Sistema de Gestão de Desempenho

Alinhamento da Gestão de
Pessoas com Estratégias de
Governo
ALEXANDRE KALIL PIRES
Brasília, maio de 2015
DEBATE NA SOCIEDADE
OPÇÃO
DE
GOVERNO
AGENDA
POLÍTICA
Patrocínios na Agenda
Governamental
Organizacional
Setorial
Governo
Níveis de Focalização de Objetivos
Sociedade
Governo
Sociedade
Sociedade
Sociedade
Sociedade
Setoriais
Organizacionais
Equipe
Metas de Servidor
Ambiente do Planejamento
Planejamento Estratégico
da organização
PPA (incorpora
agendas de
diversos atores)
Gestão Fiscal
MP,MF,CC
Agenda Real
Ambiente
Governo
Sinais diretrizes
Prioridade
definida na
execução: metas
de Governo,
agendas setoriais
e organizacionais
Restrição Equipes buscam metas da organização,
macro econômica
considerando seus valores no processo
A Função do Planejamento
Estratégico
Construção pela alta administração de
consenso sobre os rumos desejados para a
organização,
definindo
as
responsabilidades das unidades e
servindo de base para o processo alocativo
interno.
A Propagação do Erro
• Cada nível, em que o planejamento é
desdobrado, se assume que um conjunto
de resultados intermediários levará ao
resultado desejado no nível superior.
• O
atendimento
dos
resultados
intermediários é condição necessária mas
não suficiente para o atendimento dos
objetivos, demandando uma sinergia para
suprir condições não previstas mas
necessárias ao atingimento das metas.
A Propagação do Erro
• A cada nível que desce na estrutura o
planejamento se complexifica e amplia o
erro de responsabilização;
• Em cada nível: Resultado esperado=
f(resultado intermediário, + sinergia, erro/perda de foco)
• Se tivermos muitos níveis, o erro pode ser
tão grande que metas individuais percam
sentido.
Objetivos Estratégicos
$$$$
Usuário
Aprendizagem
e Crescimento
Processos
Mapa Estratégico
Visão, Missão, Valores
Priorização BSC
Elaboração do
Plano Estratégico
Explicitação das metas
e responsabilidades das
unidades
Divisão das
responsabilidades
dentro da Unidade
Alinhamento de Gestão
Pressupostos
• disposição
de
exercer
coordenando
meios
e
disponíveis;
o
poder,
instrumentos
• esforço
de
construir
uma
cultura
organizacional alinhada com os valores
organizacionais.
Alinhamento de Gestão
Pressupostos
• implantação de um sistema de gestão do
desempenho coerente com os objetivos;
• instrumentos de alinhamento dos gerentes
intermediários com a alta administração;
• esforço permanente da alta administração
em
mobilizar
para
os
objetivos
organizacionais;
Processo de Pessoal Sólido
Larry Bossidy e Ram Charam
1. Avalia as pessoas precisa e profundamente;
2. Fornece um modelo para identificar e
desenvolver os talentos em termos de liderança,
em todos os níveis e tipos;
3. Preenche o pipeline de liderança (sucessão)
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Inclui um conjunto de ações de
planejamento,
de
desenvolvimento
gerencial, de comunicação institucional, de
responsabilização e gestão de conflitos.
• A avaliação de desempenho é um
instrumento de responsabilização. Seu mal
funcionamento disfarça dificuldades de
planejamento, comunicação dos objetivos,
baixo engajamento dos gerentes etc.
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Alta administração: Comunicar os objetivos
estratégicos, definir responsabilidades e
recursos e agir coerente com as opções;
• A coerência deve ser especialmente forte
nas ações de alocação de recursos e de
cobrança de resultados e reconhecimento.
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Gerentes devem ser desenvolvidos em
planejar, gerir equipes e avaliar indivíduos;
• Planejar: desdobrar metas, dimensionar as
necessidades de recursos, inclusive tempo,
e monitorar a implementação;
• metas desafiadoras exigem sinergia da
equipe e entre equipes,
Sistema de Gestão de
Desempenho
• A avaliação dos colaboradores deve ser a
luz do que se espera deles, de modo a
estimular, reconhecer, desenvolver, punir
etc.
• Avaliar sem dar retorno ao servidor implica
em não dar a ambos a oportunidade do
feedback.
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Construir uma cultura de responsabilização
é uma tarefa coletiva do conjunto de
gerentes que deve ser comandada pela
alta administração.
• Referenciar
uma
organização
no
desempenho implica em uma cultura de
assumir riscos, e capacidade de aprender
com erros. Premiar quem erra tentando.
