Capacitação Continuada de Recursos Humanos: Um

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Daniela Alves
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Capacitação Continuada de Recursos
Humanos: Um Programa para os Funcionários
da Fundação Hospitalar de Camboriú
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2007
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DANIELA ALVES
TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO
Capacitação Continuada de Recursos
Humanos: Um Programa para os Funcionários
da Fundação Hospitalar de Camboriú
Trabalho desenvolvido para o Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007.
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Agradeço, em primeiro lugar, a Deus que meu deu saúde
e a oportunidade de poder estar concluindo este
trabalho. Aos meus pais Altoni e Maria e a minha irmã
Karoline pelo apoio e carinho em todos os momentos da
minha vida e, mesmo nas dificuldades, não pouparam
esforços para que eu estudasse e tivesse uma boa
educação. A todas as pessoas da minha família e aos
meus amigos que acreditaram em mim e contribuíram
para que eu chegasse a mais esta etapa da minha vida. A
professora Justina da Costa Rodrigues pela sua
compreensão e ajuda que foi de grande importância no
período em que realizei este trabalho e também por
todos os conhecimentos que me transmitiu. A todos os
professores que durante o curso eu tive a oportunidade
de conhecer e que me ensinaram conhecimentos
valiosos. E a Ivena, por disponibilizar seu tempo e
paciência durante o período deste trabalho.
A todos muito obrigada.
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“O que vale na vida não é o ponto de
partida e sim a caminhada. Caminhando
e semeando, no fim terás o que colher”.
Cora Coralina
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Daniela Alves
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Ivena Dobes Raymundi
d) Orientador de estágio
Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Fundação Hospitalar de Camboriú
b) Endereço
Rua José Francisco Bernardes, nº. 787, Bairro Areias.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Ivena Dobes Raymundi – Assistente Administrativa
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 01 DE NOVEMBRO DE 2007.
A Empresa FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE CAMBORIÚ, pelo
presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de
Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica
DANIELA ALVES.
__________________________________
Joel Reis
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RESUMO
Em função da acirrada competitividade, é crescente a preocupação das organizações com a
capacitação dos seus profissionais. Nos últimos anos, tornou-se de vital importância para as
organizações terem profissionais qualificados e comprometidos com os seus objetivos. Em
virtude disso, o objetivo geral do presente trabalho foi à elaboração de um programa de
capacitação continuada para a Fundação Hospitalar de Camboriú, tendo como objetivos
específicos: verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos; identificar
os indicadores que apontem a necessidade de treinamento; identificar as necessidades de
treinamento na visão da empresa, dos funcionários e dos clientes; apresentar o plano de ação
para execução do programa e elaborar um instrumento para avaliação do treinamento. A
pesquisa caracterizou-se como qualitativa com aporte quantitativo, tendo como tipologia de
estágio a preposição de planos. Para o levantamento dos dados foram utilizados questionário,
entrevista semi-estruturada, observação simples e a análise documental. Os dados foram
tratados por meios estatísticos e análise de conteúdo e apresentados em tabelas, quadros e
textos explicativos. O resultado identificou que existe a necessidade de treinamento para
capacitação continuada em todos os níveis hierárquicos da organização para a obtenção de
conhecimentos e novas técnicas de trabalho, mudança de comportamento, melhoria dos
métodos e processos de trabalho e aperfeiçoamento gerencial. Foi elaborado um programa
com ações de treinamento necessárias para que a organização melhore a sua comunicação
interna e externa, a qualidade de atendimento ao cliente, para aumentar a qualidade dos
serviços e a qualificação dos funcionários.
PALAVRAS-CHAVE: Administração, administração de recursos humanos, capacitação e
desenvolvimento.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Classificação das Atividades de Recursos Humanos.............................
Figura 1 – Os critérios de avaliação da qualidade dos serviços................................
Quadro 2 – Instalações da Fundação Hospitalar de Camboriú.................................
Quadro 3 – Principais fornecedores da Fundação Hospitalar de Camboriú...............
Figura 2 – Organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú...............................
Quadro 4 – Resultado da pesquisa com a responsável pelas funções de Recursos
Humanos............................................................................................................
Quadro 5 – Resultado do levantamento dos indicadores das necessidades de
treinamento a priori.............................................................................................
Quadro 6 – Resultado do Levantamento dos indicadores das necessidades de
treinamento a posteriori........................................................................................
Quadro 7 – Treinamento técnico..........................................................................
Quadro 8 – Treinamento Comportamental...................................................................
Quadro 9 – Treinamento gerencial...............................................................................
Quadro 10 – Sugestões.................................................................................................
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados pessoais dos funcionários....................................................................
Tabela 2 – Dados econômicos dos funcionários..............................................................
Tabela 3 – Cargos e setores dos funcionários..................................................................
Tabela 4 – Políticas da empresa.......................................................................................
Tabela 5 – Normas administrativas..................................................................................
Tabela 6 – Estilos de chefia.............................................................................................
Tabela 7 – Salários diretos...............................................................................................
Tabela 8 – Relações interpessoais....................................................................................
Tabela 9 – Condições de trabalho....................................................................................
Tabela 10 – Sentido de realização....................................................................................
Tabela 11 – Reconhecimento pelo trabalho feito.............................................................
Tabela 12 – Conteúdo do trabalho...................................................................................
Tabela 13 – Responsabilidades........................................................................................
Tabela 14 – Promoções....................................................................................................
Tabela 15 – Perfil dos clientes.........................................................................................
Tabela 16 – Tangível........................................................................................................
Tabela 17 – Velocidade de Atendimento........................................................................
Tabela 18 – Segurança no atendimento...........................................................................
Tabela 19 – Competência dos funcionários.....................................................................
Tabela 20 – Utilização dos serviços.................................................................................
Tabela 21 – Satisfação dos serviços.................................................................................
Tabela 22 – Consistência.................................................................................................
Tabela 23 – Crítica ou Sugestão.......................................................................................
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 13
1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 14
1.2 Objetivos Geral e Específicos....................................................................................... 15
1.3 Aspectos Metodológicos ............................................................................................... 15
1.3.1 Caracterização da Pesquisa.......................................................................................... 16
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio ......................................................... 17
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados ...................................................... 17
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados ................................................................................. 20
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 21
2.1 Aspectos Conceituais da Administração ..................................................................... 21
2.1.1 Habilidades dos Administradores ................................................................................ 22
2.1.2 Teorias da Administração ............................................................................................ 23
2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos ................................ 27
2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos ............................................................................. 28
2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos.............................................................................. 30
2.3 Motivação ..................................................................................................................... 31
2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow.................................................................. 32
2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ....................................................................... 32
2.4 Liderança...................................................................................................................... 34
2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................................................................... 35
2.6 Treinamento de Recursos Humanos............................................................................ 37
2.6.1 Diagnóstico do Treinamento........................................................................................ 39
2.6.2 Planejamento e Programação do Treinamento ............................................................. 41
2.6.3 Execução do Treinamento ........................................................................................... 42
2.6.4 Avaliação do Treinamento........................................................................................... 44
2.6.5 Objetivos do Treinamento de Recursos Humanos ........................................................ 45
2.7 Qualidade no Atendimento aos Clientes...................................................................... 46
2.8 Plano de Ação ............................................................................................................... 49
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................ 51
3.1 Caracterização da Empresa ......................................................................................... 51
3.1.1 Histórico ..................................................................................................................... 51
3.1.2 Principais Serviços ...................................................................................................... 52
3.1.3 Instalações................................................................................................................... 52
3.1.4 Principais Clientes....................................................................................................... 53
3.1.5 Principais Concorrentes............................................................................................... 53
3.1.6 Principais Fornecedores............................................................................................... 54
3.1.7 Organograma............................................................................................................... 54
3.2 Resultado da Pesquisa.................................................................................................. 56
3.2.1 Verificação da Estrutura do Departamento de Recursos Humanos ............................... 56
3.2.2 Levantamento dos Indicadores das Necessidades de Treinamento................................ 60
3.2.3 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Funcionários.................. 65
3.2.4 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Clientes ......................... 79
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3.3 Programa de Capacitação............................................................................................ 85
3.4 Avaliação Do Resultado Do Treinamento ................................................................... 90
3.5 Sugestões....................................................................................................................... 90
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 92
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 95
APÊNDICES ...................................................................................................................... 97
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS..............................................................................111
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1. INTRODUÇÃO
As organizações passam por um momento de grandes transformações que iniciaram
com a preocupação nos processos e nas pessoas e evoluíram para itens mais complexos como
a competitividade, a globalização e a inovação, tornando a administração uma das áreas de
atividade humana mais importantes, na qual, muitas pessoas e processos estão unidos para
alcançarem os objetivos organizacionais.
As atividades relacionadas aos recursos humanos merecem muita atenção, pois é por
meio dos seus recursos humanos que a organização atinge os seus objetivos e são eles os
grandes responsáveis pelo funcionamento da organização.
Devido a essa preocupação com as pessoas nas organizações, é que foi criada a área
de administração de recursos humanos, com o objetivo de estar constantemente atualizando as
funções desta área e facilitando o relacionamento entre a organização e os seus funcionários.
Uma das atividades mais importantes dessa área é a capacitação de recursos humanos, por
meio da aplicação de um programa de treinamento e desenvolvimento aos funcionários.
No mundo atual, com a competitividade cada vez maior entre as organizações é
importante que nelas existam pessoas qualificadas, com conhecimentos, habilidades e atitudes
relativos à sua área de atuação. As organizações que investem nas pessoas, com treinamento e
desenvolvimento podem ter mais facilidade de se manterem no mercado e serem mais
competitivas.
Em função desta necessidade, a área de recursos humanos apresentou um grande
avanço nos últimos anos, devido a vários estudos realizados que constataram a importância
das pessoas no ambiente organizacional e resultaram numa crescente valorização dessa área.
As organizações conhecem as dificuldades de se manterem no mercado e estão conscientes
que para oferecerem produtos e serviços com qualidade devem valorizar e atender as
necessidades dos seus funcionários.
A capacitação de recursos humanos possibilita a aprendizagem e o aperfeiçoamento
das técnicas utilizadas na empresa relativas às atividades de cada profissional, incentivando,
também, o seu desenvolvimento profissional para possibilitá-lo a buscar novos conhecimentos
e a realizar atividades futuras na organização.
O processo de capacitação também é realizado para que o profissional conheça a
organização em que está trabalhando, as suas políticas, planos, metas, objetivos, entre outros
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itens. Este conhecimento auxilia o profissional nas atividades que realiza, conhecendo o que a
empresa deseja alcançar e contribuindo para que isso aconteça.
As organizações podem sentir os efeitos positivos da capacitação por meio do
aumento da qualidade e da produtividade, pois novos conhecimentos adquiridos possibilitam
a realização de ações corretas e sem desperdícios, a melhoria do tempo e a qualidade do
produto ou serviço. Os funcionários também podem tornar-se mais receptivos, motivados e
comprometidos com a organização, além de aceitarem com mais facilidade as regras e
políticas.
Outro efeito positivo é o reconhecimento que a organização alcança, principalmente
na sociedade em que está inserida, por estar preocupada com as necessidades das pessoas e
empenhada em valorizar os seus profissionais e, por meio deles, alcançar muitos benefícios.
Desta maneira, ela busca os melhores profissionais e incentiva outras organizações a fazerem
o mesmo.
A empresa em que foi realizado o programa de capacitação continuada é a Fundação
Hospitalar de Camboriú, na cidade de Camboriú, que presta serviços médico, hospitalares
para as pessoas da região, que sentiu a necessidade de desenvolver os seus funcionários e
buscar a eficácia de seus processos.
O trabalho esta dividido em três partes, sendo a primeira a introdução e os aspectos
metodológicos, a segunda parte contém a revisão bibliográfica e a terceira parte é constituída
pela pesquisa de campo, contendo a caracterização da organização, o resultado da pesquisa e
as considerações finais.
1.1 Problema de Pesquisa
Para a organização se desenvolver e capacitar os seus funcionários foi necessário
seguir várias etapas. Neste contexto, o problema de pesquisa deste trabalho foi: Quais
aspectos organizacionais deverão ser considerados na elaboração de um programa de
capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú?
A presente pesquisa foi importante porque visou identificar as necessidades de
capacitação dos funcionários no ambiente de trabalho e a elaboração de um programa de
capacitação continuada para suprir essas necessidades. Do ponto de vista acadêmico, foi
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15
importante o conhecimento relacionado ao tema na área de recursos humanos, bem como a
experiência que foi obtida no local do estágio, por meio do convívio direto com os
funcionários, e a possibilidade de contribuir para o desenvolvimento da empresa.
Na empresa onde realizou-se a pesquisa, não existem estudos voltados para o tema,
caracterizando a sua originalidade. E como existem muitas dificuldades relacionadas à área de
recursos humanos, que não é estruturada, a empresa forneceu todas as informações
necessárias e também custeou as despesas com a realização da pesquisa.
1.2 Objetivos Geral e Específicos
O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral a elaboração de um
programa de capacitação continuada para os funcionários da Fundação Hospitalar de
Camboriú.
De acordo com o objetivo geral, os objetivos específicos foram:
 Verificar como está estruturado o departamento de recursos humanos na empresa;
 Identificar se existem indicadores que apontem a necessidade de treinamento;
 Identificar as necessidades de treinamento na visão da empresa, dos funcionários e
dos clientes;
 Apresentar o plano de ação para execução do programa;
 Elaborar um instrumento para avaliação do treinamento.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos descrevem os itens que foram utilizados na realização do
trabalho.
Na metodologia os seguintes itens devem ser definidos: método ou delineamento da
pesquisa; definição da área ou população-alvo de estudo; plano de amostragem; plano e
técnica de coleta e análise de dados (ROESCH, 2005).
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16
O método pode ser qualitativo ou quantitativo. A definição da área ou populaçãoalvo de estudo corresponde as pessoas que serão pesquisadas. O plano de amostragem
significa a quantidade de pessoas necessárias para a pesquisa apresentar um resultado válido.
O plano e técnica de coleta e análise de dados referem-se aos planos utilizados para obter e,
posteriormente, analisar os dados obtidos.
Sobre a metodologia, Lakatos e Marconi (2005, p. 223) afirmam que “a
especificação da metodologia da pesquisa é a que abrange maior número de itens, pois
responde, a um só tempo, às seguintes questões: como, com que, onde e quanto”.
Os aspectos metodológicos são importantes para a realização do trabalho, e os seus
itens devem ser definidos com muita clareza, levando em consideração o trabalho a ser
realizado para que este alcance o seu objetivo proposto.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O trabalho de estágio caracterizou-se como uma proposição de planos, pois teve
como objetivo elaborar um programa de capacitação para solucionar problemas existentes na
empresa e a criação de procedimentos para capacitação.
A proposição de planos tem como característica apresentar soluções para problemas
já diagnosticados. O seu objetivo é apresentar propostas de planos ou sistemas para solucionar
problemas organizacionais (ROESCH, 2005).
O delineamento do método da pesquisa foi qualitativo com aporte quantitativo
porque apenas um método não seria suficiente para que a pesquisa alcançasse o resultado
esperado. Na pesquisa foram utilizados tanto métodos quantificáveis como métodos de análise
de conteúdo e observação.
O método qualitativo difere do quantitativo, à medida que, não utiliza nenhum
instrumental estatístico para analisar os dados de um problema. O método quantitativo é
caracterizado pelo emprego da quantificação, tanto das modalidades de coleta de informação,
quanto no tratamento dela por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais
complexas (RICHARDSON, 1999).
A pesquisa qualitativa é utilizada para entender a natureza de um fenômeno, ela
busca mais informações e é mais aprofundada e detalhada.
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17
1.3.2 Contexto e Participantes do Trabalho de Estágio
A pesquisa foi constituída por uma população de 59 funcionários. E uma amostra dos
clientes que utilizaram os serviços hospitalares no mês de julho de 2007. A pesquisa foi
realizada neste período, devido à disponibilidade da pesquisadora e, também, porque a
Fundação é freqüentada por um número significativo de pessoas, conforme dados anteriores
disponíveis. A amostra utilizada foi por conveniência, que na visão de Malhotra (2001), busca
obter uma amostra de elementos convenientes, em que na maior parte dos casos, o
entrevistador escolhe as pessoas que farão parte da pesquisa, porque elas estavam no lugar e
no momento certos.
População é o conjunto de elementos que possuem determinadas características. Em
estatística pode ser o conjunto de pessoas que trabalham no mesmo lugar, todos os alunos
matriculados na Universidade, etc (RICHARDSON, 1999).
Nesse sentido, a população deve ser constituída com a finalidade de obter as
respostas necessárias para a realização do trabalho. Não é interessante para a pesquisa uma
população que não esteja de acordo com o seu objetivo geral.
A amostra é uma parcela selecionada da população, escolhida de acordo com algum
critério. Roesch (2005, p.139) conceitua amostragem como: “um subconjunto da população
que é representativo nas principais áreas de interesse da pesquisa”.
De uma população retira-se a amostra para facilitar a coleta dos dados e na
quantidade ideal para o resultado ser o mais preciso possível.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
Os instrumentos necessários para a coleta de dados da pesquisa foram entrevistas
semi–estruturadas, questionário, observação e análise de documentos. Esses instrumentos de
coleta de dados foram utilizados com os responsáveis pela administração, os funcionários e
com uma amostra dos clientes para identificar a necessidade de treinamento. Dos funcionários
foi pesquisado, entre outros itens, o nível de conhecimento das atividades que realizam, há
quanto tempo trabalham na empresa e qual o nível de qualidade do seu trabalho. Do cliente
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foi pesquisado o nível de satisfação e qualidade do atendimento da empresa. Finalmente, dos
responsáveis pela administração foram colhidas informações sobre a gestão dos funcionários.
Desta maneira, é importante conhecer os quatro instrumentos de pesquisa utilizados:
a entrevista, o questionário, a observação e a análise de documentos.
Bervian e Cervo (2002, p. 46), afirmam que, “a entrevista não é uma simples
conversa. É uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do
interrogatório do informante, dados para a empresa”. A entrevista é uma técnica muito
utilizada para recolher informações e possibilita ao entrevistador e ao entrevistado um contato
maior e, conseqüentemente, a qualidade das informações coletadas.
Na entrevista existe uma série de fatores que devem ser avaliados para obter o
melhor resultado. Entre eles, pode-se destacar: o planejamento da entrevista deve ser
delineado, levando em conta sempre o objetivo a ser alcançado; conhecer previamente o
entrevistado; marcar com antecedência a entrevista; criar condições para que o entrevistado
sinta-se à vontade; escolher o entrevistado de acordo com a familiaridade ou a autoridade em
relação ao assunto escolhido e fazer uma lista de questões para utilizá-las no momento da
entrevista (CERVO; BERVIAN, 2002).
Na pesquisa foram utilizadas as entrevistas semi–estruturadas, aplicadas com a
responsável pelas funções de recursos humanos com o objetivo de obter informações a
respeito da gestão dos funcionários.
O questionário é caracterizado por Vergara (2005, p. 54) como “uma série de
questões apresentadas ao respondente, por escrito”. O questionário também é muito utilizado
em pesquisas, principalmente em pesquisas quantitativas com população e amostras grandes,
e caracteriza-se como uma série de perguntas feitas por escrito. O questionário é mais rápido e
fácil de ser aplicado.
Existem algumas formas de se fazer e aplicar um questionário. Ele pode conter
questões abertas, fechadas ou ambas e pode ser aplicado direta e indiretamente
(RICHARDSON, 1999).
O questionário aplicado na pesquisa contemplou questões fechadas e abertas e foi
aplicado de forma direta aos funcionários e aos clientes. Freqüentemente, os pesquisadores
elaboram os questionários com ambos os tipos de perguntas, abertas e fechadas, pois as
perguntas fechadas se destinam a obter informações sociodemográficas do entrevistado
(escolaridade, idade) e as perguntas abertas são destinadas a aprofundar as informações do
entrevistado (porque não gosta de utilizar um produto, o que pensa sobre determinado
assunto) e a forma de aplicação do questionário será direta para que o entrevistador tenha a
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oportunidade de discutir com o entrevistado e também para que este não deixe respostas em
branco.
A observação é descrita por Vergara (2005 p. 54) como:
A observação pode ser simples, ou participante. Na observação simples, você
mantém certo distanciamento do grupo ou da situação que tenciona estudar; é um
espectador não interativo. Na observação participante, você já está engajado ou se
engaja na vida do grupo ou na situação; é um ator ou um expectador interativo.
A técnica de observação é utilizada em intervalos regulares e está voltada para as
pessoas no local de trabalho, para analisar alguns itens relacionados às pessoas no local de
trabalho (ROESCH, 2005). O método de observação utilizado na pesquisa foi simples porque
a acadêmica não trabalhou junto com os funcionários, mas apenas observou como eles
trabalhavam e como eram atendidos os clientes. Essa observação teve por finalidade verificar
se há necessidade de treinamento voltado para o atendimento ao cliente.
A análise de documentos é uma fonte de dados muito utilizada tanto em métodos
qualitativos, como quantitativos e são constituídos por documentos, materiais utilizados em
relações públicas, políticas da empresa, declarações sobre missão, visão, etc. e ela é muito
utilizada para complementar outros métodos de coleta de dados (ROESCH, p. 2005). Foram
analisados alguns documentos existentes na empresa que continham informações relacionadas
ao objetivo proposto.
O referencial teórico para elaboração do instrumento de pesquisa foram os autores
Celinski (1995) na verificação da estrutura do departamento de recursos humanos, que
considera como fatores relevantes: setor de recursos humanos, pesquisa de mercado de
recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e descrição de cargos, plano de
carreiras, administração de salários, higiene e segurança no trabalho, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informação e
auditoria de recursos humanos. Este autor também foi utilizado na identificação das
necessidades de treinamento na visão dos funcionários, considerando os seguintes fatores:
políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários diretos, relações
interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo trabalho
feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. Gianesi e Corrêa (1996) também
foram utilizados para a identificação das necessidades de treinamento na visão dos clientes,
que consideram os seguintes itens relacionados com o atendimento dos funcionários:
consistência, velocidade de atendimento, tangíveis, credibilidade/segurança e competência. E
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Chiavenato (2004) no levantamento das necessidades de treinamento considerando os
indicadores a priori e a posteriori.
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Este item indica como os pesquisadores tratam e analisam os resultados obtidos na
sua pesquisa. Na pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são
tratados de maneira estatística e nas pesquisas de caráter qualitativo, no qual se obtêm uma
quantidade de dados em forma de textos podem ser tratadas pela análise de conteúdo.
Os dados qualitativos foram tratados por meio da análise de conteúdo. A análise de
conteúdo é particularmente utilizada para estudos qualitativos, baseando-se nas categorias
extraídas dos autores utilizados como referencial sendo que para a verificação da estrutura do
departamento de recursos humanos e na identificação das necessidades de treinamento na
visão dos funcionários foi utilizado Celinski (1995). Para a identificação das necessidades de
treinamento na visão dos clientes foi utilizado Gianesi; Corrêa (1996) e no levantamento dos
indicadores das necessidades de treinamento utilizou-se Chiavenato (2004) que servem para
explicar as descobertas do pesquisador (RICHARDSON, 1999).
Quanto aos dados quantitativos, foram tratados por meios estatísticos e apresentados
em tabelas, quadros e textos explicativos.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo aborda aspectos teóricos referentes à administração que fundamentarão
a argumentação deste trabalho de estágio.
2.1 Aspectos Conceituais da Administração
Atualmente, as empresas estão passando por um momento de mudanças e incertezas,
tornando-se necessário um grande esforço para permanecerem no mercado e serem
competitivas. Nesse cenário, a administração tornou-se uma das mais importantes áreas de
atividade humana, na qual muitas pessoas unem-se para alcançarem um objetivo comum.
Nos últimos anos aconteceram muitas mudanças no campo da administração que
foram administradas pelas empresas com o objetivo de aumentar a qualidade dos
serviços/produtos, dos processos e das pessoas no ambiente de trabalho, contribuindo para o
seu crescimento. Entre essas mudanças, podem-se destacar: as estruturas organizacionais
ficaram mais achatadas, o poder e as informações estão deslocando-se para baixo e para fora
da empresa, surgiram novas maneiras de trabalho, como as equipes virtuais e a telecomutação
(DAFT, 2005).
Nesse sentido, as grandes transformações ocorridas no campo da administração
tiveram impacto positivo na melhoria das empresas, pois se elas não acompanhassem as
transformações poderiam ficar obsoletas e sem capacidade para competirem no mercado.
Existem conceitos sobre Administração de autores diferentes. A grande parte desses
autores define a Administração como o alcance de resultados por meio das pessoas e dos
processos nas organizações e constitui-se de quatro funções básicas: planejar, organizar,
dirigir ou liderar e controlar os recursos da organização.
Daft (2005, p. 05) afirma que “a administração é o alcance de metas organizacionais
de maneira eficaz e eficiente por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos organizacionais”.
O planejamento, a organização, a liderança e o controle são as quatro funções dos
administradores que devem ser realizadas tendo em vista as metas a serem alcançadas e os
resultados esperados.
