mais de quinhentas unidades, ou mesmo a italiana Fazoli’s, que ultrapassou as 350 unidades (MARICATO, 2006). Em 2010, como demonstrado no gráfico 4, o setor de alimentos foi responsável por mais de 20% do faturamento total das redes de franquia. LEGENDA: ACE: ACESSÓRIOS PESSOAIS E CALÇADOS ALIM: ALIMENTAÇÃO EDUC: EDUCAÇÃO E TREINAMENTO ESP: ESPORTE, BELEZA, SAÚDE E LAZER FOTO: FOTOGRAFIAS, GRÁFICAS E SINALIZAÇÃO HOTEL: HOTELARIA E TURISMO INFO: INFORMÁTICA E ELETRÔNICOS LIMP: LIMPEZA E CONSERVAÇÃO MOV: MÓVEIS, DECORAÇÃO, PRESENTES E IMOBILIÁRIAS NEG: NEGÓCIOS, SERVIÇOS E OUTROS VAREJOS VEIC: VEÍCULOS VEST: VESTUÁRIO Gráfico 4. Faturamento por segmento em 2010. Fonte: Associação Brasileira de Franquias – www.portaldofranchising.com.br (23/05/2011) 21 2.3 CONCEITOS Uma rede de franquias é basicamente formada por um franqueador e seus franqueados. O franqueador é o proprietário de uma marca, fabricante de produtos ou fornecedor de serviços específicos e conhecedor de processos operacionais e gerenciais bem definidos e bem sucedidos. O franqueado é, normalmente, um pequeno empresário que licencia a marca e os processos do franqueador em troca do pagamento de royalties. É praticamente, portanto, uma relação de sociedade (CHERTO et al, 2006). O sistema de franchising é uma estratégia de expansão de negócios. Maricato (2006) afirma que para conhecer bem o sistema de franquia, devemos começar pela explicação de seus conceitos básicos, atribuindo definições específicas aos termos a serem usados, como demonstrados a seguir: a) Franqueador e franqueado: o franchising, ou sistema de franquia, é um procedimento empresarial em que o empreendedor, denominado franqueador, ou franchisor, que possue uma marca bem sucedida no mercado, cede a outros empreendedores, denominados franqueados, o direito de explorá-la, ou seja, de produzir, distribuir ou comercializar seu produto, usando a marca para identificar sua atividade. b) Franquia: o termo “franquia” é usado no Brasil ora para denominar a unidade franqueada, ora para denominar o conjunto de direitos adquirido por ela para abrir a unidade e explorar a marca. Em ambos os casos ainda se usa o termo inglês “franchising”. Não poucas vezes “franquia” é usado como o mesmo significado de sistema de franquia. c) Máster-franqueado: o franqueador pode ser pessoa física ou jurídica, pode ter criado o produto ou ser simples intermediário na sua exploração pelo sistema. Também o franqueado pode ser pessoa física ou jurídica. O intermediário pode ser um máster-franqueado ou subfranqueador, ou seja, uma pessoa física ou jurídica que adquire o direito de representar o franqueador original, explorar a marca e desenvolver a rede em um determinado país ou região, captando e selecionando franqueados e administrando a rede no local. Da comissão paga pelos franqueados, uma parte fica com o máster-franqueado e outro vai para o franqueador original. Se o máster-franqueado abre lojas, só paga a parte devida ao detentor da marca. A outras formas de explorar o sistema e às vezes as empresas mudam de uma para a outra. d) Sistema de franquia formatada: hoje, para explorar o seu produto no sistema de franquia, o franqueador costuma atender a certas exigências do mercado, como ter unidademodelo e desenvolver a formatação do produto e de todo o know-how para exploração, dando 22 origem ao chamado sistema de franquia formatada. Um dos segredos do sistema é justamente a possibilidade de formatação do produto, do serviço, da gestão, etc. e a reprodução dessa formatação em outro lugar, por outras pessoas, sem grandes dificuldades. e) Unidade-modelo: o franqueador desenvolve a unidade modelo, também chamada unidade-piloto, que geralmente é a própria loja original, no qual o produto deu certo e fez fama e na qual serão treinados os candidatos a franqueados e seus principais funcionários. Há franqueadores que não possuem unidade modelo, mas são exceções, e o projeto de lei que visa aprimorar a regulamentação do sistema de franquia, atualmente disciplinado pela Lei n 8955 – 94, prevê que o franqueador só poderá franquear seu produto se tiver essa unidade e após adquirir experiência de dois anos no mercado. f) Circular de oferta de franquia (COF): a evolução do mercado passou a exigir mais seriedade e profissionalização por parte dos franqueadores. Um dos passos mais importantes neste sentido foi a lei 8955-94 que obriga o franqueador a ceder ao franqueado – 10 dias antes da assinatura de qualquer contrato ou recebimento de qualquer valor – a circular de oferta de franquia (COF), documento que estão as informações básicas, como: quem é o franqueador, situação da marca, histórico da empresa, franquias que fecharam, investimento e previsões de retorno, balanço dos últimos anos, etc. g) Contrato de franquia: para que o franqueado possa explorar o produto e a marca, o franqueador propõe certos contratos e cobra certas taxas. O principal contrato – muitas vezes chamado contrato de franquia ou de filiação, ou permissão para entrada na rede, ou ainda cessão de marca ou outras avenças – é o que define direitos e obrigações do franqueador e do franqueado, permitindo ao segundo entrar na rede, usar a marca, produzir e comercializar os produtos do primeiro. h) Taxa de franquia: pelo contrato de franquia, o franqueado paga a taxa de franquia, também chamada taxa inicial ou de cessão da marca, em prestação única ou parcelada. Geralmente, ainda por este contrato passam a fazer parte das funções assumidas pelo franqueador, além da cessão da marca, certas obrigações, como orientar na escolha do ponto comercial, treinar o franqueado e seus funcionários, orientar na reforma ou construção do prédio, na decoração e na montagem da loja, na compra de estoque inicial, etc. i) Consultoria de campo: costuma estar incluída no contrato de franquia, que é o principal, ou ser objeto de um outro contrato, vinculado a ele, a obrigação do franqueador de prestar regularmente ao franqueado consultoria de campo, também chamada suporte técnico, apoio técnico ou assistência técnica. Na consultoria de campo, um consultor, funcionário ou mesmo o proprietário da franqueadora visitará regularmente o franqueado, em geral uma vez 23 por mês, para fiscalizar a qualidade dos produtos e serviços, tirar dúvidas ou fornecer informações, conferir a contabilidade e se os pagamentos contratados estão corretos, entre outras funções. Pode também fazer diligências extraordinárias, se for o caso. Muitas dúvidas podem ser dirimidas pela internet, pelo telefone ou mesmo por consultas pessoais do franqueado, na sede do franqueador. j) Royalties: para manter o uso da marca e ter direito ao suporte técnico, o franqueado pagará royalties, que podem corresponder a uma porcentagem do faturamento bruto ou líquido, quase sempre com previsão de um pagamento mínimo ou mesmo de um valor fixo, na maioria das vezes mensalmente. Há franqueadores que nada recebem a esse título, mas que impõem aos franqueados a obrigação de comprar seus produtos para revendê-los, ganhando com lucros dessas vendas, ou então têm sistemas mistos para remunerar-se, podendo englobar cobrança de royalties, venda de produtos, serviços de consultoria ou até aluguel do ponto comercial montado, prática comum no McDonald’s. Leite (1991) atribui outras definições específicas, além das já citadas anteriormente: k) Região ou território: também são comuns os termos “região” ou “território”, que correspondem ao local em que o franqueado poderá montar uma ou mais lojas e explorar a marca. A definição de limite territorial é mais comum para lojas de rua. Muitos problemas entre franqueados e franqueadores ocorreram no sistema, pelo fato de algumas redes terem aberto lojas em shoppings construídos após os contratos que definiram regiões. Os franqueadores julgavam que os novos shoppings não estavam incluídos nas restrições contratuais. l) Fundo de marketing cooperado: há outras atividades e contratos, como o que institui o fundo de marketing, ou de propaganda cooperada, ou então o fundo de promoção, pelo qual o franqueado pagará outra importância, destinada ao marketing ou simplesmente à propaganda da rede, e/ou dos produtos por ela vendidos. m) Associação dos franqueados: em algumas redes existe a associação ou conselho dos franqueados, com maior ou menor autonomia em relação ao franqueador, com diretoria própria e funções definidas em estatutos ou regulamentos. Essas associações podem aprimorar o relacionamento com o franqueador, facilitar a comunicação, colaborar na solução de problemas, aperfeiçoar a rede, apontar obstáculos, ao crescimento, sugerir novos produtos ou alterações nos existentes, definir relacionamentos com a sociedade, etc. Por outro lado, podem também acabar aglutinando franqueados descontentes e organizá-los para defenderem seus interesses quando em conflito com o franqueador. 24 n) Plano de Expansão de Franquias - É o plano utilizado quando uma empresa toma a decisão de se tornar uma franquia. Sua importância é fundamental para a implantação e expansão da Rede de Franquias. Este plano deve conter alguns pontos importantes como: taxas e estratégias de crescimento, serviços de suporte e treinamento a serem oferecidos ao franqueado, mão-de-obra e infra-estrutura necessárias para a operação e manutenção da franquia, tarifas a serem pagas pelo franqueador e as modalidades de franquia a serem disponibilizadas no mercado. Além disso, todo o plano de expansão deve ser profundamente analisado sob o aspecto financeiro a fim de aprimorar todas as possíveis estratégias de crescimento. o) Canal de distribuição - É definido como uma rede de organizações interdependentes que necessitam de uma estrutura consistente e baseiam-se em pessoas e relacionamentos, tendo como objetivo principal tornar o produto ou serviço disponível para o consumo. A importância do canal de distribuição é fundamental e seu custo representa uma parcela considerável do preço final do produto vendido ao consumidor. O canal pode ser classificado em direto, semidireto ou indireto, de acordo com o número de unidades intermediárias presentes. Também pode ser chamado de canal de marketing. p) Capital de Giro - É o conjunto de valores necessários para que uma empresa faça seus negócios acontecerem, ou girarem. Sua finalidade é suprir a empresa de recursos financeiros necessários para a realização das suas operações, ou seja, comprar e vender mercadorias ou produtos. Pode-se definir o Capital de Giro (C.D.G.) como a diferença entre as fontes permanentes e as aplicações permanentes, em outras palavras, o passivo permanente menos o ativo permanente. 25 2.4 TIPOS DE FRANQUIA Segundo Cretella (2003), as franquias podem variar quanto à modalidade de negócio, quanto à atuação geográfica e quanto à remuneração. 2.4.1 Classificação por modalidade de negócio 2.4.1.1 Franquia Individual: funciona em um ponto comercial escolhido especificadamente para o comércio, sem qualquer vinculação com o negócio que funcionava anteriormente no local e não divide espaço com outras franquias. 2.4.1.2 Franquia combinada: um único franqueado decide instalar duas ou mais franquias no mesmo ponto comercial, administrando cada uma delas com conceitos próprios de cada franqueador. Trata-se de uma estratégia que pode gerar boas oportunidades de negócio no sistema de franchising. Pode-se ter hotéis de redes franqueadas com restaurantes e outras franqueadoras, ou postos de gasolina de uma bandeira específica com lojas de conveniência de uma outra franqueadora. 2.4.1.3 Franquia de conversão: o empresário decide transformar seu negócio independente em uma loja franqueada, seguindo a partir de então as regras do franqueador. Traz riscos para o franqueador na medida em que o novo franqueado já possui alguns vícios do antigo negócio. Para o comerciante é uma excelente saída para valorizar o ponto comercial e transformar um negócio malsucedido em um provável sucesso. 2.4.1.4 Shop in Shop: franquia individual que pode ser incorporada por uma outra loja, funcionando com um quiosque, carrinho, ponto de coleta de serviços, etc. Podemos ver dentro de shoppings ou supermercados, ou agência de correio funcionando dentro de uma papelaria. 2.4.1.5 Franquia de miniunidades: a miniunidade é uma franquia comercial com tamanho reduzido e menor linha de produtos. Pode ser instalada através de quiosques, carrinhos ou área menor que a loja padrão da franqueadora. 26 2.4.2 Classificação por atuação geográfica 2.4.2.1 Franquia unitária: modalidade em que o franqueador cede o direito de implantação e operação ao franqueado. Exige uma unidade específica em local determinado, com exclusividade. Caso o franqueado almeje conciliar outro tipo de franquia, deverá consultar o franqueador. 