Análise das 05 Forças Competitivas e do Composto de
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Análise das 05 Forças Competitivas e do Composto de Marketing do APL de Móveis do Agreste Alagoano. Autores: Milka Alves Correia Barbosa¹ Jonathan Santos Silva² ¹ Universidade Federal do Vale do São Francisco; ² Universidade Federal de Alagoas – Campus Arapiraca. RESUMO A presente pesquisa se propôs a analisar a influência do ambiente operacional - à luz do modelo das cinco forças de Porter (1980) - no composto de marketing utilizado pelos participantes do APL de móveis de Alagoas. Tendo em vista a abordagem que foi dada ao problema de pesquisa, este estudo classifica-se como predominantemente qualitativo. Dentre as cinco forças, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, e aos novos entrantes pode ser apontados como as que atuam com maior força no ambiente operacional, além de influenciarem sobremaneira o mix de marketing desenvolvido pelos participantes do APL. Diante dos dados coletados, pode-se perceber que dentre as empresas do APL as atividades de cooperação ainda não estão bem assimiladas, principalmente pelo fato de que elas ainda estão presas à condição de competirem entre si baseando-se em preços, lutando pelo mesmo mercado local. Palavras-chave: Cinco forças competitivas; composto de marketing; arranjo produtivo local. Analysis of Competitive Forces 05 and the Marketing Mix APL Furniture Alagoano the Wasteland ABSTRACT This study aimed to analyze the influence of operating environment - in light of the five forces model of Porter (1980) - the marketing mix used by the participants of APL furniture Alagoas. Taking into account the approach that was given to the research problem, this study is classified as predominantly qualitative. Among the five forces, the bargaining power of suppliers and customers, and new entrants can be identified as those that operate with greater force in the operational environment, and greatly influence the marketing mix developed by the participants of APL. From the data collected, it can be noticed that among the companies of APL cooperation activities are not well assimilated, mainly because they are still prey to the condition from competing based on price, fighting for the same market site. Keywords: Five competitive forces;marketing mix; local cluster. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Introdução Arranjos produtivos locais podem ser descritos como aglomerações locais que contam com o envolvimento de agentes econômicos, políticos e sociais, que com foco em atividades de um segmento econômico especifico, apresentam vínculos entre si, mesmo que incipientes. Tais aglomerações demandam a participação e a interação entre empresas produtoras de bens de capital, serviços, fornecedoras de insumos e comercializadoras. Contam ainda com outras organizações, públicas ou privadas, de apoio, tais como empresas financeiras, entidades políticas, de promoção, de pesquisa e de desenvolvimento, universidades e outras entidades para a formação e capacitação da mão-de-obra (CASSIOLATO e LASTRES, 2003). É possível também encontrar na literatura os arranjos produtivos locais tomados como tradução do termo cluster, até mesmo devido à ambigüidade que o termo em inglês envolve. Porter (1999) afirma que, em um cluster, devem, necessariamente, coexistir harmonicamente a competição e a cooperação, pois elas acontecem em dimensões diferentes. A cooperação em alguns níveis ajuda a vencer a competição em outros. Furtado (2004) sugere que encontrar o meio termo entre competição e cooperação – coopetition – é de fundamental importância para o desenvolvimento e alcance dos objetivos a que os arranjos se propõem. O Governo do Estado de Alagoas e o SEBRAE/AL se associaram para conceber e implementar o Programa Arranjos Produtivos Locais do Estado de Alagoas (PAPL) que faz parte do Plano Plurianual 2004/2007. Contando com a parceria de instituições públicas e privadas, o Programa define uma estratégia de atuação visando mobilizar ações coletivas e integradoras para gerar renda e emprego direcionados à promoção do desenvolvimento dos micro e pequenos negócios. Em 2009, a Secretaria de Planejamento e Orçamento (SEPLAN/AL) destinou cerca de R$ 47 milhões a serem investidos nas ações estratégicas junto ao PAPL para esse ano. Especificamente, os Arranjos Produtivos Locais da Mandioca e de Móveis são responsáveis por quase 50% do total de investimentos (SEPLAN, 2009). O Arranjo Produtivo Local (APL) de Móveis vêm sendo desenvolvido nos municípios de Arapiraca e Palmeira dos Índios desde 2004, buscando inovar na produção de móveis do Estado, garantindo qualidade e design diferenciado; cerca de 300 marceneiros estão cadastrados e engajados no projeto de desenvolvimento da atividade (AMA, 2009). Neste contexto, vale ressaltar que a estrutura e a dinâmica da indústria ocupam lugar central na definição de possíveis estratégicas mercadológicas que podem conferir ao APL e seus participantes, maior competitividade nos cenários do mercado em que se encontram inseridos. De fato, organizações de diferentes portes utilizam o composto mercadológico como forma de informar da melhor maneira possível e com o máximo de atratividade seu respectivo público alvo (PIRES; TABORIANSKI; NEVES, 2003). Ademais, “a essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente” (PORTER, 1998, p.22). Assim, a definição do composto de marketing sinaliza as orientações sobre a estratégia competitiva de uma organização; constitui-se estratégia de vantagem competitiva e como tal encontra-se inserido e correlacionado com contexto e fatores de determinado ambiente operacional. Desta forma, a presente pesquisa se propôs a analisar a influência do ambiente operacional - à luz do Modelo das cinco forças de Porter (1980) - no composto de marketing utilizado pelos participantes do APL de Móveis. Neste trabalho busca-se também aprofundamento da pesquisa realizada por Correia e Silva (2010) sobre as empresas do APL de móveis de Alagoas e espera-se que as análises e considerações apresentadas aqui contribuam para o estudo da estratégia e do marketing em APLs, junto a trabalhos como os de VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Toledo e Silva (2004); Espartel, Barcelos e Goularte (2007); Aquino (2006); Holanda e Cândido (2006), Albino e Souza (2008). 