REVISTA ÂMBITO JURÍDICO ® Direito do trabalho e gest?de pessoas

REVISTA ÂMBITO JURÍDICO ®
Direito do trabalho e gest?de pessoas: a interdisciplinaridade e a import?ia da assessoria jur?ca preventiva
Resumo: O panorama econômico, social e cultural do Brasil impõe novos desafios empresariais, dentre eles, o modelo de gestão com foco nas
pessoas – no cliente, no fornecedor e principalmente no colaborador. Na atualidade, os colaboradores são os grandes parceiros da organização e os
gestores devem procurar novas formas de lidar com estas mudanças, implementando políticas que proporcionem a satisfação das necessidades e
desejos de sua equipe, sob pena de não prover a sobrevivência da organização no mercado. Segundo autores renomados, a viabilização destas
políticas empresariais voltadas para os colaboradores se dá por meio de seis processos, quais sejam: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas. Contudo, com a atual legislação trabalhista, não é fácil gerir todos os processos sem esbarrar em algum empecilho legal
e ainda, sem acarretar ônus, às vezes demasiado, à organização. Neste contexto encontra-se o escopo do presente estudo que é demonstrar a
interdisciplinaridade existente entre o Direito do Trabalho e a Gestão de Pessoas bem como a importância da assessoria jurídica preventiva no
desenvolvimento dos processos.
Palavras-chave: Colaborador. Organização. Legislação trabalhista. Assessoria jurídica preventiva. Processos de gestão de pessoas.
Sumário: 1. Introdução; 2. Da Origem e Evolução do Direito do Trabalho; 3. Da Origem e Evolução da Gestão de Pessoas; 4. A Assessoria Jurídica
Preventiva como Fator Estratégico nos Processos de Gestão de Pessoas; 5. A Assessoria Jurídica no Processo de Agregar Pessoas; 6. A Assessoria
Jurídica no Processo de Aplicar Pessoas; 7. A Assessoria Jurídica no Processo de Recompensar Pessoas; 8. A Assessoria Jurídica no Processo de
Desenvolver Pessoas; 9. A Assessoria Jurídica no Processo de Manter Pessoas; 10. A Assessoria Jurídica no Processo de Monitorar Pessoas; 11.
Considerações Finais; Referências.
1 Introdução
No contexto atual, não é possível afastar a premissa de que a gestão de pessoas nas organizações de pequeno, médio e grande porte, independente
do ramo de atuação, é de extrema importância para a sobrevivência e crescimento fortalecido das empresas.
Seja qual for a área de atuação das organizações, o principal ativo são as pessoas, ou seja, dirigentes, colaboradores, fornecedores e clientes. Não é
possível negar que as pessoas são o principal fator envolvido na cadeia produtiva das organizações e que, sem elas, a engrenagem não funciona.
Por isso, a gestão de pessoas tem se tornado cada vez mais estratégica, agregando valor às organizações o que acaba potencializando os seus
resultados.
O primeiro e segundo capítulos destacam as bases históricas consistindo numa breve retrospectiva que retrata a evolução da gestão de pessoas até
o conceito admitido na atualidade, além de traçar um paralelo com a evolução do Direito do Trabalho.
Os capítulos seguintes elencam cada processo albergado pela área de gestão de pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar), orientados a estimular o desenvolvimento das competências do colaborador dentro da própria estrutura organizacional, conectando-os
com a legislação trabalhista, ou melhor, com os entraves da legislação trabalhista.
Diariamente novas normas são editadas e não são poucas. Um levantamento do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário – IBPT apontou que
são editadas, em média, 517 normas por dia ou, ainda, 774 normas por dia útil (IBPT, 2008) nas três esferas do Legislativo, quais sejam, a federal, a
estadual e a municipal. O levantamento foi realizado abrangendo o período de 20 anos da vigência da Constituição Federal (1988-2008) e totalizou
3.776.364 normas no ordenamento brasileiro.
Em um contexto como este, é de fundamental importância que as organizações lancem mão de uma ferramenta estratégica, principalmente no que
concerne aos processos de gestão de pessoas, que é a assessoria preventiva prestada por profissional da área jurídica.
Neste sentido, todos os processos devem ser orientados conforme a legislação pertinente e, durante a manutenção, devem ser atualizados de acordo
com as normas e posicionamentos dominantes.
Tal providência certamente contribuirá no sentido de afastar a imposição de penalidades pelos órgãos competentes, de modo a evitar a formação de
passivos trabalhistas; a orientar para o aproveitamento de incentivos tributários previstos em lei como compensação de investimentos nesta área; a
acompanhar os processos de negociações com os colaboradores; entre outras formas de contribuição apontadas no decorrer da pesquisa.
É neste ponto que consiste o foco do presente estudo, pretendendo demonstrar que o Direito do Trabalho e a Gestão de Pessoas estão interligados e
como tal a assessoria jurídica preventiva contribui agregando valor e prevenindo a formação de passivos trabalhistas.
2 Da Origem e Evolução do Direito do Trabalho
É necessário contextualizar os fatos históricos pertinentes ao Direito do Trabalho e também à Gestão de Pessoas.
Isto se faz porque a sociedade, as idéias e os valores fazem parte de uma dinâmica, sendo assim, é de vital importância conhecer o passado para
aferir a dimensão fática do Direito e também a influência exercida sobre as tendências adotadas no campo da Administração.
Martins (2010, p. 3) infere:
“Heráclito já dizia: “o homem que volta a banhar-se no mesmo rio, nem o rio é o mesmo rio nem o homem é o mesmo homem”. Isso ocorre por que o
tempo passa e as coisas não são exatamente iguais como eram, mas precisam ser estudadas para se compreender o futuro.
É impossível compreender o Direito do Trabalho sem conhecer seu passado. Esse ramo do Direito é muito dinâmico, mudando as condições de
trabalho com muita freqüência, pois é intimamente relacionado com as questões econômicas.”
Assim, passa-se a acompanhar a evolução destas duas áreas tão próximas sem olvidar que tanto uma como outra são vitais para a sobrevivência
das empresas no mercado.
No tocante ao Direito do Trabalho, com a Revolução Industrial os trabalhadores agrícolas migraram do campo para trabalhar em troca de salário
operando máquinas nas fábricas, surgindo assim o trabalho assalariado.
