1 UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul DACEC –Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – Bacharelado – Modalidade Presencial Lais Rocha Orientador Gustavo Arno Drews A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EMPRESAS METALURGICAS DE PANAMBI: PERCEPÇÕES DE TRABALHADORES. Trabalho de Conclusão de Curso Panambi, RS 2º semestre de 2014 2 Lais Rocha Gustavo Arno Drews A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM EMPRESAS METALURGICAS DE PANAMBI: PERCEPÇÕES DE TRABALHADORES. Trabalho de Conclusão de Curso Trabalho de Conclusão de Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial á, Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração. Panambi, RS 2° semestre de 2014 3 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado à vida, e por estar proporcionando este momento mágico na minha vida. Agradeço a minha mãe, é ela que sempre me apoia e está comigo quando eu mais preciso, me dá forças para encarar qualquer dificuldade na vida, é a pessoa mais especial que Deus colocou no meu caminho. Ao meu pai, meu herói, minha inspiração, é a pessoa que mais admiro nessa vida, sempre disposto a ajudar qualquer pessoa. As minhas irmãs, minhas melhores amigas, minhas companheiras, minhas queridas, são as pessoas em que mais confio. Agradeço ao meu namorado, meu companheiro, pela paciência e pelo apoio por todos esses anos, mas principalmente por estar do meu lado neste momento tão importante na minha vida. Ao meu mestre Gustavo Arno Drews, uma pessoa extremamente dedicada naquilo que faz, obrigada por sua dedicação e paciência comigo, pelo teu esforço para transmitir todo o seu conhecimento. Agradeço a toda minha família, amigos, colegas, enfim, todos que de alguma forma contribuíram para que este momento tão especial na minha vida esteja acontecendo. 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: PERCEPÇÃO DOS TRABALHADORES EM EMPRESAS METALURGICAS DE PANAMBI-RS1 Lais Rocha2 Gustavo Arno Drews3 ¹ Trabalho de conclusão de curso da UNIJUI: [email protected] 2 Referência do autor: Lais Rocha, formanda do curso de Administração da UNIJUI Referência do orientador: Administrador formado pela UNIJUI. Professor Assistente nos cursos de Administração da UNIJUI. Mestre em Administração – área de concentração de gestão de pessoas – pela UFRGS: [email protected] 3 Introdução:A gestão de pessoas é a base para a empresa ter um bom funcionamento, é ela quem oferece as diretrizes para se alcançar os objetivos. Dentro da gestão precisa ser desenvolvida a avaliação das pessoas, pois são elas que mantêm a organização e que fazem com que a empresa alcance o que deseja. A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais, competências organizacionais e competências funcionais, mas cada organização deve ter o seu gripo de competências mapeado, por que as mesmas devem estar alinhadas á missão, visão e valores. Com a avaliação de desempenho os subordinados conseguem saber o que seu chefe pensa a seu respeito, ela é importante para a empresa, pois através dos dados obtidos é possível conhecer as competências dos colaboradores da empresa. Um dos objetivos da avaliação é monitorar se o colaborador está alcançando os objetivos propostos pela empresa, o que com isso pode ser realizado a sua promoção, reajuste salarial ou até mesmo o seu crescimento profissional dentro da organização. Atualmente a necessidade de desenvolver um estudo sobre as praticas de gestão de pessoas é fundamental, este trabalho tem como objetivo identificar qual é a percepção dos colaboradores das empresas metal mecânicas em relação ás práticas de avaliação de desempenho. Metodologia:Esta pesquisa se classifica de duas maneiras: a) quanto ao objetivo em exploratória e descritiva; e b) quanto ao delineamento ou modelo conceitual operacional, as quais se destacam: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Ela foi realizada com trabalhadores de empresas metalúrgicas de Panambi, o total de participantes foi de 41 pessoas. A pesquisa foi aplicada através do googledocs. O questionário é composto por 44 questões, os entrevistados tiveram 5 opções de respostas, para cada pergunta uma resposta, sendo elas, discordo totalmente, discordo, nem discordo nem concordo, concordo e concordo totalmente. Os dados da pesquisa foram analisados de forma quantitativa com análise de conteúdo. Resultados:A pesquisa foi direcionada a trabalhadores de empresas metalúrgicas de Panambi-RS. A fim de apresentar características dos entrevistados, sem mencionar o nome, as variáveis que foram abordadas são gênero, idade, estado civil, grau de escolaridade, tempo que trabalha na empresa e setor em que trabalha, os resultados encontrados foram satisfatórios, o que fez com que a avaliação fosse válida. Os resultados da pesquisa mostraram que, 71% dos respondentes dos do sexo masculino, possuem entre 19 e 25 anos, são solteiros, possuem ensino superior incompleto, trabalham nas empresas entre 1 e 5 anos, a empresa que trabalham são de grande porte. A pesquisa também mostrou que a empresa que trabalham realiza avaliação de desempenho, muitos relatam que a avaliação é feita para promover treinamentos, que as 5 atitudes são avaliadas e para tudo isso existe uma ferramenta de acompanhamento, quem realiza a avaliação é o supervisor onde existe um momento especifico para a avaliação e que recebem feedback. Os resultados encontrados constatam que em alguns pontos os gestores precisam ficar atentos, pois o índice obtido em relação às pessoas que nem discordam e nem concordam é bem alto, isso pode significar que no ambiente de trabalho elas sejam aquelas pessoas que não se manifestam e permanecem sempre na mesma situação em que se encontram. Conclusão:Conclui-se que, a avaliação de desempenho é fundamental dentro de uma organização, com ela existe colaborador motivado, pois ele percebe o que a empresa espera dele. Para alcançar o objetivo deste estudo, foram realizadas pesquisas sobre o assunto para que se conseguisse ter uma boa base teórica, também foi aplicado um questionário para trabalhadores de empresas metal mecânicas, onde são eles o objeto de estudo. Nesta pesquisa obtive muitos resultados positivos, mas também obtive alguns gargalos, ESCREVER MAIS, na aplicação dos questionários também encontrei algumas dificuldades. Por fim, pode-se dizer que os objetivos propostos deste estudo foram alcançados. Palavras-chave: Avaliação de desempenho, Colaborador, Competências. Referências Bibliográficas: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:3.ed. Campus, 2010 6ª Reimpressão. 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS Figura 1: Modelo de gestão de pessoas...........................................................................18 Figura 2: Os Seis Processos de Gestão de Pessoas..........................................................19 Figura 3: Modelo de avaliação 360º................................................................................41 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Vantagens e Desvantagens Recrutamento Interno.........................................19 Quadro 2: Vantagens e Desvantagens Recrutamento Externo........................................21 Quadro 3: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito por que é feita a avaliação..........................................................................................................................56 Quadro 4: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito o que é avaliado na avaliação..........................................................................................................................56 Quadro 5: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito como é feita a avaliação..........................................................................................................................58 Quadro 6: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quem realiza a avaliação..........................................................................................................................59 Quadro 7: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quando a avaliação é realizada...........................................................................................................................60 Quadro 8: Resultados das percepções dos colaboradores no quesito feedback...............61 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Distribuição da amostra de trabalhadores por gênero....................................48 Gráfico 2: Distribuição da amostra de trabalhadores por faixa etária.............................48 Gráfico 3: Distribuição da amostra de trabalhadores por Estado Civil...........................49 Gráfico 4: Distribuição da amostra de trabalhadores por Escolaridade..........................49 Gráfico 5: Distribuição da amostra de trabalhadores por tempo que trabalha na empresa............................................................................................................................49 Gráfico 6: Distribuição da amostra de trabalhadores por setor em que trabalha............................................................................................................................50 Gráfico 7: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadoresramo.................................................................................................................................52 Gráfico 8: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadorestamanho...........................................................................................................................53 Gráfico 9: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-tempo que a empresa existe no mercado....................................................................................53 Gráfico 10: Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-a empresa realiza avaliação de desempenho......................................................................55 Gráfico 11: Concepção de avaliação de desempenho.....................................................55 Gráfico 12: Percepção da amostra de trabalhadores quanto ao conhecimento do que a empresa espera de mim....................................................................................................57 Gráfico 13: Percepção da amostra de trabalhadores quanto a forma com que a avaliação é feita...............................................................................................................................58 Gráfico 14: Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma duvida pergunta ao supervisor.........................................................................................61 Gráfico 15: Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma duvida pergunta aos colegas............................................................................................62 7 SUMÁRIO LISTA DE ILUSTRAÇÕES...........................................................................................5 INTRODUÇÃO...............................................................................................................9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................... 9 1.1 1.2 1.3 2 Apresentação do Tema e Questão de Estudo .............................................................................. 9 Definição dos objetivos ............................................................................................................. 12 Justificativa ............................................................................................................................... 12 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 15 2.1 A gestão de pessoas na organização.......................................................................................... 15 2.2 Processo de agregar pessoas ..................................................................................................... 20 2.3 Processo de aplicar pessoas....................................................................................................... 25 2.4 Processo de recompensar pessoas ............................................................................................. 26 2.4.1 Remuneração ........................................................................................................................ 27 2.4.2 Programas de Incentivos ....................................................................................................... 28 2.4.3 Benefícios e Serviços............................................................................................................ 29 2.5 Processo de desenvolver pessoas .............................................................................................. 30 2.5.1 Treinamento .......................................................................................................................... 31 2.5.2 Desenvolvimento de pessoas e de organizações ................................................................... 32 2.6 Processo de manter pessoas ...................................................................................................... 33 2.6.1 Relações com empregados .................................................................................................... 34 2.6.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida ............................................................................. 34 2.7 Processo de monitorar pessoas .................................................................................................. 36 2.8 Avaliação de desempenho ......................................................................................................... 37 2.8.1 Benefícios da avaliação de desempenho ............................................................................... 39 2.8.1.1 Benefícios da avaliação de desempenho para o gestor ................................................... 39 2.8.1.2 Benefícios da avaliação de desempenho para o colaborador .......................................... 40 2.8.1.3 Benefícios da avaliação de desempenho para a organização .......................................... 