RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE: UM

RESPONSABILIDADE SOCIAL E SUSTENTABILIDADE: UM ESTUDO
SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO CERNE DA
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Rogério Fernandes da Costa
Alessandro Marco Rosini
RESUMO
Este artigo objetiva investigar e compreender as relações intrínsecas entre gerenciamento de projetos,
governança e responsabilidade social corporativa. O método de pesquisa utilizado neste estudo
qualitativo-exploratório orienta-se através de um arcabouço teórico formado a partir de duas
metodologias: a Teoria dos Stakeholders que permite entender o relacionamento entre as partes
interessadas; e o conceito do Triple Bottom Line (TBL) que analisa o desempenho das empresas a
partir de parâmetros econômicos, sociais e ambientais. Como principal contribuição, o artigo discute o
conceito de inovação em negócios sustentáveis, destaque para o papel do escritório de projetos como
interface entre a governança e a responsabilidade social corporativa e os fatores críticos de sucesso
para a sustentabilidade empresarial.
Palavras-chave: Escritório de Projetos; Governança Corporativa; Teoria dos Stakeholders; Inovação;
Competitividade.
ABSTRACT
This article aims to investigate and understand the intrinsic relationship between project management,
governance and corporate social responsibility. The research method used in this exploratory
qualitative study is guided by a theoretical framework formed from two methodologies: the Theory of
Stakeholders that allows us to understand the relationship between the parties; and the concept of the
Triple Bottom Line (TBL) that analyzes the performance of companies from economic, social and
environmental parameters. As major contribution, the paper discusses the concept of innovation in
sustainable business, highlighting the role of the project office as an interface between governance and
corporate social responsibility and the critical success factors for corporate sustainability.
Keywords: Project Office; Corporate Governance; Stakeholder Theory; innovation; Competitiveness.
1. INTRODUÇÃO
A princípio, devemos reconhecer que a concorrência e conflitos por recursos escassos
não é um fenômeno novo, historicamente falando. Nas últimas décadas, o desafio para as
organizações passou a ser o de garantir o uso racional de recursos durante todo o processo de
desenvolvimento de seus produtos e/ou serviços, neste sentido, o conceito de inovação pode
ser representado por um ciclo de aprendizado.
Este trabalho tem como principal objetivo investigar e compreender as relações entre
gerenciamento de projetos, governança e responsabilidade social corporativa, seu enfoque se
dá a partir da ótica da Teoria dos stakeholders. A base teórica descreve um framework que
examina os processos, conexões e melhores práticas que possam ser adotadas para o
atendimento dos interesses das partes envolvidas. Fatores econômicos, sociais e ambientais
são levados em consideração.
A revisão da literatura a partir de estudos relacionados à governança corporativa e
responsabilidade social promove uma visão de mudança na abordagem de maximização da
riqueza dos acionistas em direção ao atendimento dos interesses de outras partes interessadas,
ainda que a motivação a essa mudança organizacional não se dá apenas em virtude da
competição ou pela necessidade de eficiência (POWELL; DIMAGGIO, 1991).
O método de pesquisa deste estudo pode ser classificado como sendo qualitativo, pois
busca responder questões específicas e trabalha com um nível de realidade que não pode ser
totalmente quantificado (DESLANDES, 1994). A coleta de dados foi feita por meio de
pesquisa bibliográfica e documental, utilizando técnicas de análise de conteúdo.
Inicialmente este artigo correlaciona os princípios da governança corporativa e
gerenciamento de projetos, uma breve introdução sobre a influência dos stakeholders no
processo de tomada de decisão é feita. A seguir, a temática da responsabilidade social como
ferramenta estratégica é explorada, introduzindo-se o conceito do Triple Bottom Line. Por
fim, é realizada uma discussão sobre a Teoria dos stakeholders para um maior embasamento
dos fatos analisados.
A governança corporativa pode estimular mudanças institucionais profundas em
lugares onde elas precisam ser feitas (SILVEIRA, 2002). Ao se comprometer com o
desenvolvimento sustentável, a empresa deve gerenciar seus programas e projetos tendo em
mente suas estratégias. Neste modelo de negócio existe a necessidade de mudança na forma
de atuação para, no mínimo, reduzir os impactos sociais e ambientais adversos.
