plano de gerenciamento de tempo - TJRO
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PODER JUDICIÁRIO DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DEZEMBRO DE 2016 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................... 1 2. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 2 3. OBJETIVOS ................................................................................................................................... 2 4. PREMISSAS ................................................................................................................................... 2 5. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS ........................................................................................................ 3 5.1. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO ........................................................................... 3 5.2. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ..................................................................................... 4 5.2.1. As entradas ............................................................................................................................ 5 5.2.2. As ferramentas e técnicas ...................................................................................................... 7 5.2.3. As saídas ................................................................................................................................ 8 5.3. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: ENTRADAS .................................................................................. 8 5.3.1. Plano de gerenciamento do cronograma .............................................................................. 8 5.3.2. Lista de atividades ................................................................................................................. 8 5.3.3. Atributos das atividades ........................................................................................................ 8 5.3.4. Calendários de recursos ......................................................................................................... 8 5.3.5. Mapa de riscos ....................................................................................................................... 9 5.3.6. Estimativas dos custos das atividades ................................................................................... 9 5.3.7. Fatores ambientais da empresa ............................................................................................. 9 5.3.8. Ativos de processos organizacionais ...................................................................................... 9 5.4. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: FERRAMENTAS E TÉCNICAS ............................................................. 9 5.4.1. Opinião especializada ............................................................................................................ 9 5.4.2. Análise de alternativas ......................................................................................................... 10 5.4.3. Estimativa “bottom‐up” ....................................................................................................... 10 5.4.4. Software de gerenciamento de projetos .............................................................................. 10 5.5. ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES: SAÍDAS ..................................................................................... 11 5.5.1. Requisitos de recursos das atividades .................................................................................. 11 5.5.2. Atualizações nos documentos do projeto ............................................................................ 11 5.6. DESENVOLVER LINHA DE BASE DO CRONOGRAMA .................................................................................... 11 5.6.1. Desenvolver Linha de base do cronograma: entradas ......................................................... 12 5.6.2. Desenvolver Linha de base do cronograma: ferramentas e técnicas ................................... 13 5.6.3. Desenvolver Linha de base do cronograma: saídas ............................................................. 13 ANEXO I ‐ PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ............................................................ 15 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ...................................................................................... 15 Principais Marcos ........................................................................................................................... 16 Linha de Base ................................................................................................................................. 16 Controle do Cronograma ............................................................................................................... 