universidade do vale do itajaí renan lucio longhi

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RENAN LUCIO LONGHI
ESTRATÉGIAS E AÇÕES MERCADOLÓGICAS PARA A COMERCIAL
PITANGUEIRA COM BASE NA ANÁLISE SWOT DA EMPRESA
Balneário Camboriú
2009
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RENAN LUCIO LONGHI
ESTRATÉGIAS E AÇÕES MERCADOLÓGICAS PARA A COMERCIAL
PITANGUEIRA COM BASE NA ANÁLISE SWOT DA EMPRESA
Monografia apresentada como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em Administração –
Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Orientador: Prof. Ricardo Boeing da Silveira
Balneário Camboriú
2009
3
RENAN LUCIO LONGHI
ESTRATÉGIAS E AÇÕES MERCADOLÓGICAS PARA A COMERCIAL
PITANGUEIRA COM BASE NA ANÁLISE SWOT DA EMPRESA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de Concentração: Marketing.
Balneário Camboriú, 24 de Novembro de 2009.
_________________________________
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
Orientador
_________________________________
Prof. Alexandre de Sá Oliveira
UNIVALI – GESTÃO - Balneário Camboriú
Membro
__________________________________
Prof. Aloísio Vicente Salomon
UNIVALI – GESTÃO - Balneário Camboriú
Membro
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Renan Lucio Longhi
Área de Estágio: Administração.
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Ivadir Longhi
Professor (a) orientador (a): Ricardo Boeing da Silveira
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Litoral Sul Comércio de Hortifruti Ltda ME.
Endereço: Rua Abelardo Manoel Peixer – S/ N – Barreiros – São José – Santa
Catarina.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo.
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Ivadir Longhi – Sócio Diretor.
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 24 de novembro de 2009.
A Empresa Litoral Sul Comércio de Hortifruti Ltda ME, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Renan Lucio Longhi.
___________________________________
Ivadir Longhi
Sócio-Diretor
7
“Lutar sempre, desistir jamais”.
Autor Desconhecido
8
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meus pais Ivadir e Genilce e
minha irmã Jéssica, que estão presentes em todos os
momentos da minha vida e fazem parte deste trabalho,
pois nos momentos aos quais precisei, estavam
dispostos a me auxiliar, assim como nos momentos
bons sempre presentes me aplaudindo e torcendo por
mim, este trabalho é dedicado a vocês, as pessoas
mais importantes da minha vida.
9
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, por ter iluminado e abençoado a pesquisa, me
dando saúde e proteção.
A minha família, meu pai e minha mãe, meus maiores ídolos que se mostraram
presentes em todos os momentos da minha vida, incentivando e acreditando na
minha capacidade e prezando pela minha educação, assim como minha irmã pelo
apoio e compreensão, só tenho a agradecer, este trabalho é dedicado a vocês, as
pessoas mais importantes da minha vida.
Ao Professor Ricardo Boeing da Silveira, orientador e amigo, um agradecimento
especial pela orientação e apoio para a realização deste trabalho. No período de
orientação, tornou-se crescente a minha admiração pelo seu caráter e trabalho, o
respeito
a
qual
conquistou
é
fruto
de
uma
trajetória
de
dedicação
e
comprometimento, o êxito desta pesquisa tem grande parte da brilhante orientação a
qual tive.
A todos, que de alguma maneira, contribuíram para a realização deste estudo.
10
RESUMO
Este trabalho trata de uma pesquisa realizada na Comercial Pitangueira, localizada
no Município de São José (SC). A empresa comercializa o alho, in natura e
embalado. O objetivo geral definido é propor com base na análise SWOT,
estratégias e ações mercadológicas para a Comercial Pitangueira. Para sua
realização, foram definidos os seguintes objetivos específicos: descrever a
organização, seus produtos, serviços, clientes e concorrentes; identificar a
percepção dos clientes com relação aos produtos e serviços oferecidos; avaliar a
percepção dos funcionários e fornecedores sobre os produtos e serviços e sobre a
concorrência; e destacar, com base no macro-ambiente de marketing, oportunidades
e ameaças para a empresa. A tipologia da pesquisa foi qualitativa, de caráter
exploratório descritivo. A população da pesquisa foi composta pelo gestor, gerente,
funcionários, clientes e fornecedores. Os resultados mostraram o cenário atual do
alho na região de abrangência da Comercial Pitangueira, e que esta empresa
procura manter a qualidade dos seus produtos e serviços, buscando obter satisfação
dos clientes e a aproximação de todos os interessados direta ou indiretamente, a fim
de sustentar um nível de aceitação no mercado, e ocupar uma posição de respeito
no comércio de alho. Com base nas informações coletadas e na teoria pesquisada,
foram propostas as estratégias mercadológicas para a organização em análise.
Sugestões de novas pesquisas foram propostas.
Palavras-chave: Marketing. Estratégia. Análise SWOT.
11
ABSTRACT
This work is about a research made at Comercial Pitangueira, located in City of
SãoJosé, State of Santa Catarina. This company trades the garlic in natura and
packed. The main intention defined is to propose, based on SWOT analysis,
strategies and marketing actions to the Comercial Pitangueira. To make this, it’s
been defined the following specified purposes: to describe the organization, its
products, services, clients and competitors; to identify the clients’ perception about its
products and services; to evaluate the employees and suppliers’ perception about its
products and services, and about the competition; to emphasize, based on
marketing’s macro environment, opportunities and threats to the company. The
research type was qualitative, of descriptive exploration nature. The research’s
population was composed by administrator, manager, employees, clients and
suppliers. The results showed the current situation of garlic in the region of Comercial
Pitangueira. This company wants to keep the quality of its products and services, and
intends to keep the clients’ satisfaction and to approach every direct and indirect
interested to maintain an approval level in the market, and to keep on in respect
position at the garlic’s market. Based on collected data and on researched theory, it’s
been proposed the market strategies to a company in study. Suggestions of new
research were proposed.
Key words: Marketing. Strategy. SWOT Analysis.
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Composto Mercadológico....................................................................... 23
Quadro 2: Definições dos 4 P’s. ...............................................................................29
Quadro 3: Aspectos da segmentação. .....................................................................34
Quadro 4: Componentes da Análise Externa. ..........................................................39
Quadro 5: Percepção dos gestores..........................................................................49
Quadro 6: Percepção dos clientes. ..........................................................................52
Quadro 7: Percepção dos Funcionários e Fornecedores. ........................................56
Quadro 8: Pontos Fortes e Pontos Fracos. ..............................................................58
Quadro 9: Oportunidades e Ameaças. .....................................................................61
Quadro 10: Análise SWOT. ......................................................................................63
Quadro 11: Trabalhar com o prazo. .........................................................................65
Quadro 12: Aumentar a gama de produtos a serem comercializados......................67
Quadro 13: Praticar melhor preço. ..........................................................................68
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 Tema ...................................................................................................................15
1.2 Problema ............................................................................................................16
1.3 Objetivo geral ....................................................................................................16
1.3.1 Objetivos específicos........................................................................................17
1.4 Justificativa........................................................................................................17
1.5 Contexto do ambiente de estágio ....................................................................18
1.6 Organização do trabalho ..................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................20
2.1 Marketing ...........................................................................................................20
2.2 Composto mercadológico ................................................................................22
2.2.1 Produto ...........................................................................................................24
2.2.2 Preço ................................................................................................................25
2.2.3 Praça ...............................................................................................................26
2.2.4 Promoção .........................................................................................................26
2.3 Segmentação .....................................................................................................30
2.3.1 Segmentação Geográfica ...............................................................................31
2.3.2 Segmentação Demográfica ............................................................................32
2.3.3 Segmentação Psicográfica .............................................................................32
2.3.4 Segmentação Comportamental ......................................................................32
2.4 Posicionamento...............................................................................................35
2.5 Análise SWOT.................................................................................................. 36
2.6 Análise Macro Ambiental..................................................................................37
2.6.1 Oportunidades e Ameaças ...............................................................................40
2.7 Análise Micro Ambiental ...................................................................................41
2.7.1 Pontos Fortes e Pontos Fracos.........................................................................41
3 METODOLOGIA ....................................................................................................43
3.1 Tipologia de pesquisa ......................................................................................43
3.2 Sujeito de estudo .............................................................................................44
14
3.3 Instrumentos de pesquisa ...............................................................................45
3.4 Análise e apresentação dos dados..................................................................45
3.5 Limitações da pesquisa ....................................................................................45
4 RESULTADOS.......................................................................................................47
4.1 Descrição da organização, produtos, serviços, clientes e concorrentes ....47
4.2 Identificação da percepção dos clientes com relação aos produtos e
serviços oferecidos ................................................................................................51
4.3 Avaliação da percepção dos funcionários e fornecedores sobre os
produtos, serviços e concorrência........................................................................54
4.4 Pontos fortes e fracos para a empresa, com base no Micro-Ambiente de
Marketing .................................................................................................................58
4.5 Oportunidades e Ameaças para a empresa, com base no Macro-Ambiente
de marketing ............................................................................................................59
4.6 Estratégias e ações mercadológicas para a Comercial Pitangueira, com
base na Análise SWOT ...........................................................................................63
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................71
5.1 Conclusões ........................................................................................................71
5.2 Sugestões para trabalhos futuros ...................................................................73
REFERÊNCIAS.........................................................................................................74
ANEXOS ...................................................................................................................78
APÊNDICES ...........................................................................................................102
15
1 INTRODUÇÃO
O papel que a administração ocupa é cada vez mais de grande importância no
mercado mundial, tão importante para uma empresa em vender seus produtos, é a
forma como trata seus clientes antes, durante e após as vendas. Em contrapartida,
muitas empresas têm vida útil muito pequena devido à falta de informações que
auxiliem os administradores nas tomadas de decisões.
Os mesmos preocupam-se em somente efetuar a venda do produto ou serviço e
esquecem-se das outras possibilidades como pós-venda, fidelização do cliente, em
que o mesmo pode retornar mais vezes, não oferecendo benefícios aos clientes
leais, tratando-os da mesma forma que os demais, enfim, se o cliente ficar
insatisfeito compartilha esta insatisfação com seu grupo de relacionamento, que é
outro fator muito importante para a rede de marketing e estes por sua vez também
levaram adiante essas informações.
A administração permite, através de suas técnicas, manter um controle da situação
geral da empresa, as informações geradas pela contabilidade em junção com todo o
controle e as informações que a administração fornece visam subsidiar o processo
decisório dos administradores, pode-se afirmar que não há uma boa gestão sem o
trabalho efetivo de um administrador e o comprometimento do mesmo no sentido de
alcançar os objetivos da empresa. Sabe-se que uma das formas para o sucesso de
uma empresa é trabalhar de forma individualizada, um cliente tratado de forma
específica as necessidades de cada um. O objetivo geral deste trabalho, o qual tem
como base a análise SWOT, é propor estratégias e ações mercadológicas para a
Comercial Pitangueira.
1.1 Tema
Uma empresa deve priorizar seus produtos, serviços, consumidores, concorrentes
que são à base de todas as atividades da organização. O coração da administração
e da estratégia reside nos consumidores. A organização deve servir o cliente de
forma diferenciada. Precisa-se atrair, satisfazer e reter o cliente. Para melhor atender
16
seus consumidores e otimizar os processos, a empresa deve aplicar uma série de
técnicas em um ambiente em constante mudança, conforme descrito por Campomar;
Ikeda (2006), o qual norteia este trabalho, propondo através da análise SWOT
estratégias e ações mercadológicas para a empresa Comercial Pitangueira.
1.2 Problema
A informalidade das ações que são tomadas na empresa, como geralmente
percebe-se em organizações de menor porte, onde as decisões são tomadas com
base em conhecimento adquirido.
As ações são tomadas com base na experiência e geralmente não relacionadas a
uma análise mais aprofundada sobre os pontos fracos, fortes, as oportunidades e as
ameaças. As situações cotidianas geralmente são resolvidas de forma mais simples
e a partir do momento que os problemas de maior proporção vão surgindo, há
necessidade de buscar essas informações além das quais se tem contato.
Tendo como base a análise SWOT, sigla oriunda do idioma inglês, que é uma
verificação de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats) ou também chamada análise FOFA (Forças,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaças); entre muitos pontos a serem analisados,
torna-se interessante para dar um direcionamento mais concreto às decisões.
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
A partir disso, pode-se perceber a importância em propor essas estratégias e ações
mercadológicas, para alavancar a otimização dos processos e do trabalho na
empresa, com base nestas informações, elaborou-se a seguinte pergunta de
pesquisa: Como pode-se definir estratégias e ações mercadológicas para a melhoria
dos processos e otimização do trabalho na Comercial Pitangueira?
1.3 Objetivo geral
Propor, com base na análise SWOT, estratégias e ações mercadológicas para a
Comercial Pitangueira.
17
1.3.1 Objetivos específicos
•
Descrever a organização, seus produtos, serviços, clientes e concorrentes;
•
Identificar a percepção dos clientes com relação aos produtos e serviços
oferecidos;
•
Avaliar a percepção dos funcionários e fornecedores sobre os produtos e
serviços e sobre a concorrência;
•
Destacar, com base no Macro-Ambiente de marketing, oportunidades e
ameaças para a empresa.
1.4 Justificativa
A empresa tem suas decisões baseadas no conhecimento, esse conhecimento
muitas vezes relacionado a situações que aconteceram no cotidiano, ou devido à
informalidade das ações tomadas na empresa, porém, como norma em todas as
organizações alguns pontos ou, algumas situações necessitam de uma análise mais
aprofundada, pois acarretam em reflexos posteriormente. A empresa, apesar de
seguir em um processo estável em vista de piores condições verificadas no mercado
atual, em que as normas a serem seguidos estão relativamente ao conhecimento e
entendimento de todos, há sintonia entre o gestor e os demais colaboradores.
O marketing é tão dependente do julgamento humano, de relacionamentos
completos e conhecimento incompleto que, muitas vezes, as decisões são tomadas
mais por intuição que por análise racional, a experiência e intuição são ingredientes
importantes para o marketing (CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Entretanto, nota-se que
com advento da tecnologia da informação, as empresas devem manter-se
atualizadas,
procurando
desenvolver
capacidades
antes
não
alcançadas,
informatizando seus processos, buscando um comprometimento constante com a
verificação da realidade. Uma análise da situação mercadológica da empresa, de
possíveis ações que possam alavancar as vendas, fixar o nome da empresa como
conceito no mercado de trabalho, se torna indispensável para avaliações e busca de
melhoria contínua.
18
A maioria das empresas enfrenta ambientes externos cada vez mais turbulentos e
complexos, para enfrentar esses problemas de informações, geralmente ambíguas e
incompletas sobre o setor e para aumentar o grau de compreensão do ambiente
geral é adotado um processo chamado análise do ambiente externo (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2003). A verificação, a análise dos pontos fortes, fracos
deve envolver também, a preparação de um estudo dos principais concorrentes na
relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento de ações da empresa
(OLIVEIRA, 1999).
Ressalta-se a percepção de que através de uma verificação mais minuciosa pode-se
determinar a melhor maneira de associar os recursos disponíveis com a
necessidade da sociedade, pondo em prática mudanças contínuas que levem à
maior produtividade e à melhor qualidade dos serviços.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A empresa Litoral Sul Comércio de Hortifruti Ltda ME, com nome de fantasia
Comercial Pitangueira, localizada na Rua Abelardo Manoel Peixer, S/N, Bairro
Barreiros, São José – Santa Catarina, tem sua atividade no ramo de Comércio
Atacadista de Hortifrutigranjeiros, fundada pelos sócios titulares Ivadir Longhi e
Airton Fossatti Junior, com início de atividades em 20 de Fevereiro de 2009 e
registrada na Junta Comercial do Estado de Santa Catarina – JUCESC em 09 de
fevereiro de 2009, com capital inicial de R$ 20.000,00 (Vinte Mil Reais).
Enquadrada no regime de apuração simples nacional, com opção empresa limitada,
permanece sem alteração contratual. Tem sua estrutura fixada em um barracão de
alvenaria, dividido em escritório, depósito e setor de produção, onde são executados
serviços manuais de embalagem, separação por peso e bitola, banheiros, área de
repouso e alimentação. Conta com um Diretor Geral, um Gerente de Vendas e
Logística e 7 funcionários subdivididos em um cinco auxiliares na área de produção,
um serviços gerais e um motorista.
O Diretor Geral da empresa fez sua primeira contratação de funcionário em 28 de
fevereiro de 2009, o qual trabalha na função de auxiliar de produção e o último
19
funcionário foi contratado em 01 de abril de 2009. Hoje, atende ao mercado litorâneo
centralizado nas regiões de Florianópolis, São José, Biguaçu, Blumenau, Nova
Veneza, Itapema, Balneário Camboriú, Itajaí, Tubarão, Criciúma e Navegantes.
Oferecendo o produto, no caso alho, em estágio bruto, em sacos de 10 e 20 kg,
caixas de 10 kg e elaborado em frações de 80g, 100g, 150g, 200g, 500g e 1 Kg,
sendo esses com código de barras, de acordo com as especificações do código do
consumidor. O preço de cada produto oferecido, varia de acordo com o custo.
1.6 Organização do trabalho
O trabalho encontra-se dividido em introdução, a qual apresenta uma breve
explanação sobre a relevância da administração e o objetivo da pesquisa, a
justificativa, que pretende esclarecer o interesse da pesquisa, os objetivos que se
subdividem em geral e específicos, a contextualização do ambiente de estágio na
finalidade de aumentar a compreensão e salientar as singularidades da empresa.
Em seguida, o trabalho tem em sua composição, a fundamentação teórica, que
elucidará os assuntos que servirão de base de discussão e fundamentação sobre
marketing, composto mercadológico, segmentação, posicionamento, análise SWOT,
análise micro ambiental e análise macro ambiental, logo após, a metodologia para
definir o formato da aplicação de pesquisa.
Logo após será apresentado os resultados alcançados, as considerações finais, as
referências, os anexos e o apêndice contendo as questões aplicadas na pesquisa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capitulo serão abordados temas que fazem parte da fundamentação teórica
deste trabalho, pretende-se analisar as principais teorias e conceitos, esses
diretamente relacionados à administração mercadológica, a forma como a
organização se posiciona referente ao mercado.
Inicia-se a pesquisa através de diversas posições de respeitados autores definindo
marketing, seus conceitos, fundamentações, a seguir aborda-se sobre composto
mercadológico que sustenta a conceituação dos quatro elementos do composto de
marketing seguindo a abordagem de segmentação e posicionamento, ferramentas
que servem de base para a organização alcançar seus objetivos. Depois de
entender o marketing, o composto mercadológico, a segmentação e posicionamento
de mercado, aprofunda-se o referencial teórico sobre a análise SWOT, definindo
análise interna e externa.
Após a conceituação acima, define-se análise micro-ambiental e macro-ambiental,
que deve ser analisada profundamente, pois o administrador deve estar atento ao
cenário interno e externo para a tomada de decisão na empresa, visto que,
certamente, da mesma forma que os acontecimentos do ambiente externo refletem
no ambiente interno, as atitudes tomadas internamente acarretarão reflexos
externamente.
2.1 Marketing
Em 1960 definia-se marketing como o desempenho das atividades de negócios que
dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor. Com o passar do
tempo as teorias foram se adaptando e o conceito de marketing também deveria
abranger as instituições não lucrativas. Por fim, propõe-se que a essência do
marketing é a transação, que é especificamente relativo à forma como as transações
são criadas, estimuladas, facilitadas e valoradas (COBRA, 1989).
