universidade do vale do itajaí samara benvenuti a

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
SAMARA BENVENUTI
A INFLUÊNCIA DO STRESS NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS BANCÁRIOS DA
AGÊNCIA DO BB BESC DE CAMBORIÚ
Balneário Camboriú
2009
2
SAMARA BENVENUTI
A INFLUÊNCIA DO STRESS NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS BANCÁRIOS DA
AGÊNCIA DO BB BESC DE CAMBORIÚ
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de
Bacharel em Administração – ênfase em
Marketing, na Universidade do Vale do
Itajaí, Centro de Educação Balneário
Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Marcos Aurélio
Batista
Balneário Camboriú
2009
3
SAMARA BENVENUTI
A INFLUÊNCIA DO STRESS NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS BANCÁRIOS DA
AGÊNCIA DO BB BESC DE CAMBORIÚ
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Marketing da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 01 de julho de 2009.
_________________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Laercio Antônio Braggio
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Luzia Fröhlich
Avaliadora
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Samara Benvenuti
Área de Estágio: Administração de Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, MSc.
Supervisor da Empresa: Cibele dos Santos Kahl
Professor(a) orientador(a): Marcos Aurélio Batista, MSc.
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: BB Besc
Endereço: Rua Getúlio Vargas, 85 – Centro – Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Atendimento
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Cibele dos Santos Kahl – Gerente
Administrativa
Carimbo do CNPJ da Empresa:
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 01 de julho de 2009.
A Empresa BB Besc, pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do
Itajaí – UNIVALI a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Samara
Benvenuti.
___________________________________
Cibele dos Santos Kahl
7
“A coisa mais indispensável a um homem é
reconhecer o uso que deve fazer do seu
próprio conhecimento”.
(Platão)
8
Dedico este trabalho aos meus pais Henrique
Domingos Benvenuti e Valci Vinholi Benvenuti que
estiveram presentes durante essa etapa da minha
vida e que sempre me apoiaram.
9
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pelo dom da vida.
Aos meus pais pelo apoio oferecido ao longo de todo o curso, sempre acreditando
em meu potencial.
Ao Professor Marcos Aurélio Batista pela sua orientação e seu apoio para a
elaboração desta Monografia.
Ao Professor Márcio Daniel Kiesel pelas excelentes contribuições dadas ao longo do
curso, o apoio repassado em cada semestre e a força para que continuássemos
nossa caminhada até o fim, enfrentando todos os obstáculos.
À Coordenação do curso por todas as informações que nos foram passadas até hoje
e pelo excelente atendimento oferecido.
Aos meus colegas de curso por terem se tornado grandes amigos e dividido comigo
seus conhecimentos e experiências em sala de aula.
E aos colaboradores da agência do BB Besc de Camboriú que me ofereceram a
oportunidade de estagiar e contribuir para meu conhecimento.
10
RESUMO
Este trabalho foi realizado na agência do Banco BB Besc da cidade de Camboriú,
com o objetivo de identificar se o stress dos colaboradores influencia na qualidade
dos serviços bancários da agência. Na fundamentação teórica, foram abordados os
seguintes tópicos: o stress, conseqüências do stress, o stress ocupacional,
marketing, marketing de serviços e qualidade de serviços. Foram realizadas duas
pesquisas. A primeira foi realizada com todos os colaboradores da agência, sendo
de abordagem quantitativa, objetivo descritivo, tipologia de estudo de caso e
realizada por meio de questionários. A segunda pesquisa foi realizada com 207
clientes da agência, que também teve abordagem quantitativa, objetivo descritivo,
tipologia de estudo de caso e realizada por meio de questionários. Os resultados das
pesquisas apresentaram que os colaboradores não estão estressados em nenhum
aspecto pesquisado e paralelamente a isso os clientes encontraram-se satisfeitos
com qualidade dos serviços da agência. Ao final do estudo, foram apresentadas
sugestões de melhorias para a agência.
Palavras-chave: STRESS. MARKETING DE SERVIÇOS. QUALIDADE DE
SERVIÇOS.
11
ABSTRACT
This work was carried through in the agency of de bank BB Besc in city of Camboriú,
with the objective to identify if the collaborators stress influences in the quality of the
banking services of the agency. In the theoretical recital, the following topics had
been boarded: the stress, stress consequences, the stress occupational, marketing,
marketing of services and quality of services. Two research had been carried
through. The first one was carried through with all the collaborators of the agency,
being of quantitative boarding, descriptive objective, kind of case study and carried
through by means of questionnaires. The second research was carried through with
207 customers of the agency, that also it had quantitative boarding, objective
description, kind of case study and carried through by means of questionnaires. The
results of the research had presented that the collaborators are not in stress in any
kind of the searched aspect and parallel to this the customers had met satisfied
with quality of the services of the agency. In the end of the study, suggestions of
improvements for the agency had been presented.
Keywords: STRESS. MARKETING OF SERVICES. QUALITY OF SERVICES.
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Idade dos colaboradores..............................................................
50
Gráfico 2
Prática de exercícios dos colaboradores......................................
51
Gráfico 3
Gênero dos colaboradores...........................................................
52
Gráfico 4
Tempo no cargo atual dos colaboradores....................................
53
Gráfico 5
Estado civil dos colaboradores.....................................................
54
Gráfico 6
Tempo para descanso e descontração dos colaboradores..........
54
Gráfico 7
Escolaridade dos colaboradores..................................................
55
Gráfico 8
Tempo de serviço na agência dos colaboradores........................
56
Gráfico 9
Idade dos clientes.........................................................................
69
Gráfico 10
Gênero dos clientes......................................................................
70
Gráfico 11
Escolaridade dos clientes.............................................................
70
Gráfico 12
A percepção dos clientes em relação ao oferecimento de um
71
serviço confiável...........................................................................
Gráfico 13
A rapidez no atendimento na percepção dos clientes..................
72
Gráfico 14
A percepção dos clientes em relação aos serviços prestados
73
aos correntistas............................................................................
Gráfico 15
A percepção dos clientes em relação ao aspecto de ser
74
atendido de acordo com suas solicitações...................................
Gráfico 16
A percepção dos clientes em relação aos serviços oferecidos
75
pela agência do BB Besc de Camboriú e sua relação com a
concorrência.................................................................................
Gráfico 17
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
77
qualidade dos serviços e o stress dos colaboradores em
relação ao ambiente físico............................................................
Gráfico 18
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
78
qualidade dos serviços e o stress dos colaboradores em
relação ao ambiente social...........................................................
Gráfico 19
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
qualidade dos serviços e o stress dos colaboradores em
relação às inclinações pessoais...................................................
79
13
Gráfico 20
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
80
qualidade dos serviços e o stress dos colaboradores em
relação às tarefas organizacionais...............................................
Gráfico 21
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
81
qualidade dos serviços e o stress dos colaboradores em
relação aos papéis organizacionais.............................................
Gráfico 22
Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à
Qualidade dos Serviços e o stress dos colaboradores em
relação a Outros Sintomas...........................................................
82
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
Relação entre a idade e a prática de exercícios dos
51
colaboradores...............................................................................
Tabela 02
Relação entre o gênero e o tempo no cargo atual dos
53
colaboradores...............................................................................
Tabela 03
Relação entre o estado civil e o tempo para descanso e
55
descontração dos colaboradores.................................................
Tabela 04
Relação entre a escolaridade e o tempo de serviço na agência
56
dos colaboradores........................................................................
Tabela 05
Sintomas relacionados ao estado físico dos colaboradores........
58
Tabela 06
Sintomas relacionados à saúde mental dos colaboradores.........
59
Tabela 07
Percepção dos colaboradores em relação ao ambiente físico.....
60
Tabela 08
Percepção dos colaboradores em relação ao ambiente social....
61
Tabela 09
Percepção dos colaboradores em relação às inclinações
63
pessoais.......................................................................................
Tabela 10
Percepção
dos
colaboradores
em
relação
às
tarefas
64
organizacionais............................................................................
Tabela 11
Percepção
dos
colaboradores
em
relação
aos
papéis
65
organizacionais.............................................................................
Tabela 12
Percepção dos colaboradores em relação a outros sintomas......
67
Tabela 13
Somatório das dimensões da qualidade de serviços...................
77
15
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................
16
1.1
Tema........................................................................................................
16
1.2
Problema de pesquisa............................................................................
17
1.3
Objetivos da pesquisa............................................................................
18
1.4
Justificativa da pesquisa.......................................................................
18
1.5
Contextualização do ambiente de estágio...........................................
19
1.6
Organização do trabalho........................................................................
20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..............................................................
21
2.1
O stress...................................................................................................
21
2.1.1
A síndrome geral de adaptação................................................................
22
2.1.2
O processo de mudança...........................................................................
25
2.1.3
Conseqüências do stress.........................................................................
26
2.1.4
O stress ocupacional................................................................................
29
2.1.5
O gerenciamento do stress no contexto organizacional...........................
34
2.2
Do marketing ao endomarketing...........................................................
38
2.3
Marketing de serviços............................................................................
41
2.3.1
Características dos serviços.....................................................................
42
2.3.2
Qualidade de serviços..............................................................................
43
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA .................................................................
47
3.1
Tipologia de pesquisa............................................................................
47
3.2
Sujeito do estudo....................................................................................
47
3.3
Instrumentos de pesquisa.....................................................................
48
3.4
Análise e apresentação dos dados.......................................................
48
4
RESULTADOS ........................................................................................
50
4.1
Análise do perfil dos colaboradores.....................................................
50
4.2
Análise do nível de stress dos colaboradores....................................
58
4.3
Identificação da relação do stress com o ambiente de trabalho.......
60
16
4.4
Análise da satisfação dos clientes em relação à qualidade de
69
serviços...................................................................................................
4.5
Relação do nível de stress com a qualidade dos serviços................
77
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................
83
REFERÊNCIAS .......................................................................................
85
APÊNDICES ............................................................................................
87
16
1 INTRODUÇÃO
Diante da urgência do dia-a-dia, as pessoas estão cada vez mais
estressadas. Escuta-se muito sobre qualidade de vida no trabalho, mas mesmo
assim ainda existem empresas que não investem nisso. Esse fato pode ser muito
prejudicial, tanto para as empresas como também para os colaboradores.
O stress e a qualidade de serviço são dois fatores que estão diretamente
ligados. Quanto mais stress, menos qualidade no serviço e no atendimento ao
público. O resultado disso é que todos saem perdendo: a empresa, o funcionário e
os clientes. A empresa porque perde clientes e ganha funcionários estressados, o
funcionário porque é prejudicado pelo fato de estar estressado e os clientes porque
não estão satisfeitos com o atendimento.
O assunto parece ser simples, mas deve-se tomar cuidado ao lidar com as
conseqüências trazidas pelo stress, e o mais importante é saber o que fazer diante
desse problema.
1.1 Tema
O stress é uma situação normal e saudável porque mantém o corpo em
equilíbrio com o meio em que vivemos. A correria diária, problemas financeiros,
problemas no trabalho, problemas familiares, tudo isso envolve stress (ROSSI;
PERREWÉ; SAUTER, 2005). Por isso, muitas pessoas estão estressadas e não
percebem. Apresentam um comportamento diferente, ou até mesmo as funções do
organismo mudam sem que elas mesmas percebam.
No trabalho, explica-se que existe o stress “bom” e o “ruim”. O stress “bom”,
que é denominado eustress, pode ser explicado com o exemplo de uma pessoa que
estuda para um concurso, e passa. Nesse caso, o stress torna-se positivo. E o stress
“ruim”, denominado distress, pode ser explicado com o exemplo de uma pessoa que
está insatisfeita no trabalho e desconta tudo isso na família, afetando sua saúde.
Juntamente com essa variável, foi pesquisada a qualidade dos serviços
bancários na percepção dos clientes dessa agência. Foram analisadas cinco
17
dimensões de qualidade de serviços, que são: confiabilidade, atendimento,
segurança, empatia e tangíveis.
Esta pesquisa irá descrever como os funcionários costumam se comportar
diante dos fatores estressores, os sintomas mais fáceis de serem identificados, a
qualidade de serviços bancários na visão dos clientes, e a relação existente entre
essas duas variáveis.
1.2 Problema de pesquisa
A agência do BB Besc de Camboriú é uma agência pequena com 08
funcionários para uma demanda de 3.981 clientes de conta-corrente ativos, sem
considerar os clientes que vão ao banco para pagar contas específicas entre outros
serviços.
Em dias de maior movimento, que são o início e o fim de cada mês, a agência
fica lotada, o número de caixas não é suficiente para atender em tempo hábil as
pessoas e as condições de atendimento também não são as melhores. Com isso, o
público tende a reclamar cada vez mais, o que acaba denegrindo a imagem do
banco.
Porém, muitas pessoas não sabem que o número de funcionários operando
por agência depende muito da administração geral da rede BB Besc.
Essas ocorrências do dia-a-dia fazem com que o colaborador mude seu
comportamento até mesmo sem perceber, e acaba refletindo na qualidade de seu
serviço.
Tal situação gerou o problema de pesquisa: o stress dos colaboradores
influencia na qualidade dos serviços bancários da agência do BB Besc de
Camboriú?
18
1.3 Objetivos da pesquisa
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar a influência do stress dos colaboradores na qualidade dos serviços
bancários da agência do BB Besc de Camboriú.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Avaliar o nível de stress dos colaboradores;
•
Identificar se os colaboradores estão estressados em virtude do
ambiente de trabalho;
•
Identificar a satisfação dos clientes em relação à qualidade dos
serviços prestados;
•
Relacionar o nível de stress com a qualidade no atendimento.
1.4 Justificativa da pesquisa
Nessa pesquisa são analisadas duas variáveis: o stress e a qualidade de
serviços. O stress é “uma condição na qual um indivíduo é confrontado por uma
oportunidade, restrição ou exigência relacionada ao que ele deseja e pela qual o
resultado é percebido como sendo tanto incerto quanto importante” (ROBBINS,
1999, p. 409).
Sabe-se que a qualidade de serviço é “o nível de excelência que a empresa
escolheu alcançar para satisfazer à sua clientela-alvo. É, ao mesmo tempo, a
medida com que ela se conforma a esse nível” (HOROVITZ, 1993, p. 21).
O estudo do stress e da qualidade de serviços é de suma importância tanto
para a empresa, como também para a academia, pois se desconhecem estudos que
envolvam essas duas variáveis e a relação existente entre elas.
Com a realização da pesquisa, são apresentadas soluções que podem ser
encaminhadas até a administração geral da rede BB Besc, para melhorias em
alguns aspectos.
19
Para a academia, a pesquisa colabora na construção do conhecimento
científico, fazendo com que pesquisadores possam usar o material como base para
estudos futuros.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
O BESC – Banco do Estado de Santa Catarina foi fundado em 1962, na
cidade de Florianópolis, capital do estado. Começou a operar com poucas agências
e em 2006, atingiu 100% de presença em todos os municípios do Estado. Hoje com
45 anos, conta com 441 pontos de atendimento.
Em 1º de outubro de 2008, houve um marco histórico para o BESC, que foi a
incorporação feita pelo Banco do Brasil. Com isso, teve sua nomenclatura alterada
para BB Besc. A partir daí ainda ocorrerão muitas mudanças para a história do
banco.
A agência do BB Besc de Camboriú foi inaugurada em Janeiro de 1983 pelo
governador Henrique H. V. de Córdova, pelo presidente da CODESC José Francisco
Hamms, pelo presidente Nilson José Boeing e vice-presidente José E. P. Barbosa
Lima e pelos diretores Antônio Alves Filho, Carlos Roberto Amorim, Conrado Morro,
Joaquim Fiúza Ramos e Marco Aurélio Garcia. Quando inaugurada, operava no
endereço da rua Lauro Muller, no Centro de Camboriú, e, há quinze anos, opera no
endereço atual que é na rua Getúlio Vargas, nº 85, no Centro da cidade de
Camboriú. Tem a estrutura de 372 metros quadrados e conta com 08 funcionários
sendo um gerente geral, um gerente de negócios, um gerente administrativo, um
tesoureiro e quatro caixas. Conta com 03 funcionários terceirizados que fazem
serviço de segurança e limpeza da agência.
