seis sigma - RD Consultoria

Aula 11
SEIS SIGMA
CONCEITO
Seis Sigma é uma expressão que representa uma medida estatística e um filosofia administrativa,
criada em meados de 1980 por pessoas da Motorola. Sigma é usado como medida para
determinar o desempenho de um processo.
Um processo 6 sigma diz:
§ que sua qualidade é elevada,
§ que a probabilidade de defeitos é extremamente baixa,
§ 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição
EXEMPLOS DO PODER DO SEIS SIGMA
O sucesso depende da atitude
Mudanças de atitudes podem ser
alcançadas.
Usando 6 Sigma
Filosofia do Seis Sigma é reduzir erros, repetição do trabalho e desperdício em todas as áreas da
empresa. Estabelece um status mensurável a ser alcançado e inclui um método estratégico para
solução de problemas para agradar aos clientes e melhorar o resultado final. E tudo isso aumenta
os lucros da empresa, onde os departamentos de finanças e qualidade são da mesma equipe.
Melhorar os controles de qualidade, definindo onde estão os problemas básicos e eliminando-os.
Para isso é preciso medir em que ponto está e para onde deseja ir, analisando os dados,
melhorar a situação e controlar a atividade depois de corrigi-la para certificar-se de que não
cometerá erros.
Página 1 de 8
Aula 11
Um problema de cada vez é escolhido para resolver como um projeto.
Resultado:
Melhoria do desempenho
dos processos já existentes
Cálculo do σ no nível
dos processos.
IMPLEMENTAÇÃO DO SEIS SIGMA
• Estrutura-se uma EQUIPE:
• AGENTE DE MUDANÇAS,
• trabalhando em projetos com grande retorno financeiro,
• usando métodos estatísticos para redução de falhas.
• Técnicas Estatísticas para reduzir a variabilidade e conseqüentemente as falhas.
• pessoas treinadas para disseminar o conhecimento 6 sigma
• dar assistência aos integrantes da organização, viabilizando a Aplicação dos
Estatísticos Necessários.
• estes AGENTES DE MUDANÇA são denominados de faixa pretas (BLACK BELTS).
Equipe do Seis Sigma:
Métodos
LIDERANÇA EXECUTIVA: força propulsora na alta administração por trás da aceitação da
filosofia do Seis Sigma.
CAMPEÃO EXECUTIVO: é indicado pela alta administração um executivo para supervisionar e
dar apoio à missão por inteiro, transmitindo apoio e seriedade ao programa.
CAMPEÒES DO DESENVOLVIMENTO: oferecem liderança e compromisso, trabalhando
para implementar o Seis Sigma em toda a empresa. É escolhido pelo Campeão Executivo.
CAMPEÕES DO PROJETO: supervisionar. Apoiar, e financiar os projetos e o pessoal necessário
para realizar a tarefa. Deste modo auxiliam os Faixa-pretas a executar seus projetos, removendo
obstáculos corporativos, criando sistemas de apoio e certificando-se que terão dinheiro para
realizar seu trabalho. Também os ajudam a escolher seus projetos de melhoria, a avaliar o que a
Página 2 de 8
Aula 11
organização pode fazer e a realizar o benchmark de seus produtos e serviços. Isso permite às
pessoas concentrarem-se apenas no projeto.
MESTRES FAIXAS-PRETAS: são os principais responsáveis por gerar as mudanças
fundamentais e duradouras no modo como a empresa opera, do topo para a base. São a
liderança qualificada, especialista em métodos quantitativos. Ensinam os pontos principais do
programa para os candidatos à Faixa-preta. Têm de ter a capacidade de escolher os projetos
certos e as pessoas certas, e ensiná-las, treiná-las e monitorá-las. É representado inicialmente
por consultores externos especialistas em Seis Sigma, posteriormente serão substituídos por
Faixa-preta que sobe na hierarquia pelo bom desempenho e se tornará Mestre. O melhor Mestre
Faixa-Preta passa a ser Campeão e, finalmente, Executivo.
FAIXA-PRETA: é o elo mais importante da cadeia, quem dirige os projetos Seis Sigma, mesmo
estando no nível intermediário da organização. São os líderes do programa com importância vital.
Observa principalmente a estrutura (o que fazer e quando fazê-lo) e ferramentas estatísticas para
análise e controle.
FAIXA-VERDE: dão aos Faixas-pretas o apoio de que precisam para executar o projeto. Podem
passar a ser Faixas-pretas se se saírem bem. São funcionários
que
dão
suporte
à
implantação e aplicação das ferramentas 6 Sigma e que participam do projeto em tempo
parcial.
Fases do treinamento
Como medir, analisar, melhorar e controlar os processos que produzem mais satisfação ao
cliente, economia para a empresa e um resultado final melhor. Tempo do treinamento: quatro
semanas. A cada semana concluída, um período de aplicação na empresa do conteúdo.
Poder das Pessoas
Os Líderes Executivos e Campeões se preocupam com o que é feito.
Os Faixas-pretas e os Mestres Faixas-pretas são as únicas pessoas na cadeia que trabalham em
tempo integral no projeto Seis Sigma e se preocupam em como as coisas são feitas. Nunca diga
às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que quer que elas façam e se surpreenderá com a
criatividade com que o farão.
Poder do Processo