21
Com o passar do tempo, nos anos 90, a época exigia um conceito estratégico, o foco
do marketing deixa de estar no cliente ou no produto e passa para o cliente em um
ambiente externo mais amplo, saber tudo sobre o cliente não basta mais, as
empresas para ter sucesso devem conhecer o cliente no contexto total, envolvendo
concorrência, políticas, regulamentações governamentais, e forças econômicas,
sociais e políticas que formam a evolução dos mercados. Durante as últimas três
décadas, o conceito de marketing mudou completamente, antes o foco estava no
produto, em como fabricar o produto melhor que era baseado em normas e valores
internos e o objetivo era o lucro, o meio para atingi-lo, vender ou convencer o cliente
potencial a trocar seu dinheiro pelo produto da empresa (KEEGAN, 2005).
Dessa forma, Campomar; Ikeda (2006) e Cobra (1992) definem o marketing como
uma arte na qual um conjunto de técnicas, usadas de acordo com os ideais,
pensamentos de cada um, permite que as trocas sejam da melhor forma possível,
fazendo-as bem, beneficiando todos aqueles que interagem nelas. O responsável
por marketing não deve apenas conhecer as técnicas, mas precisa ter jeito para
marketing, assim os autores definem como objetivo de marketing criar, facilitar e
estimular a troca e o conceito de que o marketing é mais do que uma forma de sentir
o mercado e adaptar produtos ou serviços, é um compromisso com a busca de
melhoria da qualidade de vida das pessoas. As organizações, na busca de
sobrevivência acabam descobrindo a importância de se orientar pelas necessidades
e exigência do mercado, em vista das contínuas mudanças do cenário do mercado
atual, o marketing tem sido usado como salvação e permanência nesses mercados
em contínuas mutações. O papel de marketing é identificar necessidades não
satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos e serviços que proporcionem
satisfação dos consumidores, gerem bons resultados aos acionistas e ajudem a
melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral.
Para Kotabe; Helsen (2000) o marketing é essencialmente uma atividade corporativa
criativa, que envolve o planejamento e execução, determinação de preço, promoção
e distribuição de idéias, produtos e serviços, não é apenas muito mais amplo do que
a venda, envolve a orientação de toda a empresa para a satisfação do consumidor
em um ambiente competitivo, o marketing requer muita atenção aos consumidores e
concorrentes e acrescentando Keegan (2005) define que marketing é o processo de
22
focalizar os recursos e objetivos de uma organização nas oportunidades e
necessidades do ambiente, o marketing é uma disciplina universal, um conjunto de
conceitos, ferramentas, teorias, práticas e procedimentos.
Entre diversas posições a respeito do Marketing, percebe-se que o mesmo ocupa
um patamar de muito respeito no atual conceito de modo de administrar, assim
podendo ser definido o propósito de marketing como a criação e entrega de um
padrão de vida, para complementar de modo mais específico. Kotler (1999) define
que o marketing é fundamentado em necessidades, desejos e demandas, questões
essas ligadas diretamente a vida do homem como ser social, independente de sexo
ou raça que obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. Na seqüência, apresenta-se a definição da
composição mercadológica e de seus elementos.
2.2 Composto mercadológico
Cobra (1992) afirma que composto mercadológico, também conhecido como
composto de marketing é a interação de uma organização com seus meios
ambientes internos e externos, e é uma importante interação que envolve as
ferramentas de marketing para a consecução dos objetivos de uma organização de
acordo com a sua missão de negócio, para satisfazer as necessidades dos
consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa
qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas
opções de modelos e estilos, nome atraente da marca, com embalagens que
chamem atenção, tamanhos variados dos produtos, com serviços e quantias ao
usuário que proporcionem adequados retornos financeiros a organização.
É preciso que o preço, divulgado a clientes e a consumidores, seja justo e
proporcione descontos estimulantes à compra dos produtos ou serviços ofertados,
com subsídios adequados e prazos de pagamento com propostas de crédito que
chamem atenção, de acordo com os pontos citados. Cobra (1992) apresenta um
quadro representando as condições dos compostos mercadológicos através do
Quadro 1, procurando distinguir cada elemento.
23
COMPOSTO MERCADOLÓGICO
PRODUTOS
DISTRIBUIÇÃO
PROMOÇÃO
PREÇO
Qualidade
Canais
Propaganda
Listas de Preço
Características
Cobertura
Venda Pessoal
Descontos
Opções
Localização
Promoção de
Subsídios
vendas
Estilos
Nome da Marca
Inventário
Relações
Período de
Públicas
Pagamento
Transporte
Merchandising
Termos de crédito
-
-
-
Embalagens
Opções
Serviços
Quadro 1: Composto Mercadológico.
Fonte: Cobra, 1992.
A idéia das atividades de marketing consiste na procura da composição das
variáveis controláveis de marketing que maximizem os objetivos da organização em
comparação com as variáveis não controláveis. As variáveis de decisão de
marketing são caracterizadas como fatores controláveis pela organização e que
podem ser manipuladas para influenciar as trocas e a tarefa básica da organização é
encontrar as melhores combinações para essas variáveis, integrando-as a fim de
chegar a um resultado satisfatório, a utilização de um composto de marketing
adequado pressupõe o conhecimento das variáveis ambientais de natureza
tecnológica, econômica, psicológica, social, política, legal entre outras. Isso significa
que a organização pode segmentar devidamente o mercado e posicionar
corretamente seu bem ou serviço, e terá provavelmente como conseqüência a
satisfação dos clientes (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao
mercado alvo, ou seja, o consumidor. O composto mercadológico é o conjunto de
ferramentas para atingir seus objetivos de marketing e mercado alvo, e é a utilização
de ferramentas que a empresa aproveitará como indicadores para o lançamento de
um novo produto e criar valor ao cliente. Estas ferramentas são compostas de quatro
24
variáveis e devem estar alinhadas para o sucesso de um produto no mercado atual
(COBRA, 1989; DIAS, 2004; LAMB et al, 2004; KOTLER, 1994; LAS CASAS, 2000;
SEMENIK; BAMOSSY, 1995; GRONROOS, 1995; COSTA, 2003; DOYLE, 2005).
Os quatro itens que devem ser adaptados e coordenados são os 4 P’s (Produto,
Preço, Praça e Promoção) que compõe o composto de marketing ou variáveis
controláveis. É necessária a adoção do conceito de marketing para conseguir a
adaptação, a coordenação, e a reação eficiente, dessa forma, o preço deve ser
compatível com a qualidade do produto, os canais de distribuição devem ser
compatíveis com o preço e com a qualidade do produto e promoção deve ser
compatível com os canais, com o preço e com a qualidade do produto conforme
definidas abaixo: (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
2.2.1 Produto
O produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende às necessidades e
desejos de seus consumidores alvo. O produto deve ter qualidade e padronização
que em termos de características pode definir como desempenhos e acabamentos,
modelos e tamanhos que atendam às expectativas, necessidades e configuração,
que é a apresentação do produto em termos de apresentação física, embalagem,
marca e serviço, a utilidade do produto só existe se posicionado junto ao seu
mercado consumidor (COBRA, 1989).
De acordo com Campomar; Ikeda (2006) o produto é algo que pode ser oferecido a
um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que pode satisfazer um
desejo ou uma necessidade e assim as organizações atendem à necessidade de
seus consumidores com uma proposta de valor que é materializada por uma oferta,
que pode ser uma combinação de produtos, de eventos, de serviços, de pessoas, de
organizações, idéias e de experiências. Os produtos podem ser tangíveis e não
tangíveis, duráveis e não duráveis, os produtos duráveis são consumidos de forma
lenta e duram por um período de tempo e os produtos não duráveis são consumidos
de maneira relativamente rápida e pedidos regularmente.
25
Dessa forma, Kotler (2001) afirma que a base de qualquer negócio é um produto ou
serviço, uma empresa tem por objetivo oferecer algo de maneira diferente e melhor,
para que o mercado venha a preferi-lo mesmo pagando um preço mais alto por ele.
Mas os produtos variam quanto ao grau em que podem ser diferenciados, de um
lado as commodities, como produtos químicos básicos, metais, frutas, legumes,
verduras, sal e outros, de outro lado, no extremo oposto às commodities estão os
produtos altamente diferenciados em termos físicos, como veículos automotores,
equipamento pesado e edifícios. Portanto, a vantagem competitiva consiste em
agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento, tornando-os
diferenciados em relação aos concorrentes.
2.2.2 Preço
Historicamente, compradores e vendedores estabeleciam um preço por meio de
negociação. A negociação girava em torno de ofertas e contra-ofertas, até atingirem
um nível de aceitação para ambos os lados, ou desistirem do negócio. Os preços
eram diferentes para cada transação, mesmo quando o produto era essencialmente
o mesmo, refletindo as necessidades individuais e as habilidades de negociação dos
participantes (CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
Atualmente, as decisões de preços sujeitam-se a uma série de influências que se
originam não só das necessidades dos compradores e vendedores, mas das
condições de mercado e de ambiente. O preço é diferente dos três outros elementos
do mix de marketing no sentido que gera receita e os demais geram custos.
Profissionais de marketing inteligentes acrescentam a seus produtos benefícios
adicionais e atribuem preço à oferta como um todo. As empresas desejam motivar o
maior número possível de clientes a optar pelo pacote completo. Isso é realizado
oferecendo-se ao cliente um preço menor pelo preço total da oferta do que o ele
pagaria se comprasse todos os itens separadamente (KOTLER,2001).
O preço deve estar no ponto certo e transferir a posse no preço certo podendo ser
considerado posto na fábrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor,
líquido com desconto ou bruto sem desconto, desconto por quantidade, por condição
de pagamento e o composto promocional do produto ou serviço compreende a
26
publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o
merchandising (COBRA, 1989).
2.2.3 Praça
Cada fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao
mercado-alvo. Pode escolher vender os bens diretamente ou vendê-los por meio de
intermediários, em um mesmo setor pode-se encontrar os dois modelos de
distribuição. Com advento das vendas sem sair de casa, como catálogos, mala
direta, ofertas descritas em revistas, jornais, rádios ou TV, programas de compra
pela TV, telemarketing, internet as pessoas se vêem pressionadas pelo tempo e
fazem as compras em casa, portanto, o desafio é trazer os consumidores de volta a
suas lojas, a escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a escolha
do canal de distribuição, as empresas reconhecem que suas escolhas de
distribuição estabelecem um compromisso razoavelmente longo com o qual terão
que conviver mesmo que aparecerem canais novos e mais atraentes (COBRA, 1989;
KOTLER,2001).
Podem-se definir canais de distribuição como uma rede de organizações que cria
utilidades de lugar, de tempo e de posse para consumidores e usuários empresariais
ou um conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de tornar
um produto ou serviço disponível para o uso ou consumo, envolve as várias
atividades da empresa para tornar o produto acessível e disponível aos
consumidores alvo. O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao
seu mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se
com
a
escolha
do
canal
de
distribuição
(CAMPOMAR;
IKEDA,
2006;
KOTLER,1996;COBRA,1989).
2.2.4 Promoção
A promoção trata das várias atividades da empresa responsáveis pela comunicação
e promoção de seus produtos ao mercado-alvo. O composto promocional do produto
ou serviço compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas,
27
a venda pessoal e o merchandising. O ponto significa levar o produto da forma mais
acessível e rápido possível ao mercado consumidor (KOTLER, 1999; COBRA,1989).
Kotler (2001), Campomar; Ikeda (2006) definem que a promoção cobre todas
aquelas ferramentas de comunicação que fazem chegar uma mensagem ao públicoalvo, a promoção é utilizada para aumentar a consciência, o reconhecimento, o
conhecimento e as informações do consumidor a respeito do produto, da marca ou
da organização, sendo que muitas vezes auxiliam o consumidor na hora da compra
ou no uso do produto, as técnicas mais usadas são a propaganda, a promoção de
vendas, as relações públicas e a força de vendas e se enquadram em cinco
categorias conforme abaixo:
•
Propaganda
A propaganda é a ferramenta mais poderosa para promover a conscientização das
pessoas sobre uma empresa, um produto, um serviço ou uma idéia, algumas vezes,
a publicidade é gerada quando uma organização simplesmente executa suas
atividades de marketing, se os anúncios forem criativos, uma campanha publicitária
pode construir a imagem da marca e até possibilitar sua aceitação, se não certo grau
de preferência, uma organização pode pagar uma agência para criar uma campanha
publicitária para seu produto, e a agência veicula a propaganda na mídia mais
adequada, onde pode-se encontrar clientes potenciais e o mercado mais amplo
(BONAVITA; DURO, 2001; KOTLER, 2001; KEEGAN,2005).
•
Promoção de Vendas
A maioria dos anúncios não faz com que se obtenha um aumento de vendas
rapidamente, os anúncios trabalham mais com a mente das pessoas que com seu
comportamento, é um conjunto de ferramentas de incentivo a curto prazo, levam as
vendas de um produto especifico mais rápida e maior, a promoção de vendas é
altamente recomendável quando a empresa tem uma marca superior, mas que não
é conhecida pelo consumidor, ao estimular os consumidores a testarem a marca, a
promoção de vendas fará com que a base de clientes aumente. Ela também é eficaz
quando atrai novos clientes que antes eram fiéis a concorrência, entretanto a maioria
28
das promoções atrai clientes que tendem a trocar de marcas com freqüência, porém
em vista da instabilidade do mercado, pode-se considerar fator presente e constante
no marketing (KOTABE, HELSEN; 1999; KLOTER, 2001).
•
Relações Públicas
Pode ser muito eficaz, embora pode ser substituída na promoção de produtos,
normalmente se refere a um departamento específico, que não trabalha somente
com relações públicas de marketing mas também com relações públicas de
finanças, co os funcionários, com o governo. À medida que a propaganda perde
parte de seu poder de construção de marca e que as promoções de vendas
assumem um porte muito maior que o desejável, as empresas podem vir a
reconhecer um maior potencial nas relações públicas de marketing, as relações
públicas procuram descobrir técnicas para conseguir a boa vontade e a cooperação
das pessoas as quais a organização tem relação, tanto como contato ou que
depende dela (COBRA, 1989 ; KLOTER,2001).
•
Força de Vendas
A força de vendas é muito mais eficaz que uma série de anúncios ou peças de mala
direta, apesar de ser uma das mais custosas ferramentas de comunicação de
marketing a abordagem é mais forte, impactante e define a estrutura, o tamanho e a
remuneração. Quanto mais complexo o produto ou serviço, mais necessário se torna
o uso de profissionais de vendas, o que importa não é o custo do vendedor, mas seu
custo em relação às vendas que gera, se o vendedor executa suas vendas com
êxito, o custo torna-se secundário em relação ao benefício que o mesmo traz à
empresa, é necessário investir em força de vendas, vendedores medíocres vendem
menos, ficam frustrados e abandonam a empresa ou são demitidos, o que gera
custos de um novo processo de recrutamento, seleção e treinamento que não
ocorreria com uma força de vendas forte e bem-remuneradas (KOTABE, HELSEN;
1999; KLOTER, 2001).
•
Marketing Direto
29
Os mercados, hoje em dia, estão fragmentando-se em pequenos segmentos ou
mini-mercados, colocando os produtos no mercado na quantidade certa, no preço
certo. Com isso está surgindo uma abordagem especializada voltada a um grupo
específico de clientes, utilizando abordagens como mala direta, telemarketing, um
cliente potencial julgará a empresa e seus produtos com base em uma variedade de
coisas que ele observa, como quando ele visita a fábrica da empresa e percebe
desordem com os resíduos espalhados no chão, ou por quando observa os
caminhões de certa empresa de mudanças muito anunciada sem o cuidado mínimo
de conservação diante do serviço que a empresa oferece, que diretamente necessita
do caminhão para efetuar o trabalho, dessa maneira, percebe-se que a imagem, a
maneira que os procedimentos, os fatos são administrados e observados tornam-se
indispensáveis as empresas que almejam êxito organizacional (CAMPOMAR;IKEDA,
2006; COBRA, 1989; KOTLER,2001).
Portanto, o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades e aos desejos dos
consumidores, o ponto significa levar o produto da forma mais acessível e rápido
possível ao mercado consumidor, o preço deve ser ajustado às condições de custo
de fabricação e mercado e a promoção deve comunicar o produto ou serviço ao
mercado, estimulando e realizando a venda, a transferência de posse (COBRA,
1989). Após analisar a visão de diversos autores em relação a composição do
composto mercadológico, Las Casas (1997) apresenta um quadro funcional
representado pelo Quadro 2 em comparação com o Quadro 1 apresentado por
Cobra (1992) citado acima, no qual mostra as características mais importantes de
cada “P”. Estes elementos são os quais a empresa deve se basear para analisar e
perceber suas qualidades e defeitos em um quadro geral do composto
mercadológico, guiando-a em suas estratégias e ações:
COMPOSTO MERCADOLÓGICO
PREÇO
PRODUTO
PRAÇA
PROMOÇÃO
Política de Preço
Qualidade
Pontos de
Propaganda
Venda
Descontos por
quantidade
Design
Transporte
Força de Vendas
30
Freqüência
Diferenciação
Entrega
Promoções
Indicações
Durabilidade
CD’S
Publicidade
Condições de
Economia
Armazenagens
Relações Públicas
Pagamento
Hergonomia
Varejistas
Marca Registrada
Embalagem
Web Sites
Embalagens
Marca
Merchandising
Nominal
Serviços
Web Sites
Garantias
Tamanho
Conforto
Quadro 2: Definições dos 4 P’s.
Fonte: Las Casas, 1997.
Percebe-se através dos quadros apresentados por Cobra e Las Casas,
respectivamente, Quadros 1 e 2, que a abordagem se torna interessante, pois
proporciona um comparativo entre a visão dos autores, apresentando uma relação
semelhante entre os elementos, diferenciando apenas que algumas características
estão presentes na definição de um autor e na visão de outro autor não está
presente, mostrando uma percepção mais aprofundada sobre a composição dos
elementos mercadológicos. Na seqüência, apresenta-se a definição de segmentação
e os segmentos.
2.3 Segmentação
As organizações devem analisar a melhor maneira de criar valor para os seus
clientes e avaliar quais clientes elas tem melhores condições de atender. Segmentar
é identificar os diferentes grupos de consumidores e dar atenção àqueles que a
organização deseja alcançar. O objetivo é atender aos segmentos, cada um tem
suas necessidades, características ou exigências, a segmentação ajuda a
organização a adaptar seus produtos e serviços às exigências dos grupos-alvo, a
partir disso é possível desenvolver técnicas adequadas a algumas partes do
mercado total (CAMPOMAR e IKEDA, 2006).
31
Lengler, Vieira e Fachin (2009) definem que a segmentação se constitui em um dos
instrumentos aptos de fornecer informações para a tomada de decisão quanto ao
composto mercadológico. No início predominou-se a segmentação de mercados a
partir da localização geográfica do consumidor, posteriormente foram introduzidas as
questões relacionadas às características psicográficas dos consumidores e
benefícios esperados em relação ao produto. (HALEY,1968;1964 apud LENGLER;
VIEIRA; FACHIN, 2009).
