Análise e seleção de mercado-alvo

Análise e seleção
de mercado-alvo
Ninguém pode negar que a velocidade das mudanças no mundo dos negócios está cada vez
maior. Uma das mais grandiosas marcas mundiais do século XX, ligada à compilação e venda de conhecimento em formato de enciclopédia, foi quase que totalmente banida em apenas cinco anos, devido
ao surgimento de duas tecnologias: o cd-rom e a internet. Nobrega (2002, p. 27) afirma que as “vendas
de enciclopédia de todos os tipos são hoje um décimo do que eram em 1990”.
A própria empresa continha em suas pesquisas a pista para evitar que seu futuro fosse ameaçado. Ela sabia que o índice de consulta em uma enciclopédia típica era muito baixo ainda na década de
1990, menor do que uma vez ao ano. Essa informação poderia ter mudado o rumo dos negócios da empresa ainda em tempo. No entanto, ela não foi bem utilizada e, apesar dos esforços tardios, seu poderio
e grandiosidade não conseguiu evitar que o setor de enciclopédias tivesse sua essência abalada.
Diante de cenários tão mutantes, a necessidade de informação torna-se a tônica para os negócios de modo geral. Saber reunir, avaliar e utilizar as informações é uma das chaves para que uma empresa perdure.
Sistema de informações de marketing
Quando um gestor pretende lançar mão da ferramenta de planejamento estratégico, pensando
em orientar o futuro de seus negócios, ele precisa, já no início, de uma boa análise do ambiente em que
sua empresa está inserida. Esse processo de análise engloba a busca de informações, tanto no ambiente externo à empresa quanto dentro de sua estrutura organizacional.
No entanto, cabe aqui a seguinte pergunta: analisar o ambiente é apenas uma das etapas do planejamento estratégico, devendo ser uma atividade exclusivamente feita com o fim de planejar um futuro próximo?
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Gestão de Marketing
Para completar essa questão, surge também a dúvida sobre o que fazer com as informações que
chegam todos os dias à empresa, através de seus colaboradores, de seus clientes e de outras fontes,
como revistas e jornais. Elas devem ser ignoradas ou guardadas apenas para o processo de planejamento estratégico?
Naturalmente que a resposta para essas duas perguntas só pode ser não. A análise do ambiente
da empresa, especialmente o ambiente de marketing, deve ser contínua e independente de ações de
planejamento formal. A tomada de decisão dentro das empresas é diária, faz parte do seu cotidiano e
exige níveis de informações cada vez mais aprimorados.
Para auxiliar os gestores nos processos decisórios de marketing, as empresas podem elaborar um
padrão que os ajude a captar, organizar, entender e usar as informações disponíveis. Esse padrão é denominado por Kotler (2005, p. 97) de sistema de informações de marketing e consiste em um sistema
“[...] constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, classificam, analisam, avaliam e distribuem informações necessárias, de maneira precisa e oportuna, para os responsáveis por tomar decisões de marketing”.
Em outra obra, Kotler e Armstrong (1999, p. 73) definem que o sistema de informações de marketing “[...] é constituído de pessoas, equipamentos, e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e
distribuem informações necessárias, atuais e precisas para a tomada de decisão”.
É possível observar em ambos os conceitos que, para possuir um verdadeiro sistema de informações de marketing, não bastam equipamentos e procedimentos. As pessoas são essenciais para seu
bom funcionamento, devendo estar sempre preparadas para colocar em prática capacidade de discernimento. Por mais infalível que um conjunto de máquinas e processos informatizados possa parecer, é
através do bom senso que as informações certas chegam na hora certa, àquele que delas necessita para
tomar uma decisão.
As atividades que devem ser desenvolvidas através do sistema de informações de marketing são,
de modo geral, voltadas para reunir as informações relevantes para uma decisão. Reunir, coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir informações constitui a rotina desse sistema.
Dessa forma, o gestor tem apoio para:
::: buscar as informações que não estão tão facilmente disponíveis;
::: escolher entre o que está disponível e o que realmente interessa;
::: avaliar os resultados que o uso das informações pode gerar; e
::: distribuir o que é de fato importante para quem de direito.