O BB Besc oferece atualmente como produtos, seguro de carro, vida, casa,
oferece o OUROCAP que agora também é o título de capitalização do BB Besc,
débito em conta, cartões múltiplos (débito e crédito), previdência privada, entre
outros. Faz serviços de câmbio, transferência de valores e pagamento de benefício
do INSS. Com a incorporação feita pelo Banco do Brasil, tende a aumentar o
portfólio de produtos e serviços, trazendo mais comodidade para os clientes.
20
1.6 Organização do trabalho
O trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo que é a
introdução, mostra de maneira geral do que se trata o tema, o problema de
pesquisa, a justificativa e o contexto do ambiente de estágio. No segundo capítulo,
têm-se os conceitos de stress, as conseqüências que o stress pode trazer, o stress
ocupacional, como gerenciar o stress dentro da organização, conceitos de
marketing, marketing de serviços e também qualidade de serviços, onde são
apresentadas as cinco dimensões de qualidade. No terceiro capítulo fala-se da
metodologia, como foram aplicadas as pesquisas, os tipos de pesquisas, o sujeito de
estudo e os instrumentos utilizados para a aplicação das pesquisas. No quarto
capítulo são apresentados os resultados que foram obtidos com as pesquisas, por
meio de gráficos e tabelas e também é feita a relação entre as duas variáveis
estudadas. No quinto capítulo, são colocadas as considerações finais, o que se pôde
concluir com este trabalho, as respostas aos objetivos do trabalho e as limitações da
pesquisa. No apêndice, encontram-se os dois questionários utilizados nas
pesquisas.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O stress
O stress surgiu há muito tempo. Desde os primórdios, o homem que tentava
acender uma fogueira, já sofria de stress. Além disso, o stress ataca indivíduos de
todas as sociedades (PERKINS, 1995).
A palavra stress foi utilizada pela primeira vez em 1926, por Hans Selye que
notou que as pessoas sofriam de várias doenças físicas e reclamavam de alguns
sintomas em comum, como a falta de apetite, pressão alta e fadiga (LIPP, 1998).
Segundo Rossi, Perrewé e Sauter (2005, p. xii) stress “é a reação do
indivíduo a uma adaptação e que pode causar um conjunto de sintomas – físicos,
psicológicos e comportamentais”.
Limongi-França e Rodrigues (2005, p.32-33) complementam o pensamento
de Rossi, Perrewé e Sauter (2005) explicando que o stress
[...] pode ser observado em duas dimensões: como processo e como
estado. O stress como processo é a tensão diante de uma situação de
desafio por ameaça ou conquista. O stress como estado é o resultado
positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão
mobilizada pela pessoa.
Tamayo (2007, p.25) corrobora com o pensamento de Limongi-França e
Rodrigues (2005) afirmando que o stress
[...] não é necessariamente um fenômeno negativo. As pessoas procuram
espontaneamente experiências desafiadoras que constituem verdadeira
confrontação dos limites pessoais, nas mais diversas áreas da existência,
tais como trabalho, esporte, aventura. O estresse pode ser considerado
como mecanismo utilizado pelas pessoas para se adaptarem às exigências
do meio externo ou para responderem a metas que fixam para si próprias.
Robbins (1999, p.409) explica que o stress é “uma condição na qual um
indivíduo é confrontado por uma oportunidade, restrição ou exigência relacionada ao
que ele deseja e pela qual o resultado é percebido como sendo tanto incerto quanto
importante”.
Entretanto, para Wagner III e Hollenbeck (2004, p. 121) stress “é um estado
emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua
capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante”.
22
Pode-se compreender que o stress é uma resposta a um processo de
adaptação pelo qual o indivíduo passa e a maneira com que o mesmo reagirá a esse
processo poderá ser positiva ou negativa. Surgiu há muito tempo, sem nem mesmo
as pessoas saberem que sofriam de stress.
Wagner III e Hollenbeck (2004) ressaltam que é mais fácil entender o stress
se dividir sua definição em três partes: desafio percebido, valor importante e
incerteza da resolução.
O desafio percebido é quando o stress surge da interação entre as pessoas e
sua percepção do ambiente. Pode-se citar como exemplo uma fábrica que
supostamente irá fechar. Isso causará stress entre os funcionários, mesmo não se
tendo certeza do fato.
O valor importante é fundamental para a satisfação. O desafio só causará
stress quando ameaçar algum valor importante. Como exemplo, a fábrica irá fechar
e isso causará stress entre os funcionários, porém aqueles que estão prestes a se
aposentar, não ficarão estressados.
A incerteza da resolução é quando uma pessoa interpreta uma situação em
termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio.
Certamente, se as pessoas perceberem que podem lidar de maneira boa com ele,
não haverá stress. À medida que o nível de dificuldade e o nível de capacidade se
aproximam, o resultado se torna cada vez mais incerto. E é exatamente isso que
gera o stress, e não o medo de um resultado negativo.
O que se observa é que o stress gera insegurança para as pessoas diante de
desafios que elas possam vir a enfrentar e que terão um valor significativo para elas.
É decorrente da forma como as pessoas reagem a determinadas situações.
Dentro do assunto stress, é citada a síndrome geral de adaptação, que foi
descoberta por Hans Selye. Procura-se-á entender melhor seu conceito no capítulo
seguinte.
2.1.1 A síndrome geral de adaptação
Síndrome geral de adaptação “é um conjunto de respostas inespecíficas que
surgem no organismo diante de qualquer situação que exija da pessoa esforço para
23
adaptação, inclusive psicossociais” (SELYE apud LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES,
2005, p. 41).
Hans Selye, um famoso médico e pesquisador, desenvolveu a teoria da
síndrome geral de adaptação para explicar a relação entre stress e sintomas
fisiológicos. De acordo com Selye, a reação do corpo ao stress crônico ocorre em
três fases: alarme, resistência e esgotamento (WAGNER III e HOLLENBECK, 2004,
LIMONGI-FRANÇA e RODRIGUES, 2005, LIPP, 1998).
No alarme, a ameaça é identificada pelo indivíduo. A reação de alarme tem
como características o aumento da freqüência cardíaca, aumento da pressão
arterial, aumento da concentração de glóbulos vermelhos, redistribuição do sangue,
aumento da freqüência respiratória, dilatação dos brônquios, dilatação da pupila,
aumento da concentração de glóbulos brancos, ansiedade (WAGNER III e
HOLLENBECK, 2004, LIMONGI-FRANÇA e RODRIGUES, 2005).
Na resistência, o indivíduo torna-se “elástico” às pressões criadas pela
ameaça inicial. Todos os sintomas da fase de alarme desaparecem, mesmo que a
causa do stress ainda exista. É caracterizada pelo aumento do córtex da suprarenal, ulcerações no aparelho digestivo, irritabilidade, insônia, mudanças no humor,
diminuição do desejo sexual e atrofia de algumas estruturas relacionadas à
produção de células do sangue (WAGNER III e HOLLENBECK, 2004, LIMONGIFRANÇA e RODRIGUES, 2005).
Se a exposição à causa do stress continua, a pessoa alcança a fase do
esgotamento. Muitos sintomas fisiológicos da fase de alarme reaparecem. Se o
stress continua inabalado, os indivíduos podem sofrer estafa, um estado de
exaustão que pode conduzir a dano físico grave, como morte por infarto ou doença
cardíaca. O indivíduo apresenta falha dos mecanismos de adaptação, esgotamento
por sobrecarga fisiológica e morte do organismo.
Entende-se que essa teoria faz a relação entre stress e seus sintomas. Está
dividida em três fases, que são alarme, resistência e esgotamento, ou seja, a
identificação dos sintomas, o desaparecimento dos sintomas iniciais, e se tiver
persistência, o retorno dos sintomas inicias e, consequentemente um estágio final
para o organismo, podendo chegar ate à morte.
Porém, o stress muitas vezes é confundido com algo prejudicial e nem
sempre é assim.
24
Limongi-França e Rodrigues (2005, p. 43) dividem o stress em dois tipos. O
primeiro tipo é o eustress, que é “a tensão com equilíbrio entre esforço, tempo,
realização e resultados.” Apresenta como características sentido, maneabilidade,
afeto positivo, envolvimento e vigor (ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2005).
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) complementam o pensamento de
Limongi-França e Rodrigues (2005) afirmando que o eustress em níveis moderados
pode incentivar ou ajudar o indivíduo, gerando mais desempenho para ele.
Tamayo (2007, p. 25) corrobora com o pensamento de Schermerhorn, Hunt e
Osborn (1999), afirmando que o eustress “é equivalente aos desafios na vida e no
trabalho. Portanto ele é positivo, sadio e, geralmente, maximiza performance e o
desempenho das pessoas, levando a resultados construtivos”.
O segundo tipo é o distress, que para Limongi-França e Rodrigues (2005, p.
43) é “a tensão com rompimento do equilíbrio biopsicossocial por excesso ou falta de
esforço,
incompatível
com
tempo,
resultados
e
realização.”
Tem
como
características a raiva e hostilidade, alienação ao trabalho, frustração, afeto negativo
e ansiedade (ROSSI; PERREWÉ; SAUTER, 2005).
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) complementam o pensamento de
Limongi-França e Rodrigues (2005) afirmando que o distress em níveis altos reduz o
desempenho do indivíduo. Quando uma pessoa está estressada, seu desempenho
cai, consequentemente a mesma produzirá menos, cometendo mais erros e tendo
comportamentos inadequados e até antiéticos.
Tamayo (2007, p. 25) explica que o stress negativo ou distress é “a exposição
incontrolável e excessiva a situações estressantes”, e esclarece que o que diferencia
o stress saudável do stress negativo é “a intensidade, freqüência e duração da
exposição e, particularmente, a falta de controle sobre a situação estressante”.
Compreende-se que os dois tipos de stress são bem distintos. Um pode levar
a resultados positivos (eustress), como por exemplo, a pressão de alguém que
estuda para um concurso ou uma prova e obtém bons resultados; e o outro
(distress), pode levar a resultados negativos, como a sobrecarga de trabalho, que
pode gerar sérios problemas. Porém, o que difere um tipo do outro é apenas a
intensidade em cada situação que o indivíduo passa.
O stress está muito relacionado com processos de mudança. A mudança,
dependendo do tipo, pode trazer boas ou más reações. O corpo humano tende a
reagir de maneiras diferentes, de acordo com a dimensão de cada mudança. O
25
capítulo seguinte descreve de maneira geral como funciona o processo e quais as
principais reações.
2.1.2 O processo de mudança
Ferreira e Tomei (2006, p. 9) explicam que as mudanças organizacionais são
“os fatores no trabalho que mais produzem desconforto, ansiedade e estresse.
Normalmente, causam uma ruptura na forma do trabalho assim como nas relações
pessoais entre pares, subordinados e superiores”.
Davis e Newstron (2001, p.36) explicam que mudança no trabalho “é qualquer
alteração que ocorra no ambiente de trabalho”.
Além disso, o local de trabalho competitivo e em constante mudança está
aumentando os níveis de stress na organização (ROBBINS, 1999).
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 282)
algumas das mudanças que as pessoas sentem nas organizações podem
ser descritas como mudanças radicais ou mudanças que quebram a
estrutura. É aquela cujo resultado é uma revolução importante na
organização e/ou nos sistemas que a compõem.
Robbins (1999, p.397) caracteriza a mudança radical como mudança de
segunda ordem, que é “uma mudança multidimensional, multinível, descontínua e
radical, que envolve reequandramento das pressuposições sobre a organização e o
mundo onde ela opera”.
Este tipo de mudança começa por um acontecimento marcante, como a
admissão de um novo gerente na empresa, um novo dono da empresa, ou por
causa de péssimos resultados operacionais. Nestes exemplos, a mudança radical é
intensa e envolve a organização como um todo (SCHERMERHORN; HUNT;
OSBORN, 1999).
Outra forma de mudança organizacional “é a mudança incremental ou
mudança de dimensionamento da estrutura” (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN,
1999, p. 282). É um tipo de mudança que acontece com maior freqüência, não
abrange a todos os membros da organização e é menos chocante para os
funcionários. São mudanças como, por exemplo, um novo sistema implantado, uma
nova linha de produtos da empresa, etc.
26
Robbins (1999, p.397) caracteriza a mudança incremental como mudança de
primeira ordem, que é “linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas
pressuposições que os membros organizacionais têm do mundo ou de como a
organização pode melhorar seu funcionamento”.
O êxito desses dois tipos de mudança depende das próprias pessoas, pois
são elas as responsáveis pela mudança de comportamento de outras pessoas
(SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999).
A mudança no trabalho é complicada pelo fato de não produzir um ajuste
direto. A resistência a mudanças consiste em qualquer atitude intencional de um
funcionário para desacreditar, atrasar ou impedir a implementação de uma mudança
no trabalho. Os funcionários resistem a elas por ameaçarem suas necessidades de
segurança, uma interação social, posição e estima pessoal (DAVIS; NEWSTROM,
2001).
Mesmo que as pessoas tendam a resistir às mudanças, esta tendência é
compensada pelos desejos que elas têm de novas experiências e pelas
recompensas a elas associadas (DAVIS; NEWSTROM, 2001).
Observa-se que a mudança incremental e radical são distintas. Aquela que
acontece com maior freqüência (mudança incremental) não é tão chocante para os
membros da organização, já aquela que acontece com menos freqüência (mudança
radical), gera maior trauma para as pessoas, são mudanças grandes, de maior
impacto sobre o indivíduo. Já Davis e Newstron (2001) explicam que a mudança é
qualquer alteração que ocorre no trabalho. Compreende-se que é de difícil aceitação
qualquer tipo de mudança para os funcionários, pois se sentem ameaçados. Porém,
a vontade deles de viverem experiências novas, faz com que deixem de resistir à
mudança.
2.1.3 Conseqüências do stress
As reações de stress são naturais e necessárias para a vida. Porém, em
alguns casos, elas podem tornar-se prejudiciais para as pessoas (LIMONGIFRANÇA; RODRIGUES, 2005).
27
Como conseqüências, o stress pode levar a um, de três tipos comuns de
resultados: fisiológicos, psicológicos e comportamentais (ROSSI, PERREWÉ e
SAUTER, 2005, SPECTOR, 2006, ROBINS, 1999).
Robbins (1999) explica que os sintomas fisiológicos são caracterizados por
mudanças no metabolismo, alterações dos batimentos cardíacos e ritmo respiratório,
cansaço, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e náuseas. Além disso,
podem surgir sintomas como dores de cabeça, problemas digestivos e doenças
como o câncer (SPECTOR, 2006).
Os sintomas psicológicos caracterizam-se por tensão, ansiedade, tédio,
irritabilidade, frustrações e insatisfações no trabalho (SPECTOR, 2006, ROBBINS,
1999).
Os
sintomas
comportamentais
incluem
mudanças
na
produtividade,
absenteísmo e rotatividade, e também mudanças nos hábitos de alimentação, fala
mais rápida, aumento do consumo de álcool ou cigarro, inquietação, acidentes e
distúrbios do sono (SPECTOR, 2006, ROBINS, 1999).
Grande parte das pessoas sabe a maneira com que o stress as influencia,
seja no aspecto fisiológico, psicológico e comportamental. Depressão, letargia, falta
de motivação, nervosismo extremo, incapacidade de enfrentar situações difíceis,
dificuldades de concentração são alguns sintomas das pessoas que sofrem de
stress. Esses sintomas podem aliar-se a graves impactos biológicos nos sistemas
circulatório, respiratório e neurológico (PERKINS, 1995).
As conseqüências apresentadas anteriormente formam o quadro de stress
que um indivíduo pode apresentar, e se não tratadas a tempo, podem até levar a
morte. Parecem sintomas inofensivos, mas podem agravar-se com o passar do
tempo chegando a um estágio final.
