silva, d.d. gestão de estoques: estudo de caso em uma

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
CIÊNCIAS ECONÔMICAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DANIELA DAIANE DA SILVA
GESTÃO DE ESTOQUES DE MATERIAIS MROs:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PETROQUÍMICA
São Leopoldo
2006
DANIELA DAIANE DA SILVA
GESTÃO DE ESTOQUES DE MATERIAIS MROs:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PETROQUÍMICA
Trabalho de conclusão de curso
apresentado como requisito parcial para a
obtenção do título de Bacharel em
Administração
de
Empresas
pela
Universidade do Vale do Rio dos Sinos –
UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl
São Leopoldo
2006
São Leopoldo, 09 de Novembro de 2006.
Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Daniela
Daiane da Silva encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua
apresentação oral e escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída
pela coordenação do Curso de Administração de Empresas.
________________________________________
Carlos Alberto Diehl
Professor Orientador
DEDICATÓRIA
A minha querida Tia Zofia, que sempre me incentivando a seguir nessa
carreira, sendo a minha eterna professora, tanto para a minha vida pessoal e como
para a vida profissional.
Professora Zofia, muito obrigada!
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que cooperaram com a realização deste
trabalho:
Primeiramente agradeço a Deus por sempre estar ao meu lado dando forças
e sabedoria nos momentos de maior dificuldade.
A minha mãe e ao meu noivo, German, que compreenderam a constante
correria e a minha falta de tempo e paciência. Sem vocês não teria forças para
continuar.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Carlos Alberto Diehl, que acreditou e dedicou
grande parte do seu tempo ao meu trabalho e foi fundamental para a realização
deste trabalho.
Aos colegas que possibilitaram o desenvolvimento e finalização deste
trabalho.
Aos meus queridos amigos que sempre estiveram ao meu lado e que de
alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho, seja através de uma
simples demonstração de carinho ou pela atenção dispensada em momentos
difíceis.
Obrigada por tudo!
EPÍGRAFE
“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, tem medo ou
se arrepende”.
Leonardo Da Vinci.
RESUMO
Esse trabalho é um estudo de caso numa empresa petroquímica, que o
objetivo principal é analisar a atual gestão de estoque de materiais MROs, e mapear
e identificar problemas. Para melhor embasamento dessa pesquisa foi realizada
uma revisão bibliográfica sobre Logística de Materiais e Processos, mais
precisamente sobre Gestão de Estoques abordando os tópicos: conceitos,
características e definições. As informações coletas foram através, de: entrevistas,
observações e análise de documentos e registros de arquivos da empresa-alvo.
Com estas informações foi possível analisar e identificar as falhas que ocorrem na
gestão de estoque. Assim, ao final desta pesquisa, pode-se dizer que os objetivos
foram atingidos e as propostas de melhorias devem ser implantadas pela empresa
estudada.
Palavras-Chave: Gestão de Estoque. Material MRO. Processos.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CI – Comprovante de Importação.
DI – Declaração de Importação.
ERP – Enterprise Resource Planning.
LC (Letter of Credit) – Carta de crédito.
LR – Ordem de compra para recebimento de nota fiscal de serviços efetuados por
Acordo Comercial.
LT – Ordem de compra para recebimento de nota fiscal de compras efetuadas por
Acordo Comercial.
MRO – Manutenção, Reparo e Operação.
MRP (Materials Requiriment Planning) – Planejamento das necessidades de
materiais.
NCM – Nomenclatura Comum do Mercosul.
NF – Nota Fiscal.
NR – Requisição de compra normal.
NU – Requisição de compra urgente.
OC – Ordem de Compra.
OU – Ordem de compra Urgente.
PO (Purchase Order) – Ordem de compra.
QP – Solicitação de preços.
RNC – Relatório de Não Conformidade.
SGI – Sistema de Gestão Integrado.
SI – Sistema de Informática.
SKUs (Stock Keeping Units) – Unidade mínima de estoques.
XI – Ordem de compra de importação.
XR – Ordem de compra para recebimento da importação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Amplitude da Administração de Materiais ................................................22
Figura 2 - Curva ABC ...............................................................................................24
Figura 3 - Principais atividades de Gestão de Estoques ..........................................27
Figura 4 - Curva Dente de Serra ..............................................................................30
Figura 5 - Fluxo Básico para o Funcionamento de Compras ...................................37
Figura 6 - Organograma Geral da XYZ ....................................................................56
Figura 7 - Fluxo de Aquisição de Materiais ..............................................................57
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ....................................13
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................15
1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................................15
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................15
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................15
1.3.1 Importância .....................................................................................................15
1.3.2 Contribuição ...................................................................................................16
1.3.3 Viabilidade ......................................................................................................16
1.4 ETAPAS ..............................................................................................................16
2 LOGÍSTICA DE MATERIAIS .................................................................................18
2.1 CONCEITO DE LOGÍSTICA ...............................................................................18
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA .............................................................................19
2.3 CADASTRO DE MATERIAIS ..............................................................................23
2.3.1 Classificação ..................................................................................................23
2.3.2 Especificação .................................................................................................24
2.3.3 Codificação .....................................................................................................25
2.4 GESTÃO DE ESTOQUES...................................................................................26
2.4.1 Conceito de Gestão de Estoque ...................................................................26
2.4.2 Estoque ...........................................................................................................27
2.4.3 Políticas de Estoque ......................................................................................28
2.4.4 Controle de Estoque ......................................................................................29
2.4.4.1 Curva Dente de Serra....................................................................................29
2.4.4.2 Reposição de Estoques.................................................................................30
2.4.4.3 Ponto de Pedido............................................................................................30
2.4.4.4 Estoque Mínimo ............................................................................................33
2.4.4.5 Rotatividade ..................................................................................................33
2.5 COMPRAS ..........................................................................................................34
2.5.1 Ciclo de Compras ...........................................................................................36
2.6 RECEBIMENTO DE MATERIAIS........................................................................38
2.7 ALMOXARIFADO ................................................................................................38
2.8 INVENTÁRIO FÍSICO .........................................................................................39
2.8.1 Acurácia dos Controles .................................................................................40
2.9 MATERIAIS DE MANUTENÇÃO, REPARO E OPERAÇÃO (MRO) ...................40
2.10 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ...................................................................41
2.10.1 Fluxograma ...................................................................................................43
2.10.2 Símbolos Padronizados para Fluxogramas ...............................................45
3 METODOLOGIA ....................................................................................................49
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.......................................................................49
3.2 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE............................................................50
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .................................................................50
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ................................................................52
4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................55
4.1 ÁREA DE SUPRIMENTOS .................................................................................56
4.2 PROCEDIMENTOS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS...........................................57
4.2.1 Mapeamento do Processo de Aquisição de Materiais MROs.....................58
4.2.1.1 Tipos de Compras .........................................................................................59
4.2.1.2 Aquisição dos Materiais MRO’s.....................................................................61
4.2.1.3 Importação dos Materiais MROs ...................................................................62
4.2.1.4 Recebimento de Materiais MROs..................................................................66
4.2.1.5 Inspeção de Materiais MROs ........................................................................67
4.2.2 Problemas Identificados ................................................................................67
4.2.2.1 Reposição do Estoque ..................................................................................68
4.2.2.2 Compras Gerais de MROs ............................................................................69
4.2.2.3 Compras de MROs por Acordos Comerciais.................................................71
4.2.2.4 Follow-up.......................................................................................................73
4.2.2.5 Recebimento de Materiais.............................................................................74
4.2.2.6 Inventário dos Materiais ................................................................................75
4.3 MELHORIAS .......................................................................................................76
4.3.1 Reposição do Estoque...................................................................................77
4.3.2 Compras Gerais de MRO’s ............................................................................78
4.3.3 Compras de MROs por Acordos Comerciais...............................................79
4.3.4 Follow-up ........................................................................................................80
4.3.5 Recebimento de Materiais .............................................................................81
4.3.6 Inventário dos Materiais ................................................................................82
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................82
CONCLUSÃO ...........................................................................................................84
REFERÊNCIAS.........................................................................................................86
ANEXOS ...................................................................................................................89
ANEXO 1 - FLUXOGRAMA DE COMPRAS DOS MATERIAIS MRO’S ..................90
ANEXO 2 - FLUXOGRAMA DE IMPORTAÇÃO DOS MATERIAIS MRO’S ............91
ANEXO 3 - PLANO DE INVENTÁRIO ......................................................................92
APÊNDICE................................................................................................................93
APÊNDICE 1 - FLUXOGRAMA DE COMPRAS DOS MATERIAIS MRO’S POR
ACORDO COMERCIAL............................................................................................94
12
1 INTRODUÇÃO
A indústria petroquímica é um dos setores industriais mais novos da história e
mais importantes, pois se desenvolveu com muita rapidez em termos tecnológicos
no mercado. Plástico, tecidos e fibras sintéticas (por exemplo, a microfibra) são
produzidos com matérias-primas petroquímicas. Certos medicamentos e insumos
agrícolas também são produzidos pelo setor petroquímico. Esse setor petroquímico
transforma subprodutos de petróleo bruto, principalmente nafta ou gás natural, em
bens de consumo e industriais utilizados para diversas finalidades.
A petroquímica é definida, em função de suas matérias-primas, como a
indústria orgânica que obtém seus produtos a partir das frações de petróleo e do gás
natural (SUAREZ, 1986). Muitas matérias-primas utilizadas pela humanidade há
muitos séculos, como vidro, madeira, algodão, celulose e metais, estão sendo
substituídos por produtos derivados desse setor. Com a substituição das matériasprimas de origem animal, como couro, lã e marfim, foi aberta a possibilidade de a
população de baixa renda consumir produtos derivados da indústria petroquímica.
A petroquímica engloba mais de mil produtos individuais, produzidos em
gerações sucessivas que interligam as matérias-primas petrolíferas com as
indústrias de transformação produtoras dos bens de consumo final, segundo Suarez
(1986).
No Brasil, na produção de petroquímicos, encontram-se três principais pólos
petroquímicos, que são:
•
O Pólo Petroquímico de Camaçari, localizado em Camaçari, no Estado da
Bahia;
•
O Pólo Petroquímico de Triunfo, localizado em Triunfo, no Estado do Rio
Grande do Sul;
•
O Pólo Petroquímico de São Paulo, localizado em Capuava, no Estado de
São Paulo.
13
Em cada pólo petroquímico, existe apenas um produtor de primeira geração,
também
chamado
“centro
de
matérias-primas”.
As
empresas
podem
ser
caracterizadas como (COPESUL, 2006):
•
1ª geração: empresas conhecidas como centrais de matérias-primas;
produzem os petroquímicos básicos;
•
2ª geração: empresas que processam os petroquímicos básicos para
fabricar os produtos intermediários;
•
3ª
geração:
empresas
também
conhecida
como
indústrias
de
transformação; processam os produtos intermediários para manufaturar os
bens de consumo que chegam até o consumidor.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O setor petroquímico tem como características de indústria o fato de ter uma
elevada intensidade de capital, pois os custos de mão-de-obra não são expressivos,
ao contrário dos custos de capital e de matérias-primas básicas. A indústria
petroquímica brasileira é dependente da PETROBRAS, que detém o monopólio de
fornecimento da matéria-prima para o setor, com setenta por cento dos custos totais
de uma central petroquímica. O mercado petroquímico está concentrado, com
elevadas barreiras à entrada. Assim, empresas de médio e pequeno porte não
atuam nesse setor, pois se exige uma alta intensidade de capital (GUERRA, 1994).
A empresa-alvo neste trabalho é uma empresa de segunda geração, situada
no Terceiro Pólo Petroquímico do Brasil, na cidade de Triunfo, às margens da
Rodovia Tabaí-Canoas. Neste trabalho, não será divulgado o nome da empresa, por
solicitação do Coordenador de Suprimentos, pois as informações que se encontram
nesta monografia são verídicas e consideradas sigilosas. A empresa será chamada
de XYZ.
A estrutura organizacional da empresa é composta de três níveis
hierárquicos: alta administração, gerências e áreas funcionais. No nível gerencial
encontra-se a Gerência de Manutenção, Serviços e Suprimentos, sobre a qual será
efetuada esta pesquisa, especificamente na Área de Suprimentos. Essa gerência o
14
estoque de materiais. Os materiais estão divididos em materiais produtivos e
materiais MROs.
Os materiais produtivos são os que estão ligados diretamente à fabricação do
produto final da empresa XYZ. Já os materiais MROs são os que mantêm a planta
da empresa funcionando, sendo utilizados pelas áreas administrativas da empresa.
Estão divididos em: materiais de manutenção e materiais de expediente. Os
materiais de manutenção são todos os materiais que se aplicam diretamente na
planta da empresa, subdivididos em: instrumentação, elétrica, mecânica e
caldeiraria.
A empresa XYZ está passando por uma reformulação na área de
Suprimentos, responsável pela gestão de estoques, pelas compras para o
abastecimento e pela distribuição dos materiais para os seus usuários (cliente
interno).
Neste trabalho, o objeto de estudo é a gestão de estoques dos materiais de
manutenção, pois a falta desses materiais acaba acarretando grandes problemas na
planta industrial e causando prejuízos na produção da matéria-prima produzida pela
empresa. Dependendo do material, pode-se ocasionar até uma parada na produção,
fazendo com que a XYZ entregue o produto final para o seu cliente em atraso, assim
podendo perder negócios importantes.
Para diminuir o risco de uma parada na planta industrial por falta de algum
material de manutenção, o referido trabalho propõe melhorias para o gerenciamento
de materiais da empresa XYZ.
Como é possível melhorar a gestão de estoques dos materiais MROs da
empresa XYZ?
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a gestão de estoques de materiais MROs da empresa XYZ e propor
melhorias.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Mapear e analisar o processo de gestão do estoque de materiais MROs;
•
Identificar as principais causas de problemas no processo de gestão do
estoque de materiais MROs;
•
Propor melhorias para a atual gestão de estoque.
1.3 JUSTIFICATIVA
1.3.1 Importância
A importância deste trabalho pode ser traduzida pelos objetivos traçados pela
a empresa XYZ, que são melhorias contínuas no processo e nos produtos, pois, em
dezembro de 2002, obteve a certificação em Sistema de Gestão Integrada (SGI):
ISO 9001:2000, ISO 14001 e OHSAS 18001.
Este trabalho visa obter dados para o melhor planejamento na Área de
Suprimentos, mais precisamente na Gestão de Estoques. Essas melhorias poderão
evitar problemas enfrentados atualmente pelo Setor de Manutenção, com a falta
e/ou atrasos de materiais importantes para a planta industrial da empresa XYZ. Isso
16
acarreta prejuízos na produção da matéria-prima ou até uma parada na planta
industrial.
1.3.2 Contribuição
O trabalho contribuirá para a experiência e o aprendizado do pesquisador e
para as pessoas envolvidas no processo de Gestão de Estoque. Também poderá
contribuir para possíveis melhorias no Setor de Suprimentos com o objetivo de
redução do estoque. O estudo também pode contribuir para outras empresas,
principalmente para empresas petroquímicas.
1.3.3 Viabilidade
Esta pesquisa é de interesse da empresa XYZ, pois atualmente passa por
uma reformulação no Setor de Suprimentos. Ela disponibilizará tempo e recurso
necessários para a realização da pesquisa. As informações necessárias para o
desenvolvimento deste trabalho estão à disposição do pesquisador, pois está
trabalhando na Área de Suprimentos e obteve a concordância do Gerente de
Manutenção, Serviços e Suprimentos. O Coordenador de Suprimentos também vai
disponibilizar algumas horas para esclarecer dúvidas do pesquisador, como também
de pessoas que trabalham no setor. O pesquisador – que é estagiário e recebe
bolsa-auxílio – não vai precisar desembolsar recursos, pois a pesquisa é de
interesse da empresa XYZ e será custeada por ela.