2. RELAÇÃO ENTRE GOVERNANÇA CORPORATIVA E GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
A capacidade de atender e dar sustentação as demandas atuais, deve levar em
consideração que a influência da qualidade do projeto sobre a competitividade de um
produto/serviço precisa estar presente em todo seu ciclo de vida. Estamos vivenciando uma
mudança no comportamento dos consumidores que passam a exigir maior qualidade nos
produtos e/ou serviços adquiridos, além de, de certa forma, exigir o comprometimento das
empresas com a preservação ambiental.
Apostar no desenvolvimento da governança corporativa talvez seja o ápice da
profissionalização empresarial, ao optar pelas boas práticas de governança corporativa, a
empresa deve adotar princípios como transparência, equidade, prestação de contas
(accountability) e responsabilidade corporativa.
Um dos principais objetivos da governança é o alinhamento entre os direitos e
responsabilidades de cada uma de suas partes interessadas, proporcionando desta forma, a
estrutura que define os objetivos da organização. Os quatro princípios básicos da governança
corporativa são apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 – Princípios básicos de Governança Corporativa
Princípio
Definição
Transparência
“Disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e
não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada
transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações
da empresa com terceiros.” (p. 19).
Equidade
“Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas
(stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são
totalmente inaceitáveis.” (p. 19).
Prestação de Contas
(accountability)
“Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo
integralmente as consequências de seus atos e omissões.” (p. 19).
Responsabilidade
Corporativa
“Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando
a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição
dos negócios e operações.” (p. 19).
Fonte: Compilado do Código Brasileiro das Melhores Práticas (IBGC, 2009).
As “partes interessadas” podem ter influência positiva ou negativa no resultado de um
projeto, da mesma forma, evidências apontam que a longevidade de uma organização depende
da habilidade de seus gestores em criar riqueza, valor e satisfação suficientes para os
diferentes grupos de stakeholders (CLARKSON, 1995).
A busca por excelência no uso dos recursos pode resultar em conflitos e disputas,
normalmente, as decisões de projetos não refletem os objetivos da organização e seus
stakeholders. Para Silveira, Yoshinaga e Borba (2005), a teoria dos stakeholders defende que
as decisões sejam tomadas para equilibrar e satisfazer os interesses de todos os públicos
envolvidos com a corporação.
Importante destacar que essa teoria não fornece um critério objetivo para tomada de
decisão, sendo assim, em casos conflitantes que tratam de múltiplos interesses, a decisão pode
ser tomada baseada em critérios subjetivos, podendo levar a ineficiências. Sobre esse aspecto,
o gerenciamento de projetos assume importante papel no processo de tomada de decisão,
permitindo a previsão de gargalos e eventuais problemas, possibilitando o estabelecimento de
rotas alternativas e a criação de condições para a gestão financeira do projeto (VERZUH,
2000).
Para atender as demandas de maneira eficaz em um ambiente caracterizado por
constantes mudanças, as empresas devem desenvolver técnicas, mecanismos e ferramentas
que as ajudem a superar os obstáculos. Agilidade, flexibilidade, competência profissional,
resposta a mudanças, capacidade de inovação e gestão do conhecimento são condições de
viabilidade para a sustentabilidade empresarial.
A adoção das melhores práticas de gestão de projetos pode oferecer contribuição
significativa para a governança corporativa, agregando valor à empresa. Dependendo do nível
de maturidade e/ou necessidade da empresa, a implementação de um escritório de projetos
(Project Management Office – PMO) pode fornecer dois tipos de interface, o Quadro 2
exemplifica estes dois modelos.
Quadro 2 – Interfaces de um PMO
Tipo
Finalidade
Interface interna
Seleção de projetos, planejamento, execução, gestão de mudanças (de acordo
com critérios de prioridade, maximização dos lucros, crescimento
sustentável, etc.).
Interface externa
Satisfação do cliente e gestão da comunicação com os stakeholders (de
acordo com critérios de transparência).
Fonte: Os autores
Ao contextualizarmos a função do PMO a partir estruturas de governança corporativa,
ele assume a função de desempenhar a governança de projetos nas organizações, otimizando
recursos e desburocratizando os processos para que possam produzir de forma repetível
(SILVEIRA, 2008).