Segmentar envolve identificar o comportamento de compra homogêneo em um
segmento e compras heterogêneas entre segmentos, de modo que cada segmento
possa ser considerado um alvo para um mix de marketing distinto. As principais
abordagens para segmentação incidem sobre as características do consumidor e
sobre suas respostas, referente às características do consumidor. A estratégia de
segmentação pode resultar na discriminação de preço planejada entre vários
mercados e pode ser adotada por várias razões incluindo as diferenças no estágio
do ciclo de vida do produto, o comportamento de compra do consumidor e a
elasticidade-preço de diferentes mercados, abaixo os tipos de segmentação que
pode-se encontrar (CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KOTABE; HELSEN, 2000):
2.3.1 Segmentação Geográfica
É dividir o mundo em subconjuntos geográficos definidos como: região urbana,
suburbana, rural, tamanho do município/cidade/estado, densidade de mercado,
concentração urbana/ rural, clima, terra. (CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KEEGAN,
2005).
A segmentação geográfica é provavelmente, a mais antiga das formas de
segmentação, quando existem diferenças significativas entre um consumidor e outro,
quanto a necessidades específicas, atendidas por critérios geográficos, a
segmentação
geográfica
atende
a
essas
necessidades
(ROCHA;
CHRISTENSEN,1999).
A segmentação de mercado é viável quando as necessidades dos clientes nos
diversos países são diferentes, mas o produto é padronizado, ou outros elementos
32
do composto de marketing são adaptados para atender ao mercado global (HUTT;
SPEH,2002).
2.3.2 Segmentação Demográfica
Tem como base características mensuráveis como: idade, sexo, tamanho da família,
ciclo de vida da família, renda, ocupação, educação, religião, raça, nacionalidade,
nível de educação, tamanho da família, classe social, propriedade de domicílio
(COBRA, 1992; CAMPOMAR; IKEDA, 2006;KEEGAN, 2005).
Largamente utilizada pelas empresas, as variáveis mais comuns no mercado de
consumo são a idade, o sexo e a renda familiar, em relação ao mercado industrial
pode-se citar o tamanho da empresa, que pode ser medido pelo número de
empregados e setor de atividade, dessa forma, os dados demográficos podem
constituir-se em um excelente indicador de potencial de mercado, pois são dados
comumente encontrados e relativamente de acesso mais simplificado, facilitando e
otimizando a identificação do fator a qual se quer pesquisar (ROCHA,
CHRISTENSEN, 1999).
2.3.3 Segmentação Psicográfica
É realizada mediante o agrupamento de pessoas em termos de atitudes, classe
social, estilo de vida e personalidade, motivos, percepção e valores. Mediante isso
se pode identificar clientes potenciais, esses aspectos são fatores determinantes
para analisar ou segmentar grupos, pois as características que diferem um e outro
são bem díspares. As atitudes de um individuo para outro não são semelhantes, a
classe social determina muitos fatores, no sentido de abordagem, os estilos de vida
de cada um também são diferentes, e cada um tem uma percepção diferente em
relação à determinada situação, portanto torna-se interessante e permite uma troca
de conhecimentos e experiência pela diversidade que encontra-se entre os
indivíduos.(LAS CASAS,1997; CAMPOMAR; IKEDA, 2006; COBRA, 1992).
2.3.4 Segmentação Comportamental
33
Concentra-se em saber se as pessoas compram e usam um produto ou não, assim
como a freqüência com o que utilizam e em que quantidade. Processo e a ocasião
de compra, quando as compras são feitas, a taxa de uso do produto, as razões de
compra (CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KEEGAN, 2005).
Ambicionar um segmento de mercado envolve decidir que estratégia de
posicionamento adotar, bem como assegurar-se de que as percepções do
consumidor estão de acordo com a posição desejada, envolvendo as etapas de
decidir as posições relevantes para o segmento de mercado e que mais
provavelmente afetam os hábitos de compra, avaliar a posição que a organização
pode efetivamente ocupar e que seja difícil para os concorrentes e comunicar a
posição selecionada por meio de mensagens nas promoções e vendas.
(CAMPOMAR; IKEDA, 2006).
O mercado é constituído de compradores, que diferem entre si, que são divididos em
gostos e preferências, o grande desafio da segmentação do mercado é identificar
compradores com comportamentos de compra homogêneos, através do isolamento
de fatores característicos facilitando as empresas determinarem quais estratégias
utilizar e para quem é voltada esta estratégia. A segmentação de mercado ampliou a
partir das duas últimas décadas do conceito central de pesquisa de consumo, e por
essa razão a segmentação é freqüentemente definida como uma técnica de
pesquisa, como um tipo de levantamento, ou um método de análise de dados, pois
tem sido muito importante para o progresso da tecnologia da pesquisa
(COBRA,1992; KOTLER; ARMSTRONG, 2003; SANDHUSEN, 1998; ROCHA;
CHRISTENSEN, 1999; BOONE; KURTZ, 1998, DIAS, 2004; SCHEWE; HIAM,
2000).
Boone; Kurtz (1998) e Kotler; Armstrong (2003) demonstram no Quadro 3 elementos
presentes de cada seguimento e suas características correspondentes, quanto mais
elementos conseguirem ser usados no momento da delimitação do público-alvo,
mais fácil será no momento de desenvolver estratégias a este segmento.
34
SEGUIMENTO
CARACTERÍSTICAS
GEOGRÁFICO
Região
Grande Florianópolis, São José
Área
Rural, Urbana
Clima
Quente, Frio
Tamanho do Município
Km², Localização
População da população
Abaixo de 5000, 5000.
DEMOGRÁFICO
Idade
De 0 a 6, De 6 a 10
Sexo
Masculino, Feminino
Tamanho da Família
1,2,3,4
Ciclo de Vida Familiar
Novos e Solteiros, Novos e Casados
Nível de Escolaridade
Analfabeto, Segundo Grau
Renda
De 01 a 05 salários mínimos, de 05 a 10
salários mínimos
Religião
Católico, Protestante
Raça
Branco, Negro
Nacionalidade
Brasileiro, Italiano
PSICOGRÁFICO
Classe Social
Classe Alta, Classe Média
Estilo de Vida
Metódico, Racional
Personalidade
Compulsivo, Carismático
COMPORTAMENTAL
Ocasião de Compra
Habitual, Específica
Atributos Desejados
Qualidade, Conveniência
Atitude para com o produto
Indiferente, Entusiasta
Quadro 3: Aspectos da segmentação.
Fonte: Adaptação de: Boone; Kurtz,1998 e Kotler; Armstrong, 2003.
O quadro 3 apresenta os aspectos da segmentação na visão de Boone; Kurtz (1998)
e Kotler e Armstrong (2003), percebe-se que cada segmento apresenta elementos
que fazem parte de cada tipo de segmentação e exemplos cabíveis a cada
elemento. Na seqüência, apresenta-se a definição de posicionamento.
35
2.4 Posicionamento
Posicionamento refere-se ao lugar que o produto ocupa no mercado, são as ações
que uma empresa realiza para criar uma posição clara e desejável dos seus
produtos na mente dos consumidores-alvos em relação ao da concorrência, a
identificação do posicionamento do produto no mercado é muito importante para que
se analise a percepção do consumidor em relação ao lugar que o produto ocupa no
mercado, através da análise de posicionamento, pode-se avaliar porque o
consumidor pode preferir determinada marca de um produto ou outra ou definir
tendências do público consumidor em relação a determinados produtos. (KOTLER;
ARMOSTRONG, 2003; ROCHA,CHRISTENSEN,1999; COBRA,1997; 1992).
O entendimento do conceito de posicionamento é geralmente definido como um
lugar no mercado que o produto é colocado, e que as outras marcas não interfiram
no processo de venda do produto, o consumidor faz questão de escolher o que mais
lhe agrada, mais como isso não depende somente de gosto, muitas vezes o produto
escolhido é aquele que passa uma imagem melhor ou um preço mais acessível pelo
que oferece, ou ainda que faça o consumidor pagar a mais pelo produto, levando em
conta seus benefícios, qualidades. (RICHERS, 2000).
Pode-se definir o posicionamento como uma decisão estratégica muito importante,
pois se deve posicionar o produto na mente do cliente, dessa forma, torna-se
necessário selecionar o segmento do mercado-alvo, logo em seguida elaborar uma
estratégia de posicionamento, que se resume em como se posicionar contra um
concorrente ou enfatizar um benefício diferenciado e logo em seguida conquistar
uma posição por meio de um programa de marketing, as três etapas citadas
anteriormente têm relação, pois definindo os clientes alvo, com uma declaração de
posicionamento que deixa claro o que precisa-se comunicar sobre o produto, cada
vez mais o programa vai chegar nos clientes em qualquer ponto de influência, uma
vez assegurado dos clientes certos a declaração de posicionamento vai enfatizar
qual público atingir e com qual mensagem (HIAM,1999).
Posicionamento é o lugar que seu produto ocupa na mente do cliente, é o que
acontece na mente do cliente, depende de uma série de variáveis, mais que podem
36
ser controladas na maioria das vezes pelo profissional de marketing, é o ato de
estabelecer e comunicar os principais benefícios do produto ao mercado, é o modo
que a empresa utilizará para que os clientes alvo percebam o diferencial em relação
a concorrência, portanto o posicionamento está diretamente ligado ao composto de
marketing, cada etapa do composto deve estar alinhada para explicar esse
posicionamento. Na seqüência, apresenta-se a definição de análise SWOT e de
seus elementos. (EVANS, 2005; KEEGAN, 2005; KOTLER,1999).
2.5 Análise SWOT
De acordo com Thompson Jr; Strickland III (2004) o dimensionamento dos pontos
fortes e pontos fracos internos da empresa e suas oportunidades e ameaças
externas normalmente recebe o nome de análise SWOT, diz-se que é uma técnica
usada para obter uma visão geral da situação estratégica da empresa, destaca-se
que a estratégia deve produzir um bom ajuste entre as capacidades internas e as
circunstâncias externas.
A análise SWOT, também conhecida como análise FOFA, divide as informações em
fatores internos e externos, que depois são associadas aos aspectos positivos que
compreendem as forças e oportunidades e aspectos negativos que abrangem as
fraquezas e ameaças. Os fatores internos que podem ser vistos como forças ou
fraquezas, podem ser forças para uma empresa e ao mesmo tempo fraquezas para
outras, incluem todos os elementos do composto de marketing, o produto, preço,
praça e promoção e os recursos humanos e finanças. Os fatores externos, da
mesma forma que os fatores internos, podem representar ameaças para uma
empresa e oportunidades para outra, incluem mudanças tecnológicas, legislação,
mudanças sócio-culturais e mudanças no mercado ou na posição competitiva, a
análise dos ambientes interno e externo da organização deve ser orientada a partir
da definição do negócio e missão, essa análise permite o seu posicionamento em
vista das oportunidades e ameaças, a partir disso pode-se identificar a inadequação
de seu negócio e missão da empresa, da maneira que estão expressos (TAVARES,
1991; KOTABE; HELSEN, 2000).
37
O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta
determinados componentes. As empresas obtêm as informações que necessitam
através de um entendimento integrado dos ambientes externo e interno, esses
servem para entender o presente e prever o futuro. A avaliação das potencialidades
de uma empresa tem a ver com seu momento presente e com o desempenho do
passado. O ambiente geral é constituído dos elementos de alcance mais amplo na
sociedade que influenciam o setor e as empresas correspondentes, agrupados em
demográfico, econômico político-legal, sócio-cultural, tecnológico e global e o
ambiente do setor é representado pelo conjunto de fatores, a ameaça de novos
entrantes, fornecedores e poder de barganha de compradores, produtos substituídos
e o grau de intensidade da rivalidade entre seus concorrentes, dessa forma, a tarefa
de planejar não deve ser realizada apenas de tempos em tempos, pois as condições
alteram-se muito rapidamente e o planejamento anterior pode tornar-se obsoleto.
Assim, para evitar o obsoletismo, o planejamento deve ser sistemático e
estabelecido com base no diagnóstico situacional, permitindo a análise externa e
análise interna da organização, com o propósito de identificar entre outros aspectos,
os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, em seguida, a análise macro
ambiental contextualizando o ambiente externo (COBRA,1991; OLIVEIRA,1999;
HITT; IRELAND; HOSKISSON,2003).
2.6 Análise Macro Ambiental
O Macro ambiente é constituído dos fatores incontroláveis aos quais as
organizações adaptam-se por meio da utilização dos fatores controláveis, as
modificações ocorrem e são freqüentes, dessa maneira, por estar fora do domínio da
empresa as variáveis são consideradas incontroláveis. Os empresários são
obrigados a se adaptar as mudanças no produto, no preço, na praça e na promoção,
e a maioria das falhas acontecem pela falta de adaptação a instabilidade do macro
ambiente, que entre tantas pode-se citar as mais comuns como o ambiente social,
cultural e demográfico, as variáveis econômicas, tecnologia e concorrência (LAS
CASAS,1997).
Kotler (2001) afirma que as empresas devem ser habilitadas na identificação de
tendências, e inúmeras oportunidades de mercado surgem do macro ambiente em
38
constante mutação, dessa forma, as empresas têm que manter uma perspectiva de
prazo mais longa em relação a negócios novos, que devem entrar ou investir ou
aqueles que já estão presentes e que devem ser reduzidos ou abandonados, assim,
deve-se dedicar total atenção ao que acontece em cada um dos cinco principais
componentes do macro ambiente. (KOTLER, 2001) descreve as tendências
conforme apresentado na sequência:
•
Tendência
Demográfica:
Uma
distribuição
etária,
de
taxas
população
nascimento,
com
as
informações
casamento
e
de
mortalidade
razoavelmente estáveis, pode-se projetar a faixa etária futura dessa
população.
•
Tendências Econômicas: As pessoas têm que estar dispostas a comprar,
pois uma população por si só não constitui um mercado e o poder aquisitivo
na maioria das vezes é distribuído de forma desigual tanto nas empresas
compradoras como entre os consumidores.
•
Tendências de Estilos de Vida: Os estilos de vida manifestam-se nas
atividades, nos interesses e nas opiniões das pessoas que podem ter o
mesmo nível de renda, porém, estilos de vida bem diferentes.
•
Tendências Tecnológicas: As inovações tecnológicas têm forte impacto nas
empresas líderes de mercado, que investem na atualização constante, a
tecnologia atual é desafiada por empresas novas que vem a inovação como
principal esperança de obter uma boa posição no mercado.
•
Tendências Políticas de regulamentação: A grande maioria das empresas
monitoria com bastante zelo os projetos políticos, legislativos, normativos e
fiscalizadores, dessa forma, monitora o desenvolvimento de políticas, leis e
normas que possam favorecer ou prejudicar seus negócios.
Na etapa de análise externa verificam-se as ameaças e oportunidades que estão no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações
(OLIVEIRA, 1999). A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
estão as oportunidades e as ameaças. Os fantasmas da falta de equilíbrio financeiro
muitas vezes geram mais ameaças internas do que a própria concorrência ou o
ambiente econômico (COBRA, 1991).
39
Toda organização sobre influência de uma série de fatores que compõe o seu
ambiente externo, a partir de um momento um fator, ou alguns fatores podem tornarse críticos exigindo um posicionamento estratégico, o desenvolvimento e a
sobrevivência da instituição estão diretamente ligados à sua capacidade de lidar
com algum fator ou alguns fatores, os acontecimentos do ambiente externo exigem
muita atenção dos gestores, pois a influência deles no ambiente interno é grande, e
a necessidade de o ambiente externo e interno estar em harmonia é relevante
(TAVARES, 1991).
A maioria das empresas enfrenta ambientes externos cada vez mais turbulentos,
complexos e globalizados, para enfrentar esses problemas de informações,
geralmente ambíguas e incompletas sobre o setor e para aumentar o grau de
compreensão do ambiente geral é adotado um processo chamado análise do
ambiente externo, a análise externa possui alguns componentes conforme abaixo
(HITT; IRELAND; HOSKISSON,2003):
COMPONENTES DA ANÁLISE EXTERNA
INVESTIGAÇÃO
Identificação precoce de sinais de mudança e
tendências do ambiente.
MONITORAMENTO
Interpretação do significado através de observações
contínuas das mudanças e tendências do ambiente.
PREVISÃO
Desenvolvimento de projeções e de resultados
antecipados com base no acompanhamento das
mudanças e tendências.
AVALIAÇÃO
Determinação da ocasião e da importância das
mudanças e tendências do setor para as estratégias
e a administração da empresa.
Quadro 4: Componentes da Análise Externa.
Fonte: Hitt; Ireland; Hoskisson, 2003.
40
A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e
seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual
posição produto-mercado e, perspectiva quanto à sua posição produto-mercado
desejada no futuro, conforme descrito abaixo (OLIVEIRA,1999).
2.6.1 Oportunidades e Ameaças
A oportunidade é representada por uma condição no ambiente geral que pode
ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica, é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que
conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2003; OLIVEIRA,1999).
As oportunidades sempre existem mais se precisa analisar além do que se é feito,
raramente uma oportunidade surge em um ambiente constante, sem mudanças, a
oportunidade é a capacidade de olhar para o futuro procurando novos nichos de
mercado, novas idéias, novas tecnologias, aprimoramento, é um processo que
depende do olhar atento ao ambiente externo, através dessa visão pode-se
identificar excelentes oportunidades à organização (RICHERS, 2000).
A ameaça é representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a
prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Ameaça é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não
ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil (OLIVEIRA, 1999).
As ameaças só tornam-se perigosas quando não lhes é dado atenção, característico
do ser humano, a não ser quando se sente ameaçado. Tanto as oportunidades
como as ameaças resultam de mudanças pouco aparentes, que são consideradas
cotidianas, porém a maioria delas provém da concorrência, ou de dentro do próprio
setor (RICHERS, 2000).
Após as definições citadas acima, pode-se afirmar de acordo com Tavares (1991)
que o macro ambiente proporciona as influências mais amplas e significativas na
41
organização, a capacidade ou incapacidade de prever e lidar com determinadas
situações, pode explicar a grande parte dos sucessos e das dificuldades com que a
organização se depara. Abaixo, a definição de Análise Micro Ambiental.
2.7 Análise Micro Ambiental
Esta etapa verifica os pontos fortes e os pontos fracos da empresa. A análise dos
pontos fortes, fracos deve envolver também, a preparação de um estudo dos
principais concorrentes na relação produto-mercado, para facilitar o estabelecimento
de ações da empresa no mercado (OLIVEIRA, 1999).
A análise do ambiente interno da organização deve ser orientada pelas exigências
de desempenho visualizadas no ambiente externo, deve-se tomar como base o
ambiente externo para analisar quais medidas devem ser adotadas no ambiente
interno, deverá ser orientada a configuração interna da organização visando à troca
com o público, o cumprimento da missão da organização (TAVARES, 1991).
A implementação do plano estratégico precisa ser executado com competência,
capacidades e recursos disponíveis e que não possa ser arruinado pelos pontos
fracos da empresa, deve ser elaborado com prudência, aproveitando as áreas da
empresa onde tem pontos fortes e os gestores devem elaborar estratégia baseado
nas forças e ameaças que compreendem o ambiente interno, não exigir muito das
áreas mais fracas e aproveitar as potencialidades (THOMPSON JR; STRICKLAN III,
2004).
As empresas devem planejar de acordo com controle e planejamento, o ambiente
interno, a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em
paralelo com a análise do ambiente. O estudo dos pontos fortes e fracos pode ser
feito por meio de análise das áreas funcionais e benchmarking. A identificação é
parte importante de qualquer processo de formulação de estratégia. Há diversos
focos de pontos fortes e pontos fracos em qualquer organização, conforme descrito
abaixo (LAS CASAS, 1997; MAXIMIANO, 2005).