2. Fundamentação Teórica Para fundamentar o presente estudo, apresenta-se uma síntese da literatura pertinente aos temas Composto de Marketing (abordando seu conceito e cada um dos seus componentes), Modelo das 05 forças de Porter e Arranjos Produtivos Locais (características e definição). 2.1 Composto de Marketing O composto de marketing também conhecido como mix de marketing pode ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Coube a McCarthy (1983) classificar essas ferramentas em quatro grupos amplos denominados os “4P´s” do marketing: produto, preço, praça e promoção termos que vêm do inglês product, price, place e promotion. Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p. 17-18) afirmam que “o termo composto de marketing refere-se à combinação única de estratégias de produto, distribuição (local ou place), promoção e preço (os quatro Ps), planejadas para produzir trocas mutuamente satisfatórias com o mercado-alvo. De fato, as decisões estratégicas para o composto de marketing envolvem a criação de uma combinação de produto, preço, promoção e distribuição que atenda às necessidades dos consumidores dos segmentos-alvos escolhidos, e neste sentido pode-se afirmar que o conceito de composto de marketing é “uma das idéias básicas do marketing” (WATERSCHOOT e BULTE, 1992, p. 84.). Com efeito, a forma como o composto marketing é utilizado por uma empresa ou organização irá varia de acordo com os recursos, as condições de mercado e as mudanças nas necessidades dos clientes, bem como a importância de algum(ns) elemento(s) do composto podem também variar a qualquer ponto no tempo (GOI, 2009). 2.1.1 Produto Pode-se definir produto como tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo, quer sejam bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias (KOTLER, 2006). No mesmo sentido, Semenick e Bamosssy (1995), apontam que produto contempla um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios com a finalidade de satisfazer as necessidades do consumidor. O ponto em comum é a noção de que o produto, seja ele tangível ou não, deve ser a solução para uma necessidade dos consumidores. Assim, um produto resistirá “vivo” em determinado mercado até o momento em que atender as necessidades dos seus consumidores, sejam essas necessidades facilmente perceptíveis ou não. A questão é que somente atendem às necessidades dos consumidores os produtos que agregam valor de forma diferenciada. Neste contexto, os produtos podem e devem diferenciar-se em termos de design, marca, embalagem e garantia. Com todas essas variáveis de diferenciação, definir a estratégia do produto compreende também a criação de um portfólio lógico a partir das decisões sobre linhas de produtos. Por sua vez, a dimensão-chave da linha de produtos é o número de itens que esta contém, ou seja, a sua extensão. As organizações que lidam com linhas múltiplas de produtos VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br tomam decisões sobre o composto de produtos considerando quatro dimensões básicas, quais sejam: amplitude (quantidade de linhas de produtos), extensão (número total de itens), profundidade (número de versões oferecidas para cada linha de produtos) e consistência (proximidade em que se encontram as diferentes linhas do produto) (IRIGIRAY et al., 2006). 2.1.2 Preço Para o marketing, a concepção de preço está associada ao conceito de valor percebido ou a soma dos benefícios sobre a soma dos custos, sob a ótica do cliente: tudo que o consumidor percebe ter dado ou sacrificado para obter o produto (SIMONSON; NOWLIS; LEMON, 1993; ZEITHAML, 1988). Enquanto elemento do composto de marketing, o preço cobra do consumidor uma contrapartida pelo que a empresa o oferece, seja produto ou serviço. Também é possível considerar o preço como um diferencial competitivo, podendo atrair ou afastar o cliente, posto que impacta diretamente nas decisões de compra, no comportamento da concorrência e na rentabilidade do negócio (NOBLE, 1999). O método de determinar o preço se diferencia entre as empresas, ainda que seja resguardada a preocupação com a demanda dos clientes, com os custos e com os preços dos concorrentes. Pode-se afirmar que a definição ou escolha do método tem como referência os objetivos estratégicos da empresa, quer seja de lucratividade corrente, de volume de vendas, de participação de mercado, de posicionamento, ou ainda de concorrência. É possível encontrar na literatura (KOTLER e KELLER, 2006; URDAN e URDAN, 2006; CHURCHILL JR e PETER, 2000; IRIGARAY et al., 2006) diversos métodos de apreçamento, dentre os quais estão a determinação de preço de mark-up, de retorno-alvo, de valor percebido, de valor, de mercado e por leilão. O preço de mark-up, também conhecido como custo mais margem, é fixado pelo acréscimo de uma margem ou percentual ao custo total da unidade do produto. Na determinação de preço de retorno-alvo, a empresa determina o preço que renderia sua taxa-alvo de ROI. Por outro lado, no preço com base no valor, as empresas conquistam clientes fiéis cobrando um preço relativamente baixo por uma oferta de alta qualidade. No método do preço baseado na concorrência, também conhecido como preço de mercado, as decisões de apreçamento se orientam, principalmente pelos preços praticados pelos concorrentes. Para tanto, a empresa sempre busca examinar se o preço é suficiente para cobrir custos e gerar os lucros por ela pretendidos. 