É crescente a percepção que estratégias bem formuladas e

0
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração
Pública
ALINY KNIPPELBERG BERNARDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
IMPORTÂNCIA PARA A EFICIÊNCIA NOS HOSPITAIS
MARINGÁ
2011
1
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração
Pública
ALINY KNIPPELBERG BERNARDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
IMPORTÂNCIA PARA A EFICIÊNCIA NOS HOSPITAIS
Trabalho de Conclusão de Curso do Programa Nacional
de Formação em Administração Pública, apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
especialista em Gestão Pública, do Departamento de
Administração da Universidade Estadual de Maringá.
Orientador: Profª. Edna Mitiko Ota.
2
Especialização em Gestão Pública
Programa Nacional de Formação em Administração
Pública
ALINY KNIPPELBERG BERNARDES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
IMPORTÂNCIA PARA A EFICIÊNCIA NOS HOSPITAIS
Trabalho de Conclusão de Curso do Programa Nacional
de Formação em Administração Pública, apresentado
como requisito parcial para obtenção do título de
especialista em Gestão Pública, do Departamento de
Administração da Universidade Estadual de Maringá, sob
apreciação da seguinte banca examinadora:
Aprovado em ___/___/2011
________________________________________________
Professora Edna Mitiko Ota, Me. (orientadora)
_______________________________________________
Professora Katia Abbas, Dra.
__________________________________________________
Professora Keiko Shinzaki, Me.
3
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................... 04
ABSTRAT ................................................................................................................. 04
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 05
2 GESTÃO HOSPITALAR ....................................................................................... 08
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................... 11
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................... 12
3.2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO
HOSPITALAR ................................................................................................... 17
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 20
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 22
4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
IMPORTÂNCIA PARA A EFICIÊNCIA NOS HOSPITAIS
Aliny Knippelberg Bernardes1
RESUMO
A sociedade é protagonista e testemunha de inúmeras mudanças, com a
consolidação do capitalismo e o crescimento da sociedade de consumo, as
organizações buscam adaptar-se a um novo cenário competitivo. As inovações
tecnológicas e as transformações sociais dominam a sociedade atual. Com a
competitividade no mercado, as organizações estão tendo que se atualizarem,
principalmente aquelas que possuem como principal produto os seus serviços como
é o caso dos hospitais. Nesse contexto, o presente estudo tem como objetivo
apresentar a importância do planejamento estratégico para a otimização dos
resultados dos hospitais. Para atingir os objetivos propostos, utiliza-se como
ferramenta de estudo a pesquisa bibliográfica. O estudo evidencia que em um
contexto como o atual, turbulento e com elevada concorrência é inconcebível
administrar uma organização sem um planejamento formalizado. Para que uma
empresa possa atender, satisfazendo e mantendo seus clientes, deve administrar
com eficiência seus recursos, direcionando-os em busca dos seus objetivos de
mercado. Deve também estar atenta a cada oportunidade que se apresente, a par
das atuais e novas necessidades dos seus atuais e futuros consumidores. Verificase que a profissionalização da administração hospitalar é um instrumento
imprescindível para a adequação dos serviços de saúde às necessidades da
sociedade brasileira, pois se constata que há um corpo de conhecimento formal
capaz de possibilitar um melhor entendimento desses serviços, e de facilitar a
compreensão e a solução de vários dos problemas complexos da organização
hospitalar.
Palavras-chave: Planejamento. Hospital. Eficiência.
ABSTRAT
The society is the protagonist and witness of many changes, with the consolidation of
capitalism and the growth of consumer society, organizations seek to adapt to a new
competitive landscape. Technological innovations and social changes dominate
today's society. With the market competition, organizations are having to keep up,
especially those that have as their main product services such as hospitals. In this
context, this study aims to present the importance of strategic planning to optimize
the results of the hospitals. To achieve the proposed objectives, it is used as a tool to
study literature. The study shows that in a context like the current, turbulent and
1
Graduada em Administração com Ênfase em Comércio Exterior, pela Faculdade Integrado de Campo Mourão,
em 2009. E-mail: [email protected].
5
highly competitive it is inconceivable to run an organization without a formal plan. For
a company to meet, satisfying and retaining customers, it must effectively manage its
resources, directing them in pursuit of their target markets. It should also be alert to
every opportunity that presents itself, along with the current and changing needs of
its current and future consumers. It appears that the professionalization of the
hospital is an essential tool for the adequacy of health services to the needs of
Brazilian society, as it turns out that there is a formal body of knowledge that may
allow a better understanding of these services, and facilitate understanding and solve
many complex problems of the hospital organization.
Keywords: Planning. Hospital. Efficiency.