2.4.2.2 Franquia múltipla: permite ao franqueado formar sua própria rede local ou regional, envolvendo outras franquias unitárias com o seu crescimento até o limite de mercado. As partes do negócio mantêm controle rigoroso sobre a multiplicação da franquia em rede para não perderem a unidade do negócio e a proximidade com o público consumidor. 2.4.2.3 Franquia regional: essa modalidade abre a atuação geográfica ao franqueado por tempo e áreas determinadas. Envolve taxa de franquia regional, negociada em pagamento à vista na primeira etapa, e pagamentos sucessivos a cada unidade de franquia aberta. Faz parcerias, sob sua responsabilidade, por meio de contratos individuais na região. 2.4.2.4 Franquia de desenvolvimento de área: Esse tipo de franquia tem atuação geográfica definida, possibilitando ao franqueado abrir tanto unidades próprias quanto unidades em parceria na sua área de atuação. Os contratos são assinados individualmente pelo franqueador principal. Os franqueados do franqueado intermediário desenvolvem e multiplicam suas áreas. É proibida a subfranquia. O franqueado detentor da área recebe taxas por franquias desenvolvidas com pagamento inicial para desenvolvimento das outras franquias. 2.4.2.5 Franquia master: também conhecida como Master Franchising. É a franquia limitada à determinada região geográfica. Dá direito a subfranquias por parte do franqueado, que poderá criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias internacionais, sujeitas a legislações e adaptações culturais do país onde se expande. 2.4.2.6 Franquia de representação: nesse caso, o franqueador não cede os direitos geográficos de atuação. Não estrutura as filiais para suporte. O franqueado responsabiliza-se por determinados serviços, treinamentos, inspeção, publicidade, vendas de franquia, etc. 27 2.4.3 Classificação por remuneração 2.4.3.1 Franquia de distribuição: trata-se de um tipo de franquia com remuneração básica do franqueador com base nos produtos ou serviços. Não há taxa explícita de royalties ou taxa inicial da franquia. Na maioria das vezes, esses custos estão embutidos na receita do franqueado, envolvendo, posteriormente, maiores taxas de impostos. Recomenda-se atenção especial por parte do franqueado, considerando a propaganda enganosa no custo final de taxas. 2.4.3.2 Franquia pura: essa modalidade ocorre mais no setor de alimentos e serviços. Oferece mais tecnologia, com taxas de royalties e taxas de franquia sobre a rentabilidade. O franqueador não se enquadra como fornecedor e não tem remuneração sobre fornecimento de terceiros. 2.4.3.3 Franquia mista: esse tipo de franquia tem se expandido mais no mercado. Caracteriza-se pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties e taxas de franquia. Tem as funções de distribuição definidas e separadas das receitas de administração da rede. 2.5 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO SISTEMA DE FRANQUIA Montar uma franquia pode ser uma boa alternativa para iniciar-se no mundo dos negócios. Segundo dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF), a rentabilidade de uma franquia no Brasil varia, em média, de 5% a 10% ao mês. É uma decisão de investimento que pode requerer um desembolso econômico menor, contando-se com um sistema de gestão com apoio centralizado, um modelo de negócio já provado. Inicia-se com uma marca já conhecida e consolidada, o marketing é global, o qual também reforça a imagem frente aos clientes, e se costuma contar com formação e assistência técnica permanente, e inclusive com um sistema informático integrado. São muitas as vantagens e as desvantagens de um sistema de franquia, tanto para os franqueadores como para os franqueados. É de comum acordo pelos estudiosos desse tema, Bernard (1992); Cherto (1988) e Plá (2001), que em termos de negócios devem-se aproveitar as vantagens que levam ao sucesso, evitando ou reduzindo ao mínimo as desvantagens. 28 A idéia do sistema de franquias é beneficiar tanto o franqueador quanto os franqueados. De acordo com os autores SHANE & SPELL (1998) e CHERTO (2006), entre os principais benefícios do sistema para o franqueador estão o maior potencial e velocidade de expansão, realizados com recursos de terceiros, os franqueados, e o empenho e interesse dos franqueados no sucesso do negócio. Para o franqueado, as principais vantagens são: a entrada em um negócio de menor risco, com um retorno sobre o investimento mais previsível, o acesso a modelos operacionais e gerenciais já testados e comprovados pelo franqueador e ainda o acesso a insumos e serviços a custos mais baixos através de negociações garantidas pelo poder de compra da rede (HITT et al, 2001). O Quadro 2, mostrado a seguir, permite visualizar as principais vantagens e desvantagens deste tipo de negócio: QUADRO 2. VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING Para o franqueador Para o franqueado Vantagens Desvantagens Possibilita a expansão do negócio Dificuldades quanto à manutenção dos padrões operacionais e à disciplina do franqueado Gera recurso de terceiros Problemas no processo de quebra de vínculo com o franqueado Dilui a responsabilidade com a concorrência Complexidade quanto à divisão de ganhos Fortalece a marca Formação de concorrência potencial Pouca oportunidade de iniciativas individuais Fortalece a atuação em um mercado competitivo Garante a utilização de uma marca consolidada, com a tecnologia e metodologia já testadas Custo com a marca e a metodologia Minimiza os riscos de abertura de um negócio próprio Dificuldade na venda do negócio Proporciona orientação e assistência na administação do negócio e benefícios com a expansão da rede Risco de fracasso do franqueador Quadro 2. Vantagens e desvantagens do franchising. Fonte: PLÁ (2001) 29 2.6 REGULAÇÃO JURÍDICA Dentro desse contexto, para melhor aproveitar o cenário positivo no que se refere ao segmento de franquias, as redes franqueadoras, assim como os interessados em adquirir unidades franqueadas devem ter uma atenção especial às questões jurídicas que envolvem o tema, buscando sempre uma melhor segurança para o negócio. O referido sistema está envolto em uma estrutura complexa agregada por valores de ordem jurídica que são de fundamental importância para o sucesso da franquia. Simão (1993) afirma que o sistema de Franquia no Brasil é regulado pela Lei 8.955, criada em 15 de dezembro de 1994. De acordo com o referido diploma Legal, a "franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício". Juridicamente, a franquia é formada através dos contratos pactuados entre o Franqueador e o Franqueado. De acordo com Plá (2001), existem quatro documentos básicos de vínculo entre franqueador e franqueado: Circular de Oferta de Franquia (COF), précontrato, contrato de franquia e contrato de locação ou sublocação. Quando se trata de formalização do contrato de franquia, o primeiro contato do potencial franqueado com a rede de franquia que pretende ingressar é através da Circular de Oferta de Franquia (COF), na qual devem estar presentes todos os elementos necessários à abertura e operação de uma unidade franqueada, bem como os moldes e padrões que regerão o seu funcionamento. A Circular de Oferta de Franquia deve ser entregue ao futuro franqueado com uma antecedência mínima de 10 dias antes da assinatura do pré-contrato ou do contrato de franquia e, ainda, do pagamento de qualquer taxa ou valor ao franqueador, sob pena de anulabilidade do contrato com a devida restituição dos valores pagos, sem prejuízo das perdas e danos. Na elaboração desse documento, aprende-se muito, pois cada cláusula implica uma delicada discussão sobre direitos e obrigações de franqueados e franqueadores no desenvolvimento do negócio, do produto, do marketing, da logística, dos recursos humanos, da administração e controles financeiros, assim como de possíveis problemas futuros. Constatar divergências é imprescindível para saber se elas são suparáveis ou não, se o negócio é ou não viável. 30 Com o recebimento da COF e após o prazo de 10 dias, estando o interessado ciente e de acordo com as características da rede de franquia, as partes estão aptas para a assinatura do pré-contrato e do contrato de franquia. O pré-contrato é aplicado na fase em que franqueador e franqueado já se conhecem o suficiente e vislumbram um relacionamento mais duradouro. As afinidades já foram identificadas, mas ainda não é uma decisão definitiva. O contrato de franquia simboliza o momento em que a relação é efetivada e legalizada. Como qualquer contrato, possui cláusulas essenciais e necessárias e ainda as cláusulas acessórias. As cláusulas contratuais são as mais variadas e mudam conforme o tipo de produto a ser comercializado e os interesses das partes. O contrato de locação, por sua vez, representa a escolha do local e tem papel fundamental para a perpetuação da relação. 2.7 EMPREENDEDORISMO Buscando as raízes do empreendedorismo, Dornelas (2001) faz um resgate histórico e identifica que a primeira definição de empreendedorismo é creditada a Marco Polo, sendo o empreendedor aquele que assume os riscos de forma ativa, físicos e emocionais, e o capitalista assume os riscos de forma passiva. Com as mudanças históricas, o empreendedor ganhou novos conceitos, na verdade, são definições sob outros ângulos de visão sobre o mesmo tema, conforme Britto e Wever (2003, p. 17), “uma das primeiras definições da palavra empreendedor, foi elaborada no início do século XIX pelo economista francês J. B. Say, como aquele que “transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento”. Entre os economistas modernos, quem mais se debruçou sobre o tema foi Joseph Schumpeter que teve grande influência sobre o desenvolvimento da teoria e prática do empreendedorismo. No livro “Capitalismo, socialismo e democracia”, publicado em 1942 associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico. Segundo ele, o sistema capitalista tem como característica inerente, uma força que ele denomina de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que reside no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; em síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo. Pela definição de Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição criativa está na figura do que ele denominou de empreendedor. 31 Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação. “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Significa basicamente ultrapassar o mero processo de imaginação e concretizar suas idéias. Filon (1999) estabelece um modelo com quatro fatores fundamentais para que uma ação seja empreendedora (visão, energia, liderança e relações), visando à formação do profissional empreendedor. Destaca-se como principal característica as relações, a qual, segundo o autor, se obtém os conhecimentos fundamentais e necessários dentro de uma estrutura de mercado: as informações necessárias para a tomada de decisões e o conhecimento da realidade do mercado. Atualmente, as organizações possuem uma grande necessidade de buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor, devido ao fato de estes, serem os responsáveis pelas modificações, criações e visões inovadoras para se obter um destaque maior e uma diferenciação positiva frente à concorrência. No meio empresarial, o empreendedorismo vai ao encontro do objetivo principal dos sistemas organizacionais: gerar resultados. Pode-se dizer que isso é o que faz do empreendedor um agente valorizado tanto em contextos de abertura de novos negócios quanto em organizações maduras que desejam manter uma vantagem competitiva. Para reconhecêlos, no entanto, é necessário saber identificar suas características. Os empreendedores são visionários, dotados de idéias realistas e inovadoras, baseados no planejamento de uma organização, intervêm no planejado e propõem mudanças. O empreendedor desenvolve um papel otimista dentro da organização, capaz de enfrentar obstáculos internos e externos, sabendo olhar além das dificuldades, com foco no melhor resultado. O Sebrae – Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas – identifica dez características elementares nos empreendedores e agrupa-as em três categorias: relativas à realização, relativas a planejamento e relativas ao poder (SEBRAE, 2008). O empreendedor, de acordo com a primeira categoria, busca oportunidades e toma iniciativas, corre riscos calculados, exige qualidade e eficiência, é persistente e é comprometido. De acordo com a segunda categoria, o empreendedor busca informações, estabelece metas, e realiza planejamento e monitoramento sistemáticos. As características da última categoria, por fim, são a persuasão, a rede de contatos, a independência e a autoconfiança. 