Estrutura Organizacional

Disciplina:OS&M
Prof Daciane de O. Silva
Assunto: ORGANIZAÇÃO
( Estrutura Organizacional)
AULA 6, 7
FONTE:
Capítulo 6- OLIVEIRA, Djalma
CONCEITO
DE
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• O agrupamento ordenado de recursos e
atividades visando alcançar os objetivos da
organização.
• Composta por recursos físicos (edificações,
equipamentos,
tecnologias
e
similares),
recursos humanos (cargos e funções) e
relações interpessoais.
Toda e qualquer organização possue dois tipos
de estrutura: a Estrutura Formal e a Estrutura
Informal.
CONCEITOS DE
ESTRUTURA FORMAL
• Conjunto
ordenado
de
responsabilidades,
autoridades, comunicação e decisão das unidades
organizacionais.
• O que deve
representado.
ser
formalmente
planejado
e
• A representação graficamente mais comum na
estrutura formal é o organograma (tipo de gráfico
universal capaz de transmitir de forma clara e
“abreviada” a estrutura organizacional). Vários são os
seus tipos.
ORGANOGRAMA SIMPLES
Presidência
Setor Financeiro
S. Comercial
S de RH
Coordenação de
Recrutamento,
Seleção, Admissão
e Demissão
Coordenação de
Treinamento
ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMA
Organograma comum...
Organograma, muito simples...
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA
ESTRUTRA FORMAL
• Deve ser delineada e assim permanecer.
• Está de acordo com os objetivos e estratégias da organização
(operacional; financeira; administrativa; mercadológica).
• Mudanças nas estruturas
organizacionais são meios
eficazes e comuns para a
melhoria do desempenho
institucional.
• Dinâmica e Flexível.
Componentes, condicionantes e níveis da estrutura organizacional
MONTAGEM DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL
1.1SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
1.COMPONENTES
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
1.3SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
CONDICIONANTES
NÍVEIS DE
INFLUÊNCIA
1.2 SISTEMA DE
AUTORIDADE
1.4 SISTEMA DE
DECISÕES
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
1.COMPONENTES
1.1Sistema de Responsabilidade
»
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma
pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros.
» Assumir uma obrigação e prestar contas a pessoa
que lhe atribuiu a responsabilidade.
» A quantidade de responsabilidade pela qual o
subordinado terá de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada.
Responsabilidade se delega ?
Resposta: Se delega a função, a autoridade, mas
não a responsabilidade.
Ex: Quando um funcionário erra ou não aprende
adequadamente
sua
função,
normalmente,
responsabiliza-se logo quem o ensinou, depois o
próprio profissional, seu nível escolar, a sociedade, o
mundo atual, a mídia, a novela das seis, a atual falta
de fé da humanidade, a internet, a degeneração dos
costumes e sei lá mais quantas outras "bruxas“. Mas,
o real responsável por esse fracasso é o gestor, nem
que seja na parte que lhe cabe: o planejamento do
treinamento.
1. 1 Sistema de Responsabilidade
Aspectos Básicos do Sistema de Responsabilidade
1) Departamentalização.
2) Linha e assessoria (interna ou externa).
• Linha: ação de comando; geralmente são atividades fins.
• Assessoria: aconselhamento as unidades de linha; ligadas a
atividades-meios da empresa;estudos e pareceres.
3) Atribuições das unidades organizacionais (divisão do trabalho):
deve haver equilibrio entre a divisão do trabalho na estrutura
organizacional para evitar conflitos e desmotivação.
Comumente, quanto mais baixo o nível hierarquico mais divisão e
especialização do trabalho.
Quais conflitos podem aparecer entre o
pessoal de Linha e de Assessoria?
Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal
de Linha e de Assessoria?
• Linha contra assessoria:
Ameaça de autoridade
Distante da realidade (prática)
Não assume a responsabilidade pela decisão
Consultar o assessor leva tempo
• Assessoria contra linha:
Pessoal de linha está envolvido com a rotina
e não tem tempo de pensar em melhorias
Linha só faz críticas a assessoria
Linha não tem visão de conjunto
Linha é resistente a qualquer mudança.