Vale a pena salientar que não é necessário realizar grandes investimentos tecnológicos para manter um sistema de informações. Algum equipamento sempre será necessário, mas o que realmente interessa são os procedimentos organizados e as pessoas para realizá-los. Os equipamentos devem apenas
atender a contento as exigências da empresa.
Alguns exemplos genéricos do uso de um sistema de informações de marketing; o caderninho
que o comerciante usa para anotar suas vendas a crédito, ficha de clientes feita nas lojas de roupas dos
bairros, cartão de compras que os supermercados oferecem aos seus clientes, e uso do GPS, pelas transportadoras, para acompanhar o trajeto das cargas.
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Cada empresa pode elaborar seu próprio sistema de informações de marketing, com características originais e criativas. No entanto, Kotler (2005) sugere que seja seguido um modelo, no qual são constituídos três subsistemas que, operando juntos, viabilizam a existência de um sistema completo.
Registros internos
Um dos três subsistemas que compõem o sistema de informações de marketing é denominado
de registros internos. Como o nome já denota, trata-se de reunir as informações que correm dentro da
empresa, voluntariamente, pois originam-se das atividades diárias de vendas. São informações como níveis de pedidos, volumes de vendas, políticas de custos e preços, níveis de estoques, contas a receber e
a pagar, dentre outras.
Segundo Kotler (2005), os registros internos baseiam-se no ciclo pedido–pagamento, isto é, uma
infinidade de informações passa a ser gerada e guardada dentro da empresa quando um novo pedido
de produtos ou serviços é feito à empresa. Na medida em que o ciclo segue, desde os processos produtivos até o momento em que o cliente paga pelo produto ou serviço recebido, outra série de informações permanecem registradas dentro de relatórios e bancos de dados das empresas.
Esses relatórios e bancos de dados costumam ser informatizados, devido à facilidade atual de
acesso à tecnologia. Entretanto, isso não é uma regra, nem tampouco deve ser visto como uma limitação, pois cada tipo de empresa pode manter seus próprios registros e bancos de dados sem o uso dos
computadores.
Por exemplo, em alguns municípios brasileiros a realidade da informática ainda não é tão acessível, devido a distâncias e falta de apoio por parte dos governos. Apesar disso, os comerciantes da região
não deixam de possuir fichas com cadastros de seus clientes, livros com anotações sobre vendas, estoques e compras feitas, e controles de contabilidade. Os equipamentos usados para essas anotações são
meramente papel e caneta, por vezes usam-se fichários em arquivos de aço. Isso não tem a menor importância, desde que esses registros permaneçam organizados de tal forma que sua consulta possa ser
facilitada e sirva efetivamente para apoiar as decisões de marketing dos gestores. Afinal, eles também
precisam decidir sobre os preços que irão aplicar a seus produtos, sobre a política de crédito que irão
adotar junto aos seus variados tipos de clientes, sobre a possibilidade de ampliar seus pontos de venda
ou sobre os artifícios de comunicação que poderão utilizar para divulgar suas novidades.
Inteligência de marketing
Outro subsistema é chamado de inteligência de marketing. Ele consiste em buscar, de maneira organizada e sistemática, aquelas informações que estão disponíveis para qualquer interessado em fontes de informações públicas (fora da empresa).
Para Kotler (2005), a inteligência de marketing fornece ao gestor informações sobre eventos externos à empresa, mas que podem interferir em suas decisões internas. O tipo de informação que se
pode encontrar através da inteligência de marketing pode ser ilimitado, pois abrange instâncias econômicas, jurídicas, de concorrência, de clientes, de fornecedores, tecnológicas, políticas, dentre outras.
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Gestão de Marketing
Algumas fontes que servem de base para a inteligência de marketing são:
::: periódicos de modo geral;
::: periódicos especializados no ramo de atuação da empresa;
::: publicações de livros e estudos acadêmicos;
::: pesquisas periódicas elaboradas por órgãos governamentais;
::: resultados de pesquisas feitas por associações de classe;
::: conversas com clientes, fornecedores, concorrentes e outros gestores;
::: sites na internet.