1 INTRODUÇÃO
A constante evolução da economia mundial tem sido causa de um conjunto
de transformações econômicas, tecnológicas e sociais, em um ritmo intenso de
mudanças, com conseqüências inevitáveis para qualquer tipo de organização. A
administração sempre desempenhou um papel fundamental na vida de todos desde
o gerenciamento de um pequeno orçamento familiar à complexa administração de
empresas transnacionais. As grandes obras e as grandes conquistas da
humanidade são resultado de extraordinários esforços humanos com destaque para
o uso de princípios ou formas de administração. “A administração é imprescindível
para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações sem administração, as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer.” (CHIAVENATO, 2000,
p.02).
Os tempos mudam e as organizações sociais também mudam. Vive-se
atualmente em uma sociedade organizacional. Depende-se da ação organizada de
um grupo de pessoas para fazer funcionar as organizações sociais. Os dirigentes
empresariais vêem-se ante a necessidade de adaptarem as empresas às novas
condições impostas pelas alterações da economia, revendo e reformulando suas
estratégias para adquirir flexibilidade e ampliar suas chances de respostas às
constantes mudanças do ambiente. Cobra (1992) salienta que o papel da moderna
administração consiste na busca permanente de processos que otimizem a relação
produto-mercado, ou seja, com produtos de qualidade, apoiados em uma
organização de qualidade dirigida para a melhoria de qualidade.
Segundo Vasconcelos Filho (1985), visando adequar-se ao ambiente
6
turbulento que se impõe, surge a necessidade de administrar estrategicamente a
organização, que consiste em permear, em todos os níveis de organização, a
consciência de que a empresa deve viver em função de um pensamento maior,
estratégico, e não em função de negócios isolados, de oportunidades. Apresenta-se
assim o planejamento estratégico que conforme Oliveira (2008), consiste em um
processo gerencial que permite estabelecer o direcionamento a ser seguido pela
organização, com o objetivo de se obter otimização na relação entre a empresa e
seu ambiente, sendo o processo que instrumentaliza a resposta que a organização
precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. A
essência do planejamento estratégico é produzir as estratégias necessárias para
permitir à organização se desenvolverem em um ambiente ágil e competitivo.
Diante da importância evidenciada, o presente estudo tem como objetivo
apresentar a importância do planejamento estratégico para a otimização dos
resultados dos hospitais.
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as
organizações bem sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados
em contínua mudança. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre
exatamente esta função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus
objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o
crescimento e sua missão organizacional. Assim, “o planejamento está se tornando
um processo contínuo, para responder a condições de mercado que mudam em
grande velocidade.” (KOTLER, 2000, p. 116). O planejamento é a ferramenta que
ajuda a empresa a conhecer o mercado que pretende atingir e estabelecer as
estratégias que vão ser adotadas para conquistar o cliente. Ele é usado e atualizado
regularmente pela empresa de acordo com as mudanças constantes do mercado.
Diante da complexidade do mercado, nota-se que a maioria das grandes
organizações que trabalham com saúde seja clínicas e hospitais estão incorporando
e implementando o processo de planejamento estratégico em suas organizações.
Evidencia-se que a gestão hospitalar consiste na qualidade na prestação de serviços
em saúde tendo como foco central o paciente, sendo seu gerenciamento bastante
complexo. Assim, para gestão hospitalar funcionar de maneira eficiente e eficaz fazse necessário às organizações de saúde utilizar o planejamento estratégico como
eixo norteador de seus processos financeiros, de recursos humanos, produção e
marketing.
7
Santos (2011) relata que no Brasil, o Sistema Único de Saúde – SUS
preconiza a saúde como direito de cidadania baseando-se dentre outros, nos
princípios da universalidade, da equidade, da integralidade, da descentralização e
da participação da comunidade. Pelo principio da universalidade, a saúde é um
direito de todos, sendo responsabilidade do Estado prover atenção à saúde a toda a
população brasileira. As necessidades de saúde das pessoas ou de grupos devem
ser levadas em consideração, em suas especificidades, mesmo que não sejam
iguais às da maioria. O princípio da equidade prevê que todos devem ter igualdade
nas oportunidades de usar o sistema de saúde, sendo respeitadas as diferentes
necessidades de saúde dos cidadãos.
Santos (2011) analisa que para funcionar as organizações de saúde precisam
de um planejamento a fim de atingir seus objetivos e metas. Para planejar o
administrador de determinada organização precisa ter bem definido os objetivos
organizacionais para somente assim conseguir direcionar as ações necessárias para
desenvolvimento organizacional. Faz-se necessário também trabalhar os pontos
fortes e fracos da organização e conseqüentemente a motivação da equipe de
trabalho também tem papel importante neste processo organizacional para
conseguir chegar aos objetivos comuns da organização.
