TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO DIFERENCIAL

ISSN 1984-9354
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO NA GESTÃO DE
PESSOAS: ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE
FAST FOOD
Tereza Cristina M P de Lima, Daniella Santos Nielsen, Renner Silva Carvalho
(Pontifica Universidade Católica de Goiás; Escola Superior Associada de Goiânia;
ESUP/FGV)
Resumo: O presente artigo visa apresentar o treinamento e desenvolvimento de pessoas como um
importante diferencial competitivo que auxilia de forma efetiva o alcance dos objetivos
estratégicos da organização, pois são constantes as modificações macro ambientais, competições
por nichos e segmentos de mercado, além de incentivar maior competição interna por ascensão
na carreira e em todos os níveis empresariais. A pesquisa teórica fundamenta-se em referenciais
da gestão de pessoas, educação corporativa, treinamento e desenvolvimento. A pesquisa é
baseada em estudo de caso realizado em uma empresa de fast food em Shopping Center de
Goiânia - Goiás, onde os dados foram coletados através de entrevistas e questionários, aplicados
aos gestores e colaboradores. Os resultados indicam que a empresa possui uma política de T&D
como foco em desenvolvimento para os gerentes e treinamentos em serviço para os funcionários,
com investimentos em palestras sobre trabalho em equipe, motivação, comunicação e
administração de conflitos, acreditando que equipe bem formadas revertem em diferencial
competitivo em um segmento de muita disputa e concorrência.
Palavras-chaves: Gestão de Pessoas. Educação corporativa. Treinamento e
Desenvolvimento
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, as organizações se viram diante de uma realidade inevitável:
acompanhar as novas tendências do mercado ou serem vencidas pela acirrada concorrência.
Devido às várias e rápidas mudanças ocorridas no mercado financeiro, às empresas que atuam
com a prestação de serviços financeiros, precisaram mudar sua estratégia de atuação. Isso refletiu
tanto na estrutura das empresas, quanto no dia-a-dia dos profissionais.
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir
(Lacombe, 2005), assim os recursos humanos são muito importantes em qualquer organização e a
capacitação e motivação da equipe tem que estar em um nível satisfatório, para que os trabalhos
sejam executados de forma eficaz e eficiente. Ainda segundo o autor, a principal razão pela qual
as empresas oferecem treinamento, é para proporcionar novas habilitações ou melhoria no
conhecimento, habilidades e atitudes que o funcionário já possui.
O estudo tem como objetivo conhecer a visão dos colaboradores e gestores em relação à
área de Educação Corporativa de uma empresa no ramo de fast food nos shopping Center em
Goiânia – Goiás e elaborar propostas de ação para a área de gestão de pessoas.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços na
medida em que os resultados decorrem das atividades do coletivo. O processo de treinamento e
desenvolvimento visa o aperfeiçoamento de desempenho, aumento da produtividade e das relações
interpessoais, mudanças de comportamentos e atitudes, bem como a aquisição de novas
habilidades e conhecimento. A Gestão de Pessoas e sua área de educação podem contribuir de
forma significativa nesse processo.
A intenção no final deste estudo é poder contribuir com a empresa apresentando uma
análise da visão dos colaboradores e gestores em relação à área de Educação Corporativa, da
eficiência das ações realizadas para treinamento e desenvolvimentos das equipes, das necessidades
levantadas durante a pesquisa e sugerir ações que possam trazer melhores resultados para o
desempenho da empresa e aprimoramento das ações de gestão de pessoas.
UMA DISCUSSÃO TEÓRICA
A distinção das empresas na atualidade se faz principalmente pelos recursos humanos. As
pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver. Este processo de
2
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
desenvolvimento está ligado à educação, que não se resume apenas em fornecer informação para
que as pessoas adquiram novos conhecimentos e habilidades para se tornarem mais eficientes, mas
também para dar formação básica para que aprendam novas a ver novas soluções, e terem atitudes
e idéias que mudem o seu comportamento, tornando-os mais eficazes no que fazem.
