Análise estratégica de marketing da tap portugal

Universidade Lusíada de Lisboa
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
1. Sumário Executivo
Foi-nos proposto no âmbito da disciplina de Complementos de Marketing
que realizássemos um trabalho acerca da análise da estratégia de marketing de
uma determinada empresa. A escolha da empresa foi consensual entre os
elementos do grupo e dentro das opções possíveis decidimos que o Grupo TAP
seria a escolha perfeita, visto ser uma empresa de renome e com um
posicionamento consolidado no mercado, por ser líder no segmento aéreo e
também porque achámos que seria um desafio aliciante, pois teríamos a
oportunidade de melhor compreender e de contactar diariamente com o
imponente legado desta companhia aérea.
Por último, devemos também referir que o facto do Grupo TAP disponibilizar
na internet tanto o Relatório Anual de Contas como o Relatório do Governo
Societário e de Sustentabilidade, pesou consideravelmente na nossa decisão. O
único inconveniente foi o facto dos relatórios disponibilizados serem referentes
ao ano de 2009 e daí todas as informações apresentadas ao longo deste
trabalho dizerem respeito a essa data.
O Grupo TAP é composto por: TAP cargo, manutenção, lojas francas,
catering, PGA e pelo transporte de passageiros, que é precisamente o ponto no
qual o nosso trabalho irá incidir. Relativamente aos pontos específicos, iremos:
abordar a análise interna da empresa, a análise do meio envolvente, fazer uma
descrição detalhada dos produtos oferecidos, focar a segmentação de mercado,
apresentar os objectivos estratégicos, descrever as estratégias e os orçamentos
de marketing e iremos também abordar o plano de contingência. Para além
destes pontos fulcrais, achámos por bem incluir uma entrevista feita pelo grupo
a dois trabalhadores da TAP, assim como incluir diversas curiosidades que
fomos descobrindo ao longo da nossa pesquisa para este trabalho.
Curso de Marketing e Publicidade – Catarina Fialho, Estefânia Norales, Gonçalo Dias e
Miguel Matos
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
2. Análise Interna da Empresa
2.1.
Volume de Vendas 2009
O Grupo TAP finalizou 2009 com um resultado líquido a rondar o ponto de
equilíbrio, no valor de EUR -3,5 milhões, mais EUR 284,9 milhões que os -288,4
milhões registados no exercício do ano anterior. Ao nível operacional, o resultado
antes de gastos de financiamento e impostos, verificou uma melhoria de EUR
248,7 milhões, atingindo a Empresa um resultado positivo de EUR 47,7 milhões,
contra os EUR -201 milhões de 2008.
Estes valores reflectem o impacto de um conjunto de medidas
implementadas no sentido de promover uma adequação racional da oferta aos
novos níveis da procura, decorrentes da deterioração da envolvente económica e
que, em conjunto com um somatório de iniciativas que vêm sendo desenvolvidas
desde há vários anos, bem como com a redução no custo do combustível, mais do
que compensou a perda de proveitos. De assinalar que a TAP tinha, no final de
2009, uma dimensão acima do dobro da verificada em 2000, já que a sua oferta
cresceu, neste período, cerca de 126%.
No desenvolvimento da sua actividade, a TAP Portugal ofereceu,
conjuntamente com os seus parceiros, aos seus passageiros e Clientes de carga o
acesso a 179 cidades, 62 em avião próprio, das quais 106 se localizam na Europa
e 73 em outros continentes. No final de 2009, a Empresa transportou 8,4 milhões
de passageiros e 76,2 milhares de toneladas de carga e correio
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2.2.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Produtos que vende
A TAP Portugal tem à disposição dos seus clientes um leque variado
de produtos tais como:
 TAP Discount
 TAP Basic
 TAP Classic
 TAP Plus
 TAP Executive
Um voo, cinco formas de viajar!
As características destes produtos serão apresentadas mais à frente,
no tópico 4.3. “Caracteristicas Fisicas e Percepcionadas do Produto”
2.3.
Quotas de Mercado 2009
As Quotas de Mercado de uma empresa, podem ser medidas segundo dois
factores:
1.
Movimentos (partidas e
chegadas de aviões)
2.
Passageiros transportados
De seguida apresentamos o quadro de avaliação com estes dois factores,
para os aeroportos internacionais portugueses.
*Os dados seguintes foram fornecidos pelo INAC (Instituto Nacional de Aviação Civil), e respeitam
ao período de Abril/Junho 2010
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2.4.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Análise Swot
A análise Swot é uma ferramenta de diagnóstico e planeamento estratégico que permite
fazer uma avaliação de equipas, empresas, organizações ou indivíduos, assim como das
respectivas envolventes. As suas conclusões devem ser utilizadas como indicações para
orientação futura. Os pontos fortes e fracos, são factores internos, sobre os quais se tem
algum controlo ou influência, enquanto as oportunidades e as ameaças são factores
externos sobre os quais não se pode exercer nenhum tipo de controlo.
Análise Swot da TAP
Pontos Fortes
 Melhor transportadora aérea a nível nacional por ser portuguesa
 Melhores serviços a nível aéreo em Portugal
 Escolha variada de produtos para vários tipos de público-alvo (TAP Discount, TAP Basic,
TAP CLassic, TAP Plus)
 Larga frota com vários modelos de aviões
 Marketing inteligente realizado através da TV, Internet e panfletos
Pontos Fracos
 Estando limitada a Portugal torna-se uma fraqueza (Clientes Estrangeiros)
 A TAP pode ser mal vista pelo público estrangeiro (TAP – Take Another Plane)
 Outras companhias aéreas (Raynar e Bristish Airways)
Oportunidades


Formar uma parceria com a Companhia SATA expandiu os voos da TAP às ilhas
Fazer parte da rede aérea Star Alliance confirma que a TAP oferece serviços de melhor
qualidade
Ameaças
 Os competidores Low-Cost são ameaças constantes devido aos seus preços baixos
 Companhias aéreas internacionais
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3.
Análise do Meio Envolvente
3.1.
Clientes que serve
Sendo o negócio do transporte aéreo, hoje acessível a praticamente todo o público
podemos dizer que a TAP serve variados tipos de cliente, entre eles podemos encontrar:
 Famílias, que habitualmente usam a TAP param se descolarem para destinos
turísticos por exemplo;
 Excursões (os conhecidos voos charters)
 Empresas (Viagens de trabalho)

Imigrantes

Estudantes
em
regime
de
Erasmus
Esta é uma área de negócio que transporta diariamente milhares de pessoas para destinos
para todo o mundo, pelo que pode transportar os mais diversos tipos de pessoas, em
variadíssimos contextos e condições.
3.2.
Concorrência que Enfrenta
Competidores Nacionais:

SATA ( the atlantic and you)
Mais de sessenta anos de voos e setenta de história, deram origem ao Grupo SATA deste
novo milénio. Um conjunto de empresas que, sobretudo ao longo da última década,
internacionalizou-se,
conquistou
outra
dimensão,
ganhou
novo
fôlego,
consequentemente, melhores resultados.
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e
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O Grupo SATA de hoje, já está longe do pequeno núcleo familiar de meados da década de
quarenta do século passado. Mais de 1.200 trabalhadores participam com empenho e
profissionalismo, no desenvolvimento deste importante projecto. Passou de SATA EP, a
SATA SGPS, diversificou a sua actividade, reorganizou-se em torno de uma estrutura mais
flexível e apta a encarar os desafios que se adivinham. Das cinco empresas que compõem
hoje o universo de empresas SATA, encontra duas transportadoras aéreas, dois operadores
turísticos e uma entidade gestora dos aeródromos do Arquipélago dos Açores.
Com o objectivo de criar e dar asas à primeira companhia aérea Portuguesa, em 1941, os
cinco fundadores da “Sociedade de Transportes Aéreos Açoreanos”, tinham por único
objectivo acabar com o isolamento das Ilhas Açorianas.
A nível de Mercado Internacional a TAP concorre com as seguintes companhias aéreas:

Star Alliance
A Star Alliance é respectivamente a maior aliança de companhias aéreas do mundo,
voando para 1.172 aeroportos e 181 países. Fundada em 14 de Maio de 1997,o seu
nome e o seu emblema representam as cinco linhas aéreas que fundaram a aliança, Air
Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Thai Airways e United Airlines. Embora a Varig
tenha sido também uma das empresas fundadoras, devido a um acordo existente na
ocasião com a Delta Airlines, a companhia brasileira só ingressou oficialmente na aliança
meses depois. A aliança da estrela cresceu consideravelmente e tem agora 27 membros
no total, com mais cinco companhias para se tornarem membros a partir de março de
2011.

Air France
A Air France foi criada em 1933, através da fusão de várias companhias aéreas que
operavam na França. Oferecia voos para diversos destinos na Europa e para as colónias
francesas no norte de África. Durante a Segunda Guerra Mundial, a companhia mudou
temporariamente as suas operações para Casablanca, Marrocos.
Após a Segunda Guerra Mundial, a empresa foi adquirida pelo governo francês e
nacionalizada, sendo criada a Société Nationale Air France. Expandiu ao longo dos anos,
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tornando-se numa das maiores companhias aéreas europeias. Foi, juntamente com a
britânica British Airways, a única companhia aérea a utilizar o Concorde em 1976.
Em 1994, todas as companhias aéreas estatais francesas (Air France, Air Inter, Air Charter
e UTA) foram unidas, criando-se o grupo Air France.
Em fevereiro de 1999, o governo francês privatizou parcialmente a empresa. Em 2000,
juntou-se à aliança Skyteam, uma aliança de companhias aéreas, como membro fundador.
Após um grave acidente aéreo com um avião Concorde no verão de 2000, a companhia
decidiu retirar o Concorde da sua frota, um passo que foi também seguido pela sua
congénere britânica, a British Airways. O último serviço regular com o Concorde entre Paris
e Nova York foi realizado em 2003.