MONTAGEM DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
COMPONENTES
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
CONDICIONANTES
NÍVEIS DE
INFLUÊNCIA
SISTEMA DE
AUTORIDADE
SISTEMA DE
DECISÕES
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
Qual a diferença entre
responsabilidade e autoridade???
• Autoridade = direito de fazer ou tomar
decisões
• Responsabilidade: obrigação de fazer e/
ou tomar decisões.
1.COMPONENTES
1. 2 Sistema de Autoridade
•
•
•
•
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa;
É o direito de tomar decisões e dar ordens;
Requer obediência;
Direito de desempenhar o trabalho que foi designado;
1.COMPONENTES
1.2 Sistema de Autoridade
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
LIMITES DE
AUTORIDADE
MAIS ALTO
NÍVEL HIERÁRQUICO
MAIS BAIXO
QUAL A RELAÇÃO ENTRE AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE???
Geralmente
quanto
maior
a
responsabilidade maior a autoridade e o
salário!
1.COMPONENTES
1.2 Sistema de Autoridade
As vezes, se tem o direito de tomar decisões e dar ordens,
mas não quer fazê-las...
COMPONENTES
1.2 Sistema de Autoridade
Pode ser formal e informal:
• a formal representada e delegada pelo superior
hierárquico imediato;
• a informal é desenvolvida através de relações
informais.
Nas organizações a autoridade é
definida mais por grau de
instrução ou competências???
1.COMPONENTES
1.3 Sistema de Comunicações
• Comunicação é o processo em que a mensagem é
enviada pelo emissor através do canal e é entendida
pelo receptor;
• O sistema de comunicação é a rede em que fluem as
informações que permitem o funcionamento da estrutura
de forma integrada e eficaz
• Sistema de comunicação, também, pode ser formal ou
informal.
PARA PENSAR:
Como amortizar os efeitos negativos das comunicações
informais?
Que artifícios podem ser utilizados para aumentar a
comunicação informal?
Características individuais, que formam o modelo mental de cada
pessoa, interferem na codificação/decodificação desses
elementos, acarretando muitas vezes distorções individuais que
poderão ocasionar problemas no processo de comunicação.
Segundo Lago (2001), Pereira e Fonseca (1997) e Davenport
(1998), para amenizar essas distorções, devemos ter consciência
de que:
– existem diferenças entre o que queremos dizer e o que realmente
dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o
que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram;
entre o que lembram e retransmitem;
– as pessoas só escutam aquilo que querem e como querem, de
acordo com suas próprias experiências, paradigmas e préjulgamentos;
– existem informações que os indivíduos não percebem e não vêem;
informações que vêem, e não ligam; informações que vêem, e não
entendem ou não decodificam; informações que vêem e usam;
informações que procuram; informações que adivinham;
– nosso estado de espírito e humor pode afetar a maneira como
lidamos com a informação.
1. COMPONENTES
1.4 Sistema de Decisões
• Análise e o fluxo das decisões é determinante para estabelecer
a estrutura organizacional adequada;
• Sugere-se que a decisão deve ser tomada sempre no nível
mais baixo possível (mais perto da cena de ação).
• RESPONDAM (EM EQUIPES):
É possível não tomar decisão?
È possível impacialidade nas decisões
profissionais? (resposta slide seguinte)
Existem decisões perfeitas? (resposta slide seguinte)
È possível impacialidade nas decisões
profissionais? NÃO
INFLUÊNCIAS EXTERNAS:
•
•
•
•
Econômicas
Legais
Sociais
Institucionais (avaliação de desempenho; sistemas de
recompensas)
• Ambientais
• Temporais
• Mercado
INFLUÊNCIAS INTERNAS:
INFLUÊNCIAS INTERNAS
(SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES)
I – Percepção:
Segundo Piaget, cada pessoa dispõe de receptores
e redes de neurônios que formam seu sistema
nervoso e criam as representações mentais. Nesta
perspectiva, cada pessoa constrói sua própria
representação ou sua própria realidade.
