Gerenciamento de Projetos - Fundação Ezequiel Dias

Gerenciamento
de Projetos
Governador do Estado de Minas Gerais
Alberto Pinto Coelho Júnior
Secretário de Estado de Saúde
José Geraldo de Oliveira Prado
Presidente da Fundação Ezequiel Dias
Francisco Antônio Tavares Junior
Vice-Presidente da Fundação Ezequiel Dias
Eduardo Janot Pacheco Lopes
Chefe de Gabinete
Alisson Bruno Luzia
Assessoria de Escritório de Projetos
Fernanda de Oliveira Esteves
Sumário
Introdução............................................................................................ 4
O que é um Projeto?.......................................................................... 5
O que é Gestão de Projetos?....................................................... 6
Escritório de Gerenciamento de Projetos....................... 7
Portfólio de Projetos e sua relação com
o Mapa Estratégico da FUNED.................................................... 9
Metodologia ........................................................................................ 14
Papéis e Responsabilidades.......................................................... 17
Implantação do Gerenciamento de Projetos na FUNED... 19
Considerações Finais....................................................................... 21
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 22
INTRODUÇÃOi
Os projetos hoje, são responsáveis pela implementação de novas estratégias, pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento
de novas tecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem em
praticamente todas as organizações e em todas as áreas, gerando produtos e serviços para todo tipo de cliente, seja ele interno ou externo.
Assim, uma alternativa para a redução dos custos do desenvolvimento de projetos inovadores para as indústrias em geral, em especial a
Indústria Farmacêutica, é a Sistematização do Gerenciamento de
Projetos, por meio do estabelecimento de uma metodologia de gestão adequada e que atenda aos requisitos de escopo, prazo, custos,
qualidade, além de outros requisitos do projeto (Pitagorsky, 2006).
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Esta cartilha visa fornecer orientações básicas sobre Gerenciamento
de Projetos e seus conceitos mais comuns, visando apresentar os valores adotados agora pela Fundação Ezequiel Dias/FUNED, já presente
em instituições de grande sucesso no meio público e privado.
A Assessoria do Escritório de Projetos tem como missão promover a
gestão de projetos, acompanhar e avaliar o desenvolvimento de projetos estratégicos.
A FUNED, com a Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos, consolida um importante pilar de seu modelo de gestão e alinha-se às melhores práticas das instituições modernas.
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O que é um projeto?
Em toda organização, o trabalho é realizado por meio de projetos ou
de atividade rotineiras, também conhecidas como processos. Entender a diferença entre os dois é fundamental para a Gestão dos Projetos,
uma vez que, em muitos dos casos, a realização de um projeto tem
como produto final a criação de um novo processo, ou seja, uma atividade que será feita por alguém ao longo do tempo.
Exemplos:
Projetos:
Processos:
Construção da Unidade V
Embalagem de Soros
Reforma da Unidade I
Produção de Tenofovir
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe
uma definição sintética e abrangente:
“Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma
progressiva para criar um produto ou serviço único”.
Por serem temporários, os projetos têm,
obrigatoriamente, início e término
definidos,
diferenciando-se
de
operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos
ou longos, mas apenas que são
iniciados, evoluem e, por fim,
são finalizados.
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O que é Gestão de Projetos?
Gerenciamento de Projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento
de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Duas das principais iniciativas do PMI na
difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são a certificação profissional em gerência de projetos — Project Management
Professional (PMP) — e a publicação de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project
Management Body of Knowledge).
De acordo com o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
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conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O principal objetivo do gerenciamento é garantir que o produto do
projeto será obtido conforme o planejamento, no que diz respeito a
escopo, prazo, custo e qualidade. Sendo assim, é imprescindível acompanhar a todo tempo a execução comparando-a com o planejado e
corrigir os desvios sempre que necessário.
As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem,
basicamente, em que a execução não diferirá significativamente do
planejamento. E um bom planejamento implica que um projeto poderá ser executado em prazo e custo adequados e com a melhor qualidade possível.
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Escritório de Gerenciamento de Projetos
Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório
de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office
(PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual.
