20160506 CasoInstitucionalEmbraer (final)

Núcleo de Inovação e Empreendedorismo
BORN TO BE UAI:
A DESCENTRALIZAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
NA
EMBRAER PARA BELO HORIZONTE
Carlos
Arruda, Mario Lott, Ana Burcharth, Mariana
Drumond,
Fernanda Bedê | 2016
INTRODUÇÃO
A EMBRAER tem como um de seus principais objetivos estratégicos a expansão de sua
presença global1. Para isso vem investindo em parcerias estratégicas e na instalação de
Centros de Engenharia e Tecnologia (CETEs) em diferentes regiões do mundo, com o
objetivo de descentralizar geograficamente suas atividades de desenvolvimento que antes
aconteciammajoritariamenteemsuasedeemSãoJosédosCampos,nointeriordoestado
deSãoPaulo.OCETEdeBeloHorizontefoiaprimeiraexperiênciadedescentralizaçãodas
atividadesdedesenvolvimentodeprodutosdaempresadentrodopaíse,porisso,haviao
receiodequeadistânciageográficaentreasequipespoderiaatrapalharacomunicaçãoea
integração necessária aos processos de desenvolvimento. Dessa forma, houve grande
preocupação com os processos de transferência de conhecimento e com a formação da
equipe.
Taispreocupaçõesmostram-serelevantesàluzdaliteratura.Comadiminuiçãodosciclosde
vida dos produtos, a concorrência internacional, a rápida evolução tecnológica e as
mudanças nas demandas dos clientes, as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
vêm se tornando cada vez mais críticas para a competitividade das empresas2. Nesse
ambientemarcadopelacrescentecomplexidadeepeloaumentodaimportânciaestratégica
das atividades de desenvolvimento de produto (DP), cada vez mais empresas têm
intensificado o processo de descentralização de suas estruturas de P&D3 em busca da
ampliaçãodaescalaedoalcancegeográficodeseusnegócios.
Historicamente, a tendência entre as organizações transnacionais era centralizar as
atividadesdeP&Dempoucospaíses,sobretudonasregiõesemqueestavamsuassedesou
matrizes4. Entretanto, percebe-se que, cada vez mais, o êxito no desenvolvimento e
introdução de novos produtos nos mercados mundiais pode exigir uma orientação que se
desvia significativamente do ponto de vista geocêntrico tradicional. Nesse sentido, o
desenvolvimento de novos produtos em muitas organizações tem apresentado um caráter
cada vez mais descentralizado, com times de engenharia distribuídos entre sítios
geograficamentedistantes,muitasvezestrabalhandoconjuntamenteemprojetosdenovos
produtos5. A literatura acerca do tema ressalta alguns fatores que dão suporte a essa
estratégia de descentralização. Diversos autores argumentam, por exemplo, que as
empresas precisam empregar recursos baseados no exterior para garantir maior acesso a
novastecnologias,amãodeobraespecializada,aconhecimentocientíficoetécnico,alémde
formar parcerias, aumentando, dessa forma, sua capacidade de competir globalmente. A
descentralizaçãodosprocessosdeP&Dmostraoutrasvantagenscomoamaiorfacilidadede
incorporar exigências do mercado local nos produtos e, consequentemente, a maior
aceitação do produto, além da redução do tempo de desenvolvimento, fruto do
engajamentodeequipesespecializadas6.
1
“Em 2015, continuaremos em processo de evolução de uma empresa brasileira exportadora para uma
empresaglobalsediadanoBrasil”–FredericoCuradonoRelatórioAnual2014(pp:7).
2
(JOHANNESetal.,2003;CANONGIAetal.,2003;TIDDetal.,2008;GARUDetal.,2011).
3
(OGBUEHI;BELLAS,1991;CHIESA,1996;MUDAMBI,etal.,2007).
4
(SEGISMUNDO;MIGUEL,2014).
5
(SEGISMUNDO;MIGUEL,2014).
6
(OGBUEHI;BELLAS,1991).
Case EMBRAER: Born to be uai
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Pesquisas mostram, entretanto, que há diversas dificuldades no processo de organizar
eficazmente a dispersão das atividades de pesquisa e desenvolvimento. A escolha do local
exige,porexemplo,umplanejamentocuidadosoquedevelevaremconsideraçãoaspectos
comoacultura,adisponibilidadedemãodeobraespecializada,alémdaproximidadecom
outros centros de ciência e tecnologia. Outro ponto muitas vezes citado na literatura é o
riscodaduplicaçãodealgumasfunções,instalaçõesecapacidadesdaempresa,oquepode,
emmuitoscasos,aumentarocustoglobaldasatividades.Questõesrelacionadasàinteração
e comunicação entre as equipes também merecem ser consideradas com o objetivo de
minimizaraperdadocontrolesobreoprocessodedesenvolvimento7.
A importância das estratégias de expansão geográfica dos processos de P&D, bem como
suas dificuldades, aparece na análise da trajetória da EMBRAER. Considerando a
complexidade do desenvolvimento de novos produtos, destacada por diversos estudos,
sobretudo quando se considera o contexto de descentralização de negócios e o
desenvolvimento global de produtos, é importante analisar aspectos relacionados ao
movimentodedescentralizaçãodestacandoseusbenefíciosepontoscríticos.
DAFUNDAÇÃOÀCONSOLIDAÇÃOCOMOUMAEMPRESAGLOBAL
AEMBRAER–EmpresaBrasileiradeAeronáuticaS.A.–foicriadaemagostode1969como
apoio do Governo Brasileiro, como parte de seu esforço para desenvolver e ampliar as
atividades técnicas e econômicas relacionadas à aviação no país, e com o objetivo de
garantiroprogressoeasegurançanacional.Emsuaprimeiramissão,aEMBRAERproduziue
comercializou o Bandeirante, um avião turboélice cujo projeto foi desenvolvido por uma
equipe majoritariamente brasileira, composta por membros do Instituto de Pesquisa e
Desenvolvimento(IPD)edoCentroTécnicodeAeronáutica(CTA),alémdecolaboradoresdo
Ministério da Aeronáutica e de empresas privadas. As primeiras instalações e hangares da
empresaforamerguidosjuntoàpistadepousoondehojeestáoaeroportodeSãoJosédos
Campos. A primeira encomenda foi realizada ainda em 1969 quando o Ministério da
Aeronáutica adquiriu 80 aeronaves. Em 1970 a posse da primeira diretoria da EMBRAER
demarcouoiníciodasoperaçõesdaempresa8.Ográfico(
7
8
(OGBUEHI;BELLAS,1991;CHIESA,1996).
(EMBRAER,2015).
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Gráfico1)mostraaevoluçãodareceitalíquidadaempresadesdeoanode1997.
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Gráfico1:EvoluçãodareceitalíquidadaEMBRAER(emmilhõesdeR$)
Fonte:EMBRAER
Desde sua criação, a EMBRAER vem se consolidando como uma das maiores empresas
aeroespaciais do mundo. Hoje atua nas etapas de projeto, desenvolvimento, fabricação,
vendaesuportepós-vendadeaeronavesparaossegmentosdeaviaçãocomercial,aviação
executiva e aviação agrícola, além de oferecer soluções integradas de defesa e segurança.
Conta com clientes em todo o mundo e tem parceiros de renome internacional. Com
escritórios,fábricas,centrosdeserviçoecentrosdedistribuiçãodepeçasdereposiçãoem
várias partes do globo, a EMBRAER possui mais de 19 mil funcionários, sendo a terceira
maior empresa de aviação civil do mundo. A figura abaixo mostra as principais bases da
empresanomundo(Figura1).
Figura1:AsbasesglobaisdaEMBRAER
Fonte:EMBRAER(2015)
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Aconsolidaçãoeaprivatizaçãodaempresa
AEMBRAER,desdeoiníciodesuasoperaçõesnadécadade1970,investiunaexpansãode
suaatuaçãoglobal.Em1975,porexemplo,aempresaexportouasprimeirasaeronavespara
uso da Força Aérea e dos serviços agrícolas do Uruguai. Em 1977 o modelo Bandeirante
recebeu certificação internacional do órgão francês de homologação aeronáutica dando
início às exportações para linhas aéreas comerciais francesas. No ano seguinte recebeu
certificações dos órgãos inglês e norte-americano. Em 1979 o primeiro escritório
internacional da empresa foi instalado nos Estados Unidos com o objetivo de dar apoio
técnicoadequadoaosclientesdaquelaregião.AsubsidiáriaEmbraerAircraftCompany(EAC)
foi instalada, incialmente, na cidade de Dania (Flórida), concentrando as atividades de
vendas na América do Norte. Em 1983 a primeira aeronave da EMBRAER começou a ser
produzidasoblicençaforadoBrasilnumalinhademontagemegípcia.Aindanadécadade
1980 a EMBRAER estabeleceu a Embraer Aviation International (EAI), sediada em Paris,
França.AEAIpassouaconcentrarasatividadesdevendasemterritórioeuropeu,alémde
proverapoiotécnicoaosclientesdaEuropa,OrienteMédioeÁfrica.
