Anais do III Congresso Científico do DF - CRA-DF

ANAIS DO III CONGRESSO CIENTÍFICO DO DISTRITO FEDERAL
Anais do III Congresso Científico do DF
09 e 10 de setembro de 2015
Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília – DF
ISSN: Em processo.
Coordenação da Comissão Científica:
Dr. Edson Kenji Kondo (FGV) e Dra. Patricia Guarnieri (UnB)
Comissão Científica:
Dr. Adalmir de Oliveira Gomes (UnB)
Dr. Bernardo Celso de Rezende Gonzalez
Ms. Diogo Ribeiro da Fonseca (UnB)
Dr. Edgar Reyes Júnior (UnB)
Dr. Edson Kenji Kondo (FGV/RJ)
Dra. Eluiza Alberto de Morais Watanabe (UnB)
Ms. Gilberto Socoloski Júnior (UPIS)
Ms. Gilmar dos Santos Marques (UPIS)
Ms. Isaac Matias (UnB)
Ms. Isadora Teixeira Vergara Menin Netto Castro (UnB)
Dr. Jairo Alano de Bitencourt (UCB)
Ms. João Carlos Nicolini de Morais (UnB)
Ms. José Elenilson Cruz (UnB)
Dr. José Maria Oliveira (UCB)
Dra. Josivania Silva Farias (UnB)
Ms. Marcos Alberto Dantas (UnB)
Ms. Mauro Guilherme Maidana Capelari (UnB)
Ms. Olinda Maria Gomes Lesses (UnB)
Dra. Patricia Guarnieri (UnB)
Ms. Regina Negri Pagani (UTFPR)
Ms. Renata Souza Mendes (UnB)
Dra. Sueli Menelau de Novais (UnB)
Ms. Talita Tavares Mamede (UnB)
Ms. Wender Freitas Reis (UPIS)
Elaboração dos Anais do III Congresso Científico do DF:
Dra. Patricia Guarnieri (UnB)
Equipe técnica:
Ronaclélia Brito (CRA-DF) e Vinícius Medeiros (CRA-DF)
Realização:
Conselho Regional de Administração do Distrito Federal (CRA-DF)
Crédito da imagem:
Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net
ÍNDICE
MAPEAMENTO E ANÁLISE DA REDE DOS PRODUTORES CULTURAIS DO DISTRITO FEDERAL .... 4
PROPOSTA DE Avaliação de Portais PÚBLICOS. ........................................................................ 24
ANÁLISE MULTICRITÉRIO PARA AVALIAÇÃO COMPARATIVA ENTRE OS SISTEMAS DE
TRANSPORTE PÚBLICO COLETIVO DE BRASÍLIA E DE ESTOCOLMO: A PERCEPÇÃO DO USUÁRIO
.................................................................................................................................................. 42
O PERFIL DO LÍDER NOS PROJETOS SOCIAIS DO DISTRITO FEDERAL ........................................ 55
EMPRESAS JUNIOR: SUAS CARACTÉRISTICAS COM BASE AS PESQUISAS NACIONAIS DA BRASIL
JUNIOR E NO DISTRITO FEDERAL .............................................................................................. 68
EMPREENDEDORISMO SOCIAL: A INOVAÇÃO DO MOVIMENTO DAS EMPRESAS JUNIOR NO
BRASI. ........................................................................................................................................ 83
O FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO CENTRO-OESTE - FCO INFLUENCIA O
DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO? .................................................................... 96
POLÍTICAS DE LOGÍSTICA REVERSA DE EMBALAGENS DE PÓS-CONSUMO: ESTUDO DE CASO
EM UMA FRANQUIA DE RESTAURANTES DO DF..................................................................... 108
ANÁLISE DA ADOÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA PELO OPERADOR LOGÍSTICO CORREIOS ...... 130
O PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES NO SETOR DE TRANSPORTE PÚBLICO: UM ESTUDO
DE CASO .................................................................................................................................. 153
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE OS PROFESSORES DA REDE
PÚBLICA DE ENSINO DO DISTRITO FEDERAL .......................................................................... 166
INFLUÊNCIA DA IMAGEM DA LOJA NA SATISFAÇÃO, LEALDADE E INTENÇÃO DE COMPRA DOS
CONSUMIDORES DE UMA REDE DE SUPERMERCADOS DE ANÁPOLIS-GO ............................ 181
A COMUNICAÇÃO INTERNA NA QUALIDADE .......................................................................... 202
DA GESTÃO EM HOSPITAIS ...................................................................................................... 202
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO
PÚBLICA FEDERAL DE ENSINO SUPERIOR DO DF.................................................................... 218
O PAPEL DA GESTÃO DOS RECURSOS DIDÁTICOS NA APRENDIZAGEM: UM ESTUDO DE CASO
NO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE PROJEÇÃO DE SOBRADINHO-DF............... 239
DIVERSIDADE NA ORGANIZAÇÕES: UM OLHAR SOBRE A ACESSIBILIDADE – ESTUDO DE CASO
................................................................................................................................................ 260
MAPEAMENTO E ANÁLISE DA REDE DOS PRODUTORES CULTURAIS DO
DISTRITO FEDERAL
Renata de Rezende Vale Gomes (UnB) [email protected]
RESUMO
As relações interpessoais podem ser fruto de relações profissionais ou vice e versa. Por isso,
este estudo objetiva mapear e analisar as interações sociais na produção cultural do Distrito
Federal. Para tal foram consideradas as teorias sobre economia criativa, o setor criativo no
Brasil, as funções do produtor cultural e a teoria de redes. Metodologicamente, esse estudo é
exploratório-descritivo, de cunho quali-quantitativo, o instrumento de coleta de dados foi a
entrevista com 29 questões abertas e 19 fechadas, aplicado a 40 produtores culturais do DF
por meio da teoria da bola de neve. Como resultados, destaca-se que foi traçado o perfil
sociodemográfico dos produtores e o desempenho de suas empresas. A partir dessa base,
observou-se a formação de rede vertical-horizontal, com 534 atores, em que os produtores
culturais do DF se ligam a uma rede sólida permeada por outros profissionais atuantes na
cadeia produtiva da cultura.
Palavras-chave: economia criativa; gestão cultural; redes sociais.
1. INTRODUÇÃO
Para Marteleto (2001), as redes sociais são estabelecidas em um dado grupo por atores
autônomos que se ligam por valores e interesses comuns, unindo ideias e recursos. Ao invés
de valorizar as estruturas hierárquicas, as redes estimam os elos informais e as relações
interpessoais, por isso se observa as interações entre organizações e também entre os
indivíduos que as compõe, para apontar quais atores gozam de maior poder e influência no
grupo.
Além de método de pesquisa, a teoria de redes sociais busca conhecer os impactos que
as relações sociais possuem em uma população. Pode ser aplicada nas mais diversas áreas,
como na saúde, na biológica, nas sociais e nas organizacionais, a qual se refere essa pesquisa.
A produção cultural exige, além de competências técnicas, articulação com
fornecedores, governo, prestadores de serviços, patrocinadores, empresários e parceiros.
Entretanto, essa articulação profissional pode se tornar uma relação interpessoal, assim como
uma relação interpessoal pode proporcionar contatos profissionais. Sendo assim, esta
pesquisa objetiva mapear e analisar as interações sociais na produção cultural do Distrito
Federal (DF).
Focadas nos modelos de relacionamento entre agentes sociais, as redes sociais vem
sendo exploradas pela ciência como opção à lógica do homem econômico, compreendido aqui
pelo indivíduo desprovido de sensibilidade e direcionado apenas a ganhar dinheiro e satisfazer
seus interesses. Estudos que se utilizam das redes para análise vêm crescendo nos EUA e na
Europa e, desde então, também no Brasil (LIMA, 2009).
A economia criativa é a união do interesse econômico baseado na sensibilidade
inventiva, e uma das possibilidades para o rompimento da lógica da “economia do
contracheque” no DF. Nessa atividade econômica, a produção cultural apresenta-se como um
dos subsetores mais importantes. Inicialmente, a demonstração da simples existência desse
setor já se torna relevante uma vez que este setor é pouco analisado, em especial no DF.
Sendo a produção cultural um dos eixos da indústria criativa, que sua operação, por
necessitar de diversos fornecedores e parceiros, exige boa capacidade relacional, e tendo
verificado que a produção acadêmica do tema gira em torno de linguagens artísticas da
produção, como a cinematográfica, a de dança e o carnaval, defende-se a relevância de um
estudo de análise de redes sociais aplicado ao trabalho do produtor em diferentes linguagens
existentes em um aglomerado produtivo.
As sociedades artísticas não se consideravam como uma rede conectada, mas como
interações específicas intracampos. Entretanto, os artistas vêm se aproximando do universo
científico e fazendo uso das ferramentas disponíveis para articular suas problemáticas sociais.
Assim, os estudos científicos podem propor modelos para auxiliar questões clássicas das
sociedades artísticas, como etapas de carreira, socialização, processos de criação e de
execução, reconhecimento e mobilização de recursos (AZAM e FEDERICO, 2014).
2. ECONOMIA CRIATIVA
No campo da psicologia, não há consenso sobre a criatividade ser uma aptidão
individual do ser humano ou um processo de origem das ideias. Em contraponto, é possível
caracterizá-la em algumas atividades humanas (UNCTAD, 2010).
Howkins (2010) defende que a criatividade pode ser descrita, mas não definida, pois
está sempre em uma situação condicional. Antigas religiões atribuíam criatividade ao Divino
e o ato de criar sendo exclusividade do Criador. Cientificamente, a criatividade é fruto de um
processo neuro-físico, proveniente de uma mistura de emoções que inclui o prazer inicial de
pensar sobre si mesmo.
Criatividade e arte foram entendidas como sinônimos por muito tempo, mas tem
conceitos distintos e são diferentes partes do processo. O artista trabalha com estéticas e
tecnologias específicas para atingir um tipo de trabalho, mas isso não significa que ele tenha
mais ou melhores ideias que outros profissionais. O profissional que segue a mesma linha de
pensamento de imaginar para visualizar e descrever para representar seu ponto de vista sobre
a realidade é o cientista. Por isso a inovação é consequência mais frequente da criatividade do
que a arte (HOWKINS, 2013).
Inicialmente, a Economia era a ciência usada para se fazer gestão eficaz e racional e dos
insumos para a realização de uma atividade, diminuindo custos e aumentando o lucro no setor
empresarial com funções cada vez mais segmentadas e especializadas. Tal modelo define,
para Howkins (2010), a economia repetitiva, caracterizada como unificada, estável, rígida,
fragmentada, simples, hierárquica, linear, corporal e baseada no ensino.
Ele, então, caracteriza dicotomicamente a economia criativa – esta sustentada pelo
acréscimo de valor simbólico a bens de consumo e serviços, sendo esse mais representativo
do que o custo de produção – como sendo diversificada, instável, flexível, sistêmica,
complexa, baseada nas relações interpessoais (networks), cíclica, mental e com foco no
aprendizado. (HOWKINS, 2010).
A criatividade econômica é o processo de inovação nos negócios que almejam aumento
da vantagem competitiva. A criatividade cultural ou artística é a capacidade de desenvolver
novas ideias em texto, imagem e som para compreender o mundo. Já a criatividade científica
é experimentação para a descoberta de novas soluções para problemas. Todas essas
criatividades convergem na criatividade tecnológica, em maior ou menor intensidade, e se
inter-relacionam entre si (UNCTAD, 2010).
Para o MinC – Ministério da Cultura (2012), o conceito de Economia Criativa em nada
se relaciona ao significado moderno de “indústrias criativas” e é preciso ter muito cuidado ao
se usar o segundo termo. Como há mais debates do tema e publicações na língua inglesa, usase o termo creative industries que, ao ser traduzido literalmente para o português, diz-se
“indústrias criativas”, ignorando que o termo “indústria” em inglês refere-se a setor, ou
conjunto de empresas que compõem uma cadeia produtiva. Por isso, é mais adequado que se
use a expressão “setores criativos” para representar todos os segmentos envolvidos no tema,
pois, em português, indústria refere-se à produção massificada, em série e de larga escala em
fábricas.
Adorno e Horkheimer (1985) são frankfurtianos e foram os primeiros a identificar e
conceituar a indústria cultural como a produção massificada e uniforme de produtos culturais,
ainda na década de 40, voltadas para o controle social. Para eles, a indústria cultural é fraca e
dependente, comparada às grandes indústrias mundiais, como petróleo e eletricidade. Logo,
sujeita-se aos interesses das mais poderosas, fornecendo clichês prontos a serem empregados
arbitrariamente. Bourdieu (2007) chama de violência simbólica essa dominação do agente
legitimador, possuidor do monopólio e do capital econômico, que impõe ou sobrepõe sua
visão de mundo.
As que não são controladas são menosprezadas e classificadas no mercado como
amadoras. A indústria cultural tem foco no efeito, no desempenho e no detalhe técnico em
detrimento da ideia, e a fácil e automática aceitação do público não é a culpada por esse
cenário, mas apenas parte deste (ADORNO e HORKHEIMER, 1985).
A FIRJAN (2014) usa a nomenclatura “indústria criativa” no sentido relacionado à
“economia criativa”, conforme os conceitos supracitados do MinC (2012) e de Adorno e
Horkheimer (1985), podendo também ser chamado de “setor criativo”.
Este trabalho, entretanto, restringe-se a pesquisar o setor cultural, que está contido no
setor criativo. O setor cultural abrange, conforme o MinC (2012), os segmentos ligados à
produção artístico-cultural, compreendidos por música, dança, teatro, ópera, circo, pintura,
fotografia e cinema, excluindo demais atividades e expressões ligadas à indústria de conteúdo,
ao design, à arquitetura, às novas mídias, e outros.
Figura 1: Setores criativos – a ampliação dos setores culturais
Fonte: MinC (2012)
A definição da expressão “produtos culturais” pode ser utilizada quando é possível
aceitar, no contexto, o entendimento de cultura tanto em seu sentido psicológico, quanto em
seu sentido funcional. São atributos do produto cultural, consoante a UNCTAD (2010):
 Uso da criatividade humana no processo de produção;
 Além de utilitários, são responsáveis pela transmissão de uma mensagem simbólica; e
 Presença de propriedade intelectual do produtor responsável.
De acordo com UNCTAD (2010) o número de governos latino-americanos que focam
nas indústrias culturais como meio de desenvolvimento socioeconômico vem aumentando ano
após ano. Para construir políticas adequadas ao setor, utilizam de estudos feitos por órgãos
regionais e internacionais, como a ONU.
Entre os sete países pertencentes ao MERCOSUL, o Brasil é o único que possui saldo
positivo no comércio de produtos culturais, mas isso não significa que os outros países não se
preocupem com seu desenvolvimento cultural. A UNCTAD (2010), afirma que há mais de
400 membros pertencentes a rede MERCOSUL Cultural, que trabalham visando o
fortalecimento de informações culturais entre Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Peru,
Uruguai e Venezuela. Uma vez compreendido os fundamentos da economia criativa, faz-se
necessário a compreensão do setor criativo no Brasil.
Hoje, o campo da cultura no território nacional é complexo e composto por subcampos
específicos, sendo estes cada linguagem cultural distinta, e por agentes diversos que disputam
entre si a favor de interesses próprios, como o Estado, o artista, o mercado, os coletivos
culturais, entre outros (SANTOS, BISPO e DOURADO, 2013).
Ainda em 2004, o MinC identificou mais de 320.000 negócios culturais no país, sendo
responsáveis por 1,6 milhões de empregos (UNCTAD, 2010). Dados como esse são
importantes para o reconhecimento do setor não só como uma vertente importante dentro do
contexto de desenvolvimento econômico e social do Brasil, mas como atividade produtiva que
gera contratações, renda e receitas de exportações (UNCTAD, 2010).
O mapeamento do setor criativo mostrou que, em 2013, havia 251 mil empresas
criativas formalizadas no Brasil, 69,1% a mais do que em 2004, e que essas foram
responsáveis por 2,6% do PIB nacional em 2013, o equivalente a R$ 126 bilhões.
Isoladamente, o PIB da Indústria Criativa aumentou 69,8% de 2004 a 2013, enquanto o PIB
total do país cresceu 36,4% no mesmo período (FIRJAN, 2014).
O MinC (2012) fez o acompanhamento do crescimento do PIB cultural de 2005 a 2010,
e verificou aumento de 6,13% ao ano, também superior à média anual do PIB total do Brasil,
que foi de 4,3%, ratificando os dados anteriormente apresentados. A análise econômica do
setor criativo verificou uma tendência de aumento na robustez econômica nos
empreendimentos que possuem a criatividade como principal atividade do processo produtivo,
ganhando ainda maior representatividade no PIB nos próximos anos (MinC, 2012).
Conforme a FIRJAN (2014), o setor criativo empregava 892,5 mil profissionais no
Brasil em 2013, mas apenas 19,4% desse total trabalham em empresas puramente criativas,
como escritórios de design, produtoras audiovisuais ou agências de publicidade. A maioria
desses profissionais atua em indústrias clássicas e, por isso, são denominados “clássicocriativos” (FIRJAN, 2014), comprovando a relevância da diferenciação criativa na geração de
valor de produtos ou serviços. Entretanto, é sabido que o PIB mensura apenas as atividades
formais de ocupação.
Silva (2012) afirma a complexidade de se mensurar o mercado de trabalho cultural
justamente pela própria dificuldade de se definir quais profissões podem ser incluídas, se
apenas atividades estritamente culturais ou se todo o setor cultural, que abrange o grupo de
atividades que o assiste.
Agora, incluindo as ocupações informais da economia, obtem-se dados que mostram a
real relevância do setor criativo para a economia e o desenvolvimento do país. Silva (2012)
mostra que ainda em 2008 havia mais de 2 milhões de profissionais criativos no Brasil e que o
setor cresceu, de 2002 a 2008, 27%, considerando o mercado criativo formal e informal.
2.1 O PRODUTOR CULTURAL
Para Avelar (2010), esse crescimento no setor cultural brasileiro mudou de forma
significativa a forma de trabalho dos atores inseridos no processo produtivo da cultura. Ele
afirma que não há mais espaço para amadores ou pessoas sem qualificação profissional na
área. O mercado exige cada vez mais qualidade no produto cultural final. Daí surge a
necessidade de produtores e gestores culturais capacitados e especializados, que realizem o
trabalho de forma técnica e eficiente.
O produtor cultural é o agente social provido de capitais próprios, entendidos aqui por
recursos financeiros, materiais, culturais e simbólicos, que atua no setor cultural com um
posicionamento determinado (SANTOS, BISPO e DOURADO, 2013).
A produção de um evento cultural é mais do que planejar, programar, executar e
monitorar uma série de atividades realizadas em um local devido e para um público
delimitado. O produtor deve pensar no evento como uma atividade econômica, além de social,
responsável por criar benfeitorias para a cidade onde é produzido, para o comércio local,
como restaurantes, hotéis e demais empreendedores, e para a comunidade (BRITTO e
FONTES, 2002).
Avelar (2010) define o papel e as características do produtor cultural, delimitando o
espaço de atuação de cada profissional e incluindo nesse espaço os demais agentes envolvidos
no processo:
 Artistas e profissionais da cultura: criam e executam as ações culturais;
 Público: beneficiam-se das ações culturais;
 Poder Público: formula e implementa políticas de financiamento e fomento;
 Espaços culturais: acolhem as produções;
 Empresas patrocinadoras: incentivam projetos e ações e
 Mídia: difunde o que é executado.
Cada um desses microuniversos possuem linguagem e método próprio, tornando a
comunicação entre o mundo criativo e o executivo nada fácil. Olivieri e Natale (2013)
afirmam que o produtor cultural é a ponte entre esses mundos e que deve ter visão integral de
todo o processo e autonomia para intervir quando necessário. Em outras palavras, ele
desempenha um papel de interface nesta conexão (AVELAR, 2010).
Já sobre o gestor cultural, este também pode fazer papel tradutor entre os
microuniversos e suas diferentes linguagens, o que se dá quando ele administra grupos,
empresas ou instituições culturais ou, ainda, quando desenvolve projetos coletivos. A
diferenciação ocorre pela possibilidade do gestor cultural envolver-se em outros contextos que
podem ser como responsável por questões de patrocínio à cultura dentro de uma organização
ou como administrador de um espaço cultural (AVELAR, 2010).
Santos, Bispo e Dourado (2013) ratificam a força da ligação entre o produtor e o poder
público, pois este é o grande financiador do setor. Esse perfil foi fortificado e estruturado a
partir de 2003, com Gilberto Gil no cargo de ministro da cultura, sucedido por Juca Ferreira,
principalmente para o segmento da cultura popular. Entretanto, ressaltam que o poder do
Estado e das empresas financiadoras acaba se sobressaindo e esses fazem o papel do produtor,
fazendo com que o profissional autônomo tenha de disputar e demarcar seu espaço dentro da
cadeia produtiva.
Na pesquisa realizada no setor cultural em Pernambuco, verificou-se que o governo ou
produz ele mesmo seus eventos ou contrata empresas específicas, sem a realização de
licitação aberta, dificultando o desenvolvimento e a profissionalização das empresas de
produção e dos produtores independentes, de acordo com produtores locais (SANTOS,
BISPO e DOURADO, 2013). Para estes produtores, tal atitude faz com que os interesses dos
agentes financiadores sejam priorizados nos eventos, ao invés da concepção artística e
cultural, corroborando com a teoria supracitada de Adorno e Horkheimer (1985).
Mesmo assim, ainda há instituições que preferem desconsiderar o papel de mediação do
produtor cultural, por acreditarem que a negociação com esse profissional será mais onerosa
para a empresa, porque ele tentará conseguir mais benefícios para si, para os artistas e para os
técnicos. Optam por produzir os próprios eventos e acordar diretamente com os artistas, que
muitas vezes não tem aptidão para negócios. Estes, por sua vez, também invalidam a função
do produtor cultural, buscando capacitação na área e se autoproduzindo. O artista acredita que
o produtor cultural desvirtua e não respeita seu trabalho, tanto o processo de criação quanto o
produto final, tratando como mero comércio (SANTOS, BISPO e DOURADO, 2013).
Forma-se uma disputa de sistemas simbólicos distintos em um mesmo campo social: O
produtor, que enxerga um mercado de trabalho gerador de renda na cultura, o Estado, que
regula a cultura como parte do aparato público, as empresas, que usam a cultura para
promoção de marca, e o artista, que defende a cultura como mecanismo de inserção e
transformação social, resistência ideológica e rechaça a ótica comercial de suas atividades
(SANTOS, BISPO e DOURADO, 2013). O cenário de desvalorização do produtor cultural
favorece a informalidade da profissão, legitimando os dados sobre ocupação informal no
setor, apresentados anteriormente.
3. REDES SOCIAIS
As redes sociais são fruto das relações interpessoais que ocorrem dentro dos círculos
sociais. Elas se iniciam do contato entre duas pessoas que, mesmo que tenha ocorrido por
intermédio de um terceiro agente, torna-se uma ligação independente de sua origem, podendo
se desfazer após um período ou se intensificar e tornar-se íntimo (GROSSETTI, 2014). As
ligações se estabelecem não só entre pessoas, mas também entre organizações, permitindo o
cambio de ideia, bens materiais, informação e poder em razão das diferentes estruturas sociais
formadas entre elas (LIMA, 2009).
Emirbayer e Goodwin (1994, apud REYES JUNIOR et al., 2012) defendem que as
redes são formadas através de contatos, gerando ligações entre os atores. Esses contatos
possuem características diversas que possibilitam diferentes formas de ligação, construídas e
reconstruídas constantemente, impulsionadas por relacionamentos como amizade,
compartilhamento de informações e relações de trabalho.
A busca por socialização, aceitação, status e poder não pode ser desmembrada das ações
econômicas dentro da economia social moderna, pois tais ações acontecem intrarrede. Dessa
forma, a imersão social (embeddedness) e a construção social das instituições econômicas
(social construction of economic institutions) são definidas como conceitos-chave para as
novas analogias (LIMA, 2009).
Wasserman e Faust (1994) definem que as redes sociais são formadas por dois
elementos: atores e suas conexões. O primeiro elemento trata dos grupos, pessoas ou
instituições pertencentes às redes, já o segundo, das ligações formadas entre eles devido a
suas interações. Lazzarini (2008) usa a nomenclatura de nós e laços, para representar,
respectivamente, os mesmos elementos. Ainda explica que redes é uma matriz relacional,
derivada da teoria dos gráficos da matemática.
As redes sociais permitem investigar as estruturas macro e micro dentro das relações
sociais, pois utiliza os conhecimentos da Psicologia Social, que avalia as características dessas
estruturas. As Ciências Sociais possuem abordagem mais tradicional, analisando a estrutura
macro e micro das relações de maneira isolada e dicotômica, assim como indivíduo versus
sociedade e ator versus estrutura. Usam modelos explicativos que foram construídos a partir
de modelos causais, que não são capazes de explicar acontecimentos complexos e
multidimensionais como as relações sociais são (BORGATTI e EVERETT, 1996 apud
REYES JUNIOR et al., 2012; MARTELETO, 2001).
A teoria de mundos pequenos (small words), compreendida pela afirmação de que uma
pessoa está seis pessoas distantes de qualquer outra pessoa, é válida até os dias atuais. Ao se
medir a distância em pessoas, Milgram (1967) refere-se aos atores das redes e que estes,
passando por, no máximo 6 atores, conseguem alcançar qualquer ator desejado na rede. A
teoria de mundos pequenos corrobora com a existência de redes interpessoais e fortalece sua
aplicabilidade.
As posições dentro da rede definem agentes com maior poder e influência sobre os
outros. Para Mascovici (1985) essa situação é evidenciada sobre objetos sociais, pois são
desprovidos de parâmetros claros para a formação de um conceito sobre eles, e a cultura é um
exemplo de objeto social. Sendo assim, os indivíduos que não possuem um posicionamento
claro a respeito de algum desses objetos acabam se valendo dos pontos de vista de um agente
da rede, ou de um grupo. Dessa forma, a opinião de um agente vai difundindo-se pela rede,
agregando-lhe influência sobre os demais.
A difusão de inovações na sociedade acontece por meio das redes interpessoais, pois, à
medida que vão tendo acesso a inovações, os atores as propagam aos demais conhecidos. Para
otimizar esse processo de disseminação, é importante conhecer a estrutura da rede relacional
para identificar quem são os líderes de opinião e usá-los como ponto inicial para a difusão.
Assim sendo, não só inovações, mas também ideias e informações serão multiplicadas de
forma mais rápida (VALENTE, 1996). Borgatti (2013) chama esses atores líderes de opinião
de “atores chaves” e também entende o poder de difusão que possuem tanto para conectar
quanto para fragmentar a rede. Para isso, usa medidas que vão além da centralidade, como as
medidas de alcance, para conectar, e as medidas de fragmentação e distância, para fragmentar
a rede.
Para que os atores obtenham papel de destaque nas redes, poder, reputação e prestígio
dos demais, é preciso que obtenham capital social elevado. E este só é acumulado e
reproduzido se o indivíduo compuser uma rede relacional e estabelecer laços. Lima (2009)
apresenta os principais conceitos de capital social, estabelecidos por Robert Putnam (2000),
Bourdieu (1998) e Coleman (1988), respectivamente:
 Características das organizações sociais que contribuem para maximizar a eficiência da
sociedade, como confiança e normas;
 Recursos tangíveis ou potenciais adquiridos após muito tempo por fazer parte de redes em
que há conhecimento e reconhecimento mútuo, mesmo que as redes sejam menos
formalizadas e
 Habilidade de se trabalhar em conjunto para um bem coletivo
Reyes Junior, Gonçalo e Brandão (2012) mapearam as relações sociais em aglomerados
de empresas, analisando as relações sociais internas e externas de empresas em um
aglomerado produtivo de couro. Uma pesquisa quantitativa, com questões abertas e fechadas,
transversal e censitária, em que foi utilizado o método de análise de redes sociais (ARS)
proposto por Wasserman e Faust (1994) juntamente com o modelo de confiança de Zucker
(1998), que aborda a confiança em quatro aspectos: baseada em característica, baseada em
relações comerciais, baseada em processos e baseada em instituições.
Os resultados encontrados foram: reputação é o elemento que mais impacta no índice
geral de confiança, seguido por amizade, relações comerciais, associações e trabalho anterior;
empresas mais antigas e de maior porte demonstraram maior capacidade de aproveitamento
das relações sociais; o índice relacional baseado em processo possui relevância para empresas
extra redes; presença de grandes relações comerciais com empresas externas à rede; relações
de amizade são importantes principalmente para empresas prestadoras de serviços; o índice
relacional aumenta conforme: o tamanho da empresa, o tempo de existência, o grau de
escolaridade do ator, inserção no mercado de exportação (REYES JÚNIOR, GONÇALO e
BRANDÃO, 2012).
Apesar de também pesquisarem as redes sociais em aglomerados de empresas, também
chamados de arranjos produtivos locais (APL), Masquietto, Sacomano Neto e Giuliani (2011)
utilizaram uma amostragem não probabilística por conveniência, além de analisarem as
medidas de centralidade e densidade em três tipos de redes: vertical e horizontal
(LAZZARINI, 2008 apud MASQUIESTTO, SACOMANO NETO e GIULIANI, 2011) e
interpessoal (BALESTRIN e VARGAS, 2004 apud MASQUIESTTO, SACOMANO NETO e
GIULIANI, 2011).
Os pesquisadores perceberam a existência de uma rede integrada de relações, mas com
característica difusa. Perceberam também que as relações cooperativas e interpessoais
ocorrem com maior frequência do que as relações comerciais, e que a formalização do APL
contribuiu para a formação de novas relações dentro da rede.
Loiola, Miguez e Ribeiro (2012) abordam a estrutura da rede do carnaval de Salvador e
as posições de seus atores. As redes sociais do carnaval foi mapeada e analisada, a partir de
questionário e entrevista semiestruturada aplicado à uma amostra por acessibilidade de 22
entidades carnavalescas que participaram do carnaval de Salvador em 2007, formando assim
uma rede composta por 246 atores.
Foi percebida uma estrutura relacional mais centralizada, similar ao tipo dupla estrela,
quando a distância dos demais nós para o nó central é menor comparada aos demais tipos de
redes. A vantagem dessa estrutura é que os atores periféricos transmitem informações para os
atores centrais, que decidem qual a ação deve ser adotada a partir dessas informações e a
resposta volta em direção aos pontos periféricos da rede (BORGATTI et al., 2009 apud
LOIOLA, MIGUEZ e RIBEIRO, 2012). Entretanto, essa possibilidade de comunicação
facilitada não é utilizada na rede carnavalesca com o potencial que possui, diminuindo o
desempenho da rede. Verificou-se também, que a rede possui baixa densidade, afetando as
conexões, mesmo havendo uma distância geodésica pequena.
Afastando-se um pouco do tipo de estudo e do recorte utilizado na metodologia dos
demais artigos citados, Silva, Onusic e Giglio (2013) analisaram a rede de relações referente
aos pesquisadores de finanças no Brasil. Por meio de análise documental de artigos e recorte
temporal longitudinal, avaliaram a produção acadêmica dos pesquisadores, considerando
também a teoria de small worlds - mundo pequeno. Para Watts e Strogatz (1998 apud SILVA,
ONUSIC e GIGLIO, 2013) e Watts (1999 apud SILVA, ONUSIC e GIGLIO, 2013), quando
uma rede possui ligações esparsas entre seus atores, mas eles possuem ligações com atores
externos, intermediadas por pequenos grupos, acontecem os small worlds.
Além de verificarem a existência de small worlds, Silva, Onusic e Giglio (2013)
observaram que uma média de 3% dos pesquisadores de finanças produzem artigos com
regularidades e que a quantidade de artigos publicados está diretamente relacionada com a
centralidade de cada ator na rede.
Um estudo similar foi realizado por Lima (2010), avaliando a coautoria em estudos
científicos, realizados pelo Programa de Pós-Graduação em Geociências da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, por meio da teoria e da análise de redes sociais. Três redes
foram montadas, definidas por períodos temporais, por análise documental em recorte
temporal longitudinal. Com os resultados obtidos, perceberam que os atores centrais das redes
é, na maioria das vezes, um docente que tende a continuar com sua notoriedade ao longo do
tempo; e que há reincidência de parcerias na produção do conhecimento científico nas três
redes, ocasionando que a estrutura da rede de coautoria seja reproduzida socialmente (LIMA,
2010).
Além destes, outros parcos estudos empregaram a análise de redes sociais para
compreender, avaliar e mensurar campos pertencentes à cultura. As principais pesquisas
foram listadas para evidenciar os temas discutidos e, entre eles, a indústria cinematográfica é
a mais recorrente. Apenas duas são brasileiras e nenhuma das pesquisas apresentadas abaixo
relaciona as características sociodemográficas e o desempenho dos atores com a análise da
rede, que é o que este estudo se dispõe a executar.
4. METODOLOGIA
A pesquisa empírica foi realizada por meio de uma amostra de 40 produtores culturais
do DF que foi selecionada através do método de amostragem em bola de neve (snowball
sampling). Esse método é utilizado para populações pouco visíveis (GOODMAN, 1961), seja
por motivos sociais ou legais, como a falta de formalização da atividade, chamadas de
populações escondidas.
As populações escondidas também podem se dar pelo simples fato de não terem
motivos para se mostrarem, como disse Heckathorn e Jeffri (2003) nos estudos que fizeram
analisando a população de músicos de jazz. Além de não serem diferenciáveis das pessoas de
forma geral, nem todos frequentam os mesmos espaços, ou clubes de jazz, e a maioria não
pertence a nenhum tipo de associação própria.
O método só é aplicável em populações onde seus membros sejam capazes de
identificarem uns aos outros, pois são os próprios membros pertencentes à amostra que
indicam outros membros para integrarem o plano amostral (GOODMAN, 1961).
Fernandes e Carvalho (2000) citam a criação de mundos próprios pelos membros de
uma população escondida. Enquanto a definição de população generaliza, desloca e tende a
transformar suas características em indicadores e números, a definição de “mundo social”
restringe e localiza, sendo definido pela intensidade de vivências geradas (FERNANDES e
CARVALHO, 2000). A existência desse mundo social próprio dos produtores culturais é o
que justifica a escolha da bola de neve como método de amostragem.
Para iniciar a construção da amostra, foi preciso identificar alguns atores pertencentes à
população de produtores culturais em Brasília. Esses atores, que são chamados de sementes e
fazem parte da onda zero, indicaram outros atores que faziam parte do público-alvo da
pesquisa e que eles conheciam, formando a primeira onda. Estes passaram contatos que
possuem com outros produtores e, aqueles que ainda não foram citados anteriormente,
compuseram a segunda onda (GOODMAN, 1961). E assim
até que se obtivesse o
número de respondentes necessário para a pesquisa.
A rede gerada pelos 40 respondentes, iniciada com 6 produtores sementes, é formada
por 534 atores, obtidos através de citação de familiares, amigos e conhecidos próximos aos
entrevistados e que são pertencentes à cadeia produtiva da cultura. Estes profissionais são
financiadores, gestores, músicos, artistas cênicos, djs, fornecedores, cantores, assessores de
imprensa, fotógrafos, dançarinos, artistas plásticos, incentivadores e parceiros, permitindo-se
assim uma representação bastante significativa da economia cultural do DF.
O instrumento de coleta de dados utilizado foi o formulário de entrevista estruturada,
composto por 43 questões, 24 fechadas e 19 abertas, todas baseadas na literatura apresentada
no referencial teórico do estudo.
O DF foi divido em zona central e satélites no questionário, e foram consideradas como
zona central, todas as regiões administrativas com renda per capta média acima de
R$3.500,00. Conforme CODEPLAN (2014) são elas: Brasília, Lago Sul, Lago Norte,
Sudoeste/ Octogonal e Park Way. As demais regiões administrativas compuseram o grupo de
satélites. Tal divisão fez-se viável para este estudo, pois o objetivo que se teve ao perguntar
aonde as pessoas moravam e faziam seu trabalho foi saber justamente qual o padrão de vida
desses profissionais e qual classe de público visam atingir.
A centralidade de cada agente na rede é medida com o objetivo de se identificar a
relevância que cada ator possui dentro da rede, enquanto maior a relevância, maior a
centralidade. Há tipos de centralidade que podem ser calculados, e cada uma se refere a um
tipo de comportamento do agente dentro da rede (ROSSONI e GUARIDO FILHO, 2007).
Para a obtenção dos índices de centralidade foram usados os softwares UCINET 6.340 /
NETDRAW 3.28.
Os tipos de centralidade que foram discutidos e analisados neste trabalho são:
centralidade de grau, centralidade de intermediação, centralidade geodésica e poder de
Bonacich.
5. RESULTADOS
5.1 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES
Em maior quantidade estão as microempresas, com 33,3%, em segundo lugar as ONGs
e OSCIPs, com 23,1%. Em terceiro lugar estão os microempreendedores individuais, 20,5% e
os potenciais empresários em seguida, com 15,4%. Pequeno e médio porte somaram 7,7%, e
não foi encontrada nenhuma empresa de grande porte do setor no DF. Ressalta-se, ainda, que
90% delas foram abertas com capital próprio do empreendedor.
Sobre a quantidade de colaboradores fixos que cada uma dessas organizações agrega, é
importante frisar que o termo colaborador é usado justamente por considerar também, além de
funcionários clássicos, grupos independentes de trabalho focados em parceria e sem relação
de contratação, mas com assiduidade. 28,2% das empresas não possui nenhum colaborador
fixo além do próprio empresário-fundador e 43,6% possui de 1 a 5 colaboradores. Empatadas
com 12,8% estão os negócios que possuem na faixa de 6 a 10 funcionários e de 11 a 50.
Empresas com mais de 50 colaboradores fixos compõem 2,6% da amostra.
Infere-se, portanto, que as empresas do setor são pequenas em seus quadros de
colaboradores e que, quando precisam de mais mão-de-obra, fazem contratações temporárias,
por projeto. E percebeu-se que empresas de maior porte não têm mais colaboradores do que as
de menor porte, sendo as microempresas as que possuem maiores equipes fixas de trabalho.
Considerando o tempo de existência no mercado do DF, as empresas do setor são
relativamente novas. As com menos de 2 anos de existência representam 13% das
organizações, as que possuem entre 2 e 5 anos são maioria no estudo, alcançando 35% da
amostra, bem próximo da porcentagem que figura as empresas de 6 a 10 anos, 33%. Os
negócios com mais de 10 anos de existência no mercado correspondem a 20% do total, e a
mais antiga delas tem 37 anos.
Ao contrapor a faixa etária dos produtores e o tempo de existência das organizações em
que trabalham, observa-se que a taxa de produtores de 25 a 35 anos é apenas 0,5% maior do
que a taxa de empresas abertas entre 2 e 10 anos, sendo elas praticamente iguais. E 85%
dessas mesmas empresas estão nas categorias de potencial empresário, MEI ou microempresa,
corroborando com a afirmação de que o setor tem elevado nível de empreendedorismo e que o
perfil empreendedor é de negócios pequenos, recentes, mas já estabelecidos e fundados por
jovens adultos.
5.2 DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES
Observa-se que, de todas as produções realizadas pelos entrevistados, 62,3% ocorrem
na zona central, 20,6% ocorrem nas cidades satélites, 14,8% ocorrem em território brasileiro
fora do DF e apenas 2,2%, fora do Brasil. Há, portanto, uma clara concentração dos eventos
culturais nas regiões administrativas de renda mais elevada, causando uma centralização da
cultura, fazendo com que o público não residente nessas regiões precise se deslocar até elas
caso queira ampliar seu acesso à cultura. Em contrapartida, percebeu-se que o produto cultural
planejado e executado em algumas cidades satélites é de elevada qualidade, como um projeto
de A8, que recebeu financiamento do governo do EUA e algumas peças produzidas por A29,
que foram apresentadas no Brazilian Day em Nova Iorque.
Ao avaliar individualmente os agentes, tem-se A29 com a maior parcela individual de
trabalhos executados no exterior, com 35% de todas as produções que realiza, está seguido
por A20, A25 e A37, com parcelas individuais de 10% cada. As linguagens desses atores são
teatro, música e dança. Dado isto, percebe que há espaço para o produtor cultural do DF atuar
fora de seu território, alcançando o restante do país e do mundo.
Todos os produtores da amostra que moram nas cidades satélites executam, ao menos,
20% de seus trabalhos nas satélites, não necessariamente na cidade em que vivem. Todavia,
dos entrevistados que residem na zona central, há 10% que efetivam de 40% a 70% de seu
trabalho nas cidades satélites, mas a maioria, 66,6%, realizam mais de 70% das produções na
própria zona central.
As três maiores dificuldades entre os produtores entrevistados são questões comerciais,
indispensáveis para a viabilização financeira das produções. Onze entrevistados mencionaram
a burocracia como fator de grande desafio para a execução do trabalho, principalmente os
atores que obtém recursos por meio de editais públicos, os que prestam serviço para o
governo e os atores que precisam de alvará de para a realização de seus projetos.
Também foram citados como dificuldades: mensuração de custo e de valor do produto
cultural; inexistência de piso salarial estabelecido para profissionais criativos e artistas; a falta
de políticas públicas continuadas que visem à sustentabilidade econômica das organizações e
a retroalimentação do setor; a escassez de advogados especializados no ramo de direito
autoral; pouca disponibilidade de espaços culturais; a existência de “panelinhas”, conforme
dito pelo agente A6 e reafirmado por A15 e A17, que restringem suas participações
profissionais e sociais a pequenos grupos e impedem que haja uma sinergia maior do setor.
Finalmente, a “pouca visão de negócio do artista, que complica e prejudica o trabalho do
produtor e/ou gestor cultural” dito por A15 e, por último, a dificuldade de inovar
frequentemente citada por A14, que produz eventos semanais.
Constata-se que os produtores culturais da amostra possuem grau elevado de
dificuldade para a realização de seus projetos, pois 80% dos entrevistados apresentaram
dificuldade média individual entre 3 e 4, e 17,5% dos respondentes tem uma dificuldade
média individual de 2.
A respeito da vantagem de localização, observa-se que o maior benefício existente é a
proximidade com o público-alvo, atingindo a média de 3,9. O segundo colocado, com
distância considerável do primeiro, é a existência de fomento e de parceiros comerciais, com
média de 2,9. Disponibilidade de serviços técnicos especializados está em terceiro lugar, com
2,7 de média, seguido pela proximidade com patrocinadores e apoiadores. Empatados com 2,5
está a qualidade de mão-de-obra de produção e de serviços commodities, compreendidos pelos
serviços básicos e sem qualificação, como limpeza, carregadores, etc.
A proximidade com centros de formação, como universidades, centros de pesquisa e
unidades de informação, está em sexto lugar na classificação de vantagens, com 2,4 de média
geral, igualmente está a infraestrutura existente na cidade. O baixo custo dos profissionais de
produção e o baixo custo de serviços técnicos especializados não são considerados favoráveis
no DF, com média geral de 2,0. Pior que eles está o baixo custo dos serviços commodities,
aparece com a pior média de vantagem, de 1,9.
O custo de todos os serviços citados está entre as menores vantagens locais, sendo
possível inferir que o preço de tais serviços é mais caro do que a média perdendo apenas para
as grandes metrópoles, conforme frase de A14 “os custos aqui são caros, exceto se
compararmos ao Rio de Janeiro ou a São Paulo”. Um dos motivos identificados para esse alto
custo é o oligopólio do mercado, confirmado no discurso de A12 e A15: “para cada tipo de
serviço há um ou dois fornecedores bons, a gente fica na mão deles” e “o serviço é caro e eles
não fazem direito, atrasam e ainda precisamos ficar fiscalizando se está sendo feito
corretamente”, respectivamente.
A proximidade com patrocinadores e apoiadores também é insatisfatória, de acordo com
a frase de A7: “quando pedimos qualquer valor um pouco mais elevado, os executivos dizem
que precisam mandar o pedido para a sede da empresa avaliar. O centro das decisões não é
aqui”.
A maior vantagem de se produzir eventos culturais no DF é a presença do público-alvo,
principalmente porque parte dos produtores entrevistados planejam e adequam seus projetos
visando justamente a melhor forma de atingir o público desejado, comprovado pelo
depoimento de A9: “nós desenvolvemos nossos projetos pensando na dinâmica da cidade e
das pessoas daqui, na carência que havia de eventos diurnos em que se pudessem ouvir boas
músicas e que os artistas independentes da cidade pudessem expor e vender seus trabalhos”.
Também foi questionado aos atores sobre a existência de demais vantagens
competitivas da localização e eles citaram: a elevada concentração de renda e o fácil acesso a
informação; trânsito rápido, facilitando a logística de produção; o período de seca que garante
a viabilidade de eventos em locais abertos; boa movimentação do mercado cultural e presença
de agentes conhecidos do setor; e, principalmente, a boa aceitação de inovações no setor e a
abertura que ainda há no mercado do setor, possibilitando o surgimento de novas ideias e o
crescimento e estabelecimento das que já existem.
Em contraponto à percepção de A6, A15 e A17, o ator A11 e A39 afirmaram que uma
das vantagens da cidade é que “todo mundo se ajuda quando é preciso, as pessoas são
unidas”.
Em relação aos quesitos qualidade, preço e confiança, foram geradas duas análises. A
primeira avaliando todos os quesitos para cada perfil de serviço contratado e a segunda, sobre
a relevância de cada quesito.
As notas mais altas de importância foram dadas à contratação de serviços de produção,
obtendo média de 4,41. Imediatamente depois, está a contratação de serviços técnicos
especializados, com média 4,38 de importância. A contratação de serviços commodities está
depois e empata com a importância dada à realização de parcerias com outras empresas e/ou
produtores, com média de 4,26 cada.
Na segunda análise, foi possível observar que a confiança é a variável mais relevante
para as contratações de forma geral no setor de produção cultural, com média de 4,65, na
escala de 1 a 5. Em segundo lugar, está a qualidade, com 4,47 de média. O preço e a relação
custo-benefício no caso entre parceiros apresentam-se em último lugar, com 3,87.
Dessa forma, é possível afirmar que há maior exigência na contratação do prestador de
serviço de produção do que dos demais profissionais e nas formações de parcerias. E o
quesito mais importante para a escolha de quaisquer profissionais ou de empresas parceiras é
a confiança, e que o preço ou o custo-benefício é o menos considerado no momento das
decisões de contratação.
5.3 CARACTERÍSTICAS DA REDE
Quanto à rede como um todo, observa-se que a mesma é composta por 40 respondentes,
em vermelho, e 494 atores extrarrede indicados pelos entrevistados, em azul.
Figura 2: Rede social do setor cultural do DF.
Dada a elevada centralidade de atores extra rede neste conjunto de interações, infere-se
que outros perfis pertencentes à cadeia produtiva da cultura acabam assumindo grande
importância, como músicos, artistas cênicos, djs, fornecedores, cantores, assessores de
imprensa, fotógrafos, dançarinos, artistas plásticos, financiadores, gestores, incentivadores e
parceiros. Observando somente a rede dos respondentes, dividiu-a em três facções, baseandose nas forças das conexões relacionais, conforme figura 3.
O conjunto em preto, composto por 21 respondentes, é o subgrupo com mais conexões
da rede. Nele estão os agentes realizadores de produções viabilizadas pelo FAC ou demais
recursos públicos, por isso executam ações de contrapartida social, e possuem orçamento
elevado. Os produtores mais velhos da rede estão neste grupo e o produtor mais novo tem 28
anos, gerando uma média etária de 36,6 anos. A maioria deles já ultrapassou a faixa de idade
majoritária da amostra, que vai até os 35 anos.
O grupo vermelho evidencia os atores cujas produções são privadas, de alto custo e com
faturamento elevado, composto pela minoria da amostra, 6 atores. Todos são formalizados e a
maioria está nas categorias e micro e pequenas empresas, que permitem faturamentos mais
altos, tanto que todos os 6 residem na zona central do DF. A linguagem de trabalho
predominante no grupo é a de shows e festas e justamente estes produtores foram alguns dos
que afirmaram que nunca pagam para entrar em produções de conhecidos, ou que pagam
raramente.
Figura 3: Rede dos respondentes em três facções
Já o grupo azul, formado pelos 13 entrevistados restantes, representa os produtores
independentes, com eventos sem custo muito alto, de acesso gratuito ou com preços
acessíveis, logo, não há faturamento volumoso, mas é lucrativo. São produções com propostas
de ocupação e de mudança do comportamento social. A grande maioria dos agentes do grupo
possui outra atividade remunerada além da função de produtor cultural, o que faz com a
maioria exerça a atividade de produção informalmente, caracterizando-se como potenciais
empresários. Mas também há, no grupo, microempreendedores individuais e microempresas.
São notados alguns atores de cada grupo que se relacionam com atores de todos os
grupos, tornando pontes preciosas de comunicação da rede, pelo fato de conseguirem integrar
grupos que não pertencem ao mesmo nicho e não são tão próximos. São eles: A2, A12, A13,
A16, A17, A19, A23 e A32. Apenas dois membros da rede estão conectados a ela por apenas
uma ligação, A15 e A38. Todo o restante da amostra conhece ou é conhecida por, pelo menos,
dois outros agentes.
Realizou-se também a análise expandida da rede, incluindo todos os atores citados com
índice de centralidade maior que 0,5. Composta por 76 atores, a rede foi divida em quatro
facções, considerando as forças das ligações entre os agentes. Na figura 4, nota-se as quatro
facções representadas em cinza, preto, vermelho e azul.
No conjunto cinza, com 16 atores, a maioria são mulheres e as linguagens artísticas dos
agentes estão divididas entre shows e teatro de grande porte. É interessante observar que este
grupo está bem entremeado com os agentes em preto, mas por apresentar singularidades,
como a de gênero, há uma proximidade maior.
Já o conjunto preto é o composto por 24 produtores de shows de grande porte e seus
fornecedores: assessores de imprensa, cantores, técnicos de som e de estrutura. A média de
idade desse grupo é a mais elevada da rede. A maior parte dos atores tanto em cinza quanto
em preto, são de faixa etária maior que a média e estão a mais tempo no setor e utilizam mais
recursos públicos.
Figura 4: Rede com principais agentes extrarrede em quatro facções
O grupamento em vermelho representa os produtores de festas noturnas grandes e os djs
de maior apelo no mercado, atualmente. Estes 17 atores também possuem uma boa interação
com os grupos preto e cinza pelo fato das linguagens se relacionarem. Há produções feitas em
parcerias e alguns djs tocam nos intervalos ou em pistas alternativas do show. Entre eles,
percebe-se que as distâncias das ligações são maiores.
Os 20 atores em azul são os pequenos produtores independentes e seus parceiros e
fornecedores que, majoritariamente, também são amigos, como djs que também são
produtores e participam de coletivos, tocando em eventos de outros produtores ou em seus
próprios eventos. Estes dois grupos também possuem relações mais próximas entre si, mas
não tão densas quanto às interações entre os pretos e os cinzas.
5.4 CENTRALIDADE DE GRAU
O ator A40, que utiliza a linguagem de festas é o que detém o maior índice de
centralidade de grau, com índice de 8,63, seguido de A21, que produz shows, com 7,88 e de
A9, com 6,38, que trabalha com festas. Empatados em no ranking de centralidade estão A22 e
A23, com índice 10.442. Eles são ambos do ramo de música. A14 tem índice 6,0, A13, 5,63 e
A12, A30 e A38 com 5,44. Os únicos atores com linguagens diferentes de festas e shows e
música são A13 e A30, que são multilinguagens e A38, que é de teatro. Apenas A14 e A38
são homens.
O ator A9 e A14 promovem eventos frequentes com formatos e estruturas pensados não
só no mercado local aberto a novos negócios e com boa aceitação a inovações, mas também
na necessidade de movimentar a cidade, gerando uma mudança no comportamento cultural do
público, conforme as seguintes falas de A9 e A14 respectivamente: “nós desenvolvemos
nossos projetos pensando na dinâmica da cidade e das pessoas daqui, na carência que havia de
eventos diurnos em que se pudesse ouvir boas músicas e que os artistas independentes da
cidade pudessem expor e vender seus trabalhos” e “as festas são para o público universitário,
temos muitos jovens na cidade”. Assim, pode-se afirmar serem estes os atores, conforme
Wasserman e Faust (1994), são aqueles com maior potencial de articulação.
5.5 CENTRALIDADE DE INTERMEDIAÇÃO
Entre os dez atores com maior centralidade de intermediação estão, em ordem
decrescente, A23, A21, A40, A25, A12, A38, A37, A28, A31 e A14. Seus índices de
intermediação são de 20,45; 13,23; 12,73; 10,52; 9,16; 8,82; 8,66; 8,24; 7,80 e 7,62.
A maioria dos atores com maior centralidade de grau também possuem altos índices de
centralidade de intermediação. Os três primeiros colocados são mulheres, junto com A12. Os
únicos atores que não apareceram no topo anteriormente foram A25, A37, A28 e A31. Por
outro lado, a linguagem ficou ainda mais homogênea, perdendo os agentes multilinguagens,
aumentando os de shows e música e ganhando mais um agente do teatro, A31, um produtor
sábio e respeitado pela cadeia produtiva.
A12 é produtora cultural e dá mérito às amizades por ter iniciado no ramo. Conforme
sua fala: “Eu conheço todo mundo, consigo produzir um evento para 2 mil pessoas com 5
telefonemas”, pois obtendo contato com agentes de linguagens distintas, de fornecedores e de
gente de diferentes localidades, como, por exemplo, sendo ponte entre produtores da zona
central e produtores das cidades satélites. Justificando, assim, sua capacidade de atuar como
ponte entre demais elementos da rede descrita por Wasserman e Faust (1994).
5.5 CENTRALIDADE GEODÉSICA
O agente cultural com maior centralidade a partir da centralidade dos demais agentes da
rede (WASSERMAN E FAUST, 1994) é A21, com 49,17. Em seguida, tem-se A23 e A26,
com 43,44 e 37,43, respectivamente. O quarto e quinto lugares são ocupados por A22, com
32,53, e A12, com 31,36. Seguidos por A27, com 28,60, A5, com 25,76, A24, com 24,67,
A19, 24,28 e, por fim, A36, com índice 21,96. Entre todos esses 10 atores, apenas A19 é do
sexo masculino.
A21 e A23 apenas trocaram de posição em relação ao ranking de centralidade de
intermediação, e A21 possui a segunda maior centralidade de grau, reforçando seu lugar de
destaque e prestígio dentro da rede. Nota-se que surge um novo agente dentro do ranking,
A19. Apesar de A19 não estar entre os mais centrais da rede e nem presente nos caminhos
mais curtos para alcançar demais atores, seus contatos são pessoas de influência, dando-lhe
prestígio na rede.
5.6 PODER DE BONACICH
Considerando o exposto por Pinto e Junqueira (2009), foi calculado o poder normal de
Bonacich dos atores e A40 teve o índice mensurado em 171,41, com diferença do segundo
maior, A21, que obteve 134,15. A14 atingiu 115,52, empatado com A9. A13, A22 e A38
tiveram, cada um, 108,06 e A30 e A34, 100,61. Por último, A11, com 96,89.
Faz-se importante destacar que A40 e A13 possuem mais relações contatos em nível de
“conhecidos próximos” com os demais atores da rede. Não produzem com frequência, mas
convivem frequentemente com os agentes do setor.
Na presente pesquisa, o poder de Bonacich ratifica o poder dos atores A40, A21, A9,
A22, A23, A14, A1
3, A12, A30 e A38, observado anteriormente na centralidade de grau de Wasserman e
Faust (1994). Dessa forma, conclui-se que esses são, de fato, os atores mais influentes da rede
obtida pela amostra utilizada de produtores culturais. Dos 8, apenas 2 são homens. Entre as
mulheres, metade trabalha mais com verba pública e a outra metade mais com verba privada.
A maioria segue está na faixa etária média da amostra e mora na zona central.
6. CONCLUSÃO
Este trabalho teve por objetivo mapear e analisar as interações sociais na produção
cultural do Distrito Federal (DF). Para tal, foram analisados: as características
sociodemográficas dos produtores culturais do DF, os aspectos de gestão e produção do setor
e a estrutura sociorrelacional dos envolvidos na produção cultural.
Quanto às características sociodemográficas dos produtores culturais do DF,
identificou-se que os produtores são, em sua maioria, jovens adultos, com alto nível de
escolaridade, do sexo masculino, residentes nas zonas nobres do DF, com carreira já
estabelecida e que não possuem familiares atuando no setor.
No que tange à análise dos aspectos de gestão e produção do setor, percebeu-se
predomínio de microempresas jovens, porém estabelecidas no mercado, com poucos
funcionários, que atuam na zona central do DF, possuem dificuldades em suas operações
comerciais consideram elevados os custos com prestadores de serviços na cidade. Mas são
beneficiados pela proximidade com o público alvo e com mecanismos de fomento e com a
existência de bons técnicos na cidade. Além de valorizarem mais a confiança que possuem
por um profissional, do que preço ou qualidade.
Sobre a estrutura sociorrelacional dos envolvidos na produção cultural, analisou-se
que a rede é intensamente permeada de ligações entre os atores e que há forte presença de
outros profissionais, mas relacionados com o setor produtivo. Os produtores de música, shows
e festas prevalecem sobre os demais e há supremacia das mulheres em posições estratégicas
na rede.
Este trabalho pode contribuir para o produtor saber quais relações estabelecer para
melhor se relacionar com a rede e atingir seus objetivos profissionais e pessoais. Assim como
permitir que o produtor se aprofunde nos conceitos sobre cultura e rede para aproveitá-los em
seu dia-a-dia. E para que se perceba o administrador como profissional competente para atuar
enquanto produtor e gestor cultural com mais conhecimento técnico.
O poder público, enquanto financiador da cultura, se favorece pelo estudo, pois lhe
permite identificar os subgrupos e analisar a rede enquanto facções, para constatar uma nova
forma de financiamento focada nos grupos com menos recursos e, simultaneamente, em um
mesmo segmento. Enquanto propositor de estratégias para o incentivo e fomento à cultura,
pode ser percebida a movimentação da rede, os segmentos com mais dificuldades de
desempenho, e, com a identificação a ajuda dos atores da rede com mais influência, executar
mudanças efetivas de forma mais natural. Ademais, consolida os estudos do DF enquanto
polo criativo e cultural, com um aglomerado produtivo consolidado, bem relacionado. E traz a
análise de rede social e as relações interpessoais para o setor da economia criativa
A pesquisa aproxima a economia criativa e a produção cultural da Administração,
propondo que o se entenda que essa é uma área de atuação profissional do administrador, para
que a academia perceba o desenvolvimento crescente e o poder econômico da economia
criativa, focando o ensino e pesquisas nessa área, com disciplinas sobre o assunto, seminários
e estágios na área. Ainda, para o setor privado reconheça na cultura uma forma de
investimento viável.
Como limitações da pesquisa podem ser destacadas: em função da amostragem em
bola de neve, não foi entrevistado nenhum agente do segmento de patrimônio cultural e
conservação. Também devido ao método da amostra, os respondentes estiveram concentrados
em Brasília, sendo minoria os atuantes nas cidades satélites. Dada a exigência da ARS como
estudo censitário, os estudos não são generalizados, e com o uso de apenas três ondas não foi
possível identificar o nível de profundidade da análise do setor.
Sugere-se que esse modelo de análise seja utilizado em outros estados, considerando
outros aglomerados produtivos culturais para, além de obter um mapeamento local, poder ser
realizada uma análise comparativa entre as cidades. Recomenda-se também que seja avaliada
a interação social dos produtores do DF em âmbito nacional, relacionando-os com agentes de
todo o Brasil, e também que se realize um estudo considerando a inclusão ou as
especificidades do setor arquitetônico e de patrimônio cultural do DF.
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PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE PORTAIS PÚBLICOS.
APLICAÇÃO EM PORTAIS DA JUSTIÇA ESTADUAL NO BRASIL
Elis Regina Pereira de Melo (UnB) [email protected]
Adalmir de Oliveira Gomes (UnB) [email protected]
RESUMO:
Sistemas de comunicação como os portais eletrônicos de organizações públicas têm sido
considerados mecanismos centrais para a interação entre sociedade e Estado. A avaliação
desses portais é um procedimento importante e necessário para o aperfeiçoamento dos
serviços prestados. Diante disso, o presente estudo propõe um modelo integrado de avaliação
de portais públicos. O modelo é aplicado no Judiciário e busca avaliar e comparar a
capacidade que portais eletrônicos da Justiça Estadual no Brasil têm de prover informação e
serviços aos usuários. No modelo são investigadas quatro dimensões de análise: (a)
funcionalidade, (b) transparência, (c) interação e (d) estrutura tecnológica. Deste modo, são
identificados os serviços e as informações disponíveis aos usuários, é avaliada a efetividade
do funcionamento dos serviços oferecidos nos portais, e, por fim, é apresentada uma
comparação dos portais com base nos resultados obtidos. Os resultados mostram uma
capacidade equilibrada entre os portais eletrônicos investigados de prestar informações e
serviços aos usuários, o que significa que, em termos gerais, os portais estão cumprindo seu
papel social. Os portais que mais se destacaram foram os seguintes: quanto à transparência, os
tribunais de justiça do Estado da Paraíba e do Amazonas; quanto à estrutura tecnológica, o
Superior Tribunal de Justiça e os tribunais de justiça do Estado de São Paulo e do Distrito
Federal e Territórios; quanto à funcionalidade, praticamente todos os portais se destacaram; e
quanto à interação, nenhum portal se destacou. Essa última dimensão é a que se apresenta
como o maior desafio a ser enfrentado.
Palavras chave: Governança, Portais eletrônicos, Justiça Estadual no Brasil.
1. INTRODUÇÃO
O alto nível de desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação
(TIC’s) possibilita uma melhor relação entre o Estado e a Sociedade. Por este motivo, há
necessidade de uma busca pela qualidade e satisfação das demandas do cidadão quando
procuram informações e serviços nos portais de Justiça. A Lei de acesso à Informação
também é um fator motivador, pois tem feito organizações públicas se mobilizarem para o
desenvolvimento de mecanismos que disponibilizem informações e serviços para a sociedade.
Na administração de uma instituição existem diferenças de interesses entre o principal
(usuário) e o agente (gestor). A governança corporativa é um meio para evitar os esses
conflitos. O governo eletrônico faz parte de um conjunto de ações para promover a
governança na esfera pública. A lei de acesso à informação é um mobilizador para instituições
usarem os portais eletrônicos para disponibilização de informações e serviços.
Nesse contexto, o presente estudo está situado em uma interseção da Administração
Pública e Administração da Informação, pois traz conceitos utilizados nos estudos de gestão e
qualidade da informação, além de usabilidade de sistemas de informação aplicados ao
ambiente normatizado da administração pública. O objeto de estudo são os portais eletrônicos
do Poder Judiciário, mais especificamente da Justiça Estadual.
Os portais eletrônicos são uma poderosa ferramenta que pode proporcionar celeridade,
diminuição de custos, aumento da produtividade e da eficiência no Judiciário. Mas para que
isso ocorra, as informações e serviços prestados devem ser confiáveis, acessíveis, atualizados
e relevantes. Existem diferentes modelos para avaliação de informações e serviços
eletrônicos, que foram elaborados por iniciativa do Governo e ainda outros construídos pela
comunidade acadêmica. Porém, muitos deles fazem uma análise superficial dos critérios
necessários em um portal. Neste contexto, a presente pesquisa busca responder as seguintes
questões: os portais eletrônicos das Justiças Estaduais brasileiras são um canal de informação
e de prestação de serviços ao cidadão? Se sim, em que nível essas informações e serviços são
prestados? Assim, o objetivo geral da pesquisa é avaliar e comparar a capacidade de portais
eletrônicos da Justiça Estadual no Brasil de prover informações e serviços aos usuários.
Para atingir o objetivo da pesquisa foi elaborado um modelo de avaliação com base
nos estudos anteriores e na percepção de lacunas observadas nos modelos. Foram definidas
quatro dimensões de análise – funcionalidades, transparência, Interação e estrutura
tecnológica. Os resultados levam a aceitação da pertinência do modelo criado, pois nenhum
outro modelo uniu essas dimensões; outra contribuição importante é a exposição de portais de
referência em cada uma das dimensões definidas.
A sociedade precisa de acesso à Justiça, e o governo eletrônico proporcionou a quebra
de muitas barreiras, que impedem a efetividade na prestação desse direito. Os portais
eletrônicos podem ser uma ferramenta aliada, caso proporcionem informações e serviços
necessários. A avaliação destes portais na internet se torna fundamental para trazer melhorias
aos serviços prestados. Por este motivo é essencial avaliá-los de formas distintas e sob muitas
perspectivas.
Estudos existentes abordam principalmente o governo no âmbito do Executivo e os
que tratam do Judiciário ficam restritos a uma descrição das informações ofertadas no site.
Este trabalho faz uma análise quantitativa e qualitativa através de uma construção dos
requisitos relevantes abordados em alguns dos documentos publicados pelo governo e em
estudos anteriores. Este estudo contribui no sentido de mostrar o quanto as tecnologias da
informação ainda podem ser exploradas para a criação de mecanismos mais avançados de
governo eletrônico. A avaliação dos portais traz uma percepção do nível evolutivo de governo
eletrônico possibilitando sua melhoria.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
Governança e governo eletrônico
A utilização das tecnologias da informação na administração pública brasileira não é
nova, segundo Cunha (2011):
No Brasil, desde a década de 1960, as tecnologias de informação e comunicação
(TIC) vêm sendo utilizadas por governos, tal como por bancos e por grandes
conglomerados industriais, que iniciaram o uso dessas tecnologias à mesma época.
As ferramentas tecnológicas possibilitam um controle maior das informações,
importante para o atendimento aos princípios da governança. O debate sobre governança
corporativa ganhou força aproximadamente em 1980, mas o conceito ainda não é um
consenso. Entende-se neste estudo a definição de Carvalho (2002), a governança corporativa
pode ser descrita como os mecanismos ou princípios que governam o processo decisório em
uma empresa.
A governança é um meio para evitar o conflito de agência, revelado pela diferença
entre os interesses do principal e do agente na empresa. No setor público se aplica a relação
entre cidadão e gestores públicos. A Teoria da Agência foi citada por Macêdo, Tavares,
Mello, e Slomski (2008, p. 9), em estudo sobre governança pública:
...a governança corporativa está relacionada às melhores formas de se reduzirem os
problemas de agência numa corporação, buscando sempre alinhar os interesses dos
agentes aos interesses dos acionistas, de modo a minimizar os custos derivados
desse problema.
A governança é um conjunto de boas práticas, que estão definidas por princípios
publicados por organizações internacionais. A International Federation of Accountants –
IFAC (2001) adotou três princípios fundamentais da governança corporativa, que são
aplicáveis a todas as organizações públicas igualmente:
O princípio da abertura é fundamental para garantir confiança às partes interessadas
nos processos de tomada de decisão e aos atos de instituições públicas sobre a gestão e
recursos internos. Abertura no sentido de consultar stakeholders e divulgar informações
confiáveis e relevantes que gerem tomadas de ação eficazes. O princípio da integridade abarca
a informação simples e completa. Ele se fundamenta na honestidade, objetividade e probidade
na gestão dos fundos e recursos públicos. O sistema de controle deve ser eficaz e os padrões
pessoais influenciam no alcance da integridade. O princípio da prestação de contas é o
processo de divulgação das ações e decisões tomadas pelos agentes e instituições públicas.
Ele é atingido quando a instituição como um todo tem o entendimento de suas
responsabilidades numa estrutura organizacional bem definida.
Para a Organização das Nações Unidas - ONU (2009), algumas características são
consideradas para a formação da boa governança. Ela deve ser “participativa orientada para o
consenso, responsável, transparente, ágil, eficaz e eficiente, equitativa e inclusiva e segue a
regra do direito.” (p. 39). Dentre os princípios das boas práticas existe um ponto fundamental,
a transparência nas informações, que possibilita o maior controle por parte dos acionistas
(cidadãos).
O desenvolvimento das Tecnologias da Informação e Comunicação – TIC’s tem
impactos econômicos, sociais e políticos. Elas proporcionam às organizações a otimização
dos processos administrativos do governo e ainda geram meios para o controle das ações do
governo por parte da sociedade. Segundo Simão e Rodrigues (2005), a internet pode ser
utilizada como poderoso instrumento tecnológico.
Os portais eletrônicos do governo são um ponto central para a interação entre
sociedade e Estado. Para Dias (2001), portal corporativo ou portal eletrônico “constitui um
único ponto de acesso a todos os recursos de informação e conhecimento em uma instituição”.
Contudo, não basta, para esta relação, apenas um portal eletrônico, mas uma política de
governo aberto, com transparência dos dados divulgados. De acordo com Pinho (2008), o
problema dos portais não é a tecnologia, mas sim a cultura política e disposição ao
aperfeiçoamento democrático.
Um marco em dados governamentais abertos são os surgimentos de leis de acesso à
informação em vários países. Segundo Blanton (2006), essas leis foram instituídas
inicialmente na “Suécia e na Finlândia; em seguida, nos Estados Unidos (1966), Noruega e na
Dinamarca (1970), França e Países Baixos (1978), Austrália e Nova Zelândia (1982 ), e no
Canadá (1983)”. (p.82, 83). No Brasil, esse marco acontece no ano de 2011 com a Lei de
Acesso à Informação.
Um conceito muito abordado em avaliação de sistemas é a usabilidade, que de acordo
com a Cartilha de Usabilidade dos padrões e-gov (2010, p.6):
“usabilidade pode ser definida como o estudo ou a aplicação de técnicas que
proporcionem a facilidade de uso de um dado objeto, no caso, um sítio. A
usabilidade busca assegurar que qualquer pessoa consiga usar o sítio e que este
funcione da forma esperada pela pessoa[...] usabilidade tem como objetivos a:
facilidade de uso; facilidade de aprendizado; facilidade de memorização de tarefas;
produtividade na execução de tarefas; prevenção, visando a redução de erros;
satisfação do indivíduo”.
Contudo, entende-se que a avaliação dos portais abrange dimensões diversas, desde
design, layout, organização do conteúdo, características do desenvolvimento do sistema de
informação até abrangência do entendimento aos princípios de governança. Os portais têm um
papel como ferramenta de transmissão de informações e interação com o público para a
construção de serviços eficientes. Os portais constituem um meio de comunicação
fundamental na sociedade da informação.
2.2 Avaliação de portais eletrônicos na administração pública brasileira
Nesta seção são apresentados alguns indicadores e métricas, alguns como iniciativas
do governo e outros criados em estudos acadêmicos. O Quadro 1 apresenta as principais
publicações de padrões no âmbito da administração pública brasileira voltadas para a difusão
de boas práticas na elaboração e no gerenciamento de portais públicos.
Quadro 1: Cartilhas de boas práticas publicadas pelo governo brasileiro
Cartilha
Cartilha de Codificação
Guia de Administração
Cartilha de Usabilidade
Cartilha de Redação Web
Descrição
Detalha recomendações de boas práticas em codificação que orientem as
equipes no desenvolvimento de sítios, portais e serviços de governo
eletrônico com o propósito de torná-los identificáveis, portáveis, relevantes,
acessíveis e efetivos à população.
Oferece subsídios para a concepção, desenvolvimento, manutenção e
administração de sítios de governo eletrônico na esfera federal em termos de
manutenção e evolução, comunicação e divulgação, monitoramento e
efetividade do sítio.
Detalha recomendações de boas práticas que envolvem a usabilidade a partir
dos critérios de acessibilidade, navegabilidade e padronização visual.
Oferece subsídios para a tarefa de elaborar informação clara, estruturada e
eficaz para o meio digital.
A cartilha foi desenvolvida no âmbito da Identidade Digital do Governo
Federal.
O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão publicou em 2007.
Cartilha de Desenho e
Arquitetura de Conteúdo
Indicadores e Métricas para
avaliação de e-Serviços
Fonte: Padrões Web e-Gov com adaptações
Para o Programa de Governo Eletrônico (2015, p.1):
A adoção dos padrões traz muitas vantagens na gestão de sítios como a garantia do
nível de qualidade, pois possibilita a mensuração de resultados. Fornece também
requisitos para a correta contratação da equipe/empresa que desenvolva/mantenha o
sítio. Além disso, a padronização desses ambientes acelera o processo de adaptação
e migração para tecnologias mais modernas.
A Administração Pública Brasileira tem em sua estrutura um ambiente de controle,
regulado pela Constituição Federal promulgada em 1988 e pelos dispositivos legais que
tratam da publicidade dos gastos e gestão dos bens públicos.
Quadro 2: Legislações nacionais a respeito de portais eletrônicos
Lei
Nome Popular
Nº 101 de 2000
Lei de Responsabilidade Fiscal
N° 11.419 de 2006
Lei do Processo Eletrônico
Nº 131 de 2009
Lei da Transparência
Nº 12.527 de 2011
Lei de Acesso à Informação
Conteúdo
Estabelece normas de finanças públicas
voltadas para a responsabilidade na gestão
fiscal.
Dispõe sobre a informatização do processo
judicial; altera a Lei no 5.869, de 11 de janeiro
de 1973 – Código de Processo Civil.
Acrescenta
dispositivos
à
Lei
Complementar no 101, de 4 de maio de 2000,
que estabelece normas de finanças públicas
voltadas para a responsabilidade na gestão
fiscal e dá outras providências, a fim de
determinar a disponibilização, em tempo real,
de informações pormenorizadas sobre a
execução orçamentária e financeira da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios.
Regula o acesso a informações previsto no
inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do §
3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da
Constituição Federal.
Fonte: www.planalto.gov.br
As legislações no quadro mostram uma evolução especial no tratamento das
informações públicas, que começa a quinze anos abrangendo a Lei de Responsabilidade
Fiscal, Lei do Processo Eletrônico, Lei da Transparência, Lei de Acesso à Informação até
resolução 185 de 18/12/2013 do CNJ, define a obrigatoriedade do uso do Processo Judicial
Eletrônico (PJe) em todos os tribunais.
Quanto aos trabalhos acadêmicos a respeito de avaliação de portais eletrônicos de
organizações públicas, em uma revisão da literatura mais recente foram identificados três
enfoques: a) governança, com foco em prestação de contas, accountability, transparência, e
mecanismos de fortalecimento da democracia; b) gestão, com foco na quantidade e na
qualidade das informações prestadas; e c) usabilidade, com foco nas condições associados ao
uso dos portais. Cada um dos enfoques é discutido nas seções seguintes.
2.2.1 Governança
Em Akutsu e Pinho (2002), podem ser encontradas contribuições importantes a
respeito da sociedade da informação por meio da apresentação de estágios para a classificação
dos portais. É investigado:
Como a Internet (...) tem sido utilizada pelos gestores públicos para o incremento da
accountability e para a construção de uma sociedade mais democrática,
considerando o patrimonialismo e a democracia delegativa vigentes na sociedade
brasileira? (AKUTSU e PINHO, 2002, p.734)
O estudo mencionado selecionou uma amostra de dez unidades da Federação com
maior Produto Interno Bruto (PIB) em 1998. Foram construídos dois instrumentos, um
formulário de observação do portal, através do qual se buscou verificar se o portal tinha um
comportamento estático ou dinâmico, permitindo interação com a população. O segundo
instrumento construído foi um questionário encaminhado por e-mail aos gestores dos portais
para verificar a efetiva interação entre os governos e cidadãos. Por fim, os resultados
confirmam os pressupostos da pesquisa e apontam para a ausência de accountability e
consequente manutenção do patrimonialismo e da democracia delegativa na sociedade
brasileira na maioria dos casos.
Prado (2004) apresenta uma abordagem pioneira de pesquisa com avaliação de portais.
Ele escolheu focar o estudo na avaliação da transparência administrativa e disponibilidade de
informações públicas em websites governamentais com base nas Leis federais de Contas
Públicas e de Responsabilidade Fiscal. O roteiro de avaliação foi dividido em duas etapas
distintas de avaliação. A primeira etapa coletou todas as informações disponíveis, por meio de
um roteiro estruturado, diretamente dos websites. A segunda etapa verificou a possibilidade
de interação com os websites.
Para Pinho (2008), apesar de o aparato tecnológico existente ter bom desempenho, isso
não é capaz de garantir a democracia. Ele chega a esta conclusão investigando portais de
governo eletrônico de estados no Brasil. A pesquisa é um estudo de casos múltiplos, de
caráter exploratório, tomando 10 portais governamentais obedeceu ao critério do índice de
desenvolvimento econômico (PIB estadual). Foi construído um modelo de análise que partiu
de experiências anteriores de diversos autores e instituições (AKUTSU, 2002; AKUTSU,
PINHO, 2002; PRADO, 2004; MORAES, 2004; ANAO).
Paiva e Zuccolotto (2009, p.2) investigaram a seguinte pergunta: “É possível
identificar a transparência fiscal da gestão pública em meios eletrônicos de acesso público?”.
Para respondê-la, foi necessária a elaboração de um indicador para medir o nível de
transparência da gestão fiscal de um município na internet. A pesquisa descritiva e
exploratória deu-se sob a forma de um estudo de caso realizado no Estado de Minas Gerais.
Foram elaborados quatro questionários englobando os seguintes temas: receitas, despesas,
balanços, prestação de contas ao controle externo, processos de aquisição de bens e serviços, e
estrutura mínima do portal. Por fim, os autores puderam inferir que não houve intenção dos
gestores em oferecer dados fiscais que pudessem ser facilmente compreendidos pelo
contribuinte e há pontos deficientes nas políticas públicas direcionadas para a transparência
fiscal. A maioria absoluta das localidades não foi efetivamente transparente para o seu
contribuinte e disponibilizaram um volume insuficiente de dados sobre sua gestão para o
acesso do cidadão.
Raupp e Pinho (2011) buscaram investigar as condições de construção da
accountability em portais eletrônicos de câmaras municipais. Segundo eles, a maior parte dos
estudos usa os sites do poder executivo, isso caracteriza este trabalho como um avanço.
Foram observados 17 portais de câmaras municipais do estado de Santa Catarina, cujos
municípios possuem mais de 50.000 habitantes. O modelo de avaliação foi construído a partir
de experiências anteriores de diversos autores e instituições (AKUTSU, 2002; AKUTSU;
PINHO, 2002; DINIZ, 2000; MORAES, 2004; PRADO, 2004). Conclui-se que, no estado de
Santa Catarina, os portais eletrônicos das câmaras de vereadores de municípios com mais de
50.000 habitantes têm baixa capacidade de viabilizar a construção da accountability.
Tsujimoto (2013) investigou os portais eletrônicos de tribunais de justiça nas
categorias relacionadas às boas práticas de governança e seus princípios. A amostra foi
composta de 27 Tribunais de Justiça do país, a pesquisa foi descritiva com utilização de
técnicas quantitativa e qualitativa. Os melhores resultados foram observados nos portais dos
tribunais do Distrito Federal e do Acre. Contudo, nenhum dos portais avaliados alcançou o
patamar mais elevado quanto à promoção da governança. O modelo de avaliação se mostrou
bastante descritivo, pois estão explícitos os itens existentes no portal.
2.2.2. Gestão da Informação
Ribeiro, Pereira, Silva e Faroni (2011) buscaram compreender as constantes mudanças
no ambiente e no arcabouço legal do país, através do seguinte questionamento: "como os
municípios brasileiros disseminam a informação para o cidadão sob a ótica das práticas da
Gestão do Conhecimento e do Governo Eletrônico?" Em busca da resposta foi realizada uma
pesquisa descritiva quantitativa, cuja avaliação consiste em nove dimensões e 15 critérios,
totalizando 187 pontos de verificação.
As nove dimensões de avaliação dos portais governamentais, sob a ótica do Manual de
Indicadores e Métricas para avaliação de e-Serviços do Governo Eletrônico (BRASIL, 2007)
confirmam a importância do documento e o modelo foi adaptado a partir do método utilizado
por Paiva e Zuccolotto (2008). Verificou-se que 63% dos municípios estão evoluindo quanto
à adoção de práticas relacionadas à disponibilização de informações sobre sua gestão fiscal.
Com relação ao desenvolvimento da gestão e difusão da informação, em 78% dos portais
pesquisados, o acesso à informação não se dá de forma fácil, compreensível e rápida,
contribuindo para o aumento da assimetria informacional entre governo e cidadão. A região
Centro-Oeste, com 55% de aproveitamento médio, foi a que demonstrou maior
desenvolvimento com relação ao uso da TIC, com destaque para a cidade de Cuiabá.
Concluiu-se que todos os municípios ainda necessitam de ferramentas avançadas que possam
facilitar o acesso do contribuinte aos atos e serviços públicos.
2.2.3 Usabilidade
O estudo de Villela (2003) mostra a avaliação de portais estaduais brasileiros com a
finalidade de verificar se estão utilizando as potencialidades da internet. Foram analisadas três
dimensões: conteúdo, usabilidade, funcionalidade. A pesquisa teve um caráter de estudo
exploratório, a amostragem selecionada foi um portal de cada região geográfica: Amapá,
Bahia, Mato Grosso, Rio de Janeiro e Paraná. Foi utilizado um instrumento de avaliação
construído com base na literatura existente e na opinião de especialistas entrevistados.
Conclui-se que os espaços de cooperação e de comunicação não estão sendo desenvolvidos e
que, portanto, o favorecimento da prática democrática pelo uso da internet não vem se
concretizando, e ainda, que a prestação de serviços via internet parece reproduzir os mesmos
processos realizados atualmente nos balcões físicos de atendimento ao público, confirma-se a
percepção de que há muito a se realizar em termos de desenvolvimento de portais, de forma
que eles possam de fato se tornar mecanismos importantes na administração pública.
Simão e Rodrigues (2005) buscaram avaliar o alcance efetivo das informações
divulgadas por meio da internet, com base na metodologia de Villela (2003) nas dimensões:
conteúdo, usabilidade, funcionalidade. Elegeu-se como recorte da pesquisa a página principal
do portal e mais dois níveis subsequentes. O recorte temporal centrou-se na versão do portal
que esteve no ar no período de 1° de março a 4 de abril de 2004. Para a avaliação da dimensão
funcionalidade, foi necessário selecionar alguns serviços devido inviabilidade de avaliar
todos. Foram avaliados desde a página inicial até o aplicativo que realiza o serviço. Os
resultados apontaram os pontos fortes e fracos dos portais avaliados. As notas baixas
atribuídas à forma de apresentação do conteúdo, atualização e manutenção do conteúdo;
equilíbrio nas notas referentes à usabilidade, ressaltando-se, porém, nesse caso, as
dificuldades no acesso para pessoas portadoras de necessidades especiais.
Em Brasil (2007), o estudo trata de um conjunto de indicadores focados na avaliação
de uma maior ou menor conveniência para o cidadão dos serviços prestados por meios
eletrônicos, considerando o seu nível de maturidade, facilidade de uso, comunicabilidade,
multiplicidade de acesso. A amostragem é não probabilística, a avaliação de 21 serviços nas
três esferas do governo, em cinco estados, no total foram realizadas 71 avaliações. Utilizou-se
dois questionários estruturados como instrumento. A avaliação piloto apresentou resultados
significativamente satisfatórios. Além de validar a versão preliminar da metodologia e dos
indicadores estabelecidos, foi possível verificar um conjunto de oportunidades de melhoria e
qualificação dos serviços.
No estudo de Rampelotto, Lehnhart, Löbler e Losekann (2014) o objetivo foi propor
um modelo para avaliar a usabilidade de sítios e-Gov e identificar a percepção do usuário
sobre a usabilidade do sítio da Receita Federal do Brasil. Adotou-se no estudo uma pesquisa
multimétodo, com caráter exploratório e descritivo sendo realizadas análise documental,
entrevistas, validações com especialistas e validações estatísticas. Para a validação do modelo,
aplicou-se a Modelagem de Equações Estruturais aos dados obtidos a partir de 1113
observações. Posterior à Análise Fatorial Confirmatória foram realizados ajustes no modelo.
Os resultados do modelo de mensuração demonstraram a validade dos construtos Facilidade
de Uso, Maturidade, Confiabilidade, Disponibilidade e Acessibilidade/Transparência. Para os
autores, a construção e validação do modelo durante o desenvolvimento da pesquisa poderão
ser utilizados para a reprodução dos estudos junto a outros órgãos públicos que empregam
ferramentas de e-Gov para interação com os cidadãos.
Em resumo, a revisão dos estudos anteriores mostra que há necessidade de construção
de métodos de avaliação multivariados para atender a evolução nos portais eletrônicos da
administração pública, isso é um desafio à gestão no judiciário. Diante dos estudos
relacionados à governança, prestação de contas, accountability, transparência e construção da
democracia, foi possível observar resultados negativos, mostrando que a maioria dos portais
não tem sido um instrumento eficaz para a informação e participação do cidadão nos assuntos
públicos.
Quanto aos estudos de gestão da informação, pode-se reafirmar a importância e a
possibilidade da avaliação de portais. Dentre os estudos, percebe-se que os municípios
brasileiros ainda têm portais precários, isso colabora com a assimetria informacional entre
Estado e cidadão. Mas no portal da transparência, que está em uma esfera maior, os recursos
têm atendido satisfatoriamente, com uma ressalva para a dificuldade apresentada pelo público
desconhecedor de assuntos da administração pública.
Os estudos relacionados à usabilidade mostram que os portais possuem uma boa
estrutura tecnológica. Mas confirma-se a necessidade de aprimoramento dos portais, pois em
alguns casos, neles apresenta-se apenas uma cópia dos serviços prestados nos balcões de
atendimento ao público. Revela-se que os portais no geral se ressentem na preocupação com a
satisfação do usuário, há dificuldades de acessibilidade para pessoas portadoras de
necessidades especiais; e as publicações do programa de governo eletrônico, como a cartilha
de usabilidade, não tem sido usada. A pesquisa mostra que os estudos de avaliação de portais
precisam avançar em termos de avaliação de critérios mais precisos e multidimensionais.
2.3. Modelo de análise do estudo
Com base no arcabouço teórico apresentado, foi possível criar um modelo de
avaliação que considere as diversas dimensões que um portal eletrônico público deve
apresentar, com finalidade de atender às necessidades dos diversos grupos de interesse da
sociedade, com a disponibilização de informações e serviços públicos.
Para tanto, foram definidas quatro dimensões de análise: (a) funcionalidade, (b)
transparência, (c) interação, e (d) estrutura tecnológica. A primeira dimensão, funcionalidade,
não foi contemplada em nenhum dos estudos revisados, e traz itens específicos que um portal
público deve apresentar para utilização mínima. A dimensão transparência foi escolhida
porque é um princípio da boa governança e pela necessidade que os portais têm de atender à
legislação. A terceira dimensão, interação, foi selecionada pela necessidade de atendimento às
demandas dos cidadãos, tendo em vista a necessidade de haver meios para estender a
participação dos usuários. Por fim, a estrutura tecnológica é uma dimensão de análise
importante pois avalia o portal como um todo, principalmente seus recursos tecnológicos e
seu nível de evolução. Nenhum modelo anterior uniu essas quatro dimensões de análise.
Com exceção da primeira dimensão de análise, funcionalidade, que consiste na análise
de indicadores básicos dos portais, as outras dimensões foram operacionalizadas com base em
estudos anteriores. As dimensões transparência e interação foram adaptadas dos modelos de
Raupp e Pinho (2011), a dimensão prestação de contas não é utilizada, pois não se trata do
escopo deste estudo. Na dimensão transparência não foram utilizados os indicadores
informações institucionais e divulgação da tramitação das diferentes matérias, e foram
acrescentados os indicadores jurisprudência e consulta ao processo. Na dimensão interação
não são utilizados os indicadores indicação de análise dos e-mails recebidos, resposta aos emails recebidos e blog para debate; e foram acrescentados os indicadores perfil em redes
sociais e acesso por aparelhos móveis, como celulares e tablets. Do modelo de Ribeiro et. al.
(2011), são utilizados itens da dimensão transparência e interação. Não utilizada a dimensão
prestação de contas, pois não faz parte do escopo da pesquisa.
E, por último, a dimensão estrutura tecnológica foi adaptada dos modelos de Prado
(2004), que foram identificados relevantes para a pesquisa o item localização do website
oficial e a presença de mapa do site; do modelo de Brasil (2007), foram utilizados os
indicadores maturidade, comunicabilidade, confiabilidade, multiplicidade de acesso,
acessibilidade, disponibilidade, facilidade de uso e transparência como categorias da
dimensão estrutura tecnológica; do modelo de CEGOV (2009), são utilizados os grupos de
indicadores facilidade de uso e confiabilidade; Paiva e Zuccolotto (2009), foram utilizados os
níveis de transparência dos portais; no modelo de Ribeiro, Faroni, Pereira e Silva (2011),
serão utilizadas oito das nove dimensões que ele trata: maturidade, comunicabilidade,
disponibilidade, multiplicidade de acesso, acessibilidade, confiabilidade, usabilidade,
transparência; do modelo de Rampelotto, Lehnhart, Lobler e Losekann (2014), são utilizados
os construtos facilidade de uso, maturidade, confiabilidade, disponibilidade e
acessibilidade/transparência.
Para testar a pertinência do modelo de avaliação de portais públicos proposto neste
estudo, foi realizada uma pesquisa empírica com portais de organizações do Judiciário
brasileiro. Assim, foram selecionados os portais dos 27 tribunais estaduais do país, além do
portal do Superior Tribunal de Justiça. O método utilizado no estudo, bem como os resultados
e discussões são apresentados nos capítulos seguintes.
3. MÉTODO
A pesquisa é um estudo exploratório e descritivo de caráter qualitativo e quantitativo,
que tem como foco a avaliação de sistemas de informação especificamente de portais
governamentais do judiciário brasileiro.
Os participantes do estudo escolhidos foram os portais dos 27 tribunais de justiça dos
estados e do Distrito Federal, além do portal do Superior Tribunal de Justiça (STJ). A escolha
da amostra levou em consideração a facilidade de acesso aos portais, que é pública. Os dados
coletados são primários utilizando a observação e testes dos serviços disponibilizados no
portal. O recorte temporal é transversal, a coleta aconteceu no período de 06 de abril ao dia 07
de maio de 2015, esse período é um retrato, pois no contexto da internet, podem acontecer
mudanças nos itens de verificação, e a avaliação de portais precisa levar em consideração a
dinâmica da internet. Escolheu-se como recorte da pesquisa a investigação em três níveis de
navegação nos portais eletrônicos, assim como o estudo de Simão e Rodrigues (2005).
Primeiramente na página inicial (homepage), em seguida nos menus – que são abas de
opções, são listas de informações e serviços - e em terceiro nas ferramentas de busca nos
portais que possuem este recurso.
O instrumento de coleta de dados é um formulário com quatro diferentes dimensões de
análise: (a) funcionalidade, (b) transparência, (c) interação e (d) estrutura tecnológica. A
dimensão de análise funcionalidade consiste na verificação da presença de itens específicos de
portais da justiça, ela foi avaliada com base nas seguintes questões:
 O endereço do portal pode ser encontrado em pesquisa pelas palavras chave “Tribunal
de Justiça <Nome do Estado>” em sites de busca na internet? Este questionamento
busca identificar se o portal esta acessível em pesquisa de site de busca;
 O Processo Judicial Eletrônico – PJE pode ser utilizado no portal? O ponto de
verificação procura saber se os portais dos tribunais estão de acordo com a Lei N°
11.419 de 2006 do Processo Eletrônico e a Resolução 185 do CNJ;
 É possível fazer submissão e/ou peticionamento eletrônico via portal? A questão busca
saber se o advogado tem mais recursos no PJE além de consultar o processo;
 Fica clara a divisão de serviços voltados para cada tipo de usuário (cidadão, advogado,
funcionário)?A divisão dos perfis de usuários nos portais torna a procura e utilização
do serviço mais fácil e rápida.
A dimensão de análise transparência é um princípio da governança, ela consiste na
possibilidade do cidadão ou usuário dos portais de tomar conhecimento e fiscalizar os atos
públicos. Essa dimensão foi adaptada dos trabalhos de Raupp e Pinho (2011) e Ribeiro et. al.
(2011), foi operacionalizada com base nos seguintes indicadores: Notícias; Informações
gerais; Legislação; Jurisprudência; Consulta ao Processo; Ferramenta de busca; Download de
documentos, Textos e relatórios; Links para setores; Links para outros sites; Vídeos
explicativos; Vídeos das sessões; Seção de atos públicos; Divulgação de planos e ações. A
avaliação da capacidade do portal em facilitar transparência é realizada com base na seguinte
pontuação: Alta - 11 a 13 itens; Média - 6 a 10 itens; Baixa - 1 a 5 itens; Nula - Nenhum dos
itens.
A dimensão de análise interação consiste na possibilidade do usuário do portal
cooperar, dar sugestões, mostrar suas insatisfações, tirar dúvidas. Acredita-se que essa
interação pode gerar ganhos ao portal e criar uma corresponsabilidade no cidadão. Essa
dimensão foi avaliada de acordo com os seguintes indicadores: Endereço de e-mail; Perfil em
Redes Sociais; Telefones; Formulários eletrônicos; Monitoramento das ações dos usuários;
Ouvidoria; Fóruns para Discussão; Chats individuais e/ou coletivos; Chat Online/
Atendimento; Enquetes; Acesso por celular/Tablet; Fóruns para discussão. São atribuídas as
seguintes pontuações na avaliação: Alta - 9 a 12 itens; Média - 5 a 8 itens; Baixa - 1 a 4 itens;
Nula - Nenhum dos itens.
A quarta dimensão de análise consiste na estrutura geral do portal e cujas categorias
têm como base os seguintes trabalhos: Prado(2004), MPOG(2007), Paiva, Zuccolotto (2008),
CEGOV(2009) Paiva, Zuccolotto (2009); Ribeiro, Faroni, Pereira, Silva (2011), Rampelotto,
Lehnhart, Lobler, Losekann (2014). Foram definidas para uso neste estudo as seguintes
categorias e os seus respectivos critérios:








Maturidade: abrange informação, interação e transação;
Comunicabilidade: contato e ajuda;
Disponibilidade: prontidão;
Multiplicidade de Acesso: tipos de acesso;
Acessibilidade: recursos de acessibilidade;
Confiabilidade: privacidade e atualização do conteúdo;
Facilidade de Uso: linguagem compreensível, navegabilidade e pró-atividade;
Transparência: responsabilidade, divulgação, pontuação nos itens da dimensão
transparência.
Os pontos de verificação de cada um dos critérios podem ser consultados no Anexo 4.
Dentre os pontos de verificação existem alguns que merecem considerações. No item Mapa
do site, foram considerados os portais que traziam mapa no fim da homepage, mesmo sem o
título. No ponto de verificação tipos de acesso, foram procurados na página indicação de
algum outro acesso além do portal. As oito categorias somam o total de 70 pontos, ou seja, o
portal pode obter pontuação de 0 a 70. A valoração atribuída a cada resultado é “Muito
Ruim”, para pontuação de 1 a 14; “Ruim”, para pontuação de 15 a 28; “Razoável”, para
portais que pontuem de 29 a 42; “Boa”, para portais com nota de 43 a 56 e “Muito Boa”, para
notas de 57 a 70.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Funcionalidade
Na verificação das funcionalidades, apenas o portal do Tribunal de Justiça do Estado
de Santa Catarina, não foi localizado na primeira questão; a pesquisa foi realizada através dos
navegadores Google Chrome, Mozilla Firefox e Internet Explorer. Então o acesso se efetivou
a partir do endereço disponível no site do CNJ. Os demais portais podem ser encontrados em
pesquisa pelas palavras chave “Tribunal de Justiça <Nome do Estado>” no Google.
Em todos os portais o Processo Judicial Eletrônico – PJE pode ser utilizado, demonstra
que a Lei N° 11.419 de 2006 do Processo Eletrônico e a Resolução 185 do CNJ estão sendo
cumpridas.
A terceira questão demandou mais tempo de pesquisa nos portais, pois nem sempre
ficava clara a possibilidade de submissão e/ou peticionamento eletrônicos. Então foi
necessário acessar também os manuais e tutorias para os usuários. Por fim, apenas no TJ/PI
não foi encontrado e não fica claro o caminho para o serviço de peticionamento eletrônico.
A quarta questão mostra que em 15 portais fica clara a divisão de serviços voltados
para os diferentes perfis de usuário, então foram considerados pelo menos dois tipos dentre
Cidadão, Advogado e Funcionário, concordando com o detectado no estudo de Simão e
Rodrigues (2005). Na maior parte dos portais, as funcionalidades são atendidas, com ressalvas
para os portais do Estado do Piauí e de Santa Catarina.
4.2 Transparência
Nesta dimensão 16 (57%) dos portais apresentaram capacidade alta de prover
transparência. E os demais, que somam 12 (43%), possuem capacidade média. Nenhum portal
foi classificado com capacidade nula ou baixa. Este é reconhecidamente um resultado
satisfatório, pois significa que os Tribunais têm disponibilizado informações úteis e é
provável certa mudança de cultura com relação aos dados públicos. Este é um indicador da
relação Governo como emissor e Sociedade como receptora da comunicação. Concordando
com a observação feita em estudo de Pinho(2008).
Quadro 3: Capacidade de Transparência atribuída aos portais
Capacidade
Alta
Média
Portais
STJ, TJ/AM, TJ/BA, TJ/DF, TJ/ES, TJ/MG, TJ/PB, TJ/PE, TJ/PI, TJ/RO, TJ/RN, TJ/RR,
TJ/RS, TJ/SE, TJ/SP, TJ/TO
TJ/AC, TJ/AL, TJ/AP, TJ/CE, TJ/GO, TJ/MA, TJ/MS, TJ/MT, TJ/PA, TJ/PR, TJ/RJ, TJ/SC.
Baixa
Nula
Fonte: Elaboração própria
Nenhum portal
Nenhum portal
A maior parte dos tribunais atende aos pontos de verificação da dimensão
transparência. Nenhum tribunal disponibiliza vídeos das sessões. E uma parcela pequena tem
vídeos explicativos de uso dos serviços, que poderiam facilitar muito a utilização.
Analisando os resultados dessa dimensão por região, pode-se verificar que existem
diferenças pouco significativas, mas que permite a elaboração de um ranking de capacidade
de facilitar a Transparência: 1ª posição – Região Sudeste; 2ª posição – Região Norte; 3ª
posição – Região Nordeste; 4ª posição – Região Centro - Oeste; 5ª posição – Região Sul.
4.3 Interação
Quanto à capacidade de prover Participação e Interação, 24 (86%) portais
apresentaram capacidade média. Os demais 4 (14%) apresentaram capacidade baixa. Pode-se
verificar no Quadro 8.
Quadro 4: Capacidade de Interação atribuída aos portais
Capacidade
Alta
Portais
Nenhum portal
STJ, TJ/AC, TJ/AL, TJ/AM, TJ/AP, TJ/BA, TJ/CE, TJ/DF, TJ/ES, TJ/GO, TJ/MA, TJ/MG,
Média
TJ/MS, TJ/MT, TJ/PA,
TJ/PE, TJ/RJ, TJ/RN, TJ/RR, TJ/RS, TJ/SC, TJ/SE, TJ/SP, TJ/TO
Baixa
TJ/PB, TJ/PI, TJ/PR, TJ/RO
Nula
Nenhum portal
Fonte: Elaboração própria
A capacidade de interação atribuída aos portais se mostra na média, isso é um
resultado negativo, pois há sete anos o estudo de Pinho (2008), mostrava a mesma situação
quanto à participação/interação. Para ele, “o que os portais se ressentem, realmente, é de uma
maior interatividade” (p. 491). Mostrando que ele estava certo em sua afirmação de que
estava longe a inversão do sentido da comunicação, ou seja, onde o cidadão é emissor e o
governo o receptor.
Embora a diferença entre as regiões também não seja tão significativa, há
possibilidade de elaboração de um ranking. Quando se observam os resultados da Interação
nos portais separado por região, há uma mudança quanto à região em destaque. No Ranking
de capacidade de facilitar a Interação, a 1ª posição – Região Centro – Oeste; 2ª posição –
Região Norte; 3ª posição – Região Sudeste; 4ª posição –; Região Nordeste; 5ª posição –
Região Sul.
Contudo, o resultado como um todo mostra que existe a necessidade de mais recursos
para que os usuários interajam com os portais públicos, pois a maioria deles foi enquadrada na
categoria média. Numa análise da quantidade de portais que atenderam aos itens de
verificação da dimensão interação. Nenhum dos portais apresentou: monitoramento das ações
dos usuários; fóruns para discussão e chats individuais e/ou coletivos. E uma parcela muito
pequena tinha recursos de chat online/ atendimento e enquetes. Contudo, algumas
observações devem ser destacadas por disponibilizarem boas iniciativas, que podem ser
seguidas por outros portais:
 Dois portais traziam enquetes. O TJ/MS perguntava “Você optaria por uma
conciliação em um processo judicial?”. E o TJ/MT não possuía enquete ativa, mas há
espaço reservado na página principal e acesso aos resultados das anteriores.
 Bons exemplos foram observados no portal TJ/AM, o qual tinha pesquisa de
satisfação para avaliar os serviços prestados pelo tribunal;
 O TJ/RS disponibilizava um ambiente para o usuário dar opinião sobre o novo site,
além de área destinada à solicitação de informações e estatísticas de atendimento do
período de 2012 a 2015.
 Os portais do STJ e TJ/RN possuíam cadastro de e-mails para recebimento de
notícias. Em estudo de Santos et. al. (2011), nenhum dos portais tinha demonstrado
preocupação com a satisfação do usuário.
Observa-se em 5 portais a preocupação com a inovação e a usabilidade em
dispositivos móveis. Quando foi realizado o acesso por aparelho móvel (celular), os portais
do TJDF, TJ/MS, TJ/PB, TJ/RS e TJ/SE apresentaram a versão mobile, que é feita
especialmente para esses aparelhos trazendo na tela inicial apenas as informações mais
relevantes do portal. Essas iniciativas são recursos de interação e devem ser destacadas para
mostrar a necessidade de uma padronização e exploração desses meios.
4.4 Estrutura tecnológica
Na avaliação da estrutura tecnológica dos portais públicos, 5 (18%) dos portais dos
tribunais apresentaram estrutura boa – STJ, Acre, Distrito Federal, Rio Grande do Sul e São
Paulo. Os outros 23 (82%) foram classificados com estrutura razoável. Na Tabela 1 é possível
verificar as pontuações de cada portal, o enquadramento quanto à estrutura tecnológica e os
portais que se destacaram.
Tabela 1: Ranking dos portais quanto à Estrutura tecnológica
Posição
Nota
Tribunal
1°
2°
3°
4°
5°
48
47
45
43
43
STJ
TJSP
TJDFT
TJAC
TJRS
6°
7°
8°
9°
10°
11°
12°
13°
14°
15°
16°
17°
18°
19°
20°
21°
22°
23°
24°
25°
26°
27°
28°
Fonte: Elaboração Própria
42
42
41
40
40
39
39
39
38
38
38
38
38
37
37
37
37
36
36
36
35
35
32
TJ/PR
TJ/TO
TJ/MG
TJ/MA
TJ/RJ
TJ/BA
TJ/PB
TJ/PE
TJ/AM
TJ/AP
TJ/ES
TJ/GO
TJ/RR
TJ/CE
TJ/RO
TJ/SC
TJ/SE
TJ/AL
TJ/MS
TJ/RN
TJ/MT
TJ/PA
TJ/PI
Esse resultado traz a mesma problemática verificada por Tsujimoto (2013), onde
nenhum dos portais alcançou estrutura ideal, ou seja, o patamar mais elevado de pontuação.
Mas mostra que além dos portais do STJ, e dos tribunais do Acre e do Distrito Federal, outros
portais de tribunais de dois estados passaram a ter uma boa pontuação.
Pode-se verificar a média da pontuação por região e a posição das regiões em um
ranking: 1ª Posição - Região Sudeste; 2ª Posição - Região Sul; 3ª Posição - Região Norte; 4ª
Posição - Região Centro-Oeste; 5ª Posição - Região Nordeste. Nessa análise destacam-se as
regiões Sudeste e Sul, que são aquelas que apresentam melhores indicadores econômicos,
segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE. Na região Nordeste, nenhum
tribunal se destacou.
Em geral, a questão da acessibilidade ainda é ineficiente, os portais não apresentaram
recursos que permitam o acesso de pessoas com necessidades especiais. Este foi um alerta já
feito em estudo de Simão e Rodrigues (2005). Existem algumas observações que foram
encontradas durante verificação do critério navegabilidade:
 Os portais TJ/MS, TJ/PA, TJ/PI, TJ/RJ e TJ/RN não apresentaram menus intuitivos.
 Nos portais TJ/AM, TJ/BA, TJ/CE, TJ/PI, TJ/RN e TJ/SC não foram localizados
mapa do site.
 Todos apresentaram indicadores de novas informações disponíveis.
 Os portais TJ/MS, TJ/MT, TJ/PA e TJ/SC não disponibilizavam ferramentas de
busca.
 Os tribunais TJ/CE, TJ/MS, TJ/MT, TJ/PI, TJ/RO, TJ/RR, TJ/SC não apresentam o
caminho, “migalhas de pão”, que ajuda o usuário a entender sua localização dentro