Cada percepção de realidade é verdadeira apenas
para si mesmo e pode não ser para outrem...
Conhecemos o mundo através das nossas próprias
interpretações. A medida que o outro pensa diferente
tudo que acreditamos passa a ser apenas ilusão
perceptiva.
INFLUÊNCIAS INTERNAS
(SUBJETIVIDADE DAS DECISÕES)
II - Valores:
Valores (formação pessoal) afetam profundamente
o reconhecimento do problema a ser resolvido.
Ex. O tomador de decisão pode estar motivado
por aspectos econômicos pessoais ou por
orientação política ou por sucesso pessoal.
III - Racionalidade limitada (Hebert Simon,1965)
Devido aos limites da própria inteligência, do tempo e
dos recursos financeiros envolvidos torna-se
impossível a completa coleta de informações,
avaliação dos dados, análise das alternativas e
mensuração dos resultados.
CONCLUSÃO:
Escolhe-se partindo de percepções, experiências
anteriores,
pressuposições
ou
premissas
pessoais que tem alto grau de subjetividade.
Assim, por mais que se tente, não existe completa
imparcialidade
nas
tomadas
de
decisão
profissionais.
Existem decisões perfeitas?
RESPOSTA: Não existem decisões perfeitas nem ótimas.
• Bretas Pereira e Fonseca, 1997 - Não existem decisões
perfeitas- sempre há alternativas não analisadas e ao optar por
uma alternativa, temos que renunciar a outras, o que gera
sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é
eficaz.
Existe decisão satisfatória. Que é a melhor solução
encontrada naquela circunstância ou naquela análise?
• Hebert A Simon, 1976 -Assim, os administradores se
satisfazem com a primeira decisão satisfatória (atenda aos
objetivos da instituição) ao invés de maximizar ou continuar
procurando a decisão ótima
Ex.: Escolha da faculdade onde estudar.
Escolha de onde alocar mais uma fábrica.
1.COMPONENTES
1.4 Sistema de Decisões
COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISÃO?
I - Atentar aos objetivos da organização
Para se ter uma decisão satisfatória deve-se ter claro os objetivos
organizacionais.
II - Estabelecer prioridades:
Todos os dias os administradores encontram muitos problemas
e tarefas. Algumas vezes, o simples tamanho da carga de
trabalho é avassalador. Para evitar ser soterrado por ela, o
administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar
seu tempo de acordo com as mesmas. Alguns administradores
revêem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de
uma vez no dia. (Adaptação de Administração do Tempo)
COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA
DECISÃO
III - Usar analogias- relações de semelhança de uma
coisa com a outra.
IV - Buscar soluções que contrariem suas opiniões e
as avaliem
V - Obter o maior número possível de informações
relevantes.
VI - Pense no global e não somente no detalhe.
VII – Criatividade (slide a seguir)
CRIATIVIDADE PODE SER...
• Criatividade nem sempre tem relação com modificar o mundo. Pode
ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negócios que
tragam retorno, ou seja, adicionar valor.
• Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades.
• Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um
limiar mínimo de inteligência. Contudo, a partir deste ponto o
persistência, energia (trabalho duro) e características como atitude,
motivação e múltiplos interesse são mais importantes que a
inteligência propriamente dita.
• Segundo KNOWLTON(1989), criatividade não é uma opção nem
uma característica de alguns privilegiadas, é uma questão de
sobrevivência
MONTAGEM DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
1. COMPONENTES
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
2. CONDICIONANTES
NÍVEIS DE
INFLUÊNCIA
SISTEMA DE
AUTORIDADE
SISTEMA DE
DECISÕES
2.1 OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
2.2 AMBIENTE
2.3 TECNOLOGIA
2.4 RECURSOS
HUMANOS
CONDICIONANTES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS,E
ESTRATÉGIAS
Quando os objetivos e estratégias são bem definidos e
claros, é mais fácil, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.