40 2.8.2 Avaliação 360º ...................................................................................................................... 41 2.8.3 Avaliação por Competências ................................................................................................ 42 2.8.4 Avaliação por Objetivos ....................................................................................................... 43 3 METODOLOGIA .................................................................................................. 45 3.1 3.2 3.3 3.4 4 Classificação da pesquisa .......................................................................................................... 45 Sujeitos/Participantes da pesquisa............................................................................................. 46 Coleta de dados ......................................................................................................................... 46 Análise e interpretação dos dados ............................................................................................. 47 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................. 48 4.1 Caracterização e perfil da amostra ............................................................................................ 48 4.2 Perfil das empresas ................................................................................................................... 51 4.3 Apresentação e análise dos dados ............................................................................................. 54 4.3.1 Percepções gerais para a avaliação ....................................................................................... 55 4.3.2 Porque é feita a avaliação ..................................................................................................... 55 4.3.3 O que é avaliado ................................................................................................................... 56 4.3.4 Como é feita a avaliação ....................................................................................................... 57 4.3.5 Quem realiza a avaliação ...................................................................................................... 58 4.3.6 Quando a avaliação é realizada ............................................................................................. 59 4.3.7 Feedback............................................................................................................................... 60 CONCLUSÃO................................................................................................................62 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 66 APÊNDICE A................................................................................................................67 8 INTRODUÇÃO A gestão de pessoas é a base para a empresa ter um bom funcionamento. É nela que são decididos todos os processos e sub-processos da organização e exatamente por isso esta deve estar alinhada aos objetivos da empresa. A gestão é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas. São as pessoas que tem o papel principal da organização, são elas que mudam rapidamente as forças da empresa e isto depende muito de como elas são tratadas dentro da organização. Segundo Chiavenato (2004. p 8) “As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.” É fundamental que as empresas se preocupem com seus colaboradores e com toda infraestrutura que ela oferece ao funcionário para que ele possa desempenhar a sua atividade. O processo de gestão de pessoas envolve processo de provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e de monitoração, onde trabalha-se com uma variedade de pessoas, onde cada uma possui sua personalidade própria. Atualmente a necessidade de desenvolver um estudo sobre as práticas de gestão de pessoas das empresas é fundamental, pois muitas têm outros focos e acabam se esquecendo do seu principal potencial, as pessoas. Este trabalho demonstra como é a percepção dos colaboradores das empresas metal mecânicas em relação às práticas de avaliação de desempenho. O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos, sendo o primeiro a contextualização do estudo, nele contendo a apresentação do tema, questão de estudo, objetivo geral e específico e também a justificativa. No segundo momento apresenta-se o referencial teórico, a base para o desenvolvimento do estudo. Em terceiro está a metodologia com a classificação da pesquisa, sujeitos∕ participantes da pesquisa, coleta de dados e análise e interpretação dos dados e por último está a conclusão. 9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Neste capítulo é apresentado o tema estudado, questão de estudo, a definição dos objetivos e a justificativa. 1.1 Apresentação do Tema e Questão de Estudo Atualmente o mercado está muito competitivo, existem cada vez mais empresas que estão à procura de novos colaboradores, fornecendo salários e outros benefícios que muitas vezes é impossível recusarem tais propostas. Segundo Lucena (1992), não se vive mais naquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentamente, decorrentes de causas e efeitos que se ajustavam dos tempos de maneira quase imperceptível. As incertezas econômicas, avanço da tecnologia, expectativas dos trabalhadores, agressividade da concorrência e exigências do mercado. Com tantas opções de escolha, os trabalhadores estão cada vez mais exigentes, além do salário que irão receber, outros fatores contribuem para a hora da escolha, como local de trabalho, satisfação, e como se dá o processo de avaliação para que tais objetivos sejam alcançados. A gestão de pessoas pode ser caracterizada como um conjunto de políticas e práticas que fornecem uma conciliação entre as expectativas da empresa e das pessoas, de forma que as duas possam ser realizadas ao mesmo tempo, ou seja, o comportamento da organização e das pessoas em relação aos procedimentos para a implementação de decisões em relação ao ambiente externo. Dentro da gestão de pessoas existe a visão funcionalista, que auxilia a compreender o seu posicionamento na organização, mas mesmo assim falta a forma de como a gestão interage com as demais funções organizacionais, essa abordagem é origem do “Desenvolvimento de uma teoria geral dos sistemas, que desse conta das semelhanças, sem prejuízo das diferenças (...). De acordo com a abordagem sistêmica, a organização é vista em termos comportamentais inter-relacionados. Há uma tendência de enfatizar mais os papéis que as pessoas desempenham do que as próprias pessoas, entendendo-se papel como um conjunto de atividades associadas a um ponto especifico do espaço organizacional, a que se pode chamar de cargo (...). A organização acaba por ser entendida 10 como um sistema de conjuntos de papéis, mediante as quais as pessoas se mantêm inter-relacionadas” (MOTTA, 1979, p.74) De acordo com essa abordagem, a gestão de pessoas é vista como um sistema que está inserido dentro de outro maior onde interagem entre si. Dentro destes sistemas são definidos os papéis das pessoas, e consequentemente a inter-relação entre elas. Gestão de pessoas pode ser vista também como estratégia competitiva, onde se busca uma posição favorável dentro do mercado em que atuam as organizações, este diferencial se reflete na maneira de gerir pessoas, valorizar constantemente a aprendizagem, traçando metas e resultados para toda a equipe organizacional, com isso torna-se indispensável para as empresas, observar as habilidades e competências do seu colaborador. Neste sentido, as empresas precisam ter uma análise crítica de tudo que está acontecendo ao seu redor, mas não esquecendo do seu público interno, é esse público que faz com que a empresa alcance os seus objetivos. Como um sistema, a gestão de pessoas também é vista como um conjunto de subsistemas que interagem. “A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependentes (...) que formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo, esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc” (CHIAVENATO, 1989, p.181-182). A avaliação de desempenho é um tema constante e comum que está presente no dia-a-dia, isto acontece nas organizações, elas sempre tem a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, técnico, em vendas e marketing, mas principalmente, como está o desempenho humano, pois são as pessoas que dão vida a organização, o desempenho humano precisa ser perfeito em todos os momentos, para que a organização consiga ser cada mais competitiva e se destacar no mercado em que atua cada vez mais. A sistematização da avaliação de desempenho visa apenas proporcionar a empresa de uma ferramenta gerencial ou de um processo melhor bem estruturado para 11 conduzir de forma mais eficaz a gestão do desempenho na busca da motivação, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho. A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em relação a sua função desempenhada, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, no fundo a avaliação funciona como uma ferramenta de identificar problemas de desempenho, encaminhando-os para soluções e assim melhorar a qualidade do trabalho e qualidade de vida dentro das organizações. As empresas metal mecânicas nas últimas décadas passaram por grandes instabilidades econômicas, o que fez com que elas não investissem em tecnologia e na contratação de novos funcionários, isso tudo devido à estagnação econômica e altas taxas de inflação. As empresas metal mecânicas em Panambi, são as principais fontes de renda da população da cidade, são elas que empregam a maioria dos trabalhadores da cidade e inclusive de outras cidades também. Muitas dessas empresas não possuem um setor de RH, a contratação dos funcionários é feita através de empresas terceirizadas, o que consequentemente faz com que na empresa não tenha uma avaliação de desempenho. Alguns dos colaboradores destas empresas não permanecem trabalhando por muito tempo em função de não ter um bom reconhecimento do seu trabalho, ou seja, não ganham aumento de salário, não são promovidos de cargo, não recebem treinamentos, não há melhoria de processos ou melhorias na tecnologia. Outros funcionários até permanecem trabalhando em função de ter família para sustentar, ou por acomodação mesmo. Tem-se como objetivo neste estudo identificar qual é a percepção que os colaboradores têm em relação à gestão de pessoas de suas empresas, especialmente em relação às avaliações que são feitas. Os colaboradores estudados são funcionários de empresas metal mecânicas. Foi escolhido este ramo por ser um que está em constante crescimento, o que proporciona muita importância para o estudo. 12 A principal economia da cidade de Panambi é obtida através de empresas metal mecânicas, existem muitas empresas deste ramo na cidade, exatamente por isso houve certa curiosidade de saber como funciona a gestão de pessoas, mais especificamente a avaliação de desempenho nessas empresas, para entender quanto a forma de avaliação. É fundamental para o desenvolvimento deste estudo ouvir a opinião do colaborador, pois ele é o objeto de estudo, é ele que vai dizer como realmente funciona a avaliação dentro da sua organização. O tema deste estudo está na percepção de uma amostra de trabalhadores que eles têm em relação às práticas da avaliação de desempenho, em indústrias metal mecânicas em Panambi. Este estudo tem como questão central: Qual é a percepção que os trabalhadores de empresas do ramo metal mecânico em Panambi tem em relação às práticas da avaliação de desempenho? 1.2 Definição dos objetivos O objetivo geral deste estudo é desenvolver um estudo para identificar como é a percepção dos trabalhadores de empresas metal mecânicas de Panambi sobre as práticas da avaliação de desempenho. A partir do objetivo geral definem-se os objetivos específicos sendo eles: a) Diagnosticar a percepção de uma amostra de trabalhadores acerca da avaliação de desempenho de empresas metal mecânicas; b) Comparar essas percepções com as tendências apresentadas na base teórica; c) Apresentar um quadro de práticas em termos de avaliação de desempenho passíveis de implementação em empresas metal mecânicas de Panambi a partir da análise acima. 1.3 Justificativa O ambiente das empresas necessita diariamente de atualização, sempre é preciso estar ligado a tudo que acontece ao seu redor, tanto na tecnologia na fabricação de produtos, como na tecnologia em processos, o que é fundamental para o bom andamento da empresa, o desenvolvimento da gerencia tornam-se particularidades 13 fundamentais para atingir a liderança. A gestão de pessoas abrange muitas atividades, como recrutamento de pessoas, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. As organizações, enquanto sistemas tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no seu desenvolvimento profissional, mas como nem sempre o colaborador corresponde com o que esperado dele, as empresas estão implantando sistemas de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho não é algo atual, esta existe desde o fim da Segunda Guerra Mundial, e ela existe para auxiliar empresas a monitorar seus colaboradores, ela ajuda também a identificar causas do desempenho deficiente e ajuda a estabelecer perspectivas com o avaliado. Diante de muitas mudanças que ocorrem na gestão de pessoas das empresas, e principalmente na avaliação de seu pessoal, busca-se analisar de maneira mais prática o desenvolvimento e a rotina da avaliação de desempenho em empresas metalúrgicas na cidade de Panambi, juntamente com um estudo aprofundado em autores especialistas na área de gestão de pessoas. As empresas muitas vezes não se dão conta de como estão “tratando” o seu colaborador, não percebem que existe falha na hora de avaliá-lo, não seguem um padrão de avaliação, o treinamento do gestor para realizar esta avaliação pode não ser o mais correto. A necessidade de realizar este estudo veio através de situações que vem ocorrendo nas empresas da cidade, casos que vem se tornando corriqueiros, e que estão deixando os colaboradores desmotivados porque não sabem como o seu gestor o enxerga dentro da empresa, não sabem até onde podem chegar, não sabem se o seu trabalho esta sendo bem feito, ou ainda quando fazem não são avaliados da melhor forma, exatamente por isso, nota-se uma grande necessidade de desenvolver um estudo sobre este gargalo. O estudo deste assunto justifica-se pela importância de saber como o colaborador se sente em relação à avaliação de desempenho em sua empresa. A importância como estudante se dá pela complexidade do estudo, pois é possível 14 observar muitas formas de avaliação em relação ao assunto apresentado, será muito válido também para entender como realmente funciona nas empresas, se o que os gestores falam é realmente feito da empresa e principalmente aprofundar os conhecimentos que foram vistos durante o curso. A escolha do assunto possibilita um maior conhecimento em uma área que é tão vasta, mas tão importante para uma organização. Para o mundo empresarial este estudo servirá como base para os gestores poderem analisar sobre a forma que estão administrando as pessoas e com esta análise poderão sempre melhorar a avaliação do seu colaborador, ou seja, como estão os progressos, limitações do funcionário. Para os trabalhadores, este estudo será fundamental para ele poder ter uma clareza de como funciona a avaliação de desempenho dentro de uma organização, o que muitas vezes é desconhecida, ele saberá como funciona a avaliação de desempenho, pois muitos gestores não deixam isto bem claro. Com este conhecimento poderá desenvolver melhor o seu trabalho, pois poderá cobrar do seu gestor a sua valorização, além de se avaliar, se reposicionar e se capacitar nas suas atividades. 