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Metas definidas apenas para a instituição,
dificultam aos gerentes intermediários
identificar qual a contribuição de sua
equipe e repassar o que é esperado, seja
individual ou coletivamente;
• A definição de metas individuais tende a
se focar em procedimentos processuais
e/ou crenças da chefia, sem uma ligação
clara com o objetivo estratégico.
Sistema de Gestão de
Desempenho
• Estas referências devem pautar a ação dos
gerentes e da alta administração no
exercício dos instrumentos de poder, na
alocação de recursos e na gestão da
cultura organizacional.
• Melhorar a capacidade de gerir implica em
melhorar a capacidade de planejar e
executar. O ponto crítico nos dois casos é
o gerente líder.
Avaliar
• Avaliar exige da organização mais que a
elaborar um instrumento e dissemina-lo;
• Implica em se organizar para isto,
definindo o que quer, como fazer, quem faz
etc.
• Vincular avaliação e remuneração implica
em sinalizar como o desempenho é
recompensado.
Avaliar
• A construção de um processo consequente
deve estar associada a um investimento
importante na capacidade de planejar,
comunicar os objetivos, gerenciar os
recursos, responsabilizar e gerir recursos
humanos.
Avaliar
• A construção de um processo consequente
deve estar associada a um investimento
importante na capacidade de planejar,
comunicar os objetivos, gerenciar os
recursos, responsabilizar e gerir recursos
humanos.
Avaliar
• Neste processo uma dimensão essencial é
a fixação de metas intermediárias entre as
metas organizacionais e as operacionais.
• Definir essas metas facilita a comunicação
entre o topo, gerências intermediárias e
servidores, estabelecendo referências para
todas as partes.
Lideranças
• Investir
no
desenvolvimento
de
competências técnicas e atitudinais é
essencial para construir uma capacidade
de implementar satisfatória;
• Gerente é cargo, Líder é implementador.
Qual será o papel dos
RHs na construção de
um novo setor
público ?
Ambiente
• Transições demográfica, tecnológica, cultural e
política;
• Competição por talentos;
• Aumento da exigência da sociedade;
• Ajuste fiscal;
• Rotatividade elevada da Liderança.
Histórico das Pesquisas
Em maio de 2014 foi realizado um novo estudo, visando identificar as Ações e
Intervenções utilizadas pelas organizações brasileiras para tratar as questões críticas
identificadas na primeira pesquisa. Participaram 407 organizações de todo o país.
Foram apresentadas as 38 questões críticas mais
frequentes apontadas pelo primeiro estudo,
divididos em 7 grandes temas:
Desenvolvimento e Sucessão
Gestão de Talentos
Cultura, Mudanças e Comunicação
Estratégia e Planejamento
Performance, Recompensa e Métricas
Competências específicas
Informações e Tecnologia
O eBook com os resultados desta pesquisa
está disponível para download na
Biblioteca Learning & Performance Brasil
Classificação dos Participantes
Segundo metodologia do i4cp, as organizações participantes são classificadas como de
Alta Performance (AP) ou Baixa Performance (BP), utilizando-se como critério o
desempenho nos últimos 5 anos nos seguintes indicadores:
Receita Líquida, Lucratividade, Participação de Mercado e Satisfação do Cliente.