No entanto, as condições de trabalho empregadas nas fábricas estavam longe de preservarem a dignidade e o bem-estar dos trabalhadores, o que
deu causa à sua associação a fim de reivindicar o aumento de salário, a redução da carga horária excessiva (12 a 16 horas diárias), o fim da
exploração do trabalho da mulher e do menor que trabalhavam mais horas por salários inferiores, a não exposição à ambientes insalubres e a riscos
de acidentes, etc.
Nascimento (2010, p. 38/39) assevera:
“A imposição de condições de trabalho pelo empregador, a exigência de excessivas jornadas de trabalho, a exploração de mulheres e menores, que
eram a mão de obra mais barata, os acidentes com os trabalhadores no desempenho das suas atividades e a insegurança quanto ao futuro e aos
momentos nos quais fisicamente não tivessem condições de trabalhar foram as constantes da nova era no meio proletário, às quais podem-se
acrescentar também os baixos salários.”
Neste contexto, o Estado passou a intervir regulando as relações para o bem-estar social e por melhores condições para os trabalhadores.
As Constituições dos Estados passaram a versar sobre o tema, como a do México (1917) e de Weimar (1919); surgiu o Tratado de Versalhes (1919)
prevendo a criação da OIT – Organização Internacional do Trabalho e nasceu a Carta del Lavoro (1927) na Itália que exerceu influência especial no
sistema político brasileiro.
Conforme Martins (2010, p. 9) surgiram leis ordinárias a fim de regulamentar: o trabalho de menores (1891), a organização de sindicatos rurais (1903)
e urbanos (1907), as férias, etc. E, com a criação do Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio, em 1930, decretos foram expedidos sobre
profissões, trabalho das mulheres (1932), salário mínimo (1936) e Justiça do Trabalho (1939).
O objetivo da criação de tantas normas trabalhistas era controlar os movimentos decorrentes da expansão da indústria.
A legislação trabalhista esparsa, que tratava de diversos assuntos correlatos culminou na sistematização prevista no Decreto-lei nº 5.452 de
1º/5/1943 que aprovou a CLT – Consolidação das Leis do Trabalho.
Como o próprio nome diz, a CLT apenas reuniu a legislação já existente sem a criação de um Direito Novo, o que por si só, desvenda o caráter legal
e protecionista da legislação trabalhista brasileira.
Tal sistema de regras reflete o momento histórico em que foi criado, de patente exploração do trabalho, sob condições, por vezes desumanas e que
resultou na formação de um sistema de direitos predominantemente protecionista com vistas a amparar os trabalhadores hipossuficientes econômica
e culturalmente.
“Visando assegurar a proteção do empregado, todas as situações decorrentes da relação de emprego estão previstas em lei, quase nada restando
para a livre contratação. Para agravar o excesso de legalidade e formalismo, temos a Justiça do Trabalho e o Ministério Público do Trabalho, criados
para tutelar o empregado”. (RANGEL, 2002, p. 489)
No entanto, diante das transformações havidas no Brasil e no mundo, o Direito do Trabalho não pode se quedar inerte.
O momento atual reflete novas formas de contratação do trabalho como a elevação dos níveis de terceirização, a jornada de tempo parcial, o
cooperativismo, o teletrabalho etc.
Tal panorama decorre da evolução tecnológica, da diminuição da oferta de emprego, da incidência de encargos sociais pesados sobre a folha de
salários, da necessidade de treinamento de pessoal entre outros fatores.
Esta situação não deixa espaço para normas inflexíveis, contudo, é possível vislumbrar que o contexto social que demanda flexibilização se choca
com o conteúdo legal, em matéria trabalhista, que prevê o garantismo:
“O problema do choque entre o negociado e o legislado, que suscitou divergências no Brasil, não tem o mesmo impacto na Itália e na Espanha
porque a legislação trabalhista, nesses países, ocupa um espaço bem menor, com o que a esfera natural dos convênios coletivos é maior. Entre nós,
dá-se o contrário. O espaço da lei, no Brasil, é amplo, o que gera atritos inevitáveis com os convênios coletivos... Todavia, certo é que duas idéias
caminham paralelas, embora aparentemente conflitantes, cada qual ocupando o seu espaço: garantismo e flexibilização.” (NASCIMENTO, 2010, p.
121).
Sendo assim, as organizações precisam fazer frente às novas demandas no que pertine às relações de trabalho e não apenas “de emprego”, fazendo
uso de institutos jurídicos que, em sua maioria, não condizem com esta nova tendência.
Para colocar em prática tal desiderato, imprescindível o acompanhamento de um profissional que possua conhecimento aprofundado da legislação e
outras formas de normatização da relação trabalhista, da jurisprudência e dos seus princípios norteadores.
Feitas as considerações oportunas à elucidação do tema, passa-se a dissertar sobre a evolução da Gestão de Pessoas no tempo e no espaço.
3. Da Origem e Evolução da Gestão de Pessoas
Paralelamente à contextualização do Direito do Trabalho será traçada a evolução da Gestão de Pessoas até os dias atuais quando se convencionou
por assim chamar esta área que foca políticas e práticas empresariais voltadas a administrar as relações com as pessoas em seu ambiente de
trabalho.
Para Dutra (2002, p.17) Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e
as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
“O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão de pessoas é extremamente amplo. O que outrora era denominado área de
recursos humanos, e estava dividido em vários subsistemas, departamentos ou áreas, é chamado atualmente de gestão de pessoas. Os modismos,
as terminologias e a adoção de múltiplos modelos tornaram esse campo complexo”. (COELHO; FUERTH, 2009, p.3)
Cinco fases destacam-se dentro do processo evolutivo do perfil profissional de RH, segundo Marras apud Fidélis & Banov (2007, p. 21/24), que
conceituam as fases que remontam de antes de 1930 até os dias atuais:
Primeira fase ou fase Contábil (antes de 1930): Compreende o período em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agitação
trabalhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho não era disciplinado legalmente.
Ficou conhecida como fase Contábil porque a grande preocupação voltada para a área se dava em relação aos custos. “As atividades de recursos
humanos nesse período restringiam-se às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição que os trabalhadores faziam jus em decorrência do
trabalho prestado”, ensina Gil (2001, p. 53).
Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950): vislumbra-se aqui a era Vargas e como já foi dito, neste período houve a criação do Ministério do
Trabalho, Indústria e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compilação, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações
trabalhistas, resultando na CLT.
Daí o motivo pelo qual este período ficou conhecido como fase legal, marcado pelo início da gestão legalista e burocrática de pessoas.
Surgiu a figura do Chefe de Pessoal, segundo Marras (2002, p.29), “até os anos 50 o responsável pela área de pessoal era preferencialmente um
advogado: em geral, um profissional metódico seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos
trabalhadores”. Tudo isso porque, o foco principal era atender às exigências da lei.
Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965): marcada pela força das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no País, as quais
emprestam o modelo americano de Gestão de Pessoas.
Conforme Fidélis & Banov (2007, p. 22) “É criado o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI)”, com a
conseqüente modificação do aspecto das relações entre capital e trabalho. Na lição de Marras (2002, p. 26), “Foi nessa fase que a área de RH
passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho”.
Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985):período marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo surgir o
movimento sindical.
Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH) nesta fase, mas Fidélis & Banov (2007, p. 22) informam: “Ao mesmo tempo em
que se dá importância ao Administrador de Empresas para o cargo, há um retrocesso à fase legalista” e ressaltam que “dados os movimentos
sindicais, muitas empresas preferiram trocar profissionais de administração por profissionais de formação jurídica”.
Os autores supra afirmam que, nesta fase, emergiram novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o planejamento estratégico e o
controle total de qualidade.
Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias): é nesta fase, no fim da década de 1990 que a idéia de Gestão de Pessoas diferenciada da
idéia da Administração de Recursos Humanos começa a tomar forma.
Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico.
Na fase atual, a função de Gestão de Pessoas exige muito mais do que foco no trabalho ou atividade a ser desenvolvida, mas nas metas e nos
resultados objetivados pela organização.
O papel atual destes profissionais é de um consultor especializado com uma visão generalista, que atua em parceria, se atualiza, busca resultados e
promove ações voltadas ao desenvolvimento e motivação de pessoal.
É possível vislumbrar que ao longo do tempo, durante o processo de evolução, o setor de Gestão de Pessoas tornou-se multidisciplinar, congregando
vários temas e áreas de atuação como: a Sociologia Organizacional; a Psicologia do Trabalho; a Legislação Trabalhista e Previdenciária; a Medicina
do Trabalho; a Higiene, Saúde e Segurança no Trabalho; o Serviço Social; etc.
O gestor da atualidade terá que gerir os desafios ambientais, organizacionais e individuais, assim elencados por Gil (2001, p. 32/44), alçados
principalmente, pelas mudanças e transformações tecnológicas, sociais, políticas e econômicas que ocorreram e continuam ocorrendo.
Neste contexto, mesmo que a estrutura de Gestão de Pessoas sofra variação de uma organização para outra – de acordo com o seu histórico e suas
necessidades – há uma diversidade de temas dentro do setor denominados por muitos autores como processos que passam a ser elucidados.
4 A Assessoria Jurídica Preventiva como Fator Estratégico nos Processos de Gestão de Pessoas
Conforme já foi visto, o profissional da área jurídica é essencial no desenvolvimento das atividades relacionadas à Gestão de Pessoas.
A história demonstra que, mesmo quando o profissional da Administração começou a despontar neste campo, ainda assim, as organizações sentiram
necessidade da presença de um profissional com conhecimentos jurídicos.
E isto não ocorreu por acaso.
Restou evidenciado que o sistema de leis trabalhistas não reflete a realidade sócio-econômica e cultural atual e que há necessidade cada vez maior
de adequação do coeficiente normas x novas tendências e formas de contratação.
Tal panorama demanda um conhecimento especializado da legislação, jurisprudência e normas correlatas, compreensão da cadeia judicial,
extrajudicial e fiscalizadora composta pela Justiça do Trabalho, sindicatos, Ministério do Trabalho – MTE e Ministério Público do Trabalho – MPT.
Conforme notícia divulgada em 07/04/2010 pelo Instituto de Direito Tributário de Londrina – IDTL foi realizado um estudo constatando a importância
do assessoramento jurídico às empresas.
O estudo foi realizado entre agosto e outubro de 2009 com 112 (cento e doze) diretores jurídicos de empresas de médio e grande porte no Brasil,
pela LexisNexis Martindale-Hubbell, em parceria com a brasileira Gonçalves e Gonçalves Marketing Jurídico.
Segundo o Instituto, “considerado um empecilho para os negócios até o fim dos anos 90, o departamento jurídico deixou o posto de patinho feio para
fazer parte das decisões estratégicas das médias e grandes companhias”.
A pesquisa revela que o que levou a área jurídica a conquistar um novo status nas empresas, foi a “complexidade da legislação brasileira, a abertura
de mercado, as privatizações e as grandes disputas tributárias nos tribunais superiores nos últimos anos, envolvendo bilhões de reais”.
Não é surpreendente que entre as áreas mais terceirizadas apontadas pelo estudo, estão a tributária (88%) e a trabalhista (85%).
Os pontos destacados neste capítulo serão capazes de demonstrar quais os motivos que elevam a área trabalhista a um patamar praticamente
equivalente ao da área tributária, em termos de preocupação com necessidade de assessoria jurídica especializada.
A Revista Exame, edição de janeiro de 2012, publicou uma reportagem sobre o tema calculando “2.400 regras que compõem o emaranhado da
legislação na área”, concluindo ainda que, “como não para de crescer, a selva de regras inferniza a vida das empresas”.
A reportagem chama a atenção para a “colcha de retalhos” que se tornou a legislação trabalhista ao longo dos anos e afirma que “de remendo em
remendo, criou-se um Frankenstein cada vez mais assustador”.
A publicação destacou um dado extremamente pertinente ao assunto tratado no presente estudo, uma avaliação realizada pelo Fórum Econômico
Mundial, que revela que em matéria de flexibilidade para contratar e demitir, o Brasil ocupa a 121ª posição entre os 142 países avaliados.
Neste contexto, serão apontadas algumas questões legais que vão além da função básica de departamento de pessoal, envolvidas nos seis
processos de Gestão de Pessoas a fim de evidenciar a real importância de uma orientação especializada no setor.