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22
Concordando com o autor acima, Chiavenato (2000, p. 05) conceitua administração
como: “interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis, a fim de alcançar tais objetivos”.
O autor acima também utiliza as quatro funções no conceito de administração e
também concilia essas funções ao alcance dos objetivos organizacionais.
2.1.1 Habilidades dos Administradores
Existem algumas habilidades e competências necessárias a um administrador para
gerenciar, principalmente, as mudanças que estão ocorrendo a cada momento. Essas
habilidades são classificadas em técnicas, humanas e conceituais.
As habilidades técnicas envolvem o conhecimento técnico, o entendimento da área e
das tarefas a serem executadas. As habilidades humanas são aquelas essenciais para se
conviver bem no ambiente de trabalho, para trabalhar com outras pessoas e por meio delas. E
as habilidades conceituais envolvem os pensamentos do administrador, o que ele conhece e
acredita ser o melhor para a organização, a capacidade de obter e processar informações para
resolver algum problema ou fazer planejamento (DAFT, 2005).
Concordando com a posição do autor citado, Montana e Charnov (2003, p. 07)
afirmaram que “embora as três habilidades sejam essenciais aos gerentes, sua importância
relativa tende a variar conforme o nível de responsabilidade gerencial”.
Os autores enfatizam que cada habilidade esta relacionada a um nível administrativo,
seja ele estratégico, tático ou operacional. Cada nível necessita de determinadas habilidades
diferentes. As três habilidades são conceituadas por Montana e Charnov (2003, p. 08) da
seguinte forma:
A habilidade conceitual é a habilidade de pensar conceitualmente e solucionar
problemas complexos com conseqüências de prazo mais longo para a empresa. A
habilidade humana é a habilidade de trabalhar bem com outros, com conseqüências
de médio prazo. A habilidade técnica é a habilidade de aplicar experiências e
desempenhar tarefas especiais com proficiência e conseqüências de curto prazo.
Acredita-se, portanto que o administrador necessita de muitas habilidades, para
comandar a organização e os objetivos desta que estão sob sua responsabilidade. É essencial
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que ele tenha as habilidades necessárias à função de administrador, para interagir com as
pessoas na organização, precisa estar atento a questões do passado e do futuro para ampliar
seus horizontes e encontrar novos caminhos a serem seguidos, conhecer e antecipar as
ameaças e oportunidades que afetam a organização e lidar com os eventos internos e externos
da mesma.
É importante também que o administrador esteja atento aos aspectos relacionados à
teoria da administração dominante no momento para facilitar a maneira de dirigir as pessoas
com vista à obtenção dos resultados.
2.1.2 Teorias da Administração
O conteúdo da administração sofreu uma grande ampliação e aprofundamento por
meio de diferentes abordagens e teorias.
A Administração apresenta mudanças de acordo com a teoria ou escola considerada.
A Teoria Geral da Administração teve início com a ênfase nas tarefas, por meio da
Administração Científica de Taylor e o principal enfoque foi a racionalização do trabalho no
nível operacional. Em seguida, a preocupação passou para a ênfase na estrutura com a Teoria
Clássica de Fayol e com a Teoria Burocrática de Weber e, mais tarde, a Teoria Estruturalista.
A preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho surgiu mais tarde, com a Teoria das
Relações Humanas, com a Teoria Comportamental e com a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
pela Teoria da Contingência que, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia
(CHIAVENATO, 2000).
Essas teorias deram origem a cinco variáveis: tarefa, estrutura, pessoas, ambiente e
tecnologia e, em cada teoria, são explicadas uma ou mais dessas variáveis, dando ênfase a
algumas e deixando outras de lado.
Apesar de existirem muitas teorias e todas apresentarem a sua importância para os
dias atuais, para efeito do presente estudo, considerando as suas características serão
enfatizadas as teorias das Relações Humanas, Comportamental e da Contingência.
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24
2.1.2.1 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos a partir da década de
1930, como conseqüência da experiência de Hawthorne realizada por Elton Mayo entre os
anos de 1927 a 1935.
Chiavenato (2000, p. 71) afirmou que a Teoria das Relações Humanas “nasceu da
necessidade de corrigir a tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de
métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham de se submeter”.
Esta teoria foi contrária a teoria Clássica e a Administração Científica, que eram
muito rígidas e partiam da idéia de que os funcionários deviam executar movimentos
eficientes dentro do tempo estabelecido e se submeterem a métodos rigorosos e iniciou um
processo de humanização, de preocupação com as pessoas no ambiente de trabalho.
Lacombe (2005) enfatiza que a Teoria das Relações Humanas dava ênfase nas
pessoas, principalmente em sua satisfação, pois esta teoria declarava que as pessoas satisfeitas
produziam mais.
A Teoria das Relações Humanas deu ênfase à pessoa no ambiente de trabalho,
preocupou-se com as suas necessidades e o que a motivava, descobrindo que existiam outros
fatores, além daqueles abordados pelas teorias anteriores. Foi o início para outros estudos
relacionados às pessoas nas organizações.
As origens da teoria das Relações Humanas foram descritas por Chiavenato (2000, p.
71) como: “a necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento
das ciências humanas, as idéias da filosofia pragmática de John Dewy e da Psicologia
Dinâmica de Kurt Lewin e as conclusões da experiência de Hawthorne”.
De acordo com o autor acima, a necessidade de humanizar e democratizar a
administração estava voltada para a definição dos conceitos administrativos para deixar os
conceitos antigos das outras teorias e adequar-se aos novos conceitos; o desenvolvimento das
ciências humanas, principalmente, da psicologia e sociologia, que surgiram e se
desenvolveram para serem aplicadas nas organizações e demonstrarem a inadequação da
Teoria Clássica; as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de
Kurt Lewin surgiram para colaborar com o humanismo nas organizações e as conclusões da
experiência de Hawthorne serviram para modificar o tratamento dado às pessoas nas
organizações.
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25
2.1.2.2 Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental é a que mais enfatiza as ciências do comportamento na
teoria administrativa e que busca soluções democráticas e humanas para os problemas da
organização, surgiu em 1940. Chiavenato (2000, p. 252) afirma que a Teoria Comportamental
(também conhecida como Behaviorista) “trouxe uma nova direção e um novo enfoque para a
teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção das posições explicativas e
descritivas”.
A Teoria
Comportamental surgiu
como
uma
redefinição
dos
conceitos
administrativos, pois ela criticou as teorias anteriores e o resultado foi um conteúdo mais
abrangente, ampliado e diversificado.
As origens da Teoria Comportamental são as seguintes: oposição rígida e definitiva
da Teoria das Relações Humanas, desdobramento da Teoria das Relações Humanas,
incorporação da Sociologia da Burocracia, a publicação do livro “Comportamento
Administrativo”, de Herbert H. Simon (CHIAVENATO, 2000).
As críticas e oposições feitas a Teoria das Relações Humanas pela Teoria
Comportamental representaram uma abrangência da teoria da organização com enfoque nas
pessoas. A teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas,
utilizando alguns conceitos como pontos de partida ou referência, rejeitando seu conteúdo
ingênuo e reformulando-o completamente; com a incorporação da Sociologia da Burocracia
houve uma ampliação da teoria administrativa; a publicação do livro “Comportamento
Administrativo”, de Herbert H. Simon, no qual, criticava as teorias anteriores e aceitava, com
algumas correções, a idéia da Teoria das Relações Humanas, foi o fato que marcou o início da
teoria comportamental.
2.1.2.3 Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência surgiu a partir da década de 1950, com estudos de B. E.
Skinner e Joan Woodward e afirma que não existe uma única abordagem correta de montar
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uma estrutura organizacional, mas existem alternativas e a melhor delas depende de cada
caso.
A palavra contingência, na opinião de Chiavenato (2000, p. 377) significa “algo
incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”.
Contingência refere-se a uma proposição, na qual o seu resultado, certo ou incerto,
verdadeiro ou falso só poderá ser conhecido pela experiência e não pela razão. Sobre a
Abordagem Contingencial, Chiavenato (2000, p. 377) afirma que:
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional
seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma
forma única e melhor para organizar no intuito de se alcançar os objetivos variados
das organizações dentro de um ambiente também variado.
O mesmo autor define ainda que nesta teoria não existe uma única forma, um único
modelo para organizar uma empresa, mas sim que existem muitos modelos e cada um
depende da situação, do ambiente em que esta se encontra no momento.
Já os autores Montana e Charnov (2003, p. 28) descrevem que na Abordagem
Contingencial “não há uma abordagem universalmente aplicável a problemas de
administração, mas que as necessidades de uma situação definem a melhor abordagem para o
problema organizacional”.
Os autores acima citados concordam com o autor anteriormente citado quanto à
existência de modelos organizacionais diferentes utilizados nas empresas e enfatizam
também, que as necessidades é que definem o melhor modelo a ser utilizado para o problema
existente.
A Teoria da Contingência enfatiza que o melhor estilo gerencial e as melhores
decisões dependem, em cada caso, de muitos fatores: do ambiente em que está a empresa, do
seu pessoal e da situação específica. Ela estimula o administrador a diagnosticar
cuidadosamente antes de tomar as decisões (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Um aspecto importante é a conclusão de que as condições do ambiente é que causam
as transformações dentro das organizações e que para a organização ter êxito, ela deve aplicar
mais de um modelo organizacional.
Ainda sobre as condições do ambiente que causam transformações internas na
organização, Chiavenato (2000, p. 378) coloca o seguinte:
Com a Teoria da Contingência ocorre o deslocamento da visualização de dentro para
fora da organização: a ênfase é colocada no ambiente e nas demandas ambientais
sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as
características ambientais que condicionam as características organizacionais. É no
ambientes que estão as explicações causais das características das organizações.
Assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das
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27
características ambientais relevantes para a organização. As características
organizacionais somente podem ser entendidas mediante a análise das características
ambientais com as quais se defrontam.
De acordo com a colocação acima, o ambiente externo começou a influenciar as
organizações internamente. É de acordo com as características do ambiente externo que se
conhece e pode-se fazer uma análise das características organizacionais, pois estas sofrem
muita influência.
A Teoria da Contingência surgiu a partir dos resultados de várias pesquisas
diferentes que procuraram os modelos de estruturas organizacionais para cada tipo de empresa
(CHIAVENATO, 2000).
Cada pesquisa, isoladamente, tinha como objetivo confirmar os pressupostos da
Teoria Clássica. Os resultados concluíram que a estrutura da organização depende das
características do ambiente externo e que não há uma única forma de administrar.
Dessa maneira, ficou evidenciado que o ambiente externo influencia muito as
empresas internamente e as condições em que estas trabalham. Nesse contexto, as teorias
descritas acima colaboraram para a administração de recursos humanos, no seu
desenvolvimento e aperfeiçoamento para o alcance dos objetivos organizacionais.
2.2 Aspectos Conceituais da Administração de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos lida com as pessoas nas organizações, conciliando os
interesses desta com os dos seus funcionários, buscando sempre o que é melhor para ambas as
partes. As pessoas passam grande parte do seu tempo na organização em que trabalham e
buscam nela alcançarem seus objetivos pessoais, a organização, por sua vez, deseja sempre os
melhores profissionais, os mais competentes e capazes para tornarem-se mais competitivas.
Numa organização, essa área é responsável por várias atividades relativas à obtenção
e manutenção das pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, avaliação
de desempenho, análise e descrição de cargos, plano de carreiras, higiene e segurança, entre
outras. O conceito de administração de recursos humanos é definido por Gil (1994, p. 13)
como:
A administração de recursos humanos é um ramo especializado da ciência da
administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a
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28
área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,
controle e avaliação de pessoal.
O autor citado afirma que a Administração de recursos humanos concentra as
atividades para integrar o trabalhador na organização e, por meio deste, alcançar os seus
objetivos.
Outro conceito atribuído à administração de recursos humanos consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas
capazes de promover o bom desempenho do pessoal ao mesmo tempo em que permite o
alcance dos objetivos individuais relacionados direta e indiretamente com o trabalho.
Significa conquistar e manter as pessoas nas organizações atendendo as suas necessidades
(CHIAVENATO, 2004).
Com base no que afirma Chiavenato, todas as atividades relacionadas ao trabalhador
na organização devem ser utilizadas nas organizações para captar e manter os melhores
profissionais em um ambiente saudável e tranqüilo para que estes alcancem um bom
desempenho individual, tanto em atividades ligadas a organização, como em outras externas a
ela.
A história da administração de recursos humanos é extensa e foi marcada por
períodos de muitas transformações e aperfeiçoamento que contribuíram para a melhoria dos
processos organizacionais.
2.2.1 Subsistemas de Recursos Humanos
A classificação do sistema de recursos humanos é adotada em cinco subsistemas:
suprimento, aplicação, manutenção, capacitação e desenvolvimento e avaliação e controle,
conforme apresenta Gil (1994) no quadro abaixo.
Subsistemas
Suprimento
Aplicação
Atividades







Identificação das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos
humanos
Recrutamento
Seleção
Análise e descrição dos cargos
Planejamento e alocação interna de
pessoal
Plano de carreiras
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29
Manutenção
Capacitação e Desenvolvimento
Avaliação e controle










Administração de salários
Benefícios
Higiene e segurança no trabalho
Treinamento
Desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento organizacional
Avaliação de desempenho
Banco de dados
Sistemas de informação
Auditoria de recursos humanos
Quadro nº. 01: Classificação das Atividades de Recursos Humanos.
Fonte: Gil, 1994, p. 19.
Os cinco subsistemas são interdependentes e um influencia o outro. O suprimento
consiste na necessidade de recursos humanos e as atividades para consegui-los. A aplicação
destina o profissional ao cargo em que vai atuar, descreve e analisa os cargos e faz um plano
de carreiras. A manutenção mantém o profissional na empresa, por meio dos benefícios. A
capacitação e o desenvolvimento são o treinamento e desenvolvimento realizados com os
funcionários. E a avaliação e controle verificam como o profissional se comporta na empresa.
Chiavenato (2004, p. 134) também identifica cinco processos básicos na gestão de
pessoas, ele os define como “provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
monitoração das pessoas”. De acordo com o autor, a provisão tem o objetivo de encontrar
pessoas para trabalhar na organização, a aplicação determina o que cada pessoa fará dentro da
organização, a manutenção deve manter as pessoas trabalhando, o desenvolvimento prepara e
desenvolve para as atividades atuais e futuras e a monitoração identifica quem são os
profissionais, o que eles fazem e como estão fazendo o seu trabalho.
Ainda sobre os cinco sistemas de recursos humanos, Chiavenato (2004, p. 135)
enfatiza que “os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico, através do qual as
pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,
desenvolvidas e monitoradas pela organização”.
Deste modo, o autor afirma que na área de recursos humanos cada subsistema
representa uma atividade importante para a organização, pois uma atividade está interligada
com a outra, numa seqüência que têm início contratação do profissional.
A função de recursos humanos engloba diversas áreas, são elas: departamento de
pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de
desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamento, relações sindicais,
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30
medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança do trabalho e treinamento
operacional (RIBEIRO, 2005).
Nesse sentido, identifica-se que a área de recursos humanos é dividida em pequenos
subsistemas de recursos humanos, com funções e características específicas e com o objetivo
de focalizar as suas atividades.
A identificação da eficácia da área de recursos humanos e as necessidades dos seus
subsistemas podem ser observadas com a realização de um diagnóstico nos processos
voltados para a gestão de pessoas.
2.2.2 Diagnóstico de Recursos Humanos
O diagnóstico de recursos humanos tem como objetivo indicar os problemas e
necessidades das organizações para conhecer a sua situação com relação aos recursos
humanos disponíveis.
O diagnóstico de recursos humanos é definido por Celinski (1995, p. 16) como:
É o conhecimento analítico da natureza e das circunstâncias do estado ou da situação
da administração de recursos humanos, ou parte dela, obtido a partir do exame
sistemático e metodológico de seus sintomas patológicos.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o diagnóstico de RH se constitui num método
de levantamento e análise de dados, por meio de entrevistas, questionários, observações e
exame de registro de dados quantitativos, num determinado período para detectar as causas
dos problemas com o objetivo de elaborar um projeto de reorganização da área.
O diagnóstico inicia com a análise dos dados colhidos, passa-se a sua interpretação e
diagnóstico, procura-se identificar preocupações e necessidades e em seguida são definidas as
prioridades e os objetivos (CHIAVENATO, 2004).
Baseando-se no autor acima citado, o diagnóstico de RH deve ser realizado em
etapas, iniciando com a análise dos dados colhidos e passando à sua interpretação para
posteriormente identificar os problemas e sugerir as soluções.
Porém Lacombe (2005), analisa que um diagnóstico depende mais das perguntas
certas do que das respostas, porque não existe uma relação de perguntas a serem feitas, mas
algumas podem iniciar o diálogo e, após isso, as perguntas seguintes poderão ser feitas de
acordo com as respostas obtidas.
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31
Na visão do autor mencionado, o diagnóstico de RH depende muito das perguntas
que serão feitas, pois elas devem ser orientadas para obter o máximo de respostas apropriadas
com a finalidade de analisar e descobrir os problemas.
Os principais objetivos do diagnóstico de acordo com Celinski (1995) são corrigir as
falhas da área de recursos humanos caso ela esteja numa situação inadequada, facilitar a
organização dessa área, permitindo controlar periodicamente a sua administração, o que limita
o seu crescimento e compará-la com a de outras empresas similares.
Por meio do diagnóstico de recursos humanos podem-se descobrir as necessidades e
os problemas organizacionais relacionados às atribuições dos funcionários e ainda é possível
perceber se há motivação para a realização das tarefas.
2.3 Motivação
O conceito de motivação sempre foi muito difícil de definir porque esta ligada a
visão que cada pessoa tem de si mesma e do que a motiva. A motivação pode ser definida
como uma força que impulsiona as pessoas a realizarem determinadas atividades e este
impulso pode ocorrer por fatores internos ou externos que influenciam os comportamentos.
Na opinião de Spector (2004, p. 198) “motivação é geralmente descrita como um
estado interior que induz uma pessoa assumir determinados tipos de comportamentos”.
Ainda com relação à motivação, Vergara (2000, p. 48) conceitua como “uma força,
uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa”.
Os dois autores acima citados conceituam a motivação como uma força interior que
impulsiona o indivíduo a fazer determinada atividade, que o induz e direciona para esta
atividade.
A motivação é um dos itens que mais influenciam o comportamento humano nas
organizações e o seu resultado pode variar de pessoa para pessoa de acordo com a percepção
do estímulo (o quanto a pessoa foi estimulada para determinada ação), as suas necessidades (o
que ela necessita) e a cognição (aquilo que a pessoa sabe sobre si mesma e sobre o que a
cerca, os seus valores e a influência com o ambiente) (CHIAVENATO, 2004).
O mesmo autor identificou que a motivação depende de alguns fatores como o
quanto a pessoa foi motivada para determinada atividade, a necessidade de realizar essa
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32
atividade e a cognição. Ele também afirma que o que motiva uma pessoa pode não motivar a
outra, dependendo dos fatores citados acima.
Existem muitas teorias diferentes que explicam o processo de motivação. Essas
teorias diferenciam-se umas da outras pelos fatores que cada autor considera como motivador
dos comportamentos humanos, entre os quais podem-se destacar as necessidades fisiológicas,
as recompensas externas, as condições de trabalho, entre outros.
2.3.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow
A teoria motivacional mais conhecida é a teoria das necessidades de Maslow,
baseada na hierarquia das necessidades humanas criada no início da década de 1940.
Maslow afirmava que as necessidades humanas estão dispostas em uma pirâmide de
importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades
fisiológicas, consideradas como as necessidades básicas de todas as pessoas, como fome,
sede, sono. No segundo nível, estão as necessidades de segurança quanto à proteção de
possíveis perigos, como proteção e abrigo. O terceiro nível da pirâmide consiste nas
necessidades sociais relacionadas com a vida em sociedade, o convívio de uma pessoa com a
outra, como a amizade, o amor, as atividades sociais. O quarto nível da pirâmide são as
necessidades de auto-estima, relacionadas com a avaliação que as pessoas fazem de si
mesmas como o status, o prestígio e o respeito. O último nível são as necessidades de autorealização que impulsionam as pessoas a buscarem todo o seu potencial individual, como o
crescimento e o sucesso profissional (CHIAVENATO, 2004).
De acordo com Maslow, o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas
que elas buscam satisfazer continuadamente. Todas as pessoas possuem necessidades
insatisfeitas e quando uma necessidade acaba, surge outra que novamente vai gerar motivação
para saná-la. Maslow também afirmava que se houvessem duas necessidades insatisfeitas,
aquela que estivesse no nível mais baixo prevaleceria.
2.3.2 A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
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A teoria de Frederick Herzberg apresenta dois fatores que motivam os indivíduos no
ambiente de trabalho: os fatores higiênicos e os motivacionais. Em sua teoria, Herzberg
afirma que a motivação resulta do ambiente de trabalho em si e não de fatores externos a ele
ou das condições de trabalho.
Os fatores higiênicos estão localizados no ambiente de trabalho e são extrínsecos às
pessoas. De acordo com Chiavenato (2004, p. 69) “os fatores higiênicos referem-se às
condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais de trabalho, os salários, os benefícios sociais, entre outros”.
Concordando com o autor acima no que diz respeito aos fatores higiênicos, Lacombe
(2005, p. 137) afirma que os fatores higiênicos são “externos ao ambiente de trabalho, como
tipo de supervisão, conforto, salário, benefícios, status e segurança”.
Chiavenato concorda com Lacombe na definição dos fatores higiênicos e afirmam
que estes estão no ambiente de trabalho, relacionados à organização e não dependem das
pessoas.
Os fatores motivacionais são descritos por Vergara (2000, p. 45) da seguinte forma
“os fatores motivacionais são intrínsecos e dizem respeito ao sentimento de auto-realização e
reconhecimento”. Esses fatores consistem nas tarefas e deveres relacionados ao cargo e seus
resultados são a satisfação e aumento da produtividade.
Vergara conceitua os fatores motivacionais como aquilo que está ligado à pessoa no
ambiente de trabalho, que a satisfaz enquanto profissional e está ligado diretamente ao cargo
que ela ocupa na organização.
Ainda de acordo com os fatores motivacionais podem-se citar os relacionados aos
aspectos pessoais de realização profissional e ao conteúdo do trabalho, como as
responsabilidades, o conhecimento, que são intrínsecos ou inerentes à pessoa (LACOMBE,
2005).
Herzberg assegura que os fatores motivacionais são necessários para os profissionais
dentro das organizações, pois são os geradores de produtividade e resultados para as mesmas,
assim, as organizações devem estar sempre preocupadas em motivar seus funcionários para
alcançar os melhores resultados.
Os fatores higiênicos não são geradores de motivação, eles são utilizados para
impedir que aconteçam situações negativas que podem resultar em desmotivação, mas o
aumento desses fatores não possui a capacidade de aumentar a motivação dos funcionários
nas organizações.
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34
2.4 Liderança
O conceito de liderança apresentou vários significados ao longo dos anos de acordo
com a perspectiva individual dos autores que a estudaram, mas ela pode ser descrita como um
comportamento de uma pessoa voltado para influenciar um grupo a alcançar suas metas.
Rouch & Behling (1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15) conceitua liderança
como “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da
realização de um objetivo”.
Daft (2005, p. 373) também descreveu liderança como “a habilidade de influenciar
pessoas no sentido da realização das metas organizacionais”.
E Robbins (2003, p. 371) também enfatiza que a liderança é “o processo de
influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de
pessoas rumo as metas comuns ou compartilhadas”.
Dentre os conceitos acima citados, pode-se destacar que a liderança está relacionada
a grupos de pessoas com objetivos claros para serem alcançados e que seguem uma pessoa
capaz de coordená-las para a realização desses objetivos.
A liderança possui várias teorias que explicam o comportamento do líder nas
organizações. O líder é aquele que executa as atividades de liderança dentro das organizações,
não sendo, necessariamente, a pessoa que detém poder ou que atua no maior cargo
(ROBBINS, 2003). O líder é frequentemente caracterizado como a pessoa que exerce grande
poder dentro das organizações ou que ocupa um alto cargo de chefia, mas nem sempre essa
pessoa é classificada como líder.
Ainda sobre o conceito de líder, Lacombe (2005, p. 203) enfatiza que “líderes são
agentes de mudanças e devem ser capazes de inspirar coragem a seus seguidores”.
Com base no conceito citado pelo autor, acredita-se que uma das qualidades do líder
está relacionada ao poder que ele exerce sobre as demais pessoas que o seguem. O conceito de
poder pode ser definido por Daft (2005, p. 373) como “a habilidade potencial de influenciar o
comportamento dos outros”. O poder de liderança vem apenas do líder, dos seus valores e do
que ele acredita e não do poder que a organização impõe para atingir suas metas.
Daft (2005, p. 374) afirma que dentro das organizações existem cinco fontes de
poder, são eles “legítimo, de recompensa, de coerção, perito e referente”.