2.7.1 Pontos Fortes e Pontos Fracos
42
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, representam as
variáveis controláveis, pois são aquelas que o gestor ou os gestores podem
administrá-las, o maior problema são as variáveis a que não se tem controle, em
uma análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto
forte ou ponto fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Da
mesma forma que alguns pontos fortes são mais importantes ou alguns pontos
fracos podem ser fatais, outros não são significativos, a avaliação dos pontos fortes
e fracos de uma empresa é o mesmo que elaborar um balanço estratégico, os
pontos fortes são ativos competitivos e os pontos fracos são passivos competitivos
(OLIVEIRA, 1999; THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2004).
Ponto forte é algo que a empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona
uma competência importante. Um ponto pode ser uma capacidade competitiva
valiosa, uma habilidade que coloca a empresa em uma posição de vantagem no
mercado, pode também resultar de alianças ou de investimentos com parceiros que
possuem habilidades ou capacidades que melhoram a competitividade da
organização. Ponto fraco é algo que a empresa não faz muito bem em ou algo que a
coloca em desvantagem em relação às demais, porém, um ponto fraco não torna a
empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quando o ponto fraco pesa
no mercado (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2004).
O gestor deve ter um equilíbrio entre os fatores internos e externos, não adianta
somente se preocupar com os fatores controláveis da empresa, os quais pode-se ter
determinada ação e esquecer dos não controláveis ou externos à organização. O
trabalho deve ser voltado para o presente e futuro, pois é necessária a análise crítica
da situação e as expectativas e ações para otimização da situação futura
(OLIVEIRA, 1999).
43
3 METODOLOGIA
A metodologia refere-se à forma de tratar os processos da pesquisa, da base teórica
e a análise dos dados (COLLIS; HUSSEY, 2005). Definiram-se aqui os conceitos
que permeiam a tipologia da pesquisa, utilizando definições inerentes ao emprego
de técnicas para a conceituação da análise, objetivando elucidar o sujeito de estudo
e os instrumentos, descrevendo a análise e apresentação de dados e por fim as
limitações da pesquisa.
3.1 Tipologia de pesquisa
O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório
descritivo. Qualitativa, pois envolve examinar e refletir as percepções para obter um
entendimento das atividades sociais e humanas, motivações e opiniões, apropriando
os métodos e teorias, as perspectivas dos participantes da pesquisa, diversidade e a
variedade de abordagens e métodos que se pode encontrar na pesquisa qualitativa,
com uma amostra reduzida (FLICK, 2004; COLLIS; HUSSEY, 2005).
Com caráter exploratório, pois proporcionam maior intimidade com o problema,
tornando-o explícito ou construindo hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas
têm como objetivo principal procurar padrões, idéias ou hipóteses, ou o
aprimoramento de idéias, descoberta de intuições, realizada sobre um problema ou
questão de pesquisa quando há pouco ou nenhum estudo anterior que possa
resolver esse problema, dessa forma seu planejamento é bastante flexível, na
maioria
das
vezes
as
pesquisas
exploratórias
envolvem
levantamentos
bibliográficos, entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem o entendimento
(COLLIS; HUSSEY, 2005; GIL, 2002).
A pesquisa também pode ser considerada descritiva, pois tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno e
usada para identificar e obter informações sobre as características de um
44
determinado problema ou questão (COLLIS; HUSSEY, 2005; GIL, 2002 apud
SELLTIZ ET AL, 1967, p.63).
O emprego destes métodos permitiu analisar o mercado do alho na região de
abrangência, suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, qualificando essas
características, promovendo êxito nas vendas e fixando a empresa nos padrões
mercadológicos, fixados no comércio.
3.2 Sujeito de estudo
Através da pesquisa qualitativa, foram entrevistados os gestores, funcionários,
clientes e fornecedores, a fim de identificar as percepções e expectativas
encontradas no comércio.
A empresa conta com um gestor e um gerente de vendas e logística, sete
funcionários subdivididos em cinco auxiliares de produção, um serviços gerais e um
motorista. Em relação aos fornecedores, pode-se afirmar que no momento da
compra da matéria prima (alho in natura), há duas safras, de janeiro a junho é
chamada safra no sul, e de julho a dezembro é chamada como safra no centro
oeste, a partir disso, os gestores efetuaram uma pesquisa e constataram a
existência de um potencial de fornecedores na região sul, porém, devido à recente
constituição da empresa, pode-se definir dois fornecedores no sul, aos quais já se foi
efetuado compra de matéria prima, no centro oeste não há grande concentração de
produtores, porém os que existem, a produção é de grande quantidade, dessa forma
pode-se citar 3 fornecedores potenciais.
Os clientes são divididos em três condições, que seriam consumidores finais,
comércio e indústria, nesse contingente, pode-se identificar cerca de 50 clientes,
dentre eles destacam-se 11 principais, aos quais será aplicada a entrevista. Para
aplicação da entrevista, foram aplicadas questões abertas, a fim de analisar a
percepção dos entrevistados. Além dessas populações foram investigados dados
secundários coletados em periódicos gerais e específicos sobre o tema para resgate
das oportunidades e ameaças para a organização.
45
3.3 Instrumentos de pesquisa
Definiu-se o roteiro de entrevista com os funcionários e fornecedores para o alcance
do terceiro objetivo específico, gestor e gerente para alcance do primeiro objetivo,
uma entrevista semi-estruturada, que consiste em objetivos e problemas nitidamente
definidos, permitindo uma suscetibilidade na pesquisa e uma flexibilidade em relação
às respostas do entrevistado com a finalidade de captar uma coleta de informações
mais concisas (GOLDENBERG,2000; MATTAR, 1996). Para o segundo objetivo,
elaborou-se também um roteiro de entrevista para os clientes.
Para a coleta de dados secundários, ou seja, os que não foram reunidos para o
estudo imediato em mãos, mas para algum outro intento, foram usados os
elementos do macro ambiente de marketing, aos quais podem-se definir como
ameaças e oportunidades (CHURCHILL; PETTER, 2000). Estes fazem parte do
quarto objetivo específico deste trabalho. Para o roteiro de entrevista com gestor e
gerente de vendas e logística foi utilizado como base Campomar; Ikeda (2006) e Las
Casas (1997), para a entrevista com clientes foi usado como fundamento Kotler
(2001) e Evans (2005), para a entrevista com fornecedores foi utilizado como
referencial Bonavita; Duro (2001) e Tavares (1991) e para a entrevista com
colaboradores foi usado como base Keegan (2005) e Richers (2000).
3.4 Análise e apresentação dos dados
Para a análise dos dados coletados qualitativos foi utilizada a técnica de
categorização simples, para apresentação de dados cada objetivo específico será
um sub-capítulo dos resultados (FLICK, 2004).
3.5 Limitações da pesquisa
As limitações da pesquisa ocorreram na aplicação da entrevista, foi identificado à
dificuldade de localizar e entrevistar os clientes e fornecedores, devido à maior fatia
deles terem suas sedes em outras cidades ou até mesmo em outros estados.
46
Além disso, identificou-se a falta de disponibilidade e a baixa escolaridade dos
respondentes, dessa forma, percebeu-se que as respostas foram subjetivas e
concisas, podendo algumas características não terem sido apresentadas.
47
4 RESULTADOS
Neste capitulo são apresentados a descrição da organização, dos produtos,
serviços, clientes e concorrentes, a identificação da percepção dos clientes com
relação aos produtos e serviços oferecidos, a avaliação da percepção dos
funcionários e fornecedores sobre os produtos, serviços e concorrência, em seguida,
os pontos fortes e fracos para a empresa com base no Micro-Ambiente de
Marketing, assim como as oportunidades e ameaças para a empresa com base no
Macro-Ambiente de Marketing, e por fim, estratégias e ações mercadológicas para a
Comercial Pitangueira, com base na análise SWOT.
4.1 Descrição da organização, produtos, serviços, clientes e concorrentes
A empresa Comercial Pitangueira encontra-se situada no município de São José,
localizado na grande Florianópolis, é o quarto município mais antigo de Santa
Catarina, seccionado pela BR101, rodovia de grande importância internacional e
tráfego de veículos. A base de sustentação da economia josefense está
fundamentada no comércio, indústria, prestação de serviços, pesca artesanal,
maricultura e produção de cerâmica utilitária. O município possui mais de 1.200
indústrias,
cerca
de
6.300
estabelecimentos
comerciais,
4.800
empresas
prestadoras de serviços e 5.300 autônomos. São José apresenta ainda um enorme
potencial turístico, histórico, cultural e arquitetônico (PREFEITURA MUNICIPAL DE
SÃO JOSÉ, 2009).
Conforme entrevista realizada com o gestor e o gerente de vendas e logística da
Comercial Pitangueira durante o mês agosto de 2009, foram coletadas informações
relevantes a respeito da organização em questão, com o objetivo de descrever a
organização, os produtos, serviços, clientes e concorrentes. Segundo os gestores, a
empresa em estudo apresenta boas instalações, bem arejadas, iluminadas e limpas,
tanto para o atendimento a clientes, como a área de trabalho dos colaboradores e
armazenagem de mercadorias, que são colocadas em paletes de madeira, tornando
fácil para remoção na carga e descarga e ainda contribuindo para a higiene do
ambiente.
48
A empresa conta com uma boa carteira de clientes, pois alguns deles têm consumo
significativo contribuindo assim para o giro rápido das cargas, procura-se manter
credibilidade no mercado, sendo que um dos objetivos é manter uma relação de
confiança
com
os clientes
e fornecedores,
percebe-se
que
o meio de
comercialização utilizado de seus produtos e serviços para compra e venda, devido
à maior parte dos clientes e fornecedores residirem em outras cidades é o contato
feito via telefone posteriormente a entrega da mercadoria para os clientes, onde há
diálogo, ouvindo suas opiniões e sugestões e no caso dos fornecedores, os mesmos
enviam as cargas para a sede da empresa, conforme combinado onde em seguida é
feita a comercialização.
Os gestores procuram enfatizar que na Comercial Pitangueira busca-se trabalhar
sempre procurando o melhor atendimento, produto de excelente qualidade,
melhores preços em mercadorias e um bom sistema de logística, o que diferencia a
empresa das concorrentes. O produto ou serviço é dito certo ao consumo quando
atende às necessidades e desejos de seus consumidores alvo (COBRA, 1989).
O produto deve ter qualidade e padronização que em termos de características pode
definir como desempenhos e acabamentos, modelos e tamanhos que atendam às
expectativas, necessidades e configuração, que é a apresentação do produto em
termos de apresentação física, embalagem, marca e serviço, a utilidade do produto
só existe se posicionado junto ao seu mercado consumidor (COBRA, 1989). Com
produtos de ótima qualidade e melhores preços ofertados pela empresa em estudo,
geram-se ótimas oportunidades de aumentar a clientela, a competitividade é definida
diretamente na qualidade e preço dos produtos vendidos e no atendimento, inclusive
na pós-venda, fazendo assim a empresa um grau de respeito e importância no
comércio de alho.
Identificou-se com base na entrevista realizada com os gestores a procura de
melhoria contínua, no sentido da venda personalizada, visitas constantes, percebese a relevância de buscar uma forma para que os prazos sejam negociáveis, para
que haja uma melhor negociação da compra de matéria prima com os fornecedores
e na venda do produto para os clientes, no sentido de chegar a um consenso em
relação a prazos, buscando um equilíbrio entre os dois extremos. Nota-se um bom
49
relacionamento entre o gestor e o gerente de vendas e logística, assim como com os
colaboradores, aos quais percebe-se grande admiração e respeito em relação à
chefia, assim como nota-se bastante consideração e entrosamento da chefia em
relação aos colaboradores.
Aliando os critérios observados a percepção dos gestores, segue abaixo o Quadro 5
afim de facilitar o entendimento das respostas encontradas na entrevista com
relação a teoria.
CRITÉRIOS
PERCEPÇÃO DOS GESTORES
OBSERVADOS
COM BASE NAS ENTREVISTAS
TEORIA
Boas instalações, bem arejadas, A
tarefa
básica
da
iluminadas e limpas, tanto para o organização é encontrar as
atendimento a clientes, como a melhores
área
de
trabalho
dos para
combinações
essas
variáveis,
colaboradores e armazenagem integrando-as
ORGANIZAÇÃO
EM GERAL
de
mercadorias,
colocadas
madeira,
que
em
paletes
tornando
fácil
são chegar
a
a
um
fim
de
resultado
de satisfatório (CAMPOMAR;
para IKEDA, 2006).
remoção na carga e descarga e
ainda contribuindo para a higiene
do ambiente.
A empresa conta com uma boa É preciso que os produtos
carteira de clientes, pois alguns ou
serviços
deles têm consumo significativo ofertados
a
tenham
contribuindo assim para o giro qualidade,
PRODUTOS E
SERVIÇOS
rápido das cargas.
que
características
aos
serem
boa
as
atendam
gostos
dos
consumidores, com boas
opções
de
modelos
e
estilos, nome atraente da
marca, com embalagens
que
chamem
atenção,
50
tamanhos
variados
dos
produtos, com serviços e
quantias ao usuário que
proporcionem
retornos
adequados
financeiros
organização
a
(COBRA,
1992).
Procura-se manter credibilidade A
organização
pode
no mercado, um dos objetivos é segmentar devidamente o
manter uma relação de confiança mercado
e
posicionar
com os clientes, procura-se ouvir corretamente seu bem ou
CLIENTES
sugestões, opiniões, manter um serviço,
e
equilíbrio nos prazos, relação de provavelmente
confiança e companheirismo.
terá
como
conseqüência a satisfação
dos clientes (CAMPOMAR;
IKEDA, 2006).
Em
relação
à
concorrência, A análise deve envolver
busca-se manter a qualidade dos também, a preparação de
produtos
e
serviços
em
um um estudo dos principais
padrão de alto nível, procurando concorrentes
na
relação
CONCORRENTES manter uma base de preços mais produto-mercado,
para
acessíveis do que a concorrência facilitar o estabelecimento
a fim de fortificar e alavancar as de ações da empresa no
vendas
concorrência.
superando
a mercado
(OLIVEIRA,
1999).
Quadro 5: Percepção dos gestores.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
De acordo com o Quadro 5, foi elaborado uma comparação entre os resultados
obtidos na entrevista com a teoria, com o objetivo de analisar a relação entre as
mesmas. Nota-se uma harmonia entre as respostas obtidas com a teoria, além dos
resultados positivos, os quais se tornam interessantes para avaliar as condições e
maneira a qual a empresa em estudo está desenvolvendo suas atividades.
51
4.2 Identificação da percepção dos clientes com relação aos produtos e
serviços oferecidos
Buscando identificar a percepção dos clientes com relação aos produtos e serviços
oferecidos pela Comercial Pitangueira, foi elaborada uma entrevista e aplicada
durante o mês de agosto de 2009 aos principais, aqueles os quais se tem maior
possibilidade de abordagem e que relativamente têm um consumo maior e com mais
freqüência, onde pode-se identificar as seguintes percepções, com
base nas
entrevistas.
Segundo Campomar; Ikeda (2006), o preço deve ser compatível com a qualidade do
produto, os canais de distribuição devem ser compatíveis com o preço e com a
qualidade do produto e promoção deve ser compatível com os canais, com o preço e
com a qualidade do produto.
Em relação à percepção dos clientes quanto à qualidade dos produtos e serviços
ofertados pela empresa, com base na entrevista, constata-se que os mesmos são de
boa qualidade, sempre que efetuado o pedido de alho, a empresa logo faz a
entrega, com rapidez e confiabilidade, nota-se que os clientes possuem uma
maneira mais coloquial de expor sua opinião, expressando características
especificas como alho bonito e grande, frisando a importância que levam em relação
à afinidade que tem com a empresa.
Devido à boa relação exposta entre os clientes e a empresa, no quesito atendimento
percebe-se um alto nível de satisfação, é relatado novamente sobre o bom
atendimento e transparência na venda, e confiança como um adjetivo largamente
relevante para o convívio, companheirismo. O atendimento a clientes envolve todas
as atividades de empresa e seus funcionários para satisfazê-los. Isso significa mais
que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas devoluções ou
sorrir para os clientes, significa sair em sua busca, fazendo todo o possível para
satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem (GERSON, 1994). Tratando-se
dos preços oferecidos pela Comercial Pitangueira em relação aos ofertados pela
concorrência, os clientes entrevistados, em sua maioria, relatam que os preços estão
de acordo com o comércio, diferenciando e optando pela empresa em estudo devido
52
à qualidade proporcionada, há aqueles que afirmam que os preços oferecidos são
mais acessíveis que os concorrentes, aliada a comodidade, rapidez e honestidade
oferecida pela empresa.
Nota-se também através das entrevistas realizadas com os clientes, que os mesmos
tomaram conhecimento da Comercial Pitangueira por contato telefônico, indicações,
e posteriormente visita a sede da empresa. Com o objetivo de demonstrar a
percepção dos clientes de forma mais exemplificada com relação a teoria, segue o
Quadro 6.
CRITÉRIOS
PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
OBSERVADOS
COM BASE NAS
TEORIA
ENTREVISTAS
Constata-se que os mesmos Produtos e serviços que
são de boa qualidade, sempre proporcionem
satisfação
que efetuado o pedido de alho, dos consumidores gerem
a empresa logo faz a entrega, bons
resultados
com rapidez e confiabilidade, acionistas
nota-se
QUALIDADE DOS
PRODUTOS E
SERVIÇOS
que
os
e
aos
ajudem
a
clientes melhorar a qualidade de
possuem uma maneira mais vida das pessoas e da
coloquial de expor sua opinião, comunidade
expressando
em
características (CAMPOMAR;
geral
IKEDA,
especificas como alho bonito e 2006; COBRA, 1992).
grande, frisando a importância
que
levam
afinidade
em
que
relação
tem
com
à
a
empresa.
Percebe-se um alto nível de O atendimento a clientes
satisfação,
é
novamente
sobre
relatado envolve todas as atividades
o
bom de
empresa
e
seus
ATENDIMENTO
atendimento e transparência na funcionários para satisfazê-
OFERECIDO
venda, e confiança como um los. Isso significa mais que
adjetivo largamente relevante atender
reclamações,
53
para
o
convívio, providenciar reembolsos ou
companheirismo
trocas nas devoluções ou
sorrir
para
os
clientes,
significa sair em sua busca,
fazendo todo o possível
para
satisfazê-los
e
tomando decisões que os
beneficiem
(GERSON, 1994).
Os
preços
Comercial
relação
oferecidos
pela O
preço
divulgado
a
Pitangueira
em clientes e a consumidores,
ofertados
pela seja justo e proporcione
aos
concorrência,
os
clientes descontos estimulantes à
entrevistados, em sua maioria, compra dos produtos ou
relatam que os preços estão de serviços
PREÇOS
OFERTADOS
acordo
com
o
ofertados,
comércio, subsídios
adequados
com
e
diferenciando e optando pela prazos de pagamento com
empresa em estudo devido à propostas de crédito que
qualidade proporcionada, há chamem atenção (COBRA,
aqueles que afirmam que os 1992).
preços oferecidos são mais
acessíveis
que
os
concorrentes,
aliada
a
comodidade,
rapidez
e
honestidade
oferecida
pela
empresa.