5 A Assessoria Jurídica no Processo de Agregar Pessoas
Denominados também como processos de provisão ou suprimento de pessoas, segundo Chiavenato (2010, p. 15) são utilizados para atrair e
contratar novos colaboradores para a organização e abrangem o Recrutamento e a Seleção.
Atualmente é tarefa cada vez mais árdua encontrar um perfil adequado à vaga para ocupar o posto de trabalho oferecido nas organizações, por esta
razão, o Recrutamento e a Seleção merecem atenção redobrada.
Neste diapasão, necessário conceituar e diferenciar estes processos que estão interligados, mas que guardam diferenças entre si.
Para Leme (2007, p.3) “Recrutar significa procurar adeptos à uma proposta. É o processo de atração de prováveis talentos. Um recrutamento bem
realizado facilita a vida da seleção.” E segue ensinando:
“Já a seleção, diferente do que alguns consideram, não tem por objetivo encontrar o melhor profissional ou o melhor talento. A seleção deve
encontrar o melhor profissional coerente com o perfil da vaga, pois de nada adianta ter um profissional excelente e que esteja acima do perfil
necessário. Isso gera problemas”. (LEME, 2007, p. 3)
O recrutamento e a seleção ocupam lugar de destaque dentro do processo de agregar pessoas e, por este motivo, é que serão demonstradas
algumas implicações legais para as quais deve se atentar o profissional de RH.
Em que pese a CF vedar qualquer tipo de discriminação (Art. 5º, VIII; Art. 7º, XXX, XXXI, XXXIII), da mesma forma que várias leis na instância
ordinária foram editadas com o intuito de repelir práticas discriminatórias ou de promover ações afirmativas (Lei nº 5.473/68, Lei nº 8.112/90 – Art. 5º,
§2º, Lei nº 8.213/91 – Art. 93, Lei nº 8.842/94 – Art. 10, IV, “a”, Lei nº 9.029/95), no dia-a-dia verifica-se que tais práticas proibidas são comuns e
incidem principalmente, quando do processo seletivo.
A simples publicação de um anúncio de oferta de emprego pode caracterizar a adoção de práticas discriminatórias (exigência de boa aparência,
discriminação de faixa etária), bem como a exigência de determinados comprovantes quando da admissão (certidões de bons antecedentes, de
cadastros de restrição ao crédito, de distribuição de ações ajuizadas pelo candidato) ou de realização de testes e exames relativos à esterilização ou
estado de gravidez.
Vale ressaltar aqui, que as particularidades o caso concreto analisado à luz dos preceitos constitucionais e da legislação infraconstitucional
supracitados, pode resultar na condenação de empresas por discriminação ao candidato ou colaborador, tanto no campo da tutela individual como
em sede de ação coletiva.
Há outras questões potencialmente geradoras de passivos para as organizações como, por exemplo, os cuidados com as anotações em CTPS, que
podem ser configuradas como desabonadoras perante a Justiça Trabalhista: “Xerox indenizará trabalhadora por anotação indevida em carteira de
trabalho” foi a notícia veiculada em 06 de março de 2012 pelo site do TST:
“A anotação, na carteira de trabalho, de que o registro do contrato decorreu de decisão judicial gera ou não direito à indenização por danos morais?
Essa questão produziu longo debate entre os ministros da Subseção 1 Especializada em Dissídios Individuais (SDI-11) Tribunal Superior do Trabalho
no julgamento do recurso de uma funcionária da Xerox Comércio e Indústria Ltda. que tentava reformar decisão que indeferiu a indenização. Após
longa discussão, a Subseção reformou a decisão para deferir-lhe a indenização pleiteada.” (TST, Processo: RR-74500-48.2008.5.17.0005)
Diversas outras situações podem ocorrer dentro deste processo de Gestão de Pessoas a exigir um “olhar” mais técnico e criterioso sob o aspecto da
legislação e decisões emanadas da Justiça do Trabalho.
6. A Assessoria Jurídica no Processo de Aplicar Pessoas
Segundo Chiavenato (2010, p. 16) “incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação e socialização
das pessoas e avaliação do desempenho”.
Neste processo destacar-se-á algumas cautelas a serem adotadas relativas a avaliação de desempenho.
Existem muitas formas de avaliação do colaborador dentro da empresa e novas técnicas surgem diariamente.
Segundo Gil (1994, p. 162):
“o adequado funcionamento de um sistema requer a função realimentação. E quando se trata de um sistema em que os atores são pessoas – como é
o caso da gestão de qualidade –, o feedback pode ser dado pela avaliação de desempenho das pessoas.”
No entanto, não se pode olvidar que a avaliação de desempenho pode ser utilizada para premiar os colaboradores que se destacaram na empresa,
mas sem perder de vista a finalidade precípua de acompanhar e orientar aqueles que não cumpriram as metas ou cujo desempenho não foi
satisfatório, vedada a sua exposição a situações vexatórias e constrangedoras.
Gil (1994, p. 162) compartilha deste entendimento:
“A avaliação deve ser entendida menos como um mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a competência. Como um processo que
irá permitir aos gerentes orientar, corrigir e incentivar seus subordinados. Será o caso mesmo de implantar a avaliação para a qualidade.”
Infelizmente, na prática, não é o que ocorre. Empresas de grande porte, inclusive multinacionais, têm sido protagonistas, por meio de seus prepostos,
de práticas discriminatórias, vexatórias e constrangedoras, abusando do poder diretivo e expondo os seus colaboradores por não atingirem suas
metas.
Estas práticas, geralmente advindas de gestores desorientados, desvirtuam a finalidade da avaliação de desempenho que deveria constituir-se de
uma importante ferramenta gerencial e provocam uma avalanche de ações judiciais a versar sobre o tema.
Insta salientar que, nos casos de condenação por danos morais também em sede de ação coletiva, as multas têm sido extremamente pesadas,
visando justamente coibir tais práticas.
A exemplo disso, destaca-se a condenação da Companhia de Bebidas das Américas – AMBEV em sentença proferida na 1ª Vara do Trabalho de
Natal/RN e mantida pelo Tribunal Regional da 21ª Região, em sede de Recurso Ordinário (RO nº 01034-2005-001-21-00-6), na importância de R$
1.000.000,00 (um milhão de reais) por submeter colaboradores que não atingiam as metas a diversas formas de humilhação e constrangimento.