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35
O poder perito ou poder da experiência é baseado no conhecimento e prática que o
líder possui. O poder referente ou de referência é a medida que os subordinados gostam e
admiram o líder. O poder legítimo é aquele inerente ao cargo em que o líder ocupa. O poder
de recompensa é a habilidade do líder de recompensar os subordinados por meio de aumento
dos salários, bônus, promoções. O poder coercitivo é a habilidade que o líder possui de punir
os subordinados com ações disciplinares.
Na liderança exercida nas organizações há a preocupação com o desenvolvimento
dos recursos humanos. A capacitação de recursos humanos por meio do desenvolvimento e,
conseqüentemente, a qualidade desses recursos humanos deve receber atenção do líder para o
alcance dos objetivos definidos na organização.
2.5 Desenvolvimento de Recursos Humanos
O conceito de desenvolvimento é muito semelhante ao de treinamento, pois os dois
visam suprir as necessidades de competência dos funcionários na organização. Mas, o
desenvolvimento visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para o seu crescimento
profissional e pessoal em determinado cargo que ocupa dentro da organização com o objetivo
de proporcionar os conhecimentos que vão além do que é exigido neste cargo. Boog (1994, p.
69) definiu o desenvolvimento de recursos humanos como:
Desenvolvimento pressupõe uma visão mais acurada de futuro (da organização e do
indivíduo), sua base de trabalho ultrapassa o posto atual para se fixar numa
seqüência histórica de postos ou experiências profissionais, pressupõe uma
percepção mais acurada do potencial do indivíduo para progredir numa direção ou
noutra, segundo distintos processos de aprendizagem.
De acordo com Boog, o desenvolvimento esta voltado para o médio e longo prazo do
profissional na organização e para o cargo que ele ocupa no momento. O desenvolvimento
incentiva o profissional a progredir, a crescer tanto profissionalmente como individualmente.
Concordando com o autor acima citado, Chiavenato (2004, p. 371) afirma que o
desenvolvimento pessoal “são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo
atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento
profissional”. Deste modo, o autor enfatiza que o desenvolvimento esta relacionado tanto para
o cargo atual como para o futuro profissional do indivíduo na organização.
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36
De acordo com o mesmo autor, os objetivos do desenvolvimento estão no médio
prazo, visando proporcionar conhecimentos que ultrapassam aqueles exigidos pelo cargo
atual, preparando-se para realizar atividades mais complexas.
O objetivo do desenvolvimento é o despertar de um talento e de suas potencialidades,
permitindo que essas cresçam até o nível desejado de resultados. Para que o desenvolvimento
aconteça, as organizações devem estimular a participação, de forma planejada e sistemática,
em eventos que possibilitem o conhecimento relacionado a vários temas, como política,
recursos humanos, tecnologia, comunicação, entre outros (MARRAS, 2000).
Os autores acima citados afirmam que o objetivo do desenvolvimento é proporcionar
ao profissional as competências, habilidades, conhecimentos necessários ao cargo em que ele
ocupa, bem como em outros cargos futuros. No desenvolvimento o profissional também é
preparado para conhecer diversas áreas e utilizar a sua experiência em conjunto com o que
aprende.
Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, como as técnicas de
desenvolvimento pessoais no cargo e fora dele. Os principais métodos de desenvolvimento de
pessoas no cargo atual são: rotação de cargos, posições de assessoria, aprendizagem prática,
atribuição de comissões, participação em cursos e seminários externos, exercícios de
simulação, treinamento fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas, centros de
desenvolvimento internos, coaching. E os dois tipos de desenvolvimento de pessoas fora do
cargo são: tutoria e o aconselhamento (CHIAVENATO, 2004).
O desenvolvimento de pessoas está relacionado com o desenvolvimento de carreiras.
A carreira implica desenvolvimento profissional gradativo e cargos sempre mais elevados e
complexos. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento
de carreira são: centros de avaliação, testes psicológicos, avaliação do desempenho, projeções
de promovabilidade e planejamento de sucessão, segundo o mesmo autor.
Além do desenvolvimento de pessoas, que acontece no nível individual, existe
também o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional é definido por
Chiavenato (2004, p. 380) como:
É um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar o
processo de resolução dos problemas e de renovação organizacional,
particularmente, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da
cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho,
equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultorfacilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento,
incluindo ação e pesquisa.
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37
O desenvolvimento organizacional está voltado para o desenvolvimento de todas as
pessoas na organização em conjunto, para melhorar o trabalho em equipe, a comunicação e as
relações interpessoais na organização.
O processo de desenvolvimento organizacional é composto por três fases distintas: a
primeira é o diagnóstico que consiste em descobrir as necessidades de mudança
organizacional, em seguida, a fase da intervenção que é a ação para mudar a situação atual e,
por último, a fase do reforço que é o esforço para manter a nova situação, conforme enfatiza o
autor citado.
Ainda de acordo com o mesmo autor, as principais técnicas de desenvolvimento
organizacional são: treinamento da sensitividade que consiste em grupos orientados por um
líder para aumentar a sua sensibilidade em relação às suas habilidades de dificuldades de
relacionamento interpessoal, análise transacional é uma técnica destinada ao indivíduo e
pressupõe uma melhor comunicação no relacionamento interpessoal, desenvolvimento de
equipes é uma técnica na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se
reúnem com um consultor para criticarem-se mutuamente e esclarecerem as causas de muitos
problemas, consultoria de procedimentos é uma técnica em que cada equipe é coordenada por
um consultor, reunião de confrontação é uma técnica de auto-avaliação de grupos distintos, no
qual um avalia o outro, retroação de dados é uma técnica que utiliza dados cognitivos na
mudança de comportamento do indivíduo.
Todas as técnicas são utilizadas nas organizações, principalmente, para melhorar o
relacionamento interpessoal e a eficiência das equipes.
As organizações não utilizam somente o desenvolvimento para qualificar a sua força
de trabalho, além dele, elas utilizam o treinamento que possibilita o aprendizado e algumas
habilidades relacionadas à área de atuação.
2.6 Treinamento de Recursos Humanos
O processo de treinamento é cada vez mais utilizado nas organizações para garantir a
qualidade dos seus funcionários. O treinamento é um processo que objetiva repassar os
conhecimentos, habilidades e atitudes aos funcionários para permitir a realização de suas
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38
atividades na organização, ele é um investimento, uma vez que pode trazer muitos benefícios
para a organização, tornando mais fácil o alcance dos seus objetivos.
O conceito de treinamento mencionado por Marras (2000, p. 145) enfatiza que
“treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou
reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de
tarefas ou à otimização no trabalho”.
Marras afirma que o treinamento é utilizado para repassar ou recicla os
conhecimentos, habilidades ou atitudes necessários para a realização das atividades dentro da
organização ou, também, para aperfeiçoar essas atividades.
O conceito de treinamento também é definido por Lacombe (2005, p. 270) como:
“qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou
atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou
prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades”.
O autor também define o treinamento como atividades utilizadas nas organizações
para tornar o funcionário apto a realizar sua função, bem como, aumentar a sua capacidade
para que ele desempenhe melhor a sua função ou para realizar novas funções.
Ainda sobre o conceito de treinamento, Chiavenato (2004, p.402) afirma que: “o
processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos”.
O treinamento é aplicado de maneira sistemática e organizada, pois há uma série de
fatores que devem ser analisados anteriormente e que definem como o treinamento será
realizado e a sua necessidade para a empresa.
Marras (2000, p. 150) definiu as quatro etapas do treinamento: “diagnóstico ou
levantamento das necessidades, a programação, a execução e a avaliação dos resultados”.
As quatro etapas do processo de treinamento e desenvolvimento apresentam como a
primeira etapa o diagnóstico ou levantamento das necessidades de treinamento que é uma
análise realizada na empresa para descobrir se esta necessita de treinamento; em seguida, a
programação e planejamento é a definição de como o treinamento será realizado; a terceira
etapa é a execução que consiste na aplicação do treinamento de acordo com as necessidades
da empresa e do que foi programado e a última etapa é a avaliação dos resultados, a
comparação entre o que foi planejado com os resultados obtidos no treinamento.
A primeira etapa consiste no diagnóstico de treinamento, identificando as
necessidades da organização em relação ao treinamento e os meios e os indicadores de
treinamento utilizados no diagnóstico.
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39
2.6.1 Diagnóstico do Treinamento
Para realizar um treinamento é necessário fazer um diagnóstico, ou seja, descobrir se
a organização necessita do treinamento e como este deve ser realizado. O diagnóstico do
treinamento envolve vários itens que devem ser analisados, como os meios de levantamento
das necessidades de treinamento e os indicadores das necessidades de treinamento, que o
responsável pela aplicação do treinamento precisa estar atento.
O diagnóstico do treinamento ou levantamento das necessidades de treinamento
corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Ele responde duas questões
básicas: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido e é nesse momento que a
organização faz uma análise comparativa entre o perfil do profissional e as exigências da
organização (MARRAS, 2000).
Ainda para o autor, o diagnóstico de treinamento é feito com o objetivo de descobrir
as necessidades de treinamento nas empresas e como esse treinamento deve ser realizado.
Além disso, nesse momento, a empresa pode conhecer melhor os seus funcionários para saber
se eles estão de acordo com o perfil da organização e o que esta pode fazer para capacitá-los.
Chiavenato (2004, p. 406) afirma que o levantamento das necessidades de
treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise: “ao nível da análise da
organização total: o sistema organizacional; ao nível da análise dos recursos humanos: o
sistema de treinamento; ao nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de
habilidade”.
Os três níveis são essenciais para conhecer a necessidade de treinamento. A análise
da organização constitui-se de um estudo de toda a organização, sua missão, objetivos,
recursos, como também o ambiente em que ela está inserida, desse modo, ela indica o que
deve ser ensinado e aprendido de acordo com as características e as necessidades da
organização. A análise dos recursos humanos caracteriza-se pela verificação de itens
fundamentais relacionados com os recursos humanos na organização, quanto as suas
habilidades, conhecimentos e atitudes. A análise das operações e tarefas é feita ao nível do
cargo, tendo como pressuposto aquilo que é exigido aos profissionais de cada cargo.
O que também é muito importante no diagnóstico organizacional é utilizar os meios
de levantamento das necessidades de treinamento e os indicadores das necessidades de
treinamento.
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O levantamento das necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que
deve se basear em informações relevantes. Existem os meios de levantamento e, também, os
indicadores que apontam as necessidades de treinamento futuras (a priori) ou decorrentes de
necessidades de treinamento já existentes (a posteriori) (CHIAVENATO, 2004).
Os meios de levantamento e os indicadores de necessidade são muito importantes e
devem ser sempre utilizados para auxiliar as empresas na realização de um programa de
treinamento.
Alguns dos meios de levantamento das necessidades de treinamento mais utilizados
pelas organizações são (MARRAS, 2000):
 Aplicação de questionários: pesquisas realizadas por meio de questionários que
evidenciem as necessidades de treinamento.
 Entrevistas com trabalhadores e supervisores: entrevistas com os responsáveis dos
setores para saber se existe a necessidade de treinamento.
 Aplicação de testes ou exames: testes e exames sobre o trabalho de cada pessoa
para saber o nível de conhecimento que ela possui.
 Observação in loco de trabalhos sendo realizados: observar o trabalho quando ele
está sendo executado para saber se há alguma ineficiência.
 Folha de avaliação de desempenho: é possível determinar se existe alguma
necessidade de treinamento por meio da folha de avaliação de desempenho, quando
se descobre como estão sendo executadas as atividades.
 Solicitação direta do trabalhador ou supervisor: quando a necessidade de
treinamento atinge um nível alto, os próprios supervisores e gerentes devem
solicitar o treinamento.
Os meios de levantamento das necessidades de treinamento são atividades realizadas
na organização para descobrir a necessidade de treinamento dos funcionários. Nesses meios
de levantamento, as informações obtidas devem ser analisadas para chegar-se a uma
conclusão da necessidade de treinamento e como o mesmo pode ser realizado.
Chiavenato (2004) também cita alguns indicadores de necessidade de treinamento a
priori e a posteriori. Os indicadores a priori são: expansão da empresa e contratação de novos
funcionários, redução do número de empregados, mudança de método ou processo de
trabalho, substituição ou movimentação de pessoal, falta, licença ou féria de pessoal,
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41
expansão dos serviços, mudanças nos programas de trabalho ou de produção, produção ou
comercialização de novos produtos e modernização do maquinário. E os indicadores a
posteriori são: qualidade inadequada da produção, baixa produção, avarias freqüentes em
equipamentos e instalações, comunicações defeituosas, despesas excessivas na manutenção de
máquinas e equipamentos, excesso de erros e desperdícios, relações deficientes entre o
pessoal, elevado número de acidentes, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum
interesse pelo trabalho, falta de cooperação, falta e substituições em demasia.
É por meio dos indicadores que a organização conhece os seus problemas e
dificuldades que afetam os seus recursos humanos e, conseqüentemente, toda a empresa.
Dessa maneira, ela pode tomar atitudes para eliminar totalmente os problemas ou, pelo
menos, minimizá-los.
A segunda etapa consiste no planejamento e programação do treinamento, quando as
necessidades percebidas anteriormente no diagnóstico são programadas para a sua execução.
2.6.2 Planejamento e Programação do Treinamento
Uma vez realizado o diagnóstico do treinamento, segue-se a sua programação que é a
escolha dos meios de treinamento para resolver as necessidades indicadas ou percebidas.
A programação é a etapa que consiste em analisar e coordenar o que foi estabelecido
como prioritário e necessário à organização.
Após ser feito o diagnóstico do treinamento e conhecidas as necessidades da
empresa, há a etapa do planejamento, quando a organização estabelece o que ela precisa fazer
e o que é possível fazer de acordo com os recursos disponíveis. Dessa forma, chega-se a um
consenso do que será feito e o recurso a ser utilizado (MARRAS, 2000).
O planejamento é a definição de como o treinamento será realizado e os recursos
necessários para a sua realização. No planejamento é necessária a realização de um plano que
envolva alguns itens.
Alguns desses itens são a abordagem de cada necessidade individualmente, a
definição clara do objetivo do treinamento, a divisão do treinamento em módulos, a
determinação do conteúdo do treinamento, a escolha dos métodos utilizados, a definição dos
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recursos necessários, a definição de quem será treinado, o local do treinamento, a
periodicidade e a avaliação dos seus resultados para a empresa (CHIAVENATO, 2004).
Todos esses itens fazem parte do plano de treinamento e devem ser definidos pela
empresa, sendo que a forma inadequada de verificação e análise de alguns desses itens pode
prejudicar o resultado do treinamento.
Na opinião do autor citado, a programação do treinamento deve ser realizada
seguindo uma ordem dos itens mais importantes que devem ser analisados durante o
levantamento. Os principais itens de uma programação de treinamento são:
 Quem deve ser treinado: treinandos.
 Quem vai treinar: treinador ou instrutor.
 Em que treinar: assunto ou conteúdo do treinamento.
 Onde treinar: local físico, órgão ou identidade.
 Como treinar: métodos de treinamento e ou recursos necessários.
 Quando treinar: época do treinamento e horário.
 Quanto treinar: volume, duração ou intensidade.
 Para que treinar: objetivos ou resultados esperados.
Dessa maneira, pode-se verificar que no processo de programação e planejamento do
treinamento vários itens são analisados para dar seqüência ao processo de treinamento. Esses
itens devem estar de acordo com as necessidades da empresa e visam determinar o conteúdo
do treinamento.
A terceira etapa do processo de treinamento é a sua execução, após o conhecimento
das necessidades diagnosticadas e com o planejamento e a programação para suprir essas
necessidades, o treinamento é realizado.
2.6.3 Execução do Treinamento
A terceira etapa do processo de treinamento consiste na execução do treinamento, ou
seja, a realização do treinamento de acordo com o que foi diagnosticado e planejado
anteriormente.
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Quando as necessidades de treinamento são conhecidas e a programação já foi
realizada, passa-se para a fase de execução que, segundo Marras (2000, p. 157) “é a aplicação
daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização”.
Marras afirma que a execução do treinamento é a aplicação do que foi planejado e
programado na organização, para que as suas necessidades possam ser minimizadas.
A execução do treinamento depende de alguns fatores, entre eles destacam-se, na
opinião de Chiavenato (2000):
A adequação do programa de treinamento às necessidades da organização: a decisão
de treinar os funcionários deve surgir da necessidade da organização de prepará-los para
realizar as atividades de acordo com o que ela precisa e do alcance das suas metas e objetivos.
A qualidade do material de treinamento apresentado: o material de ensino deve ser
cuidadosamente planejado para facilitar a execução do treinamento, pois é por meio do
material que o ensino se concretiza.
A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa: a execução do treinamento deve
acontecer com o entusiasmo e a motivação de todos da empresa e os chefes e dirigentes
também devem participar porque eles exercem uma influência muito forte sobre os demais
funcionários.
A qualidade e preparo dos instrutores: é muito importante escolher um bom instrutor
com conhecimento e interesse e algumas qualidades essenciais.
A qualidade dos aprendizes: a qualidade dos aprendizes gera resultados no programa
de treinamento e os melhores resultados são alcançados com a escolha dos aprendizes em
função dos objetivos para escolher as pessoas mais adequadas para cada trabalho.
Na execução do treinamento esses fatores acima citados devem ser analisados
cuidadosamente, pois eles podem definir o sucesso ou o fracasso do treinamento. Se o
programa não estiver de acordo com as necessidades da empresa, não existir qualidade do
material de treinamento, os instrutores não forem preparados, os aprendizes não forem
adequados para cada trabalho e não houver a cooperação dos dirigentes, o programa de
treinamento não vai alcançar os resultados esperados e também não vai estar de acordo com
as necessidades da organização.
Também existem algumas técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos
treinamentos e estas variam conforme o seu objetivo, o grupo de treinandos, etc. As técnicas
mais empregadas são: aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop,
brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e conferência (MARRAS, 2000).
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44
As técnicas são utilizadas para repassar os conhecimentos aos treinandos. Como
existem muitas técnicas, as empresas devem avaliar aquelas que serão mais apropriadas ao
seu treinamento. Carvalho (2001, p. 88) definiu método e técnica de treinamento como:
O método pode ser identificado como sendo um conjunto de etapas que vai da
apresentação do tema pelo instrutor até a avaliação da aprendizagem pelo treinando
e a técnica é um procedimento didático utilizado pelo instrutor, cujo objetivo é
contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando a que se propõe o
método.
De acordo com o autor acima, há uma diferença entre método e técnica de
treinamento, sendo o método o conteúdo mais abrangente e a técnica as suas partes menores.
Após a realização das três etapas, a quarta e última é a avaliação do treinamento,
quando mede-se o que foi planejado e os resultados obtidos no treinamento para saber se este
foi satisfatório.
2.6.4 Avaliação do Treinamento
Após a realização do diagnóstico, do planejamento e da execução, a última etapa é a
avaliação que se constitui em medir o que foi planejado com os resultados alcançados e
avaliar se as necessidades foram atendidas.
Esta é a última etapa do treinamento e tem por finalidade medir os resultados
conseguidos comparando-os com aquilo que foi planejado e esperado pela organização
(MARRAS, 2000).
Nessa etapa, a organização deve comparar o que foi planejado com os resultados
obtidos para avaliar se o treinamento foi positivo e possibilitar o feedback.
Um dos problemas mais graves relacionados a todo programa de treinamento é
avaliar o seu resultado. A avaliação deve considerar dois aspectos importantes: determinar até
que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos
empregados e demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a
consecução das metas da empresa (CHIAVENATO, 2004).
Nesta etapa, a empresa deve avaliar se o treinamento produziu as modificações
desejadas de acordo com as necessidades da empresa, pois assim ela irá analisar se o
treinamento obteve o efeito desejado.
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45
Conforme o mesmo autor é necessário também determinar se as técnicas de
treinamento utilizadas são efetivas ou devem ser trocadas por outras e comparar o treinamento
com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos.
As organizações geralmente utilizam alguns indicativos para avaliar os resultados
conseguidos após a aplicação de um treinamento, entre eles: aumento da produtividade;
melhoria na qualidade dos resultados; redução dos custos; otimização da eficiência;
otimização da eficácia; modificação percebida das atitudes e comportamentos; elevação do
saber; aumento das habilidades; redução do índice de acidentes; redução do índice de
manutenção corretiva das máquinas; melhoria do clima organizacional; aumento da
motivação pessoal; redução do absenteísmo (MARRAS, 2000).
É muito importante utilizar esses indicativos para avaliar o treinamento, porque por
meio deles a empresa percebe se os objetivos foram atingidos.
A organização que avalia o seu treinamento consegue descobrir se este foi
satisfatório ou não e, dessa forma, descobrir se os objetivos do treinamento foram atingidos.
2.6.5 Objetivos do Treinamento de Recursos Humanos
As organizações treinam com o objetivo de capacitar os seus funcionários para as
suas atividades, para torná-los melhores e de acordo com as suas necessidades. Mas, além
disso, o treinamento apresenta outros objetivos que contribuem para o funcionário e para a
organização.
Os principais objetivos do treinamento são preparar o pessoal para realizar as tarefas
imediatas na organização relativas ao cargo em que ocupa; dar oportunidades de
desenvolvimento pessoal dentro da organização não apenas em cargos atuais, mas em
atividades futuras que o profissional poderá exercer e, também, mudar a atitude do
profissional para que ele sinta-se satisfeito e motivado (CHIAVENATO, 2004).
Esses são os principais objetivos do treinamento porque referem-se ao que o
treinamento se propõe que é repassar conhecimentos, habilidades e atitudes para preparar o
profissional na realização de suas tarefas imediatas, além de desenvolvê-lo para ocupar
atividades futuras na organização e, também, mudar a sua atitude perante a mesma,
contribuindo para que haja um clima de motivação e satisfação.
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46
Outros objetivos importantes que também podem ser alcançados por meio do
treinamento são: aumento direto da produtividade, aumento direto da qualidade, otimização
pessoal e organizacional e atendimento de exigências de mudanças (MARRAS, 2000).
O aumento direto da qualidade e da produtividade, otimização pessoal e
organizacional e atendimento de exigências de mudanças são itens que resultam do
treinamento, pois os funcionários treinados têm a possibilidade de contribuírem com isso,
contribuindo para o desenvolvimento da empresa.
Além disso, toda organização possui suas características e peculiaridades que devem
ser ensinadas aos novos funcionários. Novas funções estão sempre surgindo e as pessoas
precisam estar se atualizando, os bons profissionais são atraídos e retidos por empresas que
treinam constantemente (LACOMBE, 2005).
Desse modo, num ambiente muito competitivo, com as transformações acontecendo
mais depressa, é importante que o treinamento seja realizado constantemente e sempre
atualizado para estar de acordo com as necessidades das organizações.
Os objetivos do treinamento de recursos humanos, quando são alcançados, podem ser
observados, principalmente na qualidade do atendimento aos clientes nas organizações.
2.7 Qualidade no Atendimento aos Clientes
Atualmente, as organizações estão cada vez mais preocupadas com seus produtos e
serviços, mas elas também têm dado atenção especial aos seus clientes. A qualidade no
atendimento aos clientes é uma preocupação crescente que permitiu a muitas empresas
utilizarem esse fator como diferencial competitivo.
Os clientes também estão cada vez mais exigentes com as organizações, com as suas
ações, se o produto possui qualidade, se elas realizam alguma atividade voltada para o lado
social, etc. Dessa forma, o resultado foi uma preocupação em oferecer a maior qualidade em
produtos e serviços que atendam aos desejos e necessidades dos clientes.
Neste contexto é importante conhecer que há grupos de consumidores diferentes que
apresentam comportamentos de compra diferentes e que são influenciados por diversos
fatores no processo de compra de produtos ou serviços (GIANESI; CORRÊA, 1996).
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47
Nesse sentido, a organização deve estar atenta aos diferentes comportamentos de
compra dos consumidores e também aos fatores que influenciam esse processo quando realiza
o atendimento.
Ainda de acordo com os mesmos autores (1996) os fatores que influenciam o
consumidor são classificados em culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Os fatores
culturais referem-se ao conjunto de valores aos quais a pessoa está exposta desde a infância e
que são incorporados; eles dependem também da subcultura, influenciada pela nacionalidade,
grupo racial, religioso, região geográfica e classe social. Os fatores sociais referem-se aos
grupos de referência dos consumidores que direta ou indiretamente vão influenciar o seu
comportamento. Os fatores pessoais podem ser divididos em dois: os fatores demográficos, ou
seja, idade, ocupação e condição econômica e os fatores psicográficos, como o estilo de vida,
a personalidade. Os fatores psicológicos referem-se a outros quatro, são eles: motivação,
percepção, aprendizado e as convicções e atitudes.