Como para os registros internos, o uso da tecnologia para a implantação da inteligência de marketing
pode ser muito importante, mas não essencial. É possível desenvolver um bom sistema de inteligência sem
grandes investimentos financeiros, mas é imprescindível a boa vontade dos gestores e de todos os colaboradores da empresa. Todos devem estar motivados e alertas para, sempre que em contato com alguma fonte de
informação potencial, retirar dela o máximo possível, de forma organizada e efetiva para a empresa. Alguns
exemplos de implantação da inteligência de marketing sem o uso de grandes equipamentos tecnológicos:
::: força de vendas preparada para relatar os eventos externos, ligados a clientes e concorrentes;
::: envolvimento dos fornecedores de ­marketing, como distribuidores e varejistas, na retransmissão de informações sobre os clientes e os concorrentes;
::: aquisição de produtos da concorrência para estudos e aprimoramentos de seus próprios
produtos;
::: participação dos gestores em feiras e congressos do setor de atuação;
::: disposição dos gestores para desenvolver conversas constantes com colaboradores internos,
clientes, concorrentes, colaboradores externos e fornecedores;
::: leitura sistemática de notícias sobre o setor de atuação.
Pesquisa de marketing
Finalmente, para que o sistema de informações de marketing esteja completo, é importante que
a empresa utilize, conforme suas possibilidades e necessidades, a pesquisa de marketing.
Essa forma de acessar informações é comum em grandes empresas, mas nem sempre pode ser
realizada em pequenas empresas, pois exige um grande rigor em sua confecção, sob pena de obter informações imprecisas e inadequadas para o processo decisório. Para que a pesquisa ajude efetivamente nas decisões, é preciso garantir que certos procedimentos científicos sejam seguidos, exigindo assim
a participação de pessoas preparadas e especializadas.
Para realizar uma pesquisa de marketing, são necessários conhecimentos sobre metodologia de
pesquisa, clareza sobre o que se quer pesquisar, pessoal especializado e investimentos altos. As pessoas
são responsáveis por realizar procedimentos de levantamento e análise dos dados, o que leva tempo e
exige algum investimento financeiro em instrumentos de coleta e medição.
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Por se tratar de uma ferramenta de busca de informações muito poderosa, pois viabiliza aos gestores o conhecimento daquilo que nunca estará disponível dentro da empresa ou publicado em fontes
de acesso público, deve ser utilizada com cuidado e atenção. As pequenas empresas podem, portanto,
preparar-se para seu uso, mas com certeza será com menos freqüência, e em casos muito mais restritos
do que nas grandes empresas.
A pesquisa de marketing permite aos gestores conhecerem informações do tipo:
::: por que certa marca está sendo preferida pelo consumidor, em detrimento de outra;
::: qual é o local em que os consumidores esperam encontrar os produtos à venda;
::: que tipo de cliente merece que tipo de atendimento;
::: que novos mercados atingir, entre outras.
Um cuidado que as empresas precisam tomar é o uso de pesquisa junto a clientes. Muitas empresas, sob o pretexto de “fazer pesquisa”, transformam a abordagem em mais uma oportunidade para vender seu produto ou serviço, incorrendo em um grande erro. Isso pode levar ao descrédito por parte do
cliente, dificultando contatos e vendas futuras.
Mercado de atuação
Um sistema de informações eficiente ­auxilia os gestores a superar um de seus grandes desafios:
decidir em que mercado atuar. Se, antes, a gestão de marketing era vista como mais um departamento dentro das empresas, com a função exclusiva de “desovar” o que foi produzido pela área de produção, atualmente observa-se uma tendência para entender o marketing como uma filosofia para todas
as áreas da empresa.
Se a gestão de marketing está preocupada em entender o que os consumidores necessitam, de
que maneira gostariam de ver suas necessidades atendidas, em que tempo e a que custo, a empresa
tem mais chances de sair à frente daquelas que acreditam que marketing é apenas “vender melhor”.
Os mercados de atuação das empresas podem ser entendidos como os cenários onde elas devem
demonstrar o que realmente sabem sobre marketing. No início da organização do homem em sociedade, o termo mercado era usado, basicamente, para designar um local, ou seja, um espaço físico em que
os vendedores encontravam os compradores para realizar trocas.
Na atualidade, o termo pode ter um significado de natureza econômica: um conjunto de vendedores e compradores que realizam transações entre si, utilizando bens e serviços. Dessa forma, um
exemplo de mercado com conotação econômica é a indústria pesqueira, formada pelos pescadores, pelas empresas que beneficiam o produto, pelas empresas que o distribuem e pelos consumidores finais.
