6 Sigma

6 Sigma
Sumário
1. O que é 6 Sigma?
2. O que há de novo no 6 Sigma?
3. Organigrama do grupo 6 Sigma.
4. Modelo DMAIC.
5. Factores criticos para a implementação.
6. Os projectos 6 Sigma.
7. Tendências mundiais do 6 Sigma.
8. “Case study”
1
1. O que é 6 Sigma?
Estratégia disciplinada e altamente quantitativa,
caracterizada por uma abordagem sistemática,
que tem como objectivo reduzir custos e
aumentar/melhorar a eficiência da organização,
por meio da optimização de produtos e
processos, com o consequente incremento da
satisfação dos clientes.
Comparação entre o padrão actual
(4 Sigma) e a performance 6 SIGMA
4 Sigma (99,38% conforme)
6 Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de energia
eléctrica por mês
Uma hora de falta de energia
eléctrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorrectas por semana
1,7 operação cirúrgica incorrecta
por semana
3.000 cartas extraviadas por
cada 300.000 cartas enviadas
Uma carta extraviada por cada
300.000 cartas enviadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterragem de emergência num
aeroporto dos E.U.A. por dia
Uma aterragem de emergência em
todos os aeroportos dos E.U.A. a cada
cinco anos
2
Tradução do nível da qualidade
para a linguagem financeira
Nível da
qualidade
Defeitos por
milhão
(ppm)
Factor
Percentual
Custo de qualidade
2 sigma
308.537
69,15
Não se aplica
3 sigma
66.807
93,32
25 a 40%
4 sigma
6.210
99,3790
15 a 25%
5 sigma
233
99,97670
5 a 15%
6 sigma
3,4
99,999660
< 1%
Resumo da história do 6 Sigma
Ganhos superiores a
US$ 51 milhões em 1999.
Visteon
Ganhos obtidos em
1999: US$ 1,5 biliões
General
Electric
Ganhos obtidos até Maio
de 1998: US$ 1,2 biliões.
Seagate
Asea Brown
Boveri - ABB
Motorola
1987
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano num período de dois anos.
Ganhos de US$ 2,2 biliões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
1988 1989 1990
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Início do 6 Sigma
3
2. O que há de novo no 6 Sigma?
O segredo do sucesso do 6 SIGMA
$$$ - medida directa dos
benefícios do
programa pelo
aumento do lucro da
empresa.
¾
AAE
D M A IIC
$$
$ $$
Sucesso do Seis Sigma
DMAIC–método estruturado
para
alcance
de
metas utilizado no
Seis Sigma.
AAE – elevado envolvimento
da alta administração
da empresa.
Outros aspectos fundamentais são:
¾
Foco na satisfação do cliente
¾
Infra-estruturas criadas na empresa, com papéis bem
definidos para o grupo de 6 Sigma
¾
Procura contínua da redução da variabilidade
¾
Aplicável a procedimentos técnicos, administrativos e serviços.
4
3. Organigrama do grupo do 6 Sigma
Sponsor
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Selecção de candidatos a BLACK BELT:
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo.
Persistência / Criatividade.
Capacidades de relacionamento interpessoal e de comunicação.
Motivação para alcançar resultados e efectuar mudanças.
Capacidade para trabalhar em equipa.
Raciocínios analítico e quantitativo.
Aptidão para gerir projectos.
5
4. O modelo DMAIC
¾
¾
¾
¾
¾
D - Define (Definir): Definir com precisão o problema.
M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema.
A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada
problema.
l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar
soluções para cada problema.
C - Control (Controlar): Garantir o sucesso das acções
implementadas.
5. Factores críticos para a implementação
¾ Elevado envolvimento da alta administração da empresa – liderança
top-down.
z
O 6 Sigma falha se não houver uma forte empenho do
“número um” da organização.
¾ Gestão estratégica do processo
implementação do 6 Sigma.
z
de
mudança
associado
à
Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e
incentivar a cultura 6 Sigma.
6
Continuação
¾
Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira.