Após ser influenciado por um dos fatores acima citados, a decisão de compra de um
produto ou serviço depende de dois fatores: O primeiro refere-se à atitude de outras pessoas,
ou seja, a opinião de outra pessoa que influencia na decisão de compra e quanto mais positiva
ou negativa for esta opinião, mais forte será sua influência. Por isso, é importante que todos
os clientes sintam-se satisfeitos para influenciar de maneira positiva outros clientes. O
segundo fator refere-se a situações não previstas que não eram esperadas pelo consumidor,
como filas, dificuldade de encontrar o produto, pouca qualidade no atendimento, entre outros
(GIANESI; CORRÊA, 1996).
Entre outros fatores, a decisão de compra de um cliente estará muito voltada para a
qualidade do atendimento realizada, em virtude de ser o primeiro contato do cliente com a
organização. É por este motivo que muitas organizações devem qualificar seus recursos
humanos no sentido de deixarem os clientes satisfeitos com o atendimento realizado.
Conforme Sviokla e Shapiro (1994, p. 121) a qualidade traz os seguintes benefícios
para a empresa “num determinado nível, qualidade de produto ou serviço criam uma
percepção positiva da empresa que resulta na satisfação do cliente e que por sua vez estimula
a longevidade do cliente”.
A qualidade pode ser percebida entre o que o cliente esperava e a percepção que ele
obteve do serviço prestado, então as organizações devem sempre superar as expectativas dos
clientes tendo em vista todos os benefícios que essa prática proporciona.
Existem critérios utilizados pelos clientes para avaliarem a qualidade do serviço
prestado pela empresa, esses critérios devem refletir os fatores que determinam a satisfação
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48
do cliente, ou seja, a qualidade do serviço prestado e, também criar estratégias para alcançar
essa qualidade (GIANESI; CORRÊA, 1996).
De acordo com os autores acima citados, existem diferentes autores que contribuíram
para a definição desses critérios de avaliação. Os critérios são: tangíveis, consistência,
competência,
velocidade
de
atendimento,
atendimento/atmosfera,
flexibilidade,
credibilidade/segurança, acesso e custo.
O critério tangível refere-se à qualidade ou aparência de todos os itens que forem
físicos no processo de prestação do serviço, ou seja, as instalações, os equipamentos, as
pessoas e até mesmo outros consumidores; o critério de consistência refere-se à conformidade
com a experiência anterior, ou seja, o serviço ser realizado com a mesma qualidade e da
mesma forma em todas as ocasiões em que o cliente necessitar, sem variação no resultado ou
no processo; o critério de competência refere-se à habilidade e ao conhecimento que a pessoa
responsável pela realização do serviço possui para satisfazer a necessidade do cliente, uma
vez que para a realização desse serviço exige-se técnica para efetuar um diagnóstico que,
geralmente, deve ser preciso e sem falhas; o critério de velocidade de atendimento refere-se
ao tempo que o cliente espera, principalmente quando o cliente precisa esperar para realizar o
serviço; o critério de atendimento/atmosfera refere-se à experiência que o cliente tem durante
o processo de prestação do serviço, todos os itens que para ela são agradáveis ou não; o
critério de flexibilidade refere-se à capacidade que os prestadores de serviço possuem para
adequar-se as necessidades dos clientes e adaptarem-se a essas necessidades; o critério
credibilidade/segurança refere-se ao grau de risco que o cliente observa ao realizar o serviço;
o critério de acesso refere-se à facilidade que os clientes possuem para entrarem em contato
com o serviço, com toda a parte de sinalização, localização, estacionamento, entre outros; o
critério custo refere-se à quanto o cliente vai pagar por determinado serviço.
Os critérios tangíveis, consistência, competência, velocidade de atendimento,
atendimento/atmosfera, flexibilidade, credibilidade/segurança, acesso e custo, podem ser
visualizados na figura nº. 01.
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49
Figura nº. 1: Os Critérios de Avaliação da Qualidade do Serviço.
Fonte: Gianesi; Corrêa, 1996 p.91.
Desta forma, é possível analisar que existem muitos critérios para a avaliação da
qualidade dos serviços que as empresas devem estar atentas e buscarem adequar-se a todos os
critérios. Em algumas empresas, determinados critérios são mais importantes do que em
outras, por isso elas devem trabalhar naqueles critérios mais relevantes a, também naqueles
que apresentam maiores problemas.
Hoffman e Bateson (2003) também identificam cinco dimensões para medir a
qualidade do serviço, são elas: tangíveis, confiabilidade, atendimento, segurança e empatia.
Os conceitos de tangíveis, confiabilidade, atendimento e segurança são idênticos aos critérios
citados pelos autores Gianesi e Corrêa. Apenas a empatia é que se diferencia, sendo
caracterizada como a capacidade de perceber as sensações das outras pessoas como se fossem
próprias, compreendendo com mais facilidade as necessidades dos clientes.
As organizações que desejam melhorar a qualidade do atendimento aos clientes, os
seus processos e a qualidade de vida de seus profissionais deve estabelecer ações voltadas
para a administração das pessoas de acordo com o contexto que estão inseridas.
2.8 Plano de Ação
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50
Numa organização, são definidos o planejamento, os planos e as metas para o futuro.
A meta é o que a empresa pretende alcançar no futuro, é aquilo que ela idealiza. O plano são
as ações a serem feitas para atingir as metas. E o planejamento é o ato de determinar as metas
e os meios para alcançá-las.
Daft (2005, p. 152) define meta, plano e planejamento da seguinte forma:
Meta é um estado futuro desejado que a organização imagina; plano é um esboço
especificando as alocações de recursos, programações e outras ações necessárias
para alcançar as metas e o planejamento é o ato de determinar as metas da
organização e os meios para alcançá-las.
É importante para a organização definir planos e metas claras para que os públicos
interno e externo percebam o que ela deseja alcançar no futuro, pois todas as metas e planos
proporcionam benefícios para a organização que as definem.
Essas metas e planos não são criadas ao acaso, eles têm um propósito para a
organização, como a legitimidade, a fonte de motivação e compromisso, as guias para a ação,
o fundamento lógico para as decisões e o padrão de desempenho, conforme o autor citado.
A legitimidade é a descrição do que a empresa é, do seu propósito, da sua relação
com fornecedores, clientes, investidores. A fonte de motivação e compromisso é o resultado
de metas e planos claros e bem comunicados aos funcionários que geram um comportamento
motivado e com compromisso pela organização. As guias para ação referem-se à direção que
as metas e planos dão a organização no sentido de todos os funcionários conhecerem e
estarem informados dos resultados esperados. O fundamento lógico para as decisões significa
que a tomada de decisões dos gerentes torna-se mais clara e com menos risco, pois este
conhece o rumo que a organização deseja tomar, as suas expectativas e o que esta sendo
realizado para este fim. O padrão de desempenho refere-se a critérios de desempenho que a
organização utiliza para saber se os seus objetivos estão sendo alcançados ou não.
De acordo com Daft (2005, p. 159) “plano de ação define o curso de ação necessário
para alcançar as metas declaradas. Os planos de ação são feitos tanto para os indivíduos como
para os departamentos”.
O plano de ação é utilizado para guiar a organização na realização de suas metas, ele
especifica como os recursos serão alocados, os processos e recursos humanos utilizados, a
programação, as atividades e outras ações necessárias para o alcance das metas.
O plano de ação deve ser utilizado em qualquer organização com metas definidas que
tenham o propósito de alcançá-las, inclusive nas fundações hospitalares.
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51
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo representa o resultado da pesquisa realizada na empresa Fundação
Hospitalar de Camboriú para a elaboração de um programa de capacitação para os
funcionários. Destacando-se a caracterização da empresa e os demais objetivos do estudo.
3.1 Caracterização da Empresa
A fundação Hospitalar de Camboriú, situada à Rua José Francisco Bernardes, 787,
Bairro Areias, na cidade de Camboriú (SC), é uma organização hospitalar, sem fins lucrativos,
que mantêm convênios com o SUS, vários outros convênios públicos e particulares. Tem
como ramo de atividade o atendimento do público em geral, de todas as idades, que residem
na região de Camboriú (SC) e demais localidades, que estejam necessitando de serviço
médico hospitalar; exceto os casos que exigem exames altamente especializados.
A Fundação Hospitalar é caracterizada na visão de Rafael (1997, p. 128) como:
Fundação é um patrimônio que, associado a uma idéia do instituidor, é colocado a
serviço de um fim determinado. Assim, qualquer fundação será sempre sinônimo de
patrimônio destinado à consecução de um fim não-egoístico, em benefício da
comunidade (ou parte dela), em decorrência de um estatuto previamente aprovado e
sob o velamento do Ministério Público, por intermédio da Promotoria de Justiça de
Fundações.
Atualmente, há 75 funcionários e um corpo clínico independente composto de 56
médicos.
3.1.1 Histórico
Podem-se considerar dois momentos na história da Fundação Hospitalar de
Camboriú, fundada em 09 de outubro de 1987, por integrantes da comunidade com o intuito
de construir e administrar um hospital na cidade de Camboriú. Na primeira etapa, a fundação
adquiriu o terreno onde se situa atualmente e iniciou campanha para construir o prédio que
abrigaria o futuro hospital da cidade. Em 1994, não estando ainda concluída a construção, o
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Prefeito Municipal decidiu realizar uma parceria com a iniciativa privada e foi concretizado
um contrato de concessão onerosa, no qual foi estabelecido que os concessionários
concluiriam a obra, que iniciou suas atividades em 15 de fevereiro de 1995, como um hospital
privado e com fins lucrativos, cuja razão social era Hospital São Francisco de Assis Ltda.,
concessionário do prédio da Fundação Hospitalar de Camboriú.
A partir de março de 2004, inicia a segunda etapa, na qual o Hospital São Francisco
de Assis Ltda. foi incorporado pela Fundação, passando a ser sem fins lucrativos, e que deu
continuidade ao funcionamento regular do hospital, inclusive, seu corpo de funcionários.
3.1.2 Principais Serviços
A Fundação Hospitalar de Camboriú segue a seguinte rotina de atendimento:
atendimento ambulatorial ou emergencial.
Para o atendimento ambulatorial, deve-se agendar com antecedência a consulta,
sendo que o atendimento acontece de modo particular ou por convênio.
O atendimento emergencial é realizado no Pronto Socorro, mediante consulta com o
médico plantonista (clínico geral ou especialista), vinte e quatro horas por dia e, após ser
atendido, o cliente é liberado para ir embora ou ser internado em outras unidades do hospital,
ou, em casos mais graves, ser transferido para outro hospital.
3.1.3 Instalações
A Fundação Hospitalar de Camboriú possui um único prédio, com uma clínica de
internação com 45 (quarenta e cinco) leitos, um centro cirúrgico, pronto-socorro e outras
áreas, cuja divisão é visualizada no quadro 02.
Clínica
Centro Cirúrgico
Outras áreas da
Fundação Hospitalar
Pronto Socorro
03 quartos de
apartamentos
04 salas
Farmácia
Recepção
05 quartos de convênio
01 central de esterilização
de material
Sala de médicos
Posto de enfermagem
03 quartos para clínica
médica e cirúrgica
01 sala de parto, com 05
leitos no pré-parto
Almoxarifado
Sala de ortopedia
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01 quarto para
maternidade de SUS, que
corresponde a cinco leitos
01 quarto para pediatria
do SUS, que corresponde
a 10 leitos
01 quarto de isolamento
01 berçário
Telefonia
Consultório
02 salas de banco se
sangue (estocagem e
coleta)
Ambulatório
Sala de curativos
Setor de internação
Radiologia
Expurgo
Sala de cirurgia
06 leitos de observação
Consultório de
cardiologia
Sala de raio X
01 leito de observação
pediátrica
Depósito
Recepção do ambulatório
Vestuários femininos
Vestuários masculinos
Sala de costura
Lavanderia
Sala de passar roupa
Expurgo
Cozinha
Necrotério
Sala de departamento de
pessoal e serviços de
enfermagem
Quadro nº 02: Instalações da Fundação Hospitalar de Camboriú
Fonte: dados primários.
3.1.4 Principais Clientes
Os clientes da Fundação Hospitalar de Camboriú são as pessoas residentes na cidade
de Camboriú ou regiões próximas que necessitam de serviços médicos hospitalares. A
Fundação atende a todas as pessoas que necessitam dos seus serviços, exceto em casos de
extrema urgência, no qual o paciente é transferido para outro hospital com maiores recursos.
3.1.5 Principais Concorrentes
Os principais concorrentes da Fundação Hospitalar de Camboriú são os hospitais da
região que prestam os mesmos serviços. São eles: Hospital e Maternidade Marieta Konder
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Bornhausen, localizado na cidade de Itajaí e o Hospital Santa Inês, localizado na cidade de
Balneário Camboriú.
3.1.6 Principais Fornecedores
Os principais fornecedores são empresas que fornecem material de limpeza e gêneros
alimentícios, produtos para lavanderia, material de consumo e medicamentos como pode ser
visualizado no quadro 03.
Limpeza e Gêneros
Alimentícios
Atacado Muffatão
Distribuidora Aldri
Copapel
Frigovale
Frigorífico Rio Sulense
Supermercado Tropical
Supermercado Kock
Medicamentos
Material de Consumo
Lavanderia
Pró-Diet
Glicolabor
Cirúrgica Jaw
Olimed
Dimaci
Mapsul
Quadro nº. 03: Principais Fornecedores da Fundação Hospitalar de Camboriú.
Fonte: dados primários.
3.1.7 Organograma
O organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú é representado da seguinte
forma: a diretoria geral emana autoridade sobre a diretoria administrativa e a diretoria de
enfermagem.
O conceito de organograma é enfatizado por Lacombe (2004, p. 230) como “a
representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma empresa ou instituição,
especificando os nomes dos seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principias relações
formais entre eles”.
O mesmo autor afirma que o organograma é uma representação gráfica da estrutura
organizacional e está disposta em níveis hierárquicos. Este é utilizado na organização para a
melhor verificação das pessoas e, também, verificar deficiências na estrutura.
A estrutura do organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú pode ser
visualizada na figura 02.
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Figura nº2: Organograma da Fundação Hospitalar de Camboriú.
Fonte: dados secundários.
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3.2 Resultado da Pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa realizada na Fundação Hospitalar de
Camboriú com a chefia, os funcionários e os clientes para identificar a necessidade de
capacitação para os funcionários.
3.2.1 Verificação da Estrutura do Departamento de Recursos Humanos
Para verificar a estrutura do departamento de recursos humanos da organização, foi
realizada uma pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista com a assistente administrativa,
responsável pelas funções de recursos humanos, no mês de julho de 2007 com a finalidade de
levantar dados para e elaboração do programa de capacitação.
Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo proposto por
Celinski (1995), que considera como fatores relevantes na verificação dos procedimentos de
recursos humanos: setor de recursos humanos, pesquisa de mercado de recursos humanos,
recrutamento e seleção, integração, análise e descrição de cargos, plano de carreiras,
administração de salários, higiene e segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho, banco de dados, sistema de informação e auditoria de recursos
humanos.
O quadro 04 corresponde ao resultado da entrevista sobre a estrutura de recursos
humanos.
Categorias
Resposta da Entrevistada
A Fundação apresenta um setor de administração de pessoal com funções centralizadas e
Setor de Recursos
descentralizadas. Este setor não possui um manual de procedimento com as práticas bem
Humanos
definidas, elas apenas são repassadas aos funcionários quando estes iniciam na empresa.
As fontes de recrutamento são o banco de dados interno com currículos deixados na empresa e
Pesquisa de
a indicação feita pelos próprios funcionários. Quanto à dificuldade de encontrar mão-de-obra
Mercado de
qualificada no mercado, os enfermeiros e os escriturários são os que apresentam maior
Recursos
dificuldade para a organização, pois não estão adequados aos requisitos que ela exige.
Humanos
Recrutamento e
Seleção
Não existe uma política de recrutamento definida, também não há um roteiro de entrevista
definido. Os chefes dos setores recrutam os seus subordinados mediante uma orientação para
avaliar se o candidato esta apto à vaga. O processo seguido para preencher a vaga é entregar o
currículo na organização e responder a um questionário, além disso, ela trabalha com indicações.
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As práticas utilizadas para integrar o novo profissional ao ambiente de trabalho consistem no
treinamento no local de trabalho com outro funcionário e apresentação das normas internas.
A organização possui um manual de cargos há um ano e nele estão descritos e avaliados trinta e
Análise e
cinco cargos. O levantamento da análise dos cargos é feito por observação direta e entrevista com
Descrição de
o supervisor do cargo. Parte significativa dos funcionários desconhece as suas atribuições e
Cargos
responsabilidades.
Na organização não há um plano de carreira para os funcionários. Eles não são promovidos a
Plano de
funções com mais responsabilidades, pois não existe promoção de cargos, tampouco estímulos
Carreiras
promocionais.
A remuneração não é igual para cargos e desempenho iguais e período de trabalho na
Administração de
organização diferente. Ela faz ajustes no salário para adequar-se aos salários das empresas do
Salários
mesmo ramo, contudo a sua remuneração é menor em relação às outras.
Quanto à higiene e segurança no trabalho relativa aos funcionários, a Fundação realiza
diferentes ações para prevenir e manter a qualidade de trabalho. Algumas ações que ela realiza
Higiene e
são a utilização dos EPIs, a CIPA, o controle do lixo, as instalações serem compatíveis com
Segurança no
normas de higiene e a contratação de uma empresa terceirizada para realizar o PCMSO
Trabalho
(programa de controle médico de saúde ocupacional) e o PPRA (programa de prevenção de riscos
ambientais).
O treinamento é interno no local de trabalho para quem inicia ou muda de setor, ministrado por
Treinamento e
outro funcionário. A organização também utiliza treinamentos externos quando há necessidade ou
Desenvolvimento
para atualização.
Integração
Avaliação de
Desempenho
Não há avaliação de desempenho dos funcionários.
Banco de Dados
A organização possui um banco de dados contendo informações dos seus funcionários, esses
dados ficam armazenados numa pasta e também num sistema informatizado.
Sistema de
Informação
A organização possui um sistema de informação simples utilizado na avaliação e controle de
seus recursos humanos.
Auditoria de
Recursos
Humanos
Não há auditoria de recursos humanos na organização, ela apenas recebe orientação do
advogado quanto às ações a serem feitas com relação às normas trabalhistas.
Quadro 4 – Resultado da Pesquisa com a Responsável pelas funções de Recursos
Humanos.
Fonte: dados primários.
As respostas da entrevistada permitem verificar que a Fundação apresenta um setor
de administração de pessoal com funções centralizadas e descentralizadas. Neste setor não há
um manual de procedimento com as práticas bem definidas. A existência deste manual é
essencial, pois nele estão contidas as políticas, normas e rotinas que orientam o setor e
facilitam a solução de determinados problemas. Em função disso, os funcionários deste setor
podem cometer erros na execução das suas atividades ou fazê-las de maneira diferente
daquelas que são estabelecidas na organização.
Há dificuldade na contratação de enfermeiros e escriturários qualificados devido à
falta de experiência. Esse problema pode acontecer por vários fatores e não somente pela falta
de experiência, um deles é como a organização realiza o recrutamento e a seleção, não
abrangendo um número elevado de candidatos, além de não ter um critério definido desses
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58
candidatos na hora de fazer o recrutamento, pode ser também a remuneração que ela oferece,
ou a falta de treinamento e promoções de cargo, todos esses fatores em conjunto não atraem
um profissional qualificado a trabalhar.
Não há uma política de recrutamento definida e cada chefe de setor entrevista e
contrata os seus subordinados. Também não existe um roteiro de entrevista estruturada com as
questões colocadas de maneira sistemática e organizada visando à comparação entre os vários
candidatos e a escolha do mais qualificado, além disso, a existência de um roteiro de
entrevista estruturada é necessário porque orienta os chefes para a contratação de pessoas
segundo o perfil e as exigências da empresa. Desta maneira, devido à inexistência do roteiro
de entrevista, o chefe de setor contrata segundo as características que ele percebe como
importantes e não de acordo com o perfil estabelecido pela organização. Quanto ao
recrutamento, a organização apresenta apenas duas fontes, o banco de dados de currículos que
são deixados diariamente e a indicação. Além dessas fontes, também seriam adequadas para a
estrutura que a organização apresenta utilizar os cartazes internos e externos, as agências de
empregos ou a mídia.
A integração de um novo funcionário ao ambiente de trabalho é realizada por meio
do treinamento interno no local de trabalho com outro funcionário do mesmo setor,
consistindo numa das formas mais comuns de transmitir os conhecimentos necessários a
quem ingressa na organização. Na integração, ela também apresenta as normas internas para
informar o funcionário e deixá-lo seguro ao iniciar suas atividades.
Ainda segundo a entrevistada, existe um manual de análise e descrição de cargos há
um ano, o levantamento dos dados realizou-se por meio de observação direta e entrevista com
o supervisor, nele estão descritos todos os cargos, entretanto poucos funcionários o utilizam.
O manual é um instrumento que deve estar em constante atualização, num período de um ano
é importante que ele seja atualizado para contemplar todas as mudanças ocorridas, além disso,
ele deve ser utilizado em outras atividades da organização como no recrutamento e seleção, na
remuneração e no treinamento e precisa ser divulgado aos funcionários para que estes
conheçam todas as funções atribuídas ao seu cargo.
Não existe plano de carreira para os funcionários, não há promoções de cargos ou
qualquer estímulo promocional. As promoções de cargos são importantes em uma empresa
para que os funcionários sintam-se motivados a se aperfeiçoarem continuadamente em função
da oportunidade futura. Mais do que isso, a empresa pode colocar num cargo com maiores
responsabilidades uma pessoa que ela já conhece e que esta habituada à empresa.
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59
A remuneração é diferente para quem possui o mesmo cargo e o mesmo
desempenho, isso se dá devido ao tempo que o funcionário está na organização, a experiência
que ele possui, as responsabilidades que são confiadas a ele e o setor em que ele trabalha. A
organização também não oferece nenhum benefício, apenas um plano de saúde que alguns
funcionários desconhecem e poucos utilizam. Para adequar a sua remuneração a outras
empresas do mesmo ramo, a Fundação pesquisa os salários e efetua ajustes, contudo a sua
remuneração ainda é menor comparada a outras empresas do mesmo ramo.
No que refere-se à higiene e segurança no trabalho, a pesquisa aponta que são
desenvolvidas atividades que visam à melhoria constante, preocupando-se em oferecer aos
funcionários um ambiente de trabalho adequado e de acordo com as normas exigidas. A
organização possui muitas ações voltadas para alcançar e manter a higiene e a segurança,
como a utilização da CIPA, o uso dos EPIs, o controle do lixo, instalações sanitárias
compatíveis com as normas de higiene, campanhas de prevenção de acidentes e a contratação
de uma empresa terceirizada em saúde ocupacional para fazer uma inspeção. Alguns
resultados podem ser vistos como a limpeza das instalações sanitárias, o baixo índice de
acidentes, o nível de iluminação e ventilação adequada e o hábito dos funcionários de usarem
os equipamentos de proteção. Entretanto, alguns itens ainda merecem atenção, como o
controle dos ruídos, a ergonomia, a limpeza das instalações onde os funcionários trabalham,
uma vez que cada funcionário limpa a sua mesa e, muitas vezes, não dispõe de tempo para
fazê-lo.
Na visão da entrevistada, o treinamento é realizado para quem inicia ou muda de
setor, é ministrado por outro funcionário da organização do mesmo setor e acompanhado pelo
chefe deste setor. A organização possui apenas esse tipo de treinamento no local de trabalho,
ressaltando que ela não possui treinamento periódico. Quando há necessidade ou para
atualização são realizados treinamentos externos. O treinamento periódico visa repassar
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao cargo, e uma vez que a organização não
treina periodicamente, o funcionário torna-se desatualizado quanto aos itens relacionados ao
seu trabalho. A Fundação como uma instituição de saúde, precisa estar treinando
constantemente os seus funcionários para que eles se atualizem, não cometam erros
freqüentes, atendam e saibam lidar com os usuários da instituição, além de estarem aptos a
resolver problemas e propor soluções.
Pela colocação da entrevistada, não é efetuada avaliação de desempenho, ou seja, não
possui nenhuma forma de mensurar os resultados obtidos por um empregado em sua área
específica, num determinado período, essa avaliação é importante porque visa acompanhar o
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60
desenvolvimento do funcionário na empresa para identificar aqueles que necessitam de
aperfeiçoamento/treinamento, na hora de fazer os programas de salário ou dar feedback.
O banco de dados deve ser sempre atualizado para facilitar o acesso aos dados e
eliminar os itens desnecessários. O sistema de informação também deve ser atualizado
constantemente para adequar-se as exigências, pois ele é muito simples e com poucas funções.
A Fundação não faz auditoria de recursos humanos, que de acordo com Chiavenato
(2004, p. 141), “é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação de seu
funcionamento, tanto para correção dos desvios como para sua melhoria contínua”. Para
realizar auditoria, a empresa precisa definir programas, políticas e objetivos que pretende
atingir. Seria necessário fazer auditoria de recursos humanos, pois por meio da análise e do
controle ela pode aperfeiçoar as suas práticas continuadamente e descobrir como estão os
resultados.