O caso revela uma contradição alarmante que merece reflexão, pois ao mesmo tempo em que se fala em evolução e transformação no conceito de
gestão de pessoas, constata-se que ainda existem condutas reprováveis e que atentam contra a dignidade do colaborador remetendo ao cenário
histórico que deu origem à legislação protecionista.
7. A Assessoria Jurídica no Processo de Recompensar Pessoas
Os processos de recompensar pessoas são utilizados como fator motivacional, conforme Chiavenato (2010, p. 16), visando incentivar as pessoas e
satisfazer as necessidades individuais dos envolvidos e, como tal, abrangem o pacote de remuneração, recompensas, benefícios e serviços sociais.
Vários detalhes previstos na legislação devem ser observados no que tange à questão da remuneração, ou seja, quanto às formas de recompensar
os colaboradores.
O Art. 458 da CLT estabelece que, além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação,
habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao colaborador.
Brondi & Bermúdez (2009, p. 200) ressaltam que:
“O salário do empregado poderá ser pago em dinheiro e em utilidades, ou seja, prestações in natura, tais como a alimentação, a habitação e o
transporte, não sendo permitido, entretanto, o pagamento apenas com utilidades, sendo-lhe garantido o mínimo de 30% do salário em dinheiro; e,
como limitação à fixação do valor do salário in natura, a legislação trabalhista determina que os valores atribuídos às prestações in natura deverão
ser justos e razoáveis, não podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das partes componentes do salário mínimo” (arts. 81 e 82 da CLT).
Nesta senda, é necessário que o gestor de pessoas tenha informações suficientes para optar pelo que melhor atende às particularidades da
organização, pois existem algumas situações alternativas.
É o caso do Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT, criado pela Lei nº 6.321/76, que se, previamente aprovado pelo Ministério do Trabalho
e da Previdência Social, a parcela paga in natura pela empresa não tem natureza salarial, não se incorpora à remuneração para quaisquer efeitos,
não constitui base de incidência de contribuição previdenciária ou do FGTS e nem se configura como rendimento tributável do colaborador (Art. 6º do
Decreto nº 5/91).
No PAT, a empresa faz jus ao duplo favor fiscal, pois além da redução dos encargos trabalhistas e das despesas realizadas com o programa
constituírem custo operacional (§1º, Art. 1º do Decreto nº 5/91), oferece-se a dedução de incentivo no limite de 4% (quatro por cento) do Imposto de
Renda devido em cada exercício.
Uma forma de remuneração que surgiu sob a égide das transformações é a remuneração por competências que foca muito além dos cargos, pois
vislumbra a participação do colaborador no sucesso do negócio, ou seja, quanto contribui no processo de gestão empresarial.
Rangel (2002, p. 498) explica que:
“tanto a avaliação produtiva quanto a qualitativa são medidas de maneira quase subjetiva pelo empregador e são próprias dos trabalhos
intelectualizados. Dessa forma, chegamos à remuneração por competências, que ocorre quando os fatores conhecimento e dedicação são superados
por habilidade e aptidão. Apesar de subjetivos, seus resultados são perfeitamente perceptíveis e avaliáveis.”
Surge aqui, questão polêmica sobre o trabalho de igual valor ou princípio da isonomia, uma vez que é muito comum a empresa ser reclamada em
ações trabalhistas para dirimir situação em que os colaboradores exercem a mesma função sob denominação de cargos diferentes ou mesmo, de
denominação idêntica, percebendo assim, salários diferentes.
O Art. 461 da CLT regula o instituto jurídico da equiparação salarial determinando que “sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor,
prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade”.
As Súmulas nº 202 do STF e nº 6 do TST regulamentam o instituto e oferecem definições que complementam o disposto no citado artigo da CLT.
Importante frisar que, no caso de adoção da remuneração por competências, a organização deve ter bem definido o processo de avaliação de forma
a comprovar a inexistência de identidade de funções e desempenho entre o colaborador equiparando e o paradigma.
Segundo Rangel (2002, p. 498), desde que o empregador comprove a inexistência de identidade de funções e desempenho, é majoritária a
jurisprudência que entende que “a remuneração por competências é perfeitamente válida e não infringe o princípio da isonomia da CLT”.
No tocante a participação nos lucros, Martins (2010, p. 285) explica que é o pagamento feito pelo empregador ao colaborador, em decorrência do
contrato de trabalho, referente à distribuição do resultado positivo obtido pela empresa, o qual o obreiro ajudou a conseguir.
A participação nos lucros também se constitui de um incentivo fiscal para as organizações uma vez que “a pessoa jurídica poderá deduzir como
despesa operacional as participações atribuídas aos empregados nos lucros ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício
de sua constituição” (Art. 3º, §1º, Lei 10.101/2000).
Esta forma de remuneração não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer colaborador, tampouco constitui base de incidência de
qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade (Art. 3º).
Importante ressaltar aqui que o STF já se decidiu que, descumpridas as disposições encontradas na legislação de regência, a participação nos lucros
será considerada remuneração e, como tal, será tributada.
“PROCESSUAL CIVIL E TRIBUTÁRIO. CONTRIBUIÇÃO PREVIDENCIÁRIA. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS OU RESULTADOS. ISENÇÃO.
NECESSIDADE DE OBSERVÂNCIA À LEGISLAÇÃO ESPECÍFICA.
1. Embasado o acórdão recorrido também em fundamentação infraconstitucional autônoma e preenchidos os demais pressupostos de
admissibilidade, deve ser conhecido o recurso especial.
2. O gozo da isenção fiscal sobre os valores creditados a título de participação nos lucros ou resultados pressupõe a observância da legislação
específica regulamentadora, como dispõe a Lei 8.212/91.
3. Descumpridas as exigências legais, as quantias em comento pagas pela empresa a seus empregados ostentam a natureza de remuneração,
passíveis, pois, de serem tributadas.
4. Ambas as Turmas do STF têm decidido que é legítima a incidência da contribuição previdenciária mesmo no período anterior à regulamentação do
art. 7º, XI, da Constituição Federal, atribuindo-lhe eficácia dita limitada, fato que não pode ser desconsiderado por esta Corte.
5. Recurso especial não provido.” (REsp 856.160/PR, Rel. Ministra ELIANA CALMON, SEGUNDA TURMA, julgado em 04/06/2009, DJe 23/06/2009)
Como foi visto até aqui, a falta de informação especializada, adequada e atualizada no campo jurídico (quase) sempre resulta em prejuízos para a
empresa e, conseqüentemente, para o colaborador.