Sob o ponto de vista do marketing, mercado tem um significado focado no consumidor. Sendo
assim, consiste no conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um determinado bem ou
serviço. Compradores reais são os consumidores dos produtos ou serviços oferecidos e compradores
potenciais são aqueles que ainda não usufruem da oferta, mas que estarão prontos para fazê-lo assim
que o contexto lhes permitir.
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Gestão de Marketing
Essa abordagem é a mais ampla. Entretanto, as empresas nem sempre possuem condições de
atender mercados com tanta amplitude, pois muitos investimentos seriam necessários. Na prática, as
empresas costumam utilizar alguns critérios para restringir seu mercado de atuação, de forma a vislumbrá-lo melhor. Em mercados mais restritos, as empresas podem especializar suas ofertas e atender em
melhores condições as necessidades e desejos dos seus públicos-alvo.
Variáveis de segmentação
Os critérios que auxiliam na delimitação de mercados de atuação menos abrangentes são denominados variáveis de segmentação. Seu uso permite que sejam selecionadas frações de um mercado
amplo, mas, segundo Kotler (2005), devem atender algumas exigências para “valer a pena”:
::: levar a mercados de atuação mensuráveis, que permitem a medição de tamanho, de poder de
compra e de características gerais;
::: apresentar segmentos substanciais, que sejam rentáveis o suficiente para a empresa, de acordo com seu poder de investimento;
::: indicar segmentos acessíveis, que podem de fato ser atendidos;
::: apontar para fatias diferenciáveis de mercado, que respondem de maneira diferente a cada estímulo de marketing realizado;
::: culminar em mercados de atuação acionáveis, cujos programas de marketing podem ser criados e operacionalizados.
As variáveis de segmentação podem ser entendidas como condições impostas pelo ambiente em
que a empresa está inserida, ou condições escolhidas pela própria empresa, que definem as características do seu mercado de atuação, restringindo-o em quantidade total.
Para exemplificar, pode-se pensar em uma empresa que está iniciando suas atividades no setor
de transportes de alimentos. Os investimentos para transportar qualquer tipo de alimento para qualquer lugar do planeta seriam inacreditavelmente grandes. Devido a essa importante limitação, cabe ao
gestor usar variáveis de segmentação para delimitar seu mercado de atuação. Inicialmente ele pode
pensar em restringir geograficamente seu mercado e na seqüência definir que irá transportar apenas
um único tipo de alimento.
As variáveis de segmentação costumam se dividir em dois grandes grupos, de acordo com o tipo
de cliente final atendido. Portanto, haverá variáveis apropriadas para empresas que atendem os indivíduos, e consumidores finais e outras variáveis próprias para as empresas que atendem outras empresas.
Essa diferenciação se justifica porque os clientes-empresas possuem características muito próprias, que não estão presentes nos clientes-pessoas. Eles até se parecem em alguns quesitos: estão localizados em algum lugar, podem ser classificados em níveis de rendimentos, possuem uma nacionalidade,
possuem status de não-usuários a usuários regulares, podem utilizar o produto/serviço intensamente ou
esporadicamente. No entanto, algumas outras classificações só são possíveis para clientes-pessoas: idade, sexo, ocupação, nível de instrução, classe social, estilo de vida, personalidade e atitude emocional
quanto ao produto. Da mesma forma para clientes-empresas – setor de atuação, tamanho da empresa,
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tecnologias, capacidade produtiva, organização do sistema de compras, estrutura de poder, políticas gerais de compras, critérios de compra, urgência de prazo, aplicação específica para o produto, tamanho
do pedido, semelhanças com o fornecedor, atitudes perante o risco e nível de lealdade ao fornecedor.
Em cada um dos dois grandes grupos de variáveis de segmentação, existem diversos tipos de variáveis, que consideram fatores próprios para sua aplicação. Nos quadros a seguir estão relacionadas variáveis referentes a consumidores finais e consumidores empresariais.