De acordo com a entrevista, pode –se identificar que a estrutura de recursos humanos
da Fundação apresenta algumas atividades que já vem realizando há alguns anos e que busca
aperfeiçoar. No entanto, existem atividades muito importantes que ela não realiza e também é
necessário destacar que algumas das atividades citadas são realizadas de maneira simples, sem
o devido conhecimento das técnicas necessárias e também há pouco investimento nesta área
dentro da organização.
3.2.2 Levantamento dos Indicadores das Necessidades de Treinamento
Para levantar os indicadores das necessidades de treinamento, foi realizada uma
pesquisa, por meio de um roteiro de entrevista. A entrevista foi realizada com a assistente
administrativa, responsável pelas funções de recursos humanos, no mês de julho de 2007.
Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo proposto por
Chiavenato (2004), que aponta como indicadores das necessidades de treinamento a priori:
expansão da empresa e contratação de novos funcionários, redução do número de
empregados, mudança de método ou processo de trabalho, substituição ou movimentação de
pessoal, falta, licença ou féria de pessoal, expansão dos serviços, mudanças nos programas de
trabalho ou de produção, produção ou comercialização de novos produtos e modernização do
maquinário ou equipamento. E alguns indicadores a posteriori são: qualidade inadequada da
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produção, baixa produção, avarias freqüentes em equipamentos e instalações, comunicações
defeituosas, tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado, despesas
excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos, excesso de erros e desperdícios,
relações deficientes entre o pessoal, elevado número de acidentes, pouca versatilidade do
empregados, mau aproveitamento do espaço, número excessivo de queixas, pouco ou nenhum
interesse pelo trabalho, falta de cooperação, falta e substituições em demasia, dificuldade na
obtenção de bons elementos, tendência a atribuir falhas aos outros e erros na execução de
ordens.
O quadro 05 corresponde ao resultado do levantamento dos indicadores das
necessidades de treinamento a priori.
Categorias
Resposta da Entrevistada
Expansão da empresa e contratação A organização não vai expandir suas atividades ou contratar novos
funcionários.
de novos funcionários
Haverá redução no número de funcionários, pois o Pronto - Socorro não
fará mais parte da Fundação, mas da Prefeitura de Camboriú. Contudo, não
Redução do número de empregados
afetará a carga de trabalho dos outros funcionários devido a Prefeitura
contratar os seus próprios funcionários.
A Fundação está implantando o programa de computador GHCV2 em
Mudança de método ou processo de todos os setores para adequar-se a legislação e melhorar os seus processos.
Anteriormente, ela utilizava outro programa que tornou-se obsoleto. A
trabalho
organização que oferece o programa está treinando os funcionários.
Substituição ou movimentação de
pessoal
Falta, licença ou férias de pessoal
Expansão dos serviços
Mudanças nos programas de
trabalho ou de produção
Modernização do maquinário ou
equipamento
Produção ou comercialização de
novos serviços
As poucas substituições que estão sendo feitas não afetam o trabalho dos
demais funcionários, uma vez que os substituídos ainda trabalham na
função anterior, realizando assim as duas funções.
No próximo mês, cinco estarão de férias, oito estarão afastados, uma
estará de licença e há poucas faltas diariamente. Esses funcionários são
substituídos por outros do mesmo setor, também pode haver
remanejamento de um funcionário para outro setor para realizar funções
diferentes daquelas que ele foi contratado para fazer.
Não há na organização qualquer intenção de expandir seus serviços
futuramente.
Nenhuma mudança nos seus programas de trabalho está prevista na
organização.
A Fundação comprou três computadores novos (um é o servidor) para
otimizar a utilização do programa que está sendo implantado no momento
(GHCV2).
A comercialização dos seus serviços também não será modificada
posteriormente, pois ela continuará comercializando os mesmos.
Quadro 5 – Resultado do Levantamento dos Indicadores das Necessidades de
Treinamento a Priori.
Fonte: dados primários
As respostas da entrevistada apontam que existem alguns indicadores a priori
indicando que futuramente haverá necessidade de treinamento para os funcionários nos
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62
aspectos relacionados a esses indicadores. Haverá redução no número dos seus funcionários,
uma vez que o Pronto-Socorro não será mais da Fundação, mas da Prefeitura de Camboriú.
Com isto, os funcionários deste setor serão demitidos ou remanejados para outros setores,
sendo a Prefeitura a nova responsável pelo Pronto-Socorro, esta ação não comprometerá o
trabalho dos outros funcionários, pois estes não terão acréscimo de tarefas ou do tempo de
trabalho. Esta sendo implantado um programa de computador chamado GHCV2 para otimizar
os seus processos e adequar-se a legislação. A empresa que fornece o programa está treinando
os funcionários, mas é importante que a Fundação tenha um manual ou uma outra forma de
repassar essas informações para os novos funcionários, pois o treinamento é realizado com
outro funcionário, contudo ele não irá repassar todas as funções que o programa oferece. Para
que a utilização desse programa obtenha maiores resultados e auxilie a empresa nos seus
processos, a Fundação comprou três computadores (um é o servidor). Essa decisão foi muito
importante, pois pela observação da pesquisadora pode-se constatar que alguns computadores
eram muito antigos e apresentavam problemas freqüentes, ressalta-se ainda que mais de três
computadores apresentaram problemas e em alguns setores importantes não havia nenhum
computador. Estão acontecendo algumas substituições de pessoal, mas esses funcionários
ainda estão na fase do treinamento, o que não afeta os outros funcionários porque quem será
substituído ainda atua no cargo anterior, mas futuramente a organização terá que contratar
novos funcionários para colocar nas vagas que ficarão abertas. Nos próximos meses alguns
funcionários estarão de licença e de férias, a Fundação substitui esse pessoal de diferentes
maneiras, uma delas é colocar alguém do mesmo cargo e setor, ou do mesmo cargo, mas
setores diferentes, outra alternativa é trocar o turno do funcionário ou apenas não substituí-lo.
Todas essas alternativas acarretam mais tarefas para o mesmo funcionário, pois o número
deles reduz, devido à ausência daquele que esta de licença ou férias. Com a observação
durante a pesquisa evidenciou-se que um funcionário não completou o seu período de férias,
pois não havia ninguém para substituí-lo, além da maior parte dos funcionários não receberem
as férias no período correto.
Conforme o resultado da entrevista, não existem muitos indicadores a priori na
Fundação, pois ela não irá alterar seus serviços ou quadro de pessoal de maneira significativa
futuramente. A implantação do programa de computador é o item com maior relevância.
O quadro 06 apresenta os resultados do levantamento das necessidades dos
indicadores a posteriori.
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63
Categorias
Resposta da Entrevistada
A qualidade dos serviços é inadequada em parte, pois muitos usuários dos
serviços pedem para que tenha UTI na Fundação. Ela possui capacidade para
Qualidade inadequada da produção
atender a baixa e média complexidade em saúde, contudo sem atender a alta
complexidade.
Em alguns setores, como a sala de parto e a internação apresentam baixa
produtividade, uma vez que poucas pessoas utilizam esses serviços. O prontoBaixa produtividade
socorro apresenta uma alta produtividade.
Ocorrem poucas avarias em equipamentos. As instalações são muito
danificadas pelos próprios usuários da Fundação e outras pessoas que nela
Avarias freqüentes em
freqüentam. Os danos mais freqüentes nas instalações são paredes quebradas ou
equipamentos e instalações
riscadas, portas e janelas quebradas, telas das janelas e banheiros danificados.
Os transtornos ocasionados são os prejuízos e aspecto ruim para a imagem da
Fundação.
O setor que apresenta mais dificuldade é a enfermagem, devido ao trabalho
ser muito movimentado e o revezamento em três turnos, ocasionado problemas
Comunicações defeituosas
na passagem de um turno para o outro.
O tempo de aprendizagem e integração ao cargo depende do setor, do cargo e
Tempo de aprendizagem e
da complexidade da tarefa. Entretanto, a organização busca contratar
integração ao cargo muito
profissionais com experiência na função.
prolongado
A organização possui uma estrutura pequena e com poucos funcionários,
Despesas excessivas na manutenção
devido a isso, as despesas com manutenção de máquinas e equipamentos não
de máquinas e equipamentos
são elevadas.
Na organização há desperdício de energia elétrica, papel, material de limpeza
Excesso de erros e desperdícios
e tempo dos funcionários.
Os acidentes mais comuns que ocorrem na organização são ocasionados com
Elevado número de acidentes
perfuro cortante, entretanto o índice de acidentes não é elevado.
Os funcionários precisam dominar mais de uma atividade. Na enfermagem,
Pouca versatilidade dos empregados os funcionários realizam um rodízio entre os setores com o objetivo de
adaptarem-se a três desses setores.
Mau aproveitamento do espaço
disponível
Relações deficientes entre o pessoal
Número excessivo de queixas
Pouco ou nenhum interesse pelo
trabalho
Falta de cooperação
Falta e substituições em demasia
Dificuldade na obtenção de bons
elementos
Tendência a atribuir falhas aos
outros
Erros na execução de ordens
A organização apresenta dois problemas, o primeiro é o mau aproveitamento
do espaço em alguns setores e o outro é a falta de espaço para estoque e um
auditório para fazer palestras, reuniões ou treinamentos. Em alguns setores o
profissional que trabalha durante o dia divide o mesmo espaço com quem
trabalha a noite, ocasionando problemas relativos a organização do seu espaço.
As relações entre o pessoal não são deficientes, pois eles convivem muito
bem no ambiente de trabalho.
As queixas são feitas diretamente com os chefes dos setores e não há um
número excessivo delas.
Alguns fatores indicam que os funcionários apresentam interesse pelo
trabalho, como ficar depois do horário de trabalho, não faltar e não haver um
número excessivo de queixas.
Os funcionários cooperam entre si e ajudam-se mutuamente no que for
necessário.
A organização não apresenta falta ou substituições em demasia.
Dificuldade de encontrar enfermeiros e escriturários qualificados e com
experiência.
Os funcionários tendem a atribuir suas falhas a outros, pois é difícil admitir
erros e eles têm receio de perderem o emprego.
Ocorre explicação inadequada, distração da pessoa que executa as tarefas,
ordens conflitantes e receio de perguntar novamente.
Quadro 6 – Resultado do Levantamento dos Indicadores das Necessidades de
Treinamento a Posteriori.
Fonte: dados primários.
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64
A entrevistada também relatou que a Fundação possui alguns indicadores a
posteriori, mostrando os problemas que ela apresenta atualmente. A qualidade dos serviços da
Fundação é inadequada em parte, pois não atende todas as necessidades da população do
município, tendo estes que se dirigirem a outros hospitais, ela também não possui UTI e
atende somente a média e baixa complexidade em saúde. Entretanto é um problema de
estrutura inadequada, não um problema ligado aos serviços realizados pelos funcionários. A
produtividade é baixa somente em alguns setores, principalmente a sala de parto e a
internação, devido a Fundação atender a baixa e média complexidade em saúde, isso afeta
alguns serviços que ela oferece. Como exemplo pode-se citar que a Fundação não pode
realizar cirurgias complexas no qual o usuário necessita de uma UTI, além disso, não são
realizados partos pelo SUS, reduzindo o número de mulheres que utilizam esse serviço na
Fundação. Os funcionários cometem poucas avarias nos equipamentos, pois eles já estão
habituados, contudo os próprios usuários dos serviços hospitalares danificam as suas
instalações, quebrando e riscando as portas, janelas, paredes e os banheiros. Isso é muito ruim
para a organização, pois ela acaba tendo um prejuízo para consertar, além do aspecto ruim que
causa. A enfermagem é o setor que apresenta mais comunicações defeituosas, porque é um
trabalho que exige movimentação e rapidez, além deles se revezarem em três turnos. O que
acontece frequentemente são os enfermeiros de um turno não repassarem as informações
sobre os pacientes para o turno seguinte, ocasionando perda de tempo. Pela observação da
pesquisadora constatou-se que muitos setores possuem esse problema, pois muitos
funcionários saem do seu local de trabalho para perguntar ou conversar com outros
funcionários assuntos que não são relativos ao trabalho, também existem ruídos freqüentes e
movimentação constante de pessoal que acaba dispersando a atenção dos funcionários e, deste
modo, prejudicando a comunicação. Conforme o cargo, o setor e a complexidade da tarefa o
tempo de aprendizagem e integração é prolongado, mas a Fundação procura contratar pessoas
que tenham experiência. Ocorrem alguns desperdícios com energia elétrica, papel, materiais
diversos e o tempo dos funcionários, resultado da falta de controle desses itens e também falta
de informação dos funcionários quanto à importância de não desperdiçar. O espaço da
Fundação é pequeno e não há um local para estoques, nem um auditório ou uma área para
lazer, entretanto, na observação pode-se verificar que o local onde os funcionários trabalham é
bem aproveitado e está organizado, somente em alguns casos onde duas pessoas trabalham na
mesma sala em períodos diferentes, o que pode ocasionar transtornos quanto à organização
dos seus materiais. Os funcionários atribuem suas falhas aos outros por medo de perderem o
emprego e por dificuldade de admitir suas falhas, na observação percebeu-se que muitos
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funcionários não conseguem reconhecer suas falhas e atribuem os seus erros a outras pessoas.
Acontecem erros na execução das ordens, pois são dadas explicações inadequadas, ordens
conflitantes ou o funcionário está distraído e com receio de perguntar novamente.
Conforme os resultados da entrevista, pode-se constatar que existem alguns
indicadores a posteriori, que são os problemas ocasionados por falta de treinamento e estão
relacionados à realização dos serviços e ao pessoal. Esses indicadores apontam as
necessidades que devem ser atendidas para não ocasionarem problemas maiores no futuro, e
entre as que possuem maior relevância e que a organização precisa estar atenta é a
comunicação defeituosa entre os enfermeiros, o excesso de erros e desperdícios,
principalmente de materiais diversos e energia elétrica, a dificuldade na obtenção de bons
profissionais na enfermagem e na escrituração que são os profissionais em maior número na
organização, a tendência a atribuir falhas a outros funcionários e os erros na execução de
ordens.
3.2.3 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Funcionários
Para identificar a visão dos funcionários em relação às necessidades de capacitação,
foi realizada uma pesquisa, por meio de um questionário que continha a seguinte legenda: 1 –
discordo totalmente, 2 – discordo parcialmente, 3 – não sei responder, 4 – concordo
parcialmente e 5 concordo totalmente. A pesquisa foi realizada com cinqüenta e nove
funcionários de todos os setores da organização, durante o mês de julho de 2007. Alguns
funcionários não responderam, pois estavam de férias, afastados por problemas de saúde ou
não tiveram tempo durante o período de realização da pesquisa.
Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo proposto por
Celinski (1995), que considera como fatores relevantes na identificação das necessidades de
treinamento: políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários diretos,
relações interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento pelo
trabalho feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. Os resultados podem ser
observados nas tabelas a seguir.
A tabela 1 corresponde ao perfil dos funcionários participantes da pesquisa, referente
aos dados pessoais.
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66
Tabela 1 – Dados Pessoais dos Funcionários.
Sexo
Freqüência
Percentual
Masculino
9
15,30%
Estado Civil
Freqüência
Percentual
Solteiro
22
37,30%
Idade
Freqüência
Percentual
Escolaridade
Freqüência
Percentual
Casado
25
42,40%
16 a 25 anos
17
28,80%
Viúvo
2
3,40%
Não Respondeu
1
1,70%
Separado
6
10,20%
26 a 35 anos
15
25,50%
Divorciado
4
6,80%
36 a 45 anos
18
30,50%
46 a 60 anos
9
15,30%
1º grau
completo
1º grau
incompleto
2º grau
completo
2º grau
incompleto
Superior
completo
Superior
Incompleto
Pósgraduação
Não
Respondeu
6
10,2%
3
5,10%
31
52,50%
5
8,50%
1
1,70%
10
16,90%
2
3,40%
1
1,70%
Tem Filhos
Freqüência
Percentual
Quantos
Filhos
Freqüência
Percentual
Feminino
49
83,10%
Sim
34
57,60%
Não
25
42,40%
01
02
03
04
05
06
Não Respondeu
4
11,80%
11
32,40%
7
20,60%
7
20,60%
1
2,90%
1
2,90%
3
8,80%
Fonte: dados primários.
O quadro de funcionários participantes da pesquisa é composto principalmente por
mulheres devido à maior parte das atividades serem ocupadas por mulheres nas empresas em
geral, como a limpeza ou a cozinha, além da maioria dos enfermeiros e escriturários serem
mulheres, e estes cargos são em maior número na Fundação. As idades são diferenciadas,
partindo de 16 até 45 anos, o que indica que a organização possui jovens em início de carreira
que fazem estágio e estudam e pessoas com mais experiência que já trabalham há muitos
anos. Praticamente há um equilíbrio entre os funcionários solteiros e casados, justificado pela
média de idade. O nível de escolaridade é o segundo grau completo, justificado pelos tipos de
cargos existentes, no qual é necessário que haja um nível de conhecimento maior, uma parte
também está cursando o ensino superior e outros fizeram pós-graduação em função de maior
qualificação. Mais da metade tem filhos e entre estes, a média é de dois filhos, até por conta
da faixa etária e do equilíbrio no estado civil.
A tabela 2 apresenta os dados econômicos dos funcionários participantes da
pesquisa.
Tabela 2 - Dados Econômicos dos Funcionários.
Residência
Freqüência
Percentual
Camboriú
40
67,80%
Bal. Camboriú
7
11,90%
Itajaí
7
11,90%
Itapema
3
5,10%
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Não Respondeu
2
3,40%
67
Tempo de
Trabalho
Freqüência
Percentual
Até 3
meses
10
16,90%
Renda
Mensal
Até R$
380
Freqüência
Percentual
6
10,20%
De 3 meses
a 1 ano
8
13,60%
De R$
381 até
R$ 500
28
47,50%
De 1 ano
a 3 anos
17
28,80%
De R$
501 até
R$ 800
16
27,10%
De 3 anos
a 5 anos
7
11,90%
De R$ 801
até R$
1.000
2
3,40%
De 5 anos a
7 anos
6
10,20%
De R$ 1.001
até R$
1.300
5
8,50%
De 7 anos
a 9 anos
3
5,10%
De R$ 1.301
até R$
1.500
1
1,70%
De 9 anos a 12
anos
8
13,60%
De R$ 1.501
até R$ 1.800
1
1,70%
Fonte: dados primários.
Os funcionários participantes da pesquisa residem, principalmente, no município de
Camboriú, onde está a Fundação, e para suprir a sua necessidade de mão-de-obra qualificada
também há funcionários dos municípios próximos. Quanto ao tempo de trabalho na empresa,
a maior parte está entre três meses a três anos, visto que a rotatividade é média e que alguns
funcionários começam a trabalhar apenas para adquirir experiência. A renda mensal de mais
da metade dos funcionários esta entre R$ 380,00 a R$ 500,00 e a outra metade recebe salários
variados.
A tabela 03 apresenta os cargos e setores dos funcionários participantes da pesquisa.
Tabela 3 – Cargos e Setores dos Funcionários
Cargo
Copeira
Cozinheira
Nutricionista
Servente
Servente da Passação
Servente da Lavanderia
Escriturário
Auxiliar Administrativo
Costureira
Artífice
Auxiliar de Artífice
Telefonista
Auxiliar de Enfermagem
Técnico de Enfermagem
Enfermeira Chefe
Setores em que Trabalham
SND
Higienização/Zeladoria
Lavanderia
Farmácia e Almoxarifado
Serviços de Apoio
Recepção/Pronto Socorro
Manutenção
Setor de Contas Médicas/SUS
Setor de Contas Médicas/ de Convênios e Particulares
DPVAT
Administrativo
Freqüência
Percentual
2
3
1
8
1
1
12
5
1
1
1
1
12
9
1
3,40%
5,10%
1,70%
13,60%
1,70%
1,70%
20,30%
8,50%
1,70%
1,70%
1,70%
1,70%
20,30%
15,30%
1,70%
Freqüência
Percentual
6
8
2
2
3
2
2
1
1
4
1
10,20%
13,60%
3,40%
3,40%
5,10%
3,40%
3,40%
1,70%
1,70%
6,80%
1,70%
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68
Recepção/Administração
Administrativo/RH
Departamento Pessoal
Telefonia/Administração
Enfermagem/Berçário
Enfermagem/Pronto Socorro
Enfermagem/Clínica
Enfermagem/Centro Cirúrgico
Enfermagem
2
1
1
1
1
3
11
6
1
3,40%
1,70%
1,70%
1,70%
1,70%
5,10%
18,60%
10,20
1,70%
Fonte: dados primários.
A Fundação possui setores que necessitam de mais profissionais e outros menos,
dependendo da necessidade do cliente. Contudo, os cargos onde encontram-se o maior
número de funcionários são os da enfermagem (auxiliares e técnicos) em geral e os
escriturários, pois os serviços que a Fundação oferece dependem muito das funções que eles
realizam.
A tabela nº. 4 corresponde ao resultado das questões quanto às políticas da empresa.
Tabela 4 – Políticas da Empresa
Políticas da Empresa
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
QUESTÕES
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu Média
1 - A Minha empresa
tem objetivos
13,60%
15,30%
23,70%
18,60%
27,10%
1,70%
3,31
definidos.
2 - Os objetivos de
minha empresa são de
25,40%
15,30%
20,30%
13,60%
20,30%
5,10%
2,88
meu conhecimento.
3 - O setor em que
trabalho tem metas a
23,70%
10,20%
17,00%
18,60%
28,80%
1,70%
3,19
atingir.
4 - Eu conheço as
metas do setor em que
18,60%
5,10%
15,3%
23,70%
33,90%
3,40%
3,51
trabalho.
5 - A minha empresa
procura criar uma boa
6,80%
16,90%
13,60%
25,40%
32,20%
5,10%
3,63
imagem externa.
6 - Os planos de
trabalho da minha
empresa são
42,40%
18,60%
16,90%
13,60%
6,80%
1,70%
2,23
divulgados entre os
funcionários.
Fonte: dados primários.
Quanto à empresa ter objetivos definidos, a maior parte concorda totalmente,
entretanto, muitos não sabem responder e outros discordam. E quanto aos objetivos serem do
conhecimento dos funcionários, a maior parcela discorda totalmente e o mesmo número não
sabe responder e concorda totalmente. Apesar de alguns funcionários conhecerem os
objetivos, o desconhecimento da maioria ocorre porque a empresa não se comunica com o seu
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69
funcionário de forma eficiente, ela não informa quais os seus objetivos para que todos os
funcionários possam segui-lo e estarem adequados a eles. Em relação às metas, a maior parte
dos funcionários respondeu que concorda totalmente que o seu setor possui metas a atingir e
que elas são do seu conhecimento, contudo alguns discordaram totalmente. A organização
precisa estar atenta a esses dados, pois alguns funcionários conhecem as metas uma vez que a
empresa as repassa para eles, mas em determinados setores isso não está acontecendo e os
funcionários desses setores desconhecem as metas, afetando a Fundação como um todo, pois
se eles não conhecem, não tem a possibilidade de segui-las. Quanto à preocupação da empresa
em criar uma boa imagem externa, a maioria concorda totalmente porque eles acreditam que a
Fundação está oferecendo um bom serviço à população e buscando a melhoria contínua.
Sobre os planos de trabalho serem divulgados na organização, quase metade dos funcionários
discorda totalmente, indicando que há falta de comunicação da administração geral com os
outros setores. Nas observações realizadas pela pesquisadora, alguns funcionários reclamaram
da falta de informação e divulgação das decisões que são tomadas pela administração geral.
Na tabela 5 podem ser visualizados os itens relativos às normas administrativas.
Tabela 5 – Normas Administrativas
Normas Administrativas
QUESTÕES
7 - Minha empresa é
bem organizada
8 - Eu estou em dia
com o meu trabalho
9 - A minha carga de
trabalho, geralmente é
constante
10 - Eu não preciso
trabalhar horas extras
para realizar meu
trabalho?
11 - As minhas férias
são regulares
12 - Eu tenho todo o
material necessário
para trabalhar
13 - O meu local de
trabalho é organizado
14 - Eu conheço as
normas de pessoal da
minha empresa
15 - Existe um bom
entrosamento entre os
setores da empresa
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
15,30%
28,80%
10,20%
30,50%
15,30%
0%
3,02
3,40%
0%
1,70%
11,90%
81,40%
1,70%
4,71
15,30%
5,10%
3,40%
18,60%
57,60%
0%
3,98
18,60%
3,40%
3,40%
15,30%
57,60%
1,70%
3,91
6,80%
3,40%
20,30%
17,00%
45,80%
6,80%
3,98
20,30%
18,60%
1,70%
27,10%
32,20%
0%
3,32
10,20%
11,90%
3,40%
40,70%
33,90%
0%
3,76
15,30%
6,80%
8,50%
18,60%
49,20%
1,70%
3,81
10,20%
15,30%
3,40%
27,10%
39,00%
5,10%
3,73
Fonte: dados primários.