Definir o problema. Escolha o problema que está prejudicando mais, causando mais
prejuízos para a empresa, tornando os clientes insatisfeitos. Concentre-se no problema que pode
corrigir, definindo-o numericamente. Não se concentrar apenas no resultado, mas no processo
Página 3 de 8
Aula 11
que cria o produto ou serviço. É preciso mapear esse processo concentrando-se nas
características crítica para a qualidade (CTQ-Critical to Quality).

Medir seu desempenho. Meça o problema, a capacidade do processo, freqüência de
defeitos.

Analisar onde o problema começa. Crie um benchmark medindo a porcentagem de
campo da concorrência no que diz respeito a esse problema e comparar com os dados medidos.
Descubra porque os erros são cometidos, suas causas básica e como corrigi-los.

Incrementa a situação. Reaja aos dados coletados que não estão satisfatórios, melhore
o processo com base nas características críticas quantificadas.

Controla e monitoramento do novo processo para confirmar se foi corrigido.

Conclusão:
1.
Medir o que interessa.
2.
Estipular o prazo par tudo que será realizado.
3.
Destinar tarefas específicas para todos da equipe. Em cada projeto, dê a alguém
tarefas muito específicas e recompensas como reconhecimento, promoções e bonificações por
realizá-la bem. Bem como todos os recursos necessários para se concentrar apenas em tornar o
projeto Seis Sigma bem-sucedido.
4.
Ponha tudo no papel e passe-o adiante para ver quem está fazendo o quê e quando,
definindo responsabilidades.
SELEÇÃO DE PROJETOS

Identificar as CTQ’s internas e externas;

Identificar lacunas de desenvolvimento

Determinar se o escopo e a amplitude do projeto são gerenciáveis.

Determinar a viabilidade do projeto.
Poder dos Seis Sigma

Combinar o poder das pessoas com o poder do processo.