O Escritório de projetos, nada mais é do que um departamento dentro
das organizações que tem por missão de manter uma visão integrada
do plano estratégico em toda a cadeia de valor da organização.
O Escritório de Projetos na FUNED foi instituído pela Portaria 009, de 27
de Fevereiro de 2014. Seguem abaixo trechos da Portaria 009:
“Art. 6º Os projetos estratégicos temporários serão monitorados e
acompanhados pela Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos
(AEPE) instituído na Assessoria da Presidência.”
“Art. 7º Compete a Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos:
I – Identificar potenciais projetos dentro da FUNED para manutenção
do Portfólio Estratégico;
II – Garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos;
III – Fornecer orientações e subsídios para a utilização da metodologia
de gerenciamento de projetos durante o ciclo de vida dos projetos;
IV – Manter, em conjunto com a Divisão de Gestão de Pessoas, um cadastro de servidores habilitados para atuarem com Gerentes de Projetos e subsidiar o Comitê Gestor na alocação desses gerentes;
V – Elaborar, após a aprovação do projeto pelo Comitê Gestor, o Termo
de Abertura, em conjunto com o gerente de projeto, para aprovação
do sponsor e oficializar o início do projeto;
VI – Auxiliar os gerentes de projeto no planejamento e nas alterações
que se fizerem necessárias no Plano de Projeto;
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VII – Realizar reunião mensal de acompanhamento dos projetos (Reunião de Status) e reportar nas reuniões mensais do Comitê Gestor o
status de cada projeto e o desempenho do gerente e das equipes do
projeto;
VIII – Auxiliar o gerente de projeto no planejamento de contra-medidas
para desvios;
IX – Auxiliar o gerente de projeto no registro das lições aprendidas;
X – Arquivar documentação do projeto;
XI – Definir estratégias de treinamento para os gerentes de projetos;
XII – Monitorar melhores práticas de gerenciamento de projetos como
base para inovação da metodologia;
XIII – Recomendar e implementar mudanças na metodologia existente,
caso haja necessidade;
XIV – Elaborar e aplicar a avaliação periódicas dos gerentes de projeto.”
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Como forma de visualizar os objetivos para se alcançar a visão do Escritório de Projetos, foi construído um Mapa Estratégico do Escritório de
Projetos, que segue abaixo:
Portfólio de Projetos e sua relação
com o Mapa Estratégico da FUNED
A gestão de portfólio combina o foco da organização em garantir que
os projetos selecionados contribuam para a estratégia – fazer o projeto certo – com o foco do gerenciamento de projetos em implementar
projetos com eficiência e com a contribuição planejada para o portfólio – fazer certo o projeto.
O Mapa Estratégico é uma representação gráfica dos caminhos a serem
seguidos pela Fundação Ezequiel Dias para alcançar sua Visão: “ Ser
um Patrimônio da Saúde Pública no País, sendo referência: na produção de medicamentos essenciais e imunobiológicos; na realização de pesquisa no campo da saúde pública; nas ações da Vigilância Sanitária, Epidemiológica e Ambiental”.
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O Mapa Estratégico orienta a classificação dos projetos na medida
em que quanto maior for a ligação dos objetivos do projeto com os
impactos pretendidos junto à sociedade representados no Mapa, mais
estratégico para a FUNED ele será.
A ligação da estratégia da empresa com o portfólio de Projetos é fundamental, principalmente quando há inovação, crescimento e desenvolvimento de novos projetos.
Segue abaixo o Portfólio de Projetos Estratégicos da FUNED:
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P01 FARMÁCIA DE MINAS FUNED
• Certificação da Unidade II e III pela Agência de Vigilância Sanitária,
por meio do atendimento aos requisitos estabelecidos na RDC 17
de 2010.
P02 FUNED TENOFOVIR
• Adequação da área produtiva da Unidade I às normas de Boas Práticas de Fabricação, objetivando a efetivação da transferência de
tecnologia do antirretroviral Tenofovir e inclusão de novos medicamentos sólidos orais no portfólio da Funed.