A Administração de Recursos Humanos, que pode ser definida como um ramo
especializado da ciência da Administração tem um papel fundamental nas organizações, é uma
área de atuação estratégica que contribui para que os objetivos e metas da organização sejam
atingidos, preparando os funcionários para competir no mercado, desenvolver competências e
propagar os valores e missão da empresa.
O estudo será direcionado para um dos subsistemas da área de RH que é o Treinamento e
Desenvolvimento de pessoas, pois as pessoas deverão estar preparadas e treinadas para as
freqüentes mudanças ocorridas.
Administração de Recursos Humanos (ARH)
Voltando para o principal objetivo do estudo, podemos afirmar que a Administração é a
tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando com e através de pessoas para atingir
objetivos. A tarefa de administração é basicamente integrar e coordenar recursos da organização,
algumas vezes cooperativos, outras vezes conflitivos (pessoas, materiais, dinheiro, espaço, tempo
e outros), em direção a objetivos definidos de maneira eficaz e eficiente.
A Administração de Recursos Humanos - ARH consiste no planejamento, organização,
desenvolvimento, coordenação e avaliação de técnicas capazes de promover o desempenho
eficiente do pessoal, onde a organização representa o meio que permite as pessoas alcançarem os
objetivos individuais, direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH ao fazer a gestão de
pessoas, abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que permitem às organizações atrair,
manter e desenvolver os talentos humanos. Chiavenato, 2007, p. 181 e182) complementa a
afirmação:
A Administração de Recursos Humanos é constituída de subsistemas interdependentes
(...) quer formam um processo através do qual os recursos humanos são captados e
atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Contudo,
esses subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira...
3
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Os subsistemas que integram a área de Gestão de Recursos Humanos referem-se tanto a
aspectos internos como externos. Algumas das técnicas utilizadas no ambiente externo são:
pesquisa de mercado de RH; recrutamento e seleção; pesquisa de salários e benefícios; relações
com sindicatos; relações com entidades de formação profissional; legislação trabalhista e outros.
As técnicas de atuação interna na organização estão voltadas para analise e descrição de funções;
avaliação de cargos; formação (treinamento e desenvolvimento); avaliação de desempenho; plano
de carreira; plano de benefícios sociais; política salarial; higiene e segurança.
O estudo desenvolvido por Chiavenato (2007, p. 221 e 222), trabalha que a gestão de
pessoas se fecha em cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
controle de pessoas. De acordo com o estudo realizado entende-se que o processo de provisão tem
o objetivo de identificar quem irá trabalhar na organização. A aplicação define o que as pessoas
farão na organização; o processo de manutenção está ligado em como manter as pessoas
trabalhando; o processo de desenvolvimento direciona como preparar e desenvolver as pessoas
dentro da empresa e a monitoração levanta informações sobre o que são e o que fazem as pessoas
na organização.
Os processos de gestão de pessoas apresentados sinalizam sua importância, na medida em
que, podem oferecer a empresa uma visão clara da importância da contribuição de cada pessoa no
contexto organizacional e, segundo Dutra (2008, p. 17), a empresa em retribuição pode oferecer as
pessoas reais possibilidades de desenvolvimento.
O autor alerta que o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua
capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por pessoas. O desenvolvimento das
pessoas deve estar centrado nas próprias pessoas, pois o desenvolvimento é efetuado respeitandose sua individualidade.
Segundo os estudos desenvolvidos por França (2008, p. 5), define gestão de pessoas como
“conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas
dentro de um ambiente organizacional”. A gestão de pessoas nas empresas ascendeu de atividades
operacionais e legisladas para ações corporativas estratégicas.
Dessa forma temos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando
em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando
talento e conhecimento. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas
e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos
seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades
individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros.
4
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Educação Corporativa
As profundas transformações sofridas pelo cenário empresarial têm evidenciado a
importância das organizações aprenderem como fazer a gestão do conhecimento, tornando-se este
um fator crucial e diferenciador para o sucesso.