Decorre do fato de que todos na corporação estão falando a mesma língua, a linguagem
do Seis Sigma.
CONTABILIZANDO OS GANHOS COM O PROJETO SEIS SIGMA.
Custos da qualidade: Seis Sigma é um processo de negócio que permite às
organizações incrementar seus lucros pela otimização das operações, melhoria da
qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros. Quando Seis Sigma é
Página 4 de 8
Aula 11
implementado, a empresa usa medidas financeiras para selecionar projetos para
melhoria e para determinar os resultados.
Para que isso seja possível, o sistema de contabilidade de custos das empresas deve
fornecer os verdadeiros custos da qualidade e seus impactos nos lucros.
As empresas têm técnicas sofisticadas para medir retornos em investimentos (ROI),
mas somente poucas medem o retorno dos investimentos em qualidade. Gastam
dinheiro em programas de melhoria da qualidade sem estimar os benefícios
esperados.
Podemos definir os custos da qualidade como a quantidade total de dinheiro que uma
empresa gasta para prevenir a má qualidade e garantir que os requisitos da qualidade
sejam alcançados.
Custos da qualidade são o total de custos incorridos em:
▪ Custos de prevenção: são todos os custos associados com as ações tomadas para
garantir que o processo forneça produtos e serviços com qualidade. Esses custos são
incorridos antes que os produtos ou serviços sejam fornecidos.
▪ Custos de avaliação: são todos os custos associados com a medição do nível de
qualidade obtido pelo sistema. Eles usualmente são incorridos depois que um
processo é completado e são por natureza retrospectivos.
▪ Custos das falhas: são todos os custos incorridos na correção da qualidade de
produtos e serviços.
Os custos de falhas podem ser subdivididos em:
a) - custos de falhas internas: são os custos associados com a correção ou troca de
produtos com defeitos, antes que eles sejam entregues ao cliente.
b) - custos de falhas externas: são identificados depois que os produtos ou serviços
com defeitos foram entregues ao cliente. Geralmente são descobertos pelos clientes.
As falhas externas são mais custosas para a empresa do que as falhas internas.
Falhas externas devem ter alta prioridade quando causam custos adicionais ao
cliente, tendo em vista que estes custos afetam sua futura decisão de compra.
IMPACTO DA QUALIDADE NOS LUCROS.
A melhoria da qualidade afeta o lucro de duas formas:
1a.) - reduz custos (refugo, retrabalho e garantia do cliente, melhora o moral do
trabalhador e aumenta a eficiência e produtividade).
2a.) - aumenta os rendimentos (melhorias da qualidade são fatores necessários para
manter os clientes antigos e atrair novos clientes).
Empresas bem-sucedidas usam o retorno em qualidade como base para aceitar
projetos de melhoria da qualidade. Algumas empresas somente aceitam novas
iniciativas de qualidade se o projeto apresenta um potencial para reduzir defeitos de
no mínimo 30% e retornos em investimento de no mínimo 10%.
Os retornos da qualidade podem ser estimados no efeito de um programa da
qualidade numa empresa, melhorando os custos de falhas internas e externas, e
servem como ferramenta para decidir entre alternativas de projetos de melhoria da
qualidade.
O aumento da lucratividade da empresa, por sua vez, é obtido se os ganhos
resultantes do projeto são superiores aos investimentos feitos. Aqui surge a clássica
pergunta: Até que ponto é viável economicamente investir na melhoria do processo?
A resposta é dada pelos conceitos de Custos da Qualidade. A redução do número de
Página 5 de 8
Aula 11
defeitos pode ser decorrente do incremento nos investimentos em prevenção e
avaliação. Paralelamente, a redução do número de defeitos leva a uma redução nos
gastos devido à má qualidade: redução de falha interna e redução de falha externa.
Veja diagrama.
↑ Custos de prevenção
↓ Defeitos
↑ Custos de avaliação
↓ Falha interna
↓ Gastos de má qualidade
↓ Falha externa
Portanto, o acréscimo de gastos com investimentos deve ser inferior à redução de
gastos de má qualidade.
COMO MEDIR O RETORNO FINANCEIRO DE UM PROJETO
O processo de análise estratégica de investimento pressupõe verificar se a empresa
consegue gerar fluxos de caixa positivos no curto prazo, capazes de dar
sustentabilidade ao processo de geração da agregação de valor no longo prazo.
A análise de um projeto deve ter viabilidade técnica e viabilidade econômica:
• viabilidade técnica: significa que o projeto pode ser realizado com os recursos
disponíveis pela empresa. Todavia, essa viabilidade é necessária mas não é
suficiente, pois é preciso viabilidade econômica.
• viabilidade econômica: significa que o investimento somente é viável se remunerar
adequadamente o capital investido, ou seja, os benefícios devem ser maiores que os
custos.
Para analisar a viabilidade econômica de um projeto de investimentos, podemos usar
vários critérios, que podem ser divididos em dois grupos:
1o.) - os critérios científicos - levam em conta a variação do valor do dinheiro no
tempo e consideram todos os valores de fluxo de caixa do projeto de investimento
(valor atual líquido, valor futuro, taxa interna de retorno e relação benefício/custo).
2o.) - os critérios empíricos - não consideram a variação do valor no tempo, ou
desprezam parte dos valores do fluxo de caixa, ou ambas as coisas (tempo interno de
retorno).
Página 6 de 8
Aula 11
Taxa de investimento: (=taxa atrativa mínima=taxa de rendimento mínimo=taxa do
custo do capital) é escolhida pelo investidor levando em consideração vários fatores,
entre os quais citamos:
• a taxa de juros de uma aplicação financeira;
• o rendimento da empresa em sua operação, geralmente superior à taxa de juros de
mercado;
• o maior fator de risco do empreendimento.
Se os valores do fluxo de caixa estão expressos em moeda corrente, essa taxa deve
ser uma corrente, ou seja, leva em conta a inflação prevista.
Fluxo de caixa: é a representação das contribuições monetárias (entradas e saídas
de dinheiro) ao longo do tempo. Tipos de fluxo de caixa:
• fluxos de caixa nominais: expressos em valores históricos de realização/aquisição;
• fluxos de caixa constantes: expressos em moedas de mesma capacidade aquisitiva;
• fluxos de caixa descontados: expressos por meio de uma taxa de desconto,
convertidos a valor presente.
Valor Atual Líquido (=VAL): tem por finalidade determinar um valor no instante
considerado inicial, a partir de um fluxo de caixa formado de uma série de receitas e
dispêndios.
Interpretações:
• se VAL > 0, o projeto é viável e deve ser aceito;
• se VAL < 0, o projeto deve ser rejeitado;
• se VAL = 0, o projeto suporta a taxa atrativa mínima e não gera rentabilidade
superior a ela;
• o VAL depende da taxa atrativa mínima ou de custo de capital alternativo de
oportunidade.
Taxa Interna de Retorno (=TIR): é o percentual de retorno obtido sobre o saldo
investido e ainda não recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente,
a TIR é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao
valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento.
A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:
maior do que a taxa atrativa mínima - significa que o investimento é economicamente
atrativo;
igual à taxa atrativa mínima - o investimento está economicamente numa situação de
indiferença;
menor do que a taxa atrativa mínima - o investimento não é economicamente atrativo,
pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.
Entre vários investimentos, o melhor será o que tiver a maior Taxa Interna de
Retorno.
Página 7 de 8
Aula 11
LEITURA COMPLEMENTAR:
O CASO DA SAMSUNG
Samsung usa o Seis Sigma para mudar sua imagem
Para alcançar a meta de eficiência e oportunidade, a Samsung integrou o Seis Sigma ao seu
processo geral (ver figura). A adoção universal do Seis Sigma nos 16 ramos da empresa foi a
maneira que a organização viu de aprimorar a abordagem básica usada para desenvolver seus
produtos, processos e pessoas.
Objetivos Estratégicos da Samsung