2.1.3 Promoção Segundo Zenone (2002), a complexidade dos mercados e dos níveis de relacionamento entre organizações e consumidores demanda um fluxo constante de troca de informações e, portanto, de comunicações de marketing. Em termos práticos, a comunicação de marketing é utilizada para aumentar as vendas e lucros, para informar os mercados sobre produtos, marcas, lojas ou organizações; para construir imagens positivas; para identificar clientes potenciais; para aumentar a cooperação entre membros do canal; para criar valor para os clientes, satisfazer seus desejos e necessidade e conquistar a sua lealdade. O quadro 1, a seguir, apresenta as características de cada elementos da comunicação de marketing: VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Propaganda Qualquer anúncio ou comunicação persuasivos veiculados nos meios de comunicação de massa em tempo ou espaço pagos ou doados por um indivíduo, empresa ou organização. Venda pessoal Envolve interação face a face com o cliente com o propósito de fazer promoção e vendas; permite feedback imediato possibilitando ajustar a comunicação para satisfazer as necessidades do cliente. Promoção de vendas Esforço de marketing exercido pela mídia, durante um período predeterminado e limitado em nível de consumo, varejista ou atacadista, para estimular a experiência, aumentar a demanda de consumo ou melhorar a disponibilidade do produto. Podem ser dirigidas a intermediários ou aos usuários finais. Publicidade Comunicação não paga de informações sobre a empresa ou produto, em geral, em alguma forma de mídia. Relações públicas Uma variedade de programas preparados para promover ou proteger a imagem de uma empresa. Uso de mídias diretas como ferramenta de contato impessoal, buscando a personalização. As duas principais técnicas são a mala-direta e o telemarketing. QUADRO (01): Elementos do composto de comunicação de marketing. FONTE: FERRELL e HARTLINE(2005); KOTLER e KELLER (2006). Comunicação dirigida 2.1.4 Praça ou Distribuição O canal de distribuição pode ser definido como redes organizadas de instituições, agências, empresas, pessoas e outros recursos, que, de forma combinada, desempenham as mais diversas atividades requeridas para conectar produtores e usuários e realizar trocas de valor com o mercado (KEEGAN, 2005). Nestes canais e redes há alguns atores a serem reconhecidos: os comerciantes (atacadistas e varejistas que adquirem o direito sobre os produtos e revendem), os representantes (buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante sem possuir direitos sobre os produtos) e os facilitadores (apóiam o processo de distribuição, mas nem têm direitos e tampouco negociam os produtos). Vale lembrar que a função do canal de distribuição não se resume a entregar o produto ao cliente; também desempenha funções transacionais, funções de logística e função de facilitação. Os tipos básicos de canais disponíveis são direto, sem a presença de intermediários, ou indireto, que inclui um ou mais intermediários. Os sistemas verticais e sistemas horizontais apresentam-se como alternativas para gerenciar os canais de distribuição de forma diferenciada. Em um sistema vertical de marketing (SVM), o fabricante, os atacadistas e os varejistas atuam em um sistema unificado e cooperam com o capital do canal, que é dono ou franqueador dos outros. Outro sistema de gerenciamento de canal é o horizontal, no qual duas ou mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado (NOVAES, 2001). Há ainda a possibilidade de a empresa utilizar dois ou mais canais de marketing para atingir a um ou mais segmentos de clientes; seria o marketing multicanal. A escolha e o gerenciamento do tipo de canal de distribuição devem ser baseados nas características do produto, dos clientes, dos intermediários, dos concorrentes, do ambiente e da própria organização. 2.1 Modelo das 05 forças de Porter A análise estratégica baseada no Modelo das 05 forças competitivas de Porter pressupõe que as empresas tendam a competir entre si, de forma que a vitória de uma empresa VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br representa perda para as demais. Entretanto, cooperação e competição podem coexistir, visto que na medida em que elas podem cooperar e apoiarem-se mutuamente para criar valor, ao mesmo tempo em que competem para dividir os frutos (WRIGHT, KROL e PARNELL, 2000). O modelo de cinco forças permite analisar o estado de atratividade de um setor comercial e industrial em que uma organização se encontra, além de identificar as cinco forças que se inserem no sistema de competitividade, ou seja, permite realizar um estudo dos ambientes interno e externo que de certa maneira influenciam a implementação da estratégia competitiva de uma empresa. Dessa forma, pode-se descrevê-las, como sendo: a) Rivalidade entre os Concorrentes A rivalidade entre concorrente pode ser entendida com o nível de competição entre empresas que atuam em um mesmo setor especifico, sendo