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico sustenta o trabalho em desenvolvimento, com base nas teorias escritas pelos autores descritos nas referências bibliográficas. Neste tópico usa-se a base teórica para desenvolver este estudo, onde primeiramente é discutido sobre a gestão de pessoas de uma forma mais geral, em seguida sobre cada um dos seus processos e ao final o aprofundamento sobre a avaliação de desempenho, que é o tema central. 2.1 A gestão de pessoas na organização Quando se fala em gestão de pessoas verifica-se que muitas empresas tratam este assunto de forma equivocada sobre a realidade organizacional, gerando resultados muitas vezes não esperados por seus colaboradores. Sabe-se que este contexto é formado por pessoas e por organizações, onde as pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e estas dependem das pessoas para poderem funcionar e alcançar suas metas e objetivos, as pessoas também dependem das organizações para realizarem seus objetivos pessoais e profissionais. O que se percebe é que há uma troca de favores, a organização oferece o seu espaço, a sua tecnologia, enriquecendo e preparando as pessoas para enfrentar novas situações seja na vida profissional ou na vida pessoal. Já as pessoas ao desenvolverem suas capacidades, as transferem para a organização, trabalhando junto com ela para alcançarem seus objetivos. “O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”. (FISHER 2001, p.21) O universo humano torna-se complexo sempre que as pessoas insistem em adotar um sistema de pensamento imediatista, simplificador e mecanicista em relação a si próprios. (MARIOTTI, 1999). Para aproveitar inteiramente às pessoas em suas funções as empresas estão mudando os seus conceitos e as suas práticas de gerenciamento, ao invés de investir somente nos seus produtos elas estão apostando nas pessoas, pois sabem que elas sabem produzir, mas precisam ser melhoradas e desenvolvidas. A mesma forma de 16 pensar está em relação aos clientes, muitas estão investindo mais nas pessoas, pois sabem que são elas que vão atender ao seu cliente e consequentemente satisfazê-los, gerando um bom retorno para a empresa. O sucesso de muitas empresas acarreta consequentemente no aumento do número de pessoas, bem como intensificar o seu desenvolvimento e aplicar os seus conhecimentos, habilidades e a competitividade para o negócio. As empresas só conseguem se manter no mercado pois existem muitos parceiros onde cada um contribui com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matériasprimas, insumos, serviços e tecnologia. Os acionistas contribuem com o capital e investimento que permitem a aquisição dos recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades, capacidades fornecendo ações que melhoram a empresa. Os clientes e consumidores contribuem para a organização, comprando seus bens e serviços que são colocados no mercado. Cada um desses parceiros contribui de alguma forma com a organização, com isso gerando um bom retorno. Dutra adota a balança como um modelo para representar a gestão de pessoas, pois ela mostra o que deve ser seguido entre a empresa e as pessoas, onde as duas têm papéis importantes neste equilíbrio. Não são apenas os processos que sustentam a balança, é preciso que haja um conjunto de políticas e práticas organizacionais que sustentem este equilíbrio, o que é chamado de base estrutural. A figura 1 representa muito bem como realmente funciona nas empresas, ela mostra como cada um deve se comportar e saber aonde é o seu lugar e claro, nunca esquecendo os seus princípios e objetivos, tanto os pessoais como os profissionais. Para a empresa fica mais fácil também poder administrar os seus recursos, tendo um modelo como base. 17 Figura 1: Modelo de gestão de pessoas Fonte: Dutra (2002) Conforme Dutra (2002), o papel das pessoas é gerenciar o seu desenvolvimento dentro da organização, trabalhando em prol dos objetivos da empresa. Já a empresa é responsável por criar o espaço para o funcionário e de estimular o seu desenvolvimento. O processo de gestão de pessoas, quanto a sua natureza podemser classificados em: Movimentação, que tem como objetivo oferecer suporte a toda movimentação das pessoas dentro da empresa, sendo desde a captação, internalização, transferências e promoções. O desenvolvimento, que é o estímulo para criar condições de desenvolvimento das pessoas, onde estão agrupadas a capacitação, carreira e desempenho. E por fim a valorização, que são compreendidas como remuneração, premiação, serviços e facilidades, todos estes devem ter interações para alcançar os objetivos. As bases estruturais são os compromissos estabelecidos entre a empresa e as pessoas, são eles as políticas e práticas que orientam o comportamento a ser seguido na organização. Os processos de apoio são aqueles que não estão ligados apenas á gestão de pessoas, mas que são essenciais para ela se tornar efetiva, que são as informações, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade. 18 De maneira uniforme, todos afirmam que as pessoas formam recursos críticos das empresas, tornando-as a chave para a liberação da criatividade e obtenção de vantagens competitivas. Elas planejam e produzem produtos e serviços, controlam a qualidade e vendem; praticando atitudes que agregam valor à organização ou mesmo desperdicem seus recursos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). A moderna gestão de pessoas consiste num conjunto de atividades integradas no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para as organizações como para as pessoas que nelas trabalham. (CHIAVENATO, 2004), conforme pode ser visualizado na figura 2, são seis os processos básicos da gestão de pessoas. Figura 2: Os seis processos da Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2004, p.334) 19 O papel do gestor de recursos humanos é desenvolver todos os processos da gestão de pessoas, que são: suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas. Mas para que este papel seja bem desenvolvido é preciso primeiramente considerar os colaboradores como pessoas e não como recursos. Segundo Gil (2001, p.17), gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Algumas vezes as organizações prendem-se tanto à avaliação da eficiência dos procedimentos que se esquecem de perguntar se estes agregam valor realmente. Segundo Milkovich, Boudreau (2000), a eficiência pode ser melhorada redesenhando-se um formulário para tornar mais claros estes processos. Utilizar-se de uma linguagem adequada é um dos primeiros passos para a contribuição de uma melhoria nos processos produtivos de uma empresa, e desta forma a gestão de pessoas deve ser construída, formando a interação com as pessoas e fazendo-se valer de técnicas e instrumentos que contribuem a esta formação da comunicação eficaz. (VERGARA, 2003, p. 140). A comunicação nunca é demais, e de modo geral as informações divulgadas não sãosuficientes, comunicar-se bem de fato é difícil, porém importantíssimo uma vez que se os funcionários compreenderem por que alguma coisa está sendo feita, aceitarão mais depressa aquilo que é esperado. (ULRICH, 1998). A comunicação interpessoal pode provocar boas indagações, aquelas que clarificam problemas, bem como pode provocar boas respostas. O poder da comunicação interpessoal está na obtenção de pontos de vista diferenciados, terreno fértil para soluções críticas. (VERGARA, 2003, p. 174). Um fluxo de informação lento ou bloqueado impede que as empresas se deem conta de sua complexidade e, portanto, que adquiram recursos eficazes para lidar com a aleatoriedade e as ameaças constantes no mercado. MARIOTTI (1999). A gestão de pessoas oferece mecanismo que auxiliam a comunicação, conforme Zimpeck (1990, p.15) “É preciso compensar adequadamente pelos qualificativos de cada um e pelo seu desempenho, estimular, obter reconhecimento e confiança, oferecer 20 oportunidade, promover tratamento equitativo, comunicar, tudo em consonância com os melhores objetivos da empresa”. 2.2 Processo de agregar pessoas O processo de agregar pessoas representam as novas oportunidades que são abertas para os candidatos onde estes são capazes de ajustar suas características e competências pessoais com aquilo que é exigido pela empresa. Este processo varia muito de acordo com as percepções e necessidades das organizações, onde esta avalia quais são as condições que são importantes para o alcance dos seus objetivos organizacionais, assim escolhendo o candidato que possui tais características em maior grau. Algumas empresas ainda utilizam os processos tradicionais, porém, ultrapassados, enquanto outras inovam muito na hora de selecionar os seus candidatos. Na abordagem tradicional o que predomina é o enfoque operacional, o recrutamento é seguido através de uma rotina, mantida em sequência. Na abordagem moderna o que predomina é o enfoque estratégico, onde o processo de agregar pessoas se torna um meio essencial para alcançar as necessidades organizacionais á longo prazo. Há um grande destaque na eficácia do processo, pois é através dele que se descobrem novas habilidades e capacidades para a organização alcançar suas metas e objetivos. Os processos de agregar pessoas constituem de ingressos das pessoas na organização. Representam as portas de entrada que são capazes de ajustar suas características e competências pessoaiscom as características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a escolher aquelas pessoas que possuem um elevado grau (CHIAVENATO, 2004, p.98). Ainda de acordo com Marras (2000, p.69) “todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais’, e comenta da seguinte forma: Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o 21 subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (MARRAS, 2000, p.69) As organizações selecionam as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde querem trabalhar e aplicar seus esforços, para que essa relação seja possível é necessário que as organizações divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-los e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a empresa possui e oferecer as pessoas que possuam as características determinadas pela empresa. O recrutamento funciona como uma ligação entre o mercado de trabalho e o mercado de RH (recursos humanos). O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações, toda organização forma uma parte do mercado de trabalho. O MT é dinâmico e passa por várias mudanças, as características estruturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. O mercado de RH (MRH) se refere ao conjunto de candidatos que estão dispostos a trabalhar ou que estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego. As características do MRH influenciam fortemente as práticas de RH das organizações que compõem o MT, além de influenciar o comportamento das organizações, as características do MRH também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, o comportamento dos candidatos. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no MRH para equipar seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH, mas se ele apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos, o ideal é que atraia e traga os candidatos para serem selecionados. Segundo Chiavenato (2008, p.115.) “o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher”. 22 Para Chiavenato (2006, p.60) “o problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem especificamente, para nelas concentrar seus reforços de recrutamento”. O recrutamento interno age sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou que sejam mais motivadoras, como por exemplo, uma atividade que seja a formação do funcionário. Ele funciona através de ofertas de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos de mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa). O processo de recrutamento interno possui algumas vantagens e desvantagens para a organização, conforme ilustra o quadro 1. Quadro 1-Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de da organização novas ideias, experiências e expectativas; Motiva os funcionários, faz com que o Favorece a rotina atual; seu desenvolvimento profissional aumente; Incentiva a permanência dos funcionários; Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. O patrimônio humano quase não muda; Mantem e conserva a cultura organizacional. Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Chiavenato (2004, p.115). 