¾
Projectos 6 Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
¾
¾
Divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da
implementação e dos resultados alcançados com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
6. Os projectos 6 Sigma
¾
Prazos dos projectos:
z
Médio Prazo – quatro a seis meses.
z
Longo Prazo – oito a doze meses.
7
Características dos projectos 6 Sigma
¾
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da
empresa.
¾
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes.
¾
Cumprimento dos objectivos dentro do prazo estabelecido.
¾
Grande impacto para a melhoria da performance da organização.
¾
Elevada participação por parte da administração da empresa e dos
sponsors.
Cuidados na selecção do projecto 6 Sigma
‹
Complexidade do projecto.
¾
¾
O espaço de trabalho (scope) deverá ser dimensionado de
acordo com as metas definidas inicialmente.
É
importante
concretizáveis.
estabelecer
metas
ambiciosas,
mas
8
Continuação
Qualificações de um projecto 6 Sigma:
‹
¾
Existe uma falha entre a performance actual e a necessária.
¾
A causa do problema é desconhecida.
Exemplos de metas de projectos 6 Sigma
¾
Reduzir o custo de fabricação.
¾
Aumentar o índice de satisfação do cliente.
¾
Reduzir o volume total de produtos com defeito.
9
Como garantir o sucesso do 6 Sigma
¾
Melhoria contínua da expansão do 6 Sigma – envolvimento de todas
as áreas da empresa, fornecedores e clientes.
¾
Uso da metodologia adequada à realidade actual e visão pretendida.
¾
Divulgação constante dos resultados obtidos com o 6 sigma.
¾
Formação dedicada para os especialistas do programa.
7. Tendências mundiais do 6 Sigma
¾
¾
¾
¾
Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de
vendas e de serviços.
Adopção do 6 Sigma pela empresa como um todo – principalmente
nos sectores envolvidos directamente no relacionamento com os
clientes.
Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas.
Consolidação do conceito de que o programa “veio para ficar”, não
sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.
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8. “Case Study”
O “Case Study” que apresentamos, é um exemplo de como
esta filosofia está implantada no meio industrial, neste caso na
Visteon Portuguesa, Lda.
¾
Este “Case Study” está a decorrer, por esse motivo só podemos
apresentar as etapas que já foram alcançadas pelo método
DMAIC: Define – Measure.
¾
Project Team and Support Personnel
Project Sponsor
David Pickman, VTC Dunton
Project Champion
Pedro Sousa, ELO Process & Technology Supervisor, Palmela
Plant
Process Owner
Rui Soares, Mnfg. Eng., Palmela Plant
Financial Analyst
Maria Fernandes, Financial Manager.
Team members
Jorge Faria, Senior Production Eng., Palmela Plant
José João Marques, Supplier Quality Assurance, Palmela Plant
Carlos Fonseca, Mnfg. Tech., Palmela Plant
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Definição de fases
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
ANALYSE IMPROVE CONTROL
D M A I C
Definição do problema
Problema tipo:
„
Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes do
painel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Foil).
Actual/Objectivo/Ideal:
• Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4)
• Objectivo = 0.20 %
• Ideal = 0.17 %
Origem:
„
Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeições,
poeiras, etc.) são detectados na assemblagem nas
lentes do painel de instrumentos, de acordo com os
critérios de qualidade da Visteon, essas peças tem
de ser rejeitadas.
Benefícios:
• Reduzir os custos de sucata (actualmente são
€30.000/Ano).
Definição do defeito:
• Evolução do projecto:
„
„
Existência de 0,6% de peças rejeitadas..
Quantificação do problema:
„
O Problema pode ser detectado durante a
tarefa de limpeza das lentes ou no decorrer
do processo de montagem.
„
Data de inicio do problema: Março de 2001.
‰ Identificação de indicadores de medida;
‰ Desenvolver um plano de medição;
‰ Actuar sobre os equipamentos R&R;
‰ Recolha de dados baseados na especificação do produto;
Objectivos do projecto:
„
Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista a
reduzir os custos relacionados com a sucata e
melhorar a eficiência da produção.