32 Em situações de crise, a presença do empreendedorismo ganha contornos ainda mais fortes, já que a adversidade lhe é um ambiente ainda mais propício de aparição. O cenário global atual aponta, portanto, não só para alternativas econômicas inovadoras, mas, principalmente, para estratégias de promoção do desenvolvimento que estimulem e, de certa forma, dependam do empreendedorismo. Assim o é o desenvolvimento territorial, que, ademais, realiza uma abordagem que parte do local para o global e reforça o planejamento produtivo pela própria comunidade, com aproveitamento das vocações e potenciais locais. Todas essas considerações são de extrema relevância para a proposta do estudo, uma vez que demonstram que o empreendedorismo é um processo positivo, mas que envolve riscos. Para quem não sabe aonde vai chegar, qualquer caminho serve, sendo isso um mau sinal. O planejamento e preparação são vistos como fatores que impulsionam uma organização ao sucesso, sendo assim, o item a seguir visa contemplar a importância de um Plano de Negócio. 2.8 PLANO DE NEGÓCIO Segundo Maricato (2006), a franquia é um empreendimento cujo risco é quatro a cinco vezes menor do que das empresas independentes, que são obrigadas a criar seu próprio produto ou serviço e enfrentar isoladamente o mercado. Mesmo diante desta constatação é muito importante fazer um plano de negócio, fazer uma previsão de que rendimentos e gastos vamos ter, e como vamos defrontar-lhes , se temos que contratar pessoal, se este deve ser especializado, analisar que mercado potencial temos, e daí as possibilidades de crescimento possíveis, estudar a concorrência. Ainda que o modelo funcione em geral, é interessante propor-se se o tipo de negócio que estamos pensando montar se adapta às características demográficas do povo ou cidade no que queremos instalá-lo. O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio. Se o empreendedor deseja iniciar um negócio, o primeiro passo é fazer o seu planejamento. Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar (CHIAVENATO, 2008). 33 O plano de negócio, como poderá ser visto a seguir, é a aplicação do processo de planejamento ao contexto do empreendimento de um novo negócio. O plano de negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais características e condições, para proporcionar uma análise de sua viabilidade e dos seus riscos, bem como facilitar sua implementação (CHIAVENATO, 2008). Assim o principal objetivo do plano de negócio é orientar o empreendedor com relação às decisões estratégicas do negócio antes de iniciar o seu empreendimento. Esse plano também permitirá avaliar a viabilidade da implantação da sua idéia de empresa. Neste sentido, caso o negócio seja inviável, por motivos econômicos, financeiro, técnico ou de mercado, o empreendedor verificará esta conclusão “no papel” e não, na prática após seu funcionamento e com todo ou grande parte de seu capital investido. Dornelas (2005) evidencia que qualquer plano de negócio deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio organizado de forma lógica, de maneira que permita ao leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Sendo assim, segue abaixo uma breve explicação dos itens mais importantes do modelo sugerido pelo autor. 2.8.1 Análise de mercado Refere-se à análise de um dos principais atores no sucesso do negócio, o mercado. Existem algumas definições para evidenciar o que é o mercado. Muitos autores definem como um ambiente que ocorre oferta e procura. A análise de mercado é considerada, por muitos, uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente (DORNELAS, 2008). Porter (1991) sugere uma abordagem que define a estrutura do mercado em cinco forças competitivas, as quais determinam o que uma empresa deve fazer para permanecer competitiva. As cinco forças propostas pelo autor são: entrada de novos concorrentes, ameaça 34 de substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes. a) Entrada de novos concorrentes: diz respeito às novas empresas que entram para um mercado, com desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo a rentabilidade do negócio. A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada existente. Se as barreiras são altas, a ameaça de entrada é pequena. Segundo Porter (1991), as principais fontes de barreiras são: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo independentes de escala, e políticas governamentais. b) Ameaça dos substitutos: são aqueles que podem disputar os mesmos compradores, porém, com diferentes produtos. c) Poder de barganha dos compradores: a análise dos compradores visa entender melhor quais são os principais elementos que compõe a decisão do cliente, pode-se que dizer todo cliente tem interesses e necessidades a serem atendidas. d) Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de um mercado ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma organização incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Segundo Porter, os fatores que definem o poder do fornecedor são: mercado dominado por poucas companhias, não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos, a organização não é um cliente importante para o grupo fornecedor, o produto do fornecedor é muito importante para o negócio do comprador, e os produtos do fornecedor são diferenciados. e) Rivalidade entre os concorrentes existentes: a rivalidade entre os concorrentes existentes assume forma corriqueira de disputa por posição, com uso de concorrência de preços, guerras de publicidade, introdução de novos produtos, e aumentos dos serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição (PORTER, 1991). Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam à intensidade da concorrência no mercado e a rentabilidade do negócio, sendo que forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais na formulação da estratégia. (PORTER, 1991) 35 Concluindo, são definidos esses tópicos de análise de mercado para orientar o empreendedor ao ambiente externo da empresa, ajudando-o a entender como poderá atuar no mercado, o que as empresas fazem, como os forncedores se comportam, o que os clientes estão procurando e quais as principais dificuldades para ingressar num novo mercado. Esses elementos fornecem insumos e diretrizes para o empreendedor entender, de fato, quais são as oportunidades e ameaças do mercado, e quais são os pontos fortes e fracos da sua empresa dentro desse contexto, para então definir qual a melhor estratégia que a empresa pode adotar para se diferenciar no mercado competitivo. 2.8.2 Análise estratégica O planejamaneto estratégico pode ser considerado o norte para onde a empresa quer chegar, como chegar, quando chegar e com quais recursos. Segundo Dornelas (2008), o termo estratégia é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, ou algo relacionado, mas é sempre utilizado de maneira subjetiva, não processual. O autor sugere que seguindo um processo básico, o empreendedor pode entender melhor a situação atual do seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados. O primeiro passo sugerido por este autor, antes mesmo do plano estratégico, é a criação de missão, visão e valores da organização, os quais guiarão toda a organização e funcionarão como um norte para todos os colaboradores, gestores e a própria estratégia. A missão diz respeito ao porque que a organização existe, ou pretende existir, quais as necessidades que ele vai satisfazer e atender. A visão diz respeito a aonde a organização quer chegar, o que ela almeja. 36 2.8.3 Plano de Marketing Tem por objetivo elaborar estratégias detalhadas de atuação para que uma empresa possa crescer e ganhar espaço em determinados mercados de atuação. O direcionamento da atuação dos agentes perante o ambiente de concorrência delimitará a captação de clientes, assim como ampliação das vendas, crescimento perante o mercado com a ampliação do market-share e ganhos de eficiência devido aos diferencias competitivos provenientes das ações de Marketing. Através deste plano a empresa terá subsidio para conhecer o perfil de seus consumidores, sendo possível a tomada de decisões, tais como: objetivos e metas; atuação de programas de divulgação e comunicação; preços como estratégia de negócio; produtos e serviços mais adequados ao mercado de atuação; ações para obtenção de ganhos de satisfação dos clientes. Kotler (2000) relata a existência de um plano de marketing estratégico e um plano de marketing tático. O estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida. O tático especifica as táticas de marketing, incluindo características de produto, promoção, comercialização, precificação, canais de vendas e serviços. Identifica cinco elementos básicos que devem ser contidos no plano de marketing: resumo executivo e sumário, análise da situação, estratégia de marketing, projeções financeiras, e controles. O resumo executivo e o sumário apresentam um breve resumo das principais metas e recomendações e permitem que o leitor compreenda o direcionamento geral do plano. Na estratégia de marketing, o redator deve elaborar a missão, premissas, objetivos e estratégias de marketing. As projeções financeiras apresentam previsões das despesas e receitas e uma análise do ponto de equilíbrio. Controles, a última seção do plano, descreve como o plano de marketing será monitorado em sua implementação. Contudo, para verificar a viabilidade de implemetação do plano de marketing, assim como suas reais limitações financeiras, é necessário elaborar um plano financeiro do empreendimento, visando elencar todos possíveis gastos, e previsões de entrada de caixa, confirmando tanto a viabilidade do plano de marketig, como a viabilidade do próprio negócio. 37 2.8.4 Análise financeira É considerada por muitos empreendedores como a parte mais difícil do plano de negócio. Isso acontece porque é hora de colocar todas as suas idéias e ambições em formatos de números e projeções de resultados, deve conter todos os gastos, investimentos, despesas com pessoal, tributações do governo, assim como projeções de receita e prazos de retorno do dinheiro investido. Mesmo com todas as dificuldades do plano financeiro, não se deve fazer uma adequação do plano aos dados financeiros, mas sim o contrário, pois são os objetivos e metas que geram as projeções e planilhas financeiras do plano de negócio (DORNELAS, 2008). De acordo com Dornelas (2008), os principais demonstrativos financeiros que um plano de negócio deve conter são: Demonstrativo do Resultado do Exercício e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados com um horizonte mínimo de três anos, sendo que normalmente, é feito para um período de cinco anos. Para o fluxo de caixa, em específico, deve ser detalhado mensalmente. Segundo o autor, esses demonstrativos permitem analisar a viabilidade do negócio e o retorno financeiro. Nessas análises, geralmente são utilizados os métodos: análise do ponto de equilibro, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno). No Brasil, é muito importante ter bastante controle e clareza desses conceitos, devido a grandes mudanças econômicas e políticas governamentais inesperadas, além é claro da alta carga tributária, que muitas vezes, por si só, acaba inviabilizando um negócio. a) Demonstração do Resultado do Exercício: representa todas as receitas e despesas da empresa e derteminado período contábil ou fiscal. Essa demonstração permite a empresa visualizar e organizar de forma diferenciada a alocação de suas despesas. A DRE, como também é chamada, inicia-se com as receitas totais da organização, caracterizando a receita bruta. Caso haja deduções, impostos e abatimentos, essas taxas são feitas da receita bruta, tendo então a receita líquida. Os custos diretos dos produtos são subtraídos da receita líquida para se obter o lucro bruto. Essa diferença entre os custos dos produtos, também é chamada de margem de contribuição, ou seja, o quanto que o produto contribui para o lucro bruto da empresa são também caracterizados como custos variáveis, pois variam de acordo com a quantidade de produto produzida. Após a definição do lucro bruto, é necessário apresentar todas as despesas, como gasto com funcionários, aluguel, contas de telefone, água, luz, e todas as outras despesas que não diretamente relacionadas ao produto, são os custos fixos de produção, eles independem da quantidade produzida do produto. 