1.4 ETAPAS
Seguem as etapas de como será conduzido o referido trabalho.
Primeiramente, o pesquisador irá buscar bibliografias que estão ligadas aos
objetivos tratados neste trabalho. O passo seguinte será a escolha da metodologia
17
de pesquisa na qual o pesquisador irá aplicar o trabalho. Seguindo as propostas da
metodologia, serão feitas coletas de dados no processo da Gestão de Estoques, na
Área de Suprimentos da empresa XYZ.
O próximo passo do pesquisador será a comparação das informações
coletadas com a teoria encontrada no segundo capítulo deste trabalho. O último
passo é propor melhorias, conforme a análise realizada no passo anterior.
18
2 LOGÍSTICA DE MATERIAIS
2.1 CONCEITO DE LOGÍSTICA
Antes de empresas e indústrias mostrarem interesse pela logística, conforme
Ballou (2001), quem deu início a estas atividades foram os militares na Segunda
Guerra Mundial. Eles executaram a mais complexa e bem planejada operação de
logística para a história, que foi a invasão da Europa durante a Segunda Guerra
(BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas começaram a implantar os
conceitos logísticos utilizados. As atividades logísticas foram introduzidas uma
década depois da Segunda Guerra, por empresas e firmas comerciais, tendo a
indústria alimentícia como pioneira.
Conforme Ballou (1993), antes de 1950, as atividades da área de logística
eram gerenciadas por outras áreas, como: o transporte era administrado pela área
de produção; o estoque era responsabilidade da área de marketing; e os
processamentos de pedidos eram gerenciados pelas finanças ou vendas.
A logística estuda como a administração deve melhorar o nível de
rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle das atividades de movimentação e
armazenagem de materiais. A missão da logística é colocar as mercadorias ou os
serviços no lugar e no momento certo e nas condições desejadas, com o menor
custo possível (BALLOU, 1993).
Conforme Viana (2000, p. 145), “logística é o processo estratégico que
gerencia o fluxo de materiais e informações entre o fornecedor e seu ponto de
venda, uso ou consumo”.
Segundo Fleury (2000), a logística é um paradoxo. É uma das atividades
econômicas mais antigas e, como conceito gerencial, um dos mais modernos.
Quando o homem deixa de lado a economia extrativista, acaba dando início às
atividades produtivas organizadas, com a produção especializada e a troca por
excedentes de outros produtores. Assim fazem surgir as três importantes funções da
19
logística: estoque, armazenagem e transporte. Conforme esse autor, o conceito
gerencial é um conceito moderno, e o é por causa de duas mudanças: a de ordem
econômica e a de ordem tecnológica.
A logística, para Gasnier (2002, p. 17),
“é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e armazenagem, de
forma eficaz e eficiente em termos de tempo, qualidade e custos, de
matérias-primas, materiais em elaboração, produtos acabados e serviços,
bem como das informações correlatas, desde o ponto de origem até o ponto
de consumo (cadeia de abastecimento), com o propósito de assegurar o
atendimento das exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes,
fornecedores, acionistas, governo, sociedade e meio ambiente”.
Para Ballou (2001, p. 25), “o valor em logística é expresso em termos de
tempo e lugar”. Para os produtos e serviços terem valor, eles têm que estar nas
mãos dos consumidores quando (tempo) e onde (lugar) quiserem consumi-los.
Fleury (2000 p. 126) comenta que “o transporte continua sendo fundamental
para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade
certa, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possível”.
2.2 ATIVIDADES DA LOGÍSTICA
Para Ballou (1993), a logística tem três atividades principais, de grande
importância para se atingir os objetivos logísticos de uma empresa, que são:
•
Transportes: uma das atividades mais importantes dentro da logística, pois
retém de um a dois terços dos custos logísticos. Para muitos, transporte
significa movimentação de produtos;
•
Manutenção de estoques: é uma atividade-chave da logística, pois
absorve de um a dois terços dos custos logísticos. O estoque tem que ser
posicionado nas proximidades do cliente ou nos pontos de manufaturas;
•
Processamento
de
pedidos:
em
comparação
com
transportes
e
manutenção de estoques, os custos de processamento de pedidos são
20
pequenos. É a atividade primária, na qual se inicia a movimentação de
produtos e a entrega de serviços.
Segundo esse mesmo autor, para poder atingir melhor os objetivos logísticos
e complementar as atividades primárias, conta-se com as seguintes atividades de
apoio:
•
Armazenagem: administração do espaço do produto estocado;
•
Manuseio de materiais: movimentação do produto estocado;
•
Embalagem protetora: proteção do produto estocado;
•
Compras: seleção de fontes de suprimentos;
•
Programação de produtos: especificação de quantidades agregados;
•
Manutenção de informação: coleta, arquivamento e manipulação de
informação.
A área de Administração de Materiais tem a função de coordenar o
planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como objetivo (ARNOLD,
1999):
•
Maximizar a utilização dos recursos da empresa;
•
Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.
Viana (2000) afirma que na administração de materiais precisa ter eficiência e
exatidão na movimentação das entradas e saídas de materiais necessários para a
empresa – o quê, quanto, quando e como comprar. Assim a empresa deve
administrar o necessário:
•
Comprar, garantindo a qualidade e quantidade do que será consumido,
com o custo menor;
•
Controlar o consumo desnecessário;
•
Armazenar para evitar desperdícios.
21
Para Ballou (1993), “o objetivo da administração de materiais deve ser prover
o material certo, no local de operação certo, no instante correto e em condição
utilizável ao custo mínimo”.
Segundo Ballou (2001), há quatro razões básicas para uma empresa ter um
departamento para administração de materiais:
•
Reduzir custos de transporte e de produção;
•
Coordenar oferta e demanda;
•
Auxiliar no processo de produção;
•
Ajudar no processo de marketing.
A figura 1 demonstra o detalhamento do fluxo da Administração de Materiais:
22
SOLICITAÇÃO PARA:
a) Incluir itens no estoque
b) Pedidos de Compra
U
S
U
Á
R
I
O
S
CADASTRAMENTO
Classificação
Codificação
Especificação
Padronização
Catalogação
D
E
REQUISIÇÕES DE
MATERIAIS
M
A
T
E
R
I
A
I
S
GESTÃO
Níveis de Ressuprimento
Equilíbrio entre estoque e
e consumo
ALMOXARIFADO
Armazenagem
Distribuição
COMPRAS
Concorrências
Julgamento
Diligenciamento
RECEBIMENTO
Físico
Contábil
INVENTÁRIO
FÍSICO
Figura 1 - Amplitude da Administração de Materiais
Fonte: Viana (2000, p. 42)
•
Cadastramento: classificar, codificar e especificar os materiais;
•
Gestão: gerenciar o estoque para manter o equilíbrio do consumo;
•
Compras: suprir as necessidades da empresa, adquirindo os materiais;
•
Recebimento: receber os materiais adquiridos;
•
Almoxarifado: guardar e preservar os materiais adquiridos;
•
Inventário Físico: auditoria permanente do estoque.
23
2.3 CADASTRO DE MATERIAIS
2.3.1 Classificação
Para cadastrar um material no estoque, primeiramente eles devem ser
classificados, conforme (VIANA, 2000):
A) quanto à aplicação:
•
Material Produtivo: é todo e qualquer material ligado, direta e
indiretamente, ao processo de fabricação da empresa;
•
Matéria-prima: material básico e insumo que têm grande importância nos
itens iniciais e que fazem parte no processo produtivo da empresa;
•
Produto
de
Fabricação:
conhecido
também
como
material
em
processamento, é um material que está sendo processado ao longo do
processo produtivo da empresa. Não é encontrado no almoxarifado, pois
não é matéria-prima inicial e não é produto acabado; por isso não está na
expedição;
•
Produto Acabado: é o produto que já está pronto para consumo;
•
Material de Manutenção: material de consumo, aplicado na manutenção
de máquinas;
•
Material Improdutivo: qualquer material que não é incorporado às
características do produto fabricado;
•
Material
de
Consumo
Geral:
material
de
consumo,
utilizado
repetitivamente por diversos setores da empresa, que não seja material de
manutenção.
B) quanto ao valor do consumo anual: nesta classificação, utiliza-se a Curva
ABC, pois se determina qual a importância do material em função do valor expresso
pelo consumo em determinado período, conforme mostra a figura 2:
•
Materiais A: material de grande valor de consumo;
24
•
Materiais B: material de médio valor de consumo;
•
Materiais C: material de baixo valor de consumo.
Figura 2 - Curva ABC
Fonte: Dias (1993, p. 81)
C) quanto à importância operacional:
•
Materiais X: material de aplicação não importante;
•
Materiais Y: material de importância média;
•
Materiais Z: material de importância vital para a empresa.
2.3.2 Especificação
Conforme Viana (2000), a definição de especificação é a “descrição das
características de um material, com finalidade de identificá-lo e distingui-lo de seus
similares”. A especificação tem como objetivo facilitar: para o comprador, a coleta de
preços, para o fornecedor, identificação na recepção do material, na armazenagem e
preservação do material.
25
Segundo Arnold (1999), “um padrão é uma especificação cuidadosamente
estabelecida que cobre o material, a configuração, as medidas do produto e assim
por diante”.
2.3.3 Codificação
A codificação tem como objetivo facilitar a solicitação de um material pelo
código, que se encontra no lugar específico no almoxarifado e que possibilita a
utilização de um sistema automatizado de controle. Com a codificação, permite-se o
controle de estoque, de compras em andamento e de recebimento. A codificação
também facilita a comunicação interna na empresa sobre os materiais e as compras;
evita a duplicidade de itens no estoque; permite as atividades de gestão de estoque
e de compras; facilita a padronização dos materiais; e facilita o controle contábil do
estoque (VIANA, 2000).
Viana (2000) também divide a codificação em quatro tipos:
•
Grupo: designado de família, o agrupamento de materiais;
•
Classe: identifica os materiais que pertencem à família do grupo;
•
Número Identificador: individualizar o material;
•
Dígito de Controle: assegura a confiabilidade de identificação do material.
Conforme Dias (1993, p.191), “um sistema numérico pode ter uma amplitude
muito grande e com enormes variações, sendo uma delas o Sistema Federal Supply
Classification, que tem a seguinte estrutura”:
XX –– XX ––
Grupo
Classe
XXXXX
Nº Identificador
–– XXXXXXX
Dígito de Controle
Com a combinação da especificação e codificação, obtém-se um catálogo de
materiais da empresa, que acaba sendo uma ferramenta fundamental para as
26
atividades dos funcionários envolvidos nos procedimentos de gestão de estoque,
compras e armazenagem, segundo Viana (2000).
2.4 GESTÃO DE ESTOQUES
2.4.1 Conceito de Gestão de Estoque
Conforme Bowersox e Closs (2001), o objetivo básico da gerência de estoque
é obter máxima rotatividade, satisfazendo, ao mesmo tempo, os compromissos com
os clientes.
“Gestão é um conjunto de atividade que visa, por meio das respectivas
políticas de estoque, ao pleno atendimento das necessidades da empresa, com a
máxima eficiência e ao menor custo, através do maior giro possível para o capital
investido em materiais”, segundo Viana (2000, p. 117). O objetivo fundamental da
gestão de estoque é de estabelecer uma busca no equilíbrio entre estoque e
consumo; assim seguem as atribuições, regras e critérios:
•
Manter no estoque somente materiais necessários;
•
Centralizar as informações para acompanhar e planejar as atividades de
gestão de estoque;
•
Definir parâmetros para cada material incorporado à gestão de estoques
(nível de estoque – máximo, mínimo e segurança);
•
Determinar a quantia de materiais a ser comprado;
•
Analisar e acompanhar a evolução da gestão de estoques (desenvolver
estudos estatísticos);
•
Desenvolver e implantar política de padronização;
•
Ativar no setor de compras o adiantamento das encomendas de materiais
conforme a necessidade da empresa;
•
Retirar do estoque materiais obsoletos e inservíveis.
27
Para o administrador, a gestão de estoques permite uma série de ações,
verificando como o estoque está sendo utilizado, manuseado, controlado e sua
localização nos setores na qual se utilizam (MARTINS E ALT, 2000).
Conforme Viana (2000), a gestão de estoques é determinada quando e
quanto se deve adquirir e repor o estoque, mas o determinante para a estratégia do
abastecimento vai ser acionado pelo usuário (consumidor final). Assim ele dá o início
ao processo de aquisição.
Segue a figura 3, que demonstra as principais atividades da Gestão de
Estoque:
Comportamento
da Demanda
Inventário
Físico
Classificação
ABC
Custos
Parâmetros de
Ressuprimento
Gestão de Estoques
Reposição
Saneamento
Contabilização
Indicadores
Gerenciais
Métodos de
Controle
Figura 3 - Principais atividades de Gestão de Estoques
Fonte: Viana (2000, p. 109)
2.4.2 Estoque
Para Viana (2000), quando se conhecem as características físicas e o
comportamento do estoque de uma empresa, podemos tratar e formular a demanda
e o suprimento através de modelos estatísticos. Assim podemos programar o custo
para se manter e repor o estoque, considerando os custos pela aquisição, da posse
28
e da falta de estoque para suprir os clientes, portanto atingir as metas que tenham
os lucros maximizados. Já para o Bowersox e Closs (2001), o estoque consiste em
substancial investimento em ativos, pois devem proporcionar pelo menos algum
retorno de capital. A maioria das empresas mantém o estoque médio que excede
suas necessidades normais. Para Dias (1993, p. 23), “o objetivo do estoque é
otimizar o investimento em estoque, aumentando o uso dos meios internos da
empresa, minimizando as necessidades de capital investido”.
Conforme Martins e Alt (2000), os estoques têm que funcionar como
elementos reguladores do fluxo de materiais nas empresas, pois a velocidade com
que chegam nas empresas é diferente da velocidade com que saem, porque existe a
necessidade da quantidade certa de materiais, que aumenta ou diminui,
amortecendo as variações.
Segundo Viana (2000, p. 146),
“os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, os quais
representam um investimento destinado a incrementar as atividades de
produção e servir aos clientes. Entretanto, a formação de estoques
consome capital de giro, que pode não estar tendo nenhum retorno do
investimento efetuado e, por outro lado, pode ser necessitado com urgência
em outro segmento da empresa, motivo pelo qual o gerenciamento deve
projetar níveis adequados, objetivando manter o equilíbrio entre estoque e
consumo”.
2.4.3 Políticas de Estoque
Política de estoque é um conjunto de princípios, diretrizes e normas que
devem ser relacionados ao gerenciamento do estoque. Para a empresa, a gestão de
estoques é manter um equilíbrio entre variáveis componentes da gestão, como:
custos de aquisição, de estocagem e de distribuição; nível de atendimento das
necessidades dos usuários; etc (VIANA, 2000).
Para Bowersox e Closs (2001), a política consiste em normas sobre o que
comprar ou produzir, quando e quais as quantidades. Inclui também decisões de
posicionamento e alocação de estoque em fábricas e centros de distribuição. Outro
componente da política de estoques é a estratégia de gerenciamento.
29
Para esses autores, a política adequada é baseada em cinco questões
relativas ao processo de alocação seletiva: segmentação de clientes, especificidade
de produtos, integração do transporte, necessidades relativas a operações baseadas
no tempo e desempenho competitivo.