D M A I C
12
May 04
Apr 04
Mar 04
Feb 04
Jan 04
Dec 03
Nov 03
Oct 03
Sep 03
Aug 03
Jul 03
Jun 03
May 03
Valores da sucata
D M A I C
Quadro de objectivos
Proposta
Impacto no cliente
„ Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos,
imperfeições, poeiras, etc) relacionadas
com as lentes do painel de instrumentos
durante o processo de montagem.
„ Perca de tempo relacionada com a
montagem e desmontagem de peças
com defeito.
„ Tempo de abastecimento de peças na
linha.
„ Tempos não produtivos.
„ Volume de sucatas.
„ Visteon, Palmela Plant
Objectivos
Criterio de aceitação
„ Melhorias de qualidade;
„ Reduzir a taxa de peças imperfeitas
Redução do numero de peças imperfeitas.
„ Redução do tempo de abastecimento da
linha de produção.
para 0.20%.
„
„
Redução de tempos não produtivos.
D M A I C
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Diagrama SIPOC
Suppliers
Inputs
LCD
Supplier
LCD
Light Box
Supplier
Light Box
Board Prep
Palmela
Motherboard
Appliqué
Supplier
Appliqué
Skeleton
Supplier
Skeleton
Plate
Lens & Hot
Foil Supplier
Lens & Hot Foil
Assembly
Back Cover
Supplier
Back Cover
Process
Outputs
Customers
Assy LCD to Light
Box into
Motherboard
Cluster
Assembly
Palmela Plant
Assy Appliqué to
Skeleton on
Motherboard Assy
Pointers Placement
Appliqué and Lens
Cleaning
Cluster Assembly
EOL Tests
Functional Tests
Packaging
D M A I C
Limpeza e montagem de lentes
1ª Op.
Operação de limpeza
2ª Op.
3ª Op.
Operação de montagem
Verificação
4ª Op.
5ª Op.
6ª Op.
Montagem da tampa
Acabamento
Inspecção visual
D M A I C
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Fase de medição
OPORTUNIDADES
DEFINE
MEASURE
ANALYSE IMPROVE CONTROL
D M A I C
Especificação do produto
(ES(ES-F7AFF7AF-18A91018A910-AA)
„
Método de Inspecção:
„
„
„
O operador deve inspeccionar a área/ display parte da frente
esquerda e direita na direcção dos ponteiros do relógio e
vice-versa;
Todas as superfícies devem de ser verificadas: neste caso
todo o painel de instrumentos.
[Fig.1]
Condições de inspecção:
„
„
„
„
„
Normal à vista;
Inspecções visuais não devem exceder o tempo de 10
segundos, e não devem alcançar uma área de visão
superior a 330cm2;
O painel de instrumentos deve ser verificado numa
distância compreendida de 46 to 61cm pelo
inspeccionador.
Ângulos de visão: na montagem do appliqué painel de
instrumentos. Nessa operação devem-se observar fugas de
luz. (Fig. 1)
Na montagem do painel de instrumentos a área de visão é
dividida em três regiões de inspecção.
(Fig. 2)
D M A I C
[Fig.2]
15
Especificação do produto
(ES(ES-F7AFF7AF-18A91018A910-AA)
„
Condições de luminosidade:
ƒ Deve consistir numa iluminação uniforme - luz branca fluorescente.
ƒ A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do painel de
instrumentos, de forma a que não exista nenhum foco de luz que seja reflectido
sobre o operador.
„
Aceitação/ Rejeição visual para a área de Qualidade
„
Painéis laterais
• Gorduras;
• Marcas de dedos;
• Riscos;
„
Lentes
•
•
•
•
•
•
Imperfeições gerais;
poeiras;
Bolhas de ar;
Gorduras;
Riscos;
Superfícies irregulares.
D M A I C
FIM
Trabalho realizado por:
Bruno Dias
nº 2003
Filipe Gomes
nº 5445
João Branco
nº 1352
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