AMBIENTE
Relação entre o ambiente externo e a empresa, os
efeitos que este causa sobre a estrutura da empresa e
as mudanças que ocorrem neste ambiente.
TECNOLOGIA
Conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa, para que
seus objetivos possam ser alcançadas.
RECURSOS
HUMANOS
O comportamento e os conhecimentos das pessoas
que desempenham as funções que lhes são atribuídas.
MONTAGEM DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
COMPONENTES
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
CONDICIONANTES
NÍVEIS DE
INFLUÊNCIA
SISTEMA DE
AUTORIDADE
SISTEMA DE
DECISÕES
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
PIRÂMIDE EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
NÍVEL ESTRATÉGICO:
• Para se tomar decisões neste nível, se considera a
estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor
interação desta com o ambiente;
• O planejamento estratégico pode ser conceituado
como um processo gerencial que possibilita ao
executivo, estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa;
• Exemplo: a necessidade de criação de uma filial ou um
novo setor na empresa para melhorar a adequação de
um produto ao seu mercado.
Nem sempre a estratégia é
compreendida...
Nível Tático:
• O planejamento tático tem por finalidade, otimizar
determinada área de resultado não a empresa como
um todo;
• Considera determinado conjunto de aspectos
homogêneos da estrutura organizacional da empresa;
• Exemplo: a divisão de uma área industrial em duas
áreas ( produção e técnica ) para ter melhor
administração dos recursos da empresa.
Nível Operacional:
• Considera uma parte bem
organizacional da empresa;
específica
da
estrutura
• O planejamento operacional pode ser considerado como a
formalização das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas;
• O planejamento operacional cria condições
adequação dos trabalhos diários da empresa;
para
a
MONTAGEM DE UMA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
COMPONENTES
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
CONDICIONANTES
NÍVEIS DE
INFLUÊNCIA
SISTEMA DE
AUTORIDADE
SISTEMA DE
DECISÕES
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
TECNOLOGIA
RECURSOS
HUMANOS
Características necessárias a toda
estrutura organizacional:
• Ser flexivel
• Aberta a inovações
• Descentralizada no processo de
decisão (com menor poder
decisório na cúpula)
• Centralizada no processo de
controle.
No caso de uma fusão, como faremos com a
estrutura formal das organizações envolvidas?
Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. As
duas cadeias de supermercados irão controlar o
varejo alimentar na região Sudeste, sobretudo
em São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui
481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefour
possui 548 filiais. Somadas as duas redes chega
a mais de 2.000 lojas em todo País.
Fonte: Claudia Facchini, iG São Paulo | 28/06/2011
ETAPAS DE AVALIAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Levantamento:
Identificação da atual estrutura e dos problemas evidenciados.
Ferramentas: observação, entrevistas, questionários;etc
• Análise:
Análise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e
interligação entre estes dados.
• Avaliação:
Estabelecimento da situação atual da estrutura organizacional.
Alternativas de melhorias
Definição da melhor alternativa
O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ANÁLISE E APROVAÇÃO
PELA DIRETORIA
DA EMPRESA
PROCESSO
DE
IMPLANTAÇÃO
ANÁLISE E APROVAÇÃO
PELOS RESPONSÁVEIS
DAS VÁRIAS
UNIDADES
IMPLANTAÇÃO
EFETIVA
ACOMPANHAMENTO
NA IMPLANTAÇÃO OU ALTERAÇÃO NA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL RESISTÊNCIAS QUE PODEM
OCORRER..
NÃO ACEITAR
AQUILO QUE
INCOMODA
TENDÊNCIA A
SÓ PERCEBER
AQUILO QUE
CONVÉM
DEPENDÊNCIA
DE AÇÃO PARA
COM OUTRA
PESSOA
DESCONFIANÇA
RESISTÊNCIAS
RECEIO DE
PERDER
COISAS BOAS
ATUAIS
NECESSIDADE DE
REAGIR CONTRA
INSEGURANÇA PESSOAL
( POR DESCONHECIMENTO
OU FALTA DE CONTROLE )
• A Estrutura Formal deve adaptar-se
funcionário ou o funcionário à estrutura?
ao
O que pensam sobre esta quadrinha?