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P03 FUNED BIOFUTURO
• Disponibilizar para operação as seguintes linhas de produção da Unidade V: Rotulagem e embalagem de produtos biológicos; Purificação
de Soros Heterólogos obtidos de plasmas equinos; Processamento
final de produtos injetáveis: formulação, envase, liofilização e revisão; Produção e purificação de biofármacos por meio de processos
fermentativos; Produção e purificação de biofármacos por meio de
processos de cultivo celular;
P04 MINAS VACINA O BRASIL
• Disponibilizar a Vacina Meniningocócica C conjugada para a população através de Parceria para o Desenvolvimento Produtivo (PDP).
P05 FUNED NOVOS CAMINHOS
• Este projeto visa trazer novas alternativas ao portfólio de medicamentos Funed de alto valor agregado que são ofertados ao Ministério da Saúde. Os seguintes sub projetos fazem parte desse projeto:
Desenvolvimento de entecavir 0,5 mg comprimido revestido e entecavir 1,0 mg comprimido revestido; Transferência de tecnologia
tenofovir/ lamivudina 300 mg/ 300 mg comprimido revestido e tenofovir/ lamivudina/ efavirenz 300 mg/ 300 mg/ 600 mg comprimido
revestido; Reposicionamento de talidomida 100 mg comprimido.
P06 FUNED MOTIVADA
• Fazer da FUNED a empresa publica do Governo de Minas Gerais com
o melhor ambiente de trabalho para seus funcionários. Tornar a FUNED a melhor empresa publica para se trabalhar.
P07 ALMOXARIFADO
• Construção de um Almoxarifado Industrial e reforma do almoxarifado de material de embalagem para atender a demanda de amostragem, fracionamento, armazenamento e expedição de: produtos terminados, materiais de embalagem e matérias-primas.
• Construção da Câmara-fria para armazenagem dos produtos biológicos que necessitam de condições especiais de armazenamento.
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P08 AGILIZA FUNED
• Mapear o Processo de Suprimentos, definir e implantar o novo fluxo de suprimentos com os devidos tempos.
P09 FUNED OURO
• Conquistar a Faixa Ouro na categoria “Compromisso com a Excelência”, demonstrando que a Funed possui um Sistema de Gestão
da Qualidade em que estão formalizados os responsáveis, as frequências de execução, os métodos de controle e os resultados esperados, e onde são observadas as práticas de melhorias.
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P10 PROJETO PII
• Fomentar a transformação dos conhecimentos científicos e tecnológicos em produtos e processos, resguardando o direito à proteção da Propriedade Intelectual;
• Viabilizar a celebração de acordos e convênios com instituições
parceiras nacionais e internacionais;
• Promover a inovação tecnológica proveniente de ICT’s, tanto por
meio de licenciamentos de tecnologia para empresas já consolidadas quanto por intermédio da criação e consolidação de ENBT,
bem como aprimorar o seu processo produtivo.
P11 CIÊNCIA EM MOVIMENTO
• Ampliar e aprimorar as atividades de popularização da ciência realizadas pela FUNED; contribuir para a difusão da cultura científico-tecnológica junto à sociedade brasileira por meio da realização de
exposições itinerantes no estado de Minas Gerais; contribuir para
ampliação do Programa Ciência Móvel no Brasil; capacitar educadores nos diversos níveis; contribuir para a formação de técnicos
envolvidos em ações de vigilância sanitária e epidemiológica.
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P12 REGIONALIZA FUNED
• Melhorar a estrutura fisíca dos laboratórios macrorregionais contribuindo para o desenvolvimento das ações de saúde no interior
por meio da descentralização de exames.
P13 FUNED PROTEGE MINAS
• Estruturação do Laboratório Central de Saúde Pública de Minas
Gerais (LACEN/MG) para execução de ensaios em produtos para
a Saúde (correlatos) em atenção a promoção da sugurança do paciente.
Integrante da nova metodologia adotada pela Fundação Ezequiel Dias,
segue abaixo quadro com as Metas da Presidência de 2014, que juntamente com os Projetos Estratégicos selecionados definem o caminhar
da instituição e os objetivos traçados para alcançar a curto prazo resultados de grande importância para a instituição:
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metodologia
A existência de uma metodologia é um dos pilares no processo de
implantação de gerenciamento de projetos em uma organização,
ela consiste basicamente na coleção de métodos, técnicas e ferramentas orientados para um fim comum, mostrando o que deve ser feito a
cada momento.