Para atender os objetivos propostos, realiza-se metodologia específica.
Metodologia consiste em um instrumento que possibilita investigar qualquer área de
conhecimento na busca de um objetivo e que, segundo Gil (1999, p.27), “o processo
é bastante complexo, existe uma diversidade de métodos, que são determinados
pelo tipo de objeto a investigar e pela classe de proposições a descobrir”,
referendamos o presente estudo numa literatura pertinente que nos ajudou a
planificação o trabalho, representando ainda, uma fonte indispensável de
informações, que orientou as indagações.
Quanto aos procedimentos, a pesquisa é bibliográfica e documental porque
esse tipo de pesquisa constitui parte da pesquisa descritiva e objetiva recolher
informações e conhecimentos prévios a respeito de um problema para o qual se
procura resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar. É ainda
documental, pois, visa “selecionar, tratar e interpretar a informação bruta, buscando
extrair dela algum sentido e introduzir-lhe algum valor” (BEUREN, 2004, p.81).
De acordo com Marconi e Lakatos (2007), a pesquisa bibliográfica consiste
em um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de
8
importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados
com o tema.
Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa. Richardson apud
Beuren (2004, p. 91) explica:
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a
complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos
sociais. (...) podem contribuir no processo de mudança de determinado
grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das
particularidades do comportamento dos indivíduos.
De acordo com Beuren (2004, p.128), os instrumentos de pesquisa a serem
utilizados dependem “dos objetivos que o investigador pretende alcançar e do
universo a ser pesquisado”. Dentre as inúmeras formas de obtenção de dados para
subsidiar os propósitos da pesquisa e levando-se em consideração seu objetivo e
universo, optou-se pelos métodos de pesquisa documental de fontes secundárias.
Beuren (2004) salienta a importância do método de coleta de dados: a
pesquisa em documentos escritos. A autora explica que há dois tipos de fontes de
pesquisa documental: as primárias e as secundárias. No caso da pesquisa
realizada, foram utilizadas as fontes secundárias, ou seja, as contribuições já
publicadas sobre o tema estudado foram colhidos os dados necessários em livros,
revistas, e artigos relacionados ao tema.
2 GESTÃO HOSPITALAR
A administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
humanos. Toda e qualquer organização necessita de uma prática administrativa que
oriente na busca de seus objetivos. O termo administração vem do latim ad (direção)
e minister (subordinação). Em relação ao conceito, Stoner e Freeman (1999)
expressam que a Administração consiste no processo de planejar, organizar, liderar
e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos
disponíveis da organização para alcançar objetivos estabelecidos.
De maneira semelhante Chiavenato (2000) relata que a Administração é o
processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcançar objetivos, enfatizando que a tarefa básica da Administração consiste em
9
fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz. Na concepção
dos dois autores evidencia-se a importância das pessoas no ato de administrar.
A busca da eficácia organizacional requer uma condução racional das
atividades em uma organização, ou seja, atividades empresariais devem ser
planejadas, organizadas, dirigidas e controladas. “A administração é imprescindível
para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações sem administração, as
organizações jamais teriam condições de existir e crescer.” (CHIAVENATO, 2000,
p.02).
No
enfoque
das
instituições
públicas
a
administração
também
é
imprescindível para a otimização dos resultados. A qualidade tem sido considerada
como um elemento diferenciador no processo de atendimento das expectativas de
clientes e usuários dos serviços de saúde. Toda instituição hospitalar, dada a sua
missão essencial em favor do ser humano, deve preocupar-se com a melhoria
permanente da qualidade de sua gestão e assistência de tal forma que consiga uma
integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica,
assistencial e, se for o caso, das áreas de docência e pesquisa. Tudo isso deve ter
como razão última a adequada atenção ao paciente.
Assim, Beltram e Camelo (2011) salientam que a gestão hospitalar visa o
trabalho de gestores atualizados para administrar a área da saúde, desenvolvendo
trabalhos de níveis analíticos e sistêmicos na administração dos hospitais,
policlínicas e clínicas médicas através do planejamento integrado dos diferentes
serviços, e ainda, com o uso das tecnologias adequadas.