2.4.4 Controle de Estoque
O controle de estoque é um procedimento necessário ao cumprimento de
uma política de estoques. O controle abrange as quantidades disponíveis numa
determinada localização e acompanha suas variações ao longo do tempo. As
funções podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. Só que as
diferenças são velocidade, precisão e custo. Para se implantar as políticas de
estoque, é necessário definir os níveis de estoque, examinando-os e comparando-os
com parâmetros de ressuprimento, ou seja, quando e quanto pedir. Então segue as
alternativas de controle de estoque (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
2.4.4.1 Curva Dente de Serra
O gráfico Dente de Serra é uma representação gráfica do nível do movimento
de uma peça dentro de um sistema de estoque. A abscissa é o tempo decorrido (T)
do consumo, e a ordenada é a quantidade em unidade desta peça no estoque no
intervalo do tempo T. A figura 4 mostra uma curva dente de serra:
30
Figura 4 - Curva Dente de Serra
Fonte: Dias (1993, p. 56)
2.4.4.2 Reposição de Estoques
O tempo de reposição, que é o tempo gasto desde a solicitação de reposição
do estoque até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa, é uma
das informações básicas para se calcular o estoque mínimo (DIAS, 1993). Assim,
este tempo pode ser dividido em:
•
Emissão do Pedido: tempo que leva da solicitação do pedido de compra
da empresa até a chegada no fornecedor;
•
Preparação do Pedido: tempo que o fornecedor leva para a fabricação dos
produtos, a separação dos produtos, a emissão do faturamento e a
liberação para o transporte dos produtos;
•
Transporte: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos
materiais comprados.
2.4.4.3 Ponto de Pedido
Conforme Dias (1993), o ponto de pedido é acionado quando o saldo
disponível estiver abaixo ou igual a determinada quantidade. Para calcular o estoque
disponível, devem-se considerar o estoque físico, os fornecimentos em atraso e os
31
fornecimentos abertos que não foram entregues. O estoque disponível também é
conhecido como estoque virtual. Este método é mais utilizado nas empresas, pois
dispara o processo de compra quando o estoque de certo item atinge um nível
previamente determinado, assim os itens são colocados para a reposição do
estoque (MARTINS E ALT, 2000). Segue a fórmula:
Estoque Virtual = Estoque Físico + Saldo do Fornecedor
O ponto de pedido também pode ser calculado, conforme a fórmula:
PP = C x TR + E.Mn
sendo,
PP = Ponto de Pedido,
C = Consumo Médio Mensal,
TR = Tempo de Reposição,
E.Mn = Estoque Mínimo.
A) Consumo Médio Mensal: é o inicio do estudo da dimensão e do controle de
estoques. Refere-se à média aritmética das retiradas mensais de estoque. Para que
exista um grau de confiabilidade razoável, a média deve ser obtida dos últimos seis
meses. Segue a fórmula do consumo médio mensal:
C1 + C2 + C3 + ... + Cn
n
C = Consumos Mensais,
n = Números de meses do período,
32
B) Estoque Médio: é a quantidade de materiais mantidos em estoque. O nível
de estoque adequado deve ser determinado para a instalação física. O estoque
médio é formado pelos seguintes componentes, conforme Bowersox e Closs (2001):
•
Estoque Básico: é a porção do estoque médio que se recompõe pelo
processo de reposição. O pedido de ressuprimento deve ser emitido
quando o estoque disponível ainda é maior ou igual à demanda do usuário
a atender durante o prazo de reposição, for menor da quantidade a ser
pedida. Considerando apenas o estoque básico, o estoque médio costuma
ser normalmente a metade da quantidade pedida na reposição.
•
Estoque de Segurança: destinado a armazenar o impacto das incertezas.
Ele é utilizado somente no fim dos ciclos de reposição, quando existe uma
demanda mais alta do que a espera ou os períodos de ressuprimento são
mais longo.
•
Estoque em Trânsito: têm cuidados especiais, pois representa o estoque
que se encontra em viagem ou aguardando transporte já sobre veículos.
C) Intervalo de Ressuprimento: é um intervalo de tempo entre dois
ressuprimentos. Os intervalos têm que ser fixados, dependente das quantidades
compradas do termo de entrega do fornecedor e do consumo médio.
D) Estoque Máximo: é a quantidade máxima permitida do material no
estoque. O nível máximo pode ser atingido pelo estoque virtual, por uma emissão de
um pedido de compra. O estoque máximo tem como finalidade indicar a quantidade
de ressuprimento, com a análise do estoque virtual.
E) Ruptura do Estoque: é quando o estoque chega ao nível zero e não se
pode atender a solicitação de um usuário.
33
2.4.4.4 Estoque Mínimo
Dias (1993, p. 62) descreve que o estoque mínimo “é a quantidade mínima
que deve existir em estoque, que se destina a cobrir eventuais atrasos no
suprimento, objetivando a garantia do funcionamento ininterrupto e eficiente do
processo produtivo, sem o risco de faltas”. Causas que ocasionam as faltas são:
•
Oscilação no consumo;
•
Oscilação nas épocas de aquisição (atraso no tempo de reposição);
•
Variação na qualidade, rejeição de um lote;
•
Entregas parciais por parte do fornecedor;
•
Diferenças de inventário.
Determina-se o estoque mínimo através de:
•
Fixação de determinada projeção mínima (projeção estimada do
consumo);
•
Cálculos e modelos matemáticos.
2.4.4.5 Rotatividade
Rotatividade é uma relação entre o consumo anual e o estoque médio do
produto, indicando quantas vezes o estoque rodou no ano (DIAS, 1993). Para Viana
(2000), a rotatividade do estoque indica quantas vezes ele foi renovado no ano.
Esse indicador fornece elementos para verificar o comportamento do estoque, por
meio da comparação com índices de anos anteriores ou mesmo com índices de
outras empresas, fornecendo parâmetros para tomadas de decisões e ações se
necessário.
34
Segue a fórmula para o cálculo da rotatividade:
Rotatividade = Consumo Médio Anual
Estoque Médio
2.5 COMPRAS
A função de compras é suprir as necessidades de materiais e serviços,
planejar e satisfazer no momento certo nas quantidades certas, verificando o
recebimento do material comprado e providenciar o armazenamento (DIAS, 1993). O
departamento de compras é responsável por localizar maneiras adequadas de
suprimentos e por negociar preços, segundo Arnold (1999).
As compras têm como objetivos básicos (ARNOLD, 1999):
•
Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade
necessária;
•
Obter mercadorias e serviços ao menor custo;
•
Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do
fornecedor;
•
Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver
fornecedores potenciais.
As principais atribuições do Setor de Compras, conforme Viana (2000):
•
Manter atualizadas as informações dos fornecedores cadastrados;
•
Efetuar as licitações, de conformidade com as necessidades da empresa,
identificando no mercado as melhores condições comerciais;
•
Garantir
o
cumprimento
das
cláusulas
contratuais,
diligenciamento;
•
Manter atualizados os registros necessários à atividade.
mediante
35
As atividades do Setor de Compras (VIANA, 2000):
A) Cadastro de Fornecedores: é uma atividade do Setor de Compras, que
qualifica e avalia o desempenho de fornecedores de materiais e serviços. É uma
atividade de apoio para o comprador, pois acompanha a evolução dos fornecedores
e os dados cadastrais deles;
B) Processamento: pode ser um sistema eficiente que demonstre a efetivação
de uma compra, as informações necessárias relativamente ao andamento do
processo, o recebimento do material, a devolução para o fornecedor do material
rejeitado;
C) Compras: existem dois tipos de compras:
•
Compras Locais: as atividades de compras podem ser praticadas por
empresa privada e empresa pública. Em empresas privadas as atividades
de compras são mais informais, já nas empresas públicas são mais
formais, pois as compras são feitas por licitações;
•
Compras por Importação: o comprador tem que ser especialista em
comércio exterior e falar idiomas, principalmente inglês, para exercer esta
atividade. O comprador que importa tem que saber alguns regulamentos:
processamento
de
faturas
pro
forma;
processamento
junto
ao
Departamento de Comércio Exterior dos documentos necessários à
importação; compra de câmbio; acompanhamento das ordens de compras
no exterior; solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo
e/ou aéreo; recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; pagamento
de direitos alfandegários; reclamação à seguradora.
D) Follow-up: esta atividade garante o cumprimento das cláusulas contratuais,
como o prazo de entrega acordado no contrato, documentação e fiscalização das
encomendas pendentes de entrega.
36
2.5.1 Ciclo de Compras
Para a realização de um processo e aquisição de materiais, é preciso
obedecer a uma dinâmica comum. A garantia da uniformidade dos procedimentos
está associada à definição de uma seqüência lógica ideal, capaz de assegurar
agilidade às aquisições sem comprometer as necessidades de garantia de
segurança e probabilidade na condução dos processos (DIAS, 2003).
Os procedimentos de compras podem ser divididos em etapas (ARNOLD,
1999):
1. Receber e analisar as requisições de compras: etapa que compreende o
recebimento dos documentos e a montagem do processo de compra;
2. Selecionar fornecedores: etapa que identifica e seleciona os fornecedores
para a respectiva concorrência da aquisição do material e/ou serviço
solicitado;
3. Solicitação de cotações: depois da seleção dos fornecedores, é feita a
solicitação de preços para estes fornecedores para a compra.
4. Determinação do preço certo: etapa que analisa, avalia e negocia as
propostas dos fornecedores;
5. Emissão da ordem de compra: a ordem de compra é emitida e enviada
para o fornecedor escolhido para fornecer o material e/ou serviço cotado.
Quando o fornecedor aceita a ordem de compra, esta se torna um contrato
legal para a entrega das mercadorias;
6. Seguimento e entrega: etapa que diligencia a entrega do material
comprado (follow-up);
7. Recepção e aceitação das mercadorias: os materiais recebidos pela área
de recebimento são verificados para se certificar se os itens correspondem
às quantidades certas e a qualidade;
8. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: depois de receber o
material adquirido, a nota fiscal é enviada para a área de contas a pagar,
para efetivar o pagamento.
37
Dias e Costa (2003), demonstra um fluxo dos processos de compras,
conforme a figura 5:
Depto. Adm. Materiais
RM
Depto. Compras
RM
Emissão de
Requisição
de
Materiais
Arquivo
Arquivo de
Requisição
Fornecedores
Protocolo e
Registro
Proposta
Rol de
Fornecedores
Seleção de
Fornecedores e
Pedido de
Propostas
Fornecedor
elabora a
proposta
Proposta
Quadro
Comparativo
Quadro
Comparativo
Recebimento e
Expedição
Material é
fornecido
NF
Controle de
Qualidade
Material é
inspecionado
e liberado ao
uso.
Recebimento
de propostas e
preenchimento
do quadro
comparativo
Aprovação da
Aquisição
PC
PC
Emissão do
Pedido de
Compras
Fornecedor
recebe o
pedido de
compras
Follow-up
Realização do
Seguimento da
Aquisição
Pagar a
fatura
Relatório de
Inspeção
Figura 5 - Fluxo Básico para o Funcionamento de Compras
Fonte: Dias e Costa (2003, p. 73).
Contas a
Pagar
Pagamento
ao
fornecedor
38
2.6 RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Numa empresa, o recebimento de mercadorias é uma combinação de cinco
elementos principais: espaço físico, recursos de informática, equipamento de carga
e descarga, pessoas e procedimentos normalizados (MARTINS E ALT, 2000).
Segundo Viana (2000), a atividade de recebimento é intermediada pelas
atividades de compras e pagamento de fornecedores, tendo a responsabilidade de
conferir os materiais destinados à empresa. As atribuições da atividade do
recebimento são:
•
Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de
materiais;
•
Analisar a documentação recebida e verificar se a compra foi autorizada;
•
Confrontar o volume declarado na nota fiscal;
•
Proceder à conferência visual e verificar as condições das embalagens
quanto a possíveis avarias na carga transportada;
•
Proceder à conferência quantitativa e qualitativa das mercadorias
recebidas;
•
Decidir pela recusa, aceite ou devolução do material;
•
Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação do
pagamento do fornecedor;
•
Liberar o material desembaraçado para o estoque.
2.7 ALMOXARIFADO
O objetivo principal do almoxarifado é a utilização do espaço nas três
dimensões; as instalações do armazém devem proporcionar a movimentação rápida
e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição. Deve-se ter alguns
cuidados para a escolha do armazém (VIANA, 2000):
39
•
Determinação do local – coberto ou não;
•
Definição adequada do layout;
•
Definição de uma política de conservação, com embalagens plenamente
convenientes aos materiais;
•
Ordem, arrumação e limpeza;
•
Segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc.
Conforme este mesmo autor, a armazenagem deve ser otimizada:
•
Máxima utilização do espaço;
•
Efetiva utilização dos recursos disponíveis – mão-de-obra e equipamentos;
•
Pronto acesso a todos os itens;
•
Máxima proteção aos itens estocados;
•
Boa organização;
•
Satisfação das necessidades dos clientes.
2.8 INVENTÁRIO FÍSICO
Conforme Viana (2000, p. 381), o inventário físico “é uma contagem periódica
dos materiais existentes para efeito de comparação com os estoques registrados,
contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar sua existência e
exatidão”. Assim os inventários são utilizados para comparar a realidade física dos
estoques, com os registros contábeis correspondentes para corrigir possíveis falhas
de rotina ou de sistemas.
Para Martins e Alt (2000), o inventário consiste numa contagem física dos
itens no estoque. Se houver diferenças entre o inventário físico e os registros do
controle de estoques, deveram ser feitos os ajustes conforme recomendações
contábeis.
Segundo esses autores, o inventário físico é divido em dois modos:
40
•
Inventário Periódico: quando são determinados períodos – normalmente
no encerramento dos exercícios fiscais ou duas vezes por ano – para a
contagem física de todos os itens do estoque;
•
Inventário Rotativo: quando permanentemente se contam os itens no
estoque – normalmente uma vez por ano (dentro do período fiscal).
2.8.1 Acurácia dos Controles
Depois do término do inventário, deve-se calcular a acurácia dos controles,
pois ela mede a porcentagem dos itens corretos, tanto na quantidade quanto em
valor (MARTINS E ALT, 2000). Seguem as fórmulas:
Acurácia = Número de Itens Corretos
Número Total de Itens
ou
Acurácia = Valor de Itens Corretos
Valor Total de Itens
2.9 MATERIAIS DE MANUTENÇÃO, REPARO E OPERAÇÃO (MRO)
Os materiais MROs são materiais de baixo valor agregado, utilizados nas
atividades de manutenção, reparos e operações (insumos para indústria e
escritórios). Os MROs são flexíveis nas especificações, os preços são regidos pelo
mercado (commodities – materiais de qualidades similares) e representam um
grande número de SKUs (Stock Keeping Units – unidade mínima de estoques),
segundo Rago (2001).
Segundo Protásio (2002, p. 49):
41
“as categorias de materiais de MRO são vistas como de baixa criticidade
para o processo, sendo tratadas de forma descentralizada, havendo
duplicidade de esforço de compra entre as várias unidades de negócio de
uma organização. Muitas vezes o custo de colocação de uma ordem de
compra de MRO é superior ao custo da própria ordem.”
Segundo Rago (2001), os MROs, também conhecidos como insumos
operacionais, são materiais indiretos utilizados para operar uma empresa diferente
dos insumos de produção, que são matérias-primas e componentes que se
incorporam de forma direta nos produtos fabricados ou no processo de manufatura.
“Os MROs são itens utilizados para dar suporte a operações gerais e à
manutenção, mas que não se tornam diretamente parte dos produtos. Incluem
suprimentos para manutenção, peças sobressalentes e itens consumíveis, tais como
produtos de limpeza, lubrificantes, lápis e borrachas” (ARNOLD, 1999, p. 270).