Seguindo esta linha de raciocínio, a implantação de um PMO é a principal forma de
aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008),
O PMO pode oferecer, mas não se limita a:
a) Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos;
b) Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projeto;
c) Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as
ferramentas;
d) Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou
e) Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gestores de
negócio e outros stakeholders.
Organizações eficazes além de reconhecerem a necessidade do gerenciamento de projetos,
programas e portfólio em tudo que fazem, dão ao PMO sua devida credibilidade como
autoridade gerencial, suporte e ferramenta dentro da estrutura operacional do negócio. É vital
que executivos da alta administração entendam o PMO e a melhor maneira de empregá-lo e
suportá-lo.
3. PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL COMO FERRAMENTA
ESTRATÉGICA
A responsabilidade social surge na fronteira da inovação em modelos de negócios,
neste novo modelo, a premissa básica é de que a lucratividade e a responsabilidade são
compatíveis. Sendo assim, o enfoque de um projeto é dito como social ou econômico quando
o avaliamos sob o ponto de vista da sociedade como um todo (CONTADOR, 1988).
Elkington e Zollinger (2004 apud COIMBRA, 2011) ressaltam que governança
corporativa,
responsabilidade
social
e
sustentabilidade
são
temas
intrinsecamente
relacionados, na medida em que qualquer negócio enfrenta, cada vez mais, um número
crescente de riscos não financeiros.
Atualmente, parece que estamos caminhando para um consenso que a inovação
constitui a base para a sustentabilidade e o crescimento das empresas. Isso é perceptível ao
observarmos a crescente valorização de questões ambientais no segmento empresarial. O
termo mais usado para descrever o papel das empresas com o desenvolvimento sustentável é
“sustentabilidade empresarial” (BM&F BOVESPA, 2010).
Vários estudos realizados a partir da década de 90 abordam o conceito de
sustentabilidade, como por exemplo, Triple Bottom Line (ELKINGTON, 1998), Capitalismo
Natural (HAWKEN et al., 1999), The Natural Step (2000) e Teoria dos Capitais (PORRITT,
2001; DYLLICK e HOCKERTS, 2002). Entre esses modelos, o TBL é o mais popular. Em se
tratando de um campo de estudo interdisciplinar, o conceito do Triple Bottom Line vem sendo
constantemente aperfeiçoado desde 1998, sua abordagem envolve a avaliação de elementos
ambientais, sociais e econômico-financeiros de forma integrada.
A sustentabilidade é como um guia de orientação para inovação em modelos de
negócios, indicando novas maneiras de proteger a empresa contra riscos ambientais,
financeiros e sociais, conforme apresentados no Quadro 3.
Quadro 3 – Curva de aprendizagem da estratégia de Responsabilidade Corporativa
Etapa
O que fazem as empresas?
Porque fazem?
Defensiva
Desconhecem responsabilidades e não têm
práticas ruins.
Defender contra ataques à reputação que
possam afetar os resultados em curto
prazo.
Conformidade
Adotam políticas e medidas que permitam
cumprir com normas vigentes. Investimentos são
considerados custos necessários para operar.
Controlar riscos para não perder valor
econômico no médio prazo.
Gestão
Inclui elementos de responsabilidade nos
processos e sistemas de gestão.
Controlar riscos para não perder valor
econômico no médio prazo, aproveitando
as oportunidades em longo prazo.
Estratégia
Integra variáveis sociais/ambientais dentro do
core das estratégias do negócio.
Apontar a geração de valor econômico no
longo prazo, gerar vantagem de liderança
e impulsionar inovação do negócio.
Integrativa
Promover mudanças na sociedade, além do
controle direto da empresa.
Visar à geração de valor econômico no
longo prazo, mudar regras e gerar lucros
através de ações coletivas.
Fonte: Zadek (2004); Correa (et al. 2010).
Ao relacionarmos os princípios de governança com a curva de aprendizagem da
responsabilidade corporativa, percebemos uma convergência de ideias ao integrar questões de
ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações (planejamento estratégico),
provavelmente esta é a maior contribuição da responsabilidade social para as melhores
práticas de governança corporativa se considerar à longevidade da empresa como objetivo
principal.