8. A Assessoria Jurídica no Processo de Desenvolver Pessoas
Os processos de desenvolver pessoas são utilizados para a educação, a capacitação, o treinamento e o desenvolvimento profissional e pessoal dos
envolvidos.
“Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338).
Knapik (2008, p. 214) ensina que:
“os programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) são processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento
profissional e individual, agregando conhecimentos, desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos.”
Na era da informação e da tecnologia o processo de desenvolver pessoas merece destaque, pois o investimento em treinamento, desenvolvimento e
educação consiste em agregar valor ao maior patrimônio da empresa: as pessoas.
Para Herman (1993, p. 191):
“Os bons profissionais querem crescer em suas carreiras. Querem aprender e praticar novos conhecimentos e habilidades. Através desse processo,
que Abraham Maslow chamava de “auto-realização”, as pessoas realçam o seu valor pessoal. Ao mesmo tempo, elas aumentam o valor que têm
para seus empregadores.”
Porém, este investimento que, muitas vezes, pode acarretar custos elevadíssimos nem sempre retorna à empresa em forma de trabalho e
comprometimento, sem contar os casos em que o colaborador se demite para trabalhar para a concorrência.
Em função disso, não raro as empresas que fazem altos investimentos em treinamento e desenvolvimento de colaboradores têm inserido em seus
contratos, a chamada “cláusula de permanência no emprego”, que consiste na exigência de um tempo pré-determinado de permanência do
colaborador na empresa após o término do curso ou, o reembolso das despesas custeadas.
Muito se questiona acerca da validade de tal pacto.
Contudo, a legislação trabalhista nada disciplina a respeito, logo, é necessário acompanhar as decisões emanadas dos Tribunais a fim de se obter
um mínimo de segurança jurídica neste tipo de contratação.
A 7ª Turma do TST emanou o seguinte entendimento sobre a cláusula de permanência no emprego inserida no pacto laboral em decisão proferida no
AIRR-111486/2003-900-04-00.2, senão veja-se:
“AGRAVO DE INSTRUMENTO. CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO. FINANCIAMENTO. OBRIGAÇÃO DE PERMANECER NO EMPREGO. PERÍODO
DE UM ANO. PROPORCIONALIDADE. BOA-FÉ OBJETIVA. DESCUMPRIMENTO PELO EMPREGADO. RESTITUIÇÃO DEVIDA. NÃO
PROVIMENTO. 1. No caso, a reclamada financiou a participação da reclamante em curso de pós-graduação, sob a condição de que, após a
conclusão, a trabalhadora não poderia pedir demissão imotivadamente pelo período de um ano, sob pena de restituição dos valores investidos pela
empregadora. 2. Com efeito, o exercício da autonomia da vontade por parte do trabalhador trouxe vantagens proporcionais, senão superiores, à
contrapartida a que se obrigou, pois lhe foi permitido alcançar o título de especialista em troca apenas da limitação do poder de denunciar o contrato
por curto período, sem prejuízo dos salários e demais vantagens próprias da relação de emprego. 3. Assim, referido ajuste não ofendeu qualquer
norma protetiva e deve ser considerado válido e eficaz. 4. Ademais, ofende a boa-fé objetiva a conduta do trabalhador que aceita os termos
negociados, usufrui as vantagens que lhe proporcionou, mas recusa-se injustificadamente a cumprir sua obrigação e frustra a justa expectativa da
parte contrária. 5. Ilesos os artigos 9º, 444, 462 e 468 da CLT. 6. Agravo de instrumento a que se nega provimento”. (AIRR 1114866-82.2003.5.04.0900, Relator Ministro: Guilherme Augusto Caputo Bastos, Data de Julgamento: 21/10/2009, 7ª Turma, Data de Publicação:
27/11/2009).
Não se pode olvidar que o Art. 444 da CLT dispõe sobre a livre negociação das partes em relações contratuais de trabalho, desde que não
contrariem as normas de proteção ao trabalho, os contratos coletivos e as decisões de autoridades, sendo que o pacto de permanência no emprego
não ofende qualquer norma protetiva o que enseja o seu cumprimento.
Outro ponto conflitante em relação à realização de cursos e treinamentos oferecidos aos colaboradores é que, como caracterizam tempo à disposição
do empregador, poderiam gerar horas extras.
Novamente a legislação trabalhista não traz previsão específica e outra vez faz-se necessário recorrer às construções doutrinárias e jurisprudenciais.
A matéria não é pacífica, mas há entendimento de que, quando comprovada a obrigatoriedade de participação atestada por meio de controle de
presença, implicando em protraimento à jornada de trabalho do colaborador, o tempo excedente à carga horária ou “fora dela” acarreta a incidência
das horas extras. (BARROS, 2010, p. 668)
Dessa forma, observa-se por meio das abordagens retro, a importância do assessoramento jurídico especializado capaz de prevenir demandas
trabalhistas futuras a comprometer o ativo da organização.
9. A Assessoria Jurídica no Processo de Manter Pessoas
Os processos de manter pessoas são utilizados para a criação de condições ambientais e psicológicas favoráveis e satisfatórias para o desempenho
das atividades. Abrangem os temas relacionados ao clima e à cultura organizacional; à saúde, higiene e segurança no trabalho e à qualidade de vida;
ao poder de direção e à disciplina, além da manutenção de relações sindicais.
Dentre os vários tópicos existentes no processo de manter pessoas, destacar-se-á apenas algumas questões relacionadas ao poder de direção do
empregador, que decorre da lei (Art. 2º da CLT) e do contrato de trabalho.
Contudo, Martins (2010, p.213) bem orienta que existem limites a tal poder e que “os limites do poder de direção do empregador são: a Constituição,
a lei, a norma coletiva, a boa-fé, o exercício regular de um direito”.
Nesta senda, muito se perquire acerca da limitação do poder diretivo no tocante ao desvio de finalidade para uso pessoal de e-mails, programas de
mensagens instantâneas e outras funcionalidades da internet ante a possibilidade de violação da privacidade do colaborador.
Na lição de Martins (2010, p. 214):
“Não se pode dizer que haveria violação da privacidade do empregado quando o empregador exerce fiscalização sobre equipamentos de computador
que lhe pertencem. [...]