O pesquisador teve dificuldades em buscar conceitos sobre materiais MROs
para a construção do trabalho, pois muitos autores descrevem mais sobre esses
materiais: matéria-prima, produto de fabricação e produto acabado etc. Foram feitas
pesquisas em livros, artigos, jornais, internet etc, mas não havendo sucesso para
complementar a fundamentação teórica sobre os materiais MROs. Assim, este
trabalho passou a ser um desafio para o pesquisador.
2.10 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapa do processo é útil para adquirir uma visão geral do processo e
identificar as principais etapas de uma atividade. O mapa de processos é utilizado
na análise de fluxos muito complexos (processos que têm muitos caminhos e
ramificações) e também é particularmente difícil descrever esses fluxos com
palavras, mas com um mapa as relações tornam-se mais fáceis (ADAIR E MURRAY,
1996).
Para dar início ao mapeamento dos processos, tem que fazer minuciosos
exames como:
•
Documentar o fluxo de trabalho e não o que as pessoas fazem;
42
•
Acompanhar uma unidade de trabalho em seu trajeto pelo processo. A
unidade pode ser um item, um lote, um determinado serviço ou algum
outro incremento, mas é sempre a menor unidade passível de ser
acompanhada separadamente;
•
Documentar
todas
as
etapas
(movimentação,
esperas,
atrasos,
operações) e não apenas as mais importantes;
•
Identificar o que realmente acontece com uma típica unidade de trabalho,
não o que deveria acontecer, de acordo com a documentação ou o que o
supervisor acredita que pode acontecer;
•
Elaborar com os funcionários que efetivamente executam o trabalho
durante o processo, não a partir de documentos de engenharia ou
descrições feitas por supervisores.
Para Adair e Murray (1996), o mapa documenta o que realmente acontece ao
trabalho durante o processo, não o que o desenho, as instruções ou as planilhas
dizem o que dever acontecer. O mapa detalhado do processo ou a análise detalhada
do processo pode ser estruturado como um fluxograma ou como uma lista de
etapas.
Para a elaboração do mapa detalhado de processo, o fluxograma é mais
conveniente, pois pode identificar as etapas uma a uma e prender cartões ou
etiquetas adesivas na parede. Assim pode-se ver o fluxo em desenvolvimento e
contribuir. Essa análise torna mais fácil fazer alterações. Outra forma de elaborar o
mapa detalhado é a lista de etapas, pois não se parece com um mapa nem com um
fluxograma. A lista tem a vantagem de comportar mais colunas para registrar dados
como tempo, rejeições, estoque e distância percorrida, que podem ser tabulados
para análise.
43
2.10.1 Fluxograma
Para melhor compreensão de um processo, pode ser utilizado um fluxograma.
Segundo Harrington (1993), um fluxograma é um método que descreve graficamente
um processo existente ou um novo processo proposto, utilizando símbolos simples,
linhas e palavras, de forma a apresentar graficamente as atividades e seqüências no
processo. O fluxograma representa as atividades que constituem um processo,
assim como um mapa representa um determinado local.
Para Filho (1998), o fluxograma é a representação gráfica do movimento e
operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da
organização. Eles representam um importante instrumento para compreensão e
análise do funcionamento dos sistemas. Através dos fluxogramas, pode-se visualizar
a seqüência de operações de um sistema: verificar se tais operações estão sendo
executadas, da maneira mais eficiente, pelas pessoas adequadas; ver se não há
duplicidade de execução ou passos dispensáveis, e muitos mais. É possível
identificar falhas, podendo ser processadas modificações racionalizantes em todo o
sistema.
Os fluxogramas apresentam várias vantagens (HARRINGTON, 1993), tais
como:
•
Verificar o funcionamento real de todos os componentes do sistema;
•
Proporcionar leitura mais rápida e interpretações mais precisas;
•
Descrever qualquer sistema, desde os mais simples até os mais
complexos;
•
Identificar com mais facilidade debilidades e defeitos do processo
operacional;
•
Fácil atualização.
Existem diversos tipos de fluxograma, cada um para uma aplicação especifica
(HARRINGTON, 1993):
44
•
Diagrama de Blocos: é a mais simples e comum. Oferece uma visão
rápida e simples do processo. Os retângulos e as linhas com setas são os
principais símbolos utilizados neste tipo de fluxograma. Os retângulos
representam atividades, e as linhas com setas interligam os retângulos
para identificar o sentido do fluxo de informação. Os diagramas de blocos
apresentam uma visão geral do processo e não uma análise detalhada.
Um organograma é um tipo de diagrama de blocos, uma estruturação de
subordinação. Ele mostra como a autoridade, as responsabilidades e as
atividades são delegadas pela organização;
•
Fluxograma Padrão ANSI: fornece uma visão mais detalhada de um
processo. Ela é usada para detalhar as atividades dentro de cada bloco,
até o nível desejado do detalhe. Esse fluxograma mostra losangos com
pontos de decisão, em que se podem tomar percursos diferentes.
Também se utilizam as palavras Sim e Não para esclarecer as
alternativas. Os pequenos círculos são símbolos de conexão, que levam à
segunda página do fluxograma;
•
Fluxograma de um Processo Empresarial Simples: requer maior cuidado,
pois as atividades de um procedimento estão anotadas ao lado de cada
símbolo do fluxograma, para entender melhor os detalhes do fluxograma;
•
Fluxograma Funcional: retrata o movimento entre diferentes áreas de
trabalho, uma dimensão adicional que se torna útil quando o tempo de
ciclo é um problema. Ele pode ser elaborado tanto com blocos quanto com
símbolos padrão;
•
Fluxo-Cronograma: representa, além do fluxograma padrão, a indicação
do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para
cada atividade. Esse fluxo permite concluir uma análise de custo da
deficiência da qualidade para determinar quanto dinheiro a organização
está perdendo, pelo fato do processo não ser eficaz e eficiente;
•
Fluxograma Geográfico: analisa o fluxo físico das atividades. Ajuda a
minimizar o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos
envolvidos dentro das atividades.
45
2.10.2 Símbolos Padronizados para Fluxogramas
Os fluxogramas mais eficazes usam os símbolos padronizados, como a seguir
mostrados por Harrington (1993, p. 114 – 115):
Movimento/Transporte (Seta grossa): Utiliza-se uma seta
grossa para indicar o movimento da saída entre localidades
(por exemplo: mandar peças para o almoxarifado, postar
uma correspondência).
Ponto de Decisão (Losango): Coloque um losango no
ponto do processo em que a decisão deve ser tomada. As
seqüências de atividades dependerão da decisão tomada.
Exemplo: Se a carta estiver correta, ela será assinada. Se
estiver incorreta, será redigitada. Tipicamente, as saídas do
losango são assinadas com as opções (exemplo: Sim – Não,
Verdadeiro – Falso).
Operação (Retângulo): Este símbolo é utilizado quando
ocorre uma mudança no item. Ela pode ocorrer pela
execução de trabalho, atividade de uma máquina ou pela
combinação de ambos. É usado para mostrar uma atividade
de qualquer natureza, desde fazer um furo na peça até o
processamento de dados num computador. Normalmente,
inscreve-se no retângulo uma curta descrição de atividade
realizada.
46
Inspeção (Círculo Grande): Usa-se um círculo grande para
indicar que o fluxo do processo é interrompido para que a
qualidade da saída possa ser avaliada. Normalmente
envolve uma operação de inspeção realizada por alguém
que não seja a pessoa que executou a atividade anterior.
Pode também indicar o ponto em que uma assinatura de
aprovação se torna necessária.
Documento Impresso (Retângulo com Fundo Ondulado):
Este símbolo é usado para mostrar quando a saída de uma
atividade inclui informações registradas em papel (exemplo:
relatório escrito, cartas, listagens de computador).
Espera (Retângulo de Lados Arredondados): Esse
símbolo, que às vezes é chamado de bala (munição), é
usado quando um item ou pessoa precisa esperar, ou
quando um item é colocado num estoque temporário, antes
que a atividade programada a seguir seja executada
(exemplo: esperar um avião, esperar uma assinatura).
Armazenagem (Triângulo): Usa-se um triângulo quando
existir uma condição de armazenagem sob controle e uma
ordem ou requisição seja necessária para remover o item
para a atividade programada a seguir. Este símbolo é usado
com mais freqüência para mostrar que a saída está
armazenada aguardando um cliente. O objetivo de um
processo de fluxo contínuo é eliminar todos os triângulos e
retângulos deformados do fluxograma do processo. Num
processo empresarial, o triângulo pode ser usado para
mostrar a situação de uma requisição de compras sendo
retida pelo setor de compras, aguardando que o setor
financeiro verifique se a despesa está prevista no orçamento
operacional.
47
Anotação (Retângulo Aberto): Retângulo aberto é utilizado
para interligar uma linha tracejada ao fluxograma para
registrar informações adicionais pertinentes ao símbolo ao
qual está ligado. Por exemplo, num fluxograma complexo,
desenhado em várias folhas, este símbolo pode ser ligado a
um pequeno círculo para indicar o número de folhas em que
a entrada vai reentrar no processo. Outra razão para utilizar
o retângulo aberto é para designar quem é o responsável
pela realização de uma atividade. O retângulo aberto liga-se
ao fluxograma por linha tracejada, de modo a não ser
confundido com uma linha com seta, que indica fluxo de
atividade.
Sentido do Fluxo (Seta): A seta indica o sentido e as
seqüências das fases do processo. Uma seta é utilizada para
movimentar um símbolo a outro. Ela indica sentido para
cima, para baixo ou para os lados. A norma ANSI estabelece
que a seta não seja necessária quando o sentido do fluxo for
de cima para baixo ou da esquerda para direita. Contudo,
para evitar mal-entendidos por parte daqueles que não
estejam tão familiarizados com os símbolos do fluxograma,
recomenda-se que a seta sempre seja usada.
Transmissão (Seta Interrompida): A seta interrompida
serve
para
identificar
a
ocorrência
de
transmissão
instantânea de informação (transmissão eletrônica de dados,
fax, chamada telefônica).
48
Conexão (Círculo Pequeno): O pequeno círculo tem
utilidade apenas com uma letra inserida, no final do
fluxograma,
para
indicar
a
saída
daquela
parte
do
fluxograma inteiro na folha de papel. Uma seta apontada
para o círculo indica que se trata de uma saída, outra
apontada para fora do círculo indica que se trata de uma
entrada. Cada saída diferente deve ser designada por uma
letra distinta. Qualquer saída pode reentrar no processo em
vários pontos.
Limites (Círculo Alongado): O círculo alongado indica o
início e o fim do processo. Normalmente as palavras Partida
ou Início e Pare ou Fim são inscritas no símbolo.
49
3 METODOLOGIA
Seguindo a proposta apresentada no objetivo geral deste trabalho, assim
como a justificativa, neste capítulo serão apresentados técnicas e métodos
considerados mais adequados para a elaboração deste estudo.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Gewandsznajder (1989) descreve que um método pode ser definido como
uma série de regras que busca a solução de problemas, lembrando que uma das
características básicas de um método científico é a tentativa de solucionar
problemas por meio de hipóteses que podem ser testadas através de observações
ou experiências. Assim há necessidade de coletar dados, e as pesquisas podem ser
classificadas com base nos objetivos gerais.
Para Gil (2002), pesquisa é o procedimento que visa proporcionar respostas
aos problemas propostos. As pesquisas podem ser classificadas, de forma ampla,
como exploratórias ou conclusivas. Segundo este mesmo autor, um estudo de caso
consiste em profundo e exaustivo estudo de um ou poucos objetos, fazendo com
que se tenha um amplo e detalhado aprendizado.
Yin (2001) afirma que estudo de caso é uma pesquisa empírica que investiga
fenômenos contemporâneos inseridos no contexto da vida real. A presente
pesquisa, de acordo com essas definições, utilizará o método do Estudo de Caso. O
método a ser utilizado se enquadra conforme os objetivos propostos nesta pesquisa,
pois tem como objetivo examinar o fenômeno a partir de variadas fontes de
evidências empregando diversos métodos de coleta e análise de dados.
Conforme esse autor, o estudo de caso é uma técnica comumente utilizada
na condução de um processo exploratório e para o estudo de acontecimentos
contemporâneos como forma de atingir os objetivos propostos. O autor ainda
esclarece que o estudo de caso pode tanto trabalhar com evidências qualitativas
e/ou quantitativas. A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão
do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os
50
dados e aplicar formas de análise estatística, e, assim, a pesquisa será de caráter
qualitativo, pois esse método pode contribuir para o enriquecimento da análise.
Portanto o método qualitativo vai procurar entender e analisar o processo de
abastecimento do estoque.
3.2 DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de análise do estudo de caso dar-se-á numa empresa
petroquímica, situada no Terceiro Pólo Petroquímico de Triunfo. A pesquisa será
aplicada na Área de Suprimentos sobre o Gerenciamento de Estoque dos materiais
MROs.
Essa empresa foi escolhida por facilitar as informações e os dados
necessários para a realização desta pesquisa, pois o pesquisador está estagiando
na Área de Suprimentos, e assim possui acesso aos processos, documentações e
outros documentos que serão necessários para o trabalho. Além disso, foi feita
observação direta do local escolhido na empresa-alvo.
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
O método de estudo de caso não exige um método único de coleta de dados.
Para Yin (2001), a utilização de múltiplas fontes de evidência, constitui, portanto, o
principal recurso de que se vale ao estudo de caso para conferir significamente os
seus resultados.
As técnicas utilizadas pelo pesquisador neste trabalho, conforme Yin (2001)
são:
•
Documentação: documentos que descrevem a rotina para o ressuprimento
de materiais MROs. Os documentos consultados nesta pesquisa são:
relatório de reposição de estoque, relatório do nível de acuracidade,
relatório dos inventários, recebimentos de materiais, relatório de follow-up.
51
Segundo Yin (2001), os documentos analisados são informações
relevantes para todos os tópicos do estudo de caso, sendo que esta
informação pode assumir formas e deve ser o objeto de planos explícitos
da coleta de dados. Para examinar os documentos da empresa-alvo,
deve-se obter permissão, pois alguns dados talvez já tenham sido
colocados em um depósito;
•
Registros em Arquivo: consultas ao software de gestão utilizado no
gerenciamento de estoques (Sistema ERP), software de gestão dos
procedimentos internos da empresa (Manual de Gestão da empresa XYZ)
e software de Gestão da Qualidade de Fornecedores (Sistema de Gestão).
Os registros consultados são: procedimento da área de Suprimentos,
Manual da Qualidade, relatório anual da empresa XYZ. Os registros são
importantes, pois transformam o objeto estudado em uma ampla
restauração e análise, ou não, sendo apenas de importância artificial,
segundo Yin (2001);
•
Entrevistas: foram realizadas entrevistas com os colaboradores da
empresa-alvo, que participam do fluxo do gerenciamento de estoques:
gestor do estoque, um comprador e um assistente do almoxarifado. No
caso desta pesquisa, os entrevistados por terem atividades diferentes no
fluxo do gerenciamento do estoque; as entrevistas foram conduzidas de
forma espontânea. Os tópicos perguntados aos entrevistados: controle do
estoque, reposição do estoque, estoque de segurança, compras, compras
emergenciais, agilidade nas compras, inventários, nível de acuracidade,
lay-out do almoxarifado, acesso ao almoxarifado, follow-up, recebimento
de materiais e entrega do material para o usuário. As entrevistas
conduzidas de forma espontânea, segundo Yin (2001), permite que o
pesquisador indague respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira
quanto peça a opinião deles sobre determinados eventos. Até para
algumas situações, o pesquisador pode pedir ao entrevistado que
apresente as suas próprias interpretações para certas situações. No dia
52
28-07-2006, foi aplicada a primeira entrevista com um comprador. Esse
teste-piloto foi aplicado para certificar se esse método de entrevista
espontânea seria bem produtivo para o objetivo final deste trabalho, que é
analisar as informações coletadas e propor melhorias para a Área de
Suprimentos da empresa XYZ. Ao encerrar a entrevista, foi perguntado ao
entrevistado se este método de entrevista teve uma abordagem diferente
das outras entrevistas por ele já realizadas. A resposta do entrevistado foi
que, com esse método, ele pode falar mais do que se a entrevista tivesse
tido um roteiro. Esse método de entrevista foi bastante elogiado pelos
outros entrevistados.