A administração hospitalar possui algumas particularidades. Seixas e Melo
(2011) expõe que os hospitais e clínicas são instituições com estrutura pública ou
particular com finalidade também de ensino e pesquisa, sendo um lugar de contraste
emocional, de nascimento, alívio ou norte; os serviços são pessoais, porque não
existe a enfermidade, existe o enfermo; a autoridade médica é maior que a
administrativa; o pessoal que trabalha é heterogêneo e de nível universitário; nunca
se encerra o serviço, deve-se contar com pessoal para trabalhar 24 horas; é de
difícil medição e interpretação, pois não dá para medir quanta saúde se tem obtido,
mede-se quantas cirurgias e quantas consultas; e muitas unidades trabalham
provocando déficit econômico, mas não podem ser desativadas.
Mintzberg (1995) apud Roeder (2011) relata que estrutura da organização
apresenta-se dividida em cinco partes, sendo:
10
a) Núcleo Operacional, que engloba aqueles participantes que perfazem o
trabalho básico relacionado diretamente com a produção de bens ou
prestações de serviços;
b) Cúpula Estratégica, que é encarregada de assegurar que a organização
cumpra sua missão de maneira mais eficaz, e também de satisfazer as
exigências daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre
a organização;
c) Linha Intermediária, que é a ligação da cúpula estratégica ao núcleo
operacional, formada pela cadeia de gerentes com autoridade formal;
d) Tecnoestrutura, que são analistas incumbidos de padronizar a organização,
prestando serviços à organização atuando sobre as tarefas dos outros,
ficando fora do fluxo de trabalho operacional; e
e) Assessoria de Apoio, que são as unidades especializadas, que foram
criadas com o fim de dar apoio fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Seguindo esse modelo, encontra-se a estrutura apresentada pelos hospitais:
a) Núcleo operacional: Corpo médico, serviços médicos terceirizados,
enfermagem, atendentes de enfermagem;
b) Cúpula Estratégica: Provedoria, diretoria, conselhos administrativos e
fiscais, presidência, representantes da comunidade;
c) Linha Intermediária: Gerente (administrador hospitalar), chefias médicas,
chefias de enfermagem, farmacêutico, chefias em geral;
d) Tecnoestrutura: Contador, Informática, departamento de estatística, setor
de controle da qualidade, planejamento estratégico, pesquisa operacional;
e) Assessoria de Apoio: Recursos humanos, assessoria jurídica, restaurante,
relações
públicas,
serviços
terceirizados,
portaria,
lavanderia,
administração, transportes, faturamento, motoristas, caldeiras, cozinha,
farmácia, maqueiros.
Silva (2011) expõe que a profissionalização da gestão hospitalar representa
um instrumento imprescindível para a adequação dos serviços de saúde às
necessidades da sociedade, dado que é fácil constatar a existência de um corpo de
11
conhecimentos formais, capazes de possibilitar um melhor entendimento desses
serviços, e de facilitar a compreensão e a solução de vários dos complexos
problemas administrativos dos hospitais brasileiros.
Evidencia-se que a eficiência e eficácia nos processos de gestão e
assistência hospitalar devem estar direcionadas a serviço de uma atenção ao
paciente melhor e mais humanizada. Dessa melhoria na atenção fazem parte o
respeito e valorização ao paciente, a humanização do atendimento e a adoção de
medidas que visem a atender às crescentes exigências e necessidades da
população, objetivos esses que têm sido perseguidos com persistência.
3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os administradores não enfrentam desafio maior que o da administração
estratégica. “A administração estratégica é desafiadora porque vai muito além de
estabelecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organização
para se aterem objetivos.” (WRIGHT, KROLL e PARNEL, 2000, p. 23).
Conduzir uma organização complexa em ambiente dinâmico e de mudanças
requer os melhores julgamentos. De acordo com Wright, Kroll e Parnel (2000), as
questões
de
administração
estratégica
são
invariavelmente
ambíguas
e
desestruturadas e o modo como a administração responde a elas determina se a
organização será bem-sucedida ou não.
É crescente a percepção que estratégias bem formuladas e adequadamente
implantadas constituem-se em fatores fundamentais para que as organizações
sejam bem sucedidas em seus propósitos, devido ao maior alinhamento interno em
torno dos seus objetivos globais, do posicionamento da organização em relação ao
seu ambiente de atuação e da manutenção da coerência ao longo do tempo
proporcionados.
Segundo Porter (1989), estratégia pode ser definida como ações ofensivas e
defensivas que uma empresa empreende para enfrentar com sucesso as forças
ambientais visando criar uma posição defensável em seu setor de atuação e, assim,
obter maior retorno sobre seus investimentos.