16 Avanço Físico .................................................................................................................................. 16 Tarefas Atrasadas .......................................................................................................................... 17 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................................................................. 17 CRONOGRAMA ........................................................................................................................................ 18 APROVAÇÃO ........................................................................................................................................... 18 NEXO II ‐ LISTA DE ATIVIDADES ....................................................................................................... 20 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 1. APRESENTAÇÃO O modelo de gerenciamento de tempo para projetos do PJRO é uma orientação, com objetivo de facilitar e direcionar a atividade de gestão de cronogramas dos projetos de Tecnologia da Informação e comunicação – TIC do Poder Judiciário de Rondônia – PJRO, através de uma orientação formal de boas práticas, incluindo processos e artefatos que podem ser utilizados no gerenciamento do cronograma de um Projeto. O modelo não pretende apresentar uma metodologia, nem uma norma engessada para gerenciar o cronograma, mas, um conjunto de propostas de “boas práticas” que contribuirão para potencializar a probabilidade de sucesso nos projetos de TIC, uma vez que um cronograma bem definido e validado junto aos interessados, além de reduzir a incerteza das outras áreas, minimiza o risco de atrasos não previstos durante o projeto, desta forma, conforme recomenta o próprio PMI: “’Boa Prática’ significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Boa prática não significa que os conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente do projeto, em colaboração com a equipe do projeto, é sempre responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de rigor para cada um” A ideia de apresentar um conjunto de boas práticas de gerenciamento de tempo, é parte de um esforço da Coordenadoria de Informática do PJRO, com intenção de melhorar a maturidade em gerenciamento de projetos e também contribuir para que os projetos estejam alinhados às necessidades das partes interessadas e aos objetivos estratégicos coorporativos de forma a gerar valor e contribuírem com a realização da missão. O modelo de gerenciamento de tempo do PJRO visa ser referência para as equipes e gerentes de projetos. O nível de utilização deste guia pelas unidades da COINF dependerá de alguns fatores, sendo eles: contexto, restrições, maturidade em gerenciamento de projetos, disponibilidades de recursos, tamanho dos projetos, etc. Portanto, os processos e procedimentos descritos neste modelo poderão ser adaptados à realidade de cada projeto. MGTEMPO-PJRO Página 1 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 2. INTRODUÇÃO O gerenciamento de tempo é um esforço para que o projeto seja realizado e concluído de forma a atender a etapas do projeto conforme apresentação através de cronograma de execução. O PMBOK define o gerenciamento de tempo do projeto como “os processos necessários para gerenciar o termino pontual do projeto”, ou seja, o gerenciamento de tempo é um fator crítico de sucesso que precisa ser muito bem planejado, definido e controlado, neste sentido, é com a pretensão de contribuir com os gerentes de projeto através de proposições de práticas, artefatos e processos, que apresentamos este conjunto de orientações. 3. OBJETIVOS Descrever as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma do projeto. 4. PREMISSAS Para realização do gerenciamento de tempo proposto, as seguintes premissas devem ser verdadeiras: a) O Termo de abertura foi aprovado. b) A lista de partes interessadas está disponível. c) O projeto possui um patrocinador envolvido. d) O projeto possui um gerente designado. e) Uma ferramenta de gestão de projetos está disponível. f) A documentação oficial do projeto é a registrada na ferramenta de gestão de projetos; g) Linha de base do escopo; h) Restrições; i) Time de planejamento. MGTEMPO-PJRO Página 2 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5. DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS Um processo é definido pelo PMI como: “Uma série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas”. Em especial ao gerenciamento de tempo, o essencial será estabelecer uma linha de base apropriada para o gerenciamento do cronograma do projeto. 