•
Observação Direta: o pesquisador acompanhou as rotinas da gestão de
estoques e observou a seguinte situação: quando for analisado o relatório
de reposição do estoque, que ocorre a cada quinze dias. As outras
situações observadas são: o inventário, que ocorre em todo final de mês; e
o recebimento dos materiais, que acontece diariamente. As observações
podem variar de atividades formais e informais na coleta de dados,
conforme Yin (2001). As atividades formais desenvolvem protocolos de
observação com parte do protocolo de estudo de caso, e pode-se pedir ao
pesquisador para avaliar a incidência de certos tipos de comportamentos
durante certos períodos do tempo no campo. Já as atividades informais
podem realizar as observações diretas ao longo da visita de campo,
incluindo as ocasiões durante as quais estão sendo coletadas outras
evidências.
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
A análise de documentos existentes na organização é muito útil como fonte
de informações durante a realização de pesquisas, tanto de natureza quantitativa
como qualitativa. Aproveitar as documentações existentes na empresa, bem como
documentações de terceiros ou de mercado permite ao observador um maior
53
conhecimento da organização, bem como entendimento do contexto onde a mesma
está inserida.
Conforme Roesch (1999), a análise de dados é importante, pois permite ao
pesquisador o estabelecimento de conclusões a partir dos dados coletados, que, por
sua vez, constituem uma gama de informações em forma de textos complexos a
serem analisados. A interpretação depende da relação entre os aspectos verificados
e da capacidade do pesquisador em analisar os dados coletados.
Gil (2002) ressalva que a análise dos dados tem como objetivo organizar e
sumariar os dados de uma forma tal que permita o fornecimento de respostas ao
problema proposto para a investigação.
Conforme descreve Yin (2001), a análise de dados consiste em examinar,
categorizar, classificar em tabelas ou, ao contrário, combinar as evidências tendo em
vista proposições iniciais de um estudo. Analisar as evidências de um estudo de
caso é uma atividade particularmente difícil, porque a estratégia e as técnicas não
foram bem definidas no passado, pois cada pesquisador deve começar o seu
trabalho como uma estratégia analítica geral e estabelecer prioridades do que se
deve analisar e por que.
Segundo Roesch (1999), quando o pesquisador encerra a coleta de dados
acaba se deparando com uma quantidade imensa de notas de pesquisa e/ou
depoimentos, que se materializam em formas de textos nos quais terá que se
organizar para depois interpretar.
As análises de dados, conforme este autor, podem ser divididas em:
•
Análise de conteúdo;
•
Construção da teoria;
•
Análise de discurso;
•
Critérios da avaliação da pesquisa qualitativa.
Nesta pesquisa, é utilizada a análise de conteúdo segundo Roesch (1999),
que tem como procedimentos a criação de indicadores quantitativos, sendo que o
pesquisador deve interpretar e explicar os resultados obtidos na coleta utilizando
54
teorias relevantes, e a apresentação desses dados deve ser em forma de textos,
para melhor compreensão do leitor.
Através das coletas de dados já mencionadas, serão feitos cruzamentos
dessas informações com a fundamentação teórica da pesquisa.
55
4 ESTUDO DE CASO
A empresa em estudo é a XYZ, uma empresa petroquímica de segunda
geração na cadeia petroquímica. O compromisso dela está baseado na
transparência das relações com o cliente, valorização do meio ambiente e
excelência em produtos e serviços, assim como fortalecer o relacionamento com
seus fornecedores e propor a melhoria contínua de seus processos. Sua Política de
Gestão de Qualidade e Meio Ambiente prioriza a ética e o respeito à sociedade em
todas as suas ações.
Em 2005, a empresa faturou aproximadamente R$ 1 bilhão. A força de
trabalho da organização é constituída por empregados (efetivo próprio, denominados
internamente colaboradores) e estagiários, totalizando duzentas e quarenta pessoas
(base 31-12-2005).
Fisicamente, a XYZ está dividida em três localizações, ficando as áreas
dispostas da seguinte maneira:
•
Planta
Industrial:
Suprimentos,
Logística,
Engenharia,
Manutenção,
Projetos, Serviços, Almoxarifado, Pesquisa e Desenvolvimento, Produção,
Saúde, Segurança e Meio Ambiente;
•
Escritório em Porto Alegre: Comercial, Exportação, Diretoria, Financeiro,
Fiscal, Jurídico, Marketing, Recursos Humanos, Serviços Técnicos, Vendas
e Sistemas;
•
Escritório na Região Sudeste: Diretoria Comercial, Marketing, Serviços
Técnicos e Vendas.
A estrutura organizacional da empresa é composta de três níveis
hierárquicos: alta administração, gerências e áreas funcionais. O organograma,
conforme figura 6, representa a estrutura funcional geral da organização.
56
Diretor
Superintendente
Assessoria
Jurídica
Assessoria
de Negócios
Assessoria
de Qualidade
Responsável
Sesma
Dir.
Industrial
Dir.
Comercial
Dir. Desenv.
e Tecnologia
Dir. Adm.
Financeiro
Responsável
Produção
Resp. Coml.
Produto A
Resp. Pesq.
Desenvolv.
Resp. Financ.
e Crédito
Responsável
Eng. Processo
Resp. Coml.
Produto B
Resp. Serv.
Téc. e
Aplicações
Resp. Contab.
Fiscal e Planej.
Responsável
Man/Serv/Supr
Resp. MKT e
Serv. Téc.
Assessoria
de RH
Resp.
Sistemas
Figura 6 - Organograma Geral da XYZ
Fonte: Manual de Gestão da Qualidade da XYZ, 2005.
4.1 ÁREA DE SUPRIMENTOS
A área responsável por gerenciar o estoque dos materiais é a Área de
Suprimentos, a qual é o foco desta pesquisa. Conforme visto no organograma, este
setor
está
ligado
diretamente
à
gerência:
Responsável
Manutenção/Serviços/Suprimentos, a qual está ligada à Diretoria Industrial. Essa
gerência engloba ainda os setores de Manutenção (mecânica, elétrica e
57
instrumentação), Serviços e Projetos. A área de Suprimentos está estruturada da
seguinte maneira:
•
Compras: três compradores e dois estagiários. Realizam as compras de
materiais
em
geral,
como,
por
exemplo:
equipamentos,
insumos,
embalagens, importações e matérias-primas;
•
Almoxarifado: um assistente que gerencia o estoque e quatro assistentes do
almoxarifado. Realiza a entrega dos materiais adquiridos para os usuários,
recebimento dos materiais, controle do estoque e inventário no estoque.
Esta área conta também com o Coordenador de Suprimentos, que é o
responsável por esta área.
4.2 PROCEDIMENTOS DA ÁREA DE SUPRIMENTOS
O processo da Área de Suprimentos compreende as etapas apresentadas na
figura a seguir.
AQUISIÇÃO
Solicitação
de
Aquisição
Definição
da
Característica
do Material
Seleção e
Homologação
de
Fornecedor
Realização
da
Aquisição
Avaliação do
Desempenho
do Fornecedor
Estocagem/
Entrega ao
Usuário
Figura 7 - Fluxo de Aquisição de Materiais
Fonte: Perfil da Organização XYZ, 2005.
Inspeção do
Recebimento
Recebimento
do Material
58
As necessidades do usuário, relativa a materiais, são registradas no Sistema
ERP (Enterprise Resource Planning), que possui cadastrados todos os itens de
compra, classificados como críticos. Materiais críticos são aqueles que podem
causar um impacto importante na fabricação dos produtos.
No caso de materiais não-críticos, o usuário especifica a descrição do
material, quantidade, data da necessidade, valor estimado, conta contábil e define o
regime de compra, normal ou urgente. A requisição segue rotina de aprovação e
transmissão à área de suprimentos, para aquisição. O setor de compras emite, diária
ou semanalmente, relatórios de pendências de aquisição. A aquisição se processa
pela seleção de fornecedores, obtidos por meio de cotação. As especificações a
serem atendidas pelo fornecedor são comunicadas, por fax, telefone, e-mail e ficha
de especificação.
No caso de materiais críticos, o gestor do estoque é responsável pela
emissão da requisição de compra, conforme a necessidade de reposição de material
do estoque. Para a aquisição desses materiais, o fornecedor deverá estar
homologado, devendo o comprador consultar a listra mestra de fornecedores,
dependendo da natureza da compra.
No recebimento do material, são verificadas as características do produto,
confrontando-o com as especificações técnicas enviadas ao fornecedor. Caso seja
verificada alguma não-conformidade, será solicitada para o fornecedor a troca deste
material.
O processo de suprimentos é gerenciado pela Área de Suprimentos, com
base nos indicadores históricos de estoque, atendimento do almoxarifado e o
percentual de recebimento versus inspeção, além daqueles relativos à gestão de
fornecedores.
4.2.1 Mapeamento do Processo de Aquisição de Materiais MROs
O processo de aquisição de materiais da empresa XYZ apresenta dois
fluxogramas e procedimentos distintos: compras de material MROs (ANEXO 1) e
importação de material MROs (ANEXO 2).
59
Toda empresa tem seus procedimentos para a aquisição de materiais. Na
empresa XYZ, o setor que faz a solicitação é o Almoxarifado. Esse emite ao setor de
compras um documento interno solicitando a compra de materiais necessários.
Assim o Setor de Compras efetua as cotações com pelo menos três fornecedores,
conforme a necessidade ou o alto valor da compra podem ser feitos mais cotações.
Então, o setor, recebe as propostas, analisa-as, julga qual é o melhor fornecedor em
preços e prazos de entrega.
Passada todas as etapas, o comprador emite o pedido de compra e solicita a
aprovação para o superior, conforme os limites de autoridade (cadeia de aprovação).
Na XYZ, o limite é determinado conforme o cargo:
•
Coordenador de Suprimentos – a partir R$ 2.001,00 até R$ 4.000,00
•
Gerente de Suprimentos – de R$ 4.001,00 até R$ 20.000,00
•
Diretor Industrial – acima R$ 20.001,00
Depois de autorizado a compra, o pedido é enviado para o fornecedor.
O Almoxarifado é o responsável por inspecionar e receber a mercadoria e
encaminhar o pagamento do fornecedor para o Setor Fiscal.
4.2.1.1 Tipos de Compras
•
Compras urgentes: São as compras originadas das solicitações urgentes
(NU). Essa modalidade de compras desobriga o uso de cotações de preços,
devido à agilidade com que deve ser atendida, porém, sempre que possível
os compradores tentam efetuar com três cotações, principalmente quando é
uma compra de valor elevado. Neste caso, emite-se uma QP (Solicitação de
preços) e, após a cotação de preços, emite-se a OU (Ordem de compra
urgente).
•
Compras Normais sem cotação: São as compras originadas das
solicitações de compra normal (NR). A compra sem cotação é utilizada para
60
pequenos valores, conforme quadro 1, a seguir – casos excepcionais devem
ser justificados no Sistema ERP ou no próprio processo de compra.
•
Compras Normais com cotação: São as compras originadas das
solicitações de compra normal (NR). As cotações de preços podem ser
feitas por telefone (verbal) e anotadas no corpo da NR. Os valores-limite
estão definidos no quadro 1 a seguir.
Valor Limite por Ordem de Compra
Registro das cotações
Até R$ 1.000,00
Sem registro de cotação.
Acima de R$ 1.000,00 até R$ 2.000,00 No mínimo 03 propostas, podem ser por telefone (registro na NR).
Acima de R$ 2.000,00
Mínimo 03 propostas, por escrito.
Quadro 1 – Valor-Limite por Ordem de Compra
Fonte: Perfil da Organização XYZ, 2005.
•
Acordos de compras: São as compras feitas de médio a longo prazo,
através de parcerias com fornecedores, nacionais e internacionais
(importação). Esses acordos são destinados para compra de materiais cujo
consumo é repetitivo e contínuo, bem como para insumos de produção. A
emissão do acordo é feita através de QP, em que são feitas as cotações,
por meio de fornecedores pré-selecionados. As propostas recebidas são
analisadas e registradas no sistema, escolhendo-se pela que apresenta as
melhores condições gerais. Os motivos da escolha são registrados no
sistema, e anexados aos documentos de compra para arquivo;
•
Importações: São as compras realizadas no mercado exterior, que
possuem o mesmo tratamento das compras nacionais, tendo como
particularidade a utilização de um terceiro para tratamento das questões de
desembaraço aduaneiro. O documento utilizado para importação é a XI
(Ordem de compra de importação).
•
Compras através de fundo fixo (feitas pelo comprador): São compras de
materiais de pequeno valor, que não ultrapassam o total de R$ 200,00
(duzentos reais). Esse tipo de compra é solicitado pelo usuário através de email ou telefone ao setor de Suprimentos. O usuário deve especificar o
material bem como a conta contábil para débito da respectiva despesa.
61
Quando do recebimento do material, é solicitado à Área de Suprimentos que
assine a nota fiscal com um atesto para pagamento. Esse procedimento de
compra também pode ser efetuado diretamente pelo usuário, desde que
previamente autorizado pelo líder da sua área e obedecendo aos limites de
competência estabelecidos pela XYZ.
•
Compras através de terceiros: São compras solicitadas pela área de
Suprimentos à empresa contratada – a contratada é uma empresa que
presta serviços de coleta de materiais e compra de materiais de pequeno
valor para a empresa XYZ. Refere-se a compras de materiais de pequeno
valor em geral à vista, que não ultrapassam o total de R$ 200,00 (duzentos
reais). As solicitações são feitas pelos usuários à área de Suprimentos,
através de e-mail, telefone ou amostras fornecidas pelo requisitante
(usuário), e são encaminhadas à contratada para efetuar a compra. Quando
o material é recebido, vem acompanhado com uma cópia da nota fiscal;
posteriormente, é feita uma prestação de contas pela contratada à XYZ
através de relatórios periódicos acompanhados das primeiras vias das notas
fiscais.
4.2.1.2 Aquisição dos Materiais MRO’s
O Setor de Almoxarifado é o responsável pela emissão da requisição de
compra (NR) de materiais estocáveis via Sistema ERP, conforme necessidade da
reposição do estoque.
Com a necessidade da aquisição identificada, o Setor de Compras solicita
aos fornecedores o envio de cotações. Após a análise das propostas recebidas,
escolhe-se o fornecedor que atenda as necessidades da empresa e emite a ordem
de compra, definindo as condições de aquisição.
Após a aprovação da ordem de compra pelo responsável da área, envia-se o
documento ao fornecedor por fax e confirma-se à aquisição por telefone. No caso de
aquisição de materiais, é necessário certificar-se se o fornecedor possui a revisão
62
atual da especificação do produto, evitando assim o fornecimento de material fora de
especificação.