Entendo que o empregador poderá verificar a utilização de e-mails, visando constatar se o computador não está sendo usado, no horário de serviço,
para fins pessoais do empregado, ainda mais quando há proibição expressa para uso pessoal do equipamento.”
Assim como o autor supra, o TST já esposou entendimento no sentido de amparar a fiscalização de e-mails pelo empregador, no julgamento do
AIRR-4269-57.2010.5.02.0000 no qual manteve intacto o reconhecimento da justa causa pelo Tribunal a quo por seus próprios fundamentos:
“DA JUSTA CAUSA. PERDÃO TÁCITO. A falta grave cometida pelo autor, em razão de má conduta, porquanto agiu de forma contrária às regras
estabelecidas na recorrida (envio de e-mail corporativo de conteúdo pornográfico), ficou evidenciado nos autos, como se infere do conteúdo do
envelope em anexo, tal como bem traduziu o Juiz originário, aliás, fatos negativos dos quais já tinha sido o autor alertado anteriormente, como ele
mesmo confessou em seu depoimento às fls. 141. A imediatidade da dispensa também se revelou induvidosa, porquanto o empregador, tão logo
tomou conhecimento dos fatos narrados pelo tomador de serviços - o qual fornecia os recursos de informática como ferramenta de trabalho do autor em 17/08/2005 (doc. 190 envelope em apartado) providenciou a sua dispensa sumária, em 19 de agosto seguinte. Não bastasse, o alegado período
de 20 dias entre a constatação dos fatos e o ato de dispensa se mostrou por demais razoável, considerando as tramitações burocráticas no
procedimento administrativo para a correta apuração dos fatos, circunstância que, por si só, não configura perdão tácito. Correto o pronunciamento
do Juiz originário, que reconheceu a justa causa para a ruptura do pacto laboral. Mantenho.” (AIRR - 4269-57.2010.5.02.0000, Relator Ministro:
Alberto Luiz Bresciani de Fontan Pereira, Data de Julgamento: 16/03/2011, 3ª Turma, Data de Publicação: 25/03/2011).
No entanto, note-se como a questão é complexa, pois deve-se analisar as provas, se as normas da empresa são claras, os requisitos de
caracterização e formalização da justa causa, entre outros peculiares ao caso concreto.
A jurisprudência retrocitada não tem apenas o escopo de demonstrar o poder de fiscalização do empregador o qual assume o risco do negócio, mas
também de demonstrar o poder disciplinar do empregador.
O poder disciplinar do empregador, na definição de Brondi & Bermúdez (2009, p. 647), “consiste na faculdade de aplicar penalidades aos
empregados que descumprirem as obrigações relativas ao contrato de trabalho”, ressalvando-se que as sanções aplicadas devem ser justas,
razoáveis e proporcionais à falta cometida.
As penalidades comumente atinentes ao âmbito trabalhista consistem nas advertências, suspensões e dispensas.
Aliás, a forma de exercício do poder diretivo também é fator determinante do clima organizacional. Em que pese a previsão legal das punições,
diretores, gerentes e prepostos insistem, por vezes, em criar um clima de insegurança, medo e estresse entre os colaboradores.
Nesta senda, há bem mais de uma década, Chiavenato (1996, p. 152) já alertava para manchete do Jornal Folha de São Paulo de 29 de janeiro de
1995, “‘Chefe autoritário pode acabar no banco dos réus” salientando que já havia estudos na Grã-Bretanha mostrando que um chefe autoritário é
quem mais prejudica a saúde do trabalhador.
O autor pretendia mostrar a face oposta, qual seja, o abuso do poder diretivo pelo empregador caracterizando o assédio moral no trabalho, tema
recorrente nas pautas da Justiça do Trabalho.
10. A Assessoria Jurídica no Processo de Monitorar Pessoas
Chiavenato (2010, p. 498) explica que, nesta etapa, é conferido um significado especial à palavra “monitoração” e esclarece: ”Monitorar significa
seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de variação”.
O autor assevera ainda que “Em uma cultura democrática e participativa, o controle externo deve ser substituído pelo autocontrole e autonomia das
pessoas em direção a metas e resultados a serem alcançados”.
O cenário atual, de desenvolvimento econômico, social, cultural e tecnológico influenciou de maneira significativa os modos de produção e,
consequentemente, as formas de contratação do trabalho.
A visão fechada, sistemática e rígida que vigorava outrora, deu lugar às formas de trabalho mais abertas, flexíveis e ajustáveis às necessidades das
empresas e também dos colaboradores, como a terceirização, o trabalho temporário, o trabalho remoto ou à distância, o trabalho móvel entre outros.
Na visão de Chiavenato (1996, p. 134) “o trabalho móvel representa uma agradável forma de abertura e democratização do trabalho nas empresas”.
“O flexitempo é uma nova forma de controle, não mais direto, mas onipresente, não mais o relógio de ponto, não mais a rotina: uma liberdade
aparente, desde que se consiga atingir as metas. Vencer, hoje, implica prosperar em meio ao movimento, à velocidade e à fragmentação.” (DAVEL;
VERGARA, 2001, p. 252)
Na onda da inovação, segundo a Revista Exame, no Brasil o trabalho à distância abarca 3,5 milhões de trabalhadores.
Sob o aspecto formal, recentíssima alteração foi promovida no Art. 6º da CLT, por meio da Lei nº 12.551/2011, que passou a abranger
expressamente a nova modalidade de trabalho à distância, o teletrabalho, senão veja-se:
“Art. 6o Não se distingue entre o trabalho realizado no estabelecimento do empregador, o executado no domicílio do empregado e o realizado a
distância, desde que estejam caracterizados os pressupostos da relação de emprego.
Parágrafo único. Os meios telemáticos e informatizados de comando, controle e supervisão se equiparam, para fins de subordinação
jurídica, aos meios pessoais e diretos de comando, controle e supervisão do trabalho alheio”. (grifo nosso)
Neste diapasão, a Revista Exame listou, segundo a opinião de vinte especialistas em relações do trabalho, os “sete dos maiores absurdos em vigor
na lei trabalhista brasileira” entre os quais se encontra a possibilidade desta forma de trabalho gerar horas extras: “1. Trabalho remoto – pela lei
aprovada no final de 2011, atender ligação fora do expediente pode ser considerado hora extra”.