O campo da educação precisa acompanhar e suprir as necessidades das organizações
flexíveis e da sociedade do conhecimento. A educação nos moldes de antes, oferecida de maneira
pontual para as pessoas, torna-se insuficiente.
Assim, o grande desafio atual é oferecer educação permanente ao longo de toda vida e para
todos. Essa noção de educação permanente abre espaço para o surgimento da educação
corporativa. Nos estudos desenvolvidos por Dutra (2008, p. 20) a criação de uma cultura de
aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente,
complexo e dinâmico.
Para Lacombe (2005, p. 345) as organizações que aprendem são aquelas que têm
capacidade para criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e discernimentos.
As organizações assumem um importante papel no sentido de facilitar a construção e a
renovação do conhecimento dos seus funcionários. Do mesmo modo, diante da influência que a
vida econômica exerce sobre o sistema educacional, a demanda por parte das empresas em possuir
pessoas que aprendam continuamente, também reforça a possibilidade para o acesso à educação
por meio das corporações.
A Educação corporativa pode ser definida como o conjunto de práticas educacionais
planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de
ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na organização. (EBOLI, 2004)
Dessa forma entende-se educação a corporativa como um programa educacional voltado
para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, que tem como objetivo
favorecer o alcance das metas organizacionais.
Deste modo, a educação corporativa representa como uma ferramenta estratégica
organizacional. A educação corporativa não se caracteriza por um conjunto de cursos e programas
de treinamento e desenvolvimento oferecidos pelas organizações sem planejamento.
5
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
A competitividade certamente pode ser considerada como um dos benefícios, quando a
educação no ambiente organizacional é vista como um investimento consciente que proporcionará
rendimentos futuros.
A noção da vantagem competitiva como um benefício resultante da valorização da
educação está relacionada a um dos sete princípios de sucesso da educação corporativa, conforme
definido por Eboli (2004, p. 59) são Competitividade; Perpetuidade; Conectividade;
Disponibilidade; Cidadania; Parceria e Sustentabilidade
Além do princípio da competitividade, a autora destaca os princípios da conectividade,
disponibilidade e parceria. O princípio de conectividade enfatiza a gestão do conhecimento através
de suas quatro etapas: geração, assimilação, comunicação e aplicação.
Diante à velocidade das mudanças, Eboli (2004, p. 128) enfatiza a necessidade de se “criar
um ambiente e um processo de trabalho que estimulem a geração de novos conhecimentos e novas
conexões e aplicações de conhecimentos já existentes”. Refere-se ainda ao “princípio da
disponibilidade” quando ressalta que a realização da aprendizagem se dá “a qualquer hora e em
qualquer lugar” (2004, p. 128). Já o “princípio da parceria” reforça a atuação dos líderes como
educadores, responsabilizando-os pelo processo de aprendizagem de suas equipes. Esses
princípios fundamentam a utilização da prática reflexiva como um mecanismo de aprendizado que
possibilita ao indivíduo fazer conexões entre a teoria e a prática organizacional, durante a própria
realização do trabalho, de forma acessível, flexível, dinâmica e eficaz, numa constante reaplicação
de conhecimentos.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Como já abordado anteriormente, a busca pelo desenvolvimento mútuo e continuo entre
organização e as pessoas é um dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas moderna. A
missão do treinamento pode ser descrita como uma atividade que visa: ambientar os novos
funcionários; fornecer novos conhecimentos; desenvolver comportamentos necessários para o
bom andamento do trabalho e, atualmente vem tendo a sua maior missão que é de conscientizar os
funcionários da importância de se auto-desenvolver e de buscar o aperfeiçoamento contínuo.
De acordo com os estudos realizados, foi possível identificar a diferença entre treinamento
e desenvolvimento de pessoas. O treinamento está relacionado às ações para aperfeiçoamento de
competências e habilidades de pessoas, com foco imediato, que resulta em ganho de desempenho
e motivação para a empresa e para o próprio indivíduo no cargo atual.