38 Em seguida, temos o lucro antes do imposto de renda, que logicamente, é extraído o imposto de renda desse valor, e enfim obtido o lucro líquido da organização. b) Fluxo de Caixa: é uma ferramenta essencial ao planejamento financeiro, é de extrema importância que o gerente financeiro cuide para que não tenha surpresas de fluxo de caixa. De maneira resumida, o fluxo de caixa é o controle de todas as entradas e saídas de recursos financeiros da organização. Para isso é necessário saber todas as saídas programadas e possíveis entradas ou mesmo entradas programadas. Esse controle evidencia a necessidade ou não de pedir empréstimos ou financiamentos. Se a empresa poderá efetuar vendas a prazo ou se é melhor efetuar compras à vista ou a prazo. Garantido uma melhor barganha de preços e descontos. Quadro 3: Modelo de fluxo de caixa anual Fonte: Adptado de Martins & Assaf (1985). c) Ponto de equilíbrio: é o ponto onde não há lucro nem prejuízo na empresa. É muito importante saber qual é o ponto de equilíbrio da empresa, pois pode ter claro quanto é necessário vender de produtos para “pagar as contas”. d) Payback: O prazo de payback mede o tempo necessário para recuperar o capital investido no empreendimento. De acordo com Gitman (2006), o período de payback representa o montante exato de tempo necessário para uma empresa recuperar seu investimento inicial em um projeto, como calculados a partir dos fluxos de entrada de caixa. Quanto menor é esse tempo, mais atrativo se torna e negócio para os investidores. Porém esse método apresenta um grande ponto negativo, que é não considerar o valor do dinheiro no tempo. e) Valor Presente Líquido (VPL): é umas das maneiras mais sofisticadas de se elaborar a análise do projeto. Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros fluxos que estarão sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento inicial feito (DORNELAS, 2008). 39 Segundo Gitman (2006), o VPL é encontrado ao subtrair o investimento inicial de um projeto do valor presente de seus fluxos de entrada de caixa, descontados a uma taxa igual à do custo de capital da empresa. f) Taxa Interna de Retorno (TIR): de acordo com Gitman (2006), a taxa interna de retorno é provavelmente a técnica de orçamento de capital sofisticada mais usada. A TIR é a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o investimento inicial associado ao projeto. Para Tosi (2004) a taxa interna de retorno é a taxa de juros compostos que torna nulo o valor presente líquido de um investimento, ou seja, é a taxa que, aplicada à solução de um diagrama de fluxo de caixa, faz com que, a somatória das entradas de caixa seja igual à somatória das saídas. Uma vez identificada, a taxa interna de retorno deve ser comparada com a taxa mínima de retorno esperada pelo investidor (taxa de atratividade). 40 CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO: MODELO DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE 3.1 HISTÓRICO E CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA A temakeria Kimê Temaki Lounge foi criada em 19 de Dezembro de 2009, por iniciativa de quatro jovens empreendedores, Eduardo Almeida, Fernando Barcellos, José Roberto de Carvalho e Pedro Marton. Localiza-se na Rua Madre Benvenuta 943, no bairro Santa Mônica em Florianópolis, região que expandiu consideravelmente após a construção do Shopping Iguatemi, tornando-se excelente opção comercial. Vale ressaltar também, que o ambiente é reduzido, porém confortável e agradável. A área construída da temakeria é de 172m2. É uma micro empresa do tipo limitada. O Kimê Temaki Lounge vai além do conceito de temakerias, aliando a gastronomia e o entretenimento. Inspirado nos Izakaya´s do Japão é um bom lugar para encontrar amigos, descontrair, namorar, fazer novas amizades, curtir uma boa música, e é claro ver muita gente bonita. Os Izakayas assemelham-se com o ambiente informal dos "barzinhos" brasileiros, mas com a qualidade e o charme da culinária japonesa. É um local que alia bom gosto e conforto como poucos na Ilha. Privilegiando sempre a alta qualidade, a culinária japonesa do Kimê se destaca por já estar entre uma das melhores da cidade e atrai um público cada vez selecionado. Ou seja, o local alia a alta qualidade da cozinha japonesa com música ao vivo e DJs renomados. Para realizar os pratos de qualidade ofertados aos seus clientes a empresa tem uma equipe de trabalho que é dirigida pelo sushiman chefe, excelente profissional, que constantemente traz inovações para o restaurante, como por exemplo, a cozinha molecular. O Kimê Temaki Lounge é um restaurante pioneiro e inovador. Recentemente o restaurante lançou também o delivery (tele entrega), muito pouco explorado pelos restaurantes japoneses em Florianópolis. Com pouco tempo de existência, o Kimê Temaki Lounge apresentou um crescimento excelente, em um curto espaço de tempo, tornando-se referência de qualidade da cozinha japonensa em Florianópolis. Dentro desta perspectiva, a possibilidade de expansão e abertura de franquia se faz presente. 41 3.1.1 Filosofia do negócio Dirigido a um público diferenciado, o Kimê reúne em sua visão de negócio, além da qualidade do produto e dos recursos humanos, o compromisso com a excelência em tudo que faz. 3.1.2 Princípios Não existe uma tradução literal da palavra Kimê para o português, mas é um conceito japonês integra energia, força e determinação. Quando foi criado, os sócios do Kimê fizeram um alinhamento estratégico, oportunidade em que consensaram o que segue: Missão: oferecer um ambiente agradável e descontraído, onde as pessoas possam desfrutar o melhor da culinária japonesa, proporcionando bem-estar, cultura e lazer. Visão: ser referência nacional nos setores de entretenimento e gastronomia, em termos de atendimento ao cliente, qualidade dos produtos oferecidos, trabalho em equipe e gestão de negócio. Valores: ética; comprometimento; respeito ao próximo; pró-atividade. Analisando a visão do negócio, verifica-se que desde criado, os sócios já almejavam tornar o restaurante referência nacional, prezando sempre pela qualidade dos produtos. 3.1.3 Modelo de gestão Refere-se à forma como a empresa organiza suas atividades com a aplicação de procedimentos, normas e regras alinhados aos valores e às crenças que determinam as escolhas por determinados comportamentos. Somente um dos sócios é responsável pela gestão do Kimê Temaki Lounge, as decisões finais das áreas financeira, recursos humanos, compras e de marketing, são tomadas por ele. Este sócio recebe pró-labore e a maior participação dos lucros da empresa. Os outros sócios são investidores que recebem parte do lucro segundo o capital aplicado. A empresa tem uma gerente administrativa, responsável pelo pagamento de contas, pedidos de compra, controle de estoque, recebimento de fornecedores, reservas, etc. Na cozinha, um chefe é o responsável final. Possue três auxiliares, sendo um responsável pela 42 elaboração dos pratos, um pela cozinha quente e o outro pelo pré preparo do restaurante. No salão são dois garçons e um caixa. Portanto no total são oito colaboradores. São realizadas reuniões semanais com a equipe com o intuito de debater os prinipais pontos, apresentar resultados e promover a integração. O recebimento dos produtos passa por uma critoriosa avaliação. Produtos danificados ou fora do padrão de qualidade da empresa são devolvidos. O pagamento aos fornecedores é realizado á vista, cheque, ou via boleto. Depois as notas são lançadas no Quick, software financeiro da empresa. Este software possue todo o histórico financeiro do Kimê Temaki Lounge. 3.1.4 Processo de compras Os fornecedores, para esse tipo de estabelecimento, são cruciais para o sucesso do negócio, uma vez que os alimentos crus possuem alta perecibilidade. Visto isso, é essencial conhecer um fornecedor que garanta a qualidade dos produtos vendidos, e que cumpra com os prazos de entrega estabelecidos. Caso esse fornecedor não cumpra com o que foi estabelecido, o mesmo pode afetar diretamente o faturamento de um dia inteiro de atividades da temakeria, causando insatisfações de parceiros e clientes, afetando então a faturamento de longo prazo da empresa. Com esse cenário, o fornecedor é escolhido de acordo com os serviços prestados, sua credibilidade na praça, preço e o profissionalismo no atendimento. A pesquisa com fornecedores foi feita por telefone, pelo próprio pesquisador, além de consultas na internet que pudessem complementar a credibilidade e as informações requeridas. Os dados obtidos com a pesquisa estão relacionados no quadro 4 que evidencia os estabelecimentos pesquisados, com os respectivos nomes, local, preço do quilo de peixe, fornecimento de serviço de entrega, se a empresa tem website (o que mostra, mas transparência, credibilidade e melhora o meio de comunicação) e ainda algumas observações pertinentes. 43 Fornecedores de Peixes e frutos do mar Fornecedor Local Peixaria do Chico Mercado Público Produto: Salmão Kg Entrega? Site R$ 26,00 Sim Peixaria Beira Sacolão Beira Mar Mar R$ 24,00 Sim Pescados Marcomar Itajaí Peixaria Ventania Pescados Jailson Silva Pescados Oliveira Mercado Público Mercado Público Mercado Público Pescados Verdemar Estação do Mar Obs. Muito confuso quanto as possibilidade de entrega, não pareceu ter um sistema de entrega estabelecido. Bem localizado, atenciosos, boas condições e prazos de pagamento. Porém não entregam alguns dias. Melhor preço e qualidade. Pontos negativos: os peixes são entregues inteiros, dando mais trabalho para os manipuladores e as entregas são somente nas quartas e sim sextas. Estava em falta, mas o peixe iria chegar. Atendimento muito confuso. R$ 20,00 Sim R$ 26,00 Não R$ 26,00 Não - R$ 26,00 Não - Itacorubi R$ 22,00 Sim Centro R$ 24,00 Sim - Atendimento eletrônico muito bom. Mostrou-se bastante profissional e convidou para visitar o processo de manipulação dos peixes. Eles "filetam" o peixe e entregam sem custo. Bom preço e boa Sim localização. Ótimo atendimento e também parecem ser muito Sim profissionais. Quadro 4: Fornecedores de peixes e frutos do mar Fonte: Dados primários elaborado pelo autor Além de ter preços maiores, as peixarias do mercado público de Florianópolis se mostraram muito pouco profissionais e não adequadas para serem fornecedores de um estabelecimento comercial. Dessa maneira, os fornecedores escolhidos, através dos critérios mencionados anteriormente, foram os Pescados Marcomar e os Pescados Verdemar. Vale enfatizar que os 44 Pesacados Marcomar entregam somente nas quartas e sextas-feiras. Como fornecedores auxiliares, em casos de emergência, Estação do Mar e Peixaria Beira Mar. Os fornecedores listados anteriormente são relativos ao principal produto da temakeria, por isso a importância de ilustrar o quadro comparativo, garantindo a melhor escolha do fornecedor, mas existem também os fornecedores de outros insumos de produção, além das bebidas que também serão comercializadas. O quadro 5, mostrado abaixo, evidencia a relação de fornecedores: FORNECEDORES DE MATERIAIS E INSUMOS DE PRODUÇÃO EMPRESA CATEGORIA PRODUTOS PESCADOS VERDE MAR ALIMENTOS/PESCADOS ATUM, CAMARÃO, KANI E POLVO PEIXARIA BEIRA MAR ALIMENTOS/PESCADOS ATUM, CAMARÃO, KANI E POLVO ESTACAO DO MAR ALIMENTOS/PESCADOS ATUM, CAMARÃO, KANI E POLVO POLENGUI ALIMENTOS CREAM CHEESE ALCIONE ALIMENTOS COGUMELOS (SHIMEJI E SHITAKE) PONTUAL ALIMENTOS CASQUINHAS SACOLÃO ALIMENTOS HORTI – FRUTI AMBEV BEBIDAS CERVEJAS, ÁGUAS E REFRIGERANTES VONPAR BEBIDAS CERVEJAS, ÁGUAS E REFRIGERANTES SARDAGNA BEBIDAS ENERGÉTICOS E DESTILADOS BIOSFERA BEBIDAS SUCOS E SORVETES COREANOS MIOLO BEBIDAS VINHOS E ESPUMANTES MAKRO DIVERSOS AÇÚCAR, ÓLEO, FARINHA E NUTELLA OURODONE PRODUTOS JAPONESES SHOYU E TEMPERO PARA ARROZ TOZAN PRODUTOS JAPONESES ARROZ, SAKÊ, HASHI, ALGA E WASABI TELE-ENTREGA GELO GELO ATACADO CATARINENSE HIGIENE E LIMPEZA COPAPEL HIGIENE E LIMPEZA EMBALAGENS CIA DAS EMBALAGENS Quadro 5: Fornecedores de insumos de produção Fonte: Dados primários elaborado pelo autor 45 3.1.5 Processo de recrutamento Devido à alta rotatividade do setor e à excelente localização do restaurante, currículos são constantemente entregues na empresa. Além disso, o Kimê está cadastrado em diversos sites de oferta de emprego. Os currículos são filtrados e arquivados. Quando os currículos não correspondem à necessidade de empresa, anúncios em jornais são realizados. Geralmente no processo de recrutamento são selecionados cinco currículos para as entrevistas. O questionário da entrevista segue abaixo: 1- Nome, endereço, telefone, idade, estado civil. 2- Existe alguma limitação física que pode interferir com o trabalho proposto? Existe alguma outra limitação física? 3- Tipo de trabalho oferecido é do interesse do candidato? 