Em 1986, foi criada a Embraer Divisão de Equipamentos (EDE), resultado do programa de
industrializaçãocomplementarvisandoàcapacitaçãodaindústrianacionalparaafabricação
decomponentesaeronáuticos.Maistarde,nadécadade1990,aEDEdeuorigemaEmbraer
LiebherrEquipamentosdoBrasilS.A.(ELEB),criadaporumajointventureentreaEMBRAERe
ogrupoLiebherrAerospace,comsedenaSuíça.
Ainda em 1986 foi assinado um acordo com a Argentina para produção de um avião
binacional para passageiros o CBA 123 Vector. Na década de 1980 uma grande crise
financeira abalou a economia do Brasil e afetou diretamente as operações da EMBRAER,
resultando entre outros no cancelamento do projeto CBA 123 e, em 1992 o início do
processo de privatização da empresa concluído em 1994, durante o governo do então
presidente Itamar Franco. Em 1999 a EMBRAER estabeleceu parceria estratégica com um
grupo europeu de empresas aeroespaciais formado por EADS, Dassault, Thales e Snecma.
EssasempresaspassaramaintegraraestruturasocietáriadaEMBRAER9.
Aexpansãodaatuaçãodaempresaesuaconsolidaçãonomercadoglobal
Apósaprivatização,nadécadade1990,aEMBRAERestabeleceuacordosimportantescom
diferentesempresasparaodesenvolvimentodoEMB145:aGamesadaEspanha,aC&Ddos
EstadosUnidos,aENAERdoChileeaSonacadaBélgica.Alémdisso,estabeleceucontratos
com cerca de 350 fornecedores e dez parceiros de sistemas. Em 1999 a empresa lançou a
novafamíliadeaeronaves170/190,entrandoemumnovociclodesuahistóriacomoinício
da produção de aviões de maior porte. Os modelos tinham capacidades entre 70 a 118
assentos. O projeto foi desenvolvido em um programa multinacional de parcerias de risco
lideradopelaEMBRAERepreviuinvestimentosdaordemde850milhõesdedólares,além
de parcerias com 16 indústrias aeroespaciais de renome mundial. A empresa passou a
investircadavezmaisnaexpansãodesuapresençaglobal.
9
(EMBRAER,2015).
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Entre 1999 e 2000 a EMBRAER integrou os estudos iniciais da participação brasileira no
projeto da Estação Espacial Internacional (International Space Station – ISS). Em 2000 a
empresa inaugurou um escritório comercial em Beijing, na China, e outro em Singapura,
localidadeconsideradacomoumdosprincipaiscentrosdedistribuiçãodevoosdaÁsiaedo
Pacífico. Os escritórios, além de serem responsáveis pela comercialização de aeronaves,
oferecemsuportepós-venda.NessemesmoanoaEMBRAERentrounomercadodeaviação
executivacomolançamentodoprogramaLegacy.Osucessonomercadointernacionallevou
aempresaalançaraçõesnasbolsasdeSãoPaulo(Bovespa)eNovaYork(NYSE).
Em2001aorganizaçãodeuinícioàsoperaçõesdeumanovaunidade,emEugêniodeMelo,
distritodomunicípiodeSãoJosédosCampos.Anovaunidadepassouaserresponsávelpor
atividades de desenvolvimento e fabricação apoiando a sede. Em 2002 foi inaugurada a
Embraer Aircraft Maintenance Services (EAMS), unidade de manutenção na cidade de
Nashville,noTennessee,comoobjetivodeampliarosuportepós-vendaparaosoperadores
nosEstadosUnidos.Quatroanosdepoisumhangardemaisde7milmetrosquadradosfoi
inauguradonoAeroportoInternacionaldeNashville.OcrescimentodasubsidiáriaEAMSfoi
impulsionadopeloaumentodademandaporserviçosdemanutenção,reparoeinspeçãode
aeronaves na América do Norte. Ainda em 2002 a EMBRAER inaugurou o complexo
industrialnomunícipiodeGaviãoPeixoto,a370quilômetrosdeSãoJosédosCampos,para
sediar as atividades industriais das aeronaves nos mercados de defesa e de aviação
comercialedeensaiosemvoo.Trêsanosdepois,em2005,foiinauguradoumnovoCentro
deServiçosnaunidadequepassouarealizarmanutenção,reparoereformaemaeronaves.
Em 2003 a companhia apresentou a primeira aeronave produzida na China, pela Harbin
EmbraerAircraftIndustry(HEAI),formadaapartirdeumajointventurecomumaempresa
chinesa.Em2004aEMBRAEReaEuropeanAeronauticDefenseandSpaceCompany(EADS)
ganharamoconsórcioparacompradaIndústriadeAeronáuticadePortugalS.A.(OGMA).
ComaaquisiçãoaempresaexpandiuasuapresençanaEuropa.
Em 2006 a organização passou por uma reestruturação societária para a simplificação da
estrutura de capital social, que passou a ser composto por apenas ações ordinárias,
propiciando aumento da liquidez aos acionistas e melhoria dos padrões de governança
corporativa.NessemesmoanoaEMBRAERanunciouamudançadesuasedeeuropeiapara
Paris,próximoaoaeroportoRoissyCharlesdeGaulle.Asnovasinstalaçõesagruparamtodas
as atividades de apoio aos operadores na Europa, Oriente Médio e África, anteriormente
realizadasemdoislocaisdiferentes.Aindaem2006aempresadeuinícioàimplantaçãode
três novos centros de serviços nos Estados Unidos dedicados ao atendimento de jatos
executivos. Esses centros foram instalados no Aeroporto Internacional de Fort-Lauderdale
(Flórida), no Aeroporto de Williams Gateway, em Mesa (Arizona) e, por fim, no Aeroporto
InternacionaldeBradley,emWindsorLocks(Connecticut).
Em2008foimontadaumanovaunidadeindustrialemTaubaté,cidadepróximaaSãoJosé
dosCampos.Em2011aprimeirafábricanosEstadosUnidosdedicadaàmontagemfinalde
aeronavesfoiinauguradanoAeroportoInternacionaldeMelbourne,naFlórida.Emmarço
de2011aEmbraerDefesaeSegurançaassinoucontratodecompradeumaporcentagemdo
capitalsocialdadivisãoderadaresdaOrbiSatdaAmazôniaS.A.Quaseumanodepois,em
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janeiro de 2012, a empresa assinou acordo para adquirir 30% das ações da European
AeronauticDefenseandSpaceCompany(EADS).
Em 2012 foi inaugurado o Centro de Engenharia e Tecnologia de Minas Gerais (CETE-MG),
em Belo Horizonte. No mesmo ano a EMBRAER, a Boeing e a Airbus, líderes da indústria
aeronáuticamundial,assinaramumacordoemquesecomprometeramaapoiar,promover
eaceleraradisponibilidadedenovasfontessustentáveisdecombustívelparaaaviação,a
partir da cooperação com governos, produtores e outros stakeholders. A EMBRAER e a
Boeing firmaram ainda um acordo de cooperação para temas relacionados à melhoria da
eficiênciaoperacional,segurançaeprodutividadedeaeronavescomerciaiseàsatisfaçãodos
clientes,bemcomoaodesenvolvimentodebiocombustíveissustentáveisparaaviação.Em
2012tambémforaminauguradasduasnovasfábricasdemateriaisMetálicoseCompósitos
na cidade de Évora, em Portugal. Além disso, no mesmo ano, a EMBRAER firmou parceria
comaExecuJetHaiteAviationChinaCo.,oqueresultounaimplantaçãodoprimeiroCentro
deServiçosAutorizadosdaEMBRAERparajatosexecutivosnaChinaContinental.Em2013
como parte do programa de expansão em Melbourne foram inauguradas instalações no
Aeroporto Internacional de Jacksonville, na Flórida (EUA). No ano seguinte como parte da
estratégiaparaexpandirsuapresençaglobal,aempresainaugurouoCentrodeEngenhariae
Tecnologia(CETE)naFlórida,oprimeiroforadoBrasil.