Um tipo de stress profissional muito conhecido é o burnout, que também é
conhecido como estafa. É considerado um dos mais importantes tipos de stress
profissional. Limongi-França e Rodrigues (2005, p. 52) consideram o burnout como
sendo:
a resposta emocional à situações de stress crônico, em função das relações
intensas – em situações de trabalho – com outras pessoas ou de
profissionais que apresentam grandes expectativas em relação a seus
desenvolvimentos profissionais e dedicação à profissão; no entanto, em
função de diferentes obstáculos, não alcançaram o retorno esperado.
28
Spector (2006, p.446) caracteriza o burnout como estafa, e a define como “um
desgaste psicológico que um funcionário pode experimentar depois de estar no
trabalho por um longo tempo”.
O burnout ou estafa são medidos por meio de escalas aplicadas aos
funcionários. A escala mais conhecida, que é o inventário de estafa de Maslach1, é
caracterizada por três aspectos básicos: exaustão emocional, despersonalização e
redução
da
realização
pessoal
(LIMONGI-FRANÇA,
RODRIGUES,
2005,
SPECTOR, 2006).
Limongi-França e Rodrigues (2005) esclarecem que a exaustão emocional faz
com que o profissional se sinta esgotado, sem energia para realizar suas tarefas, e,
consequentemente nervoso, pouco tolerante e facilmente irritável, tanto no ambiente
de trabalho, como também em casa. O profissional apresenta, muitas vezes, um
comportamento rígido, fica distante de clientes e colegas. É o sentimento de
cansaço e fadiga não trabalho (SPECTOR, 2006).
A despersonalização é o desenvolvimento do distanciamento emocional que
se exacerba, como frieza, indiferença diante das necessidades dos outros,
insensibilidade e postura desumanizada. O profissional que assume essa atitude
deixa de perceber o mundo ao seu redor, deixa de perceber todas as pessoas.
Como resultado desse processo, o profissional perde a capacidade de identificação
e empatia com as pessoas que o procuram em busca de ajuda e as trata não como
seres humanos, mas como “objetos”. Tende a ver cada questão relacionada ao
trabalho como um transtorno, como mais um problema a ser resolvido, ficando
irritado. As atitudes em geral são de intolerância, irritabilidade e ansiedade
(LIMONGI FRANÇA; RODRIGUES, 2005). É o desenvolvimento de um sentimento
cínico e hostil em ralação às outras pessoas (SPECTOR, 2006).
Com a má qualidade de atividade, a redução da realização pessoal fica
comprometida. Com o incremento da exaustão emocional e da despersonalização e
todas suas conseqüências, não é raro um senso de inadequação e o sentimento de
que se têm cometido falhas, com suas normas e conceitos. Pode surgir a sensação
de que se tornou outro tipo de pessoa, diferente, mais fria e descuidada. Como
conseqüência surge queda da auto-estima (LIMONGI FRANÇA; RODRIGUES,
1
Maslach foi uma das pioneiras nos estudos empíricos sobre a estafa profissional, sendo a autora do
primeiro trabalho publicado sobre o tema em 1986.
29
2005). É o sentimento de que o empregado não está desenvolvendo nada de
importante no trabalho, o que leva á baixa motivação e baixo desempenho
(SPECTOR, 2006).
Os sentimentos dessa síndrome estão correlacionados com muitos fatores e
variáveis de estresse e desgaste no trabalho e são considerados um tipo de
desgaste (SPECTOR, 2006).
A soma de três características resulta na estafa ou burnout. As pessoas ficam
desmotivadas, trabalham sem vontade, somente por obrigação, começam a tratar as
pessoas como se fossem objetos, tornam-se frias (processo de desumanização) e
podem chegar até a depressão.
2.1.4 O stress ocupacional
Um problema que vem surgindo nos últimos tempos, o stress ocupacional,
está dificultando a vida profissional de muitas pessoas. A irritação, o cansaço e a
aflição de horas de trabalho tornam-se um caminho para esse tipo de stress. Mais
que um estado de espírito, o desgaste físico e psicológico pode levar a
comportamentos agressivos e afetar a saúde.
De acordo com o The American Institute of Stress (apud FERREIRA; TOMEI,
2006, p. 8) o cotidiano das organizações é uma das principais fontes de stress.
O stress pode surgir de vários fatores, como por exemplo, o próprio trabalho
em si, ou problemas pessoais que afetam os membros da organização.
Para Gignac e Appelbaum (1997 apud FERREIRA; TOMEI, 2006, p. 9), os
fatores causadores de stress podem ser de origem interna, como características
individuais, ou externa, que estão relacionados ao ambiente.
De maneira semelhante, Robbins (1999) divide em três grupos os fatores
causadores de stress. São os fatores ambientais que são os que influenciam a vida
das organizações e dos indivíduos, os fatores organizacionais que são encontrados
dentro das empresas e, os fatores individuais que são os que dizem respeito à vida
pessoal.
Fatores como ambiente físico e social, inclinações pessoais, tarefas
organizacionais, e papéis organizacionais fazem parte de fatores que geram o
stress.
30
•
Ambiente físico e social
Wagner III e Hollenbeck (2004) explicam que no ambiente físico e social, as
características físicas do local de trabalho podem estimular reações emocionais
negativas nos trabalhadores. Pesquisas mostraram, por exemplo, que temperaturas
muito frias ou muito quentes podem afetar as atitudes de trabalho, como também o
desempenho e a tomada de decisão; que tarefas diferentes exigem diferentes níveis
de iluminação, e que a escuridão está correlacionada com a insatisfação no
trabalho; além de provar que características físicas do ambiente de trabalho como
limpeza, instalações ao ar livre e riscos a saúde tem um papel muito importante no
modo como as pessoas realizam suas tarefas.
Em termos de ambiente social, supervisores e colegas de trabalho servem
como fontes de satisfação ou frustração para o trabalhador. O funcionário pode estar
satisfeito com seu superior ou com colegas porque eles o ajudam a atingir alguns
resultados. Uma atitude desse tipo é chamada de atração funcional. Uma pessoa
também pode ser atraída pelas outras devido a semelhança de valores e atitudes.
Essa é a atração de entidade (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
A densidade social e privacidade são dois aspectos importantes para
entender o comportamento. A densidade social é uma medida de aglomeração,
calculada pela divisão do número de pessoas em uma determinada área pelo
número de metros quadrados desta área.
Já a privacidade, é a liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou
interrompido. A densidade social torna-se um problema quando seu número é
grande e a privacidade é baixa, gerando assim uma alta rotatividade de funcionários
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) também citam o ambiente físico como
um dos principais estressores. Como exemplo, uma pessoa que pode estar
incomodada com condições de trabalho insalubres ou desagradáveis.
Entende-se que o ambiente físico, como iluminação e climatização, e o
ambiente social, que é a relação com superiores e colegas, quando não estão em
condições adequadas para o trabalho, tornam-se um fator estressor.
31
•
Inclinações pessoais
Wagner III e Hollenbeck (2004) explicam que o termo afetividade negativa
descreve o temperamento de angústia subjetiva que inclui humores desagradáveis
como raiva, desprezo, culpa, medo e nervosismo.
Além disso, as pessoas apresentam dois tipos de padrões de comportamento,
o comportamento tipo A e o comportamento tipo B. Uma variável de diferença entre
as pessoas, é o padrão de comportamento tipo A. Pessoas com essa personalidade
são caracterizadas como agressivas e competitivas, e são submetidas sempre a
pressões de tempo. Porém, as pessoas de tipo B não apresentam esses
sentimentos. As características da pessoa impaciente, ambiciosa e agressiva ao
extremo do tipo A fazem com que ela se torne uma pessoa com facilidade para se
estressar. Essa suscetibilidade também pode explicar o risco maior de uma pessoa
de tipo A contrair doença coronariana, que é duas vezes maior do que uma pessoa
tipo B (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Para Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) os problemas interpessoais
também formam o quadro dos estressores, como, por exemplo, sentir má relação e
trabalhar com pessoas com as quais não se dá bem.
O stress também pode surgir de fatos que ocorrem fora do trabalho. Alguns
fatos afetam os níveis de stress que os trabalhadores trazem para o trabalho
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Pode-se compreender que as inclinações pessoais são situações, como por
exemplo, trabalhar com pessoas que o irritam com facilidade, ter medo de errar no
trabalho, medo de não conseguir finalizar o trabalho, e etc.
•
Tarefas organizacionais
Wagner III e Hollenbeck (2004) descrevem a seguir os principais fatores que
determinam a insatisfação e o stress nas tarefas organizacionais.
Complexidade da tarefa: a impressão desagradável gerada por trabalhos
simples e repetitivos, para muitas pessoas resulta em frustração, o que causa
insatisfação e stress. O tédio gerado pela falta de complexidade da tarefa também
pode afetar o desempenho em certos tipos de trabalho. O pessoal de segurança dos
aeroportos, operadores de usinas nucleares, técnicos de saúde estão em uma área
de trabalho que requer vigilância. Porém, como esses eventos são muito raros, os
32
trabalhos são extremamente enfadonhos, e o enfado resulta em pouca
concentração.
Esforço Físico: como a tecnologia continua avançando, percebe-se que o
esforço físico é uma característica indesejável no trabalho. Entretanto, ainda existem
trabalhos caracterizados como fisicamente exigentes que podem gerar stress e
insatisfação.
Insignificância da tarefa: é importante para o trabalhador acreditar que seu
trabalho tem valor. Os trabalhadores voluntários executam seus trabalhos quase
exclusivamente por causa do significado associado ao trabalho.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) as exigências da tarefa, que é
quando pedem para fazer demais ou de menos, fazem parte também dos principais
estressores.
Os autores colocam que tarefas que não são muito complexas, são
repetitivas, que exigem esforço físico com a tecnologia em alta e que não
apresentam valor para o colaborador, tornam-se um fator para o stress ocupacional.
•
Papéis organizacionais
“Papel é toda função, acompanhada de um conjunto mais ou menos
característico de condutas próprias para uma função, que você desempenha em um
momento de sua vida” (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES. 2005, p. 155).
Desempenhar o papel adequado facilita a interação social e também permite
que ela se efetive de maneira adequada (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2005).
Pode ser definido como o conjunto total de expectativas que é defendido pela
pessoa, e também pelos demais que fazem parte do ambiente social. Os aspectos
mais pesquisados são a ambigüidade do papel, o conflito de papéis e o âmbito do
papel (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Ambigüidade do papel: São as incertezas ou a falta de clareza sobre o
papel da pessoa na organização (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Para Limongi-França e Rodrigues (2005) a ambigüidade de papéis surge
quando a pessoa ou membros da organização não têm muita certeza quanto ao
papel que devem desempenhar, por não terem claro qual o seu papel exatamente.
Pode gerar falta de confiança no trabalhador, insegurança, irritação e rejeição.
33
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) também apresentam a ambigüidade do
papel como um fator estressor e citam como exemplo não saber as expectativas de
desempenho ou os padrões do trabalho.
No conceito de ambigüidade de papel, os autores concordam entre si,
conceituando que a ambigüidade de papel é não ter claro qual o papel do
colaborador na organização.
Conflito de papéis: é o reconhecimento de demandas incompatíveis ou
contraditórias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. Pode acontecer
de maneiras distintas. O conflito de papéis inter-emissores acontece quando duas ou
mais pessoas no ambiente social têm expectativas exclusivas. O conflito de papéis
intra-emissores acontece quando uma pessoa no ambiente social tem duas
expectativas em competição. E o conflito inter-papéis é quando a maioria das
pessoas desempenha vários papéis, e as expectativas para papéis diferentes podem
estar em conflito (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Limongi-França e Rodrigues (2005) explicam que conflito de papel é quando o
indivíduo tem que exercer mais de um papel em uma mesma situação.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam que conflito de papel é sentir
possíveis e múltiplas expectativas conflitantes de desempenho;
No conceito de conflito de papéis, entende-se que é quando as pessoas têm
vários papéis na mesma tarefa. Isso pode acontecer entre duas pessoas, como por
exemplo, dois colaboradores querendo exercer um só papel.
Âmbito de Papel: é o número de expectativas para a pessoa que
desempenha um papel. No papel superdimensionado, muitas expectativas são
colocadas ao ocupante do papel, e no papel subdimensionado acontece ao contrário
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Ainda nos papéis organizacionais, Limongi-França e Rodrigues (2005)
descrevem mais dois tipos, que são a incompatibilidade de papel e a sobrecarga de
papéis.
A incompatibilidade de papel é quando as expectativas dos membros da
organização de trabalho são bem conhecidas por eles, mas são incompatíveis com
as características do indivíduo para o desempenho desse papel.
(LIMONGI-
FRANÇA; RODRIGUES, 2005).
Na sobrecarga de papéis, o indivíduo possui um número muito grande de
papéis. Não deve ser confundido com sobrecarga de trabalho. Como exemplos
34
podem-se citar pessoas que delegam pouco, empresas que passam por momento
de transição e executivos que estão sendo promovidos. (LIMONGI-FRANÇA;
RODRIGUES, 2005).
Como fatores estressores, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) ainda
apresentam os dilemas éticos, que é quando pedem para o trabalhador fazer coisas
ilegais ou que violam valores pessoais; e desenvolvimentos de carreira que é a
movimentação rápida demais, e o indivíduo se sente sobrecarregado ou
movimentação lenta demais, e ele sente-se estagnado.
Limongi-França e Rodrigues (2005) apresentam ainda mais alguns fatores.
São eles:
•
Liderança do tipo autoritário;
•
execução de tarefas sob repressão;
•
falta de conhecimento no processo de avaliação de desempenho e de
promoção;
•
carência de autoridade e de orientação;
•
excesso de trabalho;
•
grau de interferência na vida particular que os trabalhadores podem ter.
Com todos os fatores estressores acima apresentados, entende-se que o
stress possui diversas causas, não existe uma causa principal responsável por ele.
Isso varia de pessoa para pessoa, de como cada um reage diante de mudanças no
trabalho.
2.1.5 O gerenciamento do stress no contexto organizacional
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) alertam que é necessária uma atenção
especial das empresas para que se tome uma providência quanto a esse assunto.
Altos níveis de stress, ou mesmo baixos níveis em longos períodos de tempo
podem levar à redução de desempenho do empregado e, dessa forma, exigem ação
dos administradores (ROBBINS, 1999).
Muitos gerentes não se dão conta de que prevenir esse problema é
praticamente uma solução para muitos outros. Para isso, as pessoas devem manter
35
a autodisciplina, os problemas familiares poderiam ser aliviados com uma mudança
no horário de trabalho, por exemplo. Organização e novas práticas gerenciais
também podem ajudar nesses casos, como por exemplo, maior apoio às famílias,
treinamento adequado, definição de metas, etc. Porém, se o stress já atingiu um
ponto destrutivo, devem ser utilizadas técnicas especiais. Devem ser reconhecidos
os principais sintomas do stress, pois o importante é o bem estar pessoal. Itens
como peso, fumo, uso de álcool e condições físicas tem maior atenção quando o
stress chega a este ponto. Pessoas com mais condições físicas, que possuem uma
vida saudável, sem uso de álcool, cigarro, uso abusivo de medicamentos e uma
alimentação balanceada estão mais aptas a enfrentarem o stress do dia-a-dia, tanto
em casa, quanto no trabalho (SCHERMERHORN; HUNT; OSBORN, 1999).
Os custos gerados pelo stress do trabalhador podem ser altos, e cabe aos
gerentes identificarem esses problemas. Depois de identificá-los, as intervenções
devem ser dirigidas para fonte do stress. Se não for possível acabar com a causa do
stress, o gerente deve ajudar o funcionário a controlar e lidar com ele (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2004).
Esclarecem, Wagner III e Hollenbeck (2004), que algumas vezes, as próprias
pessoas contam seus problemas de stress e insatisfação. Alguns têm medo de falar
que não podem superar seus problemas de trabalho. Outros, descontentes com algo
no trabalho, não falam porque não querem parecer pessoas que reclamam o tempo
todo. E, por fim, as atitudes de alguns trabalhadores podem ter deteriorado que eles
consideram uma perda de tempo falarem o que pensam sobre a insatisfação e
stress. Por isso, é importante que os gerentes fiquem atentos aos tipos fisiológicos,
cognitivos e comportamentais de respostas, em busca de pistas de níveis de
insatisfação e stress.