Garantir melhor competitividade em termos de custo e agilizar a estrutura de
gestão.

Garantir ótimos processos voltados para o cliente e para o mercado.

Criar uma infra-estrutura competitiva de Tecnologia da Informação.
Como base para o impulso do Seis Sigma, a Samsung começou perseguindo uma meta bastante
persuasiva: desenvolver seus recursos internos, principalmente os recursos humanos, a fim de
promover a inovação primeiramente no projeto e desenvolvimento de produtos, na manufatura e
marketing e no desenvolvimento de funcionários.
Com o estabelecimento dos objetivos estratégicos, estava pronta a base para se dar início ao
processo Seis Sigma entre o final de 1999 e o início de 2000, com o treinamento da direção da
empresa, dos champions e de outros funcionários responsáveis pelo planejamento da
implementação do Seis Sigma.
Depois de apenas três anos de implementação, o número de master black belts (MBBs), black
belts (BBs) e green belts (GBs) já chega a quase 15.000 - quase um para cada três funcionários.
A Samsung concluiu, em 2000 e 2001, 3.920 projetos Seis Sigma, sendo que 1.512 desses
projetos foram realizados por BBs. Em 2002, esse número atingiu 4.720 projetos, sendo 1.640
realizados por BBs.
Os projetos Seis Sigma da Samsung também contribuíram para a redução de cerca de 50% dos
defeitos entre 1999 e 2001. Sem o Seis Sigma, não há mais como pensar em melhoria da
qualidade e produtividade. Esses impressionantes números, com certeza, desempenharam um
importante papel no recente crescimento da companhia.
Página 8 de 8