que algumas delas podem se destacar devido as suas vantagens competitivas. Pode-se afirmar que a intensidade da rivalidade competitiva é forte quando há grande diversidade de concorrentes; crescimento lento da indústria; custos fixos elevados; custos de armazenagem consideráveis; pouca diferenciação em produto. b) Barreiras à entrada de concorrentes Trata-se de medidas utilizadas para neutralizar a entrada de novas empresas concorrentes em um mesmo mercado. Dentre as principais barreiras destaca-se a economia de escala que pode ser entendida como o uso de recursos necessários para ser ter o acesso a canais de distribuição e produção em grandes quantidades com o foco na redução de custos. A ameaça de um novo concorrente é alta quando há pouca diferenciação em produto; baixo capital de giro; baixos custos de troca; pequeno controle dos canais de distribuição das empresas que atuam no mercado; baixa restrição dos direitos de propriedade intelectual; pouco acesso a matérias-primas; fácil acesso aos subsídios do governo. c) Barganha dos fornecedores Os fornecedores podem exercer grande influência em um mercado, pois podem ditar regras de distribuição de matéria-prima, aumento de preços ou reduzirem a qualidade da mercadoria oferecida aos seus compradores. O poder de barganha dos fornecedores é alta quando há baixa disponibilidade de produtos substitutos; fragmentação dos compradores; diferenciação dos produtos e serviços; custos de troca do comprador; ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras. d) Poder dos Compradores (Clientes) Os compradores influenciam diretamente o mercado quando forçam as empresas a diminuírem os seus preços exigem melhor qualidade dos serviços. Além de estimularem a concorrência em um determinado mercado. O poder dos compradores é grande quando: relação entre a concentração de compradores em relação à concentração de empresas vendedoras; volume de compra; diferenciação de produto entre as empresas do mercado; ameaça dos clientes de fabricarem ou comprarem de outras empresas fornecedoras; conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado; lucratividade dos compradores; redução de custos por meio de outros produtos; importância do fornecedor para o resultado do produto final do comprador; porcentagem de gastos dos compradores em relação aos produtos dos fornecedores. e) Ameaça de um Produto Substituto Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. A ameaça de um produto substituto é forte quando há alto ganho de custo/benefício em um produto substituto; alta taxa de lucratividade na produção de produtos substituto; baixos custos de troca pelo comprador do produto. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 2.2 Arranjos Produtivos Locais O fenômeno da aglomeração de atividades econômicas e os termos cluster, arranjos produtivos locais, milieu inovateur, sistema industrial localizado, ecossistema localizado vem ganhando espaço nos campos da Economia, Administração e Sociologia. Segundo Fernandes e Lima (2006), não há uma definição para cluster ou arranjo produtivo local que seja aceita de modo geral, embora o termo venha sendo usado indiscriminadamente para uma variedade considerável de arranjos de firmas ou negócios geograficamente próximos. Pode-se definir o arranjo produtivo local como uma aglomeração de agentes econômicos, políticos, sociais e até culturais que vão atuar em um mesmo território, sempre com um mesmo objetivo, que tenham a capacidade de se articularem por vínculos ou compromissos cooperativistas e que visam à aprendizagem coletiva para a inovação (COSTA, 2001). Amorim (1998) salienta que a força e o dinamismo de um arranjo produtivo local são mais vigorosos quando determinadas características se manifestam explicitamente e de forma simultânea, para que se auto-reforcem e possam incrementar a competitividade. As principais características estão relacionadas abaixo, conforme a autora: - existência de uma aglomeração de empresas, na maioria de pequeno e médio porte; - a atividade principal é compartilhada por um expressivo número de firmas, sendo que cada uma delas, ou, o que é mais comum, um conjunto delas, se dedica a tarefas específicas do negócio; - as firmas relacionam-se de maneira intensa e contínua e, esse processo de freqüentes interações, combina, de forma simultânea, aspectos de competição e de cooperação; - os proprietários das firmas desfrutam e procuram estimular relações de confiança entre seus pares; - ao redor das firmas integrantes existe, freqüentemente, uma rede de instituições públicas e privadas que tem papel como parte estimuladora e catalisadora do processo de entrosamento e atuação conjunta das firmas. Assim sendo, pode-se delinear um conjunto de características que possibilitam reconhecer um APL, quais sejam: dimensão territorial delimitada; diversidade de atores econômicos, políticos e sociais; governança e coordenação; vocação da atividade econômica. No Brasil, os APLs estão espalhados por todo o território, Em comum, na comunidade em que estão inseridos, caracterizam-se por envolver grande número de pessoas economicamente ativas. Em alguns casos confundem-se com as cidades, bairros ou regiões em que se situam, criando uma estreita relação e identidade com esses territórios. 