Aindaem2014aEMBRAERinaugurouumnovoCentrodeServiçosparajatosexecutivosno
Brasil,localizadonoaeroportoBertramLuizLeupolz(SOD),emSorocaba,SãoPaulo.Jáem
2015 reestruturou suas operações europeias transferindo sua sede da França para a
Holanda. Além disso, a empresa expandiu seu suporte e serviços aos clientes de Aviação
ExecutivaabrindoumnovoCentrodeServiçodeManutençãonoaeroportodeLeBourget,
em Paris. Nesse mesmo ano também foi inaugurado o Centro de Engenharia e Tecnologia
emÉvora,especializadoemmateriaiscompostosemetálicos.
Os marcos de desenvolvimento e consolidação da atuação global da empresa estão
resumidosnoboxabaixo(BOXI).
BOXI:MarcosdaexpansãodaatuaçãoglobaldaEMBRAER
§
1979: Inauguração do primeiro escritório internacional da empresa na Flórida (EUA), concentrando as
atividadesdevendaseapoiotécniconaAméricadoNorte.
§
1983:IníciodasoperaçõesdaEmbraerAviationInternational(EAI),sediadaemParis,responsávelpelas
atividadesdevendasedeapoiotécniconaEuropa,OrienteMédioeÁfrica.
§
1999:IníciodasoperaçõesdaEmbraerLiebherrEquipamentosdoBrasilS.A.(ELEB),criadaporumajoint
ventureentreaEMBRAEReogrupoLiebherrAerospace,comsedenaSuíça.
§
2000:InauguraçãodocentroemPalmBeachGardens(EUA),fechadoem2006.
§
2000:InauguraçãodosescritórioscomerciaisdeBeijingeSingapura.
§
2001:InícioasoperaçõesdaunidadedeproduçãodeEugêniodeMelo(SP).
§
2002:InauguraçãodaEmbraerAircraftMaintenanceServices(EAMS),unidadedemanutençãonacidade
deNashville(EUA).
§
2002:IníciodasoperaçõesdocomplexoindustrialemGaviãoPeixoto(SP).
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§
2004:AquisiçãodaIndústriadeAeronáuticadePortugalS.A.(OGMA).
§
2005:InauguraçãodeumcentrodeserviçosemGaviãoPeixoto(SP).
§
2006:IníciodaimplantaçãodetrêsnovoscentrosdeserviçosparajatosexecutivosemFort-Lauderdale
(EUA).
§
2008:InauguradaanovaunidadeindustrialemTaubaté(SP).
§
2011:IníciodafábricadedicadaàmontagemfinaldeaeronavesemMelbourne(EUA).
§
2012:Aquisiçãode30%dasaçõesdaEuropeanAeronauticDefenseandSpaceCompany(EADS).
§
2012:InauguraçãodoCentrodeEngenhariaeTecnologiadeMinasGerais(CETE-MG).
§
2013:InauguraçãodefábricasdemateriaiscompostosemetálicosemÉvora(Portugal).
§
2014:InauguraçãodoCentrodeEngenhariaeTecnologia(CETE)emMelbourne(EUA).
§
2014:InstalaçãodedoisCentrosdeExcelênciaemÉvora(Portugal).
§
2015:IníciodaoperaçãodocentrodeserviçoparajatosexecutivosemParis(França).
§
2015:TransferênciadasoperaçõesdaEmbraerAviationInternational(EAI)deParisparaaHolanda.
OSPROCESSOSDEDESENVOLVIMENTODEPRODUTOSEDEINOVAÇÃO
A EMBRAER foi concebida pelo Governo Federal e assumiu, desde seu início, uma posição
determinantenodesenvolvimentodosetoraeronáuticodoBrasil.Contoucomoforteapoio
doEstadopormeiodeincentivosfiscaisebenefícios,políticasgovernamentais,incentivosà
formaçãoderecursoshumanos,alémdefomentoàexecuçãodepesquisabásicaeaplicada.
Combinadoaisso,aproximidadecominstitutosdeexcelênciacomooCentroTecnológicoda
Aeronáutica (CTA) e o Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), permitiu que a empresa
traçasseumatrajetóriaconsistentedecapacitação,seapropriandodesoluçõestecnológicas,
primeiramente trazidas de fora por meio de acordos de cooperação e consultorias e,
posteriormente, conquistando autonomia e capacidade de desenvolver inovações
tecnológicasdesucesso.
Um dos seus objetivos estratégicos é estar na vanguarda tecnológica de seu setor
exercendo, dessa forma, influência direta e consistente nos mercados em que atua. Nesse
sentido, as capacidades de inovação, de transformação e de superação de desafios são
extremamenteimportantesevalorizadaspelaempresa.Acredita-sequeofocoeminovação
garantacompetitividadeàEMBRAEReéelementoimprescindívelparaaperenidadedeseus
negócios. Em 2014, por exemplo, 46% do faturamento líquido da empresa deveu-se a
inovaçõesgeradasentre2010e2014.Alémdisso,aempresajádepositouporvoltade271
patentes, dentre as quais 115 foram concedidas entre 2009 e 201410. Essa estratégia se
traduz em uma série de iniciativas, processos, ferramentas e práticas de inovação e de
gestão do conhecimento, com o objetivo de fomentar e viabilizar ações voltadas ao
desenvolvimentodenovosnegócios,produtos,tecnologias,serviçoseprocessos.
10
(EMBRAER,2014).
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Programaseferramentasdeincentivoàinovação
A EMBRAER dedica-se à estruturação de diversos programas que visam a fomentar a
inovaçãoemtodososníveishierárquicosdaempresa.UmdessesprogramaséoSeminário
deTecnologiaeInovação(SETI),queérealizadotodososanoseabordatemasrelacionados
àtecnologiaeinovaçãonossetoresdeatuaçãodaempresa.Neleosfuncionáriosdetodos
os escritórios são incentivados a apresentar projetos, artigos, estudos e novas ideias
desenvolvidas internamente. O objetivo principal é disseminar os conhecimentos e
tecnologiasquevêmsendodesenvolvidospelaempresa,alémdepromoveraintegraçãoe
colaboração entre funcionários dasdiferentesunidadesda empresa.Asapresentações são
avaliadase,posteriormente,asmelhoressãoescolhidasporumcomitêdeavaliação.
JáoProgramaInnovaéumadasprincipaisferramentasdefomentodasaçõesdeinovação
naempresa.Oprogramadisponibilizacanaispropíciosaodesenvolvimentoeàimplantação
de inovações, atuando nas frentes de (i) inovação espontânea e (ii) inovação induzida. Na
primeirafrente,oprogramaGreenLight,lançadoem2012,avaliaaspropostasinovadoras
apresentadas pelos empregados voluntariamente. Se aprovadas, a empresa permite que
empregadosresponsáveispelaspropostasinovadorasseafastemdeseutrabalhodiáriopara
desenvolvê-las, contando com um aporte financeiro da EMBRAER. Em 2014 foram
apresentadas 88 propostas e 12 delas foram aprovadas. A frente de inovação induzida é
desenvolvida em áreas que têm como papel principal a geração, o desenvolvimento e a
implantaçãodeinovações,emalinhamentocomaestratégiadaEmpresa.Umdosprocessos
deapoioàinovaçãoestimuladaéoDesafioInnova.Durantetodooanogerentesdasmais
diversasáreasdaEMBRAERemconjuntocomaequipedegestãodoInnovalançamdesafios
aosmembrosdesuasequipesque,deformacolaborativa,passamatrabalharnaspossíveis
soluções – como melhoria de processos, diminuição de custos e otimização da produção.
Todos os empregados são convidados a dar ideias, fazer comentários e até votar nas
melhores sugestões. As melhores soluções são implementadas. Em 2014 foram lançados
oitodesafiosqueoriginaram660ideiase17protótipos11.
AoutrafrentedetrabalhoéoInnovaSobDemanda.Nelaaáreadeinovaçãodaempresa
presta consultoria à determinada unidade de negócio com o objetivo de potencializar as
iniciativas inovadoras e melhorar seus resultados. O Programa Innova tem um caráter
estratégico para a empresa, uma vez que seu objetivo é estimular o surgimento de ideias
capazes de gerar inovações de caráter mais radical. Normalmente os projetos gerados são
maiscomplexoseexigemmaistempoerecursosparaseremdesenvolvidos.
O Programa Boa Ideia, implantado em 1988, também tem como objetivo estimular a
participaçãodosempregadosnoprocessodemelhoriaesimplificaçãodeprocessos,redução
decustosegeraçãodenovosnegócios.Suaabordagemébaseadanokaizenenafilosofia
leaneofocoestánaimplantaçãodemelhoriascontínuaseinovaçõesincrementais.Emum
primeiromomentooProgramaBoaIdeiaerarestritoparaosfuncionáriosquetrabalhavam
na produção e objetivava a redução de custos e a maior eficiência da fábrica.
Posteriormente o programa foi aberto para todos os funcionários da empresa que podem
apresentar suas ideias, sugestões, novas ferramentas ou técnicas criativas e inovadoras de
11
(EMBRAER,2014).