23 Segundo Chiavenato (2004, p.92) define recrutamento interno como “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. Já de acordo com o pensamento de França (2009), “é a procura de candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga”. Para Gil (2001), o “recrutamento interno tem por objetivo motivar os funcionários, oportunizar o desenvolvimento de uma carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e serviços da empresa. Estes aspectos são fundamentais para o desenvolvimento do processo interno, porém é de extrema importância que haja conhecimento sobre a cultura e a política da organização associadas ás necessidades de pessoas”. O âmbito de atuação do recrutamento interno é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza diferentes técnicas para atrair candidatos, ai é só preciso escolher os meios mais adequados para atrair os seus candidatos. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo algum formulário proposto pela empresa ou apresentando seu curriculum vitae á organização. Grandes empresas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no momento não possuam vagas em aberto. O processo de recrutamento externo possui algumas vantagens e desvantagens para a organização como mostra o quadro 2. 24 Quadro 2- Vantagens de Desvantagens do Recrutamento Externo Vantagens Traz Desvantagens para a organização novos talentos; Enriquece o a negativamente a motivação dos funcionários; patrimônio humano; Renova Afeta Reduz a fidelidade dos atuais funcionários ao oferecer oportunidades e pessoas de "fora"; cultura organizacional; É mais oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento externo, além de, gerar mais custos para a organização; Incentiva a interação da organização com o MRH. É mais oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento externo, além de, gerar mais custos para a organização. Fonte: Elaborada pela autora, baseado em Chiavenato (2004, p.115). Conforme Chiavenato (1999) “recrutamento externo ocorre quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas que não fazem parte da organização, ou seja, candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento”. A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e é realizado logo após o recrutamento. Tanto o recrutamento como a seleção de pessoas fazem parte do mesmo processo, que é a introdução de novo capital humano na organização, a seleção de pessoas é uma atividade de escolha, pois é nesse momento que a organização decide quais serão o seu ou seus candidatos. O objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos que sejam mais adequados para suprir as necessidades da empresa. 25 Essa etapa serve para analisar o perfil dos candidatos, como suas competências e habilidades, ou seja, saber se eles terão condições de agregar valor aos processos nos quais irão se inserir. A seleção está ligada ao processo de tomada de decisão, Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2006, p. 85), colocam que o candidato é comparado com o perfil de competências da posição em aberto e com os demais candidatos, o que leva a escolha por um deles. Nesse processo inclui a procura em currículos, perfil, avaliação, provas de conhecimento, exames psicológicos, o feedback aos participantes e a avaliação. Segundo Faissal, Passos, Mendonça & Almeida (2006, p.75). A consistência das informações fornecidas, a clareza e a precisão na descrição dos resultados de trabalho, extensas descrições de instrução, lacunas cronológicas, profusão de dados pessoais são aspectos aos quais devemos estar atentos, pois todos podem ser indicadores importantes da trajetória profissional e pessoal dos candidatos. A seleção depende das informações que o candidato irá passar a pessoa que está lhe entrevistando, para que com isso, os seus resultados sejam alcançados. O entrevistador é a pessoa que conduz a entrevista, ele deve saber ouvir e atentar ao conteúdo da entrevista, como cada pessoa possui o seu ritmo o entrevistador deve respeitar o ritmo do entrevistado e para que a entrevista alcance os seus objetivos o entrevistador deve ter eles bastante claro, para que a conversa não saia do foco. 2.3 Processo de aplicar pessoas Para Chiavenato (2004, p.162) o processo de agregar pessoas, cuida de localizar as pessoas, no mercado, agregá-las e integrá-las na organização para que ela possa manter a sua continuidade; o passo seguinte é a sua aplicação como força de trabalho dentro da organização. Os processos de aplicar pessoas podem ser simples e atuais, como podem ser sofisticados e refinados, esses processos variam muito de uma empresa para outra, algumas se baseiam em modelos mecanísticos baseados em uma visão lógica de como lidar com as pessoas, seguem o modelo burocrático, a divisão do trabalho e a 26 fragmentação das tarefas. Ressaltam a eficiência e exigem que as pessoas executem as suas atividades de acordo com o que foi preestabelecido e que sigam as rotinas impostas pela organização. Em principio, as pessoas deveriam obedecer a regras atribuídas e fazer suas obrigações, executar e não pensar. Em grande parte das organizações atuais, os processos de aplicar pessoas são sofisticados e refinados, pois se baseiam em uma visão sistêmica e abrangente. Enfatizam a eficácia e exigem que as pessoas almejem mais as metas a alcançar e os objetivos a cumprir para desenvolver com certa liberdade de escolha, obedecendo às normas comuns da organização. Além disso, se dá muita importância aos fatores motivacionais. 2.4 Processo de recompensar pessoas Os processos de recompensar pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem atendidos. Por esse motivo, este processo ocupa lugar de destaque dentre os processos de gestão de pessoas. A palavra recompensa significa uma retribuição, ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental para as pessoas dentro da organização, pois mostra o reconhecimento do seu desempenho na organização. São processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais. (CHIAVENATO 1999) Algumas organizações ainda utilizam processos fixos e rígidos, enquanto outras abrem de processos mais avançados e modernos para incentivar e motivar as pessoas que nela trabalham. No processo de recompensar pessoas existem dois tipos de abordagem, a tradicional e a moderna. Na abordagem tradicional, prevalece a suposição de que as pessoas são motivadas por incentivos salariais e financeiros. A remuneração é fundamentada no tempo e não no desempenho, ou seja, no tempo de serviço do funcionário. 27 Na abordagem moderna, mostra que as pessoas são motivadas por várias formas de incentivo, como salário, objetivos e metas para serem alcançadas, nesta abordagem a remuneração é baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis. As organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os seus colaboradores. Muitas empresas criam programas de recompensas capazes de provocar um impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. De um lado as recompensas servem para incentivar os seus colaboradores, recompensar as suas contribuições para com a empresa, por outro lado, as recompensas afetam nos custos da empresa, exatamente por isso é importante o gestor entender bem como funciona o programa de recompensa existente na sua empresa. 2.4.1 Remuneração Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. [...] além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p. 271) As pessoas trabalham nas organizações sempre em busca de algum objetivo, seja ele profissional ou pessoal, mas para que esses objetivos sejam alcançados, é preciso que a organização retribua esse esforço de alguma maneira e a forma mais habitual é através da remuneração salarial ou de incentivos. A remuneração é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Muitos autores tratam a remuneração como um fator de recompensa extrínseco, ou seja, que vem de fora da pessoa. Entre tantas definições, provavelmente a mais ampla é estabelecer qual é o foco da remuneração: ela deve ser baseada nos cargos ou nas competências individuais? Cada vez mais as organizações estão mudando o seu foco ao invés de ser nos cargos está trocando para as competências. 28 Remuneração direta é o dinheiro que o colaborador recebe em troca do seu trabalho realizado. O valor pode ser fixo, conhecido como salário que a pessoa recebe mensalmente, ou conforme combinado com a organização. Mas também pode ser variável, que são as comissões ou algum outro valor que ela receba através dos resultados obtidos. A remuneração indireta um conjunto de benefícios que o colaborador recebe em compensação pelo trabalho realizado. Geralmente a remuneração indireta é complementar á remuneração direta, com o objetivo de oferecer ao funcionário segurança e conforto. As empresas não devem remunerar as pessoas somente pelo tempo que ela tem de serviço, isso é necessário, porém insuficiente. O incentivo deve ser contínuo, para que o colaborador se dedique cada vez mais. “Assim, utilizar o salário no processo de motivação é possível através da interação dele com fatores cognitivos do individuo, sendo, portanto preciso entender os valores da pessoa, contexto, em que ocorre a situação e, a partir destas considerações, verificar como o salário pode contribuir para a criação do ambiente motivador”. (FERREIRA, 2006) 2.4.2 Programas de Incentivos Não basta apenas remunerar as pessoas pelo tempo que ela dedica à organização. É preciso incentivá-los ininterruptamente a fazer sempre o melhor, a ultrapassar sempre o seu desempenho atual e a atingir metas e resultados. Para se encaixar dentro de alguns padrões, alguns exigidos por seus clientes, as organizações oferecem aos colaboradores um sistema de recompensas. O sistema de recompensas inclui um total de benefícios que a organização coloca a disposição de seus colaboradores. Não apenas os salários, férias, prêmios, promoções de cargos são considerados incentivos, existem outras menos visíveis como segurança no emprego, transferências de cargos. 29 As recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar algumas atividades, e que consequentemente produzam algum efeito como, aumentar a responsabilidade do individuo e do grupo dentro da organização. Desde a década de 90, algumas empresas deixaram de lado a remuneração fixa e passaram a remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Os resultados não são de propriedade da organização, mas sim divididos entre a organização e as pessoas, o funcionário ganha mais se a organização ganhar, ganha menos se a organização ganhar menos e nada ganha se a organização não ganhar nada. Chivenato (2004, p.292) afirma que uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilidade. Se a empresa está no vermelho, pode mirar como alvo principal o lucro. Caso precise ganhar espaço da concorrência, elege a participação no mercado como a sua principal meta. 2.4.3 Benefícios e Serviços Os benefícios oferecem suporte para os colaboradores, a empresa disponibiliza aos funcionários benefícios que geralmente facilitam muito a sua vida, que se não fosse oferecido internamente o colaborador iria buscar fora da organização, como por exemplo, o plano de saúde, hoje muitas empresas já disponibilizam planos através da algumas unidades de saúde, onde a mensalidade já vem descontada na folha de pagamento do funcionário. Para Chiavenato (2004, p. 314) “benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia, etc”. Geralmente o plano de benefícios é formado por um pacote de benefícios que seja adequado ao perfil dos colaboradores da empresa, que tem como objetivo satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais. Segundo Chiavenato (2004, p315) os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quando à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Quanto à sua exigibilidade legal, os benefícios são divididos em: Benefícios legais são os benefícios exigidos por órgãos trabalhistas ou previdenciários, ou ainda por convenção coletiva de sindicatos, os benefícios são as férias, 13º salário, 30 aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxilio doença, salário família, salário maternidade. E os benefícios espontâneos, são os benefícios oferecidos por espontaneidade das empresas, já que não são exigidos por lei, são as gratificações, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar. Quanto à sua natureza podem ser classificados em monetários ou não monetários. Os benefícios monetários são aqueles concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento: férias, 13º salário, gratificações, complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. Os benefícios não monetários são aqueles oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os funcionários: refeitório, assistência odontológica, serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, transporte de casa para a empresa ou vice versa, horário móvel e flexível. Quanto aos seus objetivos podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos. Os benefícios assistenciaissão os que oferecem ao funcionário e a sua família condições de segurança e previdência em casos imprevistos de emergência como assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência financeira através de empréstimos, serviço social, creche para filhos de funcionários. Os benefícios recreativos visa proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação: Grêmio ou clube, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, música ambiente, passeios e excursões programadas. E ainda existe os planos supletivos que visa proporcionar aos funcionários certas facilidades para melhorar sua qualidade de vida: Transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, agência bancária no local de trabalho. 2.5 Processo de desenvolver pessoas As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver, a educação esta no centro dessa capacidade, os processos de desenvolvimento de pessoas estão ligados com a educação, em outras palavras representa a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas forças interiores. Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, 31 sobretudo, oferecer formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes nas suas atividades. O desenvolvimento das pessoas faz com elas se sintam mais satisfeitas e motivadas, o que consequentemente interfere diretamente no seu desempenho, fazendo com que a sua produção aumente. Chiavenato destaca: Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem (CHIAVENATO 2004, p.334) 2.5.1 Treinamento Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir para melhorar o desenvolvimento para o alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento é uma maneira de agregar valor ás pessoas, à organização e aos clientes, ele enriquece o patrimônio humano da empresa. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Treinamento é voltado para o presente, é focado no cargo atual e busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho do cargo atual ocupado pelo colaborador, já o desenvolvimento foca nos cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e capacidades que serão necessárias para este cargo. O treinamento tende a preparar e formar um profissional para exercer uma profissão, seus objetivos são amplos, podem ser a curto, médio ou longo prazo. Dessa forma o treinamento não pode ser considerado como despesa, mas sim como um investimento, onde o retorno é compensatório. Conforme Chiavenato (1999, p.295) o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento: 1. Transmissão de informação. 2. 32 Desenvolvimento de habilidades. 3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes.; 4. Desenvolvimento de conceitos. 2.5.2 Desenvolvimento de pessoas e de organizações Conforme Chiavenato (2010, p. 408), muitos programas de mudança organizacional simplesmente não funcionam por que se limitam a mudanças no trabalho e não na atitude comportamento das pessoas. A busca do desenvolvimento mútuo entre organizações e pessoas é, sem duvida, um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas. Os processos de capacitação e desenvolvimento das pessoas envolvem questões como preparação de liderança, educação corporativa continuada, gestão da aprendizagem. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa á carreira futura e não apenas o cargo atual. Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de habilidades pessoais no cargo, como rotação de cargos, posições de acessoria e atribuições de comissões e fora do cargo como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa. O desenvolvimento do funcionário também está ligado com o desenvolvimento de suas carreiras. O desenvolvimento de carreira é um processo que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários. Algumas organizações criam programas onde enriquecem o seu capital humano, fazendo com que seus colaboradores tenham uma melhoria continua no ambiente de trabalho, algumas desenvolvem programas que são voltados para universitários recémformados ou no último ano da sua formação, para que possam desenvolver capacidades que são estudadas durante sua graduação. O desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam muitas vezes através da assistência de um consultor interno ou externo. 33 Para Chiavenato (2010, p.420) “Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional, com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa. 2.6 Processo de manter pessoas A organização duradoura é aquela que consegue não só captar e aplicar as suas pessoas, mas sim os manter em longo prazo. A manutenção de pessoas exige uma série de cuidados, entre eles estão os estilos de gerência, as relações com os empregados e segurança do trabalho que garantam qualidade de vida na organização. Os processos de manutenção existem para manter os colaboradores satisfeitos e motivados e para garantir condições físicas, obter seu compromisso e de vestir a camisa da empresa. O processo de manter pessoas são processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais (CHIAVENATO 1999). Em algumas organizações os processos de manutenção estão em decadência, por se aproximarem do modelo que dá ênfase na disciplina rígida através de regras impostos ás pessoas para padronizar o seu desempenho. Assim, este modelo é baseado na padronização, ou seja, trata os colaboradores pela media, com nítido desprezo pelas suas diferenças e características individuais. Em outras organizações, os processos de manutenção de pessoas são bem desenvolvidos, e se aproximam do modelo de auto realização. Assim, o modelo dá ênfase a liberdade e a autonomia das pessoas, baseando-se nas suas diferenças individuais. A qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no ambiente de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de QVT tem profundo respeito pelas pessoas, pois sabe que para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações 34 precisam ter colaboradores motivados e que participem ativamente nos trabalhos que executam. 2.6.1 Relações com empregados Os supervisores, gerentes e instrutores de linha são responsáveis por supervisionar seus subordinados. Os funcionários necessitam de atenção e acompanhamento, pois enfrentam vários problemas internos e externos, problemas pessoais, financeiros, preocupações diversas, são vários problemas que afetam o rendimento do colaborador, algumas conseguem conciliar estes por conta própria, outros não, e tornam-se funcionários problemáticos e é interesse da organização motivar e proporcionar assistência aos seus funcionários que enfrentam essas situações. Muitas organizações oferecem assistência a esses funcionários problemáticos, muitas empresas possuem uma assistente social que é responsável por cuidar desses funcionários, fornecem ajuda psicológica para tentar minimizar os seus problemas de alguma forma. As atividades de relações com funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para proporcionar assistência mútua e envolvimento, para Chiavenato (2004, p.403), “na realidade, as relações com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da organização: a organização deve tratar seus empregados com respeito e oferecer meios de atender ás suas necessidades pessoais e familiares. 2.6.2 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que garantam a saúde física e mental com as condições de bem estar dos colaboradores. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo o organismo humano aos agentes externos como ruídos, ar, temperatura e equipamentos de trabalho. A saúde mental envolve condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas evitando aspectos emocionais como o estresse. Nesse aspecto, Nascimento (2002) colabora afirmando que: 35 A higiene no trabalho propõe-se a combater, no ponto de vista não médico, as doenças profissionais, identificando os fatores que podem afetar o ambiente de trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais (condições inseguras de trabalho que podem afetar a saúde, segurança e bem estar do trabalhador). (NASCIMENTO 2002, p. 48) Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento com os demais colegas e consequentemente melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Algumas empresas desenvolvem grandes programas para tornar o ambiente de trabalho um local agradável, como cafés da manhã para reunir os colegas, almoços e confraternizações, mensagens diárias motivacionais. A segurança do trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. Algumas organizações possuem setores que são responsáveis pela implementação de programas de segurança, este programa deve conter o envolvimento de pessoas responsáveis e capazes de lidar com qualquer tipo de situação, onde eles devem desenvolver relatórios de providências a serem tomadas caso ocorra algum acidente, devem também desenvolver regras e procedimentos de segurança. Conforme Chiavenato (2004, p. 448) O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi criado por Louis Davis na década de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades. Ainda de acordo com Chiavenato: É muito provável que funcionário motivados, capacitados, bem remunerados e bem cuidados na saúde física e mental passem a ter um desempenho acima da média, reduzindo custo, apresentando melhores soluções aos clientes e gerando como desdobramento maior vitalidade financeira, que, mais do que nunca, pode significar a sobrevivência da empresa. (CHIANENATO 2004, p. 448) Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e o grau de satisfação no desempenho de seu trabalho. 36 A QVT representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização. 2.7 Processo de monitorar pessoas Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser atingidos através da atividade das pessoas que compõem a organização. Estes processos podem receber uma abordagem tradicional, onde adota uma postura de fiscalização, através de uma disciplina severa que impõe restrições. Ou ainda pode receber uma abordagem moderna, onde seguem um esquema de autocontrole e flexibilidade, onde adota uma postura de liberdade. Para Chiavenato (2004, p.458) Os processos de monitoração estão relacionados com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. A gestão de pessoas requer processamento de muitas informações sobre as pessoas para que os especialistas de RH e gerentes possam tomar decisões eficientes. O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema é planejado. A base de todo sistema de informações é o banco de dados, ele funciona como um sistema de armazenamento devidamente codificado para adquirir informações. A gestão de pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados sobre seus colaboradores, como dados de ocupantes de cada cargo, de como funciona cada setor, informações sobre salários e benefícios, programas de treinamento, ou até, dados sobre as consultas médicas que são realizadas dentro da empresa. Para serem transformados em informação, os dados precisam ser processados. Algumas organizações possuem muitas informações sobre os seus colaboradores, onde ás vezes utiliza-se estas informações para decisões estratégicas da empresa. Estas informações ficam armazenadas em um banco de dados, para sempre que possível os colaboradores autorizados possam acessar ou alterar essas informações. Este sistema é muito eficiente, facilitando o acesso de informações e mantendo os dados atualizados e organizados. 37 O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para obtenção de informações. A Gestão de Pessoas requer a utilização de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes níveis de complexidade, ele pode ser usado para cadastro de pessoal, remuneração, benefícios, treinamento, candidatos. Os dados precisam estar sempre atualizados para sempre que se fazer necessário, estas informações estejam disponíveis. 2.8 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho implica avaliar as competências gerenciais, competências organizacionais e competências funcionais. É importante frisar que cada organização deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas á missão, visão e valores que são particulares de cada organização. O desempenho humano dentro da empresa é algo que varia de pessoa para pessoa, de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores, um deles é a característica pessoal de cada colaborador, mesmo enfrentando essas dificuldades a empresa precisa sempre passar ao seu colaborador o seu feedback, para que com isso possa manter seus pontos fortes e desenvolver seus pontos fracos. Com a avaliação de desempenho os subordinado conseguem saber o que seu chefe pensa a seu respeito. Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho, elas são a base para o gestor desenvolver a avaliação dentro da sua organização, são eles: Por que avaliar o desempenho, qual o desempenho que deve ser avaliado, como avaliar o desempenho, quem deve fazer a avaliação de desempenho, quando avaliar o desempenho e como comunicar a avaliação do desempenho. Conforme Chiavenato (2000, p.323) “As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego á outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação de custo benefício”. Pensar na avaliação de desempenho como ferramenta facilitadora para as chefias desempenhar suas funções de planejar, liderar e acompanhar os resultados de sua equipe 38 é necessário, pois o método de avaliar o desempenho do funcionário não está vinculado para a pessoa em si, mas sim para o comportamento do profissional. A avaliação é uma ferramenta muito útil para as organizações, pois possui a capacidade de identificar o trabalho em determinado período de tempo dos indivíduos dentro das organizações. Pois o seu principal objetivo é analisar o desempenho, auxiliando a organização a desenvolver ou aplicar ferramentas que auxiliem no crescimento profissional e pessoal do individuo. A avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e importante na administração de recursos humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com o retorno recebido pela organização (Marras, 2002 p.187) Como todo processo, a avaliação de desempenho tem as suas deficiências. Podese destacar algumas que são a percepção que as pessoas têm sobre a avaliação, vendo esta como uma forma de punição pelo seu desempenho passado, ou quando a pessoa avaliada se sente injustiçada pelo seu avaliador, quando os comentários do avaliador são desfavoráveis e geram uma reação negativa do avaliado. Em algumas organizações a responsabilidade de realizar a avaliação de desempenho é destinada à algumas pessoas, que geralmente são formadas por pessoas do RH, elas desenvolvem questões que em seguida são repassadas aos outros gestores, e com isso fazem a avaliação dos seus subordinados. Segundo Bergamini e Beraldo (1988, p.32) avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam. Para Chiavenato (2010, p.241) a avaliação de desempenho constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desempenho e competências individuais para a sua melhoria contínua. 39 2.8.1 Benefícios da avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é importante para a empresa, pois através dos dados adquiridos é possível conhecer as competências dos colaboradores da empresa, ou seja, com base nos dados que são retirados da avaliação é possível tomara decisões referentes aos salários, benefícios, plano de carreira, treinamentos, com fosse sempre no desenvolvimento da empresa. Um dos objetivos da avaliação é monitorar se o colaborador está alcançando os objetivos propostos pela empresa, o que com isso pode ser realizado a sua promoção, reajuste salarial ou até mesmo o seu crescimento profissional dentro da organização. Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional, que utilizarão os resultados da avaliação de desempenho de acordo com normas estabelecidas para este fim. LUCENA (1992, p.77) A avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor, ao saber como avaliam o seu desempenho, ela proporciona que cada colaborador pensa ao seu respeito, o que consequentemente melhora a sua percepção ao que esta acontecendo ao seu redor. Segundo Chiavenato (2010, p. 243), a avaliação do desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas, para tanto ela precisa atender as seguintes linhas básicas; A avaliação deve cobrir não somente o desempenho atual nas atividades, como também o alcance de metas e objetivos. A avaliação deve enfatizar o colaborador no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado, ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer algum benefíciopara a organização e para o colaborador. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador dentro da organização tornando-o bem mais equipado para produzir com eficácia e eficiência. 2.8.1.1 Benefícios da avaliação de desempenho para o gestor O gestor é um dos principais interessados na avaliação de desempenho, é ele que precisa saber como está o desenvolvimento dos seus subordinados, mas claro, para que 40 a avaliação funcione de forma correta, tudo precisa estar de forma alinhada dentro da organização. A avaliação possibilita que o gestor consiga ter uma orientação mais adequada em relação ao desenvolvimento e ao relacionamento da sua equipe, ela também facilita a comunicação entre gestor e colaborador, o que consequentemente melhora o clima organizacional, ela melhora também a comunicação entre colaboradores. O gestor que consegue realizar uma boa avaliação, que consegue avaliar as competências, as habilidades e as atitudes do seu colaborador, certamente irá favorecer a evolução da sua equipe. Com a avaliação o gestor consegue propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho de seus subordinados. 2.8.1.2 Benefícios da avaliação de desempenho para o colaborador Sem o colaborador não seria possível existir uma organização, ele é a peça fundamental para que esta aconteça por isso a avaliação deve ser feita de forma correta para que o colaborador esteja sempre satisfeito dentro da organização. A avaliação promove ao colaborador o autoconhecimento, o que resulta num maior aperfeiçoamento pessoal e profissional, permite conhecer seus pontos fortes, aquilo que poderá aplicar mais intensamente no trabalho e seus pontos fracos, o que deverá ser melhorado. O colaborador conhece quais as expectativas que o seu superior tem a respeito do seu desempenho. Após a avaliação é necessário que haja o feedback daquilo que foi discutido na avaliação, o que ficou pendente durante a avaliação para que o colaborador tenha a compreensão dos resultados conquistados. Segundo artigo do RH Portal, a avaliação de desempenho tem por premissa melhorar a performance dos funcionários e também o desempenho organizacional, pois é através das pessoas que se consegue atingir os resultados almejados. 2.8.1.3 Benefícios da avaliação de desempenho para a organização Para que a organização tenha sempre bons resultados ela precisa de bons colaboradores, para que juntos possam alcançar os objetivos. A organização precisa 41 sempre reter e manter bons funcionários dentro da organização, mas para que isso seja possível ela necessita realizar a avaliação de desempenho. A avaliação auxilia a empresa a detectar o melhor momento para promoções, recolocações ou desligamento de colaboradores, ela melhora a comunicação interna e principalmente, gera informações e dados mais apurados sobre o desempenho organizacional. A organização consegue avaliar seu potencial a curto, médio e longo prazo e define qual a contribuição de cada empregado. Conforme artigo do Rh Portal, a avaliação é importante para a organização pois possibilita ajustar determinadas falhas e promovendo o aproveitamento desse capital humano avaliado, tendo em vista que o superior pode ter em mãos um talento que precisa apenas de uma oportunidade. 2.8.2 Avaliação 360º Recentemente, surgiu uma novidade, a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm algum tipo de ligação com o avaliado. Conforme ilustrado na figura 3, os participantes da avaliação são o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos, fornecedores, enfim, todos que estão ao redor do avaliado, em uma abrangência 360 graus. Chiavenato afirma: A avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto o que envolve cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangência de 360º (Chiavenato 2000, p. 330). A avaliação feita dessa forma é mais válida por produzir diferentes informações, dessas quais, vem de todos os lados o que possibilita que o funcionário se ajuste ás variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Mas nesse método de avaliação o colaborador precisa ter suas ideias definidas, pois ele ficará a todo momento sendo avaliado e com isso também precisa ter uma mente aberta para receber elogios, mas também receber criticas. A avaliação 360 graus fornece dados sucintos para a gestão de pessoas e ajuda a compreender suas necessidades de treinamento e desenvolvimento, a garantia de veracidade no resultado da avaliação é a grande vantagem desse tipo de avaliação. 42 Figura 3 – Modelo de avaliação 360º Fonte: www.sobreadministracao.com (2012) O resultado final da avaliação deve demonstrar as informações necessárias para que seja possível identificar oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário, ela deve oferecer dados para elaborar um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também da organização. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, mas não saberá quem o avaliou, pois os resultados da avaliação são confidenciais. Depois de implantadas as ações de melhoria, tanto individuais quanto coletivas, a equipe ficará mais fortalecida, os colaboradores irão trabalhar melhor e com isso a empresa ganha colaboradores com um bom desempenho. 2.8.3 Avaliação por Competências De acordo com Silva (2006) A avaliação por competências é caracterizada por mensurar as competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias ao desempenho. A gestão por competências é um sistema gerencial no qual busca melhorar as competências dos funcionários, a qual acrescenta competências e melhorar as que já existem. Competências são entendidas como capacidades, os conhecimentos e as 43 características de cada um, essas quais distinguem um colaborador do outro. O gerenciamento baseado em competências é uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e conhecimentos específicos do colaborador, isso resulta em um quadro de colaboradores mais produtivos, é também uma maneira simples de melhorar o desempenho. Esse processo deverá sempre estar alinhado as competências da organização. O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. O importante desse tipo de avaliação é que deve ser definido apenas as capacitações que devem ser mais desenvolvidas e não tudo aquilo que o colaborador faz. Alguns dos objetivos que a avaliação por competências busca alcançar são: Maior produtividade, foco nos resultado, ambiente participativo e motivacional, aumento de competitividade e comprometimento. 2.8.4 Avaliação por Objetivos Algumas organizações estão adquirindo um avançado sistema de administração do desempenho no qual participam o funcionário e o seu gerente, eles estabelecem metas e prioridades comuns à organização e ao individuo, essas medidas são utilizadas como guias para avaliar as contribuições de cada um. Segundo Chiavenato (2004, p.240) esse tipo de avaliação segue seis etapas: Formulação de objetivos consensuais: [...] Os objetivos são conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente através de intensa negociação entre ambos para chegar a um consenso. O desempenho deverá estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso [...] Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: [...]Esta é a condição sinequa non do sistema. Em alguns casos, se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito [...] Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos: A partir dos objetivos consensuais e estabelecidos o comprometimento pessoal, o passo seguinte é a definição dos recursos e meios necessários para poder alcançá-los eficazmente [...] 44 Desempenho: [...]O desempenho constitui a estratégia pessoal escolhida pelo individuo para alcançar os objetivos pretendidos. Isso significa que cada pessoa deverá escolher com total liberdade e autonomia os seus próprios meios para alcançar os objetivos definidos [...] Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: É a verificação dos custos∕ benefícios envolvidos no processo. A medição constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que mereçam fé e confiabilidade e, ao mesmo tempo forneçam uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado [...] Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: [...] Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço∕ resultado alcançado e tomar suas conclusões. Se necessário o gerente poderá ajudá-lo neste aspecto. 45 3 METODOLOGIA Neste tópico apresentam-se os métodos empregados para a execução do projeto de conclusão de curso. Nesta etapa é descrita a classificação da pesquisa, sujeitos da pesquisa, coleta de dados e análise e interpretação dos dados. 3.1 Classificação da pesquisa Seguindo os pressupostos de Vergara (2004), esta pesquisa se classifica de duas maneiras; a) quanto ao objetivo em exploratória e descritiva; e b) quanto ao delineamento ou modelo conceitual operacional, as quais se destacam: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. Quanto aos objetivos esta pesquisa é exploratória, por ser realizada em uma área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. A pesquisa exploratória se fez necessária para avaliar qual é a percepção que os funcionários das empresas metalúrgicas de Panambi possuem em relação às praticas da avaliação de desempenho, desta forma foi realizada a coleta de dados para processamento de informações fundamentais com a intenção de atingir o objetivo proposto. Conforme Gil (1996, p.46) a pesquisa descritiva têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativamente está na utilização de técnicas padronizados de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Outro método utilizado foi a pesquisa bibliográfica, desenvolvida com base em material publicado em livros, redes eletrônicas. Todos os meios utilizados neste trabalho são instrumentos para análise da organização. A pesquisa de campo feita com colaboradores das empresas, em relação à pesquisa de campo “esta estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento das questões propostas do que a distribuição das características da população, segundo determinadas variáveis”. Apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo da pesquisa. Gil, 2002, p. 52 apud Teixeira, Zamberlan e Rasia, 2009, p.118) 46 O método propõe ao investigador definir uma situação ou um problema relacionado ao meio organizacional, assim parte-se para uma avaliação do caso, em seguida propor soluções e por fim fazer uma avaliação dos resultados mais produtivos. Cabe ao investigador à tarefa de propor as soluções após ter identificado as etapas do processo. 3.2 Sujeitos/Participantes da pesquisa A pesquisa foi realizada com colaboradores das empresas metalúrgicas da cidade de Panambi-RS, os participantes que responderam o questionário foram profissionais de diversas áreas. Segundo dados do IBGE do censo demográfico de 2010, o total de trabalhadores em indústrias é de 4.178 homens e 1.415 mulheres. O total de participantes da pesquisa foi de 41 colaboradores. 3.3 Coleta de dados Esta pesquisa foi aplicada através do googledocs, onde o questionário, apêndice A, foi estruturado nesta ferramenta. Este instrumento foi utilizado para que a entrega do questionário fosse mais rápida, e consequentemente o retorno do mesmo fosse mais ágil também. O googledocs permite que seja criado um questionário, onde os respondentes escolhem uma opção, ou ainda que seja possível a própria pessoa responder. O mesmo foi encaminhado para 15 pessoas que possuem algum vínculo empregatício com alguma empresa, outros 10 foram repassados para uma lista pessoal de e-mails e ainda mais 300 foram enviados para os alunos de engenharia mecânica da Unijui no campus de Panambi, a amostra desta pesquisa foi de 41 respondentes. Da questão 1 a 9, a pessoa responde perguntas de questões pessoais, como gênero, idade, estado civil, setor em que trabalha e ramo da empresa. A partir da questão 10, as questões são sobre a avaliação de desempenho, onde os respondentes precisam optar entre discordo totalmente, discordo, nem discordo nem concordo, concordo e concordo totalmente. A escala utilizada foi a Escala de Likert, esta escala de classificação exige que os respondentes indiquem um grau de concordância ou discordância de cada uma das perguntas. 47 3.4 Análise e interpretação dos dados Uma vez coletados, através da aplicação do questionário, os dados foram analisados de forma quantitativa. As análises feitas foram através das respostas dos questionários, onde foram feitos gráficos para medir a porcentagem obtida. 48 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Este capítulo mostra a análise dos dados. “A fase do tratamento material leva o pesquisadora teorização sobre os dados, o que gera o confronto entre a abordagem teórica anterior e o que a investigação de campo revela de singular como contribuição”. Gil apud Teixeira, Zamberlan e Rasia, 2009, p.169). 4.1 Caracterização e perfil da amostra Sobre a caracterização e perfil da amostra, são apresentados os dados coletados da variável gênero, idade, estado civil, grau de escolaridade, tempo que trabalha na empresa, setor em que trabalha. Dentre as 41 respostas obtidas nos questionários, 29 são do gênero masculino o que correspondem a 71%, o que é ilustrado no Gráfico 1. Gráfico 1 – Distribuição da amostra quanto ao gênero Fonte: Dados da pesquisa 2014 No gráfico 2 aponta-se a faixa etária, nota-se que o maior percentual obtido foi na faixa etária entre 19 e 25 anos, num total de 21 pessoas, o que corresponde a 51%. Gráfico 2 – Distribuição da amostra de trabalhadores por faixa etária Fonte: Dados da pesquisa 2014 O gráfico 3 evidencia o estado civil, o que pode-se analisar é que 26 dos respondentes são solteiros, isso corresponde a um total de 63%. 