5.1. Processos de gerenciamento de Tempo do projeto Os processos sugeridos para o gerenciamento de tempo dos projetos da COINF foram baseados em boas prática de mercado e adaptados à capacidade do time. Os processos de planejamento de projetos não são estáticos, dessa forma o ciclo de vida de planejamento de tempo normalmente ocorre de forma iterativa e incremental e estão fortemente interligados entre si e com processos de outras áreas de conhecimento. Os processos selecionados para o gerenciamento de tempo nos projetos da COINF estão ilustrados na Figura 1 e serão detalhados individualmente. MGTEMPO-PJRO Página 3 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Figura 1 - Planejar o Gerenciamento de Tempo 5.2. Planejar o gerenciamento do Cronograma Planejar o gerenciamento do cronograma é o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto, e inclui os limites de controle apropriados. O plano de gerenciamento do cronograma define como as contingências do cronograma serão reportadas e avaliadas. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser atualizado para refletir uma mudança na maneira como o cronograma é gerenciado. MGTEMPO-PJRO Página 4 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS ENTRADAS FERRAMENTAS •Plano de gerenciamento do projeto •Termo de Abertura do Projeto •Fatores ambienais da empresa •Ativos de processos organizacionais •Opinião especializda •Técnicas analíticas •Reuniões ATIVIDADES SAÍDAS • Definir processos, artefatos e resultados do planejamento da linha de base do cronograma. • Desenvolver Plano de Gerenciamento do cronograma. • Aprovar Plano de gerenciamento do cronograma. • Atualizar bases de conhecimentos. • Registrar plano de gerênciamento de cronograma na ferramenta meuProjeto. •Plano de Gerenciamento do cronograma •Atualização dos demais documentos do Projeto 5.2.1. As entradas 5.2.1.1. Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma que incluem, mas não estão limitadas a: Linha de base do escopo. A linha de base do escopo inclui a especificação do escopo do projeto e os detalhes da estrutura analítica do projeto (EAP) usados para a definição das atividades, a estimativa de duração e o gerenciamento do cronograma; e Outras informações. Outras decisões sobre custos, riscos e comunicações relacionadas com a elaboração do cronograma a partir do plano de gerenciamento do projeto são usadas para desenvolver o cronograma. MGTEMPO-PJRO Página 5 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.2.1.2. Termo de abertura do projeto O termo de abertura do projeto apresenta o resumo do cronograma de marcos e os requisitos de aprovação do projeto que influenciarão o gerenciamento do cronograma do projeto. 5.2.1.3. Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o gerenciamento do cronograma incluem, mas não estão limitados, a: A estrutura e cultura organizacionais podem influenciar o gerenciamento do cronograma; Disponibilidade de recursos e habilidades que podem influenciar o planejamento do cronograma; O software de planejamento do projeto fornece a ferramenta de cronograma e possibilidades alternativas para o gerenciamento do cronograma; Informações comerciais publicadas, tais como informações de produtividade dos recursos, estão muitas vezes disponíveis em bancos de dados comerciais que fazem o rastreamento; Sistemas organizacionais de autorização do trabalho; e Tolerância a riscos. 5.2.1.4. Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que influenciam o processo: Planejar o gerenciamento do cronograma incluem, mas não estão limitados, a: Ferramentas de monitoramento e relato das informações a serem utilizadas; Informações históricas; MGTEMPO-PJRO Página 6 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Ferramentas de controle do cronograma; Políticas, procedimentos e diretrizes existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle do cronograma; Modelos; Diretrizes para encerramento do projeto; Procedimentos de controle das mudanças; Procedimentos de controle de riscos, incluindo categorias de riscos, definições de impacto e probabilidade e matriz de probabilidade e impacto; e Normas internas, restrições, relatórios da execução do orçamento. 5.2.2. As ferramentas e técnicas 5.2.2.1. Opinião especializada A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares. A opinião especializada também pode sugerir sobre se seria recomendável combinar métodos e como reconciliar as diferenças entre eles. 5.2.2.2. Técnicas analíticas O processo “Planejar o gerenciamento do cronograma” pode envolver a escolha de opções estratégicas na estimativa e elaboração do cronograma, tais como: metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software de gerenciamento de projetos. 5.2.2.3. Reuniões As equipes dos projetos podem fazer reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento do cronograma. Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma, e outros, conforme necessário. MGTEMPO-PJRO Página 7 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.2.3. As saídas Plano de gerenciamento do cronograma, conforme Anexo I. 5.3. Estimar os recursos das atividades: entradas 5.3.1. Plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma identifica o nível de exatidão e as unidades de medida para a execução da estimativa dos recursos, margem de tolerância a desvios, processo de mudança e períodos de medição. 