Depois do processo de compras, é realizado o follow-up de entrega, efetuado
para certificar o cumprimento dos prazos de entrega por parte do fornecedor,
evitando assim o desabastecimento de produto na empresa.
Observações:
•
Para a aquisição de materiais críticos, o fornecedor deverá estar apto
(homologado), devendo ser consultada a lista mestra de fornecedores no
Sistema de Gestão;
•
Nos casos urgentes, poderá ser feita a aquisição de material de
fornecedor não-homologado, devendo para isto obter-se o aval da área de
qualidade;
•
A escolha do fornecedor poderá ser feita de várias formas, seguindo
alguns critérios como: preço, condição de pagamento, prazo de entrega,
desempenho do fornecedor etc. O comprador tem autonomia para decisão
final da compra, se necessário, a decisão pode ser com conjunto com o
usuário (cliente final);
•
Em alguns casos, o processo de cotação não é realizado, pois se opta por
uma negociação de parceria (fornecedores exclusivos para determinados
itens) ou por serem fornecedores já aptos ao fornecimento do material.
4.2.1.3 Importação dos Materiais MROs
A aquisição via importação é diferente da aquisição nacional, já que envolvem
condições particulares quanto aos procedimentos fiscais e legais que regulam a
atividade. A importação é utilizada apenas, se no caso, não tenha condições de
compra no mercado nacional, seja por questões comerciais, técnicas, estratégicas
ou devido ao prazo de entrega. Se surgir a necessidade de compra e caso não se
ter a possibilidade de compra dentro do país ou, então, quando as condições
63
econômicas favorecem a importação, a área de Suprimentos processa a aquisição
do material da seguinte forma:
A) Requisição de Compra: o usuário (cliente final) emite a requisição de
compra conforme sua necessidade se é uma aquisição normal ou urgente e, depois
de aprovada, a mesma consta no relatório de pendências da Área de Suprimentos.
Depois de verificar a necessidade de importação do material, o comprador, inicia o
processo de cotação, a fim de pesquisar o mercado em busca da melhor alternativa
de fornecimento.
B) Cotação de Preços: se não existir alternativas de fornecimento e que
somente exista um fornecedor apto ao fornecimento (fornecedor exclusivo), o
comprador pode emitir a ordem de compra diretamente, e registrar essa informação
no Sistema ERP. Nos casos em que é possível a cotação, o comprador emite uma
QP e solicita aos fornecedores o envio das propostas comerciais para análise.
Depois de receber todas as cotações, o comprador registra as informações no
Sistema ERP e faz a análise comercial das propostas recebidas.
C) Formas de escolha: quando for importação de material crítico, o fornecedor
tem que estar homologado para fornecimento do produto. Para a aquisição de
materiais não-críticos, não têm necessidade de o fornecedor ser homologado. Se o
fornecedor é homologado, a escolha é feita com base em critérios comerciais, como:
preço, prazo de entrega, condição de pagamento, origem etc. Assim, o comprador
emite um comparativo de preços, indicando os fatores que levaram à escolha do
fornecedor.
D) Definição da compra: Feita a escolha do fornecedor, o comprador emite
uma ordem de compra (XI), que deve a mesma ser aprovada no Sistema ERP,
conforme cadeia de aprovação. De posse da XI aprovada, o comprador emite uma
P.O. (Purchase Order). Na PO, são colocadas todas as condições comerciais
acordadas com o exportador, conforme a seguir:
•
Nome do Importador (Empresa XYZ);
•
Nome do Exportador;
•
Local de Embarque na Origem (Porto, Aeroporto etc.);
•
Local de Destino (Porto, Aeroporto, etc.);
64
•
Dados do Despachante (Agent's XYZ in Brazil);
•
N.C.M. da mercadoria1;
•
Descrição da mercadoria (em inglês e português);
•
Quantidade;
•
Unidade de medida (Kg, M, g, cm etc.);
•
Peso da mercadoria;
•
Documentos que devem ser enviados pelo exportador;
•
Incoterms2;
•
Dados do agente embarcador (nos casos em que o frete é por conta da
XYZ);
•
Data de emissão;
•
Data prevista de embarque;
•
Condição de Pagamento.
E) Confirmação do pedido: o comprador passa a confirmação do pedido junto
ao exportador enviando a P.O. por fax ou e-mail. A cópia da PO é enviada para o
despachante, e se for o caso, ao agente embarcador designado pela XYZ.
F) Acompanhamento da entrega/embarque (follow-up): o acompanhamento
das entregas/embarques é efetuado pela a área de Suprimentos, para certificar-se
do atendimento, por parte do fornecedor (exportador) e das condições negociadas.
G) Documentação: é solicitado ao fornecedor (exportador) o envio da
documentação necessária para o desembaraço aduaneiro e o fechamento do
câmbio, conforme a forma de pagamento negociada.
H)
Desembaraço
aduaneiro:
com
os
documentos
necessários
ao
desembaraço (commercial invoice e conhecimento de frete), o despachante solicita
1
Classificação do produto que define os impostos e tratamentos administrativos aplicáveis na
importação.
2
Termos Internacionais de Comércio Exterior. São utilizados para definir a responsabilidade sobre a
carga, o frete e o seguro.
65
uma provisão de valores (numerário), para que possam ser pagos os valores
referentes aos impostos e taxas relativas ao processo.
Com a aprovação do numerário, a área de Suprimentos solicita adiantamento
ao departamento financeiro, o qual efetua depósito na conta do despachante. O
despachante tem que emitir um D.I. no Sistema informatizado de comércio exterior,
para desembaraçar a mercadoria e, após a liberação da mesma, emite uma nota
fiscal de entrada para que o material seja transportado até a XYZ. Para poder
transportar produtos perigosos, nas zonas primárias – portos, aeroportos e fronteiras
– até a empresa XYZ, depois do desembaraço, tem que ser verificado se a
transportadora atende aos requisitos legais aplicáveis.
I) Recebimento da mercadoria: o almoxarifado depois de efetuar o
recebimento da mercadoria e solicita ao comprador a emissão da XR (Ordem de
compra para recebimento da importação), para possibilitar o lançamento da nota
fiscal no Sistema de ERP.
J) Seguro da mercadoria: a XYZ tem uma apólice global que cobre todas as
importações efetuadas pela empresa. A área de Suprimentos informa à seguradora
os embarques efetuados no mês, até o quinto dia útil do mês seguinte aos
embarques, para que possa ser cobrado o prêmio relativo às mercadorias
importadas.
K) Prestação de contas do despachante: após efetivar o desembaraço e
finalizar o processo de importação, com o pagamento de todas as taxas e impostos
relativos ao processo, o despachante emite uma nota fiscal de prestação de contas
e a envia à área de Suprimentos, juntamente com todos os comprovantes relativos
às despesas efetuadas. A área de Suprimentos verifica os comprovantes e aprova o
lançamento da nota fiscal no Sistema ERP. Caso alguma irregularidade seja
constatada, o despachante deve providenciar os comprovantes e/ou correção do
problema constatado.
L) Demurrage3: a área de Suprimentos negocia junto aos armadores o valor
da estadia a pagar no caso de fretes marítimos, mesmo quando a responsabilidade
pelo pagamento do frete seja do exportador.
3
Sobrestadia cobrada pelo armador sobre os containers utilizados.
66
4.2.1.4 Recebimento de Materiais MROs
Quando se recebem materiais MROs, verifica-se a conformidade dos
materiais recebidos de acordo com o recebimento físico, ordem de compra e nota
fiscal pertinentes à remessa, quanto à unidade de entrega, quantidade, descrição,
valores, qualidade, recebimento do Certificado de Qualidade etc. Se o recebimento
físico não estiver de acordo, a área de Suprimentos deve tomar as devidas
providências junto ao fornecedor ou transportadora. Caso haja alguma divergência
de peso e/ou quantidade a menor ou a maior entre a quantidade física descarregada
e a mencionada na nota fiscal, a mesma é registrada e analisada. Quando houver
diferenças nas quantidades em quilogramas (kg) e/ou toneladas (tn) estejam dentro
de limite de tolerância admitida (Portaria INMETRO nº 236 e/ou Portaria MTIC Nº
63), ou seja, muito pequenas, e o fornecedor não aceite conceder desconto, deve-se
dar entrada pela quantidade constante na nota fiscal. Se essa diferença passar a ser
uma perda (quebra) para a XYZ, o custo também será um pouco maior. Dessa
diferença deve ser feito um ajuste de estoque (se for item de estoque) por meio de
documento interno da empresa. Posteriormente, comunica-se ao setor Fiscal, que
deverá emitir uma nota fiscal de estorno de crédito de impostos quando a
quantidade for a menor.
No lançamento dos documentos recebidos (nota fiscais e conhecimentos de
transporte), deve-se efetuar o recebimento físico no sistema ERP (baixa da ordem
de compra). A data do recebimento no sistema deve ser a mesma do carimbo de
recebimento nos documentos fiscais, obedecendo ao prazo de cinco dias contados
da data do carimbo datador do Almoxarifado para registro dos documentos
encerrados no setor fiscal. Obedecendo aos procedimentos fiscais para o
recebimento dos materiais, deve ser observado que o sistema ERP, aceite o
recebimento com tolerâncias de preços e quantidades (até dez porcento maior). Os
documentos fiscais são encaminhados ao Setor Fiscal por malote diário.
67
4.2.1.5 Inspeção de Materiais MROs
Os materiais aplicados em equipamentos/instrumentos críticos para a garantia
da qualidade dos produtos produzidos pela empresa XYZ, preservação do meio
ambiente e preservação da saúde e segurança ocupacional das pessoas envolvidas
em todos os processos realizados pela organização estão sinalizados no maestro de
itens do sistema de informática, sendo os códigos de categoria “CRIT” (crítico) e
“INSPE” (inspeção) inspecionados via Sistema de Gestão, antes da liberação para
consumo. Após recebimento do material, conferência e identificação, os materiais
permanecem no local “INSPE-CRIT”, no sistema de informática, no aguardo de
inspeção até que o auditor realize a auditoria no sistema de gestão, conforme plano
de auditoria. Caso o material esteja conforme a especificação solicitada, ou seja,
aprovado após auditoria, o mesmo é transferido do local “INSPE-CRIT” para o local
de armazenagem, estando liberado para consumo e aplicação.
Materiais não-conformes são encaminhados ao setor de Compras para que
sejam tomadas as devidas providências junto ao fornecedor. Enquanto se aguarda o
retorno desse setor, o material permanece armazenado em local separado
designado "Materiais Reprovados", juntamente com uma cópia da nota fiscal. No
sistema ERP, todo material reprovado deve estar localizado no local “REPROVADO”
até que o problema seja solucionado.
As não-conformidades nos materiais que são constatadas pelo Almoxarifado
devem ser repassadas ao setor de Compras, com cópia para o Laboratório de
Controle e Qualidade, para que as devidas providências sejam tomadas junto ao
fornecedor ou transportadora.
4.2.2 Problemas Identificados
Para a identificação e as análises nas falhas ocorridas no processo de
aquisição de materiais de MROs, foram realizadas entrevistas com colaboradores da
empresa XYZ: um comprador, um assistente do almoxarifado e o gestor do estoque.
O pesquisador acompanhou, por observação direta, como é feita a reposição do
68
estoque, o recebimento de materiais pelo Setor do almoxarifado e o inventário. Outra
forma de identificar e analisar as falhas levantadas pelo pesquisador foram as
consultas feitas em documentos e registros em arquivos.
4.2.2.1 Reposição do Estoque
A empresa XYZ tem em seu cadastro de materiais mais de sete mil itens de
estoque, sendo que esses itens estão separados por famílias. Para melhor controle
de um estoque com muitos itens para serem gerenciados, a cada dez dias são
gerados três relatórios – que, depois são cruzados e acabam se tornando um
relatório só – para verificar quais são os materiais necessários para repor no
estoque. Os relatórios necessários para a reposição do estoque são: Relatório de
NRs Pendentes (relatório que mostra se o item ainda não foi colocado em compra),
Relatórios de OCs (relatório que demonstra se o material já foi posto em compra) e
Planejamento de Estoque (relatório que demonstra os itens que não têm no estoque
ou que o nível do estoque está abaixo do limite estipulado).
Depois do relatório pronto, são analisados os itens que devem ser colocados
em compras. Essa análise é sempre feita por famílias. Se os itens de uma família
forem de valores acima de mil reais, será feita apenas uma requisição de compras
para cada item, mas, se for abaixo desse valor, os itens serão agrupados em uma
única requisição de compra. Esse processo é para facilitar a compra; exemplo: os
materiais elétricos são de pequenos valores; assim o comprador solicita cotações
para os fornecedores desses itens de uma só vez. O gestor do estoque também
verifica por item se há necessidade de o material ser colocando em compra – esta
análise é feita pela intuição do gestor; por exemplo: o gestor verifica a rotatividade
que o material teve no estoque. Após serem feitas as análises de reposição, o gestor
do estoque emite as NRs para a compra dos materiais.
Depois da emissão das NRs, um dos compradores gera um relatório para
colocar as requisições de compras em andamento. Os itens que serão colocados em
compras são divididos pelos compradores. Um dos compradores só faz compra dos
materiais importados, outro compra materiais elétricos e materiais de informática, e
69
um estagiário compra os materiais de manutenção, sobressalentes, de laboratório,
materiais de expediente.
Para um melhor gerenciamento na reposição do estoque, Viana (2000)
destaca dois modelos fundamentais:
•
Gerenciamento Manual: utilizado em empresas que possuem controle
manual por meio de fichas de prateleiras e/ou de controle de estoque.
•
Gerenciamento Mecanizado: adotado em empresas que utilizam controle
por meio da informática.
Isso demonstra que na empresa XYZ o gerenciamento é mecanizado, mas
não é totalmente informatizado.
Problema:
•
O Sistema ERP não está capacitado pelo Almoxarifado para gerar
automaticamente solicitações de fornecimento, vinculadas ao atingimento
dos pontos de pedido dos itens em estoque no almoxarifado. Esse fato
gera controle manual do estoque através de relatórios gerados do Sistema
ERP e realização manual das solicitações de fornecimento. Assim o
processo de reposição do estoque pode levar até cinco horas para ser
concluído. Se este processo fosse informatizado, a análise não levaria
mais de uma hora para ser feita.
4.2.2.2 Compras Gerais de MROs
Comprar é uma arte, talvez das mais antigas, pelo motivo pelo qual a atual
exigência
é
que
o
comprador
possua
qualificações,
demonstrações
de
conhecimentos dos procedimentos a serem adotados das características do
material, bem como a arte de negociar, que é vital para a prática das transações
(VIANA, 2000).
O processo, basicamente, inicia-se com o usuário solicitante preenchendo
uma requisição de fornecimento no Sistema ERP, sendo que a mesma segue uma
70
cadeia de aprovação – o usuário solicita a compra do material, mas, antes dessa
solicitação ser encaminhada para o Setor de Compras, ela tem que ser aprovada
pelo coordenador ou gerente do usuário. Caso seja rejeitada, a solicitação é
anulada. Do contrário, a mesma automaticamente aparece como solicitada para o
Setor de Compras.
O processo de compras de materiais MROs é o utilizado pelo gestor da área,
que é o principal usuário da empresa XYZ para as compras, sendo que esse
processo é o gerador do principal volume de trabalho operacional do Setor de
Compras. Isso ocorre devido à sua abrangência, à diversidade dos itens a serem
adquiridos, e à gama de fornecedores que necessitam ser prospectados a cada item
não-usual. É por esse processo que o usuário executa pedidos de compras dos
materiais não-produtivos.