3. Delineamento Metodológico Tendo em vista a abordagem que foi dada ao problema de pesquisa, este estudo classifica-se como predominantemente qualitativo. Assim, procurar-se-á conservar os aspectos definidos por Bogdan e Biklen (1994) como os que melhor caracterizam a pesquisa qualitativa: tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave; é descritiva; o pesquisador está preocupado com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto; os dados tendem a ser analisados indutivamente; captar os significados é a preocupação essencial. Estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo país. Tem caráter de profundidade e detalhamento (VERGARA, 2009). O caso aqui estudado foi o grupo dos participantes do APL de Móveis de Arapiraca, que é composto por empreendimentos formais e informais, de porte variado. No que se refere à amostragem, este estudo não teve como objetivo uma generalização estatística de dados, mas sim a descrição e o entendimento em profundidade de um processo. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Por conseguinte, a amostra foi selecionada de forma intencional, não probabilística e típica. Participaram dessa amostra os gestores do APL de Móveis (critério de tipicidade) e participantes do Arranjo indicados pelo Gestor (amostragem bola de neve). Segundo Malhotra et al. (2005), a entrevista individual, semi-estruturada, usa a interação face a face com o entrevistador, possibilitando haver feedback e esclarecimentos acerca das perguntas, oferecendo perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a pesquisa. Assim, a primeira técnica utilizada para a coleta de dados primários foi a entrevista semi-estruturada, orientada por um roteiro de questões relacionadas ao interesse da pesquisa. Foram realizadas 27 entrevistas com proprietários de empresas participantes do APL e de diferentes atividades, a saber: móveis em madeira, estofados, serralharia, mármore. Também foram entrevistados dois técnicos do SEBRAE Arapiraca. A observação direta participante também foi escolhida como método de coleta de dados por trazer um contato em firsthand com o fenômeno que se pretende estudar e por proporcionar entendimento de aspectos que dificilmente seriam captados somente por meio de entrevistas ou documentos (MERRIAM, 1998; VERGARA, 2008). Foram realizadas visitas ao galpão-condomínio onde estão acomodados alguns moveleiros e às indústrias, às lojas dos entrevistados, ao SEBRAE, a varejistas e a Mostra de Móveis do Agreste. Foram utilizados como fonte de dados secundários relatórios e livros produzidos pelo SEBRAE, notícias coletadas em diferentes meios de comunicação – jornal, internet, panfletos informativos, fotos, material de publicidade do APL, que se constituíram em uma rica fonte de dados. Depois de realizadas a coleta de dados, procedeu- se à análise de conteúdo, sendo os dados coletados tratados fundamentalmente de forma qualitativa: categorizados e analisados a partir dos termos e categorias analíticas, com base na fundamentação teórica proposta para este estudo. Assim, verificaram-se ligações e/ou afastamentos entre os diversos conteúdos de modo a compreender, de forma mais completa, os aspectos abordados na pesquisa em questão. 4. Análise dos Resultados 4.1 O APL de Móveis de Arapiraca O setor moveleiro é destaque no Agreste alagoano e movimenta o comércio de madeira e derivados, acessórios para móveis, tecido, vidro, metais e espuma produzindo móveis planejados, estofados, granito e móveis de metais, ou seja, não se restringe aos móveis em madeira. Envolve empreendimentos dos segmentos de madeira, ferro e estofados, com a produção de móveis em série, sob encomenda e sob medida para as classes B, C, D e E. Atende todo o Estado de Alagoas e vizinhos como Pernambuco e Sergipe. O objetivo do APL é estruturar o setor moveleiro de Arapiraca e Palmeira dos Índios de forma a torná-lo atuante e organizado, e voltado a novas oportunidades de negócios em mercados emergentes, incrementando a rentabilidade do setor. É formado por 268 pequenas movelarias com foco sob medida (móveis de madeira, estofados, móveis de metal (ferro, aço, inox) e mármore/granito na sua grande maioria micro e pequenas empresas informais (70%) e formalizadas (30%), que empregam aproximadamente 2.500 pessoas diretamente na atividade, treinados nos próprios estabelecimentos (MDIC, 2009). Como conseqüência, vários atores são beneficiados: os empresários, SEBRAE, o município (imposto, contribuições), e o empregado (proteção e garantias). O comércio, de forma geral, começa a sentir o impacto do dinheiro circulando na economia local em virtude do aumento do poder de compra de alguns consumidores e da inclusão de outros. Conseqüentemente, o agreste alagoano vivencia um momento propício para a chegada de investimentos que estão contribuindo para mudar a face econômica e social da região. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br 4.2 O Modelo das cinco forças de Porter (1980) e sua influência no Composto de Marketing dos participantes do APL a) Rivalidade entre os concorrentes Dentre os fatores que impulsionam a rivalidade pode-se apontar que o Setor encontrase reconhecidamente em expansão nos últimos anos; esta percepção é resultado tanto das entrevistas realizadas como dos documentos e relatórios analisados vindos de diversas fontes, como SEBRAE, IBGE, SEPLAN, UFAL, entre outros. Como poucas exceções, os móveis produzidos pelas empresas pesquisadas oferecem baixo valor agregado. O mesmo acontece com a diferenciação dos produtos: pouco se percebe a diferença entre as marcas oferecidas ao mercado. Como decorrência, a concorrência baseiase no atributo do preço baixo, afetando a rentabilidade do setor como um todo. Com também, não existem barreiras financeiras ou estratégicas que dificultem ou impeçam o empresário de parar de produzir os móveis. Muitos preferem permanecer na