British Airways
A British Airways é uma companhia aérea do Reino Unido, a segunda maior da Europa. É
também uma das maiores companhias aéreas do mundo, com mais voos originários da
Ásia para a Europa do que qualquer outra. Membro da Oneworld, a British Airways opera
voos para mais de 390 destinos, incluindo compartilhamento de voos com outras
companhias aéreas, e está baseada na capital britânica, tendo a sua maior presença no
aeroporto de Londres.

Lufthansa
A companhia aérea de bandeira alemã foi criada em 6 de Janeiro de 1926, em Berlim,
após a fusão da Deutsche Aero Lloyd (DAL) e Junkers Luftverkehr. O primeiro nome
adoptado foi Deutsche Luft Hansa Aktiengesellschaft. Já, o nome Lufthansa só foi
adoptado em 1933.
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
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Easy Jet
A EasyJet, nome oficial EasyJet Airline Company Limited, é uma companhia aérea de baixo
custo (low cost) com sede em Luton, no Reino Unido. A empresa-mãe, a EasyJet plc, está
cotada na Bolsa de Londres e no índice FTSE 250. Actualmente voa para mais de 120
destinos em toda a Europa, tem bases (hubs) em cerca de 20 aeroportos europeus e é
composta por uma frota com mais de 180 aviões. Também é uma das companhias aéreas
que registou maior crescimento em termos de expansão de frota e destinos na Europa nos
últimos anos. A low cost britânica, foi a primeira companhia estrangeira a efectuar voos
domésticos em Portugal, em Outubro de 2008, quando deu inicio à rota Lisboa - Funchal. É
ainda a segunda companhia, em número de voos e passageiros, no aeroporto da Portela
em Lisboa e irá abrir durante o Inverno 2011/2012 a sua 20ª base europeia no nosso
aeroporto em Lisboa.
3.3.
Legislação
As entidades reguladoras dispõem de poderes para fazer cumprir normas,
sancionar práticas
anti-concorrenciais e infracções e, para corrigir determinados comportamentos. As suas
funções são desempenhadas por entidades independentes dos Governos ou, pelo menos,
com algum grau de liberdade em relação à administração de que directa ou indirectamente
depende.
As Entidades que regulam os Mercados e as Relações Comerciais no Sector
da Aviação Civil Comercial, são o INAC (Instituto nacional de aviação civil - Tem por
missão regular e fiscalizar o
sector da aviação civil e supervisionar e regulamentar as actividades nesta área
desenvolvidas (Ministério das Obras Públicas, Transportes e Telecomunicações); a
EASA (European Aviation Safety Agency A sua missão consiste em promover as
mais elevadas normas comuns de segurança e protecção ambiental no sector da
aviação civil;) A Comissão Europeia ( A Comissão Europeia, instituição executiva por
excelência no quadro da UE, dispõe do direito de propor legislação e assegura
queas políticas da UE sejam adequadamente aplicadas), entre outras.
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De seguida apresentamos a legislação emanada em 2009 e previsões para o ano de
2010:
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3.4.
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Aspectos Ambientais
O forte empenho nas questões da responsabilidade ambiental foi reconhecido
quando a UNESCO e a União Internacional de Ciências Geológicas distinguiram a TAP
com o Prémio Planeta Terra 2010, pelo lançamento do Programa de Emissões de
Dióxido de Carbono, em parceria com a IATA (International Air Transport Association).
Este programa foi lançado primeiro pela TAP no dia 5 de Junho de 2009,
proporcionando aos passageiros a oportunidade de compensarem, de forma
voluntária, as emissões de CO2 resultantes dos seus voos, contribuindo para projectos
de redução de emissões em países em desenvolvimento.
Este programa foi construído de modo atractivo e user friendly, estando a opção de
compensação de emissões incluída no acto de compra de cada bilhete. Com isto, os
passageiros decidem se querem compensar as emissões CO2 associadas á sua viagem,
diminuindo assim o valor emitido por cada passeiro.
O programa implementado pela TAP oferece projectos de compensação de CO2 de
elevada credibilidade e transparência, e serviu de experiência para a IATA o poder
aplicar às suas 230 companhias associadas.
AGIR ECO foi uma nova campanha lançada pela TAP, no Dia Mundial do Ambiente,
no sentido de comunicar as questões ambientais, sensibilizando os colaboradores e
incentivando-os a agir na vida da Empresa, na vida privada e na sociedade. A
campanha AGIR ECO difunde a informação através de e-mail, Jornal TAP, intranet e
placards colocados em locais estratégicos para sensibilizar toda a população TAP.
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Em 2009, a TAP deu continuidade ao programa de renovação da frota de médio
curso com a entrada em operação de deis novos aviões Airbus A320, que são 8% mais
eficientes do ponto de vista energético e ambiental. A partir de 2010, está programada
uma renovação da frota de longo curso em que os aviões Airbus A350 vão substituir,
progressivamente os equipamentos A340 e A330, ganhando assim eficiência energética e
ambiental da ordem de 20%. Em 2009, a TAP melhorou cerca de 3,3% a eficiência
energética e desempenho ambiental do transporte aéreo (consumo de combustível por
passageiro, e emissões de CO2 por passageiro) – em relação a 2008. Este melhoria deveuse ao empenho da TAP, ou seja, a entrada em operação de aeronaves novas, com maior
eficiência energética e ambiental, e de um ajuste mais rigoroso da oferta de voos
(capacidade oferecida) á procura (passageiros efectivamente transportados).
A Licença Ambiental demorou 3 anos a ser obtida pela TAP. Esta licença reúne as
obrigações da Empresa em matéria ambiental e destaca a acção que a TAP tem
desenvolvido neste domínio. No respeito pela preservação do ambiente, a TAP assume
como compromisso efectuar uma gestão responsável e comprometida, adoptando as
melhores práticas ambientais, com vista a uma racional utilização dos recursos, actuando
na consciencialização da sociedade para comportamentos mais sustentáveis, através de
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acções que incluem a motivação e sensibilização dos seus Colaboradores, o controlo
regular, e a cooperação com partes interessadas nas questões ambientais.
3.5.
Responsabilidade Social
No actual e difícil contexto económico que atravessamos, a principal preocupação
da TAP, no âmbito das relações laborais, consiste em garantir a empregabilidade dos seus
colaboradores, incentivando e apostando na sua formação, e também na melhoria das
suas condições de trabalho, de modo a facilitar a compatibilização entre as suas vidas
profissionais e pessoais. Para a empresa destacam-se como principais preocupações, quer
a salvaguarda da saúde e da segurança de pessoas e bens como o respeito pelos valores
éticos. No âmbito do relacionamento com a sociedade, a TAP tem vindo a promover e a
incentivar o apoio a iniciativas de carácter social.
O investimento da empresa na responsabilidade social engloba uma vertente interna,
direccionada para os colaboradores, e uma outra vertente externa, orientada para a
sociedade em geral.
Na vertente interna, destaca-se a aposta em:

Infantário - em funcionamento nas instalações da empresa, destina-se a crianças
dos quatro meses aos cinco anos de idade.

Subsídio de reeducação
- complemento do subsídio mensal atribuído pela
Segurança Social, destinado aos filhos dos colaboradores com necessidades de
educação especial.

Refeitório - situado nas instalações da empresa, serve mais de 3 mil refeições por
dia, entre almoços, jantares e ceias.
Na vertente externa, é de salientar os seguintes projectos:

Doação de Milhas para apoiar causas humanitárias – a TAP continua a apoiar a
doação de milhas dos membros do Programa Victoria, a Instituições de apoio
humanitário, nomeadamente: AMI; Cruz Vermelha Portuguesa; Terra dos Sonhos;
Helpin; SCWC
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
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Programa Portugal no Coração – proporciona a emigrantes portugueses residentes
fora da Europa, com idade superior a 60 anos e que não se tenham deslocado a
Portugal nos últimos 10 anos, uma visita ao país de origem.

Dia Internacional da Juventude – a TAP associa-se, anualmente, à comemoração do
Dia Internacional da Juventude, numa parceria com o Instituto Português da
Juventude, oferecendo, aos jovens, 20% de desconto nas suas viagens.

Programa Ganhar Asas – desenvolvido em parceria com a empresa do Grupo TAP
prestadora de cuidados de saúde aos seus trabalhadores, a UCS, o programa visa
proporcionar ajuda às pessoas que têm medo de viajar de avião.