6
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Uma das possíveis falhas dos programas de treinamento da maioria das empresas é a
prática pontual, isto é, a ação ocasional no treinamento, em que as necessidades de
aperfeiçoamento de competências e habilidades não são atendidas de forma sistêmica, mas apenas
esporadicamente e sem continuidade.
Segundo Lacombe (2005, p. 311) podemos definir “treinamento como qualquer atividade
que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade”. O autor
complementa que a principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar aos
colaboradores novas habilidades ou melhorar as que eles já possuem.
O desenvolvimento caracteriza a execução de treinamentos em etapas seqüenciais,
interligadas, dentro de um mesmo objetivo, dando tempo para a incorporação progressiva das
instruções e gerando uma expectativa positiva para as pessoas, na medida em que se sentem
direcionados ao crescimento permanente.
Treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem, que também
compartilha da informação que se trata de uma mudança de comportamento do indivíduo através
da incorporação de hábitos, atitudes, conhecimento e habilidades.
O processo de aprendizagem pode ser definido como o modo como os seres adquirem
novos conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o comportamento. Analisando os
estudos desenvolvidos por Dutra (2008, p. 97) ele também concorda que a “aprendizagem é a
mudança no comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos e habilidades”.
Voltando à conceituação de treinamento Dessler (2003, p.140) define “treinamento é o
conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos, as habilidades
necessárias para o desenvolvimento do seu trabalho”. O autor informa que o primeiro passo é
determinar se o treinamento é de fato necessário.
Normalmente para determinar a necessidade de treinamento para novos funcionários é
utilizada a análise de tarefas, onde se desmembra o cargo em subtarefas para ensinar cada uma
delas ao novo funcionário.
O autor ainda alerta que para funcionários cujo desempenho é deficiente, a análise de
tarefas não é suficiente, indica-se a análise de desempenho, onde se constata a existência de uma
deficiência significativa de desempenho e verifica se ela pode ser sanada com treinamento ou não.
Os cinco passos do processo de T & D indicados por Dessler (2003) em seus estudos são:
levantamento das necessidades identificando as necessidades dos cargos para melhora do
desempenho e produtividade; o Projeto Instrucional que está relacionada à criação do material
7
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
institucional; a Validação que refere-se à apresentação e validação do treinamento; a
Implementação e a Avaliação e Follow-up que está relacionado com o acompanhamento dos
resultados do treinamento.
O resultado esperado para todo programa de treinamento é que as pessoas assimilem
informações novas, adquiram novas habilidades, desenvolva atitudes e comportamentos diferentes
dos habituais. As conseqüências de bons resultados em treinamento estão em tornar as pessoas
mais eficazes e capacitá-las para desenvolver melhor o seu trabalho.
Chiavenato (2005, p.340) apresenta o treinamento como um processo cíclico e contínuo
composto por quatro etapas a seguir:
1.
2.
3.
4.
Diagnóstico: levantamento das necessidades;
Desenho: elaboração do programa de treinamento de acordo com as necessidades
levantadas;
Implementação: que é a aplicação e condução do programa de treinamento;
Avaliação: é a verificação dos resultados atingidos após o treinamento.
De acordo com a visão dos dois autores, basicamente as etapas que constitui o processo de
programação de treinamento são as mesmas, iniciando pelo levantamento das necessidades de
treinamento; passando pela elaboração deste programa de acordo com as necessidades levantadas;
implementando-se o que foi elaborado e avaliar os reais resultados e auxiliar em melhorias para
futuros treinamentos.
Importante ainda ressaltar que no trabalho de Minicucci (2014, p. 182) discute as
finalidades de um processo de treinamento e desenvolvimento na medida em que visa “aperfeiçoar
o conhecimento e as habilidades de trabalho; para receber informações e para modificar as
atitudes”
Tipos de treinamentos
De acordo com Lacombe (2005, p.313) “podemos classificar os tipos de treinamento
segundo muito critérios, especialmente quanto à forma e execução e quanto ao público-alvo”.