Variáveis geográficas
Região:
Cidade, estado, país, blocos econômicos
Tamanho:
Em quilometragem, em número de habitantes, em arrecadação
Densidade:
Urbana, suburbana, rural, ambas
Clima:
Quente, frio
Hidrografia:
Alta densidade, baixa densidade
Ventos:
Normais, alta velocidade, baixa velocidade
Relevo:
Planalto, montanha, vale
Variáveis demográficas
Idade:
Por faixas etárias
Sexo:
Masculino, feminino
Tamanho da família:
Grande, pequena
Ciclo de vida familiar:
Inicial, médio, final
Ocupação:
Tipo de profissão
Nível de instrução:
Primeiro grau, segundo grau, superior
Religião:
Católico, protestante, judeu, outros
Raça:
Branco, negro, asiático, hispânico
Nacionalidade:
Brasileiro, americano, argentino
Variáveis psicográficas
Classe social:
Alta, média, baixa
Estilo de vida:
Moderno, workaholic, tradicional, hippie, pop, mix
Personalidade:
Compulsiva, sociável, autoritária, ambiciosa
Variáveis comportamentais
Ocasião de compra:
Normal, especial
Benefícios esperados:
Qualidade, nível de serviço, economia
Status do usuário:
Não-usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário
regular
Índice de uso:
Usuário leve, usuário médio, usuário pesado
Grau de lealdade:
Fiel, médio, não-fiel
Estágio de conhecimento
Desconhece, conhece, informado, interessado (a), desejoso (a), pretende
do produto:
comprar
Atitude emocional com
Entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil
relação ao produto:
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 163)
Quadro 1 – variáveis de segmentação para consumidores finais (pessoas).
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Gestão de Marketing
Variáveis demográficas
Setor de atuação:
Indústria, comércio, serviços, tipo de produto
Tamanho da empresa:
Pequena, média, grande (quanto a número de funcionários, rentabilidade, faturamento, quantidade de clientes etc.)
Localização:
Região geográfica situada e abrangida
Variáveis operacionais
Tecnologia:
Tipos usados, inovações
Status de usuário:
Não-usuário, ex-usuário, usuário potencial, usuário iniciante, usuário
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 168)
Quadro 2 – variáveis de segmentação para consumidores institucionais (empresas).
regular, usuário leve, usuário médio, usuário pesado
Variáveis de abordagens de compra
Organização da função compras:
Tipos de organizações, compra por orçamento, compra por licitação
Estrutura de poder:
Tipo de pensamento mais forte (financeiro, operacional ou comercial)
Natureza de relacionamentos:
Proximidade, distanciamento
Políticas gerais de compras:
Tipos de contratos, exigências especiais
Critérios de compras:
Periodicidade, normas
Variáveis situacionais
Urgência:
Prazos longos, prazos curtos, pronta entrega
Aplicação específica:
Usos especiais, tipos de produtos, padrões, encomendas
Tamanho do pedido:
Grandes lotes, pequenos lotes
Variáveis de características pessoais
Semelhanças entre
Valores empresariais, empresas familiares
vendedor/comprador:
Atitudes perante o risco:
Conservador, flexível, desafiador
Lealdade:
Fiéis, médio, não-fiéis
É importante ressaltar que essas tabelas não são limitantes rígidos. Cada empresa deve escolher
como melhor aplicá-las, em sua reali­dade e conforme sua criatividade e interesse. Enquanto para certas
empresas todas as variá­veis propostas são aplicáveis, para outras são aplicáveis apenas algumas, sempre levando-se em conta a obediência aos critérios que fazem a segmentação relevante.
As empresas devem, decidir sobre seus mercados de atuação, considerando sua possibilidade de
abrangência. Quando podem atuar com maior amplitude, diz-se que atendem ao mercado de massa e
desenvolvem o marketing de massa. Nesse caso as empresas optam por produzir, distribuir e promover em grande extensão, normalmente produtos padronizados que visam a todo o tipo de consumidor.
Dois exemplos clássicos de marketing de massa são a Coca-Cola, nos primórdios, e o Ford T, que era vendido em qualquer cor, desde que fosse preto.
Aquelas empresas que escolhem atuar em mercados mais restritos, lançam mão do uso das variáveis de segmentação para delimitar seus mercados. Optam, portanto, por produtos especializados, que
atendem a certas necessidades dos consumidores com algumas características previamente definidas.
A maioria das empresas opera dessa forma, como, por exemplo, as fábricas de calçados, as indústrias alimentícias, as montadoras de automóveis e até mesmo as barbearias de bairro.