Wagner III e Hollenbeck (2004) afirmam que toda empresa que deseja
reforçar as atitudes de seus funcionários precisa realizar regularmente pesquisas
sobre a satisfação, para que sejam realizadas mudanças na área. A pesquisa de
opinião organizacional deve ser realizada a fundo, já que em geral aumentam as
expectativas. É importante que a organização que faz a pesquisa esteja pronta a
agir de acordo com os resultados.
Como os custos associados à insatisfação e ao stress nas empresas são
grandes, existem vários modos de lidar com eles (WAGNER III; HOLLENBECK,
2004).
36
Para Robbins (1999) o próprio empregado pode assumir, em alguns aspectos,
responsabilidade pessoal para reduzir seu nível de stress. Algumas estratégias que
são eficazes são a administração do tempo e o aumento da rede de suporte social.
A administração de tempo pode ajudar as pessoas a lidarem melhor com
tensões criadas pelas exigências do trabalho. E o aumento da rede de suporte
social também pode ser um meio de reduzir a tensão. Ter amigos, família ou colegas
de trabalho para conversar é uma saída quando o stress se torna excessivo.
Robbins (1999) explica que alguns fatores que causam stress, como por
exemplo, as exigências de tarefa e de papel, e o ambiente físico, são controlados
pela administração. São eles: determinação de metas, redimensionamento de
cargos, aumento da comunicação organizacional e programas de bem-estar.
Com a determinação de metas as pessoas se saem melhor quando tem
metas específicas e desafiadoras e recebem feedback sobre seu progresso. O uso
de metas pode reduzir o stress e proporcionar motivação.
O
redimensionamento
de
cargos
oferece
aos
empregados
mais
responsabilidade, trabalho mais significativo, mais autonomia e feedback crescente
pode reduzir o stress, pois estes fatores dão ao empregado maior controle sobre as
atividades de trabalho e diminuem a dependência em relação aos outros.
O aumento a comunicação organizacional reduz a incerteza ao diminuir a
ambigüidade do papel e o conflito do papel.
O oferecimento de programas de bem-estar organizacionalmente sustentado
está voltado à condição física e mental do empregado. As empresas geralmente
fornecem workshops para ajudar as pessoas a parar de fumar, controlar o consumo
do álcool, perder peso e fazer exercícios físicos regularmente. Porém os
empregados precisam assumir responsabilidade pessoal por sua saúde física e
mental. A organização é apenas um veículo para este fim.
A natureza da tarefa exerce uma grande influência sobre o stress e alguns
dos meios mais eficazes de reduzir reações negativas ao trabalho estão na tarefa.
Os métodos de enriquecimento do trabalho incluem técnicas destinadas a adicionar
complexidade e significado ao trabalho de uma pessoa. Como sugere o termo
enriquecimento, esse tipo de intervenção é dirigida a trabalhos que são enfadonhos,
porque são repetitivos ou de pequeno alcance. Mesmo que o enriquecimento nem
sempre seja bem sucedido em suscitar melhores reações do trabalhador para o
trabalho, pode ser muito válido (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
37
O treinamento é uma forma para tentar ajudar o trabalhador a mudar o que
gera stress. O treinamento em administração do tempo e de metas, por exemplo,
tem sido importante na redução de sintomas fisiológicos de stress de gerentes, como
os de taquicardia e pressão alta (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
A capacidade de uma pessoa lidar com experiências de trabalho estressantes
também aumenta quando há uma oportunidade de falar sobre problemas. A
oportunidade formal de reclamar com a organização sobre uma situação de trabalho
foi chamada de voz. Ter voz garante aos empregados um escape ativo e construtivo
para suas frustrações de trabalho (WAGNER III e HOLLENBECK, 2004, ROBBINS,
1999).
Além de abrir espaço para dar opiniões, existem empresas que dão
oportunidade seus funcionários tomarem decisões com base nas próprias opiniões.
A participação na tomada de decisão dá aos trabalhadores a oportunidade de
fornecer dados para decisões organizacionais importantes em que seu trabalho está
envolvido (WAGNER III e HOLLENBECK, 2004, ROBBINS, 1999).
Em alguns casos, nem os papéis e tarefas, nem as capacidades individuais
podem ser alteradas a ponto de reduzir o stress. Desse modo, as intervenções
devem visar os sintomas de stress. Mesmo que não seja tão desejável quanto a
eliminação dos próprios fatores causadores de stress, a eliminação dos sintomas é
melhor do que nada. Algumas intervenções que entram nessa categoria concentramse somente nas reações fisiológicas ao stress. O condicionamento físico,
principalmente o exercício aeróbico, ajuda o indivíduo a tornar-se mais resistente às
mudanças fisiológicas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004). Exercícios físicos não
competitivos como ginástica aeróbica, caminhada, jogging, natação e andar de
bicicleta são recomendados pelos médicos. Eles aumentam a capacidade do
coração, diminuem o ritmo cardíaco em repouso, fornecem distração mental das
pressões do trabalho e oferecem meios de acabar com a tensão diária (ROBBINS,
1999).
Outra forma para o tratamento de sintomas é o relaxamento. Quando uma
pessoa enfrenta uma situação muito estressante, alguns músculos do corpo são
tensionados. Os programas de relaxamento concentram-se na eliminação da tensão
da maioria dos principais grupos musculares. O relaxamento dos grandes grupos de
músculos diminui a pressão sangüínea e o ritmo cardíaco, além de reduzir outras
manifestações de stress (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004). Técnicas como
38
meditação, hipnose e bio-feedback tem o objetivo de alcançar um relaxamento
profundo, em que a pessoa se sinta fisicamente relaxada e desapegada de
sensações corporais. Com isso, ocorrem mudanças significativas do ritmo cardíaco,
pressão sanguínea, e outros fatores fisiológicos resultam de alcançar o estado de
profundo relaxamento (ROBBINS, 1999).
Outra maneira de lidar com o stress é permitir que a pessoa passe um tempo
fora do ambiente de trabalho estressante. Embora uma pessoa possa não se sentir
capaz de lidar com o stress, muitas vezes é possível que ela os tolere por período
temporário. Muitos empregadores adotam o rodízio de cargos, ou seja, a
transferência temporária do trabalhador de um trabalho para outro, numa tentativa
de oferecer aos funcionários uma pausa no stress (WAGNER III; HOLLENBECK,
2004).
Por fim, se as características negativas de um trabalho não podem ser
mudadas, os gerentes devem precaver os possíveis ocupantes desses cargos sobre
a natureza do trabalho. Muitas companhias hesitam em admitir os aspectos
indesejáveis de um trabalho ao tentar recrutar trabalhadores por receio de que
ninguém aceite o cargo. Mas enganar uma pessoa para que ela assuma um cargo
em que não estaria interessada, não é bom nem para a empresa e nem para a
pessoa. O resultado final é o aumento da rotatividade (WAGNER III; HOLLENBECK,
2004).
Observa-se que o stress tem dois pontos: o que ainda há prevenção, e o que
entrou em um estágio avançado, já se tornou destrutivo. Para cada tipo, uma
solução diferente. Só é dada uma atenção especial ao stress avançado, pois este já
afetou diretamente o fator fisiológico das pessoas, portanto tem-se que tomar as
providências necessárias para uma vida mais saudável, e isso varia muito de pessoa
para pessoa.
2.2 Do marketing ao endomarketing
O marketing nasceu nos Estados Unidos e para chegar ao mundo inteiro foi
um processo relativamente lento. Na Europa, só começou a ser aceito após a
segunda guerra mundial, e no Brasil começou a ser usado em 1954, na recém criada
39
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da fundação Getúlio Vargas
(RICHERS, 2000).
Para Richers (2000, p.5), o marketing nada mais é do que “a intenção de
atender e entender o mercado”.
Kotler e Keller (2006, p.4) complementam o pensamento de Richers (2000)
explicando que o marketing “envolve a identificação e a satisfação das necessidades
humanas e sociais. De uma maneira simples, ele “supre as necessidades
lucrativamente”.
Ainda, Kotler e Keller (2006, p.4) vêem a administração de marketing “como a
arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e
fidelização de clientes por meio da criação, da entrega, e da comunicação de um
valor superior para o cliente”.
Para Lamb Jr., Hair Jr. e McDaniel (2004, p.6) o marketing tem duas
perspectivas: “primeiro, é uma filosofia, uma atitude ou uma orientação de
gerenciamento que realça a satisfação do cliente. Segundo, o marketing é um
composto de atividades utilizadas para implementar essa filosofia.”
Ressaltam ainda que, de acordo com a American Marketing Association, o
marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, do preço,
promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e das organizações.
Compreende-se que o principal objetivo do marketing é entender o que
realmente o cliente quer e, com isso, criar produtos e serviços que atendam às
necessidades e desejos do mesmo.
Da mesma maneira que o marketing é voltado para o público externo da
organização, ou seja, os clientes, existe também o endomarketing.
A palavra “endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento
para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro (BRUM, 1998).
Brum (1998, p.15) ainda explica que o endomarketing “é uma decorrência da
necessidade de se motivar pessoas para programas de mudança”.
Bekin (2004, p.3) corrobora com o pensamento de Brum (1998) explicando
que o endomarketing “consiste em ações de marketing dirigidas para o público
interno da empresa ou organização. Sua finalidade é promover entre os funcionários
e os departamentos os valores destinados a servir o cliente ou, dependendo do
caso, o consumidor”.
40
Por definição, Bekin (2004, s/p) explica que o endomarketing
são ações gerenciadas eticamente dirigidas ao público interno (funcionários)
das organizações e empresas focadas no lucro, das organizações nãolucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas
de responsabilidade comunitária e ambiental.
O autor ainda compreende que o endomarketing consiste em “um processo
cujo foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a
estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e
depende da ação para o mercado e a sociedade” (BEKIN, 2004, s/p).
Entende-se, portanto, que o endomarketing é um tipo de marketing que está
voltado para os membros da organização, procurando melhorar a postura e imagem
da empresa perante aos funcionários.
O endomarketing tem como principal objetivo fazer com que todos os
funcionários tenham uma visão geral sobre a empresa, incluindo itens como gestão,
metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua (BRUM, 1999).
Além disso, facilitar e realizar trocas criando lealdade no relacionamento com
os funcionários, compartilhando os objetivos da organização, cultivando para
harmonizar e fortalecer as relações e melhorando a sua imagem e seu valor de
mercado, também fazem parte dos principais objetivos do endomarketing (BEKIN,
2004).
Sua função é integrar a noção de “cliente” e seus valores nos processos
internos da empresa, propiciando uma melhoria na qualidade de produtos e,
serviços, com produtividade pessoal e de processos (BEKIN, 2004).
Um programa de endomarketing bem aplicado pode tornar o funcionário
comprometido com a modernidade e com a nova postura da organização, cada um
em sua área de atuação e através do seu trabalho (BRUM, 1998).
2.3 Marketing de serviços
A área de serviços é um dos setores da economia que mais tem crescido nos
últimos anos em diversos países, principalmente na América Latina. O marketing de
serviços é considerado hoje uma parte significativa da área de marketing, pois os
41
serviços estão presentes em todos os momentos da vida de uma pessoa (COBRA,
2001).
Os serviços constituem grande parte da economia de hoje, não só no Brasil,
como também no mundo inteiro. São responsáveis pela maior parte do crescimento
dos novos empregos (LOVELOCK e WRIGHT, 2004, LAS CASAS, 2000).
Las Casas (2000, p.15) apresenta dois conceitos de serviços. No primeiro fala
que “os serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou por um
indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem”.
Em seu outro conceito, o autor explica que o serviço “é um ato, um esforço,
um desempenho e que pode apresentar-se de várias formas” (LAS CASAS, 2000,
p.15).
Para Hoffman e Bateson (2003, p.5) serviços podem ser definidos como
“ações, esforços ou desempenho”.
Lovelock e Wrigth (2004, p.5) complementam com o pensamento de Hoffman
e Bateson (2003) explicando que o serviço é “um ato ou desempenho oferecido por
uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o
desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em
propriedade de nenhum dos fatores de produção”.
Os autores ainda explicam que “serviços são atividades econômicas que
criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos,
como decorrência da realização de uma mudança desejada no destinatário do
serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p.5).
Entende-se que os serviços são atos realizados por pessoas e que tem como
principal característica a intangibilidade, pois mesmo que no processo do
desempenho do serviço existam bens envolvidos, o serviço não pode ser tocado.
2.3.1 Características dos serviços
As
principais
características
dos
serviços
são:
intangibilidade,
inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade (HOFFMAN; BATESON, 2003).
Além dessas, Las Casas (2000) ainda apresenta como características dos
serviços a simultaneidade. Cobra (2001) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) citam
também a participação do cliente no processo dos serviços.
42
•
Intangibilidade: serviços são intangíveis, ou seja, neles não se pode tocar
(LAS CASAS, 2000). Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) afirmam que os
serviços são idéias e conceitos. Hoffman e Bateson (2003, p.31)
completam o conceito explicando que a intangibilidade “é uma
característica dos serviços que os torna incapazes de serem tocados ou
sentidos da mesma maneira que os bens físicos”.
•
Inseparabilidade: os serviços são inseparáveis, pois no momento em que
o funcionário está frente a frente com o cliente é que ocorre a ação (LAS
CASAS, 2000). Assim, o serviço depende muito da performance das
pessoas, tanto do cliente, quanto do funcionário (COBRA, 2001). Hoffman
e Bateson (2003, p.35) explicam que a inseparabilidade “é uma
característica distinta de serviços que reflete as interconexões entre o
provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento do serviço e
outros clientes que compartilham a experiência de serviço”.
•
Heterogeneidade: é uma característica peculiar que reflete a variação de
consistência de uma transação de serviço para a seguinte. (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p.43). A junção da intangibilidade com o cliente como
um participante na prestação de serviços, resulta na variação de serviços
de cliente para cliente (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005, LAS
CASAS, 2000).
•
Perecibilidade: o serviço é uma mercadoria perecível, pois não pode ser
estocado se não for usado (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Hoffman e Bateson (2003, p.45) explicam que é “uma característica dos
serviços que não permite que eles sejam guardados, nem estocados, nem
a capacidade não usada pode ser recuperada”. Por esse motivo, a
demanda deve ser bem calculada e administrada (COBRA, 2001).
•
Simultaneidade: significa que o processo de prestação de serviços e o de
consumo acontecem ao mesmo tempo (LAS CASAS, 2000). Os serviços
são criados e consumidos simultaneamente e, portanto, não podem ser
estocados (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
•
Participação do cliente no processo de serviços: muitos serviços não
podem ser produzidos sem que o cliente esteja presente. Como também
não podem ser armazenados, devem ser produzidos ao mesmo tempo em
43
que serão consumidos (COBRA, 2001). Além disso, a presença do cliente
no local do serviço requer atenção ao ambiente físico onde ocorre o
processo (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2005).
Entende-se que as características dos serviços estão diretamente ligadas
umas às outras. O serviço é intangível, pois não pode ser tocado, perecível, pois não
pode ser estocado, inseparável, pois depende de um ato, heterogêneo, pois varia de
pessoa para pessoa e simultâneo pois acontece com a presença do cliente.
2.3.2 Qualidade de serviços
Para Lovelock e Wright (2004, p.106) qualidade de serviço “são avaliações
cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes sobre a entrega do serviço de uma
empresa”.
Os autores afirmam que o conceito de qualidade de serviço está ligado
também à satisfação do cliente, porém são conceitos distintos. Satisfação do cliente
“é uma reação emocional de curto prazo ao desempenho específico de um serviço”
(LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p. 106).
Hoffman e Bateson (2003, p. 357) definem qualidade do serviço como “a
decorrência da avaliação geral, de longo prazo, do desempenho de uma empresa”.