Dádivas de Sangue – incentivo à adesão a este acto de cidadania, com a cedência
de instalações na TAP.
4.
Descrição dos Produtos
4.1.
História da Marca
A TAP foi fundada a 14 de Março no ano de 1945. No ano seguinte foram
comprados os primeiros aviões. A 19 de Setembro de 1946 foi aberta a primeira linha
comercial, de Lisboa para Madrid. A 31 de Dezembro desse mesmo ano foi aberta a Linha
Aérea Imperial, entre Lisboa e Luanda na colónia de Angola e Lourenço Marques na colónia
de Moçambique, e tinha doze escalas.
Em 1948 a TAP alterou a sua imagem e começou a fazer parte da IATA , abrindo uma loja
na praça Marquês de Pombal .
No ano de 1966, a TAP realiza a primeira viagem ao Rio de Janeiro. Um ano mais tarde
(1958) a TAP bate recordes ultrapassando um milhar de trabalhadores,14 mil quilómetros
de extensão de rede, as 10 horas e 64 mil passageiros.
Em 1970 a TAP recebeu a Medalha de Mérito Turístico, pelos serviços prestados ao
turismo português. Dois anos mais tarde, a TAP foi de novo premiada, desta vez com o
troféu Publituris, que distinguia a melhor companhia de aviação. A transportadora repetiu o
feito em 1973 e 1974.
Em 1975 a companhia aérea foi nacionalizada, passando a ser uma Empresa Pública.
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Quatro anos mais tarde foi adoptada uma nova imagem e a companhia passou a chamarse TAP - Air Portugal. Nesse sentido foi criado um novo logótipo, novas decorações dos
aviões e novos uniformes. Ainda nesse ano a transportadora recebeu o título de Membro
Honorário da Ordem do Infante D. Henrique. Em 2007, a TAP adquiriu ao Banco Espírito
Santo a companhia aérea Portugália Airlines (Conhecida por PGA). Esta, que foi
considerada durante 5 anos consecutivos a melhor companhia aérea regional da Europa,
viu mantido o seu nome e logótipo comercial. A frota de longo curso da TAP Portugal foi
recentemente renovada. Os antigos Airbus A310 foram totalmente substituídos por novos
Airbus A330-200.Desde os anos 90 que a TAP tem um "contrato de exclusividade" com a
Airbus, "contrato" este que foi reafirmado nos finais de Novembro de 2007 com a compra
de 12 novos A350 XWB e 8 A320 à fabricante europeia, aviões esses, todos novos de
fábrica, que entrarão ao serviço da TAP a partir de 2013 e que serão utilizados em novas
rotas transatlânticas.
4.2.
Princípios e Missão
A TAP Portugal é a companhia aérea Portuguesa líder de mercado e membro da Star
Alliance desde 14 Março de 2005. A operar desde 1945, tem o seu Hub em Lisboa,
plataforma privilegiada de acesso na Europa, na encruzilhada com África, América do Norte
e do Sul. A Rede da TAP, líder na operação entre a Europa e o Brasil, cobre 65 destinos em
31
países
a
nível
mundial.
Operando em média mais de 1.850 voos por semana, a TAP dispõe de uma
moderna frota de 55 aviões de fabrico Airbus, mais 16 ao serviço da PGA, sua companhia
regional, totalizando 71 aeronaves. Prosseguindo uma orientação prioritariamente
direccionada para o Cliente, a TAP investe continuamente em inovação e na utilização das
Novas Tecnologias, oferecendo um produto e serviços de elevada qualidade, segurança e
fiabilidade.
Eleita, em dois anos consecutivos – 2009 e 2010- a Companhia Aérea Líder
Mundial para a América do Sul, pelos WTA, World Travel Awards, a TAP viu assim
reafirmada a sua liderança naquele mercado em forte crescimento.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Prosseguindo uma orientação estratégica cuja prioridade é a satisfação das
expectativas dos Clientes, a TAP procura continuamente proporcionar-lhes as melhores e
mais fáceis soluções para as suas viagens, agregando cada vez mais valor ao produto que
lhes
oferece.
Com esse objectivo, a Empresa estabelece também as melhores parcerias, em
terra e no ar, disponibilizando assim um número alargado de destinos com companhias
suas congéneres, além de um diversificado conjunto de vantagens e benefícios
associados. Na mesma linha, e procurando sempre ir ao encontro das necessidades e
expectativas dos seus Clientes, a companhia anunciou para este ano a abertura de voos
para seis novos destinos na Europa, para Miami nos EUA e para Porto Alegre, que passará
a
ser
o
10º
destino
servido
no
Brasil.
Complementarmente, iniciará também operações para novos destinos em África, um dos
seus
mercados
prioritários
e
em
expansão.
A TAP pretende tornar-se, cada vez mais, numa companhia aérea de referência na
cena internacional, aproveitando todas as oportunidades de negócio dos mercados em que
compete e diferenciando-se pela sua eficiência operacional e qualidade de serviços.
A Empresa visa constituir, em cada momento, a melhor opção para as viagens dos
seus Clientes, assim como assegurar ao seu accionista os mais adequados níveis de
rentabilidade e aos seus trabalhadores as melhores condições de desenvolvimento
profissional.
Este ano de 2011 verá igualmente o reposicionamento da marca TAP e da filosofia
que norteia a sua relação com o Cliente, com o lançamento de uma nova campanha
desenvolvida em torno do conceito “A TAP de braços abertos”, que traduz o caloroso
acolhimento da companhia aérea portuguesa e o abraço alargado à diversidade e
multiplicidade cultural dos destinos cobertos pela sua Rede e dispersos pelos continentes
Europeu, Africano e Sul-Americano, simbolizando a ligação e a união dos três continentes
num mesmo abraço através da TAP!
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4.3.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Posicionamento Actual
Com sede em Lisboa, cidade cujo aeroporto constitui o principal centro operacional
da TAP e que devido ao seu posicionamento geográfico representa uma plataforma de
acesso privilegiado a mercados localizado noutros Continentes, a TAP liga, actualmente a
Europa, à região de África e, também, à América do Norte, Central e do Sul, mantendo,
ainda, uma operação no aeroporto do Porto, numa lógica de 2º centro operacional.
No desenvolvimento da sua rede, a empresa persegue uma estratégia de nicho,
ligando a Europa a um número crescente de destinos localizados em África e no Atlântico
Sul destacando-se, nesta última região, como a transportadora europeia líder para o Brasil.
4.4.
Características Físicas e Percepcionadas do Produto
A TAP Portugal tem à disponibilidade do seu cliente 5 produtos distintos, são eles : TAP
Basic, TAP Discount, TAP Classic, TAP Plus e TAP Executive.
No sub-tema “Características Físicas” vamos dar a conhecer concretamente as
características destes cinco produtos. Já no sub-tema “Características Percepcionadas”
apresentamos a imagem que o cliente TAP tem da marca e produtos.
4.4.1 Características Físicas
tap|discount
“Para quem procura excelentes oportunidades para viajar a baixos preços”
Principais Características:

Alterações de bilhetes permitidas

Acumulação de Milhas

Refeição

Entretenimento a bordo

Jornais e revistas
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
tap|basic
“Para quem faz férias planeadas, uma solução económica que não dispensa algumas
vantagens”
Principais Características:

Alterações de bilhetes permitidas

Acumulação de Milhas

Reserva de lugar

Refeição

Entretenimento a Bordo

Jornais e revistas
tap|classic
“Para quem procura alguma flexibilidade e a conveniência da sua TAP de sempre”.
Principais Características:

Alterações de bilhetes permitida

Reembolso não permitido após o início da viagem

Acumulação Milhas

Reserva de lugar

Upgrade com milhas Victoria

Jornais e revistas

Refeição

Entretenimento a bordo
tap|plus “Se procura rapidez e total flexibilidade, esta é a sua solução”
Principais Características:

Alterações de bilhetes sem custos

Reembolso total

Acumulação de milhas
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]

Check-in prioritário

Segurança/raio-X prioritário

Bagagem prioritária

Reserva de lugar

Upgrade com milhas Victoria

Jornais e revistas

Refeição

Entretenimento a bordo
tap|executive
“Em terra e a bordo, a garantia de serviços exclusivos, atendimento personalizado e
máximo conforto para que possa trabalhar e descansar nas nuvens.”
Principais Características:

Alterações de bilhetes sem custos

Reembolso total

Acumulação de milhas

Check-in prioritário

Segurança/raio-X prioritário

Acesso aos lounges

Acesso ao Premium Customer Center (Lisboa)

Bagagem prioritária

Reserva de lugar

Embarque/desembarque diferenciado*

Estacionamento Gratuito & ValetXpress (Lisboa)

Jornais e revistas a bordo

Bolsa de toilette (longo curso)