4- Capacitação para o trabalho oferecido: escolaridade, até que nível, onde, quando; 5- Experiência anterior em trabalho similar; 6- Outro(s) emprego(s) – onde, quando, razões para a saída, referências, o que mais gostava e desgostava no outro emprego e por que; 7- O que gosta de fazer nas horas de lazer; 8- Uma qualidade e um defeito; 9- Expectativas de salário; 10- Disponibilidade para iniciar; quais os horários disponíveis. Depois de realizadas as entrevistas, três candidatos são selecionados para a realização de testes. Todos recebem um breve treinamento, onde padrões de qualidade, regras e normas de empresa são repassados. Cada candidato tem dois dias para mostrar o seu trabalho. Depois de uma semana, uma reunião entre a gerência e o responsável do setor é realizada para definir o contratado. 3.1.6 Modelo de Marketing A Temakeria Kimê apresenta algumas vantagens relevantes para atrair e reter clientes. O restaurante é muito bem localizado entre faculdades, shopping, centros comerciais, lojas, centros executivos, supermercado e bares, garantindo a alta movimentação nos arredores do estabelecimento. Sendo este um fator significativo para o marketing do empreendimento. 46 Parcerias e eventos fora do restaurante, anúncios na rádio, distribuição de panfletos, entre outras ações, são realizadas para posicionamento e divulgação da marca. Ações de fidelização de clientes também são realizadas, como o cartão fidelidade Kimê, onde o cliente troca pontos adquiridos através de consumo no restaurante por temakis. Foi o primeiro, em Florianópolis, a lançar o festival de mini temakis, onde o cliente pode comer a vontade e experimentar as mais de 50 opções disponíveis. Além disso, a temakeria conta também com promoções, como a Quinta da Saquerinha em Dodro. As promoções que o restaurante oferece podem ser vistas nos anexos no final do trabalho. Pioneiro também a promover as compras coletivas na capital catarinense. Baseados no modelo de descontos generosos, nas compras coletivas, as ofertas são finalizadas apenas se o anunciante consegue concretizar a venda de uma quantidade mínima do que foi ofertado. Ou seja, várias pessoas precisam comprar. No caso do Kimê foram vendidos mais de mil temakis em 72 horas. O retorno vem com publicidade, visto que leva o cliente até o restaurante para experimentar o produto, e em muitos casos tornando o cliente fiel ao estabelecimento. A figura 1, abaixo, ilustra a logomarca do Kimê Temaki Lounge: ` Figura 1. Logomarca Kimê Temaki Lounge. Fonte: Elaborado pelo autor. 3.1.7 Principais Concorrentes O mercado de temakeria em Florianópolis segue a tendência de crescimento apresentada em todo o país, especialmente em São Paulo e Rio de Janeiro. Cerca de cinco anos atrás, existia apenas um estabelecimento especializado em temakis em Florianópolis, hoje já existem sete temakerias, além de alguns estabelecimentos que procuram oferecer 47 temakis aos seus clientes, obviamente não com a mesma qualidade dos estabelecimentos especializados. Foi analisado os principais concorrentes especializados em temakis localizados em Florianópolis. Primeiramente é feito um quadro ilustrativo com notas de um a cinco para diferentes critérios, após essa análise são evidenciados os principais pontos positivos e negativos de cada estabelecimento. Segue abaixo os quadros dos estabelecimentos existentes: Quadro 6: Avaliação da análise dos concorrentes Fonte: Dados primários elaborado pelo autor O Quadro 6 acima e suas respectivas pontuações foram elaboradas com base na percepção do próprio pesquisador em relação aos estabelecimentos, através de visitas realizadas com intuito de vivenciar o papel do cliente. Mesmo sendo concorrentes do Kimê Temaki Lounge, o pesquisador procurou ser o mais neutro e realista possível em relação aos serviços prestados nos estabelecimentos existentes. 48 Análise dos concorrentes Pontos fortes Produto de alta qualidade: eles contam com um dos melhores temakis de Florianópolis, com alga crocante e bastante recheio. Samurai Temakeria (Lagoa) Samurai Temakeria (Madre Benvenuta) Yaah! Temakeria Pontos Fracos Ambiente: apesar de bem localizado, o ambiente é mais simples, sem grandes diferenciais. Espaço interno: é muito limitado, se concentrando 75% da ocupação fora do restaurante, considerando os períodos de chuvas e ventos da região, pode limitar a quantidade de pessoas atendidas. Sazonalidade da demanda: a Lagoa da Conceição tem um ápice de demanda nos Preço: é um dos temakis mais acessíveis períodos de Janeiro a Fevereiro, já nos em Florianópolis períodos de inverno a demanda diminui consideravelmente. Clientela: foi a pioneira em vender temakis em Florianópolis, com isso estabeleceu uma clientela fiel. O atendimento bom também fortalece esse ponto forte do estabelecimento Produto: eles contam com um temaki Ambiente: o ambiente é mais simples, bom, mas apesar de ser uma franquia da sem grandes diferenciais, o que não torna "Samurai Temakeria - Lagoa", a muito aconchegante. qualidade é inferior. Localização: existe um grande fluxo de Espaço interno: é muito limitado, se pessoas na Avenida Madre Benvenuta, concentrando 75% da ocupação fora do um dos locais que mais apresentou restaurante, considerando os períodos de crescimento nos últimos anos, e tem chuvas e ventos da região, pode limitar a muito potencial de crescimento. quantidade de pessoas atendidas. Divulgação: apesar de ser localizado em uma Avenida de grande movimento, o estabelecimento não é facilmente visível para quem passa pela rua. Atendimento: o atendimento não é o mesmo da sua matriz na lagoa, o que demora mais, e falta padrões de atendimento. Localização: o estabelecimento é muito bem localizado, na Avenida Bocaiúva, ao lado de um shopping de grande Preço: é o preço mais alto em relação aos movimento, e ainda conta com uma concorrentes analisados vizinhança de empresas, famílias, e hotéis. Ambiente: conta com uma ambiente Atendimento: o atendimento deixa a diferenciado, bem aconchegante. desejar pela organização e rapidez Localização: existe um grande fluxo de pessoas, especialmente nos fins de semana e feriado, fica ao lado da "Café´s" bem movimentados. 49 Temax Temaki Produto: conta com um temaki Horário de funcionamento: o relativamente bom, mas a alga, que é um estabelecimento abre no horário do dos pontos cruciais na qualidade do almoço, durante a tarde, a noite e de temaki, não chega "crocante" a mesa do madrugada, se tornando uma opção em cliente. O pior é que a importância da horários que não há estabelecimentos de alga crocante é evidenciada no próprio alimentação funcionando. cardápio do estabelecimento Clientela: por ter o ambiente mais diferenciado entre as temakerias de Florianópolis, e contar com horários diferenciados, o estabelecimento detém uma clientela fiel. Limitação do espaço físico: a baixa Localização: localizado ao lado de um estrutura causa limitação da quantidade shopping de grande movimento, perto da de pessoas que o estabelecimento pode Yaah! Temakeria atender Divulgação: apesar de ser localizado em Preço: assim como o Samurai, tem um uma Avenida de grande movimento, o preço mais acessível. estabelecimento não é facilmente visível para quem passa pela rua. Baixa estrutura: tem uma estrutura bem enxuta, o que proporciona menor despesas mensais, aumentando a probabilidade de sucesso, e diminuindo os riscos. Quadro 7: Análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes Fonte: Dados primários elaborado pelo autor Todos os estabelecimentos foram evidenciados com a nota mais baixa no sistema de entrega, pois nenhum oferece o sistema delivery para os clientes. Esse serviço é muito bem aceito em outras cidades, podendo representar um nicho de mercado não atendido pelos concorrentes. Para a pontuação de promoção, todos também tiveram praticamente a mesma nota, pois a única promoção que oferecem é o cartão de fidelidade, que a cada 12 temakis consumidos você ganha um. O Yaah! Temakeria ainda apresenta uma promoção na hora do almoço de 2 temakis e um refrigerante por R$19,90, mas não pode ser considerada um grande diferencial. Analisando a pesquisa feita nos estabelecimentos concorrentes, que demonstra seus principais pontos fortes e fracos, é possível notar um gap na qualidade dos produtos e nos preços, inclusive nas promoções que poderiam oferecer. A falta de promoções demonstra, além da falta de criatividade dos concorrentes por terem o mesmo tipo de benefício, uma falta de atitudes pró-ativas para manter um relacionamento com o cliente e captar novos consumidores. Não existe qualquer estimulo 50 forte que faça com que as pessoas consumam os produtos em dias diferenciados, ou com que as pessoas que não costumam consumir passem a virar adeptos dos estabelecimentos. Essas promoções podem beneficiar não somente o estabelecimento que for pró-ativo, mas também todo o setor, caso seja feito por mais estabelecimentos, aumento a demanda consumidora de produto relativamente novo e ainda em grande expansão. 3.1.8 Pesquisa de satisfação dos clientes A presente pesquisa teve por escopo analisar a satisfação dos clientes do Kimê temakeria em relação a seus produtos e serviços. “Como os clientes do Kimê o avaliam?”. Levantar os motivos de escolha, pelos clientes, da temakeria Verificar a percepção dos clientes em relação a: Qualidade dos produtos Variedade Preço Atendimento Conforto Luminosidade Decoração Música Identificar como os clientes tomaram conhecimento da temakeria A coleta de dados foi feita na própria temakeria. A amostra utilizada foi de 285 indivíduos. Os resultados abaixo fornecem informações em relação à aceitação da temakeria e do seu posicionamento no mercado. A primeira questão tem como objetivo verificar a percepção do cliente em relação ao atendimento. O atendimento recebeu uma média alta na avaliação. Em maioria o resultado foi excelente, como se observa na Tabela 1 a seguir. 51 Tabela 1 - Avaliação do Atendimento. Atendimento Intervalos de confiança Freq . Péssimo 4 Ruim 3 0,0% < 1,1 < 2,3% Médio 28 6,6% < 10,1 < 13,6% Bom 0,0% < 1,4 < 2,8% 89 26,6% < 32,1 < 37,6% Excelente 153 49,4% < 55,2 < 61,1% TOTAL OBS. 277 Média = 4,39 Desv io-padrão = 0,82 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados A Tabela 2 relata a opinião dos clientes em relação à qualidade dos produtos. Sem dúvida um ótimo resultado para a satisfação dos clientes com a qualidade dos produtos. Com uma média em 4,65 e um desvio padrão de apenas 0,55, não há dúvidas que a qualidade dos produtos é no mínimo boa, tendendo bem mais a ser excelente. Outro objetivo de verificação da percepção dos clientes teve êxito, dessa vez a percepção em relação a qualidade dos produtos. Tabela 2 - Avaliação da Qualidade dos Produtos. A qualidade dos produtos Intervalos de confiança Freq. Péssimo 0 - Ruim 1 0,0% < 0,4 < 1,1% Médio 7 0,7% < 2,5 < 4,4% 79 23,3% < 28,6 < 34,0% Excelente 189 63,0% < 68,5 < 74,0% TOTAL OBS. 276 Bom Média = 4,65 Desvio-padrão = 0,55 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. A seguir demonstra os resultados obtidos no tocante a variedade oferecida no cardápio. Novamente outro ótimo resultado para a empresa. Tabela 3 - Avaliação da variedade do cardápio. A variedade oferecida do cardápio Péssimo Intervalos de confiança Freq. 0 - Ruim 3 0,0% < 1,1 < 2,3% Médio 29 6,8% < 10,4 < 13,9% Bom 85 25,0% < 30,4 < 35,7% Excelente 163 52,4% < 58,2 < 64,0% TOTAL OBS. 280 Média = 4,46 Desvio-padrão = 0,72 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. 52 A próxima pergunta teve como objetivo avaliar a percepção da decoração pelo cliente. Embora tenha recebido algumas sugestões de melhoria, o desempenho desse indicador foi bom. Tabela 4 - Avaliação da Decoração. Decoração Intervalos de confiança Freq . Péssimo 0 Ruim - 7 0,7% < 2,5 < 4,3% 30 7,1% < 10,7 < 14,3% Bom 106 32,1% < 37,7 < 43,4% Excelente 138 43,3% < 49,1 < 55,0% TOTAL OBS. 281 Médio Média = 4,33 D esv io-padrão = 0,77 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. Seguindo o padrão já traçado, o item luminosidade (correspondente ao objetivo percepção do cliente quanto à luminosidade) obtém uma média boa e um desvio padrão bom, sustentando também a imagem do estabelecimento. Tabela 5 - Avaliação da Luminosidade. Intervalos de confiança Freq . Luminosidade Péssimo 1 Ruim 3 0,0% < 1,1 < 2,3% 21 4,4% < 7,5 < 10,5% Médio Bom 0,0% < 0,4 < 1,0% 89 26,2% < 31,7 < 37,1% Excelente 167 53,7% < 59,4 < 65,2% TOTAL OBS. 281 Média = 4,49 Desv io-padrão = 0,71 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. Em seguida, segue uma avaliação em relação à música no local. Os artistas e a sonorização tiveram boa aceitação. Tabela 6 - Avaliação da música. Música Intervalos de confiança Freq. Péssimo 1 0,0% < 0,4 < 1,1% Ruim 14 2,5% < 5,1 < 7,7% Médio 36 9,1% < 13,1 < 17,1% Bom 111 34,6% < 40,4 < 46,2% Excelente 113 35,3% < 41,1 < 46,9% TOTAL OBS. 275 Média = 4,17 D esvio-padrão = 0,87 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. 