No conceito apresentado pelos autores da satisfação do cliente, afirmam que
“é uma medida de curto prazo, específica da transação” (HOFFMAN; BATESON,
2003, p.357).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.146) explicam que “em serviços, a
avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço. Cada
contato com um cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma
oportunidade de satisfazer ou não o cliente”.
Antes de os clientes comprarem um serviço, eles têm uma expectativa sobre
a qualidade do serviço, com base em necessidades individuais, experiências
passadas, recomendações de terceiros e propagandas. Depois que compram e
consomem o serviço, os clientes compraram sua qualidade esperada com aquilo que
realmente receberam (LOVELOCK; WRIGHT, 2004).
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela
comparação de percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço
44
desejado. Quando se superam as expectativas, o serviço é de qualidade
excepcional. Quando as expectativas não são atendidas, a qualidade do serviço
passa a ser inaceitável. E quando as expectativas são atingidas, a qualidade é
satisfatória (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Existem muitas dificuldades na avaliação da qualidade do serviço. Em
primeiro lugar, as percepções de qualidade geralmente dependem das comparações
da expectativa do cliente em relação a determinado serviço. Não importa quanto seja
bom, se ele falha em satisfazer as expectativas do cliente, o mesmo o perceberá
como de baixa qualidade. Em segundo lugar, o cliente avalia o serviço não só
porque gosta ou não do resultado, mas também pela aparência do prestador de
serviços e o que ele sabe fazer (HOFFMAN; BATESON, 2003).
O processo de qualidade do serviço pode ser examinado em termos de
lacunas entre expectativas e percepções da gerência, dos funcionários e dos
clientes (HOFFMAN; BATESON, 2003).
Existem quatro tipos mais importantes de lacunas: lacuna de serviço, lacuna
de conhecimento, lacuna de padrões, lacuna de execução e lacuna de
comunicações (HOFFMAN, BATESON, 2003, LOVELOCK, WRIGHT, 2004). Além
dessas, Lovelock e Wright (2004) ainda apresentam as lacunas de entrega, de
percepção e de interpretação.
•
Lacuna de serviço: Hoffman e Bateson (2003) e Lovelock e Wright (2004)
explicam que é a distância entre a expectativa do cliente e sua percepção
do serviço entregue, o serviço realmente prestado.
•
Lacuna de conhecimento: Hoffman e Bateson (2003) e Lovelock e Wright
(2004) explicam que é a diferença entre o que os clientes esperam de um
serviço e o que a gerência percebe que os clientes esperam na realidade.
•
Lacuna de padrões: Hoffman e Bateson (2003) e Lovelock e Wright (2004)
definem lacuna de padrões como sendo a diferença entre o que a
gerência percebe que os clientes esperam e os padrões de qualidade
estabelecidos para a entrega do serviço.
•
Lacuna de comunicações: é a diferença entre as características e a
qualidade real do serviço prestado e a divulgada nas comunicações
externas da empresa (HOFFMAN e BATESON, 2003, LOVELOCK e
WRIGHT, 2004).
45
•
Lacuna de execução: é “a diferença entre as especificações de qualidade
estabelecidas para a prestação do serviço e sua qualidade real”
(HOFFMAN; BATESON, 2003, p.360).
•
Lacuna na entrega: é “a diferença entre padrões de entrega especificados
e o desempenho real do fornecedor de serviço” (LOVELOCK; WRIGHT,
2004, p.108).
•
Lacuna nas percepções: é “a diferença entre aquilo que é realmente
entregue e aquilo que os clientes percebem ter recebido (porque são
incapazes de avaliar acuradamente a qualidade do serviço)” (LOVELOCK;
WRIGHT, 2004, p.109).
•
Lacuna na interpretação: é “a diferença entre aquilo que as campanhas de
comunicação de um fornecedor de serviço realmente prometem e aquilo
que um cliente acha que foi prometido por essas comunicações”
(LOVELOCK; WRIGHT, 2004, p.109).
Por meio dessas lacunas os clientes conseguem avaliar a qualidade de um
serviço. Se um serviço não apresenta nenhuma lacuna, ele foi um serviço
satisfatório.
Qualquer uma das lacunas na qualidade pode prejudicar as relações com os
clientes. A qualidade do serviço é uma opinião geral do cliente sobre a entrega do
mesmo, que é formada por uma série e experiências bem e mal sucedidas com o
serviço. Evitar as lacunas no serviço ajudará a empresa a melhorar sua reputação
de qualidade do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2004).
Além das lacunas, para medir a qualidade do serviço são consideradas cinco
dimensões. São elas: tangíveis, confiabilidade, segurança, empatia e atendimento
(HOFFMAN; BATESON, 2003).
O atendimento também é reconhecido como sensibilidade (LOVELOCK;
WRIGHT, 2004) e responsabilidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
•
Tangíveis: compara as expectativas do cliente com o desempenho da
empresa no que diz respeito à sua capacidade de administrar seus
tangíveis, isto é, a variedade de objetos envolvidos na prestação do
serviço (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.368). É a aparência das
instalações
físicas,
equipamentos
e
materiais
FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
(FITZSIMMONS
e
46
•
Confiabilidade: reflete a coerência e a confiança que o desempenho de
uma empresa inspira (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.369). É a
capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão
(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
•
Segurança: diz respeito à competência da empresa, à cortesia que ela
oferece a seus clientes e à segurança de suas operações (HOFFMAN;
BATESON, 2003, p.371). Está relacionada ao conhecimento e a cortesia
dos funcionários (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e
WRIGHT, 2004).
•
Empatia: é a capacidade de perceber as sensações dos outros como se
fossem próprias (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.372). É demonstrar
interesse e atenção personalizada aos clientes (FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
•
Atendimento (sensibilidade ou responsabilidade): é a disposição e/ou
prontidão dos funcionários para prestar o serviço (HOFFMAN; BATESON,
2003, p.370). Diz respeito ao pronto atendimento (FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
Essas cinco dimensões são utilizadas pelos clientes para julgarem a
qualidade dos serviços, que estão baseados na comparação entre o serviço
esperado e o serviço percebido. A diferença entre eles é uma medida da qualidade
do serviço e, a satisfação, é negativa ou positiva (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2005).
47
3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
A abordagem das pesquisas é quantitativa que, segundo Martins e Lintz
(2000, p.45) “procura mensurar ou medir variáveis”.
O objetivo das pesquisas é descritivo que segundo Alves (2003, p. 52)
“descreve as características de uma população ou de um fenômeno, ou ainda
estabelece relação entre fenômenos (variáveis)”. Uma das pesquisas descreve como
o stress influencia no meio organizacional, em que pontos o stress encontra-se em
níveis mais elevados. A outra pesquisa descreve a satisfação dos clientes diante das
cinco dimensões de qualidade.
O tipo das pesquisas é um estudo de caso, pois apresenta o caso da agência
bancária do BB Besc de Camboriú, como seus funcionários e clientes pensam. Para
Goldenberg (2000, p.33-34) estudo de caso “reúne o maior número de informações
detalhadas, por meio de diferentes técnicas de pesquisa, com o objetivo de
apreender a totalidade de uma situação e descrever a complexidade de um caso
concreto”.
3.2 Sujeito de estudo
Foram realizadas duas pesquisas. Uma delas foi feita com os funcionários da
agência. A agência conta com um total de 08 funcionários. A amostra foi do tipo
censitária, que abrangeu a totalidade da população.
A outra pesquisa foi realizada com os clientes. O total de clientes ativos da
agência incluindo pessoa física e jurídica é de 3.981 clientes. Partindo deste número
foi calculada a amostra:
3.981 x 400
__________ = 363,48 questionários
3.981 + 400
Não foi possível chegar a esse número de questionários pelo fato da
permanência do estágio na agência, então foram aplicados 207 questionários com
os clientes.
48
Dessa forma, o tipo de amostra é não probabilística, que segundo Martins
(2000, p.40) “são amostragens em que há uma escolha deliberada dos elementos da
amostra. Não é possível generalizar os resultados das pesquisas para a população,
pois as amostras não-probabilísticas não garantem a representatividade da
população”.
A pesquisa com os funcionários foi realizada no período de 20 a 26 de março
de 2009, e a pesquisa com os clientes foi realizada no período de 17 de fevereiro a
30 de abril de 2009.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para a realização das pesquisas foram aplicados questionários com os
funcionários e clientes (apêndices A e B), que segundo Lima (2004, p.52)
“questionário corresponde a uma técnica de coleta de dados utilizada em pesquisa
de campo de caráter quantitativo. É resultado da formulação e da aplicação de uma
série ordenada de questões. Deve explicitar os objetivos da pesquisa em
andamento”. A elaboração dos questionários foi baseada na Escala de Likert, sendo
que nessa escala “em geral são utilizadas quatro ou cinco categorias ordinais”
(ALEXANDRE et al., 2003, p. 1). Como ilustração e entendimento dos respondentes
as categorias ordinais, são associadas a ilustrações que correspondem: 1 - nunca, 2
- raramente 3 - às vezes, 4 - quase sempre e 5 - sempre.
3.4 Análise e apresentação
Foi utilizado o software Excel, estatística descritiva e análise comparativa. Os
dados são apresentados por meio de gráficos e tabelas.
Na análise do perfil dos colaboradores, foi utilizado o software Excel, e foram
feitas tabelas com análise cruzada entre dois gráficos, por exemplo: idade dos
colaboradores e prática de exercícios dos colaboradores.
Na análise do nível de stress dos colaboradores, que partiu do questionário
(apêndice A), as tabelas são apresentadas com freqüência negativa, neutra e
positiva. Os itens que apresentam freqüência negativa demonstram que raramente
ou nunca os colaboradores apresentam os sintomas descritos. Assim, para se
49
indicar o stress, faz-se necessário uma percepção maior na freqüência positiva
(sempre e quase sempre os funcionários percebem os sintomas descritos).
Na identificação da relação do stress com o ambiente de trabalho, que
também partiu do questionário (apêndice A), foram feitas tabelas com freqüência
negativa, neutra e positiva. Os itens que apresentam freqüência positiva
demonstram que sempre ou quase sempre estão “satisfeitos” com os aspectos
analisados. Dessa forma, para se indicar o stress, faz-se necessário uma percepção
maior na freqüência negativa (nunca e raramente os funcionários percebem os
aspectos positivos).
Na análise da satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços
bancários, os resultados são apresentados por meio de gráficos.
Na relação do nível de stress com a qualidade dos serviços, foi feita uma
tabela com o somatório das dimensões da qualidade de serviços. Foram somadas
as freqüências de cada dimensão de qualidade de serviço. Para o stress dos
colaboradores em relação aos aspectos pesquisados, foi utilizado o total de cada
tabela já analisada e, com isso, foram feitos os gráficos para a análise global de
cada aspecto.
50
4 RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa realizada com os
colaboradores e com os clientes ativos da agência do BB Besc de Camboriú, por
meio de gráficos e tabelas. A pesquisa realizada com os clientes teve início em 17
de fevereiro de 2009 e término em 30 de abril de 2009, e a pesquisa com os
colaboradores foi realizada no período de 20 a 26 de março de 2009.
O capítulo apresenta o perfil dos colaboradores, identifica-se o nível de stress
dos mesmos, sua relação com o ambiente de trabalho, a satisfação dos clientes em
relação aos serviços prestados e a relação entre o stress dos colaboradores e a
satisfação dos clientes.
4.1 Análise do perfil dos colaboradores
Na análise do perfil dos colaboradores, são apresentados os resultados por
meio de gráficos de dados como idade, sexo, escolaridade e estado civil dos
colaboradores, dentre outras questões.
0%
13%
18-25 anos
26-33 anos
34-41 anos
49%
38%
0%
Gráfico 1: Idade dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
42-50 anos
mais de 50 anos
51
Observou-se que a maior parte dos funcionários tem idade entre 42 e 50
anos. Em seguida, funcionários com idade entre 26 e 33 anos aparecem com 38%, e
entre 18 e 25 anos aparecem com 13%.
38%
Sim
Não
62%
Gráfico 2: Prática de exercícios dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Observou-se que a maior parte dos funcionários pratica exercícios de forma
regular. Apenas 38% não praticam.
Tabela 01 – Relação entre a idade e a prática de exercícios dos colaboradores.
Idade
Prática
Exercícios
18–25 anos
Sim
Não
1
26–33 anos
34–41 anos
42–50 anos
mais de 50
anos
1
-
4
-
2
-
-
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Exercícios físicos não competitivos como ginástica aeróbica, caminhada,
jogging, natação e andar de bicicleta são recomendados pelos médicos. Eles
aumentam a capacidade do coração, diminuem o ritmo cardíaco em repouso,
52
fornecem distração mental das pressões do trabalho e oferecem meios de acabar
com a tensão diária (ROBBINS, 1999).
Pode-se concluir com a análise cruzada que os funcionários mais velhos
praticam exercícios e entre os mais novos apenas um deles tem este hábito. Com a
idade mais avançada a prática de exercícios torna-se um fator essencial para a
saúde na percepção dos colaboradores.
Masculino
50%
50%
Feminino
Gráfico 3: Gênero dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Constatou-se que metade dos funcionários é do sexo masculino e a outra
metade do sexo feminino.
53
0%
13%
6 meses a 2 anos
3 a 5 anos
25%
6 a 10 anos
62%
mais de 10 anos
Gráfico 4: Tempo no cargo atual dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
A maior parte dos funcionários encontra-se no cargo atual de 6 meses a 2
anos. Com 25%, aparecem os que estão no mesmo cargo de 3 a 5 anos. E com
13%, parecem os que estão no mesmo cargo há mais de 10 anos.
Tabela 02 – Relação entre o gênero e o tempo no cargo atual dos colaboradores.
Cargo
Atual
6 meses a 2
anos
3 a 5 anos
6 a 10 anos
mais de 10
anos
Sexo
Feminino
2
1
-
1
Masculino
2
2
-
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Com a análise dos gráficos, conclui-se que o sexo não influencia no tempo
em que o funcionário está no cargo atual, pois a quantidade de homens e mulheres
que estão no mesmo cargo em até dois anos é a mesma, fazendo com que o sexo
não se torne um fator que gere disputa de cargos.
54
0%
25%
37%
Solteiro
Casado
Divorciado
Viúvo
Outros
38%
Gráfico 5: Estado civil dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
O gráfico mostra que 38% dos funcionários são casados, 37% são solteiros e
25% divorciados.
0%
Nunca
38%
Raramente
As Vezes
62%
Gráfico 6: Tempo para descanso e descontração dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Frequentemente
Sempre
55
Observou-se que 62% dos funcionários às vezes encontram tempo para
descansar e se descontrair. 38% afirmaram que frequentemente encontram tempo
para descanso e descontração.
Tabela 03 – Relação entre o estado civil e o tempo para descanso e descontração dos
colaboradores.
Descanso
Nunca
Raramente
Às vezes
Frequentemente
Sempre
Est. Civil
Solteiro
Casado
Divorciado
Viúvo
Outros
-
-
2
1
2
-
1
2
-
-
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Pode-se concluir que os funcionários que são casados encontram mais tempo
para descansar e descontrair-se do que os funcionários que são solteiros e
divorciados.
Ens. Fund. Completo
Ens. Médio Completo
0%
38%
37%
Superior Incompleto
Superior Completo
Pós-graduação
Especialização
25%
Mestrado
Doutorado
Gráfico 7: Escolaridade dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Observou-se que 38% dos funcionários têm ensino superior completo, 37%
tem ensino médio completo e 25% tem ensino superior incompleto.
56
0%
6 meses a 2 anos
13%
3 a 5 anos
6 a 10 anos
10 a 15 anos
49%
38%
15 a 20 anos
mais de 20 anos
Gráfico 8: Tempo de serviço na agência dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
A maioria dos funcionários está trabalhando na agência entre 6 meses e 2
anos. Em seguida, os funcionários que estão trabalhando na agência entre 3 e 5
anos aparecem com 38%. Com 13%, aparecem os que estão trabalhando na
agência há mais de 20 anos.