Mintzberg (2001) propôs cinco definições para o termo estratégia, que
refletem as formas como o termo é freqüentemente empregado no mundo
12
empresarial, sendo:
a) Estratégia como plano: estabelece que a estratégia é um plano, uma
direção, um guia ou um curso de ação para o futuro. É a definição que
inclui o planejamento deliberado com metas e objetivos claramente
definidos;
b) Estratégia como padrão: institui que a estratégia é um padrão, ou seja,
consistência em comportamento ao longo do tempo. Nem tudo aquilo que
é deliberadamente planejado é implementado. As estratégias emergentes
surgem e convertem-se em padrão de comportamento, o qual não era
exatamente o esperado;
c) Estratégia como posição: afirma que estratégia pode ser também uma
posição, isto é, a localização de determinados produtos em determinados
mercados. Refere-se à posição competitiva única e valorosa que uma
empresa pode ocupar dentro de seu setor de atuação;
d) Estratégia como perspectiva: relata que estratégia pode ser a maneira
fundamental de uma organização fazer as coisas. Neste sentido, a
estratégia reflete a filosofia e o modo de agir de uma empresa;
e) Estratégia como “blefe”: afirma que estratégia pode ser um truque, ou
seja, uma manobra específica para enganar um oponente ou concorrente.
Oliveira (1998) define estratégia como uma forma articulada de unir a ação,
os objetivos e os desafios de maneira que, juntos possam chegar ao resultado
almejado.
Complementando, Wright, Kroll e Parnel (2000, p. 24) conceituam estratégia
como “planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização”.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
De acordo com Kwasnicka (1988), entende-se por planejamento a atividade
de se definir um futuro desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este
futuro será alcançado. Trata-se essencialmente de um processo de tomada de
13
decisões, caracterizado por haver a existência de alternativas. A partir do conceito
de planejamento, chega-se ao planejamento estratégico.
O planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo
gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,
habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um
mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é
dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem os lucros e os crescimentos almejados. (KOTLER, 2000, p. 86)
Complementando o conceito, Oliveira (2008) define o planejamento estratégico como
uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização,
visando o melhor grau de interação com o ambiente, considerando a capacitação da
organização para esse processo de adequação.
O planejamento diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas
de ação e para sua execução, considerando as condições internas e externas à empresa e
sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar
para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
O planejamento estratégico começa quando a administração usa
informações sobre o ambiente externo e os pontos fortes e fracos da própria
empresa para desenvolver uma visão de longo prazo dos rumos que a
organização deve tomar – a missão. A partir daí, o processo de
planejamento avança para a especificação de como realizar essa missão.
Esse processo envolve a criação de uma declaração de missão, depois de
objetivos organizacionais, estratégias organizacionais e um plano de
portfólio organizacional que descreva as relações entre os vários produtos e
linhas de produtos. (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 87)
A partir do planejamento estratégico, são realizadas as seguintes ações:
1. analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no
ambiente externo;
2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;
3. estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;
4. formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de
negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar
os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e
ameaças do ambiente;
5. implementar as estratégias; e
6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os
objetivos gerais da organização sejam atingidos. (WRIGHT, KROLL e
PARNEL, 2000, p. 23)
O processo de planejamento estratégico envolve alguns conceitos, por meio
14
dos quais a empresa empreende uma pesquisa sobre o futuro e formula suas
estratégias. Esses conceitos serão definidos a seguir.
1. Visão da empresa
De acordo com Oliveira (2008), a visão consiste no conjunto de aspectos
intangíveis, mas que servirão de orientação para os dirigentes da empresa em suas
ações e decisões. É formado por sua filosofia, valores, postura ética, aspirações,
desejos e ideologia básica. A visão deve estar relacionada com “o que” a empresa
quer se tornar no futuro. Funciona como uma norteadora no decorrer dos anos. Por
ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico,
merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que
devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la
significativa.
2. Missão da empresa
Conforme Oliveira (2008), a missão é o propósito de existência da
organização ou sua razão de ser. No processo de planejamento estratégico isto é
feito formalmente, por meio da declaração de missão. “A missão responde às
perguntas: por que a organização existe? Qual é o seu propósito e qual ele deveria
ser?” (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 87). As empresas com um sentido definido
de sua missão são capazes de determinar quais atividades se encaixam em sua
orientação estratégica e quais não.
3. Análise externa
A análise externa verifica como as forças do ambiente externo poderão afetar
a empresa gerando oportunidades e ameaças a sua sobrevivência. Assim, o objetivo
da análise externa é propiciar as informações necessárias para possibilitar ao
administrador operar eficazmente, aproveitando as oportunidades e evitando as
ameaças oferecidas pelo ambiente.