Considerando a forma de executar o treinamento, segundo o autor, quando realizado no
trabalho ele pode ocorrer no dia-a-dia por meio da orientação da chefia, que é considerada a
principal forma de treinamento no trabalho, onde cada orientação é um treinamento; pode ocorrer
através do estabelecimento de metas e avaliações, ou seja, por objetivos, onde pode se fazer de
uma reuniões de acompanhamento das realizações, um treinamento, explicando a melhor forma de
atingir os resultados programados; outra forma seria a rotação de funções é uma técnica muito
utilizada nas grandes empresas para treinar seu pessoal, onde se tem como objetivo, proporcionar
8
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
novos conhecimentos, aumentar a visão global da empresa, além de que a empresa não fica
dependendo de poucas pessoas para a realização de determinadas funções.
Pode ocorrer ainda o treinamento durante uma substituição temporária, bastante utilizada
no período de férias, podendo um colaborador substituir o outro que será, assim, treinado e
avaliado na função; utiliza-se também a orientação por meio de mentores, que são administradores
de alto nível e experientes, com muito tempo de empresa, que orientam e ajudam jovens de alto
potencial a se prepararem para atingir posições em médio e longo prazo.
Outra forma de executar discutida pelo autor são os treinamentos realizados por
incumbências especiais, onde algumas pessoas são treinadas por meio de participação em comitês
e grupos de trabalho, acompanhamento de pessoas mais experientes em viagens de negociação,
etc.
Ainda quanto à forma de execução, além do treinamento realizado no trabalho, Lacombe
(2005, p. 316) informa que esse treinamento pode ser “formal interno”, ou seja, programado e
executado pela empresa exclusivamente para seus executivos e empregados, mas realizado fora do
ambiente trabalho (cursos, palestras, seminários, etc.) ou “formal externo” que programado e
executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e
formação de mão-de-obra especializada. E por fim, também pode ser realizado o treinamento à
distância ou por correspondência, bastante utilizado nos dias de hoje com o desenvolvimento
tecnológico que proporciona o uso de videoconferência, de intranet e da internet.
Quanto ao público-alvo o treinamento pode ser dividido em integração de novos
empregados, que consiste basicamente em apresentar ao novo colaborador os objetivos, políticas,
estratégias, produtos, benefícios, normas, práticas, horário de trabalho da empresa; a formação de
trainess que é destinado ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com pouco tempo de
empresa, preparando-as para assumir posições de responsabilidade na organização; a capacitação
técnico-profissional que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas funções que
exercem ou para assumirem novas funções; estágios que é uma técnica reconhecida pelo governo
que treina alunos de instituições de ensino superior para o mercado de trabalho; e o
desenvolvimento executivo, que é um programa destinado a futuros administradores de alto nível
da empresa.
Outra ferramenta para treinamento e desenvolvimento de pessoas na empresa é o coaching,
termo bastante utilizado atualmente que é um processo de desenvolvimento pessoal e profissional
que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos, através da
identificação, entendimento e aprimoramento de suas competências.
9
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Assim, coaching é um relacionamento que envolve pelo menos duas pessoas, o coach e o
aprendiz. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula
potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha treina, desenvolve,
estimula e impulsiona o aprendiz, ao passo que o aprendiz aproveita o impulso e a direção para
aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já se sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu
desempenho.
Segundo Araújo (1999, p.42) “Coaching é liderança refinada, pois, ao se concentrar mais
no desenvolvimento de pessoas, fortalece o capital humano nas organizações para enfrentar
mudanças com maior agilidade”.