De acordo com entrevista, os Ferramenta mais poderosa
clientes
tomaram para
conhecimento
da
MEIO DE
Pitangueira
por
INFORMAÇÃO
telefônico,
promover
Comercial conscientização
contato pessoas
indicações,
sobre
a
das
uma
e empresa, um produto, um
posteriormente visita a sede da serviço ou uma idéia, pode
empresa.
construir
a
imagem
da
54
marca e até possibilitar sua
aceitação,
se
não
certo
grau de preferência, onde
pode-se encontrar clientes
potenciais
e
o
mais
mercado
amplo
(BONAVITA;DURO,2001;
KOTLER,2001;
KEEGAN,2005).
Quadro 6: Percepção dos clientes.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
O Quadro 6 demonstra que as respostas obtidas são resultados esperados pela
teoria, a maneira pela qual a empresa busca identificar a qualidade dos produtos e
serviços, o atendimento, os preços e meio de informação demonstram como os
conceitos de cada elemento, a finalidade e o motivo têm haver com os resultados
obtidos nas entrevistas.
4.3 Avaliação da percepção dos funcionários e fornecedores sobre os
produtos, serviços e concorrência
A empresa conta com sete funcionários e cinco principais fornecedores os quais
foram realizados a entrevista durante o mês de agosto de 2009, eis que os principais
pontos a serem observados seguem abaixo em relação à percepção dos
colaboradores e fornecedores sobre os produtos, serviços e concorrência em ordem
discriminada anteriormente.
De acordo com a entrevista realizada com os colaboradores, ao questionar sobre o
parecer do local de trabalho, percebe-se que os mesmos afirmam que a empresa é
de qualidade, um lugar onde os mesmos gostam de trabalhar, que oferece boas
condições de trabalho, com um bom clima organizacional e trabalho digno. Os
fornecedores de acordo com a entrevista asseguram que as instalações são boas, o
ponto comercial bem localizado às margens da BR101, com o espaço amplo para
armazenagem de produtos, ventilado, higiênico e fácil acesso.
55
Os colaboradores ao serem interrogados sobre o seu serviço prestado à Comercial
Pitangueira de maneira geral expõem que executam seu serviço da melhor maneira,
que o local de trabalho colabora para o bom rendimento e que o produto, no caso
alho, é de qualidade, produto de procedência onde raramente encontra-se algum
alho que não é bom, as cargas vem de safras boas, onde não há problemas de
desperdício, além do clima organizacional.
Cada fornecedor deve decidir como tornar suas mercadorias disponíveis ao
mercado-alvo (COBRA, 1989; KOTLER, 2001). Ao questioná-los sobre suas
percepções do giro da mercadoria da Comercial Pitangueira, obteve-se respostas
positivas no sentido como controle do estoque, previsão de vendas, relatam que
como mantêm uma relação estreita de companheirismo com a Comercial
Pitangueira, sabem que há uma boa quantidade de clientes que efetuam compras
grandes, com grande constância e dessa forma são solicitados a enviar cargas
frequentemente, percebe-se que há uma preocupação em comercializar alho de
qualidade, que depois de enviada a primeira carga de alho, a empresa volte sempre
a negociar mais cargas.
A visão dos colaboradores sobre a relação empresa/empregado demonstra afeição e
admiração pela empresa e o modo como é dirigida, relatando a liberdade que têm
para expor suas idéias e o bom relacionamento que tem com a chefia, ainda
explicitam de maneira geral que tomaram conhecimento da Comercial Pitangueira
através de indicação ou por iniciativa própria, os fornecedores expõem que o
pagamento efetuado referente aos seus produtos respeita os prazos combinados, no
vencimento e rigorosamente em dia e que tomaram conhecimento da empresa em
sua maioria através de seu representante comercial, por indicação ou ainda contato
telefônico.
No quesito concorrência, de acordo com a entrevista, os colaboradores afirmaram
que a empresa possui diferencial em relação às concorrentes, no atendimento,
produtos de qualidade, relatam sobre a embalagem e a forma a qual é efetuado o
manuseamento do alho, enquanto alguns afirmam desconhecer a concorrência.
Pode-se expor que os fornecedores ao serem questionados sobre o potencial da
Comercial Pitangueira em relação à concorrência, responderam positivamente de
56
maneira geral, no sentido da empresa honrar seus pagamentos em dia, ressalvando
o ótimo atendimento e qualidade dos produtos, fazendo com que a empresa se
destaque no mercado de comércio de alho em relação à concorrência. Com base
nas entrevistas, segue o Quadro 7 com a percepção dos funcionários e fornecedores
sobre os produtos, serviços e concorrência e relação com a teoria.
PERCEPÇÃO DOS
CRITÉRIOS
FUNCIONÁRIOS E
TEORIA
OBSERVADOS
FORNECEDORES COM BASE
NAS ENTREVISTAS
Colaboradores
ao
serem O
produto
deve
ter
interrogados sobre o seu serviço qualidade e padronização
prestado à Comercial Pitangueira que
em
termos
de
de maneira geral expõem que características pode definir
executam seu serviço da melhor como
desempenhos
e
maneira, que o local de trabalho acabamentos, modelos e
colabora para o bom rendimento e tamanhos que atendam às
que o produto, no caso alho, é de expectativas, necessidades
qualidade,
procedência
produto
de e configuração, que é a
raramente apresentação do produto
onde
encontra-se algum alho que não é em
termos
bom, as cargas vem de safras apresentação
física,
boas, onde não há problemas de embalagem,
desperdício.
PRODUTOS E
SERVIÇOS
Os
fornecedores serviço,
relatam que como mantêm uma produto
relação
estreita
a
de
marca
e
utilidade
do
existe
se
só
de posicionado junto ao seu
companheirismo com a Comercial mercado
consumidor
Pitangueira, sabem que há uma (COBRA, 1989).
boa quantidade de clientes que
efetuam compras grandes, com
grande constância e dessa forma
são solicitados a enviar cargas
frequentemente, percebe-se que
57
há
uma
preocupação
em
comercializar alho de qualidade,
pois depois de enviada a primeira
carga de alho, a empresa volte
sempre a negociar mais cargas.
Os colaboradores afirmaram que A
vantagem
a empresa possui diferencial em consiste
relação
às
em
agregar
concorrentes,
no elementos adicionais como
produtos
de qualidade e atendimento,
atendimento,
qualidade,
competitiva
relatam
sobre
a tornando-os
embalagem e a forma a qual é em
diferenciados
relação
efetuado o manuseamento do concorrentes.
aos
(KOTLER,
alho, enquanto alguns afirmam 2001).
desconhecer a concorrência.
Pode-se
expor
fornecedores
que
ao
os
serem
questionados sobre o potencial da
CONCORRÊNCIA Comercial Pitangueira em relação
à
concorrência,
responderam
positivamente de maneira geral,
no sentido da empresa honrar
seus
pagamentos
em
dia,
ressalvando o ótimo atendimento
e
qualidade
dos
produtos,
fazendo com que a empresa se
destaque
no
mercado
de
comércio de alho em relação à
concorrência.
Quadro 7: Percepção dos Funcionários e Fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Nota-se, no Quadro 7, que as respostas encontradas e a teoria tem relação.
Percebe-se que houve a preocupação de serem respondidas de acordo com o que o
gestor gostaria de encontrar, com muitas respostas positivas. As respostas e a teoria
58
estão ligadas, e tal fato demonstra uma convergência entre os aspectos
conceituados pelos autores e as práticas encontradas na organização.
4.4 Pontos fortes e fracos para a empresa, com base no Micro-Ambiente de
Marketing
Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa, representam as
variáveis controláveis, pois são aquelas que o gestor ou os gestores podem
administrá-las, o maior problema são as variáveis a que não se tem controle, em
uma análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como ponto
forte ou ponto fraco, principalmente por falta de informações mais adequadas. Ponto
forte é algo que a empresa faz bem ou uma característica que lhe proporciona uma
competência importante. Ponto fraco é algo que a empresa não faz muito bem em
ou algo que a coloca em desvantagem em relação às demais, porém, um ponto
fraco não torna a empresa vulnerável competitivamente, dependendo de quando o
ponto fraco pesa no mercado (OLIVEIRA, 1999; THOMPSON JR; STRICKLAND III,
2004).
Com base nas entrevistas realizadas com o gestor e o gerente, com os
colaboradores, clientes e fornecedores, segue abaixo o Quadro 8 destacando os
principais pontos fortes e pontos fracos encontrados na pesquisa.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
• Boas Instalações.
VISÃO DO GESTOR E
GERENTE
• Prazo que pode ser
oferecido ao cliente.
• Atendimento.
• Procura
de
Melhoria
Contínua.
• Clima Organizacional.
• Empresa de Qualidade.
• Clima Organizacional.
VISÃO DOS
COLABORADORES
• Procuram
executar
o
seu trabalho da melhor
maneira possível.
-
59
• Exposição de Idéias.
• Rapidez na entrega.
VISÃO DOS CLIENTES. • Confiabilidade
• Prazo de pagamento.
na
qualidade do alho.
• Atendimento.
• Boa Qualidade do Alho.
• Transparência.
• Localização.
• Compra
• Instalações.
Mercadorias
VISÃO DOS
• Controle de Estoque.
parceladas.
FORNECEDORES
• Previsão de Vendas.
de
• Pagamentos em Dia.
• Companheirismo.
Quadro 8: Pontos Fortes e Pontos Fracos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
O gestor deve ter um equilíbrio entre os fatores internos e externos, como pode-se
verificar no quadro 8, que não adianta somente se preocupar com os fatores
controláveis da empresa, os quais pode-se ter determinada ação e esquecer dos
não controláveis ou externos à organização. O trabalho deve ser voltado para o
presente e futuro, pois é necessário a análise crítica da situação e as expectativas e
ações para otimização da situação futura (OLIVEIRA, 1999). Dessa forma, as
respostas foram semelhantes, obteve-se resultado positivo e satisfatório, quanto aos
pontos fracos precisa-se corrigi-los a fim de transformar os pontos fracos em
resultados positivos.
4.5 Oportunidades e Ameaças para a empresa, com base no Macro-Ambiente
de marketing
A oportunidade é representada por uma condição no ambiente geral que pode
ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica, é a força ambiental
incontrolável pela empresa, que pode favorecer a sua ação estratégica, desde que
60
conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdura (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2003; OLIVEIRA,1999).
A ameaça é representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a
prejudicar os esforços da empresa para alcançar a competitividade estratégica
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Ameaça é a força ambiental incontrolável
pela empresa, que cria obstáculo à sua ação estratégica, mas que poderá ou não
ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil (OLIVEIRA, 1999).
Churchill; Peter (2000) definem a análise ambiental como prática de rastrear as
mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus mercados.
Essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo, conforme
abaixo:
•
Ambiente Econômico: Envolve a economia como um todo, incluindo ciclos
de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.
•
Ambiente Político e Legal: Esse ambiente influencia as estratégias por meio
de leis, regulamentações e pressões políticas.
•
Ambiente Social: Constituído pelas pessoas de uma sociedade e seus
valores, crenças e comportamentos. O ambiente é descrito de acordo com as
pessoas (idade, renda, cidade natal etc.) e com as características de sua
cultura.
•
Ambiente Natural: Envolve os recursos naturais disponíveis para a
organização ou afetados por elas como ar, água, os minerais, as plantas e os
animais assim como o clima.
•
Ambiente
Tecnológico:
Constituído
pelo
conhecimento
científico,
a
pesquisa, as invenções e as inovações que resultem em bens e serviços
novos ou aperfeiçoados.
O desenvolvimento tecnológico proporciona oportunidades importantes para
melhorar o valor oferecido aos clientes, quando as organizações não acompanham
as mudanças, a tecnologia torna-se uma ameaça.
61
Ambiente Competitivo: Todas as organizações que poderiam potencialmente criar
valor para os clientes de uma organização, desenvolvendo vantagem competitiva.
Mediante a definição de oportunidades e ameaças e as dimensões do ambiente,
segue o Quadro 9.
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
• Safra boa (Anexo 2).
• Produtividade
• Entrada Produto Chinês no
Elevada
(Anexo 3).
AMBIENTE
ECONÔMICO
mercado Nacional (Anexo 3).
• Elevação
• Comercialização
Garantida
(Anexo 3).
de
Preços
(Anexo 2).
• Oferta de Alho retraída
(Anexo 2).
• Crise Internacional (Anexo
4).
• Acordo
ANAPA
e • Acordo
de
Cooperação
EMBRAPA para introduzir
Técnica com objetivo de
alho
introduzir
livre
de
vírus
e
bactérias (Anexo 1).
tecnologia
de
produção de alho livre de
AMBIENTE
• Leis de incentivo ao produtor
POLÍTICO E
rural, crédito rural (Anexo 5).
LEGAL
vírus. (Anexo 1).
• Liminares para não pagar a
taxa
de
antidumping
antidumping – função de
equilibrar
o
mercado
(Anexo 4).
Desemprego (Anexo 4).
• Cultivo que emprega mais • Baixo preço pago ao
mão de obra por hectare
AMBIENTE
SOCIAL
produtor (Anexo 2).
(Anexo 4).
• Emprego para trabalhadores
rurais (Anexo 3).
• Em termos geográficos, a • Insetos e Doenças (Anexo
região
do
planalto
1).
62
catarinense é favorável a • Pulgões
AMBIENTE
produção
de
NATURAL
como
Centro-Oeste
o
alho
assim
e
-
Agentes
transmissores das viroses
(Anexo 1).
Norte (Anexo 2).
• Máquina de classificação, • Alto custo de investimento
(Anexo 3).
irrigação, encanteradeira –
• Valor alto insumos (Anexo
Máquina de fazer canteiros
2).
(Anexo 3).
• Alho livre de vírus (Anexo 1).
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
• Tecnologia
Brasileira
Superior (Anexo 1).
• Qualidade do material de
propagação (Anexo 1).
• Tecnologia
de
irrigação,
adubação
e
produção
(Anexo 1).
• Qualidade superior (Anexo • Melhores preços ofertados
4).
AMBIENTE
COMPETITIVO
• Independência Tecnológica
(Anexo 3).
pelos concorrentes (Anexo
4).
• Alho
importado
da
Argentina e China
(Anexo 1);
Quadro 9: Oportunidades e Ameaças.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
Conforme Quadro 9, constatou-se que existem variedades de informações que
diferenciam o produto alho, seja no plantio, custeio, na colheita e na venda. As
dimensões do ambiente são direcionadas a realidade encontrada no mercado,
percebe-se que em alguns pontos as informações encontradas acabam sendo
correlatas de um ambiente em semelhança a outro.
63
4.6 Estratégias e ações mercadológicas para a Comercial Pitangueira, com
base na Análise SWOT
A análise SWOT, também conhecida como análise FOFA, divide as informações em
fatores internos e externos, que depois são associadas aos aspectos positivos que
compreendem as forças e oportunidades e aspectos negativos que abrangem as
fraquezas e ameaças. Os fatores internos que podem ser vistos como forças ou
fraquezas, podem ser forças para uma empresa e ao mesmo tempo fraquezas para
outras, incluem todos os elementos do composto de marketing, o produto, preço,
praça e promoção e os recursos humanos e finanças. Os fatores externos, da
mesma forma que os fatores internos, podem representar ameaças para uma
empresa e oportunidades para outra, incluem mudanças tecnológicas, legislação,
mudanças sócio-culturais e mudanças no mercado ou na posição competitiva.
(TAVARES, 1991; KOTABE; HELSEN, 2000).
No ramo de comércio de alho a qual a empresa Comercial Pitangueira desenvolve
suas atividades, tem potencial e espaço para comercialização, uma vez que o alho é
de grande consumo, usado na gastronomia e muito aproveitado pelas áreas da
medicina como coadjuvante no tratamento de patologias, entre outros, são pontos
fortes desse tipo de cultura. A empresa comercializa o produto in natura para seus
clientes, que posteriormente industrializam fazendo assim, temperos, molhos, pasta,
embalados em plástico, potes, vidros de diversos pesos, tudo de acordo com as
exigências dos órgãos competentes como nutricionistas e órgãos do governo. Assim
a empresa em estudo, desenvolve suas atividades acreditando que está exercendo
seu papel perante a sociedade, nos quesitos comerciais, legais e sociais.
Com o objetivo de demonstrar a análise SWOT, os pontos fortes e pontos fracos, as
oportunidades e ameaças, segue o Quadro 10.
OPORTUNIDADES
• Safra boa (Anexo 2).
• Produtividade Elevada (Anexo 3).
• Leis de incentivo ao produtor rural,
• Comercialização Garantida (Anexo 3).
64
crédito rural (Anexo 5).
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
• Boa Qualidade do Alho (Visão dos
clientes).
• Prazo que pode ser oferecido ao
cliente (Visão do gestor e gerente).
• Confiabilidade na qualidade do alho
(Visão dos clientes).
• Pagamentos
companheirismo
em
dia
(Visão
e
dos
fornecedores).
AMEAÇAS
• Alto custo de investimento (Anexo 3).
• Baixo preço pago ao produtor (Anexo
2).
• Elevação de Preços ( Anexo 2 ).
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
• Empresa de qualidade (Visão dos
• Compra de Mercadorias parcelada
colaboradores).
(Visão dos fornecedores).
• Prazo
de
pagamento
(Visão
dos
clientes).
Quadro 10: Análise SWOT.
Fonte: Adptado de Tiffany e Peterson,1998.
Com base na análise SWOT demonstrada no quadro 10 com o objetivo de eliminar,
melhorar, monitorar e capitalizar, de acordo com os quadrantes pode-se propor as
seguintes estratégias e ações mercadológicas para a Comercial Pitangueira para a
melhoria dos processos e otimização do trabalho.
•
Estratégia 1 : Trabalhar com o prazo
Conforme entrevista realizada com o gestor e gerente, os clientes e fornecedores e
com base na Analise SWOT demonstrada no quadro 10 nos quadrantes 2 e 4
65
percebe-se que a questão do prazo foi um fator o qual a empresa em estudo deve
procurar trabalhar para melhoria dos processos e otimização do trabalho.
Na compra de matéria-prima com os fornecedores, atualmente o prazo médio de
compra é a vista ou no máximo trinta dias, no ramo do alho existe mais procura que
oferta atualmente, o custeio do cultivo do alho é alto, a procura do mercado interno é
grande e a produção é pouca, somente os grandes produtores tem recursos para
manter a safra, a negociação fica basicamente a critério deles.
Como conseqüência, na venda dos produtos aos clientes o prazo é limitado, sugerese que o gestor busque negociar com os fornecedores a melhoria de prazo
esperando assim que seja de trinta a noventa dias uma vez que o prazo de venda
gira em torno disso, nessas condições pode-se oferecer melhor prazo aos clientes.
Segue o Quadro 11 com o plano de ação para propor essa estratégia:
PLANO DE AÇÃO – TRABALHAR COM O PRAZO
QUEM?
Gestor e Fornecedores.
O QUE?
Promover
uma
reunião
confraternização
com
os
fornecedores
aproveitando
e
principais
a
oportunidade para expor a dificuldade
com relação a prazos.
ONDE?
Cristalina – Goiás.
QUANDO?
Época da Safra – Janeiro a Junho.
POR QUÊ?
A fim de chegar a um ponto de equilíbrio
com relação ao prazo.
COMO?
Afirmar que a empresa não consegue
repassar ao cliente pelo mesmo prazo
que eles vendem o produto, pois os
clientes não tem o capital de giro
necessário para pagamentos a vista.
QUANTO CUSTA?