Tabela 04 – Relação entre a escolaridade e o tempo de serviço na agência dos colaboradores.
Tempo de 6 meses
3a5
6 a 10
10 a 15
15 a 20 Mais de
Serviço a 2 anos
anos
anos
anos
anos
20 anos
Escolaridade
Fundamental
Completo
Médio
Completo
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pósgraduação
Especialização
Mestrado
Doutorado
-
-
2
1
1
1
-
-
-
2
-
1
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
57
Pela análise dos gráficos, conclui-se que quem tem ensino superior completo
ou cursando está mais tempo trabalhando na agência do que quem tem apenas
ensino médio completo. Pode-se destacar que os funcionários que tem ensino médio
completo são apenas três. Dois deles trabalham na agência de 06 meses a 02 anos,
e apenas um trabalha na agência de 03 a 05 anos.
Na percepção dos colaboradores pode-se destacar que quanto maior a idade,
mais necessidade de exercício físico eles têm, o que ajuda também a diminuir o
stress ocupacional. O sexo dos colaboradores é um fator que não tem relação com o
tempo em que o mesmo está no seu cargo atual, pois o tempo em que homens e
mulheres ocupam seu cargo é praticamente o mesmo. Os colaboradores que são
casados encontram mais tempo para descanso e descontração do que aqueles que
são solteiros ou divorciados. Os funcionários que têm ensino superior completo ou
cursando estão a mais tempo trabalhando na agência do que os funcionários que
tem apenas o ensino médio completo, concordando com a idéia de que as pessoas
têm que se aperfeiçoarem cada vez mais profissionalmente para ter um crescimento
futuro.
No capítulo seguinte, é feita a análise do nível de stress dos colaboradores,
tanto dos sintomas relacionados ao estado físico, como também dos sintomas
relacionados à saúde mental. São analisados por meio de tabelas.
58
4.2 Análise do nível de stress dos colaboradores
Para a análise do nível de stress dos colaboradores os resultados a seguir
apresentam-se em tabelas que mostram alguns sintomas de stress que os
colaboradores podem apresentar quando estão estressados.
Tabela 05 – Sintomas relacionados ao estado físico dos colaboradores
Nº
ITEM
01 Dificuldade de dormir ou sono
perturbado
02 Dor de cabeça
03 Dor no estômago
04 Sensação de cansaço
05 Tendência de comer, beber ou
fumar mais que o habitual
06 Diminuição do interesse sexual
07 Sensação de fôlego curto ou falta
de ar
08 Tremores musculares (por
exemplo, nas pálpebras)
09 Sensação de desânimo pela
manhã, ao se levantar
10 Sensação de sentir seu coração
bater mais forte
11 Tendência a suar em excesso
12 Dor nos músculos do pescoço e
ombros
TOTAL
Freqüência
Negativa
6
Freqüência
Neutra
2
Freqüência
Positiva
-
4
3
1
5
1
6
3
4
-
3
2
6
5
1
2
1
1
7
-
1
5
1
2
7
-
1
7
2
3
1
3
61
19
16
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Como conseqüências, o stress pode levar a um, de três tipos comuns de
resultados: fisiológicos, psicológicos e comportamentais (ROSSI, PERREWÉ e
SAUTER, 2005, SPECTOR, 2006, ROBINS, 1999).
Robbins (1999) explica que os sintomas fisiológicos são caracterizados por
mudanças no metabolismo, alterações dos batimentos cardíacos e ritmo respiratório,
cansaço, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e náuseas. Além disso,
podem surgir sintomas como dores de cabeça, problemas digestivos e doenças
como o câncer (SPECTOR, 2006).
59
Os
sintomas
comportamentais
incluem
mudanças
nos
hábitos
de
alimentação, fala mais rápida, aumento do consumo de álcool ou cigarro,
inquietação, acidentes e distúrbios do sono. (SPECTOR, 2006, ROBINS, 1999).
Observa-se que sintomas como sensação de cansaço, sensação de
desânimo pela manhã ao se levantar e dor nos músculos do pescoço e ombros são
os fatores que muitos dos funcionários sentem com freqüência ou às vezes.
Sintomas de dor de cabeça e dor de estômago são sentidos em alguns
momentos pelos funcionários, e alguns apresentam frequentemente a tendência de
comer, beber ou fumar mais que o habitual.
Porém, o total da tabela de freqüência positiva é 16 e comparando-se com a
freqüência neutra e negativa, conclui-se que os colaboradores não apresentam
condições extremas que possam levar ao stress.
Tabela 06 – Sintomas relacionados à saúde mental dos Colaboradores
Nº
ITEM
13 Sensação de incapacidade
14 Dificuldades de relacionamentos
15 Angústia
16 Perda de concentração no
trabalho
17 Irritabilidade sem causa aparente
18 Comportamento não cooperativo
19 Ansiedade
20 Vontade de fugir de tudo
21 Chorar com facilidade
22 Perda do senso de humor
23 Pensar/falar constantemente num
só assunto
TOTAL
Freqüência
Negativa
7
6
Freqüência
Neutra
1
1
Freqüência
Positiva
1
6
4
1
3
1
1
6
6
6
5
7
6
6
2
2
2
1
1
2
2
1
1
-
65
16
7
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Os sintomas psicológicos caracterizam-se por tensão, ansiedade, tédio,
irritabilidade, frustrações e insatisfações no trabalho (SPECTOR, 2006, ROBBINS,
1999).
Observa-se que a irritabilidade sem causa aparente é um sintoma que
frequentemente acontece com alguns dos funcionários.
60
A perda de concentração no trabalho, o comportamento não cooperativo, a
ansiedade, a vontade de fugir de tudo e pensar e falar constantemente num só
assunto são sintomas que ocorrem com alguns dos funcionários em alguns
momentos.
Analisando a tabela, foi obtido um total de 7 como freqüência positiva, o que
indica que quanto à saúde mental o funcionários também não se encontram com
possibilidade de stress no atual momento.
As tabelas 05 e 06 apresentaram os sintomas físicos e comportamentais dos
colaboradores, em que a freqüência maior foi a negativa, ou seja, não apresentaram
sintomas de stress físico e psicológico.
4.3. Identificação da relação do stress com o ambiente de trabalho
Na identificação da relação do stress com o ambiente de trabalho, os
resultados também são por meio de tabelas com situações do cotidiano dos
colaboradores, e foram feitas as conclusões com os resultados obtidos.
Tabela 07 – Percepção dos Colaboradores em relação ao Ambiente Físico
Nº
ITEM
01 A climatização do meu ambiente
de trabalho é adequada
02 A iluminação do meu local de
trabalho é adequada para o
desempenho das minhas tarefas
03 Trabalho em um local limpo e
agradável
04 Não tenho problemas físicos
decorrente da realização de meu
trabalho
05 Trabalho em um local organizado
e que traz facilidades para mim
06 Meu trabalho não oferece riscos à
minha saúde física
TOTAL
Freqüência
Negativa
-
Freqüência
Neutra
1
Freqüência
Positiva
7
-
-
8
-
-
8
3
5
-
-
2
6
2
5
1
5
13
30
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Wagner III e Hollenbeck (2004) explicam que no ambiente físico, as
características físicas do local de trabalho podem estimular reações emocionais
negativas nos trabalhadores. Pesquisas mostraram, por exemplo, que temperaturas
61
muito frias ou muito quentes podem afetar as atitudes de trabalho, como também o
desempenho e a tomada de decisão; que tarefas diferentes exigem diferentes níveis
de iluminação, e que a escuridão está correlacionada com a insatisfação no
trabalho; além de provar que características físicas do ambiente de trabalho como
limpeza, instalações ao ar livre e riscos a saúde tem um papel muito importante no
modo como as pessoas realizam suas tarefas.
Em relação ao ambiente físico, os funcionários encontram-se satisfeitos, pois
acreditam que a climatização, iluminação, limpeza e organização são adequadas.
Apesar disso, cabe atentar que com uma freqüência negativa significativa os
colaboradores acreditam que o trabalho realmente causa problemas físicos e que ele
oferece riscos a sua saúde.
Tabela 08 – Percepção dos Colaboradores em relação ao Ambiente Social
Nº
ITEM
07 Estou satisfeito com meu superior
e colegas de trabalho
08 Tenho liberdade para trabalhar
sem ser vigiado ou interrompido
09 A distribuição de pessoas em meu
local de trabalho é adequada
10 Não me sinto incomodado com
situações desagradáveis em meu
trabalho
11 Meus colegas colaboram para
que eu possa realizar minhas
tarefas
12 Concordo com as atitudes
tomadas pelos meus colegas e
superiores
TOTAL
Freqüência
Negativa
-
Freqüência
Neutra
2
Freqüência
Positiva
6
1
2
5
3
2
3
2
5
1
1
2
5
1
4
3
8
17
23
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Em termos de ambiente social, supervisores e colegas de trabalho servem
como fontes de satisfação ou frustração para o trabalhador. O funcionário pode estar
satisfeito com seu superior ou com colegas porque eles o ajudam a atingir alguns
resultados. Uma atitude desse tipo é chamada de atração funcional. Uma pessoa
também pode ser atraída pelas outras devido a semelhança de valores e atitudes.
Essa é a atração de entidade (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
62
A densidade social e privacidade são dois aspectos importantes para
entender o comportamento. A densidade social é uma medida de aglomeração,
calculada pela divisão do número de pessoas em uma determinada área pelo
número de metros quadrados desta área.
Já a privacidade, é a liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou
interrompido. A densidade social torna-se um problema quando seu número é
grande e a privacidade é baixa, gerando assim uma alta rotatividade de funcionários
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
No ambiente social, observa-se que no que diz respeito ao superior e colegas
de trabalho, os funcionários estão satisfeitos. Eles têm liberdade para trabalharem
sem serem vigiados ou interrompidos, e os colegas colaboram para o desempenho
de suas tarefas. Os funcionários às vezes se sentem incomodados com situações
desagradáveis no trabalho e às vezes concordam com atitudes tomadas pelos
colegas e superiores. Alguns acreditam que a distribuição de pessoas no local de
trabalho é sempre adequada e outra parte acredita que raramente é adequada.
Em relação ao ambiente social, os itens que mais chamam a atenção são a
distribuição de pessoas no local de trabalho, que para alguns foi negativa e para
outros foi positiva, e também o item que o colaborador não se sente incomodado
com situações desagradáveis em seu trabalho, em que a maioria das respostas foi
dada na freqüência neutra. No total, a freqüência positiva é maior do que as outras
freqüências, concluindo-se que os colaboradores não apresentam sintomas
relevantes de stress.
63
Tabela 09 – Percepção dos Colaboradores em relação às Inclinações Pessoais
Nº
ITEM
13 Não tenho medo de errar no
trabalho
14 Meus colegas e clientes não me
irritam com facilidade
15 Trabalho somente com pessoas
que gosto e tenho bom
relacionamento
16 Não me sinto estressado com
problemas que trago de casa
17 Meu trabalho não me estressa
18 Não fico nervoso se não consigo
realizar meu trabalho
corretamente
TOTAL
Freqüência
Negativa
1
Freqüência
Neutra
3
Freqüência
Positiva
4
1
3
4
1
4
3
-
1
7
1
2
3
4
4
2
6
18
24
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Wagner III e Hollenbeck (2004) explicam que o termo afetividade negativa
descreve o temperamento de angústia subjetiva que inclui humores desagradáveis
como raiva, desprezo, culpa, medo e nervosismo.
Observa-se que os funcionários raramente têm medo de errar no trabalho,
alguns até tem, só que às vezes. Os colegas e clientes raramente os irritam com
facilidade. Os funcionários não se sentem estressados com problemas que trazem
de casa, e o trabalho não os estressa. Alguns dos funcionários ficam nervosos
quando não conseguem realizar o trabalho corretamente e alguns ficam nervosos
somente às vezes. Os funcionários trabalham com pessoas que gostam e tem bom
relacionamento somente às vezes.
Os itens que podem ser destacados neste aspecto são os itens “trabalho
somente com pessoas que gosto e tenho bom relacionamento”, em que a maior
parte se posicionou na freqüência neutra, e o item “não fico nervoso se não consigo
realizar meu trabalho corretamente”, em que a maioria também se posicionou na
freqüência neutra e alguns na freqüência negativa. No total, a freqüência negativa
aparece em um número pequeno, apresentando como resultado que os funcionários
não estão estressados por esse aspecto.
64
Tabela 10 – Percepção dos Colaboradores em relação às Tarefas Organizacionais
Nº
ITEM
19 Tolero pessoas lentas e que não
entendem o que tem que fazer
20 As tarefas exercidas em meu
trabalho não requerem esforço
físico
21 As tarefas exercidas em meu
trabalho representam um grande
valor para mim e para a
organização
22 O acúmulo de trabalho não me
incomoda
23 Costumo ficar sem ter o que fazer
e isso não me incomoda
24 Consigo desempenhar minhas
tarefas de maneira calma e
correta
TOTAL
Freqüência
Negativa
1
Freqüência
Neutra
4
Freqüência
Positiva
3
-
1
7
-
-
8
2
5
1
8
-
-
-
3
5
11
13
24
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Dentro das tarefas organizacionais existem os tipos que são: complexidade
da tarefa, esforço físico e insignificância da tarefa (WAGNER III; HOLLENBECK,
2004).
A complexidade da tarefa é a impressão desagradável gerada por trabalhos
simples e repetitivos, para muitas pessoas resulta em frustração, o que causa
insatisfação e stress. O tédio gerado pela falta de complexidade da tarefa também
pode afetar o desempenho em certos tipos de trabalho.
O esforço físico é uma característica indesejável no trabalho, devido a
tecnologia
que
continua
avançando.
Entretanto,
ainda
existem
trabalhos
caracterizados como fisicamente exigentes, o que pode gerar stress e insatisfação.
A insignificância da tarefa é importante para o trabalhador acreditar que seu
trabalho tem valor.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) as exigências da tarefa, que é
quando pedem para fazer demais ou de menos, fazem parte também dos principais
estressores.
De acordo com a tabela, os funcionários reconhecem que as tarefas
exercidas no trabalho sempre representam um grande valor tanto para ele mesmo,
65
quanto para a organização. Às vezes toleram pessoas lentas e que não entendem o
que tem que fazer. Apenas um dos funcionários afirma que não tolera pessoas
assim. Quase sempre desempenham suas tarefas de maneira calma e correta.
Alguns dizem que às vezes o acúmulo de trabalho não incomoda e alguns deles
afirmam que o acúmulo de trabalho é um fator que sempre os incomoda. Eles nunca
ficam sem ter o que fazer no trabalho e isso os incomoda. Observa-se também que
as tarefas exercidas raramente requerem esforço físico.
Neste aspecto, o total da freqüência negativa foi baixo em relação a
freqüência positiva, podendo-se concluir que os colaboradores não apresentam
sintomas relevantes de stress.
Tabela 11 – Percepção dos Colaboradores em relação aos Papéis Organizacionais
Nº
ITEM
25 Sei e entendo com clareza qual é
o meu papel em meu local de
trabalho
26 Sei quais são as expectativas de
desempenho de meu papel
27 Não exerço mais de um papel em
uma mesma situação no trabalho
28 Tenho muitas expectativas no
desempenho do meu papel
29 Conheço as minhas expectativas
de papel, mas meus colegas não
30 Não me sinto sobrecarregado
com meus papéis na organização
TOTAL
Freqüência
Negativa
-
Freqüência
Neutra
-
Freqüência
Positiva
8
-
-
8
6
2
-
-
4
4
-
4
4
1
3
4
7
13
28
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Pode ser definido como o conjunto total de expectativas que é defendido pela
pessoa, e também pelos demais que fazem parte do ambiente social. Os aspectos
mais pesquisados são a ambigüidade do papel, o conflito de papéis e o âmbito do
papel (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
A ambigüidade do papel são as incertezas ou a falta de clareza sobre o papel
da pessoa na organização (WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
O conflito é papel é quando o indivíduo tem que exercer mais de um papel
em uma mesma situação (LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2005).