53 Outro objetivo da pesquisa foi a percepção ao ambiente físico que foi muito bem avaliado. Tabela 7 - Avaliação do conforto. Confort o Intervalos de confiança Freq. Péssimo 0 - Ruim 3 0,0% < 1,1 < 2,3% 18 3,5% < 6,4 < 9,3% Bom 114 34,8% < 40,6 < 46,3% Excelente 146 46,1% < 52,0 < 57,8% TOTAL OBS. 281 Médio Média = 4,43 D esvio-padrão = 0,66 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. A avaliação em relação ao preço foi o primeiro item da lista que não obteve a opção “Excelente” como a mais votada. Com alto desvio padrão e uma média razoável, é um dos itens que compõe os objetivos da pesquisa (percepção do cliente ao preço). Tabela 8 - Avaliação do preço. Preço Intervalos de confiança Freq. Péssimo 1 0,0% < 0,4 < 1,0% Ruim 10 1,4% < 3,6 < 5,7% Médio 57 15,6% < 20,4 < 25,1% 119 36,7% < 42,5 < 48,3% 93 27,7% < 33,2 < 38,7% Bom Excelente TOTAL OBS. 280 Média = 4,05 D esvio-padrão = 0,84 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. O próximo item avalia como os clientes conheceram o Kimê. É evidente que o estabelecimento conseguiu seus clientes maciçamente através do “boca a boca”. Isso pode representar um indicador super positivo. Há a chance de dado que uma considerável parcela de clientes tomou conhecimento através de outros clientes, isso pode querer dizer que os clientes que saem do restaurante estão falando muito bem dele para os amigos. O segundo e único relevante depois de “por indicação de amigos” é a opção “passei na frente”. Veja que as opções que mais trouxeram resultados, em termos de número de clientes, são métodos que possuem custo baixíssimo. 54 Tabela 9 - Como tomou conhecimento do Kimê. Tomar conhecimento do Kimê Passei na frente Intervalos de confiança Freq. 92 27,1% < 32,5 < 38,0% 166 52,9% < 58,7 < 64,4% Pelo site 3 0,0% < 1,1 < 2,3% Pelo orkut 3 0,0% < 1,1 < 2,3% Pelo flyer 6 0,5% < 2,1 < 3,8% Pelo e-mail 0 - 13 2,2% < 4,6 < 7,0% Por indicação de amigos Outro TOTAL OBS. 283 Fonte: Dados Primários/2011. Base: 285 entrevistados. A importância de ouvir o cliente pode ser um fator de permanência no mercado. Garantir a satisfação dos consumidores com a prestação de serviços com qualidade é básico para manter-se na concorrência; antecipar-se às necessidades e descobrir os desejos dos clientes, é fundamental. Verificou-se uma ótima aceitação da temakeria, que garante o marketing boca a boca, e na pesquisa apontou ser o maior fator de conhecimento do restaurante. A indicação de amigos e a boa reputação do local atraem novos consumidores e o retorno dos que já passaram por lá. Qualidade nos produtos foi identificada como ponto excelente atraindo os clientes e garantindo parte de sua satisfação. A variedade dos produtos também obteve boas pontuações e o atendimento mostrou-se satisfatório. O restaurante teve um ótimo resultado nos quesitos conforto, decoração e música. Por fim, deve-se destacar que os resultados desta pesquisa não devem ser generalizados nem tidos como definitivos. Porém, são satisfatórios, pois muitas das aferições são confiáveis devido ao comprometimento como: tamanho da amostra, confiabilidade das respostas, erro utilizado de apenas 5%, entre outros. 55 3.2 MODELO DE FRANQUIA DO KIMÊ TEMAKI LOUNGE A proposta de desenvolvimento do modelo de franquia para os negócios do Kimê, leva em consideração os fundamentos básicos já existentes das demais franquias realizadas no Brasil, bem como o seu arcabouço jurídico previsto na legislação em vigor. Os resultados apresentados no item 3.1 deste trabalho permitiram aos proprietários sinalizar como de grande importância promover um plano de expansão do negócio para ser aplicado em várias cidades do País. 3.2.1 Arquitetura do negócio O desenvolvimento do modelo de franquia para o Kimê leva em consideração a seguinte arquitetura de negócio: Figura 2. Organograma do modelo de franquia Kimê. Fonte: Dados primários elaborado pelo autor. 56 3.2.2 Fundamentos básicos do negócio Todo negócio a ser realizado no Brasil tem seu pressuposto básico no Artigo 421 – Modelos de Negócios Jurídicos do Código Civil Brasileiro. Atendido este dispositivo a empresa poderá optar por um sistema de franquia, o qual está amparado pelo artigo 3º da Lei nº 8.955, de 15 de dezembro de 1994 (DOU de 16-12-1994). Sua regulamentação está na Circular de Oferta de Franquia que fornece um conjunto de informações consideradas relevantes para o candidato tornar-se um franqueado, auxiliando-o, assim, em seu processo de avaliação do negócio e posterior tomada de decisão. O referido documento contém informações de caráter sigilosas no que diz respeito ao conjunto de variáveis econômicas e financeiras referentes ao negócio a ser realizado. Nesse sentido, o primeiro passo adotado no modelo de franquia da empresa Kimê Temaki Lounge é fornecer aos interessados a Circular de Oferta de Franquia, pelo menos 10 dias antes da assinatura do pré-contrato ou contrato, sem necessidade do pagamento de qualquer taxa ou valor monetário. 3.2.3 Documentos jurídicos, econômicos e financeiros a) Histórico resumido: O histórico da empresa segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1. b) Forma societária e razão social do franqueador e de todas as empresas a que esteja diretamente ligado: É uma micro empresa do tipo limitada. A razão social da empresa é CAMB Alimentício Ltda. Me, tendo como nome fantasia Kimê Temaki. 57 c) Balanços e demonstrações financeiras do franqueador relativas aos últimos 12 meses de exercício: 2010 Jun 10 Jul 10 Ago 10 Set 10 Out 10 Nov 10 Dez 10 FATURAMENTO BRUTO (R$) Kimê Temaki Lounge Taxa de Adm. Cartão FATURAMENTO LÍQUIDO 59.411,69 68.029,88 62.575,85 68.201,29 66.580,47 70.664,71 67.866,03 1.061,43 1.187,98 1.249,74 1.253,31 1.316,57 1.343,65 1.287,29 58.350,26 66.841,90 61.326,11 66.947,98 65.263,90 69.321,06 66.578,74 CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS Peixes & Frutos do Mar 14.659,82 16.170,10 14.787,74 17.715,32 15.805,37 15.162,66 16.217,62 Insumos Cozinha 3.875,62 5.440,23 6.144,29 4.806,85 2.819,77 4.067,91 4.680,31 Bebidas 6.606,34 6.113,29 6.834,14 6.397,53 4.928,85 4.761,08 4.761,12 Insumos Bar 964,73 1.332,20 1.241,42 1.627,75 1.093,70 1.339,29 697,54 Bomboniere e sorvetes 0,00 99,00 66,00 99,00 99,00 132,00 234,16 Embalagens e Outros Custos 54,42 676,21 472,51 663,70 464,96 381,46 328,97 TOTAL CPV 26.160,93 29.831,03 29.546,10 31.310,15 25.211,65 25.844,40 26.919,72 LUCRO BRUTO 32.189,33 37.010,87 31.780,01 35.637,83 40.052,25 43.476,66 39.659,02 DESPESAS Custo fixo/Instalações Físicas Recursos Humanos 7.133,06 7.103,43 7.140,02 7.505,47 7.706,07 7.829,09 8.610,20 12.951,47 14.498,55 14.236,50 13.155,40 13.574,80 15.364,90 18.195,30 Despesas Financeiras 1.744,58 2.171,75 2.944,84 3.087,88 2.765,13 3.527,09 4.420,72 Desepesas Operacionais 3.405,48 3.354,08 4.076,10 3.119,66 3.604,42 2.624,18 3.513,51 30,61 119,95 288,70 180,30 260,00 210,00 280,00 Marketing TOTAL DESPESAS LUCRO LÍQUIDA ORDINÁRIO 25.265,20 27.247,76 28.686,16 27.048,71 27.910,42 29.555,26 35.019,73 6.924,13 9.763,11 3.093,85 8.589,12 12.141,83 13.921,40 4.639,29 2.500,00 OUTRAS DESPESAS Pró-labore 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 Investimentos 1.645,00 1.342,00 942,00 348,00 1.013,00 1.256,00 248,00 TOTAL OUTRAS DESPESAS 4.145,00 3.842,00 3.442,00 2.848,00 3.513,00 3.756,00 2.748,00 LUCRO LÍQUIDO 2.779,13 5.921,11 348,15 5.741,12 8.628,83 10.165,40 1.891,29 Quadro 8 – Resultado financeiro dos últimos 7 meses de 2010. Fonte: Dados primários elaborados pelo autor. 58 2011 Jan 11 Fev 11 Mar 11 Abr 11 Mai 11 TOTAL Kimê Temaki Lounge 72.377,44 55.622,37 71.301,79 64.903,21 67.329,25 794.863,98 Taxa de Adm. Cartão 1.581,87 1.102,65 1.463,66 1.219,42 1.271,75 15.339,32 FATURAMENTO LÍQUIDO 70.795,57 54.519,72 69.838,13 63.683,79 66.057,50 779.524,66 Peixes & Frutos do Mar 15.327,98 11.243,60 14.061,65 13.196,38 12.207,89 176.556,13 Insumos Cozinha 3.651,44 3.492,64 3.807,57 3.298,56 2.831,30 48.916,49 FATURAMENTO BRUTO (R$) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS Bebidas 4.910,06 3.802,88 5.233,70 4.533,09 3.166,99 62.049,07 Insumos Bar 1.142,86 686,40 1.299,98 926,82 1.173,46 13.526,15 Bomboniere e sorvetes 129,57 375,48 295,39 1.730,15 144,17 3.403,92 Embalagens e Outros Custos 294,34 427,05 692,82 413,48 434,69 5.304,61 TOTAL CPV 25.456,25 20.028,05 25.391,11 24.098,48 19.958,50 309.756,37 LUCRO BRUTO 45.339,32 34.491,67 44.447,02 39.585,31 46.099,00 469.768,29 DESPESAS Custo fixo/Instalações Físicas 8.777,22 9.088,04 9.293,80 9.321,64 8.954,96 98.463,00 Recursos Humanos 14.050,58 11.305,50 13.458,33 12.958,47 14.072,92 167.822,72 Despesas Financeiras 5.056,47 4.058,22 5.440,37 4.711,89 5.033,45 44.962,39 Desepesas Operacionais 3.017,93 3.022,42 3.276,64 3.213,73 3.440,91 39.669,06 Marketing 2.164,00 2.294,00 2.164,00 2.112,20 2.208,00 12.311,76 TOTAL DESPESAS 33.066,20 29.768,18 33.633,14 32.317,93 33.710,24 363.228,93 LUCRO LÍQUIDA ORDINÁRIO 12.273,12 4.723,49 10.813,88 7.267,38 12.388,76 106.539,36 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 30.000,00 OUTRAS DESPESAS Pró-labore Investimentos 460,00 100,00 895,00 434,98 398,00 9.081,98 TOTAL OUTRAS DESPESAS 2.960,00 2.600,00 3.395,00 2.934,98 2.898,00 39.081,98 LUCRO LÍQUIDO 9.313,12 2.123,49 7.418,88 4.332,40 9.490,76 67.457,38 Quadro 9 – Resultado financeiro dos primeiros 5 meses de 2011 e total do último ano de exercício. Fonte: Dados primários elaborados pelo autor. d) Pendências judiciais que envolvam o franqueador, as empresas controladoras e titulares das marcas, patentes e direitos autorais relativos à operação: A empresa possui o registro da marca aprovado pelo INPI. Não possui nenhuma pendência judicial. e) Descrição detalhada negócio, da franquia e das atividades que serão desempenhadas pelo franqueado: O segmento a ser explorado pelo franqueado é o de alimentação, sendo os ramos de bar e restaurante. O tipo do negócio é culinária japonesa. O tipo de franquia escolhido é individual, no quesito modalidade de negócio; unitária, no quesito atuação geográfica; e franquia pura, no quesito remuneração. Esses são os tipos que melhor se encaixam ao modelo de franquia. 59 O franqueado terá, dentre outras determinadas no Contrato de Franquia, as seguintes atividades na operação da franquia: - Providenciar as instalações adequadas, mantendo-as em perfeito estado de conservação, segurança, higiene e estética; - Garantir o funcionamento da unidade franqueada nos horários acordados, com os devidos alvarás e autorizações legais, atendendo à legislação vigente; - Preservar a imagem da empresa Kimê Temaki, obedecendo ao estudo arquitetônico interno e externo da unidade franqueada fornecido pela franqueadora, bem como mantendo a qualidade no atendimento ao público; - Prospectar clientes e incentivar a venda; - Dedicar-se ao negócio na gestão e administração da unidade franqueada, estando atento à legislação da vigilância sanitária e órgãos governamentais; - Efetuar o controle da operação da unidade franqueada utilizando as ferramentas e instruções recomendadas; - Fornecer à franqueadora todas as informações solicitadas sobre a operação da unidade franqueada; - Cumprir fielmente os contratos efetuados com a franqueadora; - Cumprir fielmente os contratos efetuados com terceiros indicados pela franqueadora e/ou fornecedores homologados referente à compra de produtos ou serviços para utilização na unidade franqueada; - Administrar a unidade franqueada com qualidade e respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores; - Orientar e acompanhar seus funcionários, a fim de garantir o melhor atendimento aos clientes; - Avaliar os serviços prestados em sua unidade franqueada; - Divulgar e promover todos os serviços constantes no mix da unidade franqueada; - Avaliar o nível de satisfação do cliente; - Atender, avaliar e solucionar reclamações e recomendações; - Zelar pela marca Kimê Temaki; - Participar de reuniões com a franqueadora sempre que for convocado; - Participar dos treinamentos, reciclagens, workshops, convenções, bem como quaisquer outros eventos promovidos pela franqueadora; - Exigir a participação dos profissionais da unidade franqueada nos treinamentos e eventos, quando convocados pela franqueadora; 60 - Motivar a sua equipe de funcionários; - Utilizar a marca franqueada de acordo com as recomendações da franqueadora, sendo vedado o sub-licenciamento da marca franqueada, sem expressa autorização da franqueadora; - Filiar-se à Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes); - Manter confidencialidade dos segredos do negócio, know how dos processos do Kimê Temaki. f) Perfil do franqueado ideal (experiência, nível de escolaridade e outras características