Para promover a reunião em Cristalina –
66
Goiás, que é um ponto estratégico onde
tem
grande
fornecedores,
concentração
segue
abaixo
de
uma
listagem das principais despesas:
R$ 1.360, 00 - Passagem Aérea – Ida e
Volta – 1 Pessoa – Cristalina/Goiás.
R$ 150, 00 - Hotel – Diária.
R$ 300,00 – Coffe Breack.
R$ 220,00 – Despesas Extras.
Total: R$ 2.030,00
Quadro 11: Trabalhar com o prazo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
No Quadro 11, sintetizou-se o plano de ação a fim de promover a reunião com os
principais fornecedores para conscientizá-los e expor a dificuldade com relação aos
prazos, dessa forma procura-se chegar a um ponto de equilíbrio em relação ao
prazo.
•
Estratégia 2 : Aumentar a gama de produtos a serem comercializados
Com o objetivo de aumentar o faturamento da empresa e alavancar as vendas e nas
ameaças encontradas principalmente no quadrante 3, propõe-se ao gestor um
aumento de variedade de produtos a serem comercializados pela Comercial
Pitangueira.
Como na maioria das vezes o alho é utilizado como tempero, sugere-se outros
produtos nesse segmento como cebola e especiarias, exemplos: Pimenta, orégano,
cominho e outros produtos nessa linha. Com o aumento da gama de produtos a
empresa pode alcançar níveis maiores de vendas e contentamento, conquistando
novos clientes.
Na região de abrangência da Comercial Pitangueira, existe a possibilidade de atrair
potenciais clientes que possam utilizar esse tipo de produto, ou seja, cebola e
67
especiarias, segue o Quadro 12 com o plano de ação a fim de mensurar a ação a
ser desenvolvida.
PLANO DE AÇÃO: AUMENTAR A GAMA DE PRODUTOS A SEREM
COMERCIALIZADOS
QUEM?
Gestor.
O QUE?
Aprofundar a viabilidade da implantação
do aumento da gama de produtos.
ONDE?
QUANDO?
Sede da empresa.
De sessenta a noventa dias a partir da
data de decisão de aumentar a gama de
produtos a serem comercializados.
POR QUÊ?
É uma possibilidade de crescimento de
vendas.
COMO?
Entrar em contato primeiramente via
telefone
com
os
fornecedores
dos
produtos, com o objetivo de negociação
de quantidade e preços.
QUANTO CUSTA?
Em principio, somente as despesas dos
contatos
telefônicos,
onde
serão
consultados os valores para aquisição
dos produtos.
Quadro 12: Aumentar a gama de produtos a serem comercializados.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
A proposta de aumento da gama de produtos a serem comercializados torna-se
interessante no sentido de somar à empresa, uma vez que há demanda para novos
produtos, aproveitando o potencial da empresa e obtendo maior lucratividade.
•
Estratégia 3: Praticar melhor preço
Conforme entrevista realizada com os fornecedores e com base na Análise SWOT
demonstrada no quadro 10, nos pontos fracos do quadrante 4, propõe-se ao gestor
aumentar a compra em grande quantidade para conseguir melhor preço.
68
Uma vez que as compras dos produtos são efetuadas de acordo com a demanda, a
compra do produto torna-se plausível apenas a aqueles que possuem contato com
os produtores, devido à safra ser divida em períodos, nem todos os interessados em
comprar alho tem conhecimento da localização, ou abertura para a compra,
dificultando a negociação.
Dessa maneira, pode-se propor ao gestor um contato mais próximo com os
produtores com o intuito de negociar a compra de uma maior quantidade de alho do
que é feito atualmente, assim melhorando o preço da compra, e obtendo mais alho
no estoque, pois mesmo sabendo que o ideal é manter o nível de estoque o menor
possível evitando desperdícios, a procura é grande e o produto tem alto grau de
demanda.
Dessa maneira, posteriormente na venda obter melhor preço final, oferecendo
condições e melhores preços aos clientes, além de proporcionar alho à pronta
entrega mesmo que em quantidade maior do que vendido atualmente, a fim de
aumentar a produtividade e proporcionar resultados positivos à empresa em estudo.
Segue Quadro 13 com o plano de ação para propor a estratégia:
PLANO DE AÇÃO: PRATICAR MELHOR PREÇO
QUEM?
Gestor e Fornecedores.
O QUE?
Aprofundar a viabilidade do aumento da
compra do produto em maior quantidade
para conseguir melhor preço.
ONDE?
QUANDO?
Sede da Empresa.
A partir do momento do inicio de cada
safra, de janeiro a junho é chamada
safra no sul, e de julho a dezembro é
chamada como safra no centro oeste.
POR QUÊ?
Possibilidade
de
aumentar
a
produtividade e proporcionar resultados
positivos à empresa.
COMO?
Entrar em contato com os fornecedores
69
a fim de negociar uma compra em
quantidade
negociando
maior
um
de
melhor
produtos
preço
para
compra.
QUANTO CUSTA?
Primeiramente pode-se definir apenas os
custos das ligações telefônicas.
Quadro 13: Praticar melhor preço.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2009.
O aumento da compra em grande quantidade tem como objetivo possibilitar um
preço melhor na compra do alho, possibilitando a empresa aumentar a
produtividade, e oferecer melhor preço final ao cliente.
Percebe-se que a empresa possui uma boa estrutura, onde nas análises felizmente
foram encontrados poucos pontos fracos e ameaças à empresa em relação aos
pontos fortes e as oportunidades. As estratégias propostas ao gestor têm como
objetivo somar à empresa, promovendo a melhoria dos processos e otimização dos
serviços.
A primeira estratégia proposta foi trabalhar com o prazo, onde sugere-se ao gestor
procurar entrar em contato com os principais fornecedores do alho com o objetivo de
demonstrar que os clientes não tem capital de giro suficiente para honrar os
pagamentos a vista, com a dificuldade de negociação na compra, a empresa acaba
limitando os prazos na venda, dessa maneira, conseguindo uma harmonia entre os
prazos de compra e venda pode-se aumentar a viabilidade de negociação.
Em seguida, a segunda estratégia proposta ao gestor foi aumentar a gama de
produtos a serem comercializados, assim a empresa não comercializa somente o
alho, pode aumentar sua capacidade de vendas, pois a região de abrangência da
empresa em estudo tem demanda de uma variedade de produtos, e a Comercial
Pitangueira oferecendo uma maior variedade de produtos conseqüentemente
alcança melhores resultados e obtêm maior lucratividade.
70
E por fim, a última estratégia proposta ao gestor foi praticar melhor preço, essa
estratégia resume-se em comprar o produto em maior quantidade com o objetivo de
conseguir melhores preços na compra, e posteriormente oferecer melhores preços
aos clientes ou melhores possibilidades de transação.
As estratégias propostas podem ser de grande valia para a empresa em estudo,
uma vez que podem ser usadas em conjunto, uma complementando a outra ou de
acordo com a análise do gestor, que pode absorver a que melhor lhe parecer,
importante frisar que as estratégias citadas tem por objetivo melhorar, somar a
empresa, promovendo melhoria de resultados e comercialização. A análise SWOT
foi muito importante na realização do trabalho e na análise dos resultados, pois
permitiu verificar a relação da visão dos stakeholders (funcionários, clientes,
fornecedores, gestor e gerente) com a análise do Macro Ambiente subdividido de
acordo com Churchill; Peter (2000) em ambiente econômico, político e legal, social,
natural, tecnológico e competitivo.
71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Hoje o Brasil é um dos maiores produtores de alho do mundo, um importante aliado
à saúde, muito aproveitado pelas áreas da medicina como coadjuvante no
tratamento de patologias, vastamente usado na gastronomia e no âmbito dos
negócios a margem de vendas é grande, e o giro do produto é rápido.
O alho é um produto de custeio muito alto, porém tem uma margem de venda
satisfatória, é uma cultura que exige muito cuidado, pois qualquer mudança climática
acarreta doenças causadas pelos fungos, após uma chuva, por exemplo, o agricultor
tem que começar um tratamento de pulverização com inseticidas contra os fungos e
bactérias.
Após o cultivo e os cuidados necessários durante o período de entressafra vem o
período de colheita, em que o alho é armazenado em galpões abertos ainda na
rama para secagem, passado algum tempo vem o corte da rama e a classificação do
alho por qualidade, o alho é embalado em sacos de dez e vinte quilos e em caixas
de papelão de dez quilos, o alho de boa qualidade é destinado à venda para fins de
comercialização, como no caso da Comercial Pitangueira. Em contrapartida, o alho
de baixo padrão é vendido também para comercialização, mais especificamente
para indústrias que o transformam após os processos realizados na empresa em
pastas. Apresentam-se aqui as conclusões do trabalho, bem como suas sugestões
para trabalhos futuros.
5.1 Conclusões
Nesse
enfoque,
este
estudo
apresentou
as
principais
características
da
comercialização do alho na empresa Comercial Pitangueira, localizada no município
de São José, em Santa Catarina.
Inicialmente, foi realizada uma breve análise quanto a descrição da organização, dos
produtos, serviços, clientes e concorrentes, em que percebe-se boas instalações,
bem arejadas, iluminadas e limpas, a empresa conta com uma boa carteira de
72
clientes e uma boa relação com eles, em relação a concorrência nota-se a busca
pela qualidade dos produtos, a fim de fortificar e alavancar as vendas criando um
diferencial superando a concorrência.
Os clientes demonstraram com base nas entrevistas realizadas, de maneira em
geral um contentamento com a empresa, observando que há necessidade de mais
prazo. Os colaboradores de acordo com a entrevista relatam uma boa relação com a
chefia e a satisfação pelo trabalho que desenvolvem, em geral relatam sobre a
empresa como a melhor que já trabalharam, e os fornecedores assim como os
clientes e os colaboradores, demonstraram satisfação e interesse em continuar
mantendo relações comerciais com a empresa.
Os pontos fortes encontrados nas respostas das entrevistas, foram citados em maior
quantidade em relação aos pontos fracos, pode-se perceber com isso que a
empresa segue positivamente em relação ao crescimento comercial, onde há um
bom relacionamento com todas as partes ligadas diretamente ou indiretamente a
empresa. Com relação às oportunidades e ameaças, de forma geral, representam
mais oportunidades do que ameaças, uma vez que o ambiente esta promovendo
maiores opções tanto em tecnologia como na questão político e legal.
Apesar dos cuidados com o plantio, é viável a comercialização do alho conforme
constatado na empresa, a Comercial Pitangueira optou por esse ramo de atividade
após uma análise no mercado e está satisfeita com os resultados da
comercialização. A empresa encontra-se bem estruturada no ponto de vista
econômico e financeiro, e no ponto de vista geral o alho é considerado positivo.
Para o alcance do primeiro objetivo que era descrever a organização, seus produtos,
serviços, clientes e concorrentes foi usada a entrevista realizada com o gestor e o
gerente, o qual permitiu obter uma descrição da organização como um todo. O
segundo objetivo era identificar a percepção dos clientes com relação aos produtos
e serviços oferecidos, sendo assim foi elaborada a entrevista e aplicada aos
principais clientes permitindo identificar os quesitos propostos.
73
O terceiro objetivo era avaliar a percepção dos funcionários e fornecedores sobre os
produtos e serviços e sobre a concorrência, para isso, foi aplicada a entrevista
permitindo avaliar as suas percepções e por fim para o alcance do quarto objetivo
especifico foram usados dados secundários, ou seja, aqueles que não foram
reunidos para o estudo imediato em mãos, os elementos do macro-ambiente de
marketing, assim alcançando o objetivo que inicialmente foi proposto em destacar
com base no macro-ambiente de marketing, oportunidades e ameaças para a
empresa.
As empresas devem estar sempre buscando atualização constante, a diversidade de
informações faz com que os gestores de maneira geral sempre estejam atentos ao
ambiente interno e externo, o equilíbrio entre os dois ambientes e a busca pelo
diferencial competitivo proporciona às empresas controle sobre suas ações e
melhores resultados.
O trabalho desenvolvido alcançou todos os objetivos inicialmente propostos, pode-se
afirmar que o objetivo geral e os objetivos específicos foram respondidos com base
nos resultados encontrados na entrevista aplicada com o gestor e gerente, com os
colaboradores, clientes e fornecedores, servindo de referencial teórico para outros
alunos e empresários da área de Administração.
5.2 Sugestões para trabalhos futuros
Recomenda-se ainda a possibilidade quanto à realização de trabalhos futuros de
outros acadêmicos a partir deste trabalho, no sentido de aprofundar a análise macroambiental, avaliar o impacto das oportunidades e ameaças na empresa ou ainda
elaborar uma pesquisa identificando o perfil dos clientes e fornecedores, a intenção
de compra ou sobre os clientes finais do produto.
Ressalta-se que este trabalho pode vir a ser ainda melhor explorado, dada a
diversidade de informações e o avanço tecnológico constante que as empresas
estão passando para manterem-se competitivas.
74
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77
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2009.
78
ANEXOS
79
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Cooperação entre Embrapa e produtores fortalece cultura de alho no
brasil. Reportagem de Marcos Esteves.....................................................................80
ANEXO B - Cesta básica de agosto apresenta alta de 1,69%, revela pesquisa do
Procon-SP .................................................................................................................83
ANEXO C - Alho garante renda e emprego em congonhinhas redação o Estado do
Paraná ......................................................................................................................87
ANEXO D - A realidade do alho no Brasil - Rafael Jorge Corsino. ...........................89
ANEXO E - O Presidente da República faço saber que o congresso nacional decreta
e eu sanciono a seguinte lei......................................................................................91
80
ANEXO A - COOPERAÇÃO ENTRE EMBRAPA E PRODUTORES FORTALECE
CULTURA DE ALHO NO BRASIL. REPORTAGEM DE MARCOS ESTEVES
Não há país no mundo que produza alho com uma tecnologia comparada à
brasileira. A opinião é do presidente da Associação Nacional dos Produtores de Alho
(Anapa), Rafael Jorge Corsino, ao destacar que, na região dos Cerrados, a
produtividade dessa cultura é de 15 t/há até 20 t/ha, segundo ele, a maior do mundo.
No entanto, isso não tem sido suficiente parta superar a concorrência do alho
importado da Argentina e, principalmente, da China.
De acordo com o pesquisador André Nepomuceno Dusi, da Embrapa Hortaliças
(Brasília-DF), em 2005, a importação de alho gerou 56 mil diretos fora do Brasil.
Essa é a mesma quantidade de postos de trabalho que a cultura gerava no País, em
2002, quando a área plantada era de 14 mil hectares. Em 2005, o espaço cultivado
com alho caiu para cerca de 8 mil ha e houve uma perda de 24 mil postos diretos.
Para garantir a sobrevivência do setor, a Anapa atua nas esferas política e
econômica, mas é a área tecnológica que pode oferecer um importante instrumento
para o aumento da competitividade dos produtores de alho.
Na sexta-feira (14) Rafael Corsino foi recebido na Embrapa Hortaliças para discutir
um acordo de cooperação técnica visando introduzir a tecnologia de produção do
alho livre de vírus entre os principais produtores do País. “Este seria um divisor de
águas, pois o sistema produtivo atual está no topo e, para melhorar, só com a
introdução do alho livre de vírus”, explica.
O chefe-geral da Unidade da Embrapa, José Amauri Buso, concorda: “esses
produtores já dominam a tecnologia da irrigação, adubação e de produção, a última
fronteira do ponto de vista tecnológico é melhorar a qualidade do material de
propagação. Sem isso, não há como aumentar a produtividade”. O pesquisador
revela que a Embrapa Hortaliças já dispõe de algum material de alho nobre que já
pode ser levado aos produtores.
81
ALHO LIVRE DE VÍRUS
A tecnologia do alho livre de vírus vem sendo desenvolvida pela Embrapa Hortaliças
desde 1994. O sistema começa na seleção de bulbilhos (os dentes de alho) sadios
que são produzidos nos laboratórios da Embrapa em condições controladas.
Quando a planta torna-se mais vigorosa, ela é levada para um telado à prova de
pulgões, que são os agentes transmissores de viroses, e, em seguida, os bulbilhos
são reproduzidos em maior escala no campo experimental da Unidade, sempre em
condições controladas.
Além disso, a Embrapa Hortaliças desenvolveu um sistema simples e barato de
reprodução do alho livre de vírus pelo próprio produtor, que consegue adotar
integralmente a tecnologia em quatro anos. Esse trabalho leva ao agricultor alho
semente com alta qualidade, livre de infecção por vírus, que causam queda na
produtividade, na qualidade.
Os primeiros beneficiados pelo projeto foram agricultores da Bahia e de Minas
Gerais, que cultivam um tipo de alho menos exigente, conhecido como alho comum
e comercializam o produto em nível local. Mas a baixa qualidade do alho-semente,
da matéria-prima básica para uma boa colheita, afeta também produtores
tecnificados, que cultivam o alho nobre – o mesmo tipo da Argentina e da China –,
mais produtivo, que requer, porém, mais tecnologia para produção.
“Atualmente, quase todos os alhos nacionais são infectados”, revela, Rafael Corsino,
que representa produtores de alho nobre do Brasil.
O pesquisador André Dusi aponta ainda, o risco de agricultores plantarem o alho
importado destinado ao consumo, acreditando que esses materiais sejam mais
produtivos. “Há uma série de insetos e doenças que não ocorrem no Brasil e podem
ser introduzidos no País com a utilização do alho para consumo importado na
produção. Se isso ocorrer, poderá haver contaminação de toda a lavoura com um
agente para o qual não temos a tecnologia de controle.”
O acordo de cooperação entre Embrapa e a Anapa prevê que o processo de limpeza
seja realizado nas variedades de alho nobre Quitéria, Ito e Caçador, as mais
82
utilizadas pelo setor. Esse material será entregue aos produtores, que também
receberão informações sobre o processo de substituição do alho-semente atual por
um de melhor qualidade.
Rafael Corsino acredita que essa tecnologia vai gerar impactos sobre a
produtividade, sobre a qualidade dos bulbos e também reduzir os custos de
produção. Em resumo, o alho nacional será mais competitivo. Ele destaca o trabalho
de uma empresa mineira que já adotou esse sistema, em parceria com a
Universidade de Botucatu, e obteve uma redução entre 30% e 40% na quantidade
de adubo aplicado.
FONTE: EMBRAPA. Cooperação entre Embrapa e produtores fortalece cultura
de
alho
no
Brasil.
Disponível
em
http://www.embrapa.br/imprensa/noticias/2008/marco/2a-semana/cooperacao-entreembrapa-e-produtores-fortalece-cultura-de-alho-no-brasil/?searchterm=Alho>.
Acesso em: 26 set. 2009.
83
ANEXO B - CESTA BÁSICA DE AGOSTO APRESENTA ALTA DE 1,69%,
REVELA PESQUISA DO PROCON-SP
No mês de agosto de 2004, o valor da cesta básica do paulistano apresentou alta de
1,69%, revela pesquisa do Procon-SP, órgão vinculado à Secretaria da Justiça e
Defesa da Cidadania do Governo do Estado de São Paulo, em convênio com o
Dieese. O preço médio da cesta, que no dia 30/07/04 era R$ 211,92 passou para R$
215,50 em 31/08/04. Por grupo, foram constatadas as seguintes variações:
Alimentação, 1,64%, Limpeza, 2,66% e Higiene Pessoal, 1,04%. A variação no ano é
de 0,39% (base 29/12/03), e nos últimos 12 meses, de 3,46% (base 29/08/03).