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Resumo
Para os gestores é muito importante o preparo para lidar com as informações que surgem no diaa-dia das empresas. Um bom sistema de informações de marketing pode servir como base para este
preparo, sempre adequando os modelos às realidades específicas de cada empresa.
Dentre os desafios mais importantes na atividade de um gestor está a delimitação do mercado
de atuação da empresa. O sistema de informações de marketing também auxilia nessa tarefa, que passa pela importante decisão de amplitude de abrangência.
Um mercado de atuação mais amplo requer da empresa investimentos mais pesados, além de
um forte esquema de gestão, pois envolve maior quantidade de fornecedores de marketing para administrar e de consumidores para atender. Nesse caso, a especialização no atendimento de necessidades
específicas torna-se inviável, dando lugar ao atendimento de necessidades mais amplas com produtos
padronizados.
Outra possibilidade é restringir o mercado de atuação usando variáveis de segmentação. Com
base nestas variáveis, as necessidades atendidas tornam-se mais específicas e os produtos devem ser
elaborados de acordo com essas exigências. Além disso, os demais aspectos da gestão de marketing devem ser orientados, tais como preços, locais de venda e modos de comunicação.
Atividades
1.
Relacione as afirmações da primeira coluna com seus respectivos conceitos na segunda coluna:
(1) É o conjunto de pessoas, equipamentos e procedimentos que trabalham para coletar, classificar, analisar,
avaliar e distribuir informações necessárias, de maneira
precisa e oportuna, para os responsáveis por tomar
decisões de marketing.
(2) Deve ser realizada com cuidado pelas empresas, obedecendo os rigores científicos necessários para que os
resultados sejam efetivamente verdadeiros e possam
servir de fato para auxílio na tomada de decisão.
(3) Visa ao aproveitamento das informações geradas no
interior da empresa a partir de seu ciclo pedido-pagamento.
(4) Este subsistema tem como fontes de informação comuns os periódicos gerais e especializados do setor de
atuação da empresa.
(
) Pesquisa de marketing
(
) Sistema de informação de marketing
(
) Inteligência de marketing
(
) Registros internos
32
2.
Gestão de Marketing
Responda às perguntas que seguem:
a) O que é mercado, sob o ponto de vista econômico?
b) O que é mercado, sob o ponto de vista do marketing?
c) O que significa dizer que uma empresa está atuando em mercado de massa?
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d) O que significa dizer que uma empresa está atuando em mercados segmentados?
3.
Faça uma visita a algum restaurante de sua cidade e procure identificar quais as variáveis de segmentação que estão sendo usadas por esse estabelecimento. Descreva e explique seu ponto de
vista a respeito.
4.
Leia o texto.
Matte Leão arregaça as mangas para enfrentar
as empresas mundiais no mercado brasileiro
A Leão Júnior, empresa que teve o seu início a partir de uma fábrica de beneficiamento de erva-mate no início do século XX, manteve por muitos anos a liderança no mercado de chás prontos
para consumo.
O aumento do consumo de chás líquidos no mundo, que repercutiu no mercado brasileiro, tornou esse segmento atrativo para empresas mundiais. A Lipton, empresa líder no mercado mundial,
que é representada no Brasil pela Ambev e pela Parmalat, entrou decididamente no mercado brasileiro, assumindo a liderança do mercado de chás prontos para consumo.
.
A atratividade desse mercado também estimulou outros gigantes do mercado mundial, como
Nestlé e Coca-Cola, a lançar no mercado brasileiro a versão do chá gelado da marca suíça, Nestea,
vendido em 32 países. Essa parceria, firmada por meio da Beverage Partners Worldwilde, em 2001,
para atuar no segmentos de chás prontos para consumo, mostra o interesse daquelas empresas de
34
Gestão de Marketing
desenvolver estratégias de marketing marcadas pela diferenciação dos produtos, haja visto que o
produto Nestea foi lançado com sabores inéditos de tangerina e maracujá.
O objetivo da Nestlé e da Coca-Cola é conseguir nos próximos dois anos 30% do mercado. A entrada de empresas mundiais com práticas agressivas de marketing aumentou o tamanho do mercado e produziu uma recomposição da participação de mercado das empresas que concorrem nesse segmento.