do portal.
Não possuíam uniformidade de design os portais TJ/MT, TJ/PA e TJ/PI.
Apenas o portal do TJ/SC não tem URL ou endereço de fácil digitação.
O STJ, TJ/PA, TJ/PR e TJ/SP possuem área para central de ajuda e dúvidas
frequentes.
O portal TJ/RS traz a ferramenta de personalização da página e o TJ/SC possui
consulta da situação do boleto. Ambos são uma inovação interessante ao usuário no
critério pró-atividade pertencente à categoria facilidade de uso.
Nenhum dos portais possuía política de privacidade ou data de atualização das
páginas, apenas as data das notícias.
Em termos gerais, os resultados encontrados indicam algo que já havia sido observado
por Pinho (2008), no qual o aparato tecnológico tem um bom desempenho, porém não foi
possível determinar se esta ferramenta garante a democracia, a transparência e a interação.
O estudo traz resultados que são contrários à pesquisa de Villela (2003), já que, em seu
estudo, ela identificou que os espaços de cooperação e de comunicação não vinham sendo
desenvolvidos. Enquanto, na atualidade, pode-se observar que muitos serviços já estão
disponíveis e têm funcionado satisfatoriamente. Assim como no estudo realizado pelo
Departamento de Governo Eletrônico do MPOG (2007), a pesquisa atual identificou que há
muitas oportunidades de melhoria e qualificação dos serviços disponibilizados no portal.
Por fim, é importante ressaltar que nos portais investigados foi possível observar um
vocabulário muito específico relacionado ao Direito, com termos que não são familiares a boa
parte dos usuários. Isso pode ocasionar dificuldade na compreensão dos termos e limitação na
utilização das informações e serviços disponibilizados aos cidadãos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral da pesquisa foi avaliar e comparar os portais eletrônicos da Justiça
Estadual no Brasil no que diz respeito ao nível de capacidade de prover informações e
serviços. Para tanto, foi proposto um modelo de análise integrado, com base em modelos de
estudos anteriores sobre o tema.
Quanto ao nível de informações e serviços prestados, foi possível constatar que os
portais estão em um patamar equilibrado de evolução, pois todos apresentam níveis de
transparência, funcionalidade e estrutura tecnológica muito parecidas. Eles se configuram
como mecanismos de governo eletrônico e as diferenças de pontuação não se mostraram
significativas.
É possível concluir que os portais possuem um nível de transparência satisfatório, essa
é uma conquista da gestão pública judiciária. Já em relação aos recursos de participação e
interação apresenta-se ainda um desafio, pois há necessidade de evolução para que os usuários
possam cooperar com a melhoria do portal e dos assuntos relacionados à justiça. Os portais
demonstraram poucos casos de pró-atividade nos serviços e informações ofertados.
O estudo traz uma série de contribuições para a administração pública em geral e aos
órgãos do Judiciário em específico. O conhecimento adquirido e a disseminação do
conhecimento sobre avaliação de portais eletrônicos traz ganhos à sociedade, pois quando
adquire conhecimento o usuário faz uso dos serviços e também se torna mais exigente. O
estudo de assuntos sobre governo aberto traz uma evolução no sentido do desenvolvimento de
sistemas de informações voltados para as necessidades do usuário e não da necessidade pura e
simples de publicação dos atos da administração pública.
Com o nível de exigência da sociedade, os gestores e servidores responsáveis pelo
desenvolvimento do portal são compelidos a criar sistemas operacionais com foco no usuário.
Na administração pública, em geral, os mecanismos de governo eletrônico podem ser
instrumento para a boa governança, no sentido de diminuir os conflitos de agência existentes
entre principal (usuário e dono do serviço público) e o agente (servidores/gestores públicos).
No Judiciário, o investimento em tecnologia pode gerar diminuição nos custos no
longo prazo, melhoria dos serviços prestados, maior número de processos sendo tramitados
com rapidez, além de facilidade e amplitude de acesso à justiça estadual.
Por fim, é apresentada uma agenda de estudos futuros sobre o tema. Em primeiro lugar
poderiam ser realizadas avaliações de respostas por telefone e e-mails. Verificar os serviços
nas sessões de recolhimento – emissões de boletos e estorno. Avaliar os serviços voltados
para o usuário Advogado, os sistemas do Processo Judicial Eletrônico; testes dos recursos de
acessibilidade; investigar atualização e relevância das informações nos portais e verificar o
prazo de resposta das requisições realizadas nos portais.
Também poderia ser investigado se a obrigatoriedade do processo eletrônico pode ser
um limitador para o exercício da função de advogado, pois existem advogados que não
possuem habilidade com a informática. Pode-se investigar se o acesso à justiça realmente será
facilitado para o cidadão comum, se o mesmo poderia peticionar em um processo. Outra
colaboração ao tema é a verificação com os desenvolvedores, se as boas práticas em
desenvolvimento de portais são utilizadas. Ainda há muito a ser pesquisado sobre a inclusão
digital e as possibilidades que o aparato tecnológico possibilita.
REFERÊNCIAS
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Administração) - Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia, Núcleo de PósGraduação em Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2002.
AKUTSU, L. PINHO, J. A. G.; Sociedade da informação, accountability e democracia
delegativa: investigação em portais de governo no Brasil. Revista de Administração Pública
- RAP. Rio de Janeiro. v. 36, n. 5, p. 723-745, 2002.
BRASIL. Indicadores e métricas para avaliação de e-Serviços - Departamento de Governo
Eletrônico.– Brasília: Ministério do Planejamento, 44f. 2007.
BRASIL. Lei nº 101, de 2000. Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a
responsabilidade na gestão fiscal. Presidência da República. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp101.htm> Acesso em 16/09/2014.
BRASIL. Lei n° 11.419, de 2006. Dispõe sobre a informatização do processo judicial.
Presidência da República. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato20042006/2006/lei/l11419.htm> Acesso em 17/10/2014.
BRASIL. Lei nº 12.527 de 2011. Regula o acesso a informações previsto no inciso XXXIII do
art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da Constituição Federal.
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ANÁLISE MULTICRITÉRIO PARA AVALIAÇÃO COMPARATIVA ENTRE OS
SISTEMAS DE TRANSPORTE PÚBLICO COLETIVO DE BRASÍLIA E DE
ESTOCOLMO: A PERCEPÇÃO DO USUÁRIO
João Guilherme Ortega Rafael (UnB) [email protected]
Evaldo Cesar Cavalcante Rodrigues (UnB) [email protected]
Roberto Bernardo da Silva (UnB) [email protected]
RESUMO
Nesse é artigo é apresentada uma análise multicritério de apoio à decisão comparativa da
qualidade dos sistemas de transporte público coletivo (STPC) de Brasília – Brasil e
Estocolmo – Suécia, sob a percepção dos usuários dos respectivos sistemas. Utilizou-se um
brainstorm com especialistas da área de transporte público, a fim de definir e ratificar os
critérios percebidos pelos usuários para avaliação da qualidade dos sistemas de transporte
público. São eles: confiabilidade; acessibilidade; conforto; conveniência; segurança; e, custos
(tarifas). As principais informações obtidas foram relativas aos critérios e subcritérios
avaliados. Os sistemas de transporte público de Brasília apresentaram como melhor critério
avaliado pelos usuários o mesmo com pior avaliação no sistema de Estocolmo, e o critério
mais bem avaliado em Estocolmo foi o de pior avaliação em Brasília. Concluiu-se que os
usuários de Estocolmo avaliam melhor o seu sistema de transporte público do que os usuários
de Brasília em relação ao seu sistema.
Palavras-chave: Transporte público; Transporte público de Brasília; Transporte público de
Estocolmo; Percepção do usuário; Apoio multicritério para decisão.
1.
INTRODUÇÃO
A mobilidade urbana é parte indissociável do cotidiano urbano, e é dever do poder
público propiciar um sistema de infraestrutura, operação e estratégia eficientes para a boa
mobilidade de bens e pessoas. Devido aos níveis crescentes de congestionamento
evidenciados no Brasil, é importante que se estude a temática do transporte público, pois é
essencial que o sistema de transporte coletivo (STPC) seja atraente para que cada vez mais
pessoas optem pelo transporte coletivo em detrimento ao particular motorizado. De acordo
com Silva et al. (2006), um bom sistema de transporte público é parte fundamental de uma
boa mobilidade urbana. A mobilidade urbana é parte intrínseca à dinâmica das cidades.
O Brasil vive um problema em níveis crescentes quanto aos congestionamentos e
excesso de carros nos centros urbanos. Políticas de incentivo ao automóvel e os serviços
pouco atraentes de transporte coletivo são duas das principais razões para os grandes
congestionamentos vivenciados nas grandes cidades brasileiras, segundo Silva et al. (2006). O
mesmo cenário pode ser visto em Brasília.
Brasília é uma cidade jovem, com 55 anos de existência, planejada, ampla, mas que já
apresenta grandes congestionamentos. É reconhecidamente uma cidade que foi planejada para
o uso do automóvel, como afirmam Costa e Silva (2013). O fato de Brasília ter sido uma
cidade planejada não a torna exemplo de planejamento quanto ao transporte coletivo urbano.
O STPC de Brasília abrange todo o Distrito Federal. Brasília e Distrito Federal se confundem
também em outras áreas de análise. Por exemplo, todos os emplacamentos no Distrito Federal
são feitos em nome de “Brasília-DF”. Brasília é também a capital de um país que, apesar do
grande potencial econômico, possui infraestrutura, inclusive urbana, precária.
Estocolmo, a capital da Suécia, um dos países com maiores níveis de desenvolvimento,
inclusive quanto à infraestrutura, é também uma cidade peculiar. Formada por ilhas, a cidade
é muito ampla, e não muito povoada. Assim como Brasília, dispõe de um sistema de
transporte público coletivo que atende a toda uma região, o Condado de Estocolmo, que inclui
a cidade de Estocolmo. A área ocupada pelo Condado de Estocolmo é ampla para o número
de habitantes. Esse grande espaço se deve especialmente às grandes áreas verdes (como
Brasília) e à quantidade de águas que permeiam a cidade. Porém, ao contrário de Brasília, o
STPC da cidade é, ao menos aparentemente, atraente. Segundo Holmberg (2015), satisfaz a
74% dos usuários.
Esse artigo se dispõe, de maneira geral, a avaliar comparativamente os sistemas de
transporte público de Brasília e de Estocolmo do ponto de vista do usuário, por meio de
análise multicritério de apoio à decisão.
Reck (2015) lembra que o sistema deve se adaptar ao local em que opera e aos usuários.
Logo, não há um único modelo ótimo para todas as localidades e usuários. Mesmo assim, uma
avaliação multicritério do ponto de vista dos usuários de dois sistemas de transporte coletivo
urbano pode ser de grande valia para a compreensão dos dois sistemas, por estabelecer
parâmetros comparativos, além de poder identificar, individualmente, como seus usuários
avaliam o sistema que utilizam.
2. USABILIDADE
Segundo Rodrigues (2014), foi a partir do desenvolvimento de softwares que o conceito
de usabilidade ganhou relevância. O conceito, porém, pode ser inteligível também a contextos
que não apenas o de desenvolvimento de softwares ou o de interfaces digitais. Em vista à
relação com o usuário de algum sistema, inclusive um sistema de transportes coletivos
urbanos, por exemplo, a usabilidade é o estabelecimento entre usuário, tarefa, interface e
demais aspectos do ambiente de utilização do sistema pelo usuário. Usabilidade seria,
portanto, a forma de interação entre produto ou sistema e usuário, a fim de chegar ao
resultado que o produto ou sistema se propõe a atingir.
De acordo com Nielsen (1993), usabilidade é uma das duas subcategorias, juntamente
com utilidade, e proveito (usefulness – tradução livre aproximada, uma vez que o termo é
mais comumente traduzido como utilidade), que é a questão se o sistema pode ser utilizado a
fim de atingir um objetivo desejado. Utilidade é a questão se a funcionalidade do sistema
pode, a princípio, fizer o que é necessário. Por fim, usabilidade é quão bem os usuários podem
utilizar essa funcionalidade.
Nielsen (1993) destaca que a usabilidade não é um atributo de parte isolada, mas
qualidade total do produto ou serviço. Assim, a usabilidade é tradicionalmente associada a
cinco atributos para sua medição: capacidade de ser aprendida (learnability), eficiência
(efficiency), capacidade de ser memorizada (memorability), erros (errors) e satisfação
(satisfaction).
Tipicamente, a usabilidade é medida utilizando um número de usuários-teste, os mais
representativos possíveis dos usúarios-alvo, para executarem uma série de tarefas. Pode ser
medida também através de usuários reais, ao realizarem tarefas que bem entenderem. Como
os usuários são diferentes entre si, provavelmente seja melhor levar em consideração toda a
distribuição de medidas de usabilidade, e não apenas o valor principal de cada atributo e
comparar se estes valores são melhores do que um valor mínimo pré-definido. A usabilidade é
medida relativamente a certos usuários e certas tarefas.
A usabilidade do sistema, uma vez que se refere à relação do usuário com o sistema,
pode ser avaliada por três principais procedimentos de avaliação de fatores humanos da
usabilidade do sistema: revisão do expert (expert review), que é a avaliação do especialista,
com medidas de comparação analítica de dados e com sua opinião; experimentos de
simulação (simulation trial), com a utilização de protótipos e número limitado de pessoas,
mas essencialmente equivalentes aos usuários-alvo, usando medidas de desempenho e atitude;
testes de desempenho do usuário (user performance tests), que são os estudos experimentais
finais com amostras do produto e usuários reais, usando medidas de dimensão, performance, e
atitude.
No contexto do transporte público, Reck (2015) lembra que não há um modelo imutável
de utilização do transporte público para todas as pessoas e para todas as localidades. A cada
região, o transporte público urbano deve se adaptar aos usuários e ao ambiente em que opera.
3. QUALIDADE EM SERVIÇOS
Para Gianesi e Corrêa (1995), a qualidade em serviços deve considerar tanto as
expectativas quanto as necessidades dos clientes. A qualidade em serviços é por vezes
centrada no conceito de qualidade percebida, definida como o que o julgamento por parte do
usuário da excelência geral da organização, de acordo com Zeithaml (1987).
Crosby (1985) afirma que, apesar de intangível, é um erro achar que a qualidade não é
mensurável. Segundo Grönroos (1993), a qualidade em serviços consiste as dimensões
funcionais, técnica, e a imagem (há diferentes tipos de imagem, como marca, e produto) como
um filtro na percepção da qualidade pelos usuários. O modelo propõe também as relações
diretas entre a qualidade percebida e as dimensões de técnicas e funcionais. Por fim, o modelo
sugere que a qualidade percebida pelo usuário leva à satisfação. A Figura 1 é uma
representação sintética do modelo de Grönroos, com base em modelos apresentados por
Grönroos (1993) e Kang e James (2004), e de sua afirmação que a qualidade percebida é a
diferença entre seu julgamento do serviço e as expectativas.
Figura 1: Modelo adaptado do modelo de Grönroos
O serviço de transporte público de qualidade refere-se, segundo Reck (2015), às formas
operacionais de atendimento às diferentes necessidades de deslocamento da população, como
o transporte regular, especial, turístico etc. Reck (2015) descreve os usuários de transporte
público como aqueles que se utiliza de um serviço público para atender às suas necessidades
de deslocamento. Não possuem maiores preocupações com parâmetros operacionais.
Ponderam especialmente regularidade, tempo de deslocamento, conforto, custos, entre outros
aspectos para a tomada de decisão de quando, onde e como usar o transporte.
4. DIAGNÓSTICO RESUMIDO DOS SISTEMAS DE TRANSPORTE PÚBLICO DE
BRASÍLIA E DE ESTOCOLMO
Brasília está localizada no Distrito Federal (DF), que é formado por RA’s (Regiões
Administrativas). A cidade de Brasília, na compreensão oficial de uma das Regiões
Administrativas do DF, possui cerca de 200 mil habitantes. Segundo o IBGE (2015), o
Distrito Federal, porém, possui 2.852.372 habitantes, densidade demográfica de 444,66
habitantes por km², em uma área de 5.779,999 km². O IBGE, inclusive, não faz distinção entre
Brasília e Distrito Federal, entendendo suas populações como a mesma.
No Distrito Federal, o transporte público coletivo é planejado, controlado e avaliado
pelo DFTRANS - Transporte Urbano do Distrito Federal -, uma autarquia. Porém, o
DFTRANS não é responsável pelo metrô da cidade, que é operado pela Companhia do
Metropolitano do Distrito Federal, criada em 1993, mesmo com a parcial integração com
linhas rodoviárias.
Segundo DFTrans (2015), estudantes que cursam qualquer nível de ensino ou curso com
carga horária igual ou superior a 200 (duzentas) horas-aula reconhecidos pela Secretaria de
Estado de Educação do Distrito Federal ou pelo Ministério da Educação. São isentos de tarifa
nas linhas do serviço básico de transporte público coletivo de passageiros que sirvam a esses
estabelecimentos. São também isentos de tarifas portadores de necessidades especiais, e
idosos (pessoas com mais de 65 anos de idade).
Segundo CODEPLAN (2015), em 2012 foram 419.999.665 passageiros transportados
no DF pelo Serviço Básico do Sistema de Transporte Público. São, portanto, 1.150.684
passageiros por dia. Algumas linhas de rodoviárias são integradas, inclusive com o metrô.
Estocolmo é a maior municipalidade da Suécia, e está localizada em Stockholm County,
ou, em português, Condado de Estocolmo, composto por 26 municipalidades. Segundo SCB
(2014), a cidade de Estocolmo, composta por 14 ilhas, possui 897.700 habitantes, e o
Condado de Estocolmo, 2.163.042 habitantes. O Condado de Estocolmo ocupa uma área de
6.526 km², e possui uma densidade populacional de 320 habitantes por km².
De acordo com City of Stockholm (2015), a Suécia possui os seguintes níveis de
governo: municipal, regional, e nacional. Cada um desses níveis é responsável por
determinados serviços públicos. As municipalidades podem prover serviços públicos por
iniciativa própria, mas alguns deles são determinados por leis e regulamentações. Como
alguns assuntos de interesse comum à população são muitos extensivos ou dispendiosos para
que cada municipalidade se responsabilize, ficam, então, sob a administração do Conselho do
Condado, que cada um dos 18 condados suecos elege. Alguns desses serviços são serviços de
saúde pública, apoio à indústria e negócios e, o mais importante à luz dessa pesquisa, o
transporte público.
De acordo com Holmberg (2015), o sistema de transporte público coletivo de
Estocolmo transporta 786 mil pessoas por dia. O serviço é provido por companhias privadas
ou públicas financiadas. De acordo com SL (2015), Storstockholms Lokaltrafik (SL) é
responsável pelos ônibus, metrô, comboios suburbanos, bondes e certas linhas de ferry, e
representa a maior parte do STPC de Estocolmo. O transporte público por barco é de
responsabilidade da Waxholmsbolaget. Menos relevante para o trabalho por ser de caráter
especial, uma forma de transporte público para pessoas incapacitadas de usar normalmente o
transporte público geral, por meio de atestado médico, é de responsabilidade da Färdtjänsten
(Serviços de Mobilidade).
Há um serviço de atendimento por telefone 24h disponível, gratuito, especializado em
informações de acessibilidade. De acordo com SL (2015), o website (que recebe 160.000
visitas por dia, segundo Holmberg (2015)), o aplicativo para smartphones e as versões
impressas gratuitas distribuídas nos centros SL fornecem horários precisos para o usuário, de
saída e chegada dos veículos. Inclusive, as plataformas digitais (website e aplicativo) simulam
viagens intermodais. A viagem pode ser programada por horário de saída ou por horário de
chegada ao destino.
Segundo Aisslinger e Kutz (2012), Estocolmo está entre as cinco cidades com a tarifa
de transporte público mais altas no mundo. Apesar de seu sistema não ser operado por uma
única empresa, o mesmo cartão eletrônico pode ser utilizada em ambas as bilhetagens (SL e
Waxholmsbolaget). Os modais operados pela SL são totalmente integrados, não havendo
distinção tarifária ou de tipos de bilhete para o uso de qualquer um deles. Os bilhetes não são
unitários (essa opção só existe no sistema da Waxholmsbolaget), mas por prazo ou por zona
(são três zonas), que funciona também obedecendo a um prazo (uma zona: 75 minutos de uso;
duas ou três zonas: 2 horas de uso), segundo SL (2015).
Apenas pessoas (uma pessoa apenas) com carrinho de bebê, que esteja com um bebê,
possui isenção tarifária. Idosos (pessoas com mais de 65 anos de idade) e jovens com menos
20 anos de idade, além de estudantes, possuem descontos tarifários.
5. MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa foi elaborada durante o primeiro semestre de 2015. A coleta de dados foi
feita entre maio e junho desse mesmo ano. O trabalho seguiu as seguintes etapas: revisão da
literatura, plano de pesquisa, definição de critérios, coleta de dados, e análise dos dados.
5.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa pode ser entendida como uma avaliação de resultados, a fim de determinar a
efetividade do serviço de transporte público de Brasília – especialmente -, e de Estocolmo,
sob os pontos de vista do usuário, focado nas metas do sistema de transporte público coletivo,
esperando-se um julgamento e generalizações sobre tipos efetivos de intervenções e condições
sobre as quais os esforços são aplicados nos dois contextos. Há o interesse em comparações
controladas, o que é feito entre os sistemas das duas cidades, e utilização dos dados
quantitativos. É também uma pesquisa-diagnóstico, uma vez que propõe levantar e definir
problemas de usabilidade por parte dos usuários quanto ao STPC.
A abordagem é tanto qualitativa quanto quantitativa. A partir de uma matriz semântica,
as variáveis qualitativas são transformadas em quantitativas, gerando uma escala numérica,
que representa o esforço necessário para melhorar a qualificação do item avaliado.
O estudo pode ser entendido, quanto aos seus objetivos, essencialmente como
descritivo, por estudar como os usuários dos sistemas de transporte coletivo urbano de
Brasília e de Estocolmo os percebem a partir da interação durante a prestação do serviço,
considerando as variáveis como os principais critérios ponderados por eles, de forma a utilizar
o modo que lhe seja mais conveniente. O estudo é do tipo transversal, uma vez que o
levantamento de dados é realizado em um momento único de tempo.
A composição deste estudo é feita por populações de habitantes e de usuários e amostras
de ambas as cidades comparadas. De acordo com a CODEPLAN (2015), em 2012 foram
419.999.665 passageiros transportados no DF pelos ônibus e pelo metrô, o equivalente a
1.150.684 passageiros por dia. O sistema transporte público coletivo de Estocolmo transporta
786 mil pessoas por dia, segundo Holmberg (2015). Foram 25 questionários avaliados para
cada uma das localidades (Brasília e Estocolmo). Essa quantidade de respondentes atende, a
partir da identificação da mediana das respostas, utilizada no software de modelagem para
análise multicritério de apoio à decisão (MAMACritério), à concentração de respostas a
respeito da qualidade no transporte público.
5.2 Plano resumido de coleta e análise de dados
O objetivo do trabalho é expresso pelo rótulo. Segundo Rodrigues (2014), é o rótulo que
norteia o trabalho. Assim, para descrever o problema, determinando os itens de foco deste
trabalho, foi definido o seguinte rótulo: “avaliação comparativa da qualidade de serviço dos
sistemas de transporte público de Brasília e de Estocolmo sob a perspectiva do usuário”.
A análise multicritério para apoio à decisão construtivista (MCDA-C) - Multicriteria
Decision Aid - necessita da participação de todos os envolvidos para estruturar a modelagem
matemática, em que os critérios são definidos e julgados pelos atores envolvidos (diretamente
pelos intervenientes e indiretamente pelos agidos). Os critérios avaliados foram:
confiabilidade, acessibilidade, conforto, conveniência, segurança, e custos (tarifas).
Há duas distinções para os atores: intervenientes e agidos. Os intervenientes são aqueles
que participam diretamente do processo decisório. Os agidos são os que participam
indiretamente do processo decisório, mas podem influenciar os intervenientes. Os
intervenientes: decisores: são os organismos responsáveis pelo sistema de transporte público
coletivo de ambas as localidades focais do estudo (Brasília e Estocolmo). São,
respectivamente, a DFTrans e METRÔ-DF (Brasília), Storstockholms Lokaltrafik (SL) e
Waxholmsbolaget (Estocolmo) - Färdtjänsten não está sendo considerado devido ao seu
caráter especial; representantes: especialistas em transporte; facilitador: autor da pesquisa. Os
agidos são os usuários de ambos os sistemas de transporte público.
Os critérios (ou Elementos Primários de Avaliação (EPAs)), subcritérios e descritores
(perguntas e opções de respostas para o formulário), assim como as taxas de compensação
(pesos) de cada um destes itens na avaliação da qualidade dos sistemas de transporte público
sob a perspectiva do usuário, foram validados em um brainstorm com uma comunidade
científica, composta por especialistas em Planejamento e Inovação em Transportes; Logística;
Gestão de Frota; Planejamento e Logística; Qualidade, Operação e Financiamento.
A pesquisa utilizou como método de coleta de dados o questionário, e uma escala
numérica de cinco classificações (1- péssimo ou ruim; 2- sem opinião ou indiferente; 3regular; 4- bom ou boa; 5- excelente), a fim de avaliar os critérios percebidos pelos usuários
para a avaliação da qualidade do sistema de transporte coletivo urbano que utiliza. O mesmo
modelo de questionário foi aplicado em Brasília e Estocolmo, mas na capital sueca foi
aplicado traduzido para o inglês. A estrutura de avaliação foi desenvolvida a partir do
software de modelagem de dados MAMACritério, desenvolvido pela UnB-ADM, com base
na análise multicritério de apoio à decisão (MCDA-C), nos padrões M – MACBETH. Foram
gerados gráficos, que visam subsidiar a análise de dados. Cada critério apresenta um intervalo
de esforço individual, a partir da avaliação dos especialistas.
6. AVALIAÇÃO COMPARATIVA DOS STPCS DE BRASÍLIA E DE ESTOCOLMO
O primeiro critério de análise é a confiabilidade. Refere-se a cumprir com exatidão a
programação estabelecida para o serviço de transporte público, além da manutenção dos
itinerários prefixados e informações aos usuários. Foram dois os subcritérios de avaliação:
pontualidade no cumprimento da tabela de horários (11); e regularidade dos intervalos para as
linhas (12).
Conforme a Figura 2, no sistema de Brasília, a diferença entre as médias dos
subcritérios é maior do que em Estocolmo, que também apresenta média total superior à
Brasília nesse critério e, comparativamente, nos dois subcritérios. A média total de Estocolmo
está acima da metade da amplitude do critério, e a de Brasília, abaixo.
Figura 2: Avaliação do critério “confiabilidade” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
Em seguida foi avaliado o critério acessibilidade. Este critério diz respeito à criação de
condições de ingresso ao sistema. Os subcritérios de avaliação foram: ambiente externo (21);
ambiente interno (22); e sistema de bilhetagem (23).
Nos dois sistemas o subcritério 22 é o pior segundo os usuários. Todavia, a discrepância
entre esse subcritério e os outros é pouco considerável em Estocolmo, e bastante relevante em
Brasília. Novamente, a média total do sistema da capital sueca é superior ao da capital
brasileira, vide Figura 3.
Figura 3: Avaliação do critério “acessibilidade” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
O terceiro item de avaliação foi o conforto. Trata-se de acomodar o usuário de modo
harmônico. Para isso, foram avaliados dois subcritérios: condições dos veículos (31); e
condições dos terminais, pontos e estações (32).
Apesar de não ser claro no desenho, têm-se na Figura 4 os números da tabela abaixo
dele mostram que o subcritério 32 obteve -22 pontos na escala, muito próximo dos -29
mínimo para este subcritério. Esse foi o pior critério em ambos os sistemas. Também nesse
critério a média total de Estocolmo é superior à de Brasília.
Figura 4: Avaliação do critério “conforto” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
Como quarto critério de avaliação, a conveniência é a oferta de adequadas condições
físicas e relativas à operação do sistema. Foram dois os subcritérios: aspectos físicos do
sistema (41); e aspectos relativos à operação do sistema (42).
Nesse critério ouve diferença quanto ao subcritério mais bem avaliado nos dois
sistemas. Em Brasília foi o 41, e em Estocolmo, o 42. Novamente o sistema de Estocolmo é
mais bem avaliado, e sua média total se encontra mais próxima ao ponto máximo que ao
mínimo, o contrário do que ocorre com a avaliação do sistema de Brasília, vide Figura 5.
Figura 5: Avaliação do critério “conveniência” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
O penúltimo critério de avaliação foi segurança, que é a proteção, aos usuários, de
acidentes e de crimes nas instalações do STPC. Seus subcritérios de avaliação foram: proteção
aos usuários contra acidentes no sistema com os veículos (51); e proteção aos usuários contra
crimes nas instalações físicas (52). Como observado na Figura 6, os dois sistemas foram
avaliados de maneira muito parecida quanto à diferença entre os subcritérios. Contudo, o
diferencial da avaliação reside na posição dos valores das médias, que em Brasília se
encontram mais próximos dos valores mínimos, e em Estocolmo, mais próximos dos valores
máximos.
Figura 6: Avaliação do critério “segurança” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
O sexto e último critério avaliado foram os custos (tarifas). Refere-se à oferta de
condições fáceis de aquisição do acesso ao serviço, e de valores coerentes à qualidade geral
do serviço prestado. Os subcritérios avaliados foram: valor (61); e transparência e orientação
(62). Brasília obteve uma avaliação mais homogênea dos subcritérios e média total mais
próxima do respectivo máximo do que nos critérios anteriores. Estocolmo apresenta
discrepância considerável, visto que o subcritério 61 não foi tão bem avaliado, mas o 62
apresentou desempenho próximo do máximo na avaliação do usuário.
Figura 7: Avaliação do critério “custos (tarifas)” em Brasília e em Estocolmo, respectivamente
É apresentado abaixo, na Figura 8 e na Figura 9, a escala com a opções semânticas e
seus respectivos valores numéricos de correspondência, e os respectivos resultados de
desempenho médio final dos sistemas na avaliação dos usuários (valores dentro dos círculos).
Os gráficos do desempenho dos dois sistemas na percepção do usuário reiteram o que foi
visto em todos os critérios: a média da avaliação do sistema de Brasília (19) é inferior a de
Estocolmo (84).
Figura 8: Escala semântica e desempenho médio final do STPC de Brasília
Figura 9: Escala semântica e desempenho médio final do STPC de Estocolmo
Como pode ser observados nas Figuras 10, relativamente aos esforços mínimos Brasília
apresenta como critério mais mal avaliado a acessibilidade. Já quanto aos máximos, e também
em valores absolutos, os custos (tarifas) são o melhor critério do ponto de vista do usuário em
Brasília. Por fim, considerando a maior distância do ponto mínimo e maior distância do ponto
máximo do respectivo critério, Brasília possui ainda como item mais bem avaliado os custos
(tarifas).
Figura 10: Resumo dos desempenhos médios por critério e final do STPC de Brasília
Por sua vez, Estocolmo, quanto aos mínimos, tem os custos (tarifas) como pior item.
Também tanto em relação aos máximos quanto em valor absoluto, Estocolmo tem como
melhor critério avaliado a acessibilidade. Considerando a maior distância do ponto mínimo e
maior distância do ponto máximo do respectivo critério Estocolmo, apresenta a acessibilidade
como melhor critério, vide Figura 11.
Figura 11: Resumo dos desempenhos médios por critério e final do STPC de Estocolmo
7. CONCLUSÃO
Em convergência com Nielsen (1993), pode-se dizer, então, que o sistema de transporte
público coletivo de Estocolmo tem mais usabilidade do que o sistema de transporte público
coletivo de Brasília, por ter maior qualidade total do serviço, e a usabilidade foi avaliada pelo
procedimento da revisão do expert, de acordo com Nielsen (1993). Visto que Zeithaml (1987)
afirma que a qualidade em serviços é por vezes focada no conceito de qualidade percebida
(percepção do usuário), entende-se que o STPC de Estocolmo entrega ao usuário um serviço
de mais qualidade do que o STPC de Brasília.
Como visto, Brasília possui forte política de gratuidade e de descontos, o que pode ser
um fator explicativo à melhor avaliação do critério custos (tarifas) do que dos outros itens. Já
este item é o pior em Estocolmo, o que pode ser explicado por Aisslinger e Kutz (2012), que
dizem que Estocolmo está entre as cinco cidades com a tarifa de transporte público mais altas
no mundo. O critério mais bem avaliado em Estocolmo foi acessibilidade. Um serviço de
atendimento por telefone 24h disponível, gratuito, especializado em informações de
acessibilidade, as informações nos pontos de embarque e desembarque, e a facilidade de
aquisição de bilhetes, inclusive via internet ou SMS, são fatores que influenciam no bom
desempenho, sob a percepção do usuário, do sistema da capital sueca neste critério.
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ZEITHAML, Valerie A. Defining and Relating Prices, Perceived Quality and Perceived
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O PERFIL DO LÍDER NOS PROJETOS SOCIAIS DO DISTRITO FEDERAL
Ricardo Gonçalves Da Silva (UCB) [email protected]
Lucas Alves Cardoso (UCB) [email protected]
Alberto Shigueru Matsumoto (UCB) [email protected]
Jairo Alano Bittencourt (UCB) [email protected]
RESUMO
Essa pesquisa aborda o tema de Liderança, mais especificamente procura identificar o perfil
do Líder de Projeto Social no Distrito Federal - DF. Com o objetivo também de compará-lo
ao perfil do líder de outras áreas, a fim de identificar em qual parte do Grid Gerencial de
Blake e Mouton (1989) eles se enquadram. O trabalho foi realizado com 21 líderes de
instituições cadastradas no Conselho de Assistência Social do Distrito Federal – CAS-DF, e
que tem trabalhos voltados para área de Educação dos tipos de lideranças voltados para tarefa
e para relacionamento. Os outros líderes foram gerentes de Agencias da empresa Celg
Distribuição S.A. Foi elaborado questionário estruturado, com questões na escala Likert com
perguntas relativas a cada parte do Grid. A pesquisa mostrou que o perfil dos dois líderes tem
mais semelhanças que diferenças, entretanto o perfil do líder social tem um comportamento
voltado para o relacionamento e se preocupa com o bem-estar dos voluntários∕subordinados.
Palavras Chave: Liderança, Projetos Sociais, Grid Gerencial.
1 INTRODUÇÃO
Toda grande mudança sempre tem por trás um grande líder. Liderança pode ser
entendida, conforme vários autores, como a habilidade de influenciar e motivar pessoas em
um determinado processo, para conquistar um objetivo comum (HEMPHILL e COONS,
1957; JACOBS, 1970; ROUCH e BEHLING, 1984; TANNENBAUM, WESCHLER e
MASSARIK, 1961). Foi assim com a história da humanidade, onde Jesus Cristo a mudou. O
nosso calendário também foi alterado devido a sua notável historia, tornando-se um grande e
admirado líder até hoje. O ocorrido também pode ser notado com Mahatma Gandhi (18691948), que é visto como principal líder da luta pela libertação da Índia, muito lembrado por
fazer uma revolução sem guerra. Dentro do empreendedorismo social, que para Melo Neto e
Froes (2002) é onde ocorre a busca por ideias inovadoras para resolução de problemas sociais,
temos como grande exemplo Muhammad Yunus, que ganhou o Prêmio Nobel, com sua ideia
de um Banco (Grameen) que fornece microcrédito facilitado para famílias em todo o mundo
Baggenstoss e Donadone (2013).
Inspirado nesses exemplos, e na vontade de mudança dentro do contexto social local,
esse estudo procurou revelar o perfil dos líderes empreendedores dos projetos sociais do
Distrito Federal, para que ele sirva de apoio e possa clarear as ideias de futuros
empreendedores sociais.
O tema empreendedorismo se mostra bastante procurado por parte dos pesquisadores do meio
acadêmico, Armond e Nassif (2009). Por estarmos chegando ao fim da Década da Educação
para o Desenvolvimento Sustentável, que foi declarada pela Organização das Nações Unidas
para a Educação, a Ciência e a cultura (UNESCO), como sendo o período de 2004 a 2015, o
presente estudo pretende conhecer o perfil dos líderes atuantes em projetos sociais com ênfase
em desenvolvimento sustentável, na região do Distrito federal e entorno, já que é esse líder
quem influencia cada dia mais o processo de mudança dentro das organizações (ARRUDA,
2012). E as organizações, segundo Macke,Dilly & Carrion (2010, p.3), “podem resolver
grande parte dos problemas sociais, uma vez que são dotadas de competências gerenciais para
tanto”. O estudo pretende também revelar se os líderes estão bem direcionados e ativamente
em busca do Desenvolvimento Sustentável ou issoé apenas, segundo Schommer (2002
apudMacke; Dilly e Carrion 2010, p.3), uma busca por “obtenção de vantagens competitivas,
pois os consumidores passam a valorizar ética e participação das empresas na comunidade”.
Conforme Figueiredo (2013), A preocupação ambiental tem assumido um papel cada
vez mais relevante para as empresas e para a sociedade, não só pela crescente exigência dos
governos através de legislação e normas específicas, mas também por pressões de mercado
provenientes, sobretudo, da consciência ecológica que se tem verificado nos consumidores,
estando estes cada vez mais informados, exigentes procurando uma melhor qualidade de vida
(Figueiredo, 2013).
O líder contemporâneo precisa ter muitas características das quais se destaca uma com
grande importância: saber liderar pessoas com ideais diferentes e com competências
igualmente díspares. Em geral, para projetos sociais, não existe demissão no sentido estrito da
palavra e a noção de “boa vontade” torna-se deturpada pela paixão ao trabalho que é
realizado, já que muitas vezes quem realiza um trabalho social, o faz no bairro em que mora
(SANTOS 2010).
O objetivo da pesquisa era analisar o perfil do líder que atua nos projetos sociais do
Distrito Federal, para assim poder também identificar em cada projeto qual o tipo de liderança
levando em consideração o Grid Gerencial de Blake e Mouton (1989). Buscou também
comparar os tipos de liderança nos projetos sociais pesquisados e descreveu o tipo de
Liderança que prevalece nas instituições sociais cadastradas no Conselho de Assistência
Social do DF - CAS-DF.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
1-
2.1
Liderança
Blake e Mouton (1997) afirmam que liderança, apesar de ser um processo complexo,
pode-se identificar e descrever seus elementos principais. Além de variados, são também
amplos, os estudos de liderança, (DAVEL e MACHADO, 2001; VERGARA, 2007 apud
SANT’ANNA, A. 2012). No quadro 1 é possível observar várias definições a respeito de
liderança.
Quadro 1: conceitos de liderança
Conceitos:
Autores:
“é o comportamento de um individuo quando está dirigindo as atividades
de um grupo em direção a um objetivo comum”.
Hemphill e Coons, 1957, p.7.
“É um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela
percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do
grupo tem direito de prescrever padrões de comportamento na posição
daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de
membro do grupo.
Janda, 1960, p.35.
“é a influencia pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do
processo de comunicação, no sentido de atingimento de um objetivo
especifico[...]”
Tannenbaum,
Wescheler
Massarik, 1961, p.24.
“É uma interação entre pessoas na qual apresenta informação de um tipo
de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus
resultados ... serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou
desejada”.
Jacobs, 1970, p.232.
“É o inicio e a manutenção da estrutura em termos de expectativas e
interação”
Stogdill, 174, p.411.
“É o incremento da influencia sobre e acima de uma submissão mecânica
com as diretrizes torineiras da organização.”
Katz e Kahn, 1978, p.528
“É o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na
direção da realização de um objetivo.”
Rouch e Behling, 1984, p.46.
e
Fonte: elaborado a partir de Bergamini (1994)
Em sua maioria, as teorias de liderança, convergem na ideia de que a liderança
necessita de dois elementos para existir: o(s) líder e o(s) liderado(s), BERGAMINI (1994
apud SANT’ANNA, A. 2012). A necessidade de liderança surgiu da interação entre os
homens, e também da necessidade de encontrar soluções que levassem a sobrevivência dos
grupos (SOBRAL E GIMBA, 2012). Podendo ser definida então, como um processo onde as
atividades de um determinado grupo são influenciadas, rumo a realização de seus objetivos,
(HUGHES; GINNETT; CURPHY, 2005 apud SOBRAL E GIMBA, 2012).
A natureza da liderança é fator significativo no sucesso ou insucesso da organização.
A liderança forte e eficaz cria profundo envolvimento e empenho ativo, que estimula a
superar obstáculos a fim de alcançarem-se os resultados máximos. A participação ativa se
torna possível porque os que nela se emprenha possuem um sentido claro dos seus propósitos,
(BLAKE e MOUTON 1997 p.1).
Conforme Bateman e Snell (1998) existem três tradicionais abordagens no estudo da
liderança:
A primeira enfoca traços ou características de lideranças (BERGAMINI, 1994;
YUKL, 1994; BRYMAN, 1996), essa teoria enfatiza-se as qualidades pessoais do líder,
podendo concluir então, que os líderes já nascem com essas características, não podendo
dessa forma, outras pessoas desenvolverem tais características, (BERGAMINI
1994).SegundoSant’anna, S. (2012) essas teorias buscam formar um modelo de líder, para
através desse, formar novos líderes, tal modelo é baseado na identificação de atributos e
características de grandes personalidades, essas teorias deixavam de lado aspectos
comportamentais e o relacionamento com os liderados (BARRETO, et al, 2013). O enfoque
dos traços predominou até a década de quarenta e praticamente todos os estudos feitos nesse
primeiro esforço a respeito das características da personalidade do líder levaram a um
resultado impossível de ser considerado em termos práticos, (BERGAMINI 1994).
A segunda focaliza comportamentos, que seria direcionada a estudar a dinâmica
comportamental dos líderes, através da observação de indivíduos em posição de liderança,
presumindo que, depois de identificada esse comportamento ele poderia ser ensinado a futuros
líderes. Esses estudos foram realizados em ambientes mais reais, procurando esses indivíduos
que ocupam posições de liderança, passando a aceitar que depois de identificado os
comportamentos que levam a liderança, eles poderiam ser ensinados as pessoas
(BERGAMINI 1994). Dentro dessa segunda abordagem, Tornaram-se importantes, nos anos
1950-1960, as pesquisas conduzidas pelas universidades de Ohio e Michigan, que deu origem
a Teoria do Grid Gerencial de Blake e Mouton (1989), que chamaram a atenção para a
importância de os gestores adotarem estilos de liderança mais direcionados para as
necessidades e características dos liderados, (BARRETO, et al, 2013).
Por fim a que foca situações, defende que quase tudo seja adaptável as demandas das
situações, inclusive o comportamento dos líderes (BADARACCO; ELLSWORTH, 1989,
apud SANT’ANNA, L. 2012). As teorias situacionais ou contingenciais, exploraram variáveis
que cercam o processo de liderança, elas buscam determinar os padrões de comportamentos
dos líderes quando considerados a atingirem o maior grau de eficácia em cada situação,
(BERGAMINI 1994). Essas teorias segundo Barreto, et al, (2013), consideravam
características do líder, das equipes, da tarefa e do contexto, assim esses pontos passaram a
figurar no rol de fatores que enfatizam o papel da liderança em fomentar resultados.
No que tange as organizações do século XXI, o estudo do fenômeno da liderança
evidencia a diversidade e quantidade de variáveis que o líder está submetido, (SANT’ANNA,
L. 2012). Com isso os novos estudos procuram abordar a atual complexidade dos ambientes
organizacionais por meio de um caráter mais processual, multinível e multidimensional,
(SANT’ANNA, L. 2012).
Yammarino; Dansereau e Kennedy apud Sant’anna, L (2012) propuseram quatro
níveis de analise da liderança: individual, líder-liderado, grupal e coletivo. Refletir sobre tais
variáveis para Sant’anna, L. (2012 p.57) permite constatar que “o desenvolvimento de
liderança requer um esforço contínuo de autoconhecimento, de conhecimento das outras
pessoas, do ambiente interno e da sociedade em seu entorno”.
Durante a atual pesquisa, o sentido de liderança é considerado sinônimo de agente de
mudança, que pelo poder proveniente do nível hierárquico ou por outras características,
consegue influenciar grupos para o alcance de metas (Robbins, 2005).
Conforme Blake & Mouton (1989) liderança pode ser retratada em um Grid com dois
eixos que representa relação e ação, onde o líder (1,1) tem pouca ação e pouca relação e o
líder (9,9) é considerado com alto relacionamento e ação, conforme figura abaixo:
Figura 1: Grid Gerencial de Blake e Mouton
1.9
9.9
-AÇÃO
+ AÇÃO
+ RELAÇÃO
+ RELAÇÃO
5.5
E
+/- AÇÃO
A
Ç
Ã
O
+/- RELAÇÃO
1.1
9.1
- AÇÃO
+ AÇÃO
- RELAÇÃO
- RELAÇÃO
AÇÃO
Fonte: adaptado de Blake e Mouton (1989)
Outros grandes autores também levam em consideração os comportamentos de ação e
relação do líder, porém de forma exclusiva, como Yukl, Gordon e Taber (2002) que fazem um
resumo tentando integrar todos os estudos da maioria dos autores que abordam liderança nos
últimos 50 anos. Esses autores versam que existem comportamentos de líderes voltados para a
tarefa e comportamentos voltados para relacionamento.
Hipótese 1: o líder em projeto social tem comportamento mais voltado para o
relacionamento.
Essa pesquisa procurará assim, enquadrar os perfis dos líderes em projetos sociais
voltados a educação dentro dos tipos de lideranças voltados para tarefa e para relacionamento.
2-
2.2
Empreendedorismo Social
2.2.1 Conceitos
Agostini (2001) argumenta que é em função da incapacidade governamental de
atender as necessidades básicas da população, cuja demanda está cada dia maior, que se fez
necessário o empreendedorismo social, Nascendo também o conceito de Terceiro Setor.
Conforme Hudson, (apud Agostini 2001, p. 2).
O termo ‘terceiro setor’ diferencia essas organizações do ‘setor privado’ e do
‘setor público’. O traço comum que une todas essas organizações é que são
orientadas por valores: são criadas e mantidas por pessoas que acreditam que
mudanças são necessárias e que desejam elas mesmas tomar providências
nesse sentido.
O empreendedorismo social e o empreendedorismo se confundem em varias partes do
seu histórico. Empreendedorismo social além de substituir a expressão “pequeno empresário”
traz em si conceitos mais abrangentes (Silva et al 2011).
Existem autores que acreditam que o empreendedorismo social trabalha com o
“negócio social”, uma vez que o social “empresariza”, cria novos negócios com base nos
princípios de solidariedade e trabalho coletivo (MELO NETO E FROES, 2002). O quadro 2
mostra os principais conceitos sobre empreendedorismo social, em uma visão nacional.
Quadro 2: Conceitos sobre empreendedorismo social
Autor
LEITE (2003)
Conceito
“O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos empreendedores; São
empreendedores com uma missão social, que é sempre central e explicita;”
ASHOKA
“Os empreendedores sociais possuem características distintas dos
EMPREENDEDORES
empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais através da inovação a
SOCIAIS E MACKISEY E força de recursos financeiros em prol do desenvolvimento social, econômico e
CIA. INC (2001)
comunitário. Alguns dos fundamentos básicos do empreendedorismo social estão
diretamente ligados ao empreendedor social, destaca-se a sinceridade, paixão pelo
que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa vontade de
planejamento, sonhar e uma habilidade para o improviso.”
MELO NETO; FROES “Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscando um novo
(2002)
paradigma.O objetivo não é mais o negócio do negócio [...] trata-se, sim, do
negócio do social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação e na
parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado a sua estratégia.”
RAO, (2002)
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas experiências
organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para ganhar
dinheiro.”
PÁDUA; ROUERE (2002)
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais inovadores, cujo
protagonismo na área social produz desenvolvimento sustentável, qualidade de
vida e mudança de paradigma de atuação em benefício de comunidades menos
privilegiadas.”
Fonte: adaptado de Oliveira (2004)
Os empreendedores sociais são pessoas que por meio da inovação e da força de
recursos financeiros, criam valores sociais, (VIEIRA e GAUTHIER apud SILVA 2009). Melo
Neto e Froes (2002 p. 34), afirmam que “o empreendedorismo social é um misto de ciência e
arte, racionalidade e intuição, ideia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável,
utopia e realidade, força inovadora e praticidade”. O quadro 3 apresenta algumas
características e habilidades dos empreendedores que foram observadas, segundo a
abordagem de autores correlatos a área.
Quadro 3 : habilidades dos empreendedores sociais.
Características/ Habilidades
Cooperativos, visão social, habilidade de comunicação, empáticos,
criatividade na solução de problemas reais, forte fibra ética, pragmáticos.
Sinceros, paixão, clareza, confiança pessoal e organizacional, planejamento,
habilidade para improviso.
Criativos, líderes.
Inovadores, arrojados, transparentes.
Fonte: Adaptado de Silva(2009).
Referência
JOHNSON (2000)
BOSCHEE (2008)
MELO NETO E FROES (2002)
DEES (1998)
Esse tema apesar de parecer novo, já existe há bastante tempo, e suas abordagens mais
recentes são pautadas na busca por solução de grandes dilemas como a fome, a miséria, a
mortalidade infantil, a violência e etc (SILVA et al., 2011).
Seelo e Mair (2005 apud Padilha et al., 2009) diz que os novos modelos de serviços e
produtos, que não são supridos pelos modelos atuais, devem ser criados pelo
empreendedorismo social, o que reforça a ideia de Agostini.
No âmbito social de comunidades de baixa renda, poderemos encontrar também
pessoas que além de emprego fixo, manterá atividades em projetos sociais, atualmente
chamados de intra empreendedor, que “na sua concepção é o funcionário que, sem precisar
deixar a organização, cria, promove e realiza projetos pessoais alinhados com as necessidades
corporativas. Ele utiliza a infra estrutura da empresa, incluindo pessoas, materiais,
equipamentos, recursos financeiros e instalações para concretizar ideias inovadoras que
estejam adequadas orientação estratégica da companhia” (INTRAEMPREENDEDORES,
2013).
Essas pessoas que além do trabalho se dedicam a projetos sociais podem ser os
grandes movimentadores da economia, pois segundo Chegante(2012), mesmo com um
crescimento tímido de 1% do PIB em 2012, o índice médio do Brasil, na ultima década, foi de
4% acima da maioria dos países desenvolvidos. Tal crescimento, associado às famíliasde
baixa renda entrando nos mercados de trabalho e consumidor, transformou o pais numa das
economias mais dinâmicas, robustas e notórias do planeta.
3
Projetos Sociais
3-
Definições
Projeto é um empreendimento, formado por um conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, previamente planejadas, com a função de alcançar um objetivo
especifico dentro de um prazo determinado e com recursos limitados. (XAVIER, 2008, apud
Silva, 2011).
Segundo Melo Neto e Froes (2002) os projetos sociais buscam solucionar problemas
sociais que afetam conjuntos sociais específicos e/ou seguimentos da população, que se
encontram em situação de risco social. As ações dos projetos sociais, para Melo neto e Froes
(2002), geram produtos com a finalidade de suprir demandas sociais não satisfeitas e tem a
área de atuação restrita aos participantes dessas ações.
Hipótese: O Perfil do líder de projeto social se diferencia dos demais líderes.
Os projetos sociais identificam demandas e priorizam ações capazes de gerar produtos,
informação, tecnologia, mão-de-obra treinada, bens e serviços (MELO NETO e FROES,
2002, p.130). O Quadro 4 sintetiza algumas definições em relação aos projetos sociais.
Quadro 4: Definições dos elementos dos Projetos Sociais
Elementos
Projetos Sociais
Objetivo
Solucionar problemas
Foco
Problemas sociais
Beneficiários
Agrupamentos sociais e seguimentos populacionais em
situação de risco social
Dinâmica de Funcionamento
Ações que geram produtos para satisfazer demandas
insatisfeitas
Escopo de Atuação
Ações de Implementação e gestão
Fonte: adaptado de Melo Neto e Froes (2002)
3.1
Líder nos Projetos sociais
Perren (2000, p. 1), afirma que “parece claro que empreendedores e líderes são
diferentes”. Ao usar definições de dicionário para qualificar empreendedor como o
empresário que toma a iniciativa e corre risco para ganhar dinheiro e líder como alguém que
comanda, guia e inspira outros, mostra essa primeira diferença perceptível. Essa diferença
caracteriza-se, por chegar a conclusão de que líderes atuam em diversas áreas da atividade
humana enquanto empreendedores tendem a atuarem áreas relacionadas, principalmente, com
a criação e a operação de uma organização, seja ela uma empresa, um organismo público ou
uma organização não governamental.
Armond e Nassif (2009, p. 83) explica que:
Os componentes conceituais mais característicos do empreendedorismo são:
crença no controle sobre os eventos, tolerância à ambiguidade, necessidade
de independência e identificação de oportunidades de mercado. A liderança,
por sua vez, está mais associada com a comunicação e habilidades sociais
confiabilidade, habilidade para motivar, honestidade e inteGridade,
confiança inspiradora, inteligência e habilidade cognitiva, conhecimento do
negócio, real interesse nos outros e orientação para equipe.
Assim Armond e Nassif (2009) concluem que os líderes estão mais diretamente
associados aos componentes conceituais relacionados a pessoas, e que o líder empreendedor
tende a estar mais ligado aos conceitos de busca por independência por meio da exploração de
oportunidades de mercado.
3 METODOLOGIA
No âmbito do objetivo geral a pesquisa se caracteriza por descritiva, por ter como
objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno, GIL (1996).
Segundo a abordagem do problema a pesquisa se deu em contexto quantitativo que, consoante
Diehl e Tatim (2004 p.51).
Caracteriza-se pelo uso da quantificação tanto na coleta quanto no tratamento das
informações por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual,
média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, analise de
regressão etc.(DIEHL E TATIM, 2004 p.51).
Assim, dentro do contexto quantitativo-descritivo, a pesquisa enquadra-se ainda como
estudos de descrição de população, pois esses estudos servem para descrever características
quantitativas de populações como um todo, MARCONI E LAKATOS (2003). No que tange
aos procedimentos técnicos Diehl e Tatim (2004) a pesquisa se enquadrou como de
Levantamento, pois pesquisas desse tipo se caracterizam por fazerem interrogações diretas
dos elementos cujo comportamento se deseja conhecer (GIL, 1996).
Quanto à classificação da investigação, este estudo usou o método indutivo, que
conforme Diehl e Tatim (2004) as generalizações se dão em observações de casos reais, onde
as constatações levam à elaboração de generalidades.
Esse estudo levou em consideração, e tratou como população todos os 144 líderes de
projetos sociais cadastrados no Conselho de Assistência Social do Distrito Federal, CAS-DF.
A Amostra considerada pela pesquisa foram os líderes e participantes de projetos cadastrados
no CAS-DF pertencentes ao ramo educacional, um total de 35 instituições.
Anteriormente a aplicação do questionário, ocorreu um pré-teste, ou seja, foram
aplicados 4 questionários, correspondente a 10% do total, para se ter uma avaliação da
estrutura e entendimento da proposta. Dos 35 questionários enviados por meio da ferramenta
Google Drive, aos 35 líderes,com 15 perguntas para identificar a qual parte do Grid cada líder
se aproxima, voltaram apenas 21 e todos foram validados. O questionário foi enviado também
a 30 líderes de diferentes setores e empresas, do ramo publico e privado para averiguar a
hipótese 2, destes retornaram respondidos 26 e quatro foram invalidados pois estavam em
contradição. O questionário é de estimação ou avaliação, usando a Escala Likert, que consiste
em “emitir um julgamento por meio de uma escala com vários graus de intensidade para um
mesmo item” (MARCONI e LAKATOS 2011). Esses dados serão analisados e tabulados com
a ajuda do software Microsoft Excel.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O questionário composto por 15 questões sendo que 3 são referentes a cada estilo de
líder dentro do Grid. Assim se o respondente marcando favoravelmente 2 de 3 questões ele
foi considerado pertencente ao quadrante correspondente, ou estilo de liderança. Portanto uma
mesma pessoa podia se enquadrar em mais de um perfil. Questionários onde foi identificado
como pertencente aos 5 tipos foram invalidados.
Como é possível verificar no gráfico 1, abaixo, os perfis foram divididos entre Social e
Geral, é possível verificar também que a maioria dos perfis do líder Social estão no estilo 1.9,
5.5 e 9.9, pode-se concluir com isso que apesar da semelhança, o líder social poucas vezes
está preocupado somente com o trabalho, e no perfil Geral isso pode ocorrer. O perfil do líder
Geral se encontra no quadrante 5.5, 9.9 e 9.1, ou seja, o líder Geral poucas vezes está
preocupado somente com o relacionamento. Outra constatação é de que tanto o Líder Geral
quanto o Social são dedicados ao trabalho e se preocupam com ele, pois poucas vezes se
encaixaram no perfil 1.1.
Gráfico 1 - Perfil do Líder Geral e Social
1.9
9.9
-AÇÃO + RELAÇÃO
+ AÇÃO + RELAÇÃO
SOCIAL = 19
SOCIAL = 21
GERAL = 4
5.5
GERAL = 22
+/- AÇÃO +/RELAÇÃO
SOCIAL = 12
1.1
GERAL = 14
9.1
- AÇÃO - RELAÇÃO
+ AÇÃO - RELAÇÃO
SOCIAL = 8
SOCIAL = 3
GERAL = 5
GERAL = 22
Fonte: dados da pesquisa
As respostas obtidas permitiram corroborar o que foi presumido na Hipótese 1, pois as
respostas, revelaram líderes Sociais voltados para o relacionamento. Enquanto que a Hipótese
2 não foi totalmente comprovada, pois apesar de haver diferenças, as semelhanças parecem
ser maiores. E também ficou claro que além do perfil do líder Social ser voltado para o
relacionamento, uma parte do perfil do líder Geral também está. O gráfico 1 mostram a
quantidade de pessoas que se encaixaram em cada perfil. Esse gráfico permite verificar que o
ponto de intersecção entre os perfis é o ponto 5.5 e o 9.9.
A pesquisa revelou também que no setor de projetos sociais o gênero predominante é o
FEMININO, enquanto nas empresas de outros setores a predominância foi MASCULINA. No
quesito idade também houve uma inversão do líder Social para o líder Geral. Tudo isso fica
mais bem exposto nos gráficos 2 Gênero e 3 Idade.
Gráfico 2 – Gênero
FEMININ
O; Social;
15
Gráfico 3 - Idade
MASCULI
NO;
Geral; 14
Gênero
MASCULI
NO;
Social; 6
Geral; 21
Idade
a 30
anos; 14Social; 31
a 40
Social; 21
anos; 10
a 30
anos; 9
Geral; 31
a 40
anos; 6
FEMININ
O; Geral;
8 FEMININO
MASCULINO
Social;
Geral;
Até Até
20 20
anos;
anos;
1 1
Social
Geral
Social;
Geral;
41 41
em em
diante;
diante;
1 1
Fonte: dados da pesquisa
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao fim dessa pesquisa chega-se a conclusão que o perfil de um líder em projeto social
guarda semelhanças com o perfil de um líder em outras empresas, o que deixa claro que um
pretendente a atuação na área não precisa se preocupar em encaixar-se perfeitamente em um
só perfil, pois tanto no ramo de projetos sociais quanto nos demais ramos são aceitos variados
perfis.
Portanto, a pesquisa foi ao encontro de identificar o perfil dos líderes de projetos
sociais e compará-los com os demais líderes, para que um interessado ao ter conhecimento
dessa pesquisa possa se identificar e se interessar em fazer parte, ou até mesmo liderar um
projeto social, que tem uma enorme relevância, no caso dos entrevistados por essa pesquisa,
na formação educacional.
A pesquisa pode mostrar também que o líder Social tem um comportamento voltado
para o relacionamento, e que o líder se preocupa com o bem-estar dos
voluntários∕subordinados, apesar de que por causa de algumas limitações quanto ao tamanho
da amostra, tanto de líderes de projeto sociais quanto líderes de outros ramos, caso essa
amostra fosse expandida, o grau de confiança da pesquisa se elevaria consideravelmente.
Assim, uma sugestão seria ampliar a quantidade dos dois tipos de líderes especificados
nesta pesquisa, ou até mesmo correlacionar o perfil de líder com o desempenho de equipes ou
instituições.
4-
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EMPRESAS JUNIOR: SUAS CARACTÉRISTICAS COM BASE AS PESQUISAS
NACIONAIS DA BRASIL JUNIOR E NO DISTRITO FEDERAL
Reinaldo Moreira Del Fiaco (UnB) [email protected]
Tafarel Carvalho de Gois (PROSUB) [email protected]
Hayanne Rocha Ferreira (UnB) Rocha [email protected]
Alessandro Aveni (UnB) [email protected]
RESUMO
As Empresas Junior (EJs) são associações de alunos criadas nas Universidades e que
participam ao movimento empresas júnior (MEJ) no Brasil, com alto impacto socioeducativo.
Caracterizadas para seu enfoque as EJs proporcionam uma vivencia dos integrantes que
agrega valor ao ensino superior por meio do engajamento e trabalho voluntário. O trabalho
caracteriza as EJs, sua gestão e administração por meio de uma analise teórica e com
pesquisas e survey. O trabalho tem um limite de não incluir a analise motivacional e de
identidade que deve ser objeto de outra pesquisa. Os resultados mostram aspectos de gestão e
administração e os desafios que as EJs têm a frente confirmando as dificuldades, mas também
resultados positivos. Esses resultados são constantes no tempo como mostra a comparação de
três pesquisas. Entre outros há elementos de reflexão sobre o posicionamento no mercado das
EJs, e sobre integração com IES. Os fatores positivos são o crescimento do movimento e tiver
mostrado uma capacidade de auto-gestão e inovação no panorama do empreendedorismo
social no Brasil. O MEJ é um patrimônio que deve ser preservado com mais integração nas
IES e apoio do governo brasileiro para fortalecer e coordenar melhor estas forças dos
universitários brasileiros.
Palavras chave: empreendedorismo social, Empresas Junior, Movimento Empresas
Junior
1. INTRODUÇÃO
Empreendedorismo e sua tipologia de Empreendedorismo social são considerados hoje em dia
uma solução para o crescimento sustentável, principalmente nas crises econômico-financeiras
recursivas. A gestão e administração de empresas sociais é um desafio pois não há um padrão
definido e, também as características desse tipo de negocio se destacam da tipologia clássica
de empresa. Existem diferentes definições de empresa, empreendedorismo e ainda mais de
empreendedor social que são objeto de reflexão no atual trabalho.
Este quer explicar fenômenos de empresas nascidas como movimentos sociais nas
universidades por parte de alunos e professores com fins de integrar a aprendizagem teórica e
prática por meio de projetos de consultoria. O atual trabalho pretende assim responder a
pergunta de como se caracterizam as Empresas Júniores (EJs) em particular no DF. O objetivo
é coletar elementos que possam esclarecer como são administradas as EJs, a relação com
empreendedorismo social e caracterizar o posicionamento delas no mercado.
O trabalho se justifica por não ter uma analise atualizada das EJs no Distrito Federal (DF) e
suas relações com o mercado no Brasil. Para alcançar os objetivos foi realizada uma pesquisa
realizada no DF e material do autor como professor atuante no projeto de extensão Pró-júnior
na UNB. A hipótese inicial com base no estatuto do movimento e sua gênese é que as EJs são
um tipo de associação estudantil que é administrada e se caracteriza como empreendedor
social, um conceito que será esclarecido no referencial teórico. Na busca de novos
significados de empreendedorismo social e definição de atividades do terceiro setor no Brasil
e no DF o referencial teórico sintetiza os elementos conceptuais e teóricos que caracterizam as
EJs. Na seção de resultados será analisada os dados recolhidos durante a pesquisa feita com as
EJs no DF.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
Definição de EJ e empreendedorismo social
As Empresas Juniores (EJ) são associações constituídas nas universidades em todo o mundo.
No Brasil conforme informações da JADE (Junior Association for Development in Europe)1
constata-se que a Empresa Júnior é um fenômeno em expansão no mundo e no Brasil com a
denominação de MEJ (Movimento Empresas Juniores)2. A ideia inicial da Empresa Júnior
surgiu na França, em 1967, na ESSEC (l´Ecole Supérieure dês Sciences Economiques et
Commerciales)3 criada em 1907 em Paris, com o objetivo de oferecer aos estudantes
universitários uma opção para melhor qualificação de suas práticas profissionais. A EJ
incorpora o exemplo das escolas de negocio ou MBA nos Estados Unidos no qual
desenvolveu projetos empresariais para os estudantes e que tem uma sua organização
diferente da Europeia.
Hoje a Junior ESSEC francesa é a líder entre as Empresas Juniores no mundo com
faturamento de 1,6 milhões de euros, 5% de crescimento anual, 250 projetos por ano (sendo
mais de 9000 projetos realizados dede a criação) e 4400 alunos envolvidos, ou seja 17,5
membros trabalhando mediamente por um projeto. Cabe dizer que na França a constituição
das Empresas Juniores tratou-se de uma inovação empreendedora, também isso aconteceu no
Brasil quando foi criada a primeira EJ. Além de aproximar os alunos e os professores as
Empresas Juniores implicam na valorização da colaboração e aos valores sociais que devem
estar incluídos no ensino superior, por exemplo o de criar externalidades sociais. Em outros
países a inovação atrasou, Por exemplo na Itália chegou em 1988. A Universidade Comercial
1
http://www.jadenet.org/
2
www.universiabrasil.net/material/imprimir.jsp?id=6539)
3
http://www.junioressec.com/
Luigi Bocconi em Milão foi pioneira no conceito de Empresa Júnior, também foi primeiro
país europeu a integrar uma Empresa Junior fora da França. Nos anos 1990, quando na França
já existiam mais de 100 Empresas Juniores e a idéia se expandiu por toda a Europa, foi criada
a Coordenação Européia de Empresas Juniores (JADE).
No Brasil, segundo Oliveira (2004), a proposta chegou no final dos anos de 1980. Por
intermédio da Câmara de Comércio França-Brasil foi colocado num jornal um anuncio
convidado jovens estudantes Brasileiros para criarem uma Empresa Júnior. Na época, três
cursos atenderam ao convite. Foram os cursos de administração de empresas da Fundação
Getúlio Vargas, o da FAAP (Fundação Álvaro Armando Penteado) e da Escola Politécnica da
USP, as três foram formadas no ano de 1988. Oliveira (2004) aponta que o crescimento das
EJs sugere o emergir de uma nova estratégia de formação profissional, e de intervenção e
transformação social ao mesmo tempo em que se qualifica profissionais mais habilidosos e
experientes, também aprendem a gerar ações concretas de mudança na realidade social.
Segundo o autor a aproximação do empreendedorismo social a esta nova maneira de se
formar é um dos traços emergentes das modificações no mundo do trabalho do nosso século.
Um levantamento do Movimento Empresas Junior (MEJ) chamado Censo e Identidade de
2012 (BRASIL JUNIOR 2012) colocou que em comparação com a pesquisa de 2011 houve
um aumento de 19 para 23 estados com Empresas Juniores mapeadas. O total das respostas
foi de 365 empresas, mas com certeza faltaram algumas. Segundo os dados de 2012 em média
seriam 16 EJs em todas as Unidades Federativas no Brasil.
De acordo com a sugestão de Oliveira (2005), Birch e Wittham (2008) partindo de uma
analise de mercado explicam o posicionamento do empreendedorismo social na economia e
em particular na divisão dos setores econômicos4. Uma empresa social e o empreendedor
social, segundo os autores se colocam entre as organizações que têm foco econômico, mas
que não entram no setor privado, ou seja, no mercado das empresas comerciais e industriais.
No terceiro setor há as famílias, o setor informal e as organizações. As organizações
voluntárias se dividem das organizações sociais entre as quais há o empreendedorismo social.
Santos (2009) aponta ao fato que o empreendedorismo social é a resposta ao trade-off
econômico, ou seja, a escolha entre criação de valor e apropriação de valor. Em particular isso
se realiza quando há uma falha no mercado não resolvida com ações públicas ou de serviço
publico. Assim se cria uma oportunidade única para um ator social. Assim o
empreendedorismo social é uma ação efetiva que segue soluções sustentáveis relacionadas aos
problemas das externalidades, criando externalidades positivas no mercado. A lógica do
empreendedor social é diferente da lógica do empreendedor de controle do mercado que
deriva da teoria clássica econômica. Pode-se dizer que o empreendedorismo social é uma
segunda mão invisível derivada de interesses não egoísticos. O empreendedorismo social é
assim um mecanismo do mercado que preenche as falhas que podem ser exploradas como
oportunidades e produzir externalidades positivas para sociedade. Assim, pode-se diferenciar
o empreendedorismo social de outros tipos de comportamento empresarial como o
empreendedorismo, a responsabilidade corporativa e a filantropia.
De acordo com outros autores (GRASSEL 2012, HULGÅRD 2010) a União Europeia
reconhece as empresas no terceiro setor se:
4
Isso não é diferenciação em atividades segundo o PIB ou seja setor primário ou agricultura, setor secundário ou
seja indústria e setor terciário ou seja os serviços.
- Tem como objetivo satisfazer interesses comunitários e quer beneficiar a comunidade com
externalidades positivas na sua ação (esse elemento é importante para organizações locais que
não beneficiam a sociedade como tudo);
- Tem como constrangimento a distribuição de lucros. O lucro final deve ser doado ou
repassado para outra organização similar (mas isso não quer dizer que os membros não devem
ganhar um salário);
- Devem finalizar a gestão anual com um balanço social publico e para comunidade que
beneficia (este elemento é fundamental para atribuição do status de empresa);
Deve-se também ressaltar que na União Europeia há uma forte vertente regional e de coesão
que aponta a uma analise do desenvolvimento devido aos elementos econômicos privados, do
governo, das instituições de ensino e também do governo local, a chamada quádrupla hélice.
Assim o empreendedorismo social na vertente europeia valoriza as comunidades locais e as
diferenças regionais sem necessariamente colocar o empreendedorismo social numa vertente
exclusivamente solidária.
A vertente acadêmica dos Estados Unidos da América frisa a união entre empreendedor
social, empresas sem fins lucrativos e empreendedorismo “verde” com intuito de incluir no
empreendedorismo social quem se engaja em problemas sociais, do meio ambiente e da
sustentabilidade, ou seja, globais. A tese sustentada nos EUA é que o empreendedorismo não
pode ser um motor de desenvolvimento, mas um meio sistêmico de mudanças para melhorar o
bem-estar, e reduzir os impactos sociais e naturais da ação econômica. Em relação a isso
Aveni (2014) sustenta que há uma lógica que envolve o empreendedorismo “verde”, social e
sustentável, mas ainda utópica por ser tanto diferente com objetivos divergentes devido a
mesma definição de sustentabilidade que pretende alcançar simultaneamente objetivos em
conflito.
Em relação as diferenças entre abordagens Defourny e Nyssens (2010) apontam que na
Europa se tenta entender as estruturas de governo ou liderança do empreendedor social,
principalmente no controle democrático e no engajamento dos stakeholders na tradição
democrática das cooperativas. Na Europa é colocado como objetivo o resultado social e não
ter lucro a distribuir. Esta postura permite mais facilmente um suporte público, pois não há
dúvida sobre gestão, objetivos sociais e sobre os riscos de contribuir em empresas que podem
sobreviver com lucros, atuar no mercado de forma competitiva evita discussões sobre uso de
recursos públicos. Também o objetivo do suporte público com esse sistema permite evitar as
empresas precisarem prioritariamente a filantropia. Nos EUA o foco epistemológico fica
mais na missão social e menos na garantia que não há lucro ou lucro distribuído. A escola
americana frisa a necessidade das empresas de utilizar planos e gestão administrativa, ou seja,
elementos de administração empresarial para manter eficiência. Em geral a eficiência e o
alcance de desafios sociais parece o ponto de convergência mais próximo das escolas atuais.
Social entrepreneurship ou empreendedorismo social usa o conceito de empresa, mas
também, devido ao fato que usa o adjetivo social, leva pensar aos objetivos sociais como
prioritários. Segundo Paredo e McLean (2006), a taxonomia do empreendedor social se
coloca como uma empresa de um numero reduzido de pessoas que trabalham com objetivo
prioritários de criar um valor social (capital humano) ao usar de conhecimento para explorar
oportunidades para a criação de valor, correndo riscos calculados e reconhecendo a limitação
dos recursos disponíveis.
Weerawardena e SUllivan (2006) sugerem que empreendedorismo social pode ser definido
como um concepto complexo multidimensional. Suas características são a inovação, a
proatividade e a gestão do risco. Entretanto estas características se desenvolvem em
diferentes dimensões através de limitações da missão social e sustentável. A dicotomia entre
social e empresa se refere a dicotomia entre missão e lucro no qual pode ser resolvida
colocando o fato que a missão do empresário é sempre o lucro, mas nesse contexto o fator
social é colocado uma limitação ao lucro em relação aos objetivos sociais.
Zahara e ali (2009) explicam que uma definição clara de empreendedorismo social deve
incorporar elementos sociais e econômicos. Contudo a pesquisa deve identificar o sentido do
social nessa definição. Assim é prioritária a pesquisa organizacional com analise de custo
benefício. A definição de oportunidade de mercado também precisa ser melhor entendimento.
O empreendedor social encontra e explora oportunidades, mas captura a motivação individual
dos participantes com a organização empresarial social. A motivação parece, portanto, um
elemento chave na definição do empreendedorismo social (CERTO; MILLER, 2008;
ZAHARA, 2009). Uma análise histórica faz sentido porque algumas empresas remetem a
organizações já conhecidas e outras são inovadoras, de acordo com Zahara (2009) deve-se
considerar o tamanho do engajamento e do objetivo social, e também os efeitos finais das
empresas sociais.
Existe, entretanto, uma diferença entre o empreendedor social, uma empresa social e de outras
organizações sem fins lucrativos. A discussão até aqui mostra que este resultado não é trivial
pois foi mostrado que o empreendedor social para se caracterizar não precisa necessariamente
de uma empresa para manifestar sua ação social. O empreendedor social se coloca
conceitualmente entre o empreendedor e a organização filantrópica.
2.2
A denominação de empresa como paradigma para entender o mercado
Em relação as EJs, entretanto um assunto importante é a definição institucional ou legal e o
posicionamento no mercado brasileiro. A JADE define uma Empresa Júnior como uma
organização sem fins lucrativos (nonprofit) e as siglas usadas na França no inicio eram de
ESC (Ecole Supérieure Comercial). Esta definição, porém, é pouco clara já que em diferentes
nações a definição não sempre coincide como um tipo de associação sem fins lucrativos. Na
França e no Brasil a associação sem fins lucrativos determina problemas sobre o status da
organização e da distribuição do lucro entre a organização dos membros. Por que não se
define na logomarca das EJ que elas são associações de alunos e professores universitários
que operam no terceiro setor?
Segundo Matos, no Brasil a constituição legal das EJs configura uma associação civil de
interesse público, sem fins econômicos e com finalidades acadêmicas de prestação de serviços
para a comunidade. Segundo o autor:
“Tanto a Empresa Júnior quanto um centro ou diretório acadêmico são constituídos como
associações civis, sem fins econômicos, regidos por seus estatutos e formados exclusivamente
por estudantes de uma determinada instituição de ensino” (MATOS 1997 op.cit. p.27).
Por serem sem fins lucrativos podem vender serviços abaixo dos valores de mercado, e todo o
resultado deve ser investido na organização sendo permitido o pagamento de bolsas para os
consultores juniores, bem como, a contratação de assessores ou consultores externos.
No Brasil a OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) é entendida como
uma instituição em si mesma, ou seja, qualificada pela lei 9.790 de 23/03/99 (Lei do Terceiro
Setor). Já a ONG (Organização Não Governamental sem fins lucrativos) não é um tipo
específico de organização5, como são as OSCIPs, mas um conceito genérico. Entretanto em
termos legais uma Empresa Junior é uma associação civil sem fins lucrativos6, formada e
gerida por estudantes de cursos de graduação, que estimula o espírito empreendedor, promove
o desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e profissional de seus associados por meio do
contato direto com a realidade do mercado. Esta desenvolve atividades de consultoria e
assessoria a empresários e empreendedores, com a orientação de professores e profissionais
especializados7.
Segundo o artigo n.8 do conceito nacional de EJ do MEJ a empresa júnior deverá:
I – Constituir-se como associação civil, pessoa jurídica de direito privado, devidamente
registrada na forma da Lei;
II – Cadastrar-se regularmente junto ao CNPJ/MF;
III – Respeitar, observar e cumprir incondicional e imperativamente as Legislações
Federal, Estadual e Municipal.
O problema mais evidente na definição de ONG ou OSCIP é que usar um nome de fantasia
usando a denominação EJ - Empresa Júnior OSCIP, ou não a usar como no Brasil, pode criar
uma percepção de serviços não conforme a quanto à empresa júnior realmente é. Na Europa
por exemplo na Itália, as EJs usam a sigla EJ a frente do nome da Universidade, na Alemanha
muitas Empresas Juniores colocam no nome da associação universitária a atividade de
consultoria.
Na interpretação do atual ensaio, seguindo o direito brasileiro, a Empresa Júnior (EJ) não
poderia ser chamada de empresa, pois uma empresa é uma instituição jurídica
despersonalizada de pessoa física, caracterizada pela atividade econômica organizada, ou
unitariamente estruturada, destinada à produção ou circulação de bens ou de serviços para o
mercado ou à intermediação deles no circuito econômico, pondo em funcionamento o
estabelecimento a que se vincula, por meio do empresário individual ou societário que a
representa no mercado e nos negócios (COELHO 2011). A economicidade da atividade exige
que a mesma seja capaz criar novas utilidades, novas riquezas, afastando-se as atividades de
mero gozo. Nessa criação de novas riquezas, pode-se transformar matéria-prima (indústria),
como também pode haver a interposição na circulação de bens (comércio em sentido estrito),
aumentando o valor dos mesmos.
A empresa não possui personalidade jurídica, e nem pode possuí-la e não pode ser entendida
como sujeito de direito, pois ela é a atividade econômica que se contrapõe ao titular dela, isto
5
As Organizações não governamentais (ONG) atualmente significam um grupo social organizado, sem fins
lucrativos, constituído formalmente e autonomamente, caracterizado por ações de solidariedade no campo das
políticas públicas e pelo legítimo exercício de pressões políticas em proveito de populações excluídas das
condições da cidadania.
6
Associação civil sem fins lucrativos (entidade formada pela reunião de pessoas civis para trabalharem em
conjunto com a finalidade de um bem comum, excetuando o lucro).
7
Definição baseada no Código de Ética do Movimento Empresa Júnior da Confederação Brasileira de Empresas
Juniores.
é, ao gestor daquela atividade. O titular da empresa é o que denominaremos de empresário.
De tudo isso deriva que uma OSCIP não pode ser uma empresa tendo seu objetivo
primariamente um objetivo cientifico e de desenvolvimento do capital humano e social. Em
geral não existe um empresário ou um(os) empreendedor(es), mas uma associação de pessoas
físicas. Os integrantes de uma EJ não são definitivamente empreendedores clássicos nem
empresários, pois faltam a condições necessárias de lucratividade e de risco.
A denominação da associação indica também o posicionamento no mercado e sua área de
atuação. Trata-se de uma simples regra de marketing para não criar dúvidas sobre a atividade
da empresa e seus clientes. Colocar o nome de empresa em uma associação que não é empresa
pode confundir os clientes e os mesmos integrantes. Entretanto uma parte de quem participa
das atividades das EJs se considera um verdadeiro consultor e um empreendedor, ou seja, mas
na verdade é um aluno procurando desenvolver seu potencial, estimular o espírito
empreendedor, promover o desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e profissional por
meio do contato direto com a realidade do mercado.
Na verdade, a visão dos participantes das EJs encontradas no Brasil no DF é estimulada,
sobretudo com a criação de uma estrutura hierárquica que replica as empresas reais. Assim o
posicionamento no terceiro setor e não no segundo setor em competição com o mercado seria
uma opção melhor para o posicionamento no mercado. Entretanto há algumas EJs que atuam
no segundo mercado como empresas de consultoria ao participar diretamente do mercado em
competição com consultores e empresas de consultoria que não são associações sem fins
lucrativos.
O fato que as EJs são geridas exclusivamente por estudantes e não sempre são
supervisionadas, orientadas e apoiadas por professores, como está descrito no estatuto
provoca o problema que nem todos os projetos são supervisionados, é que os alunos ou seja
passam para uma avaliação de terceiros. A justificativa dos alunos é que eles utilizam um
sistema de controle de qualidade. Mas é francamente fraca em relação ao fato que estão
entregando um serviço sem supervisão.
Também o problema não é somente dos alunos, pois o corpo acadêmico não se interessa em
geral em participar da gestão das EJs. Isso pode acontecer por que os integrantes das EJs se
colocam como antagônicos e em competição nas relações com os professores não somente
devido a supostas faltas de conhecimento dos mesmos, mas porque se repara as EJs quererem
formar uma espécie de ensino alternativo e auto gerenciado ao propor e estudar temas,
sobretudo de gestão.
3. PESQUISAS SOBRE EJ E PESQUISA DAS EJ DO DF
Pesquisa Oliveira em 2005
Uma das primeiras pesquisas sobre EJs foi a de Oliveira (2005) que observou ter como
origem uma concentração do curso de administração com 38,28 %, do total, seguida dos
cursos das engenharias (química, civil, alimentação, etc.) com 25,78 %, outros cursos são
destacados, mas em menor indicação, como o exemplo das ciências da computação com
4,68%, economia e contábeis com 7,81% e 5,07% respectivamente, seguido de outras
indicações com menor indicação, tais como: turismo, arquitetura, marketing, serviço social,
psicologia, sociologia, relações internacionais, direito, entre outros.
A estrutura organizativa na maioria das EJs se apresenta como matricial com a formação de
conselhos, presidência e diretorias. Os serviços são relacionados as especificidades dos cursos
que estão ligadas às EJs, mas predomina a atividade de consultoria como forma/metodologia
de trabalho e prestação de serviços, (citado mais de 80 vezes) se materializando na elaboração
de planos, programas e projetos (citado mais de 40 vezes) e serviços, de pesquisa e
diagnostico, planejamento e execução dos mesmos, entre outros.
Sobre a clientela atendida da EJs, nota-se que são constituídas em sua maioria por empresas
de pequeno porte, 88,50%, e de médio porte 61,19%. Destaca-se como perfil de clientes, o
indicativo significativo de organizações do terceiro setor, se caracterizando como
organizações de pequeno porte, 38,31% e médio porte 21,89 %, e grande porte, 10,95%, que
somados estes percentuais, representam, 71,15% do total da clientela atendida. O que sinaliza
uma singularidade quanto ao perfil do atendimento de um segmento “carente” de
profissionalização no tocante a gestão, e do atendimento que não é feito, tanto pelo mercado
como pelo do governo, e neste sentido, atendendo mais ao chamado terceiro setor do que ao
segundo setor (mercado).
Em relação a quantidade de projetos realizados ao ano, uma grande maioria das EJs, realizam
mais de 10 projetos, 28,36 %, seguido 8 a 10 projetos, 17,41 %; 3 a 4 com 15,92%; 5 a 6 com
13,93%; 7 a 10 com 10,95%; 1 a 2 com 8,96%. Tais dados apresentam uma média de 9
projetos ao ano. O valor cobrado por estes projetos, variam entre R$ 1.000 e 3.000 em sua
maioria, 58,21% e de R$ 3.000 a 6.000 para 22,89%, ficando com um menor indicativo, a
opção de 10.000 com apenas 3,48 % das EJs.
Neste sentido, podemos verificar que os valores cobrados por projetos na EJs. São em média
R$ 3.500,00 em sua maioria. Em relação ao faturamento anual, apresenta-se uma certa
concentração no faturamento anual de R$ 5.000 a 10.000 entre 40,80 %; de 11.000 a 15.000
para 18,41%; e somente 6,47% com mais de R$ 50.000. Outras indicações em menor
percentual indicam faturamentos anuais da ordem de R$ 35.000 a 40.000 para 4,48% e de R$
45.000 a 50.000 para 0,50 %. Logo, podemos constatar que as EJs, apresentam uma média de
9 projetos realizados ao ano, a um custo médio de R$ 3.500,00 cada e apresentando um
faturamento anual médio da ordem de R$ 30.000,00.
Para compor o quadro de consultores/empresários Juniores, cada EJs., tem uma composição
predominante de 15 a 23 pessoas para 33,33% e de menos de 15 para 30% e de 23 a 31
membros para 16,67% , sendo que a idade média destes participantes é 20 anos, para 40% e
18 anos para 30%. Ingresso dos estudantes na EJ se dá predominantemente nos dois primeiros
anos do curso, realidade essa apontada por 42,79% para o primeiro ano, e no segundo ano
para 42,29%, no terceiro ano para 3,33% e no quarto ano para 3,33%. Somados os dois
primeiros anos, temos um total de 85% dos casos, demonstrando o precoce ingresso dos
alunos para ganharem experiências nas EJs.
Principais problemas enfrentados na gestão e administração das EJ foram relatados com maior
freqüência a falta de apoio da instituição de ensino, seja quanto aos espaços, como de
recursos. De menor frequência, mas também de grande relevância são: assinatura de projetos,
elaboração dos projetos, divulgação e marketing, “panelinhas”, insegurança, saber cobrar os
serviços, como reter talentos, diretória que não assume riscos, falta de sinergia, identidade,
iniciativa, descontinuidade, cultura organizacional, profissionalismo, equipamentos e
maturidade. Estes por sua vez, mesmo sendo em menor frequência de citação, estão
interligados aos demais, exemplo da assinatura dos projetos que requerem a participação dos
professores/supervisores. Nota-se, que a busca por credibilidade, passa pela “falta de
experiência”, pelo fato de ainda estarem em formação, fato que pode ser superado à medida
que há profissionais já formados, supervisionando e orientando os projetos, no caso os
professores, estes por sua vez, precisam também de melhor preparo, pois sabe-se que existem
em algumas áreas os chamados professores acadêmicos de carreia, ou seja, também carecem
de experiência prática.
Há certa complexidade quanto ao processo de gestão, não só das Empresas Juniores, mas
também do movimento como um todo. Exigência de interação com outros setores e atores que
não são periféricos, mas fundamentais como as IESs e os professores. O movimento e as
empresas não podem abrir mão do dialogo e da solução das inter-relações já que grande parte
dos clientes, bem como, dos tipos de serviços, são voltados para organizações de cunho
social. Outra tendência é a busca por maior conhecimento, experiência profissional, tendo a
atividade de consultoria como pilar deste processo, e, portanto, fator cada vez maior de
procura para o aperfeiçoamento desta atividade, tanto por alunos como por professores.
A pesquisa destacou que é importante considerar a Empresa Júnior como um espaço multididático-pedagógico, ou seja, não só prestação de serviços e qualificação profissional, mas de
ensino/aprendizado, extensão, pesquisa e aprimoramento profissional, mas sim ao espaço de
transmissão e difusão de informações e conhecimentos úteis ao desenvolvimento sustentável
da sociedade como um todo, tendo as IES e as Empresas Juniores como centro de difusão, o
que deve levar as IES a criarem maiores condições tanto de infraestrutura como de
regularização desta modalidade como campo de estágio, como já ocorre em algumas IES, e da
melhor condição e preparo do professores para supervisionar os projetos e serviços.
Pesquisa MEJ 2012 e 2013,
As pesquisas do MEJ verificam o censo, a satisfação entre EJ e federação e as motivações dos
integrantes das EJ. Em 2012 a pesquisa do MEJ colocou que, em comparação com a pesquisa
de 2011, houve um aumento de 19 para 23 estados com empresas juniores mapeadas. O total
das respostas foi de 365 empresas. Segundo os dados de 2012 em média, seriam 16 EJ em
todas as Unidades Federativas no Brasil. Em 2013 responderam 283 empresa e 3188
empresários. No ultimo levantamento do MEJ em 2014 responderam 427 Empresas Juniores e
5150 integrantes (BRASIL JUNIOR 2014). Isso determina uma média de
Em relação a área de atuação a maioria das empresas se coloca na engenharia e nas Ciências
Sociais Aplicadas. A maioria das EJ respondentes, 70,66%, estão vinculadas à uma Instituição
de Ensino Pública Federal, 22,48% a uma Instituição Pública Estadual e 6,42% a Instituições
Particulares. Em relação a fragmentação e integração uma EJ respondeu não estar vinculada a
uma IES, 15 Empresas Juniores disseram que a IES não reconhece o funcionamento da EJ,
sendo que 13 dessas EJs estão inseridas em uma IES Pública Federal e 2 em instituições
Público Estadual. De acordo com os dados é possível observar que 61,85% das EJ que
responderam ao Censo são federadas, enquanto 38,15% não são federadas.
Em relação ao numero de empresas que responderam com uma pesquisa no DF se pode
verificar que estes números apresentam dados menores da realidade. O numero de EJ na
última pesquisa é de 26 enquanto na verdade há acerca de 35 empresas – 27 na UnB e 8 nas
universidades privadas do DF como UniCeub, Católica, Uni-DF e Unip8. Na Universidade de
Brasília, as empresas operam fragmentadas, uma por faculdade, enquanto nas universidades
8
A pesquisa foi feita do autor com dados até abril 2015
privadas a forma mais comum é de cooperação e integração de alunos de diferentes cursos.
A meta de projetos estabelecida para o ano de 2014 pelas EJ foi de 4836 projetos externos.
Segundo a última pesquisa do MEJ (MEJ 2014) o número de projetos externos realizados em
2013 foi de 2751 com uma média de 3,2 meses por projeto. Muitas EJ responderam não ter
realizado nenhum projeto e 27,39% dos integrantes também responderam não ter realizado
nenhum projeto externo, ou seja, fora universidade com clientes no mercado. O preço médio é
de R$ 4.750. O número de projetos por membro foi de 0,24. A moda quer dizer o número que
mais repete, ou seja, a quantidade de projetos que as EJs mais responderam ter feito foi igual a
zero. Em outras palavras há um numero de 111 EJs que disseram não ter realizado projetos
externos.
O faturamento9 de 2013 declarado foi igual a R$ 10.749.717,00, evoluindo 15,46% em
relação a 2012. Já o faturamento esperado para 2014 é de R$ 13.067.638,00 (baseado nas
metas da EJ), representando um crescimento de 21,56% em relação ao ano de 2013. O
faturamento médio por EJ resulta assim acerca de R$ 37 mil ou R$/Mês 390,00 por aluno.
Segundo as informações disponíveis a maior empresa Junior da UNB no DF atinge mais de
200 mil R$ com 60 integrantes, ou seja, menos de R$/mês 300,00. Muitas empresas na UNB
não atingem a meta de se sustentar com projetos, simplesmente por que não têm projetos
externos. Isso acontece porque a maioria das EJs trabalham sem fazer prospecção ativa, ou
seja, somente com os clientes que entram em contato autonomamente, por boca a boca na
Universidade ou com projetos entre EJ. Em relação aos clientes 66,16% são pessoas físicas
e/ou Microempresas, 9,91% foram pequenas empresas e 8,41% das Empresas Juniores que
participaram da pesquisa não possuem conhecimento do porte dos seus clientes. 11,42%
responderam não possuir clientes ainda.
Em relação à orientação externa os projetos realizados pelas EJs submetidos, 56,03% das EJs
relataram que seus projetos externos são orientados por professores não remunerados, 13,79%
disseram ser por professores remunerados e 10,78% das EJs que responderam à pesquisa não
possui orientação em seus projetos. Também tiveram orientações de outros e de ex-membros.
Em relação a capacitação o Censo mostra que a capacitação dos membros. A maioria delas,
61,21%, respondeu ser por meio de treinamentos dados por membros da própria EJ e
treinamentos terceirizados, enquanto, 30,39% utilizam apenas treinamentos dados pelos
membros da EJ.
Em relação a capacitação das EJs que participaram da pesquisa, 74,41% responderam que
possuem parceiros formais, enquanto 25,59% não possuem. O que diferencia as parcerias
formais de outros tipos de parcerias é a existência de um contrato formal que especifica os
interesses das partes interessadas. Entre os que responderam positivamente à questão anterior,
foram apontadas quais organizações as Empresas Juniores possuem parcerias com: Prefeitura
7,40%, Cursos de línguas 9,93%, Empresas de treinamento 28,70%, Empresas privadas
40,43%, Empresas estatais 4,69%, Empresas de intercâmbio 8,84%.
Pesquisa no DF em 2015.
9
No relatório das EJ é chamado de PIB.
A pesquisa realizada no DF entre junho 2015 e julho 2015 por meio de facebook das 36
identificadas tivemos respostas de 10 (28%) EJ no DF 8 da UNB e 2 de outras universidades.
O questionário está em anexo. A seguir os resultados.
1– Numero de integrantes. As EJ têm um total de 272 integrantes (27 por empresa
mediamente). Oito das EJ têm uma previsão de aumento dos integrantes e duas de
diminuição. Em geral o valor de aumento atinge 20%.
2 - Mercado da consultoria empresarial júnior. Na definição do mercado e do negocio a
maioria (100%) se considera consultor e não associação de alunos ou empresa social que
operam na universidade. O perfil dos clientes é em geral de micro e pequenos
empreendedores ou profissionais. Há uma empresa que é contratada para empresas de
consultoria na área de RH e uma que trabalha com empresas públicas. Pode se dizer que a
maioria trabalha para o setor privado (90%) sendo 10% na produção e 80% em serviços.
3 - Gestão interna da empresa de consultoria. Quatro empresas (40%) colocam que usam o
modelo de excelência em gestão. Enquanto outra optam para outros modelos. Todas usam
ferramentas sendo que uma, aberta faz pouco tempo, ainda não tem rodado o modelo.
4 – Numero de projetos totais é 111 com uma previsão de um aumento de 32%. O numero de
integrantes por projeto é mediamente 2, sendo que há limites atuais de 1 integrante por projeto
até um caso de 11 integrantes por projeto que vão se reajustar com a previsão de novos
projetos entrantes. Veja-se o item relativo a permanência dos integrantes para EJ e a duração
dos projetos.
5 – Os projetos realizados costuma-se resolver em 6 meses ou entre 6 meses e 1 ano em
maneira equilibras, isso é 50% das empresas terminam os projetos em 6 meses e outras em até
1 ano.
6- O tempo médio de permanência é de 14 meses, sendo que duas empresas relataram uma
permanência de quase 2 anos.
7 – As maiores dificuldades enfrentadas são: atingir o planejamento financeiro, atingir o
número de membros necessários para rodar todos os projetos, gestão do conhecimento e
imagem, prospecção ativa de clientes, mensuração de resultados de projeto e gestão,
acompanhamento de membros e lideranças, relacionamento com professores, cultura de
gestão na empresa, rotatividade dos membros, acompanhamento dos clientes/projetos e
engajamento com o MEJ, gestão estratégica, burocracia com a própria Universidade, o
mesmo processo de consultoria, a troca de lideranças.
Em relação ao problemas de gestão e administração pode-se grupar em problemas internos e
externos.
Os internos são a saber:
- Atingir as metas (financeiras, do numero de membros, de clientes);
- Gestão interna da EJ (rotatividade, garantir conhecimento dos membros, acompanhar os
integrantes, liderança, medir os resultados, cultura interna, gerenciamento e planejamento).
Os externos são a saber:
- Processo de consultoria (imagem, confiança, acompanhamento dos clientes);
- Relação institucional (UNB, professores, MEJ).
Parcerias externas que resultam ser importantes como em outras EJ em 50% dos casos, e
também com grupos de pesquisa, empresas em geral, empresas de Consultoria (20% dos
casos), empresas de treinamento, e empreendedores.
Pode-se observar, portanto, quando afirmado no inicio sobre o perfil médio das EJs, em que
se apontava em que há uma fraqueza estrutural na gestão e na administração relatada pelo
baixo numero de integrantes, de projetos e de permanência. Esta provavelmente vai trazer
dificuldades internas e externas pois há pouco tempo para se organizar em relação as tarefas
pretendidas, ou seja, organizar e gerenciar a empresa e produzir resultados dos projetos, pois
os diretores permanecem somente o espaço de um ou no máximo dois projetos. Por
experiência do professor co-autor da pesquisa, as EJ, sobretudo as que não são da área de
administração, sobre avaliam a necessidade de se capacitar para ter uma organização
consoante aos objetivos pretendidos de consultoria. Em outras palavras não acreditam ser
importante conhecer e estudar como deve ser gerenciada uma empresa de consultoria, pois a
justificativa é que têm um processo de conhecimento interno ao movimento MEJ em que as
EJs com mais experiências repassam as soluções de gestão e administração que acham ter
mais sucesso.
Permanece também o problema de entender em qual a área de mercado e atividade as EJs do
DF estão se posicionando. Parece das respostas e do perfil dos clientes as EJs pretendem se
posicionar como consultores, ou seja, em competição no mercado dos serviços em particular
para pequenas empresas, empreendedores e profissionais. Este é o posicionamento do
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e de consultores
privados no DF. Se for esse o perfil que as EJs pretendem o canal de emprego final por quem
integra a EJ seria um escritório privado ou parceria com SEBRAE. Considerando que todas
têm parceria com outras EJs e que é relatado que parte dos projetos são desenvolvidos com
outras EJs, também há parte do trabalho desenvolvido no interno da universidade no mesmo
movimento.
Com esse perfil concorrencial é difícil atingir dois objetivos do movimento (art. 2 do estatuto)
que são: preparar para o mercado do trabalho e desenvolver um empreendedorismo social,
pois foi esclarecido que o empreendedorismo social puro tem um perfil orientado a serviço
sociais e voluntários com as comunidades e que o mercado de trabalho deveria levar os
integrantes a se profissionalizar em cada atividade ligada à sua área de conhecimento e não ao
mercado de consultoria profissional. Como já foi dito o mercado de serviços de consultoria
pertence a um mercado de serviços privados com uma modalidade de se organizar por
escritórios e, na maioria, fornecer suporte gerencial as empresas e aos profissionais.
Como resultados pode-se verificar que há situações recorrentes nas pesquisas:
- Numero reduzido de integrantes
- Uma media de poucos integrantes por projeto
- Projetos de duração reduzida também ligados ao clientes que são pequenos
- Poucos recursos próprios também devido ao baixo preço dos projetos
- Pouca supervisão externa em projetos e parceiras
- Nenhuma indicação sobre os resultados da atividade nas EJ em relação aos objetivos
pretendidos dos alunos integrantes as EJs (numero de empresários formados, facilidade de
acesso ao trabalho etc.).
- Pouca integração com as IES e seus programas institucionais
- Dificuldades de gestão e administração
Em particular a tabela a seguir mostra que há um padrão que se repete no longo do tempo
mesmo com um aumento de EJs confederadas. O DF tem um perfil um pouco melhor da
média encontrada na pesquisa nacional como numero de membros, quase igual como numero
de projetos10 e maior de volta para a duração dos projetos.
10
Na pesquisa nacional são considerados somente os projetos externos, há também 2751 projetos internos
Tabela 1 – Síntese quantitativa das características das EJs.
ano
composição media EJ
numero projetos por EJ/ano
duração projetos /meses
numero projetos por membro
Oliveira
2005
15-23
9
NA
2,1
MEJ
2013
12
11,3
3,6
2,4
Aveni et.ali-DF
2015
27
11
4,5
2
Fonte: elaboração do autor Alessandro Aveni. [email protected].
Considerando que o movimento é ainda no inicio não há como esperar uma situação
completamente positiva. O que preocupa é uma serie de problemas estruturais detectados: um
baixo numero de integrantes por EJ, a denominação e o posicionamento no mercado, a baixa
integração com as IES, a falta de apoio do governo por meio de legislação, programas e apoio.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em relação aos resultados das pesquisas algo novo esta surgindo quanto a perspectiva de
formação profissional, onde as exigências, não só do mercado, mas da sociedade em criar
empresas sociais. Entre as várias possibilidades, a empresa social que se forma com a
associação universitária chamada de Empresa Júnior, surge como alternativa viável e criativa,
e de forte impacto, tanto na área de extensão, como da formação e pesquisa para qualificação
profissional. As Empresas Juniores se caracterizam como organizações do terceiro setor, com
uma finalidade socioeducativa, mas também pretendem atuar no mercado. Em perspectiva
haverá um esclarecimento sobre o posicionamento das EJs, integração, suas gestões e
administração com mais maturidade do movimento no Brasil.
Outra tendência é o fato que o MEJ está dando uma cara diferente ao movimento estudantil no
Brasil, aponta-se alternativas e faz funcionar o que precisa ser realizado para a construção de
uma sociedade mais justa, solidária e digna de se viver. É de responsabilidade do Governo,
IES, professores, alunos e da sociedade fazerem com que o conhecimento e as informações
estejam aplicados para o bem-estar comum. Assim se cria nas universidades uma verdadeira
escola que junta teoria e prática que deveria ser incluída no projeto de integrar sociedade,
universidade e governo para criar um circulo virtuoso e novas modalidade de inovação e
empreendedorismo no Brasil.
AGRADECIMENTOS
Todos os alunos os que colaboraram a pesquisa e as EJ que responderam ao survey.
REFERÊNCIAS
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relatados.
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HULGÅRD Lars Discourses of social entrepreneurship – Variation of the same theme?
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MATOS, Franco de A empresa Júnior: no Brasil e no mundo São Paulo: Ed. Martin
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WEERAWARDENA Jay; SULLIVAN Mort Gillian, Investigating social entrepreneurship: A
multidimensional model . Journal of World Business 41 21–35, 2006.
ANNEXO
Survey no DF. A seguir as perguntas da survey no DF colocadas na Survey.
1 – Qual a Faculdade da EJ
2 – Numero de integrantes atual e previsto
3 – Qual mercado de consultoria empresarial júnior.
4 - Gestão interna da empresa de consultoria.
5 – Número de projetos
6 – Duração dos projetos
7 - Tempo médio de permanência dos integrantes
8 – As maiores dificuldades enfrentadas
9 – Organizações parceiras
10 – Clientes típicos da EJ
Responderam as seguintes EJ no DF.
Nutrir- Consultoria em Nutrição da UNB
Consultoria Júnior Pública da FGV
Doisnovemeia Publicidadeda UNB
Strategos - Empresa Jr. de Consultoria Política da UNB
Lamparina Design da UNB
Facto - Agência de comunicação da UNB
TECMEC - Empresa Júnior de Engenharia Mecânica da UNB
Pulse Engenharia e Consultoria Jr. da PUC
Praxis Consultoria Jr. Da UNB
Empresa Júnior de Economia – Econsult da UNB
EMPREENDEDORISMO SOCIAL: A INOVAÇÃO DO MOVIMENTO DAS
EMPRESAS JUNIOR NO BRASI.
Reinaldo Moreira Del Fiaco (UnB) [email protected]
Tafarel Carvalho de Gois (PROSUB) [email protected]
Hayanne Rocha Ferreira (UnB) Rocha [email protected]
Alessandro Aveni (UnB) [email protected]
RESUMO:
Existem poucas pesquisas na academia em inovação e empreendedorismo social e também
sobre Empresas Junior (EJ). O intuito é chamar atenção sobre o empreendedorismo social que
é um ator dinâmico sustentável e de grande impacto social e econômico, mesmo se não
existem ainda estatísticas confiáveis sobre o fenômeno no Brasil e não se pode detectar
claramente sua inovação. O objetivo pretendido é explicar o modelo EJ e o movimento das EJ
no Brasil como exemplo de inovação e de empreendedorismo social o que cabe na discussão
sobre inovação e organizações. O resultado da análise usando pesquisas do mesmo
movimento EJ (MEJ) mostra que as EJ podem ser classificadas na definição de
empreendedorismo social e são inovadoras no meio em que operam e também pelas formas de
organização que adotam. Entretanto, como resultado da análise, foi detectado que existem
elementos de discussão sobre estratégias e posicionamento das EJ no mercado além de
integração e de orientação acadêmica. Também existem elementos importantes na analise
para que o governo, as empresas e a universidade possam avaliar o movimento como parceiro
importante para inovação e desenvolvimento e não simplesmente uma associação de alunos
de graduação, pois os integrantes do movimento estão complementando voluntariamente as
falhas do sistema universitário e suo relacionamento com o mercado do trabalho.
Palavras chave: Empresa Junior, Movimento Brasil Junior, empreendedorismo social.
1.
INTRODUÇÃO
Inovação tecnológica e empreendedorismo são considerados hoje em dia a solução
para o crescimento e sustentabilidade, como solução das crises econômico-financeiras
recursivas. Entretanto existem diferentes definições de empreendedorismo e ainda mais de
inovação tecnológica. Um tipo particular de empreendedor é o empreendedor social. O
surgimento de movimentos de alunos e professores envolvidos em projetos sociais e de
consultoria nas universidades o Movimento Empresas Junior (MEJ) do Brasil é sem dúvida
uma inovação no sistema brasileiro que pode ajudar o crescimento econômico, e do capital
humano e organizacional presente nas universidades.
Acredita-se que a Empresa Junior (EJ) pode ser considerada teoricamente como uma
inovação organizacional de empreendedorismo social cujo impacto deriva da uma tecnologia
organizacional no terceiro setor. Em outras palavras de acordo com o manual de Oslo (OCDE
1997) se classifica uma nova tecnologia organizacional como inovação e se justifica o
impacto social no terceiro setor e em particular nas atividades de organização de serviços. O
presente trabalho se justifica por ter poucas analises acadêmicas sobre Empresas Junior. O
objetivo é esclarecer como se caracteriza o movimento e as organizações confederadas no
Movimento Empresa Junior (MEJ) na relação com empreendedorismo social e inovação. O
resultado do trabalho, entretanto comprova a hipótese de relacionar o MEJ a inovação
organizacional e ao empreendedorismo social.
A metodologia da pesquisa é exploratória e usa relatórios e dados primários de
diferentes anos das pesquisa do movimento Empresa Junior coletadas em todo o Brasil. O
trabalho se complementa com documentos, observações e a pesquisa pessoal do pesquisador
que foi professor de EJ no projeto de extensão da UnB/CDT e SEBRAE entre 2013 e 2014 e
foi também orientador de projetos dos alunos da EJ. O artigo se divide em três seções. A
primeira que referencia empreendedorismo social e inovação organizacional. A segunda a
pesquisa sobre empresas juniores do MEJ comparando. Uma terceira seção discute os
principais resultados e a seção final encerra o trabalho.
2.
REFERENCIAL TEÓRICO
De acordo com Birch e Wittham (2008), explica-se o posicionamento do
empreendedorismo social no terceiro setor da divisão dos setores de mercado a empresa social
e o empreendedor social se colocam entre os atores sociais que têm como missão entregar
valor a sociedade. Esses atores econômicos e sociais não se encaixam no setor privado, ou
seja, no mercado das empresas comerciais e industriais que tem como missão o lucro. Os
agentes do terceiro setor são: famílias organizações informais e organizações sem fins
lucrativos de base voluntária e não. As organizações voluntárias se dividem das organizações
sociais entre as quais há o empreendedorismo social.
Santos (2009), comentando esta classificação, acrescenta que o empreendedorismo
social é a resposta ao trade-off implícito na economia ou seja a escolha entre criação de valor
e apropriação de valor. O empreendedor social puro cria valor sem apropriá-lo. Se percebe a
presencia do empreendedorismo social quando há uma falha no mercado não resolvida com
ações públicas. O empreendedorismo social persegue em particular, na sua ação, soluções
sustentáveis relacionadas aos problemas das externalidades no mercado que são fenômenos
causados da falhas do sistema concorrencial.
Segundo Peredo e McLean (2006) a taxonomia do empreendedor social se coloca
como uma empresa de um numero reduzido de pessoas, que trabalham com objetivo
prioritários de criar um valor social (capital humano) usando conhecimento e explorando
oportunidades para criação desse valor, tolerando riscos e reconhecendo a limitação dos
recursos disponíveis.
Então objetivos e motivações do empreendedor social são diferentes do
empreendedor clássico que compete no mercado.
Pode se diferenciar também o
empreendedorismo social puro de outros tipos como o empreendedorismo de impacto social, a
responsabilidade corporativa e a filantropia. A União Europeia tem uma classificação das
empresas no terceiro setor. São empresas do terceiro setor se essas: têm como objetivo
satisfazer interesses comunitários e quer beneficiar a comunidade com externalidades
positivas na sua ação (esse elemento é importante para organizações locais que não
beneficiam a sociedade como tudo);têm como constrangimento a distribuição de lucros sendo
que o lucro final deve ser doado ou repassado para outra organização similar (mas isso não
quer dizer que os membros não devem ganhar um salário);e finalizam a gestão anual com um
balanço social publico e para comunidade que beneficia (este elemento é fundamental para
atribuição do status de empresa)
O empreendedorismo social na vertente europeia valoriza as comunidades locais e
diferencias regionais sem necessariamente colocar o empreendedorismo social numa vertente
exclusivamente solidária. De outro lado a vertente acadêmica dos EUA frisa a necessária
união entre empreendedor social, empresas sem fins lucrativos e empreendedorismo “verde”
com intuito de incluir no empreendedorismo social quem se engaja em problemas sociais, do
meio ambiente e da sustentabilidade ou globais. A tese sustentada nos EUA é que o
empreendedorismo não pode ser um motor de desenvolvimento, mas um meio sistêmico de
mudanças para melhorar o bem estar e reduzir os impactos sociais e naturais da ação
econômica. Aveni (2014) com base o conceito de empreendedorismo sustentável, alerta que
existe uma lógica que envolve o empreendedorismo “verde”, social e sustentável, mas ainda é
uma utopia por ter objetivos divergentes. Esses são devidos a definição de sustentabilidade
que pretende alcançar simultaneamente objetivos em conflito na dimensão econômica, social
e do meio ambiente.
Em relação ás diferencias entre abordagens Defoumy e Nyssens (2010) apontam que
na Europa se tenta entender as estrutura de governo ou liderança do empreendedor social,
principalmente o controle democrático e o engajamento dos stakeholders na tradição
democrática das cooperativas. Na Europa é colocado como objetivo o resultado social e não
ter lucro a distribuir. Esta postura permite mais facilmente um suporte público, pois não há
duvida sobre gestão e objetivos sociais e o risco de contribuir em empresas que podem
sobreviver com lucros e atuar no mercado evita discussões sobre uso de recursos públicos.
Nos EUA pelo contrário nasce a idéia de empreendedorismo com impacto social. A escola
americana frisa a necessidade das empresas de utilizar planos e gestão administrativa, ou seja,
elementos de administração empresarial, para manter eficiência. O lucro existe por ser o
empreendedor social eficiente e poder se sustentar sem necessariamente apoio público, mas
sim com apoio filantrópico com base os resultados.
Weerawardena e Sullivan (2006) sugerem que empreendedorismo social pode ser
definido sendo um concepto complexo multidimensional. Suas características são a inovação
a proatividade e a gestão do risco. Entretanto estas características se desenvolvem em
diferentes dimensões com a limitação de uma missão social e sustentável. A dicotomia entre
social e empresa que se refere a dicotomia entre missão e lucro pode ser resolvida colocando
o fato que a missão do empresário é sempre o lucro mas nesse contexto a fator social coloca
uma limitação a este objetivo colocando-o em relação a objetivos sociais. Zahara e ali (2009)
nessa direção sugerem também que uma definição clara de empreendedorismo social deve
incorporar necessariamente elementos sociais e econômicos. O empreendedor social encontra
e explora oportunidades, mas captura a motivação individual dos participantes a organização
empresarial social. A motivação parece portanto um elemento chave na definição do
empreendedorismo social (Certo e Miller 2008; Zahara 2009).
Sempre de acordo com Zahara (2009) deve-se considerar em fim também o tamanho
do engajamento e do objetivo social, e também os efeitos finais das empresas sociais.Existe
entretanto, uma diferencia entre o empreendedor social, uma empresa social e também de
outras organizações sem fins lucrativos. O empreendedor social na realidade não precisa
necessariamente de uma empresa formal para se manifestar na sua ação social e no mercado.
O empreendedor social se coloca conceitualmente entre o empreendedor clássico e a
organização filantrópica, um traço que permanece entre empreendedores clássicos e sociais é
que ambos são inovadores nos respetivos mercados.
Pesquisas sobre inovação abrangem várias disciplinas, sendo que as abordagens
adotam diversas perspectivas teóricas. Joseph Schumpeter foi o acadêmico que influenciou
grandemente as teorias de empreendedorismo relacionadas inovação. Seu argumento é de que
o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação por meio de um processo dinâmico
em que as novas tecnologias substituem as antigas. O processo foi descrito com base sua
descrição e denominado “destruição criadora” que é liderado para agentes econômicos
chamados de empreendedores. Em seguida os acadêmicos cunharam as expressões
diferenciadas de inovações “radicais” engendram rupturas mais intensas, e inovações
“incrementais” que dão continuidade ao processo de mudança.
Para entender inovação é fundamental entender por que as empresas inovam. A razão
última no mercado é a melhoria de seu desempenho seguindo a lição de Adam Smith. Uma
perspectiva schumpeteriana tende a enfatizar a inovação como experimentos de mercado e a
procurar mudanças amplas e extensivas que reestruturam fundamentalmente indústrias e
mercados. No Manual de OSLO refere-se a mudanças caracterizadas pelos seguintes aspectos
(OCDE 1997): a) a inovação está associada à incerteza sobre os resultados das atividades
inovadoras; b) a inovação envolve investimento;c) a inovação é o substrato dos
transbordamentos;d) a inovação requer a utilização de conhecimento novo ou um novo uso ou
combinação para o conhecimento existente; e) a inovação visa melhorar o desempenho de
uma empresa com o ganho de uma vantagem competitiva (ou simplesmente a manutenção da
competitividade) por exemplo aumentando sua capacidade para desenvolver novos produtos
ou processos ou para ganhar e criar novos conhecimentos.
O empreendedor social inova, sobretudo, no serviço ofertado e na sua organização.
Oferta-se um serviço com uma organização enxuta e localizada, usando soluções inovadoras
como o co-working, que permite um resultado mais eficaz com custos reduzidos em relação
ao serviço público necessário. Em relação à inovação organizacional (Lam 2005) pode-se
dizer que o empreendedorismo social inova nas estruturas organizacionais, dos processos de
aprendizado e da adaptação a mudanças na tecnologia, nos sistemas de comunicação usando
maciçamente redes sociais sem custo e no meio-ambiente (estas incluem a estrutura
institucional e os mercados).
Uma inovação do empreendedorismo também social é na aprendizagem aberto. O
aprendizado organizacional formal depende de práticas e de rotinas, de padrões de interação,
da capacidade de criar conhecimento e promover interações. Tal aprendizado pode existir
formalizado com cuidadoso arranjo de práticas, rotinas e relacionamentos. No
empreendedorismo social por meio de uma organização informal e mais flexível os indivíduos
são responsabilizados e incentivados a desenvolver novas ideias e formas de realizar as tarefas
e compartilhar as experiências em tempos reais. Organizações como empresas sociais se
destacam para facilidade de comunicação, canais efetivos de informação e a transmissão de
experiências dentro e entre as organizações.
No terceiro setor a atividade de serviços é parecida ao processo do setor de serviços
privados. Howells, Tether Uyarra (2004) classificam os serviços em quatro grupos: serviços
que lidam com produtos (como transporte e logística), os que trabalham com informação (tais
como os call centres), serviços baseados em conhecimento, e serviços que lidam com pessoas
(como cuidados com a saúde). Embora essa diversidade deva ser lembrada, diversas
características gerais aplicam-se à maioria dos serviços.
Segundo o Manual de Oslo (OECDE 1997) as atividades de inovação em serviços
tendem a ser um processo contínuo, uma série de mudanças incrementais em produtos e
processos e também implementação de uma mudança significativa em produtos, processos e
outros métodos. A iniciativa social inovadora assim surge como resposta a um real problema
da sociedade, para o qual não existe ainda nenhuma resposta totalmente apropriada, podendo
passar pela criação de um novo modelo, serviço ou produto com propósito social, ou por
“reinventar” algo já no terreno. Iniciativas de Empreendedorismo Social inovadoras serão
sempre serviços com uma missão social, que tenham como finalidade a resolução de
problemas sociais importantes, negligenciados e com externalidades negativas.
3.
O MOVIMENTO EMPRESA JUNIOR (MEJ)
A criação de EJ no Brasil iniciou seguindo o exemplo do movimento na Europa, que
hoje se chama JADE ( Junior Association for Development in Europe)11 que por sua vez
seguiu os movimentos criados nas escolas de administração ou MBA nos EUA. Conforme
informações da JADE constata-se que a empresa júnior é um fenômeno em expansão no
mundo e no Brasil com o MEJ (Movimento Empresas Júnior).
Com o fim de introduzir alunos e professores no mercado, se formou entre jovens
universitários já nos anos 70 na França e nos anos 90 no Brasil um tipo de associação
inovadora sem fins lucrativos de alunos e professores que prestam consultoria e serviços
sociais nas universidades. Estas associações sem fins lucrativos se engajam com a sociedade e
querem alcançar objetivos de entrega de valores para todos os cidadãos. A ideia de EJ
europeia, surgiu na França, em 1967, na ESSEC (L´Ecole Supérieure dês Sciences
Economiques et Commerciales) criada em 1907 a Paris, com o objetivo de oferecer aos
estudantes universitários uma opção para melhor qualificação de sua prática profissional,
incorporando o exemplo das escolas de negocio ou MBA nos EUA onde havia sido
desenvolvido estratégias de desenvolvimento de projetos empresariais para os estudantes.
Hoje a Junior ESSEC é líder mundial tendo um faturamento de 1,6 milhões de euros, 5% de
crescimento anuo, 250 projetos por ano (sendo mais de 9000 projetos realizados dede a
criação) e 4400 alunos envolvidos.
O objetivo das EJ é, além de aproximar alunos e professores, perseguir criar valor
com a colaboração e valores sociais que devem estar incluídos no ensino superior com o
objetivo de criar externalidades sociais. Finalmente nos anos 90, quando na França já existiam
mais de 100 empresas juniores, a ideia expandiu por toda a Europa. Na Itália, por exemplo,
em 1988 foi criada a primeira empresa na Itália na Universidade Bocconi que ganhou um
prêmio de melhor EJ em 2015. Em 1990 foi criado a coordenação europeia de empresas
juniores a JADE.
Segundo Oliveira (2004) no Brasil a ideia chegou no final dos anos de 1980. Por
intermédio da Câmara de Comércio França-Brasil foi colocado num jornal um anuncio
convidado jovens estudantes Brasileiros para criarem uma Empresa Jr. Na época, três cursos
atenderam ao convite: o curso de administração de empresas da Fundação Getulio Vargas, o
da FAAP – Fundação Álvaro Armando Penteado e a Escola Politécnica da USP, as três EJ
11
http://www.jadenet.org/
foram formadas no ano de 1988.
A JADE define uma organização sem fins lucrativos (no profit) e as siglas usadas na
França no inicio eram de ESC (Ecole Supérieure Comercial) seguidas para a cidade.A
definição de EJ usada no Brasil pode deixar dúvidas pois o conceito de empresa conflita com
o pretendido objetivo da organização de ser sem fins lucrativos e sem distribuição do lucro e a
organização dos membros. A JADE europeia considera a Júnior Entreprise como uma
organização social civil sem fins lucrativos, formada e gerida exclusivamente por estudantes
de graduação e pós-graduação de ensino superior, que fornece serviços para empresas,
instituições e sociedade, sob a orientação de professores e profissionais com o objetivo de
consolidar e reforçar a aprendizagem ou os seus membros. Dado o fato de que 21% dos ex-EJ
iniciar sua própria empresa dentro de 3 anos após a graduação (média da UE: 4-8%), Júnior
Empresas são um motor essencial para a inovação e o crescimento económico. Esse dado não
é conhecido para EJ no Brasil e dificulta muito comparar as duas organizações em relação ao
impacto socioeconômico. Ainda mais não se sabe que tipo de empreendedor é o ex-EJ.
As EJ da Jade têm como objetivos: fornecer uma vivência empresarial. Juntar-se ou
criar uma Empresa Júnior lhes proporciona oportunidades únicas de aprendizagem não só por
que trabalha no projeto profissional, mas também por gerenciar pequenas e médias empresas;
ligar o conhecimento acadêmico e o mundo empresarial; promover competências
empreendedoras pois a experiência Empresa Júnior ajuda a desenvolver novo tipo de
competências, necessários nas economias e sociedades modernas. Júnior Empresas são
entidades de aprendizagem multicultural e a troca em um ambiente propício e competitivo;
melhorar a empregabilidade em um mercado local as Júnior Empresas podem ajudar as
empresas locais para procurar e empregar estudantes talentosos, experientes e motivados a
partir de um único lugar; melhorar o crescimento econômico e social local, ou seja, ser
alunos, júnior empresários são uma maneira direta para promover marcas universidades a
empresas locais.
As EJ Brasileiras são caracterizadas, com base o art. 2º do conceito nacional de EJ –
CNEJ, que explica que “as empresas juniores são constituídas pela união de alunos
matriculados em cursos de graduação em instituições de ensino superior, organizados em uma
associação civil com o intuito de realizar projetos e serviços que contribuam para o
desenvolvimento do país e de formar profissionais capacitados e comprometidos com esse
objetivo”. Assim a colocação é que as EJ devem se formar como associação civil e que
tenham como fim a competição no setor de serviços privados como consultoria organizacional
e empresarial.
Porém em relação aos objetivos as EJ definem no estatuto as finalidades por meio do
art. 3º. Os objetivos das EJ são:
I – Desenvolver profissionalmente as pessoas que compõem o quadro social por
meio da vivência empresarial, realizando projetos e serviços na área de atuação do(s) curso(s)
de graduação ao(s) qual(is) a empresa júnior for vinculada;
II – Realizar projetos e/ou serviços preferencialmente para micro e pequenas
empresas,
e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas
físicas, visando ao desenvolvimento da sociedade;
III – Fomentar o empreendedorismo de seus associados.
Assim no art. 3° comparece a palavra de empresa para definir a associação civil do
art. 2°. O conceito de vivencia empresarial do paragrafo 1 é certamente relacionado a vivencia
nas EJ. Porém o parágrafo II reza para serviços a micro e pequenas empresas. Não se
menciona serviços para associações civis, empresas com fins sociais e em geral no terceiro
setor. Parece que o foco mude para consultoria organizacional como serviço empresarial.
Contudo é o parágrafo III que deixa dúvidas pois empreendedores não necessariamente são
associações civis nem organizações de consultores. Assim com relação aos objetivos se
assiste a uma diferenciação conceitual da associação. Com esses fins parece que as EJ podem
ser:
- associação sem fins lucrativos
- grupo de projeto e de estagio ligado a universidade
- consultoria organizacional como empresas de serviços
- empreendedores
Entretanto há também a um importante limite, ou seja, que não poderá definida como
finalidade da empresa júnior gerar receita para a(s) instituição(ões) de ensino superior a que
estiver vinculada.
Em relação a ligação com a Universidade o art. 4º diz que toda empresa júnior deverá
estar vinculada a, pelo menos, uma instituição de ensino superior e a, pelo menos, um curso
de graduação, que deverão estar determinados em Estatuto e que deverá ter um certificado
comprovante sua identidade para a IES. Este artigo permite a associação dentro uma
universidade de uma EJ integrar vários cursos, por exemplo uma empresa de consultoria
empresarial que fornece serviços específicos, também como uma EJ que tem como objetivo a
gestão de problemáticas puramente sociais.
Então desde a constituição do movimento surgiram mais de 450 EJ com este perfil.
Oliveira (2004) foi um dos primeiros pesquisadores a desenvolver trabalhos partindo de uma
amostra das empresas juniores de acerca 200 questionários durante o XI ENEJ ( Encontro
Nacional de Empresas Juniores) em Salvador-BA em julho de 2003. Segundo informações da
coordenação do evento na época, participaram do referido evento 1.300 alunos.
O MEJ é a confederação de todas as EJ no Brasil é a instancia que representa as EJ
impulsionando a vivencia empresarial e legitimando-as à sociedade. O órgão do movimento
assume o nome de Brasil Junior. São valores do MEJ os compromissos com os resultados a
união na diversidade, a transparência, a postura empreendedora e o orgulho de ser júnior. O
MEJ reúne 17 federações. No DF, por exemplo, A Concentro é a federação das EJ no DF
nascida em 1999 com objetivo de fortalecer a presencia do MEJ no DF e apoiar a constituição
das EJ. São iniciativas a Concentra que é Principal evento da Federação, o Encontro das
Empresas Juniores do Distrito Federal, o sábado juniot que no último ano tiveram como temas
“Responsabilidade Socioambiental” e “Empreendedorismo”, a reunião dos articuladores, o
SAC Oficinas promove workshops de capacitação, o coaching que é um programa para
diagnosticar as forças e fraquezas da gestão empresarial nas EJs federadas, o Nação Trainee
que é um evento apresenta o MEJ aos recém-chegados ao Movimento, o prêmio concentro
que tem como objetivo do prêmio é estimular a cultura de produção, envio e apresentação de
cases do MEJ-DF em eventos nacionais e internacionais e o Concentro Convida que é o
evento cuja proposta é apresentar aos empresários juniores exemplos de empreendedores que
alcançaram sucesso em suas áreas de atuação.
O MEJ pretende ter como resultado da sua ação o “empreendedor comprometido e
capaz de transformar o Brasil”. É esse o principal valor entregue pelo Movimento Empresa
Júnior ao seu cliente, neste caso, definido como a sociedade. Por isso quer ser orientadora do
principal ingresso do processo ou seja o universitário ingressante em uma Empresa Júnior
(EJ). O desafio é garantir que toda EJ consiga ser e oferecer de fato a vivência empresarial,
em sua totalidade, para seus empresários juniores.
Para fazer isso há três pilares o Aprendizado por Gestão, a experiência em gestão e o
aprendizado por projetos. A cultura empreendedora dos integrantes do movimento, segundo o
MEJ, refere-se ao comportamento das pessoas, definidos por valores, crenças e atitudes
existentes em uma comunidade específica, na qual os atores envolvidos nessa cultura se
desenvolvem e geram impacto por meio das ações que desempenham, promovendo
transformações positivas e sustentáveis (MEJ 2010). A visão do MEJ é de ser o principal
movimento de empreendedorismo universitário do país e ser considerado na elaboração de
políticas de educação, em organizações e movimentos pró-empreendedorismo.
4. INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO NAS EJ
Cabe nessa seção responder a pergunta se é possível classificar o MEJ e as EJ como
um caso de empreendedorismo social inovador. Em relação ao primeiro ponto a denominação
ou nome da associação serve em geral como paradigma para entender o posicionamento no
mercado. Por que não se define a Empresa Júnior como Associação de Alunos que opera no
terceiro setor e depende da Universidade? Por que não se chamam as organizações como na
Europa de Escolas do curso seguindo o nome da faculdade e da Universidade?
Segundo Matos no Brasil, a constituição legal de EJ configura uma associação civil
de interesse público, sem fins econômicos e com finalidades acadêmicas e de prestação de
serviços para a comunidade. Segundo o autor:
“ Tanto a Empresa Júnior quanto um centro ou diretório acadêmico são constituídos
como associações civis, sem fins econômicos, regidos por seus estatutos e formados
exclusivamente por estudantes de uma determinada instituição de ensino.” (MATOS 1997
op.cit., p.27).
Assim a OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) é entendida
como uma instituição em si mesma, ou seja, qualificada pela lei 9.790 de 23/03/99 (Lei do
Terceiro Setor). Já a ONG – Organização não governamental sem fins lucrativos não é um
tipo específico de organização , como são as OSCIPs, mas um conceito genérico.Entretanto
em termos legais uma Empresa Junior é uma associação civil sem fins lucrativos - formada e
gerida por estudantes de cursos de graduação - que estimula o espírito empreendedor e
promove o desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e profissional de seus associados por
meio do contato direto com a realidade do mercado. Esta deve desenvolver atividades de
consultoria e assessoria a empresários e empreendedores, com a orientação de professores e
profissionais especializados entro a universidade.
Isso fica claro no artigo n.8 do conceito nacional de EJ do MEJ, mas o problema
mais evidente nessa classificação de ONG ou OSCIP é que usar um nome de fantasia livre
pode criar uma percepção de serviços não conforme a quanto à EJ realmente deve ofertar. Na
Europa, na Itália, por exemplo, as EJ usam a sigla EJ a frente do nome da Universidade, na
Alemanha muitas empresas júnior colocam no nome que inclui sempre a Universidade a
atividade de consultoria. O nome em si não haveria realmente importância se for claro que
não se trata de empresa concebida para competir com empresas de consultoria no mercado
privado, mas ligada a universidade e formada para alunos da universidade. Na interpretação
do atual ensaio, seguindo o direito brasileiro a EJ deveria evitar a denominação de empresa,
pois pode ser um engano por os clientes. Uma empresa de consultoria é uma instituição
jurídica despersonalizada, caracterizada pela atividade econômica organizada, ou
unitariamente estruturada, destinada à produção ou circulação de bens ou de serviços para o
mercado ou à intermediação deles no circuito econômico, pondo em funcionamento o
estabelecimento a que se vincula, por meio do empresário individual ou societário, ente
personalizado, que a representa no mundo negocial.
De tudo isso deriva que uma OSCIP não pode ser uma empresa tendo seu objetivo
primariamente um objetivo cientifico e de desenvolvimento do capital humano e social. Em
geral não existe um empresário ou um(os) empreendedor(es), mas uma associação de pessoas
físicas. A conclusão é que os integrantes de uma EJ são empreendedores sociais, não somente
para definição legal mas também por que eles têm objetivo de uma mudança e de uma ação
social. As EJ complementam as ações econômicas e sociais necessárias em capacitar e
desenvolver o capital humano e organizacional dos alunos das universidades e da sociedade
local que entra em contate com as EJ. As EJ fazem parte do empreendedorismo social
operante no terceiro setor.
Podemos falar de inovação das EJ e do MEJ no mercado e nas organizações? Para
responder deve-se entender inicialmente que o MEJ iniciou em 1988 e que já houve uma
evolução. Entretanto as EJ inovam a maneira em que o conhecimento, sobretudo em projetos,
está sendo alimentado nas Universidades e inovam a maneira de organizar a consultoria. O
conhecimento acadêmico para as EJ é complementar ao engajamento em projetos práticos em
que os alunos são protagonistas e aprendem aplicar conceitos e ferramentas disponíveis.
Nesse sentido a inovação das EJ é de levar o meio acadêmico além de estágios a apoiar
projetos práticos reduzindo o elo entre academia e mercados.
As EJ estão inovando a organização da consultoria aumentando a flexibilidade e o
compartilhamento de responsabilidades e programas. A organização sem fins lucrativos
complementa a consultoria clássica se engajando em projetos sociais e de apoio a
organizações com mesmos fins aumentando o conhecimento e a preparação geral dos atores
econômicos. Com isso uso de redes sociais e co-working12, quando acontece, é também um
marco inovador das EJ.
Pode-se falar também de inovação do MEJ como movimento social. Os alunos da
Universidade se tornam atores na sociedade e se engajam em projetos para o desenvolvimento
do Brasil. O MEJ se torna extremamente importante para um esquema de desenvolvimento
que o governo deve praticar em conjunto com empresas e universidades para fomentar
inovação e espírito empreendedor. As EJ complementam com seus integrantes, em maneira
inovadora, as falhas do serviço publico das Universidades em relação a oferta de serviços para
comunidade. As EJ são um elemento novo, de coesão e de integração do sistema.
O crescimento do MEJ deveria entrar nos planos das universidades como objetivo
interno, por que seja apoiada a constituição de EJ e fornecido apoio de professores e recursos
físicos e financeiros, além de cursos específicos. O MEJ e as EJ devem ser apoiados
formalmente para todas as empresas do setor privado com programas de formação e
capacitação para os integrantes do movimento que querem acessar e se submeter em processo
de seleção e trabalhar em organizações de mercado. Assim o setor público deve fazer a
mesma coisa para aproveitar de integrantes com motivações mais sociais e que querem
acessar a administração pública e programas de governo para desenvolvimento social na
posição de voluntários e bolsistas. Uma falta de atenção em fornecer apoio financeiro reduz o
crescimento das iniciativas e a motivação de alunos que são disponíveis a trabalhar como
voluntários em projetos. O posicionamento do MEJ como terceiro setor deveria ser
12
Aqui como trabalho em rede
evidenciado considerando que o governo com poucos recursos pode aproveitar de um grande
potencial de voluntariado e resultados locais de grande retorno. Em colocar as EJ como
empresas o mercado e o governo entende que são empreendimentos clássicos e que se autosustentam.
Há, entretanto algumas características do MEJ que devem ser destacadas. Segundo a
pesquisa do MEJ as EJ apontaram ter as seguintes maiores dificuldades: clientes, estratégia,
resultados, processos, conhecimentos. Mas as dificultades com os clientes e dos processos são
causa dos problemas estratégicos. Assim,com base a analise do atual trabalho, se resumem
algumas dimensões de dificuldade a serem avaliados em próximas pesquisas, a saber:
- o problema do posicionamento das EJ no mercado (clientes) e suas estratégias;
- o problema da supervisão e da integração;
- a inovação e ações estratégicas do movimento EJ.
O posicionamento no mercado, ou seja, quais clientes atingir e a área de atuação das
EJ, é diretamente dependente das estratégias adotadas, ou seja, onde se pretende ir, com quais
meios e se for possível com estes meios. Chama-se novamente atenção sobre o problema do
posicionamento das EJ como empreendedores sociais ou de impactos sociais que está sendo
atuada em alguma EJ. A forma hibrida de empreendedorismo de impacto social tem como
objetivo lucro e competição no mercado de baixa renda e poderia ser uma forma de atuar para
as EJ, mas não parece ser o escopo principal do movimento. Assim quais os clientes das EJ e
seu posicionamento?
A dualidade entre atuação como empreendedores sociais ou clássicos não sempre
está clara para os integrantes das EJ. Como é apontado na definição de EJ da JADE, na
Europa, os clientes são os integrantes da EJ mesma mesmo se providenciar serviços para
clientes no mercado. Então as EJ são associações de alunos e professores que não competem
no mercado privado, mas servem como uma sorta de oficinas para desenvolver competências,
em outras palavras são empreendedores sociais. No empreendedorismo social os integrantes
da EJ procuram desenvolver seu potencial, estimular o espírito empreendedor, promover o
desenvolvimento técnico, acadêmico, pessoal e profissional por meio do contato direto com a
realidade do mercado.
Deve-se reparar também que não necessariamente consultoria quer dizer
empreendedorismo. Quem cria uma empresa de consultoria é um empresário. O
empreendedor é algo mais, ou seja, alguém que aproveita de uma oportunidade para trazer
inovação e adota um risco investindo recursos pessoais. Então um grupo de alunos que faz
consultoria imitando outras empresas no mercado não traz algo novo no mercado e não arrisca
nada, pois tem suporte da universidade. Assim o empreendedorismo social das EJ tem como
objetivo principal o conhecimento, a prática e o desenvolvimento da sociedade. Pelo
conhecimento direto das EJ no DF se repara que não todas entendem o empreendedorismo na
mesma maneira. Talvez a permanência nas EJ dos integrantes é muito reduzida, sendo de 14,5
segundo o censo, meses para uma formação completa e um conhecimento acadêmico sobre
empreendedorismo.
Oliveira (2004) aponta que o crescimento das EJ sugere o emergir de uma nova
estratégia de formação profissional, e de intervenção e transformação social, onde ao mesmo
tempo em que se qualifica profissionais mais habilidosos e experientes, também aprendem a
gerar ações concretas de mudança na realidade social. Porém as EJ são geridas
exclusivamente por estudantes e não sempre são supervisionadas, orientadas e apoiadas por
professores. A observação sobre o DF aponta que são puçás as EJ com orientação acadêmica,
dado que é confirmado também da pesquisa nacional. Assim não todos os projetos são
acompanhados e supervisionados e isso cria uma diferencia na qualidade e na entrega de valor
para os clientes. Deve-se entender também que não necessariamente os professores que
acompanham as EJ podem e sabem acompanhá-las nas atividades práticas. Também e muitos
integrantes das EJ se colocam como antagônicos e em competição nas relações com os
professores. Percebe-se na pesquisa do autor que as EJ no DF querem formar uma espécie de
ensino alternativo colocando e estudando temas, sobretudo de gestão e de prática de projetos
que não são ofertados. Porém as EJ fazem isso sem ter os necessários conhecimentos
pedagógicos e teóricos e isso não da garantia de qualidade aos conhecimentos que são
repassados para os integrantes.
Para manter vivo o legado de inovação e de empreendedorismo social o MEJ está na
encruzilhada. A integração e a especialização nos mercados com a globalização são elementos
de ameaças de uma matriz SWOT virtual. O numero maior dos clientes das EJ são pequenas e
médias empresas, mas esse nicho desprezado para grandes grupos poderia ser alvo de uma
estratégia de grandes empresas já estabelecidas em outros nichos. O MEJ deve utilizar
elementos de força para organizar as EJ nos próximos anos e procurar integrar o movimento
internamente e externamente. Um elemento de ameaça é também a falta de diálogo entre
governo, universidades e empresas com o MEJ, sem diálogo não há negociação. Este é um
ponto importante pois há a tendência, também no MEJ, a não ser uma associação aberta mas
que tende a excluir outras associações e o diálogo.
Outro elemento de fraqueza é a falta de integração das EJ em cada universidade que
está mudando com a percepção da necessidade de fortalecer a rede das EJ. Uma fragmentação
é sempre negativa em setores como o de consultoria onde há uma tendência a concentração
para aproveitar de economias de escala. O ponto de força da inovação das EJ é no
relacionamento. A comunicação e o relacionamento com clientes locais é definitivamente a
fronteira da inovação que deve ser aproveitada das EJ, pois na economia da informação atual
o valor adicionado aos serviços deriva de como e em quanto tempo são resolvidos os
problemas. Nesse caso uma certificação externa das EJ e do MEJ poderia ajudar para garantir
a qualidade.
5.
CONCLUSÃO
A análise dos elementos característicos do MEJ mostrou que o MEJ e as EJ são uma
inovação no terceiro mercado e se podem configurar como empreendedores sociais. Nesse
sentido o integrante das EJ é um empreendedor, pois participa a associação, porém ele não é o
empreendedor social, pois não é ele o responsável ou o único organizador do serviço, são as
EJ como associação as que prestam serviços gratuitos ou reduzem ao máximo o preço para
empreendedores que não tem condições financeiras para pagar, com o intuito de incentivar o
empreendedorismo no Brasil. Um dos pilares do MEJ é essa preocupação social, portanto
várias EJ tem como meta desenvolver projetos sociais gratuitos além de fomentar ações
sociais, para incentivas os valores de solidariedade nos membros.
Em relação as EJ podem existir outros elementos de discussão: posicionamento
pretendido das EJ, integração com o meio acadêmico e conhecimentos, estratégia da
associação. Com isso quer se dizer que precisa-se continuar a discussão para conseguir
internamente ao MEJ uma evolução e um esclarecimento do que as EJ podem e devem fazer
no mercado e para sociedade.
Se reza para que o movimento consiga melhorar a gestão das EJ e apresentar dados
para mostrar os resultados do movimento no Brasil, não simplesmente uma survey mas uma
estatística que comprove dados quantitativos anualmente e possivelmente com uma
certificação externa. Também uma pesquisa somente da motivação e do perfil dos integrantes
do movimento é fundamental para averiguar se os alunos que participam as EJ são
equilibrados em relação aos indicadores sociais e se o movimento realmente persegue e
consegue a inclusão social. Todos efetivamente têm um diferencial em engajamento e
conhecimento em relação com outros alunos e merecem um melhor apoio, sobretudo no DF
na UnB e do Governo do DF. Uma pesquisa sobre o MEJ e as EJ merece uma discussão mais
ampla do papel que devem exercer nas universidades e como serviços para sociedade como
auspicado nos documentos de planejamento disponibilizados no sitio para Brasil Junior.
Espera-se com este trabalho tiver contribuído a esclarecer que o futuro está nessa direção.
REFERÊNCIAS
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O FUNDO CONSTITUCIONAL DE FINANCIAMENTO DO CENTRO-OESTE - FCO
INFLUENCIA O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO?
Alberto Shigueru Matsumoto (UCB) [email protected]
Ricardo Gonçalves Da Silva (UCB)
Jairo Alano Bittencourt (UCB) [email protected]
Renata C S Amorim Carvalho (UCB)
RESUMO
O objetivo da pesquisa foi investigar se os empreendedores utilizam ou não as linhas de
financiamento do governo, principalmente o FCO - Fundo Constitucional de Financiamento
do Centro-Oeste, e em caso negativo, os motivos dessa não utilização. Para isso, foram
efetuados levantamentos de dados a respeito de contratações do FCO, do atendimento do
SEBRAE ao público e de questionários aplicados diretamente junto de uma amostra de 50
empresários na Semana do Micro empreendedor Individual do SEBRAE, no Distrito Federal.
O resultado da pesquisa apresentou um desconforto ou falta de informação para iniciar/manter
seus negócios com o apoio do Governo, mesmo tendo o FCO o objetivo de contribuir para o
desenvolvimento econômico e social da região, mediante a execução de programas de
financiamento aos setores produtivos e com baixas taxas de juros. A pesquisa apresentou que
o FCO não influencia no crescimento do empreendedorismo no Distrito Federal. Há falta de
conhecimento e o argumento de que há excesso de regras não se mostra totalmente
verdadeira, pois a maioria dos entrevistados por desconhecimento não tentaram contratar a
linha de financiamento e aqueles que optaram por utilizá-la não apontaram dificuldades.
Palavras chaves: Empreendedorismo, Financiamento, FCO
1. INTRODUÇÃO
Este estudo tem por finalidade verificar se a linha de financiamento chamada Fundo
Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste – FCO – voltada para o público de Brasília
fomenta o crescimento dos empreendimentos focando o Empresário Individual e
Microempresário. Intuitivamente, pode-se dizer que empreendedorismo é a abertura de um
negócio ou o início de uma atividade produtiva, com a tentativa de obter lucros sob a
aceitação de riscos. Esta definição cobre uma ampla variedade de situações.
De acordo com Dolabela (1999, p. 43),
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuação. A palavra
empreendedora de emprego amplo é utilizada neste livro para designar
principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na
transformação de conhecimentos em produtos e serviços, na geração do próprio
conhecimento ou na inovação em áreas como Marketing, produção, organizações,
etc.
Para chegar a tal objetivo espera-se que o empreendedor se utilize de alguma forma de
financiamento que conforme o site oficial do Banco Central (2015) é conceituado como:
Assim como o empréstimo bancário, o financiamento também é um contrato entre o
cliente e a instituição financeira, mas com destinação específica dos recursos
tomados, como, por exemplo, a aquisição de veículo ou de bem imóvel. Geralmente
o financiamento possui algum tipo de garantia, como, por exemplo, alienação
fiduciária ou hipoteca.
E como foco deste trabalho o FCO tem como principal objetivo, de acordo com a
Superintendência de Desenvolvimento do Centro-Oeste (SUDECO), contribuir para o
desenvolvimento econômico e social do Estado. De acordo com o artigo “A importância do
FCO para o Distrito Federal” publicado pelo Correio Brasiliense em 17/10/11 o FCO é um
dos instrumentos utilizados para compensar as desigualdades nas mais diversas dimensões e
um dos instrumentos previstos na Lei n° 7.827/88, art. 159, para o alcance desses objetivos. A
ele e os demais programas se destina 3% do produto da arrecadação dos impostos sobre renda
e proventos de qualquer natureza e sobre produtos industrializados. Que são aplicados em
programas de financiamento do setor produtivo das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste.
A Lei nº 7.827, de 1989, regulamentou o FCO em seu art. 159 destina-o para financiamento
de empreendimentos comerciais e de serviços, de forma a fortalecer a produção industrial ou
rural.
O foco desta pesquisa é a cidade de Brasília cujo foco, conforme verificado no
Caderno de informações do FCO tem como ponto forte a utilização deste financiamento na
área de empreendimentos comerciais e de serviços. Em dissonância com os demais estados
que são mais fortes no campo do agronegócio. Dessa forma, este trabalho terá por objetivo
verificar a utilização do FCO enquanto financiamento como participante da crescente onda de
empreendedorismo na cidade.
Temos por hipótese que os empreendedores individuais e microempreendedores não
utilizam as linhas de financiamento do governo, principalmente o FCO, por falta de
conhecimento ou excesso de regras a serem cumpridas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Empreendedor é a palavra utilizada para designar principalmente as atividades de quem
se dedica a geração de riquezas, seja na transformação do conhecimento em produtos ou
serviços. De acordo com Dornelas (2001, p. 37),
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução
de novos produtos e serviços, pela criação de novos recursos e materiais. (...) O
empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para
capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Para ser uma empreendedora não basta apenas ter uma boa ideia é necessário querer
transformá-la numa empresa e isso é um processo difícil além de conseguir uma forma de
financiamento seja ela pessoal privada ou pública. Conhecer a área de atuação e o que se quer
é o primeiro passo de um longo caminho. Por isso, o empreendedor além de criatividade
precisa aceitar os riscos, confiar na própria capacidade de tomar decisões, ter iniciativa e
persistência.
Para impulsionar o empreendedorismo a Lei Complementar n° 123/06 instituiu uma
série de benefícios para as empresas qualificadas como Microempresas ou Empresas de
Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional. E apesar disto, permanecia a dificuldade para
o registro de pequenos autônomos ou ambulantes que continuavam encontrando dificuldades
na burocratização e nos custos da abertura de seus empreendimentos, e portando permaneciam
com uma grande limitação ao seu desenvolvimento e com grandes desafios para a manutenção
de seus negócios.
Entretanto, pensando nesta situação a redação da referida lei foi alterada pela Lei
Complementar n° 128/08 que, dentre outras disposições, trouxe maiores oportunidades de
regularização das pessoas físicas que exercem a empresa de forma autônoma, com a criação
do Microempreendedor Individual (MEI). Tal regramento possibilita aos autônomos, dentre
outros, a sua regularização, contribuindo com o pagamento de tributos de forma mais
“afável”, e em troca, desfrutando de benefícios antes apenas utilizados pelos empreendedores
que participavam do mercado formal.
Já o Fundo Constitucional de Financiamento do Centro-Oeste – FCO – foi criado pela
Lei n° 7.827 de 27/09/1989, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econômico
e social da região, mediante a execução de programas de financiamento aos setores
produtivos. Para efeito da aplicação/utilização dos recursos do FCO, são consideradas
prioritárias as atividades propostas pela Superintendência do Desenvolvimento do CentroOeste – SUDECO, com base nas sugestões das Unidades Federativas, e aprovadas pelo
Conselho Deliberativo do Desenvolvimento do Centro-Oeste – CONDEL/SUDECO.
A partir da utilização pelos empreendedores das linhas de financiamento e
especialmente com a contratação de financiamentos para Empreendedores Individuais e
Microempreendedores do programa FCO espera-se verificar o aumento de empresas
individuais e microempresas na cidade de Brasília e, portanto, como consequência o aumento
de empregos e trabalho.
A interação dos dois planos o empreendedorismo e os financiamentos podem
atingir a realidade da cidade mudando a vida das pessoas e dando a elas oportunidades de
geração de riquezas e geração de emprego que em outro momento talvez fosse mais complexo
de alcançar.
O empreendedorismo segundo Barreto (1998) é definido como a habilidade de se
conceber e estabelecer algo partindo de muito pouco ou quase nada. Esse autor não atrela essa
capacidade de criação a uma característica de personalidade, para ele é algo tal como um
comportamento ou processo para a criação e desenvolvimento de uma oportunidade que
poderá trazer resultados positivos. Empreender é conseguir agregar valor ao negócio
oferecendo ao mercado uma empresa com um novo conceito ou proposta.
Em uma breve pesquisa ao site do SEBRAE (2015), que é uma das mais importantes
instituições que auxiliam os empreendedores nacionais. Em sua área de perguntas e respostas
verificamos a informações, por exemplo, de que o registro como Empreendedor Individual
(EI) não causa a perda de benefícios sociais tais como o Programa Bolsa Família. E além
dessa Instituição disponibilizar as mais diversas possibilidades e informações para quem
deseja se tornar empreendedor, considerando o foco desta pesquisa, ela também distribui um
Guia Prático, uma cartilha, para os Empreendedores a respeito do acesso aos Serviços
Financeiros, ou seja, para conhecerem a melhor forma de utilizar os serviços financeiros.
Assim, voltando à união do empreendedorismo e o FCO esse financiamento é citado
como uma das linhas de crédito disponíveis aos empreendedores e conforme visto na página
da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico (SDE_DF) (2015) contribui para o
desenvolvimento econômico e social da Região Centro-Oeste, mediante a execução de
programas de financiamento aos setores rural e empresarial.
Os recursos do FCO Empresarial podem ser utilizados por pessoas jurídicas de
direito privado (empresas, sociedades, organizações, associações ou fundações de
direito privado), que desenvolvam atividades produtivas nos setores mineral,
industrial, agroindustrial, turístico, comercial, ou nas áreas de serviços, ciência,
tecnologia e inovação na Região Centro-Oeste (DF, MS, MT, GO).
Quanto aos recursos destinados ao Distrito Federal, podem ser beneficiários do FCO
empreendimentos localizados na Região Integrada de Desenvolvimento do Distrito
Federal e Entorno – RIDE –, exceto nos municípios localizados no Estado de Minas
Gerais. (SDE-DF/2015)
Considerando esses conceitos espera-se que ao estimular o empreendedorismo e a contratação
de FCO, por exemplo, ocorra a diminuição do número de beneficiários de programas sociais.
Pois, por exemplo, os pequenos empreendimentos são importantes geradores do primeiro
emprego promovendo a inclusão produtiva de parcela da população normalmente excluída da
economia formal.
E como foco nesse estudo, iremos verificar a utilização do FCO como base de
financiamento dessa empreitada considerando o programa: FCO Empresarial de Apoio aos
Empreendedores Individuais – EI e às Micro, Pequenas e Pequeno-Médias Empresas – MPE.
Em tom de esclarecimento, ainda em pesquisas ao site do Sebrae:
EI: Considera-se EI o empresário individual a que se refere o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10
de janeiro de 2002 - Código Civil, que tenha auferido receita bruta, no ano-calendário
anterior, de até R$ 36.000,00 e que seja optante pelo Simples Nacional. A Lei Complementar
no. 128/2008 que alterou a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar nº
123/2006).
MI: Microempreendedor Individual (MI) é a pessoa que trabalha por conta própria e que se
legaliza como pequeno empresário. Para ser um microempreendedor individual, é necessário
faturar no máximo até R$ 60.000,00 por ano e não ter participação em outra empresa como
sócio ou titular. O MEI também pode ter um empregado contratado que receba o salário
mínimo ou o piso da categoria. Também regido pela Lei Complementar no. 128/2008 que
alterou a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar nº 123/2006).
3. DADOS DO FCO
Considerando as contratações ocorridas no FCO, foi definido que seria efetuado o
levantamento entre os anos de 2012 até julho de 2014.
Com relação às contratações de EI – Empreendedores Individuais essas apenas
passaram a acontecer a partir de 2012.
Em levantamentos efetuados aos Cadernos de Informações do FCO, disponíveis no site do
MDA verifica-se:
Tabela 1: Contratações FCO – EI
Referência
Operações
Valores
2012
58
317.247,55
2013
105
1.901.535,19
2014
65
1.574.803,10
Total
228
3.793.585,84
Fonte: Caderno de Informações Gerenciais do FCO de 2012/13/14
Assim verifica-se que embora as contratações, de EI, passem a acontecer apenas no
ultimo governo elas acontecem principalmente no ano de 2013. E considerando os números
apresentados são algumas poucas contratações considerando o Rol de Famílias cadastradas no
Cadastro Único que conforme texto contido em um pequeno material didático encontrado no
MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrário é atualmente base de informações mais
importante para a seleção de informações e o acompanhamento de beneficiários de programas
sociais no Brasil, permitindo a convergência de políticas públicas para a parcela pobre da
população. Até a edição desse material, em 2013, consta que existiam até aquele momento
cerca de 23 milhões de famílias cadastradas, totalizando cerca de 80 milhões de pessoas e no
especificadamente no estado do Centro-Oeste cerca de 1.273.582 milhões de pessoas.
Porém, considerando a amostra de MI foi efetuado um pequeno levantamento desde o
início das contratações em 2006, porém ratifica-se o foco no período de 2012 a 2014.
Verifica-se:
Tabela 2: Contratações FCO – MI
Referência Operações Valores
2006
41093
364.801.914,17
2007
46262
408.014.607,18
2008
38305
475.230.423,78
2009
38068
553.164.513,15
2010
38753
663.095.220,98
2011
34105
553.892.823,91
2012
32260
927.398.814,67
2013
8422
466.649.787,32
2014
2611
228.583.708,31
Total
279879
4.640.831.813,47
Fonte: Caderno de Informações Gerenciais do FCO de 2006 a 2014
Verifica-se que em relação ao MI suas contratações ocorrem desde 2006 e vem
aumentando consideravelmente desde então. Ocorrendo uma significativa queda nas
contratações nos anos de 2013 e 2014 cujo motivo não foi verificado.
4. DADOS DO EMPREENDEDORISMO
O Portal do Empreendedor (2015) é um importante instrumento do governo para o
levantamento dos números do empreendedorismo.
O portal disponibiliza informações detalhadas sobre os tipos de empresas do Brasil
(naturezas jurídicas), como requisitos, benefícios e impedimentos. Constam ainda
orientações sobre abertura, alteração, baixa e formalização de empreendimentos, visando
criar um ambiente mais propício para negócios no País. (Portal do Empreendedor, 2015)
De acordo com levantamentos do site, percebe-se um aumento no empreendedorismo em
Brasília em 2012 e 2013.
Fonte: Portal do Empreendedor (2015)
Fonte: Portal do Empreendedor (2015)
Assim, constata-se que o número de trabalhadores por conta própria cadastrados como
empreendedores individuais e se formalizando vem aumentando. O que para a cidade é
extremamente relevante, pois é uma política pública de incentivo ao crescimento gerando
micro e pequenas empresas dentro do Simples Nacional e apoiado pelo Governo através de
iniciativas como a desburocratização da legislação e a redução de alíquotas.
O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de
tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei
Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Abrange a participação de todos os entes
federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios). É administrado por um Comitê
Gestor composto por oito integrantes: quatro da Secretaria da Receita Federal do Brasil (RFB),
dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios. (Receita Federal/2015)
Dados os números, verifica-se que mesmo a capital sendo conhecida pela quantidade
de concursos públicos, esta sendo tomada pelo potencial para novos empreendedores. Cabe
apenas verificar se esses novos negócios estão sendo abertos ou não com apoio de
financiamentos publico focando o FCO.
5. DADOS A RESPEITO DE EMPREGO GERADOS PELO FCO
Considerando apenas os dados levantados através do Programa FCO, temos as seguintes
informações a respeito dos EI’s:
Tabela 3: EI - Empregos 2012/2014
Diretos
Indiretos
DF
31
32
GO 29
30
MS 31
32
MT 15
16
Total
63
59
63
31
Fonte: Caderno de Informações Gerenciais do FCO de 2012/13/14
Assim, verifica-se que em respeito à criação de vagas de emprego advindas de EI,
ainda não é um número que surpreenda sejam eles empregos gerados diretamente ou
indiretamente.
Já o levantamento a respeito de MI é o seguinte:
Tabela 4: MI - Empregos 2006/2014
Diretos
Indiretos
Total
DF 3748
5999
9747
GO 13334
21319
34653
MS 10223
17568
27791
MT 11384
19347
30731
Fonte: Caderno de Informações Gerenciais do FCO de 2012/13/14
Os micro empreendimentos são claramente geradores de mais empregos do que os
negócios dos Empreendedores individuais.
6. METODOLOGIA DA PESQUISA
6.1 NATUREZA
A pesquisa é classificada como documental, pois utiliza os métodos técnicos de
análise de documentos de fonte primária, como leis, normas, fontes estatísticas, provenientes
de órgãos que realizaram observações (RAMPAZZO, 2005). Foi aplicado um questionário de
entrevista com questões objetivas, de múltipla escolha.
6.2 AOS OBJETIVOS
A pesquisa é exploratória e analítica quanto aos objetivos, pois busca uma maior
familiaridade entre o pesquisador e o tema pesquisado, visto que este ainda é pouco discutido.
6.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
A pesquisa é documental e prática, utilizando fontes de informação que ainda não
foram combinadas para análise de resultados. Tais como: Cadernos de informações do FCO,
levantamento a respeito do empreendedorismo junto ao SEBRAE e Portal do Empreendedor e
entrevistas.
7. ANÁLISE DOS DADOS DA ENTREVISTA
Considerando todos os números retirados dos relatórios apresentados pelo FCO e
SEBRAE foi também efetuada uma pesquisa de campo, ou melhor, foram efetuadas
entrevistas junto aos Empreendedores entre os dias 13 a 18/04/2015 na chamada Semana do
Microempreendedor Individual do SEBRAE, no Distrito Federal para chegarmos a conclusões
mais claras a respeito da utilização do referido financiamento e o desenvolvimento do
empreendedorismo. O resultado apresentado, através das entrevistas realizadas, descreve o
perfil dos respondentes, a atitude dos indivíduos em relação às decisões a respeito de
empreender e como fazer para ter dinheiro para atingir esse objetivo.
A pesquisa foi realizada com uma amostra de 50 pessoas. Dessas, quando
questionadas pelo motivo quer as levaram a empreender responderam:
Tabela 5 - Por que empreender?
Motivação
Quantidade (Pessoas)
Para deixar de ser empregado
15
Para ter independência Financeira
20
Para sair da pobreza
00
Escolha profissional
13
Outros
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
02
50
Dessa forma é perceptível que em suma maioria as pessoas tentam começar seus
próprios negócios para tentar possuir independência financeira. Além disso, buscamos
também verificar quais as formas utilizadas pelos empreendedores para captar recursos para
sua jornada de empreendimento e verificamos que:
Tabela 6: Tipo de Investimento para a manutenção do negócio
Tipos
Quantidade (Pessoas)
Empréstimo pessoal
05
Financiamento do Governo
13
Dinheiro próprio
30
Investidor Anjo
00
Financiamento coletivo
00
Outros
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
02
50
Assim verificou-se que 60% dos entrevistados iniciam ou mantem seus negócios com
dinheiro próprio e apenas 26% utilizam financiamentos do governo que é o foco desta
pesquisa. E percebe-se o desconhecimento a respeito de captações como Investidor Anjo e
Financiamento coletivo. O que se torna notável e demonstrado na tabela seguinte é que das 50
pessoas entrevistadas 28 delas conheçam a existência dos financiamentos efetuados através do
governo.
Tabela 7: Conhece os financiamentos do Governo?
Respostas
Quantidade (Pessoas)
Sim
28
Não
23
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
50
Porém, dessas 58% simplesmente desconhecem a existência do FCO e firmam nunca
terem ouvido falar, embora, ocorram contratações conforme visualizado nos números a
respeito do FCO na apresentação dos Cadernos de Informações. Como o local das entrevistas
foi a Feira do Empreendedor realizada pelo SEBRAE, buscamos também verificar se através
desse órgão as pessoas acessavam as informações a respeito de financiamentos e o
conhecimento a respeito do FCO.
Tabela 8: Participou de seminários do SEBRAE sobre crédito?
Respostas
Quantidade (Pessoas)
Sim
01
Não
22
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
28
Tabela 9: Conhece o FCO?
Respostas
Quantidade (Pessoas)
Sim
14
Não
19
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
33
Assim, há de se adicionar que embora 28 pessoas que é o equivalente a 56% da amostra
utilizada informe que conhece a existência dos financiamentos governamentais e destas a
grande maioria, ou seja, 22 pessoas, nunca tenham assistido qualquer palestra a respeito de
linhas de crédito no SEBRAE e percebe-se que cerca de 14 pessoas conhecem ou já ouviram
falar do FCO. Quantitativamente a soma entre pessoas que conhecem ou não o FCO devesse
gerar o total de 28 pessoas, alguns participantes afirmaram que já tinham escutado falar,
porém não tinham ideia do que era o FCO. Por isso o valor total se mostrou alterado e está
sendo demonstrado por força do conhecimento entre os participantes da entrevista e a
demonstração da realidade.
Entre os entrevistados verificamos que 4 pessoas utilizam e/ou já utilizaram o FCO como
linha para sua empresa e dessas quatro pessoas nenhuma afirmou ter tido dificuldades na
contratação das linhas.
Tabela 10: Utiliza o FCO?
Respostas
Quantidade (Pessoas)
Sim
04
Não
10
Total
Fonte: Resultado das entrevistas
14
É interessante notar nas entrevistas que os empreendedores desconhecem o significado
de Investidor Anjo e Financiamento Coletivo, que são formas de levantar capital para a
empresa e são bastante conhecidos em alguns ramos de negócios principalmente de Internet.
Segue descrição:
- Investimento-Anjo: É o investimento efetuado por pessoas físicas com seu capital próprio em
empresas nascentes com alto potencial de crescimento (as startups) tendo um papel
fundamental na sociedade por fomentar e apoiar o empreendedorismo na criação de novas
empresas, empregos e tecnologia. Várias empresas inovadoras, como Google, Facebook e
Twitter, receberam investimentos-anjo. (SPINA, 2015)
- Financiamento coletivo (crowdfunding): abrange a obtenção de capital para iniciativas de
interesse coletivo através da incorporando múltiplas fontes de financiamento, em geral
pessoas físicas interessadas na iniciativa. O termo é muitas vezes usado para descrever
especificamente ações na Internet com o objetivo de arrecadar dinheiro para artistas, pequenos
negócios, Startups ou iniciativas de software livre e filantropia. (CROWDFUNDING, 2015)
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das observações é perceptível verificar que os levantamentos a respeito do alcance
dos programas de Desenvolvimento junto ao SEBRAE ou Portal do Empreendedor não se
apresentam combinados com os demais programas de financiamento do Governo tendo em
vista principalmente o FCO. Mesmo sendo o “Governo um órgão único e no Brasil dividido
em Federações” responsável por cada um dos aspectos verificados aparentemente não
apresenta vínculos entre os números ou combinação de informações para verificação do
funcionamento combinado dos processos. (Presidência da República, 2015).
Seria objeto de uma possível nova pesquisa verificar o motivo pelo qual os
empreendedores optam por iniciar ou manter seus negócios com recursos próprios. Além de
verificar o motivo pelo qual a informação a respeito do FCO ou as demais formas de captação
de recursos como Investidor Anjo ou Financiamento Coletivo são desconhecidas.
Considerando os números expostos 40% dos entrevistados iniciam atividades
empreendedoras para passar a ter independência financeira, porém ainda, foi verificado que a
contratação de FCO para Empreendedores Individuais ainda é algo que pouco acontece. As
Microempresas têm um volume maior na contratação do financiamento, porém, por algum
motivo mercadológico o volume de contratos entre 2013 e 2014 caiu mais de 50%. Se ainda
considerarmos o volume de atendimento do SEBRAE em 2012 e 2013 não é possível
explicitar os motivos que levam a grande maioria dos empreendedores a optar pela utilização
de dinheiro próprio.
Assim, deduz-se que há um desconforto ou falta de informação apresentada pelos
empreendedores para iniciar/manter seus negócios com o apoio do Governo, mesmo tendo o
FCO o objetivo de contribuir para o desenvolvimento econômico e social da região, mediante
a execução de programas de financiamento aos setores produtivos e com baixas taxas de
juros.
Verificou-se a utilização do financiamento através do FCO com a finalidade de gerar e
manter empreendimentos levando em consideração o público dos Empreendedores
Individuais ou Microempreendedores na cidade de Brasília não foi comprovado de acordo
com esta pesquisa, pois na análise através da combinação de números, o FCO não influencia
no crescimento do empreendedorismo no Distrito Federal e, além disso, não se localiza
dificuldades na sua contratação para quem tenta contratá-lo o que ocorre é que os
empreendedores não procuram as respectivas linhas do financiamento. E nesse sentido, a
presente pesquisa abre caminho para novos levantamentos e pesquisas.
Finalizamos verificando que a hipótese de que os empreendedores individuais e
microempreendedores não utilizam as linhas de financiamento do governo, principalmente o
FCO, por falta de conhecimento e excesso de regras não se mostra verdadeira, pois a maioria
dos entrevistados por desconhecimento não tentaram contratar a linha de financiamento e
aqueles que optaram por utilizá-la não apontaram dificuldades.
9.
REFERÊNCIAS
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POLÍTICAS DE LOGÍSTICA REVERSA DE EMBALAGENS DE PÓS-CONSUMO:
ESTUDO DE CASO EM UMA FRANQUIA DE RESTAURANTES DO DF
Carollina Gutierrez Braga (UnB) [email protected]
Patricia Guarnieri (UnB) [email protected]
RESUMO
A procura por alimentação feita por meio da entrega (delivery), seja em casa ou no trabalho, é
uma das estratégias que mais têm crescido no ramo de food service (alimentação fora do lar),
sendo opção real de compra de 59% dos brasileiros, fato que contribui para o aumento do
descarte de embalagens no Brasil. Estabelece-se, com a sanção da Política Nacional de
Resíduos Sólidos – PNRS (Lei 12.305/2010), a obrigatoriedade da logística reversa e o
princípio da responsabilidade compartilhada entre os atores envolvidos na geração de
resíduos. Nesse sentido, empresas que liberam no mercado embalagens em geral devem
gerenciar os processos reversos. Este trabalho tem como objetivo analisar as implicações da
adoção ou não de políticas de logística reversa de embalagens pós-consumo (delivery) em
uma franquia de restaurante do Distrito Federal. Para isso, foi realizado um estudo de caso
aplicado em uma rede de franquias de restaurante na qual participaram do estudo o sócio
fundador da franquia, além de dois franqueados da rede. A coleta de dados foi feita por meio
de entrevistas semiestruturadas e observação direta em duas lojas da rede. O estudo verificou
que o aspecto ambiental não é um fator atualmente levado em consideração pela empresa
estudada para a escolha da embalagem e do fornecedor. Além disso, verificou-se que os
entrevistados não conheciam a PNRS bem como as penalidades que podem ser realizadas,
apesar de reconhecerem a reciclabilidade como importante.
Palavras-chave: Logísticareversa, PNRS, embalagens, franquia de restaurantes.
1 INTRODUÇÃO
Com uma maior evidência e divulgação dos impactos ambientais e a simultânea
escassez de recursos naturais, por conta de uma maior consciência ecológica da sociedade, as
empresas estão sendo cada vez mais cobradas por uma postura ambientalmente responsável
(LEITE, 2003; GUARNIERI, 2011). O discurso das práticas ambientais corretas tem
assumido um papel relevante na sociedade atual, algumas questões têm recebido atenção
crescente a respeito de seu impacto além de enfrentar pressões da sociedade e do governo para
melhorar seu desempenho (LEITE, 2003).
De acordo com Magera (2003), um dos grandes problemas da atualidade é o aumento
dos resíduos sólidos, e o produto descartável (as embalagens), ou seja, tudo aquilo que tem
vida muito curta no ciclo de consumo é um dos grandes responsáveis por esse prolema.
Segundo a Associação Brasileira de Embalagens, a ABRE, a indústria de embalagem teve um
crescimento de 1,41% em sua produção física no ano de 2013. No Brasil, segundo dados de
2013 da Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA), o ramo de food service
teve um crescimento de faturamento aproximadamente 16 bilhões de reais do ano de 2012
para 2013. De acordo com a associação, esse ramo se refere à venda de alimentos e bebidas
para consumo imediato, preparados por operadores (restaurantes, padarias, lanchonetes, etc.) e
consumido no próprio estabelecimento ou em outros locais como na própria casa do
consumidor, caracterizando o que se denomina de delivery.
Segundo dados divulgados pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
(ABRE) de 2012, a demanda mundial de descartáveis para o mercado de food service vai
crescer cerca de 5,2% ao ano. Com esse aumento do mercado de food service, portanto, mais
embalagens pós-consumo são geradas o que ocasiona aumento da quantidade de resíduos
sólidos. Diante dessas questões, novas legislações surgem. Este é o caso da Política Nacional
de Resíduos Sólidos, (Lei 12.305/2010), que estabelece a obrigatoriedade da logística reversa
para alguns segmentos, como é o caso de embalagens em geral, além da responsabilidade
compartilhada entre os atores envolvidos na geração de resíduos.
Após mais de três anos da sanção da lei que estabelece a PNRS e suas bases
conceituais acerca da logística reversa e da responsabilidade compartilhada além da
consequente aproximação do prazo para sua devida implementação, ainda não é possível
identificar muitas ações e programas voltados para a implantação de políticas de logística
reversa de embalagens pós-consumo no escopo de franquias de restaurantes (delivery) do
Distrito Federal. Sendo este um setor em franca expansão e crescimento no Brasil, o qual
consequentemente contribui para o aumento do descarte de embalagens pós-consumo
decorrentes das suas atividades de delivery, torna-se importante analisar se este segmento
conhece e planeja implementar políticas de logística reversa dos resíduos gerados.
Assim, o objetivo do trabalho em questão é analisar as implicações da adoção ou não
de políticas de logística reversa de embalagens pós-consumo (delivery) em uma franquia de
restaurante do Distrito Federal. Para atingir este objetivo foi realizada uma pesquisa aplicada,
descritiva, qualitativa, cujo procedimento técnico foi o estudo de caso. Para a coleta de dados
foram utilizadas a entrevista semi-estruturada e a observação direta. Os dados foram
triangulados e analisados pela ténica de análise categorial temática.
O estudo verificou que o aspecto ambiental não é um fator atualmente levado em
consideração pela empresa estudada para a escolha da embalagem e do fornecedor. Além
disso, verificou-se que os entrevistados não conheciam a PNRS bem como as penalidades que
podem ser realizadas, apesar de reconhecerem a reciclabilidade como importante. Entretanto,
os entrevistados não reconhecem vantagens que beneficie a empresa de forma direta, visto
que não há percepção de que os consumidores valorizam a consciência ambiental, nem
relacionam esse fator como um atributo de valor da marca. O estudo contribui, portanto, na
conscientização de estudos voltados para a logística reversa de embalagens de pós-consumo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Logística Reversa (LR)
Fechando o ciclo da cadeia de suprimentos, a logística reversa operacionaliza o retorno
dos resíduos após sua geração, do ponto de consumo até o ponto do produtor (GUARNIERI,
2011). A importância e evolução da logística reversa estão baseadas em razões como a
competitividade empresarial e a vantagem competitiva de redução e/ou efetividade dos custos
relacionados a esse processo (LEITE, 2009; GUARNIERI et al., 2006). A crescente
preocupação ecológica somada à nova dinâmica competitiva imposta pela procura de produtos
mais verdes tornam-se os principais motivos do surgimento e crescimento da logística reversa
(GUARNIERI, 2011).
Pohlen e Farris (1992) complementam o conceito e se referem à logística reversa como
sendo o movimento de bens que partem do consumidor e seguem em direção ao produtor, em
um canal de distribuição que opera na direção oposta à original. Rogers e Tibben-Lembke
(1998), considerados precursores na área, consideram a logística reversa como sendo
planejamento, operação e controle dos fluxos reversos de matérias-primas, estoques de
processo, produtos acabados e as respectivas informações desde o ponto de consumo até o
ponto de origem. Acrescentam ainda que a logística reversa possui o objetivo de recapturar
valor ou adequar seu destino e que dessa forma, pode gerar diversos benefícios que permitem
ganhos de competitividade e se refletem nas esferas econômica, social e ambiental.
Ampliando o conceito, Kroon e Vrijens (1995) a consideram como a operação que se
refere aos talentos da gestão da logística e as atividades necessárias para reduzir, gerir e
dispor os desperdícios, nocivos ou não, que advém do material de embalagens e os produtos.
Os autores definem três grupos de atividades que estão sob responsabilidade da logística
reversa. Estas são: (i) processamento do retorno de mercadorias por danos, sazonalidade,
reestocagem, salvados, recall, ou excesso de estoque; (ii) reciclagem ou reutilização de
embalagens; recondicionamento ou remanufatura de produtos; e (iii) descarte de
equipamentos obsoletos; controle de materiais perigosos ou recuperação de patrimônio.•.
Gonçalves e Marins (2004) afirmam que o processo de LR, apresenta três pontos
principais:



Quanto ao logístico: o ciclo de vida de um produto não se encerra com a sua entrega
ao cliente. Produtos que se tornam obsoletos, danificados, ou simplesmente não
funcionam , retornam ao seu ponto de origem para devidamente ocorrer seu descarte,
reparação ou reaproveitamento;
Quanto ao financeiro: existe o custo embutido no gerenciamento do fluxo reverso;
Quanto ao ambiental: deve-se considerar e avaliar os impactos do produto sobre o
meio ambiente durante toda sua vida útil.
Em relação à rede logística, Leite (2010) considera que a logística reversa está
subdividida em duas áreas, de acordo com sua atuação, são elas: a logística reversa de pósvenda e logística reversa de pós-consumo.
2.1.1 Sub-áreas da Logística Reversa (pós-consumo e pós-venda)
Guarnieri (2011) e Leite (2010) além de Rogers e Tibben-Lembke (1998) classificam a
logística reversa pela diferença entre os canais de distribuição reversos: logística reversa de
bens de pós-consumo e logística reversa de bens de pós-venda.
Leite (2003) define a logística reversa de pós-venda como aquela que abrange o
planejamento, a operação e o controle do fluxo físico e das informações de bens sem uso ou
com pouco uso, que voltam, por conta de diversos motivos, às diferentes partes da cadeia de
suprimentos. Acrescenta ainda que esses bens podem ter suas peças ou componentes
reaproveitados e reintegrados ao ciclo produtivo, ou podem ser vendidos no mercado
secundário com ou sem reparos. Segundo o autor, a logística reversa pós-venda pode gerar
valor com a redistribuição dos estoques, fidelização dos clientes.
Segundo Guarnieri (2005), a logística pós-consumo atua com bens que chegaram ao fim
do seu ciclo de vida útil e o correto manejo deste, trará um novo aproveitamento para estes
materiais. Afirma ainda que a logística reversa de pós-consumo é composta pelo
planejamento, controle e disposição final dos bens de pós-consumo.
De acordo com Leite (2010), logística reversa pós-consumo pode gerar valor com o
reaproveitamento de componentes e de materiais. Ambas as áreas, segundo o autor, possuem
impacto na imagem corporativa, na competitividade da empresa e na redução de custos. O
prolongamento de utilidade pode gerar ganhos econômicos e ambientais, minimizando a
quantidade de produtos acondicionados em aterros sanitários e aumentando sua vida útil
(GUARNIERI, 2005).
Trata-se de subárea que está relacionada com o desenvolvimento sustentável. Segundo
Leite (2003), baseado na ideia de atender as necessidades atuais sem que as futuras sejam
comprometidas, este conceito tem por objetivo minimizar os impactos ambientais que o
crescimento econômico gera.
Três principais canais reversos de pós-consumo são elencados: reciclagem, reuso e
desmanche. No primeiro, os resíduos são incorporados novamente, se tornam matérias-primas
secundárias, ao processo produtivo e irão fazer parte de outro produto. No segundo, abrange
os produtos que são tidos como bens duráveis e que possuem longo período de vida útil, que,
quando em situação de serem utilizados, passam a fazer parte do mercado de segunda mão.
No terceiro, os bens são desmontados e com isso, são obtidos diversos materiais que poderão
ser reaproveitados e reintegrados a um ciclo produtivo (LEITE, 2003).
2.2
Política Nacional de Resíduos Sólidos – PNRS
Depois de vinte e um anos de discussão, no dia 02 de agosto de 2010, foi sancionada a
Lei nº 12.305 que cria a Política Nacional de Resíduos Sólidos no país. A Política Nacional
de Resíduos Sólidos reúne o conjunto de princípios, objetivos, instrumentos, diretrizes, metas
e ações adotadas pelo Governo Federal, isoladamente ou em regime de cooperação com
Estados, Distrito Federal, Municípios ou particulares, com vistas à gestão integrada e ao
gerenciamento ambientalmente adequado dos resíduos sólidos (BRASIL, 2010a, Art. 4º).
Esta politica teve como base, em sua maioria, na legislação alemã, e estabelece como
princípio a responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida do produto. As questões que
permeiam o ciclo de vida do produto, produtores, embalagens, distribuidores, importadores,
poder público e consumidores irão dividir papéis na tarefa principal de gerenciar esse ciclo
(GUARNIERI, 2011).
Segundo Barbieri (2007), a PNRS insere-se no elenco das grandes discussões da
atualidade em conjunto com a manutenção dos recursos naturais não renováveis, com a
qualidade de vida dos indivíduos contraposta ao aumento do padrão e do poder de consumo
pessoal, como também com a consequente geração de resíduos de bens pós-consumo.
Konrad e Calderan (2013) acrecentam que a PNRS acarreta em grandes mudanças nos
hábitos e costumes da sociedade bem como no âmbito empresarial. Trata-se de um marco
regulatório a respeito dos resíduos sólidos, agindo como base para o desenvolvimento social,
ambiental e econômico, mudando a percepção do lixo como um problema para que se torne
um gerador de novas riquezas e negócios.
Os que desrespeitarem a PNRS podem sofrer penalidades que variam de cobrança de
multa a processo com base na Lei de Crimes Ambientais. Nesse sentido, de acordo com o
princípio do poluidor-pagador, o poluidor passa a ser obrigado a arcar com a poluição que
pode ser causada ou com aquela que já foi causada (MACHADO, 2012).
A PNRS institucionalizou deveres e responsabilidades aos diversos atores envolvidos na
gestão de resíduos sólidos. Segundo Machado (2012), há a indução positiva de mudanças de
comportamento, através de vantagens e estímulos aos que seguem as diretrizes da lei, por
meio da adoção do princípio do protetor-recebedor. Consequência de uma inovação, este
principio tem o objetivo de premiar os que protegem o meio ambiente (MACHADO, 2012).
Segundo Machado (2012) um agente público ou privado que protege um bem natural em
benefício da coletividade deve receber, segundo previsto em lei, uma compensação financeira
como incentivo pelo serviço de proteção ambiental prestado.
A cooperação, ou seja, o trabalho conjunto deve ocorrer entre as diferentes esferas do
poder público, setor empresarial e demais segmentos da sociedade. Segundo Machado (2012),
esta é a base do princípio da cooperação. O autor julga esse princípio como essencial para a
realização da responsabilidade compartilhada e enfatiza que este princípio demonstra que a
gestão de resíduos sólidos não é responsabilidade de determinado e exclusivo setor. Segundo
ele, o poder público, empresas e sociedade precisam se manter unidos e informados.
Um dos grandes diferenciais da PNRS é justamente a instituição da gestão
compartilhada. A inserção e aceitação da necessidade da gestão compartilhada são necessárias
dado que existem diferentes atores envolvidos nos processos (fabricantes, o setor público, o
comércio e, principalmente, os consumidores, além dos catadores de lixo). Portanto, há
necessidade de trabalho conjunto, com responsabilidades individuais para cada parte do
processo (BRASIL, 2010a).
Demajorovic, Besen e Rathsam (2004) afirmam que um modelo de gestão
compartilhada que envolva a participação das prefeituras, dos grupos organizados de
catadores e da comunidade local pode gerar benefícios socioambientais e financeiros através
do desvio de parcela de resíduos dos aterros sanitários para a reciclagem, propiciando a
geração de renda para os catadores, além de reduzir os custos com coleta seletiva para a
administração pública, mesmo que com maior eficiência.
A PNRS determina, a respeito da logística reversa que são obrigados a estruturar e
implementar sistemas de logística reversa, mediante retorno dos produtos após o uso pelo
consumidor, de forma independente do serviço público de limpeza urbana e de manejo dos
resíduos sólidos (BRASIL, 2010a).
2.3
Embalagem na logística
Para Kotler e Keller (2006) a embalagem é um conjunto de atividades de projeto e
produção do recipiente ou envoltório de um produto. De acordo com Moura e Banzato (1997),
a embalagem do produto possui as seguintes características: marketing da promoção do
produto, consequente apropriação, utilização do consumidor e a proteção do produto.
De acordo com Moura e Banzato (1997) uma verdadeira embalagem vendedora, para
ser eficiente, e conseguir atrair a atenção do consumidor, permitir uma identificação rápido do
produto, permitir uma boa identificação da marca, transmitir uma mensagem motivadora das
caraterística do produto, criar confiança e, além de outros, ser facilmente manuseada. Moura e
Banzato (1997) acrescentam que a embalagem é parte de um sistema logístico total, com a
responsabilidade de minimizar o custo de entrega bem como maximizar as vendas. Segundo
ele, a embalagem agrega valor oferecendo proteção, utilidade e comunicação.
A embalagem, para Gurgel (2007, p. 313), exerce as seguintes funções:
 Tecnológicas: proteção mecânica, física e química das mercadorias.
 Mercadológicas: exerce importante função de comunicação do conceito mercadológico.
Está relacionada com as atividades de vendas, principalmente no que diz respeito à
embalagem de comercialização.
 Econômica: o custo da embalagem deverá ser objeto de muita atenção, pois, muitas vezes,
a embalagem custa mais do que o próprio manufaturado. GURGEL (2000, p. 3).
De acordo com Leite (2003), nas decisões quanto ao tipo de embalagem a ser utilizado,
deve-se ainda considerar aspectos como a conscientização ecológica das organizações, os
sistemas de produção de alta velocidade e impacto de seus produtos. Conforme Gurgel
(2007), os tipos de embalagens, considerando os tipos apresentados no Quadro 3, são:
• Embalagens de contenção: embalagem em contato direto com o produto e, portanto, que
exige compatibilidade entre os componentes do produto, os materiais da embalagem e a
atmosfera existente dentro dela. Pode também ser de apresentação, recebendo um rótulo ou
impressão.
• Embalagem de apresentação: embalagem que envolve a embalagem de contenção, e com a
qual o produto se apresenta ao consumidor no ponto-de-venda. Deverá receber uma decoração
primorosa e expressiva.
• Embalagem de comercialização: embalagem que contém um múltiplo da embalagem de
apresentação constitui a unidade para a extração de pedido.
• Embalagem de movimentação: múltiplo de embalagem de comercialização para ser
movimentada racionalmente por equipamentos mecânicos.
• Embalagem de transporte: embalagem para agregar embalagens de comercialização de
produtos diferentes, com o objetivo de compor e entregar um pedido ao cliente de forma
racionalizada. A entrega de produtos diversos para um determinado cliente necessita de
embalagem de transporte de modelos padronizados que possa acomodar de maneira racional
embalagens de comercialização de produtos diferentes.
Adicionalmente, Lima e Caixeta Filho (2001) declaram que esta tendência pode auxiliar
na redução dos desperdícios de valores e dos riscos ao ambiente, pela reutilização,
recuperação e reciclagem dos materiais de embalagens. Entretanto, além dos benefícios
ambientais, embalagens retornáveis também podem oferecer outros tipos de benefícios:
conferir maior proteção aos produtos, oferecer ao usuário maior flexibilidade à medida que
mudarem os requisitos legais, elas podem retornar ao fabricante como material reciclado,
podendo ser utilizadas em novas embalagens (LEITE, 2003).
Kazazian (2005), conclui que o destino natural da embalagem é o descarte, por isso, ela
pode ser considerada um poluidor nômade. Em cada etapa do seu ciclo de vida são produzidos
impactos negativos ao meio ambiente.
3 METODOLOGIA
De acordo com a classificação de Silva e Menezes (2005), a pesquisa pode ser
classificada quanto ao seu objetivo, a qual neste caso descritiva; quanto a sua natureza é
classificada como aplicada; quanto abordagem do problema a pesquisa é qualitativa e
quanto ao procedimento técnico, o qual foi classificado como estudo de caso. Nesse caso, o
objeto de estudo é uma franquia de restaurantes (delivery) do Distrito Federal.
O principal participante entrevistado do estudo é o sócio fundador da franquia de
restaurante de comida japonesa. Trata-se do responsável pela idealização de todo o modelo de
negócio apresentado. Como gestor principal da rede atua diretamente no que se refere s
questões estratégicas e operacionais da empresa, é o principal tomador de decisão e detentor
das informações acerca desse processo decisório. É dono de duas lojas do Distrito Federal.
Além do sócio fundador, dois franqueados foram entrevistado para que fosse considerado não
somente o conhecimento do fundador, mas também dos gestores que são afetados pela
administração da rede.
O roteiro da entrevista semiestruturado, formado por trinta e quatro perguntas, buscou
levantar os dados necessários para o atingimento do objetivo propostos nesta pesquisa. O
roteiro foi composto por quatro módulos que guiaram a aplicação das entrevistas. O primeiro
módulo visou verificar como ocorre a compra e o descarte de embalagens. O segundo visou
identificação das vantagens e dificuldades na implantação de políticas de logística reversa de
embalagens na empresa. O terceiro o levantamento, com base no ponto de vista dos
entrevistados, em relação s implicações da obrigatoriedade da logística reversa de
embalagens considerando a Lei 12.305/10. Por fim, o quarto módulo visou verificação das
alterações nos processos de negócios que devem ser realizadas no negócio para a
implementação das políticas de logística reversa.
As entrevistas foram realizadas de março a maio de 2014, foram gravadas com
autorização dos entrevistados e posteriormente transcritas. A observação direta foi realizada
através de duas visitas a duas lojas da rede, a franquia localizada na Asa Norte e a franquia
localizada em Águas Claras, a primeira de propriedade do sócio fundador e a segunda, de
propriedade do sujeito B. A primeira visita foi realizada no dia 08 de Abril e a segunda no dia
15 de Abril, ambas com cerca de uma hora de duração. Nas duas visitas houve um
acompanhamnto da produção dos pedidos para entendimento da cadeia produtiva da loja além
do acompanhamento do manuseio das embalagens que ali eram utilizadas para consumo dos
alimentos. Além disso, houve preocupação em observar o espaço físico das lojas e a
disposição, principalmente, das lixeiras.
Os dados coletados foram triangulados, conforme proposto por Yin (2001) com o
objetivo de corroborar com os mesmos fatos ou fenômenos. Ademais, os dados coletados por
meio de documentos, entrevista e observação direta foram triangulados. A análise dos
resultados ocorreu por meio da análise categorial temática, proposta por Bardin (1977).
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Caracterização da empresa
A organização é uma rede de franquias de comida japonesa que inaugurou suas
operações em 2008. Com um conceito inovador, mesclou o conceito das temakerias operações de comida japonesa rápida e prática com o conceito dos restaurantes tradicionais
japoneses, os quais oferecem grande variedade de sushis, acompanhamentos e pratos quentes
aos clientes.
A proposta de valor da empresa está baseada em oferecer variedade e qualidade
similares a esses restaurantes em opções de sushis, acompanhamentos, pratos quentes e
combos – combinamos de produtos do cardápio – tendo rapidez e preço atrativo como
diferenciais. A franquia focou em atender uma demanda, antes reprimida, de consumidores de
comida japonesa ávidos por mais variedade e preços mais acessíveis – fatores que viabilizam
o consumo deste tipo de comida com uma maior frequência.
Com seu crescimento, a empresa se expandiu, através de franquias, para os estados
Ceará, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Tocantins. Portanto, já se
consolidou como a maior rede de comida japonesa do Centro-Oeste. A rede é administrada
por uma equipe experiente, com know-how anterior como franqueados e consultores
empresariais de outras franquias. Segundo dados fornecidos no site da empresa, por três anos
seguidos a rede se consagrou uma das melhores franquias do Brasil, eleita no conceituado
ranking da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Também no ano de 2013 foi
contemplada com o Selo de Excelência em Franchising da Associação Brasileira de
Franquias. Isso se deve principalmente ao crescimento consolidado da rede, mantendo altos
índices de satisfação entre franqueados e clientes.
4.2 Compra e descarte de embalagens
No Quadro 1 estão dispostas as perguntas do roteiro de entrevista a fim de verificar
como ocorre a compra e o descarte das embalagens da franquia, objeto de estudo.
No.
1
2
3
4
Pergunta
Quais as embalagens que a empresa manipula em seu processo de negócio?
A empresa possui alguma ação interna ou externa voltada para o desenvolvimento sustentável?
A embalagem pode ser facilmente reciclada ou reutilizada?
Existe processo centralizado de compra dessas embalagens? Se sim, descreva-o, atividade por
atividade. Se não, como você imagina esse processo acontecendo?
5
No processo de compra, quais os principais critérios para decidir sobre um determinado fornecedor
de embalagens?
6
Quem compra as embalagens, o franqueado ou franqueador? Como é esse processo? As embalagens
são padronizadas?
7
Se o fornecedor oferecer uma embalagem com possibilidade de retorno, porém um pouco mais cara,
você aceitaria? Justifique
8
Você acredita que a reciclabilidade da embalagem é importante?
9
Como você acredita que ocorra o descarte pelos franqueados?
10
Existe processo definido para o descarte dessas embalagens para a franquia como um todo?
11
Além da própria empresa, seus fornecedores e governo (por conta estipulação da Lei) você enxerga
outro agente que pode influenciar o processo reverso de embalagens?
Fonte: As autoras (2015).
Quadro 1 - Compra e descarte das embalagens pós-consumo
Questionados acerca da questão 1, em relação às embalagens que são manipuladas no
processo de negócio, o sujeito A e o sujeito C separaram as embalagens da seguinte forma:
embalagens do produto final e as embalagens utilizadas no processo de produção. Quanto às
embalagens do produto final os entrevistados citaram as embalagens para entrega em
domicílio (delivery), que possuem de três a quatro tipos, e as embalagens utilizadas nas lojas
para consumo no local, em geral para as lojas de rua, as embalagens utilizadas não são
descartáveis. Citaram como exemplo as molheiras (que são descartáveis nas lojas de shopping
centers), os hashis, que são descartáveis e os forros das mesas. Quanto às embalagens
utilizadas na produção dos pratos, os entrevistados se referiram aos sacos plásticos que
acondicionam os alimentos pré-produzidos e que são armazenados para posterior finalização
do preparo.
O sujeito B foi o único entrevistado que ao ser questionado sobre as embalagens, ao
longo de sua resposta levantou preocupações anteriores enquanto gestor, acerca da
sustentabilidade da manipulação dessas embalagens.
Quando questionados acerca da existência de alguma ação interna ou externa voltada
para o desenvolvimento sustentável, assunto da questão 2, todos os entrevistados responderam
não haver ação voltada para o desenvolvimento sustentável no âmbito da franquia. Entretanto,
após certo raciocínio e em dúvida se eram ações voltadas para a sustentabilidade, levantaram
as seguintes ações: separação das latas de alumínio e separação do óleo de cozinha usado.
Segundo os entrevistados a razão de existência dessas ações é basicamente redução do
trabalho e melhor relação com os funcionários, os quais detém o dinheiro resultante do
recolhimento das latas de alumínio, o que se caracteriza como um incentivo a estes.
Percebe-se com base nas falas dos entrevistados que inexistem ações efetivas voltadas à
sustentabilidade dos negócios da franquia, exceto pelas ações citadas acima, as quais não
possuem motivação ambiental. A realização dessas atividades é motivada pelo fato de serem
ações que em geral, os restaurantes adotam. Além disso, os entrevistados afirmaram que são
ações simples que não exigem esforço da empresa. A ausência de ações voltadas à
responsabilidade ambiental das embalagens utilizadas na empresa vai de encontro com o que
é afirmado por Leite (2003) que diz que o aumento da consciência ecológica empresarial deve
ser um fator considerado na decisão das embalagens.
Este fato também é corroborado pela questão 3. Em relação ao reuso e a reciclabilidade
das embalagens utilizadas na entrega em domicilio dos produtos, os gestores afirmaram que
não são passíveis de reuso, entretanto não souberam afirmar se são passíveis de serem
recicláveis. O sujeito A complementou sua resposta afirmando que “... acredito que a
reciclabilidade da embalagem deve ser mais complicada por ter em sua composição o
plástico”.
Nesse sentido, de acordo com o Artigo 32 da PNRS, as embalagens devem ser
fabricadas com materiais que propiciem a reutilização ou a reciclagem e estipula que cabe aos
respectivos responsáveis assegurar que as embalagens sejam: restritas em volume e peso às
dimensões requeridas à proteção do conteúdo e à comercialização do produto e projetadas de
forma a serem reutilizadas de maneira tecnicamente viável e compatível com as exigências
aplicáveis ao produto que contêm. Além disso, a PNRS coloca que todo aquele que
manufatura embalagens ou fornece materiais para a fabricação de embalagens e aquele que
coloca em circulação embalagens, materiais para a fabricação de embalagens ou produtos
embalados, em qualquer fase da cadeia de comércio é responsável pelo atendimento do
disposto no Artigo 32.
Em relação à pergunta 4, quanto ao processo de compras das embalagens para entrega
em domicilio (delivery), os entrevistados afirmaram que este processo é centralizado no
sentido de que existe somente um fornecedor com o qual a franquia é responsável por
negociar.
A existência de um fornecedor para toda a rede de franquias tem relação com a
necessidade de padronização das embalagens que esse tipo de negócio exige. Como afirmado
por Moura e Banzato (1997) e Gurgel (2007), a embalagem possui, dentre outras funções, a
identificação rápida do produto. Essa questão foi levantada pelos entrevistados, quando
afirmaram que, no caso de franquias, o consumidor não irar diferenciar as lojas, para o
consumidor a marca é uma só e por isso, essa padronização se faz essencial; a diferença da
qualidade do serviço deve ser mínima.
Apesar da existência de um único fornecedor ter sido colocada pelos entrevistados com
um viés negativo para a discussão de logística reversa de embalagens pós-consumo, trata-se
de uma questão que poderia facilitar a implementação do princípio de cooperação que é
instituído pela PNRS, como aborda Machado (2012). A cooperação entre os atores deve
ocorrer já que a responsabilidade pela gestão dos resíduos sólidos não é exclusividade de
determinados atores ou setores. Machado (2012) coloca ainda que o poder público, empresas
e sociedade precisam se manter informados e unidos.
Existem duas opções de pedidos, a franquia realiza os pedidos para todos os
franqueados interessados e/ou o franqueado realiza seu pedido diretamente com o fornecedor.
A respeito dos motivos de escolha entre essas opções, todos os entrevistados disseram que o
principal fator é a quantidade que será pedida por conta das implicações no preço. Ou seja,
tanto o franqueado quanto o franqueador podem realizar a compra das embalagens a depender
do valor final da compra, aspecto que aborda parte da questão 6.
O custo-benefício das embalagens foi o fator apontado pelo entrevistado A ao justificar
a escolha pelo atual fornecedor, assunto que aborda a questão 5. Segundo ele, o atual
fornecedor é o que oferece a embalagem que possui a qualidade que a marca precisa, sob os
aspectos visuais e de distribuição do espaço interno para melhor arranjo do produto, com o
preço justo, que não afeta negativamente a estrutura de custos da empresa. Como visto, essa
preocupação é apontada por Moura e Banzato (1997) e Gurgel (2007) ao citarem os fatores de
atração e atenção do consumidor, identificação rápida do produto e custo, o qual pode ser
maior que o próprio produto, como funções da embalagem.
Entretanto, percebe-se que as propriedades da embalagem relacionada às questões
ambientais não compõem o processo de decisão da empresa em relação à estrutura da
embalagem delivery, aspecto detectado na questão 3, e ao fornecedor. Acerca disso, Machado
(2012) afirma que um relacionamento bem estruturado com os fornecedores contribui acima
de tudo para a resolução de problemas relacionados à gestão ambiental.
Em relação à pergunta 6 quanto à padronização das embalagens, aspecto que foi
abordado nas respostas da questão 4, os entrevistados afirmaram que elas são padronizadas
para toda a franquia. O sujeito A, dono da franquia, disse que todos os materiais que levam a
logomarca da empresa são padronizados. Complementou ainda dizendo que a identidade
visual da empresa é única e que todos os franqueados devem usá-la.
Em relação à questão 7, quanto à abertura em adquirir embalagens com possibilidade de
retorno a um custo maior do que o que é pago atualmente, o sujeito A afirmou que enquanto
gestor estaria disposto a adquirir essas embalagens e complementou dizendo que é uma
questão que ele nunca parou para pensar enquanto gestor da franquia.
Em relação à questão 8, todos os entrevistados acreditam que a reciclabilidade das
embalagens é importante. Entretanto, com o que foi visto nas respostas até essa questão,
percebe-se que as embalagens utilizadas pela empresa não refletem a importância que os
entrevistados afirmaram enxergar.
Esta visão está alinhada com o que Foster (1994) afirma sobre a imagem da marca em
franquias ser um dos principais ativos destas e com o que Leite (2010), como foi colocado
anteriormente, afirma sobre a logística reversa poder ser um fator de defesa de
posicionamento da marca. A questão de a sustentabilidade ser ou não ser motivo vai de
encontro com o que afirmam Guarnieri (2006) e Leite (2010) que a competitividade
empresarial e a vantagem competitiva são as principais razões para o crescimento da logística
reversa.
Observa-se, portanto, com a fala do dono da franquia, o sujeito A, que o impacto
negativo que a ausência de políticas de logística reversa pode acarretar à imagem da empresa
é atualmente, o gatilho para a empresa pensar em ações reversas para as suas embalagens.
Quando questionados acerca do processo de descarte de outros franqueados, questão 9,
os sujeitos B e C disseram não saber como o processo de descarte das embalagens ocorre em
outras lojas. O sujeito B ressaltou ainda que em relação ao descarte, não há troca de
informações e experiências entre os franqueados. O sujeito A disse que não há processo
padrão de descarte, apenas padronização do recipiente em que o lixo é colocado, o que se
refere somente as embalagens do processo produtivo.
Apesar de todos os entrevistados afirmarem que os empresários da rede possuem uma
boa relação e estão em constante contato, observa-se que o correto descarte das embalagens
utilizadas pela rede não é um assunto comum entre os empresários.
Em relação à questão 10, portanto, verificou-se que a empresa não possui processo
padronizado de descarte das embalagens utilizadas nas entregas dos produtos. O descarte fica
a critério do consumidor, ao contrário do que é previsto pela PNRS ao instituir a
responsabilidade compartilhada, foco da questão 28 da categoria 3.
Em relação à questão 11, todos os entrevistados elencaram o consumidor, além do
governo, fornecedores e a própria empresa, como sendo um agente que interfere no processo
reverso das embalagens. Disseram que o mais importante do todo esse assunto é a
conscientização do consumidor.
Sob este aspecto, ressalta-se que a PNRS possui importante influência nessa concepção
ao instituir a responsabilidade compartilhada, é justamente com ela que a inserção dos
diversos atores, entre eles o consumidor ocorre, no entanto, é necessário ressaltar que a
empresa (franquia) e também seus fornecedores, como componentes da cadeia produtiva, tem
responsabilidade nesse processo, pois é ela quem deve disponibilizar aos consumidores, os
pontos de descarte e as informações relativas ao consumidor.
Com base na fala dos entrevistados e nas observações diretas realizadas observa-se,
acerca das compras das embalagens, que existem dois fatores predominantes: o custo e
qualidade da publicidade da embalagem. Para que a franquia consiga oferecer a margem de
lucratividade prevista para a rede, observou-se uma preocupação por parte dos gestores
entrevistados com a estrutura de custos da empresa. Percebe-se que o desconhecimento acerca
da possibilidade de redução de custos que a logística reversa pode proporcionar e acima de
tudo, a ideia de que o que está relacionado com sustentabilidade é mais caro, impediu que os
entrevistados a considerassem como estratégia de sua empresa.
Na compra das embalagens, observou-se também que a empresa não considera o
material utilizado na produção delas como fator de decisão para a escolha da embalagem e do
fornecedor. Nesse sentido, podem ser considerados como motivos a falta de informação e
senso de urgência como gestores da empresa estudada para a responsabilidade ambiental
empresarial, como pôde ser vista na fala dos entrevistados.
Esses mesmo motivos são válidos para o descarte dos resíduos utilizados pela empresa,
secos ou orgânicos. Percebe-se que em seu processo de negócio não existe nenhuma ação
eficaz com o objetivo de minimizar ou evitar os impactos ambientais, tem-se como exemplo a
produção dos pratos, processo no qual a empresa não separa o lixo orgânico do lixo seco, uma
ação simples que não acarretaria em grandes custos para a empresa.
Os gestores entrevistados acreditam que a reciclabilidade é importante, mas nas
atividades da empresa essa importância não é desdobrada em ações efetivas. Tendo como
cenário o crescimento e amadurecimento do setor de franquias, a expansão e
representatividade da empresa estudada no Brasil e a sanção da PNRS que atribui
responsabilidade para a empresa diante dos resíduos gerados, comentada anteriormente, a
ausência de políticas de logística reversa é agravada. Observa-se, então, que a empresa não
está aproveitando o seu potencial de impactar positivamente a gestão dos resíduos sólidos do
país apesar de acreditar que a reciclabilidade é importante para o meio ambiente e melhor
qualidade de vida da população.
4.3 Identificação das vantagens e dificuldades para a implantação de políticas de
logística reversa
O Quadro 2 demonstra as questões do roteiro de entrevista destinadas a identificar
vantagens e dificuldades para a implantação de políticas de logística reversa de embalagens na
empresa.
No.
12
13
14
15
Pergunta
A empresa já tentou implantar politicas de logística reversa de embalagens?
Quais as vantagens da existência de ações de logística reversa na gestão da empresa?
Quais dificuldades a empresa enfrenta na execução dessas ações?
A empresa acredita que seja viável implementar uma política de logística reversa de embalagens?
Como isso poderia ocorrer? Qual o aspecto fundamental você acredita que teria que existir para que
isso seja possível?
16
Você conhece alguma empresa do mesmo segmento que vivenciou a implantação de políticas de
logística reversa? Conte um pouco do que sabe a respeito.
Fonte: As autoras (2015).
Quadro 2 - Identificação das vantagens e dificuldade para a implantação de políticas de logística reversa
Em relação à questão 12, a respeito da existência de tentativas de implantação de
políticas de logística reversa, todos os entrevistados disseram que a rede nunca tentou
implantar qualquer política de logística reversa de embalagens. Quando questionados sobre os
motivos, todos os entrevistados estão em consonância por terem afirmado que não é um
assunto muito presente dentre os diversos problemas que precisam resolver no dia-a-dia da
empresa e que são, em sua maioria, urgentes.
Como verificado anteriormente, entretanto, o contexto atual exige das empresas
mudanças nos seus processos de produção, principalmente considerando os fatores legais
advindos com a sanção da PNRS. Aliado a isto, tem-se também uma maior evidência dos
impactos ambientais e consequente aumento da consciência ecológica que exigem das
empresas uma postura ambientalmente adequada. Acrescenta-se ainda que, tendo em vista que
os entrevistados afirmam ter o consumidor um papel importante na franquia, cabe à empresa
zelar pela manutenção ou melhoria da sua imagem corporativa, envolvendo o consumidor
neste processo, de forma a conscientizá-lo e envolvê-lo mais ativamente no descarte correto.
Considerando esse contexto, o sujeito A afirmou que a empresa tentou, decorrente de
uma análise de tendência do mercado e do impacto que poderia gerar na marca da empresa,
trocar o copo de plástico por copo de papel por acreditar que este seria mais fácil de reciclar.
Entretanto, a ação não foi viável, por que o custo do copo de papel frente ao custo do copo de
plástico inviabilizou a ação.
É importante observar que mesmo a imagem corporativa, a opinião dos consumidores e
possíveis franqueados sendo aspectos que os gestores entrevistados consideram importantes, a
empresa não realizou nenhuma pesquisa para verificar se esses agentes estavam dispostos a
arcar com os custos adicionais orçados e avaliar de fato a viabilidade da implementação de
políticas de logística reversa. Após o orçamento realizado, a empresa desistiu de realizar a
troca por conta do preço.
Em relação às vantagens da logística reversa de embalagens para a gestão da empresa,
assunto abordado na questão 13, os entrevistados não souberam listar quais seriam. Todos os
respondentes afirmaram que poderia existir um impacto positivo na imagem da marca. Ao
responder a pergunta, o sujeito A questionou se em algum momento poderia acarretar redução
de custo. Ele ainda afirmou que: “... em algum momento acho que isso poderia acontecer, mas
no geral, tudo que se trata se sustentabilidade é mais caro”. Sendo mais caro e deixando a
estrutura de custos da empresa mais inchada, a empresa, atualmente, não enxerga vantagem
da logística reversa para a gestão da empresa.
Em relação à questão 14, apesar de não terem vivenciado uma implantação de logística
reversa de embalagens, todos os respondentes acreditam que as dificuldades de execução se
encontram na relação custo - beneficio. Afirmaram que o custo é maior que o benefício e
como a empresa trabalha com uma estrutura de custos rígida, há a necessidade de serem
rígidos com qualquer aumento nos custos. Além disso, elencaram uma possível perda de
espaço físico quando. Acreditam que a implantação de politicas de logística reversa irá
acarretar em uma necessidade de aumento do espaço físico para armazenamento das
embalagens, como principais prejuízos à empresa.
Observa-se, portanto, que os gestores entrevistados desconhecem os benefícios diretos
que um processo reverso de embalagens pode acarretar para a empresa. Assim como exposto
por Guarnieri (2011) e Leite (2003), além dos ganhos financeiros, ganhos relacionados à
imagem institucional da empresa por adotar uma postura ecologicamente correta também
fazem parte dos da logística reversa. Observe-se, portanto, uma visão equivocada dos gestores
entrevistados acerca dos prejuízos e dos benefícios que a logística reversa pode ocasionar à
empresa.
Quanto à questão 15, a viabilidade da implantação de politicas de logística reversa das
embalagens foi julgada como possível por todos os respondentes. Essa viabilidade foi
apontada, entretanto, somente para as embalagens utilizadas no consumo dos produtos nas
lojas e não nas residências dos consumidores por não enxergarem razão para terem
responsabilidades sob essas embalagens.
Entretanto, de acordo com a PNRS, fabricantes, importadores, distribuidores e
comerciantes de diversos materiais são obrigados a estruturar e implementar sistemas de LR,
mediante retorno dos produtos após o uso pelo consumidor, de forma independente do serviço
público de limpeza urbana e de manejo dos resíduos sólidos, para que possa ser dada uma
destinação ambientalmente adequada (BRASIL, 2010a). Assim sendo, a empresa deveria
pensar em estratégias para evitar problemas com a lei, em conformidade com o que estabelece
a PNRS à qual estão sujeitas tanto empresas de pequeno, médio ou grande porte.
Os sujeitos A e B quando questionados acerca da forma como poderia ocorrer nas
embalagens de entrega, não conseguiram apontar alternativas para a execução da logística
reversa das embalagens pós-consumo da rede. O sujeito C levantou a possibilidade, que
julgou remota, de existir postos de recolhimento das embalagens de entrega nas quadras
residenciais, onde as lojas possuem maior representatividade de serviço.
É importante ressaltar que não é escopo desse estudo analisar a viabilidade dessa ideia
dada pelo sujeito C bem como seus impactos positivos e negativos para a empresa e para a
sociedade. Entretanto, como visto anteriormente, em um primeiro momento, essa ação, por
sua vez, estaria de acordo com o que a PNRS se propõe em termos de gestão integrada e ao
gerenciamento de resíduos sólidos no país. Por disponibilizar meio correto de descarte, a
empresa estaria atuando de forma preventiva em relação à destinação reversa das embalagens
de entrega.
Os entrevistados levantaram que a maior consciência e informação por parte dos
consumidores e dos empresários (principalmente aqueles do mesmo comércio que as lojas),
além de maior incentivo do governo são fatores fundamentais que deveriam existir para que
as empresas executassem o processo reverso das embalagens.
Nesse sentido, os entrevistados afirmaram que não estão percebendo apoio do governo.
Além disso, acreditam que a falta de conhecimento enquanto empresários dessa
obrigatoriedade já demonstra a ausência da atuação do governo. O sujeito B afirmou que: “...
em primeiro lugar, o apoio consiste em informação e organização”. Ele também questionou o
fato de que o sistema de coleta e reciclagem precisa estar muito bem estruturado nos Estados
antes da instituição de qualquer punição. Em concordância, o sujeito A fez os seguintes
questionamentos: “de que adianta eu ter um processo reverso ou eu separar corretamente o
lixo se a estrutura externa vai misturar ele depois?”.
O fato dos entrevistados elencarem maior incentivo do governo elucida a falta de
informação que também colocaram em suas respostas. Por meio do princípio protetorrecebedor, a PNRS, Machado (2012), prevê estímulos aos que seguem as diretrizes da lei
premiando os que protegem o meio ambiente. Este princípio incentiva economicamente o
agente público ou privado que protege um bem natural em benefício da coletividade por meio
de uma compensação financeira como incentivo pelo serviço de proteção ambiental prestado.
A respeito da questão 16, todos os entrevistados disseram não terem conhecimento
acerca de outras empresas do mesmo ramo que possam ter vivenciado a experiência de
implantação do processo reverso das embalagens. Eles afirmaram que grandes empresas como
McDonald’s, por possuírem maior impacto que a franquia talvez possua ações voltadas para a
sustentabilidade. Segundo o sujeito A, as entregas a domicílio representam de 15% a 25% do
faturamento da rede.
Diferentemente do afirmado pelos autores ao longo da categoria que destacam
vantagens ambientais, econômicas, logísticas e legais, é possível constatar que as vantagens
da implantação de políticas de logística reversa de acordo com a opinião dos gestores da
empresa estudada estão atreladas somente ao impacto positivo na marca da franquia.
Adicionalmente, os gestores da empresa estudada colocam como desvantagens principalmente
o aumento do custo e perda de espaço físico. Como principal dificuldade os entrevistados
citam a falta de conscientização e preparo dos pequenos empresários para operacionalizar as
questões legais atreladas à logística reversa ressaltando que o governo é quem deveria se
responsabilizar por este apoio. Cabe ressaltar, entretanto, que a educação ambiental é um dos
instrumentos citados na PNRS.
4.4 Implicações da obrigatoriedade da logística reversa de embalagens considerando a
Lei 12.305/10
As questões do Quadro 3 tiveram o propóstio de verificar as implicações da
obrigatoriedade da logística reversa de embalagens considerando a Lei 12.305/10.
No.
17
18
19
20
21
22
23
Pergunta
Você conhece a Política Nacional dos Resíduos Sólidos? Sabe que ela institui a obrigatoriedade da
Logística Reversa? É de seu conhecimento a obrigatoriedade da logística reversa de embalagens
em geral, para todos os segmentos do mercado? Qual a sua opinião sobre isso?
De acordo com a sua opinião, qual o objetivo da PNRS? O que acha desse objetivo? De uma
forma geral, qual a sua percepção sobre a Lei?
A empresa faz parte de alguma associação ou entidade representativa do ramo do negócio?
(Exemplo: associação nacional dos restaurantes). Se sim, essa entidade conhece/já falou sobre a
PNRS? Possui posicionamento em relação ao assunto? A empresa está de acordo com esse
posicionamento? Está acontecendo ou existe alguma ação da entidade voltada para esse assunto?
Se não, existe algum motivo?
O que você entende por gestão integrada dos resíduos sólidos?
Você sabe o que, por conta dessa lei, incumbe aos Estados? Você acha que o governo está
apoiando a implementação de politicas de logística reversa?
Quais as vantagens/benefícios de existir uma legislação que obrigue a logística reversa de
embalagens?
Quais os obstáculos/dificuldades da existência de uma legislação que obrigue a logística reversa de
embalagens?
24
Você acha que haverá aderência por parte das empresas? Se sim, quais os principais motivadores?
Se não, quais os motivos? Caso não, você conhece as consequências para quem não cumprir a lei?
25
Você acha que sua empresa pode ser implicada caso o consumidor ou o franqueado descarte as
embalagens incorretamente? Por quê?
26
Você conhece o conceito de responsabilidade compartilhada?
27
O que você pensa a respeito da parceria entre franqueados, franqueador, fornecedores e
cooperativas de catadores de materiais recicláveis para a logística reversa das embalagens?
28
Você acha que o consumidor é importante nesse processo? Como ele poderia auxiliar? Você acha
que a empresa deve contribuir para a conscientização do consumidor?
Fonte: As autoras (2015).
Quadro 3 - Implicações da obrigatoriedade da logística reversa de embalagens considerando a Lei 12.305/10
Em relação à questão 17, todos os entrevistados afirmaram não ter conhecimento da
Política Nacional dos Resíduos Sólidos, disseram que não tinham escutado sobre o assunto até
a entrevista, e que por conta disso, não possuem conhecimento acerca da obrigatoriedade da
logística reversa no processo de negócio da empresa. Esse fato elucida a questão apresentada
pelo Diário do Comércio e Indústria (DCI) (2014), em que oito a cada dez pequenas e médias
empresas desconhecem a PNRS.
A respeito da obrigatoriedade acreditam que seja à medida que o governo encontra para
fazer valer a PNRS, entretanto os gestores da empresa estudada questionaram o quanto a
obrigatoriedade de fato faz com que as empresas atendam a lei.
Percebe-se certa incredulidade no trabalho do governo e consequentemente, na
efetividade da lei. O sujeito B acrescentou ainda, argumento utilizado pela segunda vez na
entrevista, que: “... o dia-a-dia da empresa faz com que o empresário não tenha tempo e/ou
informação para levantar esse tipo de questão dentro da sua empresa”.
A respeito da questão 18, os entrevistados afirmaram não ter conhecimento acerca do
objetivo da PNRS e levantaram que por conta disso não possuem opinião acerca da Lei. Nesse
sentido, a PNRS dispõe de objetivos, dentre eles, pode-se citar: proteção da saúde pública e da
qualidade ambiental, não geração, redução, reutilização, reciclagem e tratamento dos resíduos
sólidos, bem como disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos, estímulo à adoção
de padrões sustentáveis de produção e consumo de bens e serviços, adoção, desenvolvimento
e aprimoramento de tecnologias limpas como forma de minimizar impactos ambientais,
incentivo à indústria da reciclagem, gestão integrada de resíduos sólidos e o incentivo ao
desenvolvimento de sistemas de gestão empresarial ambiental (BRASIL, 2010a).
Observa-se que os gestores entrevistados não estão informados acerca do que é e do que
se propõe a PNRS. A falta de informação, portanto, pode ser considerado o motivo que
acarretou na falta de adequação da empresa estudada acerca dos deveres e responsabilidades
que a PNRS institui aos agentes poluidores. Além disso, pode se observar, que os gestores
entrevistados não sentem urgência de adequar a empresa atualmente. Neste aspecto, a falta de
informação é um agravante para não gerar o senso de urgência necessário nos gestores da
empresa estudada.
Em relação à questão 19, a logística reversa, segundo os entrevistados, não foi pauta de
discussão da Associação Brasileira de Restaurantes no período em que a franquia fez parte da
entidade e nem da Associação Brasileira de Franchising, a qual faz parte atualmente. Por
acarretar mais custos do que benefícios que a filiação proporcionava, a rede optou por não
mais fazer parte da sociedade. O sujeito A acredita que o assunto nunca foi pauta por conta de
outros assuntos que demonstraram maior urgência e interesse. Hoje, a rede não é filiada a
nenhuma entidade representativa.
O entendimento por gestão integrada dos resíduos sólidos, assunto da questão 20, do
sujeito A, que elucida de forma resumida o que foi comentado pelos outros dois entrevistados,
consiste em: “ter todo um sistema de ponta a ponta, desde a origem do lixo até o processo de
coleta”.
Como pode ser visto na fala dos entrevistados, acerca da questão 21, todos consideram
que o apoio do governo pode ser melhor em termos de incentivo e informação aos pequenos
empresários.
No entanto, todos os entrevistados quando questionados acerca das vantagens da
obrigatoriedade da logística reversa, assunto da questão 22, afirmaram perceber vantagens em
relação ao avanço que essa atitude representa para o Brasil. O sujeito B reforçou sua resposta
fazendo referência à necessidade atual, em âmbito global, de se acumular menos lixo.
Observa-se que os gestores entrevistados, mesmo afirmando não possuírem
conhecimento da Lei, estão alinhados com o que o Barbieri (2007) e Konrad e Calderan
(2011) afirmam. A PNRS é um importante instrumento para permitir o avanço necessário ao
país no enfrentamento dos principais problemas ambientais, sociais e econômicos decorrentes
do manejo inadequado dos resíduos sólidos.
Quanto aos obstáculos/dificuldades da existência de uma legislação que obrigue a
logística reversa de embalagens, os entrevistados, questão 23, apontaram dificuldades: falta de
apoio e orientação do governo e de estrutura pública para suportar as ações que a
operacionalização da Lei pode gerar. Tais questões foram abordadas pelos entrevistados na
categoria 2.
Guarnieri (2011), tendo como base o que a PNRS institui, em relação às dificuldades
existentes na implementação da LR, aborda questões como a deficiente infraestrutura logística
para a realização dos processos reversos e a falta de conhecimento do estudo da LR.
Em relação à questão 24, os entrevistados ressaltaram que ter aderência à Lei por parte
de outras empresas é um aspecto complicado. Os entrevistados disseram, da mesma forma que
responderam na categoria 2, que as empresas de pequeno porte, como consideram atualmente
a rede, possui assuntos mais emergentes a serem resolvidos do que a destinação correta das
embalagens que são entregues pela empresa.
Segundo o DCI, pelas pequenas e médias empresas ainda não terem ações definidas em
relação às determinações da PNRS, trata-se de um setor que precisa ser incentivado pela
informação e divulgação por parte, por exemplo, do governo e sindicatos.
Nota-se, portanto, que a Lei não restringe a sua aplicação de acordo com o porte da
empresa e por isso, seja empresa de pequeno, médio ou grande porte, ela é um integrante da
cadeia produtiva de resíduos sólidos e, portanto, possui responsabilidade sob a destinação
dele. A empresa estudada, dessa maneira, é parte da cadeia produtiva sendo assim,
responsável pelos resíduos sólidos dela.
Além disso, todos os entrevistados disseram não ter conhecimento acerca das
penalidades em caso de descumprimento da Lei e por isso, disseram não conseguir expressar
suas opiniões (BRASIL, 2010a).
Machado (2012), afirma que o desrespeito à PNRS pode ocasionar em penalidades que
varia de cobrança de multa a processo com base na Lei de Crimes Ambientais, ou seja, a Lei
almeja punir aqueles que mesmo que envolvidos na cadeia produtiva, não estiverem de acordo
com as determinações da PNRS.
Observa-se que a empresa estudada, por não possuir nenhuma ação voltada para o
gerenciamento dos resíduos sólidos oriundos de suas atividades, não está de acordo com as
determinações da PNRS. Portanto, a empresa está sujeita às penalidades previstas, podendo
comprometer futuramente a sua imagem, fato observado na categoria 1 bem como o seu
faturamento por ter que arcar com custos advindos das possíveis multas.
Em relação à questão 25, quanto ao conhecimento acerca das implicações que a empresa
pode sofrer caso o consumidor ou o franqueado descarte as embalagens incorretamente, todos
os entrevistados afirmaram não ter conhecimento e questionaram se isso é, de fato, possível.
De uma forma geral, todos os entrevistados tiveram a mesma reação em acreditar que tal
formato não seja possível no Brasil, fato que corrobora com a questão da incredulidade no
governo do país que foi levantada.
Em relação à questão 26, os entrevistados afirmaram também não possuir conhecimento
sobre o conceito de responsabilidade compartilhada. Observa-se que os gestores entrevistados
não possuem consciência desse princípio e que seu entendimento se faz necessário para que
os gestores entrevistados tenham possam executar ações que possibilitem a destinação correta
dos resíduos sólidos gerados pela empresa estudada.
Em relação à questão 27, a respeito da parceria entre franqueados, franqueadores e
cooperativas de catadores de materiais recicláveis os entrevistados afirmaram nunca terem
pensado nessa possibilidade e também que desconhecem a forma como essa parceria poderia
ocorrer. O sujeito A afirmou: “desconheço totalmente como funciona. Mas talvez seja uma
oportunidade mesmo. Sem dúvida”.
Portanto, observa-se que, pelo fato dos gestores entrevistados enxergarem como uma
oportunidade, a empresa estudada pode considerar os catadores de materiais recicláveis como
agentes do processo reverso de suas embalagens o que pode, além de gerar os benefícios
comentados, facilitar a implementação de políticas de logística reversa.
Em relação à questão 28, acerca da importância do consumidor, todos os entrevistados
julgaram que o consumidor é importante no processo. O sujeito A acrescentou: “acho que ele
precisa passar a se importar. Se para o consumidor isso passa a ser importante sem dúvida vai
acarretar, vai ocorrer uma pressão para o restante da sociedade”. Sobre o papel do
consumidor, Rogers e Tibben-Lembke (1998) afirmam que ele tem destaque no canal reverso
logístico, já que o mesmo pode iniciar o procedimento de devolução do produto viabilizando
assim o retorno dos bens ao ciclo produtivo ou de negócios da organização.
Portanto, com base na fala dos entrevistados, observam-se as seguintes implicações da
obrigatoriedade da logística reversa de embalagens para a empresa estudada: mudança na
escolha das embalagens, treinamento e capacitação dos funcionários para conhecimento
acerca das questões abordadas pela PNRS, avaliação de possíveis parcerias com catadores de
materiais recicláveis e até mesmo com as lojas próximas aos restaurantes, busca por
conhecimento e entendimento da Lei.
4.5
Categoria 4 – Alterações nos processos de negócios devem ser realizadas para a
implementação das políticas de logística reversa
As questões do Quadro 4 tiveram o objetivo de verificar quais alterações nos processos
de negócios do franqueador e franqueados devem ser realizadas para a implementação das
políticas de logística reversa.
No.
29
Pergunta
Baseado no que foi conversado acerca das políticas de logística reversa, o que você acha que
precisa acontecer para que a empresa consiga implantar políticas de logística reversa?
30
Considerando essas alterações listadas na pergunta anterior, por que a empresa não as implantou?
31 Você acredita que o retorno que a implantação da logística reversa pode proporcionar compensa os
custos e investimentos que devem ser realizados?
32
A empresa planeja adotar políticas de logística reversa das embalagens? Qual o horizonte de
tempo?
33
A empresa pretende realizar parcerias com franqueado, fornecedores, empresas terceirizadas,
cooperativas de catadores de materiais recicláveis e consumidores? Como isso poderia ocorrer?
34
Você acredita que a implementação de políticas de logística reversa pode ser positiva para os
processos de negócios da empresa?
Fonte: As autoras (2015).
Quadro 4 - Questões utilizadas para a verificação de possíveis alterações no processo de negócio
Em relação à questão 29, quanto à percepção dos entrevistados acerca do que pode
acontecer na empresa para que politicas de logística reversa de embalagens sejam
implantadas, o sujeito A respondeu:
escolher materiais melhores eu acho que é uma coisa que facilita muito, copo de
papel é muito melhor do que plástico. Não sei como é o processo de reciclagem
deles, mas acredito que o papel seja mais simples do que o plástico, mais barato
provavelmente. Talvez esse seja o papel da empresa: trabalhar com materiais
melhores.
Entretanto, o mesmo entrevistado não conseguiu ressaltar alternativas para
implantar o processo reverso das embalagens. O sujeito B, por sua vez, apontou que o
desconto na loja para o consumidor que retornar a sua embalagem poderia ser uma alternativa,
assim a empresa teria que se adaptar a esse possível aumento de custo e de espaço, para
guardar de forma correta as embalagens que forem entregues, esta prática poderia se
caracterizar como um programa de fidelidade o sujeito B ainda ressaltou (não diretamente
relacionado às embalagens) o aumento de pelo menos mais uma lixeira, para que durante o
processo produtivo, o lixo orgânico fosse separado do lixo seco. Já o sujeito C elencou a
alternativa de se colocar postos de coleta da loja para as suas embalagens em pontos em que
existe número razoável de lojas, que foi comentada na categoria 2.
O programa de fidelidade do consumidor e os postos de coleta foram
alternativas elencadas como solução, de uma forma mais direta, para problemática das
embalagens utilizadas na entrega a domicílio dos produtos. Apesar de a coleta seletiva ter sido
elencada como alternativa foi visto que a empresa precisa entrar em conformidade com essa
questão até Agosto de 2014. Para que a empresa possa operacionalizar essas ações, observa-se
que um maior estudo e entendimento por parte dos entrevistados acerca da PNRS e da
logística reversa se faz necessário para que então os gestores entrevistados possam avaliar a
viabilidade delas.
Quanto à implementação da coleta coletiva, os entrevistados afirmaram que
será necessário comprar latas de lixo para que sejam colocadas nos restaurantes da rede e,
além disso, capacitar os funcionários para que eles passem a separar o lixo orgânico do lixo
seco. Observa-se, portanto, que a coleta seletiva é viável para a empresa com ações de
implementação de curto prazo.
Em relação à questão 30, acerca dos motivos das alternativas traçadas não terem
sido colocadas em prática, os entrevistados A e C disseram que não é uma prioridade deles
enquanto gestores e que não percebem a urgência de colocarem em prática a logística reversa.
O sujeito B, por sua, vez entende a importância e afirma que se preocupa muito enquanto
gestor da franquia, mas que ainda não teve tempo de agir. Os entrevistados ainda
acrescentaram que o dia-a-dia da empresa é tão corrido e que “vivem apagando incêndio’’, o
que não permite que implementem práticas relativas a essas questões (ambiental e logística
reversa). O afirmado pelos entrevistados nessa questão corrobora com o que foi visto na
categoria 1 e 2 acerca da falta de conhecimento bem como do senso urgência dos gestores
entrevistados.
Em relação à questão 31, acerca da possibilidade de compensação de custos e
investimentos futuros como retorno da implantação da logística reversa, os entrevistados não
acreditam que seja possível. O sujeito A respondeu que não enxerga possibilidade de
compensação: “realmente, posso estar enganado, mas eu acredito que não. Financeiramente
de forma direta eu creio que não. Pode ser que traga melhorias na imagem da minha marca”.
Como foi visto nas categorias 1 e 2, a compensação financeira é possível segundo Guarnieri
(2011) e Leite (2003) e também por conta do princípio protetor-recebedor da PNRS.
Em relação à questão 32, a empresa, de acordo com todos os entrevistados, não
pretende adotar políticas de logística reversa das embalagens. Disseram que no momento não
é prioridade da empresa, mas que daqui a alguns anos pode ser que se torne. Observa-se,
portanto, que os gestores entrevistados, apesar de reconhecerem a importância do assunto, não
possuem pretensões, mesmo após conhecerem as vantagens e desvantagens e terem um
primeiro contato com a PNRS, de implementarem políticas de logística reversa. Nesse
sentido, tal fato elucida a necessidade de maior estudo e conhecimento por parte dos
entrevistados comentada anteriormente.
Em relação à questão 33, quanto à realização de parcerias com fornecedores,
franqueados e catadores de lixo, todos os entrevistados alegam não ter cogitado essa
possibilidade e que no momento não é algo que contempla as ações da empresa, mas que,
“sem dúvida”, é algo que pode ser pensado. Essa visão, entretanto, não está alinhada com a
literatura e também com a legislação acerca de gestão dos resíduos e da logística reversa.
Em relação à questão 34, quanto à implementação de politicas de logística
reversa das embalagens ser positiva para os processos da empresa, todos os entrevistados
ressaltaram que, por não vislumbrarem benefícios, não conseguem ver a implementação como
algo positivo.
Assim, observou-se que mudanças nos processos de negócios da empresa não
foram vislumbradas pelos entrevistados. A falta de conhecimento acerca da PNRS e como a
implementação da logística reversa e da responsabilidade compartilhada podem, de fato,
serem colocadas em prática por empresas de pequeno porte podem ser aspectos que
atualmente contribuem para essa visão dos entrevistados já que no entendimento deles
entrevistados mesmo a franquia estando presente em diversos estados como Ceará, Espírito
Santo, Goiás, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Tocantins não gera grande impacto na geração
dos resíduos sólidos. Por isso, segundo os entrevistados, exceto a implementação de
mudanças para o atendimento da coleta seletiva, não existem possibilidades atuais de
mudanças no processo de negócio para atender as questões comentadas acerca das
embalagens utilizadas para entrega dos produtos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação de politicas de logística reversa de resíduos sólidos nas franquias de
alimentação, tendo em vista as normas, leis e resoluções ambientais vigentes tende a ser cada
vez mais crescente. O objetivo geral desse trabalho foi o de analisar as implicações da adoção
de políticas de logística reversa de embalagens pós-consumo em uma franquia de restaurante
do Distrito Federal.
A compra das embalagens pós-consumo é estruturada por conta do seu impacto direto
na gestão de custos da empresa e dessa forma, poder acarretar numa margem menor de lucro,
ou seja, é pautada principalmente considerando o menor custo. Entretanto, a empresa não
possui um descarte de embalagens estruturado. A empresa consegue perceber a possibilidade
de aplicabilidade de politicas ambientais por meio da separação do lixo no processo
produtivo. Entretanto, não percebe sua responsabilidade e capacidade de agir com base nas
embalagens pós-consumo utilizadas na entrega de seus produtos (delivery). Assim, verificouse que não existe padrão de descarte dessas embalagens, apesar de ser uma franquia e ter a
marca e logo estampados em todas as embalagens, podendo ser facilmente implicada no caso
de penalizações por descarte incorreto.
Acerca das vantagens e dificuldades, foi verificado que a empresa não percebe
vantagens que a beneficie de uma forma direta, como por exemplo, a possibilidade de redução
dos custos. A única vantagem levantada como possível é a questão da valorização da marca e
sua visibilidade enquanto empresa que possui consciência ambiental. Entretanto, atualmente
os entrevistados não percebem que seus consumidores valorizem essa consciência ambiental
relacionando esse fator como um atributo de valor da marca. Acerca das dificuldades, a
empresa elencou a questão do aumento de seus custos, já que para a implantação deverão
existir investimentos e também a possível redução de espaço nas lojas além da falta de apoio
do governo.
Devido ao fato dos gestores entrevistados não conseguirem perceber retorno tangível
frente a essa questão, não priorizam esse tipo de discussão na gestão da empresa. Além disso,
eles acreditam que de alguma forma, terão que abrir mão de espaço físico da loja para a
destinação de alguma atividade relacionada ao processo de logística reversa, sendo hoje o
espaço físico é limitado e projetado para ser completamente usado na operação direta da
empresa. Por não estarem dispostos a dispender recursos considerados “desnecessários”,
enfatizam esse fator como grande desvantagem. Observou-se também que os empresários não
dão credibilidade às ações e capacidade de fornecimento de estrutura pelo governo, para que a
logística reversa seja colocada em prática e percebem a PNRS como mais uma forma do
governo conseguir arrecadar fundos fora os vários impostos e taxas que já precisam arcar.
Percebeu-se que os gestores entrevistados não conheciam a PNRS e nem a instituição da
logística reversa e da responsabilidade compartilhada (antes da entrevista). Após a exposição
pela pesquisadora, afirmaram ser algo de difícil operacionalização no Brasil e por isso,
afirmaram não acreditarem na adoção pelas pequenas empresas. Eles também acreditam que
se trata de uma medida que precisa ser implementada pelo governo por acreditarem que se ele
não fizer, a sociedade demorará a exigir isso das empresas. No entanto, concordam que para
empresas de grande e médio porte essa exigência já é fato, mas acreditam que o mesmo não é
válido para empresas de pequeno porte por não terem impactos muito relevantes.
Devido a esse contexto, mudanças nos processos de negócio não são consideradas pela
empresa em um curto espaço de tempo. Algumas atividades nos processos de suporte, como a
troca de alguns materiais utilizados foram consideradas pelos entrevistados, mas não existe
prioridade dessa questão no planejamento estratégico da empresa.
Dessa forma, o trabalho visa contribuir para a conscientização de estudos voltados para
a logística reversa de embalagens pós-consumo em franquias. Acredita-se que a
implementação da PNRS ainda não é prioridade na gestão da franquia estudada. A falta de
conhecimento tácito e explícito acerca da logística reversa e também da responsabilidade
compartilhada da empresa dificulta a visualização dos possíveis benefícios das políticas em
detrimento às dificuldades e desvantagens. As análises geradas são importantes para o
desenvolvimento da logística reversa de embalagens pós-consumo na gestão de franquias,
dado que são negócios cada vez crescentes no país frente a um tema que está previsto em Lei,
acima de tudo.
Sugere-se para próximos estudos maior profundidade acerca da viabilidade financeira
da implantação de políticas de logística reversa, questão que foi vista como maior empecilho
por parte dos entrevistados para a aplicabilidade. Além disso, maior profundidade na
viabilidade financeira dada as expectativas de retorno do investimento e de faturamento de
franquias. Acredita-se que possa ser realizado um estudo com os consumidores da marca ou
até mesmo de franquias de outros segmentos para avaliar se eles valorizariam a marca por
conta da preocupação com o processo reverso de seus produtos/serviços. Sugere-se também a
análise da viabilidade das parcerias com organizações como o SEBRAE e as micro e
pequenas empresas sob o aspecto da PNRS.
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ANÁLISE DA ADOÇÃO DA LOGÍSTICA REVERSA PELO OPERADOR
LOGÍSTICO CORREIOS
Sthefane Lima Duarte (UnB) [email protected]
Patricia Guarnieri (UnB) [email protected]
RESUMO
A logística reversa tem se destacado no mercado global como fonte de diferencial competitivo
e de agregação de valor às organizações. Ainda, buscando garantir espaço no mercado com
competitividade cada vez mais acirrada, muitas organizações têm optado por terceirizar suas
operações logísticas, incluindo as que ocorrem no fluxo reverso. Assim, o objetivo desse
artigo é analisar a adoção da logística reversa pelo operador logístico Correios, considerado o
principal operador logístico de logística reversa no Brasil. Para tanto, foi realizada uma
pesquisa qualitativa, descritiva, cujo procedimento técnico foi o estudo de caso. Os
instrumentos utilizados para a coleta de dados foram: entrevista por pauta, observação direta e
análise documental. As informações foram analisadas por meio da técnica da análise
categorial temática. Dessa forma, os resultados indicaram dois diferentes serviços de logística
reversa prestados pelos Correios. Os dois serviços ofertam as mesmas modalidades de coleta e
são monitorados frequentemente por sistemas de informação com tecnologia atrelada. O
primeiro serviço diz respeito à logística reversa prestada dentre os serviços de Logística
Integrada, este serviço é personalizado e customizado de acordo com o contrato de cada
cliente. O segundo serviço é prestado sob um contrato específico para logística reversa. Nesse
caso, o serviço é padronizado e não atrelado a outros serviços de gestão da cadeia logística
integrada. Ademais foram identificadas as motivações para a adoção da logística reversa
pelos Correios.
Palavras-chave: Correios, Logística reversa, Operadores Logísticos.
1 INTRODUÇÃO
A logística reversa, conceito e prática, é uma vertente da logística muito recente. Os
primeiros estudos e atividades da área datam das décadas de 70 e 80. Neste primeiro
momento, o foco era direcionado ao retorno de bens com fins de processamento para
reciclagem dos materiais (HERNÁNDEZ et al., 2012). No entanto, nas últimas décadas, esta
nova área da logística tem sido alvo de especial interesse, no âmbito empresarial e acadêmico.
Parte desse interesse se justifica por preocupações ambientais e de competitividade
empresarial em busca da criação e/ou recuperação de valor, tanto dos retornos pós-venda
como dos retornos pós-consumo (LEITE, 2012). De acordo com Rogers e Tibben-Lembke
(1998), o conceito de logística reversa inclui o mesmo escopo de atividades da logística
direta, a diferença é que aquela abrange tais atividades em suas operações reversas, isto é, em
sentido inverso.
No entanto, a logística reversa carece ainda de mais estudos. Araujo et al. (2013) traz
dados de uma pesquisa realizada na base de dados Scielo, abrangendo o intervalo entre 1999
e 2012, com o uso da palavra-chave ‘logística reversa’ que resultou em apenas sete
referências. Hernández et al. (2012) corroboram com essa visão afirmando que diversos
fatores tem contribuído para o aumento do número de retornos, aumentando a importância da
logística reversa tanto para organizações, como para sociedade. No entanto, trata-se de um
tema ainda pouco explorado, não há dados concretos para se trabalhar em oportunidades de
melhorias (HERNÁNDEZ et al., 2012).
Ainda, Leite (2012) afirma que é cada vez mais difícil deixar de lado o fluxo de produtos
não-consumidos ou com pouco uso no decorrer das cadeias de suprimento (logística reversa
de pós-venda). Algumas décadas atrás seria pouco comum esta afirmação, porém, atualmente,
existem diversas justificativas para não ignorar a logística reversa (LEITE, 2012). O retorno
de produtos pós-venda tornou-se preocupação das empresas e do governo, em todos os setores
industriais, com diversas modalidades de produtos nos diversos elos das cadeias da logística
reversa (SILVA e LEITE, 2012).
A adoção da terceirização das atividades de logística é crescente e tem feito com que o
setor de 3PL passe por mudanças aceleradas, no esforço de acompanhar as necessidades das
empresas contratantes desses serviços (FIGUEIREDO; MORA, 2009). As organizações
procuram soluções mais completas, obrigando os 3PLs a pensar em estratégias que melhorem
seu desempenho e, também, a tomar decisões quanto aos serviços e a serem oferecidos e os
nichos de atuação. Seguindo a orientação global, a oferta de serviços de maior valor agregado,
no Brasil, também está se ampliando (FIGUEIREDO; MORA, 2009). Além disso, as
peculiaridades e a diversidade de preferências e necessidades dos clientes vêm obrigando os
3PLs a reconsiderarem suas estratégias (PERSSON; VIRUM, 2001). Dentre as
particularidades das necessidades dos clientes e dadas as novas exigências do mercado,
insere-se a terceirização das atividades de logística reversa.
Acompanhado esses cenários de constantes mudanças nas exigências do mercado e nos
campos tecnológicos, econômicos e sociais mundiais, os Correios – operador logístico
brasileiro – iniciaram, em 2011, um processo de modernização de seus processos e
ferramentas de gestão para encarar a concorrência. A organização ampliou seu campo de ação
a partir da sanção da Lei 12.490/11, e a modernização permitiu a prestação de serviços mais
ágeis e eficientes. Esta nova lei levou os Correios a atuarem no exterior e numa gama maior
de segmentos. A empresa pretende com essa nova postura se tornar uma empresa de classe
mundial, destacando-se em suas práticas e resultados (CORREIOS, 2013). Assim, os Correios
atuam na área de logística reversa pós-venda por meio da coleta domiciliar do produto de
retorno, sem encargo ao remetente, e entregues precisamente no endereço determinado pelo
cliente contratante (CORREIOS, 2013).
O objetivo geral do artigo é analisar a adoção da logística reversa pelo operador logístico
Correios. Para atingir este objetivo foi realizada uma pesquisa aplicada, descritiva,
qualitativa, cujo procedimento técnico foi o estudo de caso e como principais instrumentos de
coleta de dados destacam-se a entrevista por pautas, a observação direta e a análise
documental. Os dados foram triangulados e validados internamente, conforme proposto por
Yin (2001) e analisados com base na análise categorial temática proposta por Bardin (1977).
Observa-se o potencial estratégico e competitivo que a logística reversa representa na
atualidade. Percebe-se, também, a crescente utilização e importância das atividades
terceirização. Nesse contexto, os Correios apresentam-se como um operador logístico de
grande relevância nacional e, portanto, alvo de observação e estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Logística Reversa – evolução e conceitos
O reuso de produtos e materiais não é um fenômeno novo (FLEISCHMANN et al.,
1997). Coletores de sucata metálica, resíduos de papel para reciclagem e sistemas de depósito
de garrafas de refrigerante são exemplos que já existem há muito tempo (FLEISCHMANN et
al., 1997). Em consonância com este fato, os autores apresentam alguns dados relevantes,
entre eles pode-se citar a reciclagem de papel na Europa que gerou, em 1994, um montante de
27,7 milhões de toneladas com uma taxa anual de crescimento de 7%, o que significa uma
taxa de recuperação (em percentagem do consumo total de papel) de aproximadamente 43%.
Além disso, as mudanças nos hábitos de consumo, na produção e oferta de bens são
fatores que conduziram à formalização da logística reversa. Silva e Leite (2012) afirmam que
são crescentes as quantidades de bens produzidos, levando a práticas de consumo por
múltiplos bens, além da profusão de produtos no mercado atual. Fleischmann et al. (1997)
afirmam que, no passado recente, têm-se observado o crescimento das preocupações
ambientais, ocasionando a 'reutilização' cada vez mais atenção. Chaves e Alcântara (2009)
acrescentam que essa mudança na cultura de consumo, junto a conscientização dos clientes
para a preservação ambiental e as forças praticadas por órgãos de fiscalização e
governamentais, também incentivam a expansão da logística reversa.
Dois aspectos se destacam nesse contexto de alterações nas práticas de consumo:
maior frequência de inovações nos produtos e a crescente descartabilidade. Com relação ao
primeiro, as empresas, para satisfazerem seus diversos clientes nos aspectos mais variados,
produzem e lançam uma gama enorme de novos produtos e novos modelos (LEITE, 2006).
Em adição a essa nova realidade, têm-se a clara redução na vida útil - projeto e concepção de
produtos com baixa durabilidade - e na vida mercadológica dos produtos - introdução
frequente de novos modelos (LEITE, 2006). Para Leite (2006) a consequência dessas práticas
é o aumento da quantidade de produtos, sem uso ou consumidos, que voltam de algum modo
ao ciclo produtivo ou ao de negócios. Assim, a logística reversa encontra no atual contexto do
mercado sua função e importância.
Guarnieri et al. (2006b) sintetiza essas transformações que estão continuamente
impulsionando a logística reversa. De acordo com os autores, o aumento da preocupação
ecológica dos consumidores e das organizações com a imagem corporativa, as leis ambientais
recentes e os atuais modelos de competitividade de serviços têm estimulado o surgimento de
canais reversos que ajudem a resolver os problemas da quantidade de bens descartados no
meio ambiente e as consequências decorrentes desse descarte (GUARNIERI et al., 2006b).
Logo, observa-se uma nova área da logística, cujo interesse tem-se apresentado crescente nas
últimas décadas, tanto sob a ótica empresarial como acadêmica, demonstrando definições,
arranjos, categorizações e metodologias em clara evolução (LEITE, 2012). Ainda, em 1993,
Ballou refere-se à logística reversa como uma nova área de oportunidade dentro da logística
empresarial (BALLOU, 2011).
Alguns desses fatores impulsionadores das atividades de logística reversa constituem
os objetivos para implantação da atividade. Chaves et al. (2009), em revisão de literatura
sobre o tema, ressalta que os principais autores sobre o tema citam os seguintes objetivos para
implantação da logística reversa: econômico; mercadológico; legislação; e ganho de imagem
corporativa.
Assim, a logística reversa pode ser entendida como o processo de planejar,
implementar e controlar o eficiente e o efetivo custo do fluxo de matérias-primas, estoques em
processo, produtos acabados e informações relacionadas desde o ponto de consumo até o
ponto de origem, com o propósito de recapturar valor ou realizar a destinação adequada
(ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1998). O CSCMP (2013) define a logística reversa como o
segmento especializado da logística focado no movimento e gerenciamento dos produtos e
recursos após a venda e após a entrega ao consumidor, inclui produtos de retorno para reparo
e/ou reembolso. Percebe-se que esse último conceito não inclui o retorno de produtos usados,
isto é, retornos de pós-consumo, enquanto o primeiro cita de forma implícita esse retorno ao
mencionar a atividade de retorno para destinação adequada.
Além disso, Brito (2004) caracteriza a logística reversa através de quatro aspectos
básicos: por que as organizações se envolvem com a logística reversa e por que os produtos
retornam a cadeia de suprimentos; como os produtos são recuperados e quais são as opções de
retorno; o que de fato tem sido retornado; e por fim, quem são os principais atores em um
sistema de logística reversa.
Três escolhas podem ser feitas a respeito do desenvolvimento de funções de logística
reversa: não fazer nada, desenvolver uma função interna de logística reversa ou encontrar um
3PRLP como parceiro (MEADE; SARKIS, 2002). Muitos varejistas estão contratando 3PLs
para implementar programas de logística reversa concebidos para reter valor, obtendo
produtos de volta da maneira mais rápida, para que possam ser rapidamente redistribuídos e
os clientes possam ser mantidos felizes (MEADE; SARKIS, 2002).
2.2 Diferenças entre Logística Direta e Reversa
Diante desse cenário, é importante delinear as diferenças entre logística e logística
reversa. Primeiramente, pode-se dizer que a logística reversa é uma das áreas que compõem a
logística. Assim, as atividades logísticas podem incluir práticas de logística reversa, e sem
aquela a logística reversa não pode existir.
A logística direta trata do fluxo direto de bens e produtos desde o ponto de origem da
produção – aquisição de matéria-prima – até o ponto de destinação, portanto, a atividade
logística direta se preocupa como o gerenciamento do fluxo direto, isto é, o fluxo que
transcorre do fornecedor à produção e à entrega ao consumidor final (RODRIGUES et al.,
2005). Já a logística reversa diz respeito ao fluxo contrário, isto é, o fluxo de materiais do
ponto de consumo ou destinação até o ponto de origem de acordo com Rodrigues et al.(2005).
Guarnieri (2006a) complementam afirmando que as atividades de logística reversa procuram
re-inserir os resíduos resultantes do processo logístico direto ao ciclo produtivo e/ou ao ciclo
de negócios da cadeia de suprimentos.
Igualmente, o canal de logística reversa pode fazer uso de todos os canais de logística
direta ou apenas de uma parte dele, ou ainda pode precisar de um canal exclusivo e projetado
especificamente para ele. A cadeia de suprimentos só chega ao fim com o descarte final e
adequado de um bem (GUARNIERI et al., 2006b).
Consequentemente, é importante destacar um conceito moderno, e com crescente
visibilidade no mercado global, que engloba a logística direta e a reversa. Esse conceito é o
Supply Chain Management (SCM), anteriormente mencionado, que tem possibilitado às
empresas expandir as perspectivas dos fluxos logísticos para mais do que a entrega de bens e
produtos ao mercado e aos consumidores finais. Essa expansão inclui o gerenciamento dos
fluxos reversos ampliando as oportunidades da logística empresarial (LEITE e BRITO, 2005).
O Quadro 1 apresenta uma comparação das várias características do sistema de
logística direta que se diferenciam da reversa (TIBBEN-LEMBKE e ROGERS, 2002).
Logística direta
Previsão relativamente simples
Um para muitos transportes
Qualidade uniforme dos produtos
Embalagem uniforme
Destinação e roteiro claros
Canal Padronizado
Opções claras de disposição
Preços relativamente uniformes
Reconhecimento da importância da velocidade
Distribuição dos custos monitorada de perto por
sistemas de contabilidade
Gerenciamento de inventário consistente
Ciclo de vida do produto gerenciável
Negociação entre as partes simples
Métodos de marketing bem conhecidos
Informação em tempo real disponível para rastrear
produtos
Fonte: Rogers e Tibben-Lembke (2002, p. 276).
Logística Reversa
Previsão mais difícil
Muitos para um transporte
Qualidade não uniforme dos produtos
Embalagem muitas vezes danificada
Destinação e roteiro não claros
Excessão
Disposição não clara
Preços dependem de muitos fatores
Velocidade muitas vezes não é prioridade
Custo reverso menos visível diretamente
Gerenciamento de inventário não consistente
Questões mais complexas sobre o ciclo de vida dos
produtos
Negociação complicada por considerações adicionais
Marketing complicado por diversos fatores
Visibilidade do processo menos transparente
Quadro 1 – Diferenças entre logística direta e reversa.
Diante das particularidades que diferenciam a logística direta da logística reversa,
nota-se, no Quadro 1, que os canais reversos requerem maior análise se comparado com os
canais diretos. Pode-se perceber que as atividades e demais aspectos referentes à logística
direta são mais conhecidas e com maior controle das informações, tornando-as mais
previsíveis no geral. Por outro lado, as demandas de logística reversas são menos conhecidas
e, portanto, menos previsíveis. Essas diferenças estão presentes desde a embalagem, o
gerenciamento dos transportes e dos roteiros, até a negociação entre as partes interessadas e os
métodos de marketing a serem aplicados.
Apesar das peculiaridades e atenção especial que a logística reversa requer, Hernández
et al. (2007) apresentam algumas das vantagens competitivas proporcionadas pela logística
reversa, por exemplo: benefícios gerados ao meio ambiente por meio de estratégias
socialmente responsáveis; redução de custos por meios de políticas de retorno que se refletem
na rentabilidade da organização aumentando sua competitividade; e melhoria da imagem
corporativa da organização ao se colocar como empresa cidadã elevando o valor de marca e
dos produtos (HERNÁNDEZ et al., 2007).
2.3 Sub-áreas da logística reversa
Leite (2003) deixa evidente em seu conceito os fluxos de retorno pós-venda e pósconsumo. Dessa forma, para o autor, a logística reversa diz respeito ao ramo da logística
empresarial responsável pelo planejamento, operação e controle do fluxo e das informações
advindas do retorno de bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios/produtivo,
através dos canais de distribuição reversos, esses retornos agregam valor de diferentes
naturezas, entre eles pode-se citar valor econômico, legal, ecológico, de imagem e outros
(LEITE, 2003). É possível verificar que todos os conceitos apresentados dizem respeito às
funções administrativas de planejamento, execução e controle na logística reversa, a diferença
dos conceitos está no grau de detalhamento do objetivo e das atividades pertinentes à logística
reversa.
O fluxo reverso da logística tem origem no cliente e decorre das demandas geradas
pelos clientes ao produzir resíduos de pós-consumo e de pós-venda que caracterizam as
subáreas da logística reversa. Esses resíduos em algum momento retornarão à empresa, seja
como matérias-primas recicladas seja como produtos ou materiais secundários (Guarnieri,
2006a).
Dessa forma, são duas as grandes áreas de atuação da logística reversa: logística
reversa de pós-consumo e logística reversa de pós-venda. Segundo Leite (2003), essas áreas
têm sido tratadas de modo independente pela literatura, e o diferenciador entre uma área e
outra é o estágio ou fase do ciclo de vida útil do bem retornado. Ainda de acordo com o autor,
muitas interdependências existem entre as duas áreas, mas é preciso estabelecer essa distinção
porque os produtos logísticos e os canais de distribuição utilizados pelo fluxo desses produtos,
e os objetivos estratégicos e a operacionalidade usadas por cada uma das áreas de atuação são
diferentes.
A logística reversa de pós-venda compreende o planejamento, o controle e a
destinação dos produtos sem uso ou com pouco uso, esses bens podem retornar à cadeia
logística por várias razões como prazo de validade vencido, excesso de estoque, problemas de
garantia, defeitos, entre outros (GUARNIERI et al., 2006b). Já a área da logística reversa de
pós-consumo trata dos produtos que se encontram no final da vida útil, dos produtos
utilizados, que já esgotaram sua utilidade para o primeiro usuário, mas com possibilidade de
reuso, e dos resíduos industriais (GUARNIERI et al., 2006b). A Figura 4 apresenta as duas
áreas de atuação da logística reversa e suas etapas.
Logística reversa de pósconsumo
- Reciclagem industrial
Cadeia de
distribuição direta
Consumidor
Bens de pós-venda
- Consolidação
pós-venda
- Seleção/destino
- Consolidação
- Desmanche industrial
- Reuso
Logística reversa de
- Coletas
Bens de pósconsumo
Fonte: Leite (2003, p. 17).
Figura 4 – Área de atuação e etapas da logística reversa.
Destarte, a logística reversa tem como objetivo possibilitar o retorno de produtos ou de
seus componentes ao ciclo produtivo ou de negócios através de diferentes sistemas
operacionais e de acordo com a área do fluxo reverso (LEITE, 2003). Assim, a logística
reversa – quando planeja e cria redes reversas, obtém as respectivas informações e
operacionaliza os canais de retorno pós-venda e pós-consumo – agrega valor econômico,
ecológico, legal e de localização através de atividades logísticas de consolidação, separação e
seleção, até a completa reintegração a cadeia de suprimentos (LEITE, 2003).
Os canais reversos de pós-venda utilizam os mesmos elos e atores envolvidos no canal
de distribuição direto uma vez que retornam os bens aos fabricantes ou indústrias de origem
(CHAVES; ALCÂNTARA, 2009). Não se pode dizer o mesmo dos canais reversos de pósconsumo.
2.3.1 Logística reversa de pós-venda
A qualidade ou o nível de serviço logístico entregue aos consumidores tem-se revelado
um dos requisitos básicos para um relacionamento longo e para uma potencial fidelização de
clientes, e podem ser obtidos pela adoção da logística empresarial integrada (LEITE, 2003). A
política de flexibilidade empresarial, praticada em operações de venda e pós-venda, é um
desses elementos-chave que agrega valor notório aos clientes. Empresas líderes de mercado
tem se destacado por meio dessas práticas ao adaptar a produção de seus bens aos requisitos e
valores de seus clientes, isto é, adotando a flexibilidade operacional (LEITE, 2003). Ainda,
Leite (2003) define a flexibilidade operacional como a competência organizacional para
ofertar todos os serviços de forma flexível, suscetível a mudanças no tempo.
Por conseguinte, Guarnieri et al. (2005) afirmam que um processo de logística reversa
pós-venda adequadamente gerenciado é uma fonte de vantagem competitiva por meio da
diferenciação no atendimento, isto é, a capacidade de flexibilidade operacional mencionada
por Leite (2003), que agregam o valor perceptível aos clientes e os fideliza em longo prazo.
Igualmente, Guarnieri et al. (2005) ratifica esta visão mencionando que as organizações
líderes no mercado buscam assumir essa postura, focando em um relacionamento de parceria
envolvendo tanto clientes como fornecedores, o que contribui para práticas empresariais que
reduzam os impactos ambientais e melhorem a imagem corporativa diante do mercado.
As fases reversas após o retorno do produto pós-venda são: coleta dos bens,
possibilidades de consolidação reversa e, por último, seleção e destino dado aos bens de
retorno. A avaliação para seleção e destino dos bens devolvidos é considerada uma das fases
mais difíceis, pois os transportes de retorno dos produtos encarecem o processo de
revalorização, é por isso que, em alguns casos, não compensa trazer de volta um bem de pósvenda no qual não se encontra possibilidade de reutilização (LEITE, 2003). Pode-se citar que
os destinos mais recorrentes atribuídos aos diferentes tipos de retorno durante o processo de
seleção e destino são: venda no mercado primário, reparações e consertos, doação,
desmanche, remanufatura, reciclagem industrial e disposição final (LEITE, 2003).
Em relação ao encarecimento do processo de revalorização, algumas empresas têm
adotado a política de “retorno zero”. Nos programas de "retorno zero", o fabricante ou
distribuidor não permite que os produtos retornem através do canal reverso. Ao contrário, eles
dão ao varejista ou outra entidade a jusante um subsídio de retorno, e desenvolvem regras e
guias para a disposição aceitável dos produtos (ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1998). Desse
modo, de acordo com a pesquisa realizada por Rogers e Tibben-Lembke (1998), uma política
de "retorno zero", adequadamente executada, pode resultar em substanciais reduções de custo.
As empresas que utilizam o “retorno zero” podem reduzir a variabilidade dos custos de
devoluções, por pré-definir o valor máximo monetário de produto devolvido (ROGERS e
TIBBEN-LEMBKE, 1998).
O fator tempo possui especial importância nas atividades de logística reversa pósvenda. Leite (2003) explica que a rápida obsolescência dos vários modelos de produtos
entregues ao mercado demandam atitudes organizacionais rápidas no sentido de liberar espaço
e equacionar o retorno das quantidades em excesso no estoque. Rogers e Tibben-Lembke
(1998) corroboram com esse entendimento ao afirmarem que o uso estratégico dos recursos
da logística reversa de pós-venda aumentam os custos da troca de fornecedores. A meta de
quase todos os negócios é impedir que os clientes troquem de fornecedor e há muitas
maneiras de desenvolver vínculos que tornam difícil e inútil para os clientes mudança para
outro fornecedor. Um importante serviço que um fornecedor pode oferecer aos seus clientes é
a capacidade de tomar de volta mercadorias não vendidas ou defeituosas rapidamente, e de
creditar aos clientes em tempo hábil (ROGERS; TIBBEN-LEMBKE, 1998).
A quantidade de produtos retornados em canais pós-venda dependem do tipo de
produto, este por sua vez é caracterizado pela sazonalidade, ciclo de vida útil, giro de estoque,
impacto do retorno no resultado operacional, obsolescência e outros (LEITE, 2003).
Os principais motivos dos retornos pós-venda são agrupados em: garantia/qualidade;
comerciais; e substituição de componentes. Entende-se que os retornos por garantia/qualidade
são aqueles motivados por produtos que apresentam defeitos de fabricação ou de
funcionamento, por avarias no produto/embalagem. O grupo de retornos comerciais está
ligado ao estoque, isto é, a devolução do produto acontece por erros na expedição do pedido,
excesso de estoques em diferentes elos da cadeia de suprimentos, consignação, sazonalidade,
pontas de estoque e outros. Por fim, o grupo substituição de componentes, como o próprio
nome denomina, se refere aos retornos para substituição de componente de produtos duráveis
e semiduráveis ao longo de sua vida útil para reparos, que envolve também os conhecidos e
frequentes recalls (LEITE, 2003).
3 METODOLOGIA
Quanto ao seu objetivo a pesquisa é classificada como descritiva, pois visa descrever
as particularidades do fenômeno. Quanto a sua natureza é classificada como aplicada, pois
tem como objetivo a produção de conhecimento para aplicação prática e direciona-se
solução de problemas específicos (SILVA e MENEZES, 2005). Do ponto de vista da
abordagem do problema a pesquisa é qualitativa, na qual o instrumento-chave é o próprio
pesquisador. Nas pesquisas qualitativas, o processo e seu significado são o enfoque
fundamental da abordagem (SILVA e MENEZES, 2005).
Quanto ao procedimento técnico foi utilizado o estudo de caso. Caracterizado por um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, o estudo de caso permite o
conhecimento amplo e detalhado dos objetos de estudo (GIL, 1999). Yin (2001) afirma que
um estudo de caso é uma averiguação empírica que investiga um fenômeno moderno na
situação da vida real, sobretudo quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
nitidamente determinados (YIN, 2001). Percebe-se que a presente pesquisa se encaixa em
todos os aspectos da definição de Yin (2001), uma vez que investiga um fenômeno moderno –
logística reversa – em uma situação real – a prática dos Correios. Além disso, o contexto de
pesquisa nos Correios é único, dado que esse contexto não será o mesmo em outras
organizações. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram: a entrevista por pautas, a análise
documental e a observação direta.
Os participantes da entrevista foram o Gerente Corporativo e o Analista de Correios
Junior da área de logística integrada dos Correios. Tais participantes foram escolhidos pelos
critérios de representatividade e acessibilidade, por estarem próximos das atividades
estratégicas de logística desenvolvidas pelos Correios. Entretanto, o contato com servidores
diretamente ligados s práticas de logística reversa também foi essencial, uma vez que são
esses servidores que lidam diariamente com os processos inerentes atividade e, portanto,
podem passar uma visão mais acurada dos detalhes do processo. Nesse sentido, as
observações diretas ao CD Oeste e ao CTE Brasília possibilitaram um maior contato com as
práticas de logística dos Correios, e contaram com a presença e explanação de outros quatro
servidores dos Correios.
O roteiro de entrevista foi dividido em dois módulos, que formavam a pauta guia da
entrevista. Primeiramente, os entrevistados foram questionados sobre o programa de Logística
Reversa dos Correios, a descrição e a relevância do serviço – tanto para a organização como
para as empresas-clientes, e o uso de práticas que compõem o conceito de logística reversa. A
segunda pauta procurou identificar motivos para adoção da logística reversa pelas
organizações e pelos operadores logísticos em seu portfolio de serviços. Essa pauta também
investigou os motivos que os Correios percebem para as organizações decidirem terceirizar
suas atividades logísticas.
A entrevista ocorreu em 18/03/2014 de forma presencial com o Gerente Corporativo –
Analista de Correios Pleno (A) e com um Analista de Correios Junior (B), sendo gravada e
transcrita. Eventuais dúvidas que surgiram foram respondidas pelos entrevistados via e-mail.
Toda a entrevista transcrita foi enviada posteriormente para os entrevistados a validarem,
assim ressalta-se que além da triangulação, o estudo obteve a validação interna proposta por
Yin (2001) para aumentar a confiabilidade dos dados apresentados.
As observações diretas aconteceram nos dias 26/03/2014 – CD Oeste – e 17/04/2014 –
CTE Brasília. No CD Oeste, a apresentação dos procedimentos e a orientação da visita foram
realizadas por dois Analistas de Correios – um Gerente Corporativo Pleno e um Gerente
Corporativo Sênior do DELOG da unidade. A condução da visita ao CTE Brasília e a
explicação sobre os procedimentos de logística reversa e avaliação de desempenho foram
realizadas por uma Gerente de Atividades – Agente de Correios – da Gerência de
Planejamento e Qualidade (GPLAQ).
Para análise documental foram usados o Termo de Prestação de Serviço da Logística
Reversa e os dados e informações disponíveis no site dos Correios. Outros documentos,
planilhas, procedimentos e sistemas foram apresentados e explanados durante as entrevistas e
visitas, porém o acesso não foi disponibilizado.
Os dados coletados foram triangulados, conforme proposto por Yin (2001) com o
objetivo de corroborar com os mesmos fatos ou fenômenos e assegurar a validade do
constructo, já que várias avaliações do fenômeno são possíveis a partir das diversas fontes de
evidência (YIN, 2001). Conforme citado, os dados coletados por meio de documentos,
entrevista e observação direta foram triangulados. A análise dos resultados ocorreu por meio
da análise categorial temática, proposta por Bardin (1977).
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Caracterização da organização e atividades logísticas
Os Correios se estabeleceram no Brasil em 1663, por meio de um regimento datado de
25 de janeiro. Completando, portanto, em 2013, 350 anos. A história dos Correios está
intimamente ligada ao processo de transformação histórica do próprio Estado brasileiro, por
isso a implantação e o aperfeiçoamento dos serviços prestados pelos Correios são parte das
causas e também resultado do desenvolvimento do histórico do Brasil. Dessa forma, a história
dos Correios é consequência do desenvolvimento da administração pública e da tecnologia no
Brasil (CORREIOS, 2013). A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) foi criada
pela Lei nº 509 em março de 1969, sendo uma empresa pública, com sede e foro em BrasíliaDF (BRASIL, 1969), vinculada ao Ministério das Comunicações. Nesse momento, a ECT
consolida sua função de agente social do Governo, atuando, por exemplo, na distribuição de
livros escolares e no transporte de doações em casos de calamidade (CORREIOS, 2013).
Ressalta-se algumas novidades nos serviços e atividades dos Correios nos últimos
anos. Em 2002, houve o lançamento do Serviço de Logística Integrada criado para prover as
empresas que não tinham urgência em suas remessas, no entanto, exigem economia,
segurança, regularidade e confiabilidade. Em 2004, os Correios tem sua atividade
internacional expandida por meio do lançamento do Sedex Mundi. Já em 2009, a ECT ganha
o direito a exclusividade na prestação dos serviços postais após julgamento do Supremo
Tribunal Federal (STF). Por meio da publicação da Lei 12.490, os Correios se modernizam e
fortalecem em 2011. Por fim, em 2013, destaca-se o lançamento da coleta seletiva solidária na
rede de agências do Correios e da parceria com a Apex-Brasil, para a abertura da primeira
unidade internacional dos Correios brasileiros (CORREIOS, 2013).
Quanto a logística dos Correios, a empresa oferece o serviço de Logística Integrada
que é customizado e completamente adaptado aos requisitos de cada cliente. Assim, a empresa
oferece soluções, consultoria logística e o gerenciamento completo da cadeia de valor através
de atividades como recebimento, armazenagem, expedição, transporte, distribuição, logística
reversa. Todas as atividades do gerenciamento da cadeia de valor são realizadas em
consonância com a estratégia logística dos clientes (CORREIOS, 2013). A Tabela 1
demonstra o tamanho da rede de atendimento dos Correios que assim compõe a sua cadeia
logística, demonstrando a capacidade de atendimento desse operador logístico.
Tipo
Objetos distribuídos/dia
Objetos distribuídos em 2012
Unidades operacionais (tratamento, distribuição e logística)
Frota (motocicletas, veículos leves e pesados)
Linhas da rede postal aérea noturna
Receita total em 2012
Quantidade
36,5 milhões
9,03 bilhões
10.052
19.918
13
R$ 16,55 bilhões
Fonte: As autoras (análise documental) (2015).
Tabela 1 – Números dos Correios
O serviço de Logística Reversa do Correios diz respeito remessa de documentos e
mercadorias devolvidos, sem encargos para os remetentes, para serem entregues precisamente
no endereço definido pela empresa-cliente contratante. O Termo de Prestação de Serviços da
Logística Reversa dos Correios define o serviço como o “processo logístico reverso, realizado
no endereço do consumidor final, que consiste na coleta domiciliar do produto de retorno”
(Termo de Prestação de Serviços da Logística Reversa, p. 4). Esse serviço está disponível em
todos os Estados do Brasil, porém, é restrito as localidades que possuem viabilidade
operacional para realizar coleta domiciliar. O serviço pode ser contratado por pessoas
jurídicas com contrato SEDEX, e-SEDEX e PAC. Os benefícios da Logística Reversa dos
Correios são a comodidade, facilidade e rapidez no processo de pedido do serviço; e a
possibilidade de acompanhamento on-line do fluxo dos pedidos (CORREIOS, 2013).
Existem quatro modalidades de serviços de Logística Reversa que os Correios
oferecem. A Logística Reversa em Agência acontece em Agência de Correios Própria – AC ou
em Agência Franqueada - AGF, e compreende a postagem do produto de retorno, diante a
apresentação da Autorização de Postagem (e-ticket). A Logística Reversa Simultânea em
Agência é realizada em uma Agência de Correios Própria diz respeito a postagem do produto
de retorno concomitante entrega do produto substituto. A terceira modalidade - Logística
Reversa Domiciliar - é processo logístico reverso que acontece no endereço do consumidor
final, no qual há a coleta domiciliar do produto de retorno. A quarta e última modalidade
consiste na Logística Reversa Simultânea Domiciliar, esse procedimento acontece no
endereço do consumidor final, assim, há a coleta domiciliar do produto de retorno ao mesmo
tempo em que se entrega o produto substituto (CORREIOS, 2013).
4.2 Descrição das atividades de logística reversa prestadas pelos Correios
Para atender o objetivo deste artigo, primeiramente buscou-se compreender os
serviços de logística reversa prestados pelos Correios, suas características e modalidades.
Além disso, procurou-se identificar as características das mercadorias retornadas pelo canal
reverso dos Correios bem como das empresas contratantes desse serviço. Os pontos que
compõe essa categoria da pauta de entrevista objetivaram identificar aspectos do conceito de
logística reversa proposto por Rogers e Tibben-Lembke (1998) na prática da organização
investigada.
Itens
Núcleo de sentido
1 - Os Correios percebem/acompanham/registram uma evolução na
quantidade de empresas contratantes dos serviços de logística reversa?
Como esse processo é realizado?
Descreva como ocorre o processo de logística reversa dos correios.
Quais os principais motivos pelos quais as mercadorias/produtos são
retornados aos Correios e depois s empresas?
Quantidade de empresas
contratantes dos serviços de
logística reversa
Processo de logística reversa
Motivos dos retornos
2 - Os Correios percebem/acompanham/registram uma evolução na
diversidade e quantidade de produtos recolhidos? Como o processo de
quantificação dos produtos recolhidos é realizado?
Diversidade e quantidade de
produtos retornados
3 - Houve um processo formal de planejamento e implementação dos
serviços de logística reversa? Como ocorreu?
Planejamento para implantação dos
serviços de logística reversa
4 - Nas atividades de logística reversa há um controle dos custos do fluxo
de materiais retornados/recolhidos? Qual é o percentual aproximado em
relação ao total movimentado?
Controle dos custos dos retornos
5 - O tempo de execução dos serviços de logística reversa é
observado/medido/avaliado?
Como?
Tempo de execução do serviço
6 - Como os Correios trabalham com a diversidade de cargas
(peso/volume), ausência de escala (quantidade), não formação de cargas
completas? Como se trabalha a dificuldade de padronização de
roteiros/transporte? Poderia, por favor, descrever.
Adaptação diversidade de cargas
Percentual em relação ao total
Padronização
Fonte: As autoras (2015).
Quadro 10 – Descrição dos serviços de logística reversa prestados pelos Correios.
O primeiro ponto da pauta tinha como objetivo verificar se de fato os Correios
percebem as mudanças nos hábitos de consumo e oferta de bens como um dos motivadores
para o crescimento e desenvolvimento das práticas de logística reversa, dada a evolução da
quantidade de empresas contratantes. De acordo com os entrevistados, há sim um aumento na
quantidade de contratos de prestação de serviços de LR1. Esse processo de acompanhamento
da evolução do número de empresas contratantes é realizado por meio do “acompanhamento
de tráfego postal” e pelo “número de contratos fechados”.
O processo de LR1 dos Correios, no âmbito da Logística Integrada, depende das
necessidades dos clientes e do serviço contratado, por isso pode ser de diferentes tipos, dado
que na Logística Integrada esse serviço é todo personalizado e customizado de acordo com o
cliente. Segundo o entrevistado B, as principais formas de LR1 são a convencional,
simultânea e a de documentos. A modalidade de LR1 convencional acontece quando há a
coleta de algum produto entregue anteriormente tendo como destino o remetente (uma
devolução de produto quebrado comprado no e-commerce, por exemplo). A simultânea
acontece quando há uma devolução convencional juntamente com uma entrega (substituição
do produto). O outro tipo de serviço ou modalidade identificada é a devolução de documentos
que acontece quando, após uma entrega, há alguma documentação que deve ser retornada à
origem (remetente).
A observação direta com a visita ao CTE Brasília permitiu conhecer e entender a
logística reversa (LR2) que há fora da Logística Integrada. Dessa forma, o serviço de LR2
prestado pelo Correios só é realizado mediante o contrato previamente estabelecido com as
empresas interessadas. Nesse sentido dois segmentos de LR2 se destacam: a autorização de
postagem e a coleta. Existem duas modalidades dentro do segmento de autorização de
postagem: Logística Reversa (LR2) em Agência e Logística Reversa (LR2) Simultânea em
Agência. A autorização de postagem não é acompanhada pelos Correios, a empresa apenas
realiza a movimentação dos produtos do remetente (cliente final) para o destinatário (retorno à
empresa). No segmento de coleta outros dois serviços estão disponíveis e são acompanhados
diariamente para posterior avaliação: Logística Reversa (LR2) Domiciliar e Logística Reversa
(LR2) Simultânea Domiciliar, nesses casos os Correios tem até dois dias para realizar a
coleta.
Cada solicitação/encomenda de LR2 gera uma guia composta por três partes. Essas
guias têm um código de expedição (código de barras) – para o acompanhamento da
encomenda – que começa sempre com as siglas LE (logística reversa – LR2 – econômica) ou
LS (logística reversa – LR2 – Sedex). A primeira parte da guia fica com o cliente como um
comprovante de que a coleta foi realizada, a segunda parte é a etiqueta que será fixada na
encomenda contendo diversas informações, inclusive quanto ao peso da encomenda, código
de expedição, remetente, destinatário e outros. A terceira parte da guia fica na unidade dos
Correios para arquivamento contendo a assinatura do cliente remetente da encomenda e do
carteiro responsável pela coleta.
Ainda durante a observação direta ao CTE – Brasília pode-se identificar que as
unidades atendidas com a LR2 em Brasília e entorno são: AC Brazlândia, AC Cristalina,
CDDs: Águas Lindas de Goiás, Formosa, Gama, Luziânia, Planaltina, Planaltina de Goiás,
Recanto das Emas, Santa Maria, São Sebastião, Sobradinho, Valparaíso e os CEEs: Norte, Sul
e Taguatinga. É válido ressaltar que as encomendas de LR1 do programa de Logística
Integrada também transitam pelos CTEs, CDDs e CEEs, porém, são tratadas de maneira
diferenciada e sua gestão e acompanhamento são próprios dos Departamentos de Logística
Integrada dos Correios.
No segmento de Logística Integrada, dentre os principais motivos, levantados pelos
entrevistados A e B, para o retorno das mercadorias destacam-se o arrependimento pela
compra (devolução), produtos danificados (manutenção) e o descarte (necessidade do correto
e adequado descarte). Esses motivos são os mais perceptíveis, pois os clientes devem
identificar a causa da devolução. Os entrevistados A e B ainda enfatizaram a questão legal
como motivadora para o retorno de mercadorias via Correios e para a decisão de praticar a
LR1 por parte das organizações. Tais resultados corroboram com a classificação proposta por
Leite (2003) para os motivos de retorno pós-venda e pós-consumo. Segundo o autor os
motivos para retorno pós-venda seriam: garantia/qualidade; comerciais; e substituição de
componentes. Os motivos identificados pelos entrevistados como devolução por
arrependimento de compra se encaixam na categoria de motivos comerciais, a devolução de
produtos danificados ou para manutenção se encaixa nas categorias garantia/qualidade e
substituição de componentes. Por fim, o motivo de retorno identificado como descarte pelos
entrevistados se encaixa na categoria identificada por Leite (2003) dos bens de pós-consumo,
podendo ser de bens retornados ainda em condições de uso ou em fim de vida útil.
Quanto à diversidade e quantidade de produtos recolhidos para retorno, os Correios
percebem a evolução desses atributos. E atribuem esse fenômeno ao aumento do comércio
eletrônico, sendo observada essa evolução de diversidade e de quantidade, principalmente, em
clientes de e-commerce. Dessa forma, os resultados corroboram com as mudanças nos hábito
de consumo mencionadas por Silva e Leite (2012) que, juntamente com o aumento da oferta
de bens, leva a formalização da logística reversa, uma vez que é crescente a quantidade de
bens produzidos e consumidos. Além disso, ressalta-se que devido ao CDC, os consumidores
podem devolver os produtos adquiridos pelo comércio eletrônico em até sete dias,
independente do motivo (BRASIL, 1990).
Os retornos são quantificados pelo registro de cada objeto recolhido, mas depende de
cada cliente (contrato), para alguns clientes específicos os Correios fazem uma quantificação
mais aproximada, mas não de forma geral (total dos retornos e retornos por cliente). O
entrevistado A cita que o nível de retorno é peculiar ao tipo de cliente, a título de exemplo
faz-se alusão ao e-commerce no qual o percentual de retornos gira entre 3% e 7%. Fica
evidente nessa situação o que Meade e Sarkis (2002) afirmam sobre as situações de retorno e
motivações para implementação da logística reversa. Destacando o caso do e-commerce no
qual é crítica a questão da logística reversa, pois os compradores precisam da certeza de que
caso seja necessário será possível devolver o item e receber o ressarcimento (MEADE;
SARKIS, 2002). Entrevistado A: “eu compro, mas tenho que mandar por outro, (...) tenho que
fazer outro custo, outro serviço, tenho trabalho pra mandar de volta um produto que eu não
quero, seja por arrependimento, seja por defeito. Então é muito complicado.”.
Os pontos 3 e 4 da pauta procuraram identificar aspectos do conceito de logística
reversa, de acordo com Rogers e Tibben-Lembke (1998), na prática dos Correios.
Perguntados sobre um planejamento formal para implementação da LR1 os entrevistados
afirmaram que não houve. No entanto, eles se referiam a situação atual das práticas de LR1
como uma modalidade da Logística Integrada. Nesse sentido, já é uma prática natural,
prevista, já faz parte de um escopo da formatação do serviço. Porém, no início, na inserção
dessa modalidade como uma opção a mais dentre os serviços de Logística Integrada, houve
sim um processo de planejamento que seguiu “os preceitos de planejamento empresarial e
marketing internos da empresa, assim como o planejamento operacional” (Entrevistado B).
Percebe-se, portanto, nessa afirmação o processo de planejar (a elaboração inicial da estrutura
do serviço) e implementar (a prática atual) que fazem parte do conceito de logística reversa
(ROGERS e TIBBEN-LEMBKE, 1998).
Sobre o controle dos custos dos fluxos de materiais recolhidos/retornados os
entrevistados não foram muito claros e não puderam informar dados precisos por se tratar de
números internos da organização, mas afirmaram que há sim o controle desses custos e que a
própria formação de custos da empresa já prevê esse controle. O controle é realizado na
medida em que cada contrato e suas especificidades apresentam exigências diferentes, por
exemplo, segundo o entrevistado A:
Claro que o custo é compensado, se eu to levando uma caixa de 10 kg e eu vou
trazer de volta uma caixa de 10 kg, eu tenho o custo disso. Se eu to levando uma
caixa de 10 kg e to trazendo um envelope com a cópia da documentação do cliente é
outro custo, é menor (...). Ele é definido sim. Temos essa precificação e esse custo,
ele é bem definido.
Não há uma separação clara dos custos da LR1 no escopo de custos da Logística
Integrada. Porém, os entrevistados acreditam que esse custo gira em torno de 3% a 5% dos
custos de Logística Integrada. Como exemplo, o entrevistado A afirmou que na perspectiva de
um cliente de e-commerce o custo da LR1 é de 6% nos serviços de logística contratados.
Além disso, afirmou-se que o serviço prestado trata-se de uma LR1 de produtos com troca de
informações. Entrevistado A: “grande parte é a informação, logística sem informação não
existe”. Na ótica de um 3PRLP, a partir do conceito de logística reversa proposto por Rogers
e Tibben-Lembke (1998), faz sentido observar o controle do custo do fluxo de produtos e
informações o que se confirma nas práticas dos Correios.
O ponto seguinte da pauta (5) procurava identificar como a questão do tempo é
trabalhada pelos Correios, uma vez que o tempo é um fator crítico na logística reversa como
visto no referencial teórico. Assim, sobre o tempo de execução dos serviços de LR1, os
entrevistados afirmaram que há sim um acompanhamento e uma medição desse tempo. O
tempo está relacionado ao nível de serviço que os Correios se propõem oferecer aos seus
clientes. Portanto, o tempo também é uma variável avaliada no escopo do SLA (service level
agreement). Tomando como base o nível de serviço contratado pelos clientes, são definidos os
prazos a serem medidos e acompanhados.
A situação apresentada converge com Leite (2003) e Rogers e Tibben-Lembke (1998)
sobre a rápida obsolescência dos produtos dispersos no mercado que requer ações
empresariais rápidas, sendo necessário o uso estratégico dos recursos de logística reversa de
pós-venda. O uso estratégico dos recursos visa aumentar o custo com a troca de fornecedores
e garantir, através do fator tempo – com ideal nível de serviço – o contrato com o cliente.
O entrevistado B acrescenta que o monitoramento e avaliação do tempo acontecem por
meio de sistemas de acompanhamento nos quais se mede o tempo desde a data da coleta até a
data prevista de entrega dos produtos. Ainda, o acompanhamento dos indicadores de tempo
serve para a “tomada de ações e gestão” (entrevistado B). Dessa forma, percebe-se a
preocupação dos Correios com o que Rogers e Tibben-Lembke (1998) afirmaram sobre um
serviço importante no escopo da logística reversa que é a capacidade de retornar com as
mercadorias não vendidas ou defeituosas rapidamente e de creditar aos clientes em tempo
hábil.
O último ponto da Categoria 1 investigava como os Correios atuam mediante a
complexidade da formação de cargas para retorno na logística reversa, pois nessa área da
logística há uma grande dispersão entre tipos e quantidade de cargas de retorno, além da
diversidade de pesos e volume e irregularidade na quantidade dos retornos. Nesse sentido a
LR1 ofertada no âmbito da Logística Integrada trata com essas questões por meio da
customização dos contratos. Assim, a Logística Integrada se destaca como um diferencial,
porquanto customiza as operações para cada cliente, assim os retornos, e as entregas diretas,
não entram no padrão normal de Correios que limita o peso e o tamanho das encomendas para
um usuário corriqueiro.
Dessa forma, de acordo com o entrevistado A, a customização da Logística Integrada
pressupõe características diferentes na prestação do serviço, por isso produtos com peso acima
no padrão e com medidas diferentes do “Correios convencional” são transportados. Para tanto
a logística de transporte dos Correios trabalha com a adequação dos unitizadores e dos
equipamentos de transporte de acordo com a demanda. A customização também é feita em
função do prazo, do peso e do volume. Se a entrega ou o retorno da encomenda é de caráter
urgente utiliza-se a modalidade expressa, normalmente transportado via aérea, se não há
urgência nem necessidade de rapidez pode-se usar transportes terrestres ou até aquático em
alguns casos. O entrevistado B acrescenta que para trabalhar com a fragmentação de cargas há
a criação de linhas de transporte seguindo as necessidades impostas.
Diante dos resultados verificados, percebe-se que os Correios, enquanto operador
logístico e 3PRLP, oferecem um diferencial em relação a criticidade do processo de seleção
de um operador de logística reversa mencionada por Leite (2003). A criticidade mencionada
por Leite (2003) se refere à logística reversa de pós-venda na qual as quantidade de bens
retornados não formam cargas completas, aumentando os custos dada a insuficiência de escala
econômica e a heterogeneidade das relações de peso/volume e preço/volume dos produtos.
Assim, os Correios se destacam ao oferecer como solução a customização desse processo.
Ressalta-se que essa personalização é realizada tanto para a logística direta como para a
reversa (LR1), de forma conjunta nos contratos que preveem esses serviços e no escopo da
Logística Integrada.
O entrevistado A menciona um exemplo de “customização por grandes volumes”
realizada pelos Correios:
(...) por exemplo, nós somos o operador logístico do FNDE (Fundo Nacional de
Desenvolvimento da Educação), nós é que entregamos livros didáticos para escolas
do Brasil inteiro, então são milhares de toneladas de produtos numa concentração de
tempo. Então, nesse caso, nós fazemos uma operação bem mais dedicada, ou seja,
contrata-se carretas especiais, isto é, transporte dedicado, para levar de um ponto A
para um ponto B mais próximo da onde eu vou distribuir esses produtos, e ai eu faço
um organização da carga dentro dessa necessidade e desse destino, então faço a
origem, destino e verifico as minhas demandas – peso, volume e necessidade de
demanda – e faço essa customização.
O exemplo corrobora mais uma vez o que Leite (2003) afirma, que a diversidade de
bens não permite, em geral, a padronização de roteiros e de transporte. Exatamente por não
ser possível a padronização, os Correios trabalham com a customização de unitizadores,
pallets, meios de transporte, roteiros entre outros fatores. A personalização do serviço permite
um melhor gerenciamento das peculiaridades, complicadoras, da logística reversa que a
diferenciam da logística direta. Seguindo o Quadro 1, proposto por Rogers e Tibben-Lembke
(2002), algumas características que tornam a logística reversa mais complexa que a direta e
que podem ser minimizados pela customização desse serviço são, por exemplo: a previsão
mais difícil dos retornos, a qualidade não uniforme dos produtos retornados, a destinação e os
roteiros não claros, gerenciamento não consistente do inventário e visibilidade menos
transparente do processo.
Sendo assim, conclui-se que o serviço de LR1 prestado pelos Correios é realizado
seguindo os pressupostos do conceito de logística reversa adotado por Rogers e TibbenLembke (1998). Houve um processo de planejamento inicial que definiu todos os aspectos e
estruturas do serviço a ser prestado e, com base nesse planejamento, a prestação de serviço é
customizada de acordo com as necessidades de cada cliente e, portanto, de cada contrato.
Dessa forma, segundo as particularidades de cada contrato, a LR1 pode acontecer de
forma convencional, isto é, quando é realizada a coleta de uma encomenda entregue
anteriormente tendo como destino o remetente ou outro local definido pela empresa
contratante. Nesse caso, identifica-se a modalidade, definida no ‘Termo de Prestação de
Serviço da Logística Reversa’, como ‘Logística Reversa (LR1) Domiciliar’. Outra
modalidade praticada é a ‘Logística Reversa (LR1) Simultânea Domiciliar’, na qual o bem é
recolhido para retorno conforme especificações do contrato concomitantemente com a entrega
de uma nova encomenda. Outro aspecto da LR1, podendo ser considerado um serviço
adicional dentro das modalidades anteriormente citadas, é a ‘devolução de documentos’. Esta
é realizada quando, após a entrega de uma encomenda, algum documento deve ser retornado à
empresa contratante.
Observa-se também que as modalidades de serviços de logística reversa descritas no
‘Termo de Prestação de Serviço da Logística Reversa’ são aplicadas tanto no âmbito dos
contratos de Logística Integrada como fora dele. Assim, as modalidades de Logística Reversa
Domiciliar e Logística Reversa Simultânea Domiciliar se aplicam tanto na Logística
Integrada (LR1) como na LR2. A diferença é a customização da LR1 que a torna parte de um
contrato muito maior. As modalidades de Logística Reversa em Agência e Logística Reversa
Simultânea em Agência também podem ser praticadas tanto pelo segmento de Logística
Integrada (LR1) como pela LR2. Porém, são serviços com menor acompanhamento e
monitoramento.
Ainda com base no conceito de logística reversa percebe-se, considerando a realidade
de operador logístico da empresa investigada, o controle dos custos do fluxo de produtos
(encomendas) e informações relacionadas desde o ponto de consumo até o ponto de origem.
E, segundo os propósitos da empresa contratante, há a intenção de recaptura de valor ou
eliminação adequada dos produtos retornados.
4.3 Descrição dos motivos para adoção de práticas de logística reversa.
Também buscou-se constatar motivos para adoção de práticas de logística reversa
pelas organizações em geral a partir da percepção do operador logístico – Correios, e também
quais seriam as motivações dos operadores logísticos em oferecer esse serviço sob a mesma
perspectiva.
Itens
1 - Os Correios conseguem identificar os possíveis
motivos que levam as empresas a implementar práticas
de logística reversa? Quais são os motivos?
2 - Quais razões motivaram os Correios a implantarem e
oferecerem os serviços de logística reversa e suas
diferentes modalidades?
3 - As empresas contratantes relatam razões para
terceirização do serviço de logística reversa?
Quais seriam essas razões?
4 - As empresas contratantes relatam redução de custos
logísticos ao contratar os Correios?
Poderia citar um caso/exemplo, por favor.
Fonte: As autoras (2015).
Núcleo de Sentido
Motivos das contratantes para implementar a
logística reversa
Motivos dos Correios para oferecer a logística
reversa
Motivos das contratantes para terceirização
Redução dos custos logísticos das contratantes
Quadro 11 – Descrição dos motivos para adoção de práticas de logística reversa e para terceirização das
atividades logísticas.
Quanto aos motivos que levam as empresas à adoção de práticas de logística reversa,
os entrevistados destacaram que o aumento das legislações tem forçado as empresas a se
preocuparem mais com o retorno dos produtos para propiciar a correta destinação ou descarte.
Nesse sentido, duas leis foram mencionadas a Lei de Resíduos Sólidos (Política Nacional de
Resíduos Sólidos – Lei 12.305/2010) e as leis de proteção ao consumidor (Código de Defesa
do Consumidor – Lei 8.078/1990). Entrevistado B: “é crescente o motivo de descarte de
resíduos sólidos”.
Ainda, tal situação é evidenciada pela seguinte fala do entrevistado A “pelas
legislações que vem aumentando e vem reforçando, você tem a necessidade de fazer o
descarte, devolução, esse serviço pós-venda tem acontecido como reversa também”. A fala
do entrevistado B complementa a afirmativa:
É muito importante a Lei de Resíduos Sólidos que foi aprovada no Brasil, que
obriga mais ou menos as pessoas, as empresas (...) você vai descartar um notebook,
a bateria você tem que mandar para empresa que tem que ser autorizada para fazer
esse descarte. E a lei do consumidor também, cada vez que passa, obriga cada vez
mais as empresas (...) você tem sete dias para (...) aquela taxa de arrependimento.
(...) A questão de manutenção, então é obrigado, a empresa, sempre oferecer algum
serviço de manutenção. E é nesse serviço que a gente entra. Ai normalmente as
empresas, ou o cliente final, ele manda esse produto, pedindo a logística reversa
convencional ou ele tem uma autorização de postagem que ele vai na agência dos
Correios e posta lá, já sendo pago pela empresa.
Essa fala reforça como pode acontecer, dados os diversos tipos mencionados na
Categoria 1, o processo de LR1 e os motivadores para tal – complementado pelas
informações da Categoria 1. Dessa forma, as modalidades de logística reversa Logística
Reversa em Agência e Logística Reversa Simultânea em Agência vêm à tona novamente,
caracterizadas pela autorização de postagem de uma encomenda para retorno pelo consumidor
final em uma agência própria e autorizada dos Correios. Os resultados corroboram, ainda,
com o que Chaves e Alcântara (2009) e Leite (2006) afirmam sobre a mudança na cultura de
consumo devido ao aumento da quantidade de produtos, consumidos ou não, que retornam ao
ciclo produtivo ou de negócios de alguma forma. Além das forças praticadas por órgãos de
fiscalização e governamentais, podendo-se inserir nesse aspecto as legislações citadas pelos
entrevistados, PNRS e CDC que também impulsionam a expansão das práticas de logística
reversa. Assim, observa-se que os Correios atuam como operador logístico de bens pósconsumo também.
O entrevistado A ainda acrescenta que essa opção comercial (oferecer serviços de
LR1) está ligada a fidelização do cliente, podendo-se inferir que as organizações agregam
valor ao oferecer o serviço de logística reversa e, como consequência, pode-se obter a
fidelização dos clientes. Os entrevistados afirmam ainda, quanto aos motivadores para adoção
de práticas de LR1 pelas organizações, a questão da necessidade de mercado, uma vez que as
empresas que vendem produtos devem assegurar alguma forma para o cliente retornar o
produto. Também, acrescentam que a competitividade está nesse serviço a mais que a
empresa se dispõe a oferecer, como uma questão de diferenciação e destaque concorrencial.
Entrevistado B: “Se não ele perde mercado, né?!”. Entrevistado A: “acredito que
concorrencialmente é a definição da razão”.
Assim, percebe-se que a realidade prática dos Correios converge com o afirmado por
Guarnieri et al. (2006) quanto ao aumento das preocupações ecológicas dos consumidores e
das organizações com a imagem corporativa, as leis ambientais recentes e os atuais modelos
de competitividade de serviços que têm estimulado o surgimento de canais reversos que
ajudem a resolver os problemas da quantidade de bens descartados no meio ambiente.
O segundo ponto dessa pauta – Categoria 2 – buscou identificar as razões que
motivaram os Correios a implementar a modalidade de logística reversa no seu leque de
opções de serviço de Logística Integrada. Assim, os resultados vão em direção às
necessidades observadas dos clientes e verificada no mercado. Nas prospecções de mercado,
os Correios perceberam essa oportunidade para atender seus clientes. O entrevistado B
complementa afirmando que foi percebida a necessidade e a oportunidade de negócio nesse
ramo. A fala do entrevistado A deixa clara essa situação:
Você percebe ou o cliente já te diz ‘eu quero logística reversa, eu tenho esse
negócio, preciso desse retorno’ ou então a gente percebe no cliente que ele pode ter
essa necessidade, a gente também sugere. (...) Como operador logístico nós temos
que dar essa oportunidade. É parte da cadeia logística.
Sendo assim, verifica-se que os Correios entendem a LR1 como um subsistema
importante da logística integrada estando de acordo com o entendimento dos subsistemas da
logística proposto por Guarnieri (2006a). Ainda diante do exposto, destacam-se alguns dos
motivos levantados por Chaves e Alcantara (2009) e por Costa e Valle (2002) para
implantação da logística reversa – tanto para empresa que contrata o 3PRLP como para o
próprio 3PRLP incluir essa oferta de serviço:

Mercadológico – destacar-se da concorrência, diferenciação competitiva;



Legislação (governamentais) – leis de descarte e de proteção ao consumidor;
Imagem (responsabilidade) corporativa – fidelização do cliente, atendimento as
necessidades dos clientes; e
Logísticos – ramo com crescente demanda exigindo uma postura das empresas e
oportunidade para os operadores logísticos.
O terceiro ponto da pauta diz respeito aos motivos que os Correios percebem para
terceirização das práticas de logística reversa pelas organizações contratantes. Nesse sentido,
os relatos indicam que algumas das razões identificadas para terceirizar são a redução de
custos, informação precisa e adequada, regularidade dos procedimentos e qualidade do
serviço. Dependendo do segmento de atuação das empresas, algumas focam mais ou menos
em um ou outro desses motivos destacados. Os resultados indicam também que uma das
principais razões para se terceirizar é a necessidade das empresas em focar no negócio fim da
organização (core competence), deixando os serviços afins com operadores logísticos que
podem oferecer maior qualidade na prestação dos serviços. O entrevistado A cita como
exemplo empresas do setor de medicamentos:
Uma (empresa) tem mais custo, outra tá com bom custo, mas tá com a qualidade
péssima, então ela busca um operador logístico para suprir essa demanda dela que é
importante para o cliente final, dependendo do segmento. Por exemplo,
medicamentos. No segmento de medicamentos não é só custo, é prazo também, de
repente faltar um medicamento e ficar rodando por ai... tem que ter um prazo (…)
regular.
Em um segundo momento da entrevista, o entrevistado A esclarece essa fala,
mencionando que todas as empresas contratantes buscam essencialmente a redução de custos
ao terceirizar suas atividades logísticas. No caso particular do segmento de medicamentos, as
empresas desse ramo também buscam a redução dos custos, mas o prazo torna-se um fator
crítico, uma vez que, em muitos casos, têm-se questões de saúde envolvidas. Por fim, o
entrevistado A ainda acrescenta que os clientes buscam agregar valor aos serviços prestados
quando decidem terceirizar, buscam o valor que a terceirização pode agregar aos negócios da
empresa.
Os resultados convergem com a argumentação de Sahay e Mohan (2003) e Bagchi e
Virum (1996) que identificam como principais razões para terceirizar a redução de custos,
motivos estratégicos (concentração no core business, informações precisas, agregar valor),
efetividade dos processos e simplificação de processos administrativos (regularidade dos
processos) e falta de capacidade interna (qualidade dos serviços), sintetizado por Bagchi e
Virum (1996) como ofertar melhores serviços de logística a um custo reduzido.
Com o objetivo de investigar mais profundamente os motivos e a questão da
representatividade dos custos na terceirização de serviços logísticos, o último ponto da pauta
da Categoria 2 tratava dos possíveis relatos que os Correios teriam sobre redução de custos
logísticos das empresas contratantes. Os relatos podem ser divididos em duas perspectivas.
Assim, sob a primeira perspectiva se diz que não há redução do custo, pois a contratação de
um serviço dos Correios pode ter um preço alto. E que, na realidade, a terceirização é
motivada pela dedicação do operador logístico e pelo foco da empresa (core competence). A
título de exemplo menciona-se a fala do entrevistado A:
Se a empresa tem um foco comercial, ela não pode tá se preocupando com transporte
ou com encaminhamentos, ou com organização de armazém se o negócio dela é
vender. Por exemplo, o e-commerce, o negócio dela (empresa de e-commerce) é
vender, não é entregar, então, ela tem que arrumar esses parceiros para fazer esse elo
da cadeia logística.
A segunda perspectiva indica que há sim redução de custos, no entanto, essa
percepção acontece quando é observado o custo total. Isso acontece porque os Correios
oferecem soluções completas de logística como armazenagem, manuseio, expedição,
distribuição e LR1 com qualidade e capilaridade. Assim, deve-se observar o custo total, o
custo de toda a cadeia logística e não apenas de um segmento/serviço. O entrevistado B relata
que no caso de um cliente dos Correios o preço das partes (subsistemas e segmentos na
logística integrada) oferecido pelos Correios não era o menor do mercado, mas em termos de
custo total, contratando os Correios para solução completa de logística integrada, o custo total
era menor sim. Apesar de não ter acesso aos dados, os resultados obtidos sobre a redução dos
custos das empresas contratantes corroboram com Govindan et al. (2012) sobre a
possibilidade das empresas contratantes dos serviços de um 3PRLP reduzirem seus custos
anuais com logística em até 10%. E com os cinco primeiros motivos identificados por
Wilding e Juriado (2004) dentre os principais motivos para terceirização: a redução de custos,
melhoria nos níveis de serviço, flexibilidade, foco no negócio e uso eficiente de recursos.
Sendo assim, as razões identificadas para adoção de práticas de LR1 pelas
organizações em geral e pelos operadores logísticos (3PRLP) são os motivos mercadológicos
de diferenciação competitiva, as questões legais (legislações), a imagem organizacional e as
demandas logísticas do ramo em expansão. Quanto aos motivos para terceirização os
principais identificados são a redução de custos, foco no core business, informação,
regularidade dos procedimentos e qualidade do serviço.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A logística reversa é um segmento emergente e que tem alcançado grande relevância
no escopo de atividades da logística moderna. Esta sub-área da logística tem se destacado
como potencial competitivo para as organizações gerando ganhos de imagem corporativa e
recuperação de valor. Desta forma, o objetivo geral deste artigo foi analisar a adoção da
logística reversa pelo operador logístico Correios. Para isso foi necessário compreender os
serviços de logística reversa prestados pelos Correios, suas características e modalidades, bem
como identificar as características das mercadorias retornadas pelo canal reverso dos
Correios e das empresas contratantes desse serviço. Também foi necessário identificar os
motivos para adoção de práticas de logística reversa pelas organizações em geral a partir da
percepção do operador logístico – Correios, e também quais seriam as motivações dos
operadores logísticos em oferecer esse serviço sob a mesma perspectiva.
Em síntese, o serviço de logística reversa prestado pelos Correios pode acontecer em
duas perspectivas. A primeira perspectiva diz respeito aos serviços de logística reversa (LR1)
prestados dentro da Logística Integrada, nesse caso o serviço é prestado em conjunto com
outros serviços logísticos – por exemplo, manuseio, transporte, gestão de estoque, entre outros
– que compõem o contrato específico de cada cliente, ou seja, o cliente contrata o serviço dos
Correios prevendo o ciclo completo do seu produto, abrangendo a logística direta e reversa.
Para os Correios esse serviço (LR1) é considerado uma logística direta usual e somente para o
cliente é reversa. Na segunda perspectiva tem-se o serviço de logística reversa (LR2) prestado
por meio de contratos específicos de logística reversa, o serviço objeto do contrato é a LR2.
Pode-se destacar que a diferença principal entre os dois serviços é a customização. O
programa de Logística Integrada dos Correios é direcionado para personalização dos serviços.
Dessa forma, a logística reversa (LR1) da Logística Integrada é toda customizada de acordo
com a necessidade de cada cliente contratante. Já a logística reversa (LR2) fora da Integrada
segue um determinado padrão para todos os clientes. Nos dois casos há quatro modalidades de
prestação de serviço de logística reversa, que são diferenciadas pela customização nos casos
de Logística Integrada. As modalidades são Logística Reversa Domiciliar, Logística Reversa
Simultânea Domiciliar, Logística Reversa em Agência e Logística Reversa Simultânea em
Agência. As modalidades “Domiciliar” correspondem a coleta do produto na residência do
consumidor, já na modalidade “em Agência” o consumidor dirige-se a uma agência dos
Correios própria para postar o produto. As modalidades “Simultânea” correspondem à coleta
ou postagem do produto de retorno com a concomitante entrega do bem substituinte.
Verificou-se com base no estudo dos Correios que motivos mercadológicos –
competitividade e demandas da expansão do setor logístico –, legais e de imagem corporativa
são as principais razões para as organizações clientes dos Correios optarem por atuar no
segmento de logística reversa. Os mesmos motivos se aplicam a decisão dos Correios em
oferecer essa modalidade de serviço no seu escopo de atividades e, assim, atuarem também
como 3PRLP. Sobre a decisão de terceirizar as atividades logísticas, percebe-se se que os
principais motivos para essa opção organizacional foram a redução de custos, o foco na core
competence, obtenção e acesso a informações pontuais, regularidade dos processos e
qualidade dos serviços.
Portanto, o trabalho contribui para o desenvolvimento e avanço de estudos em
logística reversa, uma vez que é uma área em expansão e está adquirindo cada vez mais
importância no cenário mundial do mercado logístico, principalmente considerando que
poucas são as publicações científicas brasileiras sobre o tema. Ademais, o estudo contribui
para que o segmento de terceirização logística observe a crescente demanda pelo serviço de
logística reversa.
Sugere-se para estudos futuros que utilizem o procedimento estudo de caso, que
observações diretas sejam realizadas em mais unidades dos Correios. Além disso, em
pesquisas deste tipo, a participação de um maior número de entrevistados contribuiria para
reforçar as informações obtidas ou retificar informações precipitadas. Ademais, sugere-se que
novos estudos sejam feitos com outros operadores logísticos para verificar as razões para
adoção de práticas de logística reversa no escopo de serviços ofertados. Ainda, que estudos
futuros com organizações contratantes de serviços logísticos reversos sejam conduzidos para
fornecer novas informações que corroborem ou refutem a literatura e os resultados do
presente estudo.
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O PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES NO SETOR DE TRANSPORTE
PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO
Cesar Eduardo Leite (UCB) [email protected]
Michelle Ribeiro de Souza (UCB) [email protected]
Maria Helena Bastos Cunha (UCB) [email protected]
RESUMO:
O presente estudo tem por objetivo analisar e destacar a gestão de estoques do setor público,
especificamente da área de transporte coletivo na região do Distrito Federal, cujo referencial
aborda métodos e ferramentas que influenciam positivamente no processo de gestão de
estoques, no intuito de propiciar um conhecimento mais aprofundado sobre o assunto em
foco. A metodologia utilizada é de abordagem qualitativa e de classe descritiva, com
pesquisas bibliográficas, documentais e relatos sobre um célere estudo de caso referente a
uma empresa de transporte público urbano, localizada em Brasília-DF. O instrumento
utilizado para coleta de dados foi o de uma entrevista direta direcionada ao diretor
responsável pelo setor de estoques. Quanto aos resultados alcançados, verificou-se que o
sistema de gestão de estoques utilizado, tanto em estudos comparativos publicados
recentemente quanto na empresa pesquisada, se encontra em fase de aprimoramento, o que
valoriza ainda mais a utilidade e relevância da pesquisa em questão.
Palavras-Chave: Gestão de Estoques. Setor Público. Transporte Coletivo.
1. INTRODUÇÃO
A gestão dos estoques no atual cenário econômico brasileiro é de extrema importância
para empresas que trabalham com materiais, especialmente, as do setor público, onde se exige
maior transparência em relação aos dados financeiros e patrimoniais, evitar desperdícios,
excesso de investimentos e minimização de custos.
Nesse sentido os processos operacionais, idealizados e sistematizados por essas
empresas, necessitam acompanhar uma tecnologia inovadora e cada vez mais exigente, a qual
se constitui como um ativo intangível dentro do ambiente coorporativo. De acordo com
Moura (2004, p.26), a especificidade e a adequação desses sistemas e operações internas
devem ser voltadas a uma redução do custo total e adição de qualidade, utilizando-se assim,
de um modo mais eficiente, todos os recursos.
O fluxo físico de todas as etapas desse processo, que engloba: aquisição, produção e
expedição; compõem um sistema logístico vital para os órgãos públicos e exige
funcionalidades ajustadas para que não ocorram interrupções e até mesmo perdas, otimizando
os resultados, que segundo a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP, 2002),
dependem de toda uma estrutura física devidamente capacitada em termos tecnológicos.
E pelo fato do estoque ser um elemento oneroso, cuja necessidade de reposição é
periódica e determinada pela demanda, é fundamental que seja elaborado um planejamento
eficiente para se manter um gerenciamento de estoque apropriado à liquidez das operações, de
forma a proporcionar vantagem competitiva no mercado de atuação, transformando-se,
inclusive, em um diferencial competitivo para a organização. Sob esse aspecto então, como se
avaliar quais métodos e materiais são mais viáveis a serem considerados para uma empresa do
setor público, na busca de uma melhoria contínua.
Assim, o objetivo foco deste trabalho é destacar os métodos e instrumentos mais
adequados, conforme sua viabilidade operacional e econômica, a serem utilizados na gestão
de estoques do setor público, analisando e comparando pontos fortes e necessidades de cada
item estudado. Para tanto foi realizada uma pesquisa bibliográfica, e um breve estudo de caso
sobre uma empresa atuante no transporte público da região de Brasília-DF, a qual foi
adicionada uma entrevista indireta para coleta de dados, cujas perguntas foram redirecionadas
a outras empresas do mesmo ramo. Desse modo foi possível analisar e comparar as
informações adquiridas para tratar do tema com mais propriedade.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Gestão de Estoques: conceito e funções
A gestão de estoque é conceituada pelo como um instrumento essencial para apoiar os
principais propósitos de toda empresa como o lucro e a satisfação dos clientes. Conforme
explica o autor, “quem faz um controle eficiente do estoque, frequentemente, consegue
praticar melhores preços, atende com agilidade e tem mais qualidade no serviço prestado ou
produto comercializado”. (MOURA, 2004, p.41)
O autor afirma que, uma gestão de estoque adequada é aquela que se preocupa com o
capital do negócio e sempre responde as seguintes questões: onde estocar; o que está estocado
ou o que devo estocar; quanto estocar e por quanto tempo; e como controlar. Suas respectivas
funções são determinar: o que deve permanecer em estoque; quando reabastecer; quanto será
necessário para determinado período; a quantidade de compra; quando acionar o
departamento de compras para executar aquisição; receber, armazenar e atender os materiais
estocados de acordo com as necessidades. (MOURA, 2004)
A administração de materiais, destaca Silva (2008, p.32), é um conjunto de atividades
com objetivo de assegurar o suprimento de itens necessários ao bom funcionamento da
organização, em tempo hábil, na quantidade correta, na qualidade requerida e pelo melhor
preço exequível, pois antes do tempo gera estoques altos, acima do necessário e após o tempo
certo ocasiona falta de material para atendimento das necessidades, o que representa
imobilizações em estoque ocioso, custos maiores e oportunidades de lucros não realizados, ou
até mesmo uma insuficiência de estoque.
De acordo com Moura (2004, p.44) as vantagens da gestão de estoque são:
A utilização adequada do capital de giro do negócio; a prevenção de atrasos no
fornecimento de materiais e componentes; o equilíbrio das necessidades de vendas
na medida da demanda; a não obsolescência e desvio de produtos e materiais; a
adequação das cotas de fornecimento; a liberação de espaços produtivos; a
identificação de produtos sem giro; o conhecimento da influência do estoque nos
resultados financeiros; as estratégias frente ao capital de giro e o atendimento
especializado aos clientes.
A gestão de estoques visa, portanto, manter os recursos expressos pelo inventário em
constante equilíbrio como nível econômico satisfatório, mantendo os estoques mínimos sem
correr o risco de não ter a quantidade suficiente e garantir um fluxo perfeito entre a produção
e o consumo.
2.2. Gestão de Estoques no Setor Público
As organizações públicas, em especial as que lidam com recursos físicos, têm uma
obrigação maior no quesito de “prestação de contas”, pois são regidas por leis específicas que
exigem transparência financeira e patrimonial, e a gestão de estoques visa atender tais
determinações com objeto foco de gerenciar recursos ociosos e detentores de valores
econômicos considerados altos, em paralelo às necessidades de suprir a demanda material,
onde o capital investido na estocagem deve ser o menor possível. (ALMEIDA e LUCENA,
2006, p.37)
A gestão e controle de estoques, principalmente em empresas do setor público, são
assuntos vitais e têm sido priorizados pelo planejamento estratégico das altas diretorias, pois
absorvem uma parte relevante do orçamento, e, dependendo do nicho de mercado e da
sazonalidade da empresa, é necessário um nível mínimo de estoque para que haja como
“amortecedor” entre a oferta e a demanda.
Segundo Souza (2006) um estoque mal planejado gera conflitos internos na
administração, pois enquanto o setor financeiro deseja manter estoques reduzidos para
minimizar o capital aplicado, o setor de vendas necessita de estoque elevado para honrar
compromissos com os clientes, já o setor de produção necessita de estoque para não correr
riscos de parar por falta de materiais, e o setor de compras para obter melhores descontos na
aquisição. Sendo assim, a administração de estoques visa conciliar a melhor maneira prática
de se atingir os objetivos de cada um dos departamentos organizacionais.
Ainda, de acordo com o mesmo autor, a manutenção dos estoques é contrastante com a
realidade, pois para evitar a formação de estoques elevados ou reduzi-los a quantidades
mínimas, aumenta-se o risco de interferir na demanda e, consequentemente, causar certa
insatisfação nos consumidores em geral. Contudo, Martins e Alt (2006, p.57) ressaltam que,
apesar dos obstáculos existentes no setor de estoques, o controle total das etapas é
indispensável para o bom funcionamento da organização.
2.3. Técnicas de Gestão de Estoques
Foram desenvolvidos, durante décadas, vários conceitos e métodos para minimizar o
custo de manutenção do estoque, mas Moura (2004, p.48) evidencia que as melhores técnicas
são referentes ao grau e oscilação da demanda como condutores das estratégias de gestão de
estoques, vistas a seguir como diferencial de mercado.
2.3.1. Estoque Mínimo ou de Segurança
Por definição, estoque mínimo ou de segurança é a quantidade necessária de itens
estocados para não interromper a cadeia produtiva da empresa, e fornece importantes
informações para a administração de estoque, pois está diretamente ligado ao grau de
imobilização da empresa. (MARTINS e ALT, 2006, p.61)
Para os níveis de estoques, conforme elucidam os autores, deverão ser analisados
recursos direcionados à necessidade imediata, que garantam o funcionamento ininterrupto do
processo produtivo sem o risco da falta de estoque. Citam alguns fatores ocasionam tal risco:
A oscilação no consumo; a oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de
reposição); a variação na qualidade, quando o controle rejeita um lote; as remessas
por parte do fornecedor, divergentes do solicitado; e a diferença do inventário.
(MARTINS e ALT, 2006, p.63)
O dimensionamento do estoque mínimo poderia ser demasiado, a ponto de nunca
existirem problemas com faltas, porém, os custos de estocagem e imobilização de capital
seriam muito altos. Em contrapartida, Martins e Alt (2006, p.67), ainda afirmam que, há uma
margem de segurança muito baixa, correndo o risco da falta de material, paralisação da
produção, perdas das vendas e despesas extras com entregas urgentes.
Assim, a organização estará disposta a assumir o risco com relação à ocorrência de
faltas em seu estoque, definindo cálculos para uma margem de segurança através da projeção
estimada do consumo e um cálculo com bases estatísticas.
2.3.2. Estoque Máximo
O estoque máximo é igual à soma do estoque mínimo e do lote de compra, sendo que
este poderá ser econômico ou não, e em condições normais de equilíbrio entre a compra e o
consumo, o estoque oscilará entre o valor máximo e mínimo.
O estoque máximo é uma função estratégica que prevê o atendimento satisfatório, mas
que sofre variabilidade econômica em relação ao seu alto custo, além de limitações de ordem
estrutural, como espaço para armazenamento, pois o tamanho do lote exige um capital maior.
É preferível assim, diminuir a dimensão do lote, mas não de estoque, a fim de evitar a falta de
material. (MARTINS e ALT, 2006, p. 69)
2.3.3. Sistema de Curva ABC
Genericamente a classificação pelo método ABC consiste em se separar todos os itens
em estoque em três grandes grupos, avaliados pelo valor de sua demanda de produtos
acabados dentro de um período determinado. Já para o caso de produtos em processo ou
matérias primas e insumos, o mesmo método se aplica multiplicando-se o custo unitário
característico pelo seu consumo ou demanda. (POZO, 2007, p. 41)
Desta classificação ABC surgirão os grupos de estoques com as seguintes
características: os itens classificados como A representam um pequeno número de itens que
são responsáveis por um elevado investimento; os itens classificados como C representam um
grande número de itens que são responsáveis por um reduzido investimento; já os itens
classificados como B são aqueles que representam moderada participação em quantidade e
valor de investimento, posicionados entre as duas categorias anteriores.
Segundo a classificação ABC, Pozo (2007, p.45) considera como típica aquela que
apresenta uma configuração onde 20% dos itens estariam classificados A e corresponderiam a
65% do valor total do consumo. Os itens B representariam 30% do total de itens e 25% do
valor total do consumo. Por fim, os itens C representariam os restantes 50% dos itens e
participariam com 10% do valor total do consumo.
É reconhecido que tais percentuais de classificação representam características
individuais para cada tipo de empresa, porém, é importante observar que o princípio ABC se
sustenta pelo conceito de que uma pequena percentagem de itens é responsável por uma
grande percentagem do valor de demanda, modelando um padrão típico de estoque que
permite administrar seu impacto sobre os custos e a rentabilidade da organização. (POZO,
2007, p.46-47).
Podem ser estabelecidos outros níveis no critério ABC, como por exemplo, 99% para
itens A, 95% para itens B e 85% para itens C, já que o nível é determinado pela percepção do
gestor para cada caso. Os fatores que afetam a importância de um item, e sua consequente
classificação ABC, também podem ser diferenciados, como: custo unitário; características de
armazenagem; custos da falta deste material; padronização. A gestão dos estoques deve ser
direcionada a atender estes preceitos, elaborando-se uma análise ABC voltada a maximizar a
performance dos estoques.
Em essência, o método ABC segundo Pozo (2007, p.49), considera que os materiais da
classe A merecem maior atenção administrativa, com políticas diferenciadas de controle de
estoques. Em contrapartida, para os itens da classe C não se justifica o investimento em
controles precisos, e podem receber um tratamento administrativo bem mais simples. Já os
itens classificados como B são submetidos a um sistema de controle intermediário entre as
duas classificações A e C.
Deve-se considerar que a simples aplicação do princípio ABC, sem avaliar-se os
aspectos diferenciados de cada um dos itens dos materiais, quanto a características de sua
utilização, aplicação e aquisição, pode apresentar distorções quanto ao direcionamento das
estratégias.
2.3.4. Lote Econômico de Estoque
O Lote Econômico de Estoque é uma técnica usada para determinar a quantidade ótima
de estoque para cada item e é mais indicado para controlar os itens da classe A. Baseia-se em
um cálculo que considera vários custos operacionais e financeiros e determina a quantidade
do pedido, minimizando os custos totais de estocagem. Tais custos são divididos em três
grupos, enfatizados por Pozo (2007, p.51):
Custo de emissão de pedidos: incluem os custos fixos administrativos para se efetuar e
receber um pedido, ou seja, os custos para preencher um pedido de compra ou uma requisição
de material, de processar o serviço burocrático e de receber um pedido ou requisição e
conferi-lo de acordo com a solicitação. Os custos de pedir, segundo o autor, são expressos em
termos monetários com base no tipo de pedido ou requisição.
Custos de manutenção de estoque são os custos variáveis decorrentes da manutenção de
um item durante determinado tempo e incluem valores de armazenagem, seguro, deterioração
e obsolescência. Os custos de manter, afirma Pozo (2007, p.54), também são expressos em
termos monetários por cada unidade específica e os custos totais representam a soma dos
custos já citados.
De modo geral, como elucida Pozo (2007, p.58), o investimento em estoque se baseia
no volume de vendas projetado a curto prazo e depende dos seguintes aspectos:
Disponibilidade no mercado e facilidade de obtenção entre os fornecedores, pois
quanto maior a disponibilidade e a facilidade menor o nível de estoque necessário;
ciclo de produção da empresa, que quanto mais longo for o ciclo produtivo da
empresa, maior a necessidade de estoques; e previsibilidade de vendas, que quanto
mais previsível for menor a necessidade de estoque.
O autor ainda frisa sobre a durabilidade do material estocado, que depende do período
que o lote deverá permanecer e da forma como serão armazenados no local, pois se forem
itens perecíveis ou deterioráveis haverá necessidade de grande rotação a um curto prazo e
ocorre o contrário quando são bens duráveis, mas que dispende um custo maior durante o
período. Entretanto, ambos os tipos de materiais ocasionam custos que interferem mais ou
menos na economia direcionada à gestão de estoques, que por sua vez deve considerá-los ao
implantar outra técnica de estocagem.
2.3.5. Just In Time
O sistema Just in Time (JIT) está relacionado com a produção por demanda e tem como
prioridade alocar a matéria-prima ou o produto acabado na quantidade e no tempo necessário.
Esse sistema é muito difundido pela indústria desde a época de Henry Ford, e atualmente é
uma filosofia gerencial que visa reduzir ou eliminar todo o estoque e desperdícios nos
diferentes estágios do processo produtivo e de armazenamento, eliminando os custos
derivados dos mesmos. (SOUZA, 2006)
O JIT conduz a estoques bem menores, custos mais baixos e melhor qualidade do que
os sistemas de produção convencionais e, conforme Bernardes e Marcondes (2005, p. 62), o
JIT prevê uma gestão de estoques focada na Qualidade Total e no fator “tempo”, garantindo a
participação, o comprometimento e evitando o conformismo.
As metas colocadas pelo JIT, dizem os autores, são amplas e ambiciosas, além de exigir
um movimento contínuo de aperfeiçoamento, denominado Kaizen, e foca nos seguintes
aspectos: zero defeitos; tempo zero de preparação; estoque zero; movimentação zero; quebra
zero; lead time zero; e lote unitário. Cujas vantagens são basicamente: agilidade e redução de
custos em toda a cadeia produtiva; rápida conversão dos materiais; redução do trabalho em
processo; rápida resposta aos problemas; melhor qualidade e menos desperdícios e retrabalho.
O maior obstáculo, entretanto, é que o JIT não pode ser aplicado em produtos com
demanda pouco previsível e com grandes oscilações periódicas, pois funciona com maior
eficiência com pequenos números de fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham
estabilidade no fornecimento de materiais.
O JIT possui dois importantes pontos de apoio: a Produção Puxada e a Produção
Nivelada, que combinados, minimizam o principal tipo de desperdício, a superprodução. De
acordo com Tardin (2008), nivelar as variações da produção diária significa produzir todos os
itens dentro de curtos intervalos de tempo e atender a demanda prontamente, sem geração de
gastos extras ou produção excessiva.
Existe uma diferença, de acordo com o autor, entre o Just in Time e outros sistemas de
controle logístico como o Kanban, por exemplo, que é mais indicado para o setor industrial,
enquanto que o JIT é considerado um modelo de gestão mais apropriado para o setor
empresarial, pois têm conceitos de administração de produção regular voltados à coordenação
de materiais sem fluxos exorbitantes, recursos humanos e administração do trabalho de forma
mais acessível e controlada e projetos de implantação e manutenção da qualidade com menos
complexidade.
E para implantar o JIT é necessário que a empresa realize antes algumas ações como:
comprometimento da alta administração; treinamento de funcionários; investimento de capital
para melhoria de processos; facilidade de comunicação entre setores; domínio dos processos
pertinentes e garantia eficiente do controle de qualidade.
Dessa forma entende-se, com base na concepção de Tardin (2008) que, o JIT deve ser
utilizado por empresas que visem um controle logístico mais preciso em conjunto com uma
gestão focada nos estoques maiores, principalmente, nas fases de produção e administração,
beneficiando assim, toda a cadeia de suprimentos, desde a sua aquisição que prioriza a
economia até a sua distribuição que prioriza o tempo.
2.4. A Gestão de Estoques na Atualidade: uma abordagem tecnológica
A tecnologia se direciona cada vez mais à gestão empresarial, a qual tem se preocupado
com a renovação do setor de estoques quanto às técnicas e ferramentas inovadoras que visam
reduzir os custos e o tempo hábil dos procedimentos, além de evitar falhas e retrabalho. Bons
exemplos, diz Neto (2013), são os processos automatizados como o WMS (Warehouse
Management System) ou SGA (Sistema de Gerenciamento e Armazenagem), direcionados ao
setor empresarial de grande porte.
O autor ressalta que há diversas funcionalidades e versões do sistema WMS, o qual tem
interface com sistemas de gestão empresarial como o ERP (Enterprise Resource Planning) ou
MRP (Planejamento de Recursos da Empresa), que trabalham com softwares que permitem
uma forma de se receber automaticamente inventários, processar pedidos e lidar com
devoluções.
Ainda de acordo com Neto (2013), a grande vantagem desse tipo de sistema é o
acompanhamento em tempo real, pois a transmissão do banco de dados é realizada de modo
instantâneo através de tecnologias como as redes sem fio (wifi), que permitem o
monitoramento integral de acontecimentos imprevistos, bem como soluções mais rápidas. O
que melhora, consideravelmente, o gerenciamento e controle de materiais e permite a
disseminação de informações concretas entre colaboradores do respectivo setor e outros
setores da empresa que necessitam de suprimentos materiais.
E ao analisar a relação entre a gestão de estoques e a administração logística, verifica-se
que ambas se beneficiam das funcionalidades tecnológicas atuais, as quais priorizam a
substituição de processos manuais defasados pela automação sistematizada, que visa: a
redução de escala nas compras e no transporte, pois o estoque não precisa ser reposto
constantemente; a proteção voltada à organização nos aumentos de preços, pois no caso da
elevação de custos, os materiais de estoque já estão adquiridos previamente; a criação de
indicativos de segurança contra contingências, com intuito de evitar a falta imprevista de
recursos para a produção. (PORTAL EDUCAÇÃO, 2013).
Com base em tais preceitos, entende-se que a tecnologia pode estar inerente a qualquer
processo organizacional e tem se tornado uma necessidade para atingir objetivos e metas antes
intangíveis e assim, trazer inovação à gestão de estoques.
3. METODOLOGIA
Foi elaborada para o presente trabalho, uma pesquisa bibliográfica qualitativa, além de
um breve estudo de caso sobre uma empresa atuante no transporte público da região de
Brasília-DF. Realizou-se uma entrevista formal como instrumento de coleta de dados,
direcionada ao Diretor do setor de estoques da empresa pesquisada e mais cinco empresas da
região que atuam no mesmo ramo, com intuito de identificar os métodos e instrumentos
utilizados de modo a verificar conceitos e práticas atuais sobre gestão de estoques, realizando
alguns comparativos, com propósito de agregar conhecimento ao tema por meio de exemplos
reais e relevantes.
Para cada tópico explanado foram analisados autores renomados de livros impressos e
artigos científicos virtuais, além de periódicos recentes disponíveis em sites institucionais.
Dentre os principais autores abordados estão: Martins e Alt (2006) que tratam o
gerenciamento organizacional e patrimonial do setor público, e Pozo (2007) que direciona os
tópicos citados para um ponto de vista mais técnico.
4. ANÁLISE DE DADOS
Com base nas respostas do questionário aplicado ao diretor do setor de estoques da
empresa analisada, verificou-se que, as recentes mudanças no regimento interno da empresa,
inclusive, na gestão de estoques, apesar de algumas dificuldades iniciais na fase de
implementação, foi e tem sido positiva sob vários aspectos, principalmente, quanto à inovação
conceitual voltada às práticas de gerenciamento integrado e métodos focados em novas
tecnologias, as quais detém recursos mais acessíveis e interativos entre os setores internos.
Posteriormente aplicou-se o mesmo questionário a outras cinco empresas do mesmo
ramo de atividade, mas, atuantes no setor privado, o que possibilitou ser realizado um
comparativo entre a gestão de estoques das mesmas, e ainda proporcionou um conhecimento
mais embasado sobre os métodos e instrumentos utilizados no gerenciamento da cadeia de
suprimentos de cada uma das cinco empresas concorrentes do referido estudo de caso, o que
relata Bossoni (2009) ser um indicativo particular interessante sobre o grau de qualidade
gerencial numa amostragem pequena, porém, de conteúdo expressivo, cujo caráter qualitativo
descritivo teve real significância para a pesquisa.
O que se constatou, de modo relevante, foi que a empresa modelo tem maior vantagem
competitiva devido a receber incentivos do governo, visto que esta é uma autarquia que
trabalha com bens patrimoniais de uso público em geral. O resultado das entrevistas revelou
que a gestão de estoques tem se modernizado, apesar de ainda serem utilizadas algumas
metodologias tradicionais já renomadas pelo mercado atuante, ademais, observou-se a
demonstração deum grande interesse por todas as empresas em evoluir, gradativamente, seus
processos setoriais, em especial, os que empregam maiores custos e investimentos, dentre
estes a compra, o controle e a manutenção de estoques.
Por meio da análise dos dados obtidos nas entrevistas foi possível discernir pontos
fortes e pontos a desenvolver na cadeia de suprimentos das empresas, cuja descrição das
atividades desempenhadas, podem ser declaradas como semelhantes, entretanto, não possuem
a mesma eficiência nos procedimentos gerenciais efetuados atualmente.
4.1. Um Breve Estudo Sobre uma Empresa Pública do Setor de Transportes
O setor público é, conhecidamente, alvo de contestações sobre seu gerenciamento
patrimonial, em vista disso, houve uma urgência em buscar e aprimorar conceitos e técnicas
de gestão de materiais que se ajustassem ao nível da esfera pública, como foi o caso de uma
empresa atuante na área de transporte urbano de Brasília-DF, a qual passou por reformulações
administrativas operacionais, com a finalidade de melhorar, de modo contínuo, seus sistemas
de gerenciamento, inclusive de estoques, reduzindo custos e reprocesso logísticos.
Um fato relevante no caso da empresa em questão, de acordo com informações obtidas
em seu site, é que se trata de uma autarquia antes subordinada à Secretaria de Transportes e
que após uma reestruturação em seu regimento interno tornou-se independente para implantar
novos modelos de operação e gestão, com objetivo de atender às exigências de uma estrutura
moderna e se tornar mais ágil e capaz de acompanhar a nova dinâmica operacional de
sistemas integrados e informatizados.
Com isso a empresa transformou seu setor de estoques em um “Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos do Setor Público (CGSSP)”, trabalhado através de elos, desde os
fornecedores, passando por centros de manufatura até os canais de distribuição. Houve um
crescimento potencial em relação à concorrência, que são empresas privadas de transporte
operantes em itinerários semelhantes, porém, com perfis diferentes, e que segundo dados do
Jornal de Brasília (2010), não têm a mesma vantagem por não possuírem convênios firmados
com as prefeituras locais.
Quanto aos materiais mais utilizados no expediente da referida empresa, constam itens
básicos de escritório como: papel A4, caneta esferográfica (azul/preta), fita adesiva pvc
50x50, grampeador médio, grampo para grampeador 26/26; clips 2/4/6; marca texto
(amarelo/rosa/verde); copo descartável 200ml; extrator de grampo e post-it.
Todavia, apesar de sua simplicidade são materiais indispensáveis ao escritório de
qualquer empresa e dependem do gerenciamento de estoque de suprimentos para atender a
demanda, bem como os demais materiais utilizados em outros setores da empresa. Assim, o
referido estudo de caso é apenas uma exemplificação da importância de como a gestão
integral, frisada aqui no setor público, depende antes do desenvolvimento gradual de seus
departamentos operacionais, como o de estoques, para que, posteriormente, seja conquistada
uma melhoria ampla e eficaz.
4.2. Análise das Entrevistas Direcionadas à DF Transe Demais Empresas de Transporte
Entrevista da empresa principal
1 - Como é realizado o gerenciamento de materiais dentro da empresa?
Resposta da empresa principal: O gerenciamento dos materiais da empresa é realizado por
meio de planilhas geradas no Excel, com a elaboração de uma estrutura em forma de
inventário, onde constam todas as entradas e saídas de material. Ao fim de todo mês é feita
uma contagem manual item por item do estoque, cujo número total de itens tem que bater com
os números do inventário. E as notas fiscais são lançadas no inventário como entradas e os
materiais que saem são liberados por meio de requisições impressas e computadas no final de
cada mês.
Resposta da empresa “A”: O gerenciamento de materiais da empresa é realizado a partir de
um programa específico baseado em uma programação Java e Dataflex, e a partir deste
programa são registrados as requisições de materiais para o uso em veículos, que serão
requisitados com o número do prefixo e no nome do mecânico para saber quem efetuou o
serviço, sendo o prefixo do veículo necessário para saber quantas vezes já foram trocadas as
mesmas peças daquele veículo, além de registrar no próprio programa a entrada de notas
para registrar as peças no sistema, e fazer remessa de saída para envio a outra garagem se for
preciso, ou caso tiver algo errado terá a opção estorno, é um programa simples de fácil uso,
mas de extrema necessidade na empresa para uma boa organização.
Resposta da empresa “B”: O processo de gerenciamento da nossa empresa é feito através do
Sistema RS, um programa desenvolvido em Curitiba, onde fica a sede do grupo, nele há todo
suporte necessário ao atendimento de compras, almoxarifado e gestão do estoque.
Resposta da empresa “C”: O gerenciamento de materiais (peças/materiais/acessórios/outros) é
realizado por meio de análise de controles já pré-estabelecidos, onde podemos determinar à
quantidade “mínima e máxima” de cada item a ser estocado. Este modelo de gestão permite
que busquemos sempre o equilíbrio entre as variáveis do processo, assim como a adequação
dos níveis de estoque da empresa, possibilitando uma previsão de consumo, um melhor
controle de estoques e um menor custo sem comprometer o nível dos serviços, além de uma
melhor utilização do espaço físico para armazenamento. Em resumo, nosso atual Sistema de
Gerenciamento de Estoque, busca principalmente, fazer com que a empresa invista
corretamente seu capital, e com isso fazer com que os materiais sejam adquiridos de acordo
com a demanda, evitando acúmulos desnecessários de itens com baixo giro, bem como a
diminuição de possíveis prejuízos.
Análise comparativa: no gerenciamento do setor de estoque, todas as empresas possuem
sistema informatizado que visa o controle e a identificação dos materiais estocados, no
entanto alguns são mais automatizados como os da empresa A e B e os demais programas
utilizados pela empresa principal e pela empresa C apesar de específicos e momentaneamente
satisfatórios não são tão modernizados.
2 - Quais os principais problemas enfrentados ou dificuldades encontradas no setor de
estoque?
Resposta da empresa principal: A principal dificuldade da nossa gestão de estoques é não ter
um sistema automatizado, tudo e feito nos programas do pacote Office e as contagens ainda
são manuais. Também há falta de espaço físico para acomodar a demanda dos materiais.
Resposta da empresa “A”: A principal dificuldade em relação ao estoque será quando o
estoquista não mantiver o estoque sempre organizado sem nenhum “furo”, e sempre
atualizado realizando todas as funções corretamente feitas pelo programa, dando entrada nas
peças (observando preços e quantidades corretos), fazendo requisições de consumo
(colocando ordem de serviços, número do veículo, e requisitando peças corretas), ou fazendo
remessas de saída para outras garagens. Outra dificuldade em relação ao estoque é a própria
organização das prateleiras, pois é trabalhoso mantê-la sempre organizada dentro do
almoxarife e evitar a procura de peças, pois algumas vezes elas estão em lugar indefinido.
Resposta da empresa “B”: O cadastramento de itens, espaço físico e a dificuldade, muitas das
vezes, em manter o estoque externo organizado e limpo.
Resposta da empresa “C”: Com relação aos problemas e/ou dificuldades encontradas, sem
sombra de dúvidas uma das maiores dificuldades está no espaço físico, pois o aumento
contínuo da demanda faz com que a necessidade de estocar sempre um volume maior de
peças acabe impactando diretamente no planejamento estrutural dos almoxarifados. Outro
fator que impacta diretamente nessa dificuldade é a falta de padrão no modelo dos veículos, o
que ocasiona um Mix de peças maior, e consequentemente, a necessidade de espaços físicos
maiores para estocagem.
Análise comparativa: Um dos principais problemas em comum relatados por todas as
empresas é referente ao espaço físico, no mais, quanto a empresa principal possui uma
necessidade em automatizar seu atual sistema, a empresa B tem um problema secundário
quanto ao cadastramento de itens e as empresas A e C têm uma preocupação maior quanto a
organização e controle corretos de materiais em grande quantidade.
3 - Quais as vantagens adquiridas e as facilidades encontradas na atual gestão de estoque?
Resposta da empresa principal: A melhor visualização dos materiais por meio de placas de
identificação,
cada
item
é
endereçado
de
acordo
com
sua
utilidade
(expediente/limpeza/elétrica/ hidráulica/outros). Há fácil acesso dos materiais estocados
devido a essa ampla visão dos itens.
Resposta da empresa “A”: As vantagens e facilidades com o novo processo foram:
1. A possibilidade de assegurar a quantidade adequada para cada item em estoque;
2. A manutenção de um estoque cada vez mais enxuto e equilibrado;
3. Melhor visualização/identificação de itens obsoletos em estoque;
4. Diminuição considerável da falta ou excesso de peças em relação à demanda;
5. Melhor possibilidade de custos mais baixos, considerando a demanda e prazos.
Resposta da empresa “B”: As vantagens que temos é trabalhar com um sistema
computadorizado que oferece os parâmetros de utilização das peças, pneus etc., envios de
cotações e pedidos on-line e não termos a necessidade de usar aparelhos, como fax, e as
cotações ficam arquivadas no sistema.
Resposta da empresa “C”: A atual gestão de estoque, como já foi dita, tem uma facilidade por
trabalhar com um programa próprio para a empresa e por isso tem um melhor custo/benefício,
além de ser simples e de fácil aprendizado, caso for preciso ensinar para algum novo
colaborador. Além disso, outra vantagem é que na empresa existe uma boa organização
externa e higiene do ambiente interno do setor de estoques.
Análise comparativa: A empresa principal tem como maior vantagem seu controle e
identificação de materiais, bem como a empresa A que também preza a visualização e
adequada manutenção, já as empresas B e C fazem um melhor uso de seu sistema
informatizado específico para gerir suprimentos de modo facilitado e visando baixos custos.
4 - Cite Algumas sugestões que a empresa pretende adotar para a melhoria continua na sua
gestão de estoque?
Resposta da empresa principal: Para melhoria pretendemos adotar um sistema automatizado
para economizar o tempo e ter mais precisão dos dados e contagens de tudo que entra e sai.
Deixar em estoque os materiais mais requisitados e diminuir os obsoletos, assim, poderemos
atender com maior eficiência as demandas e obter uma melhor acomodação física no
almoxarifado.
Resposta da empresa “A”: A gestão de estoque de uma boa empresa depende muito de um
bom programa, pois nos dias atuais uma empresa de grande porte deve ter um programa
eficiente para a sua própria organização e que vise reduzir ou evitar erros, pois, no setor de
suprimentos, como o nosso, há várias peças de diversos tipos de veículos e não há
possibilidade, no momento, de memorizar quantidades, locais, se a peça é nova ou
recondicionada ou se ainda pode ser usada, de onde foi comprada e qual foi o último preço
comprado de todas as peças e materiais existentes no estoque, uma ótima melhoria para nossa
empresa seria aperfeiçoar o programa atual utilizado, pois mesmo sendo satisfatório ele pode
ser otimizado.
Resposta da empresa “B”: A implantação da ISO 9001, que normatiza todas as atividades da
empresa, inclusive, no setor de estoque, além da implantação de códigos de barras nas peças e
materiais utilizados e com endereçamento visível desses itens nas prateleiras, visando assim,
uma melhoria continua na gestão de estoques.
Resposta da empresa “C”: A busca contínua pela otimização dos processos administrativos e
operacionais é uma variável que buscamos dia após dia. Atualmente, estamos desenvolvendo
relatórios e controles que nos disponibilizará informações cada vez mais confiáveis que serão
utilizadas para tomadas de decisões mais ágeis, assim como uma maior transparência em todo
o setor de suprimentos. Essas informações aumentarão nossa eficiência nos processos,
possibilitando-nos uma melhor utilização do espaço físico nos almoxarifados, onde estes
espaços serão melhor utilizados somente com peças de giro, diminuindo assim, o índice de
peças obsoletas em estoque, e consequentemente, melhorando a reposição de peças e
dirimindo gradativamente os gastos desnecessários e/ou prejuízos.
Análise comparativa: observou-se o interesse em desenvolvimento a médio e longo prazo em
todas as empresas, seja com projetos mais ambiciosos como a empresa B que deseja implantar
a ISO 9001 seja com propostas futuras como a empresa principal e a empresa A, que almejam
aperfeiçoar todo o seu atual sistema informatizado para atender melhor a demanda, quanto a
empresa C esta busca apenas a melhoria contínua de seus processos de gestão.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das explanações vistas, tanto conceituais quanto práticas, mais especificamente,
no estudo de caso, se conclui que a gestão de estoques é, indiscutivelmente, um fator interno
fundamental para qualquer empresa, em especial, do setor público, que visa atualmente à
regularização e transparência de processos relacionados aos valores materiais e patrimoniais,
que no transporte coletivo urbano exige altos investimentos.
Portanto, o estudo em questão foi relevante do ponto de vista técnico, pois priorizou o
conhecimento, análise e viabilidade de métodos e ferramentas atuais e mais importantes
quanto à aplicação, o que de fato foi observado e entendido após realização da pesquisa de
campo, a qual concretizou os conceitos abordados no decorrer do trabalho.
Considera-se que ainda são aplicados conceitos e práticas tradicionalistas na área de
gestão de estoque, porém, a tendência é a inovação, por meio de técnicas aprimoradas e mais
direcionadas a cada tipo de empresa, onde a tecnologia ganha destaque funcional, de acordo
com os departamentos empresariais, que no setor público estão caracterizados por “elos”, que
interligam diferentes setores organizacionais, a partir de canais de comunicação integral, que
objetivam controlar as necessidades materiais de cada um, com a finalidade de realizar um
gerenciamento eficaz de estoques.
Por fim, entende-se que a gestão de estoques com foco no setor de transporte público é
relevante sob a visão empresarial contemporânea, pois é um setor de utilidade pública e que
por isso tem benefícios diferenciados como os incentivos governamentais, mas, que geram
também uma necessidade em almejar uma melhoria contínua de processos em paralelo à
minimização de custos, objetivo este proposto e adquirido no presente estudo.
REFERÊNCIAS
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Faculdade de Economia e Ciências Contábeis da Universidade Metodista de São Paulo, n.1,
p.34-49. 2006.
BERNARDES, Ciro; MARCONDES, Reynaldo C. Teoria geral da administração:
gerenciando organizações. 3 ed. São Paulo, 2005.
BOSSONI, Cassio Augusto. Gestão de estoques no almoxarifado de uma empresa pública de
transporte ferroviário.2009. 101 f. Dissertação de Mestrado - Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste, São Paulo. Disponível em: <http://fateczl.edu.br/TCC/2009-2/tcc-218.pdf>.
Acesso em: 10 abr. 2014.
ENAP (ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA). Três exemplos de
mudanças na gestão de suprimentos na administração pública federal: UFSM, GHC e 4º
RCC/Pesquisa Enap. Brasília: Enap, 2002. (Texto para Discussão, 47).
JORNAL DE BRASÍLIA. DFTrans regulariza parcerias. 2010. Disponível em:
<http://www.jornaldebrasilia.com.br/busca/noticia/2/>. Acesso em: 20 set. 2014.
MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São
Paulo: Saraiva, 2006.
MOURA, C. E. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda, 2004.
NETO, Waldyr. 11 dicas sobre gestão de estoques nas empresas. 2013. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/11-dicas-sobre-gestao-deestoques/68706/>. Acesso em: 02 jun. 2014.
PORTAL EDUCAÇÃO. Gestão de estoques e armazenagem.2013. Disponível em:
<http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/38702/gestao-de-estoques-ede-armazenagem#ixzz33pIjz7O1>. Acesso em: 03 jun. 2014.
POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. 4.
ed. São Paulo: Atlas,2007.
SILVA, Frank Van Rikard Santos da. Gestão de compras. Belém, 2008.
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Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/147494157/1-Gestao-Empresarial-FAE-1>. Acesso
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TARDIN, G. Just in time, Kanban e Nivelamento da Produção. Universidade Estadual de
Campinas. Dissertação de Mestrado. 2008. Disponível em: <http://www.simpoi.
fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00442_PCN83646.pdf>. Acesso em: 22 mai. 2014.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UM ESTUDO SOBRE OS PROFESSORES
DA REDE PÚBLICA DE ENSINO DO DISTRITO FEDERAL
Jairo Alano de Bitencourt (UCB) [email protected]
Camilla Pereira dos Santos (UCB) [email protected]
Siegrid Guilaumon Dechandt (UCB) [email protected]
Cesar Eduardo Leite (UCB) [email protected]
José Maria de Oliveira (UCB) [email protected]
Camila Aparecida de Carvalho (UCB) [email protected]
RESUMO
Esta pesquisa trata da satisfação dos professores da Rede Pública de Ensino do DF em relação
à Qualidade de Vida no Trabalho percebida no ambiente escolar. Partiu da percepção de que,
apesar da grande importância da educação para sociedade, perduram problemas na área de
Gestão de Pessoas na rede pública de ensino, mormente no que se refere à Qualidade de Vida
no Trabalho, e uma delas é na Gestão de Pessoas. Assim sendo, este estudo tem o objetivo de
compreender o impacto da QVT sobre a satisfação dos docentes. Para atender esse propósito,
foi realizado um estudo de caso na Escola Técnica de Ceilândia, no qual foram aplicados 94
questionários com professores da instituição, empregando-se e o Modelo de QVT de Walton,
que apresenta oito dimensões e seus respectivos indicadores. Trata-se de pesquisa é de
natureza qualitativa e utiliza o método de inferência como forma de análise dos dados. Este
estudo apresentou o perfil dos professores da ETC, a frequência e as principais ações em QVT
oferecidas pela escola, os indicadores considerados mais importantes para exercício da
profissão e o nível de satisfação dos docentes com as dimensões da qualidade de vida no
trabalho. O estudo concluiu que, embora as ações em QVT não sejam constantes, os
professores da ETC estão satisfeitos com a situação vivenciada na escola.
Palavras-chave: Qualidade de Vida no Trabalho. Escola Técnica de Ceilândia. Professores.
1
INTRODUÇÃO
A Gestão de Pessoas é essencial para o sucesso de organizações e instituições. Entre
os seus principais objetivos destacam-se: treinar e desenvolver os colaboradores, proporcionar
satisfação, motivação, gerar e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT). Possibilitar um
ambiente de trabalho agradável e que promova o desenvolvimento pessoal proporciona
satisfação aos colaboradores e, consequentemente, gera maior produtividade. Como afirma
Alves (2011), a verdadeira potência da empresa é o colaborador.
Acredita-se que os cuidados com a qualidade de vida no trabalho, aqui mencionada
como um dos instrumentos da área de gestão de pessoas, ou seja, a QVT, quando aplicada em
todos os seus cuidados e fundamentos, além da satisfação dos colaboradores, também cria um
ambiente com plenas condições para o desenvolvimento do potencial humano, ampliando o
desempenho e favorecendo o sucesso das organizações.
A respeito desse tema, há preocupações constantes com as condições de trabalho de
professores das variadas instâncias da educação – do ensino fundamental, médio e superior.
Nos últimos anos, muitas têm sido as manifestações de profissionais dessa área, sindicatos da
classe, pais e estudantes, no sentido de melhorias da qualidade do ensino, das condições de
infraestrutura e outras questões ambientais. Pedagogos, pesquisadores, jornais e outras mídias
têm opinado a respeito.
Seminários e debates acalorados fazem referência à melhoria da qualidade de vida no
trabalho como um dos quesitos de incremento no desempenho de professores e estudantes,
aliada a outros fatores, como a qualificação e plano de cargos e salários que dignifiquem mais
o educador e a sua nobre missão de preparação dos estudantes para as profissões e para a vida.
Nesse contexto, tal qual estabelecido no Art.26 da Declaração Universal dos Direitos
Humanos (1948), “a educação é um direito de todos e toda pessoa tem direito à instrução”. A
Constituição Federal de 1988, estabelece que a instrução deve ser gratuita, pelo menos nos
graus elementares e fundamentais. Em seu Art. 205, prescreve que “a educação, direito de
todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colaboração da
sociedade”. Na mesma forma é defendida pela UNESCO (2014), preconizando que: “a
educação é um direito humano fundamental e é essencial para o exercício de todos os
direitos”.
Portanto, seria mister que todas as nações que tenham assinado tratados com os
organismos internacionais voltados para a educação desenvolvessem políticas para a criação
de ambientes educacionais que cativem os profissionais da educação e estudantes. Mas,
infelizmente, não tem sido o caso de muitos países, incluindo-se o Brasil no rol das nações
que precisam melhorar a qualidade do ensino e as condições de trabalho dos docentes.
Apesar de possuir uma legislação bem estruturada para a educação em todos os níveis
de formação, a educação pública de qualidade não é efetiva em nossa sociedade. O principal
motivo desta disfunção, acusam os especialistas, é a deficiência na gestão. Uns informam que
não há falta de recursos, mas falhas na priorização das demandas existentes, com excesso de
recursos em algumas áreas (há afirmações de recursos em demasia para o ensino superior) e
falta em áreas estratégicas, como o ensino fundamental – cujos recursos chegam à conta
gotas, não permitindo a qualificação a contento de professores ou para melhoria das condições
de infraestrutura e ambiente de trabalho. Aliam-se a isso, a falta de gestores qualificados,
ineficiência, excesso de processos burocráticos e diversas falhas na gestão de pessoal, enfoque
desta pesquisa.
Assim sendo, a presente pesquisa teve a preocupação de estudar o impacto da
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) sobre a satisfação de professores atuantes nas escolas
da Rede Pública do Distrito Federal (DF), tendo a como foco a Escola Técnica de Ceilândia
(ETC), situada na cidade satélite de mesmo nome no DF.
Diante do exposto, a pergunta a ser respondida pela pesquisa prende-se a seguinte
indagação: “Qual o impacto da Qualidade de Vida no Trabalho sobre a satisfação dos
professores atuantes na Escola Técnica de Ceilândia no ano letivo de 2014?”. Por hipótese,
conjecturou-se que os docentes, de maneira geral, recebem baixa remuneração e não exercem
suas atividades em ambiente físico adequado, seguro e higiênico. Também não possuem plano
de carreira, sofrem assédio moral, há poucas estratégias de treinamento e desenvolvimento e,
por conta disso, estão mais susceptíveis a doenças ocupacionais, que acabam afetam o
desempenho, o nível de satisfação e a qualidade do ensino.
2
REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
2.1.1 Histórico
O termo Qualidade de Vida no Trabalho, segundo André (2012, p. 3) “surge
oficialmente nos anos 70 nos EUA, no âmbito da Conferência Internacional que ocorreu na
Universidade de Columbia”, tendo em vista a preocupação existente com a competitividade
internacional, analisando-se o bom desempenho das técnicas de gestão dos japoneses.
Dentre os modelos desenvolvidos no âmbito da QVT, destaca-se s trabalho de Walton
(Oliveira, 2006), que será abordado nesta pesquisa.
2.1.2 Conceitos
Qualidade de Vida no Trabalho é uma importante ferramenta que traz benefícios não
apenas aos colaboradores, mas a toda organização, pois com trabalhadores satisfeitos e bem
qualificados, consequentemente seus rendimentos serão melhores. Segundo Alves (2011),
QVT é uma forma de desenvolver e manter a motivação, o que gera bons resultados à
empresa.
É fundamental que as empresas valorizem seus colaboradores como parte essencial da
organização. Investir em QVT não é apenas um custo a mais para a empresa, e sim, uma
vantagem competitiva. A valorização do capital humano é uma necessidade, visto o cenário
atual do mercado, já que ela proporciona produtividade e competitividade, como afirma
Fernandes et al. (2009).
Diversos autores associam a ideia de QVT ao aumento do desempenho, conforme
citações seguintes: Qualidade de Vida no Trabalho é a “[...] conciliação dos interesses dos
indivíduos e das organizações, ou seja, melhora a satisfação do empregado e maximiza a
produtividade da empresa” (TELLES, 2005, apud FERNANDES et al. 2009, p. 5), André
(2012, p. 41) defende “[...] a importância da QVT nas organizações, bem como o
cumprimento dos fatores que a compõem, pois esta medida vai permitir um aumento dos
níveis de desempenho, por parte dos colaboradores” e Rico (2010, apud PINHAL, 2012, p. 7)
que destaca:
[...] a QVT visa facilitar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores
proporcionando o desenvolvimento das suas atividades na organização, presumindo
que os indivíduos quanto mais satisfeitos e envolvidos estiverem com o seu próprio
trabalho mais produtivos serão.
As pessoas são elementos cruciais ao sucesso de uma organização e a QVT surge
como uma forma de promover bemestar e satisfação ao colaborador, como afirmam Rose,
Beh e Uli (2006, apud PINHAL, 2012, p. 7) a QVT segue o princípio de que “[...] as pessoas
são o recurso mais valioso de uma organização, o seu cerne”.
2.1.3 Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Walton
O modelo proposto por Walton (1973, apud ANDRÉ, 2012) é composto por oito
dimensões e seus respectivos indicadores, como mostra tabela a seguir:
Tabela I – Dimensões/Indicadores de QVT – Modelo Walton.
Modelo Walton
Dimensões da QVT
1. Compensação justa e adequada
Indicadores
Equidade interna e externa
Justiça na compreensão
Partilha de ganhos de produtividade
Carga de trabalho razoável
2. Condições de trabalho
Ambiente físico seguro e saudável
Ausência de insalubridade
3. Uso e desenvolvimento de capacidades
Autonomia
Autocontrole relativo
Feedback sobre o trabalho
4. Oportunidade de crescimento e
segurança
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de aumento salarial
Segurança de emprego
5. Integração social na organização
6. Constitucionalismo
7. O trabalho e o espaço total de vida
8. Relevância social do trabalho na vida
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Direitos do trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Equilíbrio entre trabalho e família
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Imagem da organização
Responsabilidade social da organização
Responsabilidade pelos produtos
Práticas de empregabilidade
Fonte: Walton (1973, apud ANDRÉ, 2012, p.5).
Conforme os trabalhos dos autores André (2012) e Oliveira (2006), as oito dimensões
da QVT propostas por Walton serão explicadas a seguir:
A dimensão compensação justa e adequada refere-se à remuneração apropriada, que
atenda as necessidades do colaborador e que seja proporcional ao ambiente interno e externo
da empresa, ou seja, remuneração imparcial entre as colegas de uma mesma organização e
compatível ao mercado de trabalho. Condição de trabalho está relacionada ao ambiente físico
de trabalho seguro e saudável, que proporcione bem-estar e que possua carga horária
adequada. Uso e desenvolvimento de capacidades englobam a valorização do capital
intelectual da empresa, oferecer autonomia ao colaborador e compartilhar com ele os
resultados das avaliações de seu desempenho. Oportunidade de crescimento e segurança diz
respeito à possibilidade de desenvolvimento da carreira, ao crescimento pessoal, em que se
desenvolvem as habilidades e capacidades do indivíduo e à sua segurança em relação ao seu
emprego.
Integração social na organizaçãoimplica em um ambiente igualitário, sem
preconceitos, em que haja equidade no tratamento das pessoas e que promova um bom
relacionamento entre os indivíduos dentro e fora do local de trabalho. Por constitucionalismo,
entende-se o cumprimento da legislação trabalhista, garantindo aos trabalhadores seus direitos
previstos em lei, respeito à individualidade do colaborador e liberdade para que o trabalhador
se expresse sem repreensões. O trabalho e o espaço total de vida tratam da conciliação entre a
vida pessoal e profissional do colaborador. Relevância social do trabalho na vida está
relacionada à percepção que o colaborador tem sobre a imagem da organização que trabalha, a
responsabilidade social da empresa para com a sociedadee ao nível de qualidade dos produtos
e serviços que a empresa oferece.
É de comum entendimento que a QVT visa tornar o ambiente de trabalho agradável,
de forma que gere satisfação aos colaboradores, elevando, consequentemente, o desempenho
deste pessoal. Tais considerações estão diretamente ligadas ao objetivo desta pesquisa e
validam o pressuposto de que há impacto da QVT sobre a satisfação dos trabalhadores.
2.1.4 Modelo de QVT de Walton Sob a Ótica da Escola Pública
As oito dimensões da QVT propostas por Walton podem ser contextualizasno âmbito
da escola pública da seguinte forma: a dimensão compensação justa e adequada está
relacionada à remuneração dos professores de modo que satisfaça suas necessidades e que
promova uma isonomia salarial entre estes profissionais, sejamda rede pública ou particular.
No que se refere à condição de trabalho, entende-se que o ambiente escolar deva
proporcionar um ajustamento entre segurança e higiene para que o professor desenvolva suas
atividades com excelência. Seu foco deve estar na educação, de forma que sua atenção não
seja desviada para problemas como: assaltos, furtos, condições precárias da estrutura física,
falta de asseio, entre outros. Outros fatores importantes são: carga horária apropriada ao
exercício de sua função e prática da ginástica laboral na prevenção de LER/DORT (Lesões
por Esforços Repetitivos/Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho).
O uso e desenvolvimento de capacidades estão relacionados, por exemplo, à
autonomia dos docentes em relação à escolha do seu método de trabalho, embora tenha como
referência uma grade curricular pré-estabelecida, o profissional pode empregar o conteúdo a
sua maneira; ao reconhecimento do papel do professor, de maneira que gere autoestima; e ao
recebimento do feedback sobre seu desempenho, tanto por parte da direção quanto dos alunos.
Por oportunidade de crescimento e segurança, infere-se a perspectiva de obtenção de
um plano de carreira efetivo, que a categoria ainda não possui, embora seja assegurado pelo
Art. 221, III, da Lei Orgânica do Distrito Federal de 1993. Implica também, na estabilidade no
emprego e em um processo de treinamento e desenvolvimento contínuo que permita o
aperfeiçoamento de suas potencialidades.
A integração social na organização está vinculada ao respeito à diversidade no
ambiente escolar, à harmonia no relacionamento entre direção, docentes e discentes e a
promoção da acessibilidade.
Por constitucionalismo compreende-se o cumprimento da legislação vigente, no que
tange aos direitos e deveres da categoria, citam-se: Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
A Lei das Diretrizes e Bases da Educação (LDB), Lei Orgânica do Distrito Federal e Lei nº
840/2011. Preservação da privacidade do professor dentro e fora da de sala de aula e liberdade
de expressão.
O trabalho e o espaço total de vida tratam das questões relacionadas ao equilíbrio entre
vida pessoal e profissional, poucos remanejamentos e mudanças de turnos.
Por fim, aprecia-se a relevância social do trabalho na vida, que na esfera do ambiente
escolar, está relacionada à importância primordial da educação para o desenvolvimento da
sociedade em seu aspecto econômico, social e cultural e ao compromisso dos educadores com
a qualidade dos serviços prestados.
2.2
EDUCAÇÃO PROFISSIONAL
2.2.1 Caracterização e Evolução Histórica
O objetivo da educação profissional é capacitar o cidadão para o exercício de
atividades requeridas pelo mercado de trabalho. O ensino profissionalizante no Brasil tem sua
origem baseada em uma ótica assistencialista, voltada para sociedade carente. Conforme
Currículo em Movimento da Educação Básica: Educação Profissional e a Distância,
divulgado pela Secretaria de Estado de Educação do Distrito Federal (2014), esta modalidade
de ensino foi instituída pelo Decreto nº 7.566/1909 com a criação das Escolas de Aprendizes
Artífices.
De acordo com os antecedentes históricos da educação profissional apresentados pelo
Documento Base intitulado: Educação Profissional Técnica de Nível Médio Integrada ao
Ensino Médio (2007), elaborado pelo MEC, a Lei nº 5.692/71, que fixou diretrizes e bases
para o ensino de 1º e 2º graus, tornou a profissionalização obrigatória do ensino do 2º grau,
atual ensino médio. Entretanto, devido ao empobrecimento da formação geral do acadêmico,
em favor de uma profissionalização voltada para o mundo do trabalho, sua implantação foi
incompleta.
Com a Lei nº 9.394/1996, das Diretrizes e Bases da educação nacional – LDB, a
educação brasileira ficou estruturada em dois níveis, básica e superior, sendo que o ensino
profissional não se enquadra em nenhuma destas categorias, ou seja, a modalidade
profissionalizante passou a ser vista como algo paralelo à educação regular.
A partir do Decreto nº 2.208/97, a educação profissional se tornouobrigatoriamente
separada do ensino médio. Sua oferta passou a ser de duas formas: concomitante ou
sequencial ao ensino médio e suasegmentação ocorreu em três níveis: básico, técnico e
tecnológico. Posteriormente, o Decreto nº 5.154/2004 manteve as ofertas dos cursos técnicos
concomitantes e sequenciais e trouxe de volta a possibilidadede integraçãodo ensino médio à
educação profissional técnica de nível médio.
Por fim, o Art. 51 da Resolução nº 1/2012-CEDF define que:
A educação profissional pode ser desenvolvida em articulação com o ensino
médio ou por meio de diferentes estratégias deeducação continuada, em
instituições especializadas ou no ambiente de trabalho, por meio de cursos
e programas de:
I - formação inicial e continuada em todos os níveis de escolaridade;
II - educação profissional técnica de nível médio com organização curricular
própria, observadas as Diretrizes Curriculares Nacionais;
III - educação profissional tecnológica de graduação e de pós-graduação.
3
METODOLOGIA
A pesquisa foi classificada em descritiva, pois estudou as características de um
determinado grupo, no caso os professores do ETC e buscou descobrir a existência de
associações entre variáveis, como, por exemplo, a relação entre QVT e satisfação dos
educadores. Como afirma GIL (2002, p 42) “as pesquisas descritivas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Realizou-se uma pesquisa bibliográfica que, como afirma Gil (2002), trata-se de uma
pesquisa desenvolvida com base em material já elaborado, composto principalmente de livros
e artigos científicos. A pesquisa apresentou uma abordagem qualitativa, assim, foi executado
um estudo de caso, que Gil (2002) caracteriza como um estudo profundo de poucos objetos,
que permita seu amplo conhecimento.
Para coleta de dados utilizaram-se dados secundários, aqueles que já foram objeto de
estudo e análise, compostos por livros, artigos, teses, entre outros,e dados primários, que são
os que ainda não sofreram estudo e análise.
Para coletados dados primários usou-se a técnica da comunicação. Foram aplicados
questionários estruturados e não disfarçados aos professores da instituição estudada. Para
elaboração do questionário empregaram-se as Dimensões/Indicadores de QVT propostos por
Walton (1973).
Segundo o Censo Escolar 2013 divulgado pela Secretaria de Estado de Educação do
Distrito Federal, há um total de 84.216 alunos matriculados nas escolas públicas de Ceilândia,
região administrativa com maior número de alunos. Para atender estes estudantes existem 89
instituições educacionais na região. Estas são divididas por tipologia, sendo: 2 Centros de
Atenção Integral à Criança e ao Adolescente (CAIC), 52 Escolas Classe (EC), 21 Centros de
Ensino Fundamental (CEF), 6 Centros de Ensino Médio (CEM), 4 Centros Educacionais
(CED), 2 Centros de Ensino Especial (CEE), 1 Centro Interescolar de Línguas (CIL) e 1
Centro de Educação Profissional (CEP), que foi a selecionada para realização desta pesquisa.
Conforme dados divulgados pela instituição, a ETC foi inaugurada em 21 de maio de
1982 com a denominação de Centro de Educação para o Trabalho (CET). Em 18 de julho de
2002, passou a ser um Centro de Educação Profissional (CEP).
Atualmente, a escola oferta cursos profissionalizantes de formação básica e técnica,
nas modalidades presenciais e a distância, sendo:
a) Ensino Médio Integrado - Proeja: integração da educação de jovens e adultos (EJA)
ao ensino profissionalizante, na forma a distância;
b) Técnico Concomitante: são cursados ao mesmo tempo o curso técnico na ETC e o
ensino médio em outra instituição;
c) Técnico Subsequente: o curso técnico é realizado na ETC após a conclusão do
ensino médio;
d) Formação Inicial Continuada (FIC): cursos profissionalizantes de curta duração.
Segundo a Supervisão Pedagógica Administrativa da ETC, há 123 professores na
escola, sendo 82 efetivos e 41 temporários. Este universo foi submetido a tratamentos
estatísticos utilizando a técnica de amostragem de Barbetta.
Fórmula para cálculo do tamanho da amostra:
n0 = 1/E02
n = N.n0/N + n0
Onde N representa o tamanho da população; E0 o erro amostral tolerável; n0 é a
primeira aproximação do tamanho da amostra e n é o tamanho da amostra.
Com erro amostral de 5% e universo de 123 profissionais, obteve-se uma amostra de
94 professores.
O período de aplicação dos questionários foi durante o 2º semestre de 2014. Utilizouse a amostragem não probabilística em que a seleção dos elementos que compuseram a
amostra foi escolhida pelo critério de intencionalidade.Os resultados da pesquisa foram
mensurados estatisticamente.
O tipo de análise foi método de inferência que se refere aos testes que medem a
validade de hipóteses estatísticas a partir da análise dos dados de uma amostra da população.
A forma de registro e sistematização dos dados levantados foi por meio de planilhas
do Excel, que permitiram a organização e auxílio na realização das análises.
4
ANÁLISE DOS DADOS
Conforme os resultados da pesquisa, do total dos 94 respondentes, 55% são do sexo
masculino e 45% do feminino. Em relação à idade, verifica-se que 42% têm até 35 anos e
58% possuem idade acima de36 anos. Ressalta-se que a faixa etária de maior frequência foi
de 26 a 35 anos, com 40%. Em relação ao tempo de exercício da profissão, 45% estão na
carreira até 4 anos, 23% de 5 a 14 anos e 32% atuaram por mais de 15 anos.
Observa-se dois extremos: uma parte dos professores é formada por profissionais que
estão iniciando a atividade docente, enquanto a outra é composta por profissionais que
possuem longo tempo de carreira.
Para 93% dos educadores, o tempo médio para chegar ao trabalho é de até 1 hora, para
os 7% restantes o tempo varia de mais de 1 hora até 2 horas. Nota-se que a maioria dos
professores reside próximo ao local de trabalho, visto que 57% levam no máximo 30 minutos
para chegar à escola.
No que se refere à opinião dos docentes quanto à frequência com que a organização
oferece ações que promovam a QVT, 35% declararam raramente, 28% nunca, 28% às vezes e
9% sempre.
Gráfico I - Frequência das ações em QTV oferecidas pela organização.
28%
9%
28%
Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
35%
Fonte: Elaboração Própria, 2014.
Ainda que a frequência das ações em QVT não seja tão grande, as principais ações
indicadas foram: higiene e segurança 46%, avaliação de desempenho 39%, ambiente físico
adequado 30% e treinamento e desenvolvimento 24%, conforme ilustrado a seguir:
Gráfico II - Principais ações em QVT oferecidas pela organização.
Outra
3%
Valorização do relaciomento empresaorganização
8%
Promoção de autoestima
14%
Avaliação de desempenho
39%
Treinamento e desenvolvimento
24%
Espaço para descanço
18%
Higiene e segurança
46%
Amb. Físico adequado
30%
Ginástica laboral
2%
0%
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Fonte: Elaboração Própria, 2014.
Em relação aos indicadores da QVT considerados mais importantes para o exercício
da profissão, os docentes selecionaram 10, de um total de 22 itens e classificaram os
escolhidos de 1 a 10, sendo 1 o mais importante e 10 o menos. O item melhor classificado
pelos professores foi ambiente físico seguro e saudável, também ficaram em 1º lugar:
autonomia e carga de trabalho razoável. Em 2º destacaram-se: ambiente físico seguro e
saudável, carga de trabalho razoável, crescimento pessoal e ausência de insalubridade. Foi
classificado como 3º o indicador ambiente físico seguro e saudável, seguido por segurança de
emprego e autonomia. Em 4º prevaleceram: direitos do trabalhador, feedback sobre o trabalho
e carga de trabalho razoável, respectivamente.
Em 5º Ressaltaram: segurança de emprego, estabilidade de horários e liberdade de
expressão. Em 6ª o item mais citado foi crescimento pessoal, acompanhado por feedback
sobre o trabalho e privacidade pessoal. Em 7º sobressaíram-se: perspectiva de aumento
salarial, liberdade de expressão e possibilidade de carreira. Em 8º houve empate entre carga
de trabalho razoável, feedback sobre o trabalho e responsabilidade social da organização. Em
9° o indicador mais mencionado foi igualdade, seguido por responsabilidade social da
organização, autonomia e responsabilidade pelos serviços. Em 10ºdestacaram: crescimento
pessoal, ambiente físico seguro e saudável, igualdade e ausência de preconceitos.
Em conformidade com o Modelo de Walton (1973), é possível observar que os
indicadores apontados como mais relevantes para o exercício da profissão estão concentrados,
principalmente, na dimensão Condições de trabalho. Também se sobressaíram os indicadores
das categorias: Uso e desenvolvimento de capacidades e Oportunidade de crescimento e
segurança. Segue quadro dos principais itens avaliados pelos professores e suas respectivas
quantidades de menções:
Quadro I - Indicadores da QVT considerados mais importantes para o exercício da profissão.
1
2
3
4
5
16- Ambiente
Físico Seguro e
Saudável
16- Ambiente
Físico Seguro e
Saudável
15- Ambiente
Físico Seguro e
Saudável
14- Direitos do
Trabalhador
13- Segurança de
Emprego
15- Autonomia
11- Carga de
Trabalho
Razoável
12- Segurança de
Emprego
10- Feedback
Sobre o Trabalho
12- Estabilidade
de Horários
13- Carga de
Trabalho
Razoável
8- Crescimento
Pessoal
10- Autonomia
9- Carga de
Trabalho
Razoável
10-Liberdade de
Expressão
8- Ausência de
Insalubridade
6
7
8
9
10
12- Crescimento
Pessoal
16- Perspectiva
de Aumento
Salarial
7- Carga de
Trabalho
Razoável
17- Igualdade
13- Crescimento
Pessoal
10- Feedback
Sobre o Trabalho
11- Liberdade de
Expressão
7- Feedback
Sobre o Trabalho
10Responsabilidade
Social da
Organização
8- Ambiente
Físico Seguro e
Saudável
9- Privacidade
Pessoal
8- Possibilidade
de Carreira
7- Responsabilidade Social da
Organização
8- Autonomia
7- Igualdade
8- Responsabilidade Pelos
Serviços
7- Ausência de
Preconceitos
Fonte: Elaboração Própria, 2014.
A respeito da satisfação dos educadores quanto às dimensões da QVT percebidas no
ambiente de trabalho, classificadas de 1 a 4, sendo 1 pouco e 4 muito satisfeito, verifica-se
que há maior contentamento com o constitucionalismo. Consoante ao Modelo de Walton
(1973), este aspecto corresponde ao cumprimento das leis trabalhistas. Conforme os
resultados da pesquisa, 40% dos professores atribuíram o valor máximo, 42% qualificaram
em 3, 15% em 2 e apenas 3% consideraram valor 1. Percebe-se que há grande nível de
satisfação com esta categoria, uma vez que 82% afirmaram que osdireitos trabalhistas são
assegurados.
Relevância social do trabalho na vida foi a segunda melhor avaliada pelos professores:
38% consideraram nota 4; 42% avaliaram com 3; 13% com 2; e 7% com nota 1, tendo um
total de 80% de aprovação. Contextualizando o modelo de Walton, esta dimensão abrange a
responsabilidade social da escola, o compromisso com a qualidade dos serviços oferecidos, no
caso o ensino, e a valorização da comunidade para com a ETC.
A terceira dimensão com maior nível de satisfação foi trabalho e o espaço total de
vida. Conciliação entre vida pessoal e profissional foi positivamente avaliada por 72% dos
docentes, sendo que 29% avaliaram este item com 4; 43% com 3; 22% com 2; e a minoria,
que corresponde a 6%, atribuiu valor 1. Constata-se que os professores consideram ter
equilíbrio entre trabalho e vida familiar, estabilidade de horários e poucas mudanças
geográficas.
Condições de trabalho foi o quarto item com maior índice de aprovação, qualificado
positivamente por 62% dos trabalhadores. A maioria, correspondente a 49%, classificouem3,
entretanto, obteve-se maior atribuição 2 com 32%, do que 4, que foi apontada por 13% dos
respondentes, os demais 6% indicaram valor 1. Conforme autor estudado, esta classe abrange
um ambiente físico seguro e saudável, elemento apontado pelos professores como presente na
ETC, carga de trabalho razoável e ausência de insalubridade. No que se refere a este último
indicador, foi evidenciado pelos docentes a ausência de ginástica laboral na escola, possível
fator responsável pela insatisfação dos 38%.
Uso e desenvolvimento de capacidades foi a dimensão que mais dividiu opiniões,
porém, a maior parte dos educadores, equivalente a 58%, se declarou satisfeita. Do total dos
professores, 11% classificaram em 4; 47% em 3; 35% em 2; e 7% avaliaram em 1. Segundo
Walton, esta categoria diz respeito ao uso e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos
do profissional, à autonomia e ao recebimento de feedback.
A dimensão com maior grau de insatisfação foi oportunidade de crescimento e
segurança. Avaliada negativamente por 67%dos pesquisados, esta foi a categoria que mais
obteve atribuições 1, com 29%; e menos 4, com 5%; 38% indicaram 2; e 28% valor 3. De
acordo com Walton, a citada dimensão está associada à possibilidade de carreira, à
capacitação do profissional através de treinamento e desenvolvimento, ao crescimento pessoal
e à segurança de emprego. Embora os docentes possuam estabilidade no emprego, infere-se
que a má avaliação deste item se deu pelo fato da categoria não ter um plano de carreira e por
existirempoucas oportunidades de capacitação.
Compensação justa e adequada foi julgada em 4; por 10% dos educadores; em 3 por
34%; em 2 por 42%; e em 1 por 14% dos questionados, tendo um total de 56% de
desaprovação. Conforme modelo de QVT estudado, esta categoria concernente à remuneração
justa e adequada à atividade desenvolvida e à equidade internae externa. É possível concluir
que a insatisfação dos professores em relação a esta dimensão ocorre devido à má
remuneração percebida pela categoria, já que sua recompensa financeira não é compatível ao
nível de importância da sua funçãopara a sociedade.
Integração social na organização também obteve um total de 56% de insatisfação,
sendo que 7% dos respondentes classificaram em 4, 37% em 3, 46% em 2 e 10% qualificaram
em 1. Segundo autor estudado, esta dimensão abrange: igualdade no tratamento dos
colaboradores, ausência de discriminação, bom relacionamento dentro e fora da organização e
promoção da acessibilidade. Com o resultado da avaliação desta dimensão, pressupõe-se que
o clima organizacional possa estar ruim, cabendo aos gestores adoção de providências para
que esse quadro possa ser revertido.
De modo geral, os professores da ETC estão satisfeitos com a QVT percebida na
escola. Conforme explanado, das 8 dimensões da QVT propostas por Walton, 5 foram
avaliadas positivamente. Segue gráfico com as dimensões e suas respectivas classificações:
Gráfico III - Grau de satisfação com as dimensões da QVT percebidas na organização.
7%
Relevância social do trabalho na vida
13%
6%
O trabalho e o espaço total de vida
22%
43%
29%
3%
Constitucionalismo
42%
38%
15%
42%
40%
10%
Integração social na organização
29%
28%
Oportunidade de crescimento e segurança
5%
7%
Uso e desenvolvimento de capacidades
6%
Condições de trabalho
4
35%
47%
11%
32%
Compensação justa e adequada
49%
34%
10%
10%
20%
30%
2
3
38%
13%
14%
0%
46%
37%
7%
1
40%
42%
50%
60%
Fonte: Elaboração Própria, 2014.
Por fim, 58% dos professores concordaram totalmente com a afirmativa de que a QVT
percebida na organização tem impacto sobre o seu nível de satisfação com o trabalho; 36%
concordaram parcialmente e 6% discordaram totalmente ou parcialmente. O que confirma o
pressuposto de que a promoção de ações em QVT gera satisfação ao colaborador. Observa-se,
também, que a grande maioria corrobora com a ideia de que quando há satisfação com a
organização o desempenho tende a ser melhor, visto que 82% concordaram totalmente, 17%
concordaram parcialmente e apenas 1% discordou parcialmente. Este resultado está conforme
com a concepção de que, quanto maior for a satisfação do colaborador com o trabalho, maior
será sua produtividade.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa partiu da seguinte pergunta: “Qual o impacto da Qualidade de Vida no
Trabalho sobre a satisfação dos professores atuantes na Escola Técnica de Ceilândia no ano
letivo de 2014?”. Com os resultados obtidos, pode-se concluir que o impacto da QVT pode
ser percebido como um elemento favorável ao bom desempenho dos colaboradores.
Desse modo, é essencial que as dimensões da QVT estejam presentes na organização,
haja vista que, se existirem ações nesses critérios, haverá um bom ambiente de trabalho. Por
conseguinte, faz-se necessária a gestão dos indicadores relativos à QVT, dado que se esses
elementos não forem administrados, poderá haver prejuízo na qualidade das condições
ambientais necessárias à satisfação e desempenho dos docentes.
Com relação ao primeiro objetivo específico, que trata do perfil dos professores da
ETC, foi possível observar que há equilíbrio entre a quantidade de profissionais do sexo
masculino e feminino, a maioria está na faixa etária de 26 a 46 anos e, enquanto uma parte
dos professores tem pouco tempo de carreira, a outra exerce a profissão há muitos anos,
possibilitando um ambiente de equilíbrio e transmissão de experiências aos mais novos.
A respeito do segundo objetivo específico, constatou-se que a escola raramente
oferece ações em QVT, conforme opinião prevalecente. Embora não haja constância, as
principais ações indicadas foram: higiene e segurança, avaliação de desempenho, ambiente
físico adequado e treinamento e desenvolvimento.
No que se refere ao terceiro objetivo específico, verificou-se que o indicador da QVT
considerado mais importante pelos professores foi ambiente físico seguro e saudável,
seguindo-se autonomia e carga de trabalho razoável. Nota-se que os docentes priorizam a
dimensão “Condições de trabalho”.
Quanto ao quarto objetivo específico, percebeu-se que os professores estão, de
maneira geral, satisfeitos com a QVT percebida na escola, haja vista que a maioria das
dimensões da QVT propostas por Walton foi avaliada positivamente.
Enfim, no que diz respeito ao objetivo geral da pesquisa, foi possível averiguar que a
QVT percebida na escola tem impacto sobre o nível de satisfação e trabalho dos docentes,
evidenciando-se que, quando há satisfação com a organização, o desempenho deste pessoal
tende a ser melhor.
Os professores da ETC demonstraram satisfação com a QVT presente na escola.
Entretanto, entende-se que este caso seja exceção, visto que a atual conjuntura da educação
pública brasileira encontra-se em situação fragilizada.
Apesar dos problemas apontados em pesquisas sobre deficiências nos sistema
educacional brasileiro, em contrapartida, a ETC apresenta as condições necessárias para que
seus professores desenvolvam suas atividades de maneira satisfatória. Muito embora afirmem
que raramente a instituição ofereça ações ideias relativas à qualidade de vida no trabalho, os
docentes se declaram relativamente satisfeitos com aquilo que a escola oferece.
Conforme o que foi apresentado, esta pesquisa não confirmou a hipótese inicial. Foi
constatado que os professores estão satisfeitos com a QVT. Determinados itens foram
avaliados positivamente, como: cumprimento dos direitos trabalhistas, ambiente físico de
trabalho adequado, seguro e higiênico, treinamento e desenvolvimento, entre outros.
A escola pode desenvolver ações de melhorias, principalmente no que se refere à
dimensão “Integração Social” na organização, pois, das dimensões que apresentaram índices
de insatisfação, esta é a que mais depende de fatores internos, já que está vinculada ao bom
relacionamento entre as pessoas.
Sugere-se novas pesquisas visando confirmar se em outras escolas públicas ou
privadas do DF ocorrem os mesmos níveis de satisfação e insatisfação observadas na ETC, ou
se essas evidências são específicas da referida escola.
Esta pesquisa pode contribuir, também, para o processo de Gestão de Pessoas de
diferentes instituições de ensino, de forma a auxiliar os gestores públicos e diretores de
escolas na administração desse componente.
6
REFERÊNCIAS
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<http://www.unesco.org/new/pt/brasilia/education/education-for-all/#c1100555>. Acesso em:
03 set. 2014.
INFLUÊNCIA DA IMAGEM DA LOJA NA SATISFAÇÃO, LEALDADE E
INTENÇÃO DE COMPRA DOS CONSUMIDORES DE UMA REDE DE
SUPERMERCADOS DE ANÁPOLIS-GO
Priscila Gomes Abadia (UnB) [email protected]
Eluiza Alberto de Morais Watanabe (UnB) [email protected]
RESUMO
Essa pesquisa teve como objetivo verificar a influência dos atributos de imagem da loja, na
satisfação, lealdade e intenção de compra dos consumidores de uma rede de supermercados
localizada em Anápolis-GO. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica para aprofundar os
conceitos e estudos das variáveis do estudo: atributos de imagem da loja, satisfação, lealdade
e intenção de compra. O estudo tem caráter descritivo, abordagem quantitativa e corte
transversal. A coleta de dados aconteceu na loja 1 (N=159) e na loja 2 (N=158), sendo os
clientes abordados nas filas. A análise dos dados foi realizada por meio de análise estatística
descritiva, Análise Fatorial Confirmatória e Modelagem por Equações Estruturais. Os
resultados mostraram que os atributos da imagem da loja – produtos, atendimento e layout –
têm relação positiva com a satisfação, lealdade e intenção de compra. Verificou-se que, com o
beta de 0,42, o atributo produto explica a maior parte da satisfação; o layout explica a maior
parte da lealdade, com um beta de 0,48 e o atendimento explica a maior parte da intenção de
compra – com beta de 0,37. Conclui-se que investir em uma imagem positiva da loja
proporcionará maior satisfação, lealdade e intenção de compra dos consumidores com as
lojas.
Palavras-chave: Comportamento do consumidor. Imagem da loja. Intenção de compra.
1. INTRODUÇÃO
O comportamento do consumidor constitui uma linha de pesquisa do Marketing e tem
seu início datado no fim da década de 50 (LOPES; SILVA, 2011). Seu estudo permite
identificar como os indivíduos realizam o processo de seleção, compra e uso de produtos e
serviços, assim como os fatores que influenciam esse comportamento para conquistar a
satisfação plena de diversas necessidades do consumidor (LOPES; SILVA, 2011; LUIZ,
2011). Assim, trata-se de um construto importante para as organizações, pois elas estão
inseridas em um ambiente competitivo, no qual entender e prever o comportamento de seus
consumidores poderá lhe oferecer uma posição de vantagem estratégica.
Pesquisas recentes feitas em supermercados estão focadas nas temáticas da imagem da
loja, da satisfação, da lealdade e da intenção de compra (DIALLO, 2012; GALLON; SILVA;
HEIN; OLINQUEVITCH, 2008; PRADO, 2006; SPINELLI; GIRALDI, 2004;
WATANABE, 2014). Com o intuito de aprofundar os estudos nesse setor de autosserviço,
esse trabalho irá abordar de forma conjunta essas quatro dimensões do comportamento do
consumidor.
Spinelli e Giraldi (2004) abordam a imagem própria que as lojas de varejo possuem, as
quais são capazes de influenciar a percepção dos clientes sobre a qualidade dos produtos que
oferecem e as decisões desses quanto à escolha da loja. Ainda segundo as autoras, o sucesso
ou fracasso de lojas varejistas pode ser atribuído a elementos da imagem que ou são pouco
enfatizados ou não foram testados, por isso a importância da loja criar uma identidade e saber
qual a imagem que seus clientes têm de seus atributos mais importantes. Com isso, a imagem
da loja é um conceito mais abrangente e os atributos são características mais específicas, de
acordo com áreas específicas. O monitoramento desses atributos, tangíveis ou intangíveis,
permite ainda direcionar ações imediatas no gerenciamento e no plano de marketing,
impactando também na lealdade. Para a presente pesquisa, foram considerados os seguintes
atributos de imagem da loja, como sugerido por Diallo (2012): produto, atendimento e layout.
Ao atuar de maneira eficaz nos atributos que os clientes consideram de maior
relevância, o supermercado proporcionará maior grau de satisfação aos seus consumidores,
visto que atende às suas expectativas (GALLON et al., 2008), o que ressalta a importância de
estudos que relacionam os atributos de imagem da loja à satisfação dos clientes.
Sirohi, McLaughlin e Wittink (1998) acreditam que incertezas quanto ao que é de
maior importância para os clientes estão presentes especialmente no setor supermercadista.
Com isso, o acesso a informações precisas e atualizadas quanto às necessidades dos clientes
possibilitam o alinhamento das estratégias com as reais expectativas dos clientes e ações
corretivas para melhor desempenho operacional (GALLON et al., 2008; ROSSI; SLONGO,
1998). Logo, tem um importante caráter estratégico, ou seja, está relacionado com adoção de
ações que permitem criar e manter uma vantagem competitiva para a empresa (REVILLION;
ROSSI, 2000; ROSSI; SLONGO, 1998), que planejará o mix de marketing de forma mais
efetiva (LIMA; NIQUE, 2002), além de conseguir reforçar os lucros ao concentrar em
estratégias para manter os clientes atuais (SIROHI; MCLAUGHLIN; WITTINK, 1998).
Quanto à lealdade, Oliver (1999) a define como comprometimento em comprar
novamente ou favorecer um produto ou serviço no futuro apesar de influências situacionais e
de esforços de marketing com potencial para causar um comportamento de troca.
Diallo (2012) referiu-se à intenção de compra como a tendência de um consumidor
comprar de forma rotineira no futuro e resistir a outras marcas, assim é uma variável utilizada
por gerentes para tomar decisões estratégicas. Além disso, o autor investigou o mercado
brasileiro, o que possibilitou concluir que os fatores de imagem têm forte influência na
intenção de compra, assim como Kuo e Wu (2012) e Watanabe (2014) verificaram que a
satisfação e a intenção de compra possuem relação positiva.
Atributos de imagem da loja são preditores da satisfação, que estão relacionados com
produtos, atendimento e layout, assim, uma imagem da loja mais positiva leva a um maior
nível de satisfação (CAMPOLINA; BARROSO; CARVALHO; XAVIER; OLIVEIRA;
DOURADO, 2007; GALLON et al., 2008; HELGESEN; NESSET, 2010; MARTÍNEZRUIZ; JIMÉNEZ-ZARCO; CASCIO, 2011; SPINELLI; GIRALDI, 2004). Existe ainda uma
relação entre a imagem da loja lealdade (SIROHI; MACLAUGHLIN; WITTINK, 1998) e a
intenção de compra (DIALLO, 2012; FARYABI; SADEGHZADEH; SAED, 2012).
O último estudo feito em supermercados na cidade de Anápolis (GO) foi feito por
Campolina, Barroso, Carvalho, Xavier, Oliveira e Dourado (2007), os quais abordaram a
decisão de compra. No entanto, não foi identificado nenhum estudo que fizesse a relação da
imagem da loja com a satisfação, a lealdade e a intenção de compra. Assim, essa pesquisa tem
o objetivo de preencher essa lacuna.
Diante dessa contextualização, esse trabalho teve como questão de pesquisa: Qual a
influência dos atributos de imagem da loja, na satisfação, na lealdade e na intenção de compra
dos consumidores de uma rede de supermercados localizada em Anápolis-GO?
Assim, o objetivo geral do estudo foi: Verificar a influência dos atributos de imagem
da loja, na satisfação, lealdade e intenção de compra dos consumidores de uma rede de
supermercados localizada em Anápolis-GO.
A escolha pelo setor supermercadista se deu pelo seu crescimento. Segundo a