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Os benefícios obtidos pelo uso de uma metodologia adequada são:
padronização de procedimentos; estabelecimento de uma linguagem
comum; melhora na qualidade dos serviços e produtos; redução de
custos aumentando a produtividade; maior agilidade no atendimento
das demandas; redução de riscos operacionais; melhor relação custo/
benefício; melhor compartilhamento de informações e conhecimento
do projeto aos seus integrantes; reprodução das experiências vividas
para projetos novos.
O Escritório Estratégico de Projetos da Fundação Ezequiel Dias utilizará
a metodologia inspirada no ciclo do PDCA e no PMBOK.
O PDCA é um conceito subjacente para interação entre os processos
de gerenciamento de projetos (plan-do-check-act, planejar-fazer-verificar-agir), este ciclo é ligado por resultados – o resultado de uma parte
do ciclo se torna a entrada para outra parte.
O PMBOK® divide o projeto em cinco grupos de processos gerenciais
e a forma de relacionamento entre eles: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento. Além dos grupos de processos, o PMBOK®, em sua 5° edição, elenca 10 áreas de conhecimento compostas
por processos de gerenciamento, com o intuito de facilitar a prática em
si. São elas: Integração do Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento
de Escopo, de Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas no Projeto.
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Na metodologia de gerenciamento de projetos, Integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com
sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos
(PMBOK, 2008).
Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo, compõe a chamada “restrição tripla”, que são áreas ao qual o gerente e sua equipe precisam ter
mais atenção, pois o êxito deste gerenciamento pode impactar diretamente no sucesso ou no fracasso do projeto.
Considera-se também o Gerenciamento de Qualidade como uma
quarta variável que sofre com desequilíbrio destas três áreas conflitantes do projeto, que afetam consequentemente a Qualidade do mesmo,
ou seja, qualquer alteração em uma delas refletirá nas outras três.
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Escopo
Qualidade
Tempo
Custos
Exemplo: para atender a uma necessidade do cliente para um aumento
no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados,
caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais
baratos e, possivelmente, de menor qualidade.
Porém, estas não são as únicas áreas que merecem atenção, os Recursos
Humanos também são muito importantes no projeto, pois são estes que
o desenvolverão, através de seus conhecimentos técnicos em gerenciar
projetos e os conceitos específicos do segmento a ser gerenciado.
O Gerenciamento das Comunicações do projeto aplica processos necessários para gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e destinar
as informações acerca do projeto de forma oportuna e adequada.
De acordo com PMBOK®, o Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificação, análise
qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. É sem
dúvida uma das áreas mais complexas do Gerenciamento de Projetos,
o gerente precisa estar atento aos Riscos do projeto e antever medidas
de correção e suporte para tais.
O Gerenciamento de Aquisições trata das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho.
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E finalmente a área de conhecimento incluída nesta última edição do
PMBOK®, o Gerenciamento das Partes Interessadas, que são indivíduos ou organizações que estejam ativamente envolvidos no projeto de
forma positiva e também negativa e que possuem seus interesses próprios relacionados ao projeto. São eles: clientes, fornecedores, gerente
e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações governamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.
ESCOPO
RISCOS
comunicação
recursos
humanos
TEMPO
projeto
Partes
interessadas
aquisições
CUSTOS
INTEGRAÇÃO
QUALIDADE
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Papéis e Responsabilidades
Os envolvidos no processo de Gerenciamento de Projetos Estratégicos são:
•
Comitê Gestor
•
Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos
•
Patrocinadores / Sponsor
•
Gerentes
•
Membros de equipes
Todo projeto estratégico será vinculado à Assessoria do Escritório de
Projetos Estratégicos/AEPE. Cada projeto terá um patrocinador/
sponsor, um gerente e uma equipe e será apoiado por um Setorialista do Escritório de Projetos Estratégicos.