informalidade, pois fica mais “fácil” de para de produzir quando não há demanda. Por outro lado, reduzindo a rivalidade entre concorrentes têm-se a grande concentração de produtores, a baixa profissionalização para grande parcela deles e a assimetria no porte deles (poucas marcas fortes com grande volume de produção e expressão local e regional ao lado de muitas empresas com volume pequeno atendendo ao mercado local). b) Ameaça de produtos substitutos Para efeito desta análise serão considerados produtos substitutos aqueles móveis oferecidos pelas lojas de varejo da região. Como também, os dados aqui apresentados tiveram como fonte as entrevistas realizadas com os empresários e fontes secundárias. Portanto, não se tem dados suficientes sobre a percepção dos clientes acerca dos produtos substitutos, tampouco a propensão de troca/mudança. Neste sentido, verificou-se que os produtos comercializados nas lojas de varejo ainda não conseguem superar as vendas das empresas estudadas. Segundo as empresas do APL, apesar de serem considerados substitutos, os móveis encontrados nas lojas de varejo não conseguiram enfraquecer a forte tradição de encomendar móveis sob medida. Vários também foram os relatos apontando que os clientes copiam os modelos de móveis das lojas de varejo e pedem para as empresas estudadas fabricarem. c) Barreira à entrada de concorrentes Pode-se considerar que a barreira é reduzida para entrada de concorrentes na indústria de móveis. Para iniciar as atividades, o volume de investimento financeiro é voltado principalmente à instalação da capacidade de produção e foi relatado como sendo baixo ou moderado, principalmente porque poucas são as empresas que têm sua marca identificada, bem como baixa é a diferenciação entre os produtos oferecidos pelas empresas. Ademais, percebeu-se pela entrevistas realizadas que não existe decréscimo significativo no custo unitário do móvel produzido em razão do aumento do volume produzido, ou seja, pouca é a economia de escala. Como também, produzir móveis ou assemelhados, mesmo com qualidade superior ou reconhecida tradição, não envolve tecnologia muito sofisticada e patenteada. Assim, a curva de aprendizagem não é exclusiva, facilitando a entrada de novos concorrentes. Não foi relatado nem percebido que a entrada de um novo concorrente poderia desencadear uma reação mais forte das empresas estabelecidas, principalmente pelo fato serem muitos os produtores de móveis e correlatos e poucos com marca forte estabelecida. Por fim, o acesso aos insumos não é restrito ou limitado; é possível encontrá-los com facilidade e em vários fornecedores na cidade de Arapiraca, na capital Maceió ou circunvizinhança. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br d) Poder de negociação dos compradores No caso estudado, os compradores são varejistas e indivíduos da cidade de Arapiraca, circunvizinhança, e de estados vizinhos. Como fatores que aumentam o poder de barganha dos compradores podem-se apontar, inicialmente, o baixo custo de mudança tendo em vista que é fácil encontrar muitas empresas que fabricam móveis sob encomenda na região; sendo que apenas poucas delas têm uma marca bem conhecidas. As empresas estudadas consideram que o diferencial do seu produto em relação à concorrência pauta-se, principalmente, nos seguintes atributos: qualidade, design, acabamento, prazos praticados, garantia, conforto. Um ponto a ser analisado é o fato de que esses atributos são de natureza subjetiva e, para a medição dos mesmos, não foram encontrados métodos racionais adotados pelas empresas, tampouco evidências concretas sobre os atributos procurados por seus clientes. Em outras palavras, as empresas oferecem produtos com atributos que julgam suprir as necessidades e desejos dos clientes, mas que não necessariamente o fazem e tampouco conseguem diferenciar seus produtos. Segundo os entrevistados, a formação de preço é importante, pois define a margem de lucro, além de comunicar para o cliente que o preço praticado pela organização é justo e está condizente com o mercado. Ao definir o preço de seus produtos os moveleiros do APL buscam sobrevivência no mercado e maximização do lucro em suas operações. Quando questionados sobre como determinam o preço do produto, os empresários do APL explicaram como o fazem, sinalizando que o markup é o método adotado. Nesse contexto, têm-se ainda os consumidores questionando o preço do produto, forçando empresas a buscarem custos mais baixos de produção já que a diferenciação ainda é pequena. Assim, pouca é a diferenciação entre os produtos oferecidos pelas empresas, o que potencializa o poder de barganha dos compradores. Ademais, uma das principais estratégias de comunicação de marketing neste setor é a venda pessoal, que torna a empresa ainda mais depende do consumidor para alcançar seus resultados. e) Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores podem exerce grande poder em mercados com pouca concentração de concorrentes, podendo assim ditar as regras de negociação, preços e prazos praticados. Devido à alta demanda por produtos, alguns fornecedores se instalaram na região de Arapiraca para a prestação de um melhor serviço e diminuição dos custos logísticos que de certa maneira encarecia o preço final dos móveis produzidos na região. Pode-se observar que de certa maneira essa chegada de novos fornecedores na região trouxe algumas vantagens para os moveleiros, como por exemplo, diminuição dos custos com transporte, mais opções de matéria-prima, melhores preços e diminuição dos prazos de entrega. Quando as novas opções de