5.3.2. Lista de atividades A lista de atividades identifica as atividades que necessitarão recursos. 5.3.3. Atributos das atividades Os atributos das atividades fornecem as principais entradas de dados para o uso na estimativa dos recursos necessários para cada atividade da lista de atividades, por exemplo, Trabalho/Esforço, restrições e descrição. 5.3.4. Calendários de recursos Um calendário de recursos é um calendário que identifica os dias úteis e turnos em que cada recurso específico encontra-se disponível. Informações sobre quais recursos (tais como pessoal, equipamento e material) estão potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado são usadas para a estimativa de utilização dos recursos. Os calendários de recursos especificam quando e por quanto tempo os recursos identificados do projeto estarão disponíveis durante o projeto. Essas informações podem estar no nível da atividade ou do projeto. Este conhecimento inclui a consideração de atributos tais como a experiência e/ou nível de habilidade do recurso, assim como as diversas localizações geográficas de onde vêm esses recursos e quando eles poderão estar disponíveis. MGTEMPO-PJRO Página 8 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.3.5. Mapa de riscos Os eventos de risco podem impactar a seleção e a disponibilidade dos recursos. As atualizações no registro dos riscos estão incluídas nas atualizações nos documentos do projeto. 5.3.6. Estimativas dos custos das atividades O custo dos recursos pode impactar a sua seleção. 5.3.7. Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem, mas não estão limitados à localização, disponibilidade e competências do recurso. 5.3.8. Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Estimar os recursos das atividades incluem, mas não estão limitados, a: Informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores. Sistema de Gestão por competência; e Informação de pessoal. 5.4. Estimar os recursos das atividades: ferramentas e técnicas 5.4.1. Opinião especializada A opinião especializada frequentemente é necessária para avaliação das entradas relacionadas aos recursos deste processo. Qualquer grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos pode fornecer tal opinião, no caso da STIC, os Diretores. MGTEMPO-PJRO Página 9 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.4.2. Análise de alternativas Muitas atividades do cronograma têm métodos alternativos para a sua realização. Eles incluem o uso de vários níveis de capacidade ou competências dos recursos, tamanhos ou tipos diferentes de máquinas, ferramentas diferentes (manuais versus automatizadas) e decisões de fazer ou comprar a respeito dos recursos. 5.4.3. Estimativa “bottom-up” Estimativa “bottom-up” é um método de estimativa da duração ou custo do projeto pela agregação das estimativas dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP). Quando uma atividade não pode ser estimada com um grau razoável de confiança, o trabalho dentro da atividade é decomposto em mais detalhes. As necessidades do recurso são estimadas. Essas estimativas são então agregadas numa quantidade total para cada um dos recursos da atividade. As atividades podem ou não ter dependências entre si que podem afetar a aplicação e o uso dos recursos. Se existirem dependências, este padrão de utilização de recursos é refletido e documentado nos requisitos estimados da atividade. 5.4.4. Software de gerenciamento de projetos Um software de gerenciamento de projetos, tal como a ferramenta de software de agendamento, tem a capacidade de auxiliar no planejamento, organização e gerenciamento dos “pools” de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos mesmos. Atualmente a STIC utiliza a ferramenta NetProject no apoio ao gerenciamento de projetos. MGTEMPO-PJRO Página 10 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.5. Estimar os recursos das atividades: saídas 5.5.1. Requisitos de recursos das atividades Os requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade de um pacote de trabalho. Esses requisitos podem então ser agregados para definir os recursos estimados para cada pacote de trabalho e cada período de trabalho. A quantidade de detalhes e o nível de especificidade das descrições dos requisitos do recurso podem variar por área de aplicação. A documentação dos requisitos de recursos para cada atividade pode incluir a base de estimativa para cada recurso, assim como as premissas adotadas na definição de quais tipos de recursos são aplicados, suas disponibilidades e quais quantidades são usadas. 5.5.2. Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: Lista de atividades; Atributos das atividades; Calendários dos recursos; e Atualizações na linha de Base do Cronograma. 