UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO – NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES PÓS-GRADUAÇÃO EM SISTEMAS DE GESTÃO JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO Niterói 2008 JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão. Orientador: Prof. Dr. Eduardo Gomes Niterói 2008 JOSÉ RÔMULO DO AMARAL VÉRAS O BEM-ESTAR NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do Grau de em Sistemas de Gestão. Aprovado em de de 2008. Banca Examinadora __________________________________________________ Prof. Dr. Eduardo Gomes Universidade Federal Fluminense __________________________________________________ Prof. Dra. Mara Telles Salles Universidade Federal Fluminense __________________________________________________ Prof. Dra. Alice Ferruccio Universidade Federal do Rio de Janeiro Niterói 2008 Dedico este trabalho a minha esposa e filhos, pelo amor, apoio e compreensão; aos meus pais e irmãos pelo carinho de sempre; e especialmente à Profª Doutora Viviane Véras, exemplo de competência profissional, a quem agradeço pela inspiração e dedicação. AGRADECIMENTOS Ao professor doutor Eduardo Gomes pela orientação e atenção dispensada. A professora doutora Alice Ferrucio pelos conhecimentos passados. Ao professor doutor Luiz Antônio Campagnac pelo suporte e apoio sempre que foi necessário. A professora doutora Mara Telles Salles pela disponibilidade e receptividade. Aos Mestres e a Coordenação do Latec pela colaboração e apoio. Ao pessoal da Chemtech, motivo da existência desse estudo, pela permissão da pesquisa e pela utilização de um modelo de Gestão, que a fez ser considerada a melhor empresa para se trabalhar, exemplo que com certeza deveria ser seguido por outras empresas. EPÍGRAFE Sonhada, suposta, inefável... O que dizer da felicidade? O que o homem pede da vida? Segundo o pai da Psicanálise, Sigmund Freud1, ele pede para ser e permanecer feliz. Encontrar a felicidade torna-se, portanto, seu objetivo principal. O título da obra freudiana que mais fala em felicidade é, ironicamente, O mal-estar na civilização (1930), que afirma que o desenvolvimento do indivíduo parece integrar duas premências: uma, “no sentido da felicidade, que geralmente chamamos de egoísta”; e outra, “no sentido da união com os outros da comunidade, que chamamos de altruísta”. Considerando o processo civilizatório, “parece que a criação de uma grande comunidade humana seria mais bem-sucedida se não tivesse de prestar atenção à felicidade do indivíduo”; contudo, observa Freud, é apenas em união com a comunidade que o objetivo de ser feliz pode ser alcançado. Contemporâneo de Taylor, o psicanalista observa que “a grande maioria das pessoas trabalha sob a pressão da necessidade”, o que gera uma aversão ao trabalho e “suscita problemas sociais extremamente difíceis”. Assim, quando se refere à relação entre trabalho e felicidade, Freud afirma que a liberdade de escolha da atividade profissional é que pode fazer o homem feliz. Veremos, ao final do percurso que aqui se inicia, por que escolhemos o bem-estar para intitular este trabalho. Acreditamos que os valores sociais são hoje diferentes daqueles com que Freud conviveu, e se a subjetividade contemporânea é identificada com uma subjetividade narcisista, voltada para o eu – como lembra outro psicanalista, Contardo Calligaris (2003) –, é a partir dela que é preciso ver como é que se pode organizar um mundo possível em que seja interessante viver. 1 Sigmund Freud é lembrado neste prólogo pelas suas contribuições para a compreensão do ser humano, em plena época de expansão da Revolução Industrial (ocorrida no século anterior), que mudou radicalmente o comportamento do homem no trabalho. Embora sejam importantes, suas elaborações sobre o assunto não serão foco desta pesquisa. RESUMO O presente trabalho busca entender o papel da liderança na motivação dos funcionários através de um estudo de caso sobre a Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda, empresa escolhida como a Melhor Empresa para se Trabalhar, pelos critérios do Great Place to Work Institute e como a Melhor Empresa em Gestão de Pessoas pela ABRH/RJ, em 2007. No Brasil, essas pesquisas são feitas há 20 anos, através de revistas e organizações especializadas no tema. Assim como a marca de um produto fica na cabeça dos consumidores, uma empresa considerada o “melhor lugar para se trabalhar” cria uma imagem que permanece na mente dos candidatos, na qual a excelência na gestão, na aprendizagem e na qualidade de vida no trabalho é contínua. As teorias sobre liderança, motivação e cultura organizacional apontam para a evolução das organizações no que diz respeito à melhoria das condições de trabalho e, conseqüentemente, da felicidade de seus empregados. No presente trabalho, buscou-se, principalmente, identificar a influência das lideranças da empresa – objeto do estudo de caso – no resultado da premiação da melhor empresa para se trabalhar, entre outros aspectos. Palavras-chave: Liderança. Bem-Estar. Motivação. Ambiente e Cultura Organizacional. ABSTRACT This paper intends to understand the role of leadership in the motivation of the employees throughout a case study carried out in Chemtech Serviços de Engenharia and Software Ltd, selected as the Best Company to work in by the criteria of Great Place to Work Institute and as the Best Company in People Management by ABRH/RJ in 2007. In Brazil, these researches have been carried on for 20 years, through magazines and specialized organizations on the theme. As a brand of a product remains in the customer´ s mind, a company that is considered as “the best place to work in “also creates an image that remains in the candidates´ mind, in which the excellence in management, learning and life quality in the work place is continual. Theories on leadership, motivation and organizational culture point out to the evolution of organizations as far as improvement in working conditions and consequent happiness of their employees are concerned. In this paper the main search was to identify the leadership influence in the company – the purpose of the case study - as the result of the reward of the best company to work in among other issues. Key words: Leadership. Welfare. Motivation. Environment and Organizational Culture. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 A Pirâmide de Maslow 21 Figura 2 Liderança Situacional 39 Figura 3 Modelos Mentais 45 Figura 4 Objetivo Comum 45 Figura 5 Aprendizado em Grupo 46 Figura 6 Domínio Pessoal 47 Figura 7 Raciocínio Sistêmico 48 Figura 8 O Ponto de vista educativo de um Líder 49 Figura 9 Abordagens para liderar e ensinar 52 Quadro 1 Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW Institute 69 Figura 10 Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e Desenvolvimento 75 Figura 11 Percentual de Satisfação 81 Figura 12 Níveis de Credibilidade da Empresa 82 Figura 13 Satisfação no Trabalho 82 Quadro 2 Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJ 84 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Cargos 63 Tabela 2 Tempo de Casa 63 Tabela 3 Idade 64 Tabela 4 Sexo 64 Tabela 5 Perguntas Atribuídas a Motivação 65 Tabela 6 Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional 66 Tabela 7 Perguntas Atribuídas as Lideranças 67 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 13 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA 15 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 16 1.2.1 Objetivo Geral 16 1.2.2 Objetivo Específico 16 1.3 QUESTÕES 17 1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO 17 1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS 18 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO 19 2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO 20 2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR E 20 HERZBERG 2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL 23 3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL 28 3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA 28 4 MODELOS DE LIDERANÇA 33 4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA 33 4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS 34 4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE 42 4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA 48 5 MÉTODOLOGIA APLICADA 55 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA 57 5.1.1 A Empresa 57 5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc 58 5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro 59 5.2 TIPO DE PESQUISA 60 5.2.1 GPW - Great Place to Work Institute 60 5.2.2 ABRH/RJ 60 5.3 UNIVERSO PESQUISADO 62 5.4 AMOSTRA 63 5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 64 5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 65 5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA 65 5.7.1 Great Place to Work Institute 65 5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro 69 5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS 85 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 88 6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS 90 6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO 90 REFERÊNCIAS 92 ANEXOS 98 13 1 INTRODUÇÃO Essa felicidade que supomos Árvore milagrosa que sonhamos Toda arreada de dourados pomos Existe sim, mas nunca a encontramos Porque ela está sempre apenas onde a pomos E nunca a pomos onde nós estamos. (Fernando Pessoa) A experiência de trabalho como consultor em empresas nacionais e multinacionais, tanto de médio quanto de grande porte, torna possível, em muitos casos, constatar que é raro ouvir uma espontânea “declaração de amor” ao trabalho e/ou à empresa. Pelo contrário, o mais comum é ouvir palavras que expressam desejo de mudança – de cargo, de supervisor e de empresa, quando não de profissão. Essa constatação vem sendo corroborada em pesquisas e reportagens realizadas pelas diversas mídias. Acumulam-se estudos e pesquisas verificando a relação entre felicidade e trabalho (livros: Kaye & Jordan-Evans (2004), Likken, (1999), entre outros; pesquisas em jornais como: Jornal da Unicamp2, Folha de São Paulo3, o Estado de São Paulo4, O Globo; revistas: Exame, Você S/A, Época; e periódicos como o Gallup Management Journal e Working Knowledge for Business Leaders, para citar apenas alguns), além de uma verdadeira enxurrada de questionáveis livros e manuais de auto-ajuda (desde o velho Dale Carnegie Como fazer amigos e influenciar pessoas até O monge e o executivo, de James Hunter entre outros). Afinal, o que pode ser chamado hoje de felicidade? Em seu estudo sobre a formação do homem grego, Werner Jaeger (1986) chama a atenção para o fato de que a felicidade não depende do acaso, mas resulta de decisões humanas, é conseqüência da prática da virtude. O historiador destaca ainda, em sua leitura da República de Platão – que já se baseia na noção de hierarquia, diferenciando as pessoas rudes daquelas capazes de dirigir o destino de outras –, que somente o homem justo possui a verdadeira felicidade, a eudaimonia5; contudo, resta uma questão: como 2 Entrevista do sociólogo francês Christian Baudelot a Antônio Fava. Cf. TRABALHO como fonte de prazer (ou não). Jornal da Unicamp, 11 a 17 nov. 2002. 3 Cf. a reportagem: PARA executivo, trabalho gera felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006. E a entrevista POUCOS executivos têm a verdadeira felicidade. Folha de São Paulo, 16 abr. 2006. 4 Por exemplo, a reportagem: JOVENS, solteiros e bem pagos. E os mais felizes... O Estado de São Paulo, 31 jul. 2004. 5 Palavra grega composta de eu = bom, bem estar, e daimōn = espírito. 14 distinguir, senão através da excelência moral do filósofo, no puro conhecimento, essa felicidade? É Aristóteles que em sua Ética admite, ao lado do conhecimento, uma excelência baseada na vida ativa. (JAEGER, 1986, pp. 660-662) No início de Ética a Nicômaco (1987), o preceptor de Alexandre, embora mantenha o elogio do raciocínio, do conhecimento, declara que a felicidade é a mais desejável de todas as coisas, definindo-a como “uma espécie de vida boa e de boa ação” (livro I, cap. 8). Como se pode ver, o tema da felicidade, que serve de ponto de partida para este trabalho, é antigo, e aqueles que se preocupavam com questões sociais e políticas, com a consciência da liberdade e da ética, sempre abordam o tema, principalmente a partir do desenvolvimento das ciências baseadas na observação. É nesse contexto que surge o epicurismo6, que imprime novo rumo ao conhecimento, cuja meta deixa de ser unicamente o universo político, para levar em conta a realização subjetiva e pessoal, alcançada por meio do equilíbrio e da serenidade. Uma vez que entre o desejo de ser feliz e o alcance desse ideal filosófico há diversos obstáculos, eventualidades e reversos da fortuna, esse bem tão precioso acaba por ser também considerado pouco acessível, precário e frágil. Além disso, tais características são difíceis de mensurar. Se no mundo grego a felicidade estava ligada à virtude, também estava na dependência de amigos, riqueza e poder político. Nas palavras do filósofo da Ética a Nicômaco, “há coisas cuja ausência empana a felicidade, como a nobreza de nascimento, uma boa descendência, a beleza”, contudo, “pode vir também da virtude e de alguma espécie de aprendizagem” e, nesse contexto, “também deve ser partilhada por grande número de pessoas” (livro I, cap. 9). Dom, ideal ou desejo, a verdade é que a busca da felicidade tornou-se, nos dias de hoje, um direito, e, na sociedade de consumo, vendida pela mídia e pelo marketing, uma dependência cada vez mais premente de objetos externos, que servem de índices de sucesso e de status, seja no âmbito pessoal e familiar, seja no âmbito social e profissional. Assim, é nesse cenário – em que a felicidade oscila entre um direito a conquistar a qualquer preço (contrariando o velho e decantado ditado “dinheiro não traz felicidade”) e o dever de ser feliz – que se acumulam os trabalhos de especialistas como historiadores, sociólogos, psicólogos e, ultimamente, com mais destaque, as pesquisas relacionadas à administração de empresas, à gestão, aos recursos humanos. Interessa, nesses casos, distinguir o que pode causar sofrimento físico ou mental no ambiente de trabalho (e 6 Sistema filosófico criado por Epicuro de Samos que considera que todo conhecimento deriva das sensações de prazer (como ausência de sofrimento), liberdade e paz. Cf. EPICURO. Da Natureza. Antologia de textos, São Paulo: Nova Cultural, P.1-20, 1988. 15 que pode realimentar a associação do trabalho à ausência de felicidade) e perguntar se, e como, é possível que o trabalho traga uma felicidade que o dinheiro somente não traria. Supomos, então, e sonhamos também a felicidade! Vale neste ponto retomar a última estrofe do poema de Pessoa, epígrafe desta introdução, que diz que nunca encontramos a felicidade porque ela está sempre apenas onde a pomos, e nunca a pomos onde nós estamos. Denuncia-se aí um desencontro, e é nele que se inscreve a proposta deste trabalho. Importa lembrar que quando se fala hoje em gestão de pessoas não se fala especificamente em felicidade, embora seja a pedra fundamental que as organizações tanto buscam; a palavra de ordem é motivação versus satisfação com o trabalho. O termo felicidade, contudo, a despeito de sua imediata ligação à subjetividade, ao impalpável, à dificuldade de definição, e, conseqüentemente, de classificação e mensuração, permite um distanciamento de uma noção mais fortemente comportamental de motivação, mais preocupada em satisfazer as necessidades mais imediatas do empregado do que em manter simplesmente vivo o desejo de ser feliz, que representa por certo um desafio maior e certamente inalcançável. Para facilitar o entendimento deste trabalho, trataremos a idéia de felicidade nas organizações como bem-estar. Bem-estar esse que envolve os aspectos motivacionais e a influência da liderança e da cultura organizacional, esse tripé pode ser mensurável e pesquisado, apresentando resultados que servirá de base para entender as relações entre liderança, motivação e cultura organizacional, tema desta dissertação. 1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA A forma de atuação das lideranças de uma empresa é de fundamental importância no ambiente organizacional, para que os objetivos os quais a organização se propõe a realizar sejam atingidos. Dependendo de como atua, a liderança pode ser o motor que estimula e motiva os empregados a se sentirem bem e, conseqüentemente, a produzirem mais e melhor. Quando isso acontece, ocorre a criação de um ambiente de desenvolvimento de todo o corpo profissional que é 16 influenciado por essa liderança, tendo como resultado um comprometimento com os valores em que a empresa acredita. A liderança tem de adquirir competências para gerir suas próprias ansiedades face à frustração representada pela ausência de estabilidade, caso pretenda conduzir sua organização de maneira exitosa, uma vez que a própria frustração pode ser entendida como gatilho para a mudança. A existência de uma boa conjunção entre Liderança, Motivação e Cultura Organizacional pode significar que essa empresa seja considerada, por muitos, um bom lugar para trabalhar. Os fatores: desafio do trabalho, reconhecimento, boa relação supervisor/subordinado, ambiente de trabalho e possibilidade de crescimento pessoal e profissional devem estar equilibrados e atendidos para se ter um poder de captação e retenção dos recursos humanos. 1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 1.2.1 Objetivo Geral Verificar a existência de uma inter-relação entre as lideranças, os fatores motivacionais e culturais em uma empresa considerada pelos funcionários como a melhor para se trabalhar no Brasil em 2007 1.2.2 Objetivo Específico Com base em pesquisas quantitativas e qualitativas para identificar as Melhores Empresas em termos bem-estar e gestão de pessoas no Brasil os objetivos específicos deste trabalho são: • Analisar os resultados da Pesquisa do Instituto Great Place to Work em 2007 referentes à empresa Chemtech 17 • Analisar o resultado do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – da ABRH/RJ em 2007 referentes à empresa Chemtech • Comparar os resultados das pesquisas para identificar a existência de uma interrelação entre uma boa liderança, os fatores motivacionais e culturais e os resultados alcançados nas pesquisas 1.3 QUESTÕES Partindo da idéia acima, este trabalho tentará responder às seguintes questões: a) A liderança é a principal responsável pelo bem-estar das pessoas no ambiente de trabalho? b) A cultura organizacional é a base para criar um ambiente de motivação entre os empregados? c) O que é necessário para que uma empresa seja considerada um excelente lugar para se trabalhar? 1.4 RELEVÂNCIA DO TRABALHO Se uma empresa é considerada a melhor empresa para se trabalhar, é importante entender o que faz com que seus funcionários a considerem assim. Acredita-se que é preciso buscar a equação mais perfeita possível entre a motivação das pessoas, a liderança e a cultura organizacional, e que isso pode ser feito através de um estudo comparativo desses três pontos que influenciam o bem-estar no trabalho. A análise desse processo poderá, ainda, servir como base de estudo por parte de outras empresas que queiram melhorar a capacidade de retenção de seus empregados e a melhoria nas pesquisas de clima, realizadas periodicamente. 18 1.5 DELIMITAÇÃO DOS OBJETIVOS O que pode ser então a proposta de um trabalho que já declara de saída que a felicidade (o bem-estar) na qual se aposta não pode ser definitivamente alcançada? Partindo do princípio de que não existe, de fato, nenhum objeto que dê fim à insatisfação, levando em conta que, segundo o psicanalista Contardo Calligaris (2000), há sempre um desejo de reconhecimento social oculto em cada objeto desejado, e esse desejo nunca se esgota no objeto (na posse do carro mais caro ou no emprego que paga mais, por exemplo). A aposta deste trabalho concentra-se, portanto, na possibilidade de mostrar que, a despeito da complexidade do cenário competitivo atual, é possível ousar fazer mudanças que tenham como resultado melhorias duradouras e sustentáveis, para garantir, na medida do possível, que as pessoas possam encontrar o bem-estar no trabalho. Devemos começar nos perguntando: do que afinal trata este estudo, embora já tenhamos apontado seu objetivo principal e sua relevância? A natureza do problema que nos propomos a discutir pode ser efetivamente delimitada? Entre tantas abordagens do problema haveria ainda algo novo a dizer sobre o tema? Entre os fios que colaboram para a composição deste texto, qual pode ser escolhido como fio condutor? É nesse cenário que se delineia o primeiro esboço de um caminho a ser seguido neste trabalho. No entanto, a abrangência dessa primeira formulação mostrou-se um tanto ambiciosa, considerando-se a complexidade da abordagem. A reformulação dos objetivos deste trabalho foi então necessária para focar, o melhor possível, uma comparação entre os aspectos motivacionais, culturais e a liderança e sua influência no bem-estar dos empregados nas organizações, usando como estudo de caso a Chemtech, melhor empresa para trabalhar de acordo com o Great Place to Work Institute e o Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos - pela ABRH/RJ, ambos em 2007. As limitações relativas à pesquisa estão diretamente relacionadas aos três grandes temas desta dissertação: liderança, motivação e cultura organizacional, que são conceitos extremamente dinâmicos e têm diferentes significados, dependendo da interpretação dada. 19 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO Esta dissertação encontra-se estruturada em seis capítulos incluindo essa Introdução. Como este trabalho é baseado em pesquisas para escolha de uma melhor empresa para se trabalhar, o segundo capítulo versará sobre o tema Administração e Comportamento Humano em seus diversos aspectos. As questões relativas ao Ambiente e à Cultura Organizacional, sua evolução e sua influência na felicidade (bem-estar) dos funcionários serão abordadas no terceiro capítulo. O quarto capítulo trata especificamente do tema da Liderança na linha do tempo, passando por algumas Teorias tradicionais até novos conceitos utilizados, e a relevância de um novo perfil de liderança, para as atuais organizações. A metodologia da pesquisa, assim como a empresa objeto do estudo de caso, em conjunto com as organizações responsáveis pelas pesquisas feitas e a análise dos resultados encontrados será apresentada no quinto capítulo. Finalmente, no sexto capítulo, serão apresentadas as considerações finais e as sugestões para futuros trabalhos. 20 2 ADMINISTRAÇÃO E COMPORTAMENTO HUMANO você tem sede de quê? você tem fome de quê? a gente não quer só comida a gente quer comida, diversão e arte a gente não quer só comida a gente quer saída para qualquer parte [...] a gente quer a vida como a vida quer a gente quer prazer pra aliviar a dor a gente não quer só dinheiro a gente quer dinheiro e felicidade a gente não quer só dinheiro a gente quer inteiro e não pela metade (Comida. Arnaldo Antunes, Marcelo Fromer e Sérgio Britto) Reflexões sobre o que move o homem, sobre suas vontades e desejos preocupam desde tempos muito remotos filósofos, educadores, poetas, teólogos, psicólogos e outros estudiosos da tão complexa natureza humana. O que quer o homem, pergunta o poeta? Do que ele tem sede? Qual a sua fome? 2.1 (DON’T) LOOK FOR THE BARE NECESSITIES: MASLOW, MCGREGOR E HERZBERG Abraham Maslow (1954) é, sem dúvida, um dos autores mais conhecidos entre aqueles que escreveram sobre motivação. Os homens não trabalham exclusivamente para assegurar sua sobrevivência e, com base nessa certeza, o autor apresenta as categorias de motivações organizadas segundo uma hierarquia de dominância [comumente denominada “pirâmide de Maslow7” (Figura 1)] entre as diversas necessidades humanas: quando uma motivação de nível inferior é satisfeita, a pessoa está sujeita à motivação de nível imediatamente superior, e assim por diante. O nível mais elevado só opera quando todas as outras motivações são satisfeitas, e esse processo é contínuo e vai do nascimento até a morte. 7 Quando apresenta a teoria sobre motivação desenvolvida por Douglas McGregor, fortemente inspirada em Maslow, Bergamini apresenta a figura da pirâmide, à página 120, nomeando-a “Hierarquia das necessidades de McGregor”, descrevendo a figura utilizando palavras como ápice, cúpula, subida, etc. (BERGAMINI, 1990). 21 Figura 1 - Pirâmide de Maslow 8 Fonte: Bergamini, 1990. As necessidades de base são as necessidades fisiológicas – como a fome, a sede, o sono, o sexo – e impedem, segundo o autor, que outras necessidades possam se manifestar. Se as necessidades básicas estão satisfeitas, as necessidades de segurança começam a motivar o comportamento do homem, e ele, então, procura proteção, deseja viver em um mundo confiável e, uma vez confiante, essa pessoa dispõe-se a correr riscos – administrações arbitrárias, por exemplo, provocam incertezas e temores quanto a seu bem estar físico. O sentimento de estar em segurança traz à tona as necessidades sociais; necessidades de participação, de pertencimento, de troca de amizade e afeto. A formação de grupos, contudo, muitas vezes é tomada como um perigo para a organização, que passa então a tentar controlar essa tendência grupal, provocando um antagonismo e gerando a insegurança. No nível quatro vêm as necessidades de auto-estima, de amor-próprio, de autoconfiança, além das necessidades mais diretamente relacionadas ao reconhecimento, aprovação e admiração pelo trabalho realizado – nesse nível, importa destacar as necessidades desse tipo são buscadas indefinidamente, e os métodos convencionais de organização do trabalho (especialmente em indústrias de produção de massa) oferecem poucas oportunidades de obter essas satisfações. Maslow (2000) citado por Santos (2001, p.21) enumera algumas características do indivíduo que possui boa auto-estima no ambiente de trabalho: 8 Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/images/maslow.gif>. 22 autodeterminação; autocontrole; capacidade de determinar seus próprios movimentos, planejar e realizar com êxito. Esse tipo de indivíduo é positivamente ambicioso, autônomo, toma iniciativas, assume novas responsabilidades e valoriza-se como profissional. Finalmente, no nível mais alto e ligadas às necessidades de reconhecimento, estão as necessidades de auto-realização; necessidades ligadas ao desejo que, por definição, não pode ser satisfeito. Segundo Calligaris9(2008): Quando você pensa o desejo humano, tomando o desejo no sentido mais amplo como o que motiva a nossa conduta, você pode imaginar que nosso desejo seja orientado, por exemplo, pelos ideais que nos foram transmitidos, isso seria um tipo ético de orientação. Numa sociedade, numa cultura em que o desejo é cada vez mais orientado pela expectativa da aprovação dos outros – que é exatamente como se define uma sociedade narcisista, porque nós agimos na procura do olhar dos outros –, essa expectativa pode também ter exatamente o mesmo efeito de direção de nossa ação que tinham os critérios ideais numa cultura diferente. É possível compreender a hierarquia de Maslow como uma escala de valores que reflete como observa o psicanalista, a noção cotidiana de que algumas necessidades são mais importantes que outras segundo a forma como a sociedade está organizada. Temos a tendência a nos preocupar com as necessidades de base antes de buscar realizações mais sofisticadas como a criatividade e o respeito a si. Essa tendência, contudo, pode ser contrariada, e esse é um dos pontos sujeitos às críticas relativas à hierarquia proposta, visto que uma necessidade pode, uma vez satisfeita, mudar de forma, enquanto as necessidades ditas fisiológicas permanecem sempre latentes. Segundo McGregor (1972), uma privação relativa às necessidades de nível inferior acarreta o desvio das energias do indivíduo para a satisfação dessas necessidades, deixando inativas as necessidades de auto-realização. Sem buscar reduzir a importância dos estudos de Maslow e o aspecto inovador de sua psicologia humanista, é preciso refletir sobre alguns pontos relativos à hierarquização, especialmente sobre o que diz respeito à afirmação de que é preciso responder primeiro à necessidade de um nível antes de considerar o seguinte. É fácil imaginar um exemplo: um fugitivo de uma prisão não vai precisar satisfazer primeiro sua necessidade de alimento antes de conseguir escapar de seus perseguidores e garantir sua segurança, assim como ninguém é obrigado a sentir-se em segurança para desejar pertencer a um grupo e ter seu valor reconhecido por ele. Para citar um exemplo mais moderno, podemos dizer que o homem-bomba que se 9 CALLIGARIS, Contardo. Ética e estética do desejo. Jornal da Unicamp, out. 2003. 23 explode em nome da garantia de salvação pode estar buscando, do modo mais direto e mortal, uma espécie de auto-realização. Segundo Bergamini (1990, p.121-126), as pesquisas realizadas diretamente no contexto de trabalho por Frederick Herzberg trouxeram novas luzes para o entendimento da satisfação no trabalho. Analisando questões relativas ao bem-estar ou ao mal-estar no trabalho, o pesquisador distinguiu fatores que chamou de motivacionais, cuja presença eleva o nível de satisfação, sem que a falta deles provoque uma insatisfação proporcional, e fatores denominados higiênicos, cuja presença garante tão somente que consegue manter o nível de insatisfação em grau mínimo. Para Bergamini, a importância dessa distinção está no fato de que somente garantir o segundo grupo de fatores – respeitar os compromissos trabalhistas, tornar agradável o ambiente de trabalho, inspirar segurança – não propicia motivação. Além disso, continua a autora, essas duas orientações permitem reconhecer diferentes tipos e estilos motivacionais: os que buscam manter o status alcançado e os que procuram crescer e ser reconhecidos. Tendo sempre em vista o objetivo deste trabalho, vale destacar o comentário de Bergamini (1990) no encerramento de seu estudo sobre a pesquisa de Herzberg: A noção de estilo motivacional lembra que não podemos fazer nada para motivar as pessoas, mas conseguir que elas coloquem o seu potencial a serviço do trabalho que desempenham é questão de ter sua chefia habilidade interpessoal em diagnosticar o tipo de pessoa que lhe é dado supervisionar como ponto de partida para o oferecimento da meta motivacional que está sendo almejada naquele exato momento. 2.2 DO HOMO-ECONOMICUS AO HOMEM ORGANIZACIONAL Aplicada no século XVIII à administração estatal, a burocracia tem hoje um forte sentido pejorativo, e é usada como sinônimo de excesso, desperdício, falta de eficiência, tanto em organizações estatais quanto em organizações privadas. Em sociologia, no entanto, a partir de Max Weber (1864-1920), designa um sistema de organização em que prevalecem a competência e a eficiência, a uniformidade de rotinas e procedimento, sem considerações pessoais (WEBER, 1976). Por natureza desumanizada, a burocracia, sempre lembrada em textos introdutórios a Teorias da Administração, elimina de seu sistema tudo o que não é passível de cálculo: elementos 24 pessoais, irracionais e emocionais, e sustenta-se na adequação dos meios aos objetivos pretendidos para garantir a máxima eficiência. Nesse sentido, pode ser definida como uma forma de organização que tem por base a racionalidade, que estabelece regras e regulamentos formais. Para Max Weber (1998), contudo, a burocracia não constituía um sistema social, mas uma forma de socialização das relações de poder em que cada tipo de sociedade corresponde a um tipo de autoridade: carismática, tradicional, legal/racional ou burocrática, que tem por base a crença o saber e na ciência. Nas palavras do autor de Economia e sociedade, a burocracia é definida como: [...] a forma mais racional de exercício de dominação, porque nela se alcança tecnicamente o máximo de rendimento em virtude de precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiabilidade, intensidade e extensibilidade dos serviços, e aplicabilidade formalmente universal a todas espécies de tarefas [...] Toda nossa vida cotidiana está encaixada nesse quadro. (WEBER, 1998, p.145) Weber (1998) considera que a burocracia é o meio de transformar o que chamou de relação comunitária – que se dá quando uma “ação social repousa no sentimento subjetivo dos participantes de pertencer (afetiva ou tradicionalmente) ao mesmo grupo” – transforma-se numa relação associativa, cuja ação se baseia “num ajuste ou numa união de interesses racionalmente motivados (com referência a valores ou fins)”. A burocracia é uma organização que se resume na previsibilidade do seu funcionário, no sentido de obter a maior eficiência da organização que, uma vez burocratizada, estabelece uma forma de relação de poder de forma praticamente inabalável. Entre as escolas que integram a Teoria Geral da Administração, Weber é citado por Bergamini (1990, p.40) como ligado ao pensamento estruturalista, uma vez que essa teoria da burocracia vai se ligar a esse pensamento da organização como sistema. No século XX, a literatura sobre administração toma como ponto de partida o trabalho de Frederick Winslow Taylor (1970), um engenheiro mecânico norte-americano que lança as bases metodológicas da cadeia de produção, então já conhecida como fordismo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), com a imposição de métodos e procedimentos científicos, Taylor tem em vista a eficiência da produção a partir do gerenciamento do tempo e dos movimentos necessários para que cada operário realize otimamente suas tarefas, utilizando toda a força de seu corpo. A despeito do tratamento “científico”, que parte da coleta e análise de dados sobre a atividade no trabalho, Nonaka e Takeuchi (1987, p.41-42) observam o que há de ingênuo na abordagem taylorista: em primeiro lugar, as experiências e julgamentos dos trabalhadores não são tomadas 25 como fontes de novos conhecimentos; em segundo, e esse é um ponto de maior interesse para este trabalho, a responsabilidade pela criação dos novos métodos torna-se responsabilidade apenas dos gerentes, que assumem “a desagradável tarefa de classificar, tabular e reduzir o conhecimento em regras e fórmulas, aplicando-as ao trabalho cotidiano”. Importa notar que os autores chamam a atenção, em nota (p.293), para o fato de que Taylor tinha interesses humanitários em relação aos trabalhadores, mas que as técnicas indicadas por ele eram muitas vezes utilizadas de modo equívoco, resultando no efeito contrário: na desumanização do trabalhador. Que lição é possível tirar dos resultados dessa administração científica? Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) foi justamente a rápida difusão dessa visão taylorista que chamou a atenção para a importância do fator humano na administração. Os autores observam que fatores como “sentir-se parte de um grupo” levaram George Elton Mayo, nas décadas de 20 e 30, a fazer experimentos que demonstraram que era preciso tratar os trabalhadores fundamentalmente como seres humanos sociais, levando também em conta elementos emocionais e sustentando, assim, que o ser humano não poderia ser visto como uma máquina. Mayo revelou que, motivadas por uma causa, estimuladas e ouvidas pela organização, as pessoas poderiam produzir mais. Nesse contexto, modifica-se também a tarefa do gerente, que vai necessitar desenvolver “habilidades humanas sociais a fim de facilitar a comunicação interpessoal dentro de grupos formais e informais da organização do trabalho” (MAYO, 1993, p. 42). Assim, enquanto a Teoria da Administração Científica de Taylor concebia o homem como um ser motivado unicamente pelas recompensas salariais, econômicas ou físicas, estudiosos como Mayo (1933), Roethlisberger, Dickson e Wright (1939) e outros psicólogos elaboraram, durante a década de 30, a Teoria das Relações Humanas. Segundo essa teoria, o homem é motivado não só por estímulos salariais e econômicos, mas também por recompensas sociais, não materiais e simbólicas. Na década de 20, o psicólogo americano William Moulton Marston publicou a obra "Emoções das Pessoas Normais" (The emotions of normal people, 1928), na qual delineia, com base na avaliação de quatro fatores: Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade (DISC), o perfil comportamental de milhares de pessoas, criando, assim, uma metodologia amplamente utilizada por organizações de porte nos processos de Recursos Humanos. 26 Contudo, o impulso decisivo para o movimento das Relações Humanas nas empresas vem dos estudos do psicólogo judeu alemão Kurt Lewin sobre dinâmica de grupos e liderança participativa. Lewin foi o primeiro a revelar que as extraordinárias estratégias de influência não repousam nem sobre a persuasão nem sobre a autoridade – seja ela baseada em promessas de recompensas ou de ameaças de punições –, mas em fazer com que o trabalhador mude e tome decisões livremente. Esse autor define um grupo como um campo de forças que se exercem no interior de uma zona de liberdade dentro de instituições sociais, e propõe três categorias de líder: os autocráticos, ou autoritários, que detêm todo o poder e autoridade nas tomadas de decisão; os democráticos, considerado um estilo participativo, uma vez que compartilha com os empregados a responsabilidade de liderança, reconhece suas realizações, criando um ambiente que gera confiança e cooperação; os laissez-faire, que dá aos empregados autoridade e poder para tomar decisões, solucionar problemas e determinar metas. (LEWIN apud GARCIA-ROZA, 1972). A partir da década de 50, como observa Chiavenato (1990), surge a Teoria Estruturalista, que permite a ampliação dos estudos entre grupos sociais – já propostos na Teoria das Relações Humanas – para concentrar-se no estudo das organizações, nas suas estruturas internas e nas suas relações com outras organizações. O foco é agora não mais o homem-trabalho, das primeiras teorias (mais formais, mecanicistas), nem o homem social visado pelas Relações Humanas (mais informal), mas o homem organizacional, que participa de diversas organizações e é incapaz de sobreviver fora delas. Segundo o autor, para ser bem sucedido nessa participação, considerando as constantes mudanças na vida moderna, esse homem deve ter uma personalidade flexível, capaz de adaptar-se a diversos papéis sociais; ser tolerante às frustrações; ser capaz de adiar recompensas e manter vivo um permanente desejo de realização. A Teoria Comportamental, tal como é enfocada na administração, não deve ser confundida, pondera Bergamini (1990), com o movimento behaviorista dos psicólogos fundadores (Pavlov, Watson, Skinner) e sua fórmula mecânica de estímulo e resposta. No campo da administração, essa teoria veio de certa forma complementar a teoria Estruturalista, procurando, segundo a autora, “ampliar a visão de ser humano dotado de sentimentos e necessidades motivacionais, enfatizando, além disso, a sua capacidade de adaptabilidade, o que implica o fato de ser ele também um ser racional”. Figura expressiva dessa corrente teórica, Herbert Simon (1970) define a processo administrativo como um sistema de tomada de decisões, 27 conceituando o homem administrativo, ou o homem como processador de informações, tomador e gerenciador de decisões. Considerando a questão da liderança – foco deste trabalho – podemos inferir que esse sistema conforma-se bem a empresas centralizadoras, uma vez que caberia apenas aos ocupantes de altos cargos a tarefa de administrar; nas palavras do autor: “Quando os objetivos da organização são especificados por uma autoridade superior, a premissa de maior valor nas decisões do administrador já vem determinada, cabendo-lhe tão somente a implementação desses objetivos” (SIMON,1970, p.13). Finalmente, na década de 70, a ênfase desloca-se das pessoas para o ambiente e a tecnologia, e entra em cena a chamada Teoria da Contingência, de Lawrence e Lorsch (1977), que concebe o homem complexo. Essa teoria se destaca pela descoberta da relatividade e do contingenciamento nas relações, o que equivale a dizer que as características ambientais condicionam as características organizacionais, tornando necessário um modelo adequado para cada situação. Assim, “as exigências essenciais de uma tarefa sob a influência de um conjunto de condições econômicas e técnicas podem não ser as mesmas que as existentes para outras tarefas em circunstâncias diferentes”10; além disso, as modificações e ajustes necessários para a obtenção dos objetivos acontecem “à medida que os membros da organização obtêm informações sobre os resultados de suas atividades, medidas em comparação com os planos e metas da organização”. Bergamini (1990) lembra que, segundo essa teoria, é preciso levar em conta o estilo e as características pessoais do líder e a preferência do subordinado por determinado estilo de liderança, sem desconsiderar as circunstâncias de trabalho e a tecnologia utilizada. Neste capítulo, foram apresentadas as teorias comportamentais e motivacionais, cuja aplicação será estudada nos capítulos que se seguem, a partir de trabalhos que mostram de que formas o ambiente e a cultura organizacional podem influenciar o comportamento humano, assim como o modelo de liderança utilizado. 10 LAWRENCE; LORSCH, 1977, p. 18. 28 3 AMBIENTE E CULTURA ORGANIZACIONAL Aquilo que nos convém ou ao nosso grupo social, nem sempre interessa a outro indivíduo ou ao seu grupo, pois tal aceitação dependerá das condições e situações que se nos deparam, no aqui e agora, condicionadas ao grau de inteligência, conhecimento, vontade, disposição, gosto, preferência e capacidade de fruição de cada um. (VERAS, 1992) 3.1 CADA UM É... OUTRO: CONTINGÊNCIA E CULTURA Segundo Schein (1996), o conceito de cultura tem uma importância crescente para a Psicologia Organizacional, e dele depende a possibilidade de compreender tanto a mudança quanto a resistência a ela. O deslocamento do termo “cultura” da Antropologia para esse novo campo de estudos teve início nos anos 70, ganhando ímpeto nos anos 80, e coincidiu com um maior interesse pelas pesquisas de tipo qualitativo, que tratam os fenômenos organizacionais não só em sua capacidade de generalização, próprio do método quantitativo, mas também em sua singularidade. De todo modo – e parece-nos ser este o ponto que permite situar Schein ao lado de Lawrence e Lorsch dentro da teoria contingencial – podemos considerar que o método mais apropriado dependerá do aspecto cultural a ser analisado, variando, portanto, de acordo com as diferentes características de ambiente para ambiente organizacional. O conceito de cultura organizacional é definido por Schein (1996) em função de três tipos de elementos que devem ser acessíveis aos membros de uma organização: os artefatos, produtos tangíveis como a arquitetura do ambiente físico, conjunto de padrões de comportamento visíveis, fáceis de descrever, mas difíceis de interpretar; os valores que justificam as estratégias, as metas e a filosofia organizacional e dependem de entrevistas, sem esquecer que as respostas podem ser idealizadas; e um padrão de pressuposições básicas inconscientes, que constituem seu cerne, e devem ser aprendidas e compartilhadas por um grupo, passando a fazer parte de sua visão de mundo a ponto de serem consideradas válidas. Para Schein (1996), essa validade só está garantida se os membros do grupo resolveram seus problemas de adaptação, tanto interna quanto externa, de modo que essas pressuposições possam ser tomadas como o modo correto tanto de perceber, quanto de pensar e sentir em relação 29 a esses problemas. O fato de esses elementos tenderem a permanecer implícitos e inconscientes faz do método qualitativo o único capaz de detectá-los. Nesse contexto, dada a força dos pressupostos, elementos menos discutíveis, uma mudança organizacional só terá sucesso se contar com uma prévia investigação de suas premissas culturais. No clássico, Motivação nas organizações, Bergamini (1997) chama a atenção para as conseqüências da rapidez das mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais, que apanham de surpresa tanto as pessoas como as organizações, e acabam por gerar, de um lado, a coação, de outro, ansiedades e incertezas, “como se a rapidez do desenvolvimento da tecnologia racional tivesse ultrapassado em muito o desenvolvimento da capacidade emocional das pessoas que devem utilizar-se dessas tecnologias” (BERGAMINI, 1990, p.15). Para a autora, as relações entre os que lideram e os que seguem precisam ser reguladas, para que o controle de uns sobre outros se exerça, sem deixar de levar em conta a determinação de condições não apenas “propícias à simples eficiência”, mas também “à eficácia criativa”. Considerando o tema deste trabalho, o líder, como agente de mudanças, tem um papel crucial no fortalecimento e união de equipes, que podem constituir sub-culturas, dentro da cultura geral no interior da organização, cujos ideais, valores, crenças e objetivos serão ou não referendados pelos líderes. Para Gubman (1999) apud Borges (2002, p.16), são as ações – formais ou informais – dos dirigentes que vão fazer da cultura um elemento agregador do grupo, levando seus membros a acreditar nos valores a serem seguidos e determinando a cultura da organização. Nesse sentido, a cultura pode funcionar como um motor em contínuo funcionamento para estabelecer a harmonia entre a estratégia da organização e o talento dos indivíduos. Morgan (1996 p.152) nos mostra que uma organização pode ser comparada com um sistema de atividade política e para entendê-la é preciso explorar o processo detalhado através do qual as pessoas se engajam nessa política. Ele cita a idéia de Aristóteles na qual a política nasce de uma diversidade de interesses, e é necessário buscar como essa diversidade dá origem a manobras diversas, à negociação e a outros processos de coalizão, construindo uma influência mútua que tanto condiciona a vida organizacional. Em Aprendendo a liderar, Rosen (1997 p. 330) apresenta uma visão de que as organizações mais bem-sucedidas formam uma equipe forte e diversificada no nível organizacional mais alto. Isso é importante porque ninguém domina sozinho todas as habilidades 30 de liderança. A equipe sempre será mais forte se for composta por diferentes talentos. A tarefa do líder, segundo Glenn Jones (1997, p 143-145), no artigo Criando organizações com espírito de liderança e uma missão educativa, é identificar e alavancar esses diferentes talentos formando um todo maior que a soma das partes. Segundo Sirota, Mischkind e Meltzer (2006), autores da pesquisa How Management Demotivates, afirmam que: [...] a maior parte dos empregados está muito motivada quando começa um novo trabalho. Contudo, em cerca de 85% das companhias, de acordo com nossa pesquisa, a moral dos empregados declina rapidamente depois dos seis primeiros meses – e continua a declinar nos anos posteriores. Esse achado é baseado em pesquisas com cerca de 1.2 milhões de empregados em 52 das primeiras companhias escolhidas pela Fortune 1000 de 2001 até 2004, realizada pela Sirota Survey Intelligence (Purchase, New York). 11 Para os autores, manter a satisfação inicial implica garantir três objetivos: a eqüidade (ser respeitado com relação ao pagamento, benefícios e segurança no emprego), realização (ter orgulho de seu emprego e de seu empregador) e cordialidade (ter boas e produtivas relações com seus colaboradores). Basta que falte um dos fatores para que a satisfação não se mantenha. Estabelecer uma missão é uma ferramenta poderosa, contudo, igualmente importante é a habilidade do administrador para explicar e comunicar aos subordinados a razão que está por trás dessa missão. Quanto ao reconhecimento, os autores comentam que todos gostam de receber um elogio, não importando se foi pago para fazer o que fez – o estilo comando-e-controle é um caminho que leva diretamente à desmotivação. Sirota, Mischkind e Meltzer (2006) sugerem que se dê sempre um feedback, considerando que os empregados gostam de saber o que fizeram bem e o que precisam melhorar; assim, os comentários referentes a melhoramentos desejados devem ser pontuais e relevantes. Importa também ouvir os empregados, levando em conta seus pontos de vista sobre os problemas enfrentados, mostrando interesse por eles, e, finalmente, se você não entende daquele assunto específico, não ofereça um feedback, peça ajuda. Comentando uma pesquisa do economista John Helliwell sobre padrões de relacionamento no trabalho, Crabtree (2006) destaca o seguinte resultado: “as pessoas tendem a superestimar a quantidade de satisfação obtida de coisas materiais e a subestimar a satisfação 11 Tradução do autor 31 derivada de suas conexões humanas. Essa é uma das razões pelas quais muitas pessoas escolhem um ambiente de trabalho que acaba tornando-as infelizes.”12 Em consonância com Bergamini (1977), Ulrich (1998) observa que as constantes metamorfoses da sociedade atual afetam o ambiente empresarial, também sujeito às mudanças e, portanto, também tecnologicamente cada vez mais exigente. Mudar exige certamente um esforço e é preciso que as organizações disponham de “rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizado e competência dos funcionários” (ULRICH, 1998, p.39). Para o autor, a cultura empresarial precisa ser reajustada, e a gestão de Recursos Humanos exige uma redefinição, uma descentralização dessa área, que deve assumir uma nova postura e habilidades que incluem o domínio de outras áreas e mudanças em relação à visão das pessoas como parceiras da organização e não somente como “recursos”13. No contexto feroz das competições, obter e, acima de tudo, reter talentos torna-se, segundo o autor, uma arma de grande valor. A mudança mais radical em relação ao trabalho surge na década de 90, fazendo coro ao já famoso “Fim da História”, decretado pelo americano Francis Fukuyama, é o best-seller de Jeremy Rifkin (1995), O fim do emprego, uma previsão baseada no crescimento da automação e conseqüentes mudanças no próprio conceito de trabalho. Na era da informação, as tecnologias estão substituindo a força de trabalho, afirma o autor, determinado o fim de muitas profissões, embora promova o crescimento de uma força de elite ligada ao domínio da ciência, da engenharia, do marketing e do entretenimento. Contudo, em entrevista concedida ao Jornal da Globo14, em 1° de maio de 2006, Thomas Malone, professor do MIT, autor de O futuro dos empregos (2006), afirma que "nos últimos duzentos ou trezentos anos, cada avanço tecnológico criou mais empregos do que destruiu”, e que as pessoas sempre se mobilizam “para criar coisas novas para todos nós fazermos". O que deverá mudar radicalmente, segundo o entrevistado, é o conceito do emprego: "aquele emprego no qual você trabalha 30 anos e se aposenta no final, provavelmente vai ficar no vocabulário do trabalho do século vinte”. No cenário de mudanças que se desenha dentro das empresas e no mundo empresarial em geral, ainda pode ser possível apostar em novos modelos de gestão e na humanização das 12 Tradução do autor Cf. também CHIAVENATTO, 1999. 