No setor de compras, a partir da solicitação, é gerado um pedido de cotação
para o material a ser adquirido. O pedido é impresso e passado por fax ou e-mail
aos fornecedores do tipo de mercadoria. Em caso de novo tipo de item, é necessária
uma prévia prospecção no mercado sobre potenciais fornecedores do item e
cadastramento dos mesmos no Sistema ERP para possibilitar a geração dos
pedidos de cotação. Esse fato acaba gerando, muitas vezes, uma boa carga de
trabalho ao setor de compras e não agrega diretamente a eficácia da negociação.
Após o envio do pedido da cotação aos possíveis fornecedores, é realizado pelo
comprador um acompanhamento junto aos fornecedores, por telefone ou e-mail.
Dependendo do tipo de material a ser adquirido, é dado um prazo de até três
dias para o retorno dos fornecedores com suas propostas. As propostas são
digitadas no Sistema ERP, analisadas pelo comprador, levando-se em consideração
condições de preço, prazo de entrega e formas de pagamento, e para a proposta
vencedora é emitida no ERP uma Ordem de Compra.
A Ordem de Compras segue pelo Sistema de ERP para aprovação, agora,
interna do Setor de Compras, passando pelo “de acordo” do Coordenador de
Suprimentos, seguindo para o Gerente de Suprimentos e, por último, ao Diretor
Industrial (chamada cadeia de aprovação). Essa cadeia de aprovação ocorre
conforme for o valor da ordem de compra. Se a ordem de compra for superior a R$
2.001,00, será aprovada pelo Coordenador de Suprimentos. A ordem de compra
71
com valor de R$ 4.001,00 até R$ 20.000,00, é aprovada pelo Gerente de
Suprimentos; valor acima de R$ 20.001,00 é aprovado pelo Diretor Industrial. Uma
vez aprovada, a ordem de compra é enviada por e-mail ou fax ao fornecedor e
arquivada para auditoria futura.
Conforme prazo de entrega, o comprador acompanha, junto ao fornecedor, a
entrega da mercadoria e pode ou não negociar com a transportadora seu envio (CIF
ou FOB).
Problemas:
•
Existem ainda muitos processos operacionais e repetitivos, como a
impressão das ordens de compra e utilização de fax. O processo se torna
mais custoso, por estar sempre imprimindo em papel a Ordem de Compra
e, assim, ele também se torna demorado, por ter que enviar a OC por fax.
•
Se a ordem de compra for de um valor superior a R$ 2.001,00, ela acaba
entrando na cadeia de aprovação. Se o Coordenador de Suprimentos não
se encontrar no Setor, ninguém poderá aprovar a Ordem de compra; o
mesmo ocorre se o Gerente de Suprimentos e o Diretor Industrial não
estiverem na empresa. Somente eles são os “aprovadores” das Ordens de
Compras, e o envio delas para o fornecedor, dependendo da situação,
somente ocorre quando os aprovadores retornam para a empresa,
podendo assim causar problemas para a reposição do estoque.
•
Se um dos compradores não estiver na empresa, não há mais ninguém
que possa responder por suas compras, somente ele. No Setor de
Compras não é utilizado um rodízio entre compradores.
4.2.2.3 Compras de MROs por Acordos Comerciais
Conforme Viana (2000), as compras feitas por meio de contratos a longo
prazo são procedimentos adotados para fornecimento de materiais de consumo
regular, que têm vigência de determinado período de tempo, com entregas
72
parceladas, mas por meio de autorização. Esse tipo de compra tem vantagem tanto
para a empresa quanto para o fornecedor.
Vantagens para a empresa:
•
Redução da imobilização em estoques, em decorrência da redução dos
níveis de segurança, havendo casos em que eles serão totalmente
eliminados;
•
Simplificação dos procedimentos de compras com a eliminação de coletas
de preços, consultas, análises de propostas e emissão de autorização de
fornecimento para cada pedido de reposição;
•
Ampliação do poder de negociação, das vantagens obtidas na compra, em
decorrência das maiores quantidades envolvidas;
•
Redução dos atrasos nas entregas em face da programação.
Vantagem para o fornecedor:
•
Segurança de um fornecimento programado durante a validade do
contrato.
O processo de compras por acordo comercial (APÊNDICE 1) consiste no
fluxo para aquisição de mercadorias, tais como materiais de escritório, juntas e
parafusos, que são de reposição freqüente, e materiais de consumo de laboratório.
O acordo comercial é utilizado para itens que têm consumo freqüente, fornecedores
habituais, com baixa oscilação de condições comercias e preço, e ainda quando se
tem um volume médio e um consumo a longo prazo que possam possibilitar a
negociação de um acordo de compras que se justifique no prazo e volume
acordados.
O processo se divide em duas partes: a cotação, negociação e
disponibilização do contrato para os usuários; e a utilização do contrato para
emissão de solicitações de fornecimento pelos usuários finais.
Na etapa de negociação do contrato, o Setor de Compras dimensiona o
contrato com volumes, valores e prazos desejáveis pela empresa XYZ e negocia o
73
mesmo com os fornecedores desejados. Depois é inserida no ERP uma solicitação
de cotação e enviada a mesma aos fornecedores. Após selecionado o fornecedor e
fechado o acordo, a solicitação segue uma cadeia de aprovação no sistema para
homologação do contrato pelo Gerente de Suprimentos. Uma vez aprovado, o
contrato já fica disponível no sistema. O contrato físico é arquivado para auditoria e
conferência futura.
Uma vez disponibilizado no sistema, conforme a necessidade, o responsável
pelo Almoxarifado gera no ERP uma solicitação de fornecimento de itens vinculados
ao contrato. A mesma segue uma cadeia de aprovação. Aprovada, a solicitação
acaba tornando-se uma ordem de compra, que é enviada por fax ou e-mail ao
fornecedor do contrato.
Deve ser ressaltado que a ordem de compra gerada automaticamente debita
o volume de itens e o montante financeiro do saldo do contrato, permitindo o efetivo
controle pelo ERP das quantidades e valores acordados.
Problema:
•
Toda a negociação do contrato não é inserida e refletida no ERP,
envolvendo controles e análises manuais (planilhas de Excel) e os dados
não ficam no Sistema ERP para o histórico dos fornecedores. Assim para
futuros acordos como os fornecedores que já participaram de outras
negociações de contratação, mas que não foram vencedores do contrato,
não fica nenhum registro no Sistema de ERP.
4.2.2.4 Follow-up
Conforme Viana (2000), o diligenciamento de materiais (follow-up) é uma
forma de confiar nos prazos de entrega, pois permite e possibilita uma gestão que
trabalhe com o estoque relativamente baixo, por meio de riscos mínimos da falta do
material. A fiscalização na entrega de materiais permite um tratamento diferenciado
para alguns materiais que são vitais para a empresa, podendo o material ser
74
antecipado, evitando as emergências de última hora, agilizando o atendimento e
proporcionando a confiança necessária de que não faltará o material para o usuário.
Essa atividade é centralizada em apenas uma pessoa na empresa XYZ, pois
os compradores não têm tempo para se dedicarem a essa atividade. A pessoa
responsável por essa atividade é um estagiário que foi contratado apenas para
trabalhar nessa função. No início da implantação dessa atividade no Setor de
Compras, houve vários problemas, como: as informações importantes não eram
passadas para o estagiário, e o controle dessa atividade era totalmente feita em
planilha de Excel. Reside no fato de que esta atividade está sendo feita
paralelamente ao Sistema de ERP. As informações deveriam estar disponíveis para
qualquer colaborador da Área de Suprimentos.
Os entrevistados elogiaram muito a atividade realizada pelo estagiário, pois
se tem maior controle dos materiais que estão para chegar e o motivo dos atrasos
de materiais MROs, e até para a programação de substituição de equipamentos da
planta industrial.
Problemas:
•
Como a atividade não é informatizada, as cobranças feitas para os
fornecedores são por e-mail e por telefone, assim ocorre consumo no
tempo e custos altos de telefone;
•
O fornecedor que entrega o material em atraso não paga nenhuma multa,
pois o atraso do material pode ocasionar uma paralisação na planta
industrial, causando assim prejuízos para a empresa.
4.2.2.5 Recebimento de Materiais
“As atividades do recebimento de materiais abrangem a partir da recepção do
material na entrega do fornecedor até a entrada nos estoques e compreende os
materiais com política de ressuprimento e os de aplicação imediata, sofrendo
critérios de conferência quantitativa e qualitativa”, segundo Viana (2000, p. 275).
75
Com a observação direta, foi verificado que a entrega do material na empresa
XYZ pela transportadora, o Almoxarifado realiza conferência física do produto com a
nota fiscal e lança o recebimento da nota fiscal junto à ordem de compras
correspondente no Sistema ERP, encaminhando a nota fiscal física para pagamento
ao Setor Financeiro.
Se o material não confere conforme descrito na ordem de compra, o Setor do
Almoxarifado entra em contato imediatamente, via e-mail, com o Setor de Compra e
informa a não-conformidade do material adquirido. Assim o comprador que efetuou a
compra faz contato com o fornecedor, solicitando a substituição do material.
Quando o material está correto conforme a descrição, o item é embalado e
recebe uma etiqueta com o seu código. Assim ele é armazenado conforme a sua
localização no Almoxarifado.
Também foi observado que apenas alguns itens têm maior atenção na
inspeção, que são os materiais chamados “CRÍTICOS”. A inspeção desses materiais
é feita pelo gestor do estoque. Se o material não estiver conforme a descrição da
ordem de compra, o gestor do estoque abre uma RNC (Relatório de NãoConformidade), que é encaminhada diretamente para o fornecedor. Para poder
efetuar a troca, o fornecedor deve primeiramente enviar um relatório explicando o
problema ocorrido, que é a entrega de um material fora da especificação.
4.2.2.6 Inventário dos Materiais
O inventário utilizado no Setor de Almoxarifado é o tipo rotativo, que,
conforme Viana (2000), se enquadra no princípio de garantir permanentemente uma
relação biunívoca entre o controle de estoque e estoque físico, utilizando os
recursos de informática, que são de três tipos: inventário automático, inventário
programado e inventário a pedido.
O inventário realizado no Almoxarifado é o inventário programado, feito
sempre no último dia útil do mês, conforme ANEXO 3. A pessoa responsável pelo
inventário é o gestor do estoque, mas quem faz o inventário é um assistente do
almoxarifado. Depois de feita a contagem, o assistente passa a planilha da
76
verificação da contagem dos materiais e a entrega para o gestor do estoque analisar
e conferir com o Sistema ERP. Se a contagem física não for igual à da informação
disponível no ERP, a alteração será feita no controle de estoque do sistema de
informática. O Coordenador de Suprimentos recebe um e-mail com a alteração feita
dos materiais de estoque no Sistema ERP.
Problema:
•
O inventário é sempre feito pelo mesmo assistente do Almoxarifado.
Nessa atividade também não existe rodízio de assistente do setor.
4.3 MELHORIAS
Cumprida a etapa de identificação dos problemas cometidos nos processos
da Gestão do Estoque, esta parte do trabalho visa apresentar propostas de melhoria
com base nos problemas apresentados anteriormente.
A proposição de melhorias para a Gestão do Estoque de materiais MROs, na
empresa em estudo, apresenta-se resumidamente no quadro 2 e no detalhamento a
seguir:
77
PROBLEMAS IDENTIFICADOS
MELHORIAS PROPOSTAS
Reposição de Materiais
Criar um programa para avaliar a
reposição do estoque.
Envio da Ordem de Compra
automaticamente para o fornecedor logo
que aprovada a compra.
Indicação de outra pessoa que ficará
responsável pela cadeia de aprovação, se
o caso de algum dos “aprovadores” não
estiver na empresa.
Utilizar rodízios a cada ano de
compradores no Setor.
Auditorias internas feitas pelos próprios
compradores nas OCs.
Implantação de intercâmbio de dados
eletrônicos.
O sistema envia automaticamente uma
notificação para o fornecedor, cinco dias
antes de vencer o prazo de entrega do
material.
Aplicar multa no fornecedor, quando este
entregar o material em atraso.
Implantar o sistema de código de barras
nos materiais de estoque.
Fazer rodízios entre assistentes do
Almoxarifado nos inventários.
Compras
Compras por Acordos Comerciais
Follow-up
Recebimento de Materiais
Inventário
Quadro 2 – Sugestão de Melhorias
Fonte: Criado pelo pesquisador.
4.3.1 Reposição do Estoque
Como o processo de reposição dos materiais fosse informatizado, a análise
não levaria mais de uma hora para ser feita. Como será implantado um melhor
sistema de ERP apenas em 2009 (é uma previsão), pode ser implantando um
programa paralelo para fazer a reposição. Pode ser elaborado um programa no
próprio Access, que tem como incluir todos os itens de estoque nesse programa
para melhor avaliação da reposição dos materiais. Para Viana (2000), é o sistema
de informática que deve ser encarregado de gerar a reposição. O processamento da
reposição automática de materiais, independentemente da interferência do usuário
ou gestor, deve ser considerado o controle do estoque e a da previsão, por meio de
78
fórmulas matemáticas, de quantidade máxima, mínima e ponto de ressuprimento,
especificação e classificação, que, segundo ele, trará as seguintes vantagens:
•
Menor risco de falta de material;
•
Formação de lotes e quantidades ideais para aquisição;
•
Quantidade reduzida de mão-de-obra envolvida no processo;
•
Enobrecimento da atividade, pois será sempre adotada uma análise
criteriosa de resultados, visando à otimização dos níveis de estoque.
4.3.2 Compras Gerais de MRO’s
Uma melhoria para evitar a burocracia do Setor de Compras é enviar
automaticamente a Ordem de Compra, depois de aprovada, via e-mail, para o
fornecedor e, se for o caso, também ao representante. Mas, nesse caso, o cadastro
do fornecedor/representante tem que estar sempre atualizado, para não haver perda
de informação. Segundo Martins e Alt (2000), com a implantação de MRP na
empresa, a partir de uma lista de materiais e de uma demanda dada, o computador
calcula as necessidades de materiais que serão utilizados e verifica se existe
estoque disponível para o atendimento. Se não houver na quantidade necessária de
material no estoque, ele emite uma solicitação de compra dos itens, direto para o
fornecedor.
Quando nenhum dos aprovadores estiver na empresa, deve ser delegada
para alguém do mesmo nível hierárquico (mas de outro setor da empresa) a cadeia
de aprovação, ou pode-se delegar essa atividade para algum funcionário de
confiança. Conforme Quinn (2003), delegar de forma efetiva uma atividade acaba
criando uma série de benefícios, tanto para a chefia como para o funcionário e,
principalmente, para a organização. Delegando parte de suas atribuições, a chefia
ganha tempo extra, facilitando a concentração para outras atividades mais
importantes. Com a transferência de tarefas e responsabilidades para os
subordinados,
os
chefes
dão
oportunidades
para
desenvolverem
novas
competências e habilidades. Assim podem aprender mais sobre o departamento e
seu funcionamento. Para Harrington (1997), com a falta do responsável na área de
79
trabalho, a gerência deve designar um outro responsável pela atividade. Alguém
com o salário e crescimento futuro serão baseados na eficiência da atividade final. A
gerência deve selecionar o responsável entre as pessoas que tenham a ganhar em
função do desempenho da atividade exercida.
Para melhorar os processos do Setor de Compras, os compradores poderiam
fazer rodízios em certos períodos. Como sugestão, o rodízio pode ser feito de ano
em ano. Fundamentando esta melhoria, Dias e Costa (2003) discutem que o
comprador, depois de anos fazendo a mesma atividade e convivendo com os
mesmos usuários e fornecedores, trabalhando como os mesmos materiais, apesar
da sua grande experiência, acaba perdendo a motivação inicial para a execução do
trabalho, pois a troca da atividade pode possibilitar novas maneiras de trabalhar e,
até mesmo, a mudança de alguns processos.