Em maio de 2014,
36% (147) das 407
organizações
brasileiras
participantes do
estudo informaram
estar em situação
melhor em todos os 4
quesitos
Principais descobertas
Brasil
Organizações de Alta Performance
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desenvolvimento de Lideranças
Coaching
Retenção do Conhecimento
Retenção de Talentos
Administrar / Lidar com a Mudança
Identificação/Gest de Profissionais de
Alta Performance
7. Desenvolvimento de Executivos
8. Gestão de Performance
9. Planejamento de Sucessão
10. Aquisição de Talentos
Organizações de Baixa Performance
1. Execução e Alinhamento da
Estratégia
2. Desenvolvimento da Estratégia
3. Administrar / Lidar com a
Mudança
4. Coaching
5. Aumento da Produtividade
6. Desenvolvimento de Executivos
7. Comunicação da Visão
Corporativa
8. Mensuração e recompensa de
Resultados
9. Dados
Desenvolvimento
de Lideranças
Brasil
10. Reconhecimento
Organizations with 1,000 or more employees
Principais descobertas
Temas Críticos – Comparativo
Resultado Global x Resultado Brasil
Sucessão
Coaching
Desenvolvimento
de Lideranças
Mudanças
Mensuração e
Recompensa do
Comportamento
Retenção de
Talentos
Coaching
Desenvolvimento
de Lideranças
Retenção de
Mudanças
Conheciment
o
Resultado Global
Resultado Brasil
Dados :Organizações de Alta Performance
Organizations with 1,000 or more employees
Principais descobertas
Brasil – Organizações Governamentais
Organizações de Alta Performance
1. Coaching
2. Comunicação Interna
3. Desenvolvimento de Executivos
4. Desenvolvimento de Lideranças
5. Mensuração e recompensa de
Resultados
6. Identificação / Gestão de
Profissionais de Alta Performance
7. Aquisição de Talentos
8. Escassez de Talentos em áreas
Críticas
9. Retenção de Talentos
10.Resiliência
Organizações de Baixa Performance
1. Mensuração e recompensa de
Resultados
2. Mensuração e recompensa de
Comportamento
3. Construção e Gestão de times
4. Coaching
5. Gestão da Força de Trabalho
6. Gestão / Enfrentamento da
Mudança
7. Desenvolvimento de Executivos
8. Comunicação Interna
9. Planejamento de Sucessão
10. Desenvolvimento de Lideranças
Principais descobertas
Temas Críticos – Comparativo
Brasil Geral X Governamentais
Retenção de
Talentos
Coaching
Desenvolvimento
de Lideranças
Mudanças
Retenção de
Conhecimento
Desenvolvimento
de Executivos e
Lideranças
Aquisição de
Talentos
Comunicação
Interna e Coaching
Identificação e
Gestão de
Profissionais de
Alta Performance
Mensuração e
Recompensa de
Resultados
Resultado Governo
Resultado Brasil
Dados : Brasil, Organizações de Alta Performance
Organizations with 1,000 or more employees
Na amostra geral,
40% das
organizações
apresentaram
ações para tratar
as questões
críticas.
Entre as
organizações de
alta performance,
este índice é de
47%
E de 31% entre as
organizações
governamentais
67% das
organizações de
alta
performance
têm programas
regulares de
desenvolviment
o de lideranças.
61% têm a
Visão, Missão e
os Valores
definidos e
As organizações de alta performance
divulgados.
apresentam com maior frequência
58% incentivam
ações voltadas ao desenvolvimento
o feedback
de lideranças, sucessão e
constante.
comunicação de sua visão. Também
41%
são mais frequentes a atenção para
apresentam
as questões comportamentais, ao
ações para o
feedback e coaching, além de ações
Planejamento
relacionadas à orientação e apoio dos
de Sucessão
Organizations
with 1,000 or more employees
líderes.
De forma geral, nota-se que
quanto mais os temas são
voltados à estratégia da
gestão, menor o percentual
de organizações que
indicaram ter ações
definidas.
Altamente relevantes para Org.
Públicas Brasileiras (+70%)
Todos os temas de Estratégia;
Nenhum tema de Gestão de Capital Humano. Os
mais pontuados foram reconhecimento e
métricas (+ 50%);
Em gestão de talentos: identificação/gestão de
High Performers, Treinamento, Planej. Força de
Trabalho, Gestão do Desempenho e
Apreendizado e Treinamento;
Ética nos negócios e Comunicação da Visão no
tema Cultura.
Posição do RH nos Ministérios
Ministro
Secretaria Executiva
Subsecretaria
Coordenação Geral de
Recursos Humanos
Os desafios de RH do Setor
Público
• Promover cultura inovadora, focada no servir;
• Formar jovens lideranças rápido;
• Aproximar o cidadão-servidor da cidadania;
• RH estratégico mas especializado;
• Gerir transições demográfica e cultural.
AÇÕES NECESSÁRIAS,
• Selecionar, contratar, recepcionar, alocar; cadastrar,
pagar;
• Identificar e priorizar competências da
estratégia;
• Identificação dos perfis das pessoas;
• Definição das trilhas de aprendizagem;
• Implantar gestão de desempenho;
• Gerir cargos, carreiras e remuneração.
MAS NÃO SUFICIENTES
O RH deve promover
• a inserção do RH na estratégia;
• os valores como estratégia;
• a superação da alienação;
• a inclusão em todas dimensões;
• a meritocracia e a equidade;
• o direito de errar: inovar, empreender;
• gerentes gestores de pessoas (todos);
Desafios da área de RH Pública
• Reinventar-se: novas responsabilidades,
desenvolvimento institucional, sustentabilidade,
Qualidade de vida, inclusão;
•
Ser O agente da mudança;
• Promover uma cultura de cooperação:
• Entre lideranças;
• Entre e nas Equipes;
• Com a sociedade civil (co-produção).
Obrigado!
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