14 Cf. PROFISSIONAIS do futuro. Disponível em <http://jg.globo.com/JGlobo/0,19125,VTJ0-2742-20060501165522,00.html#>. Acesso em 23 fevereiro 2008. 13 32 empresas e no empoderamento dos empregados. É o que propõe Ricardo Semler (2002), com alguma irreverência, em Virando a própria mesa, que traz o relato de uma verdadeira revolução na maneira de lidar com a gestão de pessoas e empregos. Qual seria, então, o papel da liderança nesse contexto? É de uma possível resposta a essa questão que trata o capítulo a seguir, no qual serão descritas as principais teorias de liderança e os modelos atualmente utilizados em organizações cuja gestão privilegia as pessoas como um dos pilares da cultura organizacional. 33 4 MODELOS DE LIDERANÇA Ninguém, com toda certeza, é capaz de assumir a liderança em todos os campos, pois para um homem os deuses concederam as proezas da guerra, a outro, a dança, para um outro, a música e o canto, e, num outro, o todo poderoso Zeus colocou uma boa cabeça. (HOMERO)15 4.1 DEFINIÇÕES DE LIDERANÇA Falar em liderança é falar ao mesmo tempo em poder, comando e influência. Está na raiz da palavra inglesa leader, aquele que guia, conduz, leva adiante. As definições de liderança, para falarmos apenas de algumas, baseiam-se quase todas nessa raiz, e em quase todas está implícita a idéia de que se trata de um processo interativo em que os líderes influenciam seus seguidores. Hersey e Blanchard (1986, p.103-104), citam Terry (1960), para quem “liderança é a atividade capaz de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo”; Tannenbaum, Weschler e Massarik (1959) definem liderança como “influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através de processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos”; e Koontz e O’Donnell (1959), para quem “a liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”. Embora tematize mais particularmente a motivação nas organizações, o trabalho de Bergamini (1997) aborda a questão da liderança levando em conta a relação do líder com aquele que o autoriza a exercer seu poder: o seguidor. A autora distingue o chefe (que controla rigidamente) do verdadeiro líder, que não impede a propensão a criar e a conseqüente “descoberta de maneiras inéditas e melhores de se realizar o trabalho, bem como resolver os mais variados tipos de problemas”. O chileno Eduardo Soto (2005, p.211-214), autor de Comportamento organizacional: o impacto das emoções dá início ao capítulo dedicado à liderança exatamente com o subtítulo “Poder e influência”, todavia, antes de passar às definições de liderança, levanta algumas questões que consideramos importantes para este trabalho: Quem tem o poder na empresa hoje? 15 Cf. HOMERO. Disponível em <http://pt.wikiquote.org/wiki/Homero>. Acesso em 22 janeiro 2008. 34 O empresário? As assembléias de acionistas? Em seguida, Soto distingue a autoridade – exercida sobre os que estão abaixo na escala hierárquica – da influência – utilizada para obter respostas daqueles sobre os quais não se tem ascendência. O autor cita Korman (1977), que entende líder como alguém que tenta influir sobre outras pessoas, guiando-as em determinada direção; Peña (1991), que considera que o termo “comando” supõe “conhecimentos gerais e qualidades profissionais de certo nível, ou seja, certa cultura”. Vemos que Soto (2005) busca ainda outras definições de liderança, lembrando que grande parte da literatura relativa ao tema busca inspiração nos bons líderes, sem antes distinguir os líderes dos não líderes, e sem levar em conta que há diferentes perspectivas como a metaliderança (ampla direção geral, como direitos civis e administradores domésticos); a macroliderança (que cria uma organização de sucesso, descobrindo caminhos e construindo cultura); e a microliderança (que gera uma atmosfera de trabalho eficaz, contando com o estilo de cada um, criando um mundo ao qual todos querem pertencer). Segundo Alice Ferruccio (2007), D.Sc COPPE/UFRJ, um bom líder deve ser capaz de ser, além de tudo, um facilitador e propulsor do processo de mudança, resultados e satisfações, e também do trabalho de sua equipe. A autora destaca, ainda, a questão da comunicação entre o líder e seus liderados, afirmando que “saber se comunicar com sua equipe é importante para o bom processo de gestão”. 4.2 UMA PROPOSTA DE CLASSIFICAÇÃO DAS TEORIAS A diversidade e a complexidade dos estudos sobre a liderança implicam diferentes culturas e configurações organizacionais, ciclos de vida diversos e vários níveis de liderança. O cruzamento de todas essas variáveis leva os diversos estudiosos do tema a propor classificações que se concentram ora em uma perspectiva, ora em outra. Para o objetivo deste trabalho, importa mostrar, na medida do possível, as principais características de cada uma, considerando que os estudos escolhidos para este estudo têm cada um uma peculiaridade que não deve ser deixada de lado. Escolhemos, pois, para balizar nosso caminho sob uma perspectiva cronológica, que permite reunir os diversos pontos de vista sobre a liderança. 35 Propomos, para fins meramente didáticos, uma classificação em dois grupos: Teorias clássicas Teoria da liderança carismática Teorias de traços de personalidade Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder Teorias situacionais/contingenciais Modelos atuais A empresa que aprende; A empresa que ensina. Teoria da liderança carismática: a palavra carisma apresenta, nos dias de hoje, um amplo leque de sentidos, que inclui o dom divino (teológico), os poderes sobrenaturais exercidos sobre determinada comunidade (sociológico), estendendo-se ainda a um conjunto de habilidades que permitem a um indivíduo seduzir e despertar a simpatia das massas. Segundo o dicionário Houaiss, a palavra é derivada do gr. khárisma, atos, que significa “graça; favor, benefício”, passa pelo latim charísma,átis, adquirindo, agora, o sentido de “graça divina”. Segundo Asanome (2001), o termo já era usado por Max Weber, em 1947, com referência a qualidades excepcionais dos líderes – muitas vezes considerados visionários –, tais como eram percebidas por seus seguidores. Para a autora, o que vai caracterizar as diferentes abordagens da teoria situacional é justamente o fato de esclarecer se o carisma resulta das características do líder, das condições situacionais ou do processo interativo, durante o qual se exerce a influência do líder, muitas vezes baseada no uso do poder pessoal. Porras e Collins (1995, p.23), em pesquisa relatada no livro Feitas para Durar, apresentam, em relação ao sucesso das empresas visionárias, o seguinte resultado: “Empresas visionárias definitivamente não precisam de líderes visionários carismáticos e, na verdade, eles podem ser nocivos para as perspectivas de longo prazo da empresa”. Os autores descobriram que 36 alguns dos diretores-executivos de maior peso da história das empresas visionárias não tinham os traços de personalidade do líder arquetípico perfeito, visionário e carismático. Teoria dos traços de personalidade: segundo Hersey e Blanchart (1986, p. 104), a busca de traços de liderança fundamentava-se na crença de que havia as qualidades inatas e de que, se fôssemos capazes de medi-las e classificá-las, poderíamos distinguir os líderes dos não-líderes. Para os autores, essas teorias revelaram-se demasiado redutoras, não contemplando as características do contexto e dos subordinados. Os traços considerados para a avaliação do líder eram os traços físicos, intelectuais, sociais e aqueles relacionados diretamente à tarefa como iniciativa, persistência e capacidade de realização. Segundo Orlindo Gouveia Pereira (2004, p.364), os estudos de maior sucesso foram os relativos à inteligência, gerando um dilema para os próprios defensores da idéia: se os líderes fossem muito mais inteligentes que seus subordinados, estes não poderiam segui-los. Entre as teorias de comportamento, destacam-se aquelas já apresentadas no Capítulo 1, como a teoria de Taylor, para quem o líder se concentrava no atendimento aos objetivos da organização e não nas pessoas. Com os teóricos das relações humanas, sob a batuta de Mayo, o enfoque desloca-se para as necessidades pessoais, e a função do verdadeiro líder passa a ser a de dar oportunidades de crescimento aos liderados e, assim, conseguir sua colaboração para atingir os objetivos da organização. Os estudos de liderança da Universidade de Ohio tinham por meta, segundo Hersey e Blanchard (1986, p.110), identificar, a partir de um questionário que incluía itens referentes à consideração (se o líder encontra tempo para ouvir os membros das equipes; está disposto a fazer mudanças; é amigo e acessível) e à estrutura inicial (se indica aos membros tarefas específicas; pede que sigam normas e regras padronizadas e informa ao grupo o que espera dele). Teoria sobre estilos de liderança: a ruptura com a concepção determinista dos traços deve-se a Kurt Lewin. Pereira (2004) conta que Lewin e seus colaboradores, tomando os escoteiros como sujeitos para seus estudos sobre a liderança (democrático, autocrático e laisserfaire), permitiram grande avanço na Psicologia Social e mesmo no conceito de organização. White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (1987) realizaram um estudo, com crianças de 10 anos, para checar os três estilos. Os grupos submetidos à liderança autocrática produziram mais, 37 enquanto aqueles que ficaram sob a liderança do laisser-faire ficaram aquém do esperado, tanto em quantidade quanto em qualidade de trabalho. Os grupos que ficaram sob a liderança democrática apresentaram produção inferior à obtida com a liderança autocrática, contudo, a qualidade do trabalho foi muito superior. Para Pereira (2004) - no artigo “Contra o taylorismo”, publicado em 1922 - Lewin causa grande celeuma, mostrando “que a preocupação fundamental do empresário devia ser a produção, mesmo que isso representasse grande sacrifício dos trabalhadores” (p. 363). Para o psicólogo alemão, o estilo de liderança era algo que se podia assumir e, com treinamento, melhorar. Teorias situacionais/contingenciais: o princípio básico que distingue essas teorias é o de que não existe um estilo único de liderança válido para todas as situações. O líder eficaz é, portanto, aquele capaz de adaptar-se a grupos com características variadas e sob condições diversas. Segundo Pereira (2004), coube a F. Fielder, nos anos 60, iniciar as teorias de contigência que abordam a questão do ajustamento dos líderes a cada situação que se apresenta. Essa situação pode ser definida por três parâmetros: I. II. O poder formal do Líder, A Estrutura da Tarefa a ser realizada que vai depender da: a) Clareza do Objetivo b) Multiplicidade de processos alternativos c) Especificidade da solução d) Verificabilidade das decisões III. Atmosfera do grupo que envolve o clima do relacionamento entre supervisor e subordinado. A liderança situacional desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, no Center for Leadership Studies, no final da década de 60, foi originalmente apresentada como Life cycle theory of leadership (“A teoria do ciclo vital da liderança”) no Training and Development Journal. A liderança situacional consiste na interação de três fatores importantes: a dose de orientação e direção oferecida pelo líder; a dose de apoio sócio-emocional proporcionada pelo 38 líder e o grau de desembaraço de quem está sendo orientado (o seguidor) para cumprir uma tarefa específica. Esses fatores estão presentes em qualquer situação da liderança e podem ser facilmente compreendidos por membros de qualquer cultura. Segundo a liderança situacional, não existe uma “melhor maneira” de influenciar as pessoas. Portanto, o modelo é útil, sobretudo, para organizações multiculturais, nas quais a flexibilidade é necessária. Ainda segundo os autores, no modelo de liderança situacional, o estilo de liderança pode ser definido como o padrão de comportamento que o líder manifesta quando busca influenciar outras pessoas e também a forma como ele é visto por essas outras pessoas. O estilo é classificado pelos autores segundo duas grandes categorias de comportamento: 1. O comportamento voltado para a tarefa, que é definido pelo tempo dedicado pelo líder a explicar os deveres e as responsabilidades de uma pessoa ou de um grupo. Além de determinar a tarefa que cada um deve executar, estabelece também como, quando, onde e por quem deve ser realizada. 2. O comportamento voltado para a relação, por sua vez, é definido de acordo com o grau de envolvimento do líder em situação de comunicação bilateral ou multilateral. Esse comportamento deve abrir canais de comunicação, levando em conta o ato de ouvir, de facilitar e de apoiar. Esses dois tipos de comportamento põem ser vistos como dimensões isoladas e distintas e podem ser lançados em eixos separados de um gráfico bimensional, no qual os quadrantes podem ser usados para identificar quatro estilos básicos de liderança (Figura 2). O comportamento voltado para a tarefa está representado, no gráfico proposto por Hersey e Blanchard, sobre o eixo horizontal, enquanto o comportamento voltado para a relação aparece no eixo vertical, ambos em ordem crescente. Essa configuração possibilita descrever quatro estilos de comportamento do líder; estilos que contrabalançam a maturidade e o uso da autoridade: quanto mais imaturo, maior uso de autoridade e menos ênfase no relacionamento; quanto mais maduro, menos intensa a ênfase na autoridade e mais intensa a orientação para o relacionamento. Com base nos quatro quadrantes destacados na figura abaixo, podemos avaliar o comportamento do líder, mas considerando sempre, conforme os autores, que nenhum estilo pode 39 ser julgado eficaz em todas as circunstâncias, e que cada um deve ser aplicado em situações específicas. Figura 2 - Liderança Situacional Fonte: Drucker, 1997. 16 A aplicação do modelo da liderança situacional é descrita por Hersey e Johnson (1997) em cinco etapas bem definidas e inter-relacionadas. Para definir o estilo de liderança ou padrão 16 Essa figura corresponde à figura 27.1 do livro A organização do futuro, da Peter Drucker Foundation Cap. 27 Hersey & Johnson, 1997, p. 291. 40 de comportamento a ser adotado em determinada situação, decisões importantes devem ser tomadas. Segundo os autores, o líder deve: 1. Determinar o resultado da tarefa específica – o resultado pretendido deve ser claro para que o líder possa saber se o seguidor está pronto para alcançá-lo e que estilo de comportamento específico deverá ser usado nesse caso. 2. Diagnosticar se o seguidor está pronto para realizar esse objetivo – uma vez pronto basta uma pequena intervenção do líder; no caso de um baixo nível de prontidão, será necessária uma intervenção mais estruturada da liderança. 3. Escolher o estilo de liderança apropriado – no caso de resultados positivos (alto nível de prontidão), o seguidor vai se mostrar apto e disposto para alcançar determinado objetivo. Nesse caso, o estilo de liderança mais adequado será a delegação, enquanto o estilo mais orientador é o mais indicado quando a aptidão e a disposição do seguidor forem mais baixas. Para os autores, essas três primeiras etapas reduzem as restrições da cultura: se o objetivo se estabelece de acordo com a cultura da organização, o seguidor é capaz de avaliá-lo, e isso pode melhorar sua prontidão. O modelo proposto mostra, com isso, que importar um modelo de liderança estranho à cultura específica de uma organização pode trazer dificuldades. 4. Averiguar se os resultados estão de acordo com as expectativas – considerando que as pessoas aprendem gradativamente, os resultados sucessivos obtidos devem ser recompensados à medida que o seguidor se aproxima do nível de desempenho desejado. Após cada intervenção, o líder precisa reavaliar os resultados, conferir os objetivos, determinar a prontidão e estar preparado para uma eventual mudança de estilo. 5. Acompanhar o desempenho – caso haja discrepância entre o desempenho atual e o esperado, o acompanhamento faz-se necessário e ciclo recomeça. Ainda segundo a teoria de Hersey & Blanchard, não existe um estilo de liderança ideal – esse estilo sempre vai depender das circunstâncias em que a tentativa de influência acontece. A eficácia no ato de liderar está na dependência direta da capacidade do líder de adaptar seus 41 comportamentos às circunstâncias, e na relação líder-seguidor está o ponto chave, uma vez que só há líderes quando há seguidores. A prontidão do seguidor, cujos componentes são a aptidão e a disposição, é definida pelos autores como a intensidade com que demonstra sua inclinação e disposição para executar uma tarefa específica. A aptidão depende do conhecimento, da experiência e da habilidade que um indivíduo ou um grupo é capaz de transferir para determinada tarefa; enquanto a disposição é função do fato de estar seguro de que pode realizar a tarefa, de estar comprometido com ela, e de estar motivado para realizá-la. A liderança situacional funciona melhor quando líderes e seguidores compreendem o modelo. Isto é válido principalmente em um ambiente multicultural. Compreendendo o modelo, os seguidores podem facilmente concluir que as mudanças de estilo não são orientadas por distorções culturais, mas são influenciadas, sobretudo, pelo nível de prontidão apresentada pelo seguidor para executar a tarefa em questão. Segundo Jones (1997, p.151-152), dirigentes realmente preocupados em reestruturar e conduzir organizações – em vez de agirem como comissários de bordo com um roteiro previamente definido – devem aprofundar-se tanto na história como na estrutura básica de sua organização. A despeito da retórica antiempresarial, as organizações bem sucedidas são, de muitas formas, organismos vivos, dinâmicos, que criam vínculos com seus colaboradores e líderes. Para dar continuidade ao desenvolvimento e evitar que o caminho chegue ao fim, elas devem nutrir, canalizar e oferecer a quem trabalha com ela o que ele chama de “mão invisível da liderança”. Ela se torna mais definida na relação estabelecida pela organização com seus colaboradores, e não é necessário que a liderança siga um plano estratégico aprovado pela diretoria. A liderança legítima emerge nas organizações em desenvolvimento, onde a frustração, a surpresa e os insucessos constantemente assomam no horizonte. Esses líderes devem assumir e estimular as equipes, além de oferecer-lhes esperança, mesmo diante de possíveis fracassos. Emergindo sob essas condições, Jones (1997) afirma que a liderança se torna parte fundamental do DNA da organização. A prova e o dever da organização voltada para liderança é buscar caminhos e planos próprios, a fim de evitar fórmulas pré-fabricadas e de encontrar seu próprio destino. Embora dinâmicos líderes internos possam emergir na organização e serem capazes de usar quaisquer 42 modelos, existe uma característica essencial difícil de ensinar: encontrar pessoas responsáveis, porém dispostas a correr riscos é um dos maiores desafios para os líderes empresariais. 4.3 A ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE Segundo Fleury (1995), o conhecimento e a aprendizagem vêm ocupando uma maior atenção e importância no estudo da administração devido à velocidade com que as transformações estão ocorrendo nas sociedades, organizações e principalmente nas pessoas. Quando classifica o conhecimento humano em duas grandes categorias: explícito e tácito, Nonaka (1997) apud Tomelin (2001), adota uma postura pragmática e empírica. Para o autor, o conhecimento explícito “pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante”17; nesse caso, o conhecimento pode ser objetivado, expresso por meio de dados, gráficos, fórmulas e códigos convencionais que, uma vez aceitos universalmente, podem ser facilmente compartilhados e disseminados. Quando ao segundo tipo de conhecimento, o tácito, em função de seu caráter subjetivo – precisa ser incorporado por meio da experiência –, dificulta uma articulação em linguagem formal, além de envolver fatores considerados intangíveis, como é o caso das crenças e dos sistemas de valor. Uma vez estabelecida a distinção entre os dois tipos de conhecimento, fica claro que somento o primeiro tipo, o conhecimento explítico, é que é reconhecido como científico. A corrente positivista só acredita no que pode ser observado e manipulado pela quantificação e, uma vez que defende a objetividade e a neutralidade, não poderia, de modo algum, admitir o conhecimento tácito, marcado pela subjetividade e pela parcialidade. Dentro desse paradigma, da racionalidade funcional, as organizações ocidentais privilegiam apenas o conhecimento explícito, não abrindo espaço para a subjetividade. Segundo Nonaka18, contudo, é justamente o conhecimento tácito que é o responsável pela competitividade das empresas japonesas, sendo, portanto, o mais importante. Nas palavras do autor, “as empresas japonesas admitem que o 17 18 NONAKA, 1997 apud TOMELIM 2001, p.13. Ibid. 43 conhecimento expresso em palavras e números é apenas a ponta do iceberg. Vêem o conhecimento como sendo basicamente tácito – algo dificilmente visível e exprimível.” (p.7). Peter Senge (1990) descreve no clássico A Quinta Disciplina, a atuação da liderança como chave nas organizações que possuem a capacidade de aprender. O modelo de Senge (1990) prega uma nova liderança, cabendo aos gerentes um papel de professor e, nesse caso, o papel de responsável pela aprendizagem. Segundo o autor: A nova visão de liderança nas organizações de aprendizagem enfoca funções mais delicadas e mais importantes. Na organização de aprendizagem, os dirigentes têm as funções de projetista, guia e professor. Eles têm a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definiri objetivos e aperfeiçoar modelos mentais – ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. (SENGE, 1990, p. 300) Para poder ser transformar em uma organização que aprende, as lideranças precisam trabalhar de acordo com essas funções: O dirigente como projetista deve, além de projetar as diretrizes, estratégias e sistemas pertinentes à organização, deve ter em mente que, para que seus projetos sejam consistentes, suas medidas devem ser entendidas e, em seguida, aceitas. O dirigente como guia deve ter um ideal que transcenda seus objetivos pessoais e organizacionais, promovendo mudanças que ajudem a melhorar o aprendizado: ele “pode começar tentando alcançar seu próprio objetivo, mas, ao ouvir atentamente o objetivo dos outros, começa a aver que seu objetivo pessoal faz parte de algo maior” (p. 305). Uma vez guia de um objetivo, troca possessividade de um objeito pela responsabilidade – esse objetivo passa a ser um chamamento. O dirigente como professor tem como primeira responsabilidade “ajudar as pessoas a obter uma visão mais acurada e mais perspicaz da realidade’(p. 306). Ele deve, mais que ensinar as pessoas a alcançar objetivos, promover o aprendizado para que essas pessoas desenvolvam conhecimentos sistêmicos: “ele precisa ajudar as pessoas a entender as forças sistêmicas que modelam as mudanças” (p. 306). Nas palavras de Senge (1990, p.38), “na organização de aprendizagem os dirigentes têm a possibilidade de conceituar suas idéias estratégicas de modo que elas passam a ser de 44 conhecimento público, abertas a desafios e a aperfeiçoamentos”. Os líderes, segundo o autor, não são feitos sob encomenda, eles vão se construindo, e o que os distingue é a capacidade de ter clareza e capacidade de persuasão de suas idéias; ter profundidade em seu compromisso; ter abertura para aprender sempre mais; não ter resposta certa; inspirar confiança nos que estão ao seu redor, ou seja, "juntos podemos aprender o que for necessário para alcançar os resultados que realmente desejamos"; esforçar-se para desenvolver habilidades conceituaise de comunicação; refletir valores; e aprender a ouvir e apreciar outras pessoas e suas idéias. Para Senge (1990) as cinco disciplinas de aprendizagem ou de liderança, embora desenvolvidas separadamente, cada uma delas é de fundamental importância para o sucesso das outras quatro, desempenhando um papel significativo na criação das organizações que podem realmente “aprender”. Elas são importantes para os que lideram, uma vez que fornecem a base conceitual para direcionar o esforço de desenvolvimento da capacidade de liderança. Cada uma das cinco disciplinas propostas por Senge (1990, p.39) pode ser considerada em três níveis: Prática – o que você faz Princípios – idéias em que as disciplinas se baseiam Essência – estado de ser das pessoas com alto grau de domínio na disciplina. A primeira disciplina de aprendizagem é a conhecida como a de Modelos Mentais. Para compreender os outros e manter-se aberto a influências o líder tem de balancear reflexão com inquirição, sendo sempre precisos seus valores e princípios (Figura 3) 45 Essência • Amor à Verdade • Franqueza • Teoria defendida Princípio s vs Teoria em uso • Escada de inferência • Equilíbrio entre inquirição e defesa • Distinguir entre “informação” e Abstrações baseadas nas informações • Testar suposições • Coluna da esquerda Práticas Figura 3 - Modelos Mentais Fonte: Adaptação de Senge, 1990. A disciplina nomeada pelo autor Objetivo Comum é aquela em que o líder deve defender as idéias que considera importantes, mas sempre mantendo-se aberto às perspectivas de outros, ou seja, é muito importante a co-criação da visão e seu compartilhamento com todos (Figura 4): Essência • Comunhão de propósitos • Companheirismo Princípio s Práticas • Objetivo comum visto como um “holograma” • Engajamento vs obediência • Processo de formação do objetivo • Compartilhar objetivos pessoais • Ouvir os outros e dar liberdade de escolha • Reconhecer a realidade Figura 4 - Objetivo Comum Fonte: Adaptação de Senge, 1990. 46 O Aprendizado em Grupo constitui a disciplina base da evolução da empresa, e o líder deve incentivar as equipes e usar o diálogo e a discussão, visto que a capacidade de aprendizagem da organização está em relação direta com a capacidade de aprendizagem dos grupos (Figura 5): Essência • Inteligência Coletiva • Alinhamento Princípio s Práticas • Diálogo • Integrar diálogo e discussão • Rotinas defensivas • Levantar suposições • Agir como colegas • Trazer a tona a própria defensiva • Treinar Figura 5 – Aprendizado em Grupo Fonte: Adaptação de Senge, 1990. Domínio Pessoal é considerado por Senge a “base espiritual” (p. 16) da organização de aprendizagem. O líder tem de conhecer para onde caminha (um líder sem rumo reflete-se numa empresa perdida), ter a abertura de espírito para a realidade e viver a vida com uma atitude criativa e não reativa (Figura 6): 47 Essência • Estado de ser • Geração • Ligação Princípio s Práticas • Objetivo •Tensão criativa vs tensão emocional • Subconsciente • Esclarecer objetivo pessoal • Manter tensão criativa • Concentrar-se nos resultados • Enxergar a realidade e fazer opções Figura 6 – Domínio Pessoal Fonte: Adaptação de Senge, 1990. A quinta disciplina, o Raciocínio Sistêmico (Figura 7), integra as outras quatro – é esse o grande desafio: evitar que as demais “sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o último modismo para efetuar mudanças na organização” (SENGE, 1990, p. 21). O autor insiste ainda no fato de que, para realizar seu potencial, essa disciplina precisa das outras quatro. Para aplicar na empresa o conhecimento gerado por essa compreensão, o líder precisa conseguir o engajamento determinado pelo Objetivo Comum; detectar as falhas nas visões de mundo apontadas nos Modelos Mentais; levar as pessoas a enxergarem além de seus limites, por meio do Aprendizado em Grupo e fazer uso do Domínio Pessoal, para uma motivação contínua da pesquisa, mantendo a tensão criativa. 48 Essência Princípio s Práticas • Holismo • Interligação • A estrutura influencia o comportamento • Resistência do Sistema • Alavancagem • Arquétipo de Sistemas • Simulação Figura 7 – Raciocínio Sistêmico Fonte: Adaptação de Senge, 1990. 4.4 A ORGANIZAÇÃO QUE ENSINA No seu premiado livro O Motor da Liderança, Noel Tichy (1999) faz uma pergunta desafiadora: líderes já nascem líderes ou podem ser criados? Vejamos como o autor responde à sua questão: Tenho uma tese muito simples: todas as pessoas têm um potencial de liderança represado, assim como têm potencial atlético represado. Existem diferenças claras quanto à quantidade de potencial reprimido, por conta da natureza e criação de um indivíduo, ou seja, genes e educação. Mas não importa o nível de desempenho atlético ou de liderança que uma pessoa hoje apresenta, ele ou ela podem realizar melhorias significativas. Não é todo mundo que pode ser um campeão nas Olimpíadas ou em Wimbledon, mas com treinamento e prática podemos melhorar muito a partir do ponto em que estamos. O importante é: a liderança está dentro de você. (TICHY, 1999, p.6) Para serem vencedoras as organizações precisam ter bons líderes; e líderes que se dedicam ao desenvolvimento de outros líderes. Tichy (1999, p.3) confirma a importância dessa habilidade afirmando: “prefiro o conceito de organização que ensina ao de organização que aprende”. O líder, além de aprender, precisa ainda saber repassar o que aprendeu e motivar os outros a 49 ensinar. As estratégias e táticas empregadas pelos líderes podem ser divergentes, contudo, o seguinte conjunto de fundamentos, apresentado por Tichy (1999, p.3), é comum a todas: Os líderes com história de sucesso são responsáveis pelo desenvolvimento de outros líderes; Os líderes que desenvolvem outros líderes têm pontos de vista passíveis de serem ensinados, no campo das idéias, valores específicos, energia emocional e edge, (Figura 8 abaixo, retirada do livro O motor da liderança, p. 22); Os líderes transmitem o que pretendem ensinar usando experiências vividas Os líderes vencedores investem um tempo considerável no desenvolvimento de outros líderes. Figura 8 - O Ponto de vista educativo de um Líder Fonte: Tichy, 1999. De acordo com a proposta de Tichy (1999), as organizações vencedoras são competentes no ensino da liderança, pois quem ensina é comprovadamente um líder que tem um ponto de vista 50 educativo sobre dirigir e mudar um negócio, atuando como instrutores e modelos de desempenho. Além disso, líderes são aprendizes ávidos que utilizam suas experiências para desenvolver lições sobre o futuro. Esses líderes possuem, conforme apresentado na figura 8, acima: Idéias claras e atuais sobre como vencer no mercado e como as diversas áreas que compõem a estrutura organizacional devem interagir. Líderes vencedores sabem que as idéias são uma ferramenta essencial para moldar e motivar uma organização e consideram a geração de idéias uma das suas mais importantes funções. Enfim, para o autor, “nas organizações vencedoras, não é a fonte das idéias que importa, e sim, que o seu líder principal líder compre as idéias, dissemine-as por toda a organização e estimule os outros a terem também boas idéias”. Nesse movimento, “as idéias vêm em cascata por todos os níveis”, ou seja, cada nível da organização utiliza a idéia central da empresa para desenvolver outras idéias diretamente ligadas a suas áreas. “Idéias boas em todos os níveis impulsionam uma empresa para o sucesso”. (TICHY, 1999, p. 85) Tanto os líderes quanto as organizações possuem valores fortes que devem ser entendidos e praticados por todos. Os líderes bem sucedidos reconhecem a importância dos valores corporativos na sustentação das metas da organização e certificam-se de que todos os seus empregados estejam trabalhando de acordo com eles. Para conseguir esse objetivo, os líderes vencedores articulam um conjunto de valores para toda a organização ou uma equipe; refletem continuamente sobre os valores para terem a certeza de sua adequação às metas; incorporam esses valores ao seu comportamento; estimulam a aplicação dos valores em suas próprias decisões e ações e, finalmente, confrontam e tratam agressivamente todos os redutos de ignorância e resistência. Essas atividades fazem com que os líderes possam desenvolver outros líderes desenvolver outros líderes para que compartilhem e transmitam seus valores às demais pessoas na organização. A alta energia dos líderes vencedores funciona como verdadeiro combustível para gerar mais energia e convertê-la em uso positivo e produtivo. Uma vez que são constituídas de pessoas, todas as organizações têm, segundo o autor, uma energia inerente; contudo, usam 51 essa energia, assim como as idéias e valores, como mais uma ferramenta de competitividade. Para líderes vencedores, tudo é oportunidade para mudar e para crescer, sem que lhes passe pela cabeça diminuir o ritmo do trabalho, que consideram extremamente gratificantes. Líderes com edge19 sempre estão prontos para tomar decisões difíceis, e costumam estimular e recompensar aqueles que fazem o mesmo. Segundo Jack Welch, ex-presidente da General Electric de quem Tichy tomou emprestado o termo, “muita gente tem boas idéias, bons valores, e conseguem até gerar energia e motivar pessoas. Mas, por alguma razão não conseguem o ânimo e a coragem necessários para fazer o que tem que ser feito”( TICHY, 1999, p. 159). Edge é uma combinação complexa de dois fatores: 1. a disposição para perseguir a verdade, enxergar a realidade como ela é, e tomar decisões sobre ela; 2. a coragem de agir sobre essa verdade, e fazer, ainda que contrarie a vontade de alguns, o que tem que ser feito. Para Tichy (1999, p.164), “edge pressupõe a exitência de princípios que irão pautar suas [do líder] decisões e ações”; ou seja, idéias e valores fortemente sustentados. A aprendizagem só vai se dar “quando o líder/professor investe tempo e energia emocional para envolver quem está a sua volta em um diálogo que gera entendimento mútuo” (TICHY, 1999, p. 210), para que novos líderes ensinem e aprendam de forma ininterrupta, mantendo sempre renovada a empresa. Para representar seu modo de pensar sobre a importância de os líderes ensinarem liderança, Tichy (1999) considera quatro fatores críticos: grau de aprendizagem, compromisso, tempo e formação contínua de líderes. Esses fatores estão explicados na figura 9 abaixo. 19 Cf. Prefácio à edição brasileira referenciada neste trabalho (p. xvi): Edge – termo usado por Jack Welch que engloba as qualidades de coragem, ousadia, determinação, energia, têmpera, garra, eficácia, fibra, pulso firma, força moral, integridade, vitalidade, realismo e entusiasmo 52 Figura 9 - Abordagens para liderar e ensinar Fonte: Tichy, 1999. Segundo Glenn Jones (1997), as organizações líderes são construídas, não inatas. O autor acredita que líderes considerados hereges por adotarem idéias não-comprovadas e às vezes até mesmo expostos ao ridículo por seus colegas de profissão, valeram-se de três virtudes: honraram a integridade de seus sonhos e de seus impulsos; revelaram grande aptidão para atrair outras pessoas dispostas a correr riscos por suas causas e, finalmente, tornaram-se, todos, ao mesmo 53 tempo pupilos e mentores, aprendendo com seus seguidores, com seus erros e com seus adversários. Segundo Hovver e Valenti (2006), quando os líderes falham na tentativa de dar apoio inspirado e entusiástico a opiniões criativas e inovadoras, correm o risco de chocar-se com a mentalidade de grupo, que procura coesão interna. Quando esses líderes dizem “Amém!” e desencorajam opiniões desafiadoras, garantem a mentalidade de grupo, mas sufocam a coragem. Identificar e recompensar comportamento corajoso é um começo. Tornar-se um defensor do aprendizado e desenvolvimento continuado é outra maneira de promover a excelência. Exige um enfoque externo promover o crescimento alheio. Um tal enfoque externo é outro componente de coragem. Liderar do jeito como você gostaria de ser liderado inclui conceder a oportunidade de participar no grau mais amplo de que for capaz. (HOOVER; VALENTI, 2006, p.201) Entre as atuais abordagens da liderança, destaca-se o trabalho de Livingston (2005, p. 56). O autor considera que se um gestor estiver convencido de que os membros de sua equipe são os melhores, estes de fato superarão uma equipe cujo gestor acredite no inverso. Assim, torna-se necessário criar expectativas positivas (embora esse não seja um trabalho fácil); dar atenção especial ao primeiro ano de trabalho do funcionário, uma vez que é nesse período que as expectativas são definidas; garantir que esses novos contratados estejam subordinados a supervisores de destaque. Para o autor, o modo como o subalterno é tratado interfere diretamente nas expectativas: se as expectativas são altas, a produtividade provavelmente será excelente; caso contrário, a produtividade provavelmente será fraca. Nesse contexto, insiste o autor, a questão da comunicação é primordial: o gestor que nada fala e se mostra frio e fechado leva o funcionário a ter baixas expectativas e, conseqüentemente, a um desempenho ruim (LIVINGSTON, 2005, p. 63). Esse caminho apontado por Livingston (2005) leva-o a observar que os jovens recémformados, em seu primeiro ano de trabalho, raramente são colocados para trabalhar com gestores experientes, e é essa a situação recomendável, uma vez que se sabe que o primeiro supervisor de um profissional jovem provavelmente será o mais influente em sua carreira. Outra faceta da liderança é apontada por Branhan (2002, p. 9), que afirma que para se conseguir reter um funcionário competente é necessário mais do que dinheiro, e cita Peter Block, que diz: “Quem fica no emprego apenas pelo dinheiro perdeu a esperança de que algo mais é possível”. Em outras palavras, o que os gestores fazem (seu exemplo) é um fator fundamental para a retenção dos subordinados. Segundo Branhan, um estudo demonstrou que 50% da 54 satisfação no trabalho era determinada pela relação que o funcionário mantinha com seu supervisor imediato. Nesse contexto, o principal responsável pela retenção e, conseqüentemente, pela satisfação de um funcionário, é o corpo gerencial e não a área de Recursos Humanos da empresa. Hammer (1996)20, por sua vez, afirma que a empresa não é mais a ‘cabeça‘ e o funcionário a ‘mão’. Para esse pesquisador, o funcionário deve ser um adulto amadurecido, capacitado e autoconfiante, e a empresa não promete cuidar dele, o que é correto, pois tal promessa soaria falsa e vazia. ‘Tomar conta de seus funcionários’ implica exercer certo controle sobre seu ambiente e a promessa de proteção talvez tenha sido realista no passado, mas agora é digna de riso. Em vez de proteção, a empresa deve dar a seu pessoal uma oportunidade, uma chance de progredir, de ser bem-sucedido, de crescer em suas carreiras. Neste capítulo, verificou-se que a atuação das lideranças foi se modificando, ao longo do tempo, para atender às atuais necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e facilmente afetado pela rapidez das mudanças, sejam elas tecnológicas políticas ou estruturais. Entendemos que os conceitos de empresa que aprende e empresa que ensina são hoje dominantes nas grandes organizações, em função da necessidade cada vez maior de estar à frente no mercado e de garantir para si recursos humanos mais bem preparados. No capítulo a seguir apresenta-se a metodologia da pesquisa que – como diz a palavra método – significa literalmente “caminho a trilhar”; caminho cujo ponto de chegada está no cruzamento das pesquisas com o referencial teórico. 20 Beyond reengineering: how the process-centred organization is changing our lives, (Nova York:Harper Business, 1996), 55 5 MÉTODOLOGIA APLICADA O lucro do nosso estudo é tornarmo-nos melhores e mais sábios (Michel de Montaigne) 21 O presente trabalho é uma análise de natureza exploratória utilizando uma pesquisa quantitativa e uma qualitativa a partir de dados secundários. O método de pesquisa escolhido para este trabalho foi o estudo de caso. Segundo a Revista de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul22, Um projeto de pesquisa que envolva o Método do Estudo de Caso se dá em três fases distintas: 1) escolha do referencial teórico sobre o qual se pretende trabalhar; a seleção dos casos e o desenvolvimento de um protocolo para a coleta de dados; 2) condução do estudo de caso, com a coleta e análise de dados, culminando com o relatório do caso; 3) análise dos dados obtidos à luz da teoria selecionada, interpretando os resultados da pesquisa. O protocolo configura-se como o grande componente de confiabilidade ao estudo de caso. Segundo Yin (2005) existem três situações nas quais o estudo de caso é indicado. A primeira é quando o caso em estudo é crítico para se testar uma hipótese ou teoria explicitada. A segunda situação para se optar por um estudo de caso é o fato dele ser extremo ou único. A terceira situação se dá quando o caso é revelador, o que ocorre quando o pesquisador tem acesso a um evento ou fenômeno até então inacessível à pesquisa científica. Para Hildebrand (1999)23, o estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Existem outros modos como as experiências vividas, histórias, e a análise de informações e estudos. Hildebrand ressalta ainda que cada estratégia tem vantagens e desvantagens que dependem de três condições: a) o tipo de foco da pesquisa; b) o controle que o investigador tem sobre eventos comportamentais atuais, e 21 Michel de Montaigne foi escritor e ensaísta francês século XVI. Cf. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Michel_Eyquem_de_Montaigne>. Acesso em: 4 mar. 2008. 22 Disponível em http://www.read.ea.ufrgs.br/enviar_artigo/estudo_de_caso.doc Acesso em: 8 mar. 2008 23 Disponível em <http://recep.linkway.com.br/recep/>. Acesso em: 4 mar. 2008. 56 c) o enfoque no contemporâneo ao invés de fenômenos históricos. O estudo de caso permite uma investigação das características significantes de eventos vivenciados, tais como: processos organizacionais e administrativos, mudança em geral, relações internacionais, maturação de indústrias, entre outros. Nas palavras de Hildebrand (1999): Em geral, estudos de casos se constituem na estratégia preferida quando o "como" e/ou o "por que”, são as perguntas centrais, tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto de vida real. Miguel (2005), ressalta uma série de recomendações para o planejamento e condução de um estudo de caso devem ser estabelecidas e seguidas, pois podem afetar as diversas fases propostas para o estudo de caso: A construção do referencial teórico deve estar estritamente relacionada ao conteúdo do estudo de caso. A definição do tipo de caso. Deve estar bem definida a seleção do caso a ser investigado – no caso deste trabalho, foi escolhida a melhor empresa para se trabalhar. Somente a facilidade de acesso ao caso/dados é condição necessária, porém não suficiente para essa escolha. O planejamento do estudo de caso deve ser delineado com cuidado, considerando, aspectos operacionais, além de prever quais os tipos de validade a que o estudo de caso está sujeito. A descrição do caso deve conter uma análise crítica da qualidade resultante da pesquisa em termos desses diferentes tipos. Na operacionalização do estudo de caso destaca-se a necessidade do uso de múltiplas fontes de evidências e do uso dessas fontes na análise dos dados. Em termos da coleta dos dados, existe a necessidade de uma definição clara de um protocolo de pesquisa, que não deve ser limitado somente ao roteiro de entrevistas, mas deve incluir um guia para a condução do caso, definição das unidades de análise, da forma de coleta dos dados. Os dados coletados devem ser analisados estabelecendo meios apropriados tais como a identificação de padrões nos dados, convergência e divergência, cruzamento de informações (particularmente no uso de múltiplos casos), dentre outros. 57 Considerando as observações anteriores, o caso deve ser robusto suficiente para que se possam extrair conclusões sustentadas com base nas evidências coletadas e na análise dos dados. Finalmente, o objetivo maior da condução de um estudo de caso é a contribuição para a teoria vigente, seja no sentido da proposição de nova teoria, extensão da teoria existente ou de seu refinamento. A análise de natureza exploratória foi baseada em duas pesquisas. Uma de natureza qualitativa e outra de natureza quantitativa. Primeiramente foram analisados os resultados da empresa Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda, objeto desse estudo de caso, na Pesquisa de Melhores Empresas para Trabalhar em 2007 feita pelo Great Place to Work® Institute. Pesquisa essa que elegeu a Chemtech como melhor empresa para se trabalhar em 2007. Desta pesquisa foram separados os resultados, em tabelas, de acordo com os três temas descritos no referencial teórico: Motivação, Cultura e Liderança e feita uma análise desses resultados destacando as questões com maior peso, pelos critérios estabelecidos pelo Great Place to Work® Institute. A outra pesquisa, de natureza qualitativa, foi baseada nas respostas do questionário feito pela ABRH/RJ para eleger a melhor empresa em Gestão de Pessoas 2007 (Prêmio Gestão com Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ) cujo resultado também elegeu a Chemtech como a melhor empresa em Gestão com Pessoas em 2007. Foram escolhidas as questões e respostas referentes aos temas do referencial teórico e destacadas para análise. 5.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DOS ÓRGÃOS DE PESQUISA 5.1.1 A Empresa24 A Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda (www.chemtech.com.br) foi fundada em 1989 com capital 100% nacional e, em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas 24 O texto completo sobre a empresa encontra-se, nesta dissertação, no Anexo II. 58 ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, a empresa mantém sua gestão independente, aliando a agilidade de uma pequena empresa à solidez de um grande grupo econômico. Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto Alegre e Houston (EUA), a Chemtech conta com uma equipe de engenheiros multifuncionais, graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Toda a equipe está em constante aprimoramento. A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústrias líderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projeto básico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre o chãode-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistema operacional de uma planta. A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vasta cartela de clientes da empresa: Petrobras, Exxon Mobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN, Belgo Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble, entre outros. Eleita em 2007 a melhor empresa para se trabalhar no Brasil, figura, desde 2004, nas listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foi escolhida como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo Great Place to Work Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom pelo Great Place to Work Institute e a melhor em respeito. Ainda em 2007. classificou-se, pelo terceiro ano consecutivo, entre as 150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a Chemtech como a 3ª melhor empresa em tecnologia. A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valores da empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech tem como visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções tecnológicas. 59 5.1.2 O Great Place to Work® Institute, Inc. Segundo o site www.greatplacetowork.com.br o Great Place to Work® Institute, Inc. é uma consultoria de gestão com sede nos E.U.A. com escritórios afiliados em diversos países do mundo. Nesse instituto, são ouvidos funcionários e avaliados empregadores desde 1980, para entender o que torna um ambiente de trabalho excelente. Em um Great Place to Work® , a confiança manifesta-se por si mesma em toda relação. Os líderes acreditam que os funcionários querem ser produtivos, encorajando-os a participar do negócio. Os funcionários ficam entusiasmados e apaixonados pelo seu trabalho e pela missão da empresa. Assim, em um ambiente de alta confiança, as pessoas cooperam e colaboram, levando a empresa a ter interações positivas no ambiente de trabalho, lucros mais elevados e maior produtividade. O Great Place to Work® Institute traz o conhecimento, o rigor metodológico e as ferramentas necessárias que podem ajudar a tornar o ambiente de trabalho uma fonte poderosa de competitividade, enquanto cria relações colaborativas e de sucesso entre as pessoas em todos os níveis da organização. Construir relações de confiança entre funcionários e gerências ajuda o ambiente de trabalho a operar de forma mais eficaz, servindo como uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a organização ainda segundo o O Great Place to Work® Institute. 5.1.3 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos-Rio de Janeiro A ABRH/RJ foi fundada em 29 de março de 1966 com o objetivo de congregar profissionais de Recursos Humanos. Hoje, a entidade possui mais de mil associados entre pessoas físicas e jurídicas, reunindo empresários, profissionais, consultores e estudantes, ampliando seu foco de atuação, em sintonia com a importância que os Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas vêm ganhando na administração moderna. O foco da ABRH/RJ hoje abrange todas as questões que integram o novo mundo do trabalho e sua missão principal passou a ser o desenvolvimento de pessoas e organizações a partir da disseminação do conhecimento. 60 Para isso a entidade mantém infra-estrutura e atividades permanentes, forma grupos para discutir os assuntos mais importantes ligados ao mundo do trabalho e a gestão de pessoas, realiza pesquisas, promove eventos e apoia iniciativas de outras organizações, na esfera pública e privada, que estejam em sintonia com seus objetivos. A atuação da ABRH/RJ é regional. A entidade integra o Sistema Nacional ABRH, formado por outras 21 seccionais, nas mais importantes regiões do País, proporcionando abrangência nacional em diversas ações.25 5.2 TIPO DE PESQUISA 5.2.1 GPW - Great Place to Work® Institute A pesquisa feita pelo Great Place to Work® envolveu 57 perguntas fechadas divididas nas 4 categorias seguintes: a) Credibilidade – Envolve questões como comunicação interna acessível, competência na condução de pessoas e negócios, além do cumprimento da missão a que a empresa se propõe. b) Respeito – É a demonstração de que a empresa apóia o desenvolvimento profissional dos funcionários e de que os envolve em decisões relevantes. c) Imparcialidade – A companhia precisa ter regras claras para as promoções e não aceitar intrigas entre funcionários. d) Orgulho – Este quesito diz respeito à relação com o trabalho. Indica como a empresa reconhece a produção individual e coletiva dos funcionários. Além disso, trata da imagem da empresa na comunidade e no mercado em que atua. e) Camaradagem – O Great Place to Work está atento também à abertura que as companhias dão para que seus funcionários sejam espontâneos, para que eles manifestem suas personalidades sem maiores dificuldades. O sentimento de equipe também é valorizado. 