As oportunidades, para Stoner e Freeman (1985), são situações ou elementos
que proporcionam à organização a possibilidade de ultrapassar seus objetivos e
15
metas, mas alertam que oportunidades perdidas podem significar ameaças para a
empresa. Assim como, aparentes ameaças podem se tornar oportunidades. “As
oportunidades podem incluir demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias
de produtos, ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas.” (CHURCHILL e
PETER, 2000, p. 92)
As ameaças consistem em desafios decorrentes de uma tendência ou
desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva da
empresa, a deterioração das vendas ou do lucro. “As ameaças podem incluir
concorrentes novos ou mais fortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou
uma mudança nos desejos e preferências dos clientes que os afaste dos produtos
da empresa.” (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 92)
No entanto, a definição do que é oportunidade ou ameaça varia de empresa
para empresa. Isso porque, organizações diferentes trabalham com recursos
diferentes e sua capacidade administrativa influencia na manipulação e na
transformação das oportunidades e das ameaças.
4. Análise interna
Considerando inicialmente o conceito, “o ambiente interno é o nível de
ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem
implicação imediata e específica na administração da organização.” (CERTO e
PETER, 1993, p. 47).
A análise interna tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos da
organização. De acordo com Wright, Kroll e Parnel (2000), os pontos fortes e fracos
de uma empresa constituem seus recursos. Dentre esses fatores incluem-se:
a) Recursos
humanos:
significa
as
experiências,
capacidades,
conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da
empresa;
b) Recursos organizacionais: são os sistemas e processos da empresa,
inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras,
materiais,
produção,
operações,
base
financeira,
pesquisa
e
desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de
controle;
16
c) Recursos físicos: resumem-se em suas instalações e equipamentos,
localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e
tecnologias.
5. Objetivos e metas
De acordo com Oliveira (2008) os objetivos e metas são geralmente
entendidos como alvos ou fins desejáveis para os quais as ações da empresa estão
direcionadas.
Uma declaração de missão formal permite a empresa desenvolver objetivos
organizacionais claros. Esses objetivos descrevem os resultados
pretendidos com a realização da missão, como o nível de lucro desejado
para a empresa, posição no mercado, reputação, responsabilidade social ou
nível de qualidade. (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 89)
Enquanto os objetivos são mais genéricos, as metas são vistas como a
quantificação dos objetivos, sendo mais precisas do que os objetivos quanto a
valores e datas.
6. Estratégias e planos
Oliveira (2008) salienta que estratégias são decisões e ações formuladas para
orientar os dirigentes sobre como atingir os objetivos e cumprir a missão da
organização. Os planos são conjuntos de metas, atividades, recursos a serem
utilizados e outras funções necessárias para implementar um determinado conjunto
de ações. As estratégias e os planos são apoiados por orçamentos e cronogramas.
Depois que os gerentes sabem para onde desejam ir, é preciso decidir
como chegar lá. As estratégias organizacionais envolvem planos centrados
em alcançar objetivos. Elas podem incluir quanto dinheiro deve ser alocado
para varias linhas de negócios ou quais atividades requerem um parceiro
com determinada competência. (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 91)
7. Implementação de estratégias
Segundo Oliveira (2008), a implementação de estratégias consiste em um
conjunto de atividades voltadas para as operações, envolvendo gerenciamento de
17
pessoas e processos de negócios, que converte a estratégia em ação.
3.2
IMPORTÂNCIA
DO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
NA
GESTÃO
HOSPITALAR
Beltam e Camelo (2011) refletem que o conceito de gestão apesar de ter
evoluído muito ao longo dos anos, existindo um relativo consenso de que este deva
incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir o atingimento
eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização de acordo com os
objetivos pré‐determinados. Assim, cabe à gestão otimizar o funcionamento dos
setores e departamentos da organização através da tomada de decisões racionais,
fundamentadas em dados e informações de suporte relevante e, por essa via,
contribuir para o seu crescimento e a satisfação de todos os envolvidos.
A consolidação do financiamento público e organização do setor em um
sistema nacional, Sistema Único de Saúde - SUS e uma ênfase maior na atenção
básica têm sido importantes melhorias. Contudo, persistem desafios significativos
relacionados à falta de eficiência administrativa e baixa qualidade dos serviços
prestados. Aumentar a eficiência e a efetividade na utilização de recursos de saúde
para conter a escalada de custos, talvez seja o maior desafio enfrentado pelo
sistema de saúde brasileiro.
Roeder
(2011)
analisa
que
a
gestão
orientada
por
objetivos
predeterminados, preconizados em planos formais e orçamentos financeiros é
importante para o rumo da instituição, principalmente no que se refere a rever
investimentos no longo prazo. Entretanto, segundo o autor, o administrador
hospitalar está sempre envolvido em consertos provisórios, proporcionados pelo não
planejamento e por falta de estratégia, muito comum nestas entidades que não se
preocupam com o amanhã. Evidencia-se que a estratégia básica operacional de um
hospital normalmente é montar uma estrutura assistencial e esperar que os clientes
comprem seus serviços, sendo essa estrutura baseada em uma demanda histórica,
de patologias que geralmente ocorrem. Não é feita uma previsão de qual é a real
necessidade da região em que o hospital está instalado. Quando a demanda é
grande, no hospital muitas vezes faltam leitos para internação.