Geralmente, esta modalidade de trabalho permite ao teletrabalhador uma jornada flexível, de acordo com as peculiaridades da função que exerce,
conferindo liberdade para administrar seu tempo da maneira que melhor lhe favoreça, desde que atinja as metas.
Neste caso, por não estar sujeito ao controle de jornada, por escolher o horário e por quanto tempo deseja trabalhar, observa-se a dificuldade de se
comprovar a prática de horas extras.
Entretanto, Barros (2010, p. 333/334) acena para esta possibilidade:
“É possível, entretanto, aplicar ao teletrabalhador as normas sobre jornada de trabalho, quando estiver em conexão permanente com a empresa que
lhe controla a atividade e o tempo de trabalho mediante a utilização de um programa informático, capaz de armazenar na memória a duração real da
atividade, dos intervalos, ou o horário definido pela exigência dos clientes do empregador, sem que o teletrabalhador tenha liberdade de escolher as
horas que pretende trabalhar ao dia. Não há incompatibilidade entre o teletrabalho e a jornada extraordinária...”
Porém, não obstante as previsões da autora, o TST posicionou-se de forma prudente quanto ao tema em recente julgado que reformou a decisão do
TRT da 5ª Região, sob o manto do seguinte entendimento esposado pelo Ministro Luiz Philippe Vieira de Mello Filho:
“O entendimento do tribunal regional se contrapõe ao entendimento desta Corte, que consolidou sua jurisprudência no sentido de que o pressuposto
maior para a caracterização da condição de sobreaviso é, justamente, a limitação da liberdade de locomoção do empregado, agregada à limitação da
disposição de seu tempo.
Portanto, o uso do aparelho celular pelo empregado, por si só, não caracteriza o regime de sobreaviso, uma vez que o empregado não permanece
em sua residência aguardando, a qualquer momento, convocação para o serviço.
A limitação preponderante é a de locomoção, conforme consta, especificamente, na letra da lei - o art. 224, § 2º, da CLT (“considera-se de
‘sobreaviso’ o empregado efetivo, que permanecer em sua própria casa”), norma destinada inicialmente aos ferroviários, e por aplicação analógica,
estendida a todos os trabalhadores que permanecem em sua própria casa, aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço.” (RR 10600-97.2008.5.05.0014, Relator Ministro: Luiz Philippe Vieira de Mello Filho, Data de Julgamento: 29/02/2012, 1ª Turma, Data de Publicação:
09/03/2012).
Ao evidenciar alguns aspectos conturbados das novas formas de contratação, configura-se a importância da assessoria jurídica trabalhista preventiva
a fim de avaliar o caso concreto e orientar os gestores sobre a viabilidade de cada instituto do qual a organização dispõe para firmar contratações.
11. Considerações Finais
O pano de fundo do nascedouro da legislação do trabalho mostrou-se impregnado de exploração e desigualdades, revelando o motivo do seu caráter
extremamente protecionista. Inafastável, assim, a premissa de que as organizações precisam implantar processos de valorização das pessoas a fim
de equilibrar as relações trabalho x capital.
Sob este aspecto, cada vez mais fala-se na valorização dos parceiros internos e busca-se formas de potencializar as inúmeras habilidades que o
profissional empresta à organização reconhecendo a sua condição de parceiros do negócio e fornecedores de competências.
Mesmo que algumas ou até, a maioria das organizações, não tenham incorporado esta idéia à sua cultura, é ponto pacífico que as pessoas deixaram
de ser consideradas apenas como mão-de-obra, como força de trabalho ou como mais um recurso na composição do processo de produção.
A retrospectiva histórica revelou ainda que, mesmo diante da evolução e das transformações pelas quais a gestão de pessoas passou, e em que
pese ter se tornado uma área de abrangência multidisciplinar, a legislação trabalhista manteve-se sob as mesmas bases que lhe deram origem,
deixando de congregar com o novo contexto.
O efeito desta mudança de postura de gestão e da inércia na atualização da legislação, ao invés de acarretar benefícios ao colaborador pode
desembocar no prejuízo das organizações, pois as novas formas de se estabelecer e conduzir as relações de trabalho, em muitos casos, choca-se
com a legislação trabalhista, ou, com a falta dela, o que vem elevando o grau de complexidade na implantação e manutenção dos processos de
gestão de pessoas.
Ademais, se tomado o número de normas trabalhistas, 2.400, contraposto à estatística das reclamações ajuizadas na Justiça do Trabalho, que em
2010 chegou a 3,3 milhões (dados divulgados pela Revista Exame), conclui-se que o “terreno legal” é fértil e complexo, o que exige o mínimo de
familiaridade daqueles que irão manusear os institutos jurídico-trabalhistas dentro da organização.
Diante da quantidade de normas e da avalanche de reclamações trabalhistas ajuizadas anualmente, não há dúvidas que vale a pena investir na
prevenção até mesmo como forma de manter a capacidade de concorrência sendo que a própria legislação aponta para este norte. Exemplo disso é
a edição da Lei nº 12.440/2011, recentemente aprovada, que institui a CND Trabalhista, indispensável para a participação em licitações públicas e
para o pleito de incentivos fiscais.
Assim, todos os processos de gestão de pessoas dentro das organizações – agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar –
devem ser estruturados sem perder de vista a prescrição legal do que “pode” e do que “deve ser feito”, cuidando ainda do que “não deve ser feito”.
Certamente a assessoria jurídica especializada contribuirá para evitar a imposição de penalidades pela autoridade fiscalizadora assim como a
condenação em ações individuais e coletivas propostas perante a Justiça do Trabalho; sendo que também potencializará o aproveitamento dos
incentivos fiscais concedidos pelo governo; viabilizará a participação da organização nas diversas modalidades de concorrência para contratar com o
Poder Público; assim como combater a acumulação de elevados passivos trabalhistas.
Indubitavelmente todas as vantagens elencadas resultam em uma relação custo-benefício extremamente positiva para a organização. Assim, por
todos os ângulos que se analise, irrefragável a conclusão de que os benefícios gerados pela atuação preventiva do assessor jurídico superam o
investimento suportado pela organização e proporcionam um nível confortável de segurança jurídica para os envolvidos.
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