5.6. Desenvolver Linha de base do cronograma Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do cronograma, suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do projeto. MGTEMPO-PJRO Página 11 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.6.1. Desenvolver Linha de base do cronograma: entradas 5.6.1.1. Plano de gerenciamento do cronograma O plano de gerenciamento do cronograma identifica o método de elaboração do cronograma e a ferramenta usada para criá-lo, e como o cronograma será calculado. 5.6.1.2. Lista de atividades A lista de atividades identifica as atividades que serão incluídas no modelo do cronograma. 5.6.1.3. Atributos das atividades Os atributos das atividades fornecem os detalhes usados para criar o modelo do cronograma. 5.6.1.4. Especificação do escopo do projeto A especificação do escopo do projeto contém premissas e restrições que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto. 5.6.1.5. Registro dos riscos O registro dos riscos fornece os detalhes de todos os riscos identificados e suas características que afetam o modelo do cronograma. 5.6.1.6. Designações do pessoal do projeto As designações do pessoal do projeto especificam os recursos que serão designados para cada atividade. 5.6.1.7. Fatores ambientais da empresa Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não estão limitados, a: Padrões; Canais de comunicação; Ferramenta de cronograma a ser usada no desenvolvimento do modelo do mesmo; e Sistema de Gestão de Projetos. MGTEMPO-PJRO Página 12 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.6.1.8. Ativos de processos organizacionais Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Desenvolver o cronograma incluem, mas não estão limitados, a: metodologia de elaboração de cronograma e calendário (s) do (s) projeto (s). 5.6.2. Desenvolver Linha de base do cronograma: ferramentas e técnicas 5.6.2.1. Análise de rede do cronograma A análise de rede do cronograma é uma técnica que gera o modelo do cronograma do projeto. Ela emprega várias técnicas analíticas, tais como o método do caminho crítico, o método da corrente crítica, a análise e técnicas de otimização dos recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde das partes incompletas das atividades do projeto. Alguns caminhos da rede podem ter pontos de convergência ou divergência que podem ser identificados e usados na análise de compressão de cronograma ou outras análises. 5.6.3. Desenvolver Linha de base do cronograma: saídas 5.6.3.1. Linha de base do cronograma Linha de base do cronograma é a versão aprovada de um modelo de cronograma que pode ser mudado somente mediante procedimentos de controle formais, e é usada como uma base para comparação com os resultados reais. É aceita e aprovada pelas partes interessadas apropriadas como a linha de base do cronograma com datas de início e datas de término da linha de base. Durante o monitoramento e controle, as datas aprovadas da linha de base são comparadas com as datas reais de início e fim para determinar a ocorrência de variações. A linha de base do cronograma é um componente do plano de gerenciamento do projeto. MGTEMPO-PJRO Página 13 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.6.3.2. Dados do cronograma Os dados do cronograma para o modelo do cronograma do projeto são o conjunto de informações usadas para descrever e controlar o cronograma. Os dados do cronograma incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos das atividades e a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. A quantidade de dados adicionais varia de acordo com a área de aplicação. As informações frequentemente fornecidas como detalhes de suporte incluem, mas não se limitam, a: Requisitos de recursos por período de tempo, muitas vezes na forma de um histograma de recursos; Cronogramas alternativos, tais como melhor ou pior caso, não nivelado por recurso ou nivelado por recurso, com ou sem datas impostas; e Alocação de reservas para contingências. Os dados do cronograma também podem incluir itens como histogramas de recursos, projeções de fluxo de caixa e cronogramas de pedidos e entregas. 5.6.3.3. Calendários do projeto O calendário do projeto identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades agendadas. Ele distingue os períodos de tempo nos dias ou partes dos dias que estão disponíveis para completar as atividades agendadas, dos períodos de tempo que não estão disponíveis. Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário de projeto para permitir períodos de trabalho diferentes para algumas atividades para calcular o cronograma do projeto. Os calendários do projeto sempre serão atualizados. 5.6.3.4. Calendário de recursos O calendário dos recursos deverá conter a quantidade e a disponibilidade dos recursos do projeto. MGTEMPO-PJRO Página 14 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 5.6.3.5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: Linha de base do cronograma, Plano de gerenciamento do cronograma. 