66
O âmbito de papel é o número de expectativas para a pessoa que
desempenha um papel. No papel superdimensionado, muitas expectativas são
colocadas ao ocupante do papel, e no papel subdimensionado acontece ao contrário
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2004).
Ainda nos papéis organizacionais, Limongi-França e Rodrigues (2005)
descrevem mais dois tipos, que são a incompatibilidade de papel e a sobrecarga de
papéis.
A incompatibilidade de papel é quando as expectativas dos membros da
organização de trabalho são bem conhecidas por eles, mas são incompatíveis com
as características do indivíduo para o desempenho desse papel.
(LIMONGI-
FRANÇA; RODRIGUES, 2005).
Na sobrecarga de papéis, o indivíduo possui um número muito grande de
papéis. Não deve ser confundido com sobrecarga de trabalho. Como exemplos
podem-se citar pessoas que delegam pouco, empresas que passam por momento
de transição e executivos que estão sendo promovidos. (LIMONGI-FRANÇA;
RODRIGUES, 2005).
Os colaboradores sempre sabem e entendem com clareza qual o seu papel
no local de trabalho e quais as expectativas de desempenho do seu papel. Muitos
deles exercem mais de um papel em uma mesma situação no trabalho e alguns
sentem-se sobrecarregados com os papéis na organização às vezes. Alguns sempre
conhecem suas expectativas de papel e alguns às vezes as conhecem.
Como a freqüência negativa é menor que a freqüência positiva, os
colaboradores também não apresentam sintomas de stress nesse aspecto.
67
Tabela 12 – Percepção dos Colaboradores em relação a Outros Sintomas
Nº
ITEM
31 Os líderes de meu trabalho não
são autoritários
32 Não executo minhas tarefas sobre
pressão
33 O meu trabalho não interfere em
minha vida particular
34 Não tenho carência de autoridade
e orientação em meu trabalho
35 Não tenho excesso de trabalho
em meu trabalho
36 Sei exatamente quais os objetivos
da empresa para mim
TOTAL
Freqüência
Negativa
-
Freqüência
Neutra
5
Freqüência
Positiva
3
-
-
8
1
1
6
-
2
6
2
3
3
1
2
5
4
13
31
Fonte: Pesquisa realizada no período de 20 a 26 de março/2009.
Como fatores estressores, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) ainda
apresentam os dilemas éticos, que é quando pedem para o trabalhador fazer coisas
ilegais ou que violam valores pessoais; e desenvolvimentos de carreira que é a
movimentação rápida demais, e o indivíduo se sente sobrecarregado ou
movimentação lenta demais, e ele sente-se estagnado.
Limongi-França e Rodrigues (2005) apresentam ainda mais alguns fatores.
São eles:
•
Liderança do tipo autoritário;
•
execução de tarefas sob repressão;
•
falta de conhecimento no processo de avaliação de desempenho e de
promoção;
•
carência de autoridade e de orientação;
•
excesso de trabalho;
•
grau de interferência na vida particular que os trabalhadores podem ter.
Nenhum funcionário executa suas tarefas sobre pressão. Grande parte deles
acredita que o seu trabalho não interfere na sua vida particular e também não tem
carência de autoridade e orientação no trabalho. A maioria sabe os objetivos da
empresa para ele mesmo. Alguns acreditam que às vezes tem excesso de trabalho
no trabalho, outros acreditam que sempre tem excesso de trabalho no trabalho.
Alguns ainda acreditam que, às vezes os líderes são autoritários.
68
Com relação a percepção de outros sintomas, o que pode ser destacado é o
item de excesso de trabalho no trabalho, em que os colaboradores se posicionaram
na freqüência neutra e positiva também.
No total a freqüência positiva é maior, portanto com relação aos outros
sintomas os colaboradores não estão estressados.
Cada aspecto que foi analisado anteriormente são os fatores que causam
stress dentro das organizações. Nas tabelas, cada aspecto foi analisado
separadamente, que são o ambiente físico, o ambiente social, as inclinações
pessoais, as tarefas organizacionais, os papéis organizacionais e os outros
sintomas. Em todos eles, a freqüência positiva sempre foi maior.
Cabe salientar dois aspectos em que a freqüência negativa foi relevante em
relação à freqüência positiva, que são o ambiente social e os papéis
organizacionais. No ambiente social a questão da distribuição de pessoas no local
de trabalho é o item que mais se destacou, isso porque o espaço físico da agência
não é muito grande, e em dias de pico como inícios e finais de mês a agência fica
lotada
e
as
pessoas
se
aglomeram,
causando
transtornos.
Nos
papéis
organizacionais o item “não exerço mais de um papel em uma mesma situação no
trabalho”, também teve destaque, e é da onde o stress poderia surgir, pois 06 dos 08
colaboradores responderam este item como freqüência negativa.
Em geral, como todos os resultados tiveram a freqüência positiva em alta,
percebe-se que os funcionários da agência do BB BESC de Camboriú dentro desse
período que foi pesquisado não apresentaram sintomas de stress ocupacional,
portanto não estão estressados.
Na análise da satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços
bancários a seguir, são apresentados os dados dos clientes como idade e
escolaridade. É apresentada também a percepção dos clientes com relação às
dimensões de qualidade dos serviços prestados pela agência, também por meio de
gráficos.
69
4.4 Análise da satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços
bancários
Nesta análise, são apresentados os resultados por meio de gráficos, que diz
respeito à qualidade dos serviços bancários da agência do BB Besc de Camboriú.
As cinco dimensões da qualidade avaliadas são: confiabilidade, atendimento,
segurança, empatia e tangíveis. Vale ressaltar que o período em que foi realizada a
pesquisa com os clientes, a agência passou por constantes mudanças e que
atualmente ainda passa.
22%
2%
24%
18-25 anos
26-35 anos
36-45 anos
46-60 anos
27%
25%
Acima de 60 anos
Gráfico 9: Idade dos clientes.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
A maior parte dos clientes tem de 36 a 45 anos. Em seguida aparecem os
clientes de 26 a 35 anos, com 25%. Com 24%, aparecem os clientes de 18 a 25
anos e com 22% os de 46 a 60 anos. Apenas 2% dos clientes que responderam a
pesquisa tem acima de 60 anos.
Mesmo com a imagem que o BB Besc tem de “banco de aposentados”,
grande parte que respondeu ao questionário são pessoas mais novas, que se situam
na idade mediana. Nesse aspecto deve-se considerar que as pessoas acima de 60
anos permanecem menos tempo no banco, considerando que as mesmas tem
prioridade no atendimento, inviabilizando o acesso aos mesmos. Deve-se considerar
70
também o fato da maior facilidade de compreensão do conteúdo e da importância da
pesquisa pelas pessoas de idade entre 36 e 45 anos.
38%
Masculino
Feminino
62%
Gráfico 10: Gênero dos clientes.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
Das pessoas que responderam ao questionário, 62% são do sexo feminino e
38% são do sexo masculino, não apresentando representatividade em relação ao
número de clientes no que diz respeito ao gênero.
Ens. Fundamental
Incompleto
Ens. Fundamental
Completo
12%
1%
Ens. Médio Incompleto
14%
11%
14%
3%
14%
31%
Ens. Médio Completo
Ens. Superior Incompleto
Ens. Superior Completo
Pós-graduação
Outros
Gráfico 11: Escolaridade dos clientes.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
71
A maior parte dos clientes tem ensino médio completo. Com 14% aparecem
os clientes com ensino fundamental incompleto, os de ensino superior incompleto e
ensino superior completo. Com 12% aparecem os pós-graduados e com 11% os
clientes com ensino fundamental completo. Com apenas 1% aparecem os outros,
com mestrado e doutorado, por exemplo.
Percebe-se que há uma heterogeneidade de níveis educacionais na agência
do BB Besc de Camboriú.
A seguir são analisadas as cinco dimensões de qualidade dos serviços na
percepção dos clientes da agência.
4%0%
0%
Sempre
29%
Quase Sempre
Às Vezes
67%
Raramente
Nunca
Gráfico 12: A percepção dos clientes em relação ao oferecimento de um serviço confiável.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
A confiabilidade reflete a coerência e a confiança que o desempenho de uma
empresa inspira (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.369). É a capacidade de prestar o
serviço prometido com confiança e exatidão (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS,
2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
A pergunta feita aos clientes foi se a agência oferece um serviço confiável.
67% dos clientes responderam que a agência sempre oferece um serviço confiável,
29% responderam que quase sempre, 4% às vezes e 0% raramente e nunca.
Portanto, em relação à confiabilidade os clientes estão satisfeitos.
72
Cabe ressaltar que no momento em que a pesquisa começou a ser aplicada,
ainda existiam os gerentes antigos, e no decorrer dela houve uma alteração no
pessoal da agência, em que os gerentes foram substituídos por gerentes já do
Banco do Brasil, ainda assim, tal fator não representou diferenciação nos resultados.
5%
10%
Sempre
20%
29%
Quase Sempre
Às Vezes
Raramente
36%
Nunca
Gráfico 13: A rapidez no atendimento na percepção dos clientes.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
O atendimento é a disposição e/ou prontidão dos funcionários para prestar o
serviço (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.370). Diz respeito ao pronto atendimento
(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
A pergunta feita aos clientes foi se agência oferece um atendimento rápido. A
maioria respondeu que às vezes o atendimento é rápido, em seguida com 29% os
clientes responderam que quase sempre é rápido, com 20% é raramente rápido,
com 10% é sempre rápido e com 5% nunca é rápido. Houve uma variação de
respostas, pois a fila do caixa geralmente é extensa e as pessoas esperam muito
para serem atendidas. Porém, observou-se no período de estágio, que isso
acontece em dias de pico que são inícios e finais de mês. Vale lembrar que com esta
mudança que foi a incorporação dos dois bancos, esse fato tem sido constante.
73
0%
5% 0%
Sempre
26%
Quase Sempre
Às Vezes
69%
Raramente
Nunca
Gráfico 14: A percepção dos clientes em relação aos serviços prestados aos correntistas.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
A segurança diz respeito à competência da empresa, à cortesia que ela
oferece a seus clientes e à segurança de suas operações (HOFFMAN; BATESON,
2003, p.371). Está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários
(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
Na opinião dos clientes, 69% responderam que os serviços prestados aos
correntistas sempre são cumpridos conforme o acordo entre o banco e o cliente.
26% responderam que quase sempre isso acontece e 5% respondeu que somente
às vezes isso acontece. No aspecto segurança, pode-se concluir que os clientes
encontram-se satisfeitos com os serviços oferecidos pela agência.
74
15%
2%1%
Sempre
41%
Quase Sempre
Às Vezes
Raramente
41%
Nunca
Gráfico 15: A percepção dos clientes em relação ao aspecto de ser atendido de acordo com as
suas solicitações.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
A empatia é a capacidade de perceber as sensações dos outros como se
fossem próprias (HOFFMAN; BATESON, 2003, p.372). É demonstrar interesse e
atenção personalizada aos clientes (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005,
LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
Foi perguntado aos clientes se eles são atendidos conforme suas solicitações.
A freqüência positiva (sempre e quase sempre) somou 82%. Com 15% apareceu a
opção às vezes, 2% a opção raramente e 1% a opção nunca.
Como a agência tem um serviço confiável na percepção dos clientes,
consequentemente os mesmos são atendidos conforme solicitam. Conclui-se que na
dimensão empatia, a agência BB Besc de Camboriú é satisfatória para os clientes.
75
8%
4%
18%
Sempre
Quase Sempre
Às Vezes
Raramente
33%
37%
Nunca
Gráfico 16: A percepção dos clientes em relação aos serviços oferecidos pela agência do BB
Besc de Camboriú e sua relação com a concorrência.
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
Os tangíveis comparam as expectativas do cliente com o desempenho da
empresa no que diz respeito à sua capacidade de administrar seus tangíveis, isto é,
a variedade de objetos envolvidos na prestação do serviço (HOFFMAN; BATESON,
2003, p.368). É a aparência das instalações físicas, equipamentos e materiais
(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005, LOVELOCK e WRIGHT, 2004).
Foi perguntado aos clientes se os serviços oferecidos pela agência são
melhores que os da concorrência, ou seja, os outros bancos. Essa questão teve uma
grande variedade de respostas. 35% dos clientes afirmaram que sempre é melhor,
37% acreditam que quase sempre é melhor e 33% acreditam que somente às vezes
é melhor. Com 8% aparecem os clientes que acreditam que raramente isso acontece
e 4% acreditam que os serviços da agência nunca são melhores que os da
concorrência.
Os outros bancos que existem na cidade de Camboriú são o HSBC, o Banco
Itaú e o Banco do Brasil. Muitas pessoas que responderam a essa questão não
possuem contas em outros bancos, porém levou-se em conta o atendimento no
geral, filas de caixas e outros. O BB Besc tem sua agência lotada na maioria dos
dias, o que acaba dificultando o atendimento, e o seu número de caixas operando
também é restrito. Por este motivo, houve tanta dispersão nas respostas, mas ainda
76
assim compreende-se que o serviço da agência acaba sendo melhor que os da
concorrência.
Na questão aberta, foi deixado um espaço para sugestões, críticas e
reclamações. O que os clientes colocam é que existe muita fila nos caixas e no autoatendimento. Alguns acreditam que falta orientação nos caixas automáticos para
ajudar as pessoas e muitos reclamaram da mudança que está ocorrendo no BB
Besc, com a incorporação dos dois bancos. Muitos disseram que agora está pior do
que antes e que está faltando organização.
Como sugestões, o que apareceu com maior freqüência nos questionários, é
ter mais funcionários no banco. Como o atendimento foi uma dimensão que teve
mais pontos negativos, mais funcionários ajudariam a agilizar o atendimento, não
ficando a agência lotada. Outros colocam que deveria existir mais caixas atendendo
e até mesmo um caixa rápido e um funcionário fixo atendendo no auto-atendimento,
pois com essa mudança não existem mais estagiários na agência para auxiliar.
Alguns falam da estrutura da agência, que deveria ter mais caixas
automáticos, um melhor espaço físico, água para os clientes e ar condicionado
funcionando melhor e que a agência deveria ser ampliada. Colocam ainda que a
agência deveria ter funcionários mais bem treinados para assumir determinados
cargos e para obter mais praticidade no atendimento.
Das dimensões pesquisadas, observa-se que quanto à confiabilidade e
segurança os clientes encontram-se satisfeitos, ou seja, os serviços são de
qualidade. Quanto à empatia e os tangíveis percebe-se que é um serviço
qualificado, mas pode sempre melhorar, para tornar-se de alta qualidade e para que
os clientes fiquem totalmente satisfeitos. Já na dimensão atendimento, o que se
conclui é que deve haver uma melhora grande nesse aspecto, pois houve uma
variância de respostas. O número de caixas fica restrito para a capacidade de cada
agência, mas os administradores podem organizar-se melhor para oferecerem um
atendimento mais ágil para os clientes. Como já foi mencionado anteriormente, a
agência está num processo de mudança, e essa dimensão ficou ainda mais evidente
com este fato.
77
4.5 Relação do nível de stress com a qualidade dos serviços
Nesta parte é feito um comparativo da qualidade do serviço bancário em
relação ao nível de stress dos funcionários em determinados aspectos.
Na tabela 13 estão os somatórios das dimensões da qualidade, que foi
dividido em freqüência negativa, freqüência neutra e freqüência positiva.
Tabela 13 – Somatório das Dimensões da Qualidade de Serviços
Freqüência
Negativa
02
52
02
07
26
89
DIMENSÕES
Confiabilidade
Atendimento
Segurança
Empatia
Tangíveis
TOTAL
Freqüência
Neutra
08
75
11
31
68
193
Freqüência
Positiva
197
80
194
169
113
753
Fonte: Pesquisa realizada no período de 17 de fevereiro a 30 de abril de 2009.
A partir da tabela, seguem os gráficos abaixo, com o comparativo entre as
duas variáveis.