18
Essa ausência de planejamento compromete a qualidade dos serviços
prestados e a própria sobrevivência da organização. Santos (2011) expõe que
muitas organizações de saúde não se desenvolvem, vivenciando problemas
administrativos devido à falta de elaboração do planejamento estratégico. Muitas
empresas pequenas não dão a devida importância a esse processo de gestão.
Beltram e Camelo (2011) destacam alguns requisitos básicos para o
planejamento hospitalar:
a) Definição epidemiológica que justifique tal projeto;
b) Estudo econômico de custos e recursos reais e potenciais;
c) Estudo geopolítico para a definição do local a ser implantado o projeto;
d) Condições ambientais do lugar pré‐selecionado;
e) Facilidades de serviços básicos.
Esses requisitos serão imprescindíveis e oportunos para um planejamento
eficiente, pois vislumbra necessidades reais que vão desde um planejamento da
estrutura física até o impacto das condições ambientais efeitos sócio‐econômicos.
Beltram e Camelo (2011) salientam que a elaboração de um planejamento
estratégico que vise à criação do futuro organizacional implica a construção efetiva
de algumas fases, como instrumentos úteis do processo e daquilo que desejam
atingir, devendo ser realizada construção da visão estratégica; determinação do
planejamento estratégico e operacional; e construção do futuro.
De acordo com Roeder (2011), o planejamento é a primeira função
administrativa do processo gerencial por ser aquela que serve de base às demais. É
a função que procura determinar estratégias, objetivos, metas, e antecipar
resultados, além de orientar os caminhos possíveis de serem seguidos e possibilitar
a escolha do curso de ação para que tais estratégias sejam atendidas e tais
objetivos alcançados. O planejamento é o modelo para a ação e dá mais
consistência ao desempenho empresarial, sendo um meio pelo qual se busca a
maior chance de acerto quando houver mudança.
Considerar que os hospitais públicos não devem ser administrados como
uma empresa privada é uma visão totalmente equivocada. Não se trata de confundir
gestão pública com lucro, mas sim administrar os recursos públicos da melhor
19
maneira possível em benefício do usuário do sistema de saúde. Silva (2011) analisa
que todos os hospitais têm que ser administrados como empresas, não somente
com a visão simples do lucro, mas também para ter sua viabilidade econômica e,
com isso, assegurar a sua sustentabilidade a partir do bom atendimento à
comunidade.
Borba (2006) salienta que o planejamento estratégico consiste no pensar e
repensar de uma organização, focando no seu futuro e analisando o ambiente
externo, sendo um processo que realmente mobiliza as pessoas e a organização
para construir o seu futuro. Assim, evidencia-se que:
O Hospital, por ser uma organização de alta responsabilidade social, e
também em virtude de sua complexidade organizacional e comportamental,
enquadra-se como organização potencial ao planejamento estratégico,
constituindo-se em organismo com excelente índice de probabilidade de
desenvolvimento, se empregado eficazmente esse instrumento. (ROEDER,
2011, p. 33)
Na concepção de Churchill e Peter (2000), o planejamento estratégico está
relacionado com objetivos maiores de longo prazo, com maneiras e ações para
alcançá-los e a alocação de recursos, afetando a empresa como um todo. Ao
realizar o planejamento estratégico, a empresa busca:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
c) Conhecer e aproveitar as oportunidades externas;
d) Conhecer e evitar as ameaças externas;
e) Ter efetivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas que devem ser
consideradas no processo; as situações almejadas pela empresa; os
caminhos a serem seguidos pela empresa; o quê, como, quando, por
quem, para quem, por que, onde, devem ser realizados os planos de
ação; e, por fim, como e onde os recursos serão alocados.
Complementando, Churchill e Peter (2000) analisam que o planejamento
estratégico consiste em um processo dinâmico de ações, feedback e reações
devendo incluir movimentos proativos e reativos.