5.6.3.6. Atualizações nos documentos do projeto Documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não estão limitados, a: Calendários. O calendário de cada projeto pode consistir de calendários múltiplos, calendários de projeto, calendários de recursos individuais, etc., como a base para desenvolver o cronograma do projeto. Registro dos riscos. O registro dos riscos pode precisar ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaças percebidas através das premissas de agendamento. ANEXO I - PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA Processos de Gerenciamento do Cronograma Inclui os processos necessários para concluir o projeto no prazo estabelecido. Nome do Projeto: Data: Patrocinador: Gerente do Projeto: MGTEMPO-PJRO Página 15 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Versão: 1.0 Principais Marcos Principais Marcos Item Data fim Responsável Plano de Gerenciamento do Projeto xx/xx/xx Gerente de Projeto Linha de Base Após concluir a elaboração e aprovação do cronograma, estabelecer a linha de base do cronograma do projeto. Controle do Cronograma O controle do cronograma fica sob responsabilidade do Gerente de Projetos, devendo este monitorar e atualizar o status das atividades conforme o avanço. Para que sejam feitas as devidas tratativas, o Gerente de Projeto deve informar os principais stakeholders caso identifique atraso em qualquer atividade do projeto. Avanço Físico Para padronização do controle de avanço físico das atividades do projeto, fica estabelecido o seguinte critério: Avanço Físico Status 0% MGTEMPO-PJRO Atividade Não iniciada Página 16 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS 20% Iniciada 40% Com razoável evolução após o início 60% Ligeiramente acima da metade do trabalho 80% Faltando pequenos ajustes para a conclusão 100% Concluída Tarefas Atrasadas Em caso de eventual atraso em alguma atividade, o Gerente de Projeto deve organizar reuniões periódicas ou emergenciais conforme Plano de Gerenciamento de Comunicação. Nesses casos, deverá ser definido um plano de ação de acordo com a situação da atividade. No caso de atividades ligadas ao caminho crítico do projeto, deverá ser feita uma reunião extraordinária para direcionar as ações de contorno a fim de evitar ou minimizar os impactos negativos. Tarefas atrasadas Data Descrição da tarefa Plano de Gerenciamento do Projeto limite xx/xx/xx Ação de Contorno Nova Data Responsável Gerente de Projeto xxxxxxxxxxx Xx/xx/xx Matriz de Responsabilidades Matriz de Responsabilidade MGTEMPO-PJRO Página 17 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Gerente Patrocinador Equipe Atividades Projeto Projeto Projeto Atualização do Plano de Gerenciamento de Cronograma R A I Atualização do andamento das atividades R I C Responsável Identificação de eventuais atrasos I I R Aprova Identificação de impacto no caminho crítico R I I Consultado Alteração das datas planejadas A I R Informado Análise de variação R I I Identificação de recursos R A I Cronograma Primeira Semana Atividade Segunda Semana Terceira Semana Responsável S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S Quarta Semana T Q Q Aprovação Aprovações Nome MGTEMPO-PJRO Assinatura Data Página 18 de 23 S TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS Critérios de Gerenciamento Nível de Exatidão A faixa aceitável (Exemplo, ±10%) usada na determinação das estimativas realísticas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantidade para contingências. Método de medição de desempenho As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (EVM em inglês) são estabelecidas. Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode: Definir os pontos na EAP onde as medidas das contas de controle serão feitas; Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa, percentagem completa, etc.) a serem empregadas; e Especificar as metodologias de acompanhamento e as equações computacionais de gerenciamento do valor agregado para o cálculo do gerenciamento do valor agregado para determinar as previsões projetadas da estimativa no término (ENT) para fornecer uma verificação de validade da estimativa “bottom-up” de cálculo da ENT. Reservas Gerenciais Unidades de Medida As reservas gerenciais são uma quantidade especificada da duração do projeto retida para fins de controle de gerenciamento e são reservadas para o trabalho imprevisto que está dentro do escopo do projeto. Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade, ou importância global em forma de moeda) é definida para cada um dos recursos. MGTEMPO-PJRO Página 19 de 23 TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE RONDÔNIA SECRETARIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO DIVISÃO DE PROJETOS NEXO II - LISTA DE ATIVIDADES ID EAP Atividade Descrição Atividade Atividade Predecessora Duração Estimada Recursos Estimados Esforço Restrições Responsável Recursos Estimados Esforço Restrições Responsável ID EAP Atividade Descrição Atividade Atividade Predecessora Duração Estimada MGTEMPO-PJRO Página 20 de 23