25 Cf. <http://www.abrhrj.org.br/>. Acesso em: 15 abr. 2008. 61 5.2.2 ABRH/RJ O Prêmio Gestão com Pessoas – LUIZ CARLOS CAMPOS da ABRH/RJ é um reconhecimento aos profissionais que atuam na atividade de gestão com pessoas e às empresas (micro e pequenas empresas – MPE e médias e grandes empresas – MGE) cuja atuação diferenciada e práticas inovadoras na citada área possam ser consideradas uma referência no mercado. É concedido anualmente a um profissional e a duas empresas, sendo uma micro ou pequena e uma média ou grande. A avaliação é feita por uma comissão constituída pela ABRH/RJ, observando critérios pré-estabelecidos pela entidade. Qualquer profissional de RH, gestor com pessoas ou empresas podem concorrer ao prêmio. Os premiados recebem um troféu, o reconhecimento do mercado e visibilidade na mídia conferida pela mais importante associação na área de gestão com pessoas no Rio de Janeiro. A entrega do prêmio é realizada em dezembro na festa anual de confraternização da ABRH/RJ. Objetivo do Prêmio - Reconhecer o profissional e as empresas que tenham realizado contribuições diferenciadas e inovadoras para a evolução da prática de gestão com pessoas como área do conhecimento e do desenvolvimento humano e empresarial. Categoria Média ou Grande Empresa - premiará o modelo de gestão com pessoas que demonstre como a média ou grande empresa é capaz de alcançar os resultados desejados valorizando o talento humano. A empresa independente de seu porte deve: • Ser uma unidade de instituição pública ou privada localizada no Estado do Rio de Janeiro. • A empresa deverá estar constituída há, pelo menos, cinco anos. • Possuir um histórico de alcance de resultados de negócios desejados. 62 • Demonstrar que a boa gestão com pessoas é um fator preponderante para o alcance dos resultados organizacionais. • Gozar de boa reputação junto aos seus diversos stakeholders (acionistas, clientes, público interno, fornecedores, comunidades, governo, sociedade e meio ambiente). • Ser reconhecida como pioneira e progressista no âmbito da gestão com pessoas, apresentando indicadores e evidências dos resultados de seus processos. • Ser reconhecida por ações no âmbito da responsabilidade social. A ABRH-RJ definiu classificação do porte através dos seguintes critérios que deverão ser atendidos simultaneamente: • Por faturamento: acima de R$ 2.400.000,00 ao ano; • Por número de empregados: • Comércio e Serviço: acima de 49 empregados; • Indústria: acima de 99 empregados. 5.3 UNIVERSO PESQUISADO A pesquisa feita pelo Great Place to Work foi respondida por 287 empregados de um universo de 441, aleatoriamente escolhidos, e divididos em 4 categorias: Cargo, Tempo de Casa, Idade e Sexo. A pesquisa aplicada pela ABRH/RJ foi feita através de perguntas abertas, a ser respondida pela direção da empresa, sobre diversos temas dentre os quais destacamos importante os seguintes para esse estudo de caso: Sistema de gestão com pessoas da organização; Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento (T&D); Carreira; Remuneração e Benefícios; Qualidade de Vida. 63 5.4 AMOSTRA Pesquisa Great Place to Work 2007 - As seguintes tabelas apresentam a distribuição da amostra de 287 empregados que responderam às perguntas divididas nas 4 categorias abaixo: Tabela 1 - Cargos CARGOS RESPOSTAS Diretores e Gerentes 28 Supervisores 20 Técnicos 108 Vendedor 3 Administrativo 28 Operacional 31 Estagiário 67 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. Tabela 2 - Tempo de Casa TEMPO DE CASA RESPOSTAS Mais de 2 anos 168 Entre 2 e 5 anos 77 Entre 6 e 10 anos 28 Entre 11 e 15 anos 5 Entre 16 e 20 anos 5 Mais de 20 anos 1 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. 64 Tabela 3 - Idade IDADE RESPOSTAS Menos de 20 anos 3 Entre 20 e 25 anos 135 Entre 26 e 35 anos 101 Entre 36 e 45 anos 27 Entre 46 e 55 anos 14 Mais de 55 anos 6 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. Tabela 4 - Sexo SEXO RESPOSTAS Feminino 87 Masculino 199 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. 5.5 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS Principais fontes utilizadas na pesquisa deste trabalho: • Pesquisa bibliográfica: para fundamentação teórica da análise das pesquisas, e livros, artigos, sites, teses e dissertações; • Pesquisa Great Place to Work 2007, feita para eleição das Melhores Empresas para se Trabalhar em 2007; • Pesquisa ABRH/RJ para a eleição do Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007. 65 5.6 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Pelo Great Place to Work Institute: • Questionário com 57 perguntas fechadas (Anexo I) para respostas com escala de graduação de 0 a 100. Pela ABRH/RJ • Questionário com perguntas abertas (Anexo II). 5.7 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA 5.7.1 Great Place to Work® Institute Com base no resultado da pesquisa do Great Place to Work® Institute (Anexo I) separamos, para fins desta análise, as perguntas em três categorias distintas, apresentadas nas tabelas (5-7) abixo: Tabela 5 - Perguntas Atribuídas a Motivação Nr. 14 Perguntas Grau A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento 93 para o meu crescimento profissional 26 Temos benefícios especiais e personalizados aqui 80 27 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem 84 28 Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da 56 empresa é justa 29 Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial 84 66 Nr. 30 Perguntas Grau Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na 85 empresa 31 As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem 73 39 Sinto que eu faço a diferença aqui 84 40 Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um 92 emprego”. 41 As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho 95 42 Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho 94 43 Pretendo trabalhar aqui por muito tempo 85 44 Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui 94 45 As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho 93 46 Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade 92 47 Posso ser eu mesmo por aqui 93 52 Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo. 97 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. Tabela 6 - Perguntas Atribuídas a Ambiente e Cultura Organizacional Nr. 15 Perguntas Grau Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu 95 trabalho 20 Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar 88 21 Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar 97 22 Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho 96 23 Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais 95 durante o expediente 24 As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal 72 33 As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter 85 resultados 34 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade 98 67 Nr. Perguntas Grau 35 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça 98 36 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo 98 37 As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou 98 orientação) sexual 38 Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei 90 recebendo um tratamento justo 48 Nós sempre comemoramos eventos especiais 94 49 Aqui as pessoas se importam umas com as outras 90 50 Este é um lugar amistoso para trabalhar 94 51 Este é um lugar descontraído para trabalhar 95 53 Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se 93 sintam rapidamente "em casa" 54 Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui 93 55 Sinto que estamos todos "no mesmo barco" 90 56 Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui 94 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. Tabela 7 - Perguntas Atribuídas as Lideranças Nr. 01 Perguntas Grau Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre 89 mudanças na empresa 02 Os chefes deixam claro suas expectativas 86 03 Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas 92 04 É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles 94 05 Os chefes são competentes para tocar o negócio 96 06 Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente 86 07 Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar 93 vigiá-las 08 Os chefes aqui dão autonomia às pessoas 95 68 Nr. 09 Perguntas Grau Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para 91 chegar lá 10 Os chefes cumprem o que prometem 88 11 Os chefes agem de acordo com o que falam 92 12 Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último 98 recurso 13 Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios 97 16 Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço 83 extra 17 Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se 85 tocar o negócio 18 Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de 91 forma sincera 19 Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e 87 seu ambiente de trabalho 25 Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente 87 como empregado 32 Os chefes evitam o favoritismo 74 Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. Resumo dos resultados da Pesquisa do Great Place to Work® Institute Referencial Questões Relativas acima do Teórico grau 90 Motivação 14, 40, 41, 42, 44, 45, 46, 47 e 52 Comentários Questões que se destacam: 14 - Treinamento e desenvolvimento; 40 - O sentido do trabalho; 42 e 44 - Tenho orgulho de trabalhar e de contar a outras pessoas que trabalho aqui; 52 - Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo. 69 Referencial Questões Relativas acima do Teórico grau 90 Ambiente e Cultura Comentários 15, 21, 22, 23, 34, 35, 36, 37, 48, Neste item destacamos as questões: 50, 51, 53, 54 e 56 Organizacional 15 - equipamentos e recursos; 21 e 22 sobre segurança e instalações; 23 - tempo para assuntos pessoais; 34, 35, 36 e 37 sobre preconceitos e discriminações; 41 - disposição para atingir objetivo. Liderança 03, 04, 05, 07, 08, 09, 11, 12, 13 e As questões em destaque são: 18 04 - sobre acesso as lideranças; 05 - competência das lideranças; 08 - autonomia e delegação; 12 - redução de quadro; 13 - honestidade e ética das lideranças. Quadro 1 - Comparativo Referencial Teórico e Questões do GPW Institute Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. 5.7.2 ABRH/RJ – Associação Brasileira de Recursos Humanos – Rio de Janeiro Para a análise aqui realizada, trabalhamos apenas com um resumo das questões feitas pela ABRH/RJ e parte das respostas dadas pela Chemtech sobre o processo de participação no Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007. Algumas respostas receberam maior destaque, e outras não estão aqui representadas, mas encontram-se no anexo II. Para facilitar a leitura e a organização dos dados, renumeramos as questões selecionadas de acordo com as necessidades metodológicas desta pesquisa. A) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização. Use as perguntas a seguir como referência. A1) Planejamento e Estrutura da Área de RH: • Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje? 70 • A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como a área de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégico específico do RH? • Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados) • A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (para cada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados em geral na gestão de RH? • Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização desses processos? • Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aos empregados? • Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ou similar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas? Respostas da empresa referentes ao item A1 O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech. Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigos que fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento. 26 (A1.1)Ao ingressarem no mercado de trabalho, em uma época em que as empresas de engenharia costumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, eles perceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprio negócio. Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiários e funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, com boas notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtech de escolher o pessoal. Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos humanos passaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos de direção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para os demais gestores.(A1.2) 26 Todos os grifos acrescentados, deste ponto em diante são do próprio autor desta dissertação. 71 Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos um Departamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las.(A1.3) Mensalmente é realizada, presencialmente ou por videoconferência, uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os mais diversos assuntos. O funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança. (A1.4) É através dessa relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos profissionais e pessoais são resolvidos. Os executivos representam o principal pilar da empresa e podem ser considerados a própria área de RH, já que na Chemtech praticamos uma gestão de pessoas descentralizada.(A1.5) São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégias adotadas no próximo ano A2) - Recrutamento e Seleção: • Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas da empresa? • Descreva o processo de seleção. • Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados Respostas da empresa referentes ao item A2 Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitas pela própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da Chemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraram dessa forma.(A2.1) A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área técnica. O olhar de quem entende do negócio, no caso, os próprios gestores das áreas, faz toda a 72 diferença na hora de ler um currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes poderia passar despercebido. O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visão e dos valores e também da política de qualidade da Empresa, seguida de uma conversa com o diretor geral. A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e nenhum tema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação disponibilizados pela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da organização.(A.2.2) Para a Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom conhecimento do mercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar efetivamente para promover o crescimento da organização. O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios, funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia das avaliações de desempenho na Chemtech.. A3) - Treinamento e Desenvolvimento (T&D): • Como são identificadas as necessidades de T&D? • Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento em atendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)? • Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento de potencialidades e competências? • Como são avaliadas as atividades de T&D? Respostas da empresa referentes ao item A3 O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência é realizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): a partir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes de equipes visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes e aprendizes a co- 73 responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco em resultados sustentáveis.(A3.1) A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas de Capacitação voltadas para o desenvolvimento: • Capacitação Organizacional: Para a Chemtech, é muito importante estimular seus novos integrantes a sentirem-se parte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras atividades que envolvem os novos funcionários é o Curso de Integração. São dois dias de imersão na cultura organizacional, destacando as principais áreas de atuação da empresa e seu histórico, principais projetos e, acima de tudo, o clima de colaboração que existe entre seus funcionários.(A3.2). • Capacitação Técnica: Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados para fins específicos, que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando relacionados a projetos que estão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de longo prazo (com objetivo de formar novos grupos com expertise em novas áreas de mercado e que se constituem como oportunidades de negócio). Ao final de cada projeto, a Chemtech promove um Encontro de “Lições Aprendidas”, um importante passo para uma “organização que aprende”: possui como meta o desenvolvimento de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que os funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e melhores práticas, buscando solucionar problemas empresariais reais.(A3.3). • Capacitação em Gestão: Para importantes associações de educação corporativa, é unânime a idéia de que obterão vantagem competitiva as empresas que formarem os melhores líderes.(A3.4) E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no mercado e com o DNA da Chemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª turma, com 32 participantes, de MBA In-Company em Gerenciamento de Projetos em associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF). As aulas acontecem 74 presencialmente na sede da empresa, e são transmitidas por videoconferência para os alunos dos outros escritórios. Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceria com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre a aplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech, estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seus gerentes. Auto-Desenvolvimento: Uma das principais missões da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) é a de auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa a partir da análise de gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para atingir seus objetivos. O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo – inclusive financeiro, através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações, pós-graduações e cursos de especialização.(A3.5) A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressam nos programas de Mestrado e Doutorado, com Mestrandos e Doutorandos estudando nas principais instituições do país como a Unicamp, a Escola de Química e a Coppe/UFRJ. A Chemtech ainda estimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses de Mestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento da Engenharia no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10 trabalhos em revistas científicas. Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliar o percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e Desenvolvimento, e nós comparamos o resultado com os números da Chemtech: 75 Figura 10 - Percentual da Folha de Pagamento para Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Relatório da ABRH 2006 Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove também a avaliação de seus treinamentos. Essa avaliação é realizada em duas etapas: a avaliação da reação (realizada pelo participante do treinamento no momento de realização do mesmo) e a eficácia do treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante a aplicação do conhecimento adquirido no desenvolvimento de projetos). A4) Carreira: • Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado. • Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento de carreira, sistema de remuneração e reconhecimento? • A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma? • Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais de carreira? • Existem processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring ou aconselhamento? Como são feitos? • Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são utilizados? 76 Respostas da empresa referentes ao item A4 Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. Por conta disso, temos uma política forte de investimento no capital humano, independente do nível hierárquico. Nosso objetivo é o que o funcionário mantenha o desejo de construir carreira na empresa, enxergando na Chemtech grandes oportunidades de crescimento. A própria pesquisa do Great Place to Work Institute de 2007 revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o desenvolvimento profissional é o principal motivo que os estimula a permanecer na empresa e que a maior vantagem de se trabalhar na Chemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado. (A4.1) Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início no primeiro degrau: os estagiários (que gozam dos mesmos benefícios que os demais funcionários). Mantemos, pois, um programa arrojado de relacionamento com as universidades. Organizamos visitas guiadas à Chemtech, ministramos palestras, patrocinamos e participamos de congressos e seminários, promovemos competições de intercâmbio entre universidades. A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y.(A4.2) Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente, gerente de projetos e gerente sênior. Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores, podendo chegar a consultores plenos ou seniores. Costuma-se dizer que aqui adotamos a “meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser um fator de peso, leva-se em consideração, sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidos no dia-a-dia dos projetos, os resultados apresentados e a avaliação de desempenho. Essa divisão em categorias motiva os funcionários com a expectativa de crescer na empresa, preparando-se para a nova função. A avaliação é mais um momento para o funcionário otimizar a comunicação com o seu gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentando argumentos para justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida. Durante a avaliação o funcionário recebe, na mesma hora, um feedback.(A4.3) Sua participação é, pois, bastante ativa neste momento. Ele tem a oportunidade de identificar quais são os pontos fracos a corrigir, que métodos pode utilizar para se desenvolver, e que metas ele deve estabelecer para si próprio até a próxima avaliação, a fim de que possa comparar as melhorias atingidas, tendo também a oportunidade de registrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento. 77 Apesar da avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo – o liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou até mesmo pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatório no projeto em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário está constantemente preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com sua satisfação pessoal. Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seus liderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamento ou problema em sua vida pessoal.(A4.4) A5) - Remuneração e Benefícios: • Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe os critérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos. • A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo. • Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras. Respostas da empresa referentes ao item A5 Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempre existiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-se merecidamente recompensadas é uma prioridade.(A5.1) Possuímos um plano de cargos e salários próprio que foi desenhado pensando em motivar os funcionários e promover o desenvolvimento de suas habilidades técnicas. A partir deste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech passaram a serem norteados pela pesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a serem avaliados periodicamente. A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da Chemtech e do mercado. O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado de várias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles. Freqüentemente recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa. Estes são sempre repassados a toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líder responsável pelo projeto.(A5.2) Na 78 maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria. Ao longo do ano, também é uma prática nossa premiar os projetos de maior destaque da Chemtech naquele período. Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambiente agradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelo bom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam um investimento que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o que fazemos e ainda é nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes com o trabalho que elas desempenham e não queremos perdê-las para o mercado. Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com os funcionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que, com essa metodologia, acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor de destaque e gerador de resultados positivos. A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem com competência e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de se superar e se destacar não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com a participação nos lucros garantida. Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de forma não necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionário retribui o presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de alguma forma o trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentes seja ativo e constante.(A5.3) A6) Qualidade de Vida: A6.1) Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia, segurança e saúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados? Respostas da empresa referentes ao item A6.1 A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional), assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos à saúde 79 ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores ao ambiente do trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de risco qualitativa, onde para cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificado conforme significância.(A6.1a) Para cada risco considerado significativo são definidos controles que possam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis. A 6.2) Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar do seu ambiente de trabalho? Respostas da empresa referentes ao item A6.2 A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Contamos com aulas de ginástica laboral três vezes por semana; palestras sobre esportes, convênios com academias e clubes, jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos funcionários em maratonas. Também oferecemos aulas gratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento na própria Chemtech: o Zentech.(A6.2a) Nesse espaço também são realizadas sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços especiais para os colaboradores. A6.3) Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.) oferecidos às pessoas? Respostas da empresa referentes ao item A6.3 Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médico dentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuais emergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde na intranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatores que prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada são encaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa. 80 Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresa oferece Empréstimo Emergencial, um horário flexível de trabalho para nossos colaboradores conciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos.(A6.3a) Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionário pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial. A6.4) Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados obtidos? Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das últimas pesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas anteriores. Respostas da empresa referentes ao item A6.4 Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas para trabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecido internacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países no mundo. Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place to Work, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base nesse relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas que devem ser corrigidas. Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evolução obtida neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos de participação na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar: 2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame) 2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época) 81 2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época) 2007: 1º Lugar (Publicado pela revista Época) (A6.4a) Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é que uma empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindo pela quarta vez. De acordo com essa regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se a primeira da lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar essa posição. Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ª melhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar no índice geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP. Confira abaixo (figura 11) alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do Great Place to Work em 2006. Percentual de satisfação 89% 97% 93% 89% 79% RJ SP SAL BH Percentual de satisfação Figura 11 – Percentual de Satisfação Fonte: Relatório do Great Place to Work 2006. CHEMTECH 82 Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa Credibilidade 95% 91% 87% 87% 86% 86% Comunicação Competência Chemtech Integridade 10 Melhores 2006 Figura 12 - Níveis de Credibilidade da Empresa Fonte: Relatório do Great Place to Work (2006). Satisfação no Trabalho 96% 93% 90% 88% Chemtech Esteé um lugar amistoso para trabalhar 10 Melhores 2006 Este é um lugar descontraído para trabalhar Figura 13 - Satisfação no Trabalho Fonte: Relatório do Great Place to Work (2006). 83 A6.5) Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias conseguidas (além da pesquisa de clima)? Forneça os indicadores de monitoramento e avaliação. Respostas da empresa referentes ao item A6.5 As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da Fundação Instituto de Administração (FIA)-USP, publicadas pelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as formas principais que utilizamos para avaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas, ainda contamos com algumas formas alternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de RH são descentralizadas e permitem uma maior diversidade de procedimentos informais. Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e as opiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas pelos chemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas de trabalho.(A6.5a) Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e avaliar determinadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas práticas de RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre determinada ação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças. Quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno, organizamos pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Essas pesquisas são realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratam especificamente do tema e questão. Resumo dos resultados da Pesquisa da ABRH/RJ Referencial Questões Relativas Comentários Teórico Motivação A3.5; A4.1; A4.2; A4.3; Questões que se destacam: A5.1; A5.2; A5.3; A6.1a; A6.2a; A6.3a e Quadro 2 A3.5 e Quadro 2 - Investimentos em T&D A4.1 - Desenvolvimento profissional A4.2 - Movimentação interna 84 A4.3 - Feedback A5.1 - Prioridade em remunerar adequadamente A5.2 - Divulgação de elogios A5.3 - Reconhecimento ao bom trabalho A6.1a - Necessidades básicas A6.2a - Incentivo a qualidade de vida A6.3a - Benefícios extra Ambiente e A1.2; A1.3; A1.4; A1.5; Neste item destacamos as questões: Cultura A2.1; A2.2; A3.2; A3.3; Organizacional A6.4a; A6.5a e Quadros 3,4 A1.2 e A2.1 - Critérios de seleção e5 A1.3 - Todos são responsáveis por pessoas A1.4 - Mentores A1.5 - Gestão de pessoas descentralizada A2.2 e A6.5a - Comunicação ampla e clara A3.2 - Integração / capacitação A3.3 - Organização que aprende A6.4a e Quadros 3, 4 e 5 - Melhoria contínua Liderança A1.1; A3.1; A3.4; A4.4 As questões em destaque são: A1.1 - Sonho e personalidade da liderança A3.1 - Líderes que desenvolvem líderes A3.4 - Formação de lideranças A4.4 - Percepção e ação quando algo não está bem com o funcionário Quadro 2 - Comparativo Referencial Teórico e Questões da ABRH/RJ Fonte: Tabela elaborada pelo próprio autor do trabalho. 85 5.8 ANÁLISE DOS RESULTADOS Analisando os dados das duas pesquisas podemos verificar que a pesquisa do Great Place to Work Institute (GPW) é complementada e vai ao encontro dos resultados obtidos pela pesquisa da ABRH/RJ. Enquanto o GPW trabalhou com questões fechadas atribuindo (notas) aos itens pesquisados, a ABRH/RJ optou por usar perguntas abertas, respondidas pelas lideranças da Chemtech. Em diversas questões do GPW respondidas pelos funcionários com alto grau, existe um complemento nas respostas dadas pela pesquisa da ABRH/RJ que dá credibilidade a esse alto grau da pesquisa GPW. A Chemtech, empresa escolhida para este estudo de caso, reúne todas as condições descritas no referencial teórico, uma vez que utiliza, sempre que necessário, as diversas ferramentas e modelos de gestão em consonância com os valores e crenças de suas lideranças, mantendo, assim, sua cultura organizacional e a motivação de seu pessoal. Ainda segundo a direção, a Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários desafiando, valorizando, respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo transparente. Tudo isso está incluído na cultura da empresa e é expresso também na sua missão, visão e valores, que são respectivamente: Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções tecnológicas. Valores - Todas a suas relações e atividades são baseadas em: integridade, comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência. Em diversos momentos durante este estudo de caso verifica-se que desde sua fundação, resultado do sonho de jovens colegas, até os dias atuais, a Chemtech manteve-se dentro de uma cultura que é resultado de uma visão de futuro com foco em sustentabilidade. Segundo Porras e Collins (1995, p 25-26), é um mito afirmar que as empresas visionárias são excelentes lugares para se trabalhar. Os autores acreditam que se alguém for trabalhar em uma empresa visionária irá se sair bem e progredir ou será destruído, uma vez que as empresas 86 visionárias têm tanta certeza do que elas representam e de seus resultados a serem alcançados que não aceitam pessoas com má vontade ou incapacidade de se adaptar aos seus rígidos padrões. A Chemtech desenvolveu um sistema de recrutamento e seleção que utiliza critérios de escolha que comprovam o mito descrito acima por Porras e Collins (1995). Sempre procurou contratar pessoas que gostassem de estudar e aprender, como seus fundadores, e tivessem interesse em fazer carreira na empresa, compartilhando também de seus valores e crenças. Esse casamento de interesses faz toda a diferença na motivação de seu pessoal e na manutenção do sistema de valores da empresa. Através da análise das pesquisas observamos que as necessidades descritas nas teorias de Maslow (1954), McGregor (1972) e Herzberg apud Bergamini (1990) são plenamente atendidas e ampliadas. Como exemplo, podemos destacar a questão da segurança no ambiente de trabalho, os diversos tipos de reconhecimentos dado as pessoas e o incentivo ao auto-desenvolvimento e realização tanto no aspecto pessoal como também no profissional. Nas questões motivacionais, observamos diversas respostas, na pesquisa do GPW, com uma graduação elevada principalmente nas questões ligadas ao orgulho, satisfação de pertencer à equipe Chemtech, poder ser autentico sentir-se bemvindo e, sempre que necessário, se dedicar mais para concluir um trabalho pedido, mesmo tendo que ficar até mais tarde. Essa percepção dos funcionários e o grau de satisfação por eles demonstrado parecem vir de um legítimo interesse em trabalhar na Chemtech devido ao bem-estar encontrado no ambiente de trabalho. O reconhecimento pelo investimento feito em treinamento e desenvolvimento e outro ponto muito forte nas avaliações feitas pelos funcionários. Em pesquisa feita em 2005 pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), revelou que a Chemtech investia um valor equivalente a 4.9% de sua folha de pagamento o que é acima de muitas grandes empresas e quase o dobro da media brasileira que era de 2,7%, conforme figura 2. Quanto às questões de ambiência e cultura alguns pontos relevantes são dignos de destaque como, por exemplo, os temas relacionados a preconceitos e discriminações atingindo os níveis mais altos da pesquisa com 98% de graduação. O elevado grau atribuído pelos funcionários a esses temas, mostra a importância dada pela Chemtech à diversidade, respeito e valorização aos seus funcionários. As comemorações em eventos especiais e conquistas de metas e projetos são também parte de uma cultura da Chemtech e é corroborada pela percepção dos funcionários de que 87 trabalham em um ambiente de descontração e amizade tendo o sentimento de unidade reforçado sabendo que podem contar com as outras pessoas sempre que for necessário. A aplicação dos conceitos de liderança situacional pode ser visto claramente no tratamento diferenciado dado pelas lideranças a cada grupo de funcionários desde sua entrada na empresa (através de um estruturado programa de integração dos novos funcionários) até a delegação dada às equipes mais experientes, tendo a figura do mentor como um facilitador para o desenvolvimento pessoal e profissional de todos. A cultura de que todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las, explica o porquê da não existência de uma área de Recursos Humanos formalizada e estruturada nos moldes encontrados na maioria das empresas. A responsabilidade pela gestão das pessoas na Chemtech é de todos os gestores. A utilização do conceito de “empresa que aprende”, descrita por Peter Senge (1990) no referencial teórico, fica clara nos resultados analisados onde em várias respostas dadas e pelo alto grau conseguido na pesquisa do GPW. As lideranças exigem dos gerentes um papel de professor e o principal responsável pela aprendizagem. A “empresa que ensina”, conceito de Noel Tichy, em que a liderança é movida por novas idéias, baseada em fortes valores e com energia e pulso (edge) para implementar, também pode ser constatada pela pesquisa da GPW onde os funcionários da Chemtech atribuíram um alto grau de respostas favoráveis as seguintes questões abaixo: Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera; Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas; É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles; Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las; Os chefes aqui dão autonomia às pessoas; Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá. Esta credibilidade nas lideranças e na cultura organizacional nos faz deduzir que na Chemtech existe uma relação muito maior do que simplesmente um contrato de trabalho. A grande maioria das pessoas parece, realmente, sentirem que o bem-estar (a felicidade) nessa organização existe e é parte da cultura da empresa. 88 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS A felicidade é como a pluma Que o vento vai levando pelo ar Voa tão leve, mas tem a vida breve Precisa que haja vento sem parar... (A Felicidade, Tom Jobim e Vinícius de Moraes) Afinal, o que promove o bem-estar nas organizações? Quais as variáveis para se encontrar a felicidade no trabalho? É possível ser feliz trabalhando em uma empresa? Essas perguntas podem dar lugar a muitas respostas diferentes, porém, em nossa opinião, nenhuma delas pode ser tida como definitiva. Este estudo demonstra que a quantidade de variáveis é muito grande e a combinação entre elas parece infinita. Essa combinação nos faz entender que trabalhar apenas com uma única variável restringe demais qualquer tipo de pesquisa. Em contrapartida, trabalhar com todas as variáveis possíveis torna a pesquisa inviável. Três variáveis, consideradas as mais importantes dentro de um contexto empresarial, foram então escolhidas para constituírem o tripé sobre o qual se apóiam as respostas oferecidas por esta pesquisa: trabalhar a motivação das equipes de trabalho; estar sempre atento aos sinais de mudanças no ambiente e na cultura organizacional e, finalmente, tornar a liderança a mola propulsora que atua no processo de constantes transformações mercadológicas e empresariais no sentido de equilibrar os resultados a serem alcançados e o bem-estar na empresa. Este estudo de caso baseou-se em um referencial teórico tanto histórico como atual, em que as técnicas e modelos de liderança descritos já provaram sua eficiência e eficácia em milhares de organizações nas últimas décadas. Com base nos resultados das duas pesquisas realizadas, a do Great Place to Work Institute e a da ABRH/RJ se pode inferir que, neste estudo de caso, a liderança mostrou ser o principal catalisador, o amálgama, para que a empresa consiga manter, rever ou até mesmo recriar fatores culturais e motivacionais, o que responde à primeira pergunta desta dissertação. Contudo, isoladamente, a liderança não garante o bem-estar no ambiente de trabalho. Embora seja forte e inspiradora, seu principal papel é garantir que os valores sejam respeitados e seguidos por todos, mesmo que para isso tenha que rever, sempre que necessário, suas crenças. 89 A influência das lideranças só é válida quando é parte de uma cultura que permeia toda a empresa. Na Chemtech, observamos que a utilização de conceitos como “empresa que aprende” (SENGE, 1990) e “empresa que ensina” (TICHY, 1999) faz parte de sua cultura de aprendizado que estimula o desenvolvimento contínuo de novas lideranças. A pergunta dois fica respondida em diversos momentos das pesquisas pelo ambiente cultural saudável e com objetivos comuns que, no caso da Chemtech, constituem a base para criar e manter em alta um clima de motivação entre seus funcionários. Segundo seu atual diretor geral e um de seus fundadores, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho, enquanto cresce no Brasil e no mundo. A Chemtech sabe da importância de manter a habilidade de desenvolver os funcionários e criar um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que extrapola o ambiente profissional. Os fatores descritos nas pesquisas demonstram que para uma empresa ser considerado um excelente lugar para se trabalhar é necessário um encontro de interesses entre o que as pessoas esperam e o que a empresa pode oferecer; enfim, deve haver coerência entre o discurso e a prática. A frase “faça o que eu digo e o que eu faço” tem que ser autêntica e servir como exemplo a todos. A clareza e a transparência nas “regras do jogo”, desde o primeiro momento, minimizam constrangimentos e desmotivações, garantindo que cada um sabe de sua importância e responsabilidade na consecução dos objetivos comuns a todos. Esse senso de pertencer ao tecido social da empresa é fator decisivo para garantir a motivação e, conseqüentemente, a retenção dos funcionários. A grande questão que ainda permanece sem resposta definitiva é: Por quanto tempo podemos garantir que esse bem-estar seja mantido e aceito pela maioria? O que uma organização pode fazer para se manter entre as melhores empresas para se trabalhar todos os anos? A epígrafe postada na abertura destas Considerações ressoa aqui em consonância com os versos do poeta português que deixamos no início deste trabalho, na Introdução: a felicidade como algo que não se deixa colher e que, para que se mantenha, em toda a sua fragilidade, precisa de um sopro constante de vida. A inquietude do ser humano e sua necessidade de mudar, sempre procurando o que julga melhor para si, fazem com que não existam receitas prontas. As empresas, através de suas lideranças, precisam estar sempre atentas aos sinais que são dados a cada momento e nem sempre são entendidos ou aceitos quando já existe um forte paradigma. 90 Por tudo que foi visto neste trabalho, e pela evolução dos resultados da Chemtech nos últimos anos, é possível inferir que ela possa se manter entre as primeiras melhores empresas para se trabalhar, mantendo a gestão de pessoas através de suas lideranças como uma das chaves para o sucesso. Porém, essa é uma afirmativa que só o tempo poderá comprovar. 6.1 SUGESTÕES PARA FUTUROS TRABALHOS Como sugestão para futuros trabalhos, entendemos ser necessário investigar outros parâmetros através de uma análise mais detalhada das pesquisas, tendo como abrangência de estudo as cinco primeiras empresas colocadas, e não apenas a empresa vencedora. Os trabalhos futuros podem ainda aprofundar o estudo isolado de cada fator: motivação, cultura organizacional e liderança, e ir a fundo às questões referentes a esses fatores. Outro ponto importante seria verificar a influência do tamanho da empresa, em termos de número de funcionários ou mesmo de faturamento, no resultado dessas premiações. Levantar a questão de empresas de pequeno e médio porte estar sempre entre os primeiros lugares quando se trata de melhores empresas para se trabalhar. Por fim, sugerimos um trabalho que possa questionar se a metodologia utilizada e as questões elaboradas pelos institutos de pesquisa são suficientes para garantir a veracidade dos resultados. 6.2 Á GUISA DE EPÍLOGO Afirmamos anteriormente que não há “receitas prontas”, uma vez que nós, seres humanos, desejamos mudar. Por um lado, a mudança exige um trabalho de atenção e acompanhamento contínuos; por outro lado, contudo, é assim que o novo pode surgir e que novas respostas precisam ser buscadas. Nesses caminhos de garantia sempre relativa, deixemos a última palavra com o homem dos sertões e sua sabedoria adquirida nessas veredas: 91 “O senhor... Mire veja; o mais importante e bonito, do mundo, é isto: que as pessoas não estão sempre iguais, ainda não foram terminadas – mas que elas vão sempre mudando. Afinam ou desafinam. Verdade maior. É o que a vida me ensinou. Isso que me alegra, montão”. (ROSA, 1976) 92 REFERÊNCIAS ARAUJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Gente, 1999. ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco. Tradução L. Vallandro e G. Bornheim. São Paulo: Nova Cultural, 1987, v.2, p. 5-196. ASANOME, Cleusa Rocha. Liderança sem seguidores: um novo paradigma. 2001. Tese (Doutorado Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS PROFISSIONAIS DE RECURSOS HUMANSOS. Rio de Janeiro. Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/>. Acesso em: 15 abr. 2008. BERGAMINI, Cecília Whitaker. 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Materiais adicionais que exemplifiquem estes dados devem ser encaminhados para: Great Place to Work® Institute Rua Ferreira de Araújo, 202 - Conjunto 52 - Pinheiros Cep: 05428-000 - São Paulo – SP Suas respostas serão avaliadas pelo Great Place to Work ® e serão consideradas na nota final da sua empresa, além de servirem de base para a formação de um perfil das empresas participantes do processo de seleção “Melhores Empresas para Trabalhar” Edição 2007. Qualquer dúvida ligue - (11) 3037-7280 Inscrição em Grupo? Nome fantasia (Sim ou Não) (aquele que aparecerá no guia) Em caso de inscrição em Grupo, preencha com o nome do Grupo, em caso de inscrição de uma empresa pertencente a um grupo, identifique claramente a empresa a que se refere: Razão social Em caso de inscrição em Grupo, preencha com a Razão Social do Grupo, em caso de inscrição de uma empresa pertencente a um grupo, identifique claramente a empresa a que se refere: CNPJ Em caso de inscrição em Grupo, preencha com o CNPJ do Grupo, em caso de inscrição de uma empresa pertencente a um grupo, identifique claramente a empresa a que se refere: INSTRUÇÕES O Culture Audit© Parte II inclui uma série de questões abertas elaboradas para nos auxiliar a entender e identificar quais são as práticas diferenciais na cultura da sua organização. As questões estão agrupadas nas 9 práticas Culturais necessárias para criar um Great Workplace. Procure destacar em suas respostas o que é único e distinto. 100 Não há respostas certas ou erradas; avaliaremos a qualidade e o conteúdo das respostas, e não o tamanho ou estilo, portanto, forneça somente as informações necessárias para que possamos entender o propósito e o conteúdo das práticas ou políticas, assim como sua relação com a cultura da empresa. Forneça também nas respostas informações sobre o mercado que sua empresa atua, assim como localização e tamanho, quando esses dados existirem. Caso alguma prática ou programa seja relevante para mais de uma questão, descreva-o apenas em uma questão e depois faça referência nas demais questões. Critérios de Avaliação Durante as avaliações, levaremos em consideração os seguintes critérios. Portanto, esteja certo de que esses aspectos, quando aplicáveis, fiquem claros em suas respostas. o Variedade: diversidade e quantidade de práticas da sua empresa; o Originalidade: criatividade e distinção dos programas e práticas; o Abrangência: grau de inclusão dos funcionários nas práticas, independentemente de localização ou cargo; o Calor Humano: grau que os programas têm de compaixão, empatia e compreensão dos funcionários como pessoas na empresa; o Integração: grau de interação dos programas entre si e desses programas com a filosofia da empresa. Ao responder às questões, é importante que você envie materiais adicionais, pois eles nos auxiliam a compreender melhor as práticas descritas. Enumere e faça referência em suas respostas aos materiais adicionais enviados (alguns exemplos: jornais internos, revistas, vídeos, etc.). GLOSSÁRIO DO QUESTIONÁRIO Abaixo seguem algumas definições de termos usados no Culture Audit . Executivos - são os funcionários que compõem os níveis gerenciais da empresa, ou seja: 101 o Diretor - são os funcionários que compõem o 1º nível de gestão, ou seja, os cargos mais altos da empresa - mesmo que tenham título diferente. o Gerente - são os funcionários que compõem o 2º nível de gestão, ou seja, os cargos que se reportam diretamente aos diretores - mesmo que tenham título diferente. o Supervisores - são os outros níveis de chefia da organização (mesmo que tenham título diferente). Técnicos - são os funcionários com capacitação técnica em sua área de atuação, sem responsabilidade de chefia, e que trabalham diretamente com a atividade fim da empresa. Exemplos: engenheiros, analistas de sistemas (se o negócio for empresa de hardware ou software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio for ligado a indústria financeira) Vendedores - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam nas áreas comerciais sejam elas internas ou externas. Administrativos - são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos: secretárias, assessores, assistentes administrativos, contínuos, recepcionistas, contadores, analistas de sistemas (se o negócio NÃO for empresa de hardware ou software), analistas de mercado, analistas financeiros (se o negócio NÃO for ligado a indústria financeira)são os funcionários sem responsabilidade de chefia que atuam em áreas de apoio não diretamente relacionadas ao objetivo do negócio. Exemplos: secretárias, assessores, assistentes administrativos, analistas de sistemas (se o negócio não for informática). Operacional - são profissionais ligados diretamente à atividade fim da empresa mas que não apresentam qualificação técnica em sua área de atuação. Trata-se de horistas, atendentes, operadores de equipamentos de produção, caixas da banco etc. Terceirizados – são os funcionários contratados de outras organizações, que trabalham permanentemente na empresa em tarefas relacionadas a sua atividade fim. Exemplos: analistas de sistemas contratados por outras empresas (se o negócio for empresa de hardware ou software), analistas financeiros (se o negócio for ligado a indústria financeira). Estagiários - ainda estudando. 102 Questionário entregue aos funcionários da Pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar” Imparcialidade Respeito Credibilidade Edição 2007 Great Place to Work® Institute 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Os chefes me mantêm informado sobre assuntos importantes e sobre mudanças na empresa Os chefes deixam claro suas expectativas Posso fazer qualquer pergunta razoável aos chefes e obter respostas diretas É fácil se aproximar dos chefes e é também fácil falar com eles Os chefes são competentes para tocar o negócio Os chefes sabem coordenar pessoas e distribuir tarefas adequadamente Os chefes confiam que as pessoas fazem um bom trabalho sem precisar vigiá-las Os chefes aqui dão autonomia às pessoas Os chefes têm uma visão clara de para onde estamos indo e como fazer para chegar lá Os chefes cumprem o que prometem Os chefes agem de acordo com o que falam Acredito que os chefes só promoveriam reduções de quadro como último recurso Os chefes são honestos e éticos na condução dos negócios 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 A empresa me oferece treinamento ou outras formas de desenvolvimento para o meu crescimento profissional Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para realizar meu trabalho Os chefes aqui mostram reconhecimento pelo bom trabalho e pelo esforço extra Os chefes reconhecem erros não intencionais como necessários para se tocar o negócio Os chefes incentivam idéias e sugestões e as levam em consideração de forma sincera Os chefes envolvem as pessoas em decisões que afetam suas atividades e seu ambiente de trabalho Este é um lugar psicológica e emocionalmente saudável para trabalhar Este é um lugar fisicamente seguro para trabalhar Nossas instalações contribuem para um bom ambiente de trabalho Quando necessário, a empresa me permite cuidar de assuntos pessoais durante o expediente As pessoas são encorajadas a equilibrar sua vida profissional e pessoal Os chefes mostram interesse sincero por mim como pessoa e não somente como empregado Temos benefícios especiais e personalizados aqui 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 As pessoas aqui são pagas adequadamente pelo serviço que fazem Acredito que a quantia que recebo como participação nos resultados da empresa é justa Todos aqui têm a oportunidade de receber um reconhecimento especial Eu sou considerado importante independentemente de minha posição na empresa As promoções são dadas às pessoas que realmente mais merecem Os chefes evitam o favoritismo As pessoas evitam fazer "politicagem" e intrigas como forma de obter resultados As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua idade As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de cor ou raça As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sexo As pessoas aqui são bem tratadas independentemente de sua opção (ou orientação) sexual Se eu for tratado injustamente, acredito que serei ouvido e acabarei recebendo um tratamento justo Orgulho 39 40 41 42 43 44 45 46 Sinto que eu faço a diferença aqui Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim, não é só "mais um emprego" As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir um trabalho Quando vejo o que fazemos por aqui, sinto orgulho Pretendo trabalhar aqui por muito tempo Tenho orgulho de contar a outras pessoas que trabalho aqui As pessoas aqui têm vontade de vir para o trabalho Eu me sinto bem com a forma pela qual contribuímos para a comunidade Camaradagem 103 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 Posso ser eu mesmo por aqui Nós sempre comemoramos eventos especiais Aqui as pessoas se importam umas com as outras Este é um lugar amistoso para trabalhar Este é um lugar descontraído para trabalhar Quando se entra nesta empresa, fazem você se sentir bem-vindo Quando as pessoas mudam de função ou de área, a empresa faz com que se sintam rapidamente "em casa" Existe um sentimento de "família" ou de "equipe" por aqui Sinto que estamos todos "no mesmo barco" Pode-se contar com a colaboração das pessoas por aqui 57 Levando-se tudo em conta, eu diria que este é um excelente lugar para trabalhar 104 105 Anexo B – Questionário respondido pela Chemtech para concorrer ao Prêmio Gestão de Pessoas – Luiz Carlos Campos – 2007 ABRH-RJ 1) Dados da Organização • Razão Social ou Nome Fantasia: Chemtech Serviços de Engenharia e Software Ltda • Atividade: Engenharia e Tecnologia • Unidade (cidade): Rio de Janeiro (sede), São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Porto Alegre e Manaus • Endereço completo: Rua da Quitanda 50, 21º andar, Centro, Rio de Janeiro, CEP: 20011030 • Faça uma breve apresentação da empresa (missão, objetivos permanentes e produtos/serviços) A Chemtech (www.chemtech.com.br) foi fundada em 1989 com capital 100% nacional e, em 2001, a Siemens adquiriu parte das suas ações. Mesmo fazendo parte do grupo Siemens, a Chemtech vem mantendo a sua gestão independente, aliando a agilidade de uma pequena empresa à solidez de um grande grupo econômico. Com escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto Alegre e Houston (EUA), conta com uma equipe de engenheiros das mais diversas áreas, graduados e especializados nas melhores instituições do Brasil e do mundo. Os demais profissionais das áreas técnicas e administrativas da Chemtech também são de escolas de excelência. Toda equipe está em constante aprimoramento. A Chemtech desenvolve projetos e presta consultoria em engenharia e TI para indústrias líderes de processo, alimentos & bebidas e de entretenimento. As soluções vão desde projeto básico de engenharia, simulações e desenvolvimento de software até a integração entre o chão-de-fábrica e o ERP das empresas e a visualização de dados de todo o sistema operacional de uma planta. Com as últimas movimentações, hoje 65% dos trabalhos da Chemtech estão concentrados em óleo & gás, 10% em química e petroquímica, 15% em metais & mineração, 5% em águas e 5% na indústria de entretenimento. A qualidade dos serviços e o compromisso com o prazo são atestados pela vasta cartela de clientes da empresa: Petrobras, ExxonMobil, Saudi Aramco, Chevron, CVRD, CSN, Belgo Mineira, Braskem, Samarco, Suzano, Sabesp, Globo.com, Monsanto, Procter & Gamble, entre outros. Em 2007, foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil e desde 2004 figura nas listas das melhores, de acordo com pesquisas de clima organizacional. Em 2006, foi escolhida como a 3ª melhor empresa e uma das 30 melhores para as mulheres pelo Great Place to Work Institute e pela Revista Época. E ainda, a melhor empresa em TI & Telecom pelo GPTW e a melhor em respeito. Classificou-se também, pelo terceiro ano consecutivo, entre as 150 melhores pelo Guia Exame - Você S/A, que também elegeu a Chemtech como a 3ª melhor empresa em tecnologia. A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos e uma empresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento com os clientes, preocupa-se com a sociedade, investe em ações culturais, socialmente responsáveis, de meio ambiente e esportivas. 106 A Chemtech adotou como missão fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Seguindo os valores da empresa, que são basear todas as relações e atividades em integridade, comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência, a Chemtech tem como visão ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções tecnológicas. 2) Informe se é associada da ABRH/RJ. Não. 3) número de empregados por nível hierárquico e sexo. Direção Gerêcia Operacional TOTAL GERAL (empregados próprios) Estagiários Terceirizados Homens 05 19 211 235 60 07 Mulheres 00 05 113 118 28 88 08 15 Total 05 24 324 353 3.1 - número de empregados por nível hierárquico e sexo. Homens Mulheres Total Direção 05 00 05 Gerência 19 05 24 Operacional 211 113 324 TOTAL GERAL (empregados próprios) 235 118 353 Estagiários 60 28 88 Terceirizados 07 08 15 3.2 - Distribuição do quadro por nível de escolaridade (nível médio e superior) (considerando efetivos e estagiários) 5 A 8ª SÉRIE Ensino Médio Incompleto Ensino Médio Completo Superior Incompleto Superior Completo Pós Graduação Completo Mestrado Incompleto Mestrado Completo Doutorado Incompleto Doutorado Completo 1 1 16 132 228 31 1 22 4 5 3.3 - Faixa etária (até 25 anos, de 26 a 45 anos e acima de 45 anos) Até 25 = 163 De 26 a 45 = 229 107 Acima 45 = 49 3.4 - Tempo de empresa (até 5 anos, de 5 a 10 anos e mais de 10 anos) Até 5 anos = 406 De 5 a 10 anos = 26 Acima de 10 anos = 9 3.5 - Outros indicadores sociais: * Percentual de negros sobre o total de funcionários: 1,134% * Percentual de negros em cargos de gerência e direção: 0% A Chemtech é uma empresa com grande diversidade e que não admite nenhum tipo de discriminação, como já previsto no Código de Conduta que seguimos: “Os colaboradores devem agir com honestidade, lealdade e integridade para com os colegas, com a empresa e com os parceiros de negócios. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória, especialmente quanto à raça, religião, idade, sexo ou qualquer condição física”. Este Código de Conduta é entregue a todos os funcionários da empresa. Eles devem lê-lo e assiná-lo ao entrarem para a Chemtech. Além disso, fica permanentemente disponível para leitura em nossa intranet e em nossa página da internet. Como signatária do Pacto Global da ONU, a Chemtech segue os 10 princípios estipulados pela Organização quanto a direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção. O Pacto exige que as empresas signatárias se comprometam com a eliminação de qualquer tipo de discriminação. Costumamos dizer que um dos fatores de sucesso da Chemtech é justamente a diversidade. Cada funcionário, com peculiaridades, aprende a trabalhar em equipe independente das características do seu colega de trabalho. Desta forma, desenvolve-se muito na Chemtech a interpessoalidade. Aqui, temos funcionários das mais diversas idades, de menos de 20 anos a quase 80. É a experiência trabalhando com a inovação. Diversidade de cores, classes sociais, opções sexuais, religiões, nacionalidades, naturalidades e com deficiências físicas. Outra forma de incentivo à diversidade está na nossa forma de contratação. Quando selecionamos nossos estagiários e funcionários, não levamos em consideração nenhum fator além do conhecimento técnico e algumas características comportamentais consideradas essenciais por nós. Principalmente pelo fato de há algum tempo a chemtecheana responsável pelas nossas contratações trabalhar de Manaus, muitas entrevistas e contratações são feitas por telefone, sem contato físico nenhum com os candidatos. Em datas comemorativas como, por exemplo, Natal e Páscoa, procuramos contemplar os funcionários com mensagens neutras que não remetam à religião. Nossa empresa conta ainda com natos ou descendentes de japoneses, chineses, alemães, noruegueses e suecos, por exemplo, além dos numerosos brasileiros. As 108 naturalidades destes, aliás, são diversificadas: Rio de Janeiro, Manaus, Minas Gerais, São Paulo, Rio Grande do Sul, Bahia, Santa Catarina, Amazonas, Paraíba, Ceará, Pará, Espírito Santo, entre outros estados. Além de tudo isso, quando ouvimos nossos funcionários, seguimos o código de ética da ABO (Associação Brasileira de Ombudsman), que prima por: “Ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer preconceito”. Toda essa diversidade faz com que a Chemtech seja vista pelos clientes como uma empresa flexível e de fácil adaptação. Quando realizamos trabalhamos no exterior, por exemplo, vencemos com facilidade as diferenças culturais e somos muito elogiados pela nossa forma de trabalhar, pela competência e pela simpatia. * Sobre portadores de necessidades especiais: Consegue cumprir a cota determinada pela Lei? Comente. A Chemtech possui em seu quadro de funcionários, alguns colaboradores portadores de necessidades especiais. Estes funcionários convivem em sintonia com os demais membros da equipe, ambientalizam-se facilmente ao clima da empresa e apresentam excelentes desempenhos nas tarefas em que atuam. Apesar disso, ainda não atingimos a cota determinada pela legislação e já estamos trabalhando para reverter essa situação. Nosso Departamento Pessoal está em contato com empresas de recrutamento especializadas em portadores de necessidades especiais e nossa gerência de RH já estuda novas contratações. Além disso, a Gerente Geral, Denise Cardoso, principal responsável pelas contratações da empresa, está desenvolvendo um projeto para adaptar devidamente as instalações do escritório do Rio de Janeiro da Chemtech para receber deficientes físicos. Sobre menor aprendiz e primeiro emprego. Incentiva esses programas? Comente. Com o acelerado crescimento da Chemtech, nossa empresa passou no final de 2006 de uma organização de pequeno porte para médio porte. Com isso, já estamos nos preparamos para cumprirmos a Lei 10.097/2000, conhecida como a Lei da Aprendizagem. Essa lei determina que empresas de médio e grande porte contratem jovens de 14 a 24 anos, para capacitação profissional (prática e teórica), cumprindo cotas que variam de 5% a 15% do número de funcionários efetivos qualificados. É facultativa a contratação de aprendizes pelas microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP). Dessa forma, a Chemtech já entrou em contato com o Centro de Integração Empresa Escola (CIEE) e a partir de 2008 nossa empresa fará parte da rede social do Programa Aprendiz Legal. O Aprendiz Legal é um programa implementado pelo CIEE em parceria com a Fundação Roberto Marinho, cujo objetivo é estimular a aprendizagem e inserção de jovens no mundo do trabalho. Buscando garantir oportunidades iguais para todos, o Aprendiz Legal oferece acessibilidade em seus materiais impressos, transcritos em Braille, e audiovisuais, com inserção de Libras. 109 Com a qualificação oferecida pelo programa, os participantes estarão mais bem preparados para enfrentar os desafios encontrados no cotidiano das empresas. O aprendiz que tem como pré-requisito ter completado ou estar cursando o ensino fundamental - recebe aulas de capacitação teórica, com uso de material didático, e treinamento prático, trabalhando na empresa. A gerência de RH da Chemtech em parceria com a área de Responsabilidade Social de nossa empresa está entusiasmada para colocar o projeto em prática pois acredita que com esta iniciativa estará aproveitando uma oportunidade de formar profissionais, aproveitar talentos e estar em sintonia com a Lei da Aprendizagem. 4) Descreva os principais desafios da organização, sua estratégia para superá-los, os resultados alcançados e a contribuição da área de recursos humanos. • No passado recente Em 2001, a Chemtech passou a ser controlada pelo grupo alemão Siemens. O acordo permitiu que os fundadores tivessem autonomia na gestão do pessoal, embora não tenham mais o controle do capital. No último ano, nossa empresa precisou dobrar de tamanho para dar conta dos pedidos. De um escritório que ocupava apenas um andar de um prédio no Centro do Rio de Janeiro, passamos a ocupar 8 andares deste mesmo prédio além de abrirmos novos escritórios em São Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Porto Alegre e Houston (Texas - EUA). Este crescimento retrata também o aquecimento do mercado de engenharia ocorrido nos últimos anos. Com ele, a Chemtech precisou também investir mais intensamente em pesquisas salariais para manter-se em alta em relação ao mercado e também em capacitação interna, para garantir a reciclagem de seus profissionais. À medida que a empresa foi crescendo e contratando mais gente, tivemos de criar mecanismos formais para preservar nossa cultura de trabalho. Alguns exemplos destas mudanças foram: reformulação da intranet corporativa com criação de seções interativas para participação de todos os funcionários, criação de uma Universidade Corporativa para reunir todos os cursos e treinamentos realizados pela empresa, ampliação das edições dos Cursos de Integração, que são oferecidos a todos os novos integrantes da equipe para apresentá-los a cultura da empresa, entre outras. Para garantir a saúde de todo o grupo, a Chemtech também ampliou suas ações voltadas para o bem estar deste grupo. Recentemente a empresa mudou o plano de saúde de todos os seus funcionários para a Amil, que ofereceu melhor cobertura de serviços, e passou a ser incluída no Programa Viva Melhor, oferecido pela operadora de saúde. Além disso, foi inaugurado o espaço Zentech, no escritório sede da empresa que fica no Rio de Janeiro. Neste espaço são oferecidas aulas gratuitas de yoga em horários diversos além de seções de shiatsu e massagens relaxantes. • No próximo ano Hoje, o maior desafio da Chemtech é preservar sua cultura de trabalho, enquanto cresce no Brasil e no mundo. Queremos manter nossa habilidade de envolver os funcionários e mantê- 110 los em um clima de bem-estar cultivado por uma convivência que extrapola o ambiente profissional. Além disso, planejamos crescer ainda mais e inaugurar novos escritórios no Brasil e no exterior. Por conta deste crescimento, já estamos planejando a criação de um programa de Coaching para acompanhar os gestores que estão mais afastados da matriz. • Nos próximos 3 a 5 anos No fim de cada ano, acontece uma reunião maior – normalmente com um dia ou mais de duração –, fora da empresa, para que seja estudado o planejamento estratégico. Desta reunião, participam os gestores da área comercial, de marketing e os gerentes. Desta forma, todos os assuntos corporativos entram na pauta do planejamento estratégico. Este é também o momento de discutir e planejar assuntos maiores também da área de RH. Como nesta reunião são traçadas as diretrizes e metas do ano seguinte, não possuímos uma previsão para os próximos 5 anos. 5) Demonstre que a organização goza de boa reputação junto aos seus diversos stakeholders (acionistas, clientes, público interno, fornecedores, comunidades, governo, sociedade e meio ambiente). Dê evidências ou comente os indicadores de desempenho que são utilizados para cada caso, citando ainda o tipo de instrumento ou ferramenta que utiliza para dialogar com cada stakeholder, se aplica (e de que forma) os resultados do diálogo com as partes interessadas para modificar ou reestruturar processos. O bom relacionamento e respeito com os nossos stakeholders, a começar pelos próprios funcionários, é uma das nossas principais metas. Realizamos constantes ações para obter a melhor relação possível com cada público da empresa. Público interno Sem dúvida alguma, as maiores pesquisas de clima organizacional do país das quais participamos desde 2004 – Great Place to Work Institute/Revista Época e Guia Exame Você S/A – são o melhor indicador de que gozamos de boa reputação junto a nossos funcionários. Ambas as pesquisas contam com três fases de avaliação, que são respostas dos funcionários, questionário respondido pela empresa e conversa com os funcionários. O peso maior, no entanto, fica com as respostas dos funcionários. Na Exame, por exemplo, a nota dada pelo público interno foi 89,4, demonstrando bem um termo que é muito utilizado pelos funcionários: o espírito chemtecheano. Desta forma, estar entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil há quatro anos consecutivos é uma forte evidência desta reputação. Este ano, por exemplo, conquistamos o primeiro lugar geral no guia do GPTW, o primeiro lugar entre as empresas de TI no Guia Exame Você S/A, além de outras colocações bastante expressivas. O baixo índice de demissões voluntárias na empresa também demonstram que os funcionários estão satisfeitos com a empresa. Há casos, por exemplo, de funcionários que foram aprovados em concurso público da Petrobras – a menina dos olhos da maioria dos 111 engenheiros brasileiros – e mesmo assim abriram mão de um cargo público para permanecerem na Chemtech. A nossa política de gestão de pessoas muito bem estruturada também favorece para esta reputação. O plano de carreira, por exemplo, prevê de que forma a carreira de cada funcionário pode se desenvolver dentro da empresa. Aqui, ele tem um crescimento rápido e estimulado. Parte é incentivado pela UCC (Universidade Corporativa Chemtech), que investe anualmente mais de R$ 1 milhão em cursos de qualificação, idiomas, seminários, MBA e mestrado in company, pós-graduação, participação em feiras e seminários, entre outros. Os cursos são total ou parcialmente custeados pela Chemtech. Os salários também estão acima da faixa do mercado, de acordo com pesquisas salariais que fazemos junto a empresas, guias dos principais jornais e consultoria de RH. Isto sem falar na extensa lista de benefícios oferecidos e no reconhecimento não-monetário. Homenageamos todos os funcionários no dia de seu aniversário – com decoração especial na mesa, presente e café da manhã –, damos placas para aqueles que completam 10 anos de empresa, provemos confraternizações mensais extensivas a um acompanhante, entre outras iniciativas. Pensando no bem-estar de nosso funcionário, oferecemos gratuitamente in-company aulas de ginástica laboral, yoga e Unidade de Correção Postural (UCP). Abrimos espaço também para que uma clínica especializada ofereça sessões de shiatsu e drenagem linfática para os funcionários a preços menores. E para estar sempre comunicando e dialogando com nossos funcionários, praticamos uma política de portas abertas. Há um clima de informalidade e horizontalidade, onde as hierarquias são apenas por questões organizacionais. Há um canal aberto entre os funcionários. A não ser em reuniões ou assuntos confidenciais, as portas das salas de todos os diretores, incluindo a do diretor geral, estão sempre abertas para os chemtecheanos. Outra importante forma de diálogo é a intranet, com sessões onde cada funcionário pode postar – sem validação anterior do conteúdo – qualquer comentário que desejar (Fala, Chemtecheano), fotos (Mural de Fotos) ou enviar uma sugestão, crítica ou elogio pelo Fale Conosco. As caixas de sugestão disponíveis em toda a empresa e o Ombudsman também são outras formas de diálogo, sem esquecer dos encontros corporativos, eventos que acontecem mais de uma vez por ano reunindo toda a empresa para falar dos últimos passos e próximas metas. Clientes A principal forma de obter um ótimo relacionamento com o cliente tem relação direta com a qualidade dos serviços oferecidos. Através de pesquisas de satisfação, obtemos percentuais sempre acima de 90% desde que começamos essas medições. Esta pesquisa é repassada à equipe responsável pelo projeto para que quaisquer modificações possam ser feitas visando sempre ao aumento no índice de aprovação do projeto. 112 Por conta do alto percentual de satisfação, grande parte dos nossos clientes utiliza nossos serviços diversas vezes. É o caso de empresas como Petrobras e CSN. A Petrobras, por exemplo, está conosco há 17 anos, sendo que temos 18 de fundação. Devido a esta reincidência, muitas vezes membros das equipes tornam-se amigos pessoais e adquirem grande admiração pela Chemtech. No final de agosto deste ano, fomos premiados pelo Great Place to Work Institue e pela revista Época como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. No dia seguinte recebemos diversas mensagens de clientes nos parabenizando e mostrando grande admiração pela nossa empresa. Abaixo seguem algumas mensagens: "Parabéns Luiza, assim como a Chemtech é uma grande empresa, você e seus meninos fazem com que ela se torne cada vez melhor.” (Jorge Raimundo, Odebretch) “Parabéns pela premiação! Espero que a Chemtech continue sendo premiada sempre. Sinto-me premiado também. Favor transmitir a todos da Chemtech minhas felicitações.” (Helcio Cardoso Junior, CSN) “Parabéns, vocês merecem esta comemoração, e não poderia ser diferente, pois o clima de relacionamento entre a Chemtech e a CSN sempre foi de parceria e só poderia culminar com este prêmio tão merecido!” (João Batista N. de Oliveira, CSN) “Parabéns a você e aos demais amigos da Chemtech. É um exemplo a ser seguido pelas demais empresas. (Ricardo de Gouvêa Costa, CSN) “Este prêmio é o retrato do profissionalismo e respeito que vocês recebem e doam para a sua empresa. Meus parabéns.” (Resilene Mansuar, CSN) “Parabéns a Chemtech por mais esse prêmio. O mesmo é o fruto que a Chemtech está colhendo das boas sementes que plantou.Quando tivermos a oportunidade de trabalhar junto, inicialmente no SIGA_PP, pudemos perceber claramente que a Chemtech sempre foi uma empresa diferenciada das demais, por seu comprometimento com: prazos, qualidade, metas arrojadas, desafios constantes e profissionalismo, associada a preocupação constante com o bem estar de seus funcionários e clientes. Mais uma vez transmita meus parabéns e sucessos a você e toda a equipe.” (Carlos de Assis Seixas, CSN) “Parabéns a você e a todos da Chemtech. Vocês realmente merecem, pois desenvolvem excelentes trabalhos nas empresas e internamente sempre se preocupam manter um alto nível de relacionamento entre empresa e colaborador.” (Manoel Pires de Abreu Júnior, CSN) “Tenham o meu reconhecimento por esta brilhante estratégia da empresa, sucesso. Parabéns, este é um momento de glória e recompensa pelo esforço e dedicação de vocês. Todo empenho que a Chemtech tem aplicado sistematicamente ao longo destes anos para a criação e manutenção deste ambiente e condições de trabalho, tem reflexo na aliança de parceria com a CSN, onde os problemas são equacionados, as soluções são construídas e os desafios são vencidos. Vocês se tornaram um exemplo de sucesso.” (Cássia, CSN) “Ficamos felizes que parceiros tão próximos e amigos tenham a competência reconhecida e recebido um prêmio tão importante. Parabéns!” (Samarco) 113 “Parabéns. Esta conquista só foi possível graças a cada um de vocês, porque a empresa é o que é, devido ao comprometimento de seus empregados e colaboradores. Sucesso!” (Pedro Nuno, Belgo) “De fato é uma vitória merecida, conquistada com muito trabalho e competência. Estenda meus cumprimentos para o Rubião e toda turma da Chemtech. Parabéns!” (Luiz Cláudio Magaldi, Rodhia) “PARABÉNS para toda a equipe de Chemtech por este importante reconhecimento. Nos da Rhodia consideramos a Chemtech como uma verdadeira empresa parceira. Temos feito juntos até agora muitas coisas boas, acredito com beneficio para as duas empresas. Fico muito interessado em conhecer um pouco mais sobre o funcionamento de vossa organização. Acredito que posso apreender muitas coisas boas para intentar aplicar dentro de Rhodia. Novamente parabenizando a todos vocês!” (Marenco, Petrobras) “Nós da PETROBRAS UN-ES nos orgulhamos de tê-los como parceiros em projetos que buscam a solução e implementação de alternativas que garantam o modelo ideal de gestão sustentável. Parabéns a toda Equipe CHEMTECH.” (Silvano Cavalcante Lima, Petrobras) Outra situação interessante ocorreu durante o 1º Fórum de Melhores Práticas de Gestão de Pessoas. Este evento, organizado pelo Cenpes da Petrobras, teve como principal palestrante o nosso diretor geral Luiz Eduardo Ganem Rubião. Este convite representa a admiração de uma das maiores empresas do Brasil pela política de gestão de pessoas da Chemtech. Fornecedores Para trabalhar com a Chemtech, os fornecedores têm que se enquadrar em requisitos técnicos, de responsabilidade social e respeito ao meio-ambiente. Junto ao contrato, assinam um Código de Ética. Esta medida nos trouxe o respeito de nossos fornecedores, que ao cumprirem suas metas com a Chemtech, passaram a utilizar estes mesmos padrões com outras empresas, melhorando o nível dos serviços prestados. Temos a política de manter fornecedores que prestem serviços de boa qualidade, seguindo os nossos requisitos técnicos e sócio ambientais, por isso, mantemos duradouras parcerias (algumas surgiram junto com a empresa, há 18 anos). Durante as comemorações do prêmio de melhor empresa para se trabalhar no Brasil da revista Época, recebemos algumas mensagens de fornecedores, segue um exemplo: “Parabéns a esta grande empresa e a todos os seus funcionários. É exatamente desse exemplo que o nosso país está precisando, ética e bom desempenho nas relações humanas. Abraços de todos os funcionários e diretoria de seu fornecedor La Maison Móveis”. Como a política da Chemtech e de estreitar os laços com nossos parceiros e colaboradores, não encontramos a necessidade de uma pesquisa de clima com nossos fornecedores. Qualquer problema é solucionado diretamente com o Departamento de Compras 114 e os fornecedores têm abertura total para propor novas ações ou modificações na atual parceria. Comunidade local Em cada Estado em que a Chemtech está presente, nos deparamos com diferentes comunidades. São elas que acolhem nossa empresa e oferecem infra-estrutura e capital social para que possamos desenvolver nosso trabalho. Em contrapartida, assumimos nosso papel de agentes de transformação social. Como colaboradores oficiais do Programa Social Mangueira, sendo mantenedores do Projeto Oficinas Profissionalizantes, mantemos um ótimo relacionamento com os beneficiados. Estamos sempre presentes em festas na comunidade, ensaios nos fins de semana e outras atividades. Desde que estabelecemos esta parceria, anualmente somos homenageados pela Mangueira em reconhecimento ao trabalho social que prestamos à comunidade. A Cooperativa Praia Vermelha, próxima à Chemtech e que atende os usuários do serviço de saúde pública mental, nos liga constantemente para vir à empresa. Desde a primeira vez que vieram à Chemtech vender seus produtos, ficaram encantados com o tratamento recebido. Além disso, seja nas doações de computadores e periféricos para o CDI (Centro para Democratização da Informática) ou nas campanhas de doações e no desenvolvimento de um software administrativo para a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus), nossos funcionários são sempre convidados a comparecer nas instituições, e sempre vão com muito orgulho, sentindo no convívio com os beneficiados o carinho que têm pela empresa. Estamos sempre nas entregas de doações, festas e eventos das ONGs. Assim como a Mangueira, a Repartir é outra instituição que constantemente homenageia a Chemtech pelas ações desenvolvidas junto a ela. São ações comunitárias como as explicitadas aqui – além do nosso patrocínio ao desenvolvimento e manutenção do site Enfermeiros do Riso e as ações de voluntariado organizadas pelos próprios funcionários – que justificam a menção honrosa em responsabilidade social recebida pela Chemtech do Crea-RJ. Não temos nenhuma pesquisa a esse respeito, mas a alegria e esperança que vemos nas famílias carentes e entidades de apoio que ajudamos são a nossa maior certeza de que estamos fazendo a coisa certa Governo A Chemtech presta contas ao Governo e paga seus impostos em dia. Utilizando os recursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura, revertendo uma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literárias de temas variados. O mais recente livro publicado com o apoio da Chemtech foi o “Rio Literário - Um Guia Apaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivo à 115 Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinar o livro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, Carlos Drummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio de Janeiro, cidade onde nasceu a Chemtech. Este nosso compromisso ético e transparente é bem reconhecido pelo Governo, que nunca necessitou aplicar nenhuma penalidade ou multa à Chemtech, reconhecendo-a como empresa íntegra, que zela com seus compromissos junto aos funcionários, parceiros, fornecedores e clientes. Sociedade A Chemtech atua junto à sociedade de várias formas. Em 2006, obtivemos o Atestado de Conformidade com o Exercício Profissional do Crea-RJ, que reconhece as empresas que oferecem à sociedade produtos com qualidade profissional e responsabilidade ética. O Atestado comprova que a empresa tem um corpo técnico qualificado e legal, bem como assegura que os bens ou serviços estão de acordo com o desenvolvimento da qualidade e da segurança, valorizando a profissão de engenheiro e defendendo a sociedade. Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Todos esses reconhecimentos servem como indicadores e reconhecimento da boa reputação que temos na sociedade. Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarial mundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo. Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de um mercado global mais inclusivo e igualitário. Os princípios do Pacto são: Direitos Humanos 1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente 2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos Trabalho 3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva 4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório 5 - A abolição efetiva do trabalho infantil 6 - Eliminar a discriminação no emprego Meio ambiente 7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais 8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental 9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis Contra a Corrupção 10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina 116 Além da atuação junto à sociedade no âmbito profissional, desde 2005 a Chemtech passou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes. Acreditamos que esporte é educação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e a entender vitórias e derrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade, para os executivos e para o mercado de trabalho. O esporte socializa, ensina cidadania, trabalho em equipe e a importância de dividir tarefas. Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e Isabel Grael, a ginasta Luiza Filgueiras e a nadadora Lara Vieira. Dentro de uma área mais social, os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem a camisa” somente pela empresa. Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doação de sangue para o Inca e o Hemocentro, ambos do Rio de Janeiro. Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nas ações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional de Doação de Sangue, beneficiando os hemocentros de São Paulo, Salvador, Belo Horizonte e o Inca, do Rio de Janeiro. Durante a campanha, os colaboradores recebem orientação sobre o tema e são convidados a doar seu sangue, podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorre em dia de semana, durante o horário comercial, e os funcionários envolvidos não precisam compensar o tempo que passam fora da empresa. Até que não pode doar participa vestindo uma camisa vermelha. O diálogo com a Sociedade também é um canal aberto. Estamos sempre aptos a receber novas propostas de patrocínios, campanhas para a sociedade ou mesmo atestados que comprovem a boa visão que a Chemtech tem diante da sociedade. Todos os patrocínios, por exemplo, foram propostas ou indicações que chegaram até nós por funcionários, outros patrocinados, e até mesmo pela mídia. Além disso, a Chemtech orgulha-se em nutrir uma relação muito estreita com as principais universidades do país. Seus estudantes são convidados a participar de um curso patrocinado pela empresa que promove o conhecimento pessoal e a definição de um perfil profissional chamado “Trilha do Sucesso”. Este curso, além de difundir o conhecimento, tornouse uma das principais portas de entrada para se trabalhar na Chemtech, proporcionando a experiência do primeiro emprego àqueles que são selecionados. Seguindo esta mesma linha, promovemos anualmente desafios tecnológicos. Os Desafios de Controle e CFD são competições de inteligência e tecnologia envolvendo alunos de universidades de todo o Brasil. Representam mais uma iniciativa que, além de promover a capacitação dos universitários, caracteriza-se como uma importante forma de recrutamento e seleção de novos profissionais. Em 2006, 33% dos participantes da etapa final do Desafio de Controle foram chamados para trabalhar na Chemtech. Do Desafio de CFD, a porcentagem de talentos que retemos foi maior ainda: 41% no total. 117 O apoio a eventos acadêmicos também já se tornou uma tradição na Chemtech. A participação da nossa empresa neste tipo de evento se dá de diversas formas, desde a contribuição em forma de patrocínio, até a participação com palestras e workshops ministrados gratuitamente por nossos colaboradores. Os constantes convites para patrocínio e apresentação de palestras em eventos acadêmicos, é o nosso principal termômetro da relação que temos com as universidades. Meio ambiente Somos signatários do Pacto Global da ONU, o melhor indicador para demonstrar nossa reputação nesse aspecto, uma vez que o Pacto reconhece que fazemos a nossa parte. A idéia de desenvolvimento sustentável tem por base o princípio de que o homem deve gastar os recursos naturais de acordo com a capacidade de renovação desses recursos, de modo a evitar o seu esgotamento. Na Chemtech, cada colaborador faz sua parte para um futuro sustentável, ajudando a preservar o meio ambiente. Temos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula os chemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam o meio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel. Você sabe, por exemplo, o que acontece com os cartuchos de impressora vazios na Chemtech? No Rio de Janeiro e em São Paulo, realizamos a reciclagem. No Rio, o CDI (Centro de Democratização da Informática) encaminha os cartuchos já recarregados para as EIC’s, em São Paulo, os cartuchos são encaminhados para ONG Gotas de Flor com Amor, que os vende para reciclagem e aplica o dinheiro em seu programa social. Em breve, faremos o mesmo em Salvador e em Belo Horizonte; estamos apenas em busca de parceiros. Outra prática na Chemtech é quanto ao papel reciclado. A mudança de todo o material de escritório por itens reciclados já está sendo feita. A meta é trocar 95% do papel que usamos pelo reciclado já no próximo mês. Se cada um se policiar e adotar atitudes ambientalmente responsáveis, conseguiremos construir um mundo melhor para as próximas gerações! • Click-árvore Convocamos nossos funcionários a participarem de uma ação conjunta em prol do reflorestamento da Mata Atlântica. Com a campanha “Click-árvore”, os chemtecheanos que participam da campanha com um simples click podem plantar a sua árvore sem sair do lugar. O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da Mata Atlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresas patrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e os participantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou. • Click semi-árido 118 A Chemtech convocou seus funcionários a participarem do programa “Click semi-árido”. No mesmo formato do programa Click árvore, o Click semi-árido oferece uma oportunidade para promover melhorias nas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região. A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertem uma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outras obras hídricas nas comunidades. Em 2006, criamos uma cartilha com deveres relacionados ao meio ambiente que todos os nossos fornecedores e colaboradores deveriam se adequar. Acreditamos que a principal forma de obtermos indicadores com a sociedade, no âmbito da responsabilidade social e do meio ambiente, é através de “certificações que recebemos” do Pacto Global. Desta forma, tomamos medidas internas e externas que nos permitem respeitar e contribuir com o meio-ambiente. O Pacto Global é uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e da cidadania, através de lideranças corporativas comprometidas e inovadoras. Em relação ao meio ambiente, os princípios do Pacto são: - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis 6) Demonstre que a organização é reconhecida como pioneira e progressista no âmbito da gestão com pessoas nos seguintes pontos: 6.1) Descreva a política de responsabilidade sócio-ambiental da organização em relação aos seguintes aspectos: 6.1.1- Princípios de conduta adotados na empresa. Informe os valores organizacionais, se existe código (formal) de ética, etc. A Chemtech é uma empresa que inspira seus funcionários desafiando, valorizando, respeitando, reconhecendo, construindo um espírito de equipe e sendo transparente. Tudo isso está incluído na cultura da empresa e é expresso também na nossa missão, visão e valores, que são, respectivamente: Missão - Fornecer soluções de tecnologia da informação e de processos para indústrias líderes; estabelecer com o cliente, funcionários e sociedade uma relação de longo prazo e contribuir para o desenvolvimento da tecnologia. Visão - Ser líder nacional e reconhecida no mercado mundial no fornecimento de soluções tecnológicas. 119 Valores - Todas nossas relações e atividades são baseadas em: integridade, comprometimento, confiança, qualidade, transparência, entusiasmo, cidadania e ecoeficiência. Para apresentar nossa filosofia aos novos funcionários, para que ela se perpetue, oferecemos um Curso de Integração para os novos colaboradores e apresentamos a eles o espírito chemtecheano (o espírito das pessoas que trabalham na Chemtech) com exemplos de histórias de competência, responsabilidade, comprometimento, trabalho em equipe e amor pelo o que fazem. Além disso, todos os funcionários lêem, aprendem e assinam a sua concordância com o Código de Conduta Chemtech, reproduzido abaixo. Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech Os colaboradores da Chemtech, trabalham para o benefício da empresa como parte integrante da economia local e com atenção e respeito pelos valores culturais e sociais de cada país. Os seguintes princípios de conduta aplicam-se a todos os colaboradores em todo o mundo. 1. Todo colaborador deve desempenhar sua função respeitando as leis e regulamentos previstos no sistema legal do país onde trabalha. 2. Os colaboradores devem zelar pela imagem da Chemtech na comunidade. O desempenho de suas funções deve ser orientado nesse sentido. 3. Os colaboradores devem agir com honestidade, lealdade e integridade para com os colegas, com a empresa e com os parceiros de negócios. 4. Nenhum colaborador pode atuar de maneira discriminatória, especialmente quanto à raça, religião, idade, sexo, orientação sexual, origem geográfica, classe social ou qualquer condição e aparência física. Assédio sexual é proibido. 5. Os colaboradores devem observar as regras da concorrência livre e leal. 6. Os colaboradores não devem se prevalecer inadequadamente de sua posição na empresa. Não podem receber, permitir que outros recebam ou conceder a terceiros, vantagens que extrapolem as políticas comerciais usuais. 7. Os colaboradores devem proteger os ativos tangíveis e intangíveis da empresa. Os recursos da empresa devem ser utilizados somente para os propósitos dos negócios, evitando sempre o desperdício e a conseqüente degradação do meio ambiente. Documentos e relatórios devem ser elaborados correta e fielmente. 8. Os colaboradores não podem usar ou fornecer informações disponíveis e privativas da empresa ou de qualquer colaborador da empresa sem prévia autorização. O conhecimento da situação interna da empresa ou de informações privativas de qualquer colaborador da empresa 120 não deve ser utilizado de forma imprópria. A confidencialidade dos dados e a privacidade dos colaboradores devem ser preservadas. 9. Cada colaborador deve observar as regras de segurança e controle às quais está sujeito. 10. Nenhum colaborador pode desempenhar atividades conflitantes com os interesses da empresa, nos termos da legislação aplicável. Observação: O termo colaborador, acima mencionado, refere-se indistintamente a toda mulher ou homem que mantenham vínculo empregatício com a Chemtech. Nome : __________________________________________ Data :__________ Declaro ter lido e estar ciente deste Código de Conduta para os Colaboradores da Chemtech Assinatura : Desta forma, está intrínseco aos valores e práticas da empresa manter um relacionamento de forma transparente, íntegra, honesta, ética, justa e benéfica para seus colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros, demais partes interessadas e para a sociedade de forma geral. Além de respeitar as regras e promover processos de concorrência livre e leal, a empresa não se envolve ou apóia a discriminação na contratação, remuneração, promoção, encerramento de contrato ou aposentadoria e acesso a treinamentos. Além disso, a Chemtech esforça-se para disseminar essa prática entre os funcionários e tenta coibir uma atitude discriminatória com base em sexo, idade, raça, classe social, opção sexual, origem geográfica, nacionalidade, religião, afiliação política e qualquer condição, aparência ou deficiência física. A Chemtech não permite comportamento, inclusive gestos, linguagem e contato físico, que seja sexualmente coercitivo, ameaçador, abusivo ou exploratório. Ela não tolera,se envolve ou apóia a utilização de punição corporal (maus tratos físicos), mental ou coerção física e abuso verbal. Além disso, a Chemtech disponibiliza canais formais para a denúncia de qualquer uma destas atividades consideradas intoleráveis. Exemplos destes canais são o serviço de ombudsman e o compliance help desk que recebe e analisa denúncias sigilosas dos colaboradores. 6.1.2 - Meio Ambiente. Forneça os dados sobre gestão dos impactos ambientais, mecanismos de preservação e educação ambiental. A Chemtech identifica e monitora os aspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social) e de imagem causados por seus processos e atividades. A empresa emprega com responsabilidade os recursos naturais, tendo como meta o desenvolvimento sustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos das futuras gerações. Para isso, estabelece metas de redução para estes impactos e realiza 121 campanhas internas de educação e conscientização para auxiliar o alcance dessas metas. Exemplos de iniciativas e campanhas realizadas pela empresa são a utilização de papel reciclado em todas as suas comunicações internas e externas, a comemoração da Semana do Meio Ambiente, a adoção da Coleta Seletiva e uma campanha de conscientização de 4R (repensar, reduzir, reaproveitar e reciclar). Dessa forma, estimulamos os nossos colaboradores a adotarem práticas de consumo consciente dentro e fora da empresa, assim como levarem essa consciência para a sua família. A Chemtech é signatária do Pacto Global da ONU e, conforme o mesmo orienta,a Chemtech apóia uma abordagem preventiva aos desafios ambientais, desenvolve iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental e incentiva o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis. Desta forma, a Chemtech tenta aplicar soluções sócio-ambientalmente responsáveis em seus projetos. A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das mais recentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientes a produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia. Um exemplo disso foi o desenvolvimento de um sistema desenvolvido pela Chemtech para a Suzano. Com este sistema, a Suzano lançou em 2001 o Reciclato, 1º papel reciclado produzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostra a parceria da Chemtech com seus clientes na preservação do meio ambiente. Todo este movimento de geração de valor através de soluções tecnológicas mais limpas dá origem a um ciclo virtuoso, composto por geração de novos postos de emprego e preservação do meio ambiente, tudo isto em concomitância com os objetivos de lucro da Chemtech e de nossos clientes, garantindo a sustentabilidade do meio onde atuamos e de nossos negócios. Além disso, a Chemtech procura disseminar a cultura de SMSR junto a seus parceiros e fornecedores, portanto, todo o processo de compras e seleção de fornecedores é regido seguindo premissas de Qualidade e SMSR. 6.1.3 - Desenvolvimento sustentável. No que tange ao papel da empresa em relação ao desenvolvimento sócio-econômico do país; gerenciamento do impacto na comunidade do entorno; parceria com as organizações locais; geração de trabalho e renda; capacitação profissional; programas de incentivo à cultura; campanhas de interesse da população em geral, etc. Além do comprometimento com os clientes, a Chemtech se preocupa com a sociedade e as gerações futuras, por isso, ela apóia e realiza diversas ações que promovem o desenvolvimento sócio-econômico das comunidades em que atua. A empresa acredita que juntos, todos os atores da sociedade (organizações civis, privadas, sem fins lucrativos, entre outras) são agentes potenciais para a construção de uma sociedade mais justa e sustentável. 122 Assim, investimos em ações culturais, esportivas e sócio-ambientalmente responsáveis. A empresa é signatária do Pacto Global da ONU, filiada ao Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social e uma empresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Em cada Estado em que a Chemtech está presente, ela se depara com diferentes comunidades. São elas que acolhem a empresa e oferecem infra-estrutura e capital social para que ela possa desenvolver seu trabalho. Em contrapartida, a empresa assume seu papel de agente de transformação social. Por isso, conforme comentado anteriormente, a Chemtech identifica e monitora os aspectos, impactos e riscos de SMSR (Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social) e de imagem causados por seus processos e atividades. A empresa emprega com responsabilidade os recursos naturais, tendo como meta o desenvolvimento sustentável, respeitando o meio ambiente e os direitos das futuras gerações. Além disso, a empresa apóia e desenvolve ações sociais que visam o desenvolvimento sócio-econômico das comunidades em que atua, para que, desenvolvidas, elas possam ser sustentáveis. Alguns exemplos de uma dessas ações é o desenvolvimento do Projeto Polegar, um projeto de inclusão digital idealizado pelos próprios funcionários e realizado em parceria com uma universidade em uma comunidade carente de Volta Redonda (RJ); o apoio ao CDI (Centro para Democratização da Informática); apoio a uma cooperativa que associa o desenvolvimento sustentável da Amazônia com a geração de trabalho e renda para usuários do serviço público de saúde mental, entre outros. 6.1.4 - Projetos Sociais (ações externas): • Qual o envolvimento dos empregados nos projetos sociais da empresa? Os colaboradores da empresa são totalmente envolvidos nos projetos sociais da mesma. A maioria dos projetos realizados ou apoiados pela empresa são sugestões dos próprios colaboradores, assim, o comprometimento, a legitimidade e a vontade de se engajarem nos projetos são muito maiores. A empresa é associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social e, para envolver não só a área de Responsabilidade Social da empresa com este tema, contamos com um grupo denominado Comitê Ethos, formado por colaboradores de todos os escritórios da empresa, de todas as áreas e de diferentes níveis hierárquicos. Estes colaboradores disseminam as informações em suas áreas ou entre seus conhecidos pela empresa, além de ajudarem a divulgar e incentivar a participação de novos colaboradores nas campanhas. Um bom exemplo do engajamento dos funcionários nas ações de responsabilidade social é o surgimento do Projeto Polegar. Um grupo de colaboradores que trabalham em Volta Redonda identificou as deficiências da comunidade local e por inicitaiva própria desenvolveu um projeto de inclusão digital no local. Eles montaram um metodologia própria para ensinar conhecimentos básicos de informática para aquela comunidade e decidiram apresentar o projeto para a diretoria que foi prontamente aprovado. A Chemtech doou os computadores para a sala de aula do projeto, os colaboradores organizaram e montaram o cronograma de aulas, a apostila e procuraram instituições parceiras para o projeto. A iniciativa foi um sucesso e o projeto já formou 4 turmas no curso de Informática Básica. 123 Além disso, por sugestão de colaboradores, diversas instituições são apoiadas pela empresa com doações periódicas. É o caso da audioteca Sal&Luz, que empresata livros para deficientes visuais. Por sugestão de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório do Rio de Janeiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária nesta intituição. Este grupo vai até a audioteca e, em cabines acústicas disponíveis no local, grava a leitura dos livros que serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitas cassete. • Descreva a forma de participação da organização nos projetos sociais. A Chemtech apóia e desenvolve projetos sociais de diversas maneiras. A forma mais comum é através de patrocínios institucionais. Além disso, também contribuímos com doações em forma de dinheiro e de material (roupas, agasalhos, latas de leite, CDs, computadores etc) para diversas instituições parceiras. Uma das principais instituições da qual somos parceiros é a Mangueira. Com esta parceria nos tornamos sócios mantenedores dos projetos sociais realizados por esta instituição. Doações de tempo também são praticadas por nossa empresa. Neste caso, nossos colaboradores doam seu tempo visitando asilo, creches, audiotecas etc. Em alguns casos estabelecendo parcerias com instituições e cedemos nosso espaço para que elas apresentem seu trabalho social e contem com a ajuda de nossos colaboradores. Isto aconteceu, por exemplo, com a Cooperativa Praia Vermelha,que emprega usuários dos serviços públicos de saúde mental em cozinhas industrias para trabalharem na preparação de pães, bombons e biscoitos. Periodicamente a Chemtech recebe a visita desta cooperativa em sua sede e monta um estande para que eles possam vender os produtos produzidos para nossos colaboradores. Ainda contamos com uma forma diferenciada de promovermos projetos sociais. Nossa empresa desenvolve projetos gratuitos de criação e desenvolvimento de software para instituições sem fins lucrativos. Foi desta forma que nasceu o projeto “Repartindo a Informação” realizado gratuitamente para a ONG Repartir que apóia familiares de crianças internadas no Hospital Municipal Menino Jesus. Neste projeto, nosso engenheiros desenvolveram um software para armazenar informações sobre as famílias assistidas pela ONG. Com isso, usamos nosso know-how específico para gerar solidariedade. • Destaque os projetos sociais implementados informando objetivo, foco, público atendido, metodologia e resultados alcançado. • CDI Nosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro para Democratização da Informática) acontece desde 2004. Todos os computadores doados pela Chemtech são encaminhados para as EIC’s (Escolas de Informática e Cidadania), que buscam transformar a realidade das comunidades locais de baixa renda através da tecnologia da informação como ferramenta para a inclusão social. Em 2005, a Chemtech doou para o CDI computadores e periféricos não mais utilizados pela empresa. Desta vez, os técnicos do CDI montaram computadores com estas peças e 124 doaram micros completos para a Escola Estadual Barão de Itacurussá, na Tijuca, Rio de Janeiro. Com a doação, foi inaugurada na escola a Sala de Informática Chemtech, beneficiando cerca de 300 estudantes de baixa renda da 8ª à 3ª série do Ensino Médio. Nesta doação, foram 9 computadores, 2 notebooks, 24 mouses, 18 cabos, 17 monitores, 13 placas (de som, de vídeo, de rede, serial e genérica), 8 leitores de CD, entre outros equipamentos. Com isso, a Chemtech continua orgulhando-se por contribuir para a democratização da informática no Brasil. Na última doação, em setembro de 2006, 8 monitores, 9 desktops, 6 notebooks e 3 impressoras - todos os equipamentos em pleno estado de uso - foram encaminhados para as EIC’s. Em Janeiro de 2007, a Chemtech fechou outra parceria com o CDI para reciclagem de seus cartuchos de impressora. Todos os cartuchos vazios recolhidos na Chemtech passaram a ser direcionados para reciclagem e, depois de recarregados, são encaminhados pelo CDI para suas EIC’s. Com o objetivo de envolver nossos colaboradores e aumentar a arrecadação de cartuchos, estamos desenvolvendo uma campanha na nossa intranet, no quadro de avisos e no corpo a corpo para incentivarmos os chemtecheanos a também trazerem seus cartuchos vazios de casa. • Enfermeiros do Riso Seguindo a linha da era digital social, a Chemtech, em 2006, patrocinou o desenvolvimento e contribui para manutenção do site dos Enfermeiros do Riso, grupo de artistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços, levando alegria para os pacientes internados. Quem sugeriu na ocasião a contribuição para o trabalho do grupo foi o Diretor de Pesquisa & Desenvolvimento da Chemtech, que conheceu o trabalho deles ao parar em um dos semáforos em que eles estavam atuando. O desenvolvimento do site foi financiado pela Chemtech e feito por uma empresa contratada para trabalhar de acordo com o planejamento do grupo com o acompanhamento e consultoria do Departamento de Comunicação & Marketing da Chemtech. O objetivo desse desenvolvimento foi tornar o grupo mais conhecido e criar um caminho mais fácil e direto para arrecadação de doações que ajudarão o desenvolvimento do grupo e, conseqüente, maior atendimento de hospitais e pacientes. • Parceria com a Repartir A Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus) busca propiciar condições básicas de subsistência e qualidade de vida às crianças de baixa renda e seus familiares atendidos pelo Hospital até que estas se reestruturem, através da doação de itens diversos que se façam necessários para a recuperação da saúde da criança, tais como 125 remédios, alimentação especial, cesta básica e equipamentos (cadeira de rodas, carrinhos para deficientes físicos, nebulizadores, entre outros). Ela é parceira social da Chemtech desde 2004. Eles também desenvolvem políticas de apadrinhamento de crianças, recolhimento de verba através de brechó, incentivo ao aprendizado de um ofício e outras atividades. Uma das metas da Associação é justamente promover essa reestruturação da família a fim de que esta consiga uma fonte de renda e, conseqüentemente, sua auto-sustentação, evitando a reincidência hospitalar. No início de 2006, concluímos a entrega do 1º módulo do projeto “Repartindo Informação", desenvolvido gratuitamente para a Repartir e sem custos de licença. O projeto consistiu no desenvolvimento de um aplicativo web que permite o gerenciamento de crianças e famílias assistidas, informações médicas, doadores e doações, entre outras informações. Os benefícios obtidos com o sistema foram rápido acesso remoto às informações do sistema (famílias, crianças, doadores, entre outros), redução de dados errados e incompletos e diminuição de arquivo em papel. Além da conclusão desse projeto, ainda em 2006 arrecadamos latas de leite em pó específicos para os filhos recém-nascidos de mulheres portadoras do HIV assistidas pela instituição. A arrecadação aconteceu durante a festa de encerramento do projeto desenvolvido para a plataforma FPSO BR P-57. • Sipat Solidária Na II Sipat da Chemtech, disponibilizamos um espaço de fluxo expressivo de funcionários para que representantes da Repartir, apoiada por nós, pudessem comercializar produtos da ONG, revertendo o valor das vendas para novas ações. Foram vendidos canecas, camisas e chaveiros. Além do dinheiro arrecadado com a venda de seus produtos, a Repartir contou com a doação de 10% do total da verba arrecadada pela confecção de roupa feminina Flor Maria que também participou da Sipat com um estande de vendas. • Festa de Natal Repartir Em dezembro de 2006, foi a vez de investirmos na Festa de Natal da Repartir, que proporcionou aos integrantes das 520 famílias que recebem ou já receberam assistência da organização um dia de sonho na quadra esportiva do Colégio Nossa Senhora de Lourdes, com direito a show de mágica, oficinas de arte, teatro e a presença de Papai Noel distribuindo presentes. O retorno deste investimento veio em forma de sorrisos e agradecimentos. A Chemtech patrocinou os custos de alimentação e recreação da festa e acompanhou de perto a organização, além de decorar o local da festa com banners e faixas. • Doações de material escolar Em 2005, mais de 250 crianças atendidas pela Repartir beneficiaram-se com uma campanha interna de doação de material escolar promovida pela Chemtech. Com o slogan “Pegue sua cordinha de crachá e doe um item de material escolar”, a Chemtech distribuiu para todos os funcionários uma corda personalizada da Chemtech para portar o crachá pendurado 126 no pescoço. Em troca, os funcionários foram incentivados a doar um item de material escolar no momento em que ganhassem a cordinha. O resultado da campanha foi bastante positivo e o material arrecadado foi distribuído para as famílias conforme a necessidade, de forma a atender o maior número possível de famílias. Motivada por essa primeira campanha, em janeiro de 2007 lançamos I Campanha Nacional de Arrecadação de Material Escolar. Funcionários de quatro escritórios da empresa – Rio de Janeiro, São Paulo, Salvador e Belo Horizonte – mobilizaram-se para campanha. Só no Rio de Janeiro, foram recolhidos 1.145 itens de material. O recorde foi de lápis preto (345), seguido de caneta (226), borracha (144) e apontador (104). A novidade desta campanha foi a iniciativa de alguns funcionários que resolveram recolher dinheiro na empresa para comprar material. A arrecadação superou todas as nossas expectativas, afirmando a preocupação de todos os chemtecheanos quando o assunto é educação. “Se conseguirmos manter um bom ambiente para as crianças estudarem, mais interesse pelos estudos elas terão”, afirmou Renato Ramos, estagiário da Chemtech e um dos incentivadores da arrecadação na ocasião. Só ele, conseguiu arrecadar cerca de R$600,00 em 2 dias no escritório do Rio de Janeiro. Com o dinheiro, além de itens avulsos foram doados 50 kits montados com lápis, canetas, régua, tesoura, borracha, apontador, cola, estojo, caixas de lápis de cor e canetinha, giz de cera, entre outros. Em São Paulo, as doações foram para a instituição Aquarela, associação civil de direito privado sem fins econômicos indicada por uma funcionária, que desenvolve atividades sócioculturais com crianças carentes fora do seu horário escolar. Os baianos, também por sugestão de uma funcionária, ajudaram a Amac (Associação Mensageira do Amor Cristão), ONG que dá assistência a mais de 180 crianças, na faixa etária de 2 a 6 anos, em regime de creche comunitária e abrigo. Já em Belo Horizonte, a parceria deu-se com o Lar dos Meninos, que assiste 376 alunos, entre internos, semi-internos e externos através de educação formal, formação moral e humana, atividades culturais, práticas esportivas, alimentação e moradia. Todo o tipo de material escolar – como lápis de cor, cartolina, giz de cera, giz para quadro verde, tinta colorida lavável, cola, cola colorida, cadernos escolares, fita dupla face, lápis, borracha, durex, tesoura, hidrocor, apontador de lápis e mochila – novo ou usado, foi muito bem recebido pelas instituições. A campanha durou aproximadamente 3 semanas. • Mangueira Na Chemtech, responsabilidade social dá até samba! Desde janeiro de 2005, a empresa é oficialmente colaboradora do Programa Social Mangueira, sendo sócia-mantenedora do Projeto de Oficinas Profissionalizantes. O projeto é uma parceria entre comunidade, empresas e poder público e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e a marginalidade, incentivando atividades que desenvolvam seu potencial por completo. Somos sempre convidados a visitar os projetos com os quais estamos contribuindo para ver de perto o que está sendo feito e onde a nossa contribuição está sendo aplicada. 127 É através da Mangueira também que obtemos a oportunidade de sortear entre os funcionários convites para ensaio da escola, eventos de comemoração de lançamento de livros e outros eventos, promovendo novamente uma aproximação entre nossos funcionários e a comunidade. Esse ano, a procura pelos ingressos do ensaio da escola foi maciça, envolvendo num só dia de sorteio quase 100 interessados. Além disto, sempre podemos contar com a apresentação da bateria e mestre-sala e porta-bandeira da escola nos nossos eventos de fim de ano. E em 2006, também na Rio Oil & Gas, a bateria mirim da Mangueira esteve presente no stand da Chemtech, atraindo centenas de pessoas. • Doação de sangue Os chemtecheanos não “dão seu sangue” e “vestem a camisa” somente pela empresa. Desde 2004, organizamos campanhas esporádicas de doação de sangue para o Inca e o Hemocentro, ambos do Rio de Janeiro. Em 2007, buscando cada vez mais envolver os funcionários de todos os escritórios nas ações socialmente responsáveis da Chemtech, promovemos a I Campanha Nacional de Doação de Sangue em janeiro e em julho a II Campanha Nacional de Doação de Sangue e Medula Óssea. Durante a campanha, os colaboradores receberam orientação sobre o tema e foram convidados a doar seu sangue ou se cadastrarem para serem doadores de medula óssea, podendo inclusive levar amigos voluntários. A doação ocorreu em dia de semana, durante o horário comercial, e os funcionários envolvidos não precisaram compensar o tempo que passaram fora da empresa. A Chemtech, naturalmente, providenciou transporte para todos os envolvidos na doação. Por sugestão de um colaborador engajado na campanha, todos que aderiram à idéia da doação de sangue compareceram à empresa com uma camisa vermelha, simbolizando seu envolvimento. Esta campanha nacional já tem cronograma definido até 2008 com doações com periodicidade prevista de 4 em 4 meses. • Patrocínio de livros A Chemtech presta contas ao Governo do Brasil e paga seus impostos em dia. Utilizando os recursos de Leis de Incentivo Fiscal, nossa empresa faz investimentos em cultura, revertendo uma porcentagem pré-estabelecida em lei destes tributos para produções literárias de temas variados. Em 2005, por exemplo, a Chemtech foi a principal patrocinadora do livro “Rio Literário Um Guia Apaixonado da Cidade do Rio de Janeiro”, de acordo com a Lei Municipal de Incentivo à Cultura. Depois de inúmeras ofertas de patrocínio a projetos culturais, optamos por patrocinar o livro, que reúne poesias de personalidades como Vinicius de Moraes, Rubem Fonseca, Carlos Drummond de Andrade e Chico Buarque, com fotografias de paisagens típicas do Rio de Janeiro, cidade onde nasceu a Chemtech. 128 A Chemtech já havia apoiado a Editora Casa da Palavra, responsável pela produção do livro, ajudando a prospectar recursos para diversos outros projetos. No entanto, desta vez fomos os principais patrocinadores, contribuindo para que a idéia do livro se tornasse uma realidade. O lançamento contou com uma festa de comemoração na qual vários funcionários da Chemtech puderam estar presentes. Todos os gerentes e diretores da empresa ganharam um exemplar para si e outros para distribuir junto a clientes. Dando continuidade ao incentivo ao desenvolvimento cultural dado pela Chemtech, até o fim de 2007 dois livros serão lançados com o nosso apoio: “Uma história da gravura no Rio de Janeiro – Metade do Século XIX” e "O jardim de Dom João". Além disso, no final de 2006 fechamos o patrocínio da 2ª edição do livro “Interno de Torres – Pratos & Recheios”, um livro técnico que detalha princípios básicos de transporte de massa e a especificidade de cada operação unitária, como destilação, absorção, extração e umidificação. Ele explica como dimensionar e escolher internos de torres. A Chemtech também patrocinou a 1ª edição do livro. • Consumo consciente No início de 2007, uma situação adversa causada pela necessidade de contenção de despesas deu origem a um programa para a área de meio ambiente da empresa. Com a visão de que cada cidadão pode fazer a sua parte para um futuro sustentável ajudando a preservar o meio ambiente, criamos o “Consumo Consciente”, um programa que estimula os chemtecheanos a fazerem uso racional, dentro e fora da empresa, de recursos que impactam o meio ambiente de alguma forma, como a água, a luz e o papel. De dezembro de 2006 para janeiro de 2007, conseguimos através deste programa de conscientização a redução de 10% em nosso consumo de energia elétrica. Para reduzir o desperdício de papel, em janeiro de 2007 trocamos nossas impressoras antigas por modelos novos que consomem menos papel e menos tinta. A Chemtech acredita que se cada um policiar-se e adotar atitudes ambientalmente responsáveis conseguiremos construir um mundo melhor para as próximas gerações. • Papel reciclado A alta capacidade técnica de nossa equipe vem sempre acompanhada das mais recentes soluções para a indústria em termos de tecnologia limpa, o que ajuda nossos clientes a produzirem com mais eficiência e com menos desperdício de matéria-prima e de energia. Utilizando um sistema parcialmente desenvolvido pela Chemtech, a Suzano lançou em 2001 o Reciclato, 1º papel reciclado produzido em escala industrial no Brasil. Esta ação mostra a parceria da Chemtech com seus clientes na preservação do meio ambiente. Todo este movimento de geração de valor através de soluções tecnológicas mais limpas dá origem a 1 ciclo virtuoso, composto por geração de novos postos de emprego e preservação do meio ambiente, tudo isto em concomitância com os objetivos de lucro da Chemtech e de nossos clientes, garantindo a sustentabilidade do meio onde atuamos e de nossos negócios. Ao escolher os produtos que compra para o escritório, nossa empresa opta pelos ecologicamente corretos, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e para geração de valor dentro da cadeia produtiva em que estamos inseridos. Desde março de 2007, usamos 95% de Reciclato. 129 A mudança de todo o material de escritório, incluindo envelopes e folders da empresa para papel reciclado está sendo estudada. Além da utilização do papel reciclado no dia-a-dia da empresa, estamos negociando com uma cooperativa que recicla papel a doação do papel inutilizado por nós. • Relacionamento com fornecedores Em 2006, a partir da inauguração de nosso Departamento de Compras, para trabalhar com a Chemtech os fornecedores passaram a ter que se enquadrar tanto em requisitos técnicos, quanto de responsabilidade social e ambiental. Este tipo de exigência deu origem a contratos socialmente responsáveis, que mostram a preocupação que a nossa empresa tem com a difusão dos conceitos de responsabilidade sócio-ambiental na cadeia de valores em que está inserida. Além disso, todos os fornecedores assinam um documento nomeado Código de Conduta de Fornecedores, formalizando que estão cientes e de acordo com as práticas sócioambientais da empresa. • Click-árvore Diz o ditado que para completar uma vida é preciso ter um filho, escrever um livro e plantar uma árvore. Para cumprir esta última etapa, convocamos nossos funcionários a participarem de uma ação conjunta em prol do reflorestamento da Mata Atlântica. Com a campanha “Click-árvore”, os chemtecheanos que participaram da campanha com um simples click puderam plantar a sua árvore sem sair do lugar. O “Click-árvore” é um programa virtual de reflorestamento com espécies nativas da Mata Atlântica. Cada click corresponde ao plantio de uma árvore, custeado por empresas patrocinadoras e também pela própria sociedade civil. É um trabalho voluntário via internet e os participantes podem saber exatamente onde e qual muda de árvore plantou. • Doações de cartuchos usados Em 2006, o escritório da Chemtech em São Paulo passou a promover ações em apoio à instituição Gotas de Flor, que desenvolve diversos trabalhos com o objetivo de educar e reestruturar a vida de crianças e adolescentes em situação de risco e de suas respectivas famílias. Nossos chemtecheanos desenvolveram uma campanha de doação de alimentos e em outubro de 2006 uma nova ação foi proposta para colaborar ainda mais com a instituição. Além dos alimentos, o escritório de São Paulo também doou cartuchos de tinta que serão reaproveitados e revendidos pela Gotas de Flor. Foi isto que motivou a campanha de doações de cartuchos da Chemtech Rio. Também foram doadas revistas antigas de informática para a biblioteca da instituição e duas bolas de vôlei da Chemtech que serão utilizadas para as aulas de esporte. • Click semi-árido 130 Tomar um bom banho depois de chegar do trabalho, lavar o rosto ao acordar, beber água fresca. Essas atividades rotineiras em nossas vidas ainda são consideradas privilégios para mais de 18 milhões de brasileiros, em pleno século XXI. Essas pessoas precisam caminhar muitos quilômetros até conseguir água e, na maioria das vezes, insalubre. Para contribuir com a mudança desta situação, a Chemtech convocou seus funcionários a participarem do programa “Click semi-árido”. No mesmo formato do programa Click árvore, já divulgado nesta questão, o Click semi-árido oferece uma oportunidade para promover melhorias nas condições de vida dos brasileiros que vivem nesta região. A cada clique dos chemtecheanos, as empresas que patrocinam esta iniciativa revertem uma contribuição para aumentar o número de cisternas caseiras de placa e de pequenas outras obras hídricas nas comunidades. • Campanha de doação de leite Em dezembro de 2006, promovemos a segunda campanha de doações de leite para a instituição Obra do Berço, mais uma vez encabeçada por uma funcionária nossa. Nesta edição, foram arrecadadas 200 latas de leite, ultrapassando em 27 unidades o total arrecadado na primeira contribuição. A entrega das arrecadações foi feita por seis funcionários em nome de todos os chemtecheanos que colaboraram com a campanha. Na entrega, eles aproveitaram para brincar com as crianças. • Audioteca Sal & Luz Por iniciativa de uma estagiária, um grupo de funcionários do escritório do Rio de Janeiro participou, e ainda participa, de uma atividade voluntária em uma audioteca que empresta livros para deficientes visuais. Este grupo vai até a audioteca Sal & Luz e, em cabines acústicas disponíveis no local, grava a leitura dos livros que serão posteriormente alugados pelos deficientes em CD`s ou fitas cassete. A audioteca possui cerca de 2.700 livros gravados por leitores voluntários. São títulos de literatura, religiosos e, principalmente, didáticos que podem ser adquiridos pelos Correios, sem o pagamento de porte pela remessa, para todo o país e também para outros países de Língua Portuguesa. Ao total, 1.702 pessoas com algum tipo de deficiência visual estão cadastradas na audioteca e cerca de 300 livros são alugados por mês. A fundação existe desde 1988 e é mantida por meio da ajuda financeira de empresas, instituições de ensino e também da atuação de voluntários. A Chemtech – consciente da carência de ações sociais voltadas para a comunidade cega ou portadora de outras deficiências visuais que contribuem ainda mais para marginalizar estas pessoas, tirando-as do convívio social e fazendo com que eles cheguem à adolescência quase analfabetas – investiu no incentivo a essa campanha. 131 O trabalho da audioteca é importante tanto do ponto de vista do desenvolvimento intelectual quanto da promoção da socialização dos deficientes visuais. • Doação de móveis Em 2005, com a inauguração de nosso escritório em Salvador, a Chemtech alugou um apartamento para alocar os primeiros chemtecheanos que receberam a missão de inaugurar as atividades na Bahia. Atualmente, com a maioria dos 30 funcionários provenientes da região e com residência fixa em Salvador, a Chemtech resolveu encerrar o aluguel da moradia. Mas o que fazer com as camas, colchões e utensílios de cozinha comprados na ocasião para os funcionários? Foi aí que um funcionário teve a idéia de doar estes móveis para a casa de uma família carente da região. Vanderlito Almeida, um cozinheiro industrial desempregado há 10 anos que vive da venda de artesanato em feiras, e sua família foram os beneficiados com a doação. Com ele moram a esposa e dois dos seis filhos do casal. A mãe dos meninos é doméstica e trabalha três vezes por semana. O filho mais velho que mora com o casal, de 20 anos, faz trabalhos esporádicos como ajudante de pedreiro. Já o mais novo, de 12 anos, é estudante. A família morava em encostas em Salvador quando um temporal derrubou o barraco. Há 18 anos, recebeu uma casa da prefeitura, mas a vida continuava muito difícil. O caçula da família dormia em uma cama de madeira improvisada e sem colchão. Alguns chemtecheanos reuniram-se e foram até a residência da família para entregar a doação. Foram doados dois colchões de solteiro, roupas de cama, calçados e roupas em geral, além de muita alegria e esperança à família, que depois de anos pôde ter uma noite de sono mais tranqüila. Iniciativas como essa mostram que o espírito de solidariedade e de responsabilidade social está presente em nossos chemtecheanos. • Doação de cestas básicas Uma preocupação que vai além de explorar as riquezas de uma localidade. É com essa mentalidade que todo ano funcionários do Departamento de Tecnologia da Informação (DTIN) da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) juntam-se para falar de algo mais importante do que o aço: a solidariedade. Eles realizam uma campanha de doação de cestas básicas para as comunidades carentes de Volta Redonda e arredores, como Rialto, Bananal, Barra do Piraí e Barra Mansa. Este 2006, foram arrecadadas 74 cestas. A equipe de chemtecheanos alocada na CSN também comprou esta idéia e contribuem anualmente com este ato de solidariedade. E, para cada cesta doada por um chemtecheano, a Chemtech doa mais uma cesta. Nesta última campanha, nossa equipe foi a responsável por arrecadar 34% do total de cestas. • Projeto Polegar 132 A Chemtech lançará um novo projeto que atenderá os jovens do bairro Roma II, periferia de Volta Redonda, RJ. O UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja Presbiteriana Casa da Pedra entraram nessa parceria para viabilizar a idéia. O objetivo é capacitar esses jovens com necessidade do aprendizado de informática para retornar ou mesmo conquistar espaço no mercado de trabalho. O projeto partiu da nossa equipe alocada na empresa CSN. Eles apresentaram a proposta e rapidamente nossa diretoria “comprou” a idéia. Nessa parceria, a Chemtech doará os computadores que serão usados nas aulas de informática e nossa equipe de TI cuidará de toda infra-estrutura de rede. Já os chemtecheanos de Volta Redonda ficarão responsáveis pela organização, seleção e apoio ao ensino. As aulas serão ministradas pelos alunos dos cursos superiores de licenciatura em Informática da UGB, que terão a oportunidade de cumprir seus horários obrigatórios de estágio dando aulas no projeto. A infra-estrutura física e a divulgação do projeto na comunidade ficarão por conta da Igreja Presbiteriana Casa da Pedra. As inscrições para o projeto serão de 9 a 21 de abril, com início das aulas previsto para o dia 23 do mesmo mês. Inicialmente, apenas a comunidade do bairro Roma II poderá participar, mas a idéia é expandir o projeto. • Cooperativa Praia Vermelha A Chemtech disponibiliza em seu escritório no Rio de Janeiro um espaço para a Cooperativa Praia Vermelha mostrar um projeto que associa o desenvolvimento sustentável da Amazônia com a geração de trabalho e renda para usuários do serviço público de saúde mental. Através do processamento de produtos como o cupuaçu e a castanha-do-brasil, extraídos de maneira sustentável da Amazônia, a cooperativa fabrica pães, bombons, biscoitos e bolos. Esses produtos ficaram expostos para compra em um estande, dentro do nosso escritório no Rio de Janeiro, sendo vendidos por um dos deficientes usuário de serviços de saúde mental. Ao comprar um produto da Cooperativa Praia Vermelha, os Chemtecheanos estão: - apoiando o movimento de ressocialização de usuários de serviços de saúde mental; - defendendo um ideal ecológico de exploração sustentável da floresta amazônica; - contribuindo para o fortalecimento de iniciativas de geração de trabalho e renda para população em desvantagem social. O próximo passo da parceria da Chemtech com a Cooperativa será o desenvolvimento e manutenção de um site, nos moldes do que fizemos para os “Enfermeiros do Riso”. A idéia é divulgar este trabalho sócio-ambiental e aumentar a receita com a venda dos produtos social e ecologicamente corretos. • Instituto Ethos Algumas mudanças ocorreram na Chemtech no que diz respeito à nossa filiação ao Instituto Ethos. 133 Participamos no início de 2007 de uma reunião com as empresas do Estado do Rio de Janeiro associadas ao Instituto Ethos para a elaboração do planejamento estratégico de atividades para o ano. Além disso, reestruturamos o nosso Comitê Ethos, convidando novos participantes e reafirmando o compromisso dos integrantes com o Comitê. Muitas iniciativas estão por vir. O Comitê voltará a ter reuniões mensais onde serão discutidas as estratégias de responsabilidade social da Chemtech. Nessa nova gestão, participam funcionários de diferentes cargos e escritórios. E para que nossos chemtecheanos ficassem por dentro do que a Chemtech desenvolve na área de responsabilidade social, lançamos uma série de notícias semanais associando os sete temas dos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social às ações desenvolvidas dentro da empresa. Os temas tratados foram: Valores e Governança, Público Interno, Comunidade, Meio Ambiente, Governo e Sociedade e Fornecedores. • Pacto Global No final de 2006, a Chemtech tornou-se signatária do Pacto Global, uma iniciativa voluntária que procura fornecer diretrizes para a promoção do crescimento sustentável e da cidadania, através de lideranças corporativas comprometidas e inovadoras. Ao fazer parte do Pacto Global, a Chemtech está participando de uma rede empresarial mundial, atuando e interagindo num permanente e riquíssimo processo de aprendizado coletivo. Hoje já são mais de 3.000 empresas signatárias no mundo todo buscando a construção de um mercado global mais inclusivo e igualitário. Estes são os 10 princípios do Pacto Global – que também são princípios da Chemtech – em direitos humanos, trabalho, meio ambiente e contra a corrupção: Direitos Humanos 1 - As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente 2 - Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos Trabalho 3 - As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva 4 - A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório 5 - A abolição efetiva do trabalho infantil 6 - Eliminar a discriminação no emprego Meio ambiente 7 - As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais 8 - Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental 9 - Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis Contra a Corrupção 10 - As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina 134 • Patrocínios esportivos Desde 2005, a Chemtech passou a investir em algo que não é a sua “praia”: esportes. Acreditamos que esporte é educação e ensina a pessoa a se superar, a trabalhar em equipe e a entender vitórias e derrotas. É uma referência não só para atletas, mas para toda a sociedade, para os executivos e para o mercado de trabalho.O esporte socializa, tira crianças do morro, ensina cidadania, trabalho em equipe e a importância de dividir tarefas. Por isso, patrocinamos as atletas de vôlei de praia Jaqueline Silva, Júlia Caldas e Bia Sodré. Investimos também no esporte dentro da própria Chemtech, apoiando campeonatos de futebol, esgrima, hobbies esportivos de funcionários e muito mais. Com todas essas ações, podemos concluir que nossos chemtecheanos têm espírito solidário e provam isto através das campanhas de voluntariado promovidas pela empresa. O objetivo final de cada campanha varia ao longo do ano, mas o resultado é sempre positivo. O diálogo com estas instituições é sempre aberto; construímos nossas campanhas em cima das demandas mais críticas de cada uma. A entrega do material arrecadado sempre é feita pelos nossos colaboradores, com o objetivo de aproximá-los da realidade vivenciada pelas pessoas auxiliadas pelas instituições parceiras da Chemtech. • Existe incentivo ao voluntariado? Como é feito? Sim, conforme comentado anteriormente, a empresa apóia e estimula ações de voluntariado internamente da empresa. A Chemtech disponibiliza recursos financeiros e horas de trabalho para que seus colaboradores desenvolvam ou participem de iniciativas sociais como doação de sangue, visita a instituições de caridade, asilos entre outros. Além disso, a empresa possui o Comitê Ethos formado voluntariamente por colaboradores de todos os escritórios, áreas e níveis hierárquicos. Os membros desse comitê são representantes de Responsabilidade Social da empresa e servem como pontos focais em cada escritório para ouvirem idéias dos voluntários, críticas e sugestões, além de ajudarem a viabilizar e promover as campanhas e ações sociais. 6.2) Descreva o sistema de gestão com pessoas da organização. Use as perguntas a seguir como referência. Temas não abordados também podem ser incluídos na descrição. 6.2.1 - Planejamento e Estrutura da Área de RH: • Como evoluiu a área de RH desde a criação da empresa até hoje? • A empresa tem planejamento estratégico corporativo formalizado? Se positivo, como a área de RH participa desse planejamento? Como é feito o planejamento estratégico específico do RH? • Qual a estrutura da área de RH? (atividades e números de empregados) 135 • A gestão com pessoas é centralizada (em um depto. de RH) ou descentralizada (para cada gestor da empresa)? Como é o envolvimento dos gestores e dos empregados em geral na gestão de RH? • Que processos de RH são terceirizados? Quais os critérios para a terceirização desses processos? • Quais as políticas de RH que estão formalizadas e como são comunicadas aos empregados? • Existem programas formais de sistemas de qualidade na empresa (ex: padrões ISO ou similar)? Qual é a participação da área de RH nesses programas? O desejo de cultivar um bom ambiente de trabalho tem raízes históricas na Chemtech. Nosso modelo de gestão nasceu da personalidade e do sonho profissional de jovens amigos que fundaram nossa empresa e que hoje são o diretor geral e de pesquisa e desenvolvimento. Ao ingressarem no mercado de trabalho, em um época em que as empresas de engenharia costumavam contratar equipes para trabalhos fechados e dispensá-los ao final do serviço, eles perceberam que a única maneira de trabalharem em projetos desafiadores era ter o próprio negócio. Assim, quando fundaram a empresa e começaram a selecionar os primeiros estagiários e funcionários, eles buscaram inspiração em si próprios: preferiram estudantes dedicados, com boas notas e interesse em fazer carreira na empresa. Assim estavam criando o jeito Chemtech de escolher o pessoal. Também foi a partir dos próprios fundadores que diversas práticas de recursos humanos passaram a ser adotadas na empresa. Os primeiros estagiários, que ocupam hoje cargos de direção e gerência geral, foram incorporando o perfil dos fundadores e passando para os demais gestores. Sendo assim, praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. Não possuímos um Departamento de Recursos Humanos responsável por todas as atividades. Todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las. Mensalmente é realizada, presencialmente ou por videoconferência, uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir os mais diversos assuntos. Por não ter um Departamento de RH, a gerente geral da empresa, que entrou na empresa como estagiária quando havia apenas dois anos de Chemtech, é quem coordena as atividades mais diretamente. Outros seis profissionais de setores diferentes – de estagiário a supervisor – auxiliam essas atividades no que concerne formalização de contratações e demissões, folha de pagamento, benefícios, Universidade Corporativa Chemtech e outros assuntos. Esta mesma gerente, por ocupar esse cargo, participa das reuniões mensais de gerentes, onde é avaliado o andamento das atividades na empresa durante o mês que passou e fala-se das próximas atividades. 136 Possuímos um planejamento estratégico elaborado anualmente em uma reunião com diretores, gestores da área comercial, marketing e gerentes. Este planejamento inclui diretrizes para todas as áreas da empresa, inclusive para as ações de RH. Os executivos presentes nesta reunião representam o principal pilar da empresa e podem ser considerados como a própria área de RH, já que na Chemtech praticamos uma gestão de pessoas descentralizada. São eles que, em grupo, decidiram as principais estratégias adotadas no próximo ano. No entanto, mesmo com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico, por ter uma política forte de portas abertas e informalidade, ao longo de todo ano novas questões são discutidas conforme sugestões e necessidades. Essas sugestões vêm de toda a empresa, e não só daqueles que trabalham mais diretamente com RH. Em 2007, por exemplo, estendemos o auxílio-creche também aos pais que trabalham na Chemtech, indo além da determinação em lei, que obrigada a empresa e fornecer o auxílio para as mães com filhos em creche até os 36 meses de idade. Esta idéia partiu de um funcionário. Há uns dois anos também, quando resolvemos trocar o plano de assistência médica, funcionários de diferentes setores foram envolvidos no processo para que pudessem opinar. Junto com representantes da diretoria, visitaram possíveis empresas que ofereceriam o serviço e tiraram dúvidas. Tudo isso para escolhermos um plano que melhor se adequasse às necessidades mais freqüentes dos nossos funcionários. Aliás, o plano de assistência médica e odontológica é um dos processos que poderíamos, de certa forma, classificar como terceirizado. Nosso médico do trabalho, que trabalha no escritório da Chemtech, também é terceirizado, por intermédio de uma clínica especializada em Medicina do Trabalho. De todos os nossos quase 500 funcionários, apenas os responsáveis por limpeza, recepção e office-boys são terceirizados. Esporadicamente, contratamos também uma empresa para nos apresentar uma pesquisa salarial. Temos também contato com uma empresa que recruta portadores de necessidades especiais a qual recorremos quando necessário. Mas independente de um Departamento de Recursos Humanos formalizado, seguimos 12 procedimentos de qualidade específicos em RH. Anualmente, somos auditados por um instituto oficial que verifica esses procedimentos e mantém nossa certificação ISO 9001. Essas políticas e todas as atividades relacionadas a RH são comunicadas aos funcionários das mais diversas formas: intranet, email, cartazes, encontros corporativos, reuniões, banners, entre outras. Confira abaixo nossas principais práticas de gestão: Benefícios e Planos de cargos e salários Mantemos um plano de cargos e salários bem estruturado para motivar nossos funcionários e promover a meritocracia. As faixas salariais são constantemente atualizadas através de pesquisas de mercado, garantindo salários acima da média. 137 Trabalhamos com carreira em Y, com possibilidades de desenvolvimento na carreira gerencial e na carreira técnica, equiparadas em termos salariais e de benefícios. Oferecemos benefícios complementares: assistência médica-odontólogica, seguro de vida, empréstimo emergencial, tíquete-restaurante, atividades de saúde na empresa e médico do trabalho, custeio parcial ou integral de cursos, descontos em estabelecimentos e instituições diversas, convênios com colégios, entre outros. Meritocracia Nosso funcionário é o nosso maior patrimômio. Fazer com que sinta-se merecidamente recompensado é uma prioridade. O esquema de meritocracia pretende gerar nos funcionários o comprometimento com nossas metas estratégicas. Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa, agregando conhecimentos e habilidades e evoluindo profissionalmente. Para alcançar este objetivo, fazemos uma pesquisa mensal nos guias de salários dos principais veículos nacionais, além de participarmos de pesquisas específicas dos mercados de engenharia e TI, para assegurar aos nossos funcionários uma remuneração acima do mercado. Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito, promoção, enquadramento ou dissídio coletivo. O plano de cargos e salários bem estruturado, agregado a outros fatores, é importante diferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramento ainda mais elevado das capacidades individuais. A bonificação por mérito, amplamente utilizada na empresa, é ainda uma metodologia que motiva ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor de destaque e gerador de resultados positivos. Em 2006, cerca de 40% dos funcionários foram beneficiados com bonificações extras. Licença-maternidade A Chemtech antecipou-se à decisão do Governo e já estendeu a licença-maternidade para as nossas funcionárias, que agora é de 6 meses. Auxílio creche Além das mães, pais que trabalham na Chemtech têm direito a auxílio creche para filhos com até 36 meses de idade matriculados na creche. Bem- Estar Saúde, família, finanças e interesses pessoais dos nossos funcionários são também preocupações nossas. Qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional estão no foco do dia-a-dia da Chemtech. Oferecemos flexibilidade de horário para que o funcionário possa resolver seus problemas pessoais. Para garantir a saúde, fornecemos uma série de dicas na seção “Dicas de Saúde” de nossa intranet e promovemos aulas de ginástica laboral três vezes por semana. 138 No espaço de relaxamento Zentech, na própria Chemtech, há aulas gratuitas de yoga e sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços especiais. Outra atividade in-company para a saúde, e gratuita, é a Unidade de Correção Postural (UCP), em parceira com a Amil. Trata e previne qualquer tipo de alteração postural. Promovemos palestras falando sobre esportes, divulgamos notícias na intranet sobre o assunto, possuímos convênios com academias e clubes próximos aos escritórios, organizamos jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos nossos funcionários em maratonas. Realizamos também diversas atividades culturais, como o evento Prata da Casa, em que os funcionários revelam talentos como fotografia, música e caricatura. Envolvemos os familiares em nossas atividades de bem-estar. Nos eventos de confraternização mensais – como jogos de futebol, churrasco e partidas de boliche –, convidamos as famílias a fim de gerar uma maior integração, sem que o funcionário precise abrir mão do tempo dedicado à família. No fim do ano, realizamos uma grande festa ou levamos funcionários e acompanhantes para um fim de semana em hotel. A programação inclui piscina, karokê, arvorismo, ginástica, passeios a cavalo e muito mais. A negociação de férias também é bastante simples. Conciliamos as necessidades da empresa com o desejo do funcionário. Intranet colaborativa Todos os funcionários podem publicar notícias, fotos e mensagens em seções da intranet, como em um blog ou um fotolog. O acesso é liberado sem necessidade de uma validação prévia. Gestão de pessoas descentralizada Não possuímos um Departamento de Recursos Humanos centralizando todas as atividades de gestão de pessoas. Todos os gestores são responsáveis por manter as equipes motivadas e treinadas, por dar feedback, escutar as sugestões e implementá-las. Mensalmente é realizada uma reunião de gestores de todos os escritórios para discutir todos os assuntos. Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho na Chemtech é realizada pelo menos uma vez por ano e todos são avaliados. Da forma como foi concebida, é uma avaliação 360º, onde todos têm a oportunidade de ser avaliados por seus superiores, pares e subordinados, além de realizarem a autoavaliação. Ao final do processo, é feita uma reunião de feedback com os superiores. A avaliação de desempenho é baseada nas competências necessárias para cada cargo e todas as movimentações salariais são orientadas pelos resultados das avaliações, garantindo a meritocracia. Periodicamente os gestores, passam também por uma avaliação de desempenho 360º realizada por um empresa externa. UCC 139 Desde a nossa fundação, organizamos cursos in-company e estimulamos a participação dos estagiários e funcionários de níveis técnicos, administrativos e operacionais em conferências, seminários, cursos técnicos, de idiomas, comportamentais e de gerenciamento. Além disso, sempre contribuímos parcial ou integralmente com os investimentos em pós-graduação, MBA´s, mestrados e doutorados. Em 2006, organizamos todo o nosso investimento em educação inaugurando a Universidade Corporativa Chemtech (UCC). Só no primeiro ano, foram aplicados cerca de R$ 1 milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada. A UCC oferece cursos in-company e a distância. Os cursos in-company facilitam que o funcionário se aprimore sem sair da empresa, como é o caso do MBA in-company em Gerenciamento de Projetos, em associação com a Universidade Federal Fluminense (UFF), e o mestrado in-company em engenharia química, em parceria com a Escola de Química da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Uma das principais missões da UCC é a de auxiliar no processo de autodesenvolvimento dos nossos colaboradores. Mentorado O funcionário deve escolher entre os colaboradres um mentor, que não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. Os mentores são pessoas mais experientes e possuem acesso à alta liderança. É através desta relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos profissionais e pessoais são resolvidos. Curso de Integração É oferecido para todos os novos integrantes de nossa equipe, durante dois dias em um hotel fora do ambiente de trabalho. Mostra as áreas de atuação da Chemtech, principais projetos, organograma, nossa história e cultura. Ao final do curso, realizamos o Chemquiz, um jogo com perguntas curiosas sobre a Chemtech que estimula ainda mais a integração. Zentech No Zentech, um espaço para relaxamento dentro da Chemtech, gratuitamente nossos funcionários podem participar de aulas de yoga. Há sessões de shiatsu e drenagem linfática em parceria com clínicas. Ginástica laboral e UCP No próprio ambiente de trabalho, nossos funcionários fazem ginástica laboral três vezes por semana, descontraindo e evitando LER e DORT. Uma vez por semana, em parceria com a Amil, há sessões de UCP (Unidade de Correção Postural). Eventos de confraternização Café da manhã com os aniversariantes do mês, happy hour, partidas de boliche, jogos de paintball, churrasco com futebol, shows culturais, vôlei de praia e outras atividades estão na lista dos eventos de confraternização, que acontecem mensalmente. Cada funcionário pode levar um acompanhante, estimulando a integração com as famílias. 140 Festas comemorativas Ao final dos principais projetos sempre é feita uma festa, churrasco ou almoço. Muitas vezes homenageamos as equipes com placas ou troféus em reconhecimento ao trabalho. Comemoração de fim de ano Convidamos nossos funcionários e acompanhantes para uma grande festa ou um fim de semana em hotel. Processos Seletivos Inovadores Procuramos funcionários muito bem qualificados e que, principalmente, gostem de desafios, tenham vontade de aprender, sejam dedicados e entusiasmados, saibam trabalhar em equipe e tenham paixão pelo o que fazem. Trabalhamos com formas inovadoras de atração de talentos e vamos às universidades buscar aqueles que serão grandes profissionais. Um dos métodos são os desafios tecnológicos gratuitos que realizamos entre universidades de todo o Brasil desde 2004. São competições em que equipes disputam para ver quem é a melhor em determinada tecnologia. Antes, recebem treinamento e, depois da disputa, os que apresentam melhor desempenho são convidados a estagiar na empresa. A outra principal forma de seleção é o curso Trilha do Sucesso. Oferecido por nós, ele é voltado para estudantes de engenharia de diversas universidades públicas do país. Visa à capacitação de universitários e recém-formados para o ingresso no mercado de trabalho através de uma abordagem moderna e dinâmica, com foco no aumento da autoconfiança. Essas duas formas de contratação têm um cunho social. Mesmo quem não é selecionado para estágio na Chemtech vai para o mercado com um diferencial para disputar vagas em outras empresas. Temos também os estágios à distância, que permitem que estudantes de regiões onde não há escritório da Chemtech possam, mesmo assim, estagiar na melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Para a contratação de profissionais formados, valorizamos muito as indicações feitas pela própria equipe. Nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da Chemtech, que eles conhecem tão bem. Em 2006, 46% dos funcionários contratados entraram dessa forma. Até mesmo na forma tradicional de contratação temos um diferencial. Os currículos indicados são encaminhados diretamente para a gerente geral ou para os gestores das áreas. A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área técnica. O olhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler um currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes poderia passar despercebido. Compromisso Social 141 Somos signatários do Pacto Global da ONU, filiados ao Instituto Ethos e uma empresa amiga da criança, reconhecida pela Fundação Abrinq. Além do comprometimento com os clientes, preocupamo-nos com a sociedade, investimos em ações culturais, socialmente responsáveis, de meio ambiente e esportivas. • Projeto Polegar Em parceria com o UGB (Centro Universitário Geraldo Di Biase) e a Igreja Presbiteriana Casa da Pedra, a Chemtech desenvolve o Projeto Polegar para uma comunidade carente. O objetivo é capacitar esses jovens com necessidade do aprendizado de informática para retornar ou mesmo conquistar espaço no mercado de trabalho. • CDI Nosso trabalho pela inclusão digital em parceria com o CDI (Centro para Democratização da Informática) acontece desde 2004. Doamos computadores e periféricos para montagem das Escolas de Informática e Cidadania e cartuchos de impressora para reciclagem. • Mangueira Somos sócios-mantenedores do Projeto de Oficinas Profissionalizantes, que faz parte do Programa Social e Cultural da Mangueira. É uma parceria entre comunidade, empresas e poder público e busca afastar crianças e adolescentes do envolvimento com a droga e a marginalidade, além de capacitar jovens e adultos para conquistarem um espaço no mercado de trabalho. • Repartir Apoiamos a Repartir (Associação de Apoio às Crianças do Hospital Municipal Jesus). Desenvolvemos para eles um software administrativo de gerenciamento de crianças e famílias assistidas. • Enfermeiros do Riso Patrocinamos o desenvolvimento e mantemos até hoje o site dos Enfermeiros do Riso, grupo de artistas que visita diferentes hospitais do Rio de Janeiro com fantasias de palhaços, levando alegria e carinho para os pacientes internados. • Ações de Voluntariado Chemtech Estimulamos e apoiamos ações de voluntariado dos nossos funcionários. Ao longo do ano são organizadas campanhas nacionais de doação de roupas, latas de leite em pó, ração para cães abandonados, sangue e medula óssea. Além disso, visitamos instituições de idosos e deficientes visuais, ajudando-os em confraternizações e atividades. • Consciência Ambiental e Consumo Consciente Além de utilizarmos papel reciclado em nosso dia-a-dia e em todo o nosso material de comunicação, destinamos para reciclagem ou reutilização materiais que não serão mais utilizados em nosso escritório. Paralelamente, promovemos palestras e divulgamos dicas para redução e promoção do consumo consciente norteados por uma política de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional). • Cooperativa Praia Vermelha Abrimos espaço para usuários do serviço público de saúde mental da Cooperativa Praia Vermelha venderem pães, bombons, biscoitos e bolos fabricados por eles com frutas e grãos plantados de forma sustentável na Amazônia. 142 • Patrocínios esportivos Patrocinamos a medalhista olímpica Jackie Silva, a dupla de vôlei de praia Júlia Caldas e Isabel Grael, a ginasta rítmica Luísa Filgueiras e a nadadora Lara Vieira. • Patrocínio de livros Apoiamos a publicação de livros técnicos e literários. • Transparência e Ética Adotamos um processo transparente e ético em relação a nossos stakeholders e promovemos junto a cada um deles o respeito, a transparência, a ética, o respeito ao meio ambiente, a adoção de práticas preconceituosas ou corruptas e a condenação de mão-de-obra infantil ou escrava. 6.2.2 - Recrutamento e Seleção: • Quais são as principais fontes para o recrutamento de profissionais para as vagas da empresa? • Descreva o processo de seleção. • Descreva o programa de integração (ambientação) de novos empregados Há 3 anos temos usado como forma inovadora de contratação as competições, denominadas Desafios, em geral promovidas pela Chemtech na Rio Oil & Gas, a maior feira de óleo e gás da América Latina. Na primeira edição do Desafio, alunos de cinco universidades de graduação em engenharia química do Estado do Rio de Janeiro tiveram contato direto com o Phoenics, software de simulação fluidodinâmica computacional usado pela Chemtech em suas soluções há mais de onze anos nas principais indústrias de petróleo, química e petroquímica. Durante a feira, A Chemtech contava com um stand, no qual foi proposto às equipes participantes uma situação real vivida no dia-a-dia de plantas industriais. A equipe que chegasse mais próxima ao resultado correto seria considerada a campeã. E para que todos os alunos competissem em condições iguais, a Chemtech ofereceu uma semana de treinamento com o software, além de ceder uma licença temporária para que as equipes se preparassem até a data da competição. Para os estudantes, essa foi uma oportunidade única de ter acesso a uma ferramenta moderna e de alta funcionalidade e que, principalmente, serviu para promover um interessante intercâmbio entre as instituições de ensino, difundindo as técnicas em questão no Desafio e tornando possível identificar novos talentos nessas áreas. Além dos prêmios para as 3 equipes vencedoras, todas saíram ganhando a experiência única de conhecer um software que vem conquistando o mercado. Devido ao sucesso do I Desafio, tanto junto às universidades e universitários quanto para a Chemtech – que pôde agregar os alunos destaque à sua equipe, convidando-os para estagiar na empresa – em 2005 foram realizados o II e III Desafios, dessa vez em São Paulo e Minas Gerais respectivamente. 143 O II Desafio reuniu equipes da Unicamp, USP e UFSCar e aconteceu em paralelo à Semana de Engenharia Mecânica de uma das universidades, patrocinada pela Chemtech. Foram 24 alunos envolvidos que também receberam da Chemtech, inteiramente grátis, um treinamento intensivo na ferramenta usada, além da licença para uso temporário e uma lista de exercícios. Após o II Desafio, chegou a vez dos alunos mineiros da UFMG mostrarem seu potencial. Os alunos com melhor desempenho nos Desafios paulista e mineiro, também entraram para a Chemtech e, dessa vez, para os escritórios regionais da empresa. Em 2006 foi realizado o I Desafio Nacional de CFD, envolvendo as 12 principais Universidades do Brasil: Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade Federal Fluminense – UFF; Instituto Militar de Engenharia – IME; Universidade de São Paulo – USP; Universidade Estadual de Campinas – Unicamp; Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA; Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG; Universidade Federal de Uberlândia – UFU; Universidade Federal da Bahia – UFBA; Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS e Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. A seleção das equipes participantes acontece da seguinte forma: a Chemtech divulga a competição nas universidades através de banners, cartazes, e-mails e com o apoio de professores da área que indicam potenciais competidores. Os alunos interessados entram em contato com esses professores e os mestres fazem uma seleção dos candidatos de acordo com o perfil e o coeficiente de rendimento de cada. Os melhores são indicados a formar equipes e cada universidade inscreve seus grupos. No Desafio Nacional, cada instituição selecionou até 10 alunos. Estes fizeram um curso preparatório de CFD (Computational Fluid Dynamics) via web de maio a agosto de 2006, podendo tirar dúvidas com a nossa equipe. Quando o treinamento terminou, os professoresorientadores de cada universidade escolheram 2 alunos dos 10 para representá-la e a Chemtech trouxe esses alunos e 1 professor de cada uma das 12 universidades participantes para o Rio de Janeiro. Após o Desafio, contratou os 11 alunos melhor avaliados para estagiarem ou trabalharem na Chemtech. Esta avaliação dos melhores é feita pela própria equipe da Chemtech que, durante meses, tem a oportunidade de acompanhar estes alunos durante o treinamento e na própria competição em si. Em paralelo ao Desafio Nacional de CFD, promovemos pela primeira vez o I Desafio Chemtech/ControlSoft de Controle de Processos, para o qual foram convidadas a Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ; Universidade Federal Fluminense – UFF, Instituto Militar de Engenharia – IME e Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ. Cada uma inscreveu uma dupla indicada pelos professores, que participou de um curso preparatório na Chemtech e também recebeu a licença temporária dos softwares que foram utilizados no curso e no Desafio. Ambos os Desafios aconteceram na Rio Oil & Gas 2006, em setembro, no Rio de Janeiro, e todos os alunos e professores que vieram de outros Estados tiveram todas as despesas de transporte, hospedagem e alimentação pagas pela Chemtech, além de serem ciceroneados em passeios pelos pontos turísticos da cidade e jogarem vôlei de praia com a campeã olímpica patrocinada pela Chemtech, Jackie Silva. 144 Na feira, os participantes também tiveram que resolver, com os conhecimentos transmitidos nos cursos, problemas reais do dia-a-dia de indústrias de processos. Os ganhadores foram as duplas que chegaram a resultados mais próximos dos reais. As 3 primeiras duplas de cada Desafio foram premiadas com I-Pods, Palm Tops, Mp3 Players, livros técnicos medalhas e troféus. As universidades das duplas ganhadoras receberam troféus, computadores e licenças dos softwares. No entanto, o maior prêmio para os participantes é o aprendizado de uma nova técnica e o diferencial no mercado adquirido. Este ano, realizamos o I Desafio Nacional Chemtech de Controle de Processos, envolvendo as mesmas 12 universidades do Desafio Nacional de CFD. Após um curso a distância, os selecionados participaram de um curso presencial na Chemtech antes da competição. E paralelo ao Desafio, eles fizeram um tour pelo Rio, jogaram vôlei de praia com as atletas patrocinadas pela Chemtech (Júlia Caldas e Isabel Grael), assistiram à uma partida de basquete dos Jogos Pan-Americanos, além de outras atividades. Tudo custeado pela Chemtech. Assim, os desafios, que acontecem anualmente, são uma importante forma de selecionarmos os melhores alunos das universidades, garantindo que sejam muito bem qualificados. Além disso, durante todo o processo – inscrição dos alunos, curso, atividades, conversas e provas – nós conhecemos os alunos também quanto a outras questões, como a capacidade de trabalhar em equipe, vontade de aprender, dedicação, entusiasmo, gostar do que faz e gostar de desafios; todos os valores que fazem parte do significado do desafio. Dessa forma, avaliamos em diversos aspectos o perfil de cada um e chamamos alguns para entrevistas. Não chamamos somente os primeiros colocados. No ano de 2006, por exemplo, doze participantes passaram a trabalhar para a Chemtech; os que estavam terminando a graduação foram contratados e os que ainda cursavam a faculdade tornaram-se nossos estagiários. De 2004 para cá, aproximadamente 25 estagiários entraram através do Desafio. Agora, deste Desafio de 2007, a intenção é chamar uns 15. Além disso, alguns participantes, que estudavam em cidades onde não há escritórios da Chemtech, entraram para o programa de estágio à distância da nossa empresa. Para participar desse programa de estágio à distância, os estagiários passam 15 dias na Chemtech, para conhecê-la e participar de um projeto de alta tecnologia, para que se possa avaliar como eles trabalham sob pressão. No fim desse prazo, eles fazem uma apresentação para alguns dos engenheiros para que eles possam analisar o trabalho. Os estagiários retornam então para suas universidades e trabalham com tema previamente acordado entre a Chemtech e o professor universitário que irá orientá-los. O estágio à distância tem duração de 6 meses e só podem participar alunos com rendimento excelente na faculdade. Com esse programa podemos recrutar também ótimos estagiários que estudam em importantes universidades que não estão nas capitais onde ficam nossos escritórios, como o Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA e Universidade Federal de Uberlândia – UFU, onde temos estagiários. Além disso, a maioria desses estudantes torna-se nossos funcionários quando se formam, sendo essa também uma forma de recrutamento. A outra principal forma de seleção, que já é comum na Chemtech, embora bastante peculiar para outras empresas, é o curso Trilha do Sucesso, que é oferecido por nós e ministrado para estudantes de engenharia de diversas universidades do país (em 2006 oferecemos 12 turmas em 9 diferentes universidades). O curso visa ao desenvolvimento do auto-conhecimento e consiste em palestras, dinâmicas de grupo e testes e aborda módulos como timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e eficiência em entrevistas de 145 emprego e processos seletivos. Após divulgação do curso nas universidades, os alunos com coeficiente de rendimento maior que 7, manifestam seu interesse preenchendo uma ficha de pré-inscrição e disponibilizando o histórico escolar. Dentre os interessados, são selecionadas as 20 pessoas com melhor rendimento na faculdade para atenderem ao curso sem custo nenhum. O curso é ministrado por uma empresa que é contratada pela Chemtech e oferece este curso para o mercado. A turma tem aulas aplicadas em um fim de semana, em um hotel na cidade da universidade com uma carga horária de 16 horas. Ao final do curso todos recebem feedback de seu desempenho e certificado de participação. Os alunos são selecionados, a princípio, por coeficiente de rendimento e currículo. Ao final do curso, são escolhidos os que têm o melhor perfil para estagiar na Chemtech, de acordo com as competências mapeadas para o cargo de estagiário. Sempre são chamados de 2 a 5 alunos para estágio na Chemtech. Desde outubro de 2004, já patrocinamos 24 turmas, totalizando 480 alunos formados e 15% aproveitados para estágio na Chemtech. Uma outra maneira de captação de talentos não tão original é feita nos eventos acadêmicos que a chemtech patrocina. Buscamos estar sempre presentes nessas feiras e semanas universitárias para estreitar nossos laços com o meio acadêmico, falar com os estudantes que querem se aproximar da Chemtech e incentivar o desenvolvimento do conhecimento. E o excelente relacionamento que a Chemtech tem com o meio acadêmico, facilita e contribui muito para esses métodos de contratação. Procuramos ter parceria com as melhores Universidades do Brasil e buscamos sempre os alunos dos cursos mais conceituados. Temos contato com os professores destes cursos, que conhecem a Chemtech e têm prazer de encaminhar os seus melhores alunos para estagiarem na Chemtech. Hoje contratamos estagiários de cerca de 15 Universidades de todo o Brasil (RJ, SP, MG, SC, RS, BA, principalmente) para todos os escritórios da Chemtech. Em se tratando das maneiras convencionais de contratação, damos especial atenção às indicações feitas pela própria equipe. Normalmente as contratações feitas a partir destas indicações dão muito certo. Isto porque os nossos funcionários entendem a cultura da empresa, estão comprometidos com os resultados e metas, e na maioria das vezes, indicam pessoas que possuem o perfil da Chemtech, que eles conhecem tão bem. É óbvio que não se trata de QI, o famoso Quem Indica; na verdade todas estas pessoas passam pelo processo seletivo completo: análise de currículo, entrevista com RH e entrevistas com gestores da área. A indicação, portanto, tem trazido um ótimo resultado, já que 46% dos funcionários contratados em 2006 chegaram à Chemtech desse modo e a grande maioria era adequada ao nosso espírito chemtecheano. Apenas uma minoria de colaboradores entra na empresa pelos meios de contratação tradicionais, como envio de currículos, busca em sites de empregos, anúncio em classificados etc. Nas seleções de currículos de profissionais, sempre pedimos também o histórico escolar. Dentre tantos currículos que recebemos para estágio e emprego, muitas vezes de candidatos sem experiência anterior, que critério utilizar? Acreditamos que aqueles que 146 possuem as melhores notas são os que levam a Universidade a sério, se comprometem com o estudo, se importam com os resultados, e se fazem isto quando alunos, muito provavelmente estarão levando estas características para a vida profissional também. Só contratamos estagiários e recém formados com coeficiente de rendimento acima de 7. E até mesmo nessa forma tradicional de contratação temos um diferencial! Os currículos indicados são encaminhados diretamente para a Gerente Geral ou para os Gestores das áreas, e são lidos um a um. A Chemtech não utiliza empresas de RH para selecionar seus profissionais da área técnica; só o faz, e muito raramente, para cargos administrativos. Acreditamos que o olhar de quem entende do negócio faz toda a diferença na hora de ler um currículo e conseguir extrair dali um pequeno detalhe que às vezes pode passar desapercebido. Por exemplo, muitas vezes estamos fazendo um processo seletivo para um determinado cargo e de repente nos deparamos com um currículo de um profissional que se encaixa perfeitamente na Chemtech. Neste caso, mesmo não tendo a vaga, criamos uma para acomodar aquele profissional. Temos que aproveitar a oportunidade quando achamos um profissional que vai fazer a diferença na empresa. Um desses casos aconteceu recentemente quando estávamos selecionando estagiários de engenharia de produção para trabalhar em projetos de engenharia. No meio dos currículos, apareceu um aluno que havia trabalhado com inteligência competitiva. Este aluno foi imediatamente contactado e após entrevista foi encaminhado para trabalhar na área comercial. Hoje ele está formado e é responsável pelo projeto de inteligência competitiva desta área (que não existia até a chegada dele) e está gerando excelentes resultados. A Chemtech, por querer sempre os melhores na nossa equipe, está constantemente buscando maneiras inovadoras e eficazes para a captação de novos talentos. É assim que garantimos o perfil dos novos funcionários. Quem seleciona, entrevista e contrata são chemtecheanos, desde quem escolhe um conhecido para indicar até quem realiza uma entrevista, gestores que na maioria das vezes começaram na Chemtech como estagiários e sabem muito bem identificar com um olhar um novo chemtecheano. Depois da seleção, quando um novo funcionário começa a trabalhar na Chemtech, logo em seus primeiros dias de empresa é recebido por sua equipe de trabalho e levado por seu superior, ou algum colega, para o Chemtour, ou seja, um tour pela Chemtech. Essa é uma forma diferente de apresentar para o recém chegado o escritório e todos os funcionários, além de introduzi-lo no novo ambiente. Desde sua criação, o Chemtour tem se mostrado uma ferramenta muito eficiente. É através deste passeio guiado que, além do novato conhecer a empresa, os funcionários antigos também ficam sabendo quem são os novos membros da equipe Chemtech, mesmo com o grande número de novos contratados. Recentemente passamos a realizar também o Chemtour Virtual. Nesse Chemtour reunimos os recém-chegados à Chemtech no auditório da sede para fazer uma apresentação geral da empresa em Power Point, com fotos, localização física dos projetos em andamento, refeitório, diretoria, departamento médico etc. Além do Chemtour, outra ação fundamental que é organizada pela empresa para receber novos funcionários é o Curso de Integração. Este evento acontece normalmente fora do 147 ambiente de trabalho, em um hotel ou centro de convenções, e tem duração total de dois dias úteis. Os novos chemtecheanos assistem a uma série de palestras e apresentações comandadas por um gerente sênior, que entrou na Chemtech como estagiário. Nosso Diretor Geral é presença confirmada neste evento e também participa das apresentações fazendo a abertura do curso. Os participantes do curso recebem uma apostila completa com informações diversas sobre a empresa. Além da apostila entregue durante o Curso de Integração, existe também uma cartilha preparada especialmente para os estagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida e desenvolvida pelos funcionários da equipe de Belo Horizonte da Chemtech e contém informações sobre a rotina dos estagiários da empresa, como esquema da bolsa de estágio, como apresentar seu relatório de utilização do tempo, deveres e direitos do estagiário, entre outros tópicos. Os funcionários de Minas Gerais sugeriram a criação da cartilha e apresentaram todo o conteúdo desenvolvido e revisado. A sugestão foi totalmente aprovada e o Diretor Geral da empresa apoiou a iniciativa preparando um texto para a apostila sobre o “espírito chemtecheano”. Vale destacar também que, após a entrega deste material, a Chemtech decidiu revisar o conteúdo da apostila do Curso de Integração e inserir alguns tópicos que foram sugeridos pela cartilha. Todos os integrantes das turmas do Curso de Integração recebem as boas-vindas e os parabéns por terem sido escolhidos para integrar a equipe da empresa, já que sabemos do rigor de nosso processo seletivo. A intenção é também fazer com que eles saibam que são importantes e se sintam acolhidos neste novo ambiente. O conteúdo do curso oferece uma apresentação detalhada da empresa, transmitindo para os novatos nossa cultura e valores. As apresentações são também mais uma oportunidade para motivarmos os novos integrantes a enfrentar os desafios com que naturalmente se depararão na empresa. As palestras também incluem informações práticas sobre políticas e procedimentos necessários à boa execução do trabalho e expõe as políticas de gestão de pessoas. O Curso de Integração começa com as boas-vindas, apresentação da missão, da visão e dos valores e também da política de qualidade da Empresa. Em seguida, acontece a conversa com o diretor geral (na qual todos os novatos são incentivados a fazer qualquer tipo de perguntas e sempre recebem respostas diretas e esclarecedoras, em temas que podem abranger desde o plano de carreira até a estratégia e perspectivas de crescimento da empresa). A mensagem transmitida a todos é clara: na Chemtech, nenhum assunto é "tabu" e nenhum tema é proibido. Todos são incentivados a utilizar os canais de comunicação disponibilizados pela empresa em prol do seu crescimento e do crescimento da organização. Na seqüência ocorre a apresentação da história da empresa, os comentários sobre os maiores projetos de sucesso já executados (que cumprem a função de exemplos motivadores para os que estão começando), as explicações sobre a organização da empresa e sobre as áreas técnicas de atuação. Para explicar todos os serviços e soluções prestados, uma palestra mais detalhada é apresentada, já que é extremamente importante que os novos contratados conheçam bem o negócio da Chemtech para se envolverem ainda mais. Dando continuidade ao curso, é apresentado o funcionamento da área comercial. Apresentamos os nossos principais clientes, fornecedores, parceiros e concorrentes. Para a 148 Chemtech é fundamental que todos seus colaboradores tenham um bom conhecimento do mercado em que a empresa está inserida e de que forma podem atuar efetivamente para promover o crescimento da organização. O curso cobre também o plano de carreira, questões de remuneração e benefícios, funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e explica a metodologia das avaliações de desempenho na Chemtech. Também são enumeradas as atividades da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (CIPA) e de diversos setores da empresa, assim como as ações de responsabilidade social desenvolvidas pela Chemtech e apoiadas pelos seus funcionários. Com o grande crescimento da empresa nos últimos anos, os Cursos de Integração tiveram sua periodicidade alterada de anual para quadrimestral. Em 2006, foram organizadas 2 edições no Rio de Janeiro – onde aconteceu a maioria das contratações – uma em Belo Horizonte e uma em São Paulo. Os novatos de outras unidades foram levados para participarem do curso em uma dessas unidades. Os novos chemtecheanos do escritório de Porto Alegre, por exemplo, participaram do curso no Rio de Janeiro e aproveitaram a viagem para conhecer o escritório sede da empresa. Os custos de transporte e hospedagem foram totalmente financiados pela Chemtech. No último dia do curso, os participantes que desejarem podem fazer uma avaliação sobre o conteúdo apresentado. Esta avaliação é formada por diversas questões relativas à parte técnica da empresa. Esse teste serve também para estimular o interesse pelas áreas de atuação da Chemtech e também lança uma saudável competição, já que é anunciado desde o início do curso que o participante que obtiver a maior nota na avaliação receberá um prêmio. Após a realização do curso, acontece o já tradicional “ChemQuiz”. O ChemQuiz é uma gincana cultural sobre a Chemtech composta por perguntas, enviadas pelos próprios funcionários, envolvendo situações engraçadas ou emocionantes nas quais os chemtecheanos mais antigos já estiveram envolvidos ao longo da história da empresa. Dessa forma, os novos funcionários são incentivados a interagir com os mais antigos para tomar conhecimento destas situações e obter as respostas corretas. O prazo de entrega das respostas é propositalmente longo para que os novatos possam interagir ainda mais com os veteranos da empresa. O Chemquiz é uma gincana muito divertida e renovada periodicamente. Um exemplo de pergunta que faz parte do Chemquiz é: Qual engenheiro da Chemtech é faixa preta de Aikido? Ou ainda: Qual engenheiro da Chemtech aficcionado por Guerra nas Estrelas já apareceu em uma festa da empresa (que não era à fantasia) fantasiado de Darth Vader? A premiação dos vencedores do ChemQuiz e da maior nota da avaliação é feita posteriormente pelo diretor da empresa. Os prêmios da última edição oferecidos aos ganhadores foram: um iPod e uma reserva para um fim de semana em um hotel fazenda, com direito a acompanhante, na cidade de Teresópolis. Em 2007, foi inaugurado na intranet corporativa um subsite do Curso de Integração. Nesse espaço, pode-se encontrar fotos de todas as turmas, a lista com os nomes dos vencedores do ChemQuiz, resultados das avaliações, artigos técnicos e depoimentos sobre o curso: 149 “O curso foi fantástico! Antes de fazer o curso eu achava que sabia o que a Chemtech fazia, mas depois vi que o universo de serviços/podutos que a empresa oferece é muito maior. E mais importante que vestir a camisa da empresa é saber que camisa estou vestindo.” “Este treinamento é fundamental para os novos membros da equipe, pois esclarece várias questões que aparecem todos os dias no escritório, durante a execução dos projetos.” “Excelente, muito mais divertido e informativo do que eu esperava.” Com a seção de fotos do site, qualquer funcionário pode conhecer os novatos, mesmo os que participaram de turmas em outras localidades e, pode também encontrar a foto da sua turma e relembrar a época em que ingressou na empresa. Na seção especial do ChemQuiz, disponível no site do Curso de Integração, existe um espaço interativo onde os funcionários podem postar sugestões de perguntas para as próximas edições da competição, com novas curiosidades. Dessa forma, a gincana cultural da Chemtech mantém-se sempre atualizada. Além da participação no Curso de Integração, cada funcionário, ao ingressar na empresa, é apresentado ao programa de mentorado e orientado a escolher seu mentor. Este mentor é normalmente um funcionário mais antigo da empresa e irá guiar e aconselhar o novato em sua carreira na empresa. Além disso, o funcionário poderá tirar dúvidas e pedir orientação sobre os mais diversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor. Essa orientação será dada independente do gerente com o qual o funcionário esteja trabalhando diretamente. O tema mentorado será aprofundado na questão nº 6. Todos esses rituais foram criados levando em conta a importância da apresentação e divulgação da cultura e da história da empresa para todos os integrantes de sua equipe. Ao compartilhar com os funcionários sua trajetória e sua cultura, a empresa também indica para sua equipe seus objetivos e metas. Com isso, é possível alinhar os valores e a visão da empresa com os de todos os seus funcionários. Além disso, a Chemtech faz questão de manter abertos todos os canais para que os novos funcionários possam contribuir com sugestões e perguntas que levem estes valores de hoje a se modernizarem e se ajustarem continuamente. Com esta programação de “boas-vindas” e com a liberdade habitual que os todos os funcionários possuem na Chemtech, em poucas semanas, nossos novos funcionários já estão totalmente integrados à nossa equipe. 6.2.3 - Treinamento e Desenvolvimento (T&D): • Como são identificadas as necessidades de T&D? • Como a organização promove a educação, treinamento e desenvolvimento em atendimento às necessidades empresariais (mesmo de maneira informal)? • Como são trabalhadas as oportunidades de crescimento e direcionamento de potencialidades e competências? 150 • Como são avaliadas as atividades de T&D? De acordo com a Doutora Marisa Eboli (2004), o ser humano moderno poderia ser definido com um cidadão que é inconformado, participante, dinâmico e corajoso; possui sentido de eficácia pessoal, é altamente independente e autônomo; tem a mente relativamente aberta à flexibilidade cognitiva; anseia pelo crescimento interior e se preocupa com a aprendizagem e auto-desenvolvimento; alimenta seus desejos e sonhos e elabora projetos para alcançá-los; e dispõe-se a transformar seu mundo físico, moral e social. Acreditando exatamente na importância deste conceito, a Chemtech investiu em 2006 cerca de R$ 1 milhão no desenvolvimento de mais de 300 projetos de educação continuada, incentivo à graduação, participação em seminários e congressos externos, cursos de extensão e cursos de idiomas. O desenvolvimento de seus profissionais é assunto de tamanha seriedade, haja vista que em 2006 a Chemtech resolveu organizar todo seu investimento na educação profissional através da criação de sua Universidade Corporativa Chemtech (UCC). Através desta instituição, é possível vincular de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos, oferecendo assim vantagens competitivas. Com a UCC, a sala de aula passa a estar na própria empresa, que oferece espaço físico para os cursos e ainda oferece treinamentos à distância, realizados na Chemtech através do EAD, site de ensino a distância criado pela empresa para proporcionar oportunidades de aprendizagem além de um curso presencial. E assim como já havia sendo feito, muitos dos treinamentos são não apenas oferecidos para o público interno, estendendo-se também para o público externo. Em relação ao público interno, é ainda primordial para Universidade Corporativa Chemtech que tais investimentos subsidiem oportunidades de maximizar o desempenho profissional e motivacional em todos os níveis organizacionais. Assim, 1% dos programas de capacitação foi voltado para diretores, 20% para gerentes e líderes e 79% para ouros cargos. O diagnóstico das necessidades no desenvolvimento das pessoas por competência é realizado através de um canal democrático (filosofia base de todas as ações na Chemtech): a partir da análise individual dos próprios colaboradores ou através de líderes e gerentes de equipes visando o desenvolvimento coletivo. Assim, a Chemtech desperta em líderes e aprendizes a co-responsabilidade pelo desenvolvimento de cada colaborador e o foco em resultados sustentáveis. A partir da identificação das necessidades, foram criadas quatro grandes Escolas de Capacitação voltadas para o desenvolvimento: • Capacitação Organizacional: Para a Chemtech, é muito importante estimular seus novos integrantes a sentirem-se parte da família Chemtech. Assim, uma das primeiras atividades que envolvem os novos funcionários é o Curso de Integração. São dois dias de imersão na cultura organizacional, destacando as principais áreas de atuação da empresa e seu histórico, principais projetos e, acima de tudo, o clima de colaboração que existe entre seus funcionários. 151 • Capacitação Técnica: Os cursos e treinamentos técnicos estão essencialmente voltados para fins específicos, que podem classificar-se como de curto/médio prazos (quando relacionados a projetos que estão sendo desenvolvidos no momento pela empresa) ou de longo prazo (com objetivo de formar novos grupos com expertise em novas áreas de mercado e que se constituem como oportunidades de negócio). Em 2006, a Chemtech realizou mais de 100 treinamentos técnicos através da contratação de profissionais com excelência em suas áreas de conhecimento, da parceria com as melhores universidades acadêmicas (relação que a Chemtech cultiva com especial atenção) e também através do conhecimento interno que é sempre disseminado pela empresa. Um bom exemplo desta preocupação é que, ao final de cada projeto, a Chemtech promove um Encontro de “Lições Aprendidas”, afinal, um importante passo para uma learning organization como a Chemtech, segundo Jeanne Meister, é possuir como meta o desenvolvimento de qualificações isoladas para a criação de uma cultura de aprendizagem contínua em que os funcionários aprendam uns com os outros e compartilhem inovações e melhores práticas, buscando solucionar problemas empresariais reais. A Chemtech incentiva também a participação em Congressos e Seminários, tanto nacionais como internacionais como importante forma de contato e conhecimento de novos mercados e novas tecnologias, variáveis essenciais para inovação e renovação. Em 2006, os chemtecheanos participaram de mais de 90 Congressos/Seminários. • Capacitação em Gestão: Para importantes associações de educação corporativa, é unânime a idéia de que obterão vantagem competitiva as empresas que formarem os melhores líderes. E foi voltada para formação de líderes bem reconhecidos no mercado e com o DNA da Chemtech que a Universidade Corporativa organizou a 1ª turma, com 32 participantes, de MBA In-Company em Gerenciamento de Projetos em associação com Universidade Federal Fluminense (UFF). As aulas acontecem presencialmente na sede da empresa, e são transmitidas por videoconferência para os alunos dos outros escritórios. Em setembro de 2007, a UCC deu início também ao mestrado in-company, em parceria com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Este formato de treinamento mostra-se como importante fórum de discussão entre a aplicação dos conhecimentos teóricos apresentados em projetos do dia-a-dia da Chemtech, estimulando ainda mais a melhoria contínua na qualidade dos serviços prestados por seus gerentes. • Auto-Desenvolvimento: Uma das principais missões da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) é a de auxiliar no processo de auto-desenvolvimento dos colaboradores da empresa a partir da análise de gaps de competências que sejam consideradas fundamentais para atingir seus objetivos. 152 O programa de auto-desenvolvimento da UCC envolve estímulo – inclusive financeiro, através da divisão de custos com o funcionário – à realização de graduações, pós-graduações e cursos de especialização. A UCC oferece também flexibilidade de horário para os colaboradores que ingressam nos programas de Mestrado e Doutorado. Atualmente, a Chemtech possui Mestrandos e Doutorandos estudando nas principais instituições do país como, a Unicamp, Escola de Química e Coppe/UFRJ. O incentivo da UCC para estes programas não termina neste ponto: a Chemtech ainda estimula o desenvolvimento de alguns temas aplicáveis a sua área de atuação em teses de Mestrado e Doutorado, bem como a elaboração de artigos para o desenvolvimento da Engenharia no País e até mesmo obtenção de patentes. Em 2006, foram publicados mais de 10 trabalhos em revistas científicas. A Universidade Corporativa incentiva também o desenvolvimento da capacitação em línguas estrangeiras (inglês, espanhol e alemão) em instituições externas, bem como através de suas turmas in-company. Em 2006, mais de 80 pessoas foram contempladas com o auxílio financeiro da UCC para o treinamento em idiomas. Entre agosto e outubro de 2005, a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvvimento (ABTD), realizou uma pesquisa junto a 653 empresas brasileiras para avaliar o percentual da folha de pagamento investido anualmente em Treinamento e desenvolvimento, e nós comparamos o resultado com os números da Chemtech: Vale ainda ressaltar a existência do programa de mentorado como outro agente facilitador no auto-desenvolvimento dos funcionários. O mentor é um colega de trabalho escolhido pelo funcionário a fim de auxiliá-lo a encontrar oportunidades e atingir suas metas profissionais. Como última etapa do processo de educação corporativa, a Chemtech promove também a avaliação de seus treinamentos. Esta avaliação é realizada em duas principais etapas: a avaliação da reação (realizada pelo participante do treinamento no momento de realização do mesmo) e a eficácia do treinamento (realizada pelos gestores dos participantes durante a aplicação do conhecimento adquirido no desenvolvimento de projetos). Os próximos passos da Universidade Corporativa estão relacionados ao fortalecimento da definição dos currículos com competências básicas e ao desenvolvimento de uma 153 ferramenta que facilite a integração dos funcionários com as atividades da Universidade Corporativa, centralizando todas as principais informações de desenvolvimento dos mesmos. Quanto às competências, elas são importantes para que a Chemtech monitore novas oportunidades para os funcionários. Já houve caso, por exemplo, de um office boy que tinha habilidades com informática. Ele foi, então, promovido a técnico de informática e hoje faz até faculdade custeada parcialmente pela empresa. Identificou-se também um estagiário de engenheiro com um forte perfil comercial. Desta forma, ele foi convidado a integrar a equipe comercial, ajudando a fechar novos projetos em engenharia. O mesmo aconteceu com uma engenheira formada. Isto sem falar em outro office boy, que hoje é auxiliar administrativo, e em uma recepcionista que também passou a trabalhar na área administrativa, além de vários outros casos semelhantes. 6.2.4 - Carreira: • Descreva o sistema de acesso/carreira utilizado para promover o empregado. • Como a performance das pessoas é gerenciada para subsidiar o planejamento de carreira, sistema de remuneração e reconhecimento? • A estrutura de cargos viabiliza a trajetória de carreira? De que forma? • Como as pessoas são envolvidas na elaboração dos seus planos individuais de carreira? • Existe processos de monitoramento de carreira tais como coaching, mentoring ou aconselhamento? Como são feitos? • Existe um sistema formal de avaliação de desempenho? Que critérios são utilizados? Para a Chemtech, o que há de mais precioso na organização é o funcionário. De fato ele é visto – não apenas como profissional, mas também como pessoa – como o maior patrimônio da empresa. Por conta disso, temos uma política forte de investimento no capital humano, independente do nível hierárquico. Nosso objetivo é o que o funcionário passe a fazer parte do quadro da Chemtech e mantenha o desejo de construir carreira na empresa, enxergando na Chemtech grandes oportunidades de crescimento. A própria pesquisa do Great Place to Work Institute de 2007 revelou isso: 72% dos funcionários afirmaram que o desenvolvimento profissional é o principal motivo que os estimula a permanecer na empresa e que a maior vantagem de se trabalhar na Chemtech é o incentivo incondicional ao aprendizado. Por conta disso, nossos investimentos começam já naqueles que se tornarão em breve profissionais: os estudantes. Na Chemtech, o planejamento de carreira tem início, então, para oportunidades no primeiro degrau: os estagiários. 154 Mantemos, pois, um programa arrojado de relacionamento com as universidades. Organizamos visitas guiadas à Chemtech, ministramos palestras, patrocinamos e participamos de congressos e seminários, promovemos competições de intercâmbio entre universidades, apoiamos o curso Trilha do Sucesso e oferecemos, em paralelo, vagas de estágio pelas vias tradicionais de seleção. De todas as formas acima, abrimos cada vez mais espaço para estágio dentro da Chemtech, e cada vez nas mais diferentes áreas, como engenharia (em suas diferentes “modalidades”), administração, contabilidade, relações públicas e marketing. Vale a pena nos atermos, antes de prosseguirmos no planejamento de carreira propriamente dito, em duas formas de oferta de estágio bastante peculiares à Chemtech. Em 2004, em uma iniciativa pioneira, realizamos o I Desafio Chemtech/PHOENICS de CFD, uma competição entre alunos de diferentes faculdades de engenharia em torno de um software bastante utilizado no dia-a-dia industrial. Já em 2005, dado o sucesso do campeonato, foram feitos o II e o III Desafio, respectivamente entre universidades do Estado de São Paulo e entre as faculdades de engenharia da UFMG. Em 2006, foi a vez do I Desafio Nacional Chemtech/PHOENICS de CFD – com participação de universidades do Brasil inteiro – e do I Desafio Chemtech/ControlSoft de Controle de Processos, voltado para universidades do Estado do Rio de Janeiro. Em 2007, este último Desafio teve sua edição nacional, com participação de 12 universidades brasileiras. Todos esses desafios ensinam gratuitamente o uso de ferramentas computacionais para os estudantes, ajudando-os a ter um diferencial no mercado de trabalho. Por aí se vê que a Chemtech não investe apenas no planejamento de carreira da empresa, mas também no planejamento de carreira do profissional brasileiro para que ele possa fazer a diferença no mercado. Além disso, de todos os desafios são selecionados posteriormente os alunos com melhor desempenho para integrarem o corpo de estagiários da Chemtech. A oportunidade de trabalhar em uma empresa do porte da Chemtech é para eles o primeiro passo para uma carreira de sucesso. Ainda na captação de estagiários, fase embrionária do desenvolvimento profissional, desde 2004 a Chemtech vem patrocinando o curso Trilha do Sucesso, que se tornou uma das mais intensivas formas de recrutamento da empresa. O curso é promovido para estudantes de graduação em engenharia, sendo cada edição voltada para uma universidade. No curso, que é inteiramente gratuito para os estudantes, eles passam um final de semana na sua própria cidade participando de palestras e jogo de negócios sobre autoconhecimento, eficiência nas entrevistas de emprego e processos seletivos, comportamento em dinâmicas de grupo, redução da timidez ao falar em público, estímulo à criatividade e técnicas de inserção no mercado de trabalho. 155 Até hoje, mais de 400 alunos de diferentes universidades (UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro; UFF – Universidade Federal Fluminense; IME – Instituto Militar de Engenharia; UFMG – Universidade Federal Fluminense; USP – Universidade de São Paulo; UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina; UFBA – Universidade Federal da Bahia; UFSCar – Universidade Federal de São Carlos; Ufes - Universidade Federal do Espírito Santo; UFCG – Universidade Federal de Campina Grande) já participaram do curso. E sempre a Chemtech convida aqueles com melhor desempenho a se tornarem estagiários da Chemtech. De todos que já fizeram o Trilha do Sucesso, houve uma média de 15% de aproveitamento. Os outros 85%, apesar de não ingressarem na Chemtech, adquiriram qualificações e preparo para o mercado a custo zero. Importante lembrar que nossa política de estágio é adotada para todos os escritórios da Chemtech. E quando dizemos que o planejamento de carreira e o desenvolvimento profissional começam no estagiário, é porque a Chemtech tem uma política de investir nele e efetivá-lo posteriormente. Pode-se dizer, inclusive, que 90% dos estagiários são efetivados. Todos os benefícios oferecidos para os funcionários são também extensivos aos estagiários: custeio parcial de cursos de idiomas e de especialização, tíquetes-refeição, planos de saúde, descontos, convênios e muito mais. A possibilidade de movimentação na empresa é elevada e adota-se a carreira em Y. Costuma-se dizer que aqui adotamos a “meritocracia”, pois, apesar de o tempo de casa ser um fator de peso, leva-se em consideração, sobretudo, o desempenho e a dedicação despendidos no dia-a-dia dos projetos, os resultados apresentados e a avaliação de desempenho. Na Chemtech, há um plano de carreiras bem definido e que se aperfeiçoa conforme muda o cenário dos negócios e a realidade da empresa. Para melhor entendimento, procuramos exemplificar aqui a movimentação na carreira dos engenheiros, que representam 90% da empresa. Lembramos que em cada categoria, há diferentes faixas salariais. O primeiro degrau da carreira é de estagiário. Desta categoria, ele passa a engenheiro júnior, seguindo a pleno e, finalmente, há sênior. Quando chega neste patamar, ele é procurado pela diretoria para avaliarem juntos se o perfil é mais de gerência ou de consultoria. Quem vai para área de gerência, torna-se primeiro líder de projetos e posteriormente, gerente de projetos e gerente sênior. Hoje, a diretoria da Chemtech é ocupada pelos sóciosfundadores da empresa, com exceção da diretoria administrativo-financeira, que fica a cargo de um executivo indicado pela Siemens, e dos diretores comercial e de operações, que eram gerentes seniores. Aqueles que não seguem o lado gerencial, passam a consultores, podendo chegar a consultores plenos ou seniores. Essa divisão em categorias motiva os funcionários com a expectativa de crescer na empresa, preparando-se para a nova função. E os exemplos de carreiras bem sucedidas aqui na Chemtech estimulam todos os membros. 156 Para entender melhor as classificações de líder de projetos, gerente de projetos, gerente sênior e consultor, apresentamo-las a seguir: • líder de projetos: coordena tecnicamente a execução de projetos, com o objetivo de assegurar o cumprimento das metas, prazo e qualidade técnica; apóia a preparação de propostas, envolvendo escopo técnico • gerente de projetos: participa da elaboração técnica das propostas, na fase de definição das soluções, envolvendo escopo técnico, preço, prazo e equipe; planeja também a execução do projeto e acompanha as diversas fases de desenvolvimento até a implantação da solução, garantindo que o mesmo esteja em conformidade com o escopo definido e atendendo às metas de qualidade, preço e prazo • gerente sênior: gerencia grandes projetos, participando desde a elaboração técnica das propostas, definição de escopo, preço, prazo e equipe; acompanha técnico e financeiramente a execução dos mesmos, envolvendo equipe, custos, faturamento e garantindo a satisfação do cliente visando manter relacionamentos de longo prazo; identifica novas oportunidades de negócio dentro da estrutura do cliente e auxiliar a área comercial no processo de vendas para novos clientes Tanto o gerente de projetos quanto o sênior e o geral têm total acesso aos dados de negócio da empresa, participando ativamente de questões rotineiras como faturamento e alocação de pessoal. • consultor: vê os problemas não isoladamente, mas em todas as suas ramificações e envolvimentos; propõe soluções técnicas mais adequadas, assegurando a satisfação dos clientes e o reconhecimento da empresa; tem uma visão generalista de gerenciamento, para poder contextualizar problemas e entendê-los de maneira ampla; conhece bem o mercado, os clientes, os concorrentes, sistemas de administração, equipamentos, processos; mostra qualidades únicas e exclusivas como um profissional altamente capacitado, um “guru” no assunto sobre o qual presta consultoria Obviamente, conforme falamos antes da descrição dos cargos, focamos o exemplo apenas em cima de engenharia. No entanto, existem outros cargos, como gerente de marketing & contratos, gerente comercial e pessoal da área administrativa e financeira. Ocorre muito também uma movimentação dentro do próprio cargo que se está ocupando, no sentido de ter liberdade de trocar de projetos, de ir trabalhar em outros estados e até mesmo no exterior. Acontece muito de engenheiros manifestarem seu interesse em trabalhar em um projeto no exterior ou ser transferido para outra unidade da Chemtech para passar por uma nova experiência. Também acontece de um engenheiro apresentar habilidades para a área de negócios, além de profunda conhecimento técnico em engenharia. Desta forma, ele é convidado a integrar a equipe comercial. Vender um negócio com um grande conhecimento do mesmo é um diferencial da Chemtech. Para monitorar as carreiras, temos um processo de avaliação de desempenho 360º aplicado a todos os funcionários. Com base na avaliação, o feedback que é dado a cada funcionário contribui de sobremaneira para a melhora do desempenho global da empresa e do 157 desempenho individual do funcionário, que passa a agir mais motivado, comprometido e preocupado com o seu desempenho profissional e pessoal. Esses esforços contribuem para o desempenho da Chemtech, uma vez que os funcionários identificam, através da avaliação, onde precisam melhorar, ou seja, que competências precisam ser desenvolvidas. O funcionário sente-se, pois, também responsável pelo sou próprio desenvolvimento. Para chegarmos ao modelo de nossa avaliação de desempenho atual, a Chemtech contratou uma empresa de RH para nos ajudar no caminho até o alcance dos nossos objetivosmacro. Neste processo, tivemos sempre a preocupação de adotar uma avaliação que pudesse garantir ao máximo possível a homogeneização das apreciações por parte dos gestores. Desta forma, todos os gerentes da Chemtech hoje são capacitados para aplicar a avaliação. O objetivo da avaliação é fazer com que os funcionários entendam o que é observado no dia-a-dia de trabalho, o que a empresa espera deles e como está sendo visto o desempenho dos mesmos até o momento. Desta forma, o funcionário policia-se para melhorar progressivamente, pois uma avaliação positiva sempre leva os gestores a pensar estratégias que reconheçam esse bom desempenho do profissional, como aumento de salário por merecimento. A avaliação é também mais um momento para o funcionário otimizar a comunicação com o seu gestor, pois ele tem a chance de discutir cada tópico abordado, apresentando argumentos para justificar a nota que se dá ou questionar a nota recebida. O funcionário responde a pesquisa através da intranet e tem essa mesma avaliação preenchida pelo seu superior. Se desejar, pode ainda convidar pares e subordinados para o avaliarem. Passada esta etapa, o funcionário reúne-se com o seu líder imediato. Juntos, eles vão comparando as notas dadas e recebidas em cada item e chegam a uma nota final em cada um deles. O próprio funcionário, por exemplo, tem a liberdade de dizer que de fato discorda da nota dada para o gerente e que mantém a própria nota. Esses encontros permitem que o funcionário tenha, na mesma hora, um feedback. Sua participação é, pois, bastante ativa neste momento. Ele tem a oportunidade de identificar quais são os pontos fracos a corrigir, que métodos pode utilizar para se desenvolver e que metas ele deve estabelecer para si próprio até a próxima avaliação, a fim de que possa comparar as melhorias atingidas. Também no momento do feedback, o avaliado tem a oportunidade de registrar as suas aspirações profissionais e metas pessoais de desenvolvimento. Para o sucesso da avaliação, o avaliador tem que se responsabilizar a participar do processo para garantir a eficácia de sua utilização, adotando uma postura adequada, de forma a evitar a benevolência ou rigor excessivo. Todos os gerentes passaram por treinamentos para estarem devidamente capacitados a aplicar a avaliação de forma uniforme. Em nível gerencial, a avaliação de desempenho a 360º – também conhecida como feedback 360º, avaliação multivisão e feedback com múltiplas fontes – é um instrumento que tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial. Ela consiste em recolher várias percepções acerca de comportamentos relevantes de um colaborador e do 158 seu impacto direto ou indireto nas chefias, supervisores, pares, membros da equipe de projeto, clientes externos e fornecedores. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança demandados pela organização. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Há também uma auto-avaliação do participante. Estes feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico que descreve os comportamentos de liderança considerados essenciais pela organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos. Os resultados destes feedback são confidenciais: somente o avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação. Trata-se, pois, de um instrumento individual e o avaliado utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança. O passo a passo funciona hoje da seguinte maneira: Inicialmente o avaliado seleciona pelo menos três subordinados diretos, um par e um superior para o avaliarem. É automaticamente avaliado também pelo diretor geral da empresa, que acompanha de perto diariamente o trabalho de toda a empresa. Cada um desses selecionados recebe um e-mail de uma empresa de RH americana com um login e senha que serão usados pelo avaliador, garantindo seu total sigilo. De posse dessas informações, o avaliador acessa um link e responde a cerca de 70 perguntas múltipla-escolhas que abrangem questões de condições de otimização, meios adotados para medir resultados e atividades, feedback, estabelecimento de metas, relacionamento com a equipe, treinamentos e reforço. Cada um desses grupos apresenta objetivos próprios: • condições de otimização: analisa se o avaliado seleciona e aloca as pessoas nos trabalhos certos, se incentiva e estimula seus subordinados a treinamentos, organização de tarefas e otimização do trabalho e se oferece os recursos necessários para o desenvolvimento de um bom trabalho • medição: verifica se o avaliado utiliza indicadores de desempenho de forma organizada, objetiva, precisa, pontual e fundamentada e alinhada • feedback: identifica se o avaliado acompanha o trabalho de seu subordinado e dá a ele um feedback regular, oportuno, específico e compreensível • estabelecimento de metas: averigüa se há definição e estabelecimento de metas e objetivos organizacionais, individuais e de grupo e se as expectativas estão alinhadas, são atingíveis, desafiadoras, e com duração pré-determinada • reforço: verifica se a organização, o trabalho em grupo e a gestão de gerência fortalecem e mantém o desempenho da equipe 159 • treinamento: analisa se há entrega sistemática de resultados corretivos e de apoio pelo gerente para corrigir ou melhorar a performance de seus subordinados, a fim de ajudar o trabalho de grupo e o individual, para que a equipe possa atingir seu potencial por completo As respostas variam de uma escola de 1 a 5, onde 1 é “nunca” e 5, “sempre”. Depois de todas as avaliações feitas, os avaliados participam de dois dias de análise de suas avaliações, sob orientação de um profissional especializado da empresa de RH. Nestes dois dias, eles assistem a explanações e, sub-divididos em grupos que variam para cada atividade, participam de dinâmicas e exercícios comportamentais. Depois disso, o próximo passo é reunir-se com aqueles que preencheram a planilha do avaliado e apresentar os resultados. Esses resultados mostram uma média geral em cada categoria apresentada acima e a média em cada categoria das notas atribuídas pelos subordinados, pelos pares e pelos superiores separadamente. A partir daí, o avaliado tem o dever de casa de continuar se desenvolvendo e aperfeiçoando os pontos em que foram detectadas deficiências a seu respeito. Apesar desta avaliação formal, a todo instante – com respeito, ética e profissionalismo – o liderado pode conversar com o seu líder sobre insatisfações no trabalho realizado ou até mesmo pedir para mudar de projeto, por achar que não está tendo um desempenho satisfatório no projeto em que foi alocado, por não ter se adaptado. O próprio funcionário está constantemente preocupado com o seu desenvolvimento profissional e também com sua satisfação pessoal. Certa vez, por exemplo, uma funcionária altamente capacitada sentiu que não estava rendendo no projeto que estava desenvolvendo. Apesar de se dedicar, se esforçar e buscar aprender e entender novas tecnologias para aplicar em seu trabalho, ela achava que não havia se adaptado bem, que poderia ter seus esforços focalizados em um outro projeto, em que trabalharia, inclusive, mais feliz. Pediu, então, ao seu gerente para mudar de projeto. O resultado foi excelente! De fato era apenas uma questão de adequação. Com a mudança, tanto a empresa como a funcionária saíram ganhando. Da mesma forma, também o líder tem a liberdade, e o dever, de conversar com os seus liderados quando percebe que há algo deficiente em seu trabalho ou algum descontentamento ou problema em sua vida pessoal. Já houve um caso em que um estagiário não vinha apresentando um desempenho satisfatório no seu programa de estágio. Verificando isso, a Chemtech preocupou-se, pois o estagiário já estava prestes a se formar e a Chemtech tem uma política de aproveitar ao máximo seus estagiários. Mas como aproveitar um estagiário que não estava rendendo? Resolveu-se, então, conversar com o estagiário para ver se ele tinha interesse em permanecer na empresa e desenvolver uma carreira profissional. Com a resposta positiva, o gerente do estagiário optou, então, por alocá-lo em outra área para ver se de fato o desempenho insatisfatório era uma característica constante ou momentânea, dadas as circunstâncias. Com a mudança, o estagiário correspondeu às expectativas e hoje já é engenheiro pleno na empresa, participando, inclusive, de projetos no exterior. Durante a carreira também, o funcionário pode apoiar-se no programa de mentorado. Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novo 160 funcionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentorado estavam sendo criadas. Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa a escolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Como orientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores são pessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança, levando até ela as dúvidas, sugestões e situações apresentadas por seus mentorados. Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e aconselhamento sempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto a qualquer insatisfação com a empresa e até mesmo em problemas pessoais. 6.2.5 - Remuneração e Benefícios: • Descreva a política de remuneração. Se existir remuneração variável, informe os critérios de distribuição e a última média (quantidade) de salários pagos. • A empresa costuma realizar pesquisa salarial? Dê detalhes do último processo. • Descreva o plano de benefícios e de recompensas não financeiras. Na Chemtech, a preocupação em remunerar seus empregados de forma justa sempre existiu. Como aqui as pessoas são nosso maior patrimônio, fazer com que elas sintam-se merecidamente recompensadas é uma prioridade. E não medimos esforços para isso. Para alcançar este objetivo, a Chemtech faz uma pesquisa mensal nos guias de salários dos principais veículos nacionais para verificar a média salarial praticada no mercado e assegurar aos seus funcionários uma remuneração dentro ou acima deste valor. Além desta verificação mensal, a Chemtech utiliza outros meios para checar a necessidade de promover variações nas faixas salariais de modo a mantê-las acima do mercado. São elas: • Entrevistas: as entrevistas de processos seletivos para contratação de novos funcionários são boas oportunidades para obter informações sobre as faixas salariais praticadas por outras empresas. Nesta ocasião, o candidato informa o valor de sua remuneração e suas expectativas quanto ao novo salário. • Catho Online: nossa empresa compra um banco de dados organizado pelo grupo Catho com informações sobre valores das remunerações oferecidas pelas empresas. Trata-se de um material variado com valores abaixo e acima da média. Permite uma visão abrangente das políticas de remuneração de diferentes empresas. • Towers Perrin: a Chemtech contrata a empresa Towers Perrin, consultoria especializada em Recursos Humanos, para desenvolver uma pesquisa salarial específica com as principais empresas do ramo ou que podem competir conosco pelo mesmo perfil de empregados. A 161 Towers Perrin também traça estudos e planos de remuneração, competências, benefícios, treinamento e comunicação para empresas. • Siemens: por sermos uma empresa do grupo Siemens, procuramos estar sempre atualizados quanto a variações salariais promovidas pelo grupo para fazermos os ajustes necessários também em nossas faixas. Vale ainda destacar que também em relação as médias de remuneração oferecidas pela Siemens, a Chemtech mantêm-se acima desses valores. Com todas estas pesquisas salariais, podemos concluir que as faixas salariais de engenheiro na Chemtech, cargo predominante na empresa, variam de 80% a 120%. Hoje, o que tentamos fazer é manter o ponto médio da faixa (100%) acima da média do mercado (alinhado com o terceiro quartil). Então, o que podemos afirmar em relação a um engenheiro que está em 100% da faixa de engenheiro júnior hoje é que ele está bem acima da média do mercado pesquisado pela Towers Perrin entre as empresas de engenharia. Possuímos um plano de cargos e salários próprio que foi desenhado pensando em motivar os funcionários e promover o desenvolvimento de suas habilidades técnicas. A partir deste desenho, todos os movimentos salariais da Chemtech passaram a ser norteados pela pesquisa de mercado e todos os funcionários passaram a ser avaliados periodicamente. A intenção deste plano é garantir o equilíbrio entre as remunerações da Chemtech e do mercado. Os funcionários podem ainda ter seus salários acrescidos por mérito (bônus), já citado na questão 4, promoção, enquadramento ou dissídio coletivo. Tudo isso mediante os resultados das avaliações e aprovação de uma comissão interna. Este esquema de meritocracia pretende gerar em nossos funcionários o comprometimento com as metas estratégicas da Chemtech, independente do cargo ocupado. Cabe ao funcionário corresponder às expectativas da empresa, agregando conhecimentos e habilidades e evoluindo profissionalmente. Este bônus, agregado a outros fatores, é importante diferencial para reter talentos e colaborar para o aprimoramento ainda mais elevado das capacidades individuais. Conforme a lucratividade atingida, resultante do trabalho realizado por todos, a Diretoria da empresa preocupa-se em promover aumentos salariais. Assim como os engenheiros, os profissionais de mesma carreira também podem ser remunerados, segundo uma faixa salarial que vai de 80% a 120%. O ponto médio representa o ajuste da curva de mercado para o grau salarial. Para se movimentar nas faixas, são analisados os seguintes fatores: - avaliação de desempenho anual; - verba de aumento salarial estabelecido em orçamento; - descrição de cargos e/ou requisitos mínimos do cargo; - referencial de mercado ou o posicionamento em relação ao ponto médio da faixa salarial; 162 - tempo decorrido da última movimentação salarial, que pode acontecer por mérito, promoção ou enquadramento salarial Os fatores citados acima, no entanto, são flexíveis conforme a situação. Existem casos em que funcionários recebem aumentos ou reajustes salariais em menos de um ano de empresa, de acordo com seu comprometimento e pelo reconhecimento de seu desempenho. Também podemos citar os aumentos estabelecidos por determinação legal, resultantes de aumento salarial concedido de acordo com os critérios e índices estabelecidos no Acordo Coletivo ou Convenção Coletiva aprovada pelos Sindicatos Patronal e dos Empregados, e/ou arbitrados pela Justiça do Trabalho. Neste ponto, a Chemtech antecipa-se à decisão final e concede o dissídio proposto, pagando o retroativo correspondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho. Esta medida visa propiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível e representa uma preocupação da empresa em beneficiar seus funcionários. Cabe destacar ainda nesta questão a remuneração justa concedida aos estagiários, que ganham por hora trabalhada e recebem também todos os benefícios, como plano de assistência médica e odontológica e tíquete refeição. Durante o período de férias nas universidades, eles podem dobrar as usuais 4 horas diárias trabalhadas e obter um salário maior no final do mês. Levando em consideração a abertura entre líderes e liderados já mencionada, cabe aqui relatar o caso de um grupo de estagiários que desenvolveu uma pesquisa salarial sobre o valor das bolsas oferecidas por empresas do mesmo ramo. Ao apresentar o relatório desta pesquisa a seus líderes, conseguiram obter um reajuste no valor da hora trabalhada. Todos estes reajustes, bem como toda a estrutura do plano de cargos e carreiras, são detalhadamente expostos durante os Encontros Corporativos organizados periodicamente pela Chemtech. Além deste canal, a “Gerência de Recursos Humanos” está à disposição para quaisquer esclarecimentos e, sempre que percebe que alguma questão está sendo apresentada por um número considerável de funcionários, opta-se por enviar uma explicação mais abrangente para todos via e-mail ou através da intranet. O reconhecimento que temos pelo trabalho dos nossos colaboradores é demonstrado de várias formas. Certamente a não monetária é ainda mais valorizada por eles. Freqüentemente recebemos elogios de clientes a projetos realizados pela empresa. Estes são sempre repassados a toda a Chemtech com comentários do gerente e/ou líder responsável pelo projeto. Na maioria das vezes, os elogios são replicados pela Diretoria. Muitas vezes e-mails de elogio da diretoria acontecem sem necessidade de um e-mail prévio do cliente. Quando atingimos metas, encerramos projetos difíceis ou superamos a expectativa dos clientes, a diretoria faz questão de mandar e-mails de parabenização ou postar mensagens no “Fala, Chemtecheano” da nossa intranet. Em ambos os casos, o reconhecimento através de e-mails vira notícia em nossa intranet, site ou até mesmo na mídia. 163 Além disso, sempre que algum funcionário completa 10 anos de empresa, ele recebe uma placa de agradecimento e reconhecimento pelo tempo de trabalho na empresa, como foi explicado na questão 2. Já estamos pensando o que fazer para os funcionários que têm mais tempo de casa e em breve completarão 20 anos de empresa! (anexo 19) Ao longo do ano, também é uma prática nossa premiar os projetos de maior destaque da Chemtech naquele período. Nessa premiação, cada membro da equipe de cada projeto escolhido recebe uma placa nominal ou algum tipo de homenagem referente à bem-sucedida conclusão do projeto. Sempre procuramos escolher os projetos de maior destaque dentro da empresa. Não há um critério formal e nem votação para a escolha dos projetos. Normalmente avalia-se quais foram mais marcantes, duraram mais tempo, exigiram maior dedicação da equipe, envolveram um número maior de pessoas, deram mais lucro ou superaram as expectativas dos clientes. Desde 2004, começamos a realizar eventos para comemorações de encerramento de projetos. A primeira comemoração foi realizada para celebrar a conclusão do projeto básico da FPSO-BR P-57 e muitas vieram a partir dali. Durante o evento de comemoração do projeto p57, em que cada equipe envolvida foi chamada ao palco para receber uma homenagem e uma lembrança/brinde do projeto, um funcionário mais sênior de uma das empresas parceiras deu o seguinte depoimento espontâneo: "atuo no mercado de engenharia no Brasil há mais de 20 anos e é a primeira vez em que vejo uma empresa dizer "obrigado" a seus funcionários pelo trabalho executado". Outros eventos de comemoração de encerramento de projetos são realizados através de almoços comemorativos em restaurantes renomados, churrascos ou outra atividade que agradam mais os envolvidos. Sempre que essas ocasiões acontecem, os responsáveis pelos eventos da Chemtech são acionados para realização de pesquisa de local, criações de convites para o evento, geração de notícias para intranet e para o site e análise de idéias para homenagem marcante. Normalmente ao final do projeto a própria equipe vota para escolher de que maneira quer comemorar. Procuramos também sempre lembrar dos funcionários nas datas comemorativas de suas profissões, divulgando a homenagem ao seu dia na nossa intranet e enviando e-mails. Mantemos um calendário com as principais datas comemorativas do mês para que ninguém seja esquecido. Datas como o Dia do Engenheiro, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia da Secretária, Páscoa e até mesmo Dia do Office Boy já foram lembrados. Além disso, acreditamos que todas as nossas iniciativas quanto a criar um ambiente agradável para as pessoas trabalharem são percebidos como incentivo e como satisfação pelo bom trabalho. Todas as ações da empresa em prol dos funcionários representam um investimento que não estaria sendo aplicado nas pessoas erradas. Se fazemos tudo o que fazemos e ainda é nossa prioridade manter essas pessoas aqui, é porque estamos felizes com o trabalho que elas desempenham e não queremos perdê-las para o mercado. Quando algum funcionário destaca-se fora de empresa, mas também no que diz respeito à sua capacidade técnica, sempre o entrevistamos para publicar uma notícia na nossa intranet para que ele seja reconhecido pelos colegas de trabalho. Uma estagiária, por exemplo, foi uma 164 das vencedoras do 13º Concurso Brasileiro de Projeto Químico – Desafio Universitário OxitenoABEQ. O feito gerou notícia de grande repercussão dentro da empresa após divulgação na intranet. Por fim, além dos artigos técnicos e notícias sobre eventos da Chemtech que são publicados na mídia, estamos constantemente em busca da exposição do nosso time de profissionais. É comum encontrar funcionários da Chemtech em matéria de assuntos diversos, como hobbies e atividades praticadas fora do trabalho. Quando isso acontece, além da divulgação via intranet expomos as notícias nos murais dos corredores da empresa. Uma preocupação que temos é a de alternar os funcionários que dão entrevistas e são chamados a contar histórias em matérias, para que todos sintam-se privilegiados e reconhecidos. Já o reconhecimento monetário acontece principalmente através da preocupação constante em manter as faixas salariais da empresa, acima da média do mercado. Cada grupo específico da Chemtech é avaliado isoladamente na hora das movimentações salariais e muitos casos individuais são considerados com atenção. Não praticamos participação nos lucros, mas dividimos nossos resultados com os funcionários através da bonificação por mérito. Acreditamos que com essa metodologia, acabamos por motivar ainda mais os funcionários a quererem desempenhar um papel merecedor de destaque e gerador de resultados positivos. Os projetos que geram lucro na Chemtech têm suas equipes avaliadas pelos gerentes responsáveis a fim de se destacar o funcionário merecedor de bônus. A avaliação é então enviada à Diretoria com uma sugestão de quais funcionários devem receber o bônus. Para ser bonificado – além da dedicação, bom desempenho e tomada de decisões corretas – o funcionário precisa fundamentalmente ser rentável para a empresa. Em um mesmo projeto as pessoas não apresentam um desempenho nivelado. Alguns se destacam e trazem mais resultado do que os outros, e esses, naturalmente são bonificados. Os funcionários que recebem bônus são informados da bonificação através de carta assinada pela Diretoria e entregue pessoalmente pelo superior da pessoa bonificada. Antigamente as bonificações só aconteciam na área técnica por avaliação de desempenho em cada projeto, mas há alguns anos os bônus administrativos são uma realidade na Chemtech. Funcionários que se destacam, mas passam a maior parte do tempo em projetos de baixo lucro, em tese não receberiam bônus. No entanto, eles também têm seu desempenho reconhecido e, se merecedores, ganham a bonificação. A bonificação serve também para motivar os funcionários a trabalharem com competência e a se destacarem. No caso da participação já estabelecida, o desafio de se superar e se destacar não têm a mesma motivação, uma vez que todos contarão com a participação nos lucros garantida. Um caso à parte é o do bônus fixo, especialmente aplicável a projetos que são realizados no exterior, especialmente em países menos convencionais. Neste caso, procura-se dar uma remuneração extra ao funcionário. 165 O valor da bonificação típica da empresa é de meio a um salário. Em 2006, 128 funcionários foram beneficiados com bonificações. No caso da gerência, foi definido um conjunto de metas (um acordo de objetivos) para obtenção de bônus. Nossa mão-de-obra é extremamente qualificada e, por isso, o custo da nossa folha de pagamento é bastante elevado, diferente do que acontece com empresas que produzem matéria-prima, produtos físicos. Além disso, os benefícios que proporcionamos aos nossos empregados (salários acima da média de mercado de trabalho, seguro de vida, tíquete-refeição, auxílio de 50% a 100% em cursos de especialização e aperfeiçoamento, cursos de idiomas, MBAs, eventos de confraternização mensal, eventos de comemoração de fim de ano, plano de saúde de alto padrão, entre outros) têm um custo que também gera um considerável desconto no nosso faturamento. Portanto quando se obtém o valor do nosso faturamento mensal, após desconto de custos e folha salarial, a quantia que se obteria para ser compartilhada por cada funcionário não seria expressiva. Assim, viemos trabalhando e tendo uma ótima receptividade pelos colaboradores. O objetivo é estar sempre inovando para conseguirmos superar também a expectativa do nosso público interno, que é nossa matéria-prima. Seguindo o conceito de giftwork – onde a empresa presenteia o funcionário de forma não necessariamente monetária pelo seu bom trabalho e, em contrapartida, o funcionário retribui o presente trabalhando melhor – fazemos questão de sempre reconhecer de alguma forma o trabalho dos nossos colaboradores para que esse ciclo saudável de troca de presentes seja ativo e constante. Contamos ainda com uma vasta lista de benefícios: 1) Assistência médica-odontológica Oferecemos, com 15% do valor vigente descontado na folha de pagamento do funcionário, o plano médico-odontológico Amil 40, sendo que os gerentes podem optar, com o mesmo percentual de participação, pelo Amil 60. Dependentes (cônjuge, companheiro e filhos) também podem ser incluídos com participação de 15% no valor vigente. Caso o médico ou serviço desejados não façam parte do pacote oferecido, você pode usufruir naturalmente dos mesmos, solicitando reembolso parcial à empresa, mediante apresentação do recibo. Para melhor entendimento desta modalidade, pedimos consultar o Departamento de Pessoal. E mais: 1. 2. 3. Assistência odontológica; Cobertura nacional para os planos; Remédios com desconto através do Programa Amil de Medicamento - desconto de 35% nos remédios de marca e 50% nos genéricos na rede Farmalife (as condições vigentes devem ser consultadas); 166 4. Possibilidade de adesão ao Amil Resgate Saúde (as condições vigentes devem ser consultadas); 5. Programa Total Care, uma concepção preventiva na gestão da saúde de suas vidas 2) Seguro de vida Cobertura e capital assegurados para amparo dos chemtecheanos ou de seus dependentes em caso de morte natural/morte acidental, invalidez total ou parcial por acidente ou ainda invalidez total e permanente por doença. 3) Tíquete restaurante Valor facial de R$15, com desconto de apenas 2% na folha de pagamento. 4) Empréstimo emergencial Concessão de até um salário bruto do funcionário para devolução em até cinco vezes, sem incidência de correção sobre as parcelas mensais. Para ter direito a tal benefício, o funcionário deve estar na empresa há no mínimo um ano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazo inferior a 12 meses. Cabe ao gerente do funcionário solicitante expor os motivos e solicitar o empréstimo ao Departamento de Pessoal que, então, verifica o cumprimento das condições e solicitará autorização à diretoria. Não é recomendada a concessão de empréstimo em caso de desequilíbrio provocado por consumismo exagerado ou não planejado. Tenderão a ser atendidos os casos de situações emergenciais que provoquem desequilíbrio no funcionário. 5) Cursos A Chemtech ajuda o estagiário e o funcionário em cursos de idioma e de especialização, rateando as despesas de 50% a 100%. Este benefício estende-se a cursos de especialização, reciclagem, pós-graduação (stricto e latu sensu) e MBA´s, desde que concilie o interesse do funcionário e da empresa. Basta consultar o seu gerente. Para outras informações sobre este benefício, consulte a política em nossa intranet na seção “Cursos e Treinamentos” do menu horizontal. 6) Licença Maternidade Estendida Assumindo o compromisso de estimular a amamentação, a Chemtech estendeu a licença maternidade de 4 para 6 meses. Com isso, todas as funcionárias gestantes poderão usufruir de 6 meses de licença para amamentar seus filhos e acompanhar seus primeiros meses de vida com todo o conforto. 7) Auxílio-Creche Todos os funcionários da Chemtech, sejam do sexo feminino ou masculino, que possuam filhos com até 36 meses de idade, podem contar com o benefício do auxílio-creche. Para saber os detalhes deste benefício, entre em contato com o Departamento Pessoal. 167 8)Saúde na empresa Realizamos campanhas de vacinação contra a gripe, cursos de primeiros socorros e outras atividades e campanhas. Acompanhe as novidades em nossa intranet. Há ainda uma série de convênios: 1) Locadora Toda sexta-feira, por volta das 16h/16h30, um representante da locadora LocaHouse vem à Chemtech e fica na sala de treinamento aguardando chemtecheanos que queiram alugar filmes. Qualquer DVD – seja catálogo ou lançamento – sai por R$5 e a fita de vídeo, por R$4. O aluguel é sempre de sexta para terça-feira, quando a LocaHouse passa na Chemtech para recolher os filmes e o dinheiro por volta das 14h. 2) Descontos especiais Acessando www.loja.siemensvdo.com.br, o funcionário tem 20% de desconto em rádios e acessórios para carros. Apresentando o crachá, recebem-se os seguintes descontos: Beleza: • Mega Beauty Instituto de Beleza e Tecnologia: 10% de desconto em qualquer serviço; Saúde: • Health Pilates: 20% de desconto nas mensalidades; • Studio Pilates Flavia Ramos: 15% de desconto (não cumulativo) nos pagamentos à vista em espécie, cheque ou cartão de crédito; • Drogaria Wilson: 12% de desconto nas compras de medicamentos à vista, desde que já não estejam em promoção; Corpo & Forma: 15% de desconto nos preços não promocionais. Serviços Fisioterapia Dermato-funcional, Fisioterapia Traumato-ortopédica, Dermatologia, Cirurgia Plástica, Emagrecimento. Academia City Gym: 20% de desconto. Mais informações: www.citygym.com.br Academia Ginasticlube: 10% de desconto. Mais informações: www.ginasticlube.com.br Restaurantes: • Restaurante Under Grill no pagamento das refeições à vista; 168 • Restaurante Aipo Aipim: 8% de desconto na refeição; • Padaria Uno & Due: 5% de desconto; Restaurante Porcão (Unidades: Ipanema, Ilha, Barra, Niterói e Rio’s): 20% de desconto no rodízio extensivo à todos da mesa. Restaurante Da Silva: 10% de desconto Educação: • Colégio Logosófico do Rio de Janeiro: 10% de desconto na anuidade. Como comprovação de vínculo com a Chemtech, aceita-se também, no lugar do crachá, a apresentação do último contracheque • Brasas: 10% de desconto para os chemtecheanos e seus dependentes diretos nas 20 unidades do Brasas no Rio de Janeiro, Niterói e Baixada Fluminense. Outros: • Lojas Lidador: 15% de desconto, em qualquer filial, na compra de produtos não promocionais; • Papelaria União: 10% de desconto para os produtos comprados na loja (independente do valor total da compra) e 15% para compras de produtos pela internet num valor total superior a R$50 (www.papelariauniao.com.br). Os benefícios não incluem suprimentos de informática e papéis; • Casa Cruz: Casa Cruz oferece desconto de 10% (dez por cento) nas compras à vista (dinheiro, cheque ou cartão de débito),mediante apresentação do crachá/contracheque/carteirinha e documento de identidade no momento da compra em nossas lojas, nos endereços abaixo: • Livraria Cultura: www.livrariacultura.com.br - 10% de desconto em livros e 5% de desconto em DVDs. Os descontos serão válidos somente para produtos que NÃO estiverem no programa Mais Cultura. 6.2.6 - Qualidade de Vida: • Como os fatores de bem-estar da força de trabalho, tais como ergonomia, segurança e saúde (física, mental e espiritual) são identificados e tratados? A Chemtech possui um gestor de SMS (Segurança, Meio ambiente e Saúde Ocupacional), assim como uma política formalizada e difundida em toda empresa. Os riscos à saúde ocupacional e segurança, assim como aspectos relativos à ergonomia e fatores ao ambiente do trabalho, são identificados através de uma metodologia de análise de risco qualitativa, onde para cada aspecto/impacto identificado, o risco é avaliado e classificado conforme significância. Para cada risco considerado significativo são definidos controles que possam eliminar ou minimizar os riscos a níveis aceitáveis. 169 Para isso, a empresa implementou e desenvolveu uma série de práticas de promoção de saúde, bem-estar e segurança para seus colaboradores. Essas práticas estão descritas nas perguntas/respostas a seguir. • Como as pessoas participam na identificação e melhoria de fatores de bem-estar do seu ambiente de trabalho? A Chemtech mantém o clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas através de programas de saúde e qualidade de vida. Em nossa intranet possuímos uma seção especialmente dedicada a informações relacionadas a saúde : o “Dicas de Saúde”. Além disso, contamos com aulas de ginástica laboral três vezes por semana; palestras sobre esportes, convênios com academias e clubes, jogos de vôlei de praia semanal e estimulamos a participação dos funcionários em maratonas. Também oferecemos aulas gratuitas de yoga em um espaço especial para relaxamento na própria Chemtech: o Zentech. Neste espaço também são realizadas sessões de shiatsu e drenagem linfática promovidas por clínicas especializadas com preços especiais para os colaboradores. Para completar oferecemos outra atividade in-company que, baseada nas técnicas da ginástica holística, trata e previne qualquer tipo de alteração postural. Esta atividade é oferecida por fisioterapeutas da Unidade de Correção Postural da Amil. Muitas das iniciativas citadas acima foram identificadas e sugeridas pelos próprios colaboradores. A empresa mantém diversos canais de comunicação para que os colaboradores façam sugestões e críticas dos programas e iniciativas da empresa tais como a caixa de sugestões, a intranet e suas seções interativas, enquetes, pesquisas de clima organizacional, ombudsman, entre outros. Eles podem sugerir ações novas, alterações nas ações já existentes ou fazer críticas. Todos os comentários serão devidamente analisados e tratados de forma a melhorar as iniciativas da empresa e atender melhor a satisfação dos colaboradores. • Quais são os principais serviços de apoio (jurídico, assistencial, etc.) oferecidos às pessoas? Os principais serviços de apoio oferecidos pela Chemtech são: departamento médico dentro da empresa à disposição dos funcionários, serviço de ambulância para eventuais emergências, campanhas internas de vacinação, Seguro de Vida, seção de Dicas de Saúde na intranet para incentivar os colaboradores a se cuidarem e orientá-los sobre doenças e fatores que prejudicam seu bem-estar. Além disso, os funcionários em idade mais avançada são encaminhados à realização de um check-up médico custeado totalmente pela empresa. Para promover a satisfação e a motivação, além da saúde física e mental, a empresa oferece Empréstimo Emergencial para os colaboradores, aulas de ioga gratuitas e ginástica laboral. Também adotamos um horário flexível de trabalho para nossos colaboradores conciliarem cursos, médicos e a criação e acompanhamento de seus filhos. Organizamos eventos mensais de confraternização para todos os colaboradores e seus familiares, além de eventos para os aniversariantes do mês. Desenvolvemos e aplicamos uma avaliação de desempenho anual, temos plano de carreira e um programa de mentorado. O programa de mentorado foi desenvolvido como mais uma ferramenta para desenvolvimento e apoio pessoal e profissional ao colaborador. O colaborador, ao ingressar na 170 empresa, é orientado a escolher seu mentor. Este mentor é normalmente um funcionário mais antigo da empresa e irá guiar e aconselhar o recém-chegado em sua carreira dentro e fora da empresa. Além disso, o colaborador poderá tirar dúvidas e pedir orientação sobre os mais diversos assuntos, inclusive questões pessoais, com seu mentor. ‘ Outra ferramenta importante é o ombudsman, um canal pelo qual qualquer funcionário pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial. O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito às necessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social. Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada por ser mais uma forma de apoio para os colaboradores em qualquer tipo de situação. 6.2.7 - Comunicação Interna: • Como a área de RH participa do processo geral de comunicação interna? Como na Chemtech a área de RH é descentralizada e cada gestor participa ativamente deste campo sugerindo iniciativas e promovendo ações, no departamento de Comunicação & Marketing isso não é diferente. O gerente responsável pela área, as lideranças e todos os integrantes desta equipe desenvolvem diversas ações de comunicação interna em sintonia com as políticas de RH propostas pela empresa. Entre estas ações estão: campanhas internas de comunicação, eventos de confraternizações promovidos pela empresa, comunicados oficiais emitidos para todos os funcionários e ainda a manutenção de uma intranet corporativa, principal veículo de comunicação da empresa, que é atualizado diariamente. Para isso, utilizamos diversos canais de comunicação interna que serão descritos ainda nesta resposta. Mas, antes de descrevermos estes canais é importante destacar que a Chemtech tem escritórios no Rio de Janeiro, São Paulo, Belo Horizonte, Bahia, Porto Alegre, Manaus e Houston. Desta forma, temos o desafio de fazer com que as informações circulem por todos os escritórios de maneira uniforme. Para solucionar esta situação e gerar fluxos de informações entre todas as filiais, criamos o “Comitê dos Antenas” da Chemtech. A idéia surgiu após a participação custeada pela Chemtech de uma estagiária de Relações Públicas em um curso sobre portais corporativos. Neste curso, a estagiária conheceu a idéia do “Comitê dos Antenas”, que já era adotada na empresa Sabesp e foi mostrada em uma das apresentações do treinamento. No Comitê dos Antenas da Chemtech, dois funcionários de cada localidade da empresa ficam responsáveis por enviar por e-mail ao Departamento de Comunicação um resumo com os principais acontecimentos da semana em seu escritório. O Departamento analisa, seleciona e apura as informações que se tornarão notícia na intranet corporativa. Os representantes das diferentes filiais que integram o Comitê dos Antenas foram indicados pelos gerentes responsáveis de cada localidade e o critério de indicação foi a influência e participação destes funcionários nos eventos e atividades do escritório. Ao serem indicados para fazerem parte do Comitê, cada funcionário recebeu um kit-antena especialmente 171 preparado pelo Departamento de Comunicação e formado por uma carta-convite e uma antena de plástico. Segue abaixo uma descrição dos principais meios de comunicação interna utilizados na Chemtech. • Intranet A intranet da Chemtech é o principal canal de comunicação da empresa com seus funcionários e possui uma linguagem simples, direta, objetiva e informal, sendo de agradável e rápida leitura. O Windows Explorer de todos os computadores da Chemtech é configurado para abrir direto na página da intranet, buscando motivar os funcionários a sempre acessarem o conteúdo e saberem o que há de novo, o que está por vir, etc. De tão valorizada, a intranet passa constantemente por melhorias oriundas de sugestões dos funcionários e recebe vários investimentos. Em junho, de 2006 a intranet passou por uma reformulação total com o intuito de aumentar a interatividade do site e torná-lo ainda mais atrativo para os usuários. Para realizar esta reformulação, a Chemtech optou por executar todas as etapas, desde o planejamento até a inauguração do site, somente com recursos internos. A idéia era encontrar um resultado final que tivesse total identificação com a empresa e seus funcionários, um site feito pelos e para os “chemtecheanos”. A equipe de Comunicação & Marketing liderou este projeto e contou com o apoio total do grupo de TI. Para dar início, foram feitas visitas a empresas parceiras e clientes para conhecer as novidades no campo dos portais corporativos e aproveitar as boas idéias. Concomitantemente, o time de TI pesquisou as ferramentas web disponíveis no mercado que possibilitassem interatividade na montagem de sites e páginas. Somente após estas pesquisas, um mapa do novo site foi desenhado. Antes de começar a montagem da página, os envolvidos participaram de um treinamento interno, totalmente financiado pela Chemtech, para aprenderem a usar a nova ferramenta de gerenciamento do conteúdo. Vale destacar que o curso ainda contou com a participação de outros funcionários que também tinham interesse em aprender as novas técnicas. A nova intranet foi inaugurada no mesmo dia em que a seleção brasileira estreou na Copa do Mundo. Com a nova página, foram criadas duas seções gerenciadas diretamente pelos próprios funcionários, onde eles podem cadastrar, sem nenhum controle, notícias e fotos. As seções foram denominadas de “Fala, Chemtecheano!” – onde são cadastrados textos escritos pelos funcionários no mesmo padrão de um blog – e “Mural Chemtech”, onde são postadas as fotos dos funcionários, no estilo de um fotolog. Além disso, por sugestão de um funcionário, uma web-part de “Classificados” também foi criada para anúncios internos de compra e venda. 172 Estas seções interativas são amplamente usadas por todos os funcionários, inclusive pela diretoria e outras lideranças da Chemtech, evitando assim o envio de e-mails formais ou carta oficiais. Obviamente, a intranet continuou com a parte de conteúdo centralizado, administrado pelo Departamento de Comunicação & Marketing, para que possa ser inserido o conteúdo institucional. Este conteúdo centralizado também é muito utilizado pelos funcionários de forma geral e pelas lideranças para compartilhar informações com toda empresa. Para usarem este canal, muitas vezes a diretoria e a gerência da empresa solicitam a publicação de notícias informando sobre determinado assunto. Essas notícias são normalmente complementadas por uma nota no “Fala, Chemtecheano!” ou por um e-mail, dependendo do interesse e da urgência do tema tratado. Hoje, nossa intranet é um meio instantâneo de integração da empresa e entre os diversos escritórios, de forma dinâmica e atraente. Na home do site, são exibidas as cinco últimas mensagens cadastradas, uma enquete sempre atualizada, links para todas as seções da intranet e uma seção de galerias de fotos com as imagens oficiais dos eventos da empresa. A enquete da intranet, embora seja usada na maioria dos casos para ouvir os funcionários, também pode ser usada como um canal para informar os funcionários. Nestas ocasiões, são criadas perguntas do tipo: você conhece a lista de convênios de descontos disponibilizada para os funcionários da Chemtech? Dessa forma, a empresa reforça alguns assuntos importantes que devem ser lembrados. As galerias de fotos também são um canal de divulgação, uma vez que os eventos realizados em diferentes unidades ficam registrados nesta seção e desta forma passam a ser de conhecimento geral. Um exemplo disso foram as comemorações de fim de ano de 2006. Pensando na segurança e comodidade dos funcionários das diferentes localidades, a Chemtech optou por realizar quatro eventos diferentes para festejar o encerramento do ano: um no Rio de Janeiro, outro na Bahia, outro em Minas Gerais e ainda outro em São Paulo. Foram quatro fins de semana com reservas para o funcionários e seus acompanhantes em diferentes hotéis desses Estados. Durante os eventos, diversas atividades de integração – como exibição de vídeo com fotos dos funcionários, happy hours, banho de piscina e esportes alternativos – eram oferecidos. As comemorações agradaram muitos os funcionários e todos eles estavam curiosos para saber como tinham sido os eventos fora de sua localidade. Sendo assim, foram criadas quatro galerias de fotos na intranet, com cerca de 300 fotos cada, para mostrar os dias de festa das unidades. Além das galerias oficiais, os próprios funcionários postaram suas fotos pessoais na seção interativa do “Mural Chemtech”. Vale ressaltar também que este canal é frequentemente utilizado para divulgar as políticas de RH da Chemtech. Nele, existem seções de conteúdo fixo onde os colaboradores 173 podem consultar, por exemplo: a missão, visão e os valores da empresa, o código de conduta dos colaboradores, as políticas de Qualidade, Segurança e SMS, além da lista completa com os benefícios e convênios oferecidos pela empresa. Existe também um espaço na intranet onde ficam reunidos os documentos oficiais com o detalhamento dos processos de RH. Neste espaço é possível verificar a política de transferência de colaboradores adotada pela empresa, o processo relativo à contratação de terceirizados e pessoas jurídicas, os procedimentos para obtenção de reembolso de despesas e ainda a política desenvolvida pela Chemtech para embarque de seus colaboradores em plataformas offshore. Outras questões que fazem parte das ações de RH são constantemente divulgadas na seção de “Notícias” deste site. Muitas destas ações surgem a partir de sugestões dos próprios funcionários. Prova disso foi a extensão do auxílio-creche, que antes era concedido apenas as colaboradoras com filhos de até 36 meses de idade, para todos os colaboradores. A idéia surgiu por sugestão de um colaborador do escritório de São Paulo e foi abraçada pela diretoria ganhando destaque na intranet corporativa. Durante a semana do dias das mães, a seção de notícias da intranet também incluiu mais uma pauta relativa a uma novidade na política de RH da empresa: a extensão da licença maternidade de 4 para 6 meses. Toda a programação de cursos e treinamentos organizada pela Universidade Corporativa Chemtech (UCC) também é divulgada periodicamente na intranet corporativa através de notícias e galerias de fotos das aulas em seções especificamente reservadas para estes temas. Além disso, existe um calendário de treinamentos onde é possível verificar a previsão de abertura de uma nova turma para que o funcionário possa sinalizar seu interesse em participar e providenciar sua inscrição a tempo. A circulação de informações pela intranet é grande e a atualização de notícias é diária, com mais de uma nova notícia por dia. Além das matérias que abordam as novidades e acontecimentos de interesse geral, existem também 3 seções especiais de notícias que tratam especificamente das ações de responsabilidade social, de cuidados com a saúde e das novidades da Universidade Corporativa Chemtech. Nosso novo desafio é fazer com que a home da intranet cada vez mais seja parecida com a página da Globo.com, com uma atualização bastante dinâmica de notícias. • E-mail e conversas informais Estas duas formas proporcionam uma troca de idéias e opiniões rápida e dinâmica e, antes da criação da intranet, eram os meios mais fortes de compartilhamento de informações. As conversas informais acontecem a todo o instante e, apesar de sermos uma empresa de um grande grupo multinacional, ainda guardamos as características de uma pequena empresa. Mesmo com o crescimento, a Diretoria e a Gerência ainda conseguem manter contato direto com os seus liderados. É comum, por exemplo, ver o Diretor Geral indo de equipe em equipe conversar com os funcionários, saber como estão e como vão os projetos. 174 Já através dos e-mails, muitos assuntos discutidos informalmente são logo repassados para todos, como, por exemplo, os e-mails elogiando o desempenho de um funcionário ou de uma equipe. Os líderes em geral costumam usar o “Fala, Chemtecheano!” para parabenizar publicamente os trabalhos das equipes e divulgar resultados de reuniões com clientes, bem como conquistas da Chemtech. • Banners É comum afixarmos banners em todos os andares da Chemtech no Rio e nos outros escritórios com informações institucionais da empresa, agradecimentos ou divulgação de sucessos. O objetivo da exposição de banners é compartilhar conquistas e sucessos da empresa, além de criar um local amistoso e descontraído para trabalhar onde as pessoas possam desenvolver um sentimento de família. Algumas dessas criações funcionam mesmo como um quadro ou porta-retrato da família, onde as pessoas podem se ver e relembrar os bons momentos compartilhados. • Cartazes Afixamos nos quadros de aviso, ao lado dos elevadores e nas copas – locais de grande visibilidade pelos funcionários –, cartazes de campanhas relacionadas à saúde, campanhas de endomarketing, aniversariantes do mês, as notícias mais interessantes publicadas na mídia e muito mais. Recentemente, também afixamos cartazes nas dependências da Chemtech para divulgar junto ao nosso público interno a I Campanha Nacional de Doação de Sangue. Nos cartazes, foi sugerido que os funcionários viessem trabalhar com camisas vermelhas no dia da doação, como uma forma de apoio a campanha. O resultado foi excelente! Além disso, a Chemtech também participa do Programa Amil de Qualidade de Vida e, por conta disso, expõe em seus escritórios cartazes com campanhas de prevenção de diversas doenças que fazem parte da programação da Amil. Também fazemos uso de cartazes para incentivar a participação dos funcionários em diversas atividades. • Comunicados Diretoria A Diretoria Administrativo-Financeira da Chemtech emite, periodicamente, comunicados via e-mail com novidades ou mudanças nos procedimentos administrativos. Nos comunicados, há sempre a preocupação em deixar claro para os funcionários os motivos das mudanças ou das inovações. • Encontros corporativos Periodicamente reunimos nossos funcionários e estagiários, de todos os setores, em encontros corporativos. 175 Esses encontros visam falar para toda a empresa, sem linguajar técnico, dos últimos movimentos em todos os setores, dos objetivos da empresa no momento, quais negócios têm possibilidade de estarem sendo fechados e trazendo retorno para a empresa, quais os motivos de determinadas viagens, o que as equipes comercial e de marketing vêm fazendo e o que eles têm conseguido, novidades de RH, além da apresentação de novos membros às equipes e alocação de funcionários. Desde sua inauguração, a Universidade Corporativa da Chemtech também tem destaque nesse evento e apresenta para todas as equipes o total investido em cursos, os principais destaques e o planejamento de novos treinamentos. É mais uma excelente oportunidade para os funcionários se interarem de todos os acontecimentos e poderem tirar dúvidas e sugerir idéias. • Encontros Técnicos Diferente dos encontros corporativos, os encontros técnicos adotam uma linguagem mais voltada para as equipes de operações da empresa. No entanto, também é aberto a todos os funcionários. Dessa forma, outras áreas, que não o core-business da empresa, ficam sabendo o que a empresa está fazendo, quem está em qual projeto, quais são os novos clientes, quais as novas tecnologias em que a empresa está investindo etc. Estes encontros ajudam, por exemplo, à Assessoria de Imprensa a identificar projetos interessantes para divulgação ou ao Departamento de Compras para entender por que tal equipe estava solicitando tal material. Os encontros acontecem em média três vezes ao ano. São selecionados de três a quatro projetos interessantes em andamento ou recentemente concluídos para serem apresentados. É comum engenheiros envolvidos em outros projetos descobrirem nos trabalhos apresentados oportunidades para seus próprios projetos através de soluções que estão sendo utilizados nos projetos em apresentação. Os encontros técnicos e os encontros corporativos representam, acima de tudo, uma forma de democratização dos assuntos da empresa. • Página de Segurança da Informação Há uma página exclusiva montada pela equipe de Segurança da Informação da Chemtech que traz as mais diversas informações interessantes para os usuários e relacionadas à segurança de informação na Chemtech. Constantemente atualizada para garantir sempre informações novas, a página traz políticas, normas e procedimentos de segurança da informação, informações sobre o assunto, controle de softwares (uma vez que não é permitido o uso de softwares piratas ou instalações inadequadas e sem autorização), classificação dos tipos de informação e processo de reporte de incidentes e vulnerabilidade de segurança. • Comunicados de TI 176 Freqüentemente, conforme as necessidades, a equipe de Tecnologia da Informação dispara informativos para a Chemtech. Os comunicados visam manter os usuários informados sobre procedimentos de TI adotados na empresa, bem como para esclarecer dúvidas na área. Vale lembrar aqui que o mini-site de TI disponível na intranet também conta com notícias sobre as novidades de informática e com um fórum interativo para que funcionários possam debater os assuntos propostos. • Distribuição de revistas Periodicamente distribuímos para todos os funcionários exemplares das publicações organizadas pela Siemens Brasil e pela Siemens AG. O grande objetivo é levar para os nossos funcionários notícias do que está acontecendo no mundo Siemens, grupo do qual fazemos parte. Desta forma, os funcionários da Chemtech ficam sabendo também notícias sobre as outras empresas do grupo. Os informes trazem desde informações técnicas (como o Soluções Industriais) a informações exclusivas sobre acontecimentos com a empresa e com os funcionários (Nosso Jornal). Há ainda a revista in:, com notícias da Siemens em todo mundo. Enquanto os dois primeiros são bimestrais, o último é mensal. É muito comum serem publicadas matéria da Chemtech nesses veículos. • Reunião mensal de gerentes Mensalmente os Gerentes de Projeto e Seniores da Chemtech reúnem-se com a diretoria para uma reunião em que são tratados diversos assuntos para garantir um acompanhamento geral das atividades da empresa. Os gerentes alocados nos escritórios fora do Rio de Janeiro – que é a sede da empresa e onde fica a maioria do corpo gerencial – participam por videoconferência. Os líderes de projeto também são convidados a participar das reuniões. Todos os participantes recebem uma apostila contendo os tópicos que serão abordados, como acompanhamento de faturamento e de entrada de pedidos novos; informações de alocação de equipe; cronograma de pedidos; índices de qualidade e assuntos diversos em voga no momento. São transmitidas responsabilidades e ações para os meses seguintes. A questão da comunicação começa, sobretudo, na transmissão das informações para toda empresa depois de encerradas as reuniões. Cada gerente fica incumbido de repassar à sua equipe os principais tópicos discutidos. Além disso, os funcionários têm total liberdade para pedir informações sobre o que aconteceu nas reuniões. Os gerentes falam abertamente, pois a comunicação entre gerentes e liderados é simples. Dependendo da relevância dos assuntos discutidos nas reuniões, estes são posteriormente passados para toda a empresa através da intranet, por e-mail ou são discutidos nos encontros corporativos. 177 • Comitês Na Chemtech existem diversos comitês que discutem os mais diferentes assuntos e são integrados tanto por lideranças quanto por liderados. Os Comitês Técnicos, por exemplo, foram criados com o objetivo de oferecer sugestões para soluções customizadas e identificar metodologias de trabalho e tecnologias que tenham sido empregadas em cada projeto verificando de que maneira as mesmas poderiam ser úteis para outros clientes no mesmo setor. Estes comitês são divididos em quatro grandes áreas estratégicas de negócios da Chemtech: offshore & dutos, refino, siderurgia & mineração e papel & celulose. Além destes comitês com objetivos técnicos, a Chemtech criou recentemente outros três com objetivos institucionais. Para colaborar com o programa de consumo consciente iniciado na empresa no início de 2007, foram criados os Comitês de Energia, Telefonia e conseqüentemente, o de SMS. Estes grupos, formados por gerentes, líderes e funcionários em geral, foram inaugurados para criar um espaço de discussão sobre ações que contribuíssem para a redução do consumo desses recursos (energia e telefonia). Já o Comitê de Saúde foi criado para definir estratégias que possam ser implantadas na empresa com o intuito de melhorar a saúde e a segurança dos funcionários. E, como uma empresa associada ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social, a Chemtech também possui um Comitê Ethos que discute e organiza as ações sócio-ambientais da empresa. • Celular corporativo Reconhecendo o grande uso de telefones celulares pela liderança da Chemtech, a Diretoria resolveu estabelecer uma parceria com uma operadora de celular para oferecer para os grandes usuários do aparelho, a trabalho, alguns benefícios. Além de ser usado para conversas a trabalho e negócios, usa-se também bastante a ferramenta de mensagens de texto dos celulares. Com esta ferramenta, muitas informações importantes são praticamente instantaneamente transmitidas para toda a empresa. É assim, por exemplo, quando a Chemtech participa de licitações para trabalhar em grandes projetos. Nessas ocasiões, normalmente, um grupo de chemtecheanos vai até o cliente apresentar a proposta comercial e assim que recebe a notícia da aceitação envia um torpedo para todos os celulares corporativos da empresa comunicando o resultado da licitação. Vale lembrar que com a criação do Comitê de Telefonia, já citado anteriormente, produzimos um Manual do Celular Corporativo com informações sobre as melhores tarifas para efetuar as ligações. O manual, disponível na nossa intranet, foi impresso em papel reciclado e distribuído para todos os funcionários que possuem um aparelho corporativo. Também é importante destacar que a comunicação interna na Chemtech já é iniciada no momento de ingresso de um novo colaborador na empresa. Ao ser contratado, este novato receberá do departamento pessoal uma carta com a lista de benefícios e convênios oferecida pela empresa e também o código de conduta dos colaboradores da Chemtech, que deverá ser assinado e arquivado. Os novos colaboradores também participam de um evento especialmente preparado 178 para recebê-los e ambientaliza-los na cultura da empresa. Trata-se do Curso de Integração da Chemtech. Este evento acontece normalmente fora do ambiente de trabalho, em um hotel ou centro de convenções, e tem duração total de dois dias úteis. Os novos chemtecheanos assistem a uma série de palestras e apresentações sobre: plano de carreira, questões de remuneração e benefícios, funcionamento da Universidade Corporativa Chemtech (UCC) e metodologia das avaliações de desempenho na Chemtech. Durante esta ocasião, os participantes recebem mais um material elaborado por nossa equipe de comunicação: o Manual de Integração. Este manual possui informações diversas sobre a empresa e sobre as políticas de RH. Além do manual, existe também uma cartilha preparada especialmente para os estagiários da empresa. Esta cartilha foi sugerida e desenvolvida pelos funcionários da equipe de Belo Horizonte da Chemtech e contém informações sobre a rotina dos estagiários da empresa, como esquema da bolsa de estágio, como apresentar seu relatório de utilização do tempo, deveres e direitos do estagiário, entre outros tópicos. Por último, vale citar que todos os eventos de confraternização organizados pela empresa e divulgados pelos canais de comunicação interna procuram estar alinhados com as estratégias de RH que visam promover o bem-estar e a saúde dos funcionários. Por essa razão, a Chemtech opta por reunir seus funcionários para praticar atividades esportivas como jogos de futebol, partidas de boliche e ainda vôlei de praia com a participação das jovens atletas patrocinadas pela Chemtech Júlia Caldas e Isabel Grael. Isso sem contar as atividades incompany oferecidas periodicamente para todos os colaboradores: ginástica laboral e yoga. • Como o empregado participa da gestão da empresa? Existe algum sistema em que o empregado possa fazer sugestões ou reivindicações? Se existente, como o empregado recebe feedback? Na Chemtech são poucos os níveis hierárquicos e a diferença entre líderes e liderados não representa uma fronteira que divida os funcionários em grupos distintos. Cada funcionário possui total liberdade para fazer perguntas ao seu líder direto ou mesmo à Diretoria da empresa sem nenhuma restrição. Esta comunicação pode ser feita presencialmente, em conversas informais, por e-mail ou mesmo por telefone, sem constrangimento. Por estas razões, mantemos o foco na valorização das pessoas e, por isso, há uma política de portas abertas, em que o diálogo e a abertura entre os funcionários e seus gestores é bastante viva. O Diretor Geral da empresa tem por hábito receber em sua sala qualquer funcionário que deseje expor alguma crítica, opinião ou sugestão. E os funcionários procuram, com freqüência, usar este canal. No entanto, dispomos de três ferramentas ativas para o funcionário se fazer ouvir quando julgar necessário, inclusive sem precisar se identificar. Essas ferramentas servem tanto para o envio de perguntas quanto para sugestões e ainda para que os funcionários possam apelar das decisões que afetem seu ambiente de trabalho. São elas: caixa de sugestões, o serviço de ombudsman e o programa de mentorado. 179 • Caixa de Sugestões A Chemtech possui caixas de sugestões em todos os seus escritórios para receber idéias e reclamações sobre os mais diversos assuntos. Neste canal, o funcionário não precisa se identificar; basta escrever sua mensagem e depositar na urna. No final do mês todas as mensagens são recolhidas e analisadas pelo Departamento de Comunicação & Marketing e, quando identificado o nome do emitente, uma resposta é enviada por e-mail. Após a análise, em alguns casos, as mensagens são debatidas com a Diretoria ou com outros setores envolvidos na solicitação e procura-se viabilizar as mudanças necessárias. Como a caixa de sugestões é classificada como um canal formal onde o funcionário pode inclusive não se identificar e a Chemtech adota uma política de portas abertas, este canal não é muito utilizado e o fluxo de mensagens é baixo. Prova disso é que nos 4 primeiros meses de funcionamento do "sistema", apenas 14 mensagens foram recolhidas em todos os escritórios da empresa. No entanto, algumas boas idéias emitidas por este canal já foram colocadas em prática. Um exemplo foi a solicitação de uma funcionária para instalar um frigobar na copa do andar onde ela estava alocada. A solicitação foi aceita na hora e a geladeira foi providenciada prontamente. Além disso, vale citar também o caso de uma reclamação que foi recebida através da caixa de sugestões sobre a temperatura do ambiente de trabalho. O funcionário emitente da mensagem informou que a temperatura estava muito baixa e que, mesmo agasalhado, ele continuava sentindo frio e se resfriando. Após receber e analisar esta reclamação, a Chemtech acionou um dos engenheiros de sua equipe que é especialista em sistemas de condicionamento de ar e solicitou que ele montasse uma equipe e realizasse uma inspeção no sistema do edifício onde fica o escritório da Chemtech no Rio de Janeiro. A equipe fez a inspeção e gerou um relatório com todas as irregularidades que encontrou e com as alternativas para solucionar os problemas. Este documento foi apresentado à administração do prédio e os ajustes necessários estão sendo providenciados com a supervisão da equipe da Chemtech. • Ombudsman O ombudsman é um canal pelo qual qualquer funcionário pode enviar sua crítica, sugestão ou reclamação sobre absolutamente qualquer assunto. A Chemtech garante que ele não ficará sem resposta. O ombudsman canaliza os problemas e reclamações dos funcionários e responde de forma imparcial. O ombudsman da Chemtech está preocupado com a compreensão e o respeito às necessidades, direitos e valores dos funcionários em suas ordens moral, intelectual e social. 180 Por isso, o ombudsman da Chemtech é uma pessoa criteriosamente selecionada. Ele deve acreditar no seu papel de representante do funcionário, assumindo um compromisso sério com a busca da satisfação do reclamante e a otimização da qualidade no ponto criticado. Para agirmos, portanto, com mais eficiência, seguimos o Código de Ética da ABO (Associação Brasileira de Ouvidores): 01) Preservar e respeitar os princípios da "Declaração Universal dos Direitos Humanos, da Constituição Federal e das Constituições Estaduais" 02) Estabelecer canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva, procurando sempre facilitar e agilizar as informações 03) Agir com transparência, integridade e respeito 04) Atuar com agilidade e precisão 05) Respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade 06) Reconhecer a diversidade de opiniões, preservando o direito de livre expressão e julgamento de cada pessoa 07) Exercer suas atividades com independência e autonomia 08) Ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo e qualquer preconceito 09) Resguardar o sigilo das informações 10) Facilitar o acesso à Ouvidoria, simplificando seus procedimentos, agindo com imparcialidade e justiça 11) Responder ao representado no menor prazo possível, com clareza e objetividade 12) Atender com cortesia e respeito às pessoas 13) Buscar a constante melhoria das suas práticas, utilizando eficaz e eficientemente os recursos colocados à sua disposição 14) Atuar de modo diligente e fiel no exercício de seus deveres e responsabilidades 15) Promover a reparação do erro cometido contra o seu representado 16) Buscar a correção dos procedimentos errados, evitando a sua repetição, estimulando, persistentemente, a melhoria da qualidade na administração em que estiver atuando 17) Promover a justiça e a defesa dos interesses legítimos dos cidadãos 18) Jamais utilizar a função de Ouvidor para atividades de natureza político-partidária ou auferir vantagens pessoais e/ou econômicas 19) Respeitar e fazer cumprir as disposições constantes no "Código de Ética", sob pena de sofrer as sanções, que poderão ser de advertência, suspensão ou expulsão dos quadros associativos, conforme a gravidade da conduta praticada, devendo a sua aplicação ser comunicada ao Órgão ou Empresa na qual o Ouvidor exerça suas atividades • Programa de mentorado Logo que o programa foi introduzido, a empresa designava um mentor para cada novo funcionário, mas com o passar do tempo percebeu-se que relações informais de mentorado estavam sendo criadas. Assim, a partir de 2006 os funcionários passaram a ser orientados pela empresa a escolher, eles próprios, um mentor. Esta escolha é orientada e mapeada pela empresa. Como orientação, este mentor não deve ter uma posição hierarquicamente superior ao mentorado, de forma a garantir a liberdade de comunicação entre os dois. É através desta relação de mentor X mentorado que muitas dúvidas são esclarecidas e conflitos são resolvidos. Os mentores são pessoas mais antigas na empresa e possuem acesso à alta liderança. Eles repassam as dúvidas, sugestões e situações colocadas para eles. 181 Após escolher o seu mentor, o funcionário poderá contar com o apoio e o aconselhamento deste funcionário sempre que precisar. O mentor poderá orientá-lo quanto a qualquer insatisfação com a empresa e até mesmo em relação a problemas pessoais. O programa de mentorado também permite que o mentor seja trocado sempre que ele ou seu mentorado sinalizem esta necessidade. Além dessas ferramentas e das características favoráveis à comunicação, ainda existem outras situações e eventos que podem ser considerados favoráveis para que o funcionário façase ouvir pela empresa. Uma importante ocasião que colabora para a verificação do envolvimento de todos os funcionários nas decisões da Chemtech é durante os Encontros Corporativos. Estes encontros têm o objetivo de participar a todos os colaboradores os resultados da empresa, os projetos em andamento, os negócios que estão em vista e outras novidades corporativas. Os encontros acontecem em média 3 vezes ao ano e reúnem boa parte da empresa interessada em conhecer e participar dos planos e ações da Diretoria. Mesmo após o encerramento do evento, a Diretoria costuma pedir a todos que reflitam sobre os conteúdos apresentados e enviem sugestões para otimizar os resultados. No último Encontro Corporativo, o Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da Chemtech anunciou em sua apresentação que o Grupo Siemens estava selecionando projetos científicos que representem um grande avanço tecnológico para serem financiados. Ele solicitou a todos os presentes que trouxessem suas contribuições para que a Chemtech pudesse participar da seleção. Neste momento, um funcionário pediu a palavra e perguntou se o Diretor já havia checado os projetos de doutorado que estão em desenvolvimento na Universidade Corporativa da empresa para aproveitar alguma daquelas propostas. O diretor admitiu que ainda não havia feito essa verificação e que iria providenciá-la quando retomasse o assunto. O Encontro Técnico também pode ser citado como uma importante ocasião que favorece a comunicação dos funcionários com as lideranças. Este evento permite uma troca de informações e envio de sugestões presenciais que gira em torno das tecnologias usadas nos projetos em desenvolvimento. Um exemplo de sugestão emitida sobre esta temática são as sugestões de funcionários para as lideranças sobre novos treinamentos e cursos de acordo com as necessidades apresentadas pelos projetos. Vale ainda destacar que, com a inauguração da nova intranet corporativa descrita também na questão anterior, a Chemtech inaugurou uma seção interativa denominada de “Fala, Chemtecheano!” – onde os funcionários podem publicar textos sobre diversos assuntos sem passar pelo crivo do Departamento de Comunicação & Marketing – e também uma seção denominada de “Mural Chemtech”, onde os funcionários podem postar imagens também sem autorização prévia. Com essas seções, a troca de informações cresceu exponencialmente. Cada funcionário possui agora um canal aberto para partilhar suas novidades com toda a empresa. Espontaneamente, a seção do “Fala, Chemtecheano!” recebe novas postagens todos os dias. Quando uma equipe está alocada em escritórios de clientes de diferentes cidades ou até mesmo de diferentes países, os funcionários podem acessar a intranet com sua senha e login e manter contato, postando notícias e fotos nas seções interativas do site. 182 Um dado curioso é que quando surgiu a idéia de reformular a intranet abrindo o espaço descentralizado, muitos ficaram preocupados se o recurso seria bem utilizado pelos funcionários e se eles teriam discernimento para saber o que colocar ou não na intranet. A resposta da Diretoria da empresa foi que confiava em seus funcionários e que não queria tolhida a liberdade de expressão. A nova intranet também abriu espaço para mini-sites criados em cada unidade da Chemtech, fazendo que as informações das outras localidades circulem ainda mais. Nestes mini-sites também existem web-parts de fórum para que os funcionários possam discutir os assuntos propostos. É o caso, por exemplo, do mini-site de TI e de Segurança da Informação onde, além de encontrar notícias sobre estas áreas, os funcionários podem comentar os tópicos expostos nos fóruns de debates. Existem muitos outros mini-sites na intranet para acesso de todos, como o Administrativo-Financeiro, Gestão do Conhecimento, Gestão da Qualidade etc. Além de disponibilizar estes canais para que seus funcionários se façam ouvir, a Chemtech também realiza pesquisas internas para saber a opinião de seus colaboradores sobre determinados temas. Esta é uma forma de colher reclamações importantes sem a necessidade de identificação dos emitentes. Recentemente, a empresa modificou o esquema de realização dos exames periódicos de todos os seus funcionários. Ao invés desses exames serem realizados em clínicas conveniadas, o procedimento passou a ser feito dentro da empresa, no departamento médico, com a médica de trabalho da Chemtech. Para saber a aceitação do novo esquema, a empresa realizou uma pesquisa de satisfação com os funcionários que realizaram os exames periódicos para saber se as modificações deveriam ser mantidas no próximo ano. Outro exemplo de um momento específico em que buscamos ouvir nossos funcionários foi quando aplicamos uma pesquisa de satisfação com o serviço prestado pela cooperativa de táxi que nos atende. Da mesma forma, as enquetes criadas na intranet também funcionam como um medidor da satisfação interna e como um identificador das preferências dos funcionários. Nessas enquetes, procuramos perguntar a opinião dos funcionários sobre assuntos que tenham influência direta sobre suas rotinas e que possam ser modificados para melhor satisfazê-los. É o caso, por exemplo, da enquete que foi ao ar sobre os eventos de confraternização mensal. Neste caso, perguntamos qual o tipo de confraternização que mais agradava aos colaboradores: churrascos com futebol, partidas de paintball, patinação no gelo, boliche ou happy hours. A opção mais votada foi o evento organizado no mês seguinte para todos os escritórios da empresa. O nome da banda formada por funcionários da Chemtech e que costuma apresentar-se nos eventos da empresa também foi escolhido em votação da enquete na intranet. A participação dos funcionários nessas votações é normalmente expressiva. 183 6.2.8 - Relacionamento com o sindicato e terceiros: • Descreva o relacionamento com o sindicato de empregados da empresa, trabalhadores terceirizados e prestadores de serviços. • Os terceirizados gozam dos mesmos benefícios básicos que os empregados regulares da empresa? Comente. Na Chemtech, estar em conformidade com a ética e com a legislação são prioridades máximas. Por isso, em nossa empresa todos os impostos são pagos em dia, assim como as contribuições sindicais e demais encargos. O Sindicato dos empregados (SINTCON) e empregadores (SINENCO) em Consultoria de Engenharia e Projetos possuem bom relacionamento com a Chemtech e mantêm com nossa empresa um canal aberto de comunicação para envio de avisos importantes e também das publicações desenvolvidas por eles. Normalmente as circulares emitidas pelos sindicatos são afixadas nos murais da empresa e as publicações ficam disponíveis no hall de entrada dos escritórios para que todos possam consultá-las. Além disso, não é raro encontrar na intranet corporativa notícias sobre resultado de acordos coletivos e outras decisões destas entidades que são de interesse de todos os colaboradores. Aliás, a Chemtech costuma antecipar-se a decisão final dos acordos coletivos do sindicato patronal e de empregados e concede o dissídio proposto, pagando o retroativo correspondente tão logo saia a determinação do Ministério do Trabalho. Esta medida visa propiciar o aumento concedido por lei o mais imediato possível e representa uma preocupação da empresa em beneficiar seus funcionários. Além disso, como assegurado na constituição federal, em nossa empresa todos os colaboradores possuem total liberdade para se sindicalizarem, e isto é claramente informado desde o momento da contratação. Aqui, o funcionário, seja ele terceirizado ou efetivo, é tido como o maior patrimônio da empresa. Ele é a força motriz para o sucesso da Chemtech, tanto pelo seu esforço e dedicação individuais quanto pela sua interatividade em equipe. Por isso, oferecemos também ao terceirizado respeito, condições de saúde e bem-estar e segurança no trabalho. Na Chemtech, os serviços terceirizados dividem-se basicamente em dois grupos: contrato com empresa de recursos humanos para serviços de limpeza, office-boy, recepção e biblioteca e os contratos de pessoas jurídicas. A empresa de recursos humanos terceiriza as funções de recepcionista, office-boy, auxiliar de limpeza e copeira somente na sede da Chemtech, em seu escritório do Rio de Janeiro. Os outros escritórios da Chemtech ficam alocados em unidades da Siemens e, por isso, esses serviços são fornecidos pelas equipes contratadas por este grupo para atender a todo o prédio. No Rio de Janeiro, a Chemtech optou por oferecer os mesmo benefícios de ticket alimentação e plano de saúde para recepcionistas, office-boys e bibliotecários. Estes 184 funcionários mantêm contato direto com as atividades dos efetivos e estão inseridos na dinâmica do dia-a-dia da empresa. Além disso, a Chemtech procura manter-se atenta para, sempre que possível, promover as mudanças necessárias com o intuito de melhorar as remunerações e benefícios deste grupo de terceirizados. Um exemplo disso é a recente promoção solicitada pela Chemtech para uma funcionária da limpeza. Por apresentar um excelente desempenho em suas atividades, o que sempre rendeu diversos elogios, esta funcionária, que ocupava um cargo de auxiliar de limpeza, foi promovida e inaugurou a função de copeira da Chemtech. Esta promoção acabou por causar uma mudança ainda maior no fornecimento desses serviços. Como a empresa de limpeza predial que oferecia os serviços nesta época não possuía o cargo de copeira, a Chemtech optou por não renovar o contrato e recontratou todos os funcionários que trabalhavam nestas funções através de outra empresa de recursos humanos, que já terceirizava os office-boys e recepcionistas. Neste novo contrato, além da inclusão do novo cargo, o grupo passou a ter seus salários reajustados e, caso tenham que trabalhar além do horário, recebem o pagamento de horas-extras. Vale destacar também as ações especialmente organizadas para este grupo como, por exemplo, a doação de cestas de natal. Este benefício é oferecido somente para as equipes de limpeza, recepção e para os office-boys. Determinados eventos organizados pela Chemtech são voltados especificamente para as equipes de terceirizados. É o caso da comemoração do Dia da Secretária e do Dia do Officeboy. As recepcionistas são convidadas a participar do almoço comemorativo junto com as secretárias da Chemtech e os office-boys recebem presentes e um cartão pela comemoração da data. Tratando-se de contratos de pessoas jurídicas, a Chemtech oferece os mesmos benefícios de um funcionário efetivo. Assistência médica-odontológica, seguro de vida, ticket restaurante, cursos e treinamentos e até mesmo a possibilidade de obter um empréstimo emergencial são oferecidos. Eles também estão inseridos na política de plano de carreira da Chemtech e são promovidos como qualquer outro funcionário, sendo observados sua dedicação e comprometimento. Vale destacar aqui que estes profissionais possuem um perfil bastante específico. Normalmente, os terceirizados como pessoas jurídicas da Chemtech são consultores seniores, com vasta experiência de mercado e, em muitos casos, tratam-se de profissionais aposentados de famosas empresas, como a Petrobras. Existe um claro interesse da Chemtech em contratálos como funcionários efetivos, mas, em virtude deste perfil peculiar, os próprios terceirizados preferem manter o contrato de pessoa jurídica para evitar os descontos e as contribuições exigidas em um contrato de trabalho comum. Mesmo optando por não efetivarem-se, é notório que a relação estabelecida por estes profissionais com a Chemtech é bastante sólida e que a experiência de atuar na empresa é encarada como uma alternativa compensadora frente à possibilidade e encerramento da carreira. Existem alguns casos de profissionais que possuíam um contrato de pessoa jurídica e passaram a ser funcionários efetivos da Chemtech. Um desses casos é a contratação do 185 funcionário mais experiente da Chemtech, um engenheiro renomado da área de papel & celulose que aos 78 anos passou a integrar o quadro de funcionários da empresa. Recentemente ele foi homenageado pela Chemtech por toda a sua história profissional e pela contribuição que sua experiência trouxe para a empresa. Nesta homenagem, familiares e convidados reuniram-se com funcionários da Chemtech em um jantar para homenageá-lo. A Chemtech preparou um quadro com uma mini-biografia para presentear o homenageado. Nesta ocasião, o engenheiro afirmou que após anos de carreira atuando em diferentes empresas, era possível dizer com convicção que a Chemtech é a melhor empresa em que ele já havia trabalhado. Independente da terceirização, pode-se afirmar que no dia-a-dia da Chemtech é impossível distinguir quem é terceirizado e quem não é. Todas as pessoas que trabalham em nossos escritórios – independente da função, do cargo ou do tipo de contrato – são legitimamente “chemtecheanos”. Sem distinção, todos são convidados e participam das confraternizações mensais, das comemorações de aniversariantes, das festas de fim de ano, dos eventos de Natal para filhos de funcionários com idade inferior a 10 anos, das gincanas e sorteios e de qualquer outra atividade de integração promovida pela empresa. E, caso a função desempenhada inclua o uso do computador, todos têm acesso livre à intranet corporativa. Agimos assim por acreditarmos que todas as pessoas (efetivos, terceirizados ou estagiários) que trabalham na Chemtech são parte de uma mesma família, a família Chemtech. 6.2.9 - Comportamento frente a Demissões: • A empresa possui política/critério de demissão que: . analisa indicadores socioeconômicos (idade, estado civil, número de dependentes, etc.) antes de demitir? Comente. . oferece serviços de recolocação antes ou após a demissão? Em que situações? . mantém benefícios por tempo determinado após a demissão? Em que situações? . há entrevista de desligamento? Como as respostas são tratadas? Valorizando ao máximo o funcionário, a Chemtech também preocupa-se nos momentos de demissão. O recurso de dispensa é o último a ser utilizado. Investimos em nossos funcionários para mantê-los conosco. Quando percebemos que um colaborador não está atendendo às expectativas da empresa ou não aparenta estar estimulado com o seu trabalho, o primeiro passo é o gerente responsável pelo seu projeto quem dá. Ele chama a pessoa para conversar, em alguns casos até mais de uma vez, para tentar entender o problema e a razão da desmotivação, procurando solucionar. Dependendo da situação, o funcionário poderá até mudar de área de atuação. Se depois de algumas conversas com o gerente e de todas as chances que forem dadas observar-se que realmente o funcionário não conseguiu evoluir, é solicitada a aprovação dos 186 Recursos Humanos da empresa para desligá-lo. Dependendo do cargo que o funcionário em questão ocupa, o caso deve ser levado para a diretoria, que irá avaliar como proceder. Vale destacar que demissões são raras em nossa empresa e que boa parte daquelas que ocorrem são oriundas de oriundas de projetos de alocação, em que os funcionários são contratados temporariamente pela Chemtech para atuarem em outras empresas em projetos de duração definida, ou de pedidos dos próprios funcionários. No caso de pedidos dos próprios funcionários a Chemtech costuma convidar os colaboradores para uma conversa com a Gerente Geral da empresa ou com um dos Diretores para entender as razões do desligamento, registrar estes motivos e procurar traçar estratégias para melhorar nossa gestão em possíveis quesitos citados. De qualquer forma, garantimos aos demitidos todos os direitos da lei, procurando manter o plano de saúde dos envolvidos e de seus familiares ativo por mais 3-6 meses. Além disso, a alocação dos funcionários da Chemtech em seus projetos é coordenada e acompanhada pela “gerência de RH” através da planilha de alocação de pessoal em projetos, atualizada mensalmente. Nessa planilha é possível acompanhar a situação atual de cada funcionário e a previsão de trabalho para ele nos meses seguintes. Se for sinalizado que algum funcionário está para ficar sem projeto, entra em ação o trabalho de redirecioná-lo. Isso é feito de várias formas. Uma delas é o intercâmbio entre escritórios. Quando é detectada a necessidade de mais profissionais em um dos escritórios onde a demanda está mais acelerada e os funcionários que estão para ficar “sem projeto” são convidados a passarem uma temporada neste outro escritório para atender à sua necessidade. Isso contribui também para estreitar o relacionamento com os colaboradores de outros estados da Chemtech. Outra forma de redirecionamento de profissionais é feita com a colaboração da equipe comercial. A gerência de RH mantém contato constante com essa equipe para que eles tenham conhecimento do tipo de profissionais que tendem a ficar desalocados. Então, caso haja a possibilidade de termos em pouco tempo, por exemplo, uma quantidade considerável de engenheiros de automação sem nenhum projeto em vista, a equipe comercial irá focar em conquistar novos projetos que necessitem desse tipo de profissionais. Por fim, ao contribuir com o desenvolvimento profissional dos nossos colaboradores, estamos automaticamente tornando-os mais capacitados para, em caso de demissão, enfrentarem o mercado de trabalho mais preparados. Além disso, com a rede de relacionamentos que o funcionário faz através da Chemtech, o caminho para uma recolocação profissional é bastante simplificado. Acreditamos no potencial das pessoas e esta é a razão principal para investirmos nelas. Desejamos o crescimento de nossos profissionais porque confiamos que todo este aprendizado será aplicado no dia-a-dia da empresa e que o destaque dos nossos executivos é também o destaque da nossa empresa. Nossos funcionários reconhecem e valorizam este investimento. 6.2.10 - Resultados: 187 • As políticas existentes fazem com que a empresa possa ser considerada um bom lugar para se trabalhar? Comente. Sim. A Chemtech é reconhecidamente um bom lugar para se trabalhar. Participamos da listas das melhores empresas para trabalhar no Brasil desde 2004 e em todas as nossas inscrições nunca ficamos de fora do ranking. Pelo contrário! Nossa posição na lista só melhorou e a cada edição fomos conquistamos posições melhores. Em 2006, ficamos em terceiro lugar geral no ranking da revista Época e finalmente na edição de 2007 chegamos ao topo da lista e fomos eleitos a melhor empresa para trabalhar no país segundo esta mesma lista. Além deste destaque, em 2007 também ficamos em primeiro lugar entre as empresas de tecnologia, em terceiro entre as melhores para as mulheres e em oitavo lugar no índice geral do Guia da Revista Você S/A – Exame. Todos estes resultados são o reflexo de práticas de gestão inovadoras e em sintonia com a satisfação de nossos colaboradores. A Chemtech cuida de seus funcionários não só profissionalmente, mas também no que diz respeito à sua saúde, família, finanças e interesses pessoais. Ano passado, por exemplo, a empresa resolveu homenagear um consultor sênior que completava 78 anos de idade. Mesmo com menos de 5 anos de empresa, prestamos a homenagem em reconhecimento à sua paixão pelo trabalho e carinho com todos os colegas. Na ocasião, promovemos um jantar em uma casa de festas para amigos e família do homenageado, que recebeu ainda uma lembrança carinhosamente preparada pela Chemtech, como uma linha do tempo mostrando sua trajetória pessoal e profissional. Oferecemos excelentes condições para o desenvolvimento profissional e aprimoramento na carreira. Com este incentivo, o funcionário pode ter até 100% de custos com cursos – como MBA e pós-graduação – custeados pela empresa. Os investimentos vão desde os cursos a participações em seminários internacionais. Quanto aos interesses pessoais, oferecemos ao nosso funcionário o benefício do empréstimo emergencial, que pode chegar até 1 salário bruto para devolução em até 5 vezes, sem incidência de correção sobre as parcelas mensais. Trata-se de um beneficio especial e, para usufruir dele, o funcionário deve estar na empresa há no mínimo 1 ano e não ter obtido empréstimo para a mesma finalidade em prazo inferior a 12 meses. Quando surge a necessidade de um empréstimo, o gerente do funcionário solicitante deve informá-lo ao Departamento de Pessoal, relatando os motivos para o empréstimo. Então, este Departamento verifica o cumprimento das condições e solicita autorização à Diretoria. Outra grande vantagem para o funcionário da Chemtech é a flexibilidade de horário. Cumprindo a carga horária determinada por lei, o funcionário pode ausentar-se para cuidar de assuntos particulares (médicos, atividades físicas, estética etc). Isto, inclusive, facilita muito, sobretudo as mulheres, que podem acompanhar melhor o desenvolvimento dos filhos, tendo a oportunidade de comparecer à reunião de pais na escola, por exemplo. Há uma grande flexibilidade também para permitir que o funcionário possa fazer, paralelamente ao trabalho, cursos de mestrado ou MBA. A flexibilidade passa ainda pela negociação de férias e maleabilidade no horário de almoço. Tudo isso será melhor explicado na alternativa B desta questão. 188 O próprio programa de mentorado é um claro exemplo da preocupação da empresa com o funcionário enquanto ser humano, e não só como profissional. Como já foi destacado, o mentor é aquela pessoa da própria empresa que acompanha o profissional durante toda a sua carreira, dando especial atenção e apoio em casos de dificuldades pessoais, sejam financeiras, de saúde, familiares, psicológicos ou emocionais. O mentor é como um elo mais acessível ao funcionário. Buscando oferecer mais comodidade aos seus funcionários, proporcionamos também convênios e descontos com empresas da vizinhança. Temos descontos de 20% e 15% em salões de beleza, centros de pilates, restaurantes, cursos de inglês, lojas de papelaria e material de escritório, entre outros estabelecimentos. E a lista de instituições parceiras está sempre crescendo. Este ano tivemos a visita do O Boticário duas vezes, oferecendo em um stand na empresa limpezas de pele e maquiagem, além de produtos com desconto e facilidades de pagamento. Dessa forma, com comodidade os chemtecheanos puderam experimentar os produtos e pagar da melhor forma. Em relação aos interesses pessoais, valorizamos e apoiamos nossos talentos, incentivando e patrocinando atividades relacionadas. Em 2006, foi promovida a 2ª. Edição do Prata da Casa, evento no qual cada funcionário que quisesse apresentar seu talento poderia inscrever-se. Houve shows de música, exposição de fotos e recital de poemas, num evento que atraiu muitos chemtecheanos e lotou o auditório da empresa, num clima de confraternização. Patrocinamos, no último ano, 1 torneio de esgrima e outro de futebol de salão, ambos com participação ativa de funcionários da empresa. Dentre os benefícios para a família dos funcionários estão os planos de saúde e odontológico, que podem ser estendidos aos dependentes. Ademais, quando nascem os filhos de chemtecheanos, entregamos aos pais um cartão dando as boas-vindas ao novo integrante da família Chemtech, além de fraldas para os primeiros meses de vida do recém-nascido. Outro benefício são as atividades de aproximação família/Chemtech, como os tradicionais jogos de futebol, churrasco, partida de boliche e happy hour, que acontecem mensalmente. Nesses encontros, o funcionário pode sempre levar sua família ou acompanhantes. O nosso fim de ano, por exemplo, aconteceu em hotéis de cidades próximas a cada unidade da Chemtech. Foi possível levar toda a família para passar um fim de semana inteirinho de muita diversão, com tudo pago. A última comemoração de Natal – que antes acontecia na Chemtech com a entrega de presentes do Papai Noel, lanches típicos e brincadeiras – reuniu as crianças com menos de 10 anos em um espaço cultural com uma programação especial de Natal para os pequeninos e seus pais. Os chemtecheanos mirins viram réplicas animadas de presépio, atores caracterizados dos personagens bíblicos, bonecos em tamanho natural dos três reis magos e uma decoração bem caprichada com temas natalinos. Houve ainda a exibição de filmes natalinos e a distribuição de delicioso e caprichado lanche para as crianças e seus pais. 189 Mas o momento mais esperado foi a chegada do Papai Noel para a entrega de presentes. Caminhões, baldinhos de praia, aviões, quebra-cabeças, bonecas... Pequenos presentes fizeram a alegria das crianças e garantiram muitos sorrisos. Para os filhos dos funcionários dos outros escritórios, as lembranças chegaram pelos Correios. Cada presente foi escolhido conforme a idade. Existem ainda os benefícios relacionados à saúde de nossos funcionários. Esta é, certamente, uma importante e fundamental maneira de demonstrarmos preocupação e cuidados com os mesmos.Para garantir a saúde dos chemtecheanos – o que será discutido mais detalhadamente na alternativa B desta questão – foi criada uma seção na intranet chamada “Dicas de Saúde”, que fornece informações sobre doenças, dores, mal estar, pequenos problemas de stress, questões de beleza, dicas de alimentação, importância do descanso, formas de prevenir LER, males causados pelo fumo e diferentes assuntos que podem afetar nossos funcionários. Além disso, 3 vezes por semana são dadas aulas de ginástica laboral em cada setor do nosso escritório. As aulas são muito importantes para alongar os músculos, relaxar e fazer exercícios que previnem LER e DORT, doenças comuns no ambiente corporativo. Fora os benefícios para a saúde, é um momento do expediente que os funcionários tiram para relaxar o corpo e dar uma pausa no ritmo de trabalho. Há também aulas de Yoga, que são dadas duas vezes por semana para cada uma das duas turmas. As aulas trazem benefícios físicos e emocionais para o funcionário, como a tranqüilidade e o relaxamento. Tudo isso reforça o sistema imunológico, evitando, inclusive, aparecimento de doenças. A atividade reforça ainda a auto-estima, a confiança, a concentração no trabalho e a integração entre as pessoas, uma vez que alguns exercícios são realizados em duplas ou grupos. Outra atividade relacionada à saúde dos chemtecheanos é a Unidade de Correção Postural – UCP, que consiste em aulas de uma hora por semana de ginástica holística para auxiliar na percepção do corpo. A UCP trata e previne qualquer tipo de alteração postural, proporcionando uma sensação de conforto e alívio que se refletem no ambiente de trabalho. Os benefícios adquiridos com o projeto são numerosos: maior produtividade, engajamento dos funcionários nas determinações da empresa, melhora significativa na imagem da empresa no mercado, bem-estar físico do funcionário (melhorando seu relacionamento dentro e fora da empresa), ganhos institucionais e rentabilidade. É importante destacar que todas essas atividades são gratuitas! A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), além de cumprir seu papel – atuando dentro do ambiente de trabalho identificando os riscos do processo de trabalho, elaborando mapas de riscos e ações preventivas de segurança e saúde – preocupa-se com a vida pessoal de cada funcionário. Ela promove palestras sobre saúde – como a mais recente, sobre sedentarismo e cuidados que devemos assumir para prevenir graves problemas de saúde no futuro, como o controle do colesterol, a pressão arterial e o peso corporal. 190 Em 2006 ocorreu também a II Semana Interna de Prevenção de Acidentes (Sipat). Foram cinco dias de atividades, como medição de glicose e pressão arterial, fitball, alongamento, oficinas de dança com aulas de forró, Hip Hop e dança do ventre. Além disso, houve aplicação de maquiagem e diversas palestras que abordaram temas como nutrição, sedentarismo, doenças sexualmente transmissíveis, planejamento financeiro e proteção familiar, entre outros. Nossa patrocinada, a atleta Jacqueline Silva, também participou e foi a responsável pela palestra de encerramento da II Sipat, falando sobre determinação, motivação e vitórias. Nesta edição, a Chemtech planejou e organizou o evento em conjunto com empresas que já são nossas parceiras. A II Sipat é um benefício oferecido ao funcionário, que tem a oportunidade de, na própria empresa, parar um pouco para pensar na sua saúde. Recentemente foram contratados 2 serviços de ambulância para casos de emergência. Os telefones das ambulâncias, assim como de hospitais incluídos no plano de saúde oferecido pela empresas e serviços públicos de emergência, ficam disponíveis em cartazes espalhados pela empresa, de fácil visualização. Dessa forma, garantimos que em qualquer caso de urgência médica nossos chemtecheanos serão atendidos prontamente. Para garantir a saúde de nossos funcionários também indicamos que os chemtecheanos considerados em uma maior faixa de risco de saúde – como por idade mais avançada ou peso elevado – fizessem um check-up médico totalmente custeado pela Chemtech. Também nos preocupamos em facilitar o exame periódico, que foi feito no departamento médico do próprio escritório, e incluímos exames complementares. Além disso, um pouco antes do Carnaval, quando A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) divulgou um comunicado aconselhando quem iria passar o Carnaval ou quem trabalhasse na Bahia a tomar vacina contra o sarampo, a Chemtech alertou seus funcionários de todas as filiais. Também foram enviados e-mails informativos a todos os chemtecheanos de Salvador e negociada com a Secretaria de Saúde a colocação de um posto de vacinação no prédio do escritório para que todos pudessem tomar a vacina. • Há pesquisa de clima organizacional a respeito? Quais foram os resultados obtidos? Indique os principais pontos de favorabilidade e desfavorabilidade das últimas pesquisas. Forneça os indicadores de evolução em relação às pesquisas anteriores. Há 4 anos a Chemtech vem participando da Pesquisa das Melhores Empresas para trabalhar no país, realizado pelo Great Place to Work Institute, instituto de pesquisa reconhecido internacionalmente por aplicar pesquisas de clima organizacional em mais de 30 países no mundo. A evolução da Chemtech no que diz respeito a sua forma de gerir pessoas pode ser percebida pelo resultado que nossa empresa vem obtendo no ranking gerado por essa pesquisa. Em 2006 a Chemtech foi considerada a 3ª melhor empresa para se trabalhar no Brasil e no ano seguinte conquistamos o 1º lugar. Participando desta pesquisa, recebemos um relatório final, produzido pelo Great Place to Work, onde é possível identificar os pontos fortes e fracos de nossas práticas de RH. Com base 191 neste relatório são definidas as ações que devem receber mais investimentos e as práticas que devem ser corrigidas. Questões relacionadas a remuneração e benefícios, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, valorização, comunicação dentro da empresa, proximidade com diferentes níveis hierárquicos, investimento em treinamento, relacionamento interpessoal, respeito da individualidade, entre outras são respondidas virtualmente e secretamente pelos funcionários e a partir destas respostas são gerados índices que nos permitem avaliar a melhoria contínua destes processos. Prova de que este sistema está funcionando positivamente na empresa é a evolução obtida neste ranking desde a primeira participação da Chemtech.Em apenas quatro anos de participação na pesquisa do Great Place to Work, atingimos o 1º lugar: 2004: Entre as 150 (Publicado pela revista Exame) 2005: Entre as 150 (Publicado pela revista Época) 2006: 3º Lugar (Publicado pela revista Época) 2007: 1º Lugar! (Publicado pela revista Época) Vale lembrar que uma das regras consideradas pelos organizadores do ranking é que uma empresa inscrita só pode estar entre as 10 primeiras da lista quando estiver competindo pela quarta vez. De acordo com esta regra, pode-se perceber que a Chemtech tornou-se a primeira da lista exatamente na primeira oportunidade que teve de ocupar esta posição. Em 2007, também fomos eleitos a melhor empresa de tecnologia para se trabalhar, a 3ª melhor empresa para as mulheres trabalharem e a 8ª melhor empresa para se trabalhar no índice geral segundo a revista Exame em pesquisa realizada pela FIA - USP. Confira abaixo alguns dos resultados apresentados no relatório da pesquisa do Great Place to Work em 2006 Percentual de satisfação 89% 97% 93% 89% 79% RJ SP SAL BH CHEMTECH Percentual de satisfação FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006 192 Níveis de Credibilidade (Comunicação / Competência / Integridade) da empresa: Credibilidade 95% 91% 87% 87% 86% 86% Comunicação Competência Chemtech Integridade 10 Melhores 2006 FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006 Níveis de Satisfação no trabalho: Satisfação no Trabalho 96% 93% 90% 88% Chemtech Esteé um lugar amistoso para trabalhar 10 Melhores 2006 Este é um lugar descontraído para trabalhar FONTE: Relatório do Great Place to Work 2006 • Como é avaliada a efetividade das ações de RH, resultados e melhorias conseguidas (além da pesquisa de clima)? Forneça os indicadores de monitoramento e avaliação. 193 As pesquisas de clima organizacional do Great Place to Work e da FIA-USP, publicadas pelas revistas Época e Exame, respectivamente, são as formas principais que utilizamos para avaliar a efetividade de nossas ações de RH. Além delas, ainda contamos com algumas formas alternativas de avaliação, já que na Chemtech as ações de RH são descentralizadas e permitem uma maior diversidade de procedimentos informais. Aqui, a relação entre funcionários e gestores é diferenciada, quase não há barreiras e as opiniões, experiências, expectativas, alegrias e insatisfações são diretamente passadas pelos chemtecheanos (assim chamamos nossos funcionários) a seus superiores ou colegas de trabalho. Por isso, conversas informais são importantes canais para colher opiniões e avaliar determinadas decisões da empresa. Como todos os gestores são responsáveis pelas práticas de RH da empresa, no momento em que escutam opiniões dos funcionários sobre determinada ação, ele pode levar esta opinião para a diretoria e estudar possíveis mudanças. Também possuimos outra forma de medirmos os resultados de nossas ações que é através de enquetes que são semanalmente publicadas em nossa intranet. Usamos este canal para saber da aprovação dos funcionários sobre determinadas ações ou ainda a preferência sobre determinado tema. Este é um meio bastante ativo pois conta com a participação de boa parte de nossos colaboradores. Um bom exemplo do uso da enquête como avaliador de nossas práticas foi quando perguntamos, através deste canal, qual evento de confraternização os colaboradores mais gostavam: happy hours, churrasco com futebol, boliche, paintball ou patinação no gelo. A opção vencedora foi escolhida como evento para ser organizado no mês seguinte. Além disso, quando realizamos mudanças em alguma rotina ou processo interno, organizamos pesquisas de opinião internas para saber sobre a provação da mudança. Estas pesquisas são realizadas através de formulários com perguntas abertas e fechadas que tratam especificamente do tema e questão. Os formulários são entregues para todos os colaboradores e, ao responder, não é necessário se identificar. Um bom exemplo desta prática é a pesquisa que foi realizada quando passamos a realizar os exames médicos periódicos internamente. Antes, os periódicos eram realizados em uma clínica externa, mas com a contratação da médica do trabalho, passamos a realizá-lo no departamento médico da empresa. Por conta da mudança, desenvolvemos uma pesquisa de opinião interna para medirmos a satisfação de nosso colaboradores com a mudança.