A estrutura de tomada de decisão quanto aos projetos estratégicos
pode ser representada da seguinte forma:
Comitê Gestor
Assessoria de Escritório
de Projetos
Patrocinador Projeto
Estratégico I
Patrocinador Projeto
Estratégico II
Patrocinador Projeto
Estratégico III
Gerente Projeto
Estratégico I
Gerente Projeto
Estratégico II
Gerente Projeto
Estratégico III
Equipe Projeto
Estratégico I
Equipe Projeto
Estratégico II
Equipe Projeto
Estratégico III
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Implantação do Gerenciamento de
Projetos na FUNED
Além da Implantação do Escritório de Projetos, da Seleção dos primeiros 12 Projetos Estratégicos, da nomeação dos Gerentes de Projetos
através de Ordens de Serviço e da padronização da Metolodologia de
Gerenciamento de Projetos, segue abaixo demais resultados em virtude dessa nova prática em gestão adotada na FUNED:
•
Gratificação de Incentivo à Eficientização dos Serviços: Considerando a necessidade institucional de fortalecer as práticas de Gerenciamento de Projetos, o empoderamento e a responsabilização
da equipe, os membros da equipe de projetos (equipe fixa e equipe de apoio), inclusive o gerente, farão jus ao recebimento mensal
das cotas de GIEFS (Gratificação de Incentivo à Eficientização dos
Serviços) conforme a classificação do projeto e nos termos da Ordem de Serviço relativa ao projeto. Incentivo regulamentado pela
Portaria nº 015 de 08 de Abril de 2014.
•
Avaliação dos Gerentes de Projetos: A Avaliação dos Gerentes de
Projetos consiste no processo de mensuração e acompanhamento
do Gerente no exercício do seu cargo, possibilitando o desencadeamento de ações que permitam o desenvolvimento e/ou aprimoramento das competências necessárias ao bom desempenho de suas
funções. No mês de Agosto de 2014, foi solicitada a colaboração
dos envolvidos nos Projetos Estratégicos (Membros da Equipe Fixa
dos Projetos, Sponsor, Stakeholders internos e Setorialista da Assessoria de Escritório de Projetos Estratégicos) para avaliar o desempenho profissional dos Gerentes, considerando Competências Pessoais e Competências de Atuação, com base na metodologia PMCD
Framework do PMI. A nota final da avaliação do gerente será composta pela média entre as sub-avaliações citadas. O resultado final
da Avaliação de Gerentes de Projeto será anexado à pasta funcional
do servidor e constará como informação básica no Cadastro de Gerentes de Projetos. E além disso, o desempenho acima de 70% será
critério para permanência dos gerentes em sua função no Projeto.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS ESTRATÉGICOS
AVALIAÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS
PMCD FRAMEWORKS/PMI
Como se comporta
e se relaciona com
as partes
interessadas?
Como atua e o
que faz na prática
para gerenciar o
projeto?
Competências
Pessoais
Competências de
Atuação
Estratégias de
Atuação
Resultados
Gerenciais
•
Seleção e Priorização dos Projetos Estratégicos: através de uma
metodologia de seleção e priorização dos projetos, a Assessoria de
Escritório de Projetos Estratégicos realiza recomendações para o
Gerenciamento do Portfólio de Projetos da FUNED. São avaliados
os Benefícios Estratégicos (Melhoria da Competitividade, Alinhamento Estratégico, Benefícios Sociais, Relacionamento com outros
projetos, Tempo de geração de resultados, Melhoria na Imagem da
Instituição); Benefícios Comerciais (Potencial de Mercado / Faturamento, Atendimento às necessidades dos clientes); Dificuldade
técnica (Complexidade do Projeto, Atendimento aos aspectos regulatórios) e Custos financeiros.
•
Seleção da Equipe dos Projetos: a partir dos nossos próximos projetos, as equipes fixas de projetos sejam constituídas através de processo seletivo interno, proporcionando acesso à todos os servidores da
Funed e ressaltando a transparência do gerenciamento de projetos.
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Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Maturidade, segundo o Dicionário Aurélio, significa: “Estado das pessoas ou das coisas que atingiram completo desenvolvimento. Período de
vida compreendido entre a juventude e a velhice”. Assim pode-se dizer
que maturidade em gerenciamento de projetos está condicionada ao
quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos (PRADO,
2008).