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70
As normas administrativas apresentaram um resultado positivo, exceto alguns itens
como a empresa ser bem organizada, o funcionário ter todo o material necessário para
trabalhar e o local de trabalho ser organizado. Quanto à empresa ser bem organizada, o
percentual maior concorda parcialmente, entretanto uma parcela significativa discorda
parcialmente indicando que os funcionários estão descontentes quanto à organização da
Fundação Hospitalar, isso ocorre porque em alguns setores ela é desorganizada nos seus
processos, rotinas, ao tratamento dado aos materiais utilizados diariamente e a falta de
informação e comunicação. Quanto a estar em dia com o trabalho, a carga de trabalho ser
constante e o funcionário não precisar trabalhar horas extras para realizar o seu trabalho a
grande maioria concorda totalmente, pois eles possuem condições de realizar o seu trabalho
no tempo estabelecido sem afetar os demais funcionários e também porque algumas tarefas
não podem ser deixadas para outro dia, elas são realizadas naquele dia e horário, caso
contrário afeta todos os usuários do serviço. Sobre as férias serem regulares, responderam que
concordam totalmente e alguns não sabem responder, pois estão há pouco tempo na
Fundação. Nas observações realizadas pela pesquisadora os funcionários informaram que as
férias são concedidas, mas não no período correto. Quanto a ter todo o material necessário
para trabalhar, houve uma divisão de opiniões, pois a maioria concorda totalmente, mas outra
parte discorda totalmente, isso ocorre porque em determinados setores, os materiais são
restritos, nas observações pode-se verificar que alguns funcionários se locomoviam para
apanhar materiais de outros locais dentro da Fundação ou que esses materiais que eles
utilizavam eram precários. Quando foram indagados quanto ao local de trabalho ser
organizado a maior parte respondeu que concorda parcialmente, resposta similar ao primeiro
item das normas administrativas, mostrando que há setores com problemas de organização
que a empresa precisa estar atenta. Quase metade dos funcionários concorda totalmente que
conhecem as normas de pessoal, porque conhecem as normas internas que são repassadas
quando estes iniciam na organização. O item referente a existir um bom entrosamento entre os
setores apresentou um valor alto na opção concordo totalmente, uma vez que não existem
problemas quanto aos funcionários referentes ao seu comportamento e relacionamento com os
demais.
A tabela 6 apresenta os resultados a respeito das questões sobre estilos de chefia.
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71
Tabela 6 – Estilos de Chefia
Estilos de Chefia
QUESTÕES
16 - O meu chefe sabe
decidir bem.
17 - O ambiente de
trabalho criado pelo
meu chefe é bom.
18 - A minha chefia
me dá bastante
liberdade.
19 - O meu chefe sabe
reconhecer um
trabalho bem feito.
20 - A minha chefia
me ajuda quando eu
necessito.
21 - A minha opinião
é ouvida pelo chefe.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
10,20%
15,30%
8,50%
22,00%
42,40%
1,70%
3,72
8,50%
8,50%
6,80%
23,70%
50,80%
1,70%
4,02
8,50%
3,40%
5,10%
28,80%
52,50%
1,70%
4,16
13,60%
5,10%
5,10%
30,50%
45,80%
0%
3,89
6,80%
5,10%
5,10%
20,30%
61,00%
1,70%
4,26
6,80%
6,80%
1,70%
28,80%
52,50%
3,40%
4,18
Fonte: dados primários.
As avaliações que os funcionários fizeram dos seus chefes foram positivas, indicando
que os mesmos têm uma participação importante na empresa e que o seu trabalho visa
melhorar as condições dos seus subordinados. Quanto ao chefe decidir bem, a grande maioria
dos funcionários concorda totalmente porque são os chefes que tomam as decisões e
encaminham a administração geral e as decisões tomadas nos últimos meses visaram à
melhoria das condições de trabalho. Pouco mais da metade dos funcionários concorda
totalmente que o ambiente de trabalho criado pelo chefe é bom, pois este procura ações para
melhorar ou corrigir os problemas que surgem. Quanto à chefia dar bastante liberdade,
concordam totalmente que isso acontece e que a liberdade é fruto da confiança que o chefe
deposita no seu subordinado devido à competência que esse possui. Em relação ao chefe saber
reconhecer um trabalho bem feito, houve uma divisão entre concordo totalmente, que foi mais
apontado e concordo parcialmente, também significativo, esses dados revelam a distinção que
há entre os setores da empresa, pois nas observações realizadas na organização foram ouvidos
poucos elogios e quase nenhum reconhecimento pelo trabalho do funcionário. Quanto ao
chefe ajudar quando o funcionário necessita, a maioria concorda totalmente, pois há
preocupação com o bem estar do funcionário e a comunicação entre ambos é constante,
podendo o chefe conhecer as necessidades. Mais da metade concorda totalmente que a sua
opinião é ouvida pelo chefe, pois eles possuem liberdade para opinar assuntos referentes ao
seu trabalho.
A tabela 7 informa a percepção dos funcionários quanto aos salários diretos.
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72
Tabela 7 – Salários Diretos
Salários Diretos
QUESTÕES
22 - O meu salário é
igual, ou melhor, do
que aqueles pagos em
outras empresas para o
mesmo trabalho.
23 - O meu salário é
aumentado nas épocas
devidas.
24 - A minha
remuneração é justa
em relação ao trabalho
que eu faço.
25 - A minha empresa
oferece boa assistência
médica aos
funcionários.
26 - A minha empresa
oferece boas
oportunidades de
treinamento.
27 - O plano de saúde
que a empresa oferece
aos funcionários é
bom.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
37,30%
10,20%
8,50%
23,70%
16,90%
3,40%
2,72
20,30%
11,90%
22,00%
23,70%
20,30%
1,70%
3,12
30,50%
11,90%
6,80%
33,90%
16,90%
0%
2,95
40,70%
13,60%
8,50%
18,60%
16,90%
1,70%
2,57
49,20%
18,60%
10,20%
13,60%
6,80%
1,70%
2,09
49,20%
3,40%
30,50%
10,20%
3,40%
3,40%
2,12
Fonte: dados primários.
Os funcionários fizeram uma avaliação negativa quanto aos salários diretos que
recebem indicando a sua insatisfação. A empresa precisa estar atenta a este item, pois de
acordo com a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, os fatores higiênicos indicam que os
salários podem motivar o profissional no ambiente de trabalho. Quando foram indagados
sobre o seu salário ser maior ou igual aqueles pagos em outras empresas para o mesmo
trabalho, a maioria discorda totalmente, entretanto, uma parte concorda parcialmente. Essa
diferença acontece porque alguns funcionários trabalham em outros locais e conhecem a
média de salários da região e outros funcionários não puderam fazer essa comparação. Quanto
ao salário ser aumentado nas épocas devidas, ficaram bastante divididos, mas o índice maior é
daqueles que concordam parcialmente e totalmente, indicando que a organização aumenta os
seus salários de acordo com o que é estabelecido por lei. Além desses funcionários, uma parte
não sabe responder por estar há pouco tempo na Fundação e outros discordaram totalmente,
porque não receberam o valor desejado. A respeito de a remuneração ser justa em relação ao
trabalho que o funcionário realiza, um grande percentual concorda parcialmente e outra parte,
também considerável, discorda totalmente. Isso ocorre porque os funcionários que não
possuem tarefas complexas acreditam que a remuneração é justa, mas ao contrário disso, os
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73
funcionários que executam uma função complexa que exige conhecimento, experiência e
muita responsabilidade não concordam. Observa-se que quanto à organização oferecer boa
assistência médica aos funcionários, quase metade discorda totalmente e nas observações
realizadas pela pesquisadora, alguns funcionários informaram que a Fundação não possui o
hábito de atender os seus funcionários, a menos que o seu caso seja de extrema urgência e
outros também informaram que já foram atendidos ali. Esse dado chama a atenção porque os
próprios funcionários responderam de maneira negativa o que para a Fundação é o seu
principal serviço, que é prestar assistência médica às pessoas. No quesito treinamento, a
maioria discorda totalmente que a empresa oferece boas oportunidades, pois a maior parte
nunca realizou um treinamento pela empresa e eles não acreditam que ela esteja interessada
em treiná-los, além disso, algumas funções mereciam treinamento e alguns comportamentos e
habilidades poderiam ser aperfeiçoadas. Quanto ao plano de saúde que a Fundação oferece
aos funcionários ser bom, grande parte deles não conhece porque nunca foi apresentado a
eles, e os que conhecem discordam totalmente que ele seja bom, pois poderia oferecer
maiores itens ao segurado com um preço menor, uma vez que eles pagam uma parte do plano.
A tabela nº. 8 apresenta os resultados das avaliações sobre o item relações
interpessoais.
Tabela 8 – Relações Interpessoais
Relações Interpessoais
QUESTÕES
28 - As pessoas de
minha área de trabalho
ajudam-se
mutuamente.
29 - Na minha área de
trabalho as discussões
que surgem sobre
trabalho são
solucionadas.
30 - A minha empresa
tem um bom ambiente
de trabalho.
31 - Eu posso contar
com a ajuda de meus
colegas para resolver
problemas inesperados
32 - É fácil debater os
problemas de trabalho
que surgem.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
10,20%
8,50%
3,40%
25,40%
52,50%
0%
4,02
8,50%
16,90%
6,80%
28,80%
37,30%
1,70%
3,66
6,80%
6,80%
3,40%
42,40%
40,70%
0%
4,03
8,50%
3,40%
5,10%
30,50%
50,80%
1,70%
4,14
6,80%
13,60%
3,40%
33,90%
39,00%
3,40%
3,88
Fonte: dados primários.
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74
No tocante a relações interpessoais, todas as avaliações foram positivas. A maioria
dos funcionários concorda totalmente que as pessoas da sua área de trabalho ajudam-se
mutuamente em virtude de haver um bom relacionamento entre os funcionários. Quanto às
discussões que surgem na área de trabalho serem solucionadas, uma parcela concorda
totalmente, no entanto a quantidade dos que concorda parcialmente também é alta porque em
alguns setores da Fundação as discussões precisam ser solucionadas imediatamente, contudo
há aquelas que não exigem essa rapidez, sendo solucionadas posteriormente. Em relação à
empresa ter um bom ambiente de trabalho, a maior parte concorda parcialmente, entretanto o
número dos que concorda totalmente também é alto, pois alguns itens no ambiente de trabalho
ainda precisam se aperfeiçoados. No quesito contar com a ajuda dos colegas para resolver
problemas inesperados um pouco mais da metade concorda totalmente, por causa do bom
relacionamento entre os funcionários e da capacidade que eles possuem de ajudarem-se
mutuamente. Quanto a ser fácil debater os problemas de trabalho que surgem, a maioria
concorda totalmente, mas um número similar concorda parcialmente porque não há
dificuldade de debater os problemas entre os funcionários, mas torna-se complicado se for
necessário debater com o chefe do setor ou com a administração geral.
Os resultados sobre as condições de trabalho são apresentados na tabela nº. 9 abaixo.
Tabela 9 – Condições de Trabalho
Condições de Trabalho
QUESTÕES
33 - O número de
horas que trabalho
diariamente é
adequado.
34 - As condições de
trabalho, da empresa,
são boas.
35 -As condições de
trabalho têm
melhorado
constantemente.
36 - As reclamações
que surgem sobre
condições de trabalho
são atendidas logo.
37 - As condições de
iluminação no local de
trabalho são boas.
38 - As condições de
ventilação, no local de
trabalho, são boas.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
3,40%
6,80%
5,10%
25,40%
57,60%
1,70%
4,29
5,10%
11,90%
8,50%
40,70%
33,90%
0%
3,86
11,90%
15,30%
11,90%
35,60%
25,40%
0%
3,47
10,20%
20,30%
16,90%
28,80%
22,00%
1,70%
3,33
1,70%
6,80%
5,10%
28,80%
55,90%
1,70%
4,33
1,70%
6,80%
5,10%
28,80%
57,60%
0%
4,34
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75
39 - Eu estou satisfeito
com o meu local de
trabalho.
40 - Os banheiros da
minha empresa são
bons.
41 - A minha empresa
se preocupa em
manter boas as
condições de trabalho.
42 - O meu local de
trabalho é limpo.
3,40%
3,40%
3,40%
39,00%
47,50%
3,40%
4,28
5,10%
3,40%
3,40%
33,90%
52,50%
1,70%
4,28
6,80%
5,10%
8,50%
45,80%
33,90%
0%
3,95
3,40%
0%
1,70%
23,70%
71,20%
0%
4,59
Fonte: dados primários.
Quando foram questionados sobre o número de horas que trabalham diariamente ser
adequado, a maior parte dos funcionários respondeu que concorda totalmente porque alguns
cargos trabalham em turnos de seis horas, entretanto alguns funcionários precisam trabalhar
sábado ou domingo o dia inteiro. Sobre as condições de trabalho serem boas, a maioria
concorda parcialmente e um índice menor concorda totalmente. Ainda sobre as condições de
trabalho, quanto a estarem melhorando constantemente, o índice maior dos funcionários
concorda parcialmente e outra parte concorda totalmente. A organização precisa ficar atenta a
este item porque os funcionários não estão totalmente satisfeitos com as condições de
trabalho. O próximo item, quanto às reclamações de trabalho serem atendidas logo, os
funcionários ficaram divididos e apesar da maioria responder que concorda parcialmente, uma
parte significativa discorda parcialmente. Observa-se que os funcionários procuram melhorar
as condições de trabalho, desta maneira a empresa precisa ficar atenta as suas solicitações
para buscar solucioná-las. A maioria concorda totalmente que as condições de iluminação e
ventilação, no local de trabalho, são boas. Quanto a estar satisfeito com o local de trabalho,
quase metade concorda totalmente porque afirma que o seu local de trabalho é bom. Os
banheiros que os funcionários utilizam também foram avaliados de maneira positiva pela
maioria deles. Sobre a preocupação da empresa quanto a manter boas as condições de
trabalho, os funcionários concordam parcialmente e outra parte significativa concorda
totalmente porque a organização deve dar mais atenção às solicitações dos funcionários. E os
funcionários concordam totalmente que o local onde trabalham é limpo.
Os resultados quanto ao sentido de realização, podem ser visualizados na tabela 10.
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76
Tabela 10 – Sentido de Realização
Sentido de Realização
QUESTÕES
43 - O meu trabalho
exige bastante da
minha capacidade
profissional.
44 - Eu procuro
constantemente
melhorar meu modo
de trabalhar.
45 - O meu trabalho
possibilita que eu
tome decisões.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
1,70%
8,50%
3,40%
27,10%
57,60%
1,70%
4,33
5,10%
3,40%
5,10%
11,90%
74,60%
0%
4,47
10,20%
8,50%
6,80%
33,90%
39,00%
1,70%
3,84
Fonte: dados primários.
Quando foram indagados sobre o trabalho exigir bastante da capacidade profissional,
a maioria concorda totalmente em razão de estarem trabalhando em funções que exigem
conhecimento específico para realizá-las, como os enfermeiros e os escriturários. Quanto a
estar constantemente melhorando seu modo de trabalhar, um número bastante elevado dos
funcionários concorda totalmente. E com relação ao trabalho permitir que o funcionário tome
decisões, os resultados foram similares entre concordo totalmente e concordo parcialmente.
Nos setores em que trabalham, os funcionários possuem autonomia para tomar decisões
relativas ao seu trabalho, no entanto as questões mais complexas devem ser levadas ao chefe
do setor para que este tome as decisões.
Estão expostos na tabela 11 os resultados referentes ao reconhecimento pelo trabalho
feito.
Tabela 11 – Reconhecimento pelo Trabalho Feito
Reconhecimento pelo Trabalho Feito
QUESTÕES
46 - A minha empresa
sabe reconhecer o
valor de seus
funcionários.
47 – O desempenho
dos funcionários é
bem avaliado.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
20,30%
13,60%
10,20%
33,90%
20,30%
1,70%
3,21
20,30%
13,60%
11,90%
32,20%
20,30%
1,70%
3,19
Fonte: dados primários.
Quanto à empresa saber reconhecer o valor dos seus funcionários, a maior parte
concorda parcialmente e a mesma quantidade concorda totalmente e discorda totalmente.
Existem determinados setores em que os funcionários são mais valorizados, os funcionários
que iniciam também são pouco valorizados pelo fato de estarem a pouco tempo na
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77
organização e também há outros fatores que indicam a pouca valorização dada aos
funcionários como o salário menor comparado a outros locais, a falta de treinamento e de
benéficos, entre outros, que determinam que a organização não valoriza os seus funcionários
como estes gostariam. Em relação à empresa avaliar bem o funcionário, neste caso os valores
foram semelhantes aos da questão anterior, na qual a maior parte concorda parcialmente e
também há o mesmo número que discorda totalmente e concorda totalmente. Na Fundação
não há avaliação de desempenho, portanto não existe qualquer forma de medir o desempenho
do funcionário, mas os que concordam afirmam que pelo fato de estarem sendo controlados e,
algumas vezes observados pelo chefe do seu setor, isso representa uma avaliação, além disso
eles estão frequentemente em contato com os chefes, podendo estes dar a sua opinião sobre o
trabalho do subordinado.
A tabela 12 apresenta a percepção dos funcionários quanto ao conteúdo do trabalho.
Tabela 12 – Conteúdo do Trabalho
Conteúdo do trabalho
QUESTÕES
48 - O meu trabalho
permite que eu me
desenvolva.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
10,20%
13,60%
13,60%
32,20%
30,50%
0%
3,59
Fonte: dados primários.
Quanto ao trabalho permitir que o funcionário se desenvolva, os resultados de
concordo parcialmente e concordo totalmente foram similares, pois os funcionários acreditam
que ao longo do tempo vão adquirindo conhecimentos e adaptando-se ao conteúdo do seu
trabalho, facilitando a sua realização. Contudo não há nenhuma técnica para desenvolver os
funcionários na Fundação.
A tabela nº. 13 abaixo apresenta os resultados dos questionamentos sobre
responsabilidades na Fundação.
Tabela 13 – Responsabilidades
Responsabilidades
QUESTÕES
49 - Eu posso decidir
sobre os assuntos que
afetam diretamente o
meu trabalho.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
27,10%
5,10%
13,60%
22,00%
32,20%
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0,00%
3,27
78
50 – As
responsabilidades a
mim confiadas são
coerentes com o
trabalho que executo.
51 - A minha empresa
sabe delegar
responsabilidades.
52 - Eu sou ouvido
quando se trata de
algum assunto
referente ao meu
trabalho.
53 - O meu trabalho
não sofre
modificações sem que
eu seja ouvido.
10,20%
6,80%
3,40%
20,30%
57,60%
1,70%
4,10
5,10%
11,90%
8,50%
33,90%
35,60%
5,10%
3,88
8,50%
1,70%
1,70%
33,90%
54,20%
0%
4,24
20,30%
10,20%
13,60%
18,60%
33,90%
3,40%
3,40
Fonte: dados primários.
A maior parte dos funcionários concorda totalmente que pode decidir assuntos que
afetam diretamente o seu trabalho porque eles têm o conhecimento e a experiência necessários
para decidir, no entanto alguns funcionários discordam totalmente porque eles não possuem
qualificação para decidir sobre esses assuntos ou porque o chefe esta apto a tomar as decisões
e encaminhar aos subordinados. Quanto às responsabilidades serem coerentes com o trabalho
que o profissional executa, mais da metade concorda totalmente porque eles realizam a
atividade para a qual foram contratados, sem serem prejudicados de outra forma. No item
sobre a empresa saber delegar responsabilidades houve uma divisão entre os que concordam
parcialmente e aqueles que concordam totalmente indicando que os chefes e a administração
geral delegam as responsabilidades de modo eficaz e que talvez pudesse ser um pouco melhor
para satisfazer todos os funcionários. Parte significativa dos funcionários concordam
totalmente que o seu trabalho não sofre modificações sem que eles sejam ouvidos, entretanto
há um número elevado daqueles que discordam totalmente. Quando ocorre alguma mudança,
o funcionário deve ser avisado e até mesmo participar das discussões sobre ela, mas na
Fundação alguns funcionários estão descontentes com isto porque eles só sabem das
modificações quando elas são estabelecidas.
A próxima tabela expõe o resultado da questão relacionada à promoção.
Tabela 14 – Promoções
Promoções
QUESTÕES
60 - A minha empresa
tem interesse em
promover seus
funcionários.
Discordo
Discordo
Não sei
Concordo
Concordo
Não
Média
totalmente parcialmente responder parcialmente totalmente Respondeu
37,30%
10,20%
13,6%
16,90%
20,30%
Fonte: dados primários.
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1,70%
2,72
79
No quesito promoções, os funcionários discordam totalmente que a empresa tenha
interesse em promovê-los, no entanto, uma parte deles concorda totalmente. A Fundação não
faz promoções de cargos porque não há interesse em promover os funcionários e nas
observações durante a pesquisa eles afirmaram que isso é verdade e que são poucas as vezes
que um funcionário é promovido, ressaltando que para alcançar a promoção deve partir dele o
empenho em qualificar-se.
3.2.4 Identificação das Necessidades de Capacitação na Visão dos Clientes
Para identificar as necessidades de capacitação dos funcionários na visão dos
clientes, foi realizada uma pesquisa, por meio de um questionário no qual o cliente poderia
responder de acordo com a seguinte legenda: nunca, quase nunca, as vezes, quase sempre e
sempre.
A pesquisa foi realizada com cinqüenta clientes do pronto socorro, clínica e
consultório/ambulatório, não havendo possibilidade de aplicar o questionário no centro
cirúrgico devido às condições físicas dos clientes, durante o mês de julho de 2007.
Na elaboração do instrumento de pesquisa foi considerado o modelo proposto por
Gianesi e Corrêa (1996) que considera como fatores relevantes na identificação da satisfação
dos clientes em relação ao atendimento: consistência, velocidade de atendimento, tangíveis,
credibilidade/segurança e competência Os resultados podem ser observados nas tabelas a
seguir.
A tabela 15 corresponde ao perfil dos clientes participantes da pesquisa
Tabela 15: Perfil dos Clientes.
Sexo
Masculino
20
40%
Freqüência
Percentual
Estado Civil
Freqüência
Percentual
Idade
Freqüência
Percentual
Solteiro
10
20%
16 a 25 anos
11
22%
Casado
32
64%
26 a 35
anos
9
18%
36 a 45
anos
9
18%
Viúvo
4
8%
46 a 55 anos
10
20%
Feminino
30
60%
Separado
3
6%
56 a 65
anos
8
16%
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66 a 75
anos
2
4%
Divorciado
1
2%
76 a 85
anos
1
2%
80
Escolaridade
1º grau
completo
11
22%
Freqüência
Percentual
1º grau
incompleto
14
28%
Tem Filhos
Quantos Filhos
Freqüência
Percentual
Freqüência
Percentual
Superior
incompleto
3
6%
02
8
20%
03
11
27,50%
04
4
10%
05
4
10%
Até R$
380
De R$ 381
até R$ 500
De R$
501 até
R$ 800
10
20%
6
12%
12
24%
De R$
801 até
R$
1.000
4
8%
De R$
1.001
até R$
1.300
5
10%
De R$
1.301
até R$
1.500
2
4%
Camboriú
45
90%
Indústria
2
4%
Desempregado
2
4%
Comércio
7
14%
Do Lar
7
14%
Primeiro Atendimento
Freqüência
Percentual
Local do Atendimento
Freqüência
Percentual
Bal. Camboriú
4
8%
Serviços
14
28%
Estudante
2
4%
3
6%
06
2
5%
08
1
2,50%
Acima de
R$ 1.801
Sem
Renda
7
14%
4
8%
Curitiba (PR)
1
2%
Autônomo
Aposentado
8
7
16%
14%
Beneficiado /auxilio doença
1
2%
Sim
16
32%
Consultório
20
40%
Analfabeto
Não
10
20%
01
10
25%
Residência
Freqüência
Percentual
Profissão
Freqüência
Percentual
Profissão
Freqüência
Percentual
2º grau
incompleto
11
22%
Sim
40
80%
Freqüência
Percentual
Renda
Mensal
2º grau
completo
8
16%
Não
34
68%
Pronto-Socorro
15
30%
Clínica
15
30%
Fonte: dados primários.
A maioria dos clientes que participou da pesquisa é do sexo feminino. A faixa etária
é diversificada, entre 16 a 25 anos. Muitos deles são casados devido à faixa etária. O grau de
escolaridade também é baixo, visto que a metade possui entre o primeiro grau completo e o
primeiro grau incompleto. Apesar da faixa etária ser considerada baixa, quase todos que
responderam à pesquisa tem filhos e destes a predominância é de três filhos. A renda mensal é
bastante variada, contudo a maior parcela recebe entre R$ 500,00 a R$ 800,00 e uma
quantidade significativa recebe até R$ 380,00. O município onde residem a maioria é
Camboriú e há poucas pessoas de outras cidades. O setor de serviços é onde trabalha a maior
parte dos clientes. O local de atendimento onde há um número mais elevado de pessoas é o
consultório/ambulatório, pois é onde são atendidas as pessoas com consultas marcadas e o
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81
índice maior de pessoas que participaram da pesquisa está utilizando os serviços da Fundação
novamente.