Refeição executiva com opção de escolha

Entretenimento a bordo

Benefícios exclusivos em parceiros TAP
* desembarque diferenciado apenas disponível nos voos de longo curso.
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20
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
4.4.2 Características Percepcionadas
Segundo o Jornal de Negócios, a TAP garantiu o meio da tabela em termos de
satisfação dos Clientes.
A DECO analisou as respostas de 10 mil passageiros europeus sobre as companhias e
aeroportos utilizados nas suas viagens, nesta apreciação de satisfação a TAP garantiu
o meio da tabela, a Singapore Airlines lidera o ranking.
Na análise de 85 companhias aéreas, a TAP é a melhor posicionada, no entanto surge
a meio da tabela.
Segundo a análise da DECO , “o espaço para as pernas, a relação entre qualidade e
preço e a pontualidade satisfazem menos”.
Já os passageiros da White ( companhia Charter – transporte aéreo não regular de
passageiros - da TAP ) sentem-se satisfeitos com a pontualidade.
O grau de satisfação dos passageiros permitiu às associações de defesa dos
consumidores concluir que os grandes aeroportos se destacam nas infra-estruturas
básicas e nos serviços extra, enquanto os mais pequenos lideram na avaliação do
embarque ( em parte porque o caminho a percorrer até ao avião é mais curto)
Através da do gráfico ao lado, podemos
perceber que houve uma evolução deste
2007 até 2009 no que toca à satisfação
dos passageiros da TAP.
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21
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4.5.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Serviço Pós Venda
A Direcção de Serviço ao Cliente, criada em 17 de Setembro de 2007, na Unidade
de Negócio do Transporte Aéreo, tem como principal prioridade a organização, processos e
indicadores dos serviços de Irregularidades e Bagagem, de forma a controlar o inevitável
aumento das irregularidades. Este serviço é responsável pela definição de novos métodos
e práticas de trabalho, novas funções e responsabilidades, melhorando os processos
através da análise crítica dos processos actuais, desenhando assim, processos futuros. De
referir, neste âmbito, a definição de indicadores operacionais, constituindo informação de
suporte à gestão da operação.
4.5.1. Programa Simpatia
No âmbito do esforço que a Empresa tem vindo a desenvolver no sentido de
proporcionar aos seus Clientes um serviço de crescente qualidade, foram desenvolvidos
diversos programas, integrando a realização de uma diversidade de acções, e que
abrangeu a totalidade das áreas da Empresa.
Neste contexto, de referir o relançamento do Programa Simpatia, que decorreu entre
Agosto e Dezembro de 2009. Com este Programa, que representa um passo adicional no
sentido de cumprir com o seu compromisso de Qualidade, a Empresa oferece aos seus
Clientes a possibilidade de reconhecerem os Colaboradores da Empresa que mais se
destacam pela sua simpatia, profissionalismo e amabilidade no atendimento.
4.5.3 TAP com Assistência Personalizada
Quando viajamos de e para os Aeroportos de Lisboa, Porto e Funchal, ainda que
apenas com ligação a um outro destino, temos à nossa disposição o serviço de
Assistência Personalizada da TAP, para maior conforto e rapidez - acompanhamento
durante o check-in, transporte de bagagem de porão, voos de ligação, etc.
Concebido para responder às necessidades de todo o tipo de viagens - negócios ou
lazer, individual, em grupo ou em família - o serviço de Assistência Personalizada está
disponível em 4 versões:
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
As quatro versões de assistência personalizada correspondem aos quatro produtos
vendidos pela TAP Portugal : TAP Basic, TAP Discount, TAP Plus e TAP Executive.
E é neste sentido que a TAP Portugal, presta assistência a todos os seus clientes,
assistência esta que é prestada no momento das partidas, e no que toca ao serviço
pós venda, a TAP presta assistência nas chegadas, nomeadamente no que toca ao
acompanhamento e na resolução de irregularidades como é o caso de bagagem
perdida.
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4.6.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Certificado de Qualidade
O Sistema de Gestão da Qualidade Operacional da TAP Portugal está estabelecido
de acordo com os requisitos JAA (Joint Aviation Authorities) e EASA (European Aviation
Safety Agency) e é baseado num ciclo contínuo de planear, implementar, verificar e corrigir,
com responsabilidades definidas transversalmente a toda a organização.
A Política da Qualidade Operacional define a segurança , pontualidade, o conforto a
bordo e a melhoria no desempenho da qualidade como os objectivos a alcançar por todos
os colaboradores da organização, baseando-se a sua actividade aérea no cumprimento
obrigatório dos requisitos operacionais emanados pelo INAC (Instituto Nacional de Aviação
Civil), JAA, EASA, FAA (Federal Aviation Administration), IATA (International Air Transport
Association) e pela própria Empresa.
A TAP está certificada, desde Outubro de 2004, tendo obtido a segunda renovação
em Outubro de 2008, pela IATA Operational Safety Audits (IOSA). A certificação IOSA
envolve uma sistemática e periódica auditoria, cobrindo cerca de 849 requisitos
operacionais e abrangendo os mais importantes processos, procedimentos e práticas,
incluindo melhoria contínua, em matéria de Segurança.
A TAP Portugal estabeleceu um sistema descentralizado de Gestão da Qualidade
Operacional, envolvendo toda a organização e mantendo um apropriado nível de processo
de tomada de decisão mais próximo das áreas criticas, contribuindo para o envolvimento
de todos os colaboradores e fornecedores, no sentido de alcançar os objectivos da Política
da Qualidade.
A
Direcção
da
Qualidade
Operacional
promove,
também,
assistência,
aconselhamento, supervisão e verificação do desempenho da função Qualidade, interna e
externamente a toda a Empresa.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
5. Segmentação de Mercado
A TAP insere-se no segmento dos transportes aéreos e a sua principal actividade
consiste no transporte aéreo de passageiros e de carga. É a companhia aérea líder de
mercado, cobrindo 65 destinos em 31 países a nível mundial. Prossegue uma orientação
prioritariamente direccionada para o cliente e investe continuamente em inovação e na
utilização das Novas Tecnologias, oferecendo um produto e serviços de elevada qualidade,
segurança e fiabilidade.
A empresa adopta um marketing concentrado, visando um desenvolvimento
sustentável no âmbito da prosperidade económica, da justiça social e da qualidade do
ambiente. Relativamente à perspectiva económica, a TAP visa a criação de valor, tendo
ainda em atenção a dimensão do seu contributo para o desenvolvimento da economia do
país, através do seu destacado posicionamento, como exportador nacional; numa
perspectiva social, no âmbito do respeito pelos direitos humanos e pelos princípios éticos
da sociedade em que se insere, a TAP assume como compromisso promover a valorização
pessoal e profissional dos seus colaboradores e a qualidade no trabalho, bem como
desenvolver uma gestão responsável e comprometida com o desenvolvimento da
sociedade; e, por fim, no âmbito de uma perspectiva ambiental, por respeito à preservação
do ambiente, a TAP assume como compromisso efectuar uma gestão responsável e
comprometida, adoptando as melhores práticas ambientais, com vista a uma utilização
racional dos recursos, actuando na consciencialização da sociedade para comportamentos
mais sustentáveis, através de acções que incluem a motivação e sensibilização dos seus
colaboradores, o controlo regular, e a cooperação com partes interessadas nas questões
ambientais.
Prosseguindo a sua linha de orientação estratégica, a prioridade da TAP consiste na
satisfação dos clientes, promovendo a sua fidelidade e mantendo uma forte ligação a
Portugal, atitude que corresponde ao nicho de mercado onde a sua posição competitiva é
mais sustentada. Deste modo, a TAP oferece como factores atractivos uma vasta gama de
produtos, produtos esses anteriormente descritos.
A companhia liga, actualmente, a Europa à região de África e também à América do
Norte, Central e do Sul. No desenvolvimento da sua rede, a empresa persegue uma
estratégia de nicho, conectando a Europa a um número crescente de destinos localizados
em África e no Atlântico Sul, destacando-se, nesta última região, como a transportadora
europeia líder para o Brasil.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
VOL UME DE NEGÓCIO
6. Objectivos Estratégicos
6.1.
Volume de Vendas Esperado
Actualmente, a transportadora aérea voa para 11 destinos em África: Casablanca, Marraquexe,
Argel, Dakar, Luanda, Maputo, Joanesburgo, Bissau, São Tomé, Praia e Sal. Com o aumento de
ligações para o continente africano, é provável que o peso deste mercado no volume de
negócios
da
TAP
aumente
em
2011.
Esta decisão também está associada ao aumento da concorrência num mercado considerado
estratégico para a companhia de aviação nacional: a América Latina e, mais concretamente, o
Brasil. Tanto a espanhola Iberia, como a alemã Lufthansa têm estado atentas ao mercado
brasileiro, inaugurando rotas que concorrem com as frequências da TAP, nomeadamente para
o
Rio
de
Janeiro
e
São
Paulo.
Apesar desta investida, o Brasil continua a ser o principal motor de crescimento das receitas da
companhia de aviação nacional, tendo aumentado as vendas 33 por cento em 2010, o que fez
com que passasse a representar 35 por cento do volume de negócios total, ou seja, cerca de
645
milhões
de
euros.
Recorde-se que o processo de privatização da TAP poderá avançar ainda este semestre, o que
explica o crescimento da rede, em nome da atractividade da transportadora. Além disso,
comprometeu-se, junto do Governo, a aumentar as receitas, como forma de compensar uma
redução parcial dos custos, exigida no Orçamento do Estado para 2011
6.2.
Quotas de Mercado Esperadas
A investida das low-cost em Portugal está a dar frutos. Agora que estas companhias começam
a criar bases ( hubs) nos principais aeroportos portugueses, a TAP tem vindo a perder quota de
mercado para estas companhias low-cost. Esta redução da quota de mercado, apenas se
verifica no mercado nacional, uma vez que a TAP continua a liderar no campo internacional.
Nos primeiros três meses do ano, a quota de mercado da Ryanair e da Easyjet aumentou em
todos os principais aeroportos do país. Esta subida teve um impacto directo sobre a TAP, cujo
peso em termos de voos e de passageiros diminuiu, especialmente no Aeroporto Francisco Sá
Carneiro, no Porto
Só no Aeroporto Francisco Sá Carneiro, a Ryanair registou uma subida de sete por cento, tanto
no número de voos como no de passageiros, mantendo agora uma quota de 32 por cento
(apenas menos três por cento do que a companhia de aviação de bandeira).
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
O facto de o Porto ter sido a cidade escolhida pela transportadora irlandesa para inaugurar a
sua primeira base, em Setembro do ano passado, explica, em parte, este aumento
Também em Faro, onde a Ryanair instalou, em Março, a segunda base, registou uma subida de
cinco por cento no tráfego de passageiros e de quatro por cento no número de voos.
Tendência que poderá intensificar-se, já que os planos da companhia de aviação de baixo
custo apontam para a criação de um total de 31 rotas a partir da cidade algarvia.
Em Lisboa e no Funchal, foi a Easyjet que ganhou mais terreno à TAP. No Aeroporto da Portela,
a low-cost britânica viu a quota de mercado crescer um por cento, em termos de voos e de
passageiros. Na Madeira, o peso da operadora aumentou ao mesmo ritmo, mas o mais certo é
que continue a subir, à medida que a investida no arquipélago, onde foi pioneira, evolua.
Para já, está prevista a criação de mais um voo entre Lisboa e o Funchal, no período do Verão,
aumentando para três o número de frequências. E já há outra concorrente à espreita. A
francesa Transavia, que já tem uma quota de quatro por cento no Aeroporto Francisco Sá
Carneiro, já avançou com uma ligação entre a capital madeirense e o Porto, no final de Março.
Também a Easyjet tem conseguido conquistar pontos a norte, tendo aumentando a posição de
quatro para sete por cento, entre Janeiro e Março, em termos de tráfego. Ainda assim, é em
Faro que tem maior poder, com 27 por cento de quota de mercado
6.3.
Margens Liquidas
As contas divulgadas pela TAP mostram que embora a empresa tenha aumentado
o resultado operacional em 55,4%, para 101 milhões de euros, e o resultado
líquido em 8,8%, para 62 milhões, que é um novo recorde, a rentabilidade das
vendas
baixou
de
3%
em
2009
para
2,8%
em
2010.
As contas mostram que já a margem EBITDAR da companhia também baixou, de
13,6% em 2009 para 13,2% em 2010, mas que a margem operacional (EBIT) até
subiu, de 3,4% para 4,5%, designadamente porque as amortizações e
ajustamentos baixaram 9,2%, para 128 milhões de euros, e os gastos com leasings
de aviões tiveram um aumento inferior ao dos custos de exploração, em 9,6%, para
57
milhões.
A queda da margem líquida, apesar do aumento da margem EBIT, deve-se à
degradação do resultado financeiro, que passou de um prejuízo de 16 milhões para
34 milhões, e a um decréscimo dos “resultados extraordinários e outros”, que
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baixaram
162,5%,
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
de
oito
milhões
para
cinco
milhões
euros.
A gestão da TAP apresentou ontem apenas as contas da TAP, SA, e não as do
grupo, TAP, SGPS, que engloba também a Groundforce e a TAP Manutenção &
Engenharia no Brasil, porque, segundo Fernando Pinto, a gestão quis antecipar-se à
sua
possível
divulgação
por
outras
vias
para
o
mercado.
Fontes do mercado ouvidos pelo PressTUR interpretaram essa iniciativa como um
passo inevitável para a privatização da companhia aérea, que tem que se afirmar
pelo que é, não tanto junto de eventuais compradores da aviação que a conhecem
bem, mas sobretudo de potenciais investidores de fora do sector, principalmente,
numa
perspectiva
de
abertura
de
capital,
ainda
que
a
prazo.
Acresce que separadamente decorrem processos de venda da Groundforce e da
Manutenção Brasil, pelo que, segundo um investidor contactado pelo PressTUR,
“faz mais sentido separar as águas desde já, sobretudo se for mesmo para avançar
a privatização da TAP
6.4.
Posicionamento
Levantou voo na passada segunda-feira, 28 de Fevereiro, a nova campanha da
transportadora aérea portuguesa TAP, com três continentes debaixo de rota: Europa, África
e América do Sul. A ajudar a comunicar a nova assinatura da marca - "de braços abertos"
estão a fadista portuguesa Mariza, o angolano Paulo Flores e a brasileira Roberta Sá.
Luís Monteiro, director de Marketing da TAP, justifica a nova campanha com a necessidade
de criar uma relação mais próxima com os clientes, num período de concorrência apertada.
Assim, a nova comunicação "coloca o cliente no centro da comunicação, é totalmente
orientada para ele. A componente preço já é bem percepcionada, pelo que agora queremos
dar relevo àquilo que mais nos diferencia das nossas concorrentes: o serviço, o conforto, o
bom acolhimento. É uma abordagem mais calorosa e emocional e daí a expressão "Braços
Abertos", que será também a nossa assinatura", confirmou Luís Monteiro.
Com esta nova assinatura, a TAP pretende reposicionar a sua marca, e caracterizar o novo
posicionamento da empresa.
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6.5.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Investimento em Comunicação
No âmbito da nova assinatura “De Braços Abertos”, que caracteriza o novo posicionamento
da TAP, e apesar de não revelar o investimento, o responsável de marketing da empresa
confirmou que mesmo em ano de cortes, o investimento para esta área está em linha com
os anteriores. "Esta campanha está a ser preparada desde o ano passado e o orçamento
previsto é o mesmo que a direcção de Marketing atribui anualmente às suas campanhas
de produto. No competitivo mercado da aviação a TAP tem obrigação de comunicar
continuamente com os seus clientes", afirmou o Director de Marketing da TAP, Luís
Monteiro.
7. Estratégias de Marketing
7.1.
Definição da Estratégia a seguir
Actualmente, e como foi descrito anteriormente, a TAP prossegue uma nova estratégia de
marketing e simultaneamente uma nova assinatura, a que deram o nome “De Braços
Abertos” que simboliza um hino às culturas lusófonas, como o Brasil, África, e claro
Portugal. Com criatividade assinada pela McCann Erickson, a campanha visa comunicar o
posicionamento de proximidade assumido pela companhia e é protagonizada por Mariza,
pelo angolano Paulo Flores e pela brasileira Roberta Sá, que dão voz a “uma música que
pretende assumir-se como um hino à união das culturas lusófonas”, acompanhados por
um coro de trabalhadores da TAP.
A campanha de lançamento do novo posicionamento e assinatura marca presença em
mupis e outdoors espalhados um pouco por todo o país, rádio (nomeadamente RFM) ,
internet (banners, Google e Facebook) e imprensa especializada.
O tom da nova comunicação assenta na criação de sentimentos de identificação e partilha
entre Europa, África e América do Sul, países que partilham língua, cultura e história.
A escolha dos protagonistas da campanha está intimamente ligada com a estratégia de
crescimento da TAP, onde só falta a América do Norte que, afirma Luís Monteiro, "não está
esquecida".
"A prová-lo está a nova rota que lançaremos este ano, para Miami. Contudo, nesta
campanha em particular, pelas razões culturais que unem Portugal aos países lusófonos, a
América do Sul e em particular o Brasil, mereceram maior destaque", acrescentou.
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7.2.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Análise de alternativas estratégicas
A par da nova campanha “ De Braços Abertos”, a TAP segue outras estratégias de
marketing, nomeadamente:

Programa Victória (acumulação de milhas que mais tarde se traduzem em
vantagens e descontos) – Como estratégia de fidelização de clientes, a TAP
diz querer estar mais próxima dos seus clientes, conhecendo-os cada vez
melhor, e assim, com a ajuda do programa victória podem prestar
tratamento diferenciado a cada cliente.
O programa Victória da TAP permitiu que a empresa conquistasse o top do
marketing, reconhecimento atribuído pela ADVB que premeia estratégias
bem sucedidas em marketing.

Flashmobs (são aglomerações instantâneas de pessoas num local público para
realizar determinada acção
previamente combinada) - Os flashmobs
organizados pela TAP tanto nos aeroportos de Portugal como nos do Brasil,
correspondem a uma forma de inovação no que toca à comunicação.

Facebook – Como não podia deixar de ser, também a TAP aderiu a esta
grande rede social, afirmando que quer estar próxima do seu cliente e
neste espaço responder a todas as questões que possam surgir.
Deste modo, a TAP apresenta-se no mercado com variadíssimos instrumentos de
comunicação no âmbito das suas estratégias de Marketing.
8. Orçamentos de Marketing
8.1.
Estimativa de Vendas
Visto que a situação financeira do país apresenta um cenário preocupante que se
agrava de dia para dia e em que se apela cada vez mais à contenção nas despesas, a TAP
comprometeu-se a fazer uma redução parcial dos custos, tal como está descrito no Orçamento
do Estado para 2011.
Deste modo, estima-se que as vendas do presente ano rondem os EUR 289,5 milhões,
mais 5,5 milhões do que o valor registado no ano anterior, o que é encarado como um factor
positivo de crescimento e também um reforço da confiança por parte dos clientes que
continuam a dar primazia ao Grupo TAP.
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8.2.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Mix do Produto
O Mix do Produto consiste na combinação de bens e serviços que a empresa oferece
aos seus passageiros. A TAP tem à disponibilidade dos clientes, cinco tipos de de produtos
variados: a TAP Basic, TAP Discount, TAP Classic, TAP Plus e TAP Executive, cujas características
físicas, ou seja os seus principais componentes, e características percepcionadas, relativas à
imagem que os clientes têm das marcas e dos produtos, já foram descritas anteriormente.
A TAP Basic é a opção mais popular entre os clientes, representando cerca de 38% da
quota de mercado da TAP. É seguida pela TAP Classic com cerca de 25%, pela TAP Discount
com 17%, TAP Plus com 12% e por fim, a TAP Executive com uma quota de mercado a rondar
os 8%.
8.3.
Orçamento de Promoção
A promoção insere-se no âmbito do posicionamento que a empresa pretende alcançar,
dizendo respeito às actividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os
clientes-alvo a comprá-los.
Visto que a TAP adoptou uma política de redução de custos, também o investimento
em comunicação teve que ser repensado e estruturado de forma a encaixar nos parâmetros da
situação económica actual.
Desse modo, o orçamento destinado à promoção ronda os EUR 4,5 milhões, sendo
que este valor destina-se à sua nova estratégia de marketing, no fundo, ao seu posicionamento
actual, cuja assinatura denomina-se “De Braços Abertos”, uma campanha que pretende ser um
hino às culturas lusófonas, como é o caso de África e do Brasil.
Assim, o orçamento de promoção da TAP para esta estratégia vai ser aplicado em
outdoors e mupis, nas rádios e com especial incidência na internet.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
9. Plano de Contingência
Com margens de reduzida expressão, o sector da Aviação Comercial requer volume e a
maior rentabilidade possível por avião, em cada voo efectuado.
A queda substancial das receitas, num ano de acentuada dificuldade, motivando uma
diminuição abrupta na rentabilidade das companhias aéreas, conduziu à identificação de
um leque diversificado de medidas, com vista a enfrentar a crise, em relação à qual, no
entanto, diversas interrogações se colocavam.
A TAP, em virtude da manutenção das previsões negativas para a Aviação Comercial,
reagiu oportunamente, tendo, entre outras medidas, dado início, em Setembro de 2009, a
um Plano de Contingência.

Que motivos levaram a TAP a elaborar o Plano de Contingência?
O plano de Contingência da TAP resultou das perspectivas de quebra de tráfego a nível
internacional, que se registou desde o início da chamada crise económica, agravada pela
Gripe A.
O objectivo fundamental deste plano, consistiu em reduzir custos e ajustar a oferta à
procura, mas sem prejudicar a qualidade do serviço prestado ao Cliente. Como se
sabe, a IATA anunciou uma quebra de 7,6% na actividade do transporte aéreo no
primeiro semestre de 2009, com as receitas a cair entre 25 e 30 por cento no mês de
Junho. A adopção deste Plano de Contingência tornou-se fundamental para permitir a
recuperação da Companhia durante os meses seguintes.