80%
73%
70%
63%
60%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação ao
Ambiente Físico
50%
40%
20%
10%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
27%
30%
19%
10%
9%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 17: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação ao Ambiente Físico.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
78
No gráfico 17 são comparadas a qualidade dos serviços bancários na
percepção dos clientes e o nível de stress dos funcionários em relação ao ambiente
físico. Na freqüência negativa os funcionários apresentam mais insatisfação do que
os clientes. Na freqüência neutra a diferença já é um pouco maior entre a percepção
dos funcionários e a percepção dos clientes. A freqüência positiva aparece com
maior representatividade no gráfico, tanto para os funcionários como para os
clientes. Segundo o gráfico, os clientes encontram-se ainda mais satisfeitos do que
os funcionários, demonstrando que a satisfação predomina entre os clientes e os
funcionários (no aspecto ambiente físico), com maior destaque para os clientes
(73%).
80%
73%
70%
60%
48%
50%
35%
40%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
30%
20%
10%
19%
17%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação ao
Ambiente Social
9%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 18: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação ao Ambiente Social.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
No gráfico 18, já houve uma variância de resultados. Na freqüência negativa,
os funcionários apresentam uma maior porcentagem de insatisfação com o ambiente
físico do que os clientes. Na freqüência neutra, os funcionários também aparecem
representando um número maior que os clientes. No geral, a freqüência positiva é
maior para as duas variáveis, mas houve uma diferença significativa entre a
percepção dos funcionários e a percepção dos clientes. E, apesar de não estarem
estressados, a soma da freqüência negativa e neutra ultrapassa os 50%, o que
pode, num momento futuro, representar riscos para a satisfação dos clientes.
79
80%
73%
70%
60%
50%
50%
38%
40%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
30%
19%
20%
13%
10%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação às
Inclinações Pessoais
9%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 19: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação às Inclinações Pessoais.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
O gráfico 19 mostra a percepção dos funcionários em relação às inclinações
pessoais e a percepção dos clientes em relação à qualidade dos serviços bancários.
A freqüência negativa aparece com menor representatividade de ambas as
partes. Na freqüência neutra, houve uma variância entre funcionários e clientes, pois
os funcionários consideram que às vezes trabalham somente com pessoas que
gostam e tem bom relacionamento e que ficam nervosos quando não conseguem
realizar o trabalho corretamente. A freqüência positiva aparece com mais
representatividade de ambas as partes, demonstrando mais uma vez uma maior
satisfação dos clientes, se comparado aos funcionários no aspecto de inclinações
pessoais.
80
80%
73%
67%
70%
60%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação as
Tarefas Organizacionais
50%
40%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
27%
30%
19%
20%
6%
10%
9%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 20: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação às Tarefas Organizacionais.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
O gráfico 20 mostra a percepção dos funcionários em relação às tarefas
organizacionais e a percepção dos clientes em relação à qualidade dos serviços
bancários.
A freqüência negativa aparece com menor representatividade de ambas as
partes. Na freqüência neutra, houve uma diferença entre as respostas dos
funcionários e as respostas dos clientes, pois, segundo os colaboradores, às vezes
eles tem acúmulo de trabalho e isso os incomoda. A freqüência positiva ainda
aparece com maior representatividade das duas partes, que foi praticamente a
mesma. Pode-se compreender que em relação às tarefas organizacionais, tal item é
o que mais se equipara à satisfação dos clientes.
81
80%
73%
70%
58%
60%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação aos
Papéis Organizacionais
50%
40%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
27%
30%
20%
19%
15%
9%
10%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 21: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação aos Papéis Organizacionais.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
O gráfico 21 mostra a percepção dos funcionários em relação aos papéis
organizacionais e a percepção dos clientes em relação à qualidade dos serviços
bancários.
A freqüência negativa foi pequena para as duas partes. A freqüência neutra
foi maior para os colaboradores do que para os clientes. Por fim, a freqüência
positiva foi maior tanto para os colaboradores como para os clientes. Segundo o
gráfico, a satisfação dos clientes é bem mais relevante que o baixo stress dos
colaboradores, apesar de satisfatória.
82
80%
73%
70%
65%
60%
Porcentagem de representativade das
freqüências de stress em relação à
Outros Sintomas
50%
40%
19%
20%
10%
Porcentagem de representativade das
freqüências em relação à Qualidade
dos Serviços Bancários
27%
30%
8%
9%
0%
Frequência Negativa
Frequência Neutra
Frequência Positiva
Gráfico 22: Comparativo entre a satisfação dos clientes em relação à Qualidade dos Serviços e
o stress dos colaboradores em relação a Outros Sintomas.
Fonte: Pesquisas realizadas nos períodos de 20 a 26 de março e 17 de fevereiro a 30 de abril de
2009.
O gráfico 22 mostra a percepção dos funcionários em relação a outros
sintomas e a percepção dos clientes em relação à qualidade dos serviços bancários.
A freqüência negativa foi baixa e praticamente igual para funcionários e
clientes. Na freqüência neutra já houve uma variância de resultados, pois segundo
os colaboradores, eles às vezes têm excesso de trabalho no trabalho. No geral, a
freqüência positiva teve maior representatividade podendo-se dizer que os
funcionários não estão estressados em relação a outros sintomas de stress.
Da relação entre a qualidade dos serviços bancários e o stress dos
colaboradores, o que se conclui é que os mesmos não estão estressados em
nenhum aspecto pesquisado e tal fator pode ser refletido na satisfação dos clientes
com a qualidade dos serviços da agência.
83
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com este trabalho, foi possível identificar que o stress dos colaboradores não
influencia na qualidade dos serviços bancários da agência do BB Besc de Camboriú,
pois segundo as pesquisas realizadas os colaboradores não apresentaram sintomas
relevantes de stress e as dimensões da qualidade de serviços pesquisadas foram
satisfatórias para os clientes no período pesquisado.
Identificou-se também que o nível de stress dos colaboradores é baixo, não
apresentando sintomas relevantes. Sintomas como sensação de cansaço, sensação
de desânimo pela manhã ao se levantar e dor nos músculos do pescoço e ombros
são fatores que muitos dos funcionários sentem com certa freqüência, mas na
análise geral não são considerados relevantes.
Como resultados, os colaboradores não se encontraram estressados em
relação ao ambiente de trabalho. Existem alguns pontos em que o stress ocorre em
uma relativa freqüência negativa, como nas tarefas organizacionais em que às vezes
o acúmulo de trabalho os incomoda, nos papéis organizacionais em que sempre
exercem mais de um papel em uma mesma situação no trabalho e também em
outros sintomas que às vezes tem excesso de trabalho no trabalho. Ainda assim a
freqüência positiva é predominante.
Na qualidade de serviços pesquisada, os clientes encontraram-se satisfeitos
em todas as dimensões. Nas dimensões confiabilidade e segurança, pode-se
compreender que os serviços são de qualidade. Nas dimensões empatia e tangíveis
pode-se dizer que os serviços são de qualidade, mas que apresentam aspectos a
serem melhorados. É dada uma atenção especial à dimensão atendimento, em que
as opções às vezes e quase sempre e sempre ficaram praticamente iguais. Essa é
uma dimensão que tem que ser melhorada.
Na relação do nível de stress com a qualidade no atendimento, observa-se
que os funcionários não estão estressados e paralelamente os clientes estão
satisfeitos com a qualidade no atendimento, dando coerência à pesquisa.
Alguns fatores limitantes para se atingir os resultados da pesquisa foram: o
número de funcionários que é pequeno e a conclusão da pesquisa foi praticamente
unânime; a acessibilidade aos clientes, pois a maioria trabalha e não tem tempo
disponível para tal evento; e também o fato de grande parte dos clientes serem
idosos, pessoas que não tiveram muita instrução e que por esse motivo não
84
puderam responder à pesquisa. Além disso, durante o período de aplicação das
pesquisas com os clientes, a agência passou por constantes mudanças de
organização e de pessoal de trabalho. Por esse motivo, muitos clientes que
responderam à pesquisa ficaram na dúvida se respondiam o que pensavam antes
ou depois dessa mudança. O tempo de pesquisa também ficou limitado, pelo fato do
término do estágio devido à incorporação da agência pelo Banco do Brasil.
O que poderia ser sugerido para esta agência é a contratação de mais
funcionários para os caixas e para atendimento no geral. Porém, como o solicitado
pelos próprios clientes não pode ser alcançado pelo fato da capacidade física da
agência, o que se sugere é que os gerentes organizem a forma de como irão
trabalhar, organizando da melhor maneira possível o pessoal de trabalho, para que o
atendimento seja mais rápido e eficaz e que satisfaça a todos os clientes. É sugerido
também mudanças e ampliação do espaço físico para que a disposição de pessoas
seja adequada e para que os clientes não fiquem com a impressão de agência
lotada.
Pode ser sugerido que sejam feitas novas pesquisas nesta agência, como o
processo de mudança BESC x BB Besc, para que se tenha uma idéia geral de como
os clientes foram influenciados por essa mudança, pois esse processo não foi
enfatizado nessa pesquisa.
O projeto contribuiu para o conhecimento, pois tinha uma outra idéia de como
seria avaliada a qualidade de serviços pelos clientes e também acreditava que o
stress estaria influenciando os colaboradores no desempenho de seus serviços.
Para a empresa, a realização dessa pesquisa foi muito válida, pois se tinham
algumas dúvidas em relação ao fator stress. Com o resultado foi possível ver que os
colaboradores não estão estressados e que a qualidade de atendimento foi
satisfatória no período em que a pesquisa foi aplicada. Para a universidade, teve
uma excelente contribuição, pois ainda não tinham sido analisadas estas duas
variáveis numa só pesquisa, e com a mesma, fica aberto um espaço para que mais
pesquisas sejam realizadas na agência no BB Besc de Camboriú.
85
REFERÊNCIAS
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escala de Likert aplicada à gestão pela qualidade total através da teoria da resposta
ao item. In: XXIII ENCONTRO NAC. DE ENG. DE PRODUÇAO, 2003. Ouro Preto.
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86
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87
APÊNDICE
APÊNDICE A
PESQUISA APLICADA COM OS FUNCIONÁRIOS DO BB BESC – AGÊNCIA
CAMBORIÚ.
Idade: ___________
Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino
Estado Civil:_________________________________________________________
Escolaridade:
( ) 1º grau completo
( ) 2º grau completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
( ) Pós-graduação
( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Doutorado
Tempo de serviço na agência:___________________________________________
Tempo em que você está no cargo atual:__________________________________
Você pratica algum exercício físico de forma regular?
( ) Sim
( ) Não
Você encontra tempo para descansar e descontrair-se?
Quase
sempre
Sempre
( ) Sempre
Ás Vezes
ITEM
( ) Frequentemente
Raramente
( ) As Vezes
01 02
03
04
05
03
04
05
Nunca
( ) Raramente
Nº de Ordem
( ) Nunca
Ambiente Físico
01
02
03
04
05
06
07
08
09
A climatização do meu ambiente de trabalho é adequada
A iluminação do meu local de trabalho é adequada para o
desempenho das minhas tarefas
Trabalho em um local limpo e agradável
Não tenho problemas físicos decorrente da realização de
meu trabalho
Trabalho em um local organizado e que traz facilidades
para mim
Meu trabalho não oferece riscos à minha saúde física
Ambiente Social
01 02
Estou satisfeito com meu superior e colegas de trabalho
Tenho liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou
interrompido
A distribuição de pessoas em meu local de trabalho é
adequada
88
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Não me sinto incomodado com situações desagradáveis
em meu trabalho
Meus colegas colaboram para que eu possa realizar
minhas tarefas
Concordo com as atitudes tomadas pelos meus colegas e
superiores
01 02
Inclinações Pessoais
Não tenho medo de errar no trabalho
Meus colegas e clientes não me irritam com facilidade
Trabalho somente com pessoas que gosto e tenho bom
relacionamento
Não me sinto estressado com problemas que trago de
casa
Meu trabalho não me estressa
Não fico nervoso se não consigo realizar meu trabalho
corretamente
Tarefas Organizacionais
01 02
Tolero pessoas lentas e que não entendem o que tem
que fazer
As tarefas exercidas em meu trabalho não requerem
esforço físico
As tarefas exercidas em meu trabalho representam um
grande valor para mim e para a organização
O acúmulo de trabalho não me incomoda
Costumo ficar sem ter o que fazer e isso não me
incomoda
Consigo desempenhar minhas tarefas de maneira calma
e correta
Papéis Organizacionais
01 02
Sei e entendo com clareza qual é o meu papel em meu
local de trabalho
Sei quais são as expectativas de desempenho de meu
papel
Não exerço mais de um papel em uma mesma situação
no trabalho
Tenho muitas expectativas no desempenho do meu papel
Conheço as minhas expectativas de papel, mas meus
colegas não
Não me sinto sobrecarregado com meus papéis na
organização
Outros Sintomas
01 02
Os líderes de meu trabalho não são autoritários
Não executo minhas tarefas sobre pressão
O meu trabalho não interfere em minha vida particular
Não tenho carência de autoridade e orientação em meu
trabalho
Não tenho excesso de trabalho em meu trabalho
03
04
05
03
04
05
03
04
05
03
04
05
89
36
Sei exatamente quais os objetivos da empresa para mim
Nos últimos 03 meses, com que freqüência você tem sentido os seguintes
sintomas:
1.
2.
3.
4.
5.
Nunca
Raramente
Poucas Vezes
Frequentemente
Muito Frequentemente
Sintomas relacionados ao estado físico
01
Dificuldade de dormir ou sono perturbado
02
Dor de cabeça
03
Dor no estômago
04
Sensação de cansaço
05
Tendência de comer, beber ou fumar mais que o habitual
06
Diminuição do interesse sexual
07
Sensação de fôlego curto ou falta de ar
08
Tremores musculares (por exemplo, nas pálpebras)
09
Sensação de desânimo pela manhã, ao se levantar
10
Sensação de sentir seu coração bater mais forte
11
Tendência a suar em excesso
12
Dor nos músculos do pescoço e ombros
Sintomas relacionados à saúde mental
13
Sensação de incapacidade
14
Dificuldades de relacionamentos
15
Angústia
16
Perda de concentração no trabalho
17
Irritabilidade sem causa aparente
18
Comportamento não cooperativo
19
Ansiedade
20
Vontade de fugir de tudo
21
Chorar com facilidade
22
Perda do senso de humor
23
Pensar/falar constantemente num só assunto
01 02
03
04
05
01 02
03
04
05
90
APÊNDICE B
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI - UNIVALI
CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – ÊNFASE EM MARKETING
QUESTIONÁRIO
Este questionário faz parte de uma pesquisa de Conclusão do Curso de
Administração. Os dados aqui coletados serão tabulados em conjunto, e sua
participação individual não será revelada.
Agradecendo a sua colaboração, gostaríamos que levasse em conta o seguinte:
Se cometer algum erro, risque a resposta errada e marque a correta;
Verifique cada seção para ter certeza que respondeu todos os itens.
Idade: __________
Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
Escolaridade:
(
(
(
(
) Ensino Fundamental incompleto
) Ensino Médio incompleto
) Ensino Superior incompleto
) Pós-graduação
(
(
(
(
) Ensino Fundamental completo
) Ensino Médio completo
) Ensino Superior completo
) Outros
ASPECTO
1. CONFIABILIDADE: A agência
oferece um serviço confiável.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes
( ) Raramente ( ) Nunca
2. ATENDIMENTO: A agência
oferece atendimento rápido aos
clientes.
3. SEGURANÇA: Os serviços
prestados aos correntistas são
cumpridos conforme o acordo
entre o banco e o cliente.
4.
EMPATIA:
Sou
atendido
conforme minhas solicitações.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes
( ) Raramente ( ) Nunca
5. TANGÍVEIS: Os serviços
oferecidos pela agência do BB
Besc de Camboriú são melhores
que os da concorrência.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes
( ) Raramente ( ) Nunca
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes
( ) Raramente ( ) Nunca
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) As vezes
( ) Raramente ( ) Nunca
6. RECLAMAÇÕES, CRÍTICAS E SUGESTÕES
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