Gestão do conhecimento
O conhecimento adquirido pelas pessoas torna-se a principal riqueza competitiva que as
empresas possuem. Saber administrar esse conhecimento é indispensável para sobrevivência e
sucesso do negócio. Nos estudos realizados por Lacombe (2005, p. 341) ele afirma que a maneira
mais segura de conseguir as vantagens competitivas proporcionadas pelo conhecimento, é por
meio da administração dos recursos humanos e resume a definição de capital intelectual:
o capital intelectual é a soma dos conhecimentos, informações, propriedade intelectual e
experiência de todos em uma empresa, que podem ser administrados a fim de gerar
riquezas e vantagem competitiva.
O conhecimento é um ativo intangível que a empresa possui que são as competências
gerenciais, experiência, conhecimento da empresa, relacionamento com clientes e fornecedores,
softwares desenvolvidos pela empresa, etc. Administrar este conhecimento é torná-lo disponível
para as pessoas que dele precisam na organização, pois grande parte dele não pertence à empresa e
sim aos indivíduos que a compõem. Assim, o mesmo autor citado define a gestão do
conhecimento como “a soma de tudo o que todos de uma empresa conhecem e que confere à
empresa sua vantagem competitiva”.
Boog (2002, p.275) afirma que a gestão do conhecimento “trata-se do processo pelo qual
apoiamos a geração, o armazenamento e o compartilhamento de informações valiosas.” Dessa
forma inicialmente devem-se definir quais os conhecimentos imprescindíveis e necessários para a
empresa, e posteriormente difundi-lo entre todos os que precisam dele para agregar valor a
serviço, produtos, processos, etc.
10
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
METODOLOGIA
A metodologia consiste em um conjunto de etapas ordenadas onde se estuda, explica,
descreve, compreende e avalia com a finalidade de investigar um determinado assunto para
obtenção de conhecimentos, verificando os problemas e diagnosticando soluções para comprovar
melhor os objetivos propostos. É também uma maneira de identificar a forma e como realizar
pesquisas, analisar os dados e chegar a um resultado e a melhor maneira de se entender algo.
Portanto, a metodologia é a busca do conhecimento para compreensão de uma realidade. Para
Barros e Lehfeld (2000, p.2):
A metodologia é o estudo da melhor maneira de elaborar determinados problemas no
estado atual de nossos conhecimentos. A metodologia não procura soluções, mas escolhe
as maneiras de encontrá-las, integrando os conhecimentos a respeito dos métodos e vigor
nas diferentes disciplinas científicas e filosóficas. É importante conhecer passo a passo
os problemas para depois analisar as maneiras para chegar a um resultado.
.
Com o objetivo de apresentar a área de Educação Corporativa da empresa bem como
conhecer a visão dos colaboradores e gestores em relação a mesma e elaborar propostas de
melhorias visando uma atuação assertiva, foi utilizado quanto aos fins a pesquisa descritiva, uma
vez que descreve o objeto da pesquisa relatando a forma como é estruturada a área de Educação
Corporativa.
Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica onde se levantou autores de referência
(CALDAS & WOOD JR, 2007; CHIAVENATO, 2007; LACOMBE, 2005; FRANÇA, 2007;
DESSLER, 2004; DUTRA, 2002, etc.) relacionados ao tema, com foco na área de Gestão de
pessoas, educação coorporativa, treinamento e desenvolvimento.
Utilizou-se ainda, a pesquisa de campo através da coleta de dados realizados com os
gestores e os colaboradores. Os dados foram coletados por meio de questionários e entrevistas.
Com os gestores foi realizada a entrevista com roteiro semi-estruturado norteados por questões
sobre: o processo de levantamento de necessidades de treinamento; atendimento das necessidades
e contribuição para crescimento da equipe; satisfação dos colaboradores em relação aos
treinamentos oferecidos e sugestões para contribuir com a área de Educação Corporativa da
empresa.