O grupo Limpeza foi o que registrou a maior variação positiva (2,66%). Dentre os
produtos que compõem o grupo, o sabão em pó (pacote de 1 kg) foi o que registrou a
maior alta de preço (6,99%), tomando-se como base o dia 30/07/04. No grupo
Alimentação, destacamos o Açúcar Refinado (pacote de 5 kg), que apresentou alta
de 22,50%; o Alho (kg), que apresentou alta de 21,98%; a Batata (kg), que
apresentou alta de 12,35%; a Linguiça Fresca (kg), que apresentou alta de 9,39% e a
Cebola (kg), que apresentou alta de 7,23%.
Dos 31 produtos pesquisados, na variação mensal, 18 apresentaram alta, 11
diminuíram de preço e 2 permaneceram estáveis.
O produto que apresentou a maior variação positiva desde o início do ano foi a
cebola, que aumentou 190,22%. Em seguida vem a batata, que acumulou 116,67%
de aumento tomando-se como base o valor apresentado em 29 de dezembro de
2003.
É importante salientar que os aumentos ou quedas de preço dos produtos que
compõem a cesta básica nem sempre estão atrelados a algum desequilíbrio entre
oferta e demanda, motivado por razões internas (quebras de safra, política de preços
mínimos aos produtores, conjuntura econômica do país, etc.) ou por razões externas
(mudanças no cenário internacional, restrições políticas ou sanitárias às importações
brasileiras, etc.). As alterações de preços, especialmente as de pequena magnitude,
podem estar refletindo tão somente procedimentos adotados por determinados
84
supermercados da amostra, seja para estimular a concorrência, para se destacar em
algum segmento, ou simplesmente para “desovar” estoques através do rebaixamento
temporário dos preços.
A análise a seguir pretende focalizar, dentre os produtos com maior participação na
variação do valor médio da cesta básica deste mês, aqueles cuja oferta e demanda
estejam sendo (ou poderão ser) influenciados por fatores macroeconômicos. O
Açúcar Refinado apresentou queda de preço nos dois primeiros meses do ano, sendo
que a partir de março vem apresentando alta. Podemos afirmar que foi o principal
responsável pela elevação do valor médio da cesta básica em agosto, tendo em vista
seu peso. O Alho, a Cebola e a Batata continuam apresentando aumentos
significativos de preços. Os dois últimos produtos citados juntamente com o Tomate,
foram os que mais influenciaram no desempenho do índice de preços recebidos
pelos produtores paulistas, pesquisado pelo IEA – Instituto de Economia Agrícola –
vinculado à Secretaria de Agricultura do Estado, que fechou com alta significativa na
terceira quadrissemana de agosto. A Linguiça Fresca apresentou alta de preço, após
várias quedas ao longo do ano.
AÇÚCAR
A elevação dos preços, principalmente a partir do segundo trimestre, teve como
causa a ocorrência de chuvas sobre as regiões produtoras de cana-de-açúcar no
Centro-Sul, que atrapalhou a colheita da safra 2004/2005. Foram, pelo menos, cinco
semanas de clima chuvoso no Estado de São Paulo. Além disso, o significativo
avanço das exportações de açúcar e álcool vem direcionando boa parte da produção
para o mercado externo, reduzindo a oferta no mercado interno e puxando os preços
para cima.
A Comissão Européia (da União Européia) aprovou em julho a revisão de sua política
para a produção de açúcar. Haverá cortes graduais no volume total de produção
subsidiada, especialmente para o produto europeu. Isso favorece o Brasil, que é o
maior produtor de açúcar do mundo e que poderá competir no mercado internacional
com preços mais realistas.
85
Nesse cenário, o açúcar continua mais remunerador que o álcool, tendência
observada desde o início do ano. A expectativa dos analistas é que os preços do
açúcar mantenham a tendência de alta para os próximos meses.
ALHO
Os Estados de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul são os maiores
fornecedores de alho para o mercado brasileiro. Em Santa Catarina, na região de
Curitibanos, o baixo preço pago ao produtor, o elevado custo dos insumos e a grande
concorrência do produto importado tem desestimulado os produtores de alho.
O Brasil tem duas épocas distintas de plantio e colheita de alho. A região sul do país
planta sua safra em junho e julho, sendo realizada a colheita em novembro e
dezembro. Já a região sudeste e centro-oeste plantam de março a maio e colhem de
julho a outubro.
Apesar da boa safra, a oferta de alho continua retraída, elevando os preços. A
demanda, por sua vez, não tende a aumentar, sendo normalmente baixo e estável o
consumo de alho no país.
BATATA
A demanda interna vem sendo atendida parcialmente pela produção proveniente dos
estados de São Paulo e Minas Gerais, principais produtores nacionais de batata.
As condições adversas do clima verificadas nas últimas semanas levam a uma
expectativa de colheita menor. O longo período chuvoso na maioria dos grandes
estados produtores prejudicou os trabalhos de colheita e, em consequência,
determinou momentânea redução nos níveis de movimentação do produto. No ano, a
Batata acumulou uma expressiva alta de 116,67% na cesta básica paulistana.
SUÍNOS
O aumento do preço do quilo do suíno na semana passada animou o setor em Santa
86
Catarina.
O revigoramento da economia, a alta do consumo de carne suína no mercado interno
e o fato das exportações não terem sido afetadas pela ameaça argentina de restringir
a compra, tiveram efeitos positivos sobre os preços.
CEBOLA
Em vista da escassez de cebola de procedência interna que se registrou no País, a
demanda continua sendo atendida principalmente com cebolas importadas da
Argentina.
São Paulo, Pernambuco e Bahia, principais responsáveis pelo abastecimento
nacional do produto até dezembro, têm uma estimativa de colheita inferior à da safra
passada.
Diante deste cenário e considerando-se o comportamento do mercado nos últimos
três meses (valores de comercialização extremamente elevados) é pouco provável
que não se dê continuidade às compras externas do produto, uma vez que as
estimativas de oferta interna indicam níveis aquém das necessidades de consumo do
País.
CARNE
A Pecuária brasileira é hoje uma das mais modernas do mundo. Com isso, o Brasil
passou a liderar o ranking dos maiores exportadores de carne bovina.
Dois pontos, porém, têm trazido preocupação para os criadores de gado: o veto à
isenção do PIS e COFINS para a ração animal e o consequente aumento dos custos
para a pecuária de corte. Havia a expectativa de que as rações e o sal mineral
fossem isentos de cobrança de PIS.
FONTE: GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO. Alho. Disponível em:
<http://www.justica.sp.gov.br/Imprimir.asp?CodNoticia=1033>. Acesso em: 26 set.
2009.
87
ANEXO C - ALHO GARANTE RENDA E EMPREGO EM CONGONHINHAS
REDAÇÃO O ESTADO DO PARANÁ
Nem mesmo a ameaça da entrada do produto chinês no mercado nacional a preços
inferiores e o alto custo do investimento na implantação da atividade tiram o estímulo
dos produtores de alho de Congonhinhas. Com três safras consolidadas,
produtividade elevada, comercialização garantida e independência tecnológica, a
cultura está garantindo renda aos agricultores familiares e emprego para centenas
de trabalhadores rurais do município.
Na época do 1.º Seminário de Desenvolvimento Rural, que debateu a necessidade
da diversificação agrícola em Congonhinhas, ocorrido em setembro de 2001, o
agricultor José Antônio Canedo, 43 anos, concluía a colheita da área experimental
de 1,5 hectares no sítio Santa Terezinha, de propriedade da família, de 48 hectares
ocupados tradicionalmente com soja, trigo e milho. Nesta safra está terminando a
colheita de 10 hectares da variedade "roxo nobre caçador" e obtendo a
produtividade média de 10 mil quilos de alho por hectare.
A receita desse resultado positivo, garante José Canedo, é simples. "Muita vontade
de trabalhar na cultura do alho, que sofre menos em relação ao trigo no inverno
rigoroso da região, produz bem na altitude de nosso solo, de 700 metros acima do
nível do mar, é uma lavoura limpa, envolve muita gente na lida do plantio à colheita
e dá resposta de produtividade quando cultivado com tecnologia", explica.
Atualmente são 16 agricultores na atividade, cultivando 53 hectares nessa safra,
afirma o engenheiro agrônomo Luciano Merhy, da Unidade Municipal da EmaterParaná que dá assistência técnica aos iniciantes e faz o receituário geral da cultura.
Ele destaca que o sistema de cultivo da cultura no município é a céu aberto, irrigado,
plantado na primeira quinzena de abril até primeira quinzena de maio, colhido no
final de agosto até setembro, quando ocorre o amarelecimento das folhas, restando
apenas de três a cinco folhas verdes.
Maior dificuldade é o alto custo
88
O custo de produção é elevado, utilizando como referência o Sítio Santa Terezinha,
que, segundo José Antônio Canedo, gira entre R$ 10 mil a R$ 12 mil por hectare. Os
investimentos também são altos, só no barracão de secagem e cura, medindo 10
metros de altura, 25 metros de comprimento, 9 metros de altura e cobertura de zinco
para abrigar a lotação máxima de 70 toneladas, foram gastos R$ 10 mil. Na irrigação
o investimento ultrapassou R$ 40 mil. A encanteradeira, implemento de fazer
canteiros, custou R$ 7 mil, a máquina de classificação R$ 5 mil e o debulhador R$ 3
mil.
Além desses investimentos, há também o gasto coletivo realizado pelo Grupo
Especializado de Produtores de Alho de Congonhinhas, constituído de 11
participantes cultivando 30 hectares, que construiu dentro do sítio Santa Terezinha o
barracão com câmara fria industrial para abrigar a unidade de vernalização de
sementes de alho. O barracão tem capacidade de 50 mil quilos de sementes, que
ficam 45 dias em tratamento térmico para posterior disponibilidade aos produtores,
na época do plantio.
Nessa unidade de vernalização do alho, o governo do Paraná, através da Secretaria
da Agricultura e do Abastecimento, pelo Programa Paraná 12 Meses, investiu R$ 34
mil, complementados com mais R$ 46 mil, rateados entre os integrantes do grupo
especializado. Sem esta unidade, os produtores de alho de Congonhinhas tinham
que levar suas sementes para uma câmara fria em Arapoti e pagar o aluguel de R$
0,50 por quilo, encarecendo sobremaneira o custo de produção já que utilizam em
média mil quilos de semente para cada hectare cultivado.
FONTE: PARANÁ ONLINE. Alho garante renda e emprego em Congoinhas.
Disponível
em:
<
http://www.parana-
online.com.br/editoria/economia/news/60331/?noticia=ALHO+GARANTE+RENDA+E
+EMPREGO+EM+CONGONHINHAS>. Acesso em: 26 set. 2009.
89
ANEXO D - A REALIDADE DO ALHO NO BRASIL - RAFAEL JORGE CORSINO
Meus amigos, quero saber se ainda haverá um alho brasileiro para
contar história. Digo isso porque a cada ano que passa a produção
nacional reduz. Este ano a previsão de área plantada no Sul do País
será de 1,8 a 2,0 mil hectares apenas. E pasmem: a região já plantou
8.800 hectares. Esta realidade também está nos outros dez Estados brasileiros
produtores de alho.
As justificativas para essa redução são muitas: o dólar baixo, custo de produção
muito barato na China, liminares para não pagar a taxa de antidumping, entre tantas
outras. Somado a tudo isso, a crise internacional. O que fazer para driblar todos
estes problemas do setor alheiro do Brasil?
No ano de 2008 entraram 3 milhões a mais de caixas de alho chinês no Brasil em
relação a 2007. Neste ano a previsão ainda é pessimista. Os importadores
conseguem liminares para importá-lo sem o pagamento de antidumping, o que torna
este produto muito competitivo do ponto de vista do preço, porque qualitativamente o
alho brasileiro é superior ao alho chinês.
A Anapa (Associação Nacional dos Produtores de Alho) luta constantemente para
reverter esse quadro pessimista que a cada ano reduz a área plantada no País e
aumenta o desemprego, tendo em vista que o alho é a cultura que mais emprega
mão-de-obra por hectare. Na segunda edição da Revista Nosso Alho, o pesquisador
Marco Lucini escreveu sobre o tema desemprego, que vem na capa da revista. A
matéria mostra a realidade que o setor enfrenta e os números assustadores de
desempregados no Brasil.
A Anapa divulga essa realidade porque se sente no dever de mostrar ao governo, ao
setor privado, ao consumidor, que além da importação de alho chinês abastecer o
mercado de produtos de baixa qualidade, ela também tira empregos dos brasileiros
e os oferece na China.
Portanto, queremos levar a todos os leitores a reflexão do cenário que a produção
90
de alho vive atualmente. Não queremos ser um país dependente de produtos
importados e temos capacidade de atender grande parte do mercado interno. Não
deixemos que a história do alho no Brasil morra.
FONTE:
ANAPA.
A
Realidade
do
alho
no
Brasil.
Disponível
<http://www.anapa.com.br/principal/index.php/artigos/732-a-realidade-do-alho-nobrasil>. Acesso em: 26 set. 2009.
em
91
ANEXO E - O PRESIDENTE DA REPÚBLICA FAÇO SABER QUE O
CONGRESSO NACIONAL DECRETA E EU SANCIONO A SEGUINTE LEI:
CAPÍTULO I
- Disposições Preliminares.
Art. 1º - O crédito rural, sistematizado nos termos desta Lei, será distribuído e
aplicado de acordo com a política de desenvolvimento da produção rural do País e
tendo em vista o bem-estar do povo.
Art. 2º - Considera-se crédito rural o suprimento de recursos financeiros por
entidades públicas e estabelecimentos de crédito particulares a produtores rurais ou
a suas cooperativas para aplicação exclusiva em atividades que se enquadrem nos
objetivos indicados na legislação em vigor.
Art. 3º - São objetivos específicos do crédito rural:
I - estimular o incremento ordenado dos investimentos rurais, inclusive para
armazenamento, beneficiamento e industrialização dos produtos agropecuários,
quando efetuado por cooperativas ou pelo produtor na sua propriedade rural;
II - favorecer o custeio oportuno e adequado da produção e a comercialização de
produtos agropecuários;
III - possibilitar o fortalecimento econômico dos produtores rurais, notadamente
pequenos e médios;
IV - incentivar a introdução de métodos racionais de produção, visando ao aumento
da produtividade e à melhoria do padrão de vida das populações rurais, e à
adequada defesa do solo.
Art. 4º - O Conselho Monetário Nacional, de acordo com as atribuições
estabelecidas na Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, disciplinará o crédito
rural do País e estabelecerá, com exclusividade, normas operativas traduzidas nos
seguintes tópicos:
I - avaliação, origem e dotação dos recursos a serem aplicados no crédito rural;
II - diretrizes e instruções relacionadas com a aplicação e controle do crédito rural;
III - critérios seletivos e de prioridade para a distribuição do crédito rural;
IV - fixação e ampliação dos programas de crédito rural, abrangendo todas as
formas de suplementação de recursos, inclusive refinanciamento.
92
Art. 5º - O cumprimento das deliberações do Conselho Monetário Nacional,
aplicáveis ao crédito rural, será dirigido, coordenado e fiscalizado pelo Banco Central
da República do Brasil.
Art. 6º - Compete ao Banco Central da República do Brasil, como órgão de controle
do sistema nacional do crédito rural:
I - sistematizar a ação dos órgãos financiadores e promover a sua coordenação com
os que prestam assistência técnica e econômica ao produtor rural;
II - elaborar planos globais de aplicação do crédito rural e conhecer de sua
execução, tendo em vista a avaliação dos resultados para introdução de correções
cabíveis;
III - determinar os meios adequados de seleção e prioridade na distribuição do
crédito rural e estabelecer medidas para o zoneamento dentro do qual devem atuar
os diversos órgãos financiadores em função dos planos elaborados;
IV - incentivar a expansão da rede distribuidora do crédito rural, especialmente
através de cooperativas;
V - estimular a ampliação dos programas de crédito rural, mediante financiamento
aos órgãos participantes da rede distribuidora do crédito rural, especialmente aos
bancos com sede nas áreas de produção e que destinem ao crédito rural mais de
50% (cinqüenta por cento) de suas aplicações.
CAPÍTULO II
- Do Sistema de Crédito Rural.
Art. 7º - Integrarão, basicamente, o sistema nacional de crédito rural:
I - o Banco Central da República do Brasil, com as funções indicadas no artigo
anterior;
II - o Banco do Brasil S. A., através de suas carteiras especializadas;
III - o Banco de Crédito da Amazônia S. A. e o Banco do Nordeste do Brasil S. A.,
através de suas carteiras ou departamentos especializados, e
IV - o Banco Nacional de Crédito Cooperativo.
§ 1º - Serão vinculados ao sistema:
I - de conformidade com o disposto na Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964:
a) o Instituto Brasileiro de Reforma Agrária - IBRA;
b) o Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário - INDA;
c) o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico - BNDE;
93
II - como órgãos auxiliares, desde que operem em crédito rural dentro das diretrizes
fixadas nesta Lei:
a) Bancos de que os Estados participem com a maioria de ações;
b) Caixas Econômicas;
c) Bancos privados;
d) Sociedades de crédito, financiamento e investimentos;
e) Cooperativas autorizadas a operar em crédito rural.
§ 2º - Poderão articular-se no sistema, mediante convênios, órgãos oficiais de
valorização regional e entidades de prestação de assistência técnica e econômica
ao produtor rural, cujos serviços sejam passíveis de utilizar em conjugação com o
crédito.
§ 3º - Poderão incorporar-se ao sistema, além das entidades mencionadas neste
artigo, outras que o Conselho Monetário Nacional venha a admitir.
CAPÍTULO III
- Da Estrutura do Crédito Rural.
Art. 8º - O crédito rural restringe-se ao campo específico do financiamento das
atividades rurais e adotará, basicamente, as modalidades de operações indicadas
nesta Lei, para suprir as necessidades financeiras do custeio e da comercialização
da produção própria, como também as de capital para investimentos e
industrialização de produtos agropecuários, quando efetuada por cooperativas ou
pelo produtor na sua propriedade rural.
Art. 9º - Para os efeitos desta Lei os financiamentos rurais caracterizam-se, segundo
a finalidade, como de:
I - custeio, quando destinados a cobrir despesas normais de um ou mais períodos de
produção agrícola ou pecuária;
II - investimento, quando se destinarem a inversões em bens e serviços cujos
desfrutes se realizem no curso de vários períodos;
III - comercialização, quando destinados, isoladamente, ou como extensão do
custeio, a cobrir despesas próprias da fase sucessiva à coleta da produção, sua
estocagem, transporte ou à monetização de títulos oriundos da venda pelos
produtores;
IV - industrialização de produtos agropecuários, quando efetuada por cooperativas
ou pelo produtor na sua propriedade rural.
94
Art. 10 - As operações de crédito rural subordinam-se às seguintes exigências
essenciais:
I - idoneidade do proponente;
II - apresentação de orçamento de aplicação nas atividades específicas;
III - fiscalização pelo financiador.