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sefazerumtrabalhocommaiseficiênciaoumenorcusto.Asideiassãoavaliadasepodem
ser implantadas. Todos os anos, a EMBRAER distribui prêmios em dinheiro, presentes e
passeiosculturaisaosresponsáveispelasmelhoresideias.Em2012,porexemplo,maisde11
milideiasforamapresentadas,dasquais7milforamimplantadas–umamédiade27ideias
acadadia–,gerandoumaeconomiadecercadeUS$26milhões.Noanode2014aempresa
bateu a marca de 10 mil ideias implantadas alcançando US$ 30 milhões de retorno
econômico. No total 60 mil ideias foram implantadas desde o início da mensuração há 15
anos12.
Osprocessosdepesquisaedesenvolvimentodeprodutos
Em relação aos processos de Pesquisa & Desenvolvimento a EMBRAER se divide em duas
frentesdeprontidãotécnica,investindoeminovaçãodeprodutoseserviços,bemcomona
otimização de processos e negócios. O desenvolvimento de produtos é um processo
complexo e que exige conhecimentos multidisciplinares, além de altos investimentos de
recursos. No setor aeronáutico, novas tecnologias precisam estar dentro de padrões
TechnicalReadinessLevel(TRL),ummétodoqueexaminaosconceitos,requisitoserecursos
dedeterminadatecnologiaafimdeavaliarseuníveldematuridade.Existemnoveníveisde
TRL, sendo o nono o valor padrão de tecnologias maduras. Empresas aeronáuticas de alto
nível como a EMBRAER precisam estar com projetos no mínimo em nível seis para poder
aplicarasnovastecnologiasemprodutos,oquetornaoprocessolentoecuidadoso.
Os estudos preliminares que envolvem pesquisa básica, novas tecnologias e projetos de
desenvolvimento em fases iniciais são realizados pelo Centro de Tecnologia da EMBRAER,
localizadoemSãoJosédosCampos.Alémdeinvestimentosprópriosaempresatemfocado
cadavezmaisemprojetosdepesquisaeinovaçãoemconjuntocomempresaseinstituições
de ciência e tecnologia ao redor do mundo. Em 2012, por exemplo, a EMBRAER e a USP
inauguraram nas dependências da Escola Politécnica na capital paulista, o Centro de
Engenharia de Conforto (CEC) que desenvolve pesquisas para aperfeiçoar o conforto no
interiordeaeronaves,harmonizandopadrõesdeestéticaedefuncionalidade.Osparceiros
estão se tornando, cada vez mais, essenciais no processo de inovação da empresa e
contribuem ativamente para a criação de produtos a partir de pesquisas avançadas e
tecnologiasrecém-desenvolvidas.Essesprojetosdecooperaçãotêmcomoobjetivoprincipal
reduzirtempoecustosdeprojetosqueenvolvemtecnologiasmenosmadurase,portanto,
tempotencialparagerarinovaçõesmaisradicais.
A companhia tem acordos com organizações de diversos setores e até mesmo com outras
empresas que atuam no setor de aviação. A partir desses acordos empresas desenvolvem
conjuntamenteasetapasiniciaisdepesquisaegeralmente,emestágiosmaisavançadosdo
desenvolvimento, cada empresa participante leva essas pesquisas para dentro de suas
operações e trabalha individualmente para transformar seus resultados em produtos. Essa
associação é um exemplo concreto de colaboração pré-competitiva, uma tendência
crescenteemdiversossetores.
12
(EMBRAER,2014).
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Odesenvolvimentodenovosprodutosnaempresabaseia-sefortementenasdemandasdo
mercado.EssapreocupaçãosurgiuapósoinsucessocomercialdoCBA123quenãochegouà
fase comercial e que teve apenas dois protótipos construídos. O modelo mostrou-se um
excelente produto do ponto de vista técnico, sendo considerada uma das aeronaves mais
modernasdeseutempo,incluindotecnologiadepontaemaviônica,aerodinâmica,conforto
e propulsão, porém não foi um sucesso comercial, uma vez que o preço era incompatível
comasituaçãodomercadoquepassavaporumperíododedificuldadesfinanceiras.
ApesardoinsucessocomercialoconhecimentoadquiridopelaEMBRAERfoiessencialparao
desenvolvimento na década de 1990, do bem-sucedido ERJ 145, aeronave bimotor
pressurizadademédioporteparatransportedeaté50passageiros.Omodelofoiaprimeira
aeronave comercial a jato fabricada pela EMBRAER e apresentou um grande sucesso de
vendas.Seudesenvolvimentofoipontodepartidaparaarecuperaçãofinanceiradaempresa
após a privatização e deu origem a diversas mudanças organizacionais. Foi a partir desse
programa que a empresa começou a demonstrar maior preocupação com as necessidades
dos clientes e por isso implantou uma Diretoria de Inteligência de Marketing que é
responsávelporestudarprofundamenteomercadoeaconcorrência,demaneiraafornecer
subsídios e influenciar as decisões não só da engenharia, mas de todo o negócio. Essa
Diretoriaédivididaemdoissegmentos,umdeprodutoeooutrodemercado,comfunções
distintas. O segmento de produtos preocupa-se com questões técnicas relacionadas às
necessidadesmaisimediatasdosclientes,alémdeserresponsávelpelapromoçãoevendas.
O segmento de mercado, por sua vez, preocupa-se com questões relacionadas ao longo
prazoerealizaomonitoramentoconstantedastendênciasedemandasdemercado,sendo
responsável por questões que influenciam a estratégia da empresa. A cada ano, com base
emumaanálisedasnecessidadesdomercadoedocenáriotecnológicomundial,aempresa
define as linhas de pesquisa que receberão investimentos e farão parte do plano de ação
daquele período. Com o ERJ 145 surgiram também as advisory boards, reuniões que
abrangemaparticipaçãodeclientescomoobjetivodeconsultá-lossobresuasnecessidades.
Há também uma Diretoria de Anteprojeto (DAP) instalada em São José dos Campos que é
responsávelpelageraçãodeideiasdeprodutos,trabalhandoemconjuntocomaInteligência
de Marketing. A equipe de Anteprojeto conta com um quadro de funcionários
essencialmente técnico e relativamente pequeno, com aproximadamente 30 engenheiros.
Essa equipe é especializada em examinar as alternativas de conceitos e concepções de
produtos e se dedica a formular e amadurecer novos conceitos de aviões. Além disso, o
grupoéresponsávelpordesenvolverosestudosiniciaisdeviabilidadetécnica,econômicae
comercial das tecnologias que propõe. Esses estudos são chamados de anteprojeto e
buscam traduzir as necessidades de mercado avistadas anteriormente em soluções
tecnicamenteviáveisefinanceiramenteinteressantes.Nessaetapainicia-seocontatocom
fornecedores e parceiros para o novo projeto, além dos primeiros estudos do plano de
negócios. A alta direção envolve-se diretamente na triagem de novos conceitos. Antes de
entrarem no ciclo de desenvolvimento, os anteprojetos são avaliados por comitês que
selecionam,pormeiodeanálisesabrangentesdeviabilidade,aquiloqueseráounãolevado
parafrente.ApósaatuaçãodaequipedeAnteprojetoedasdefiniçõesiniciais,oprojetoé
lançadooficialmenteeentranoprocessodeDesenvolvimentoIntegradodeProdutos(DIP).
Case EMBRAER: Born to be uai
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OPROCESSODEDESENVOLVIMENTOINTEGRADODEPRODUTOS(DIP)
CadaprodutoévinculadoaumaDiretoriadeEngenhariaespecíficarelacionadaàsunidades
denegóciodaempresa–Comercial,ExecutivaeDefesa&Segurança.Osprodutospossuem
um diretor dedicado, responsável pelas atividades relacionadas à coordenação e
monitoramento. Além disso, há líderes que cuidam das equipes envolvidas nos diferentes
processosquecompõemodesenvolvimentointegradocomoaqualidade,amanufatura,o
suporteaocliente,entreoutros.IssoénecessárioporqueoDIPsebaseiaemconceitosde
Engenharia Simultânea, ou seja, o desenvolvimento de todos os processos relacionados à
fabricaçãodaaeronaveérealizadoemparaleloaodesenvolvimentodoproduto.Alémdisso,
o DIP abrange os testes, simulações e ensaios necessários para validar e homologar os
subprodutos e o produto final, além dos estudos de qualidade e o desenvolvimento e
aprimoramento dos processos de manufatura. Há também um líder do DIP que é
responsávelpelonúcleotécnicodoprogramaecoordenaotrabalhodasváriasequipesde
projeto que atuam nas atividades relacionadas ao desenvolvimento de produtos em si, ou
seja, a engenharia do produto. As diferentes equipes trabalham em módulos, que
representam os diferentes sistemas físicos da aeronave, como, por exemplo, estruturas,
aeronáutica,sistemashidromecânicosousegmentosdaaeronave(ex.:fuselagemdianteira
oucockpit,asaecauda).