Quais os principais Contornos do Plano de Contingência?
A TAP começou por analisar os voos cuja projecção de procura foi considerada mais
baixa. Foi identificada, por exemplo, uma quebra acentuada do tráfego em muitos dos voos
chamados night-stop, com saída no início da manhã da Europa para Lisboa, para fazer a
ligação aos voos de longo curso. Como estes voos representam um custo elevado de
pernoita dos aviões e das tripulações fora da base, desenhou-se a rede, alterando as
ondas do hub, e passando alguns voos de longo curso a sair à tarde e à noite,
dispensando-os daquelas ligações.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Tratou-se, precisamente, de um Plano de Contingência podendo, dessa forma, ser
modulado, de acordo com o comportamento do mercado em determinado momento.
Portanto, se houver uma retoma, facilmente, se pode adicionar a capacidade necessária.
O plano vigorou entre 10 de Setembro de 2009 e 10 de Junho de 2010, e implicou a
redução de 6%, em média, no ano, tendo chegado a atingir cerca de dez por cento do
número de voos, adequando a oferta à prevista redução da procura do mercado. No
entanto, este conjunto de acções será suspenso nos picos de actividade do Natal, Ano
Novo, Carnaval e Páscoa.
10. Curiosidades
Ao longo do presente trabalho, descobrimos vários factos interessantes, que apesar de não
serem parte obrigatória da avaliação, decidimos partilhar com que leia este trabalho todas
as curiosidades e informações extra que descobrimos durante o nosso processo de
investigação
10.1 TAP premiada na Grande Final dos World Travel Awards em Londres
No passado ano 2010, a TAP
PORTUGAL foi eleita pelo segundo
ano consecutivo, a Companhia Aérea
Líder Mundial para a América do Sul.
Instituídos
com
o
objectivo
de
reconhecer, premiar e celebrar a
excelência em todos os sectores da
actividade da industria global de
viagens e turismo, os World Travel
Awards são hoje o mais prestigiado
galardão desta industria.
Em competição directa com a Air France,
American Arlines, British Airways, Ibéria e TAM, a TAP PORTUGAL, vê assim
reconfirmada a sua liderança em 2010 e ao longo do qual transportou, até ao final de
Outubro, cerca de um milhão e duzentos mil passageiros, com um crescimento de 29%
face ao ano passado.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Esta eleição dos vencedores dos WTA, resulta da votação efectuada online pelo público
em geral, assim como por profissionais da área de turismo e viagens.
10.2 Uniformes da TAP cada vez mais na moda!
Culminando o vasto programa da sua
Nova Imagem Institucional, lançado
em Fevereiro de 2005 – ano em que
a Companhia celebrou 60 anos – com
o início da pintura da nova imagem
nos aviões, a TAP decidiu renovar os
seus uniformes!
Os
Novos Uniformes surgem na
sequência
de
desenvolvido,
todo
nos
o
trabalho
anos
mais
recentes, para transformar a TAP
numa empresa mais forte, moderna e
competitiva, e traduzem o espírito de
mudança,
renovação
e
rejuvenescimento da nova TAP.
Com design dos estilistas portugueses
de prestígio internacional Manuel
Alves e José Manuel Gonçalves, este
novo uniforme passou, a partir de
2007, a vestir os profissionais da
linha da frente da Empresa: Pessoal
de
Bordo,
Pessoal
TAP
nos
aeroportos, das lojas de vendas e
serviços externos, os quais passaram
assim a assumir o novo rosto da TAP
no
seu
contacto
e
atendimento
directo ao Cliente.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Há 37 anos que os uniformes da Empresa não eram assinados por criadores nacionais!
10.3 Afinal existe um Falcão..
É verdade, durante a nossa entrevista com uma assistente de bordo e um co-piloto da
TAP, ficámos a saber que o aeroporto é dono de um falcão! Pois é.. um falcão! E
porquê?! Como sabemos, muitas das avarias registadas em aviões devem-se a
pequenas aves, que se entranham nos motores dos aviões e eventualmente podem
por em perigo a segurança de todos a bordo. Neste sentido, o Aeroporto de Lisboa tem
um falcão, cuja missão é “comer” literalmente todas as aves que pela zona da pista
possam andar!
10.4 Mas o Falcão também vai de férias!
Quando o falcão está de férias, ficámos a saber que quem o substitui são grandes
carros com sirenes, que não comem aves, mas afugentam-nas!
10.5 O terrível Aeroporto de Lisboa..
Esta foi sem dúvida a notícia que mais estranheza causou ao grupo..
Durante a entrevista foi-nos dito pelos nossos inquiridos, que o Aeroporto de Lisboa
oferece condições difíceis de aterragem, requerendo muita técnica e perícia por parte
dos pilotos, especialmente, quando existem ventos fortes e/ou nevoeiros.
E mais! Companhias como a British Airways não autorizam os seus pilotos a aterrar no
aeroporto de Lisboa, somente os Comandantes detêm esse poder!
Pronto agora já sabemos a razão de tantas demoras e atrasos na chegada a Lisboa!
10.6 Estratégias nas nuvens!
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Pois é, sabiam que a tripulação come três menus diferentes para prevenir que uma
intoxicação afecte todos?! Parece bastante interessante, não?!
E mais! Antes de cada voo a tripulação junta-se toda e combinam como vão tratar
todos os que se encontram no cockpit (pilotos e co-pilotos). Por exemplo, no briefing
inicial, combinam tratar quando se dirigirem ao cockpit, de “Comandante”, se quando
se dirigirem ao intercomunicador chamarem por “Capitão”, todos os que se encontram
no cockpit vão saber que o voo está a sofrer uma ameaça, e portanto não abrem a
porta do cockpit, que relembramos que é blindada.
Claro está, que todas estas estratégias variam dia após dia, senão a segurança estaria
sempre comprometida.
11. Entrevista a Sara Valente e Nuno Oliveira
Como não podia deixar de ser, o grupo pensou que seria uma boa ideia
entrevistar dois trabalhadores da TAP, neste sentido aqui ficam os testemunhos
de uma Assistente de bordo e de um Piloto da TAP.
ENTREVISTADO: SARA VALENTE
1. Quando entrou para a TAP?
Já tinha trabalhado no aeroporto, para outras companhias aéreas, nomeadamente
para a Lufthansa e Air Luxur, onde fazia trabalho de terra, estando presente na
área do check-in e acolhimento. Mais tarde o meu pai viu um anúncio no jornal
para assistente de bordo na TAP, e chamou-me à atenção que talvez seria uma boa
oportunidade de trabalho e uma vez que já tinha experiência no ramo, seria mais
vantajoso, e desta forma decidi concorrer e entrei.
2. Quais são as funções que desempenha?
Sou assistente de bordo em voos de longo e médio curso.
3. Quais os principais atractivos da sua profissão?
Na minha opinião os principais factores atractivos da minha profissão deve-se ao
facto de trabalhar com pessoas diferentes todos dias, mantendo contacto diário
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
com estes, conhecer novos países um pouco por todo o mundo. Devo ainda dizer,
que a meu ver o horário é bastante atractivo uma vez que não é um horário de
escritório, sendo bastante flexível uma vez que trabalhamos por turnos, o que nos
possibilita ter dias livres ao longo da semana, onde podemos tratar de vários
assuntos com mais calma, sem a multidão do costume.
4. Quais são as maiores dificuldades que enfrenta?
Devo dizer que por vezes o horário é complicado, mas o facto de estarmos muitas
horas dentro de um avião, fazer muitas descolagens e aterradas num só dia, são as
principais dificuldades com que lido. De salientar ainda, em voos de longo curso,
com 300 passageiros a nosso cuidado, é uma viagem cansativa, em que temos
que estar sempre com um sorriso na cara!
5. Descreva um dia normal de trabalho
Todos os dias são diferentes, não existe rotina na nossa profissão!
6. Como compara a TAP com outras companhias aéreas concorrentes, enquanto
empregadora e enquanto prestadora de serviços?
Esta já é a terceira companhia para a qual trabalho, e tenho a TAP em muito boa
conta, acho que é uma boa empresa para se trabalhar, e apesar das habituais
queixas que ouço dos passageiros acerca da pontualidade como “A TAP é sempre a
mesma coisa..” , penso que regra geral os clientes TAP estão satisfeitos.
7. Qual a sua percepção relativamente ao nível de satisfação dos passageiros da
TAP?
Penso que os passageiros da TAP estão satisfeitos com o serviço que lhes é
prestado, e ouço diversas vezes por parte de vários passageiros, que a sua escolha
se deve à segurança que a TAP oferece aos seus clientes.
8. Numa escala de 1 a 10, qual o seu grau de satisfação com a empresa?
Definitivamente 10!
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
9. Quais são os seus objectivos profissionais a médio longo-prazo?
A nível profissional esta profissão deixa-me algum tempo livre, pelo que no futuro
poderia ponderar terminar a minha licenciatura, fazer workshops, mas para já vejome a continuar aqui por muitos anos!
ENTREVISTADO: NUNO OLIVEIRA
1. Quando entrou para a TAP?
Entrei para a TAP em Maio de 2006
2. Quais as funções que desempenha?
As minhas actuais funções são de co-plioto em voos de médio curso, e tenho como
missão transportar os passageiros em segurança desde que descolo, até que
aterro.
3. Porquê a TAP?
É simples, quando acabei o meu curso concorri à TAP, mas como chumbei nos
exames psicológicos falhei a entrada na TAP. De seguida concorri para a AIR LUXOR
e entrei, mas faliu uns meses mais tarde, e nessa altura surgiu uma nova
oportunidade na TAP e aí entrei!
4. Quais os principais atractivos da sua profissão?
É ter o melhor escritório do mundo, porque tenho a melhor vista de sempre, não
tenho chão por debaixo de mim, e representa uma adrenalina muito grande,
porque são muitas vidas que dependem de nós, e cerca de 40% dos acidentes
aéreos correspondem a erros humanos.
5. Quais as maiores dificuldades que enfrenta?
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
As dificuldades que tenho a relatar, têm que ver com o mau tempo, e com as más
condições meteorológicas, porque nestas situações as aterragens e descolagens
tornam-se muito mais difíceis, e ás vezes andamos ali no ar como se fossemos
uma folha de papel ao vento..
6. Descreva um dia normal de trabalho
Num dia normal de trabalho tenho que me apresentar no aeroporto uma hora
antes do voo, uma vez que tenho que analisar a meteorologia do dia para decidir
que quantidade de combustível vou levar. Faz parte também das minha tarefas
antes de cada voo, verificar o estado do avião que vou levar, para verificar se existe
alguma anomalia e se está em condições de descolar, e depois de tudo isto
analisado estou em condições para iniciar viagem!
7. Como compara a TAP com outras companhias aéreas concorrentes, enquanto
empregadora e enquanto prestadora de serviços?
À pouco tempo a TAP foi considerada a quarta companhia com melhor segurança, e
todos os seus pilotos são muito bons, uma vez que vêm da força aérea. Portanto a
meu ver a TAP é uma boa companhia para se trabalhar, e enquanto prestadora de
serviços, apesar de ter os seus pontos fracos, como qualquer empresa. No seu
cômputo geral a TAP é uma boa empresa para se estar, para trabalhar, e apesar de
tudo presta um bom serviço!
8. Numa escala de 1 a 10 qual o seu nível de satisfação com a empresa?
Eu diria um 9…!
9. Quais são os seus objectivos profissionais a médio longo-prazo?
Os meus objectivos são passar a comandante, espero passar brevemente! Esta