Art. 11 - Constituem modalidade de operações:
I - Crédito Rural Corrente a produtores rurais de capacidade técnica e substância
econômica reconhecidas;
II - Crédito Rural Orientado, como forma de crédito tecnificado, com assistência
técnica prestada pelo financiador, diretamente ou através de entidade especializada
em extensão rural, com o objetivo de elevar os níveis de produtividade e melhorar o
padrão de vida do produtor e sua família;
III - Crédito às cooperativas de produtores rurais, como antecipação de recursos
para funcionamento e aparelhamento, inclusive para integralização de cotas-partes
de capital social, destinado a programas de investimento e outras finalidades,
prestação de serviços aos cooperados, bem como para financiar estes, nas mesmas
condições estabelecidas para as operações diretas de crédito rural, os trabalhos de
custeio, coleta, transportes, estocagem e a comercialização da produção respectiva
e os gastos com melhoramento de suas propriedades. (Redação dada pelo DecretoLei nº 784, 25/08/69.)
IV - Crédito para Comercialização com o fim de garantir aos produtores agrícolas
preços remuneradores para a colocação de suas safras e industrialização de
produtos agropecuários, quando efetuada por cooperativas ou pelo produtor na sua
propriedade rural;
V - Crédito aos programas de colonização e reforma agrária, para financiar projetos
de colonização e reforma agrária como as definidas na Lei número 4.504, de 30 de
novembro de 1964.
Art. 12 - As operações de crédito rural que forem realizadas pelo Instituto Brasileiro
de Reforma Agrária, pelo Instituto Nacional de Desenvolvimento Agrário e pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico, diretamente ou através de
convênios, obedecerão às modalidades do crédito orientado, aplicadas às
finalidades previstas na Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964.
95
Art. 13 - As entidades financiadoras participantes do sistema de crédito rural
poderão designar representantes para acompanhar a execução de convênios
relativos à aplicação de recursos por intermédio de órgãos intervenientes.
§ 1º - Em caso de crédito a cooperativas, poderão os representantes mencionados
neste artigo prestar assistência técnica e administrativa, como também orientar e
fiscalizar a aplicação dos recursos.
§ 2º - Quando se tratar de cooperativa integral de reforma agrária, aplicar-se-á o
disposto no § 2º do art. 79 da Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964.
Art. 14 - Os termos, prazos, juros e demais condições das operações de crédito
rural, sob quaisquer de suas modalidades, serão estabelecidos pelo Conselho
Monetário
Nacional,
observadas
as
disposições
legais
específicas,
não
expressamente revogadas pela presente Lei, inclusive o favorecimento previsto no
art. 4º, inciso IX, da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, ficando revogado o
art. 4º do Decreto-Lei nº 2.611, de 20 de setembro de 1940.
Parágrafo único. VETADO (Revogado pelo Decreto-Lei nº 784, 25/08/69.)
CAPÍTULO IV
- Dos Recursos para o Crédito Rural.
Art. 15 - O crédito rural contará com suprimentos provenientes das seguintes fontes:
I - internas:
a) recursos que são ou vierem a ser atribuídos ao Fundo Nacional de
Refinanciamento Rural instituído pelo Decreto nº 54.019, de 14 de julho de 1964;
b) recursos que são ou vierem a ser atribuídos ao Fundo Nacional de Reforma
Agrária, instituído pela Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964;
c) recursos que são ou vierem a ser atribuídos ao Fundo Agroindustrial de
Reconversão, instituído pela Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964;
d) dotações orçamentárias atribuídas a órgãos que integrem ou venham a integrar o
sistema de crédito rural, com destinação específica;
e) valores que o Conselho Monetário Nacional venha a isentar de recolhimento, na
forma prevista na Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, art. 4º, item XIV, letra c,
(Vetado);
f) recursos próprios dos órgãos participantes ou que venham a participar do sistema
de crédito rural, na forma do art. 7º;
96
g) importâncias recolhidas ao Banco Central da República do Brasil pelo sistema
bancário, na forma prevista no § 1º do art. 21;
h) produto da colocação de bônus de crédito rural, hipotecário ou títulos de natureza
semelhante, que forem emitidos por entidades governamentais participantes do
sistema, com características e sob condições que o Conselho Monetário Nacional
autorize, obedecida a legislação referente à emissão e circulação de valores
mobiliários;
i) produto das multas recolhidas nos termos do § 3º do art. 21;
j) resultado das operações de financiamento ou refinanciamento;
l) recursos outros de qualquer origem atribuídos exclusivamente para aplicações em
crédito rural;
m) (Vetado);
n) recursos nunca inferiores a 10% (dez por cento) dos depósitos de qualquer
natureza dos bancos privados e das sociedades de crédito, financiamento e
investimentos.
II - externas:
a) recursos decorrentes de empréstimos ou acordos, especialmente reservados para
aplicação em crédito rural;
b) recursos especificamente reservados para aplicação em programas de
assistência financeira ao setor rural, através do Fundo Nacional de Reforma Agrária,
criado pelo art. 27 da Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964;
c) recursos especificamente reservados para aplicação em financiamentos de
projetos de desenvolvimento agroindustrial, através do Fundo Agroindustrial de
Reconversão, criado pelo art. 120 da Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964;
d) produtos de acordos ou convênios celebrados com entidades estrangeiras ou
internacionais, conforme normas que o Conselho Monetário Nacional traçar, desde
que nelas sejam especificamente atribuídas parcelas para aplicação em programa
de desenvolvimento de atividades rurais.
Art. 16 - Os recursos destinados ao crédito rural, de origem externa ou interna, ficam
sob o controle do Conselho Monetário Nacional, que fixará, anualmente, as normas
de distribuição aos órgãos que participem do sistema de crédito rural, nos termos do
art. 7º.
Parágrafo único. Todo e qualquer fundo, já existente ou que vier a ser criado,
destinado especificamente a financiamento de programas de crédito rural, terá sua
97
administração determinada pelo Conselho Monetário Nacional, respeitada a
legislação específica, que estabelecerá as normas e diretrizes para a sua aplicação.
Art. 17 - Ao Banco Central da República do Brasil, de acordo com as atribuições
estabelecidas na Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, caberá entender-se ou
participar de entendimentos com as instituições financeiras estrangeiras e
internacionais, em assuntos ligados à obtenção de empréstimos destinados a
programas de financiamento às atividades rurais, estando presente na assinatura
dos convênios e apresentando ao Conselho Monetário Nacional sugestões quanto
às normas para sua utilização.
Art. 18 - O Conselho Monetário Nacional poderá tomar medidas de incentivo que
visem a aumentar a participação da rede bancária não oficial na aplicação de crédito
rural.
Art. 19 - A fixação de limite do valor dos empréstimos a que se refere o § 2º do art.
126 da Lei nº 4.504, de 30 de novembro de 1964, passa para a competência do
Conselho Monetário Nacional, que levará em conta a proposta apresentada pela
diretoria do Banco do Brasil S. A.
Art. 20 - O Conselho Monetário Nacional, anualmente, na elaboração da proposta
orçamentária pelo Poder Executivo, incluirá dotação destinada ao custeio de
assistência técnica e educativa aos beneficiários do crédito rural.
Art. 21 - As instituições de crédito e entidades referidas no art. 7º desta Lei
manterão aplicada em operações típicas de crédito rural, contratadas diretamente
com produtores ou suas cooperativas, percentagem, a ser fixada pelo Conselho
Monetário Nacional, dos recursos com que operarem.
§ 1º - Os estabelecimentos que não desejarem ou não puderem cumprir as
obrigações estabelecidas no presente artigo, recolherão as somas correspondentes
em depósito no Banco Central da República do Brasil, para aplicação nos fins
previstos nesta Lei.
§ 2º - As quantias recolhidas no Banco Central da República do Brasil, na forma
deste artigo, vencerão juros à taxa que o Conselho Monetário Nacional fixar.
§ 3º - A inobservância ao disposto neste artigo sujeitará o infrator à multa variável
entre 10% (dez por cento) e 50% (cinqüenta por cento) sobre os valores não
aplicados em crédito rural.
98
§ 4º - O não recolhimento da multa mencionada no parágrafo anterior, no prazo de
15 (quinze) dias, sujeitará o infrator às penalidades previstas no Capítulo V da Lei nº
4.595, de 31 de dezembro de 1964.
Art. 22 - O depósito que constitui o Fundo de Fomento à Produção, de que trata o
art. 7º da Lei nº 1.184, de 30 de agosto de 1950, fica elevado para 20% (vinte por
cento) das dotações anuais previstas no art. 199 da Constituição Federal, e será
efetuado pelo Tesouro Nacional no Banco de Crédito da Amazônia S. A., que se
incumbirá de sua aplicação, direta e exclusiva, dentro da área da Amazônia,
observadas as normas estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional e outras
disposições contidas nesta lei.
§ 1º - O Banco de Crédito da Amazônia S. A., destinará, para aplicação em crédito
rural, pelo menos 60% (sessenta por cento) do valor do Fundo, podendo o Conselho
Monetário Nacional alterar essa percentagem, em fase da circunstância que assim
recomende.
§ 2º - Os juros das aplicacoes mencionadas neste artigo serao cobrados as taxas
usuais para as operacoes de tal natureza, conforme o Conselho Monetario Nacional
fixar, ficando abolido o limite previsto no art. 7º, paragrafos 2º e 3º, da Lei nº 1.184,
de 30 de agosto de 1950.
CAPITULO V
- Dos Instrumentos de Credito Rural.
Art. 23 - (Vetado).
§ 1º - (Vetado).
§ 2º - (Vetado).
Art. 24 - (Vetado).
CAPÍTULO VI
- Das Garantias do Crédito Rural.
Art. 25 - Poderão constituir garantia dos empréstimos rurais, de conformidade com a
natureza da operação creditícia em causa:
I - penhor agrícola;
II - penhor pecuário;
III - penhor mercantil;
IV - penhor industrial;
99
V - bilhete de mercadoria;
VI - "warrants";
VII - caução;
VIII - hipoteca;
IX - fidejussória;
X - outras que o Conselho Monetário venha a admitir.
Art. 26 - A constituição das garantias previstas no artigo anterior, de livre convenção
entre financiado e financiador, observará a legislação própria de cada tipo, bem
como as normas complementares que o Conselho Monetário Nacional estabelecer
ou aprovar.
Art. 27 - As garantias reais serão sempre, preferentemente, outorgadas sem
concorrência.
Art. 28 - Exceto a hipoteca, as demais garantias reais oferecidas para segurança
dos financiamentos rurais valerão entre as partes, independentemente de registro,
com todos os direitos e privilégios.
Art. 29. Os bens adquiridos e as culturas custeadas ou formadas por meio do crédito
rural em que couber garantia serão vinculados ao respectivo instrumento contratual
como garantia especial.
Art. 29 - A critério da entidade financiadora, os bens adquiridos e as culturas
custeadas ou formadas por meio de crédito rural poderão ser vinculados ao
respectivo instrumento contratual, inclusive título de crédito rural, como garantia
especial. (Redação dada pelo Decreto-Lei nº 784, 25/08/69.)
Parágrafo único. Em qualquer caso, os bens e culturas a que se refere este artigo
somente poderão ser alienados ou gravados em favor de terceiros, mediante
concordância expressa da entidade financiadora. (Incluído pelo Decreto-Lei nº 784,
25/08/69.)
Art. 30 - O Conselho Monetário Nacional estabelecerá os termos e condições em
que poderão ser contratados os seguros dos bens vinculados aos instrumentos de
crédito rural.
CAPÍTULO VII
- Disposições Transitórias.
Art. 31 - O Banco Central da República do Brasil assumirá, até que o Conselho
Monetário Nacional resolva em contrário, o encargo dos programas de treinamento
100
de pessoal para administração do crédito rural, inclusive através de cooperativas,
podendo, para tanto, firmar convênios que visem à realização de cursos e à
obtenção de recursos para cobrir os gastos respectivos.
Parágrafo único. As unidades interessadas em treinar pessoal concorrerão para os
gastos com a contribuição que for arbitrada pelo Banco Central da República do
Brasil.
CAPÍTULO VIII
- Disposições Gerais.
Art. 32 - Os órgãos de orientação e coordenação de atividades rurais, criados no
âmbito estadual, deverão elaborar seus programas de ação, no que respeita ao
crédito
especializado,
observando
as
disposições
desta
Lei
e
normas
complementares que o Conselho Monetário Nacional venha a baixar.
Art. 33 - Estendem-se às instituições financeiras que integrem basicamente o
sistema de crédito rural, nos termos do art. 7º, itens I a IV, desta Lei, as disposições
constantes do art. 4º, da Lei nº 454, de 9 de julho de 1937, do art. 3º do Decreto-Lei
nº 2.611, e do art. 3º do Decreto-Lei nº 2.612, ambos de 20 de setembro de 1940, e
dos arts. 1º e 2º do Decreto-Lei nº 1.003, de 29 de dezembro de 1938.
Art. 34 - As operações de crédito rural, sob quaisquer modalidades, de valor até 50
(cinqüenta) vezes o maior salário-mínimo vigente no País, pagarão somente as
despesas indispensáveis, ficando isentas de taxas relativas aos serviços bancários e
comissões.
§ 1º - (Vetado).
§ 2º - Fica revogado o art. 53 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964.
Art. 35 - (Vetado).
Art. 36 - Ficam transferidas para o Conselho Monetário Nacional, de acordo com o
previsto nos artigos 3º e 4º da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, as
atribuições conferidas à Comissão de Coordenação do Crédito Agropecuário pelo
art. 15 da Lei Delegada nº 9, de 11 de outubro de 1962, artigo esse que fica
revogado.
Art. 37 - A concessão do crédito rural em todas as suas modalidades, bem como a
constituição das suas garantias, pelas instituições de crédito, públicas e privadas,
independerá da exibição de comprovante de cumprimento de obrigações fiscais ou
101
da previdência social, ou declaração de bens ou certidão negativa de multas por
infringência do Código Florestal.
Parágrafo único. A comunicação da repartição competente, de ajuizamento da dívida
fiscal, de multa florestal ou previdenciária, impedirá a concessão do crédito rural ao
devedor, a partir da data do recebimento da comunicação pela instituição de crédito,
exceto se as garantias oferecidas assegurarem a solvabilidade do débito em litígio e
da operação proposta pelo interessado.
Art. 38 - As operações de crédito rural terão registro distinto na contabilidade dos
financiadores e serão divulgadas com destaque nos balanços e balancetes.
Art. 39 - Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 40 - Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 5 de novembro de 1965; 144º da Independência e 77º da República.
H. CASTELLO BRANCO
Octavio Bulhões Hugo de Almeida Leme
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 9.11.1965
* Nota: Texto redigitado e sujeito a correções.
FONTE:
JUS
BRASIL
LEGISLAÇÃO.
Lei
4825/65.
Disponível
em
<http://www.jusbrasil.com.br/legislacao/128609/lei-4829-65>. Acesso em: 26 set.
2009.
102
APÊNDICES
103
LISTA DE APÊNDICES
APÊNDICE A- Entrevista com o gestor ..................................................................104
APÊNDICE B- Entrevista com o gerente ................................................................105
APÊNDICE C- Entrevista com os clientes...............................................................106
APÊNDICE D- Entrevista com os fornecedores......................................................107
APÊNDICE E- Entrevista com os colaboradores ....................................................108
104
APÊNDICE A- ENTREVISTA COM O GESTOR
ENTREVISTA – GESTOR
Prezado Gestor,
Visando melhorar os serviços e produtos vendidos pela empresa Comercial
Pitangueira , solicita-se o preenchimento da entrevista abaixo:
Nome : ...............................................................................................................
1-) No seu entendimento como gestor, qual a sua opinião quanto as
instalações físicas da Comercial Pitangueira?
2-) Na sua percepção, a empresa tem giro rápido na venda do produto?
3-) Quanto a sua opinião, é necessário manter a credibilidade com os clientes
e fornecedores?
4-) Que meios estão sendo utilizados para a comercialização de seus
produtos e serviços?
5-) No seu conceito, a Comercial Pitangueira representa ameaça em para a
concorrência? Quais são as suas ameaças e suas oportunidades?
6-) Em relação a otimização da venda de produtos e serviços, quais são os
pontos que podem ser melhorados?
Obrigado.
105
APÊNDICE B- ENTREVISTA COM O GERENTE
ENTREVISTA – GERENTE DE VENDAS E LOGÍSTICA
Prezado Gerente,
Visando melhorar os serviços e produtos vendidos pela empresa Comercial
Pitangueira , solicita-se o preenchimento da entrevista abaixo:
Nome : ...............................................................................................................
1-) No seu entendimento como gerente, qual a sua opinião quanto as
instalações físicas da Comercial Pitangueira?
2-) Na sua percepção, a empresa tem giro rápido na venda do produto?
3-) Quanto a sua opinião, é necessário manter a credibilidade com os clientes
e fornecedores?
4-) Que meios estão sendo utilizados para a comercialização de seus
produtos e serviços?
5-) No seu conceito, a Comercial Pitangueira representa ameaça em para a
concorrência? Quais são as suas ameaças e suas oportunidades?
6-) Em relação a otimização da venda de produtos e serviços, quais são os
pontos que podem ser melhorados?
Obrigado.
106
APÊNDICE C- ENTREVISTA COM OS CLIENTES
ENTREVISTA - CLIENTE
Prezado Cliente,
Visando melhorar os serviços e produtos vendidos pela empresa Comercial
Pitangueira , solicita-se o preenchimento da entrevista abaixo:
Nome / Empresa: .............................................................................................
1-) Qual a sua percepção quanto a qualidade dos produtos e serviços
ofertados pela empresa?
2-) Em relação ao atendimento oferecido, é satisfatório?
3-) No seu entendimento, os preços ofertados pela empresa estão mais
acessíveis que a concorrência?
4-) Qual o meio de informação a qual tomou conhecimento da Comercial
Pitangueira?
5-) No que se refere a Comercial Pitangueira, no seu parecer, quais são os
pontos de destaque e os pontos fracos da empresa?
6-) Na sua visão, quais são as melhorias que podem ser implantadas na
empresa para melhor atender suas necessidades?
Obrigado.
107
APÊNDICE D- ENTREVISTA COM OS FORNECEDORES
Prezado Fornecedor,
Visando melhorar os serviços e produtos vendidos pela empresa Comercial
Pitangueira , solicita-se o preenchimento da entrevista abaixo:
Nome / Empresa: ...............................................................................................
1-) No seu entendimento como fornecedor, qual a sua opinião quanto as
instalações físicas que Comercial Pitangueira oferece?
2-) Na sua percepção, a empresa tem giro rápido na venda do seu produto?
3-) Quanto a sua opinião, o pagamento efetuado referente aos seus produtos
respeita os prazos combinados?
4-) De que forma ou meios utilizou para entrar em contato com a Comercial
Pitangueira para vender seus produtos?
5-) Na sua visão de fornecedor, a empresa tem potencial perante a
concorrência?
6-) Na sua relação de compra e venda de produtos com a Comercial
Pitangueira, quais são os pontos que podem ser melhorados?
Obrigado!
108
APÊNDICE E- ENTREVISTA COM OS COLABORADORES
Prezado Colaborador,
Visando melhorar os serviços e produtos vendidos pela empresa Comercial
Pitangueira , solicita-se o preenchimento da entrevista abaixo:
Nome : ................................................................................................................
1-) Qual a seu parecer sobre o seu local de trabalho na empresa?
2-) Na sua opinião, o seu serviço prestado e a venda do produto satisfaz o
cliente?
3-) Qual a sua visão na relação empresa/empregado?
4-) De que forma foi o seu primeiro contato com a empresa?
5-) No seu conceito, em que a Comercial Pitangueira é melhor perante a
concorrência?
6-) No seu entendimento como colaborador, quais são os pontos que podem
ser melhorados?
Obrigado.