Anecessidadedemodularizarodesenvolvimentoemdiferentessistemassejustificadevido
àcomplexidadedoproduto.Umaviãoexigeaintegraçãodemúltiplaspartesesistemas,o
que acaba por exigir equipes multifuncionais trabalhando em módulos de maneira
simultânea. Essas equipes podem ser da própria EMBRAER trabalhando nos Centros de
Tecnologia e Engenharia em diferentes partes do mundo, ou de parceiros que trabalham
junto com a empresa no desenvolvimento integrado. As diferentes equipes são
especializadas em diferentes áreas tecnológicas de engenharia de produto, porém o
trabalhodelaséinterdependentejáqueofuncionamentodoaviãodependerádainteração
entre seus diferentes sistemas. Portanto, os times multidisciplinares, mesmo trabalhando
em diferentes módulos do avião, têm como uma de suas responsabilidades garantirem a
integração das funções – hidráulica, elétrica, de propulsão, etc. – e das partes do avião,
comoasas,fuselagem,cauda,etc.
A estrutura matricial na organização das equipes envolvidas nos processos de
desenvolvimento facilita a gestão das diferentes áreas de engenharia, suprimentos e
produção. Além disso, a estrutura contribui para a participação integral das equipes
geograficamentedispersas,umatarefadifícil,umavezqueonúmerodepessoasenvolvidas
eovolumedeinformaçõesaseremtrabalhadassãoelevados.
ADESCENTRALIZAÇÃODODESENVOLVIMENTODEPRODUTOS
Um dos pontos que motivam a descentralização dos processos de desenvolvimento de
produtos da empresa é buscar novos conhecimentos diretamente onde estão sendo
utilizados,procuraroquehádemelhoremcadalugar.Alémdisso,éobjetivodaempresa
estarmaispróximadeseusclientesparaentendermelhorsuasdemandasenecessidades.
Essa estratégia tem dois reflexos diretos. O primeiro é o envolvimento de outras
organizações, chamadas de parceiras de risco, no processo de desenvolvimento. O outro,
Case EMBRAER: Born to be uai
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mais recente, é a dispersão geográfica dos Centros de Tecnologia e Engenharia (CETE) da
própria EMBRAER. Portanto, o DIP acaba por envolver times de diferentes especialidades,
muitas vezes de outras organizações que ficam geograficamente distantes, trabalhando
simultaneamente em módulos de um mesmo projeto. Portanto, uma coordenação forte e
coesaéfundamentalparaosucessodoprocesso.
Parceirosderisco
Para cada programa buscam-se parceiros do mundo inteiro para partes e subsistemas
importantesdoavião.Cadaparceirofazentãouminvestimentoeassumearesponsabilidade
pelodesenvolvimentodoseusubsistemaouparteetorna-seumaliadoparaarealizaçãode
vendas pela EMBRAER, e são chamados de parceiros de risco. Cada parceiro de risco é
também um parceiro tecnológico. A própria EMBRAER vem concentrando suas
competênciasnastecnologiasdeintegraçãodeaviõesenagestãointegradadeprogramas.
Essasparceriassãofechadasparaodesenvolvimentoeaproduçãodeaeronavesvisandoa
ganhos de eficiência provenientes da maior especialização, além de viabilizar
financeiramenteprojetosdemaiorproporção,abrangênciaecomplexidade,umavezqueos
riscos–inerentesaqualquerprocessodeinovação–passamasercompartilhadospormais
deumaorganização.Portanto,agestãoderiscoparaaEMBRAERbaseia-senadivisãodos
investimentoscomparceiros,alémdabuscaporcompradoresparaseusprodutosaindaem
fasedeanteprojeto,antecipandoascampanhasdevendas.Enquantoaresponsabilidadede
coordenaçãodoprojetocomoumtodoédaEMBRAER,cadaparceiroderiscoéresponsável
pordesenvolveroseusegmentoeestásujeitoaosriscosinerentesdeumnovoproduto.
CentrosdeTecnologiaeEngenharia
A descentralização dos Centros de Tecnologia e Engenharia (CETE) da EMBRAER foi uma
ideiaquesedesenvolveujuntamentecomoobjetivoestratégicodeampliaçãodapresença
globaldaempresa,combinadocomseucrescimento.Oestabelecimentodeescritóriosem
cidades estratégicas dá a possibilidade de acesso à mão de obra especializada e talentos
estrangeiros, tanto empresariais e técnicos, parcerias e programas que contribuem para o
desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso, a empresa busca uma proximidade
maior com universidades e centros de pesquisas e desenvolvimentos que atuam no setor
aeronáutico.Ainternacionalizaçãotambémpossibilitamaiorintimidadecomdeterminados
mercados, uma vez que a proximidade geográfica com o cliente contribui para melhorar a
capacidadedaempresaemresponderàsnecessidadeslocaisespecíficas13.Essespontossão
vistos como fundamentais para desenvolver tecnologias de ponta, na fronteira do
conhecimento,algoextremamenteimportantenomercadodeaviação.
Outropontoquefavoreceapercepçãodaimportânciadessefatosãoosproblemasadvindos
daconcentraçãodosprocessosdeengenhariaemumsólugar.Umexemplocitadoforamas
pressões sindicais em São José dos Campos. Pelo fato de a maior parte da engenharia da
EMBRAERestarconcentradanessaunidadeumaparalisaçãoougrevetemgrandeimpacto
nos processos de desenvolvimento de produto, prejudicando o cumprimento de prazos e
13
(CHIESA,1995).
Case EMBRAER: Born to be uai
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aumentandooscustosexponencialmente.Nessesentido,adescentralizaçãodaengenharia,
aindaqueestejaocorrendoemumaescalapequena,évistacomoestratégicaparagarantir
eficiêncianosprocessosdedesenvolvimento.
Políticas públicas de incentivo para o desenvolvimento tecnológico também contribuem
fortemente para o processo de descentralização. Por ser uma atividade que envolve
tecnologia de ponta, as atividades de engenharia do nicho de aviação empregam mão de
obraqualificada,oqueévistocomoumfatorpositivoparaodesenvolvimentodasregiões
emqueosCETEssãoinstalados.Porisso,emmuitoscasos,aEMBRAERusufruidebenefícios
fiscais, isenções, fácil acesso a estruturas, instalações e ferramentas, além de outros
benefíciosparaseinstalaremumadeterminadaregião.
No ano 2000 a EMBRAER instalou seu primeiro centro fora do Brasil, na cidade de Palm
Beach,nosEstadosUnidos.Oescritórioespecializadoemengenhariadeinterioresdeaviões
executivos foi fechado alguns anos depois, em 2007. Atualmente existem cinco CETEs
espalhadospelomundo:umemSãoJosédosCampos(SP),umemEugêniodeMelo(SP),um
emBeloHorizonte(MG),emMelbourne(EUA)eemÉvora(Portugal).
Oprincipaldelesestálocalizadonasededaempresa(UnidadeFariaLima).Aempresaconta
comcercade12.000funcionáriosnolocal,dosquaiscercade4.000milsãoengenheiros.Em
2001aEMBRAERdeuinícioàsoperaçõesdaUnidadeEugêniodeMelo,localizadanodistrito
demesmonomedomunicípiodeSãoJosédosCampos.AunidadecontacomumCentrode
Tecnologia e Engenharia e uma área produtiva, realizando atividades relacionadas ao
desenvolvimentoefabricaçãodeferramental,fabricaçãodetubos,soldaeserralheria,além
damontagemdechicoteselétricos.
Em 2012 foi inaugurado um Centro de Engenharia e Tecnologia em Belo Horizonte que
trabalha com tecnologias de desenvolvimento de aviões atuando com engenharia
aeronáutica, engenharia de estruturas, engenharia de projeto, sistemas e softwares. Em
2014 foi inaugurado o CETE em Melbourne, na Flórida, dedicado a desenvolvimentos
relacionados ao interior das aeronaves, principalmente aquelas do nicho de aviação
executiva, atendendo principalmente ao mercado norte-americano. Outra unidade de
engenhariaetecnologiaestálocalizada,desde2015,nacidadedeÉvora,emPortugal.São
dois Centros de Tecnologia e Engenharia, Embraer Metálicas e Embraer Compósitos, que
trabalham basicamente com engenharia de materiais. A equipe é composta por
aproximadamente20engenheiros.