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE
ESTRUTURA FORMAL
Autores mais modernos da teoria administrativa criticam cada
vez mais o excesso de formalização das estruturas
organizacionais.
Burocratização,
estruturas
rígidas
e
autoritárias são temas altamente discutidos na atualidade. Mas
ainda levará algumas décadas pra encontramos uma
substituição a formalização das organizações.
(CURY,2000)
Por enquanto ainda:
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Toda e qualquer organização possue dois tipos de estrutura: a
Estrutura Formal e a Estrutura Informal.
Estrutura Formal:
• Pode
ser
formalmente
planejada
e
representada
(organograma).
• Conjunto
ordenado
de
responsabilidades,
autoridades,comunicação
e
decisão
das
unidades
organizacionais.
Estrutura informal:
• É a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida
ou requerida pela estrutura formal.
• Surge da interação social das pessoas.
• Alguns fatores favorecem ao surgimento e desenvolvimento da
estrutura informal: interesses comuns; interação da própria
estrutura formal;a flutuação do pessoal dentro da empresa;
disputas do poder
• Principais vantagens da estrutura informal:
a) Proporciona maior rapidez em certos processos.
b) Reduz distorções existentes na estrutura formal.
c) Estimula a criatividade na organização.
d) Complementa a estrutura formal.
• Principais desvantagens da estrutura informal:
a) Desconhecimento dos gestores.
b) Dificuldade de controle.
c) Possibilidade de atrito entre as pessoas.
d) Fortalecimento de resistências.
Nas organizações, o analista de O.S.M. deve examinar as
relações formais e informais procurando tirar o máximo de
proveito da atuação de cada um deles sem esquecer dos
aspectos comportamentais que podem gerar conflitos de
atuação.
O que pensam sobre o
tema Relacionamentos
amorosos nas
organizações???
CONSIDERAÇÕES SOBRE ESTRUTURA
INFORMAL
Qual o sonho de todo gestor?
QUAL A VERDADE MAIOR DENTRO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
ATIVIDADE 1
ESTUDO DE CASO:
Na situação de uma fusão, como faremos com a
estrutura formal das organizações envolvidas?
Pão de Açúcar e Carrefour já preparam fusão. As
duas cadeias de supermercados irão controlar o
varejo alimentar na região Sudeste, sobretudo
em São Paulo. O Grupo Pão de Açúcar possui
481 lojas no Sudeste, enquanto o Carrefour
possui 548 filiais. Somadas as duas redes chega
a mais de 2.000 lojas em todo País.
Fonte: Claudia Facchini, iG São Paulo | 28/06/2011
ATIVIDADE 2
Responsabilidade se delega?
Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de
Assessoria?
Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisão do
trabalho?
Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovação
em qual das modalidades a divisão do trabalho(especialização) é
mais coerente (vantajosa) para a organização?
Como amortizar os efeitos negativos das comunicações informais?
Que artifícios podem ser utilizados para aumentar o diminuir
comunicação informal?
•
É possível não tomar decisão?
a
PARA PENSAR:
Que vantagens e desvantagens pode se obter com a
divisão do trabalho?
A divisão do trabalho (especialização) é mais coerente
(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as
atividades de inovação?
BIBLIOGRAFIA
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de.
Sistemas, organização & métodos: uma
abordagem gerencial. 18 ed. São Paulo: Atlas,
2009. PG 63-97
Bibliografia complementar:
• LAGO, A. P. Comunicação: uma perspectiva abrangente.
Disponível em:< http://www.rh.matrix.com.br/cgirh/bamco/db.pl>. Acesso em: 15 mar. 2001.
•
• PEREIRA, M. J. L. B.; FONSECA, J. G. M. Faces da
decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da
decisão.-São Paulo : Makron Books, 1997.
• DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a
tecnologia não basta para o sucesso na era da
informação. São Paulo : Futura, 1998.