obrigatórias ou, ao menos, preferenciais, conforme critérios do franqueador): Idade: acima de 21 anos. Sexo: indiferente. Escolaridade: mínimo segundo completo. Experiência profissional: não é necessário ter experiência no ramo, mas é desejável que o candidato apresente alguma afinidade no trato com pessoas e com o público, além de demonstrar algum potencial para administrar recursos humanos e financeiros. Situação financeira: ter disponibilidade financeira para cobrir integralmente todo o investimento necessário para montagem de loja, estoque inicial, capital de giro, taxa de franquia, royalties e marketing. Empreendedores com as seguintes características: - Disposição para aproveitar as oportunidades relacionadas ao negócio; - Facilidade de comunicação e relacionamento; - Espírito de equipe; - Integridade e honestidade. g) Requisitos quanto ao envolvimento direto do franqueado na operação e na administração do negócio: O franqueado deverá possuir uma empresa jurídica e financeiramente independente da franqueadora, a qual assumirá as funções de empresa franqueada para operar a unidade através do Sistema de Franquia Kimê Temaki Lounge. O franqueado avaliado deverá, necessariamente, ser o sócio operador da unidade franqueada, ou seja, deverá participar diretamente da operação do negócio, (supervisão e controle das atividades realizadas e dos funcionários envolvidos na operação, obedecendo aos padrões estabelecidos). A empresa 61 franqueada poderá, logicamente, contar com outros sócios, porém, o candidato é que deverá ser o sócio operador da franquia. h) Descrição detalhada do investimento inicial necessário à implantação da franquia, taxas de filiação ou caução, e ainda valor e custos estimados das instalações, equipamentos e estoque inicial: Descrição detalhada do investimento inicial Faturamento Médio Mensal Retorno Capital para Instalação Taxa de Franquia R$ 70.000 30 a 36 meses R$ 100.000 a R$ 150.000 R$ 30.000 Capital de Giro R$ 20.000 a R$ 30.000 Investimento (taxa de franquia + capital para R$ 150.000 a R$ 210.000 instalação + capital de giro) Quadro 10: Descrição detalhada do investimento inicial Fonte: Dados primários elaborado pelo autor i) Informações precisas quanto a taxas periódicas (royalties, aluguéis, seguro etc.) e demais valores a serem pagos pelo franqueado ao franqueador, ou a terceiros por este indicados: O franqueado terá a obrigação de pagar ao franqueador, até o 10o dia útil do mês subseqüente, a quantia correspondente à 5% (cinco por cento) do faturamento bruto mensal anterior, a título de "royalties". Será um investimento que os franqueados farão para sustentar a operação da empresa franqueadora, visando a constante melhoria dos padrões, serviços e produtos da rede. O franqueado também terá a obrigação a pagar ao franqueador, até o 10o dia útil do mês subseqüente, a quantia correspondente à 1% (um por cento) do faturamento bruto mensal anterior, a título de "fundo de propaganda". O fundo de propaganda será usado para custear o posicionamento da marca junto aos diversos públicos envolvidos: franqueados e demais investidores, consumidores, órgãos de defesa do consumidor e formadores de opinião. 62 O franqueador compromete-se a utilizar a quantia arrecadada através dos royalties e do fundo de propaganda para o desenvolvimento de produtos, pesquisas, capacitação de pessoal, investimento na divulgação da marca em campanhas publicitárias, folhetos, entre outros. 3.2.4 Plano de negócios O planejamento e preparação são vistos pelo franqueador, como fatores que impulsionam uma organização ao sucesso. Para a obtenção de uma franquia do Kimê Temaki Lounge, se faz obrigatória a elaboração de um plano de negócio. Este deverá fornecer uma previsão de que rendimentos e gastos a empresa terá, análise do mercado potencial, estudo da concorrência, entre outros itens já citados no item 2.8. 3.2.5 Política de compras A política de compras segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1.4. 3.2.6 Cozinha e padrões de qualidade No sistema de franquia Kimê, o compromisso com a qualidade é fundamental para o crescimento da rede. Com um conceito inovador, o Kimê se diferencia das opções tradicionais de restaurante de comida japonesa, posicionando-se como modelo único e original. A arquitetura da loja privilegia o “sushi-man”, que centraliza grande parte das atenções. Os pratos são feitos com um toque de arte na hora de seu pedido para manter a qualidade e o frescor de seus ingredientes. Os cardápios são padronizados e gerenciados por uma comissão de qualidade, formada pelos “sushi-men” mestres da rede. A equipe de “sushimen” é formada pelo franqueador através de uma política estruturada de capacitação técnica e de gestão de loja. A ficha técnica, que contêm todos os produtos do cardápio padronizados, será repassada ao franqueado, fazendo-se obrigatório segui-lá. A cozinha e os padrões de qualidade devem obrigatoriamente atender as normas da vigilância sanitária. 63 3.2.7 Política de recrutamento A política de recrutamento segue os padrões descritos anteriormente, no item 3.1.5. 3.2.8 Assistência e Consultoria O Kimê Temaki Lounge compromete-se a fornecer plena assessoria ao franqueado no que diz respeito à gestão dos negócios como: controle de estoques, análise de mercado, sistema administrativo. Segue abaixo, um resumo detalhado do apoio fornecido: a) Assessoria na localização do ponto: com base em sua experiência e em pesquisas locais, o Kimê desenvolveu forte sensibilidade para identificação do ponto, tanto em relação ao mercado quanto ao imóvel ideal para abrigar seu tipo de operação. Após identificação da área geográfica, o ponto é avaliado em conjunto com o franqueado, buscando-se adequar as variáveis para o sucesso da operação. b) Assessoria no projeto arquitetônico: a marca Kimê desenvolveu padrões estéticos que se traduzem em ambientes agradáveis e de bom gosto. Conveniência, conforto, simplicidade, modernidade e adequação são elementos trabalhados em todos os seus projetos de lojas. Todo novo projeto é cuidadosamente acompanhado pelo Kimê, como garantia do alto padrão de sua identidade visual. O Kimê fornece um projeto padrão para que seja adaptado pelo arquiteto escolhido pelo franqueado. c) Consultoria de campo: visitas periódicas de profissionais especializados no nosso negócio, para orientações relacionadas a marketing local, gestão operacional, gestão financeira, recursos humanos, treinamento e desenvolvimento, benchmarking, concorrência, planejamento e controle. d) Marketing: além do marketing institucional da marca, a franquia conta com o desenvolvimento de materiais de divulgação padronizados para os esforços de marketing local da unidade. São desenvolvidos materiais para divulgação de campanhas, produtos e promoções, como por exemplo: panfleto folder, cartão de visita e anúncio de rádio. e) Software de gestão: a franquia contará com um software de gestão que permitirá fazer o controle total da unidade, tanto na frente de caixa como na retaguarda. Todo suporte será dado através de um help desk especializado, capaz de resolver problemas e executar atualizações do sistema. Os consultores de campo são aptos a aplicar os treinamentos e 64 instruções sobre a operação completa do sistema. O sistema utilizado entre franqueador e franqueado será integrado. O quadro 11 esquematiza uma arquitetura que garante centralização, integração e unicidade para a infra-estrutura sistêmica de gestão de uma rede de franquias. Quadro 11: Sistema de gestão centralizada de rede de franquias Fonte: CHERTO (2006) f) Manuais e Procedimentos: a franquia contará com diversos Manuais de Gestão do Negócio, com informações de Contabilidade, Recursos Humanos, Operações, Marketing, Vendas, entre outros. Haverá atualizações periódicas necessárias para alinhamento com o mercado. g) Treinamento & Desenvolvimento: o departamento de T & D será responsável pela atualização dos manuais e desenvolvimento de programas de treinamento voltado às franquias Kimê. As franquias serão convidadas a enviar colaboradores para os treinamentos periódicos, reciclagens, novas técnicas de vendas, entre outros, visando aprimoramento de colaboradores antigos e preparo de novos contratados. O treinamento inicial da franquia é organizado por esse departamento garantindo uma inauguração padronizada e organizada. Os consultores de campo também são frequentemente treinados para replicar todos os módulos de treinamento na própria loja e avaliar a performance da equipe. Assuntos relacionados a recrutamento e seleção, políticas de recursos humanos, cargos e salários também podem ser direcionados para esse departamento. 65 h) Implantação: o franqueado terá todo o suporte e acompanhamento necessário para implantação de sua unidade franqueada. Acompanhamento da obra, treinamento da equipe, aspectos burocráticos e legais, pedido inicial, fornecedores e todos os procedimentos necessários para garantir a abertura no prazo estipulado. 3.2.9 Modelo do contrato de franquia O contrato comercial constitui o instrumento jurídico que garante a abertura, a negociação e a continuidade do negócio de franquia e dos demais negócios. O modelo do contrato de franquia do Kimê Temaki Lounge encontra-se em anexo no final do trabalho. 66 CAPÍTULO 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS O desenvolvimento deste trabalho visou apresentar o modelo de franquia da empresa Kimê Temaki Lounge que atua no ramo de alimentação na cidade de Florianópolis, SC. Para melhor compreensão do tema em análise, foram apresentados os principais conceitos, os diferentes tipos, as principais vantagens e desvantagens, além de todo o aparato jurídico do sistema de franquia. Ficou evidente que o sistema de franquia no Brasil está em alta. Em média, a cada dia útil nasce uma rede de franquias no país. Nos últimos quatro anos, surgiram quase 1000 redes no país. O setor faturou no ano passado aproximadamente 76 bilhões de reais, e as perspectivas de crescimento são positivas. Muitos pequenos e médios empresários estão vendo nas franquias o modelo de expansão mais adequado a quem quer crescer aceleradamente. É curioso que tanta gente decida adotar o modelo de franquias justamente quando há tantos recursos disponíveis para financiar o crescimento das pequenas e médias empresas. Através do presente trabalho de pesquisa foram obtidas as respostas. O modelo de franquia permite aos empreendedores dividir a gestão com outros empresários. É uma decisão de investimento que pode requerer um desembolso econômico menor, contando-se com um sistema de gestão com apoio centralizado, um modelo de negócio já provado. Inicia-se com uma marca já conhecida e consolidada, e para o franqueador ocorre também fortalecimento da marca frente aos clientes. É necessário enfatizar que o sistema de franquias também requer cuidados. O desempenho do negócio depende da capacidade do franqueado em administrar a sua unidade, manter os custos baixos e ser capaz de aumentar as receitas. Para o franqueador as principais dificuldades estão relacionadas à manutenção dos padrões operacionais e à disciplina do franqueado. Para o franqueado destaca-se a pouca oportunidade de iniciativas individuais, e o custo com a marca e a metodologia. O sistema de franquia requer muita atenção nos detalhes em relação ao seu sistema jurídico. Quando se trata de formalização do contrato de franquia, o primeiro contato do futuro franqueado com a rede de franquia que pretende ingressar é através da Circular de Oferta de Franquia (COF), na qual devem estar presentes todos os elementos necessários à abertura e operação de uma unidade franqueada, bem como os moldes e padrões que regerão o seu funcionamento. É um documento complexo que requer muita atenção por parte de quem está no comando das redes de franquia. 67 O estudo de caso da empresa Kimê Temaki Lounge apresentou as principais características da empresa e evidenciou o porquê do sucesso da empresa. O modelo de franquia foi minucioso e destinou especial atenção aos documentos jurídicos, econômicos, aos padrões de qualidade e às políticas de compras, recrutamento e de assistência ao franqueado. Por fim, após o referente estudo, com base nas análises feitas, o modelo de franquia apresentado pode ser considerada um modelo de empreendimento com boas chances de sucesso, além ser uma boa opção de investimento. 68 REFERÊNCIAS ABRASEL. Guia Abrasel Santa Catarina. 19ªed. Florianópolis: Sebrae, 2009. BERNARD, Daniel Alberto. Franchising: avalie este investimento. São Paulo: Atlas, 1992. BLANCHARD, Kenneth H.; JOHNSON, Spencer. O gerente minuto. 30ªed. Rio de Janeiro: Record, 2009. BREALEY, Richard A. Fundamentos da administração financeira. 