Os CETEs trabalham por meio de pacotes de trabalho contratados para suprir as
necessidades de desenvolvimento de produtos e projetos da empresa. Os diretores dos
programas trabalham com um determinado orçamento e estabelecem os prazos de
desenvolvimento. A contratação é feita junto à Diretoria de Engenharia ligada às três
unidadesdenegócio,localizadasnasededaempresa.OcentrodeengenhariadeSãoJosé
dosCampos,quetemmaiorcontingentedepessoas,éresponsávelpelacompradepacotes
de trabalho junto aos outros CETEs e aos parceiros externos, quando necessário. A
preferência,entretanto,ésemprepriorizarasequipesdaprópriaEMBRAER.
Case EMBRAER: Born to be uai
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Apesar das vantagens claras alguns pontos críticos dificultam o processo e, por isso,
merecem atenção. A descentralização pode, por exemplo, aumentar a dificuldade de
integração, coordenação e controle entre as equipes envolvidas no processo. Além disso,
podeprejudicaracomunicaçãoentreosenvolvidos,exigindoferramentasmaiscomplexas14.
Reconhecendo esses desafios a EMBRAER tem investido cada vez mais no processo de
descentralizaçãodeseuscentrosdeengenhariarumoaseuobjetivodeatuarglobalmente.
PALMBEACH:APRIMEIRAEXPERIÊNCIADEDESCENTRALIZAÇÃO
O centro de Palm Beach foi inaugurado em 2000 e chegou a ter 120 funcionários em seu
quadro. O local foi escolhido graças à disponibilidade de mão de obra com alta
especialização na área de interiores de aviões executivos, além da grande presença de
fornecedores no Estado da Flórida. Considerando a presença da EMBRAER no local com
manufatura e montagem final, a consolidação de um escritório de desenvolvimento com
umaequipemaisespecializadafoibastanteestratégicaparaexpandiramarcanosEstados
Unidos,paísquetemummercadodesenvolvidonosetordeaviaçãoexecutiva.
O centro funcionou até 2007, quando foi fechado. Uma das motivações para que isso
acontecessefoioatentadoterroristaocorridoemNovaYorkem11desetembrode2001,
fatoqueteveumgrandeimpactonasvendasdosetoraeronáutico,diminuindoademanda
por modelos de aviação executiva. Além disso, a crise cambial vivenciada no período
aumentou os custos de operação e tornou menos atrativa a opção de manter o escritório
americano.
Ofechamentotambémfoimotivadoporaspectosinternos,principalmenterelacionadosàs
dificuldadesdeintegraçãoecomunicaçãoreforçadaspelasdiferençasculturais.Aequipedo
CETEdePalmBeacheraformada,emsuamaioria,porfuncionáriosamericanoscontratados
localmente,umavezquepoucosfuncionáriosbrasileirosforamtransferidosparaosEstados
Unidos.CompoucaspessoasintegradasaospadrõesdetrabalhoeàculturadaEMBRAER,a
transferênciadeconhecimentotácito,quedependejustamentedaexperiênciahumanaem
situaçõesdetrabalho,foiprejudicada.Issorepresentouumproblemaparaaintegraçãodo
escritório aos processos de desenvolvimento, uma vez que ele era visto como um ente
externo à empresa, como se funcionasse em paralelo às atividades brasileiras. Como os
processos de comunicação entre a equipe dos Estados Unidos e as equipes brasileiras não
aconteciam com a precisão exigida pelas atividades complexas de desenvolvimento de
produtos, os resultados acabavam prejudicados. Além disso, aspectos culturais e questões
relacionadas às diferenças de idiomas dificultaram a política de gestão de conhecimento e
coordenação.
A experiência em Palm Beach representou uma primeira tentativa de descentralização da
engenharia da empresa e, apesar do fechamento, é considerada como um aprendizado
fundamental que permitiu entender a importância que alguns fatores, como a cultura e o
conhecimento tácito representam para o processo de instalação de outros CETEs
geograficamentedistantesdasedeemSãoJosédosCampos.
14
(CHIESA,1995;1996).
Case EMBRAER: Born to be uai
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BORNTOBEUAI:ADESCENTRALIZAÇÃOPARABELOHORIZONTE
OCentrodeEngenhariaeTecnologiadeBeloHorizonte,inauguradoem2012,foiaprimeira
experiência de descentralização das atividades de desenvolvimento de produtos da
EMBRAER dentro do país e, por isso, foi tratado como um projeto piloto. Para uma
organização bastante centralizada como a EMBRAER, mesmo contando com apenas 160
funcionários, um contingente relativamente menor do que o presente em São José, a
experiência em Belo Horizonte é vista como um grande passo no sentido de expandir a
atuaçãodaengenhariadaempresa.
Havia, inicialmente, certo receio quanto ao processo de descentralização, uma vez que a
complexidade dos processos de desenvolvimento de um produto como um avião exige
intensa integração e comunicação entre as equipes envolvidas. A distância geográfica era
vista como um empecilho que poderia atrapalhar a comunicação e a integração entre os
responsáveis pelos processos de desenvolvimento. Além disso, questões culturais e de
valoreseramvistascomopontoscríticosquepodiamimpactarodesempenhodocentroe,
consequentemente, o desempenho geral do processo de desenvolvimento de produtos na
empresa.Dessaforma,houvegrandepreocupaçãocomoprocessodeformaçãodaequipe
paraoCETE.
Whyuai?AescolhadeBeloHorizontecomosededonovoCETE
AinstalaçãodoCETEemBeloHorizonte(CETE-BH)estavaemconcordânciacomapolíticada
empresadedescentralizaçãodasatividadesdeengenhariaefoimotivadaporumasériede
razões,asprincipaisdelasressaltadaspordiversosentrevistadosforam:(i)adisponibilidade
de mão de obra especializada; (ii) a proximidade com a Universidade Federal de Minas
Gerais(UFMG),umadaspoucasaoferecerocursodeEngenhariaAeroespacialnoBrasil;e
(iii)osincentivosfiscaiseeconômicosoferecidospelogovernodeMinasGerais,cujoponto
focal para o desenvolvimento do estado na época era a atração de empresas ligadas à
indústriaaeroespacial.
Dessaforma,deu-seinícioàsnegociaçõesentreogovernodoEstadoeaEMBRAER.Jáhavia
o objetivo estratégico por parte da empresa em descentralizar suas atividades de
desenvolvimento,portantoasconversascomogovernodeMinastinhamosuportedaalta
administração, o que acabou por influenciar positivamente o processo de instalação do
centro.
Oprocessofoiiniciadocomestudosdeviabilidadepreliminares,cujafunçãoeraanalisare
estruturaraaberturadonovocentrodeformamaisassertiva.Comasprimeirasinformações
sobre os possíveis incentivos governamentais, dados referentes à logística e localização,
faixas de salário, encargos da região e outras questões que poderiam impactar a parte
financeira do negócio, foi possível desenvolver o primeiro plano de negócios do projeto.
Paralelamente ao estudo financeiro foi desenvolvido um kaizen, para avaliar aquelas
tecnologiasquepoderiamserdesenvolvidasnonovoescritório,alémdeumplanodasáreas
deapoio–recursoshumanos,segurança,suprimentos,etc.–necessáriasaofuncionamento
pleno do centro. A equipe responsável pelo kaizen foi liderada por um engenheiro com
amplaexperiênciadentrodaempresaeconhecimentosólidodastecnologiasedoprocesso
Case EMBRAER: Born to be uai
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dedesenvolvimentodeprodutos,que,posteriormente,comandouaimplantaçãodocentro.
Aequiperesponsávelpelosestudosdeviabilidadecontoucomacontribuiçãodecercade20
funcionários de São José dos Campos, dentre eles diversos supervisores. Experiências
anteriores de descentralização, como o CETE de Palm Beach, foram utilizadas como
benchmarkingparaesseestudo.
A instalação do CETE-BH: a importância do conhecimento tácito para o sucesso da
empreitada
Aimplantaçãodoescritóriofoilideradapelomesmoengenheiroquecomandouoprocesso
de pesquisa técnica inicial do centro. Ele já havia atuado em diversas áreas e projetos da
EMBRAEReseuconhecimentosobreosváriossetores,processosecapacidadesdaempresa
foiapontadopelosentrevistadoscomoumdospontosessenciaisaosucessodaexperiência
em Belo Horizonte, porque facilitou a comunicação e o alinhamento do centro com o
restantedaempresa.