fornecedores chegaram a Arapiraca, o SEBRAE tomou a iniciativa de propor para as empresas que formam o APL de Móveis do Agreste buscada uma forma organizar uma Central de Compras, com objetivo buscar vantagens para compra de matéria-prima para os moveleiros, visto que essa era uma grande dificuldade apontada pelos empresários, que alegava a carência de fornecedores na região, levando-os a possuir quase nenhum poder de negociação junto aos fornecedores que ditavam os preços de maneira não muito vantajosa para os produtores. Inicialmente, a central de compras foi constituída por 07 (sete), moveleiros e com o passar tempo esse número aumentou para 50 (cinqüenta). Houve um acordo inicial nos seguintes termos: os fornecedores locais ofereciam a proposta e com o auxilio do SEBRAE/AL os moveleiros identificava a mais vantajosa, e logo após essa etapa era firmada uma parceria de compra que tinha a duração de 03 meses com a empresa “vencedora”. Dentre VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br as vantagens oferecidas pela empresa escolhida estavam o calculo de preço de venda diferenciado, prazo maior para pagamento e parcelamento das compras. As compras eram realizadas individualmente e atendendo às necessidades de cada empresa moveleira. Entretanto, houve descontrole na organização das compras e o descontentamento de algumas empresas fornecedoras e o acordo firmado de exclusividade nas compras foi cancelado e cada moveleiro voltou a escolher individualmente o fornecedor que lhe apresentasse as melhores ofertas. Atualmente, nas compras de madeiras de lei as empresas de maior porte buscam por fornecedores localizados nas regiões do Norte e Sul (Paragominas – Pará e Santa Catarina – Paraná), pois esses oferecem produtos dentro das especificações dos moveleiros (customização da madeira, ou seja, as peças em madeira são oferecidas com o tamanho correto para a fabricação dos móveis). Entre as parcerias oferecidas pelos os fornecedores das empresas do APL de Móveis do Agreste destacam-se: o apoio a Feira Decor Agreste (fornecimento de produtos para a execução dos projetos), missões técnicas para outros pólos moveleiros (oferecimento de ônibus), e treinamentos voltados para melhoria das técnicas de pinturas, corte de madeira de MDF e acabamento de peças entre outros. Também conforme os dados coletados, outros insumos (que não a madeira) são adquiridos intensamente na própria região. Tal fato pode ser explicado pelo pequeno porte das empresas, que possuem pouco poder de barganha diante dos grandes fornecedores nacionais. Alguns empresários relatam que, por medo da concorrência, cada empresa compra suas próprias matérias-primas. Assim, o poder de negociação com os fornecedores é relativamente baixo, pois se as compras fossem realizadas em conjunto provavelmente o poder de barganha dos moveleiros aumentaria. O quadro (02) a seguir sumariza os principais aspectos do ambiente em que as empresas estão inseridas, à luz do modelo das 05 forças de Porter (1980): Rivalidade entre os concorrentes Baseada na concorrência de preços; Publicidade, serviços e garantias dos produtos são semelhantes; Concorrência mais acirrada restrita a um pequeno grupo de fabricos Crescimento rápido da indústria, deixando grande parcela das empresas no mesmo patamar; Custos fixos e de armazenamento alto Pouca diferenciação; Escolha do comprador é baseada principalmente no preço e na forma de pagamento; Fabricos concorrem com as lojas de varejo de Arapiraca e com as lojas de móveis sob medida de marcas nacionais instaladas na Região; Lojas de varejo obtêm ganhos significativos, pois oferecem condições diferenciadas de pagamento, têm custo de distribuição menor que os fabricos. Barreira à entrada de concorrentes Baixa diferenciação do produto: poucas empresas têm sua marca identificada; Não é uma atividade que demande vastos recursos financeiros, sendo o capital voltado prioritariamente para instalações de produção; Baixo custo de mudança; Apesar da experiência e da tradição, a tecnologia utilizada no produto não é protegida por patentes; o acesso a matéria-prima não é restrito nem controlado; Relativa facilidade de acesso aos subsídios do Governo, desde que a empresa esteja devidamente formalizada. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br Pressão dos produtos substitutos Os produtos comercializados nas lojas de varejo ainda não conseguem superar as vendas das empresas estudadas As empresas estudadas tentam associar seu produto à tradição e durabilidade, e os comercializados no varejo a menor tempo de vida útil; Clientes copiam os modelos de móveis das lojas de varejo e pedem para as empresas estudadas fabricarem. Poder de negociação dos compradores Forte poder de negociação, uma vez que as empresas oferecem produtos similares, com preços que podem ser negociados diretamente com o produtor sem intermediários; Custo de mudança baixo A importância da propaganda boca-aboca potencializa o poder de negociação do cliente. Poder de barganha dos fornecedores Baixo poder de negociação com os fornecedores, pois os moveleiros ainda apresentam dificuldades em se organizarem para pressionarem as empresas fornecedoras; Dificuldades por parte dos fornecedores em oferecerem produtos com maior padronização; Falta de consenso entre o grupo de moveleiros que formam a Central de Compras do APL de Móveis do Agreste; Apoio a ações como a I e II Decor Agreste, missões técnicas a outros pólos moveleiros e oferecimentos de cursos que podem ser caracterizados como parceiras entre as empresas fornecedoras e os moveleiros; Quebra dos acordos