49 Gráfico 3 – Distribuição da amostra de trabalhadores por Estado Civil Fonte: Dados da pesquisa 2014 A escolaridade dos trabalhadores que responderam o questionário, é mostrada no gráfico 4, dos quais 38 trabalhadores possuem ensino superior incompleto, isto determina um total de 93%. Gráfico 4 – Distribuição da amostra de trabalhadores por Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa 2014 No gráfico 5, é ilustrado o tempo que o colaborador trabalha na empresa. O que mostra que 59% dos entrevistados trabalham entre 1 e 5 anos, o que representa um total de 24 pessoas. Gráfico 5 – Distribuição da amostra de trabalhadores por tempo que trabalha na empresa Fonte: Dados da pesquisa 2014 50 Em relação ao gráfico 6 que é o setor em que trabalha, 8 pessoas responderam que trabalham no setor de engenharia, isto demonstra um total de 20%. Gráfico 6 – Distribuição da amostra de trabalhadores por setor em que trabalha 1; 2% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 2; 5% 2; 5% 1; 2% 2; 5% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 2; 5% 1; 2% 2; 5% 1; 2% 1; 2% 8; 20% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 2; 5% 4; 10% 1; 2% Almoxarifado Area de Operações Area Tecnica Pintura Assistência técnica Comercial Compras Contabilidade Cotação de peças rodoviárias Engenharia Engenharia de Processos Engenharia de Produto Engenharia Industrial Financeiro Gerenciamento de projeto Meio Ambiente Metrologia PCP Projetos Qualidade Recepção Secretária Segurança do Trabalho Solda Tecnologia da Informação Usinagem Fonte: Dados da pesquisa 2014 51 4.2 Perfil das empresas A respeito do perfil das empresas em que as pessoas trabalham serão apresentadas ás variáveis ramo da empresa, tamanho da empresa e a quanto tempo a empresa existe no mercado. Quando se refere ao ramo da empresa em que trabalha, na agroindústria, agronegócio, armazenagem de grãos, armazenagem e transporte de grãos, auxiliar de pesquisa e desenvolvimento, energia, montagens, qualidade e solda 1 pessoa trabalha em cada um desses ramos, cada um representa 3%, na área industrial 6 pessoas trabalham resultando um total de 16%, 10 pessoas trabalham no ramo de metal mecânica o que representa 28%, no ramo de metalúrgica 11 pessoas trabalham, ou seja, 30% do total. 52 Gráfico 7 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-ramo 1; 2% 1; 3% 1; 2% 1; 3% 1; 3% 2; 5% 2; 5% 1; 3% 1; 2% 1; 2% 1; 2% 10; 24% 5; 12% 13; 32% Agricola Agroindústria Agronégocio Armazenagem e Transporte de Grãos Auxiliar de Pesquisa e Desenvolvimento Desenho Energia Fabricante de peças e componentes para montadoras Industrial Metal Mecânica Metalúrgica Montagens Qualidade Solda Fonte: Dados da pesquisa 2014 Quanto ao tamanho da empresa, 23 pessoas responderam que trabalham em empresas de grande porte, o que equivale a 56%. 53 Gráfico 8 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-tamanho 0 8 Grande 23 10 Medio Pequeno Fonte: Dados da pesquisa 2014 Analisando o gráfico 9, que demonstra há quanto tempo a empresa existe no mercado 37% responderam que a empresa existe a 67 anos. Gráfico 9 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores-tempo que a empresa existe no mercado 2% 2% 3% 7 anos 20 anos 2% 7% 22 anos 24% 30 anos 50 anos 65 anos 66 anos 3% 3% 37% 10% 5% 2% 67 anos 86 anos 88 anos 89 anos 97 anos Fonte: Dados da pesquisa 2014 54 4.3 Apresentação e análise dos dados Os dados são apresentados na forma de tabelas, onde cada uma representa as respostas obtidas em cada pergunta. Inicialmente no questionário conteve algumas questões cujo objetivo foi saber como o funcionário reage à avaliação, essas perguntas estão nas questões 10, 11, 12, 13, 14 e 15. No gráfico 10 foi perguntado se a empresa realiza avaliação de desempenho, grande parte das pessoas respondeu que a empresa realiza avaliação, cujo total foi de 41%, esse total foi atingido por 17 pessoas. Na análise dos resultados são mostrados os resultados que foram encontrados na pesquisa de percepção dos colaboradores das empresas metalúrgicas. Fazendo uma análise crítica nas respostas dos entrevistados, percebe-se que o número de pessoas que nem discordam nem concordam é bem significativo, essas pessoas certamente, mantem-se neutra também no ambiente de trabalho. Através da avaliação é possível que o gestor possa comunicar aos seus subordinados como estão indo no seu trabalho, e se houver necessidade, que haja mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. Avaliar o desempenho dentro da organização significa mensurar o trabalho e as ações executadas pelos colaboradores, tanto individualmente quanto em grupo. A importância da avaliação atualmente esta crescendo bastante, mas muitas organizações ainda estão em fase de implementação, isso ilustra esta bem ilustrada no quadro 3, onde muitos colaboradores ainda não sabem da importância que a avaliação tem dentro da empresa. Baseada na teoria de Chiavenato (2004, p. 224) a avaliação de desempenho proporciona uma profunda avaliação para rever questões como aumentos salariais, promoções, transferências ou até mesmo em alguns casos, demissões de funcionários. 55 4.3.1 Percepções gerais para a avaliação Gráfico 10 – Distribuição da amostra de empresas em que atuam os trabalhadores- a empresa realiza avaliação de desempenho Fonte: Dados da pesquisa 2014 Para saber se o colaborador tem bem claro o que é uma avaliação de desempenho, 51% das pessoas responderam que concordam, ou seja, sabem o que é a avaliação de desempenho, mas ainda possuem algumas dúvidas, este resultado está explicito no gráfico 11. Gráfico 11 – Concepção de avaliação de desempenho Fonte: Dados da pesquisa 2014 4.3.2 Porque é feita a avaliação Quando perguntado o porquê é feita a avaliação, nota-se que nas questões 16 e 19 as pessoas concordam que a avaliação é feita para identificar gargalos e poder corrigi-los e para que sejam promovidos treinamentos. 56 No quadro 3 percebe-se que quando se refere ao por que é realizada a avaliação mostra que, a porcentagem é bem significativa em relação as pessoas que concordam, mas existe também as pessoas que nem discordam e nem concordam, a porcentagem obtida nesse nível foi bem alta. Quadro 3 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito porque é feita a avaliação D.T Fatores relacionados com o porque é realizada a avaliação Nº 16 - A avaliação é feita para identificar gargálos e poder corrigi-los D % Nº N.D/N.C % Nº C % Nº C.T % Nº % 0,00% 6 14,63% 13 31,71% 18 43,90% 4 9,76% 17 - A avaliação é feita para serem realizadas promoções 6 14,63% 8 19,51% 12 29,27% 11 26,83% 4 9,76% 18 - A avaliação é feita para que haja mehoria de salário 7 17,07% 5 12,20% 14 34,15% 13 31,71% 2 4,88% 0,00% 7 17,07% 11 26,83% 19 46,34% 4 9,76% 19 - A avaliação é feita pra que sejam promovidos treinamentos Fonte: Elaborado pela autora 4.3.3 O que é avaliado Com relação ao que é avaliado grande parte das pessoas responderam que concordam com o que é avaliado na avaliação. Quando perguntado ao que é avaliado, as perguntas foram em relação aos conhecimentos, habilidades, atitudes, qualidade do trabalho, se durante a avaliação as informações eram passadas de forma clara e objetivas e a opinião em relação aos assuntos abordados, nota-se que há uma aceitação quanto a isso, pois a maioria das pessoas responderam que concordam. Quadro 4 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito o que é avaliado D.T D N.D/N.C C Fatores relacionados com o que é avaliado Nº % Nº % Nº % Nº % C.T Nº % 20 O meu avaliador analisa os meus conhecimentos 1 2,44% 8 19,51% 7 17,07% 18 43,90% 7 17,07% 21 O meu superior avalia as minhas habilidades 1 2,44% 5 12,20% 5 12,20% 24 58,54% 6 14,63% 0,00% 3 7,32% 5 12,20% 25 60,98% 8 19,51% 23 O meu supervisor avalia a qualidade do meu trabalho 1 2,44% 2 4,88% 8 19,51% 21 51,22% 9 21,95% 24 Durante a avaliação as informações são me passadas de forma bem claras e objetivas 3 7,32% 4 9,76% 13 31,71% 17 41,46% 4 9,76% 25 A minha opinião em relação aos assuntos que são abordados durante a minha avaliação 1 2,44% 4 9,76% 14 34,15% 20 48,78% 2 4,88% 22 O meu superior avalia as minhas atitudes Fonte: Elaborado pela autora 57 Quando perguntado o que a empresa espera do funcionário, como esta mostrando no gráfico 12, 49% responderam que concordam, resultando um total 20 pessoas. Gráfico 12 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto ao conhecimento do que a empresa espera de mim Fonte: Dados da pesquisa 2014 4.3.4 Como é feita a avaliação Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas e ainda seguindo algumas regras, não é uma tarefa fácil, mas atualmente existem muitos meios que facilitam a vida dos gestores. Para ser realizada a avaliação é necessário que existam algumas ferramentas para que a avaliação possa ser acompanhada, algumas empresas criam seus próprios sistemas de avaliação ajustados as características típicas de seu pessoal, ainda alguns precisam ser diferenciados, ao pessoal de direção e gerência, mensalistas e horistas. Observando o quadro 5 observa-se que as pessoas concordam quanto à forma que avaliação que a avaliação é feita, como dito anteriormente, analisando as respostas, nota-se que muitas pessoas discordam ou discordam totalmente da forma que a avaliação é feita. 58 Quadro 5 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito como é feita a avaliação Fatores relacionados de como a avaliação é feita D.T Nº % D Nº N.D/N.C % Nº % C Nº C.T % Nº % 26 Para a minha avaliação o meu avaliador usa alguma ferramenta de acompanhamento 2 4,88% 5 12,20% 10 24,39% 19 46,34% 5 12,20% 27 A minha avaliação é feita através de uma entrevista 4 9,76% 11 26,83% 11 26,83% 10 24,39% 5 12,20% 28 Existe uma avaliação formal 6 14,63% 8 19,51% 5 12,20% 15 36,59% 7 17,07% 29 A minha avaliação é feita por algum sistema interno 7 17,07% 4 9,76% 3 7,32% 18 43,90% 9 21,95% Fonte: Elaborado pela autora Sobre a forma como a avaliação é feita, como mostra o gráfico 13, 18 pessoas responderam concordam com a forma que ela feita, o que resulta num total de 44%, Gráfico 13 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto a forma com que a avaliação é feita Fonte: Dados da pesquisa 2014 4.3.5 Quem realiza a avaliação As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário, as mais democráticas proporcionam ao próprio funcionário a responsabilidade de se auto avaliar. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato para reforçar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação para reduzir a diferença hierárquica. Algumas adotam um processo circular de 360º na avaliação, ou ainda o RH centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliação. Na maior parte das organizações, cabe ao gerente à responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação 59 dos resultados, em alguns casos ainda contam com a assessoria de um colaborador do RH da empresa, pois como o gerente não tem conhecimento especializado para realizar este tipo de avaliação. No gráfico 6 mostra os resultados quando perguntado quem faz a avaliação, os entrevistados responderam que discordam totalmente com quem faz a avaliação. Nesses casos é preciso que haja uma revisão com relação á quem realiza a avaliação. Quadro 6 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quem realiza a avaliação Fatores relacionados de quem realiza a avaliação D.T Nº D % Nº N.D/N.C % Nº % C Nº C.T % Nº % 30 A minha avaliação é feita pelo meu supervisor 3 7,32% 2 4,88% 6 14,63% 19 46,34% 11 26,83% 31 A minha avaliação é feita pelos meus colegas 17 41,46% 13 31,71% 9 21,95% 1 2,44% 1 2,44% 32 Eu mesmo faço minha avaliação 14 34,15% 13 31,71% 7 17,07% 6 14,63% 1 2,44% 33 A avaliação é realizada pelos clientes da empresa 20 48,78% 11 26,83% 8 19,51% 2 4,88% 0,00% 34 A avaliação é realizada por algum funcionário do RH 17 41,46% 10 24,39% 8 19,51% 6 14,63% 0,00% Fonte: Elaborado pela autora 4.3.6 Quando a avaliação é realizada Para realizar a avaliação, é necessário que exista algum período dedicado especialmente para isso, muitas empresas realizam a avalição no dia-a-dia do colaborador, ou seja, estão sendo avaliados constantemente, outras realizam a avaliação mensalmente, tendo um momento especifico para isso, ainda pode se ter a opção de realizar a avaliação a cada período de tempo, como a cada seis meses ou anualmente. No quadro 7 mostra que uma grande diferença de quando a avaliação é feita, 16 pessoas responderam que a avaliação é feita no dia-a-dia, 22 pessoas responderam que existe um momento especifico para a avaliação ser feita e 24 pessoas disseram que a avaliação é feita mensalmente. Porém, 33 pessoas disseram que discordam ou discordam totalmente quando perguntado se a avaliação é realizada a cada seis meses, e 24 pessoas que a avaliação é feita anualmente. 60 Quadro 7 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito quando a avaliação é realizada Fatores relacionados de quando a avaliação é feita D.T Nº D % Nº N.D/N.C % Nº C % Nº C.T % Nº % 35 A minha avaliação é feita no dia-a-dia 4 9,76% 9 21,95% 12 29,27% 10 24,39% 6 14,63% 36 Existe algum momento em específico para a realização da avaliação 5 12,20% 5 12,20% 9 21,95% 14 34,15% 8 19,51% 37 A avaliação é realizada mensalmente 7 17,07% 5 12,20% 5 12,20% 13 31,71% 11 26,83% 38 A avaliação se realiza a cada 6 meses 23 56,10% 10 24,39% 7 17,07% 1 2,44% 0,00% 39 A avaliação é feita anualmente 18 43,90% 6 14,63% 5 12,20% 9 21,95% 3 7,32% Fonte: Elaborado pela autora 4.3.7 Feedback O objetivo do feedback é ajudar as pessoas a melhorar seu desempenho, através do fornecimento de informações, criticas e orientações que permitam ao colaborador a melhorar aquilo que lhe foi pedido. Segundo Chiavenato (2004, p. 241) retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: Muita informação de retorno e, sobretudo suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar o seu esforço∕ resultado alcançado e tomar suas conclusões. Se necessário o gerente poderá ajuda-lo neste aspecto. No quadro 8 está mostrando em relação ao feedback, algumas pessoas responderam que recebem um retorno após a avaliação e que existe alguma mudança no processo e ainda se necessário recebem treinamento. Porém, outras responderam que não recebem reajuste de salário após a avaliação e que após a avaliação não existe nenhuma mudança. 