A tabela 16 apresenta os resultados do item tangível. Este item refere-se à qualidade
ou aparência de todos os itens que forem físicos no processo de prestação dos serviços, ou
seja, as instalações, os equipamentos e as pessoas.
Tabela 16 – Tangível
Tangível
QUESTÕES
A aparência e apresentação dos
funcionários são adequadas.
Nunca
Quase
nunca
As
vezes
Quase
sempre
Sempre
Média
4%
4%
10%
18%
64%
4,34
Fonte: dados primários.
Quanto à aparência e apresentação dos funcionários, (64%) dos clientes afirmam que
sempre são adequadas e que não observam nenhum problema relacionado a este item. Este
item deve ser considerado pela organização, pois trata-se de uma instituição de saúde que
deve seguir normas de higiene e limpeza na qual os funcionários precisam estar conscientes,
pois eles devem estar uniformizados com aparência e apresentação adequadas.
As avaliações sobre atendimento podem ser observadas na tabela 17. O item sobre
atendimento diz respeito ao tempo que o cliente espera para ser atendido.
Tabela 17 – Velocidade de Atendimento
Atendimento
QUESTÕES
Os funcionários atendem de imediato as suas
solicitações.
Os funcionários são ágeis no atendimento.
Quase As
Quase
Nunca nunca vezes sempre Sempre Média
4%
4%
10%
6%
76%
4,46
4%
0%
6%
10%
80%
4,62
Fonte: dados primários.
Quanto a velocidade de atendimento, a pesquisa aponta que os funcionários não
apresentam problemas porque (76%) responderam que sempre são atendidos de imediato e
raramente ficam esperando durante algum tempo. E uma parcela significativa dos clientes,
(80%) respondeu que sempre há agilidade no atendimento por parte dos funcionários.
As avaliações sobre a segurança no atendimento estão na tabela a seguir nº. 18. O
critério segurança refere-se ao grau de risco que o cliente observa ao realizar o serviço.
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82
Tabela 18 – Segurança no Atendimento
Segurança no Atendimento
QUESTÕES
Nunca
O comportamento dos funcionários inspira
segurança.
Quase As
Quase
Sempre Média
nunca vezes sempre
0%
0%
8%
6%
86%
4,78
Fonte: dados primários.
O item segurança no atendimento obteve um resultado excelente, no qual (86%) dos
clientes afirmaram que o comportamento do funcionário sempre inspira segurança. Este item
numa instituição de saúde é essencial e pode trazer muitos benefícios.
As avaliações sobre a competência dos funcionários estão na tabela a seguir nº. 19. A
competência refere-se à habilidade e ao conhecimento que a pessoa responsável pela
realização do serviço possui para satisfazer a necessidade do cliente.
Tabela 19 – Competência dos Funcionários
Competência dos Funcionários
QUESTÕES
Nunca
Quase As Quase
Sempre Média
nunca vezes sempre
Os funcionários demonstram conhecimento a
respeito dos serviços oferecidos pela Fundação
Hospitalar.
0%
0%
6%
6%
88%
4,82
Os funcionários informam sobre os serviços e
quando eles serão realizados.
8%
2%
8%
10%
72%
4,36
Os funcionários estão dispostos a ajudar os clientes e
comprometidos com os seus interesses.
6%
6%
16%
6%
66%
4,18
Os funcionários conseguem atender as necessidades
das pessoas.
6%
4%
10%
16%
64%
4,28
Os funcionários possuem uma linguagem clara.
0%
0%
4%
6%
90%
4,86
0%
2%
12%
18%
68%
4,52
8%
2%
18%
10%
62%
4,16
Os funcionários estão bem treinados e possuem
habilidade para a execução dos serviços.
Os funcionários demonstram satisfação em
trabalharem na Fundação Hospitalar.
Fonte: dados primários.
Quanto à competência dos funcionários, os resultados também foram positivos,
apesar de algumas pessoas responderem nunca ou quase nunca, representam uma parcela
pequena comparando-se ao total das respostas positivas. Quanto aos funcionários
demonstrarem conhecimento a respeito dos serviços oferecidos pela Fundação, (88%)
afirmam que sempre demonstram conhecimento. Os funcionários também informam sobre os
serviços e quando eles serão realizados, na visão de (72%) dos clientes. Quanto os
funcionários estarem dispostos a ajudar os clientes e comprometidos com os seus interesses,
(66%) afirmam que sempre, embora (16%) tenha respondido as vezes. Sobre os funcionários
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83
conseguirem atender as necessidades dos clientes, (64%) responderam que sempre e (16%)
afirmam que quase sempre. A linguagem dos funcionários é clara na visão de (90%) deles.
Apesar de muitos funcionários não receberem treinamento, mas terem um curso técnico ou
experiência na função, os clientes consideram que quase sempre (18%) e sempre (68%) eles
estão bem treinados e possuem habilidade na execução das tarefas. E quanto aos funcionários
demonstrarem satisfação em trabalharem na Fundação Hospitalar, os clientes ficaram
divididos em suas avaliações, mas responderam entre as vezes e sempre, pois observaram que
os funcionários estavam motivados.
A tabela 20 indica quantos clientes utilizaram os serviços mais de uma vez.
Tabela 20 – Utilização dos Serviços
QUESTÕES
Resultado
Sim
Não
68%
32%
Fonte: dados primários.
A maior parte dos clientes que participaram da pesquisa (68%) já utilizam os
serviços da Fundação Hospitalar outras vezes.
A tabela nº. 21 apresenta os resultados quanto à satisfação do serviço prestado
aqueles que já utilizaram os serviços mais de uma vez e podem responder com mais
autenticidade.
RESPOSTA AFIRMATIVA: As questões das tabelas 21 e 22 eram feitas àqueles que já
utilizaram os serviços mais de uma vez.
Tabela 21 – Satisfação do Serviço
Satisfação do Serviço
QUESTÕES
Você ficou satisfeito com o serviço prestado
pela Fundação Hospitalar.
Nunca
Quase
nunca
As
vezes
6%
0%
3%
Quase
sempre Sempre Média
3%
88%
4,68
Fonte: dados primários.
A maioria dos clientes (88%) respondeu que sempre ficou satisfeito com o serviço
prestado em outras ocasiões anteriores, bem como o serviço que havia sido prestado naquele
momento.
A tabela 22 contém a avaliação sobre o item consistência. Este item refere-se a
conformidade com a experiência anterior, ou seja, o serviço ser realizado da mesma maneira
sem alteração no resultado ou no processo.
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84
Tabela 22 – Consistência
Consistência
QUESTÕES
A Fundação Hospitalar mantém o mesmo
padrão de serviço.
Nunca
Quase
nunca
As
vezes
9%
9%
6%
Quase
sempre Sempre Média
12%
64%
4,15
Fonte: dados primários.
A Fundação mantém o mesmo padrão de atendimento na visão de (64%) dos
clientes, pois eles afirmam que o nível de serviço é sempre igual. Apesar disso, (12%)
responderam que ela quase sempre mantém o padrão de serviço, pois há alteração no quadro
de funcionários e essas alterações são sentidas pelos clientes.
A questão 22 abaixo diz respeito a críticas e sugestões dos funcionários.
Tabela 23 – Crítica ou Sugestão
Crítica ou Sugestão
As pessoas que estão com uma doença mais grave deveriam ser atendidas primeiro.
Aumentar a quantidade de médicos com diferentes especialidades.
Enfermeiras da clínica devem dar mais atenção e não deixar o paciente esperando.
Marcar a consulta e o RX mais rápido.
No Pronto-Socorro, um médico precisa repassar as informações sobre os pacientes para
o outro médico que vai substituí-lo.
O local onde é feito o RX é muito sujo.
O Pronto Socorro deve atender com mais agilidade e dar mais atenção aos pacientes.
Os funcionários devem usar uniforme e crachá para identificação.
Total
Freqüência Percentual
1
9,10%
2
18,20%
1
9,10%
1
9,10%
1
9,10%
1
3
1
11
9,10%
27,20%
9,10%
100%
Fonte: dados primários.
No total onze pessoas apresentaram críticas e sugestões. As principais foram quanto
ao atendimento no Pronto-Socorro e para aumentar a quantidade de médicos com diferentes
especialidades.
3.3 Programa de Capacitação
Esta fase do trabalho apresenta o programa para capacitação continuada dos
funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú que foi desenvolvido de acordo com o
modelo de Chiavenato (2004). De acordo com o modelo adaptado foi estabelecido quem
dever ser treinado, o que treinar, onde treinar, quando treinar, como treinar, porque treinar e o
custo do treinamento.
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85
Para a sua elaboração foram considerados os resultados da pesquisa, a capacidade
financeira e a disponibilidade dos funcionários.
O programa de capacitação foi apresentado aos funcionários e aos dirigentes da
organização como resultado da pesquisa e a importância da sua aplicação dentro da
organização para melhoria do desempenho e para o aumento da qualidade dos serviços
oferecidos. O programa de capacitação será implantado de Janeiro de 2008 até Dezembro de
2009 e alguns cursos deverão ser realizados continuadamente em períodos estabelecidos no
programa para atualização e formação continuada dos funcionários. Além do programa de
capacitação, existem as sugestões aos funcionários que desejarem fazer o curso por conta
própria devido ao elevado valor que ele representa para a organização, contudo é importante
para o desenvolvimento do funcionário.
O programa de capacitação pode ser visualizado nos quadros 07, 08 e 09. Está
dividido em treinamento técnico no quadro 07, treinamento comportamental no quadro 08 e
treinamento gerencial no quadro 09.
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86
Quem deve ser
treinado
Quatorze
funcionários
que não concluíram o
ensino médio
O que treinar
Onde treinar
Quando treinar
Como treinar
Supletivo de 1º e
2º grau
NAES
(Clotilde
R. Chaves)
Janeiro/2008 a
Dezembro/2009
Aulas teóricas
dialogadas
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Duas
cozinheiras e três
copeiras
Higiene para
manipuladores
de alimentos
SENAI/
Itajaí
Fevereiro/2008. De
seis em seis meses
Dezessete
funcionários
(escriturário e
auxiliar Adm.)
Rotinas
administrativas
Microlins/
Bal. Camb.
Setembro/ 2008 a
Fevereiro/ 2009.
Uma vez ao ano
Aulas teóricas e
práticas
Sete funcionários
(recepção e prontosocorro)
Operador de
telemarketing,
telefonista e
recepcionista
Microlins/
Bal. Camb.
Julho a Agosto/
2008. De seis em
seis meses
Aulas práticas
Responsável pela
parte contábil
Assistente
contábil
SENAC/
Itajaí
Setembro a
Novembro/2008
Aulas práticas e
teóricas
Duas cozinheiras e
três copeiras
Higienização de
Equipamentos/
utensílios e
higiene da
cozinha
Duas cozinheiras e
três copeiras
Prática de
higiene pessoal e
higiene dos
alimentos
Participante da CIPA
Técnico em
segurança do
trabalho
Oito serventes
Práticas de
higiene pessoal,
higiene
ambiental,
higiene de
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
Janeiro/2008. De
cinco em cinco
meses
Aula expositiva e
aula prática,
ministrada pelo
chefe do setor
utilizando o
manual
“Higienização de
equipamentos/
utensílios e
higiene da
cozinha”
Aula expositiva,
ministrada pelo
chefe do setor
utilizando os
itens do manual
“Boas Práticas”,
referentes às
funções da
copeira e da
cozinheira.
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
Janeiro/2008. De
cinco em cinco
meses
Instituto
Fisiomar/
Itajaí
Fevereiro de 2008
a Dezembro de
2009
Aulas práticas e
teóricas
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
Janeiro/2008. De
cinco em cinco
meses
Aula expositiva
ministrada pelo
chefe do setor
utilizando o
manual “Boas
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Porque treinar
Custo do
treinamento
Formação básica
R$ 1.820,00
Conhecer as boas
práticas de
higiene para
manipuladores
Repassar e
aperfeiçoar
conhecimentos
sobre as rotinas
administrativas
Melhorar a
comunicação e o
atendimento ao
cliente e demais
pessoas
Repassar
conhecimentos
sobre a parte
contábil
R$ 2.100,00
R$ 14.144,00
R$ 3.570,00
R$ 320,00
Conhecer como
higienizar os
equipamentos e
utensílios da
cozinha
hospitalar
R$ 60,00
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
treinamento
Repassar hábitos
higiênicos e o
controle do
preparo e
distribuição dos
alimentos
R$ 115,00
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
treinamento
Capacitar o
representante da
CIPA sobre a
segurança no
trabalho
Aperfeiçoar o
modo de fazer a
limpeza do
hospital, os
cuidados com os
R$ 4.040,00
R$ 124,00
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
87
utensílios e
equipamentos,
higiene de panos,
coleta do lixo,
utilização de
materiais e
produtos de
limpeza, controle
de pragas, coleta
de amostra e
controle de água
Duas serventes da
lavanderia e passação
Todos os
funcionários
Oito serventes
Rotinas da
lavanderia
Programa 5S
Higienização e
limpeza diversas
Práticas”
referentes às
funções das
serventes.
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
SENAI/
Itajaí
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
Janeiro/2008. De
cinco em cinco
meses
Aula expositiva e
aula prática,
ministrada pelo
chefe do setor
utilizando o
manual “Rotinas
da Lavanderia”
Julho/2008. Uma
vez ao ano
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Janeiro/2008. De
cinco em cinco
meses
Aula expositiva
ministrada pelo
chefe do setor
utilizando os
itens do manual
“Higienização e
Limpeza
Diversas”
INVESTIMENTO
Quadro 07: Treinamento técnico.
Fonte: dados primários.
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produtos
utilizados e os
cuidados que as
serventes
precisam ter com
elas mesmas
Repassar o modo
como realizar os
serviços da
lavanderia e
passação os
cuidados
necessários
Apresentar as
técnicas de
implantação e
manutenção do
programa 5S
Repassar os
cuidados ao fazer
a limpeza do
hospital e
aperfeiçoar as
práticas de
limpeza e
higienização
treinamento
R$ 52,00
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
treinamento
R$ 3.599,00
R$ 70,00
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
treinamento
R$ 30.014,00
88
Quem deve ser
treinado
O que treinar
Onde treinar
Quando treinar
Como treinar
Todos os
funcionários
Comunicação
empresarial
SENAI/
Itajaí
Abril/2008. Uma
vez ao ano
Exposição
dialogada e aulas
práticas
Todos os
funcionários
TWI-Relações
humanas no
trabalho
SENAI/
Itajaí
Maio/2008. Uma
vez ao ano
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Todos os
funcionários
Qualidade no
atendimento
ao cliente
SENAI/
Itajaí
Junho/2008.
De oito em oito
meses
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Todos os
funcionários
Apresentar o
chefe do setor,
história da
Fundação, os
serviços, os
objetivos,
direitos e
deveres dos
funcionários,
termos do
contrato de
trabalho,
normas
internas, metas
do setor,
tarefas,
horários e
salários de
cada cargo e
benéficos
(plano de
saúde)
Fevereiro/2008.
Uma vez ao ano
Aula expositiva
(os funcionários
serão divididos
por setores, o
chefe do setor
vai repassar as
informações
gerais, de
conhecimento de
todos os
funcionários e as
informações
específicas que
dizem respeito a
cada cargo)
Na Fundação
Hospitalar de
Camboriú
Porque treinar
Compreender o
processo
comunicativo da
empresa para
obter uma
comunicação
eficaz
Oferecer
técnicas para
resolver
problemas
humanos no
trabalho
Melhorar a
qualidade de
atendimento ao
cliente
Repassar
conhecimentos
da organização
em que
trabalham e os
itens
relacionados aos
cargos
INVESTIMENTO
Quadro 08: Treinamento comportamental.
Fonte: dados primários.
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Custo do
treinamento
R$ 4.307,00
R$ 5.192,00
R$ 2.950,00
R$ 41,40
Obs: a Fundação
irá calcular o
custo do
responsável pelo
treinamento
R$ 12.490,40
89
Quem deve ser
treinado
O que treinar
Quando
treinar
Onde treinar
Fevereiro a
Março/2008.
Uma vez ao
ano.
Como treinar
Exposições
dialogadas
e trabalho em
grupo
Formação
gerencial
SENAI/
Itajaí
Seis supervisores
CIPA
SENAI/
Itajaí
Março/2008.
De seis em
seis meses.
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Seis supervisores
TWI –
Melhoramentos
de métodos de
trabalho
SENAI/
Itajaí
Maio/2008.
Uma vez ao
ano
Exposição
dialogada e
trabalhos em
grupo
Seis supervisores
Responsável pela
administração geral
Seis supervisores
Seis supervisores
Técnico em
serviços
administrativos
em saúde
Liderando sua
equipe de
trabalho
Selecionar,
contratar,
preparar e
motivar os
funcionários
Instituto
Fisiomar/
Itajaí
SEBRAE/
Florianópolis
SEBRAE/
Florianópolis
Fevereiro/2008
a
Dezembro/200
9
Agosto/2008.
De cinco em
cinco meses
Setembro/2008
. De cinco em
cinco meses
Aulas práticas
e teóricas
Exposições
dialogadas
Exposições
dialogadas e
trabalhos em
grupo
Porque treinar
Capacitar os
supervisores para
resolver problemas de
relações humanas e
ampliar a capacidade de
relacionamento
Capacitar os
supervisores para
eliminar ou diminuir
acidentes de trabalho
Capacitar os
supervisores para
diminuir o desperdício
de tempo, mão-de-obra
e material
Atualizar os
conhecimentos sobre os
serviços administrativos
em saúde
Desenvolver a
competência de
liderança de equipes
Conhecer instrumentos,
habilidades e modelos
para um melhor
gerenciamento dos
recursos humanos
INVESTIMENTO
Quadro 09: Treinamento Gerencial.
Fonte: dados primários
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Custo do
treinamento
R$ 1.260,00
R$ 960,00
R$ 2.640,00
R$ 4.040,00
R$ 450,00
R$ 630,00
R$ 9.980,00
90
3.4 Avaliação do Resultado do Treinamento
A avaliação do resultado do treinamento visa identificar se o treinamento aplicado
adquiriu os resultados esperados pela organização.
Para avaliar os resultados do programa de capacitação aplicado aos funcionários, os
responsáveis pela Fundação Hospitalar farão uma avaliação junto aos demais funcionários
considerando os objetivos do programa de capacitação, no qual as atividades serão
acompanhadas para verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas e se o seu
resultado foi positivo. Também realizarão uma nova pesquisa com os funcionários para
verificar se as necessidades do treinamento foram atingidas, sendo que os modelos para
avaliar os resultados encontram-se nos apêndices V e VI do trabalho.
3.5 Sugestões
O programa de capacitação, que pode ser visualizado nos quadros 07, 08 e 09
apresenta os treinamentos que a organização deve fazer para qualificar seus profissionais, uma
vez que existe a necessidade. No entanto, devido ao valor elevado dos treinamentos
relacionados abaixo e da importância que os mesmos tem para a organização, eles deverão ser
sugeridos aos funcionários para que estes possam estar treinando, de acordo com a
necessidade de cada cargo. Contudo, embora a organização não deva exigir dos funcionários
que eles realizem esses treinamentos, é importante mencionar a eles que a sua realização será
essencial para a empregabilidade. Outros treinamentos sugeridos são sobre motivação para
todos os funcionários, administração de recursos humanos ou gestão de pessoal para o gestor
responsável por esta área e liderança para os supervisores.
No quadro 10 estão os cursos de informática e de técnico em enfermagem.
Quem deve ser treinado
O que treinar
Onde treinar
Porque treinar
Oito funcionários que não
possuem informática
Informática básica
Cetelbrás
Educacional
(Camboriú)
Adquirir conhecimentos
básicos em informática
Doze auxiliares de enfermagem
Técnico em
enfermagem
Escola técnica
Geração/ Itajaí
Capacitar auxiliares de
enfermagem
Quadro 10: Sugestões.
Fonte: dados primários.
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91
É de extrema importância que alguns funcionários que utilizam o computador em
suas atividades diárias se atualizem sobre informática básica, pois, dessa forma podem utilizar
essa ferramenta com mais eficácia. Além disso, os auxiliares de enfermagem podem estar
avançado profissionalmente com o curso de técnico em enfermagem e futuramente com uma
graduação. É relevante mencionar que esses profissionais devem estar constantemente se
atualizando visto que as suas atividades apresentam uma rápida evolução e que é necessário
acompanhá-las.
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92
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações passam por um processo de mudança no qual o conhecimento, o
capital intelectual tornou-se um dos recursos mais importantes. As informações surgem a cada
instante e o nível de conhecimento exigido dos profissionais aumenta cada vez mais e neste
cenário as organizações que desejam acompanhar as novas tendências e tecnologias do
mercado devem estar preparadas com profissionais qualificados que tenham os
conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais. Para que estes profissionais estejam
qualificados e tenham a possibilidade de oferecer um nível de serviço maior, satisfazendo os
clientes e contribuindo para o desenvolvimento da organização é necessário que eles recebam
treinamento continuadamente para estarem capacitados e aptos a satisfazerem as necessidades
da organização.
Nesse sentido, o objetivo do estágio realizado na Fundação Hospitalar de Camboriú
foi elaborar um programa de capacitação continuada para os seus funcionários visando
atender as suas necessidades quanto à inexistência desse tipo de atividade na organização.
Com base nos aspectos metodológicos, a pesquisa utilizou o método qualitativo com
aporte quantitativo, caracterizou-se como uma preposição de planos, foi constituída por uma
população de cinqüenta e nove funcionários de todos os setores e uma amostra por
conveniência de cinqüenta clientes que utilizaram os serviços hospitalares em Julho de 2007.
Os instrumentos necessários para o levantamento dos dados foram as entrevistas semiestruturadas realizadas com o responsável pelo setor de recursos humanos, o questionário
aplicado com os funcionários e os clientes, a observação simples com os funcionários e a
análise de documentos referentes ao tema da pesquisa. Os dados coletados foram tratados por
meios estatísticos e pela análise de conteúdo e apresentados em forma de quadros, tabelas e
textos explicativos.
A pesquisa esta fundamentada em conhecimentos teóricos, abordando assuntos
relacionados
à
administração,
administração
de
recursos
humanos,
treinamento,
desenvolvimento, motivação, liderança, qualidade no atendimento aos clientes, entre outros.
A limitação encontrada na realização da pesquisa foi devido a uma pequena parcela
de funcionários que não responderam a pesquisa por falta de tempo. O que também pode ter
limitado os dados da pesquisa foi o fato da pesquisadora não trabalhar na empresa e não
conhecer bem os funcionários e alguns deles ficarem com receio de responder a pesquisa.
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93
A pesquisa proporcionou diversas oportunidades para a pesquisadora como conhecer
o ambiente da empresa e como os seus responsáveis a administram, conhecer as atividades de
recursos humanos, principalmente as atividades de capacitação e desenvolvimento, além de
observar os funcionários quando estes trabalhavam para ouvi-los e conhecer as necessidades
que eles possuem na realização das suas tarefas. Contribuiu para o conhecimento e a prática
da pesquisadora utilizar as teorias dos estudiosos da administração que foram utilizados para
fundamentar este trabalho no desenvolvimento do programa de capacitação continuada para a
organização, auxiliando a mesma na área de recursos humanos.
O programa de capacitação continuada desenvolvido pela pesquisadora visa
transmitir informações e conhecimentos, desenvolver habilidades e desenvolver ou modificar
atitudes. Possui treinamentos técnicos, comportamentais e gerenciais. O treinamento técnico
visa à capacitação de algumas habilidades necessárias para a realização das atividades dentro
da organização e nele estão incluídas informações técnicas para o bom desempenho dessas
atividades. O treinamento comportamental visa à melhoria das relações humanas, da
comunicação e da qualidade de atendimento ao cliente, buscando sempre, como conseqüência
do treinamento, um comportamento diferenciado daquele que se tinha anteriormente,
apresentando mais qualidade e comprometimento. E o treinamento gerencial possui a
finalidade de preparar e desenvolver os supervisores e a administração geral para comandar os
demais funcionários com habilidades e conhecimentos. A formação continuada visa, de forma
organizada e contínua, desenvolver o profissional ao longo de sua carreira fornecendo
diversos assuntos e aprimorando o seu conhecimento.
O programa de capacitação poderá contribuir para que haja mais comunicação, para
obter um melhor relacionamento no ambiente de trabalho, para que aumente o nível de
qualidade do atendimento aos clientes e que este sinta-se satisfeito, para que os funcionários
obtenham os conhecimentos técnicos relativos às funções que exercem dentro da organização
e que os supervisores e responsáveis pela administração geral possuam um nível maior de
conhecimentos e habilidades essenciais para comandar os funcionários.