Conforme cita Prado existe uma estreita relação entre o nível de sucesso dos projetos de uma empresa e sua maturidade de tocar projetos,
uma vez que quanto maior o nível de amadurecimento em gerenciamento de projetos de uma empresa, maior é sua propensão em atingir
resultados mais previsíveis. Ainda segundo o autor, todas as empresas
desejam atingir um bom nível de maturidade em gerenciamento de
projetos, mas a prática tem revelado que um longo caminho deve ser
percorrido. (PRADO, 2008).
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O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado MMGP) foi o escolhido dentre os modelos existentes de maturidade.
Foi realizada entrevista com o Presidente da FUNED, Francisco Tavares.
Após a avaliação, o Escritório de Projetos traçou um plano de crescimento para a Instituição.
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Considerações Finais
Pesquisas realizadas apontam que muitos projetos são abortados ainda na concepção, porque são incapazes de definir o escopo com clareza, não identificando ao certo o produto ou serviço que deve gerar.
Outro fato recorrente no fracasso é o gerenciamento inadequado de
custos e recursos, ocasionando prejuízos, ou ainda gerando produtos
diferentes dos que foram planejados anteriormente.
Os riscos de não atingir os objetivos são maiores no início do projeto,
por isso a necessidade de se utilizar uma metodologia estruturada, capaz de torná-lo tangível e mensurável, utilizando técnicas necessárias
a cada parte do seu ciclo de vida que são a Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o Processo de Encerramento, que incluem o relatório de lições aprendidas, para facilitar a
elaboração de novos empreendimentos.
Para uma melhor aplicação das ferramentas de Gestão de Projetos foi
necessária a criação de uma estrutura de monitoramento, o Escritório
de Projetos. Os trabalhos desenvolvidos pelo Escritório de Projetos têm
como pontos fundamentais o apoio ao estabelecimento das metas do
projeto, a definição das tarefas necessárias para o alcance das metas,
o acompanhamento da execução das tarefas, o monitoramento dos
resultados obtidos, a análise dos desvios encontrados e o estabelecimento de ações corretivas necessárias.
Gerir através da metodologia de projetos pode fazer com que mais e melhores serviços sejam prestados pela Funed, gerando mais benefícios reais
aos cidadãos.
Consulte a equipe da Assessoria do Escritório de Projetos Estratégicos / AEPE.
Estamos à disposição para esclarecimento de dúvidas, bem como para
qualquer apoio na elaboração e execução do plano do seu projeto:
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Contatos:
Nome
email
RAMAL
Fernanda Esteves
(Assessora Chefe)
[email protected]
4976
Fernanda Oliveira
[email protected]
4021
Priscila Chaves
[email protected]
4976
Pedro Ferreira
[email protected]
4044
Daniela Bueno
[email protected]
4044
Bibliografia :
1.
2.
22
3.
4.
5.
6.
20
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management
Body of Knowledge - PMBOK guide, 5th edition, 2013.
PRADO, D. S. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: Editora
de Desenvolvimento Gerencial, 2003.
PRADO, D. S. Gerenciamento de projetos nas organizações.Belo Horizonte:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2003.
Portaria n°009, de 27 de Fevereiro de 2014. Institui o Escritório de Projetos
(EPE), delimita e regulamenta questões atinentes a Projetos Estratégicos
no âmbito da FUNED, institui o Cadastro de Gerentes de Projetos, dispõe
sobre o pagamento de GIEFS a servidores participantes de Projetos Estratégicos e dá outras providências.
Portaria nº 015, de 08 de Abril de 2014. Altera o quadro VIII da Portaria
nº042/2012 e a Portaria nº 009/2014, regulamentando a concessão de cotas de Gratificação de Incentivo à Eficientização dos Serviços – GIEFS para
as equipes de apoio e equipes fixas de projeto.
PITAGORSKY, George; SAMPAIO, Mario. Metodologia de gerenciamento de
projetos e melhoria do desempenho. IIL International Institute for Learning. 23/08/2006.
O planejamento não é
uma tentativa de predizer o
que vai acontecer. O planejamento é um instrumento
para raciocinar agora, sobre
que trabalhos e ações serão
necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não
é a informação: é sempre o
trabalho
Peter Drucker.
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