Com os colaboradores foi aplicado um questionário que contemplava a coleta de dados
sobre os treinamentos realizados no período de 2012; como a empresa determina as ações de
treinamento e desenvolvimento; atualmente quais as principais necessidades de qualificação e se a
11
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
política de educação corporativa praticada na empresa atende as suas reais necessidades. A
amostra da pesquisa foi representado por 64 colaboradores e gestores de 5 loja de um universo de
12 lojas e 180 colaboradores, utilizando-se o critério de acessibilidade.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Empresa do ramo de fast food criada em 1979 como microempresa especializada em
quitandas e se firmou pelo bom atendimento aos clientes, o aprimoramento profissional e a
tradição da culinária caseira foram símbolos da gestão dos fundadores e motivo de fidelidade por
parte dos clientes. O reconhecimento veio em 1981, quando a empresa foi convidada a compor a
praça de alimentação do primeiro e maior shopping center do Estado de Goiás. O convite
provocou uma revolução na marca, possibilitando um rápido aprendizado sobre esta nova
realidade de negócios que, além de uma nova dinâmica, exigia produtos diferenciados.
A adequação de uma quitanda para uma grande rede alimentícia deu-se pela busca de
know-how de grandes lojas de alimentação no Brasil, as quais foram essenciais no aprendizado de
normas arquitetônicas, sanitárias e de atendimento para o sucesso da nova empreitada. Assim, com
criatividade na combinação da culinária caseira e das novas tendências do mercado, com
investimentos em marketing, estrutura física e gestão de pessoas a empresa vivenciou um
inevitável crescimento, e em resposta à evolução, desenvolveu um mix de produtos
especializados.
A empresa consolida seu perfil de negócio de sucesso e abre horizontes para a conquista de
novos clientes por meio do sistema de franquias. O segredo da história de sucesso deve-se à
vontade e determinação em fazer as coisas acontecerem, sempre mantendo a simplicidade e a
preocupação em renovar constantemente. Conta hoje com 15 lojas e um quadro de pessoal
composto de 4 supervisores, 30 gerentes e 271 funcionários.
A área de Recursos Humanos da empresa é centralizada em sua matriz composta por 6
funcionários e um gestor. A empresa possui políticas que proporcionam condições para o
desenvolvimento profissional da equipe de colaboradores, por meio de ações de T&D, alinhada a
especificidade do negócio com alimentação que se prima pela qualidade do produto e diferencial
no atendimento.
As ações de treinamento e desenvolvimento são solicitadas pelos supervisores e gerentes
de lojas ou indicado por RH/T & D. Programas pontuais e corporativos que sustentem a estratégia
do negócio; eventos, seminários, palestras, entre outros, realizados por palestrantes com expertise
12
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
no negócio de fast food, por Consultoria ou Instituição conhecida no mercado. Incentivam
membros da diretoria e gestores na realização de programas de pós-graduação.
RESULTADOS E ANÁLISE DAS AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Ao analisar a política de T&D verifica-se que a empresa dispõe de ferramentas que
possibilitam aos colaboradores de todas as áreas desenvolverem suas habilidades a partir de um
planejamento anual realizado sobre coordenação da área de RH com gerentes e supervisores. São
realizados eventos como cursos e palestras com todos colaboradores e gestores duas vezes por ano
como forma de integração da equipe e desenvolvimento de temas com foco no processo
motivacional.
O programa de desenvolvimento gerencial está estruturado em 5 encontros semestrais
tendo como conteúdo programático os módulos de Liderança, Atendimento ao Cliente,
Comunicação, Trabalho em Equipe e Motivação.
Os cursos disponibilizados são obrigatórios a todos os funcionários envolvendo cursos
técnicos e comportamentais ficando claro que a ferramenta para treinamento mais explorada pela
empresa é treinamento em serviço, ministrado pelo gerente ou por um funcionário mais
experiente.
No diagnóstico com os gestores foi possível perceber que os mesmos reconhecem o quanto
o investimento em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores pode fazer diferença frente
ao mercado, onde a concorrência é acirrada. O diferencial neste ramo de atividade está
principalmente no atendimento, comunicação, conhecimento do serviço prestado e qualidade do
produto.