O Termo de Cooperação Técnica assinado com o governo de Minas Gerais condicionou a
instalação do CETE-BH ao cumprimento de uma série de medidas, dentre as quais a
utilizaçãodemãodeobralocal.Havia,entretanto,umapreocupaçãopessoaldoengenheiro
responsável baseada na experiência de descentralização anterior, em trazer alguns
funcionários experientes que contribuíssem para a transferência de conhecimento e a
comunicação da equipe mineira com a sede. Dessa forma, foram transferidos, a princípio,
cercade20funcionáriosdeSãoJosé,oquecorrespondiaaumfuncionárioexperientepara
cada4colaboradoresrecém-contratadosnoiníciodasoperaçõesdocentro.
Aqueles que foram transferidos da sede para Minas Gerais assumiram o papel de pontos
focais de comunicação com a sede, uma vez que já eram conhecidos das equipes de lá. A
práticadecolocarpessoasexperientesparaorientareensinarosengenheirosmaisnovosfoi
consideradacomofundamentalparaambientarosnovoscontratadosàspráticas,políticase
valores da empresa. Os funcionários vindos da sede, com mais tempo de casa, também
contribuíram ativamente com a aprendizagem on the job, garantindo a transmissão do
conhecimento técnico e administrativo, além de conhecimentos tácitos, construídos por
meio de experiências práticas contextualizadas, de aspectos culturais e de aspectos
relacionais.
Esse esforçomostrou-se ponto crucialpara a criaçãode redesderelacionamentosentrea
equipe de Belo Horizonte e a de outros sites, facilitando seu ajuste às características
organizacionais e à cultura da empresa. A transferência de funcionários de São José dos
Campos para Belo Horizonte considerou diversos aspectos como o conhecimento técnico,
conhecimento dos padrões e processos da empresa, capacidade de liderança e tempo de
casa.
Outropontoquetevecomoobjetivofavoreceraambientaçãoeintegraçãodaequipefoium
programa de capacitação dos novos contratados realizado na sede. Como não havia, no
mercado local, mão de obra com experiência na indústria aeronáutica, optou-se por
contratar engenheiros recém-formados e desenvolvê-los internamente por meio de
treinamentos e capacitações. A maioria dos funcionários das áreas técnicas de Belo
Case EMBRAER: Born to be uai
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Horizonte,envolvidosdiretamentenosprocessosdedesenvolvimento,teveaoportunidade
depassarumperíodotrabalhandoemSãoJosédosCampos,comopartedeseutreinamento
formal, uma maneira de favorecer o aprendizado, compensar a inexperiência da nova
equipe,eintroduzi-losàrotinaeàculturadaorganização.Alémdetreinamentos,iniciativas
que contribuíram com a ambientação dos novos funcionários e a integração da equipe de
BeloHorizontecomorestantedaempresaincluírampalestraseworkshopsperiódicoscom
funcionáriosvindosdeoutroscentros,atividadesquesãorealizadasatéhoje.Alémdisso,o
processodegovernançadosprojetosrealizadospeloCETE-BHbaseia-seemdocumentação
sobre Service Level Agreement (SLA). Trata-se de um documento detalhado que define os
padrões do nível de serviço e a relação entre duas partes: solicitador e o executor. Esse
documentoincluiadefiniçãodoescopo,resultados,cronogramaeentregasdoprojeto,além
do detalhamento de um plano de comunicação entre as partes, funcionando como uma
ferramentaamaisdeintegração.Omodelodoplanodecomunicaçãoutilizadoencontra-se
anexo(AnexoI).
O desenvolvimento e consolidação do CETE-BH: a ampliação da participação de Belo
Horizontenoprocessodedesenvolvimentodeprodutos
A equipe do CETE de Belo Horizonte foi incialmente planejada para ter cerca de 100
funcionáriosecontahoje,poucomaisdequatroanosapóssuainstalação,comcercade160
colaboradores,dosquais,aproximadamente,30vieramdeSãoJosédosCampos.Oaumento
daequipeeaexpansãofísicadoescritóriodesdeainauguraçãoem2012implicoutambém
naampliaçãodasáreasdeatuaçãoenovolumedeprojetosencaminhadosàcidade.
Tabela1:EvoluçãodonúmerodefuncionáriosdoCETE-BH
Período
Núm.defuncionários
dez/11
04
dez/12
74
dez/13
111
dez/14
155
dez/15
165
Fonte:EMBRAER(2015)
A ideia inicial para o CETE-MG era trabalhar apenas com a tecnologia de engenharia de
estruturas, mas durante o kaizen realizado para dar fundamento à implantação foram
selecionadas cinco áreas de desenvolvimento diferentes: engenharia aeronáutica,
engenhariadeestruturas,engenhariadeprojetos,sistemasesoftwares.Odesenvolvimento
desses setores em Belo Horizonte justifica-se pela presença forte de capacidades técnicas
dessas áreas na região e a disponibilidade de trabalhadores qualificados, sobretudo, pela
presença da UFMG na região. A universidade, além de possuir cursos de formação
qualificados em engenharia, possui, por exemplo, um dos melhores cursos de Ciência da
ComputaçãodoBrasil.Comoreflexo,aequipededesenvolvimentoesimulaçãodesistemas
esoftwaresdeBeloHorizonteéconsideradareferênciadentrodaempresa.
Case EMBRAER: Born to be uai
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OfatodeoCETE-BHtrabalharcomasmesmastecnologiasemdesenvolvimentodoCETE-SJC
podeserconsideradoumfatorcrítico,umavezquegeracompetiçãointernaporrecursos.O
processodealocaçãodepacotesdetrabalhodecadanovoprodutoéderesponsabilidade
dos diretores que coordenam todas as questões relacionadas ao projeto. Quando o DIP é
iniciado são definidas as especificações técnicas, além dos prazos e orçamentos de
desenvolvimento. Com essas especificações prontas é possível avaliar quais equipes,
internas ou externas, podem atuar em cada módulo do desenvolvimento do produto. As
equipes capazes de atender às demandas têm acesso às informações necessárias para
elaborar um projeto de execução, que incluí, entre outras coisas, os custos financeiros do
desenvolvimentoeosprazosdasatividades.Aescolhadasequipesquetrabalharãoemcada
módulolevaemconsideraçãooscustos,prazoseosindicadoresdeavaliaçãodoCETE,como
produtividade,qualidadeecapacidadedeentrega.
Osgestoresdecadacentrosemobilizamparanegociaraalocaçãodepacotesdetrabalho
para suas equipes anualmente, no período entre setembro e outubro, quando a empresa
programaseuorçamentoealinhaosprojetosqueserãodesenvolvidosnoanoseguinte.Essa
alocaçãodependefortementedanegociaçãoecapacidadeparacaptaroclienteinterno,ou
seja,osdiretoresdosprogramas.Porisso,acomunicaçãoconstanteentreogestorgeraldo
CETE-BHeasedeéfundamentalparagarantiraalocaçãodeprojetosparaaequipedeBelo
Horizonte.Entretanto,osdiretoresquelideramosprogramasestãonasedee,muitasvezes,
possuemsuasprópriasequipesdedesenvolvimento.Comisso,oprocessodealocaçãoacaba
por priorizar as equipes de São José dos Campos, que concentra o maior contingente de
engenheiros e possui uma equipe mais experiente, reduzindo os recursos disponíveis para
outros escritórios. Consequentemente, a descentralização dos processos de
desenvolvimentoparaoutrosCETEs,comoodeBeloHorizontepodeacabarprejudicado.
O apoio da diretoria da empresa para assistir à viabilização de expansão do escritório
mineiro acaba por balancear essa desvantagem operacional. A EMBRAER e o governo de
Minas Gerais estipularam conjuntamente metas de crescimento ao assinar o Termo de
CooperaçãoTécnica.Portanto,existeumadiretrizinternaqueapoiaocrescimentodoCETEBH, o que acaba refletindo em um auxílio na alocação de pacotes de trabalho para o
escritório.
Parasuperarasdificuldadesdoprocessodenegociaçãoecompetiçãointernadepacotesde
trabalho, o gestor do CETE-BH busca expandir o envolvimento do escritório nos processos
relacionados ao desenvolvimento integrado, desenvolvendo setores especializados em
processos de produção e projeto, por exemplo. O objetivo é possibilitar um maior
envolvimentodeMinasGeraisnasdiferentesatividadesdedesenvolvimentodoprograma.
Além disso, é interessante desenvolver e fortalecer competências específicas capazes de
gerarumdiferencialcomrelaçãoàsede.BeloHorizonte,porexemplo,temsedestacadona
engenhariadesoftwaresesistemas.OCETE-BHjátemprogramasexclusivoscomooprojeto
Flexibility,desenvolvidodentrodoprogramadoLegacy500,queabrangemodificaçõesem
sistemas aviônicos e elétricos, além do processo de certificação e de desenvolvimento de
segurançadesoftwareesistemascríticos.