transição tem que ver com o número de horas de voo, da antiguidade na empresa,
e depois claro, mais testes, e no final recebemos um curso interno de comandante.
A longo prazo, gostava de continuar a estudar, e conhecer mais da aviação, e da
gestão aeroportuária!
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12.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Entrevista com o Presidente do Conselho de Administração Executiva
2009 foi um ano difícil devido à crise mundial. Na TAP, o ano fica marcado pela obtenção
de bons resultados e pela conclusão do Plano Estratégico 2007-2009. Quando este plano
foi elaborado, em 2006, a conjuntura era muito diferente. O plano cumpriu-se?
Em 2007 conseguimos cumprir o que estava planeado, mas em 2008 tivemos grandes
dificuldades, tal como a maioria das companhias do mundo inteiro, por causa do preço do
petróleo. Em 2009, conseguimos, no entanto, seguir uma tendência muito diferente da
maioria das outras companhias, atingindo resultados muito bons, sobretudo quando
comparados com o sector. Na realidade, se considerarmos a TAP, S.A., que envolve a área
do Transporte Aéreo e da Manutenção de Lisboa, tivemos resultados muito acima daqueles
que foram obtidos pela maioria das empresas Europeias. 2009 foi, sem dúvida um ano
muito difícil, em que o mundo entrou em colapso financeiro e económico. Os resultados só
foram possíveis através de fortes ajustes da nossa oferta e pela adopção de muitas outras
medidas adicionais. Devo dizer que, em 2009, não só atingimos, como até ultrapassámos,
as metas do Plano Estratégico.
A TAP revelou grande flexibilidade face ao que estava no Plano Estratégico para se adaptar
às novas circunstâncias?
Sim, isso é que é importante. O Plano Estratégico é um guia a três anos, de médio prazo,
que se deve seguir, mas a Empresa tem de demonstrar a flexibilidade necessária para se
ajustar aos diferentes cenários. É por isso que fazemos os orçamentos a cada ano, que já
são ajustados, e que ao longo de cada ano ainda vamos ajustando mais a oferta, a política
comercial, os aspectos financeiros…
Diria que tivemos grande sucesso nos ajustes que fizemos, inclusivamente a nível de
redução de custos, para atingirmos resultados. Não eram exactamente os mesmos
pressupostos colocados pelo Plano Estratégico elaborado três anos antes, mas ajustados à
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
realidade do momento com uma adequada redução de oferta quando, de acordo com o
plano, seria previsto crescer.
Foi essencial a redução de custos, não só através da diminuição da oferta, mas também
nos serviços de suporte?
Não foi só em 2009. A Empresa vem registando um aumento de eficiência ao longo dos
últimos anos. Procura-se, através de automatização de processos e formação do pessoal,
entre outros aspectos, permitir que a Empresa produza sempre mais, com menos. Esta é a
única via que existe para que a TAP se mantenha competitiva. Num ano, como o de 2009,
em que se reduz a oferta, tende-se a produzir menos per capita. Então, é fundamental
desenvolver um esforço muito grande para que outros factores de custo se reduzam, e isso
verificou-se. Temos áreas importantíssimas da Empresa que melhoraram o seu nível de
eficiência, dando um importante contributo para os resultados: a agregação das operações
da PGA, por exemplo, permitiu que as áreas de suporte prestassem, praticamente com o
mesmo efectivo, serviços adicionais para uma terceira empresa, diluindo os custos. Assim,
no global do Grupo TAP, tivemos um aumento de eficiência também dessa forma. Além
disso, desenvolvemos vários programas de redução de custos e é também importante
referir o sacrifício pessoal dos trabalhadores, relativamente aos quais não foi possível
fazer, no últimos anos, a adequação dos salários ao ritmo inflacionário.
A TAP deu um passo importante na garantia do seu desenvolvimento e sustentabilidade?
Divido a questão da sustentabilidade em duas áreas. A primeira é económica. Neste
aspecto, temos uma grande preocupação, muito devido aos maus resultados de 2008.
Passámos a ter uma preocupação adicional, que é a situação líquida. Em 2009, no
entanto, a TAP regressou ao processo de recuperação que vinha percorrendo desde 2004,
com resultados crescentes, possíveis através de uma forte aposta em nichos de mercado
que permitem um desenvolvimento sustentado. A melhor demonstração disto é que, num
ano de crise extrema no mercado do transporte aéreo e na economia global, como o de
2009, a TAP,S.A. conseguiu atingir bons resultados e o Grupo TAP chegou perto do
equilíbrio.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
A outra abordagem do tema tem a ver com a sustentabilidade social e ambiental da
organização. Neste aspecto fundamental, fomos pioneiros a nível mundial no lançamento
do Programa de Compensação de Emissões de Carbono em parceria com a IATA – o que
nos valeu, aliás, o prémio Planeta Terra da UNESCO, entregue também em 2009. Além
disso, prosseguimos os nossos programas de redução de emissões de CO2 com grande
sucesso. Devo sublinhar alguns números: reduzimos as emissões de CO2 em 63 mil
toneladas, só em 2009, principalmente instituindo novos processos de operação de voo.
Temos uma forte consciência ambiental e promovemos também programas transversais
de redução dos consumos de água e energia, de reciclagem de resíduos industriais e
comuns e ainda de sensibilização e mobilização dos trabalhadores do Grupo TAP.
Assumimos de forma cada vez mais activa o nosso compromisso ambiental.
A redução de custos fez-se sem sacrifício dos níveis de qualidade do serviço?
Pelo contrário, conseguimos em 2009 melhorar muito esses níveis. No passado, tivemos
grandes dificuldades na qualidade de serviço. Durante o ano de 2009, a Empresa
apresentou um crescendo de pontualidade, de melhoria na entrega das bagagens, de todo
o processo de atendimento do passageiro e da qualidade de serviço como um todo. Isso foi
demonstrado através de vários reconhecimentos, como o prémio World Travel Award. Este
facto também nos permitiu crescer mais no movimento de passageiros através do hub,
vindos de África e do Brasil para a Europa e vice-versa, com altos níveis de qualidade e de
satisfação dos Clientes. Prosseguimos o importante trabalho conjunto no aeroporto de
Lisboa
com ANA, Groundforce e SEF, num projecto de Acção integrada de Melhoria do Serviço
(AIMS) virado para o passageiro, isso foi muito importante.
Criámos novos serviços, como as Assistências Personalizadas ou o Premium Boarding,
alargámos o acesso ao Fastrack e a possibilidade de realizar check-in online a várias
escalas…
Também em 2009, lançámos formas mais modernas de comunicarmos e nos
relacionarmos com os nossos Clientes de que são exemplo o portal TAP Mobile, os
flashmobs, a presença nas redes sociais… Tudo isso são novos serviços e uma forma de
melhorar a relação com os Clientes.
Esse crescimento e melhoria apesar da cada vez maior concorrência…
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Em parte por causa do crescimento que a TAP teve em termos de passageiros, o mercado
português está cada vez mais interessante para as companhias aéreas. Já temos cerca de
22 empresas low cost a operar em Portugal e isso obriga-nos a ter atitudes diferentes,
mais competitivas, face a essa concorrência, com novos produtos, novas formas de
enfrentar o mercado, o que temos feito com muito sucesso.
O importante é ter uma concorrência leal, aberta e transparente mas, muitas vezes, até na
forma de prestação do serviço, existem benefícios que desequilibram a competição. A TAP
há mais de 13 anos que não tem qualquer tipo de ajuda do Estado, pelo contrário, traz
benefícios muito grandes para o Estado Português. Só para dar um exemplo, o ano
passado a TAP foi a maior exportadora nacional, num momento crucial para a economia
portuguesa. Vendemos em 2009 cerca de 1,4 mil milhões de euros no estrangeiro, um
contributo importante para a economia portuguesa que deve ser reconhecido.
Além disso, a TAP é também um parceiro fundamental do sector do Turismo?
Somos o principal veículo da entrada de turistas em Portugal, somos o cartão-de-visita do
País, temos essa consciência e isso tem sido cada vez mais forte. Há um esforço cada vez
maior de Portugal para
captar o turismo e a TAP é historicamente e continuará a ser a principal ferramenta de
promoção e captação de turistas.
Mas quero também referir que o crescimento da TAP nos últimos anos tem permitido
acesso facilitado a grande parte dos países da Europa. Em 2009, num ano de crise
pronunciada, continuámos a lançar novos destinos, como Moscovo, Helsínquia e Varsóvia.
A nossa frequência de voos para várias capitais Europeias facilita muito os processos de
trocas económicas e de contactos de negócios e turismo, o que tem permitido obter uma
posição de maior destaque de Portugal na Europa. Além disso, a interligação com Brasil e
vários países de África também potencia que Portugal se torne uma ponte para todos
esses mercados.
Sobre recentes investimentos, 2009 provou que eles foram acertados?
O ano passado, a M&E Brasil atingiu o equilíbrio nas suas contas, ainda não a nível
operacional, mas contando com resultados extraordinários, demonstrando que já tem uma
estratégia para atingir, a prazo, o retorno que nós esperamos que aquele negócio produza.
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Outro investimento extremamente importante, consolidado o ano passado, foi o da PGA,
que demonstrou o seu retorno acima do esperado. A PGA é uma ferramenta fundamental
para a nossa participação em mercados de média dimensão.
13.
Anexos
Ficam aqui os e-mails trocados entre o grupo e a TAP
Boa Tarde,
Somos alunos da Universidade Lusíada de Lisboa, do 1ºano do curso de Marketing e
Publicidade, e constituímos um grupo que desenvolve um projecto relacionado com a Estratégia
de Marketing desenvolvida pela TAP Portugal.
Vimos por este meio contactar VªExcelência para cedência de tempo para nos receber com o
intuito de obtermos algumas respostas que consideramos necessárias para a conclusão do
nosso projecto, ou eventualmente, nos possam indicar a quem poderemos enviar o conjunto de
questões para as quais gostaríamos de obter respostas, tão importantes para o sucesso do
nosso trabalho.
Este pedido prende-se com a imagem positiva que temos da vossa empresa e o seu estatuto de
role model no tecido empresarial Português.
Desde já agradecidos pela atenção dispensada, apresentamos os melhores cumprimentos,
Catarina Pina Fialho, Estefânia Polo Norales, Gonçalo Dias e Miguel Matos
Lisboa, 27 de Fevereiro de 2011
Ao qual obtivemos a seguinte resposta no dia 28/03:
Boa tarde,
No seguimento do vosso email, poderão encontrar a informação em questão no site da TAP no
relatório de 2009 e respectivos anos anteriores, em http://www2.flytap.com/web/pdf/RA09_pt.pdf
Apesar de considerarmos interessante o aproach das fardas, lamentamos mas não nos é possivel
neste momento facultar tais elementos identificativos.
Estamos ao dispor para mais esclarecimentos.
Obrigado
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Tiago Santos
Strategic Marketing | Segmentation & Product Development
TAP PORTUGAL
Lisbon Airport, Bldg. 27S - 9th floor, room 12
14.
Bibliografia