Outra sugestão é de que os próprios compradores poderiam fazer auditorias
nas Ordens de Compras que não foram feitas por eles; fazer um cruzamento de
informações para buscar melhorias nos processos do Setor. A auditoria interna tem
como objetivo geral assessorar a administração de desempenho eficiente das
atividades, fornecendo: análise, avaliações, recomendações e comentários sobre as
atividades auditadas. A auditoria interna deve proceder ao exame e avaliação da
adequação e eficácia do sistema de controle interno e qualidade do desempenho na
realização do trabalho. A finalidade do controle interno é determinar se os objetivos
da organização são cumpridas de maneira eficiente e econômica ( ATTIE, 1998).
4.3.3 Compras de MROs por Acordos Comerciais
Toda a negociação do contrato, com suas “idas e vindas”, não é inserida e
refletida no ERP, envolvendo controles e análises manuais (planilhas de Excel)
sendo que os dados não ficam no Sistema ERP para o histórico dos fornecedores.
Como sugestão para esse problema, Arnold (1999), descreve que a implantação do
EDI (Eletronic Data Interchange – intercâmbio de dados eletrônicos), pode
possibilitar que clientes e fornecedores troquem as informações eletronicamente,
tais como: pedidos de compras, faturas e dados sobre MRP. Assim eliminando
muitos papéis e controles manuais que consumem tempo e proporcionando uma
80
fácil comunicação entre o comprador e fornecedor. Essa melhoria tem vantagens,
como:
•
Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações;
•
Redução significativa de custos;
•
Facilidade da colocação de pedidos;
•
Sedimenta o conceito de parceiros entre cliente e fornecedor.
4.3.4 Follow-up
Uma sugestão para melhor aplicação nas atividades do follow-up é a
informatização. O sistema de informática notifica automaticamente o fornecedor, por
e-mail, cinco dias antes do vencimento do prazo de entrega. Segundo Maynard
(1970), vantagem de utilizar computadores é a redução de tempo em atividades que
devem ser informatizadas e assim aplicando o tempo restante em outras atividades
mais necessárias para proporcionar lucros máximos.
A aplicação de uma multa para o fornecedor que não entregar o material até o
vencimento do prazo de entrega é uma das sugestões para que não haja mais
atraso na entrega dos materiais. Conforme Dias e Costa (2003), alguns
fornecedores não dão a mínima importância para o prazo de entrega estabelecido
na negociação, causando prejuízos para a empresa que comprou seus materiais.
Para a empresa XYZ, os prejuízos são de difícil mensuração, como foi mencionado
na introdução deste trabalho: a falta do material pode ocasionar uma parada na
produção, fazendo com que ela entregue o seu produto para o cliente em atraso e
perca futuros negócios. A maneira para que o fornecedor cumpra o prazo de entrega
estipulado é estabelecer multa para os pedidos entregues após os prazos
negociados. Segue uma sugestão dos autores citados acima para o cálculo da
multa, sendo que essa informação de penalidade deve estar bem acessível para o
fornecedor na Ordem de Compra:
•
Atraso de até dez dias: 0,1% do valor do fornecimento;
•
Atraso de onze a trinta dias: 0,2% do valor do fornecimento;
81
•
Atraso a partir de trinta e um dias: 0,3% do valor do fornecimento.
4.3.5 Recebimento de Materiais
Para um melhor controle do estoque, segue a sugestão de melhorias para o
Setor de Almoxarifado, que a aplicação do código de barras nos itens MROs, pois
facilita a gestão e o controle do estoque de material MRO.
Conforme Gonçalves (2004), a codificação de materiais tomou um grande
impulso com a introdução de novas tecnologias que permitam o reconhecimento
ótico de caracteres, em substituição à digitação de código dos itens.
•
Código Magnético: em que as informações de cada item ou operação são
armazenadas em um material magnético, tal qual uma tinta especial. Esse
processo requer um contato físico entre o leitor e o código e apresenta
imunidade contra fraudes.
•
Código de Barras: nesse sistema, as informações são gravadas
oticamente em materiais e com tintas variadas e hoje está sendo
largamente utilizado.
O código de barras veio revolucionar e simplificar as operações. Podem se
citar as vantagens:
•
Fácil utilização;
•
Grande capacidade de captura dos dados via reconhecimento ótico das
barras;
•
Baixo custo operacional;
•
Implantação relativamente simples;
•
Uso de equipamentos compactados na leitura de dados.
82
Segundo Gonçalves (2004), no Brasil, a introdução e o gerenciamento do uso
e da aplicação de código de barras têm a supervisão da EAN Brasil (Associação
Brasileira de Automação Comercial), criada pelo Decreto 90.095/84 e pela Portaria
143, do Ministério de Indústria e Comércio. O Brasil adotou o sistema EAN (Europe
Article Number).
4.3.6 Inventário dos Materiais
Propondo melhorias para o inventário, pode ser feito um rodízio entre os
assistentes do Almoxarifado quando for feito o inventário. A cada três meses, pode
ser feita a troca de assistentes para a efetuação do inventário. Como já foi proposto
um rodízio dos compradores, também no inventário de materiais é proposto o rodízio
de assistentes, pois, segundo Dias e Costa (2003), os funcionários acabam
perdendo o interesse para a execução do trabalho, e, com o rodízio, pode haver
novas formas de trabalhar e possíveis mudanças nos processos.
4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme Harrington (1997), a sinergia é um conceito importante quando são
implementados projetos de mudanças. Ela ocorre quando duas ou mais pessoas,
trabalhando juntas, produzem mais do que a soma de seus esforços individuais. A
melhor prática aconselhada é possibilitar a responsáveis, agente e pessoas-alvo,
trabalhar efetivamente como uma equipe sinérgica ao longo de todo o processo de
mudança.
As sugestões feitas pelo pesquisador neste trabalho são que alguns
problemas são de fácil mudança e sem custos para a Área de Suprimentos. Já
outras sugestões têm que ser trabalhadas em conjunto com a Área de Informática,
pois o Sistema ERP tem que sofrer mudanças; portanto terá um custo para
customizar o sistema. Mas essas melhorias têm que ser verificado em nível
83
gerencial para a implantação das melhorias e terão que ser tratadas com maior
atenção por envolverem custos para a área.
Para a empresa XYZ, este trabalho tem grande importância, pois foi dada
atenção especialmente nos problemas diagnosticados. Assim a organização pode
melhorar (e mudar) os seus processos e suas atividades para atender melhor os
seus usuários e, assim, não causar possíveis paradas na planta industrial por falta
de material MRO.
84
CONCLUSÃO
O trabalho buscou analisar a atual gestão de estoque da empresa XYZ.
Portanto realizou-se um estudo de caso na organização, tendo sido possível
mapear, analisar e identificar as principais falhas na gestão do estoque. As técnicas
de coletas de dados utilizadas neste trabalho foram: entrevistas de forma
espontânea, observação direta e análise de documentos e registros em arquivos.
Através das entrevistas com os colaboradores da empresa foi possível obter
informações e identificar as principais falhas em relação à gestão de estoques da
empresa XYZ. Com elas foi possível esclarecer algumas dúvidas que surgiram no
decorrer da pesquisa, como depois de analisar documentos, alguns procedimentos
não estavam bem claros para todos, e com as entrevistas foi esclarecido. E as
observações feitas na Área de Suprimentos, foi possível verificar todo processo de
aquisição de materiais MROs, desde a reposição do material até o inventário desse.
Depois de coletados os dados, as informações foram reunidas para serem
analisados e identificados os possíveis problemas enfrentados na gestão de estoque
de materiais MROs, e assim foram feitas propostas para melhorias. Ao término deste
trabalho, é possível concluir que todos os objetivos foram atingidos. O processo da
gestão do estoque da empresa XYZ foi mapeado e destacaram-se suas falhas.
A gestão de estoque dos materiais MROs tem grande relevância para as
empresas, pois são materiais do dia-a-dia, materiais de grande importância para a
operação de plantas industriais, pois são esses itens que fazem qualquer empresa
funcionar. Mas teve-se dificuldade em buscar conceitos sobre esse tipo de material;
por isso este trabalho se tornou desafiador para o pesquisador. Foram feitas
pesquisas em livros, artigos, revistas, jornais, internet e outros, mas não foi
encontrado material suficiente para melhor aprofundar o conceito de material MRO.
Mas, esse trabalho, terá grande importância para a comunidade acadêmica, pois
não há muitas bibliografias sobre materiais MROs. Assim, este trabalho tem
importância também para a empresa XYZ, como para outras empresas que têm
interesse no assunto proposto.
A realização deste trabalho foi muito importante para o pesquisador, pois o
estudo da teoria possibilitou colocar em prática o que foi aprendido em sala de aula.
85
Também foi possível resgatar os conhecimentos que foram tomados durante o curso
de Administração de Empresas, principalmente relacionados à sobre gestão de
materiais e processos.
86
REFERÊNCIAS
ADAIR, Charlene B.; MURRAY, Bruce A. Revolução total dos processos. São Paulo:
Nobel, 1996.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas,
1999.
ATTIE, William. Auditoria interna: conceitos e aplicações. 3. ed. São Paulo: Atlas,
1998.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
________________. Logística empresarial: transportes, administração de materiais
e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
BOWERSOX, Donald J. CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2001.
COPESUL. Cadeia produtiva. Disponível em: http://www.copesul.com.br. Acesso
em: 26 de Mar. 2006.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 1993.
DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador: Conceitos,
Técnicas e Prática Indispensável em um Departamento de Compras. 3. ed. São
Paulo: Edicta, 2003.
FILHO, João Chinelato. O&M integrado à informática. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC,
1998.
FLEURY, Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística
empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
GASNIER, Daniel Georges. A dinâmica dos estoques: guia prático para
planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: IMAM, 2002.
GEWANDSZNAJDER, Fernando. O que é método científico. São Paulo: Pioneira,
1989.
87
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas:
2002.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais: obtendo vantagens
competitivas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
GUERRA, Oswaldo F. Estrutura de mercado e estratégias empresariais: o
desempenho da petroquímica brasileira e suas possibilidades futuras de inserção
internacional. Brasília: Sesi, 1994.
HARRINGTON, H. James. Gerenciamento total da melhoria continua. São
Paulo: Makron Books, 1997.
_______________________. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:
Makron Books, 1993.
MARTINS, Petrônio Garcia. ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais
e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
MAYNARD, Harold Bright. Manual de engenharia de produção: medida de trabalho –
aplicações. São Paulo: Edgard Blücher, 1970.
OHNO, Taiichi. O sistema toyota de produção: além da produção em larga escala.
Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
PROTÁSIO, Álvaro Brazil. As soluções baseadas em internet como fator de
influência na integração do fluxo de informações logísticas. 2002. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção) – UFSC – Universidade Federal de Santa
Catarina, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Florianópolis,
2002.
QUINN, Robert E. FAERMAN, Sue R. THOMPSON, Michael P. McGRATH, Michael.
Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
RAGO, Sidney Francisco Trama. Apostila: gerenciamento de MRO (Manutenção,
Reparo e Operação). IMAN Treinamento e Consultoria, 2001.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de administração. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SUAREZ, Marcos Alban. Petroquímica e tecnoburocracia:
desenvolvimento capitalista no Brasil. São Paulo: Hucitec, 1986.
capital
do
88
VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo:
Atlas, 2000.
XYZ. Manual de gestão da qualidade. 2005.
XYZ. Perfil da empresa. 2005.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. São Paulo:
Bookman, 2001.
89
ANEXOS
ANEXO 1 - FLUXOGRAMA DE COMPRAS DOS MATERIAIS MRO
ALMOXARIFADO
COMPRAS
Emite
requisição de
compra
Aprova?
FORNECEDORES
ALMOXARIFADO
Recebe
mercadoria
e confere
com NF/OC
Emite cotação
de preços
Envia cotação para
fornecedores
Emite
proposta de
venda
Necessita
inspeção
Responde
cotação
?
Analisa propostas e
define compra
Aloca material
no estoque
Faz lançamento da
NF e conhecimento
no Sistema Info.
Emite ordem de
compra
Não
Aprova
?
Sim
Envia ordem de
compra ao
fornecedor
Confirma
entrega
Solicita
transporte
Emite NF e
envia
mercadoria
Envia
documentos
para Fiscal
FINANCEIRO
Sim
Sim
Sistema de
Informática
armazena
INFO
FISCAL/CONTAB.
Confere
impostos e
contabiliza NF e
frete no SI
Seleciona
fornecedores
Sim
Não
Encerra
INSPEÇÃO
Aprova
?
Verifica
dados da NF
e frete no SI
e providencia
pagto aos
fornecedores
Não
Emite RNC para
fornecedor
FIM
ANEXO 2 - FLUXOGRAMA DE IMPORTAÇÃO DOS MATERIAIS MRO
ALMOXARIFADO
Emite requisição
de compra
COMPRAS
FORNECEDORES
Emite
cotação de
preços
Recebe doc´s de
embarque e
provisiona valores
para desembaraço
Sim
Aprova
?
Seleciona
fornecedores
Não
Sist.
Informatic
aarmazen
a INFO
Envia cotação
para
fornecedores
DESPACHANTE
Emite
proposta
de venda
Responde
cotação
Analisa
propostas e
define compra
FINANCEIRO
Deposita
adiantamento para
despachante
Envia ordem de
compra ao
fornecedor com
cópia para
despachante
Recebe
mercadoria e
confere com
NF/OC
Não
Aloca material
no estoque
Paga impostos e
libera mercadoria
Sim
Aprova
?
Não
Faz lançamento da
NF e conhecimento
de frete no Sist. Info.
Emite NF de entrada
e despacha
mercadoria
Envia
documentos
de importação
e NF para
Fiscal
Emite fatura
Envia doc´s
de
embarque
FISCAL/CONTAB
Necessita
inspeção
?
Emite fatura
Pro-Forma
Aprova
?
INSPEÇÃO
Sim
Solicita
adiantamento
de valor para
desembaraço
Emite ordem
de compra
Encerra
processo
ALMOXARIFADO
Verifica
doc´s de
importação
e solicita
fechamento
de câmbio
FIM
Emite RNC
para
fornecedor
Confere
impostos e
contabiliza
NF e frete no
Sistema de
Info.
ANEXO 3 - PLANO DE INVENTÁRIO
Plano de Inventário - 2006
Cadastro de Materiais
Cronograma Inventário Rotativo
Descrição
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total de Vezes
Equip. Dinâmicos e Sobressalentes
Equip. Estáticos e Sobressalentes
Equip. Elétricos e Sobressalentes
Tubulação, Tubos e Conexões
Flanges
Juntas e Gaxetas
Acessórios de Tubulação
Válvulas e Acessórios
Instrumentação, Instrumentos
Instrumentação (Tubos, Conexões e Condutores)
Elétrica
Equipamentos de Refrigeração
Produtos Lubrificantes
Acessórios para Mecânica
Equipamentos, Ferramentas, Materiais para Oficinas
Informática, Embalagens, Administração e Consumíveis
Gases e Cilindros
Total de grupos inventariados no período
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2
X
3
X
3
2
4
LEGENDA:
3
2
2
4
2
REALIZADO
NÃO REALIZADO
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
12
1
1
1
1
APÊNDICE
APÊNDICE 1 - FLUXOGRAMA DE COMPRAS DOS MATERIAIS MRO POR ACORDO COMERCIAL