Apesar dos pontos de conflito dessa concorrência interna, o processo é considerado
interessante do ponto de vista de aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento. O
Case EMBRAER: Born to be uai
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ambiente competitivo gera uma preocupação constante com o desempenho e a eficiência
dos processos, uma vez que esses indicadores contribuem para a escolha das equipes de
desenvolvimento que integrarão um determinado programa. Isso incentiva a busca por
soluçõesquepromovamareduçãodecustoseaeconomiadetempoerecursosnasetapas
de desenvolvimento do projeto, afetando positivamente a eficiência do processo de
desenvolvimentodaempresacomoumtodo.
AsespecificidadesdoCETE-BH:hierarquiaeliderança
Enquanto a cultura corporativa da EMBRAER é claramente identificada no CETE-BH, há
elementos particulares. O ambiente informal e a estrutura horizontalizada são apontados
como os principais pontos que diferenciam o escritório de Belo Horizonte da matriz que
apresentaumaestruturafortementehierarquizadaeambienteformal.Otamanhoreduzido
daequipepermitiuaadoçãodeumaestruturahierárquicamenosburocrática.Alémdisso,o
gerente geral do CETE atua próximo às equipes técnicas na supervisão e atendimento de
suas demandas e possui características de liderança mais democrática, acessível e
humanizada, tendo se tornado um ponto de referência amplamente reconhecido pelos
colaboradorestantodoCETE-BHquantopelosdamatriz.
Comoreflexoháumaprevalência,noCETE-BH,deumaculturaquevalorizaaflexibilidade.O
próprioambientefísicodoescritóriorefleteissoàmedidaqueevitasepararasequipespor
setorenívelhierárquico.Alémdisso,osfuncionáriossãoincentivadosaseenvolveremem
projetosparalelosàsatividadesrotineiras.Oobjetivoéencorajarainteraçãoecolaboração
entre as equipes técnicas e a troca de conhecimentos, além de fomentar o pensamento
criativoeainovação.Comisso,aequipedoCETE-BHacabasedestacandoemprogramasde
incentivo à inovação da empresa, como Seminário EMBRAER de Inovação que acontece
anualmenteemSãoJosédosCampos.Em2015,porexemplo,asequipesdeBeloHorizonte
apresentaram,proporcionalmente,quasedezvezesmaisprojetosdoqueasequipesdeSão
JosédosCampos,oquelegitimaaculturainovadoraeapolíticadegestãodeconhecimento
doCETEmineiro.
NOVOSDESAFIOSPARAOFUTURO
Em2011aempresadecidiuvoltaraoperarnosEstadosUnidosmontandoaprimeirafábrica
emsoloamericanodedicadaàmontagemfinaldeaeronavesdaaviaçãoexecutiva,juntoao
AeroportoInternacionaldeMelbourne,naFlórida.Adecisãofoiestratégica,condizentecom
a política de internacionalização, com o objetivo de deixar a empresa mais próxima do
mercado americano, um dos principais mercados desse setor no mundo. Em 2013, como
partedoprogramadeexpansãonaregiãoegraçasaosincentivosoferecidospelogoverno
da Flórida, a EMBRAER inaugurou um novo Centro de Engenharia e Tecnologia dedicado
principalmenteàengenhariadeinterioresparaatenderàdemandadosaviõesexecutivosda
empresa.
Na implantação desse novo CETE, uma grande preocupação interna é a integração e a
comunicação das equipes uma vez que apenas dois funcionários experientes foram
transferidos para o site. Esse é um dos pontos destacados como diferencial entre as
trajetórias das unidades de Palm Beach e Belo Horizonte, capaz de influenciar o
Case EMBRAER: Born to be uai
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desenvolvimento, integração e consolidação dos CETEs nos processos de desenvolvimento
daempresa.Portanto,ofatodehaverpoucosfuncionárioscomexperiêncianoescritórioé
vistocomoumpontocrítico.
Muitasorganizaçõesmultinacionaisvêminvestindorecursosnaexpansãodesuasoperações
de desenvolvimento em diferentes regiões. A dispersão geográfica é vista como uma
importantefontedeinovaçõestecnológicasparaodesenvolvimentodenovosprodutosque
melhoram as chances de sucesso global. A descentralização da engenharia da EMBRAER é
partedoprocessodeimplantaçãodesuaestratégiadeexpandirapresençadaempresano
mundo. A atuação global é considerada pela empresa como uma de suas alavancas de
competitividade.Oestabelecimentodeescritóriosemdiferentespartesdomundopermite
que a organização tenha acesso à mão de obra especializada, parcerias, programas e
políticasdeincentivoaodesenvolvimentodenovastecnologias,alémdeumaproximidade
maior com clientes, universidades e centros de pesquisa e desenvolvimento no ramo
aeronáutico. Tais pontos contribuem para que a empresa adquira maior capacidade no
desenvolvimentodetecnologiasdeponta,algofundamentalparaumaempresaquebusca
garantir seu espaço na vanguarda tecnológica do setor, de maneira a estabelecer uma
posiçãoprivilegiadacomrelaçãoaseusconcorrentes.
Há,entretanto,umagamadedesafiosnoprocessodeorganizareficazmenteadispersãodas
atividadesdepesquisaedesenvolvimento.Questõescomoopotencialaumentonoscustos
operacionaisdevidoàduplicaçãodealgumasfunções,instalaçõesecapacidadesdaempresa
nos escritórios dispersos, podem prejudicar o desempenho da organização. Para evitar
problemas desnecessários um planejamento cuidadoso e estruturas organizacionais
adequadastêmdeexistir.AexperiênciaemPalmBeach,primeirocentrodeengenheirada
EMBRAERforadoBrasil,funcionacomoexemplo.Acrisecambialteveenormeimpactonas
operações do centro, uma vez que aumentaram seus custos de operação de maneira
desproporcional. Isso combinado com a queda da demanda por modelos de aviação
executivaacabouinfluenciandoadecisãodenãomanteroescritórioamericano.
Alémdoaumentodoscustos,aduplicaçãodecompetênciastécnicassimilaresemdiferentes
escritórios pode fomentar a competição interna, o que traz pontos positivos e negativos.
Comovantagem,podesedestacaroinvestimentodoscentrosnoaperfeiçoamentodeseus
processos de desenvolvimento em função do ambiente competitivo, em que há a
preocupação constante com o desempenho e eficiência dos processos. Como pontos
negativos, a competição pode acabar prejudicando aqueles escritórios que estão mais
distantesdopontodetomadadedecisãoquantoàalocaçãoderecursos,oqueatrapalhaa
consolidação do objetivo de descentralização e dispersão geográfica. Na EMBRAER, por
exemplo, como o CETE-BH trabalha com as mesmas tecnologias de desenvolvimento do
CETE-SJC, os dois centros acabam competindo pelos mesmos recursos e o processo de
alocaçãodepacotesdetrabalhoprioriza,muitasvezes,aequipequeestánasedeemSão
JosédosCampos.
Outros pontos que merecem atenção são a escolha do local das instalações dos novos
centroseaintegração.Énecessáriodesenvolvereimplantarmecanismoseferramentasde
coordenação apropriados para garantir a comunicação entre as equipes envolvidas nas
atividadesdeP&D.NaEMBRAER,umfatorquetemsemostradoessencialparaosucessodo
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processo de instalação de novos CETEs se relaciona à capacidade de transferir
conhecimentos técnicos e gerenciais, fundamentais para a integração das equipes. Muitos
desses conhecimentos são tácitos e a experiência mostra que a transferência de alguns
funcionáriosexperientesparafazerpartedasequipesdosnovoscentros,comoocorreuno
escritório mineiro, é um elemento importante. Esses funcionários, além de contribuírem
ativamentecomaaprendizagemtécnicaonthejob,têmcomomissãotransmitiraculturae
ascaracterísticasorganizacionais,bemcomofacilitarasredesderelacionamento.Apesarda
experiência bem-sucedida no CETE-BH essa prática ainda não é sistemática dentro da
empresa. Prova disso é o escritório de Melbourne, cuja equipe de 130 funcionários conta
comapenas2colaboradoresexperientestransferidosdoBrasil.
A experiência de descentralização da empresa encontra-se ainda em fase inicial, uma vez
que o grande contingente de engenheiros da empresa continua em sua sede. Nesse
contexto,surgemasquestões:aEMBRAERconseguiráexpandireconsolidarsuaestratégia
dedescentralizaçãoimplantadonovosCETEseampliandoaatuaçãodosexistentes?Como
garantir a transferência de conhecimentos, valores e aspectos culturais, fundamentais à
integraçãodasequipeseàeficiênciadosprocessosdedesenvolvimentocomoaumentoda
complexidade da estrutura? Essas são as incógnitas do futuro de uma das maiores e mais
inovadorasempresasbrasileiras.
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