Jornal Expresso edição 5
Março 2011

Jornal Expresso edição 19
Março 2011


Relatório de Contas TAP
Relatório De Sustentabilidade
TAP




Jornal de Negócios.pt
Agência Financeira.iol.pt
Economina.publico.pt
http://issu.com/designestrat
egico/docs/tap#




Youtube/tap
Flytap.pt
IATA.ORG
Inac.pt
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15.
[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
Conclusão
Em jeito de retrospectiva, este foi um projecto hercúleo que exigiu da nossa parte
um grande esforço e dedicação. Como já foi referido anteriormente, as grandes
fontes de informação do nosso trabalho foram o Relatório Anual de Contas e o
Relatório do Governo Societário e de Sustentabilidade referentes ao ano de 2009,
mas sendo este um trabalho bastante exigente, obrigou também a que fizéssemos
um trabalho de campo. Começámos por abordar o Grupo TAP via e-mail, sendo que
o primeiro contacto efectuado foi com o gabinete de relações públicas, que acabou
por se revelar infrutífero. Através de outras fontes conseguimos chegar à fala com
dois trabalhadores da TAP- uma assistente de bordo, Sara Valente, e um piloto,
Nuno Oliveira- com os quais realizámos uma entrevista presente neste trabalho. Foi
precisamente esta entrevista que levou o nosso grupo, no dia 2 de Março, a
deslocar-se ao Aeroporto de Lisboa, local onde decorreu a entrevista, na qual para
além de nos terem dado uma melhor perspectiva do Grupo TAP, relataram-nos
também as principais curiosidades que constam no trabalho. Seguidamente, a fase
de contactos prosseguiu, desta feita com a tentativa de contactar Tiago Santos, do
qual não obtivemos logo uma resposta. Foi então que decidimos contactar a
Groundforce, que nos recomendou o contacto do mesmo Tiago Santos, que só
acabou por aceder ao nosso pedido aproximadamente um mês depois deste ter
sido enviado. Contudo, como se não bastasse a demora na resposta, rejeitou-nos
educadamente e não nos solicitou a ajuda desejada: mais uma vez, estávamos
pela nossa própria conta. Todos estes contactos visavam a recolha de informação
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[ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA TAP PORTUGAL]
que estava em falta no trabalho e que nos foi bastante difícil de completar devido à
quase inexistente cooperação do Grupo TAP.
Concluindo, foi um trabalho árduo mas que nos deu bastante gozo de realizar,
mesmo que por vezes as adversidades tenham estado contra nós. O único aspecto
que lamentamos é a falta de cooperação que o Grupo TAP teve para connosco, pois
restringiu-nos o acesso a determinadas informações e nem sempre acedeu aos
nossos pedidos. Não obstante, estamos orgulhosos do produto final e encaramos
esta experiência como enriquecedora e, sem dúvida, positiva.
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