Dados que têm como fonte a empresa de pesquisa AC Nielsen mostram, em janeiro de 2002,
a Lipton com 49,1% do mercado, a Leão Júnior com 37,8%, a Parmalat com 9,6% e as outras marcas
com 3,5%. A mistura gelada dos chás preto e mate com sabor de frutas caiu no gosto do consumidor em âmbito mundial e gera um faturamento anual de US$10,5 bilhões em todo o mundo.
Na opinião de Gilberto Sampaio, gerente geral de marketing de refrigerantes, não alcoólicos
e não carbonatados da Ambev, de um total de um milhão de prontos de venda do grupo no Brasil,
80% vendem o produto Lipton Ice Tea.
A consulta das estatísticas divulgada no mercado deixa clara a força desse mercado. Enquanto
a venda de refrigerantes está estagnada nos 11 bilhões de litros por ano, a de chás cresceu cresceu
145% em litros por ano, atingindo um volume de 100 milhões no Brasil.
As mudanças ocorridas no segmento de chás prontos para consumo, tanto nos volumes consumidos como também no que se refere à entrada de marcas mundiais no mercado brasileiro, levaram a Leão
Júnior a desenvolver uma estratégia de longo prazo que destaca alguns pontos importantes. Como aponta Antonio Carlos Leão, bisneto do fundador da empresa, “ao contrário de nossos concorrentes, nosso foco
principal é o mercado de chás. Só investimos com recursos próprios e queremos manter a rentabilidade
do negócio. Ganhar mercado a qualquer custo, como fazem as multinacionais, não é nosso objetivo”.
Antonio Carlos Leão também discorda dos índices apurados pela AC Nielsen no que diz respeito à participação de mercado de cada concorrente, pois na opinião dele aquele instituto de pesquisa não audita escolas, academias e hotéis, nos quais a Matte Leão tem uma presença expressiva.
A mudança da situação do mercado de chás prontos para consumo levou a Matte Leão a promover
alterações substanciais nas suas estratégias de marketing.
Conhecida até a década de 1990 como empresa voltada quase exclusivamente para o mercado
de chá seco, a Leão Júnior entrou no mercado de bebidas prontas para consumo e hoje já tem um portfólio de 121 itens. O portfólio de produtos inclui leãozinho, para o público infantil, nicho em que atua
sozinha, e uma linha de especiarias, mercado em que entrou por meio de uma parceria de importação
com a francesa Drucos. Os chás prontos para consumo, como resultado da estratégia adotada, já representam 45% do faturamento da empresa, que representava em 2001 um valor de R$110 milhões. A
direção da Matte Leão estabeleceu algumas orientações estratégicas para fazer face ao ataque dos concorrentes no mercado de chás prontos para consumo, já que no segmento de chá seco de erva-mate
ela é líder absoluta, com 86% de participação de mercado. No mercado de chás prontos para consumo,
a empresa tem em vista a inauguração de uma segunda fábrica no Rio de Janeiro, com investimento de
R$7 milhões, para ampliar o envase de chá líquido, e a adoção de uma política competitiva em preços.
O lançamento de uma versão do chá gelado Ice Tea Leão em copo, com preço 25% menor do que o produto envasado em lata, dá uma idéia das intenções da Matte Leão nesse mercado.
A briga está apenas começando. As estatísticas apontam para um crescimento expressivo no
segmento de produtos não-alcoólicos e não-carbonatados.
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a) As informações apresentadas pelo instituto de pesquisa AC Nielsen colocam a marca Matte
Leão como segunda no mercado. Através de que subsistema do sistema de informações de
marketing os gestores da Leão Júnior puderam ter contato com essas informações? Por que
eles discordam dos resultados? Como a empresa poderia ter dados mais fidedignos?
b) De que forma podem ser vistas as iniciativas estratégicas da Leão Júnior para enfrentar as
grandes marcas mundiais, levando em consideração a segmentação de mercado? Que tipo de
variáveis poderia privilegiar para garantir uma posição competitiva forte?
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Gestão de Marketing
c) Caso você fosse dar um conselho para a Leão Júnior, quanto ao seu mercado de atuação, qual
seria? Atuar em mercado de massa ou em mercado de segmento? Argumente a respeito.