61 Quadro 8 – Resultados das percepções dos colaboradores no quesito feedback Fatores relacionados ao feedback D.T Nº D % Nº N.D/N.C % Nº C % Nº C.T % Nº % 40 Após a avaliação existe um feedback, recebo algum retorno sobre o que foi me passado 6 14,63% 4 9,76% 2 4,88% 21 51,22% 8 19,51% 41 Após a avaliação existe alguma mudança no processo 8 19,51% 5 12,20% 11 26,83% 14 34,15% 3 7,32% 42 Após a avaliação recebo algum reajuste de salário 16 39,02% 8 19,51% 8 19,51% 8 19,51% 1 2,44% 43 Se necessário, após a avaliação recebo algum treinamento 11 26,83% 5 12,20% 7 17,07% 18 43,90% 0,00% 44 Após a avaliação não acontece nenhuma mudança 8 19,51% 10 24,39% 11 26,83% 5 12,20% 7 Fonte: Elaborado pela autora Para saber quanto a eventuais duvidas, foi questionado se os colaboradores perguntam ao seu supervisor, 19 pessoas responderam que concordam, ou seja, que na maioria das vezes perguntam ao colaborador. Isto obteve uma porcentagem de 46%. Gráfico 14 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma duvida pergunta ao supervisor Fonte: Dados da pesquisa 2014 No gráfico 15 está mostrando as respostas que foram obtidas na pergunta de quando tem alguma dúvida o colaborador pergunta aos colegas, 54% responderam que concordam. 17,07% 62 Gráfico 15 – Percepção da amostra de trabalhadores quanto á quando tenho alguma duvida pergunta aos colegas Fonte: Dados da pesquisa 2014 63 CONCLUSÃO Diante do cenário que as empresas estão enfrentando atualmente, onde a tecnologia está tomando o lugar das pessoas, houve a necessidade da gestão de pessoas se atualizar nesse contexto, onde precisou rever quanto as suas formas de recrutamento e seleção, as formas de recompensar os seus colaboradores, melhorar e acrescentar alguns benefícios e principalmente na forma de avaliar os seus colaboradores. O setor de RH mudou alguns requisitos e está ligado diretamente no negócio da empresa, esta trabalhando para alcançar os objetivos da organização. O desafio para o administrador está em adequar tudo isso, fazer com que todos trabalhem para alcançar o mesmo resultado. O estudo na área de gestão de pessoas é amplo, onde é proporcionado muitas informações quanto ao indivíduo, quanto ao grupo que ele pertence e em qual organização eles estão inseridos. Entender a percepção que os colaboradores possuem quanto à gestão de pessoas da sua empresa, é algo que precisa ser bem estruturado, para que o colaborador não se sinta pressionado e que seja verdadeiro nas suas respostas, para conseguir que o estudo seja válido. Dentro da organização, a avaliação de desempenho é algo fundamental para o colaborador, pois ele entende que a empresa esta sentindo uma certa preocupação com o seu trabalho, com o seu bem estar e principalmente em saber o que a empresa espera dele. A avaliação é importante para a empresa, pois assim ela consegue saber como esta o seu colaborador, ela melhora a comunicação entre gestor e colaborador e também para que em um certo momento possa haver promoções. A organização consegue avaliar seu potencial a curto, médio e longo prazo e define qual a contribuição de cada empregado. O que é analisado na avaliação é importante para o funcionário realmente perceber que a empresa esta mostrando interesse por ele, é necessário que seja avaliado os conhecimentos, as habilidades as atitudes e as qualidades do colaborador, e que tudo isso seja passado de forma clara e objetiva, para que o funcionário consiga entender o que o avaliador esta querendo lhe passar. Para que a avaliação seja válida é preciso que ela seja realizada pelo menos uma vez ao ano e que exista um momento específico para a avaliação. 64 O papel do gestor é fundamental dentro de uma organização, pois é ele que identifica os perfis profissionais, é ele que administra conflitos, mas principalmente é ele que avalia o colaborador. Ao avaliar o desempenho do colaborador o gestor deve conhecer o profissional, o seu cargo e o setor que o colaborador esta, além disso, é preciso que haja um acompanhamento, o feedback é extremamente necessário após a avaliação, pois só assim eventuais falhas podem ser corrigidas, mudanças nos processos podem acontecer, reajustes de salário e treinamentos podem se fazer necessários. Este estudo teve como objetivo identificar qual é a percepção dos trabalhadores de empresas metal mecânicas de Panambi sobre ás práticas da avaliação de desempenho, para a realização da pesquisa foi utilizado um questionário (Apêndice A). Para alcançar o objetivo deste estudo, foram realizadas pesquisas sobre o assunto para que se conseguisse ter uma boa base teórica, também foi aplicado um questionário para trabalhadores de empresas metal mecânicas, onde são eles o objeto de estudo. Os resultados encontrados mostram que os colaboradores no geral tem uma boa percepção em relação à avaliação de desempenho, concordam com o porquê a avaliação é realizada, o que é avaliado, como é feita a avaliação, quem realiza a avaliação, quando é feita e quanto ao feedback. Claro que ainda existe um numero bem significativo de pessoas que não concordam com o porquê é realizada a avaliação, como ela é realizada, quem faz a avaliação, e quanto ao feedback. Fazer com que as pessoas entendam o que se passa dentro da empresa é determinante para o sucesso do colaborador, oferecer um ambiente de trabalho limpo e agradável, pois quando o colaborador esta bem, consequentemente, a produtividade será maior. Toda pesquisa é fundamental para a empresa, mas principalmente para o aplicador da pesquisa, os resultados que são alcançados fornecem uma visão diferente daquilo que se espera. Nesta pesquisa foram obtidos muitos resultados positivos, mas também tiveram alguns gargalos, na aplicação dos questionários tiveram algumas dificuldades, pois não consegui permissão para aplicá-lo dentro das empresas, com isso o numero de respondentes seria muito maior. 65 A minha constatação para futuros estudos sobre este tema, é em relação à insistência quanto a aplicação dentro das empresas, que se conseguisse um momento especifico para a aplicação do questionário, isto seria muito válido, pois iria se conseguir interagir diretamente com o colaborador e perceber como realmente qual é a opinião dele em relação a avaliação de desempenho. A minha recomendação para as empresas de Panambi é que dessem sempre uma alta prioridade para avaliação de desempenho dos seus colaboradores, para que a fizessem de uma forma correta, que o que for avaliado seja verdadeiro, que o gestor avalie as competências, as habilidades e as atitudes dos seus subordinados, e que sempre haja um momento especifico para que os resultados sejam passados para o colaborador. Quanto ao feedback, o gestor nunca deve esquecer de repassá-lo ao colaborador, pois é este que válida a avaliação, é através dele que o colaborador percebe que a empresa se preocupa com ele. Por fim, pode- se dizer que os objetivos propostos deste estudo foram alcançados, a pesquisa sobre a avaliação de desempenho pode proporcionar ao colaborador uma visão diferente daquilo que ele está acostumado a presenciar, o que consequentemente fez com que ele, na hora de responder o questionário pensasse o que realmente à empresa que ele trabalha oferece ou se esta fazendo da forma correta. 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERGAMINI, Cecília Whitaker, BERALDO, Deobel Garcia Ramos. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4.ed, São Paulo: Atlas, 1988. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edição compacta. São Paulo: 6.ed. Atlas, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:2.ed. Campus, 2004 4ª Reimpressão. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro 3ºed., 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:3.ed. Campus, 2010 6ª Reimpressão. DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2002. FAISSAL, Reinaldo. PASSOS, Antônio Eugênio Valverde Mariani. MENDONÇA, Márcia da C. Furtado de. ALMEIDA. Wanilce Maria da Costa de. Atração e Seleção de Pessoas. Rio de Janeiro. FGV, 2006. FERREIRA, André. Fatores de motivação no trabalho: o que pensam os lideres. Rio de Janeiro, 2006. FISCHER, André Luiz. O conceito de modelo de gestão de pessoas: modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras. In: DUTRA, Joel Souza et al. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo, Editora Gente, 2001. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo, Atlas, 2009. GIL, Antonio Carlos, Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1996. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. São Paulo: Ed. Atlas, 2001. LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliação de Desempenho. São Paulo, Atlas, 1992. 67 LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. 1.ed. São Paulo: Ed. Atlas, 1999. MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: Educação continuada e a empresa do futuro. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000. MARRAS, Jean Pierre. Administração da remuneração: remuneração tradicional e estratégica: elementos de estatística aplicada: normas legais: benefícios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, Jonh W. Administração de Recursos Humanos. 1.ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2000. MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração: uma introdução. São Paulo, 1979. NASCIMENTO, Eunice Maria; EL SAYED, Kassem Mohamed. Administração de Conflitos. Volume V. Curitiba: Editora Gazeta do Povo, 2002. SILVA, Patricia Bartoli. Avaliação de desempenho. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) – Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro. 2006. TEIXEIRA, Enise Barth. ZAMBERLAN, Luciano. RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em Administração. Rio Grande do Sul, Ed. UNIJUI, 2009. ULRICH, Dave. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.1.ed. São Paulo: Ed. Futura, 1998. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 3.ed. São Paulo: Ed. Atlas, 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5ª Ed. São Paulo. Ed: Atlas S.A. 2004. ZIMPECK, Berverly Glen. Administração de Salários. 7 ed. São Paulo: Ed. Atlas, 1990. Os benefícios da avaliação de desempenho. Disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/os-beneficios-da-avaliacao-dedesempenho/66162/>. Acesso em: 05 de setembro de 2014 A importância da avaliação desempenho nas organizações. Disponível em <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/7492/a-importancia-da-avaliacao-dedesempenho-nas-organizacoes.html>. Acesso em: 21 de novembro de 2014. 68 Avaliação 360º - O que é e como funciona. Disponivel em < http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-comofunciona//>. Acesso em: 28 de novembro de 2014. 69 APÊNDICE A Questionário aplicado aos colaboradores das empresas metalúrgicas. 1 Qual seu gênero * Feminino Masculino 2 Qual sua idade * Ate 18 anos De 19 a 25 anos De 26 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 46 anos 3 Estado civil * Solteiro(a) Casado(a) Divorciado(a) Viúvo(a) União estável 4 Qual seu grau de escolaridade * Ensino fundamental incompleto Ensino fundamental completo Ensino médio incompleto Ensino médio completo Ensino superior incompleto Ensino superior completo 5 Quanto tempo trabalha na empresa * Menos de 1 ano Entre 1 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Mais de 15 anos 6 Qual o setor em que trabalha * 7 Qual é o ramo da empresa em que você trabalha * 8 A empresa em que você trabalha é de pequeno, médio ou grande porte * 70 9 Há quanto tempo sua empresa existe no mercado * Com relação aos itens abaixo, assinale com um “X” a resposta que melhor representa sua opinião a respeito das afirmativas, sendo: * (DT) Discordo totalmente (D) Discordo (ND/NC) Nem discordo nem concordo (C) Concordo (CT) Concordo totalmente DT 10 A empresa realiza avaliação de desempenho 11 Tenho bem claro o que é uma avaliação de desempenho 12 Em relação com a forma que a avaliação é feita 13 Tenho conhecimento do que a empresa espera de mim 14 Quando tenho alguma duvida pergunto ao meu supervisor 15 Conto com os colegas para eventuais dúvidas 16 A avaliação é feita para identificar gargalos e poder corrigi-los 17 A avaliação é feita para serem realizadas promoções 18 A avaliação é feita para que haja melhoria de salário 19 A avaliação é feita para que sejam promovidos treinamentos 20 O meu avaliador analisa os meus conhecimentos 21 O meu superior avalia as minhas habilidades 22 O meu superior avalia as minhas atitudes 23 O meu supervisor avalia a qualidade do meu trabalho 24 Durante a avaliação as informações são me passadas de forma bem claras e objetivas 25 A minha opinião em relação aos assuntos que são abordados durante a minha avaliação 26 Para a minha avaliação o meu avaliador usa alguma ferramenta de acompanhamento 27 A minha avaliação é feita através de uma entrevista 28 Existe uma avaliação formal 29 A minha avaliação é feita por algum sistema interno 30 A minha avaliação é feita pelo meu supervisor 31 A minha avaliação é feita pelos meus colegas 32 Eu mesmo faço minha avaliação 33 A avaliação é realizada pelos clientes da empresa 34 A avaliação é realizada por algum funcionário do RH 35 A minha avaliação é feita no dia-a-dia 36 Existe algum momento em específico para a realização da avaliação 37 A avaliação é realizada mensalmente 38 A avaliação se realiza a cada 6 meses 39 A avaliação é feita anualmente 40 Após a avaliação existe um feedback, recebo algum retorno sobre o que foi me passado 41 Após a avaliação existe alguma mudança no processo 42 Após a avaliação recebo algum reajuste de salário 43 Se necessário, após a avaliação recebo algum treinamento 44 Após a avaliação não acontece nenhuma mudança D ND/NC C CT