Associação Brasileira de Supermercados (Abras), o avanço se dá em termos reais e nominais.
Pesquisa da Nielsen, publicada na SuperHiper (2013), relata que em 2012, o setor teve
participação de 5,5% do Produto Interno Bruto (PIB) e com meta de 6% para 2014. Além
disso, a Abras mostra através do estudo de Gerenciamento por Categoria na Ótica do
Consumidor, também feito para a SuperHiper (2012) , a importância da análise de
comportamento do shopper (comprador) para otimizar a gestão da loja e suas estratégias.
Justifica-se fazer o estudo, visto que é um setor em crescimento em uma cidade
estratégica do Estado. Assim, existe uma lacuna e uma necessidade de aprofundar os estudos,
os quais tenham uma abordagem das quatro dimensões em conjunto nos supermercados.
Como foi percebida, a última pesquisa realizada na cidade data de 2007, feita por Campolina,
Barroso, Carvalho, Xavier, Oliveira e Dourado, a qual considerou somente a decisão de
compras. Logo, um trabalho que envolva atributos de imagem com a satisfação, lealdade e
intenção de compra dos consumidores contribuirá para complementar a literatura existente e
para permitir ações gerenciais nas empresas.
2. IMAGEM DA LOJA
A imagem da loja é como uma ferramenta de competição, pois está relacionada com a
percepção que os clientes terão dela e é composta pelos atributos como a atmosfera, design,
variedade de produtos e qualidade das mercadorias (PIRON, 2001).
Spinelli e Giraldi (2004) ressaltam a diferença da imagem da loja de seus
componentes. Verifica-se que a imagem da loja é um conceito mais amplo, formado pela
influência de vários elementos do mix varejista, como o sortimento de produtos e a atmosfera
da loja, ou seja, seu ambiente físico, um componente que vem ganhando destaque
(SPINELLI; GIRALDI, 2004; YANG; CHANG, 2011). Diallo (2012) afirma que ela é
desenvolvida a partir das percepções objetivas e subjetivas feitas ao longo do tempo pelo
consumidor. Por outro lado, as características pessoais e as expectativas da sociedade em que
o indivíduo está inserido influenciam suas percepções, ou seja, interferem na imagem que é
formada de uma loja (SPINELLI; GIRALDI, 2004).
Baker, Parasuraman, Grewal e Voss (2002) fizeram um estudo empírico para verificar
como a imagem da loja influencia os critérios de escolha do consumidor. Para os autores, os
clientes avaliam a loja de acordo com o ambiente, com o design e com a parte social, que
pode ser entendida como a relação com seus funcionários. Além disso, deve-se considerar que
existem vários serviços intangíveis – como a música – que constroem um ambiente agradável.
No Brasil, uma das pesquisas feitas em supermercados para avaliar os atributos mais
importantes citados pelos clientes foi feita por Rojo (1998), com uma amostra de 1400
consumidores (das classes A, B, C e D), nos Estados de São Paulo, Paraná e Minas Gerais. Os
atributos foram: preço, oferta e promoções; atendimento; qualidade; variedade; crédito; frente
de caixa e perecíveis. Os clientes destacaram como mais importantes os preços baixos, ofertas
e promoções, mas o autor ressalta que o supermercado não será capaz de reter seus clientes se
não oferecer bom atendimento (segundo mais importante), qualidade, higiene e variedade.
Além disso, demonstraram que a qualidade da loja está associada, basicamente, a dois fatores:
padrão arquitetônico e tecnológico da loja e produtos perecíveis. Analisando cada atributo
podem-se identificar oportunidades para melhorias em atendimento, principalmente em frente
de caixa e na qualidade dos alimentos perecíveis.
Como as pesquisas de imagem da loja e de seus atributos são subjetivas, ou seja,
mensuram atitudes e opiniões, dificilmente quantificáveis, existem várias técnicas de
mensuração. Entre elas existem as escalas de diferencial semântico, questões abertas,
escalonamento multidimensional e modelo multiatributos (SPINELLI; GERALDI, 2004).
Entre as conclusões que Spinelli e Giraldi (2004) tiveram no estudo, vale ressaltar a
confirmação quanto à relação da imagem da loja com a satisfação e a lealdade. Assim, a
imagem da loja mais positiva leva a um maior nível de satisfação com a loja, o que levaria à
lealdade se houvesse confiança e comprometimento com a loja.
Diallo (2012) realizou um estudo empírico no Brasil para investigar, em outras, a
relação da imagem da loja com a intenção de compra. O autor abordou a variável da imagem
da loja em três dimensões: layout, produto e atendimento. A primeira considera as instalações
físicas da loja, a disposição das prateleiras e sessões e a facilidade de encontrar artigos em
promoção. A segunda se refere à disponibilidade, qualidade e variedade de produtos nas lojas.
Por fim, o atendimento considera o conhecimento e cortesia dos funcionários. A presente
pesquisa adotou esses três fatores.
A partir dessas verificações, os próximos tópicos serão a respeito da satisfação e da
lealdade.
3. SATISFAÇÃO DOS CONSUMIDORES
O tema satisfação é abordado na literatura nacional e internacional e definido por
diversos autores. No latim, a palavra é derivada do satis (suficiente) e facere (fazer), que
significa o alcance quilo que o consumidor deseja e considera “suficiente” (OLIVER, 2010).
Percebe-se que a satisfação é o resultado da atividade mercadológica, visto que faz ligação
dos processos que antecedem a compra com fenômenos de pós-compra (KRUEL;
DARONCO; DILL, 2008).
Oliver (2010) também define satisfação como o julgamento de que a característica de
um produto ou serviço oferece um nível agradável de consumo, com níveis de baixa ou alta
realização.
Para Oliver (1999) a satisfação refere-se aos resultados, à sensação que um cliente
sente ao fazer uma compra, opondo prazer e desprazer, classificando-a em cumulativa e
específica da transação. Yi (1991) explica que a satisfação cumulativa é constituída por
experiências anteriores, sendo complementada a cada experiência. Assim, se o cliente tem
uma satisfação cumulativa alta, ao ter uma experiência negativa, esta não terá tanto impacto a
ponto de levar à insatisfação, ou seja, quando há uma desconfirmação negativa (LARAN;
ESPINOZA, 2004) que será aprofundada ainda nessa seção.
Cardozo (1965), tido como pioneiro nos estudos de satisfação, afirma que se a
hipótese de que um cliente satisfeito pode levar a repetição das compras e a boca-a-boca
favorável é correta, conhecer os fatores que afetam a satisfação do cliente é essencial para os
comerciantes, o que vem sendo notado pela quantidade de pesquisas empíricas nessa temática.
Para Dantas (2001) a satisfação está relacionada à qualidade do produto ou serviço que
é ofertado, no entanto, percebida pelo consumidor. Assim, não é suficiente que a empresa
fabrique o produto ou oferte o serviço com excelência do ponto de vista técnico ou
desenvolvê-los com base na sensibilidade dos criadores, se quem for usufruir não perceber
essa qualidade. Com isso, terá satisfação se o cliente perceber que houve empenho da empresa
em buscar o que ele necessita e de fato atender a essa necessidade.
Oliver (2010) aborda quatro perspectivas relacionadas à satisfação: a) perspectiva do
consumidor, na qual a satisfação é uma busca individual, um objetivo a ser alcançado a partir
do consumo de produtos; b) perspectiva da firma, que vai considerar características como a
satisfação e a qualidade influentes na rentabilidade da empresa, ou seja, se o cliente fica
insatisfeito e deixa de consumir um produto ou serviço o lucro será afetado; c) perspectiva da
indústria, que considera os custos da insatisfação do consumidor e a influência na
regulamentação das políticas de mercado e; d) perspectiva social, a qual considera que
cidadãos satisfeitos levam uma vida melhor, seja na saúde, na vida social ou na vida
financeira.
4. LEALDADE
Oliver (1999) define lealdade como um comprometimento profundo para recomprar
ou dar preferência a um produto ou serviço no futuro
, independente de influências e
esforços do marketing para causar um comportamento de troca. O autor a divide em quatro
fases: cognitiva, afetiva, conativa e de ação.
Na lealdade cognitiva o cliente se relacionará com a marca devido a informações
existentes e, se satisfeito, torna parte da experiência de compra do consumidor levando a
implicações emocionais, a qual é a segunda fase, com definição de um preenchimento
prazeroso (VIEIRA, 2012). Vieira (2012) explica que a conação, próxima fase, implica a
intenção de recomprar uma marca específica e, por fim, a ação é o agir propriamente dito. São
considerados diferentes graus de lealdade, dependendo de fatores sinérgicos envolvidos, pela
convergência de produtos, pessoas e forças sociais (OLIVER, 1999). Para Oliver (1999)
existe uma fortaleza pessoal que atua como escudo nos consumidores, ou seja, mantém um
mecanismo de lógica fazendo com que a lealdade fique suscetível a recaídas, a dúvidas e a
ataques competitivos.
Segundo Dick e Basu (1994), a lealdade entre o consumidor e a empresa se apresenta
em quatro estágios de acordo com a combinação entre atitude e o comportamento de compra
repetida. A lealdade inexistente significa uma combinação de baixos níveis de atitude, que
pode ocorrer em uma introdução de uma marca, por exemplo, e de compra repetida. A
lealdade espúria é caracterizada por baixa atitude relativa e alta repetição de compra, com
influências não atitudinais no comportamento. Lealdade latente ocorre quando se constata alta
atitude relativa sem comportamento de compra correspondente. Por fim, a lealdade ocorre
quando há incidência simultânea de altos níveis de atitude relativa e de compra repetida,
situação favorável para a organização (DICK; BASU, 1994).
Piron (2001) afirma que um cliente fiel à loja prefere e visita a mesma loja para
comprar determinada mercadoria e considera a lealdade como benéfica até para o cliente, pois
simplifica o envolvimento com a compra, favorecendo as heurísticas, ou seja, as decisões
rápidas de compra.
Sirohi, MacLaughlin e Wittink (1998) fizeram o teste de um modelo conceitual em um
grande supermercado identificando, entre outras relações, os determinantes da lealdade. Os
autores afirmam que pesquisas anteriores na área centram no impacto da qualidade do serviço
e/ou da satisfação do cliente para construir a lealdade. São consideradas três medidas para a
construção da lealdade: a vontade de recompra, de comprar mais no futuro e de indicar o
produto ou loja para outras pessoas. Foram comprovadas no estudo as hipóteses de que há
relação positiva entre as construções de qualidade do serviço – operações da loja, imagem da
loja e serviço de pessoal – e a lealdade e a relação negativa entre o valor percebido do
concorrente, no caso, outro supermercado e a lealdade, assim, quanto maior o valor percebido
que o cliente tem do concorrente, menor a intenção de lealdade à loja.
5. INTENÇÃO DE COMPRA
A última variável desse estudo é a intenção de compra, que se refere a uma tendência
do consumidor de adquirir uma marca ou produto rotineiramente no futuro, resistindo a
pressões e ao marketing da concorrência (DIALLO, 2012) e tem sido utilizada como base
para a previsão de comportamentos dos clientes (KUO; WU; DENG, 2009).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1996) a define como a intenção dos clientes de
comprar novamente produtos ou serviços do mesmo varejista e, ainda, divulgar a sua
experiência de compra e uso aos amigos, ou seja, uma dimensão comportamental.
O processo de decisão de compra de um consumidor começa quando ele deseja
satisfazer uma necessidade através da aquisição de um determinado produto ou serviço (KIM;
MA; KIM, 2006). Kim, Ma e Kim (2006) verificaram os determinantes da satisfação e da
intenção de compra na indústria hoteleira da China no contexto da internet para melhorar a
qualidade do serviço. O estudo confirmou, de certa forma, que a intenção de compra é
influenciada pela satisfação, visto que nesse caso o atributo “segurança” era significativo para
a satisfação e também para a intenção de compra.
Larán e Espinoza (2004) e Yang e Chang (2011) afirmam que em termos
comportamentais, a satisfação obtida a partir de consecutivas experiências bem sucedidas é
um fator importante para predizer as intenções de compra dos consumidores. Por outro lado,
Diallo (2012) considera os fatores da imagem da loja como preditores da intenção de compra.
Kuo, Wu e Deng (2009), fizeram estudo empírico para avaliar relações entre a
qualidade do serviço, valor percebido, satisfação e intenção de compra em serviços de
telefonia móvel. Utilizando a modelagem por equações estruturais e a análise de regressão
múltipla a partir dos dados colhidos em grandes universidades de Taiwan, identificaram a
relação indireta da qualidade do serviço com a intenção de compra, pois a qualidade no
serviço influencia positivamente a satisfação, essa que pode influenciar a intenção.
No Brasil, Espinoza (2004) examinou como as emoções influenciam nas atitudes e
intenções de comportamento do consumidor. Dentre os vários tipos de intenção de
comportamento – intenção compra/recompra, intenção de gasto, intenção de procura e
intenção de consumo – a autora considera para o trabalho somente a intenção de compra,
abordado como representação do que os consumidores pretendem comprar e ser comprado
novamente. A amostra foi população de estudantes de universidades particulares da grande
Porto Alegre e conseguiu verificar que não há suporte no impacto direto das emoções na
intenção, no entanto há influência direta da atitude na intenção de compra. Assim, quanto
mais relevante é o produto para o objetivo daquele cliente, mais forte é a relação entre a
atitude e a intenção de compra.
Cronin e Taylor (1992) também investigaram a relação entre satisfação e intenção de
compra. O estudo foi realizado em quatro tipos de serviço: banco, fast food, empresa de
controle de pragas e lavanderia e mostrou efeito positivo significativo entre as variáveis.
Além disso, os autores desenvolveram um instrumento para mensurar a intenção de compra.
Composto somente por um item e escala semântica de sete pontos – variação de 1 a 7, nele o
consumidor indica a compra de um produto ou serviço no ano seguinte da pesquisa.
Outros autores também desenvolveram formas de mensuração da intenção de compra.
O instrumento desenvolvido por Grewal et al. (1998) é composto por três itens, respondidos
em uma escala Likert de seis pontos. Teve a validade convergente da escala testada e
confirmada.
Apresentado o aporte teórico que sustenta essa monografia, a partir de estudos
empíricos, na próxima seção serão apresentadas as hipóteses de pesquisa.
6 HIPÓTESES DE PESQUISA
A seguir as hipóteses de pesquisa serão construídas com base em estudos que
investigaram as relações entre imagem da loja e as dimensões: satisfação, lealdade e intenção
de compra.
Helgesen e Nesset (2010) testaram a influência da imagem da loja de uma rede de
supermercados, com sede na Noruega, na satisfação do consumidor. Com uma amostra de 106
consumidores, os autores testaram e confirmaram alguns atributos como preditores da
satisfação, entre eles: preço, localização da loja, atendimento e facilidade de encontrar os
produtos.
Martínez-Ruiz, Jiménez-Zarco e Cascio (2011) realizaram uma pesquisa com o
objetivo de estabelecer os principais atributos e identificar quais exercem maior influência
para obtenção de um nível máximo de satisfação. O estudo analisou duas amostras de clientes
que compraram em supermercados na Espanha e nos Estados Unidos, com 422 e 400
questionários válidos, respectivamente. Os atributos de imagem foram divididos em três
ordens. Fatores de primeira ordem foram aqueles valorizados por todos os clientes,
independente do país de residência; de segunda ordem aqueles de menor importância, mas
ainda valorizados e os de terceira ordem os menos valorizados. O estudo reconheceu a
influência de fatores que fundamentam um nível máximo de satisfação dos clientes. Os
resultados mostram que compõem a primeira ordem: a) a atenção dada ao cliente, ou seja, a
interação com funcionários; b) serviços adicionais, relacionados à conveniência como
disponibilidade de estacionamento e o horário de funcionamento e c) o ambiente da loja.
Outros atributos também tiveram certa valorização pelos clientes e, por isso, foram
classificados na segunda ordem como: qualidade e variedade dos produtos.
Spinelli e Giraldi (2004) estudaram a imagem da loja e as marcas próprias de uma rede
de varejo nacional de grande porte. Para isso, elas utilizaram entrevistas em profundidade com
os gerentes da rede, onde se verificou a utilização de ferramentas que mensuram a imagem da
loja como instrumento de auxílio para a tomada de decisões relacionadas aos programas de
marketing. A partir de um estudo de caso, analisaram cinco questões de estudo que
abordaram: a) como a empresa trabalha a imagem da loja para alcançar o posicionamento que
almeja; b) como a imagem da loja se relaciona com a satisfação e a lealdade; c) como está
estruturado o conceito de imagem da loja na empresa; d) como o uso de marcas próprias afeta
a imagem da loja da empresa e; e) quais os instrumentos de mensuração da imagem da loja
que a empresa pesquisada utiliza. Entre as conclusões que tiveram, vale ressaltar a
confirmação quanto à relação da imagem da loja com a satisfação e a lealdade. Assim, a
imagem da loja mais positiva leva a um maior nível de satisfação com a loja, o que levaria à
lealdade se houvesse confiança e comprometimento com a loja.
Em pesquisa realizada por Sirohi, MacLaughlin e Wittink (1998) para testar um
modelo conceitual em um grande supermercado, buscaram identificar, entre outras relações,
os determinantes da lealdade. Foram consideradas três medidas para a construção da lealdade:
a vontade de recompra, de comprar mais no futuro e de indicar o produto ou loja para outras
pessoas. Foram comprovadas no estudo as hipóteses de que há relação positiva entre as
construções de qualidade do serviço – operações da loja, imagem da loja e serviço de pessoal
– e a lealdade e a relação negativa entre o valor percebido do concorrente, no caso, outro
supermercado e a lealdade, assim, quanto maior o valor percebido que o cliente tem do
concorrente, menor a intenção de lealdade à loja.
A pesquisa realizada no Brasil por Diallo (2012)teve os dados coletados através de
questionários, aplicados em dois hipermercados, nos quais os respondentes foram abordados
na saída dos mesmos. Para mensurar os 379 questionários, utilizaram a Análise Fatorial
Exploratória e a Análise Fatorial Confirmatória. A pesquisa conseguiu demonstrar que, nesse
contexto, os fatores de imagem são fortes preditores da intenção de compra dos consumidores.
Faryabi, Sadeghzadeh e Saed (2012) também estudaram a relação entre imagem da
loja e a intenção de compra, em um contexto compras de celulares pela internet. O estudo foi
realizado no Irã, aplicando-se questionários que utilizam a escala Likert de 5 pontos. Para o
teste das hipóteses foi utilizado o Modelo de Equações Estruturais, que comprovou a relação
positiva e direta da imagem da loja e a intenção de compras.
Com base nesses estudos, sugerem-se as seguintes hipóteses:
H1: Os atributos de imagem da loja influenciam positivamente a satisfação dos
consumidores.
H2: Os atributos de imagem da loja influenciam positivamente a lealdade.
H3: Os atributos de imagem da loja influenciam positivamente a intenção de compra
dos consumidores.
O modelo de pesquisa está representado na Figura 4.
Imagem
da Loja
H1
Satisfação
H2
Lealdade
H3
Intenção
de
Figura 4: Modelo de Pesquisa
Fonte: Elaborado pelas autoras
7 MÉTODO
Gil (1999) define pesquisa como o processo de desenvolvimento do método científico,
caracterizado como formal e sistemático, sendo na pesquisa social um processo que permite a
obtenção de novos conhecimentos para a realidade social. Assim, o presente estudo está
dividido em duas partes. Primeiramente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre os atributos
de imagem da loja, a satisfação, a lealdade e a intenção de compra dos consumidores e, em
seguida, foi realizada uma pesquisa empírica com os consumidores de supermercados.
Esse estudo tem caráter descritivo, com abordagem quantitativa e com corte
transversal. As pesquisas descritivas têm como objetivo principal a descrição das
características de uma população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis, além de empregar técnicas padronizadas de coletas de dados (GIL, 1999), que é o
foco desse trabalho.
A abordagem quantitativa é caracterizada pelo emprego da quantificação tanto na
coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas,
frequentemente aplicadas nos estudos descritivos (RICHARDSON, 2012). Assim, busca
garantir a precisão nos resultados, evitando distorções de análise e interpretação.
Por fim, a variável independente da pesquisa é a imagem da loja. E as variáveis
dependentes foram: a satisfação do consumidor, a lealdade loja e a intenção de compra.
A pesquisa foi realizada na cidade de Anápolis, Goiás, com os clientes da rede Atende
Mais, que conta com duas lojas, cada uma com aproximadamente cento e setenta
funcionários. A escolha da cidade se deu por sua posição estratégica nos setores industrial e
logístico do Centro-Oeste brasileiro, além de ser considerada a mais competitiva entre os
municípios goianos. Segundo a Secretaria de Estado de Gestão e Planejamento (SEPLAN,
2014), em elaboração feita pelo Instituto Mauro Borges, Anápolis é a segunda maior
economia do Estado, com valor do PIB em 2010 de R$ 10.059.557, atrás somente da capital,
Goiânia. A escolha da Rede Atende Mais foi por conveniência. Assim, a população
considerada para o estudo foram os clientes dessa rede supermercadista.
O tamanho da amostra seguiu as orientações de Cohen (1992) em relação à utilização
da análise do poder estatístico. Essa análise explora a relação entre quatro variáveis
envolvidas na inferência estatística: tamanho da amostra (N), critério de significância (α),
tamanho do efeito da população (ω) e poder estatístico. Considerando o poder estatístico 0.8,
o efeito médio de 0,25 e a significância de 0,05, a amostra seria de 120 indivíduos. Neste
estudo, foi utilizada uma amostragem não probabilística por conveniência totalizando 317
questionários, sendo 282 questionários válidos, o que atende os critérios exigidos da análise
do poder estatístico (COHEN, 1992).
Dos 317 questionários, 159 foram coletados na loja 1 e 158 na loja 2. A maior parte
dos consumidores pesquisados era casada (64,04%) e com idade entre 20 e 49 anos (67,8%).
Enquanto os solteiros eram 24,6%. As mulheres compreenderam cerca de 60% dos
respondentes. Quanto ao grau de instrução, os que possuem ensino médio completo e superior
incompleto foram a maioria (42,9%), enquanto 29% possuía superior completo. Cerca de 10%
tinham pós-graduação.
Com relação renda familiar dos pesquisados, foi considerado o salário mínimo
vigente desde 01 de janeiro de 2015, com valor de R$ 788,00. Assim, 59,3% recebem de 1 a 5
salários mínimos e 8,5% não tinham rendimento. A última dimensão referia-se a freqüência de
compras nos supermercados, se os pesquisados iam até as lojas duas vezes por semana, uma
vez por semana, duas vezes no mês ou uma vez no mês. A maioria, 50,16%, freqüenta as lojas
duas vezes por semana, em média.
Um questionário busca descrever as características e medir determinadas variáveis de
um grupo social, vantajoso por apresentar relativa uniformidade de uma medição e ter a
tabulação de dados feita com maior facilidade e rapidez (RICHARDSON, 2012). O
questionário aplicado foi composto por cinco partes e estruturado por perguntas fechadas,
com escalas no formato Likert, com variação de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo
totalmente).
A primeira etapa referiu-se escala da imagem da loja, a qual foi baseada no estudo de
Diallo (2012), no qual a mensuração foi realizada por meio de nove itens, divididos em três
dimensões: layout da loja (3 itens), produto (3 itens) e atendimento (3 itens).
A segunda foi para mensurar a satisfação, com a medida baseada no estudo de Fornell
(1992), usando a escala de Satisfação Global, composta por três itens, na qual o consumidor
deveria responder: a) se está satisfeito com o supermercado; b) se o supermercado atende suas
expectativas e c) se ele considera o supermercado o ideal. Essa escala já foi validada no Brasil
em diversos estudos, como no de Watanabe, Lima-Filho e Torres (2013).
A mensuração da lealdade, na terceira parte, foi baseada na escala usada e validada por
Cunha, Marchetti e Prado (2004), sendo necessária a adaptação para os supermercados. Os
consumidores deveriam indicar seu grau de concordância com as questões seguintes: a)
Procuro frequentar outros supermercados além desse; b) Aconselho outras pessoas a
comprarem nesse supermercado; c) Faço comentários positivos sobre esse supermercado a
outras pessoas e d) Mesmo quando estou com pressa, ainda que não esteja em sua
proximidade, procuro vir comprar nesse supermercado.
Quanto quarta parte, a intenção de compra dos consumidores, a escala usada para
medir essa variável foi baseada nos trabalhos de Kuo, Wu e Deng (2009) e de Diallo (2012),
agregando propostas de ambos, adaptando as afirmações para serem aplicada nos
supermercados. Assim, a escala foi composta por quatro itens: a) No futuro vou recomendar
esse supermercado para os meus parentes e amigos; b) No futuro vou continuar comprando
nesse supermercado; c) No futuro, eu consideraria comprar nesse supermercado e d) A
probabilidade de eu considerar comprar nesse supermercado é alta.
Por fim, a última parte consistiu na identificação dos dados demográficos do
entrevistado. Utilizando os critérios do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
para o censo de 2010: sexo, idade, estado civil, grau de instrução, renda e ainda a frequência
de compra.
Os questionários foram aplicados nas duas lojas que compõem a rede, sendo que a
escolha do consumidor foi feita por conveniência. Os respondentes foram abordados nas filas
dos caixas e dos açougues. A coleta foi feita do dia 13 de janeiro a 14 de fevereiro de 2015,
em diferentes dias da semana e horário, com prazo médio de resposta de 10 minutos.
A metodologia de análise dos dados seguiu três etapas. A primeira tratou de uma
análise descritiva dos dados. A segunda utilizou a Análise Fatorial Confirmatória, que tem
como objetivo analisar as relações entre um conjunto de indicadores ou variáveis observadas e
uma ou mais variáveis latentes ou fatores (LÉON, 2011). Essa etapa visa confirmar o modelo
de mensuração proposto na pesquisa. Por fim, realizou a Modelagem por Equações
Estruturais (SEM), que tem como característica básica poder testar a relação entre um
conjunto de variáveis, admitindo que pode haver mais de uma variável dependente (FARIAS;
SANTOS, 2000). Assim, na SEM, as relações são definidas por uma série de equações que
descrevem as hipóteses elaboradas para o estudo.
8 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A primeira etapa da análise corresponde ao cálculo da média, mediana, moda, desviopadrão, variância e valores máximo e mínimo, a fim de verificar se existiam erros de digitação
ou dados incongruentes. Verificou-se que os questionários não apresentaram casos omissos.
Foi realizada a análise dos casos extremos multivariados por meio da Distância Mahalanobis,
um indicador que se refere à distância de um caso do centro com relação aos demais, sendo o
centro o ponto criado na interseção das médias de cada variável (TABACHNICK; FIDELL,
2007). Com essa análise foram identificados e retirados 35 casos extremos. Assim, a pesquisa
totalizou 282 questionários válidos.
O primeiro passo foi calcular a média, a mediana, a moda, o desvio padrão, a
variância, os mínimos e máximos. Entre as variáveis pesquisadas, o item SATIS1 teve a
maior média, de 4,27, o qual refere à satisfação com o supermercado. Em seguida, os itens
ATEND1 e LA2 tiveram a segunda maior média, de 4,17. O primeiro diz respeito se os
funcionários respondem adequadamente às perguntas feitas e o segundo se a organização das
sessões e prateleiras da loja é clara. A mediana e a moda dos itens foi de 4, com exceção do
item LEALD1, que foi de 2 nas duas medidas. A variância oscilou de 0,38 (PROD2) a 1,18
(LEALD1).
A partir da análise dos valores da curtose e da assimetria foi testada a normalidade dos
dados. Segundo West, Finch e Curran (1995), para confirmar a normalidade, os valores da
curtose devem ser menores que 7 e da assimetria menores que 3. Verifica-se na Tabela 1 que
a curtose das variáveis variou de -0,36 (LEALD1) a 3,39 (PROD2), e a assimetria varia de 1,02 (ATEND2) a 0,53 (LEALD1), confirmando a normalidade.
Visto que as escalas utilizadas já foram validadas em outros estudos, depois de
verificar os pressupostos da análise multivariada, a próxima etapa foi submeter os construtos
de imagem da loja, satisfação, lealdade e intenção de compra à Análise Fatorial
Confirmatória.
A Análise Fatorial Confirmatória (AFC) foi realizada com cada construto de forma
separada. O método de Estimação por Máxima Verossimilhança (ML-Maximum Likelihood)
foi utilizado nas análises. De acordo com Brown (2006) os pressupostos fundamentais do
método são: tamanho da amostra grande; variáveis contínuas e distribuição normal
multivariada dos dados. O estudo utilizou escala do tipo likert, variando de 1 a 5. Além disso,
a partir da análise descritiva, verificou-se que todas as variáveis obedecem à normalidade.
A imagem da loja foi composta por três fatores como sugerido por Diallo (2012). São
eles: layout, produto e atendimento. A Tabela 2 apresenta as estimativas da AFC.
Tabela 2: Estimativas da AFC da imagem da loja
Estimação da
Erros padronizados
Estimação
regressão padronizada
(E.P.)
Layout
Layout3
1,00
Layout2
1,50
Layout1
1,17
Produto
Produto3
1,00
Produto2
1,00
Produto1
0,92
Atendimento
Atendimento3
1,00
Atendimento2
0,98
Atendimento1
0,85
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
R.C.
P-valor
0,45
0,86
0,69
0,23
0,18
6,60
6,59
***
***
***
0,69
0,73
0,63
0,11
0,11
8,76
8,17
***
***
***
0,78
0,86
0,76
0,07
0,07
13,05
12,35
***
***
***
Verifica-se que para fazer as estimativas foram considerados: o parâmetro não
padronizado e padronizado da regressão, os erros padronizados e a razão crítica (R.C.). A
R.C. é obtida pela divisão entre a estimativa não-padronizada do parâmetro e seu erro padrão
e será um valor significativo se for maior que 1,96 (BYRNE, 2010). A Tabela 2 mostra que, a
partir dos valores de razão crítica e dos valores do p-valor, os parâmetros de mensuração da
imagem da loja são significativos.
Além disso, verifica-se que o item Layout 2, “a disposição (organização das sessões,
das prateleiras) desta loja é clara”, tem maior impacto na composição do layout da loja.
Quanto ao fator produto, o item relativo à oferta de produtos de alta qualidade, teve maior
influência na sua formação. E o item “os empregados são corteses” teve maior peso na
formação do fator atendimento.
Os índices de ajuste da AFC analisados foram: o Goodness of Fit Index (GFI), o
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI), o Comparative Fit Index (CFI) – todos com
amplitude de zero a um – e o Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA). Eles
foram satisfatórios para a imagem da loja: GFI=0,96, AGFI=0,93, CFI=0,96 e
RMSEA=0,061. Valores de CFI próximos de um indicam um bom ajuste e valores acima de
0,9 são considerados ótimos. Para os valores do GFI e do AGFI maiores que 0,90 significam
um bom ajuste (HOOPER; COUGHLAN; MULLEN, 2008). Em relação ao RMSEA, os
valores menores que 0,05 indicam um modelo de ajuste ótimo; valores menores que 0,08
sugerem ajuste adequado e valores maiores ou iguais a 0,1, o modelo deve ser rejeitado
(BROWN, 2006). Os fatores e os itens foram mantidos para a realização da Análise de
Caminhos.
A satisfação é unidimensional e composta por três itens. Com isso, a escala não
apresenta graus de liberdade, já que possui o mesmo número de parâmetros para serem
conhecidos e estimados (BROWN, 2006). Por isso foi seguida a recomendação de Byrne
(2010) de utilizar o Método da Diferença da Razão Crítica para selecionar os parâmetros que
foram forçados a igualdade. As estimativas da AFC estão na Tabela 3.
Tabela 3: Estimativas da AFC da satisfação
Estimação da
Estimação
E.P.
R.C.
regressão padronizada
Satisfação
Satisfação3
1,00
Satisfação2
1,00
Satisfação1
0,93
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
0,77
0,89
0,87
0,08
0,07
P-valor
13,12
13,11
***
***
Os índices de ajuste do modelo de mensuração da satisfação foram satisfatórios, com
GFI=1,00 e CFI=1,00. Com isso, o modelo de mensuração da satisfação foi mantido. Assim,
essa estrutura de três itens corrobora com a teoria proposta por Fornell (1992), escala que foi
validada no Brasil em diversos estudos, como no de Watanabe, Lima-Filho e Torres (2013). A
seguir o modelo da lealdade será descrito.
A escala de mensuração da lealdade também foi submetida à Análise Fatorial
Confirmatória. A escala já foi validada no Brasil por Cunha, Marchetti e Prado (2004). A
Tabela 4 apresenta as estimativas do modelo.
Estimação
Tabela 4: Estimativas da AFC da lealdade
Estimação da
E.P.
R.C.
regressão padronizada
Lealdade
Lealdade4
1,70
Lealdade3
1,74
Lealdade2
2,00
Lealdade1
0,44
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
0,55
0,80
0,88
0,14
0,20
0,17
0,21
P-valor
8,45
10,21
2,11
***
***
0,035
Os dados da tabela mostram que todos os parâmetros da lealdade do consumidor são
significativos (p-valor < 0,05) e os valores da razão crítica atendem ao padrão estabelecido
por Byrne (2010). Os índices da AFC estão adequados: GFI= 0,98, AGFI= 0,94, CFI=0,98 e
RMSEA= 0,09. Como observado, o RMSEA apresentou um valor maior do que 0,08, o que
não é recomendado. Mesmo assim, o modelo de mensuração foi considerado, pois os demais
índices de modificação foram satisfatórios. O modelo comportou como espera a literatura de
Cunha, Marchetti e Prado (2004), por isso, os itens foram mantidos para a Análise de
Caminhos.
A escala de intenção de compra foi baseada nos trabalhos de Kuo, Wu e Deng (2009)
e de Diallo (2012). A estrutura é unidimensional e composta por quatro itens. A Tabela 5
mostra as estimativas da AFC da intenção de compra.
Tabela 5: Estimativas da AFC da intenção de compra
Estimação da
Estimação
E.P.
R.C.
regressão padronizada
Intenção de
compra
INT4
0,86
INT3
1,00
INT2
1,13
INT1
1,06
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
0,67
0,86
0,93
0,90
0,07
0,05
0,05
12,88
21,24
19,29
P-valor
***
***
***
Os itens são significativos, considerando um p-valor de 0,01 e as razões críticas são
maiores que 1,96. Os índices de ajuste do modelo são adequados: GFI= 0,98, AGFI= 0,94,
CFI=0,99 e RMSEA= 0,095. Novamente observa-se que o RMSEA apresentou um valor
maior do que 0,08. Porém, como os demais índices foram satisfatórios, o modelo foi
considerado, visto que corrobora com a literatura de Kuo, Wu e Deng (2009) e de Diallo
(2012).
Por fim, foi calculado o Alfa de Cronbach, o qual descreve a confiabilidade interna
das variáveis. Hair, Anderson, Tatham e Black (2005) recomendam que esse valor seja maior
que 0,60, e todas as variáveis apresentaram valores satisfatórios. A Tabela 6 apresenta o Alfa
de Cronbach de cada variável.
Tabela 6: Alfa de Cronbach
Dimensão
Produto
Atendimento
Layout
Satisfação
Lealdade
Intenção de compra
Fonte: dados da pesquisa
Alfa de Cronbach
0,72
0,83
0,65
0,85
0,62
0,89
Realizadas as AFC de todos os construtos separadamente, a próxima etapa foi realizar
a Análise de Caminhos e testar as hipóteses de pesquisa.
Para realizar a análise de caminhos optou-se por fazer um modelo para cada hipótese a
ser testada. Primeiramente foram testadas as relações de cada atributo que compõe a imagem
da loja com a satisfação dos consumidores. A Tabela 7 descreve as estimativas.
Tabela 7: Relação entre Imagem da loja e Satisfação
Estimação da
Estimação
E.P.
regressão padronizada
0,53
0,42
0,12
Satisfação Produto
0,19
0,23
0,05
Satisfação Atendimento
0,34
0,27
0,11
Satisfação Layout
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
R.C.
P-valor
4,52
3,72
2,95
***
***
***
Os resultados mostram uma relação significativa, com p-valor menor que 0,01 e os
valores da razão crítica, maiores que 1,96. Os índices de ajuste foram satisfatórios: GFI= 0,94,
AGFI= 0,90, CFI=0,95 e RMSEA= 0,065. A Figura 4 apresenta a Análise de Caminhos do
modelo.
Figura 5: Modelo da Imagem da Loja e Satisfação
Fonte: Dados da pesquisa
Verifica-se que a dimensão produto explica a maior parte da satisfação dos
consumidores, sendo que o β foi de 0,42. O layout em seguida, com uma participação de 0,27
e o atendimento de 0,23. Além disso, o R² foi de 56%, ou seja, a imagem da loja, composta
pelas três dimensões (layout, produto e atendimento) explica 56% da variabilidade da
satisfação. Com isso, confirma-se a hipótese 1 – Os atributos de imagem da loja influenciam
positivamente a satisfação dos consumidores.
Piron (2001) relata que a imagem da loja é vista como uma ferramenta de competição
pela literatura, o que é verdadeiro a partir da participação que ela tem na satisfação dos
clientes. São as percepções objetivas e subjetivas do consumidor que irão desenvolver a
imagem que eles possuem da loja, verifica-se que é necessário aprimorar os atributos
tangíveis e intangíveis.
Esse estudo corrobora com os resultados encontrados por Helgesen e Nesset (2010),
Spinelli e Giraldi (2004) e Martínez-Ruiz, Jiménez-Zarco e Cascio (2011). Com isso, a
disponibilidade, a qualidade e a variedade dos produtos - atributos tangíveis – são
responsáveis pela maior parte da sensação de prazer dos clientes ao fazerem suas compras,
relação confirmada no estudo de Watanabe (2014).
O resultado encontrado diferencia do que foi encontrado por Martínez-Ruiz, JiménezZarco e Cascio (2011), no qual qualidade e variedade de produtos tiveram uma valorização
menor do que atendimento e layout. Apesar disso, é possível identificar uma possível
justificativa para o caso. Nos últimos anos, a Rede Atende Mais tem um posicionamento
voltado para linhas de produtos saudáveis, investindo em produtos sem lactose e sem glúten,
por exemplo.
No entanto, como é fundamental a qualidade do serviço para conquistar a satisfação do
cliente, é preciso levar em conta aspectos intangíveis como a música, os quais podem
influenciar negativamente na experiência de compra. Caso as músicas do ambiente estejam
desapropriadas para um supermercado, o ambiente ficará desagradável e o consumidor terá
uma baixa realização de compra. É importante, então, ter conhecimento do seu público-alvo e
cliente para compor uma imagem da loja positiva.
Vale ressaltar que o cliente ficará satisfeito se perceber que a empresa se empenha em
buscar o que ele necessita e de fato atender sua necessidade. Assim, uma relação próxima com
seus clientes, seja por meio de pesquisas ou análises de vendas, permite identificar se o mix
de produtos da loja está adequado ou não. Ao perceber que a rede se posiciona na inovação da
linha de produtos saudáveis e essa atende suas necessidades, por exemplo, significa que há
uma desconfirmação positiva, ou seja, o desempenho do produto e serviço ofertado supera a
expectativa. Com isso, aquele esforço gasto na compra pode proporcionar uma resposta
emocional positiva, aumentando a satisfação.
Em seguida, foi feita da relação entre os atributos da imagem da loja e a lealdade, com
os resultados apresentados na Tabela 8.
Tabela 8: Relação entre Imagem da loja e Lealdade
Estimação da
Estimação
E.P.
regressão padronizada
0,05
0,15
0,04
Lealdade  Produto
0,15
0,40
0,07
Lealdade  Atendimento
0,07
0,29
0,03
Lealdade  Layout
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
R.C.
P-valor
1,31
2,05
2,12
0,19
0,04
0,03
A partir dos resultados obtidos, verificou-se que a relação do produto na lealdade não
foi significativa, tendo uma razão crítica que não atende ao recomendado e um p-valor>0,05.
Assim, ele foi retirado e uma nova análise foi realizada, apresentada na Tabela 9.
Tabela 9: Relação entre Imagem da loja e Lealdade (sem produto)
Estimação da
Estimação
E.P.
R.C.
regressão padronizada
0,17
0,47
0,08
2,16
Lealdade Layout
0,08
0,32
0,04
2,12
Lealdade Atendimento
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
P-valor
0,03
0,03
Assim, os resultados foram significativos com os valores da razão crítica maiores que
1,96 e considerando um p-valor<0,05. Os índices de ajustes foram satisfatórios, com
GFI=0,96, AGFI=0,94, CFI=0,97 e RMSEA=0,05. A Figura 5 apresenta o modelo.
Figura 6: Modelo da Imagem da Loja e Lealdade
Fonte: Dados da pesquisa
A partir dele, nota-se que o layout compõe a maior parte da lealdade, seguido pela
influência do atendimento, com o β de 0,48 e 0,32, respectivamente. O R² obtido foi de 0,44,
ou seja, 44% da lealdade é explicada pela imagem da loja. Assim, a hipótese 2, “Os atributos
da imagem da loja influenciam positivamente a lealdade”, foi confirmada, como também foi
proposto nos estudos de Spinelli e Giraldi (2004) e Sirohi, MacLaughlin e Wittink (1998).
Visto que o layout impacta de forma mais significativa a lealdade, é importante que os
gestores busquem deixar as instalações físicas sempre atrativas para conseguir altos níveis de
atitude relativa e de compra repetida, ou seja, a lealdade. Com isso, as sessões e prateleiras
devem estar organizadas, isso inclui evitar rupturas e quebras nos produtos e a própria higiene
da loja.
Por outro lado, devem-se considerar esforços e atenção para o atendimento. Rojo
(1998) ressaltou que se o supermercado não oferece bom atendimento, não será capaz de reter
seus clientes. Com isso, buscar ferramentas de avaliação do atendimento dos colaboradores e
oferecer treinamentos para os mesmos irá trazer resultados positivos para a organização.
Vieira (2012) ressalta que o investimento em marketing deve considerar os quatro
fatores da lealdade – cognição, afeto, conação e ação – e não se envolver somente com apelos
afetivos e racionais. Em conseqüência, independente de ações de publicidade que buscam
causar nos consumidores um comportamento de troca de loja, haverá um comprometimento
profundo em recomprar ou dar preferência a um produto ou serviço.
Assim, a construção de qualidade do serviço, ou seja, uma imagem da loja positiva
levará a lealdade, benéfica para a organização devido à repetição de compra e à recomendação
a outras pessoas. Além disso, ela é considerada vantajosa até mesmo para o cliente, pois
favorece as decisões rápidas de compra, otimizando o tempo e simplificando o envolvimento.
Por fim, com o objetivo de verificar a hipótese 3, “Os atributos de imagem da loja
influenciam positivamente a intenção de compra dos consumidores”, foi feita a análise de
caminhos para os atributos e a intenção de compra. As estimativas são apresentadas na Tabela
10.
Tabela 10: Relação entre Imagem da loja e Intenção de compra
Estimação da
Estimação
regressão
E.P.
padronizada
0,25
0,21
0,10
Intenção de Compra  Produto
0,31
0,27
0,11
Intenção de Compra Layout
0,28
0,37
0,05
Intenção de CompraAtendimento
Fonte: dados da pesquisa
*** indica p-valor menor do que 0,01
R.C.
P-valor
2,39
2,89
5,44
0,02
0,00
***
Os resultados foram significativos, todos com a razão crítica dentro do valor
recomendado. Os índices de ajustes foram satisfatórios: GFI= 0,94, AGFI=0,91, CFI=0,96 e
RMSEA=0,06. A seguir, a Figura 6 apresenta o modelo de caminhos.
Figura 7: Modelo da Imagem da Loja e Intenção de Compra
Fonte: Dados da pesquisa
Com um R² de 0,45, o modelo confirma a hipótese 3, verificando a influência dos
atributos de imagem da loja na intenção de compra dos consumidores. Sendo que o
atendimento é o atributo com maior peso na composição da intenção de compra, seguido pelo
layout e produto, com β de 0,37, 0,27 e 0,21, respectivamente.
Diallo (2012) considera a imagem da loja como preditora da intenção de compra. E o
estudo de Faryabi, Sadeghzadeh e Saed (2012) afirma com 99 por cento de confiança que na
amostra estudada a imagem da loja está associada com a intenção de compra.
Pode-se notar uma aproximação da lealdade e intenção de compra, visto que ambos
sofrem pressões do marketing da concorrência e estão relacionados com certa rotina futura de
compra. Assim como impacta a lealdade, o atendimento é o atributo que influencia a maior
parte da intenção de compra. Vale destacar que a rede leva o nome de “Atende Mais”, o que
reforça a importância de ter um trabalho e desenvolvimento, de treinamentos e avaliações
para que os colaboradores estejam atendendo os clientes da melhor maneira possível.
A partir desses resultados é possível confirmar a necessidade de enfatizar a
importância dada no estudo e nos investimentos na imagem da loja no setor varejista, como
foi proposto por outros autores. Assim, ao considerar o ambiente da loja, seu arranjo físico, a
atmosfera e a limpeza da loja, o bom atendimento e qualidade e variedade dos produtos, pode
ter influência positiva na resposta emocional do consumidor.
9 CONCLUSÕES
Esse estudo teve como questão de pesquisa verificar a influência dos atributos de
imagem da loja na satisfação, na lealdade e na intenção de compra dos consumidores de uma
rede de supermercados em Anápolis-GO. De acordo com os resultados encontrados e as
hipóteses que foram confirmadas, permite-se concluir que a imagem da loja, formada pelos
atributos relacionados aos produtos, atendimento e layout influenciam positivamente a
satisfação, a lealdade e a intenção de compra dos consumidores.
A pesquisa conta com contribuições teóricas e gerenciais. A contribuição teórica vem
com o aprofundamento do estudo do comportamento do consumidor no autosserviço em
Anápolis, o que acarreta contribuições para os próprios administradores.
Quanto às contribuições gerenciais, o estudo verificou de que forma o cliente avaliou o
supermercado em relação aos produtos, ao atendimento e ao layout das lojas. A partir disso,
os gestores podem identificar aspectos que necessitam de melhorias e criar estratégias que
façam da imagem da loja uma ferramenta de competição eficiente.
Os resultados também podem contribuir para a gestão de pessoas, devido ao caráter
estratégico, visto que o atendimento foi avaliado pelos próprios clientes e ainda, que o fato de
os empregados serem corteses tem um impacto maior na percepção do atendimento, o que
permite a seleção e treinamentos com o objetivo de desenvolver esse atributo. Além disso, os
encarregados da logística e organização das sessões devem se preocupar em buscar produtos
de alta qualidade e que esses tenham uma disposição clara. Além disso, reflete a necessidade
de ter ações direcionadas pelo marketing da empresa, para que monitore os atributos de
imagem e a percepção de que seus clientes possuem, para terem maior sucesso no setor.
Assim, atuando de maneira eficaz, os supermercados poderão proporcionar maior grau de
satisfação, aumentar o nível de lealdade e intenção de compra de seus consumidores.
No entanto, essa pesquisa também possui algumas limitações. A primeira delas se trata
do uso de uma amostra não-probabilística, fazendo que a amostra possa não ter uma maior
representatividade. Além disso, o estudo foi realizado em uma única rede, o que não permite
generalizações acerca do comportamento dos consumidores de supermercados.
Com isso, sugere-se para futuros estudos nesse eixo temático, que as pesquisas adotem
a amostra probabilística, para que haja uma maior precisão dos dados a serem analisados.
Sugere-se ainda, que o estudo seja abrangido em outras redes e em outras regiões do país,
aliado a outra sugestão de incluir outras variáveis do comportamento do consumidor. Assim,
o conhecimento acerca desses consumidores de supermercados poderá ser aprofundando, para
trazer melhorias teóricas e para o setor.
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A COMUNICAÇÃO INTERNA NA QUALIDADE
DA GESTÃO EM HOSPITAIS
Fernanda Felipe de Morais e Silva (UCB) [email protected]
Aline Gomes de Oliveira (UCB) [email protected]
Alberto Shigueru Matsumoto (UCB) [email protected]
Jairo Alano Bittencourt (UCB) [email protected]
RESUMO
O presente artigo apresenta um comparativo entre a comunicação interna (endocomunicação)
em 4 hospitais particulares do DF – Distrito Federal, nos pronto socorros e nos setores de
internação (maternidade, UTI, neonatal, entre outros), com a percepção dessa comunicação
pelos pacientes dessas instituições. Para o melhor conhecimento sobre o assunto, apresenta
questões como vantagens da endocomunicação, ferramentas de comunicação interna e
possíveis fatores para falha no setor hospitalar. Diante dessa proposta foi feito uma pesquisa
com amostra não probabilística selecionando um subgrupo proporcional em cada hospital, no
total foram selecionados 270 enfermeiros ou técnicos e 135 pacientes. Os resultados obtidos
confirmaram estudos anteriores de que a qualidade da comunicação interna na gestão
hospitalar é perceptível aos pacientes, além de mostrar características específicas dessa
comunicação no ambiente hospitalar.
Palavras-chave: comunicação interna, hospital, paciente
1 INTRODUÇÃO
O estudo da endocomunicação é importante para as empresas, independente quais
sejam suas atividades ou tamanho, segundo Cardoso (2006), não existem organizações sem
uma prática de comunicação, ainda que não sejam institucionalizadas. Afinal é por esse
processo comunicacional que a empresa passa a obter uma identidade e cultura
organizacional, lhe dando forma e alicerce.
É importante citar, que o estudo de comunicação interna não apresenta somente fatores
positivos do uso da comunicação, mas as consequências do uso incorreto dessa ferramenta.
Para Sanches (1999), a comunicação pode ser vista como uma ponte, quando bem utilizada e
de forma contrária, uma barreira. Como ponte, facilita o acesso de pessoas e informações,
incentiva críticas construtivas e exposições de dúvidas, além de reduzir os conflitos entre
funcionários. Como barreira, o funcionário não se sente a vontade no ambiente de trabalho e
com os demais funcionários, o que pode proporcionar falhas e atrasos nas tarefas.
Um exemplo dessa situação é a pesquisa feita por Ribeiro, Borges e Rodrigues (2013)
para fazer um reconhecimento sobre a eficácia do marketing interno em empresas da região
norte de Portugal, a pesquisa apresentou que as empresas menores faltam ou inexiste a pratica
de endomarketing (ferramenta utilizada pelo endomarketing) o que em longo prazo ocasionou
falta de motivação, frustração, passividade e decisões tomadas sem embasamento.
O presente trabalho foi fundamentado principalmente em duas pesquisas apresentadas
a seguir. Uma pesquisa feita pela Interface Comunicação Empresarial em 2011 com 56
empresas de vários segmentos em Minas Gerais que investigou o crescimento do investimento
em comunicação interna como demonstrado no gráfico abaixo.
Figura 1: Gráfico sobre a quantidade de empresas que investem em comunicação interna
Fonte: Interface Comunicação (2011)
Apesar do resultado acima ser alto, ainda segundo essa pesquisa, 64% das empresas
entrevistadas destinam entre 1% a 5% do seu orçamento de comunicação no público interno.
Outra pesquisa feita, mas esta no ambiente hospitalar foi em Campinas por Nassar
(2003) que pesquisou sobre comunicação em 7 dos 27 hospitais da cidade, além de centros de
saúde e clínicas. Descobriu que entre os hospitais 4 informaram ter uma área de comunicação,
porém somente um apresentava um profissional de relações públicas e uma assessoria própria
para área, os demais utilizaram a assessoria somente para relações com a imprensa. Também
relevante na pesquisa foi o número de entrevistados – Nassar não divulgou o número exato –
que não souberam responder qual o perfil adequado para o profissional que ocuparia a área de
comunicação. Diante disso, questiona como atuar eficientemente na comunicação com a área
de saúde perante um setor “tão abandonado e mal gerido”.
Portanto essa pesquisa teve como objetivo geral avaliar a influência da comunicação
interna na qualidade do atendimento, seguindo a citação de Silva (2011) que afirma que os
pacientes e familiares têm maior percepção se há falta de comunicação interna do que a
própria equipe do hospital. Para isso teve como objetivos específicos definir
endocomunicação e sua importância no ambiente hospitalar, identificar as ferramentas de
endocomunicação e as mais usadas no ambiente hospitalar, investigar quais os possíveis
fatores para falhas de comunicação interna nos hospitais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1
Endocomunicação e sua importância no ambiente hospitalar
Curvello (2012) definiu comunicação interna ou endocomunicação em dois momentos.
No primeiro é conhecida somente como a comunicação voltada para o público interno à
organização, sendo desde o presidente até o funcionário de serviços gerais. E no segundo é
acrescentada a intenção de divulgar os objetivos e interesses organizacionais.
Segundo o autor a comunicação interna é dividida em três partes a comunicação
administrativa, por meio de ferramentas (apresentada a seguir) formais como memorandos,
circulares; comunicação social, também por meio de ferramentas, porém com uma linguagem
mais informal como boletins, jornais internos, revistas, intranet e a comunicação interpessoal
que consiste na comunicação face-a-face, entre qualquer pessoa da empresa.
Para Gonçalves (2005) a comunicação organizacional é um agente da gestão, o que
proporciona a realização de estratégias organizacionais mais claras. Tem o objetivo de
consolidar o capital de confiança aos seus públicos, o que resulta em reputação para a
organização, em forma de motivação para o seu público interno e publicitário para o externo.
Para Curvello (2012), o conceito de endocomunicação agrega a questão da imagem
pública, ou seja, se todos possuem uma boa comunicação em relação à estratégia, valores e
demais dimensões administrativas e sociais da empresa e consequência o trabalho é mais
fluido, proporcionando uma melhor imagem da organização.
Sanches (1999) complementa nesse raciocínio que a prática de comunicação interna
bem implantada pode contribui para um melhor relacionamento com o empregado, além de
lhe proporcionar um sentimento de orgulho do seu trabalho, o que irá trazer como
consequência um aumento de produtividade e qualidade.
Consequentemente, o funcionário passa a enxergar a sua função na empresa como
parte de uma cultura organizacional funcional e não somente números e metas, como
colocado por Catelan (2007).
Ribeiro, Borges e Rodrigues (2013) apresentam que é importante motivar os
funcionários a conhecer qual a missão, visão, valores e cultura da organização na qual
trabalha. Almansa (2010) aprofunda explicando que a comunicação é imprescindível para a
criação da cultura empresarial e deve permitir conciliar o interesse dos trabalhadores aos
objetivos da organização. Além de proporcionar a compreensão por parte dos funcionários das
razões que originam o seu trabalho e o modo de fazê-lo. Além de só proporcionar vantagens à
organização como maiores níveis de motivação, responsabilidade e produtividade.
Ou seja, a comunicação deixou de ser relegada condição de “instrumento puro e
simples” para se tornar um importante instrumento de inteligência empresarial por sua
eficiência e efetividade (BUENO, 2003). Cardoso (2006) acrescenta que os processos de
comunicação sempre existiram nas estratégias empresarias, mas hoje, muito mais do que
antes, torna-se importante compreender a complexidade de cada informação e processos.
Em relação ao ambiente hospitalar, Nassar (2003) explica que a comunicação na área
da saúde caminha para uma tendência mundial, não necessariamente pelos tratamentos
prestados, mas pelas mudanças em sua cultura, por meio de um bom planejamento estratégico
que integre todos os setores.
Para Campara et al(2012) é importante o estudo dos desafios da endocomunicação em
hospitais por “evidenciar quais os meios utilizados pelos gestores destas organizações para
minimizar as falhas na operacionalidade das atividades por inconformidade de informação”.
Lacombe (2011) menciona que a falta de comunicação é um grande preceito para
falhas administrativas e que esses devem ser minimizados. Nesse contexto, Campara et al
(2012) acrescenta que quando esses problemas de comunicação ocorrem no ambiente
hospitalar pode proporcionar riscos piores por se tratar de vidas humanas.
É necessário ter uma gestão adequada em que se procura prestar aos pacientes um
serviço de qualidade, eficiente e ágil o pode ser proporcionado por uma boa comunicação,
mas um dos desafios em manter uma comunicação eficaz nesse ambiente é a dificuldade de
acompanhar a evolução da tecnologia e especialidades médicas (NASSAR, 2006).
Barroso (2013) acrescenta a importância da boa comunicação ressaltando a
responsabilidade dos colaboradores de lidar com vidas, direta ou indiretamente, até um
pequeno erro do profissional de saúde ou administrativo pode ter sérias consequências e
diante dessa importância, a autora afirma que o perfil das unidades de saúde já tem se
modificado em relação à comunicação.
2.2
Ferramentas de endocomunicação
Segundo Barroso (2013), as ferramentas de endocomunicação são meios de elaborar
uma comunicação estratégica e eficiente para uma organização e que deve ser condizente com
a realidade da instituição, dessa forma, as empresas devem escolher quais ferramentas terão
melhor retorno dentro das especificidades de cada instituição, como tamanho, número de
funcionários e questões financeiras.
De acordo com Tavares (2010), saber utilizar e escolher os canais de comunicação de
uma empresa é fundamental para o desenvolvimento de um bom programa de endomarketing,
apesar de muitas empresas não saber utilizá-los de maneira planejada.
Para Trinta, Lucena e Silva (2009) o endomarketing é uma ação do marketing voltada
para a satisfação e aliança do público interno com a intenção de melhorar o relacionamento
com os clientes, além de garantir o conhecimento da empresa pelos empregados o que
proporciona uma melhor qualidade da venda de produtos ou demais serviços.
E de acordo com Simões e Miranda (2010), a reciprocidade é tão importante que
existe uma relação direta entre comunicação interna e a confiança na organização. Se o
funcionário não acredita no objetivo da empresa, no que a empresa vende, o sistema de
comunicação interna pode ser eficiente, porém não será eficaz.
Kotler e Keller (2012) afirmam que o marketing interno deve vim antes do externo,
seguindo a ideia que não se pode ter um serviço excelente sem o devido preparo nas
contratações, treinamentos e motivações dos funcionários. Ribeiro, Borges e Rodrigues
(2013) concordam que o endomarketing é um grande diferencial competitivo, porém colocam
que os empregados e os consumidores devem ter a mesma importância e serem tratados da
mesma forma.
Weirich, Munari e Bezerra (2004) abordam sobre endomarketing e enfermagem e de
acordo com os autores, considerando a importância do setor de saúde pública do país e o grau
de insatisfação dos profissionais de enfermagem, pelos baixos salários e grande demanda de
trabalho, o uso de endomarketing pela gestão dos hospitais pode ser uma boa estratégia de
gestão. De forma, que se proporcionar melhor condição de trabalho aos enfermeiros, retendoos, junto a uma estratégia de comunicação interna, todo esse processo será refletido em
melhores atendimentos e melhores resultados organizacionais.
E para a melhor aplicação do endomarketing utilizam-se ferramentas de comunicação
que deverão ser apropriadas ao ambiente de trabalho, as ferramentas abaixo foram
consideradas as mais importantes por Tavares (2010):
2.2.1. Manual ou procedimento de boas-vindas: Almansa (2010) coloca que o primeiro
contato com a organização é de vital importância, dessa forma, a autora aconselha entregar
aos novos empregados um material de boas vindas que consiste de informações sobre a
organização, sua história, funcionamento, atividades, objetivos entre outros aspectos para uma
integração mais rápida e efetiva.
2.2.2. Publicações Internas (house-organs): Segundo Barroso (2013) essa ferramenta é
direcionada ao público interno na forma de boletins, jornais e revistas. Cada um desses com
uma determinada periodicidade, de acordo com a necessidade da empresa. A autora identifica
a importância dessas publicações como sendo um meio dos diferentes públicos interno se
relacionarem, porém, alerta que para serem feitas pela área é necessário à colaboração dos
demais departamentos, o que impede a concretização muitas vezes.
2.2.3. Documentos: Tavares (2010) explica que os documentos são utilizados para
transmitirem informações entre funcionários de diferentes níveis hierárquicos. Pode ser:
- Memorando: utilizado entre setores, departamentos, unidades ou células para passar
sugestões, solicitações ou notificações específicas. Deve ser claro, direto e objetivo. Sua
estrutura deve conter timbre, endereço (no caso de empresa privada), número, data (abreviada
ou por extenso), remetente, destinatário, assunto, texto e assinatura.
- Circular: feito em mais de uma via, possui um objetivo amplo, normalmente objetivo
recomendar ou ordenar algo. É dirigida a vários destinatários (pessoas ou órgãos). Deve
conter timbre, epígrafe, data, vocativo, contexto, fecho, assinatura (nome e cargo do emissor),
anexo e assinatura.
- Relatórios: escrito por uma pessoa ou grupo, trata-se de informações, fatos,
estatísticas e realização de projetos em andamento com o objetivo de melhorar processos de
produtos, serviços e procedimentos. Dessa forma, deve ser objetivo, claro e com uma
linguagem formal. Deve conter título, relator (es), introdução, conteúdo, conclusão, cidade,
data, assinatura do relator e cargo.
2.2.4. Mural: de acordo com Tavares (2010), murais são meios de informações visuais que
deve ser afixado em locais de alto fluxo de pessoas. Deve-se estabelecer quais informações
serão afixadas e os prazos para recolhimento e triagem. Para o melhor resultado, é importante
conscientizar os funcionários à lerem e participem do processo, criando hábitos positivos de
comunicação.
É considerada a melhor forma de comunicação interna por Silva (2011) – enfermeira
pela Escola de enfermagem da USP – principalmente para a melhor organização na
enfermagem. A autora também acrescenta as vantagens de possuir baixo preço e linguagem
informal.
2.2.5. Eventos: Segundo Tavares (2010) os eventos internos podem ser congressos, reunindo
profissionais da mesma área para discutir assuntos específicos; eventos culturais, podendo ser
cinemas, teatro ou exposições; esportivos e sociais como café da manhã, viagens ou festas.
Todos esses exemplos ajudam na motivação dos funcionários e melhoram a interação entre os
funcionários e departamentos.
2.2.6. Reuniões: Tavares (2010) define reuniões como “encontros de pessoas para atingir
determinados objetivos”.
Para Martinez (2010 apud Barroso 2013) a reunião tem como objetivo difundir
informações de forma abrangente, interativa e fácil. Dessa forma, uma reunião bem planejada
pode evitar falhas de gestão, porém possui a dificuldade com a falta da atenção do público.
E segundo Pimenta (2002 apud Tavares 2010) os tipos mais comuns são: estatutária,
quando é previsto pela instituição com uma periodicidade; informativa, quando provocam
incentivos e proporcionam feed-back; para resolver problemas; para criar ideias, sendo muito
comum o uso da técnica de brainstorming nesse caso.
2.2.7. Intranet: Tavares (2010) define Intranet como “rede interna com os mesmo princípios
da Internet”, voltada para os funcionários, auditores, acionistas e conselheiros. É importante
que o conteúdo abordado seja sempre revisto e atualizado para não perder a atenção das
pessoas. E apresenta vantagens como redução de burocracia, eficiência na comunicação,
flexibilidade, redução de tempo nas reuniões, redução de investimentos em treinamentos,
entre outros.
Além das ferramentas apresentadas, Tavares (2010) também cita rádio interno que
além de entreter, passa informações relevantes de forma rápida; correio eletrônico;
newsletters, boletins informativos que podem ser disponíveis no site da empresa ou serem
enviados por e-mail; congressos; palestras; workshops, reunião de profissionais da mesma
área para solucionar algum problema exposto, utilizando experimentos, questionário ou
discussão em grupo; cartas e cartões, visando informar algo sobre a empresa ou parabenizálos por alguma ação desempenhada ou data comemorativa entre outras ferramentas.
2.2
Possíveis fatores para a falha na comunicação interna nos hospitais
A comunicação, de acordo com Araújo e Cardoso (2007) para ser bem efetuada deve
conter uma mensagem enviada pelo emissor, através de um canal e descodificada pelo
receptor. A falha na comunicação, por sua vez, ocorre através de um ruído neste canal,
também conhecido como interferência. Como demonstrado na figura a baixo:
Figura 2: Modelo informacional
Fonte: adaptado de Araújo e Cardoso (2007, p.43)
Essa comunicação, de acordo com Lacombe (2011) pode ser transmitida na forma de
documento, comunicação visual ou audível.
Kotler e Keller (2012) explicam que o ruído é uma distorção não planejada durante o
processo de comunicação, compete com a mensagem o que pode danificar a interpretação da
mensagem. Esse processo pode ocorrer tanto na decodificação quanto no feedback.
É importante considerar que toda essa comunicação não é necessariamente verbal, de
acordo com as informações de Silva (2011) apenas 7% dos pensamentos são transmitidos por
palavras, 38% por sinais paralinguísticos como entonação e velocidade da voz e 55% são
transmitidos por sinais corporais. Todos esses fatores podem sofrer ruídos.
Segundo Campara et al (2012) as dificuldades gerencias ocorridas nas organizações
hospitalares, sejam elas de comunicação, sejam de outra natureza, são consequências das
próprias dificuldades vivenciadas em seu cotidiano, a realidade da saúde. Além da questão
dessas organizações apresentarem duas complexas hierarquias, a médica e a administrativa, o
que necessita de uma comunicação fundada e adequada.
Outro possível fator de falha na área de comunicação interna nos hospitais pode ter
observado na pesquisa de Nassar (2003) que apesar de 4 entre 7 hospitais afirmarem terem
uma área de comunicação, a autora afirma que boa parte dos entrevistados acreditam que a
comunicação limita-se à jornalismo.
Nassar (2003) faz uma diferenciação entre as falhas para o setor privado. O autor
afirma que apesar dessas organizações terem mais facilidade para terem uma comunicação
melhor implantada, não é dada a devida importância. De forma paralela, Campara et al (2012)
afirma, que os hospitais públicos possuem mais dificuldade na área de endocomunicação, por
dependerem de concursos públicos para a contratação e pela falta de comprometimento e
empenho dos próprios funcionários.
Paris (2011) complementa que no ambiente de saúde é de vital importância que as
informações sejam difundidas nos momentos oportunos e com uma linguagem clara e
objetiva. Assim como em outras organizações, na instituição hospitalar é necessário que a
comunicação interna esteja em um bom funcionamento para não prejudicar a comunicação
externa que nesse caso é um paciente. A autora exemplifica mencionando um recepcionista
despreparado que contribui para deixar o paciente ansioso e irritado.
3
METODOLOGIA
De acordo com a metodologia de Prodanov e Freitas (2013)e Neves (1996) essa
pesquisa tem quanto à natureza ser uma pesquisa quantitativa, de objetivo descritivo e quanto
aos procedimentos de levantamento (survey).
3.1 AMOSTRA
Em relação à quantidade de hospitais, essa pesquisa foi feita com uma amostra não
probabilística por acessibilidade devido a questão de acesso, sendo feita em 4 hospitais
particulares do Distrito Federal.
Em relação aos questionários foram aplicados por uma amostra intencional que
consiste em uma amostragem não probabilística que consiste na seleção de um subgrupo com
base em informações disponíveis. Como os hospitais apresentam diferentes tamanhos a
amostra será em porcentagem como explicado a seguir.
Foram aplicados questionários a equipe de enfermagem, formulada pelos enfermeiros
e técnicos em enfermagem, para obter o conhecimento dos métodos de endocomunicação
utilizados na empresa e para conhecer o perfil da comunicação do hospital. A amostra da
equipe de enfermagem foi de 20% do total em cada hospital.
Também foram aplicados questionários aos pacientes que puderam ser respondidos
pelos acompanhantes para ter conhecimento sobre a satisfação do atendimento e mais tarde
relacionar com os dados da equipe de enfermagem. A amostra dos pacientes foi de metade do
valor destinado à enfermagem.
Os dados foram tabulados no Stata e Excel. Para analisá-los foi estudado se ocorreu
uma relação entre o grau de comunicação interna apresentada pelos enfermeiros com os
questionários dos pacientes. Assim, foi possível avaliar se a boa ou má comunicação entre a
equipe do hospital influência o atendimento. Para afirmar esse possível resultado foi levado
em consideração à afirmação de Silva (2011) que a falta de comunicação é percebida pelos
pacientes e acompanhantes melhor do que pela própria organização.
3.2
PROCEDIMENTOS TÉCNICOS
Foi realizado um pré-teste antes de iniciar a pesquisa, visando adequar o questionário.
Neste pré-teste foram entrevistados 10 da equipe de enfermagem e 10 pacientes. Após esse
teste foram alterados partes do questionário para melhor se adequar no perfil estatístico e
ocorreu a diminuição da amostra de pacientes por alguns setores serem de acesso fechado
devido às condições dos pacientes e por em alguns casos a pesquisa ser feita por e-mail ou
telefone com antigos pacientes.
A seguir foi feito a coleta de dados como demonstrado no quadro 1:
Questionário/ Hospital
Equipe de enfermagem
Pacientes
Hospital 1
Hospital 2
Hospital 3
50 questionários
30 questionários
90 questionários
25 questionários
15 questionários
45 questionários
Quadro 1 – Relação de questionário aplicado por hospital
Fonte: Elaborado pelos autores
4
4.1
ANÁLISE DE DADOS
PERFIL
Hospital 4
100 questionários
50 questionários
4.1.1 Perfil dos hospitais e entrevistados
Todos os hospitais pesquisados possuem duas hierarquias como mencionado por
Campara, a administrativa e a hospitalar. E de forma simplificada pode-se explicar essas
hierarquias da seguinte forma:
A hierarquia administrativa possui sempre no seu topo o dono ou sócios do hospital,
seguida pelo diretor geral, diretor administrativo, diretor clínico e diretor por especialidades.
Já a hospitalar inicia com o diretor clínico, seguido pelo diretor técnico, gerente de
enfermagem, supervisor de enfermagem, enfermeiro assistente e técnico de enfermagem.
Uma característica que se repetiu entre os hospitais pesquisados foi o perfil de idade
dos pacientes. Foram entrevistados desde crianças a idosos e em todos os quatro hospitais a
maior frequência está no intervalo de 21 a 30 anos, além de apresentar uma média geral de
67% dos pacientes serem do sexo feminino.
Os motivos mais encolhidos para a escolha do hospital foram em ordem decrescente:
localidade (36%), convênio (33%), recomendação (24%) e atendimento (7%).
Em relação à equipe de enfermagem, as idades com maior frequência estão no
internado de 21 a 30 anos, mas com outra frequência também significativa entre 31 e 40.
Outra característica em comum entre os hospitais é a forma de trabalho da equipe de
enfermagem, com exceção de alguns casos, a maioria com o sistema de 12 por 36, o que
significa que eles trabalham 12h seguidas e descansam 36h. O que permite trabalhar em
outros ambientes, 19% dos entrevistados trabalham em outro local.
Os pacientes entrevistados deram notas de 1 a 5 em relação a experiência do hospital
que consistia no atendimento, na qualidade dos quartos e do próprio hospital como um todo.
O resultado está apresentado abaixo.
Nota experiência hospitalar
Hospital 1
4,12
Hospital 2
4,33
Hospital 3
3,6
Hospital 4
3,3
Quadro 2 – Nota dada pelos pacientes à experiência no hospital
Fonte: Elaborado pelos autores
4.1.1.1 Hospital 1: esse hospital iniciou como clínica, empresa familiar e procura apresentar a
mesma cultura organizacional até hoje. O dono permanece o mesmo, apesar de não trabalhar
em um setor especifico, visita o hospital todos os dias para garantir a qualidade em todas as
áreas.
Pelo seu tamanho e a cultura apresentada, possui uma administração e diretoria
simplificada e pouca burocracia.
Possui o menor índice (14%) de empregados que trabalham em outro local.
Seus pacientes são essencialmente da classe social C e D (96%) e 88% deles disseram
voltar ao hospital quando necessário outro procedimento.
A média de atraso de 2h43, porém 68% dos pacientes disseram não ter atraso.
4.1.1.2 Hospital 2: esse hospital, apesar de possuir alguns setores gerais, é conhecido por sua
especialização que domina o setor cirúrgico e internação, o que possibilitou ser o único entre
os hospitais pesquisados que apresentou ter recomendação como o motivo de maior
importância para a escolha do hospital, sendo essa média de 60%.
Apesar de não ter o tamanho tão diferente comparado ao hospital 1, possui uma
diretoria com setores mais específica.
Possui o maior índice (36,67%) de empregados que trabalham em outro local.
Seus pacientes se encontram na maioria na classe C (47%), mas também um número
significante na classe A (33%). Todos os pacientes pesquisados afirmaram voltar quando
necessário outro procedimento.
A média de atraso é de 45 minutos e 60% dos pacientes disseram não ter atraso.
4.1.1.3 Hospital 3: esse hospital faz parte de uma rede de hospitais presentes em Brasília e
em outras cidades. Possui assim a estrutura mais complexa entre os hospitais pesquisados.
Seus pacientes estão bem divididos entre as classes sociais, porém apresenta a maioria
entre a classe A e B (26%). 80% de todos os pacientes afirmaram voltar quando necessário
outro procedimento.
A média de atraso é de 1h21, com 47% dos pacientes afirmando não ter atraso.
4.1.1.4 Hospital 4: esse hospital apesar de ter iniciado sua história semelhante ao hospital 1,
porém ao invés de iniciar com uma família, iniciou com um grupo de médicos. Hoje possui
uma grande estrutura, possui inclusive centro de ensino e pesquisa.Aparenta uma
administração bem complexa e burocrática.
Seus pacientes estão bem divididos classe A a D, com a maioria na classe C (21%).
Somente 62% dos pacientes afirmaram voltar quando necessário outro procedimento.
A média de atraso 3h42, porém 54% dos pacientes afirmaram não ter atraso.
4.2
Conhecer o nível de comunicação dos hospitais
Para melhor destacar todos os dados e facilitar a comparação dos hospitais, as questões
que apresentam níveis, como de nunca a sempre, foram vinculadas notas proporcionais entre
as questões. Por exemplo, se a resposta for: sempre me comunico bem com os colegas de
trabalho foi dada uma nota 100, já no caso da resposta ser nunca me comunicar com os
colegas de trabalho foi dada a nota 20.
4.2.1 Hierarquia hospitalar versus Hierarquia administrativa
Assim como colocado por Capara et al, todos os hospitais pesquisados apresentou que
a equipe de enfermagem conhece melhor a hierarquia hospitalar (composta pelos enfermeiros
e médicos) do que a hierarquia administrativa.
O hospital 1 apresentou a melhor nota nas duas hierarquias entre os pesquisados,
recebeu uma nota 82 na hospitalar e 69 na administrativa. Os demais hospitais (2,3 e 4)
receberam respectivamente 76 e 67; 68 e 62; 69 e 63.
Figura 3: Conhecimento das hierarquias no hospital 1
Fonte: Elaborado pelos autores
Figura 4: Conhecimento das hierarquias no hospital 3
Fonte: Elaborado pelos autores
Quanto maior o tempo de trabalho na instituição, maior o conhecimento completo de
ambas as hierarquias, em média acima de 4 anos. Porém, essa situação só é totalmente
consistente no hospital 1.
Outro aspecto que demonstra o conhecimento sobre a hierarquia é no caso de ter um
superior indisponível quando necessário realizar alguma tarefa. No caso dos hospitais, está
vinculada a velocidade que as necessidades dos pacientes são atendidas, por exemplo, um
paciente chama um técnico de enfermagem por estar passando mal, esse profissional por sua
vez irá procurar um enfermeiro ou médico para autorizar ou realizar alguma medicação.
Figura 5: Gráfico demonstrando as opções em caso do superior indisponível.
Fonte: Elaborado pelos autores
Em todos os hospitais a opção procurar por outro responsável foi a de destaque, o que
demonstra um conhecimento da hierarquia hospitalar. No hospital 2, destacasse também a
opção de autoridade provisória, o que demonstra ter profissionais mais preparados para
atender as necessidades dos pacientes. A única resposta inadequada para esse ambiente de
trabalho é a de esperar o superior, nenhum dos hospitais deve um grande destaque, mas o
hospital 4 apresentou a maior porcentagem entre eles, sendo de 17% dos pesquisados.
4.2.2 Ambiente de trabalho
Em relação à aceitação de criticas, todos os hospitais apresentaram uma maior
frequência na opção as vezes. Porém um ponto a se destacar é no hospital 4 que apresenta a
maior quantidade entre as opções raramente e nunca quando comparada aos demais hospitais.
De forma semelhante, o relacionamento entre cargos e setores foi positivo em todos os
hospitais, as notas estiveram entre 83 e 88. O hospital 2 obteve o maior destaque, com 60%
dos entrevistados afirmaram sempre ter um bom relacionamento.
Na questão em relação se os profissionais questionam ao não compreender uma tarefa,
também teve a maioria na opção sempre, porém como o ambiente é hospitalar, alguns
técnicos ou enfermeiros errarem as tarefas por esse tipo de falha na comunicação é algo de
alerta. O hospital 4 apresentou um alto nível nas respostas de menor frequência comparada
aos demais hospitais.
Figura 6: Gráfico sobre possível fator de falha de comunicação
Fonte: Elaborado pelos autores
Em relação a percepção da equipe de enfermagem sobre a endocomunicação, todos os
hospitais apresentaram ter falhas as vezes (entre 50 a 60%). Porém, no hospital 1, diferente
dos demais, apresentou quase uma consistência entre as opções.
Figura 7: Gráfico sobre a percepção sobre a falha de comunicação no hospital 1
Fonte: Elaborado pelos autores
4.2.3 Percepção dos pacientes
A quantidade de dúvidas não esclarecidas entre os hospitais (1, 2, 3 e 4) foram
respectivamente 12%, 7%, 47% e 28%. Quando comparadas ao tempo de permanência no
hospital demonstrou consistência no hospital 1 e 2, mas apresentou um grande frequência
entre 0 e 3 dias, podendo demonstrar dificuldades da instituição nos primeiros socorros.
Figura 8: Relação de dias internado e quantidade de dúvidas não esclarecidas
Fonte: Elaborado pelos autores
Em relação se ocorreu falha de comunicação nesse período, não teve um resultado
muito diferente do gráfico acima, a presença de maiores falhas para o hospital 3 e 4 ocorreram
do dia 0 ao dia 4. Porém, apresentou uma frequência maior em relação a observada acima,
com exceção do hospital 3. O hospital 1 também teve uma quantidade significativa, porém
uniforme entre os dias de internação, o que pode demonstrar problemas nas áreas de
internação. A quantidade de falhas de comunicação ocorridas entre os hospitais (1,2,3 e 4)
foram respectivamente 32%, 13%, 38% e 30%.
4.3
Ferramentas de comunicação no ambiente hospitalar
Está parte do artigo considera os conhecimentos já adquiridos nos tópicos de
ferramentas e no resultado das questões 6, 10 e 11 do questionário presente no apêndice A.
4.3.1 Publicações internas: teve uma nota média entre os hospitais de 3,22. A menor
classificação entre os itens apresentados e não teve grande variação entre os hospitais.
4.3.2 Documentos: teve uma nota média entre os hospitais de 3,44, a segunda melhor
classificação entre os pesquisados, também não teve grande variação entre os hospitais.
4.3.3 Mural: demonstrou ser a mais importante, com nota geral de 3,84. A maior média foi
no hospital 3, onde teve nota 4. O mural também teve a média mais alta nos hospitais
especificamente, com exceção do hospital 2 que só ficou abaixo da intranet.
4.3.4 Eventos: teve média geral de 3,28. A menor média foi 3,08 no hospital 1 e a maior de
3,42 no hospital 3. Os resultados da pesquisa também demonstraram uma falta de consistência
nas respostas quanto a existência de eventos, isso porque não há eventos fixos e não estão
disponíveis para todos. Por exemplo, o hospital 1 apresenta campeonatos de futebol para
aqueles que querem participar.
4.3.5 Intranet: apresentou média geral de 3,36, possui grande variação entre os hospitais.
Tanto o hospital 1 (nota 3,08) quanto o hospital 2 (nota 2,76) não apresentaram conhecer
muito a ferramenta e receberam as menores notas. Entretanto o hospital 2 apresentou uma
nota média de 3,90 sendo inclusive maior que a nota do mural.
4.3.6 Reuniões: apesar de ter dividido a questão entre geral e setorial, o resultado nos
hospitais foi inconsistente na questão de periodicidade, mesmo dentro de um determinado
setor. A resposta que mais se repetiu foi que as reuniões ocorrem de acordo com a
necessidade, porém de acordo com comentários deixados nos questionários isso proporcionou
que as reuniões fossem vistas majoritariamente como um momento para aplicar alguma
mudança ou chamar a atenção por algo negativo e não por ações positivas.
O hospital 1 apresentou ser exceção nas reuniões gerais, que são mensalmente. Mas
em relação à reuniões setoriais também é de acordo com a necessidade.
4.3.7 Procedimento de boas-vindas:
Figura 9: Relação de uso e qualidade dos procedimentos de boas vindas em cada hospital
Fonte: Elaborado pelos autores
Como demonstrado pelo gráfico, o hospital 1 apresentou maior consistência para esses
procedimentos. O hospital 4 apesar de ter um resultado positivo a primeira vista deveria
aprimorar esse procedimento para futuros contratados considerarem sempre suficientes as
boas vindas. E por fim, os demais hospitais apresentaram inconsistência em relação a boasvindas, as diferenças não foram de acordo com quando foram contratados, então
possivelmente esse variação é referente as pessoas que fazem esse processo de boas-vindas.
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a análise dos dados foi possível concluir que todos os hospitais pesquisados
apresentam falhas em sua comunicação, reflexo de cada gestão, o que é normal como
qualquer empresa. Porém são fatores que a diretoria deve procurar reduzir, afinal trata-se de
um serviço de saúde.
A pesquisa apresentou que apesar de normal certas falhas na comunicação, existe uma
linha permissiva, o que fica claro ao observar as informações da equipe de enfermagem e dos
pacientes juntas. O hospital 1 e 2 tiveram resultados superiores aos hospitais 3 e 4 nas
questões de comunicação, condições de trabalho (reflexo da comunicação), conhecimento da
hierarquia (hospital 1 principalmente) e inclusive obteve alguns destaques nas ferramentas
como intranet (hospital 2) e procedimento de boas vindas (hospital 1).
Quando analisado a percepção dos pacientes, essa mesma comparação ficou clara, teve
uma porcentagens de pacientes maior que tiveram menos dificuldade nos hospitais 1 e 2,
inclusive propondo-se em maioria voltar no mesmo estabelecimento quando necessário.
Essas conclusões também tiveram grande reflexo quando comparado à média da nota
que a equipe de enfermagem deu em relação às condições de trabalho com a média da nota
que os pacientes deram em relação somente ao atendimento, como demonstrado abaixo.
Figura 10 – Relação entre condições de trabalho e atendimento
Fonte: Elaborado pelos autores
Para finalizar é importante concluir que cada dos hospitais pesquisados tiveram falhas
em situações diferentes, mas essa conclusão foi após todas as condições demonstradas nos
questionários. Por exemplo, apesar do hospital 1 apresentar um tempo de atraso considerável,
não se demonstrou uma falha tão significativa para os pacientes ou para o resultado com um
todo. Em relação a citação de Silva, foi possível concluir que os pacientes tem uma percepção
sobre a situação da comunicação interna. Contudo, foi colocado que os pacientes percebem
melhor que os funcionários e a pesquisa demonstraram, principalmente pela questão direta
‘qual a frequência da falha de comunicação’, que em todos os hospitais, os enfermeiros e
técnicos possuem uma percepção de falha, porém a resposta apresentada por eles não foi
coerente nos hospitais 3 e 4 e estiveram coerentes com os hospitais 1 e 2.
Dessa forma, conclui-se que a percepção dos pacientes em relação à comunicação está
presente em todos os hospitais, porém a percepção dos funcionários pode ser mais realista se
diante de uma boa gestão, o que proporciona redução de falhas comunicacionais.
6
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em: 13 de abr de 2014
MOTIVAÇÃO E CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA
INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL DE
ENSINO SUPERIOR DO DF
Patricia Lira Barros (PROJEÇÃO)
José Airton Mendonça De Melo (PROJEÇÃO)
RESUMO
Esse trabalho tem como objetivo pesquisar a influência do clima organizacional na motivação
dos colaboradores de um dos setores de uma Instituição Pública Federal de Ensino Superior
do Distrito Federal. Trata-se de uma pesquisa de natureza descritiva, cujas técnicas de coleta
de dados compreendem um levantamento bibliográfico e uma pesquisa de campo em uma
organização pública do segmento educacional, com vistas a entender como determinados
elementos do clima da organização podem influenciar a motivação dos colaboradores
inseridos no contexto da instituição. Os achados mais importantes do estudo são os resultados
positivos dos fatores que mensuram o clima, dentre eles a clareza organizacional,
reconhecimento, condições físicas e materiais, trabalho em equipe, relacionamento
interpessoal, conflitos, rotatividade, produtividade, liderança e avaliação de desempenho, e
ainda a relação afirmativa da influência do clima na motivação dos colaboradores.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Motivação. Clima organizacional.
1 INTRODUÇÃO
O clima organizacional é um elemento extremamente importante no contexto de uma
organização. O clima adequado no ambiente de trabalho se tornou um fator relevante na
satisfação dos colaboradores, pois os mesmos passam grande parte do seu tempo dentro da
empresa. Sendo o clima benéfico pode haver influência positiva na motivação, entretanto, se o
clima é desfavorável, pode haver frustação e consequentemente desmotivação para a
realização das atividades, e a constante motivação dos colaboradores é um aspecto
significativo e fundamental para o sucesso organizacional.
A pesquisa de satisfação interna é uma ferramenta cada vez mais utilizada por empresas
que prezam pelo bem estar de seus colaboradores, e tem sido aplicada nos mais diversos tipos
de organizações, objetivando mensurar o grau de qualidade do clima organizacional. Nota-se
atualmente a importância do capital humano, por isso é imprescindível que o ambiente onde
os colaboradores estão inseridos tenha um clima de fato benéfico, até mesmo por questões
relacionadas a saúde, para assim evitar o aparecimento de possíveis doenças ocupacionais de
cunho psicológico, como por exemplo a depressão, que é um grande mal para sociedade
contemporânea.
O tema proposto pode contribuir na melhoria da performance da organização, uma vez
que ao se compreender o clima da empresa e sua real importância no fator motivacional dos
colaboradores, pode-se otimizar o ambiente de trabalho, tornando-o produtivo e possibilitando
resultados efetivos para a organização. Segundo Chiavenato (2005, p. 52) “o clima
organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho”. A
temática ainda se justifica pela abrangência na literatura, onde a importância do assunto é
reconhecida, tanto em relação ao clima organizacional, quanto ao estudo da motivação, sendo
os mesmos abordados em diversas publicações científicas.
A pesquisa desenvolvida é de natureza descritiva e tem como técnica de coleta de dados
o levantamento bibliográfico e a pesquisa de campo.
O objetivo geral do estudo consiste em pesquisar a influência do clima organizacional
na motivação dos colaboradores do setor da instituição analisada., considerando os seguintes
objetivos específicos: I) levantar a fundamentação teórica que responda e fundamente uma
resposta ao problema levantado no estudo; II) identificar e conceituar os métodos de pesquisa,
o público-alvo a ser pesquisado e as técnicas de coleta de dados mais adequadas ao objetivo
do estudo; III) detectar os principais fatores no clima organizacional que influenciam na
motivação dos colaboradores do setor da empresa estudada; e IV) desenvolver um diagnóstico
sobre a situação do estudo de caso.
Para atender a estes objetivos, a pesquisa está estruturada em quatro seções, além desta
Introdução. A primeira compreende a revisão teórica, que aborda aspectos do clima
organizacional e as principais teorias sobre motivação. A segunda trata da metodologia da
pesquisa. A terceira seção contempla a análise, que faz uma descrição e discussão analítica
dos dados e informações levantadas no desenvolvimento da pesquisa. Na última, são
apresentadas as conclusões finais do estudo.
2 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre os assuntos centrais desta
pesquisa: o clima organizacional e a motivação. O objetivo é justificar por meio de referências
bibliográficas a conceituação e a relação destas duas variáveis e fundamentar os elementos
interligados a esses assuntos.
2.1 Clima Organizacional
Litwin (apud LUZ, 2005, p. 10) conceitua o clima organizacional como sendo a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada
pelos membros da organização e influencia o seu comportamento.
Para Luz (2005, p. 12) “clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo ou do grau
de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”.
Segundo Chiavenato (2005, p.52), o termo clima organizacional se refere aos aspectos
internos de uma organização, a atmosfera psicológica e as características da empresa, ele pode
ser sentido psicologicamente e está relacionado especificamente às propriedades
motivacionais do ambiente interno da organização. O clima compõe a qualidade do ambiente
da empresa, sendo percebido pelos colaboradores da organização e influenciando diretamente
o comportamento dos mesmos. O autor ainda ressalta a influência do clima na motivação:
O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação
no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais consequências se
seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas
recompensas, satisfações e frustações na base de suas percepções do clima
organizacional. Essas expectativas – quando positivas – tendem a aumentar a
motivação das pessoas (CHIAVENATO, 2005).
Souza (apud GRAÇA, 1999, p. 9) diz que “o clima é uma resultante das variáveis
culturais, assim entendida como a soma dos valores, costumes, tradições, e propósitos que
fazem com que uma empresa seja singular”. O autor acredita que quando essas variáveis são
alteradas, ocasionam alterações no clima, e isso é mais perceptível do que suas fontes causais.
Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999, p. 10), identificaram sete variáveis-chave no
clima organizacional, as quais definiram como suas dimensões: conformismo com a estrutura
da empresa; responsabilidade pessoal; padrões de desempenho; recompensas; clareza
organizacional; liderança; apoio e calor humano.
O clima organizacional deve ser medido, sendo de extrema importância a sua avaliação.
Luz (2005, p. 22) acredita que as organizações devem ouvir seus colaboradores através da
área de Recursos Humanos, pois faz parte de sua missão proporciona-lhes um clima
organizacional favorável. Esse objetivo de tornar a mão de obra satisfeita ou “motivada” está
contido na literatura técnica quanto ao cotidiano da Administração de Recursos Humanos.
Logo, se “motivar” ou ao menos tornar satisfeitos os funcionários é parte da missão da gestão
de pessoas, então ela deve diagnosticar, periodicamente, o clima da empresa com o objetivo
de saber se está de fato cumprindo sua missão:
A Administração de Recursos Humanos ou do Ativo Humano, como querem alguns,
busca, entre outros objetivos, alcançar a satisfação e a "motivação" dos
colaboradores da organização. Ela deve procurar o pleno aproveitamento desses
recursos, dispondo-os para que ofereçam um maior rendimento organizacional,
expresso em termos de efetividade e produtividade, com o melhor nível de
realização individual, expresso em termos de satisfação pessoal e geral. Para isso,
ela precisa diagnosticar, periodicamente o clima organizacional, com o objetivo de
saber se a parte mais nobre de sua missão está sendo atingida (GRAÇA, 1999, p.23).
Para Graça (1999), quando o administrador compreende o conceito de clima
organizacional, pode manejar a motivação de seus colaboradores, aumentando a eficiência de
sua equipe de colaboradores.
Luz (2005, p. 13) relata que podemos encontrar pelo menos três palavras-chave
relacionadas ao conceito de clima organizacional: satisfação (dos funcionários), percepção
(dos funcionários) e cultura (da organização).
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou
melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma
que o “clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos
(conflitos).”
2.1.2 Indicadores do Clima Organizacional
Conforme Luz (2005, p. 32), embora o clima seja de fato abstrato, ele se materializa nas
empresas sinalizando sobre a sua real qualidade através de alguns indicadores:
Turnover: conhecido como a rotatividade de pessoal, quando elevado, demonstra falta
de comprometimento por parte dos colaboradores e pode ser um sinal de que a empresa não
satisfaz adequadamente os funcionários;
Absenteísmo: faltas frequentes dos colaboradores, pode também ser ocasionado por
insatisfação com o ambiente de trabalho;
Avaliação de desempenho: o baixo desempenho de determinados colaboradores decorre
de seu estado de ânimo, de sua apatia em relação à empresa, ou até mesmo por problemas
pessoais. Ressalta-se a importância dos gestores em ouvir seus colaboradores;
Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de obrigações
legais por parte das empresas, a adesão por parte dos colaboradores revela uma reação ao seu
descontentamento com a empresa;
Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais aparente do clima de
uma organização, a intensidade dos conflitos é o que vai determinar, muitas vezes, se o clima
é tenso ou agradável;
Desperdício de material: forma velada do trabalhador se rebelar contra as condições de
trabalho a que está sujeito;
Queixas no serviço médico: alguns colaboradores fazem uso dos consultórios médicos
das empresas para fazer reclamações sobre suas angustias em relação ao trabalho, como:
sobrecarga, humilhações, constrangimentos, exposição a situações vexatórias, discriminações
etc. Muitos desses problemas transformam-se em distúrbios emocionais, que acabam gerando
doenças e influindo negativamente na qualidade de vida dos empregados.
2.2 Cultura organizacional
De acordo com Moura (apud LUZ, 2005, p.15), a cultura de uma organização é um
conjunto de valores, normas e princípios, já estabelecidos na vida organizacional e que
interage com a estrutura e os comportamentos, provocando uma forma própria de como
proceder naquela empresa, baseado em certos fundamentos com o objetivo de obter
determinados resultados.
Para Wagner e Hollenbeck (2004, p. 367), a cultura organizacional é uma maneira
informal e compartilhada de perceber a vida e a participação na empresa, preservando os seus
membros unidos e influenciando o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho. Ela é
composta por vários elementos, a saber:

Cerimônias: eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os
mitos, heróis e símbolos da empresa;

Ritos: atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a realizar
determinados propósitos;

Rituais: ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais;

Histórias: relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e valores
culturais mais profundos;

Mitos: histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que de outro
modo poderiam ser confusos;

Heróis: pessoas de sucesso que corporificam os valores e o carácter da organização e
de sua cultura;

Símbolos: objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que permitem
aos membros da organização trocarem ideias complexas e mensagens emocionais;

Linguagem: conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura particular
da organização.
Todas as organizações apresentam uma cultura organizacional que se caracteriza pelos
valores que esposam, pela regularidade de comportamento de seus membros, pela filosofia
que guia suas políticas e pelo clima expresso tanto por seu layout físico quanto pela interação
de seus membros entre si e com o público externo. (GIL 2014 p. 42)
A cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de
integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável
para ser transmitido aos novos membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir em relação aos seus problemas (SCHEIN 1992, apud CHIAVENATO 2005,
p. 37)
Chiavenato (2005, p. 38) acredita que a cultura organizacional constitui a maneira pela
qual cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complexa mistura de
pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que,
consideradas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e
trabalhar.
Embora a cultura organizacional tenha certos pontos de intersecção com a satisfação no
trabalho, ela pode ser caracterizada como um termo descritivo, se referindo à forma pela qual
os funcionários percebem as características da cultura da empresa, já a satisfação se distingue
como um termo avaliatório, pois se refere à maneira como os colaboradores se sentem em
relação às expectativas da organização, às práticas de recompensas e outros aspectos
(ROBBINS, 2002, p.499).
A cultura Organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos
dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da empresa: suas decisões, as atribuições de
seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com
seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho,
seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por diante (LUZ, 2005).
2.2.1 Relação entre clima e cultura organizacionais
De acordo com Luz (2005, p. 20), existe uma relação de causalidade entre clima e
cultura organizacionais, onde se pode afirmar que a cultura é a causa e o clima a
consequência. O clima pode ser caracterizado como fenômeno temporal, referindo-se ao
estado de ânimo dos colaboradores de uma organização em um dado momento, enquanto a
cultura decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao logo do tempo. Além disso, o clima e
a cultura são fenômenos intangíveis, pode-se inferir através dos conceitos de alguns autores
que o clima e a cultura se complementam. O clima organizacional é de certa forma, o reflexo
da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na organização
como um todo. O autor ainda afirma que o “clima é resultante da cultura das organizações; de
seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”
2.3 Satisfação no trabalho
Robbins (2002) define o termo satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma
pessoa em relação ao trabalho que realiza, onde o colaborador pode ter um alto nível de
satisfação e apresentar atitudes positivas como também pode ter insatisfação e apresentar o
oposto, atitudes negativas. Isso significa que a avaliação que um funcionário faz de sua
satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes
elementos, a saber: convivência com colegas e superiores; obediência a regras e políticas
organizacionais; alcance de padrões de desempenho e a aceitação de condições de trabalho,
geralmente abaixo do ideal. O autor discorre sobre a importância de se ter colaboradores
satisfeitos:
Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, ajudar
os demais e ultrapassar as expectativas em relação ao seu trabalho. Além disso,
funcionários satisfeitos pode estar mais dispostos a ir além de suas atribuições
regulares, por querer repetir experiências positivas (ROBBINS, 2002, p.78).
2.3.1 Satisfação no trabalho e sua relação com o desempenho funcional
Robbins (2002, p. 75) apresenta a satisfação no trabalho e o desempenho dos funcionários
relacionados à produtividade, ao absenteísmo e a rotatividade:

Satisfação e produtividade: pode-se afirmar em decorrência de pesquisas realizadas
(em organizações como um todo e não somente no nível individual) que as empresas
felizes são mais produtivas, pois foi identificado que funcionários satisfeitos tendem a
ser mais eficazes;

Satisfação e absenteísmo: estudos mostram que funcionários satisfeitos mesmo com
possibilidade de falta (como por exemplo em decorrência de fenômenos naturais)
apontam que os colaboradores que se consideravam satisfeitos têm um maior índice de
comparecimento em relação aos considerados insatisfeitos, revelando que a satisfação
está negativamente correlacionada ao absenteísmo;

Satisfação e rotatividade: um importante moderador da relação satisfação e
rotatividade é o nível de desempenho do trabalhador, qualquer que seja o nível de
satisfação, os funcionários de melhor desempenho tendem a permanecer por um
período maior na organização, porque recebem reconhecimento, elogios e outras
recompensas que os levam a ter vontade de permanecer no emprego, demonstrando
que a satisfação também está negativamente correlacionada com a rotatividade.
2.4 Motivação
A motivação pode ser definida como o processo responsável pela intensidade, direção
e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta
(ROBBINS, 2002, p.151).
Segundo Chiavenato (2005, p. 215), “a motivação existe dentro das pessoas e se
dinamiza com as necessidades humanas”. Chiavenato acredita que a motivação é uma função
gerencial:
Na realidade, a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio
trabalho na empresa. A motivação intrínseca e extrínseca devem se complementar
por meio do trabalho gerencial. Ambas não podem ser deixadas ao acaso,
simplesmente à mercê dos acontecimentos. Elas podem e devem ser perfeitamente
compreendidas pelo gerente e utilizadas como ponto de apoio para potencializar e
alavancar a satisfação das pessoas. O gerente deve conhecer o potencial interno de
motivação de cada pessoa e deve saber extrair do ambiente de trabalho as condições
externas para elevar a satisfação profissional (CHIAVENATO, 2005).
De Acordo com Graça (1999), “A motivação de uma pessoa depende da força de seus
motivos. Os motivos são, às vezes, definidos como necessidades, desejos ou impulsos, no
interior do indivíduo, os motivos são dirigidos para objetivos, e estes podem ser conscientes
ou inconscientes”. Para Gil (2014, p. 202) “motivação é a força que estimula as pessoas a
agir”.
Conforme Vergara (2011, p. 42), a motivação é uma força, uma energia que impulsiona
os indivíduos na direção de algo, sendo absolutamente intrínseca, nascendo de nossas
necessidades interiores. A autora discorre sobre a automotivação:
Porque a motivação é intrínseca, quando autores de determinados best-sellers falam
em automotivação, estão cometendo um pleonasmo, uma redundância, um
equívoco. A palavrinha auto está sobrando. Porque a motivação é intrínseca,
também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém
motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo os que os de fora podem
fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a
diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o
segundo, fora (VERGARA, 2011).
De acordo com Bergamini (2011, p. 142), muitos autores confundem o termo motivação
com o que na verdade se caracteriza como condicionamento ou movimento. Como exemplo, a
autora discorre sobre o comportamento que é recompensado por qualquer evento externo,
nele, o indivíduo tenderá naturalmente a repeti-lo. Se o comportamento for punido, tenderá a
desaparecer. No caso de não haver nem recompensa e tão pouco punição, a pessoa não se
comportará de forma alguma por iniciativa própria. Portanto,
medida que um
comportamento esteja condicionado a variáveis externas ao indivíduo não se pode concluir
pela existência de uma motivação real, tratando-se de movimento condicionado por fatores
extrínsecos.
Para Vergara (2011, p. 66) os indivíduos são diferentes e suas motivações também.
Alguns se sentem motivados por fatores econômico-financeiros e todas as vantagens de
aquisições de bens e serviços. Se o trabalho lhes proporciona benefícios dessa ordem, é
possível que nele encontre significado. Outros se sentem predominantemente motivados pelo
desejo de sentir-se competente, reconhecido, de participar das decisões, de realizar tarefas
intrinsecamente desafiadoras e instigadoras. Se o trabalho lhes proporciona benefícios dessa
ordem, é possível encontrar significado nele, portanto é de extrema importância as pessoas
descobrirem o real significado do trabalho em suas vidas.
2.4.1 Teorias sobre motivação
Por ser tratar de um assunto complexo, surgiram diferentes teorias a respeito da
motivação para sua explicação, a saber: a hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e
a Teoria Y de McGregor, a teoria dos fatores higiênicos de Herzberg e o Modelo
Contingencial de Vroom.
A hierarquia das necessidades de Maslow
Conforme o psicólogo Abraham Maslow (1987, apud GIL 2014, p. 205), as
necessidades humanas expõem níveis diferentes de força. Diante desse fato foi estabelecido
uma hierarquia de necessidades divididas em cinco grupos: fisiológicas (necessidades básicas
como a alimentação, abrigo, vestimenta), de segurança (isenção de perigos e de privação das
necessidades básicas), sociais (necessidade de relacionar-se com outros indivíduos), de estima
(reconhecimento pelos outros e amor-próprio) e de auto realização (atingir o máximo do
potencial individual).
Gil (2014, p. 206) ressalta a importância da teoria de Maslow em virtude das pessoas
não necessitarem apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e consideração
de outros indivíduos.
Teoria X e a Teoria Y de McGregor
O psicólogo Douglas McGregor (1960, apud GIL 2014, p. 206), definiu dois tipos
distintos de gerenciamento, que denominou de Teoria X e Teoria Y, onde os adeptos da Teoria
X acreditavam que a maior parte das pessoas eram avessas ao trabalho e sua equipe
funcionaria apenas pela disciplina e pela expectativa de possíveis recompensas; já os adeptos
da Teoria Y julgam que as pessoas consideram o trabalho como motivo de satisfação e que são
dedicadas para a obtenção dos melhores resultados.
A teoria dos fatores higiênicos e motivadores de Herzberg
Frederick Herzberg (1975, apud GIL 2014, p. 207) considerou os fatores conhecidos
como higiênicos e motivadores oferecendo uma importante contribuição aos estudos sobre a
motivação. Os fatores higiênicos são: salários e benefícios, condições de trabalho, política da
empresa, status, segurança no trabalho e supervisão (grau de controle que o colaborador tem
sobre o seu trabalho). Fatores motivadores: responsabilidade, reconhecimento, desafios,
realização e crescimento.
De acordo com Gil (2014, p. 208), a teoria de Herzberg aponta que os fatores
motivadores devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada, porém a
manutenção de tais fatores dependeria da satisfação no trabalho e do envolvimento de cada
colaborador, onde os gerentes devem enriquecer o trabalho com o aumento das
responsabilidades e desafios, sem desconsiderar os fatores higiênicos pois:
Se é verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a
trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que
outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de
trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro
elemento será capaz de motivá-las (HERBERG 1975, apud GIL 2014, p. 206)
Modelo contingencial de Vroom
Vroom (1964, apud CHIAVENATO 2005, p. 220) salienta que a motivação em uma
empresa é função de três fatores determinantes:

Expectativas: força do desejo de alcançar os objetivos individuais;

Recompensas: relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos
individuais;