Em resposta ao problema de pesquisa, para a elaboração do programa de capacitação
continuada dos funcionários foi necessário utilizar os dados obtidos na pesquisa, seguindo os
objetivos específicos propostos. Os primeiros dados obtidos foram quanto à estrutura do
departamento de recursos humanos da Fundação Hospitalar, mediante entrevista com a
responsável por este setor que buscou informações sobre o setor de recursos humanos,
pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção, integração, análise e
descrição de cargos, plano de carreiras, administração de salários, higiene e segurança no
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94
trabalho, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, banco de dados, sistema
de informação e auditoria de recursos humanos. Em seguida, levantaram-se os indicadores das
necessidades de treinamento a priori e a posteriori, também mediante entrevista com a
responsável pela função de recursos humanos. Também foram identificadas as necessidades
de capacitação na visão dos funcionários por meio da aplicação de um questionário com
questões a respeito de políticas da empresa, normas administrativas, estilos de chefia, salários
diretos, relações interpessoais, condições de trabalho, sentido de realização, reconhecimento
pelo trabalho feito, conteúdo do trabalho, responsabilidades e promoções. E foram
identificadas, ainda, as necessidades de capacitação dos funcionários na visão dos clientes, no
qual foi utilizado um questionário com questões referentes ao atendimento. O resultado obtido
mediante os instrumentos utilizados permitiu definir as necessidades da organização e as suas
prioridades para desenvolver o programa de capacitação continuada.
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95
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LACOMBE, Francisco J. M.; HEILBORN, Gilberto L. J. Administração: Princípios e
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97
APÊNDICES
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98
Apêndice I – Roteiro de Entrevista: Como a Empresa Administra seus Recursos
Humanos.
Setor de Recursos Humanos:
1 - A empresa apresenta um setor de RH? Há quanto tempo? Como é classificado o cargo da
pessoa responsável por este setor?Quais as funções desse setor?
2 - Os recursos humanos da empresa apresentam práticas bem definidas por escrito? Estão
formalizadas em algum documento, ele está atualizado?
3 - As funções de administração de pessoal estão centralizadas num setor ou dispersas em
vários setores? Quais atividades são centralizadas e quais são descentralizadas?
4 - O setor de RH possui um manual de procedimento?
Pesquisa de Mercado de Recursos Humanos:
1 - A empresa utiliza alguma fonte de recrutamento? Quais as fontes de recrutamento
utilizadas?
2 – A empresa possui dificuldade de encontrar mão-de-obra qualificada?
Recrutamento e Seleção:
1 - A empresa possui uma política de recrutamento definida? Qual é?
2 - Essa política de recrutamento é justificável ou deve ser reformulada? Por quê?
3 - Qual o processo seguido para solicitar o preenchimento de vagas?
4 - A empresa já faz alguma análise da eficiência das fontes de recrutamento? Com que
resultados?
5 - A pessoa responsável pela seleção de pessoal utiliza o manual de cargos?
6 - Faz-se uma entrevista regular com o candidato a emprego? Que tipo? Quem a faz? Qual o
objetivo?
7 - Todos os candidatos indicados pela pessoa responsável pela seleção são entrevistados pelo
chefe imediato? Há um roteiro de entrevista? O chefe recebe orientação, qual?
8 - Os candidatos a cargos graduados são submetidos a testes específicos? Que tipo?
9 - Há um roteiro de entrevistas? No que consiste?
10 - A empresa trabalha com fontes de referência dos candidatos, quais essas fontes? Elas são
adequadas?
11 - Qual o tempo médio para o preenchimento das vagas solicitadas, nos últimos doze
meses?
Integração:
1 – Como a empresa integra o novo funcionário ao seu ambiente? Que práticas são utilizadas?
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99
Análise e Descrição dos Cargos:
1 - A empresa possui um manual de cargos? Há quanto tempo ele existe? Ele é utilizado?
2 - Nele estão descritos e avaliados todos os atuais cargos? Quantos são?
3 - O conteúdo dos cargos é continuamente atualizado? De que maneira?
4 - Como é feito o levantamento e a análise dos cargos?
5 - Todos os funcionários conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades?
Plano de Carreiras:
1 - São feitas promoções de cargo? Quando são feitas essas promoções e quais os seus
critérios?
2 - Quais os estímulos promocionais adotados pela empresa? Quais as características de seu
funcionamento?
3 - A empresa possui um plano de carreira? Quais as suas características básicas?
4 - As possibilidades de progresso profissional são iguais para todos? Qual o critério?
Administração de Salários:
1 - A remuneração é igual para trabalho e desempenho iguais?
2 - Qual é a política salarial da empresa?
3 - Há um plano próprio de salários?
4 - Existem programas de promoções salariais? Baseiam-se em que critérios?
5 - Verifica-se periodicamente a relação entre os salários internos e os do mercado? Efetuamse ajustes na estrutura de salários, levando-se em consideração os dados do mercado?
Higiene e Segurança no Trabalho:
1 - São realizados exames médicos admissionais, periódicos e demissionais? Para todos? Qual
é a causa?
2 - As instalações sanitárias são compatíveis com elementares normas de higiene? Quais são
essas normas?
3 - Há um controle efetivo de ruído, iluminação, temperatura, etc., nos ambientes de trabalho?
Quem o faz? O que revela?
4 - Como é recolhido o lixo e outros rejeitos industriais?
5 - Que tipo de inspeção é feita para averiguar as condições de higiene e segurança existentes?
6 - Com que freqüência são realizadas campanhas de prevenção de acidentes?
7 - Quais são as causas mais freqüentes de acidentes?
8 - Os funcionários utilizam normalmente o EPI (equipamento de proteção individual)?
Espontaneamente ou compulsoriamente?
9 -A empresa funciona com a CIPA (comissão interna de prevenção de acidentes)?
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100
Treinamento e Desenvolvimento:
1 - Existe treinamento na empresa? Todos os funcionários participam? Quais os funcionários
que participam?
2 - O treinamento oferecido é obrigatório ou opcional? Quantas horas, em média ao ano?
3 - Como é feito o levantamento das necessidades de treinamento da empresa?
4 - Existe algum processo para seleção dos candidatos a treinamento? Como é feito?
5 - Existe algum funcionário responsável pelo treinamento? A quem ele está subordinado?
6 - A empresa faz a programação e o planejamento do treinamento? Como isso é feito?
7 - Utilizam-se cursos externos de treinamento? Como são avaliados os resultados?
8 - Há programa de treinamento no local de trabalho? Como são avaliados seus resultados
comparativamente ao externo?
9 - Existe avaliação dos resultados do treinamento? Como funciona? Para que são usados
depois?
10 - Os integrantes de cargos graduados recebem treinamento apropriado? Qual?
Avaliação de Desempenho:
1 - Há algum plano de avaliação de desempenho na empresa? Como funciona?
2 - Com que freqüência e em que ocasião é feita essa avaliação? Por quê?
3 - Para que é utilizado o resultado dessa avaliação?
4 - Como são avaliados os ocupantes dos cargos graduados?
5 - Os supervisores são submetidos a treinamento regular no que diz respeito às avaliações?
No que ele consiste?
6 - Os funcionários são regularmente informados quanto aos resultados das avaliações? Por
quem? Como?
Banco de Dados:
1 - A empresa possui um banco de dados contendo informações dos seus funcionários? Ele
está atualizado? Ele é utilizado com freqüência?
Sistema de Informação:
1 - A empresa possui algum sistema de informação utilizado na avaliação e controle dos seus
recursos humanos? Qual o sistema? Ele atende a essa necessidade?
Auditoria de RH:
1 - É realizada auditoria interna nos assuntos referentes à administração de RH? Com que
freqüência é realizada?
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101
Apêndice II – Identificar se existem indicadores que apontem a necessidade de
treinamento.
Indicadores a Priori
De acordo com os objetivos determinados pela empresa para os próximos meses, responder as
seguintes questões:
1 - A empresa vai expandir suas atividades e contratar novos funcionários?
2 - A empresa fará alguma mudança em seus métodos e processos de trabalho?
3 - A empresa fará alguma mudança nos programas de trabalho?
4 - A empresa vai modernizar o seu maquinário ou equipamento?
5 - Haverá redução no número de funcionários?
6 - Haverá substituições ou movimentação de pessoal?
7 - A empresa apresenta muitas faltas dos funcionários ou que estão de licença ou de férias?
Nos próximos meses, alguns funcionários estarão de férias ou de licença?
8 - A empresa vai comercializar novos serviços?
Indicadores a Posteriori:
Responder o que ocorre atualmente na empresa para verificar os problemas de produção e os
problemas de pessoal:
Problemas de Produção
1 - A qualidade dos serviços que a empresa presta a comunidade é inadequada?
2 - A empresa apresenta baixa produtividade?
3- Na empresa ocorrem avarias freqüentes em equipamentos e instalações?
4 - As comunicações internas na empresa são defeituosas?
5 - O funcionário precisa de um tempo muito prolongado para aprendizagem e integração ao
seu cargo?
6 - A empresa possui despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos?
7 - Na realização das atividades da empresa, há excesso de erros e desperdícios?
8 - A empresa conta com elevado número de acidentes?
9 - Os empregados apresentam pouca versatilidade?
10 - O espaço disponível da empresa é mal aproveitado?
Problemas de Pessoal:
1 - As relações entre o pessoal são deficientes?
2 - Existe um número excessivo de queixas?
3 - Os funcionários apresentam nenhum ou pouco interesse pelo trabalho?
4 - Há falta de cooperação entre os funcionários?
5 - Existem muitas faltas e substituições em demasia?
6 - A empresa possui dificuldade para obter um bom profissional?
7 - Os empregados tendem a atribuir suas falhas a outros?
8 - Acontecem erros na execução de ordens?
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102
Apêndice III – Questionário para os funcionários da Fundação Hospitalar de Camboriú.
1- Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino
2 – Estado Civil?
a) ( ) Solteiro........b) ( ) Casado........c) ( ) Viúvo........d) ( ) Separado........e) ( ) Divorciado
3 – Idade?
a) ( ) 16 a 20 anos d) ( ) 31 a 35 anos g) ( ) 46 a 50 anos j) ( ) 61 a 65 anos
b) ( ) 21 a 25 anos e) ( ) 36 a 40 anos h) ( ) 51 a 55 anos l) ( ) 66 a 70 anos
c) ( ) 26 a 30 anos f) ( ) 41 a 45 anos i) ( ) 56 a 60 anos m)( ) Acima de 71 anos
4 – Escolaridade?
a) ( ) 1º Grau Completo
b) ( ) 1º Grau Incompleto
c) ( ) 2º Grau Completo
d) ( ) 2º Grau Incompleto
e) ( ) Superior Completo
f) ( ) Superior Incompleto
g) ( ) Pós-Graduação
h) ( ) Mestrado
i) ( ) Doutorado
5 – Tem filhos: a) ( ) Sim...........b) ( ) Não. Quantos filhos___________________
6 – Você já fez algum curso: a) ( ) Sim..........b) ( ) Não. Qual Curso e em que ano você o
fez: Curso:_________________________________________________Ano:_______
7 – Residência?
a) ( ) Camboriú.......b) ( ) Balneário Camboriú......c) ( ) Itajaí.....d) ( ) Outra. Qual________
8 – Tempo de trabalho na empresa?
a) ( ) Até 3 meses
d) ( ) De 1 ano a 3 anos g) ( ) De 7 anos a 9 anos
b) ( ) De 3 meses a 6 meses e) ( ) De 3 anos a 5 anos h) ( ) De 9 anos a 11 anos
c) ( ) De 6 meses a 1 ano
f) ( ) De 5 anos a 7 anos i) ( ) De 11 anos a 12 anos
9 - Cargo na empresa?
a) (
b) (
c) (
d) (
) Assistente administrativo
) Auxiliar administrativo
) Auxiliar de enfermagem
) Contínuo
e) (
f) (
g) (
h) (
) Copeira
) Costureira
) Cozinheira
) Escriturário
i) (
j) (
l) (
m)(
) Enfermeiro chefe
) Enfermeiro supervisor
) Nutricionista
) Servente
n) (
o) (
p) (
q) (
) Servente da passação
) Servente da lavanderia
) Técnico de enfermagem
)Telefonista
r) ( ) Outro.Qual ____________
10– Renda Mensal?
a) ( ) R$ 380,00
b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00
c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00
d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00
e) (
f) (
g) (
h) (
) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00
) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00
) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00
) Acima de R$ 1.801,00
11 – Setor?
a) (
b) (
c) (
d) (
e) (
f) (
g) (
h) (
i) (
j) (
) Administrativo
) Administrativo/RH
) DPVAT
) Enfermagem
) Enfermagem/berçário
) Enfermagem/centro cirúrgico
) Enfermagem/Posto de enfermagem da clínica
) Enfermagem/pronto-socorro
) Enfermagem/ sala de parto
) SND(Serviço de Nutrição e Dietética)
l) (
m)(
n) (
o) (
p) (
q) (
r) (
s) (
t) (
) Farmácia e Almoxarifado
) Higienização/Zeladoria
) Lavanderia
) Recepção/Administração
) Recepção/Pronto socorro
) Setor de contas médicas/SUS
) Setor de Contas Médicas/convênios particulares
) Serviços de apoio
) Telefonia/Administração
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103
Instrução de Preenchimento:
Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma das opções de resposta, de
acordo com o a seguinte legenda:
1 - Discordo totalmente
2 - Discordo parcialmente
3 – Não sei responder
4 - Concordo parcialmente
5 – Concordo totalmente
Nº.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
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20
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28
Questões
1
A minha empresa tem objetivos definidos
Os objetivos da minha empresa são do meu conhecimento
O setor em que trabalho tem metas a atingir
Eu conheço as metas do setor em que trabalho
A minha empresa procura criar uma boa imagem externa
Os planos de trabalho da minha empresa são divulgados entre os
funcionários
Minha empresa é bem organizada
Eu estou em dia com o meu trabalho
A minha carga de trabalho, geralmente é constante
Eu não preciso trabalhar horas extras para realizar meu trabalho
As minhas férias são regulares
Eu tenho todo o material necessário para trabalhar
O meu local de trabalho é organizado
Eu conheço as normas de pessoal da minha empresa
Existe um bom entrosamento entre os setores da empresa
O meu chefe sabe decidir bem
O ambiente de trabalho criado pelo meu chefe é bom
A minha chefia me dá bastante liberdade
O meu chefe sabe reconhecer um trabalho bem feito
A minha chefia me ajuda quando eu necessito
A minha opinião é ouvida pelo chefe
O meu salário é igual, ou melhor, do que aqueles pagos em outras
empresas para o mesmo trabalho
O meu salário é aumentado nas épocas devidas
A minha remuneração é justa em relação ao trabalho que eu faço
A minha empresa oferece boa assistência médica aos funcionários
A minha empresa oferece boas oportunidades de treinamento
O plano de saúde que a empresa oferece aos funcionários é bom
As pessoas de minha área de trabalho ajudam-se mutuamente
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47
48
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50
51
52
53
Na minha área de trabalho, as discussões que surgem sobre trabalho
são solucionadas
A minha empresa tem um bom ambiente de trabalho
Eu posso contar com a ajuda de meus colegas para resolver
problemas inesperados
É fácil debater os problemas de trabalho que surgem
O número de horas que trabalho diariamente é adequado
As condições de trabalho, da empresa, são boas
As condições de trabalho têm melhorado constantemente
As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são
atendidas logo
As condições de iluminação, no local de trabalho, são boas
As condições de ventilação, no local de trabalho, são boas
Eu estou satisfeito com o meu local de trabalho
Os banheiros da minha empresa são bons
A minha empresa se preocupa em manter boas as condições de
trabalho
O meu local de trabalho é limpo
O meu trabalho exige bastante da minha capacidade profissional
Eu procuro constantemente melhorar meu modo de trabalhar
O meu trabalho possibilita que eu tome decisões
A minha empresa sabe reconhecer o valor de seus funcionários
O desempenho dos funcionários é bem avaliado
O meu trabalho permite que eu me desenvolva
As responsabilidades a mim confiadas são coerentes com o trabalho
que executo
A minha empresa sabe delegar responsabilidades
Eu sou ouvido quando se trata de algum assunto referente ao meu
trabalho
O meu trabalho não sofre modificações sem que eu seja ouvido
A minha empresa tem interesse em promover seus funcionários
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105
Apêndice IV: Questionário para os Clientes da Fundação Hospitalar de camboriú.
1-Sexo: a) ( ) Masculino................b) ( ) Feminino
2-Estado civil?
a) ( ) Solteiro.....b) ( ) Casado........c) ( ) Viúvo........d) ( ) Separado........e) ( ) Divorciado
3-Idade
a) ( ) 16 a 20 anos d) ( ) 31 a 35 anos
b) ( ) 21 a 25 anos e) ( ) 36 a 40 anos
c) ( ) 26 a 30 anos f) ( ) 41 a 45 anos
4-Escolaridade?
a) ( ) 1º Grau Completo
b) ( ) 1º Grau Incompleto
c) ( ) 2º Grau Completo
g) ( ) 46 a 50 anos
h) ( ) 51 a 55 anos
i) ( ) 56 a 60 anos
d) ( ) 2º Grau Incompleto
e) ( ) Superior Completo
f) ( ) Superior Incompleto
j) ( ) 61 a 65 anos n) 76 a 80 anos
l) ( ) 66 a 70 anos o) 81 a 85 anos
m) ( ) 71 a 75 anos p) Acima de 86
g) ( ) Pós-Graduação
h) ( ) Mestrado
i) ( ) Doutorado
5-Tem filhos: ( ) Sim...........( ) Não. Quantos filhos___________________
3-Renda Mensal
a) ( ) R$ 380,00
b) ( ) De R$ 381,00 até R$ 500,00
c) ( ) De R$ 501, 00 até R$ 800,00
d) ( ) De 801,00 até R$ 1.000,00
e) (
f) (
g) (
h) (
) De R$ 1.001,00 até R$ 1.300,00
) De R$ 1.301,00 até R$ 1.500,00
) De R$ 1.501,00 até R$ 1.800,00
) Acima de R$ 1.801,00
7-Residência
a) ( ) Camboriú...........b) ( ) Balneário Camboriú...........c) ( ) Itajaí........d) ( ) Itapema
e) ( ) Outra. Qual________________________
8-Profissão?
___________________________________________________________________________
9-É o seu primeiro atendimento?
a) ( ) Sim.......................b) ( ) Não.
10-Em qual local você está sendo atendido?
a) ( ) Clínica
b) ( ) Pronto-Socorro
c) ( ) Centro Cirúrgico
d) ( ) Consultório/Ambulatório
1-A aparência e apresentação dos funcionários são adequadas.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
2-Os funcionários atendem de imediato as suas solicitações.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
3-Os funcionários são ágeis no atendimento.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
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106
4-O comportamento dos funcionários inspira confiança.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
5-Os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos serviços oferecidos pela
Fund.Hospitalar.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
6-Os funcionários informam sobre os serviços e quando eles serão realizados.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
7-Os funcionários estão dispostos a ajudar os clientes e comprometidos com os seus
interesses.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
8-Os funcionários conseguem atender as necessidades das pessoas.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
10-Os funcionários possuem uma linguagem clara.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
12-Os funcionários estão bem treinados e possuem habilidade para a execução dos serviços.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
13-Os funcionários demonstram satisfação em trabalharem na Fundação Hospitalar.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
14-Você já utilizou os serviços da Fundação Hospitalar mais de uma vez.
a) ( ) Sim.......b) ( ) Não
Se a resposta for sim:
15-Você ficou satisfeito com o serviço prestado pela Fundação hospitalar.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
16-A fundação hospitalar mantém o mesmo padrão de serviço.
a) ( ) Nunca.....b) ( ) Quase nunca.....c) ( ) As vezes.....d) Quase sempre.....e) ( ) Sempre
17-Você teria alguma crítica ou sugestão a fazer sobre os serviços oferecidos na Fundação
Hospitalar de Camboriú.
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107
Apêndice V: Avaliação do Programa de Capacitação Realizado.
Prezado (a) Participante:
Para sabermos se o curso que você acaba de fazer atendeu plenamente aos objetivos
propostos ou se precisa ser reformulado ou aperfeiçoado em alguns pontos é que precisamos
da sua opinião a respeito do mesmo.
Contribua respondendo a todos os quesitos do presente questionário. Ficaremos
gratos com a sua colaboração.
Nome:
Cargo e Setor:
Curso/Palestra:
Data do evento:
ASSINALE COM UM X:
O INSTRUTOR DO CURSO
POSSUI
ÓTIMO
BOM
REGULAR
SIM
PARCIALMENTE
NÃO
SIM
PARCIALMENTE
NÃO
Conhecimento e domínio do
assunto.
Didática de apresentação.
Comunicabilidade e
relacionamento.
QUANTO AO CONTEÚDO
DO CURSO
Adquiriu conhecimentos?
Poderá aplicar o que aprendeu
á sua atividade?
QUANTO AO PROGRAMA
Correspondeu ao esperado?
Você saiu satisfeito?
Os objetivos foram
alcançados?
O tempo foi suficiente?
O local foi adequado?
COMENTÁRIOS E SUGESTÕES
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108
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
Você já conhecia o assunto abordado?
( ) Não conhecia ( ) poucos conhecimentos ( ) amplos conhecimentos
O curso realizado:
( ) não me proporcionou conhecimentos além dos já possuídos.
( ) proporcionou-me novos conhecimentos sobre o assunto.
Quanto aos conteúdos que foram abordados:
( ) pouco do que se falou tem aplicação prática na minha vida profissional.
( ) grande parte do que se falou tem aplicação prática na minha vida
profissional.
Eu tive a oportunidade para participar dos assuntos tratados, através dos
debates em grupo.
( ) poucas
( ) algumas
( ) várias
( ) não tive oportunidade de participar dos debates
O curso ofereceu aos participantes oportunidades de trocarem experiências
e conhecimentos entre si?
( ) pouquíssimas ( ) poucas ( ) algumas ( ) inúmeras
Considero, de um modo geral, que os métodos e técnicas usados no
treinamento pelo(s) instrutor(es) foram:
( ) pouco adequados ( ) adequados ( ) muito adequados
O material didático utilizado foi:
( ) suficiente
( ) insuficiente
A qualidade (conteúdo) do material didático distribuído foi:
( ) deficiente
( ) razoável
( ) boa
( ) muito boa
O instrutor perdeu o controle do grupo (liderança):
( ) Em alguns momentos
( ) Em nenhum momento
O instrutor do curso sentiu-se com dificuldades para responder às
perguntas que lhe foram formuladas:
( ) algumas vezes
( ) poucas vezes
( ) muitas vezes
Ou
Deixou de responder as perguntas que os participantes lhe fizeram:
( ) poucas vezes
( ) algumas vezes
( ) várias vezes
O instrutor foi muito claro em suas explicações:
(
) Sempre
( ) Nem sempre
Ou
Foi confuso (ou pouco claro) no transmitir suas idéias e pontos de vista:
( ) algumas vezes ( ) poucas vezes ( ) muitas vezes
O instrutor conseguiu prender a atenção dos participantes?
( ) durante todo o tempo
( ) durante parte do tempo
( ) não conseguiu prender a atenção dos participantes
O instrutor tornou-se monótono e cansativo na exposição do tema,
provocando o desinteresse do grupo?
( ) Algumas
(
) Poucas ( ) Muitas vezes
O número de horas diárias do curso foi?
(
) insuficiente
( ) razoável
(
) excessivo
As atividades realizadas:
( ) testes ( ) provas ( ) exercícios práticos ( ) questionários
A que me submeti durante o curso foram:
( ) adequados
( ) inadequados
Classifico, de um modo geral, o curso realizado como:
( ) sofrível ( ) regular
( ) bom
( ) muito bom
( ) excelente
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109
Apêndice VI: Formulário para a Avaliação do resultado do Treinamento
SIM
PARCIALMENTE NÃO
O treinamento proporcionou a aquisição de
conhecimentos?
Foi possível adquirir e aprimorar as habilidades?
O programa contribuiu para mudanças de
comportamento e atitudes das pessoas?
O treinamento realizado correspondeu ao
esperado?
O programa de capacitação foi satisfatório?
O tempo de treinamento foi suficiente para se
obter as mudanças esperadas?
Os objetivos do treinamento foram alcançados?
A comunicação na empresa melhorou?
O relacionamento interpessoal melhorou?
Foi possível aprimorar a qualidade do
atendimento aos clientes?
O que foi aprendido nos cursos pode ser aplicado
às atividades da empresa?
A motivação dos funcionários melhorou?
O número de acidentes foi reduzido?
Houve melhorias no relacionamento entre
empresa e funcionários?
Foi possível repassar os conhecimentos sobre a
empresa e sobre o setor em que os funcionários
trabalham?
COMENTÁRIOS E SUGESTÕES
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DECLARAÇÃO
A empresa FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE CAMBORIÚ declara,
para devidos fins, que a estagiária DANIELA ALVES, aluna do Curso de
Administração do Centro de Educação Superior de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí, cumpriu com a carga horária
prevista para o período de 01/04/07 a 30/06/07, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, XXXXXXXXXXXX
_____________________________________
Joel Reis
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111
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Estagiário
Supervisor de campo
Orientador de estágio
Responsável pelo Estágio Supervisionado
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