3ª ed. Rio de Janeiro: McGraw Irwin, 2002. BRITTO, Francisco; WEVER, Luiz. Empreendedores Brasileiros: Vivendo e aprendendo com grandes nomes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma apresentação didática. Rio de Janeiro: Elsevier, 1984. CARLZON, Jan. A hora da verdade. 5ªed. Rio de Janeiro: Sextante, 2005. CASTRO, Claudio de Moura. A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 1978. CHANDLER, Alfred D. Strategy and structure. EUA: MIT, 1962. CHERTO, Marcelo Raposo. Franchising: revolução no marketing. São Paulo: McGrawHill, 1988. CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio?. São Paulo: Makron Books, 1995. CRETELLA Neto, José. Manual Jurídico do franchising. São Paulo: Atlas, 2003. DEGEN, Ronald Jean; MELLO, Alvaro Augusto Araujo . O empreendedor : fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989 69 JAPAN FOUNDATION SÃO PAULO. São Paulo, a metrópole do sushi. Disponível em: < http://www.fjsp.org.br/guia/cap15_a4.htm>. Acesso em: 20 ago. 2010. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ªed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LEITE, Roberto Cintra. Franchising na criação de novos negócios. São Paulo: Atlas, 1991. LONGENECKER, Justin G. (et al.). Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Thomson Learning, 2007. MARICATO, Percival. Como montar e administrar bares e restaurante. 4ªed. São Paulo: Senac, 2002. MARICATO, Percival. Franquias: Bares, restaurantes, lanchonetes, fast-foods e similares. São Paulo: Senac, 2006. MARTINS, Eliseu; ASSAF NETO, Alexandre. Administração financeira: as finanças das empresas sob condições inflacionarias. São Paulo: Atlas, 1985 MCDONALD, M. H. B. Planos de Marketing – Como Preparar – Como Usar. Rio de Janeiro: Graf. JB, 1993. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008. OHMAE, Kenichi. The mind of strategist. EUA: McGraw-Hill, 1982. PEREIRA, Heitor José. Criando o próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995. PORTAL DO FRANCHISING. Evolução do setor de franquias. Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/>. Acesso em 23/05/11. PORTER, Michael E. Estrategia competitiva: tecnicas para analise de industrias e da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. 70 PRAHALAD, C.K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. 19ª. Rio de Janeiro: Campus, 2005. RESTAURANTES JAPONESES. Restaurantes japoneses no Brasil. Disponível em: <http://www.restaurantesjaponeses.com.br/>. Acesso em 01/11/09. REVISTA EXAME PME. A febre das franquias. São Paulo: Editora Abril, 2011. ROSA, Cláudio A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: Sebrae, 2007. SEBRAE (Org.). A presença das micro e pequenas empresas na economia brasileira. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/Principal/Conhecendo%20a%20MPE/>. Acesso em: 06 mai. 2011. SIMÃO Filho, Adalberto. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São Paulo: Atlas, 1993. 71 ANEXO – A Modelo do contrato de franquia: Pelo presente instrumento particular, de um lado, na qualidade de FRANQUEADOR: __________ empresa com sede nesta capital situada na Rua ____________ inscrita no C.G.C./MF sob no ___________ , neste ato representada por seu sócio-diretor __________ (nacionalidade), (estado civil), portador da Cédula de Identidade R.G. no ___________ e de outro lado na qualidade de FRANQUEADO (nome), __________ (nacionalidade), (estado civil), (profissão), portador da Cédula de Identidade R.G. no ___________ , residente e domiciliado à Rua __________ , (bairro), (cidade), (estado), que será automaticamente substituído neste contrato pela firma ou empresa que vier a constituir, tem entre si na melhor forma de direito, justo e acertado o presente CONTRATO PARTICULAR DE FRANQUIA EMPRESARIAL. Considerações preliminares: O FRANQUEADOR organizou-se para conceder e explorar a franquia __________ , com o seu conhecimento técnico, sua assistência técnica e exclusiva propriedade; O FRANQUEADOR é o único titular da marca __________ , bem como dos logotipos e tudo bem mais imprescindível à operação do produto vinculado a essa marca; O FRANQUEADOR manteve diversos entendimentos com o FRANQUEADO dando todas as informações sobre a franquia através da CIRCULAR DE OFERTA DE FRANQUIA, bem como das obrigações, métodos e conhecimentos dos limites da franquia, fornecendo também outros manuais, a serem observados pelo FRANQUEADO para que possa desenvolver seu objeto satisfatoriamente. As leis civil e comercial protegem o presente negócio jurídico e que as partes contratantes cumpriram todas as exigências legais e estatutárias necessárias à formalização do contrato, inclusive com registros nos órgãos competentes. Acordam o presente contrato de franquia empresarial, que se regerá pelas cláusulas e condições seguintes: CLÁUSULA PRIMEIRA: DO OBJETO 1. Este contrato tem por objeto a exploração, pelo FRANQUEADO, da marca comercial __________ de propriedade do FRANQUEADOR, conforme registro arquivado no I.N.P.I. sob no __________ de __________ , além da utilização de todo o sistema operacional e administrativo ("know-how") desenvolvido pelo FRANQUEADOR. 72 CLÁUSULA SEGUNDA: GARANTIA DO FRANQUEADO 2. O FRANQUEADO poderá operar através da marca __________ , com exclusividade em toda a cidade de __________ , exceto com autorização expressa do FRANQUEADOR. CLÁUSULA TERCEIRA: PRAZO CONTRATUAL 3.1. Este contrato é pelo prazo de 5 (cinco) anos a contar do dia __________ tendo seu término em __________ . 3.2. Em caso de interesse na renovação do presente contrato por novo período de 5 (cinco) anos, o FRANQUEADO deverá comunicar sua intenção com 90 (noventa) dias de antecedência ao término do prazo contratual. CLÁUSULA QUARTA: DOS DIREITOS DO FRANQUEADOR 4.1. Caberá exclusivamente ao FRANQUEADOR estipular a tabela de preços a ser praticada pelo FRANQUEADO em sua loja, não podendo este conceder descontos, fazer promoções ou liquidações sem prévia autorização por escrito do FRANQUEADOR. 4.2. O FRANQUEADO não poderá industrializar produtos com a marca __________ , ainda que idênticos aos produzidos pelo FRANQUEADOR. 4.3. O FRANQUEADO não poderá nomear representantes de vendas, para vender ou trocar mercadorias compradas do FRANQUEADOR, a que título for sem a prévia autorização do FRANQUEADOR. 4.4. Este contrato não cria vínculos empregatícios ou societários entre as partes, isentando o FRANQUEADOR de toda e qualquer responsabilidade com relação ao pagamento de encargos trabalhistas e previdenciários dos empregados do FRANQUEADO. 4.5. O FRANQUEADOR terá pleno e irrestrito direito de fiscalizar o estabelecimento comercial do FRANQUEADO, inclusive livros, contabilidade, estoques, empregados, inclusive decoração de vitrines, vendedores, limpeza e disposição das mercadorias nas prateleiras, ficando a seu critério qualquer modificação que deva ser efetuada pelo FRANQUEADO. CLÁUSULA QUINTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR 5.1. Em cumprimento dos objetivos do presente contrato o FRANQUEADOR fica obrigado a prestar durante a vigência do presente contrato, plena assessoria ao FRANQUEADO no que diz respeito à gestão dos negócios como: controle de estoques, análise de mercado, sistema administrativo decorrentes da atuação do FRANQUEADO no comércio objeto deste contrato. 5.2. O FRANQUEADOR compromete-se a fornecer todas as mercadorias existentes em sua 73 linha de produtos, em cores e tamanhos disponíveis, maximizando, assim, o ponto de venda e condições de comercialização de mercadorias do FRANQUEADO. 5.3. O FRANQUEADOR deverá entregar a mercadoria escolhida e pedida pelo FRANQUEADO conforme a seguir: 1o pedido: fica estabelecido que para o primeiro pedido a mercadoria deverá ser entregue 10 (dez) dias antes da data marcada para a inauguração sendo paga 30 (trinta) dias da data de entrega. 2o pedido: em diante: fica estabelecido um prazo de até 15 (quinze) dias da data do pedido para entrega da mercadoria sendo paga 30 (trinta) dias e 45 (quarenta e cinco) dias da data da entrega. CLÁUSULA SEXTA: DAS OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO 6.1. O FRANQUEADO deverá manter sua firma devidamente registrada nos órgãos competentes como: Junta Comercial do Estado, Prefeitura Municipal, Secretaria da Fazenda, Ministérios do Trabalho e da Previdência Social e demais exigidos em lei, ficando o FRANQUEADOR isento de responsabilidade por infração, a que título for, cometidos pelo FRANQUEADO. 6.2. Os produtos a serem comercializados pelo FRANQUEADO serão aqueles produtos produzidos, revendidos ou representados pelo FRANQUEADOR. 6.3. O FRANQUEADO não poderá comercializar dentro de seu ponto de venda qualquer mercadoria que não tenha sido comprada do FRANQUEADOR. 6.4. O FRANQUEADO somente poderá exercer o comércio de produtos com a marca __________ no varejo e, somente dentro de sua loja localizada à Rua __________ , exceto com autorização do FRANQUEADOR. 6.5. O FRANQUEADO deverá fazer o pedido de mercadorias em até, no máximo, 15 (quinze) dias a contar da entrega do mostruário pelo FRANQUEADOR, que não se responsabilizará pela entrega de mercadorias pedidas fora deste prazo. 6.6. O FRANQUEADO fica obrigado a seguir as promoções, liquidações e descontos promovidos pelo FRANQUEADOR nas épocas determinadas por este, alterando a Tabela de Preços para os novos valores. 6.7. Obriga-se o FRANQUEADO a manter sigilo quanto em relação ao conteúdo dos manuais ou de quaisquer outras informações que vier receber do FRANQUEADOR, ou que tomar conhecimento, em virtude da presente contratação, devendo no caso de término ou rescisão da mesma, ser efetuada inspeção e inventário sob supervisão do FRANQUEADOR, 74 ficando o FRANQUEADO, neste caso, obrigado a devolver imediatamente todo o material recebido. CLÁUSULA SÉTIMA: DA PUBLICIDADE 7. O FRANQUEADO obriga-se a pagar ao FRANQUEADOR, até o 10o dia útil do mês subseqüente, a quantia correspondente à 1% (um por cento) do faturamento bruto mensal anterior, a título de "fundo de propaganda". CLÁUSULA OITAVA: DA TRANSFERÊNCIA DO CONTRATO 8.1. Em caso de transferência deste contrato a terceiros por venda do estabelecimento comercial do FRANQUEADO, este deverá comunicar ao FRANQUEADOR sua intenção de venda com antecedência mínima de 90 (noventa) dias ficando, neste período, reservado ao FRANQUEADOR o direito de preferência na aquisição do estabelecimento em igualdade de condições com terceiros. 8.2. A transferência deste contrato a terceiros somente se dará com a devida anuência do FRANQUEADOR, que não se obriga a justificar eventual discordância. 8.3. Sendo aprovada a transferência da cláusula anterior o FRANQUEADO fica obrigado a pagar ao FRANQUEADOR, o equivalente a __________ pagos pelo FRANQUEADO em no máximo, 30 (trinta) dias a contar da transferência. CLÁUSULA NONA: PREÇO DA FRANQUIA 9.1. Pela Presente franquia, o FRANQUEADO pagará ao FRANQUEADOR, a importância de R$ 30.000,00 sob o título de Taxa Inicial até o dia da assinatura do presente contrato. 9.2. O FRANQUEADO obriga-se a pagar ao FRANQUEADOR, até o 10o dia útil do mês subseqüente, a quantia correspondente à 5% (cinco por cento) do faturamento bruto mensal anterior, a título de "royalties". CLÁUSULA DÉCIMA: DA RESCISÃO DO CONTRATO 10.1. O FRANQUEADOR poderá promover de pleno direito a rescisão do presente contrato nas seguintes hipóteses: a. Infração contratual; b. Desobediência grave que venha a prejudicar a imagem da franquia e de toda a sua rede; c. Dissolução amigável ou judicial ou falência do FRANQUEADO; d. No caso de reincidências de violações que possam ser consideradas graves ou que venham prejudicar a imagem da franquia, caberá a parte infratora o pagamento de multa equivalente a 3 (três) vezes o maior faturamento apurado pelo FRANQUEADO nos últimos 3 (três) meses 75 anteriores à infração, cabendo à parte inocente, além da multa descrita, compor perdas e danos em ação judicial competente. 10.2. No caso de atraso no pagamento das mensalidades que integram o preço da franquia, conforme cláusula __________ , será ainda devida uma multa moratória de 10% (dez por cento) do valor da obrigação para atrasos de até 10 (dez) dias, além de um acréscimo de __________ % (__________) ao dia por atrasos superiores à 10 (dez) dias no pagamento destas obrigações. CLÁUSULA DÉCIMA-PRIMEIRA: DO FORO 11. As partes elegem o Foro da Comarca da Capital do Estado de __________ para dirimir eventuais dúvidas ou litígios oriundos do presente contrato, renunciando a qualquer outro, mais privilegiado que possa ser. Local, dia, mês, ano. ____________________ ____________________ FRANQUEADOR FRANQUEADO 76 ANEXO – B Imagens do Kimê Temaki Lounge: 77 78 ANEXO – C Promoções e Marketing do Kimê Temaki Lounge:
