o choque cultural

1
O CHOQUE CULTURAL
“Gerir empresas é como estar situado com a sua equipa de gestão num
vale, e estar rodeado por muitas belas e desafiadoras elevadas
montanhas. Sendo o objectivo estratégico decidir qual a montanha que
vamos subir” – Kurt Wiedenhaupat
Qualquer definição pura e simples da gestão tem o inconveniente de
não atingir os consensos necessários de todas as pessoas.
Como aqui não se pretende de modo nenhum ser-se consensual (muito
pelo contrário),a definição de gestão que melhor interiorizei foi a
de que “gerir é a melhor utilização dos recursos disponíveis, sempre
escassos”. Para se gerir com os olhos postos no futuro é fundamental
a construção e a formulação de estratégias i.e. definição das áreas
geográficas para competir, posicionamento competitivo e segmentação
de mercados sempre em movimento, quantificação da atractibilidade em
termos de mercado/segmentos e sinergias.
Muitas vezes, gastam-se milhares e milhares de euro em formulações
estratégicas “bem” elaboradas, e são um rotundo falhanço na sua
implantação. Pois é, desde que não haja uma “visão” partilhada da
estratégia formulada pelos elementos primordiais na organização, os
objectivos não forem credíveis e possíveis, se não se adaptarem e
adequarem ao mercado, as consequências são previsíveis: um falhanço
total.
Isto não quer dizer que não se possa falhar. Errar e falhar são
importantes para inovar. O que importa é de ter vontade de falhar,
mas sem grandes custos para a empresa. Tem de se criar um “pipe –
line” cheio de milhares de ideias que valham a pena, que com baixo
custo e pequena escala, mereçam atenção, e talvez assim valha a pena
em apostar uma quantidade considerável de recursos. Por outras
palavras, estar sempre disposto a melhorar continuamente.
O que é curioso verificar, é que em todas as empresas, se clama
“tragam os vossos cérebros para o serviço da empresa”, mas tudo
espremidinho a ideia é que atendam os telefones rapidamente, estejam
quietinhos nos vossos gabinetes .... parasitem, mas não me maçem.
Ninguém pode afirmar que os concorrentes não serão capazes de imitar
e copiar a organização das actividades, mas será sempre diferente
porque não é fácil transladar de uma organização para outra a cadeia
de valor total e, com um dos seus elementos que faz sempre a
diferença: os homens.
Peter Drucker observou num artigo de uma revista norte-americana,
como segue um pequeno extracto:
“ Desde há muito tempo – talvez desde os anos 40 ou 50 – nunca houve
tantas técnicas de gestão importantes como existem hoje: downsizing,
outsourcing, TQM, análise do valor económico (EVA), benchmarking,
reengenharia. Todas são instrumentos poderosos. Mas, com excepção do
outsourcing e da reengenharia, estes instrumentos são concebidos
para, fundamentalmente, fazer-se diferentemente o que já é hoje
feito. São instrumentos de “como fazer”.
2
“ Todavia, “onde fazer e o que fazer”, torna-se crescentemente o
desafio que a gestão enfrenta, sobretudo o daquelas grandes empresas
que, durante muito tempo, desfrutaram longo sucesso. A história é
familiar: a empresa que, ainda ontem, era uma super estrela,
encontra-se frustrada, estagnando, em dificuldade e, frequentemente,
numa crise aparentemente sem solução. Este fenómeno não está, de
modo algum, confinado aos EUA. Tornou-se comum no Japão e na
Alemanha, na Holanda, em França, na Itália e na Suécia.”
Relembro o que Steiner (1979) admitiu num dos seus escritos sobre
esta temática : “embora algum desenvolvimento e progesso tenha sido
obtido na construção de ferramentas analíticas para identificar e
avaliar estratégias, o processo continua a ser puramente uma arte”.
Então se a criação de estratégias é uma arte, o que andamos todos a
fazer, tentando contornar obstáculos que, parecem, à partida,
incontornáveis ?
Bom, a verdade é que embora possamos pensar que alguns gestores são
artistas, não é bem uma moeda corrente. A verdade, é que para o
gestor comum, e que são a grande maioria, a formalização e criação
estratégica passa sempre por “muita transpiração e alguma intuição”.
Os instrumentos de controlo de gestão não podem ser reduzidos a uma
dimensão estritamente financeira na forma quase exclusiva de
demonstração dos resultados previsionais e de resultados financeiros
através das contabilidades geral e de custos.
Todavia, estratégias que não sejam financeiramente exequíveis ou
que não produzam rendibilidades adequadas não podem ser reconhecidas
como estratégias apropriadas.
Esta grande ênfase que se dá hoje a estratégias bem formuladas e
controladas tem a ver fundamentalmente com o encurtamento da vida
dos produtos que provoca que os custos de Investigação e
Desenvolvimento tenham um peso cada vez maior na estrutura de custos
e qualquer erro na concepção, desenho e lançamento de um determinado
produto e/ou serviço pode pagar-se muito caro.
Só com um controlo estratégico eficaz poderemos designar e enumerar
as organizações de aprendizagem - (“learning organizations”) na
terminologia anglo-saxónica. Até lá são só palavras .....
Definir e medir a
realização e/ou
modificação dos
objectivos
Conhecimento
rápido
do passado
Estudo e análise as
eventuais mudanças de
rumo
Análise rápida e
selectiva das causas e
consequências dos
acontecimentos
3
Normalmente tem-se como adquirido que é necessário a construção de
Painéis de Bordo para se controlar e acompanhar a performanace da
empresa tanto a nível estratégico como táctico e operacional.
Embora se concorde com tais pressupostos, nenhum gestor se poderá
esquecer que esse acompanhamento não pode ser somente executado no
final de cada mês e com datas marcadas, normalmente após o
encerramento das contas, que tradicionalmente e na melhor das
hipóteses está preparada em meados do mês seguinte.
A complexidade, velocidade e ritmo dos negócios actuais não se
compadecem com datas mensais e anuais pré-definidas, para se
conhecer nessas alturas as Vendas, Custo das Vendas, Resultados
Líquidos, cálculo da rendibilidade, análise da estrutura económicofinanceira etc.
A alça de inúmeros gestores está cada vez mais alta - a “utopia da
performance” - que se poderá definir como o débito da informação
relevante em tempo real, orçamentos e planos estratégicos contínuos
e a respectiva análise dos desvios. Toda a informação tanto
estratégica,
como
táctica
e
operacional
flui
contínua
e
continuadamente por toda a organização a toda a hora e em qualquer
lado. Só assim se constrói e mantém uma empresa ... Um grande choque
cultural.
Lisboa, 30 de Setembro de 2005
J.M. Baptista Gouveia