Relações entre expectativas e recompensas: capacidade percebida de influenciar o seu
próprio nível de produtividade.
2.5 Discussões teóricas entre o clima organizacional e a motivação em organizações
Segundo Moura (2013), toda a organização tem a sua cultura, formada com base nos
valores, crenças, costumes, tradições, etc. Neste processo, o fator humano é a peça chave para
o sucesso organizacional e, os fatores como o stress, motivação, liderança, estão intimamente
associados ao clima organizacional bem como à sua satisfação das necessidades pessoais.
Diante deste contexto, o ambiente da organização apresenta certas propriedades que podem
influenciar a motivação para determinados comportamentos.
Conforme Garcia (2011), em uma organização onde os colaboradores estejam
motivados dificilmente se tem um clima organizacional insatisfatório, pois quando as pessoas
estão felizes, o clima é favorável e harmônico dentro da empresa, permitindo a satisfação das
necessidades do indivíduo, o que afeta de forma positiva as suas atividades e a partir disso, o
colaborador sente-se motivado a contribuir com a organização para a mesma atingir seus
objetivos. O autor complementa com a percepção através das pesquisas feitas, que dentre os
fatores que mais influenciam a motivação dos colaboradores na instituição estudada estão o
ambiente de trabalho, o trabalho em si, o relacionamento interpessoal e o salário.
Brunelli (2008) constatou que os fatores higiênicos influenciam a motivação dos
colaboradores da empresa estudada mais do que os fatores motivacionais. Os resultados
obtidos na pesquisa apontam que os fatores motivadores “responsabilidade, autonomia,
participar das decisões e realização pessoal e profissional” e os fatores higiênicos
“relacionamento com a chefia, relacionamento interpessoal e estabilidade” são os que mais
influenciam os servidores, sendo os que mais contribuem para a satisfação e motivação no
trabalho.
De acordo com Oliveira (2008), é a partir da realização da pesquisa de clima
organizacional, em conjunto com o delineamento do perfil motivacional, que se pode ter a
realimentação em relação às políticas de recursos humanos praticadas na organização para
que se possa, em um segundo momento, fazer intervenções estratégicas que alinhem as
necessidades de ambos – colaboradores e organização. Com o estudo realizado pode-se inferir
que o clima organizacional influencia a motivação dos funcionários, tendo em vista que o
único fator do clima organizacional a ter uma percepção negativa dos colaboradores na
empresa estudada foi o fator “Política de remuneração”.
3 METODOLOGIA
Este capítulo trata da metodologia empregada nesta pesquisa, cuja finalidade é
proporcionar a compreensão da influência do clima organizacional no aspecto motivacional
dos colaboradores da organização estudada. A seguir serão apresentados os métodos de
pesquisa e os procedimentos técnicos de coleta de dados.
3.1 Descrição do método de pesquisa
O projeto tem como propósito apresentar soluções para problemas já diagnosticados.
Foi empregado o método descritivo, que segundo Best (1972, apud MARCONI; LAKATOS,
2010, p. 6) “Delineia o que é – aborda também quatro aspectos: descrição, registro, análise e
interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente”. Para
Hymann (1967, apud MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 6), a pesquisa descritiva é a simples
descrição de um fenômeno. Já para Selltiz et al (1965, p. 61) os estudos descritivos
“descrevem um fenômeno ou situação, mediante um estudo realizado em determinado espaçotempo”. Ainda sobre a conceituação de pesquisa descrita, outros autores contribuem:
Nesse tipo de pesquisa não há a interferência do pesquisador, isto é, ele descreve o
objeto de pesquisa. Procura descobrir a frequência com que um fenômeno ocorre,
sua natureza, características, causa, relações e conexões com outros fenômenos. A
pesquisa descritiva engloba dois tipos: a pesquisa documental e/ou bibliográfica e a
pesquisa de campo (BARROS e LEHFELD, 2000).
3.2 Descrição das técnicas de coleta de dados
Para atender o método anteriormente proposto foram empregados
procedimentos de coleta de dados a pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo.
como
De acordo com Marconi e Lakatos (2010, p. 57), a pesquisa bibliográfica “abrange
toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo” e “sua finalidade é colocar
o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre
determinado assunto”. Conforme Manzo (1971, apud MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 57)
“a bibliografia pertinente oferece meios para definir, resolver não somente problemas já
conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizavam
suficientemente”. Para se realizar uma pesquisa bibliográfica é fundamental que o
pesquisador faça um levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhadas por outros
estudiosos, assimilando os conceitos e explorando os aspectos já publicados (BARROS e
LEHFELD, 2000).
Marconi e Lakatos (2010, p. 69) sustentam a seguinte afirmação para pesquisa de
campo:
É aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ ou conhecimentos
acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que
se queira comprovar, ou, ainda descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles.
Trujillo (1982, p. 229) acredita que a pesquisa de campo ainda “não deve ser
confundida com a simples coleta de dados (esta última corresponde à segunda fase de
qualquer pesquisa); é algo mais que isso, pois exige contar com controles adequados e com
objetivos preestabelecidos que discriminam suficientemente o que deve ser coletado”. O
investigador na pesquisa de campo assume o papel de observador e explorador, coletando
diretamente os dados no local (campo) em que se deram ou surgiram os fenômenos
(BARROS e LEHFELD, 2000).
3.3 Descrição do público-alvo
O público-alvo são os colaboradores de um dos departamentos de uma Instituição
Federal Pública de ensino superior, com sede em Brasília, Distrito Federal. O quadro de
pessoal no setor é composto por 16 colaborados. Foi realizado um estudo de caso na
organização. Segundo Barros e Lehfeld (2000, p. 95) o estudo de caso refere-se à análise
minuciosa de um caso individual. Para Gil (2010, p. 57) “o estudo de caso é caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu
conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de
delineamentos considerados". Pode-se definir ainda estudo de caso como uma pesquisa
empírica que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e no qual são utilizadas
várias fontes de evidência (YIN 2005, apud GIL 2010, p. 58).
3.4 Delineamento da pesquisa de campo
Foi realizado um censo no setor estudado, pois o número de colaboradores no quadro é
menor que 30 pessoas, totalizando 16 funcionários. Todos os colaboradores participaram da
pesquisa. Como instrumento de coleta de dados foi utilizado o questionário, que segundo
Barros e Lehfeld (2000, p. 91) “possibilita ao pesquisador abranger um maior número de
pessoas e informações em curto espaço de tempo do que outras técnicas de pesquisa”. O
modelo de questionário aplicado foi o estruturado, com perguntas fechadas sobre fatores
qualitativos do ambiente de trabalho, com respostas em escala de Likert, que de acordo
com Chisnall (1973) além de serem confiáveis, são mais simples de construir e permitem
obter informações sobre o nível dos sentimentos dos respondentes, o que dá mais liberdade a
eles.
4 ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo deste capítulo é a realização da análise dos dados obtidos mediante a
aplicação do questionário no setor da organização estudada, para o correto diagnóstico do
clima organizacional e sua interferência na motivação dos colaboradores.
4.1 Descrição do estudo de caso
A organização que foi objeto do estudo é uma Instituição Federal Pública de Ensino
Superior, de pesquisa e estudo, divulgação científica, técnica e cultural, com sede em
Brasília, Distrito Federal. O departamento estudado na organização tem como função
principal executar a autuação de documentos de todas as unidades da instituição de ensino,
realizando as atividades de receber, registrar, protocolar, autuar, tramitar, distribuir e expedir
os processos, documentos e correspondências. Foi realizada a pesquisa com foco no clima
organizacional do setor para a identificação de sua possível relação com a motivação dos
funcionários.
4.2 Análise do estudo de caso
Esta sessão apresenta por meio de gráficos ilustrativos os resultados dos dados
apurados sobre o perfil dos colaboradores entrevistados (sexo, idade, escolaridade), os fatores
escolhidos para o diagnóstico do clima na organização (clareza organizacional,
reconhecimento, condições físicas e materiais, percepção do clima, trabalho em equipe,
relacionamento interpessoal, conflitos, rotatividade, produtividade, liderança, avaliação de
desempenho) e os principais elementos que geraram motivação nos funcionários segundo os
mesmos.
O Gráfico 1 revela que a maioria dos funcionários do setor, isto é, 56% são
representados pelo gênero feminino:
Masculino
Feminino
Gráfico 1 - Sexo
Fonte: elaborado pela autora
No Gráfico 2 observa-se que a maioria dos colaboradores, 69%, está na faixa etária de
18 a 30 anos, o que revela um perfil predominantemente jovem no setor.
18 a 30 anos
30 a 40 anos
40 a 50 anos
Mais de 50 anos
Gráfico 2 - Idade
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 3 mostra que a maioria dos colaboradores do setor possui ensino superior
incompleto, 37% dos entrevistados, seguido de um empate entre o ensino superior completo,
ensino médio completo e ensino médio incompleto com 19% respectivamente. A escolaridade
da maioria se justifica pelo fato de grande parte dos colaboradores estar na faixa entre 18 e 30
anos, grande parte em processo de formação no nível superior.
0%
0%
37%
19%
19%
19%
Pós-Graduação
Superior incompleto
6%
Superior completo
Ensino Médio incompleto
Ensino Médio completo
Ensino Fundamental
incompleto
Gráfico 3 - Escolaridade
Fonte: elaborado pela autora
No Gráfico 4 tem-se o primeiro aspecto relacionado ao clima da organização, relativo
a clareza e objetividade em que os colaboradores são orientados em relação ao seu trabalho, a
maioria, 56%, respondeu que as orientações são sempre claras e objetivas. Isso demonstra que
o setor possui clareza organizacional, uma das sete variáveis-chave do clima organizacional
proposta por Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999).
6%
38% 56%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Grafico 4 – Clareza e objetividade para orientar os colaboradores sobre o trabalho
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 5 traz o questionamento de como os colaboradores se sentem em relação ao
reconhecimento por parte da organização dos trabalhos bem realizados por eles, sendo que
44% das respostas foram que quase sempre a instituição reconhece o bom trabalho
desenvolvido pelos funcionários. O reconhecimento integra a necessidade de estima proposta
na teoria motivacional da hierarquia das necessidades de Abram Maslow, onde Gil (2014)
ressalta a importância da teoria de Maslow em virtude das pessoas não necessitarem apenas
de recompensas financeiras, mas também de respeito e consideração de outros indivíduos. O
reconhecimento é um elemento importante para a motivação, e no setor esse quesito foi bem
avaliado.
13%
44%
31%
Sempre
12%
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 5 – Reconhecimento da instituição perante os trabalhos realizados pelos
colaboradores
Fonte: elaborado pela autora
Evidencia-se no Gráfico 6 que grande parte dos funcionários está satisfeita com as
condições físicas e materiais do ambiente de trabalho, 44% das respostas demonstraram que
quase sempre a organização oferece as condições supracitadas e 37% consideraram que
sempre há tais condiçoes. Um local de trabalho com condições físicas e materiais adequadas é
necessário para a qualidade do ambiente e no caso do setor os resultados estão positivos.
19%
0%
37%
44%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 6 – Condições físicas e materiais satisfatórias para execução do trabalho
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 7 ilustra aspectos muito positivos referente ao clima organizacional do
setor, quando questionados se consideravam o clima no ambiente de trabalho favorável, 63%
dos entrevistados consideraram quase sempre e 37% escolheram a opção sempre. Não foram
marcadas as respostas “raramente” e “nunca” nos questionários. Vale ressaltar que foi
elucidado previamente aos colaboradores o conceito de clima organizacional e suas
implicações, para que seu entendimento fosse efetivo. Como dito por Chiavenato (2005) o
clima compõe a qualidade do ambiente da empresa, sendo percebido pelos colaboradores da
organização e influenciando diretamente o comportamento dos mesmos. Diante do exposto,
pode-se afirmar que o setor possui clima positivo.
0% 0%
37%
63%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 7 – Percepção do clima no ambiente de trabalho
Fonte: elaborado pela autora
Os resultados demonstrados no Gráfico 8, relacionados ao incentivo que a instituição
enseja nos colaboradores para o trabalho em equipe, são positivos, 37% acredita que quase
sempre há o incentivo e 31% admitiu que sempre ocorre incentivo para se trabalhar em
equipe.
19%
31%
13%
37%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 8 – Incentivo ao trabalho em equipe
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 9 revela um fator muito importante na constituição de um clima
organizacional benéfico, o relacionamento entre os colaboradores. A maioria, 56%,
concordou que o relacionamento com os colegas é muito bom, e apenas 6%, avaliou como
razoável. Podemos identificar a variável-chave do clima organizacional calor humano e apoio
de Litwin e Stringer (apud Graça, 1999), que conforme os autores é o sentimento de que a
amizade é uma norma valorizada na organização e que boas relações prevalecem. Isso torna o
ambiente de trabalho mais harmônico.
6%
38%
Muito bom
Bom
56%
Razoável
Ruim
Gráfico 9 – Relacionamento entre colegas
Fonte: elaborado pela autora
No Gráfico 10 visualiza-se que 44% dos respondentes desconhecem conflitos entre os
funcionários, seguido de 31% que julgaram não existir conflitos na equipe. Conflitos
interpessoais e interdepartamentais é um dos indicadores propostos por Luz (2005), que
considera tais conflitos a forma mais aparente do clima de uma empresa. Como a maioria dos
colaboradores confirmou que desconhecem ou que os conflitos não existem, salvo uma
parcela de 25% que caracterizou a resposta como parcialmente, pode-se afirmar que o clima
do setor é propiciamente benéfico.
0%
25%
44%
31%
Sim
Parcialmente
Não
Desconheço
Gráfico 10 – Conflitos entre colaboradores
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 11 mostra de acordo com a opinião dos colaboradores do setor o índice de
rotatividade, no caso, 56% dos entrevistados julgaram o índice moderado. Conforme dito por
Luz (2005), o turnover ou rotatividade de pessoal é outro indicador do clima de uma
organização, quando elevado demonstra a falta de comprometimento e insatisfação dos
funcionários. No caso da organização estudada, de acordo com o entendimento da maioria dos
colaboradores, o índice em questão foi considerado moderado, um resultado que pode-se
avaliar como positivo.
19%
0%
Alto
25%
56%
Moderado
Baixo
Desconheço
Gráfico 11 - Índice de rotatividade dos funcionários no setor
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 12 ilustra de acordo com a percepção dos entrevistados que 50%
consideraram sempre produtivo o trabalho desenvolvido, e apenas 6% raramente produtivo.
Robbins (2002), menciona que a produtividade está relacionada à satisfação no trabalho e ao
desempenho dos funcionários, as “empresas felizes” são mais produtivas, pois funcionários
satisfeitos tendem a ser mais eficazes. Logo, entende-se que existe satisfação por parte dos
funcionários no setor estudado, e isso influencia no desempenho dos mesmos.
0%
6%
44% 50%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 12 – Produtividade do trabalho desenvolvido
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 13 apresenta os resutados referentes a pergunta sobre o relacionamento com
o líder, os resultados se mostraram extremamente positivos, onde 50% consideraram muito
bom, 44% bom e apenas 6% razoável. A liderança é outra variável-chave definida por
Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999) para compor as dimensões do clima em uma
empresa, e no caso em estudo, a liderança foi bem avaliada e é satisfatória.
0%
6%
44%
50%
Muito bom
Bom
Razoável
Ruim
Gráfico 13 – Relacionamento com o líder
Fonte: elaborado pela autora
No Gráfico 14 tem-se dados ainda relativos à liderança exercida, por se tratar de um
aspecto muito importante do clima organizacional. A pergunta foi formulada levando em
consideração outro elemento relacionado ao tema da pesquisa, a motivação. Quando
perguntados se o superior hierárquico incentiva a motivação dos colaboradores, como
resultado foi constatado que 38% dos entrevistados avaliaram que o líder sempre incentiva a
motivação, 31% que quase sempre e apenas 6% que nunca há tal incentivo.
6%
25%
38%
31%
Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
Gráfico 14 – Incentivos da liderança em relação a motivação dos colaboradores
Fonte: elaborado pela autora
Para Chiavenato (2005), a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na
empresa, onde o líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada pessoa e deve
saber extrai do ambiente de trabalho as condições externas para elevar a satisfação
profissional. Por tanto, no caso do setor, os liderados acreditam que o líder consegue
incentivar a motivação dos mesmos.
O Gráfico 15 revela o grau de satisfação dos colaboradores com a remuneração e os
benefícios oferecidos. Foi constatado que 44% dos entrevistados estão pouco satisfeitos.
Houve empate com colaboradores satisfeitos e insatisfeitos com 25% respectivamente. Litwin
e Stringer (apud GRAÇA, 1999) definiram as recompensas como uma das dimensões do
clima na empresa, sendo o grau em que os membros se sentem recompensados pelo trabalho.
Assim como na pesquisa de Oliveira (2008), a remuneração apareceu de forma mais negativa
do que positiva na percepção dos colaboradores, dessa forma, conclui-se que esse fator
poderia ser melhorado, por ser tratar de um elemento considerado relevante no clima de uma
organização.
0%
6%
25%
25%
44%
Muito satisfeito
Satisfeito
Pouco satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Gráfico 15 – Grau de satisfação com a remuneração e benefícios
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 16 é relativo a como os colaboradores se sentem no que se concerne à
avaliação de desempenho e feedback recebidos em relação ao trabalho desenvolvido. Os
resultados apontam que 56% se consideram satisfeitos e 12% muito satisfeitos. A avaliação de
desempenho é outro indicador do clima organizacional exposto por Luz (2005), pois as
informações sobre o baixo desempenho dos funcionários revelam o seu estado de ânimo em
relação a empresa. No caso do setor analisado, a maioria se considerou bem avaliado o que
implica que os funcionários tem um bom desempenho em suas atividades e o estado de ânimo
da maioria está elevado, contribuindo para um ambiente de trabalho favorável.
0%
13%
12%
19%
56%
Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
Pouco satisfeito
Gráfico 16 – Avaliação de desempenho e feedback
Fonte: elaborado pela autora
O Gráfico 17 traz os resultados sobre os principais motivos pelos quais os
colaboradores trabalhavam na organização, o que mais influênciava a motivação. Os
resultados apontaram 5 razões principais dentre as 10 possíveis sugeridas, além do espaço em
aberto para outras, sendo que o salário apareceu em primeiro lugar com 34%, seguido do
ambiente de trabalho com 25%.
9%
13%
34%
25%
19%
Salário
Estabilidade
Reconhecimento
O trabalho realizado
Ambiente de trabalho
Gráfico 17 – Principais motivos pelos quais os colaboradores trabalham na organização
- motivações
Fonte: elaborado pela autora
Tais achados correspondem com alguns resultados obtidos na pesquisa realizada por
Garcia (2011), que apresentou também os elementos ambiente de trabalho, o trabalho em si e
o salário como os fatores que influenciavam os colaboradores na empresa que foi analisada no
estudo, além do fator relacionamento interpessoal, esse, que mesmo sendo proposto no
questionário da presente pesquisa, não foi escolhido pelos entrevistados.
Por meio desta análise pode-se concluir que o clima organizacional do setor analisado é
favorável, como foi cunhado no Gráfico 7, relativo a percepção do clima no setor pelos
colaboradores. Os demais gráficos apresentaram resultados também positivos em relação a
clareza organizacional, reconhecimento, condições físicas e materiais, trabalho em equipe,
relacionamento interpessoal, conflitos, rotatividade, produtividade, liderança e avaliação de
desempenho. O único resultado negativo foi relativo à remuneração, e por ter sido escolhido
pelos colaboradores no questionário como o principal elemento que os motiva, deve-se dar
uma atenção em especial a esse fator. O Gráfico 17 mostrou o ambiente de trabalho como
segundo maior fator que influência a motivação dos funcionários do departamento, e se
constatou que o ambiente de trabalho do setor possui clima benéfico e satisfatório.
Pelo fato do clima no setor de trabalho ser apropriado, há um aumento na satisfação e
consequentemente na motivação. Como afirmado por Chiavenato (2005) o clima
organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Na
pesquisa apresentada por Moura (2013), foi identificado que o fator humano é a peça chave
para o sucesso organizacional e, os fatores como o stress, motivação, liderança, estão
intimamente associados ao clima organizacional bem como à satisfação das necessidades
pessoais, logo, o ambiente da organização apresenta certas propriedades que podem
influenciar a motivação para determinados comportamentos.
Assim comprova-se neste estudo, a partir dos resultados demonstrados nesta relação,
que o clima organizacional possui fatores que afetam a satisfação das pessoas inseridas no
ambiente de trabalho, interferindo assim em sua motivação.
5 CONCLUSÃO
A importância capital humano nas organizações tem sido reconhecida ao longo dos anos
em uma escala crescente, contudo, esse capital tão precioso necessita estar inserido em um
ambiente organizacional saudável, para assim atingir a produtividade e efetividade que todas
as organizações almejam. Diante dessa conjectura, o objetivo geral do estudo foi pesquisar a
influência do clima organizacional na motivação dos colaboradores do setor da organização
analisada.
Para a realização e desenvolvimento do presente estudo, foi empregado o método
descritivo, e como técnica de coleta de dados, foram utilizados o levantamento bibliográfico e
a pesquisa de campo em um dos setores de uma Instituição Pública Federal de Ensino
Superior do Distrito Federal.
A análise da pesquisa foi principalmente fundamentada segundo as variáveis-chave de
Litwin e Stringer (apud GRAÇA, 1999) e os indicadores do clima organizacional de Luz
(2005). Contou também com a contribuição da teoria motivacional da hierarquia das
necessidades de Abram Maslow (apud GIL, 2014), com as percepções de Chiavenato (2005) e
Robbins (2002), e os achados das pesquisas de Garcia (2011), Oliveira (2008) e Moura (2013)
como forma de comparação.
Em face da conceituação teórica e da análise realizada a partir dos gráficos apresentados
no diagnóstico, depreende-se que o clima organizacional tem elementos que são capazes de
influenciar a motivação das pessoas. Neste estudo, o salário foi escolhido pelos respondentes
da pesquisa de campo como um dos principais fatores que os motiva, seguido do ambiente de
trabalho. Em relação a remuneração, os gestores da instituição devem ficar atentos a
insatisfação que esses vencimentos causam aos funcionários, afim de evitar possíveis
problemas futuros.
Não obstante, a pesquisa constatou que o ambiente é satisfatório e possui clima
organizacional benéfico, onde a maioria dos fatores e indicadores que mensuraram o grau de
qualidade do clima da organização objeto de estudo apresentaram resultados positivos.
Perante esses fatos, há uma elevação na satisfação das pessoas do setor, influenciando a
motivação das mesmas. As duas variáveis deste estudo (clima organizacional e motivação) se
mostraram relacionadas. Ressalta-se mais uma vez a escolha dos colaboradores em determinar
o ambiente de trabalho como um dos principais fatores que os motivam.
Os estudos sobre a motivação humana merecem total atenção, por sua natureza
intrínseca e extrínseca, mesmo com sua frequente abordagem em diversas pesquisas
científicas, pois o tema ainda gera discussões e merece aprofundamento contínuo. O clima
organizacional nos últimos anos obteve uma crescente visualização por parte dos gestores de
grandes organizações, e é cada vez mais comum a preocupação com sua qualidade. Sem
dúvida é um assunto que pode ainda ser amplamente difundido. Uma das dificuldades da
pesquisa foi encontrar livros específicos sobre a temática do clima organizacional. Mesmo
sendo citado em diversas obras literárias, sua menção e feita de forma ainda muito genérica na
maioria destas publicações teóricas. Quanto mais publicações e aprofundamento do estudo
sobre o mesmo, melhor será para as pesquisas futuras.
REFERÊNCIAS
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metodologia científica: um guia para a iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Makron Books,
2000.
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psicologia do comportamento organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
BRUNELLI, Maria da Graça M. Motivação no Serviço Público. 2008. 89 p. Dissertação
(MBA em Gestão Pública) - Instituto Brasileiro De Gestão De Negócios, Porto Alegre, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um
excelente gestor de pessoas: um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de
trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHISNALL, Peter. Marketing Research: Analysis and Measurement. McGraw-Hill, 1973.
GARCIA, Elisandra Manuela T. Motivação e Clima Organizacional: o caso do Centro de
Formação Profissional de Pedra Badejo. 2011. 85 p. Monografia (Licenciatura em Relações
Públicas e Secretariado Executivo) – Universidade de Cabo Verde, Calheta, 2011.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2014.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GRAÇA, Hélio. Clima Organizacional: uma abordagem vivencial. Brasília: FUNADESP,
1999.
HOLLENBECK, John R.; WAGNER III, John A. Comportamento organizacional: criando
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2004.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração,
análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MOURA, Manuel Antunes V. Clima organizacional e Motivação dos funcionários da
Alfândega da Praia. 2013. 97 p. Monografia (Licenciatura em Administração Pública e
Autárquica) -Universidade Jean Piaget de Cabo Verde, Cidade da Praia, 2013.
OLIVEIRA, Anderson Muniz. A Influência Do Clima Organizacional Na Motivação Dos
Servidores Da Fundação Alfredo Da Matta. 2008. 77 p. Dissertação (Mestrado em
Administração Pública) – Escola Brasileira De Administração Pública e de Empresas,
Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SELLTIZ, C. et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo: Herder, 1965.
TRUJILLO, Alfonso Ferrari. Metodologia da pesquisa científica. Rio de Janeiro: McGrawHill do Brasil, 1982.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 10. ed. São Paulo, 2011.
O PAPEL DA GESTÃO DOS RECURSOS DIDÁTICOS NA APRENDIZAGEM: UM
ESTUDO DE CASO NO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE
PROJEÇÃO DE SOBRADINHO-DF
Carolina Andréa Soto Canon (PROJEÇÃO)
José Airton Mendonça de Melo (PROJEÇÃO)
RESUMO
O objetivo geral da pesquisa é identificar qual é o grau de satisfação do aluno com os recursos
didáticos utilizados pelos docentes e analisar como a gestão desses recursos interferem no
aprendizado do estudante de administração. Trata-se de uma pesquisa exploratória, que utiliza
como técnicas de coleta de dados a pesquisa bibliográfica e de campo. O instrumento
utilizado, contendo perguntas direcionadas para os discentes do 7º e 8º semestres e docentes
do curso de administração, foi o questionário. As diretrizes curriculares do curso de
Administração apresentam a ideia prática do mercado de atuação do futuro profissional. A
reunião de habilidades de um administrador se desenvolve conforme a evolução e inovação de
temas que são inseridos no cenário empresarial atual. O uso de recursos didáticos em sala de
aula não depende somente do aluno e como ele aprende, mas sim do docente, devendo-se
considerar os objetivos a serem alcançados na disciplina. Conclui-se que o professor tem o
papel de gestor quando decide qual recurso escolher para lecionar, otimizando resultados e
influenciando diretamente na aprendizagem do aluno.
Palavras-chave: Gestão; recursos didáticos; aprendizagem.
1 INTRODUÇÃO
Numa instituição de ensino, pública ou privada, o gestor é responsável por todos os
processos de trabalho e precisa se empenhar em conseguir bons resultados para que a empresa
seja reconhecida e se destaque entre seus concorrentes. O docente é o principal responsável
pela transferência de informações e conhecimentos aos alunos, necessitando utilizar métodos
ou técnicas que facilitem o ensino a serem gerenciados como o tempo, pessoas, processos,
recursos, finanças, que necessitam de atenção para que a eficácia do método seja alcançada: a
aprendizagem do aluno.
Este artigo tem como propósito apresentar de qual maneira os recursos didáticos
influenciam no aprendizado dos alunos de administração da Faculdade Projeção Sobradinho.
A pesquisa é de natureza bibliográfica, pois de acordo com Barros e Lehfeld (2000, P. 70) "A
pesquisa bibliográfica, é a que se efetua tentando-se resolver um problema ou adquirir
conhecimentos a partir do emprego predominante de informações". trata-se também de um
pesquisa exploratória, pois para Cervo, Bervian e Da Silva (2013) esse tipo de pesquisa
realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre seus
elementos componentes.
Como instrumento coleta de dados foi utilizado um questionário cujas questões foram
abordadas de acordo com o problema, uma solução. Segundo Cervo, Bervian e Da Silva
(2013) o questionário “é um meio de obter respostas s questões por uma fórmula que o
próprio informante preenche, possibilitando medir com mais exatidão o que se deseja.” O
questionário foi entregue em duas turmas da Faculdade Projeção Sobradinho escolhidas
aleatoriamente e os docentes do curso de administração.
O objetivo geral da pesquisa é identificar qual é o grau de satisfação do aluno com os
recursos didáticos utilizados pelos docentes e analisar como a gestão desses recursos
interferem no aprendizado do estudante de administração e tem como objetivos específicos:
- Levantar a fundamentação teórica que responda e fundamente uma resposta à gestão de
recursos didáticos na Faculdade Projeção;
- Identificar e conceituar os métodos de pesquisa, o público-alvo a ser pesquisado e as
técnicas de coleta de dados mais adequadas ao objetivo do estudo.
- Desenvolver um diagnóstico sobre a situação do estudo de caso/problema através da análise;
- Analisar e propor forma para solucionar e/minimizar o problema com a utilização nãio
satisfatória para a aprendizagem dos discentes.
Esta pesquisa está estruturada em quatro seções além desta Introdução. Na primeira
tem-se a revisão teórica onde começam a ser fundamentados os assuntos sobre o tema. A
segunda consiste a metodologia, que descreve a natureza da pesquisa e qual o instrumento
utilizado. A terceira apresenta a análise onde são transferidos e tabulados dados para que se
transformem em informações e ilustrações com gráficos e tabelas. E por último a conclusão
do tema pesquisado.
2 REVISÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda a revisão teórica necessária à fundamentação do tema proposto na
introdução deste estudo. Compreende o ensino da administração no Brasil, um olhar sobre a
universidade – criação do conhecimento, estratégias e o processo de ensinagem, metodologias
dialéticas, aprendizagem e teoria neoclássica da administração.
2.1 Criação do conhecimento
Inicialmente é feito um levantamento das vertentes do mundo acadêmico e histórico.
Na Era da antiguidade clássica, já eram apresentadas formas de aprendizagem e muitas
delas levavam à prática como a filosofia e medicina. Observa-se nessa época que o clima
religioso era determinado pela igreja católica. Por outro lado, é nesses tempos que nasce e se
cultiva, nas escolas universitárias, o hábito das discussões abertas, dos debates públicos, das
disputas como elementos integrantes do currículo e especificidade de certas disciplinas.
(LUCKSI, 2000 p.31).
Segundo Luckesi, Cipriano (2000 pag. 37 ) “todas as práticas humanas se dão
orientadas por um contexto teórico que é formulado, amadurecido e desenvolvido no próprio
exercício da prática. Não existe, pois, teoria sem prática, nem prática sem teoria”.
Luckesi (2000, p 47) ressalta que: “A ação é elemento fundamental- é básico- para que
haja entendimento e o entendimento transforma-se em suporte poderoso da condução da ação.
Imbricadamente, num todo que só didaticamente podem ser separados, os atos de “agir
entendendo” e de “entender agindo” caracterizam, distintivamente, o modo de ser do ser
humano”.
2.2 Estratégias utilizadas no processo de ensinagem
De acordo com Anastasiou (2003, p. 68) para efeito de reflexão, faz-se necessário a
conceituação de alguns termos:
Estratégia: do grego strategía e do latim strategia, é a arte de aplicar ou explorar os
meios e condições favoráveis e disponíveis, com vista à consecução de objetivos específicos.
Técnica: do grego technikós, relativo a arte. Refere-se à arte material ou ao conjunto de
processos de uma arte, maneira, jeito ou habilidade especial de executar ou fazer algo.
Dinâmica:do grego dynamikós, diz respeito ao movimento e às forças ao organismo em
atividade ou, ainda, à parte da mecânica que estuda os movimentos.
Conforme o autor Anastasiou (2003) o objetivo do docente não se trata penas de
conteúdo, mas de um processo que envolve um conjunto de pessoas na construção de saberes,
seja por adoção,seja por contradição.
De acordo com Anastasiou (2003 pág. 70) “as estratégias visam consecução de
objetivos, portanto, há que ter clareza sobre aonde se pretende chegar naquele momento com
o processo de ensinagem”.
Em qualquer curso deve-se levar em consideração o conhecimento adquirido pelo aluno,
pois: “o conhecimento é essencial para a escolha da estratégia, com seu modo de ser, de agir,
de estar, além de sua dinâmica pessoal. Por meio de estratégias aplicam-se e exploram-se
meios, modos, jeitos e formas de evidenciar o pensamento, respeitando as condições
favoráveis para executar ou fazer algo.” (ANASTASIOU, 2003, p. 70).
O autor Rebouças (2010) diz que o fato de o planejamento ser um processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de tornálo realidade justifica que ele antecede à decisão e à ação.
Rebouças (2010) ressalta que o processo de planejar envolve, portanto, um modo de
pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e
onde.
Anastasiou (2003, p. 71) afirma que quando o professor é designado a lecionar, há uma
série de desafios para lidar além dos didáticos, como lidar com questionamentos, dúvidas,
inserções dos alunos, críticas, resultados incertos, respostas incompletas e perguntas
inesperadas.
De acordo com a afirmação de Andrade (2005) existem outros quesitos mínimos
igualmente importantes, como o conhecimento por parte do professor do conteúdo em
questão, a reflexão permanente sobre a prática docente, o bom relacionamento com os alunos,
a contextualização dos conteúdos, a demonstração da utilidade e da aplicabilidade para o
conteúdo ter sentido para os alunos e a interdisciplinaridade, entre outros aspectos.
Anastasiou (2003) apresenta diversas estratégias a serem implementadas pelos docentes
e melhorar a exposição dos objetivos da aula para a aprendizagem do aluno, as quais estão
descritas na sequência:
Estratégia 01 – Aula expositiva dialogada
A aula expositiva dialogada é uma estratégia que vem sendo proposta para superar a
tradicional palestra docente. Há grandes diferenças entre elas, sendo a principal a participação
do estudante, que terá suas observações consideradas, analisadas, respeitadas,
independentemente da procedência e pertinência delas, em relação ao assunto tratado. O clima
de cordialidade parceria, respeito e troca são essenciais.
Estratégia 02- Estudo dirigido
Essa estratégia exige a identificação dos estudantes que dela necessitam para
complementar aspectos não dominados do programa de aprendizagem pretendido. Pode então
se direcionar a temas, problemas e focos especificos do objeto de estudo, referindo-se a
aspectos pontuais e sobre os quais já se evidenciaram, com outros grupos de trabalho,
dificuldades a serem retomadas.
Estratégia 03- Solução de problemas
Habitualmente quando se fala em estratégias de solução de problemas, pensa-se em
problemas matemáticos. Estes trabalham com modelos a serem aplicados distintamente a
situações propostas pelos professores. Seu acompanhamento e avaliação seguem o modelo de
racionalidade, associado ao desenvolvimento de atitude científica. Para além dele, o uso dessa
estratégia tem visado ao desenvolvimento do pensamento reflexivo, crítico e criativo dos
estudantes para situações e dados da realidade. Existem programas de aprendizagem que
mantêm nos laboratórios de informática um banco de problemas, dos quais o estudante deve
solucionar alguns trabalhar. A estratégia de resolução de problemas comtempla as categorias
presentes nos processos de construção do conhecimento quando estimula ou amplia a
significação dos elementos apreendidos em relação à realidade ou área profissional. Exige
uma constante continuidade e ruptura, no levantamento e na análise de dados e na busca e
construção de diferentes alternativas para a solução. Possibilita a práxis reflexiva e perceptiva,
a problematização- a criticidade na identificação da solução e a totalidade, pois tudo está
interligado e mutuament dependente.
Estratégia 04- Seminário
No desenvolvimento dessa estratégia são atingidas as dimensões de mobilização para o
conhecimento, enquanto se prepara, estudando, lendo, discutindo, a base teórica e a prática de
sua pesquisa e, ao mesmo tempo, já constrói o conhecimento e produz as possiveis sínteses.
Estratégia 05- Estudo de caso
A estratégia de estudo de caso oportuniza a elaboração de um forte potencial de
argumentação com os estudantes e refere-se tanto ao momento de construção do
conhecimento como da síntese. O caso deve estar incluído no contexto de vivência do
estudante, ou em parte, de uma temática em estudo. Quanto mais desafiador for o assunto,
maior a possibilidade de manter os estudantes envolvidos.
2.3 Aprendizagem
As teorias de aprendizagem buscam reconhecer a dinâmica envolvida nos atos de
ensinar e aprender, partindo do reconhecimento da evolução cognitiva do homem, e tentam
explicar a relação entre o conhecimento pré-existente e o novo conhecimento. (ANDRADE,
2005, p. 125).
De acordo com Andrade (2005. p. 125), a aprendizagem não representa apenas
inteligência e construção de conhecimento, mas, basicamente, identificação pessoal e relação
por meio da interação entre as pessoas.
Para aquele autor, os métodos utilizados além de propiciar o diálogo e de respeitar os
interesses e os diferentes estágios do desenolvimento cognitivo dos alunos, devem favorecer a
autonomia e transferência de aprendizagem, visando não apenas ao saber fazer, mas,
sobretudo, ao saber por que está fazendo.
Além do que já foi mencionado, os procedimentos de ensino deverão favorecer a
contextualização, o conhecimento do que está sendo passado em sala de aula. O conhecimento
deve ser transposto da situação em que foi criado, inventado ou produzido.Deve ser
relacionado com a prática ou com a experiência do aluno a fim de adquirir significado e
utilidade. A relação teoria versus prática requer a concretização dos conteúdos curriculares em
situações mais próximas e familiares do aluno, nas quais se incluem as do trabalho e do
exercício da cidadania. (ANDRADE, 2005, p. 20).
2.4 As funções da Administração
Chiavenato (2010) afirma que o período da administração neoclássica apresenta um
processo cíclico e contínuo que reúne quatro funções administrativas:
Planejamento: é a fase do processo administrativo que estabelece os objetivos a serem
alcançados e identifica as ações necessárias para atingir tais objetivos. O estabelecimento de
objetivos é feito de maneira integrada e denominada visão de futuro da organização.
Organização: é a fase do processo administrativo que define a divisão do trabalho
organizacional a ser feito por meio de tarefas de órgãos ou cargos (diferenciação) e cuida da
coordenação (integração) dos esforços para garantir o alcance do propósito desejado.
Direção: é a fase do processo administrativo que coordena e convergem os esforços de
todas as pessoas para garantir que elas desempenhem suas tarefas de modo a alcançar os
objetivos organizacionais com sucesso. Alguns autores tratam esta função como liderança na
organização.
Controle: é a fase do processo administrativo que monitora o desempenho, comparando
os resultados com os objetivos propostos e assumindo ações corretivas quando necessárias.
Para Anastasiou (2003, p. 22) o professor deverá ser um verdadeiro estrategista, o que
justifica a adoção do termo estratégia, no sentido de estudar, selecionar, organizar e propor as
melhores ferramentas facilitadoras para que os estudantes se apropriem do conhecimento.
Para finalizar, o trabalho em grupo de acordo com Anastasiou (2003) e sua estratégia, é
fundamental sua organização, sua preparação cuidadosa, o planejamento compartilhado e
mutuamente comprometido com o aluno que, como sujeito de seu processo de aprendiz,
atuará ativamente: assim, os objetivos, as normas, as formas de ação, os papéis, as
responsabilidades, enfim, o processo e o produto desejados devem estar explícitos,
compactuados.
3. METODOLOGIA
O projeto tem como propósito estudar como as metodologias de ensino utilizadas pelo
professor e como influencia no aprendizado dos alunos de administração da Faculdade
Projeção Sobradinho. Com este capítulo, aborda-se a metodologia utilizada para os resultados
esperados.
3.1 Descrição do método de pesquisa
Trata-se de uma pesquisa exploratória. Para Cervo, Bervian e Da Silva (2013), este
tipo de pesquisa realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes
entre seus elementos componentes. O objetivo principal é identificar fatores e colher dados
para que sejam geradas informações necessárias no desenvolvimento do estudo de caso.
3.2 Descrição das técnicas de coleta de dados
Para a técnica de coleta de dados da pesquisa é utilizada a pesquisa de natureza
bibliográfica. De acordo com Barros e Lehfeld (2000, p. 70), "A pesquisa bibliográfica, é a
que se efetua tentando-se resolver um problema ou adquirir conhecimentos a partir do
emprego predominante de informações".
Ainda para Cervo, Bervian e Da Silva (2013), a pequisa bibliográfica procura explicar
um problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e
teses.
3.3 Descrição do público-alvo
O público alvo da pesquisa de campo foram os alunos da faculdade do curso de
administração. Preferencialmente veteranos por estarem mais acostumados com os métodos
de ensino dos docentes. Também integra o público alvo, de forma complementar, os docentes
das disciplinas do curso de administração.
3.4 Delineamento do levantamento de campo
O instrumento de coleta de dados escolhido foi o questionário. Segundo Marconi e
Lakatos (2010), o questionário representa por uma série ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.
De acordo com Vergara (2012) o questionário é um método de coletar dados no campo,
de interagir com o campo composto por uma série ordenada de questões a respeito de
variáveis e situações que o pesquisador deseja investigar.
O questionário foi elaborado de acordo com o problema e tendo em vista uma solução.
Sobre este instrumento de coleta de dados, Cervo, Bervian e Da Silva (2013) afirmam que “é
um meio de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche,
possibilitando medir com mais exatidão o que se deseja.”
Os formulários do questionário foram aplicados em duas turmas da faculdade sendo
quinze questionários para o 7º semestre e quinze questionários para o 8º, objeto de estudo de
caso escolhidos. E ainda, pesquisa para dez docentes do curso de administração.
4 ANÁLISE DOS DADOS
Esta seção tem como objetivo fazer uma análise e discussão sobre o grau de satisfação
dos alunos do 7º e 8º semestres, que estão na reta final da graduação. Foi questionado a eles
sobre o grau de satisfação com as metodologias em sala de aula: aulas expositivas, saídas de
campo, visitas técnicas, dinâmicas, palestras,seminários, estudo de caso, trabalho em grupo e
estágio supervisionado. Inclue também o questionamento em relação a satisfação com o grau
de aprendizado. Para os docentes, foram aplicados três perguntas sobre as estratégias para a
escolha da metodologia, a que mais obtem resultados entre os alunos e qual o recurso mais
utilizado em sala de aula. Os resultados são analisados partir do embasamento teórico, visto
na revisão teórica e na representação por gráficos dos dados coletados nos questionários
aplicados no estudo de caso.
4.1 Descrição do caso em estudo
O que despertou o estudo foi o fato de a Faculdade haver nos últimos anos investido
muito na formação de profeessores, especialmente em treinamento, difusão e incentivo à
utilização de metodologias ativas de ensino e aprendizagem, resultando no que se denomina
hoje de ensinagem. A pesquisa foi feita com 30 alunos da instituição se ensino superior
Faculdade Projeção de Sobradinho DF, sendo que 15 foram para o 7º semestre e quinze para o
8º semestre. Entre os docentes das disciplinas do curso de administração foram feitos três
questionamentos.
4.2 Análise da Satisfação dos alunos do 7º Semestre
Esta seção tem como objetivo ilustrar graficamente os dados da pesquisa sobre a
satisfação dos alunos do curso de administração com as metodologias aplicadas pelos
professores e identificar se os alunos estão aprendendo com eles. Apresentam-se na sequência
a análise de cada um dos recursos didáticos questionado.
4.2.1 Aulas expositivas
O resultado para o primeiro recurso didático está ilustrado na Tabela 1, observa-se que
60% dos entrevistados estão satisfeitos com estes recursos, contra apenas 7% de insatisfeitos.
Por ser a mais utilizada metodologia em sala, as aulas com slides e escritas no quadro lideram
como metodologia com maior grau de satisfação. Questionados, os alunos revelam que
maioria dos professores são bons lecionadores da matéria. Anastasiou (2003) diz que a aula
expositiva dialogada é uma estratégia que vem sendo proposta para superar a tradicional
palestra docente. Há grandes diferenças entre elas, sendo a principal a participação do
estudante, que terá suas observações consideradas, analisadas, respeitadas,
independentemente da procedência e pertinência delas, em relação ao assunto tratado. O clima
de cordialidade parceria, respeito e troca são essenciais.
Tabela 1: Aulas expositivas
Muito
insatisfeito
Aulas expositivas
Pouco
Muito
Insatisfeito satisfeito
Satisfeito
satisfeito
0%
7%
33%
60%
0%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.2 Saídas de campo
O resultado para o tópico saídas de campo mostrado na Tabela 2 tem-se que 47% dos
dicentes estão muito insatisfeitos, contra 7% muito satisfeito. As saídas de campo são grandes
aliadas por ser a que mais se aproxima da realidade do administrador no mercado de trabalho.
A relação teoria versus prática requer a concretização dos conteúdos curriculares em situações
mais próximas e familiares do aluno, nas quais se incluem as do trabalho e do exercício da
cidadania. (ANDRADE, 2005, p. 20).
Tabela 2: Saídas de campo
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Saídas
campo
Muito
Satisfeito satisfeito
de
47%
27%
20%
0%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.3 Visitas técnicas
Com respeito às visitas técnicas, feitas para que o aluno veja na prática como é feito o
processo de produção nas empresas de produtos e serviços, ainda que não tão frequente na
faculdade, a Tabela 3 mostra que o recurso não é bem avaliado como revelado. Tem- se que
47% dos alunos do 7º semestre estão muito insatisfeitos com visitas técnicas enquanto
nenhum dos 15 entrevistados está 100% satisfeito. Apenas 7% estão satisfeitos.
Tabela 3: Visitas técnicas
Visitas técnicas
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
47%
20%
27%
0%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.4 Dinâmicas
Quanto ao resultado das dinâmicas verificado na Tabela 4, esta metodologia utilizada
para a interação dos alunos aplicadas em sala de aula na faculdade mostrou que 27% dos
entrevistados estão satisfeitos, enquanto 33% insatisfeitos. Anastasiou (2003) afirma que no
desenvolvimento dessa estratégia são atingidas as dimensões de mobilização para o
conhecimento, enquanto se prepara, estudando, lendo, discutindo, a base teórica e a prática de
sua pesquisa e, ao mesmo tempo, já constrói o conhecimento e produz as possiveis sínteses.
Tabela 4: Dinâmicas
Dinâmicas
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
7%
33%
33%
27%
0%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.5 Palestras
A Tabela 05 revela que palestras ofertadas durante o curso de administração 40% estão
pouco satisfeitos e 20% muito insatisfeitos. Observa-se que é um ponto a ser investido uma
vez que o palestrante tem a chance de apresentar novas perspectivas ao aluno.
Tabela 5: Palestras
Palestras
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
20%
13%
40%
20%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.6 Seminários
O resultado para seminários relatou que 60% estão pouco satisfeitos e que 20% estão
satifeitos assim como é mostrado na Tabela 06. Anastasiou (2003) afirma que no
desenvolvimento dessa estratégia são atingidas as dimensões de mobilização para o
conhecimento, enquanto se prepara, estudando, lendo, discutindo, a base teórica e a prática de
sua pesquisa e, ao mesmo tempo, já constrói o conhecimento e produz as possiveis sínteses.
Tabela 6: Seminários
Seminários
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
7%
13%
60%
20%
0%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.7 Estudo de caso
Na Tabela 7, 60% dos entrevistados estão satisfeitos e apenas 13% muito insatisfeitos
com relação aos estudos de caso aplicados em sala de aula. Conforme Anastasiou (2005) o
estudo de caso direciona a temas, problemas e focos especificos do objeto de estudo,
referindo-se a aspectos pontuais e sobre os quais já se evidenciaram, com outros grupos de
trabalho, dificuldades a serem retomadas.
Tabela 7: Estudo de caso
Estudo de caso
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
13%
0%
Fonte: Elaborado pela autora
Muito
Satisfeito satisfeito
7%
60%
20%
4.2.8 Trabalho em grupo
Na Faculdade Projeção Sobradinho, trabalhos em grupo são feitos para a interação dos
alunos e tem uma forma de influência sobre como lidar com outros colaborados nas empresas
e sua importância é entendida pelos alunos do 7º semestre demonstrando que 67% estão
satisfeitos e apenas 7% insatisfeitos. A insatisfação é pelo fato da falta de compromisso de
alguns integrantes do grupo e a sobrecarga em cima de um único líder de equipe.
O trabalho em grupo para Anastasiou (2003, p 20) e sua estratégia, é fundamental. Sua
organização, sua preparação cuidadosa, o planejamento compartilhado e mutuamente
comprometido com o aluno que, como sujeito de seu processo de aprendiz, atuará ativamente.
Assim, os objetivos, as normas, as formas de ação, os papéis, as responsabilidades, enfim, o
processo e o produto desejados devem estar explícitos, compactuados.
Tabela 8: Trabalho em grupo
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Trabalhos em
grupo
7%
0%
Muito
Satisfeito satisfeito
20%
67%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.2.9 Estágio supervisionado
Para Anastasiou (2005) a estratégia de resolução de problemas contempla as categorias
presentes nos processos de construção do conhecimento quando estimula ou amplia a
significação dos elementos aprendidos em relação à realidade ou área profissional. Por fim, o
estágio supervisonado que a faculdade oferece, demonstram que 47% estão muito satisfeitos e
20% totalmente insatisfeitos. Ora há queixas sobre a falta de instrutores ou falta de
comunicação pela plataforma "moodle".
Tabela 9: Estágio Supervisonado
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Estágio
supervisionado
20%
7%
Muito
Satisfeito satisfeito
0%
27%
47%
Fonte: Elaborado pela autora
O Gráfico 1 apresenta um resumo de todas as tabelas acima e revela que: para os alunos
do 7º semestre verificou-se que 67% das respostas dos entrevistados revelaram-se satisfeitos
com os trabalhos em grupo e 60% dos alunos estão satisfeitos com a metodologia slide
aplicada pelos docentes em sala de aula. Em contrapartida 33% estão insatisfeiros com
dinâmicas e 20% com visitas técnicas.
Estágio supervisionado
Estudo de caso
Palestras
Visitas técnicas
Aulas expositivas
0%
Muito satisfeito
10%
Satisfeito
20%
30%
Pouco satisfeito
40%
Insatisfeito
50%
60%
70%
Muito insatisfeito
Gráfico 1 - Grau de satisfação dos alunos do 7º período às metodologias de ensino utilizadas em
sala de aula
Fonte: Elaborado pela autora
4.3 Análise do grau de aprendizagem dos alunos do 7º semestre
A seguinte análise revela a visão do aluno à respeito do grau de satisfação em relação ao
aprendizado. De acordo com Andrade (2005. p. 125) a aprendizagem não representa apenas
inteligência e construção de conhecimento, mas basicamente identificação pessoal e relação
por meio da interação entre as pessoas.
4.3.1 Provas
O método de verificar se o aluno aprendeu o conteúdo passado em sala de aula é ainda o
mais utilizado em todo o País. Na Tabela 10 a pesquisa detalhou que 40% dos alunos estão
satisfeitos, contra apenas 13% insatisfeitos.
Tabela 10: Provas
Provas
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
7%
13%
33%
40%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.3.2 Debates
O método de ensino por debates mostou na Tabela 11 que o grau de satisfação sobre a
aprendizagem do aluno estão em 53% dos entrevistados se dizem satisfeitos e 7% muito
insatisfeitos. Conforme afimativa de Anastasiou (2003) a solução de problemas através de
debates exige pensamento reflexivo, crítico e criativo a partir dos dados expressos na
descrição do problema.
Tabela 11: Debates
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
7%
0%
20%
53%
20%
Debates
Fonte: Elaborado pela autora
4.3.3 Resumos de documentários/filmes
O tópico em questão revela na Tabela 12 que os resumos pedidos em sala de aula sobre
documentários/ filmes passados durante o curso, são de 40% dos alunos satisfeitos contra
20% insatisfeitos.
Tabela 12: Debates
Muito
insatisfeito
Resenhas
de
documentário/filmes
Pouco
Insatisfeito satisfeito
7%
20%
Muito
Satisfeito satisfeito
27%
40%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
4.3.4 Slides
Os slides poupam tempo de transcrição de conhecimento ao quadro. Utiliza a tecnologia a seu
favor, inserem figuras ilustrativas, gráficos, planilhas, fluxogramas que para o curso de
administração, ajuda na visualização. O grau de satisfação quanto a esta metodologia ilustrada
na Tabela 13 está com 60% dos alunos satisfeitos e 13% insatisfeitos, pois ainda causa em
alguns entrevistados aulas denominada de "aulas massantes", ou seja, não há muita prática.
Tabela 13: Slides
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
0%
13%
20%
60%
7%
Slides
Fonte: Elaborado pela autora
4.3.5 Trabalhos em grupo
A Tabela 14 abaixo revela de acordo com o questionamento apresentado neste tópico
que 53% dos alunos estão satisfeitos e 7% insatisfeitos. Conversar com o outro pressupõe
abertura para mudar junto com o outro; de uma conversa bem sucedida ocorrerá alguma
mudança no pensar, no perceber, no sentir ou no agir dos envolvidos. (ANASTASIOU, 2003).
Tabela 14: Trabalho em grupo
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Trabalhos
grupo
Muito
Satisfeito satisfeito
em
7%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
27%
53%
7%
4.3.6 Estudo de caso
Conforme a Tabela 15 as porcentagens para o estudo de caso aplicado em sala de aula,
verificou-se que 27% dos entrevistados estão satisfeitos com seu grau de aprendizagem contra
13% muito insatisfeitos.
Tabela 15: Trabalho em grupo
Estudo de caso
Pouco
Muito
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Satisfeito satisfeito
13%
13%
27%
27%
20%
Fonte: Elaborado pela autora
4.3.7 Estágio supervisionado
O último tópico revela em porcentagem na Tabela 16, o grau de satisfação dos
entrevistados com relação ao seu aprendizado. Constatou que 33% estão muito satisfeitos,
20% satisfeitos e 27% muito insatisfeitos.
Tabela 16: Estágio supervisionado
Pouco
Muito insatisfeito Insatisfeito satisfeito
Estágio
supervisionado
27%
7%
Muito
Satisfeito satisfeito
13%
20%
33%
Fonte: Elaborado pela autora
O gráfico 2 resume o grau de satisfação em relação ao aprendizado do estudante e
mostrou que a porcentagem de alunos satisfeitos com o recurso slide foi de 60%. Com
empate, o método de ensinagem trabalhos em grupo e debates com 53%.
Estágio supervisionado
Estudo de caso
Trabalhos em grupo
Slides
Resenhas de doc
Debates
Provas
0%
10%
20%
30%
Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
40%
50%
60%
70%
Pouco satisfeito
Gráfico 2 - Grau de satisfação com o aprendizado dos alunos do 7º semestre
Fonte: elaborado pela autora
4.4 Análise da satisfação dos alunos do 8º semestre
Este subitem demonstra através de ilustrações gráficas a opinião dos alunos do 8º
semestre e sua satisfação com as metodologias aplicadas em sala de aula. A Tabela 17 ilustra
as porcentagens dos alunos que estão satisfeitos com os métodos de ensino. São eles:
Tabela 17-Porcentagem dos alunos 8º período (metodologias)
Muito
Pouco
Muito
insatisfeito
Insatisfeito satisfeito Satisfeito satisfeito
Aulas expositivas
13%
0%
27%
53%
7%
Saídas de campo
67%
7%
13%
13%
0%
Visitas técnicas
47%
20%
27%
7%
0%
Dinâmicas
20%
13%
53%
13%
0%
Palestras
20%
7%
33%
33%
7%
Seminários
13%
20%
40%
27%
0%
Estudo de caso
7%
7%
27%
47%
13%
Trabalhos em grupo
7%
13%
33%
33%
13%
Estágio
supervisionado
20%
7%
33%
33%
7%
Fonte: Elaborado pela autora
Em comparação com o Gráfico 1, o Gráfico 3 revela que dentre todos os tópicos que
referem-se às metodologias utilizadas pelos docentes, o que obteve maior porcentagem de
insatisfação foi o tópico saídas de campo com 67%. No entanto o que teve maior grau de
satisfação empatados foram trabalho em grupo e estudo de caso com 13%.
A estratégia de estudo de caso oportuniza a elaboração de um forte potencial de
argumentação com os estudantes e refere-se tanto ao momento de construção do
conhecimento como da síntese. O caso deve estar incluído no contexto de vivência do
estudante, ou em parte, de uma temática em estudo. Quanto mais desafiador for o assunto,
maior a possibilidade de manter os estudantes envolvidos. (ANASTASIOU, 2003, p. 32)
Estágio supervisionado
Trabalhos em grupo
Estudo de caso
Seminários
Palestras
Dinâmicas
Visitas técnicas
Saídas de campo
Aulas expositivas
0%
10%
20%
30%
Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
40%
50%
60%
70%
Pouco satisfeito
Gráfico 3- Grau de satisfação dos alunos do 8º período às metodologias de ensino
utilizadas em sala de aula
Fonte: Elaborado pela autora
4.5 Análise da aprendizagem dos alunos do 8º semestre
A Tabela 18 mede a satisfação do aluno quanto a sua aprendizagem através das
metodologias aplicadas pelos professores. Em primeiro lugar está o método slides com 60%
dos entrevistados satisfeitos e 27% estão muito insatisfeitos com o tópico estágio
supervisionado.
Tabela 18- Porcentagem dos alunos 8º período (Aprendizagem)
Provas
Debates
Resenhas de doc
Slides
Trabalhos
em
grupo
Estudo de caso
Estágio
supervisionado
Muito
Pouco
Muito
insatisfeito Insatisfeito satisfeito Satisfeito satisfeito
7%
13%
33%
40%
7%
7%
0%
20%
53%
20%
7%
20%
27%
40%
7%
0%
13%
20%
60%
7%
7%
13%
7%
13%
27%
27%
53%
27%
7%
20%
27%
7%
13%
20%
33%
Fonte: Elaborado pela autora
Estágio supervisionado
Estudo de caso
Trabalhos em grupo
Slides
Resenhas de doc
Debates
Provas
0%
10%
20%
30%
Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
40%
50%
60%
70%
Pouco satisfeito
Gráfico 4- Grau de satisfação com a aprendizagem dos alunos do 8º semestre.
Fonte: elaborado pela autora
4.6 Análise dos docentes
Esta análise mostra questionamentos quanto as estratégias utilizadas pelos docentes para
definir sua estratégina de ensino, com quais delas os alunos apresentam melhores resultados e
por fim qual metodologia de ensino mais utilizada para ministrar a aula. Os resultados são
ilustrados abaixo e apresentam a seguinte análise:
- 50% dos professores utilizam o tema da aula como estratégia de ensino;
- 20% utiliza a experiência; e
- 10% utilizada o perfil dos alunos para elaborar sua aula;
0%
20%
30%
20%
10%
Provas
Debates
Resumo de filmes/doc
Slides
Trabalhos em grupo
Gráfico 5 - Critérios utilizados para definir estratégia da aula
Fonte: Elaborado pela autora
Para os entrevistados, os recursos que tem demonstrado os piores resultados, quanto ao
aprendizado dos alunos do curso de administração, de acordo com o Gráfico 6, foram as
provas e o estágio supervisionado com 0%. No entanto entre os melhores estão os estudos de
caso com 40%, debates com 30% e trabalho em grupo com 20%.
0% 0%
40%
30%
10%
20%
20%
Provas
Debates
Resumo de filmes/doc
Slides
Trabalhos em grupo
Estudo de caso
Estágio Supervisionado
Gráfico 6 - Estratégias que apresentam melhores resultados.
Fonte: Elaborado pela autora
Por fim, o Grafico 7 ilustra as metodologias mais utilizadas pelos professores e revela
que a maioria com 70% dos entrevistados utiliza quadro e slide, 20% utiliza dinâmicas e
apenas 10% estudo de caso. Não houve nenhuma porcentagem para saídas de campo.
20%
30%
20%
10%
Debates
Resumo de filmes/doc
Gráfico 7 - Metodologia de ensino mais utilizada em sala de aula.
Fonte: Elaborado pela autora
6.CONCLUSÃO
A instituição de ensino superior é a principal organização em que docentes e gestores
são responsáveis pela formação de milhares de estudantes de administração. Hoje, professores
e pedagogos necessitam de uma idéia de gerenciamento, pois lidam com pessoas, recursos,
tempo, finanças e planejamento.
O objetivo deste artigo foi estudar e analisar o objetivo principal de como a gestão de
recursos didáticos influenciam no aprendizado do aluno da Faculdade Projeção de
Sobradinho, a partir da perspectiva do estudante de administração. A utilização dos recursos
analisados como estudos de caso e trabalhos em grupo, são a maior porcentagem de satisfação
entre os alunos. A pesquisa foi aplicada nos dois últimos semestres do curso de administração
por serem reta final da graduação.
Para realizar este artigo foi utilizado o método de pesquisa de natureza exploratória, que
empregou como técnicas de coleta de dados uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de
campo. Na pesquisa de campo foi utilizado o questionário como instrumento de coleta de
dados, em que buscou-se informações que avaliassem o grau de satisfação dos alunos com os
recursos didáticos aplicados pelos professores em sala de aula e seu aprendizado.
A solução para o problema da pesquisa foi resolvido em partes, porém, ainda há muito a
ser estudado. Em resposta a problemática de como a gestão influencia no aprendizado dos
alunos é necessário verificar quais estratégias decisórias pelo docente visa onde se quer
chegar no momento da ensinagem. Para a escolha do recurso utilizado em sala, o
planejamento prévio de aula, levando em consideração o tema da aula o objetivo da
disciplina, perfil dos alunos e experiência fazem parte de uma gestão eficiênte. Para efeito de
aplicar na prática a realidade do administrador, trabalhos em grupo são importantes para o
estudante pois projetam o mercado de trabalho que virão a atuar. Além disso,
- Aprendem a conviver com a diversidade;
- Descobrem o que é liderança na prática;
- Praticam a resolução de problemas;
Buscou-se a apresentação da visão do professor e qual foi seu principal critério para a
utilização do método de ensino bem com qual deles o aluno mais aprende em sala de aula.
A partir dos resultados obtidos com os discentes do 7º semestre, concluiu-se que:
- 67% das respostas revelaram-se satisfeitos com os trabalhos em grupo;
- 60% dos alunos estão satisfeitos com a metodologia slides aplicada pelos docentes em sala
de aula;
A partir dos resultados obtidos com os discentes do 8º semestre, concluiu-se que:
- 47% das respostas obtidas foram de satisfação com estudos de caso;
- 60% dos alunos estão satisfeitos com a metodologia slides utilizada em sala de aula;
Finalmente, a partir dos resultados dos questionários aplicados aos docentes, concluiu-se
que trabalhos em grupo com 20% e estudos de casos com 40% são os campeões entre as
metodolgias que tem demonstrado melhor resultado entre os alunos. A maioria dos
professores ainda utiliza slides e quadro para lecionar e ainda assim, para 60% dos alunos esta
metodologia é satisfatória. De acordo com sugestões dos discentes palestras devem ser
investidas pela faculdade.
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui; AMBONI, Nério. Gestão de cursos de administração. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
ANASTASIOU, Léa; ALVES, Leonir. Processos de ensinagem na Universidade. Joinville
SC: Univille, 2003.
BARROS, Aidil; LEHFELD, Neide. Fundamentos de metodologia científica – 2.ed.
ampliada. São Paulo: Makron, 2000.
BARROS, Aidil; LEHFELD, Neide. Fundamentos de metodologia científica – 3.ed.
ampliada. São Paulo: Makron, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional – A dinâmica do ducesso das
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LUCKESI, Cipriano. Fazer Universidade: Uma proposta metodológica. São Paulo: Cortez,
2000.
MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010.
REBOUÇAS, Djalma. Planejamento estratégico - Conceitos, metodologias e práticas – 27.ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
Apêndice
Apêndice A – Questionário discentes
Questionário nº
Questionário de satisfação dos alunos acerca do tema de TCC : Como o gerenciamento de
ferramentas didáticas interfere na aprendizagem do aluno da Faculdade
Data___/___/____
Instruções de resposta ao questionário:
Este questionário é sobre como está o seu grau da satisfação com o curso administração
relacionado a metodologia utilizada pelo professor em sala de aula.
Favor responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é possível identificar
quais ferramentas podem contribuir com o seu aprendizado .
Não há respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se
apenas a sua opinião pessoal e sincera.
Este questionário é confidencial e suas respostas não serão divulgadas. Voc~e não levará
mais que 10min para respondê-lo.
Não esqueça de ler a legenda abaixo. Marque um X na resposta correspondente. Desde já
agradeço sua participação.
Atenciosamente Carolina Canon – Aluna do 8º semestre/matutino da Faculdade Projeção
Sobradinho
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito
Satisfeito.
1. Satisfação com a metodologia utilizada pelo professor
Qual é seu grau de Satisfação
com…
Aulas com conteúdo no quadro
Aulas com slides
Saídas de campo
Visitas técnicas
Palestras
Grau de
Satisfação
1
2
3
4
5
Registe aqui as suas
sugestões de melhoria
Seminários
Aulas com estudo de caso
Trabalhos em grupo
Estágio
1 = Muito Insatisfeito, 2 = Insatisfeito, 3 = Pouco Satisfeito, 4 = Satisfeito e 5 = Muito
Satisfeito.
2. O seu grau de aprendizado
Você aprende de forma eficaz
com...
Grau de
aprendizagem
1
2
3
4
5
Registe aqui as suas
sugestões de melhoria
Provas convencionais
Testes orais
Debates
Resenhas de documentários/filmes
etc
Slides
Trabalhos em grupo
Estudos de caso
OBRIGADA PELA SUA COLABORAÇÃO !
Apêndice B – Questionário docentes
Questionário nº_
Questionário de satisfação dos alunos acerca do tema de TCC : Como o gerenciamento de
ferramentas didáticas interfere na aprendizagem do aluno da Faculdade Projeção ?
1.Que critério você utiliza para definir as estratégias de ensino utilizadas em suas aulas ?
Tema da aula ( )
Semestre ( )
Perfil dos alunos ( ) Objetivos da disciplina ( )
Experiência ( )
Tema da aula ( )
2. Das estratégias que você utiliza, na sua percepção, com qual delas os alunos tem
demonstrado os melhores resultados ?
Provas ( )
Debates ( )
Resumo de filmes ( )
Slides ( ) Trabalho em grupo ( ) Estudo de caso ( )
Estágio supervisionado ( )
3.Qual metodologia de ensino você mais utiliza para ministrar suas aulas?
Quadro e slide ( )
Saídas de campo ( )
Dinâmicas ( ) Palestra ( )
Seminário ( )
Estágio supervisionado ( )
Visitas técnicas ( )
Estudo de caso ( )
DIVERSIDADE NA ORGANIZAÇÕES: UM OLHAR SOBRE A ACESSIBILIDADE –
ESTUDO DE CASO
Anderson Cleber da Silva Santos (PROJEÇÃO)
Veruska Albuquerque Pacheco (PROJEÇÃO)
RESUMO
Este artigo apresenta um estudo de caso, aplicado em um órgão público do poder judiciário
federal, versando sobre a acessibilidade e a inclusão de pessoas com deficiência no mercado
de trabalho. Este trabalho tem como objetivo geral analisasr quais as percepções das PCD’s
(Pessoas com Deficiência) em relação ao mercado de trabalho, tendo por base o órgão público
referido anteriormente, além de ter os objetivos específicos de identificar a percepção dos
contratados sobre a adaptação física e psicológica do órgão às necessidades especiais e
identificar se há parâmetros a serem seguidos para a adaptação das instalações físicas
relacionadas à inclusão. Foi utilizada na metodologia a pesquisa bibliográfica para
levantamentos teóricos e também pesquisa exploratória para buscar mais informações sobre o
assunto. Para coleta de dados, utilizou-se de questionário e observação participante, obtendose dados quantitativos e qualitativos para uma melhor análise de conteúdo. Os resultados da
pesquisa mostraram que a maior parte dos respondentes está insatisfeita com as adaptações
físicas do órgão, mas entendem que caso seja necessário, a administração do órgão está
inclinada a resolver as necessidades de adaptações do setor.
Palavras-chave: Diversidade. Deficiências. Acessibilidade. Inclusão.
1 INTRODUÇÃO
A diversidade nas organizações tem figurado atualmente como fator importante na
gestão organizacional, fazendo com que o administrador aprenda a gerenciar, dentre outras
formas de diversidade, diferenças de raça, sexo, idade e deficiências.
O direito de igualdade de oportunidades é pertinente a todos os cidadãos, e possibilitar o
acesso da pessoa com deficiência ao mercado de trabalho depende, obrigatoriamente, da
conscientização da sociedade sobre as peculiaridades dessas pessoas e sobre seus direitos.
Sabe-se que a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho, independente da
deficiência que a pessoa apresente é uma obrigação legal. Porém, ainda é possivel se
presenciar diversos casos de discriminação injusta e de exclusão, ocasionados talvez, por
desconhecimento da sociedade de que estas pessoas têm direito a convivência comum a todos
e acesso aos mesmos recursos que os demais cidadãos. (NAMBU, 2003)
A sociedade brasileira vem se esforçando na caminhada rumo à construção de um
contexto político-social que acolhe e respeita, com dignidade, a diversidade do povo que o
constitui. É compreensivo que este processo seja demorado e complexo, pois requer o
rompimento de barreiras atitudinais e implementação de inúmeras alterações arquitetônicas,
para que sejam atendidas as necessidades peculiares de todos.
É importante que as pessoas sejam contratadas por aquilo que eles podem oferecer
profissionalmente, sem se basear apenas em parâmetros fundamentados puramente na
capacidade produtiva do indivíduo.
Em nosso país, a legislação é satisfatória, mas a sua efetividade é que permanece
precária, deixando que pessoas com deficiência, por vezes, passem por situções vexatórias,
fazendo-os pensar que não há, por parte do estado, verdadeira proteção de seus direitos.
(MARANHÃO, 2005)
Uma das melhores formas de se promover a inclusão é por meio da oportunização do
acesso ao conhecimento, utilizando-se destes saberes tanto para o entendimento das mudanças
sociais quanto para a capacitação profissional. A produção e disseminação do conhecimento
podem ser fatores decisivos para que as pessoas passem a participar do debate social de
idéias, dos processos decisórios e principalmente do sistema produtivo. (NAMBU, 2003)
Este trabalho aborda a questão das pessoas com deficiência e suas percepções quanto ao
mercado de trabalho, tomando por base o órgão público em que prestam serviços, com o
objetivo geral de demonstrar as percepções das pessoas com deficiência quanto ao mercado de
trabalho, tomando como referência o órgão em que trabalham e objetivos específicos de
identificar a percepção dos contratados sobre a adaptação física e psicológica do órgão às
necessidades especiais e identificar se há parâmetros a serem seguidos para a adaptação das
instalações físicas relacionadas à inclusão. Para isto, o trabalho foi dividido em três partes
principais.
Na primeira parte, foi apresentada uma revisão teórica dos assuntos, trazendo ao leitor
conceitos sobre diversidade e sobre o que vem a ser deficiência, além de informações
históricas e legislação vigente sobre o assunto.
Na seguinte, apresenta-se a metodologia, onde foi utilizada pesquisa de campo de cunho
qualitativo, por meio de questionários fechados, aplicados à 21 respondentes complementados
por observações participantes, realizadas em 3 encontros no mês de maio de 2015.
Por fim, são demonstrados os resultados e análises produzidos a partir dos questionários
e as considerações finais sobre o trabalho.
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 Diversidade nas organizações
Segundo Robbins (2010, p.41), “Diversidade é um termo amplo, e a expressão
diversidade no ambiente de trabalho pode se referir a quaisquer características que tornam as
pessoas diferentes umas das outras”.
Diversidade é termo que se refere à variedade de atributos presentes nos índivíduos e
em seus grupos. A partir desta perspectiva, as empresas deveriam perceber as diferenças entre
as qualidades de seu público consumidor e de seus funcionários. (ALVES e GALEÃOSILVA, 2004)
Discriminação de acordo com Robbins (2010, p.40), é: “Reconhecer uma diferença
entre as coisas; deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre
grupos de pessoas”.
A diversidade pode oferecer inúmeras oportunidades para as organizações se usada de
forma eficaz, eliminando formas injustas de discriminação. É importante salientar que
discriminação é reconhecer a diferença entre as coisas, o que é necessário para se escolher por
critérios justos funcionários que devem ser promovidos ou que devem ser treinados de acordo
com seus desempenhos profissionais. No entanto, o sentido comumente atribuído à palavra
discriminação é deixar que nosso comportamento seja afetado negativa ou positivamente por
julgamentos onde sobrepõem-se características generalizadas do grupo ao qual a pessoa
pertence, deixando de observar as características pessoais das pessoas, ou seja, ao olhar
discriminatório usual, todos de um mesmo grupo são iguais. (ROBBINS, 2010)
As organizações que encaram a contratação de pessoas com deficiência apenas para
cumprir exigência legal param um grande processo de gestão da diversidade, que é dividido
em três patamares, restringindo-se apenas ao primeiro patamar, sem ao menos fazer um
efetivo aproveitamento das potencialidades vindas da diversidade de formas que estas pessoas
executam seus trabalhos. (PAULA e BUENO, 2006)
2.2 Conceitos de Deficiência
Antes de se formar um conceito sobre deficiência, é primordial compreender o
significado da palavra ‘deficiência’: termo relativo quilo que é imperfeito, significando ainda
perda ou falta, insuficiência mental ou de órgãos. Assim, a expressão “deficiente” contempla
os indivíduos que devido à insuficiências em suas capacidades físicas ou mentais, encontramse incapazes de proporcionarem a si mesmos, vida social ou individual normal, ainda que esta
incapacidade seja parcial. (MOREIRA, 2008)
Para Robbins (2010), define-se como portadora de deficiência a pessoa que possui
qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principais
atividades exercidas pelo ser humano.
De acordo com Ribeiro (2010), são consideradas pessoas com deficiência aquelas que
possuem, definitivamente ou por um longo período de tempo, algum impedimento de natureza
mental, física, sensorial ou intelectual, que podem ser afetados por barreiras que dificultam a
participação destes indivíduos de forma efetiva na sociedade, gozando de iguais condições
perante as demais pessoas.
Já Araújo (1997), entende que, a pessoa portadora de deficiência não é caracterizada
pela falta de um membro ou pela baixa acuidade visual ou ainda por sua mínima ou
inexistente capacidade auditiva. O que define a pessoa com deficiência é o grau de
relacionamento e integração perante a sociedade, observando-se suas dificuldades para
tranpor certas barreiras.
Conforme o artigo 5º do Decreto 5.296, de 02 de Dezembro de 2004, são consideradas
pessoas com deficiência as que se enquadram nas seguintes categorias:
a) deficiência física: alteração completa ou parcial de um ou mais segmentos do
corpo humano, acarretando o comprometimento da função física, apresentando-se
sob a forma de paraplegia, paraparesia, monoplegia, monoparesia, tetraplegia,
tetraparesia, triplegia, triparesia, hemiplegia, hemiparesia, ostomia, amputação ou
ausência de membro, paralisia cerebral, nanismo, membros com deformidade
congênita ou adquirida, exceto as deformidades estéticas e as que não produzam
dificuldades para o desempenho de funções;
b) deficiência auditiva: perda bilateral, parcial ou total, de quarenta e um decibéis
(dB) ou mais, aferida por audiograma nas frequências de 500Hz, 1.000Hz, 2.000Hz
e 3.000Hz;
c) deficiência visual: cegueira, na qual a acuidade visual é igual ou menor que 0,05
no melhor olho, com a melhor correção óptica; a baixa visão, que significa acuidade
visual entre 0,3 e 0,05 no melhor olho, com a melhor correção óptica; os casos nos
quais a somatória da medida do campo visual em ambos os olhos for igual ou menor
que 60o; ou a ocorrência simultânea de quaisquer das condições anteriores;
d) deficiência mental: funcionamento intelectual significativamente inferior à média,
com manifestação antes dos dezoito anos e limitações associadas a duas ou mais
áreas de habilidades adaptativas, tais como:
1. Comunicação;
2. Cuidado pessoal;
3. Habilidades sociais;
4. Utilização dos recursos da comunidade;
5. Saúde e segurança;
6. Habilidades acadêmicas;
7. Lazer; e
8. Trabalho;
e) Deficiência múltipla - associação de duas ou mais deficiências.
2.3 Fatos históricos
De acordo com a lei das XII Tábuas, na Roma Antiga, era assegurado aos pais romanos
o direito de matar os filhos com deficiência física que eram chamados de “defeituosos”, o que
também acontecia em Esparta. E na Índia antiga, os nascituros que apresentavam qualquer
aparência de deficiência eram levados ao rio Ganges, tinham suas bocas e narinas preenchidas
com a lama do rio e em seguida eram jogadas para que não houvesse possibilidade de
sobrevivência. (RIBEIRO, 2010)
As atividades econômicas da antiguidade eram representadas pela agricultura, pecuária
e artesanato. Os rebanhos e as terras eram abundantes, e a Nobreza era quem detinha a posse
destes bens. A produção era exercida pelos escravos que eram considerados sub-humanos e
dependiam economicamente dos senhores, que eram os donos dos bens considerados
“Homens”. Nesta época, os nascidos com deficiências aparentes, não poderiam trabalhar na
produção como os demais escravos, tinham que ficar sob “exposição”, ou seja, eram deixados
ao relento, até que estivessem mortos. (ARANHA, 2003)
A partir da influência do Cristianismo, a visão que se tinha do Homem, passou a mudar,
figurando este como ser racional e imagem de Deus. Devido às novas concepções religiosas,
aquele que era diferente e não produzia (deficiente), passa neste momento a ser reconhecido
como humano já que também passou a ser visto como possuidor de alma, e por estes motivos
não mais poderia ser exterminado, como era de costume até então. A deficiência era
considerada um fenômeno espiritual entendido vez ou outra como obra divina, ou mais
frequentemente como possessão demoníaca e, de uma forma ou outra, as ações da sociedade
relacionadas às deficiências físicas eram sempre de intolerância e de punições, utilizando
confinamentos e castigos severos. (ARANHA apud PESSOTTI, 1984, p.12)
As pessoas com deficiência, que já eram vistas como parte da criação de Deus, e diante
disto, não mais seria aceito pela igreja, que estes fossem mortos indiscriminadamente, porém,
continuavam sendo abandonadas e condenadas à viver nas ruas contando com a caridade dos
que se comoviam com a situação e vários eram aproveitados como aberrações e atrações deste
tipo. Ou seja, eram apenas formas de entreter a sociedade. (FEBRABRAN, 2006).
Ao final do século XV, a Revolução Burguesa trouxe mudanças no sistema de
produção, principalmente no que tange às relações trabalhistas, onde os donos dos meios de
produção passaram a pagar pelos serviços dos operários, uma vez que estes, a partir de então,
vendiam sua força de trabalho. No tocante à concepção de Homem, formalmente passaram a
ter denominação de deficientes os indivíduos diferentes e não produtivos, que por estes
motivos, trariam onerosidade à sociedade uma vez que não eram capazes de produzir nem
mesmo o suficiente para seu próprio sustento. Para tratamento destas pessoas eram utilizadas
a alquimia e a magia. (ARANHA, 2003)
Durante o século XVIII, mesmo ainda existindo atitudes discrepantes relacionadas aos
portadores de deficiência, a sociedade se organizava com o objetivo de prestar serviços cada
vez com mais qualidade. Assim, abrigos, hospitais e asilos, começaram as primeiras
manifestações de valorização do ser humano, com relação à aparência ou deficiência que
apresentassem. (MARANHÃO, 2005)
Por volta dos séculos XIX e XX, a força do capitalismo fez com que fossem criados
novos sistemas nacionais de ensino e escolarização para todos, para que fossem formados
cidadãos produtivos, fato que demonstrava certa responsabilidade pública pelas necessidades
dos deficientes, porém, esta parcela da população ainda permanecia marginalizada. Somente
em meados do século XX, que houve um maior enfoque nas questões relacionadas às
minorias, especialmente em pessoas com deficiência, fato que pode ser justificado pelo
grande número de deficientes que surgiram após as duas Grandes Guerras, já que em países
afetados pelas guerras, o número de pessoas que passaram a ter necessidade de assistência e
de novas condições para obter renda teve aumento significativo. Desta forma, ao retornarem a
ocupar postos de trabalho, ficou evidenciado para toda a população o quão capazes estes
deficientes eram, trazendo para si um novo olhar da sociedade e mostrando que as
deficiências não os impediria de exercer sua função social de produzir, além de deixar claro
que eles também teriam voz ativa no meio social. (ARANHA, 2003).
2.4 As concepções sobre pessoa com deficiência no Brasil e algumas disposiçoes legais
Ficou firmado na Convenção Internacional para Proteção e Promoção dos Direitos e
Dignidade das Pessoas com Deficiência, realizada no ano de 2007 e posterior promulgação no
Brasil pelo decreto n° 6.949/09, que a deficiência não pode ser entendida como estado
vergonhoso ou como doença ou moléstia grave, onde a pessoa que a possui é considerada
“portadora”. Assim, deu-se o entendimento de que a melhor nomenclatura a ser utilizada seria
“Pessoa com Deficiência”, evitando dentre outros fatores, os eufemismos que tentavam
minimizar uma situação que, de forma alguma, deve ser percebida como vergonhosa ou digna
de pena. (BRASIL)
A utilização da força de trabalho de trabalho de pessoas com deficiência teve
significativo aumento a partir da implantação da Lei 8213/91, que obriga as empresas a
contratarem uma cota mínima de pessoas deficientes de acordo com a quantidade total de
funcionários da empresa. Porém, mesmo vigorando desde 1991, de 9 milhões apenas 1 milhão
exerce atividade remunerada e destes, somente 200 mil brasileiros com deficiência possuem
carteira assinada, refletindo claramente que há dificuldade para se conseguir emprego na
condição de portador de necessidades especiais. (ROBBINS, 2010)
A lei 8213/91, diz que a toda empresa com 100 ou mais funcionários está obrigada a
preencher de dois a cinco por cento dos seus cargos com beneficiários reabilitados, ou pessoas
portadoras de deficiência, na seguinte proporção:
- até 200 funcionários.................... 2%
- de 201 a 500 funcionários........... 3%
- de 501 a 1000 funcionários......... 4%
- de 1001 em diante funcionários.. 5%
As normas ABNT/NBR 9050, trazem norteamentos sobre as principais mudanças no
ambiente que devem ser feitas a fim de eliminarem as barreiras arquitetônicas que dificultam
o acesso e mobilidade de pessoas com deficiência. Estes são os principais parâmetros a serem
seguidos para adaptações físicas direcionadas à pessoas com deficiência. (NAMBU,2003)
O Decreto Nº 3.298/99, regulamenta a lei n°7.853/89, que dispõe sobre a Política
Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência, que compreende o conjunto
de orientações normativas que objetivam assegurar o pleno exercício dos direitos individuais
e sociais das pessoas portadoras de deficiência. (BRASIL)
De acordo com dados do último censo, realizado em 2010, a quantidade de brasileiros
com deficiência no Brasil é de 45.606.048 pessoas que possuem ao menos uma das
deficiências, o que equivale a 23,9% da população total. Em 2000 o número era de 24 600
256, ou seja 14,5% da população brasileira. Dados apontam ainda que 23,6% da população
ocupada (ou seja, 20,4 milhões do total de 86,4 milhões de brasileiros ocupados) são pessoas
com alguma deficiência. (BRASIL)
Entende-se que algumas funções ou sentidos são indispensáveis para o exercício de
determinados tipos de profissões, como por exemplo, a visão ao motorista de ônibus ou
taxista, bem como a habilidade motora ao cirurgião. Todavia, o crescente desenvolvimento da
tecnologia da informação já tem possibilitado por meio de inúmeros dispositivos de
adaptação, que diversas barreiras sejam quebradas. (ROBBINS, 2010)
Ainda assim, grande parte das pessoas tem preconceitos quando se referem à pessoas
que possuem doenças mentais, portanto, estes procuram omitir tais características para
aumentarem suas chances de contratação, o que posteriormente tem consequências negativas.
(ROBBINS, 2010)
As mudanças que devem ocorrer são processos que demandam muito tempo para que se
concretizem, ainda mais em países onde a união em prol de projetos coletivos é
demasiadamente dificultoso, como no nosso. Falta o exercício da união para que se
desenvolvam ações coletivas organizadas e sistemáticas, para a definição de um melhor
panorama sócio-político e econômico do país, especialmente na exigência do respeito a seus
direitos enquanto cidadãos. (ARANHA, 2003)
Sobre o impacto das deficiências em relação à empregabilidade, existem várias
perspectivas. Em diversas pesquisas foi constatado que pessoas com deficiência recebem
notas de desempenho mais altas, entretanto, as mesmas pesquisas indicam que mesmo com
alto desempenho, espera-se menos de indivíduos com deficiência e que são menores as
probabilidades de que estes sejam contratados. Em se tratando de portadores de deficiências
mentais, a impressão negativa é ainda maior, justificando-se pelo fato de que pessoas com
problemas relacionados à saúde mental, como ansiedade ou depressão tendem a faltar mais ao
trabalho, prejudicando significativamente seu desempenho. (ROBBINS, 2010)
3. METODOLOGIA
3.1 Breve descrição do campo de pesquisa
A pesquisa foi realizada em um órgão Público do Judiciário federal, situado no centro
de Brasília, com jurisdição em mais 13 estados e que tem a missão de garantir à sociedade
uma prestação jurisdicional acessível, rápida e efetiva. O órgão possui a visão de consolidarse, perante a sociedade, como modelo de efetividade, transparência e segurança jurídica até
2015 sendo pautado em valores como: ética, respeito ao ser humano e ao meio ambiente,
transparência, qualidade, inovação e respeito à cidadania. O órgão oferece uma sala (setor)
destinada ao trabalho dos portadores de necessidades especiais.
O setor estudado promove a inclusão social de pessoas com deficiência, sendo
responsáveis pela atividade de digitalização de processos, empregando 21 pessoas com
deficiência, dentre eles pessoas com síndrome de down, paralisia cerebral além de deficiência
física, auditiva e visual.
3.2 Delineamento da pesquisa
Quanto ao tipo de pesquisa, foi utilizada a pesquisa exploratória, que de acordo com
Cervo (2007, p. 63), “não requer a elaboração de hipóteses a serem testadas no trabalho,
restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informações sobre determinado assunto de
estudo”. A pesquisa exploratória permitiu tanto a análise de dados quantitativos quanto a dos
dados qualitativos.
Foi utilizada também pesquisa bibliográfica. De acordo com Gil (2002, p. 44):
A pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos
seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Sobre pesquisa bibliográfica, Lakatos e Marconi (2010, p.166), afirmam que: “Sua
finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou
filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham
sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.”
3.3 População e amostra
Universo ou população referem-se aos seres animados ou inanimados que têm em
comum ao menos uma característica. Assim, a delimitação do universo explica quais serão os
sujeitos a serem pesquisados, relacionando suas características comuns, como por exemplo, a
faixa etária ou a organização a que pertencem. (MARCONI e LAKATOS, 2010)
A pesquisa foi aplicada aos prestadores de serviço da unidade responsável pelas pessoas
com deficiência, limitada à extensão, já que nem todos os indivíduos da população se
dispuseram a responder ao questionário.
Desta forma, a pesquisa foi aplicada em uma amostra de 19 participantes, numa
população de 21 pessoas gerando um índice satisfatório para a validação da pesquisa.
3.4 Instrumento de coleta de dados
Para a coleta de dados foram utilizados questionário fechado, contendo 15 perguntas e a
observação participante, ambos realizados no mês de maio de 2015.
Segundo Cervo (2007, p.53), “o questionário é a forma mais usada para coletar dados,
pois possibilita medir com mais exatidão o que se deseja.”
De acordo com Martins (1996, p.269):
Um dos pressupostos da observação participante é o de que a convivência do
investigador com a pessoa ou grupo estudado cria condições privilegiadas para que o
processo de observação seja conduzido e dê acesso a uma compreensão que de outro
modo não seria alcançável. Admite-se que a experiência direta do observador com a
vida cotidiana do outro, seja ele indivíduo ou grupo, é capaz de revelar na sua
significação mais profunda, ações, atitudes, episódios, etc ...
Martins (apud Ezpeleta & Rockwell, 1986, p.83) "Na observação participante, as
relações interpessoais entre pesquisador e sujeito, ali chamadas 'relações sociais', constituem
as teorias; é a relação que determina o pensamento e não o contrário."
3.5 Procedimentos de coleta e análise
Os procedimentos de coleta foram aplicados pelo pesquisador à amostra anteriormente
descrita no mês de maio do ano de 2015. Os repondentes levaram um tempo médio de 7
minutos para responder a todo o questionário. A observação participante, fonte de dados
qualitativos, aconteceu em 3 (três) encontros, realizados no mês de maio, com duração de 2
horas cada. Para o tratamento dos dados quantitativos foi utilizado software excel, editor de
planilhas eletrônicas. Quanto aos dos dados qualitativos, para fins de verificação e
comprovação ou não das hipóteses levantadas, foi realizada a análise e interpretação de
conteúdo. A análise apresenta a ligação das respostas aos questionamentos estabelecidos, à
teoria anteriormente apresentada.
De acordo com Marconi e Lakatos (2010, p.152) “mesmo com dados válidos, é a
eficácia da análise e da interpretação que determinará o valor da pesquisa”.
4 ANÁLISES E DISCUSSÕES
4.1 Análise dos questionários
A questão 01 (Gráfico 1) e questão 02 (Gráfico 2), apresentam aspectos sobre a
escolaridade e formação profissional dos entrevistados. É possível identificar que a maior
parte dos entrevistados possui ensino médio e cursos profissionalizantes, predominando o
curso de LIBRAS, seguido por assistente administrativo e outros como montagem e
configuração de microcomputadores, e até mesmo agente de aeroportos. Estes resultados
demonstram que a busca por capacitação e profissionalização tem surtido efeito. Porém,
Maranhão (2005, p.142) ressalta que: “De pouco vale a formação profissional do portador de
deficiência, se não lhes derem oportunidades para demonstrarem que suas limitações não
implicam necessariamente na redução de sua competência”.
10%
20%
Ensino
Fundamental
45%
Possui cursos
Ensino Médio
Ensino
Superior
70%
Gráfico 1. Nível de escolaridade.
55%
Não possui
cursos
Gráfico 2. Capacitação Profissional
Fonte: Elaborado pelo autor
Fonte: Elaborado pelo autor
As questões 03, 04 e 05 referem-se à satisfação dos respondentes com relação às
adaptações físicas das instalações no órgão. Pode ser observado, no que tange as adaptações
para deficientes físicos e visuais, a predominância de insatisfação, sendo 42% de insatisfeitos
quanto à adaptações para deficientes físicos (Gráfico 3) e 53% insatisfeitos quanto a
adaptações para deficientes visuais (Gráfico 4).
Muito
Insatisfeito
16%
0%
42%
10%
Muito
Insatisfeito
12%
Insatisfeito
6%
Insatisfeito
29%
indiferente
32%
indiferente
satisfeito
6%
muito
satisfeito
Gráfico 3. Adaptações para deficientes físicos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
47%
satisfeito
muito satisfeito
Gráfico 4. Adaptações para deficientes visuais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Porém, existe satisfação quanto às adaptações para deficientes auditivos, representada
por 55% dos respondentes (Gráfico 5). Deve se ressaltar que 30% destes afirmaram estar
muito satisfeitos com as adaptações para pessoas com deficiência auditiva. É importante
salientar que mais de 70% dos que responderam o questionário são deficientes auditivos,
entretanto, a satisfação apresentada nas respostas é de certo modo contraditória, já que numa
breve observação do setor, pode ser facilmente verificado que não há ambiente adaptado para
deficientes visuais e auditivos, como por exemplo, sinalização luminosa, pisos táteis ou
softwares específicos.
30%
Muito
Insatisfeito
15%
Insatisfeito
15%
indiferente
25%
15%
satisfeito
muito satisfeito
Gráfico 5. Adaptações para deficientes auditivos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
A questão 06 está ligada às percepções pessoais, desta forma, as respostas levam a
inferir um bom nível de acolhimento representado por 67% de notas positivas, onde deste
percentual 28% atribuiria notas entre 8 e 10, em escala variável entre 0 e 10, ao tratamento
pessoal e profissional percebido por eles, ou seja, um ambiente de pouca hostilidade, o que
favorece o desenvolvimento das atividades. Para Robbins (2010), os administradores ou
gestores desejam que seus funcionários não sejam hostis e sejam atenciosos na interação com
os demais colegas, ou seja, esperam que eles projetem uma determinada emoção mesmo
enquanto sentem outra, evitando sentimentos ruins de raiva ou ressentimento, que possam se
transformar em exaustão emocional e fadiga. Este esforço emocional tem sido considerado
nas organizações um fator-chave para o desempenho eficaz da organização.
Nota-se, nas questões 07 e 08 que existe no órgão, absoluto respeito pelas pessoas com
deficiência, pois nenhum respondente mencionou ser vítima de preconceito dentro deste
órgão, ainda assim, uma parcela significativa (30%) já foi vítima de algum tipo de preconceito
em outras organizações em que trabalharam, fato que pode desmotivar ou diminuir
significativamente o nível de empenho do empregado.
Apenas 20% admitiram ter sido vítima de preconceitos no âmbito familiar, na questão
09, porém, nem todas as pessoas que são vítimas de preconceito dentro de seus lares tem
coragem de revelar estes fatos. Assim como se pode observar também na observação
participante. Algumas pessoas com deficiência expressam certa resistência ao falarem sobre o
convívio familiar, pois sofrem preconceitos desde a infância devido a comportamentos
familiares de rejeição, culpa, negação ou desespero o que pode mudar as relações sociais
desta família e alterar ainda a própria estrutura familiar. (MOURA E VALÉRIO, 2003)
A partir das respostas acima, é possível inferir que talvez as pessoas ainda tenham medo
de responderem com franqueza aos questionamentos propostos, por receio de que mesmo com
as legislações vigentes, ainda fiquem desamparados no caso de represália por parte de seus
superiores hierárquicos, já que em nosso país, a legislação é satisfatória, mas a sua efetividade
é que permanece precária, deixando que pessoas com deficiência, por vezes, passem por
situções vexatórias, fazendo-os pensar que não há, por parte do estado, verdadeira proteção de
seus direitos. (MARANHÃO, 2005)
Ao se analisar as repostas para a questão 10 pode-se constatar que existe um bom nível
de relacionamento interpessoal neste setor, ressaltando que nenhum dos respondentes disse ter
relacionamento ruim ou péssimo e 70% afirmou ter um bom relacionamento com os colegas
de trabalho. Robbins (2010), entende a afetividade positiva e a afetividade negativa como
fatores que influenciam o trabalho, pois direcionam as percepções podendo fazer com que
estas se transformem em realidade, desta forma, a relação interpessoal pode influenciar o
comportamento do setor e como consequência o comportamento geral dos funcionários do
setor pode influenciar no trabalho efetivamente prestado.
Verifica-se na questão 11, que 55% acreditam que a direção do órgão se preocupa com
os problemas enfrentados pelo setor, mostrando-se inclinada às necessidades do setor e
disposta a resolvê-las, ainda assim, existe um percentual elevado de pessoas que não esperam
muito da alta administração, levando a crer que possivelmente esta, em seus atos, pode estar
deixando a desejar.
Apurou-se que 90% dos respondentes, na questão 12, entendem que as pessoas com
deficiência do órgão praticamente não tem possibilidade de ascensão profissional dentro do
setor, pois sabem que por se tratar de uma atividade repetitiva, não há possibilidade de
projeção de função, a não ser para o cargo de supervisão, ocupado atualmente por uma única
supervisora, sem a previsão de abertura de novas vagas.
Na questão 13, ainda que a maior parcela dos respondentes esteja indiferente com a
proximidade de seus gestores (30%), existe certo equilíbrio entre as opiniões, visto que 35%
dos respondentes estão insatisfeitos ou muito insatisfeitos e 35% figuram como satisfeitos ou
muito satisfeitos.
Observa-se na questão 14 (Gráfico 6) que a maior parte dos prestadores entrevistados se
diz insatisfeita com o órgão, no que diz respeito à implantação de melhorias para o setor. A
insatisfação com as condições de trabalho e a percepção de que existem poucas possibilidades
de promoção podem influenciar fortemente nos colaboradores reações ligadas ao absenteísmo,
rotatividade e até mesmo a produtividade. (ROBBINS, 2010)
Muito
insatisfeito
6%
33%
Insatisfeito
Indiferente
39%
11%
11%
Satisfeito
Muito satisfeito
Gráfico 6. Percepção quanto às melhorias no setor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
De acordo com a questão 15, 45% dos respondentes atribuiram nota 05, numa escala
entre 0 e 10, ao órgão de uma forma geral, levando a conclusão de que não se trata de um
órgão bem avaliado, mas que também não figura demasiadamente ruim.
4.2 Observação Participante
As Pessoas com Deficiência (PCD’s) são recrutadas, contratadas e treinadas por uma
empresa especializada (CETEFE- Centro de Treinamento e Educação Física Especial). O
treinamento consiste na preparação para a área de digitalização de processos.
Recebidos pelo órgão, é apresentada a estrutura de trabalho (sala para que haja uma
interação mais específica com as atividades que irão prestar. No contrato há 21 participantes –
11 no matutino e 12 no vespertino - dentre eles deficientes visuais, auditivos, físicos,
portadores de síndrome de down e paralisia cerebral). Num primeiro contato com as pessoas
do setor foi relatado, repetitivamente, demasiado descaso do órgão com a recepção dos
PCD’s. Todos são contratados para um único setor.
Nota-se, durante todo o processo de observação, esforço por parte da supervisão do
setor (enfatizando aqui que não há apoio da alta direção do órgão e todas as atitudes tomadas
com o intuito de trazer melhoria são formuladas pelos próprios responsáveis pelo setor) para
que as atividades não se tornem rapidamente maçantes e repetitivas, uma vez que a atividade
a ser executada pelas pessoas com deficiência é sempre a mesma – digitalização de processos
– privando-os do desenvolvimento de suas capacidades e habilidades neste órgão.
É evidente o descontentamento dos responsáveis pelo setor, tendo em vista que todas as
solicitações de melhorias propostas por eles são prontamente rejeitadas pela alta direção do
órgão, que alega ora falta de recursos financeiros, ora ser desnecessária a implantação de
qualquer mudança no setor (lembrando que o setor deveria ser totalmente diferenciado e
adaptado às necessidades dos que ali prestam serviço).
O setor em estudo é basicamente uma sala, situada no subsolo do edifício. Não há
nenhum tipo de adaptação física que atenda às necessidades destes prestadores de serviço,
nem mesmo os elevadores são capazes de oferecer acesso em determinas situações, pois não
comporta, por exemplo, uma cadeira de rodas para pessoas acima do peso, já que esta cadeira
é um pouco mais larga que as cadeiras de rodas tradicionais.
Há aparentemente, grande contradição ao se observar que em um setor onde todos os
empregados são portadores de necessidades especiais não exista nenhuma adaptação na
estrutura física do edifício, nem mesmo foram instalados os tradicionais “corrimões”. Dentro
do setor, existe um único banheiro, que é considerado adaptado, porque segue às normas
ABNT/NBR 9050, que exigem, por exemplo, porta com mecanismo de abertura e dimensões
que facilitem a utilização por pessoas com dificuldades de locomoção, porém, como
mencionado anteriormente, é improvável que um cadeirante acima do peso chegue ao setor e
ao banheiro adaptado, assim, este banheiro não atende às necessidades que deveria.
O fato sobre o cadeirante acima do peso foi mencionado anteriormente devido o relato
de que, visando à melhoria do setor, seria contratada uma pessoa graduada e pós-graduada em
assuntos relacionados à acessibilidade, que teria entre suas atribuições a proposição de
alterações no ambiente de trabalho do setor que aumentassem a qualidade de vida das pessoas
com deficiência. O que aconteceu posteriormente foi a desistência da contratação desta
pessoa, justificada pela impossibilidade de locomoção desta até o setor pretendido, já que o
único elevador do prédio não seria compatível com a largura da cadeira de rodas adaptada.
Assim, mais uma vez o setor perdeu tanto em capacidade produtiva e intelectual quanto na
prestação moral de respeito à dignidade da pessoa.
Aranha (2003), afirma que desde a época das duas grandes guerras, onde vários
combatentes e populares foram atingidos e mutilados, surgiu grande força de trabalho que
deveria ser aproveitada. A maioria dos deficientes físicos no período pós-guerra demonstrou
empenho e aptidão superiores aos trabalhadores que não possuíam deficiência. Isto fez com
que eles retornassem ao mercado de trabalho com certo destaque, porém, o preconceito da
sociedade ainda era grande, mesmo esta admitindo que as deficiências não figurassem como
fator impeditivo para o trabalho, tampouco os faria produzir menos. Na maioria das vezes o
empenho maior, para que se estabelecessem em seus postos de trabalho, fazia com que
houvesse significativo aumento na produtividade.
No órgão público observado neste estudo de caso, verifica-se a determinação de todos
no setor para que não exista preconceito ou discriminação injusta por conta das necessidades
que cada uma das pessoas com deficiência possui. Todas estas pessoas são tratadas
normalmente, respeitadando é claro, suas limitações. Porém, sabe-se que algumas das atitudes
preconceituosas acontecem dentro de suas próprias casas, como apresentado anteriormente na
questão 09, o que se reflete diretamente nas atitudes e motivação no ambiente de trabalho.
(NAMBU, 2003)
Como exposto anteriormente, tornam-se claros os esforços dos funcionários do setor
para que não haja preconceito dentro da organização, conduta que não é formalmente adotada
pelo resto do órgão. É notável o desrespeito à dignidade da pessoa com deficiência se forem
observados todas as ausências de adaptações que obrigatoriamente deveriam ser feitas. Há
absoluta disparidade entre o que deveria ser inclusão de PCD’s e o que de fato acontece. O
órgão em estudo trata este setor como inclusivo, porém, além das necessidades de adaptação
já citados anteriormente, existe ainda uma exclusão não planejada e indireta, resultante da
falta de planejamento ou mesmo da inobservância de regras básicas de inclusão social.
Tende a ser inaceitável para a sociedade que um órgão público de natureza judicial,
apresente-se como precussor em programa de inclusão de pessoas com deficiência, se o que
na realidade acontece é um distanciamento destes em relação aos demais servidores,
prestadores e estagiários que não possuem deficiência, já que o órgão possui 7 (sete) prédios e
todas as pessoas com deficiências ficam alocadas em apenas uma sala no subsolo de um
prédio, mais afastado dos outros. Ao que se parece, existe a preocupação de escondê-los
quando deveriam incluí-los.
Entre as necessidades apontadas pelos trabalhadores com deficiência estudados está a
falta de um reconhecimento mínimo ou simbólico pelo trabalho que desempenham. Um dos
pedidos feitos por quase que a totalidade dos portadores de necessidades especiais deste órgão
era que simplesmente o presidente e/ou diretor-geral do órgão emitissem ao menos uma nota
parabenizando-os por datas comemorativas referentes às suas deficiências. Isto já é feito, por
exemplo, no Supremo Tribunal Federal, onde o presidente do órgão oferece no dia mundial do
deficiente, um café da manha e vai pessoalmente cumprimentar cada uma das pessoas com
deficiência que ali prestam serviço, atitude que demonstra profundo respeito por cada um
deles.
Em cada troca de gestão do órgão apresentado neste trabalho, renova-se o anseio dos
responsáveis pelo setor de digitalização para que os novos dirigentes tenham uma visão mais
ampliada e preocupada em suprir necessidades básicas de adaptação de pessoas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A diversidade é, cada vez mais, parte integrante da rotina das organizações. Assim, é
absolutamente necessário que estas estejam preparadas para gerir de forma inteligente, todo o
potencial de diferentes profissionais, podendo fazer disso um elemento possível de ser
transformado em diferencial competitivo para a empresa.
Pode-se entender que a pessoa com deficiência foi, ao longo da históra, colocada à
margem da sociedade, e que até os dias atuais, mesmo com grandes avanços relacionados à
inclusão, permanecem em busca da conquista de voz ativa e reconhecimento por suas
capacidades, e mesmo existindo leis que as amparem, ainda têm dificuldades de inserção no
mercado de trabalho, devido ao preconceito que não mais se mostra explícito, mas que ainda
amedronta grande parte destas pessoas. O preconceito ainda existe e pode ser facilmente
percebido quando se observa de perto a rotina de trabalho das pessoas com deficiência, e a
maioria das pessoas, ainda tem medo de represálias quando questionadas sobre seu local de
trabalho.
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, as pessoas com deficiência tem se
mostrado moderadamente satisfeitas em relação ao órgão em que prestam serviço, porém, os
respondentes se mostraram insatisfeitos com as adaptações físicas e psicológicas existentes no
órgão. Pode-se identificar que existem parametros para adaptações e elimianações de barreiras
arquitetônicas a serem seguidas. Por outro lado, verificando os resultados da observação
participativa, as pessoas da supervisão, mostraram-se claramente insatisfeitas com órgão e o
atendimento das necessidades das pessoas físicas. Esta divergência de opiniões pode estar
relacionada ao receio que a maioria das pessoas com deficiência tem de possíveis represálias.
(ARAÚJO,1997)
Sabe-se que a inserção social é direito do todos, ainda assim, ao se afastar as pessoas
com deficiência de boas possibilidades de convívio em frentes de trabalho dignas, afastam-as
naturalmente de seu processo de construção do conhecimento, enquanto, ao mesmo tempo, é
afastada da sociedade a oportunidade de apreender, com uma parcela que ainda permanece
segregada, incríveis lições de adaptações e de desenvolvimento pessoal. Isto faz com que
todos, constituintes da sociedade, deixem de ganhar em comportamento, em consciência e
principalmente como agentes de tranformação.
Entende-se que a construção de uma sociedade amplamente inclusiva é atribuição
incumbida a todos os cidadãos, e que este processo já foi iniciado no País, no que se refere à
inclusão para pessoas com deficiência, e mesmo que ainda haja grande caminho a ser
percorrido, estas pessoas que antes viviam marginalizadas ou escondidas, já podem ser
visualisadas em vários níveis de escolaridade, frequentando diversos locais públicos, bem
como inseridas formalmente no mercado de trabalho. Ainda assim, resta-se muito a fazer.
De imediato, sugere-se ao órgão que sejam propostas, juntamente com campanhas
internas de sensibilização para a necessidade de inclusão, oficinas de integração e curso de
LIBRAS à servidores e colaboradores, principalmente aos que trabalhem diretamente com
atendimento ao público, proporcionando um atendimento de maior qualidade ao público
externo, e ao mesmo tempo, valorização de seu público interno que possua deficiência.
A partir deste trabalho, podem surgir outras pesquisas, outras percepções correlatas, que
talvez possam figurar como precursoras de grandes mudanças. Para que sociedade se torne
inclusiva, algumas atitudes podem ajudar, como por exemplo, a criação de uma disciplina
específica sobre acessibilidade, na matriz curricular educacional, fazendo com que futuros
engenheiros desenvolvam a preocupação com ambientes acessíveis em seus projetos, assim
como futuros administradores tenham em sua formação, conhecimento para incluirem pessoas
com deficiência em suas organizações, contribuindo para uma sociedade melhor.
É sabido que ainda há muito a ser feito, e que os profissionais com deficiência merecem
ser valorizados. No entanto, publicações relacionadas à pessoas com deficiência e mercado de
trabalho inclusivo ainda são escassas, dificultando o debate sobre um assunto que vem se
tornando mais importante com o passar do tempo. Portanto, este artigo torna-se parte
importante na disseminação da idéia de inclusão social de pessoas com deficiência, agregando
conhecimento a graduandos, administradores, docentes, responsáveis por entidades
governamentais e não governamentais e, possívelmente, despertando nestes agentes de
transformação um novo olhar sobre as diferenças.
A deficiência impõe diversos limites às funcionalidades das pessoas, porém, estas não
podem ser vistas apenas pelas suas limitaçoes, pois possuem habilidades que lhes permitem
atuar muito bem em diferentes posições organizacionais, bastando apenas uma colocação
adequada, na maioria das vezes.
O mais importante é saber que sempre existe uma solução, sempre existe uma forma de
empregar pessoas com deficiência se houver vontade e competência profissional dentro das
empresas e da sociedade, gerando benefícios para todos, determinando para a sociedade se
caminhará rumo a uma sociedade fortalecida, onde todos contribuem para o seu
desenvolvimento ou simplesmente rumo a uma sociedade enfraquecida e retrógrada,
estagnada por imposições de limites à suas diversidades.
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