Ressalta a participação dos mesmos no levantamento de necessidades de treinamento para
suas respectivas lojas e consideram que todo treinamento contribui para o crescimento da equipe.
Em relação à satisfação dos colaboradores, foi identificado que eles atribuem eficiência maior aos
treinamentos em serviço, onde os mesmos podem tirar dúvidas com o instrutor e trocar
experiências com o grupo.
Entre as sugestões fornecidas pelos gestores foi unânime necessidade de um canal de
levantamento de necessidades de treinamento e compartilham da opinião de que os treinamentos
em serviço são mais eficientes, mais produtivos e geram resultado imediato.
No diagnóstico com os funcionários foram identificados os seguintes pontos: a realização
de 04 cursos anuais como palestras de motivação, integração, trabalho em equipe e atendimento,
13
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
considerados de excelente qualidade reconhecendo que contribuíram com as funções
desempenhadas atualmente.
Levantam a importância dos treinamentos em serviço e solicitam cursos mais específicos
na área de alimentação e atendimento com foco em relacionamento interpessoal, comunicação e
atendimento.
A empresa tenta transmitir a cultura de que desde as funções mais elementares, qualquer
um pode construir uma trajetória na empresa e almejar um cargo de gestor de loja. Não há,
entretanto, um plano de carreira típico.
Com a análise das respostas fornecidas pelos colaboradores grande parte deles considera
fundamental o treinamento em serviço o que possibilita maior segurança no desempenho de suas
atribuições. Foi identificada a necessidade de treinamentos diferentes específicos para cada loja
tendo em vista as necessidades da equipe. Todos compartilham da opinião que o treinamento
auxilia no desenvolvimento individual e conseqüentemente do grupo, preparando para exercer as
funções atribuídas a cada um com eficiência e eficácia.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa investe em programas de desenvolvimento de liderança para cargos de gestão
(coordenador, supervisor, gerente), de forma intensiva com programas de treinamentos formais
internos e externos e estão antenados para o constante levantamento de necessidades destes
gestores.
A pesquisa teórica sobre o tema possibilitou a constatação da importância do alinhamento
entre as pessoas, a educação corporativa, a importância de investimento em treinamento e
desenvolvimento de pessoas em todos os níveis hierárquicos alinhados aos objetivos estratégicos
da empresa. A pesquisa de campo possibilitou a constatação da necessidade de ampliar o
levantamento de necessidades com a participação mais efetiva dos gestores tendo em vista as
especificidades de cada loja, demandando assim, níveis de necessidades diferenciados.
Os resultados da pesquisa podem estimular a empresa a criar canais mais eficientes de
divulgação das estratégias e das ferramentas utilizadas pela área de educação para treinar e
desenvolver seus colaboradores, motivando a participação com vistas ao crescimento profissional.
Criar canais diretos de comunicação com os gestores para levantamento das reais necessidades de
treinamento, para aumentar o índice de eficiência dos investimentos. Investir na formação de
novos líderes seria uma opção interessante também para a empresa.
14
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Novos estudos, pesquisas e diagnósticos se tornam relevantes tendo em vista o crescimento
das lojas e o dinamismo da empresa e a permanente contratação de novos colaboradores.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o seu sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999.
BARROS, Aidil Jesus de Oliveira; LEHFELD, Neide Aparecida de Souza. Metodologia
científica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
BOOG, Gustavo G., Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3ª ed. São Paulo: Makron
Books, 1999.
BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo:
Gente, 2002.
_________________ . Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de talentos. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
_________________. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2007.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª ed. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2003.
DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e
procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4ª edição. São Paulo: Atlas, 2002.
LACOMBE, Francisco: Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 2014.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.
SOUZA, Paulo Renato. A revolução gerenciada: educação no Brasil 1995-2002. São Paulo:
Prentice- Hall, 2005.
WOOD JR., Thomaz; CALDAS, Miguel P. Comportamento Organizacional: uma perspectibva
brasileira. São Paulo: Atlas, 2007.
15