firmados no início da Central de Compras por falta de organização das empresas fornecedoras. Quadro (02) - Os participantes do APL de Móveis de Arapiraca e as cinco forças de Porter (1980). Fonte: Dados da pesquisa Considerações Finais No atendimento ao mercado nacional as empresas do APL têm enfrentado dificuldades relacionadas a transporte; concorrência de grandes empresas; formas e facilidades de pagamento oferecidas por empresas de maior porte; falta mão de obra disponível para aumento de demanda; alto custo do frete interno para vendas para regiões distantes; excesso de burocracia para a legalização das empresas; falta de divulgação sobre a qualidade dos móveis da região. A partir desse trabalho foi possível conhecer melhor o ambiente operacional em que está o pólo moveleiro do Agreste Alagoano segundo os fundamentos do modelo das cinco forças e visualizar a influência dele no mix de marketing utilizado pelas empresas do APL. Dentre as cinco forças, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes, e aos novos entrantes pode ser apontados como as que atuam com maior força no ambiente operacional, além de influenciarem sobremaneira o mix de marketing desenvolvido pelos participantes do APL. Neste sentido, a análise dos dados mostrou que as empresas do APL de Móveis utilizam as variáveis (4Ps) de marketing de forma similar. Contudo, apesar das ações desse arranjo já estarem se desenvolvimento há pelo menos quatro anos, pode-se apontar limitações na forma como o composto de marketing vem sendo utilizado. Sobre o primeiro elemento, pode-se dizer outras formas de diferenciação de produto poderiam ser buscadas pelas empresas tais como prazo de entrega, orientações ao cliente, VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br durabilidade, estilo e manutenção/reparo. A preocupação com qualidade é legítima, mas não é suficiente para assegurar a sustentabilidade e o crescimento das empresas e do APL frente a novos mercados, internos ou externos, tampouco sozinha fará frente à barganha dos compradores, a entrada de novos concorrentes e os produtos substitutos. No que se refere ao preço, a pesquisa mostrou que o mesmo é visto como mais um componente que pode atrair ou não o cliente e como tal, observou-se insatisfação por parte dos empresários quanto à valorização desse elemento, obrigando os mesmos a venderem seus produtos, muitas vezes, cobrindo apenas os custos de fabricação. Essa desvalorização poderia ser parcialmente creditada ao fato de que, ao determinar os preços, os moveleiros preocupam-se basicamente com a sobrevivência no mercado. Parcialmente, pois não se pode esquecer que quase a totalidade das empresas pesquisadas compartilha a mesma segmentação e o mesmo posicionamento no mercado. Vale dizer, quando os clientes têm a sua disposição muitas ofertas semelhantes em preço e em qualidade dificilmente aceitam pagar mais sem que um produto com atributo diferenciado lhes seja apresentado. Como conseqüência, insistir no preço como único diferencial pode potencializar o poder de barganha dos compradores, potencializar a procura por produtos substitutos, ou ainda facilitar a chegada de novos concorrentes. As contribuições do canal de distribuição devem proporcionar aos consumidores utilidade de lugar, utilidade de tempo, e utilidade de forma (KOTLER; KELLER, 2006). Neste sentido, não foi observado nem relatado dificuldade em distribuir produtos. No entanto, percebeu-se necessidade de fomentar parceria e controle maior por parte dos empresários sobre a distribuição dos seus produtos uma vez que a realidade estudada mostrou que cada parte envolvida no canal de distribuição parece atuar sem visão de toda cadeia. Chama atenção o fato de que os participantes do APL não conseguem realizar compras nem desenvolvem estratégias de comunicação em conjunto; o que poderia diminuir em parte os custos de produção, firmar parcerias entre si, diminuir o poder dos fornecedores. Quanto à estratégia de comunicação, os participantes do APL utilizam catálogos elaborados pelos mesmos com os modelos dos produtos, bem como divulgação “boca a boca” (considerada pelos mesmos o meio mais eficiente). Outros meios de comunicação como panfletos, carros de som e outdoor, são pouco utilizados pela maioria. Diante dos dados do APL do Agreste Alagoano levantadas neste trabalho, pode-se perceber que dentre as empresas do APL as atividades de cooperação ainda não estão bem assimiladas, principalmente pelo fato de que elas ainda estão presas à condição de competirem entre si baseando-se em preços, lutando pelo mesmo mercado local. Assim, é necessário avançar na busca de estratégias que estimulem a cooperação interna do grupo e preparar esse arranjo para os desafios da competitividade do mercado externo regional e mundial. REFERÊNCIAS ALBINO, A. A.; SOU ZA, S. D. C. O APL Moveleiro de Ubá – MG: Uma Análise frente aos determinantes do modelo do Diamante de Porter. In: Anais do Simpósio da Engenharia da Produção, Bauru, 2008. AMA (Associação dos Municípios de Alagoas). Inovações do setor moveleiro no Agreste do Estado. Disponível em http://www.ama.al.org.br/ama-al/constitucional/noticia.asp?iId=96381. Acesso em: 03 mar. 2009. AMORIM, M. A. Clusters como estratégia de desenvolvimento industrial no Ceará. Fortaleza: Banco do Nordeste, 1998. VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br CORREIA, M. A., SILVA, J. S. Análise do Composto de Marketing dos participantes do APL moveleiro no Agreste de Alagoas In: Anais...EnANPAD 2010, 2010, Rio de Janeiro. 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