Roeder (2011) relata que o planejamento estratégico consiste no desejo das
empresas, inclusive as hospitalares, de crescerem e se desenvolverem física e
20
economicamente, no sentido de processo evolutivo positivo contínuo. A sua adoção
requer uma mudança significativa na filosofia e na prática gerencial, principalmente
no estilo gerencial e no comportamento organizacional. O Hospital, por ser uma
organização de alta responsabilidade social, e também em virtude de sua
complexidade organizacional e comportamental, enquadra-se como organização
potencial ao planejamento estratégico, constituindo-se em organismo com excelente
índice de probabilidade de desenvolvimento, se empregado eficazmente esse
instrumento.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente a velocidade das informações e o aperfeiçoamento das técnicas e
atividades empresariais favoreceram um ambiente competitivo mais acirrado,
exigindo dos profissionais envolvidos maior comprometimento, inovação e ética. O
hospital
sendo
parte
integrante
desse
ambiente
empresarial
deverá
necessariamente considerar os aspectos tecnológicos, físicos, estruturais e,
principalmente, o aspecto humano como hospitalidade e qualidade no atendimento.
Com o avanço tecnológico, a revolução científica e a globalização, diversas
mudanças intensas ocorreram na rotina das organizações, tornando imprescindível
adaptar-se a novas visões, fazendo com que as organizações, em seus
planejamentos estratégicos, mantenham-se atuais no mercado e possam trazer aos
seus colaboradores motivação, com uma maior participação destes em seus
programas de desenvolvimento.
O estudo evidenciou como é importante o planejamento estratégico tendo
como foco a gestão hospitalar, uma vez que o mesmo auxilia muito na gestão das
organizações do setor de saúde, contribuindo para as instituições se desenvolverem
perante o mercado extremamente competitivo que se apresenta. A administração
empresarial é empregada com sucesso em todos os tipos de empresas. Seus
princípios, postulados e teorias são universais e cabem perfeitamente na
administração
de
empresas
hospitalares.
Assim
é
necessário
que
estas
organizações sejam dirigidas como empresas, deixando o amadorismo que as
21
muitas vezes as caracterizam. Pensar em planejamento empresarial hospitalar, é
pensar em qualidade.
É fundamental para a própria sobrevivência da organização que o
planejamento estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A
instituição hospitalar deve ter uma visão clara, coerente e instigante das suas metas
e objetivos, não apenas em função do mercado e dos serviços prestados, mas
também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará
com que a organização fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.
Os hospitais precisam alterar sua postura gerencial, e os profissionais de
administração devem redescobrir o gosto pela eficiência. Eles precisam desenvolver
a habilidade de tomar decisões e a capacidade de avaliar resultados, de coletar e
interpretar dados, de eleger prioridades, de liderar pessoas e de se comunicar
plenamente.
22
5 REFERÊNCIAS
BELTRAM, Guilherme de Souza; CAMELO, Augusto Cesar. Hotelaria hospitalar e
alguns aspectos da gestão hospitalar necessários para melhorar a qualidade
no atendimento. Disponível em: http://www.fcv.edu.br/fcvempresarial/2008/FCV2008-9.pdf. Acesso em: 2011.
BEUREN, Ilse Maria. Como Elaborar Trabalhos Monográficos. São Paulo: Atlas,
2004.
BORBA, Valdir Ribeiro. Do planejamento ao controle de gestão hospitalar:
instrumento para o desenvolvimento empresarial e técnico. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHURCHILL, Gilberto A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente.
São Paulo: Saraiva, 2000.
COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1992.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M de A. Fundamentos de Metodologia Científica. 6
ed. São Paulo: Atlas, 2007.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,
1988.
MINTZBERG, Henry. O Processo da Estratégia. 3 ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial & Vantagem
Competitiva: como estabelecer, Implementar e Avaliar. São Paulo: Atlas, 2008.
PORTER. L. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1989.
ROEDER, Frederico de Carvalho. Planejamento estratégico na administração de
serviços
hospitalares.
Disponível
em:
http://www.essex.ensino.eb.br/doc/PDF/PCC_2008_CFO_PDF/CD42%201%BA%20
Ten%20Al%20FREDERICO%20DE%20CARVALHO%20ROEDER.pdf. Acesso em:
2011.
23
SANTOS, Neusa Maria dos. Planejamento Estratégico: como foco na Gestão
Hospitalar.
Disponível
em:
http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_822.pdf. Acesso em: 2011.
SILVA, Alessandri Campos Vilanova e. A importância do Administrador
Hospitalar. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/aimportancia-do-administrador-hospitalar/31998/. Acesso em: 2011.
SEIXAS, Maria Auxiliadora Souza; MELO, Hermes Teixeira de. Desafios do
administrador
hospitalar.
Disponível
em:
http://revistas.unifacs.br/index.php/rgb/article/viewFile/185/188. Acesso em: 2011.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro:
Afiliada, 1999.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNEL, John. Administração estratégica. São
Paulo: Atlas, 2000.