A introdução de sustentabilidade no ambiente empresarial requer mudança na cultura
organizacional, uma empresa socialmente responsável gerencia seus programas e projetos
tendo em mente suas estratégias de negócio. Neste sentido, não basta apenas à criação de
políticas e processos, a utilização de parâmetros que forneçam informações para projetar
estratégias de competição é fundamental, em outras palavras, é necessário à implementação
de projetos e diretrizes que fomentem a promoção da sustentabilidade através da preservação
do meio ambiente e melhoria social.
4. DISCUSSÃO SOBRE A PERSPECTIVA DA TEORIA DOS STAKEHOLDERS
Nos debates da literatura organizacional, o lucro como objetivo do negócio é a
temática central. “Numa sociedade livre [...] há uma e somente uma responsabilidade social
de negócio – usar seus recursos e empenhar-se em atividades projetadas para aumentar seus
lucros” (FRIEDMAN, 1970, p. 126).
A Teoria dos stakeholders surgiu como uma abordagem alternativa à teoria da
maximização da riqueza dos acionistas (shareholders), no seu bojo, propõe o equilíbrio dos
interesses das partes envolvidas. Para Mitchell, Agle e Wood (1997), nem todos os
stakeholders exercem o mesmo nível de influência sobre a organização. Na perspectiva da
governança corporativa, devemos considerar os interesses dos acionistas, do conselho de
administração, dos administradores e além desses, dos colaboradores, dos fornecedores, dos
clientes, da comunidade, dos agentes financeiros e do governo.
Em seu estudo, Freeman (1984) definiu que um stakeholder constitui qualquer grupo
ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da empresa. Na visão
de alguns autores, o papel e influência dos stakeholders estão relacionados aos critérios
adotados para se medir o desempenho socioambiental; normalmente são usados quatro grupos
de classificação: relações com os empregados, inovação e segurança dos produtos, proteção
do meio ambiente e relações com a comunidade (AGLE et al., 1999; HILLMAN e KEIM,
2001).
Alguns estudos apontam que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau
de sua contribuição para com a performance organizacional (ATKINSON e WATERHOUSE,
1997; SHANKMAN, 1999; BERMAN, WICKS, KOTHA e JONES, 1999). Por outro lado,
uma visão diferente é defendida em alguns trabalhos, (DONALDSON e PRESTON, 1995;
JONES, 1995; FREEMAN, 1998) concordam que o principal objetivo da organização é
atender aos interesses e necessidades dos stakeholders.
Os estudos sobre stakeholders são apresentados sobre ampla gama de enfoques. O
presente artigo sugere que para alcançar seus objetivos, a governança corporativa deve adotar
um sistema de valores e padrões de comportamento, segundo o qual as empresas e seus
projetos serão regidos tanto em relação da estratégia de negócio quanto aos interesses dos
diversos stakeholders.
Futuros estudos para a próxima versão desse estudo deverão investigar questões
envolvendo como a estrutura de poder pode influenciar e/ou ser influenciada pelo PMO.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o presente trabalho, pretendeu-se traçar um paralelo entre a importância do
gerenciamento de projetos e responsabilidade social no cerne da governança corporativa.
Neste estudo, o conceito de inovação foi tratado como elemento gerador de mudanças.
Com a evolução do comportamento dos consumidores, surge uma crescente imposição
em relação aos requisitos do projeto dos produtos e/ou serviços. Cabe, agora, às empresas a
preocupação com fatores organizacionais, ambientais e de integração, e não apenas com
fatores técnicos.
Para atender as atuais e futuras demandas de forma eficaz, o gerenciamento de
projetos deve explorar novas oportunidades e condições que promovam o uso racional de
recursos durante todo o ciclo de vida de seus produtos e/ou serviços, gerando riqueza e valor
numa base sustentável. Os instrumentos para criação da percepção de valor da empresa,
quando disponíveis aos investidores, analistas e sociedade em geral, permitem uma maneira
eficaz para avaliar a empresa. No modelo de negócio sustentável, as inovações devem gerar
resultados econômicos, sociais e ambientais positivos, desta forma, o sucesso da organização
passa a depender do alinhamento estratégico entre os planos de negócio e a criação da
percepção de valor pela sociedade.
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