COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO

12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
COMPANHIA NACIONAL DE
ABASTECIMENTO/
SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL DE
GOIÁS: UMA ANÁLISE DOS
SUBSISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS HUMANOS
Flávia Montalvão Martins
(Pontificia Universidade Catolica de Goias)
Tereza Cristina Medeiros Pinheiro de Lima
(Pontificia Universidade Catolica de Goias)
Resumo
O artigo refere-se ao diagnóstico dos subsistemas da Administração de
Recursos Humanos da Companhia Nacional de Abastecimento Superintendência Regional de Goiás, empresa pública vinculada ao
Governo Federal. Primeiramente apresenta-se a ffundamentação
teórica, através de pesquisa bibliografica e também os recursos
metodológicos utilizados, como: observações pessoais, questionários e
pesquisas bibliográficas, com o objetivo de reunir informações para
análise. Discorre-se sobre a empresa, suas características e detalha-se
o Setor de RH a partir dos subsistemas de provisão, aplicação,
manutenção, desenvolvimento, e monitoração de pessoas. Realiza-se a
análise dos resultados obtidos com a aplicação dos questionários com
a Encarregada de RH e funcionários, onde enfatiza-se a idoneidade e
ética da organização, oferecimento de benefícios, treinamento e
desenvolvimento de pessoal e se percebem algumas dificuldades como
idade avançada dos colaboradores, falta de políticas de integração e
treinamentos na admissão e a falta de conhecimento pelos funcionários
das recompensas e dos benefícios oferecidos. Apresenta-se sugestões
de melhorias para empresa.
Palavras-chaves: Recursos Humanos, Subsistemas, Análise
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
12 e 13 de agosto de 2011
INTRODUÇÃO
O presente artigo tem como objetivo elaborar um diagnóstico da área de Recursos
Humanos, e propor soluções de melhorias para o desempenho da organização no mercado,
pois a maneira como o capital humano é gerido refletirá diretamente no desempenho e
resultados da empresa.
Na era do conhecimento e da inovação tecnológica, manter-se no mercado é o grande
desafio das organizações, e, para tanto, a área de Recursos Humanos precisa se adaptar
rapidamente a essa evolução, que impactam também o mundo do trabalho e a gestão de
pessoas. A ARH deve mudar e participar do negócio da empresa e precisa ser considerada
parte da estratégica concorrencial de uma organização. A administração de recursos humanos
abrange um conjunto de técnicas e instrumentos que nos permite atrair, manter e desenvolver
as pessoas visando sempre a eficácia, eficiência no alcance dos objetivos pessoais e
organizacionais.
O estudo foi desenvolvido junto a CONAB - Companhia Nacional de Abastecimento,
empresa pública, vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA,
criada por Decreto Presidencial e autorizada pela Lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990.
Atualmente a Companhia atua em todo território nacional, por meio de suas
Superintendências Regionais, localizadas em todos os estados da Federação. Vinculadas a
elas, existem 96 Unidades Armazenadoras, que auxiliam a organização no desempenho de
suas atribuições.
Importante ressaltar que o artigo trata de uma das representações da empresa,
especificamente a Superintendência Regional em Goiás (SUREG/GO), com sede em Goiânia,
subordinada hierarquicamente a Presidência da CONAB e funcionalmente as respectivas
Diretorias, cuja estrutura orgânica contempla unidades administrativas e operacionais.
Buscou-se, desenvolver os objetivos específicos onde se pesquisou o referencial
teórico sobre o tema a ser desenvolvido; identificou-se e descreveu-se os procedimentos da
área a de Recursos Humanos da CONAB/GO; estudou-se estrategicamente o grau de
relevância dos Subsistemas de Recursos Humanos no desempenho de suas atribuições e
elaborou-se propostas de melhorias.
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Para desenvolvimento do presente artigo teve-se embasado nos conceitos básicos que
regem as políticas e estratégias de Recursos Humanos e terá como ponto inicial, todo o
referencial teórico já estudado e demais publicações afins à disposição.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
No desenvolver da fundamentação teórica buscou-se identificar os subsistemas da
Administração de Recursos Humanos e sua importância para a competitividade das
organizações.
Administração de Recursos Humanos
A administração de Recursos Humanos surgiu no século XX, devido ao impacto da
Revolução Industrial, estando presente hoje nas organizações, empiricamente nas micros e
pequenas empresas e de formas mais estruturada nas medias e grandes organizações. O
objetivo desta área do conhecimento é criar condições de trabalho de forma a integrar
funções, processos e pessoas, para estes se sintam, motivados recompensados e valorizados, e
desta forma contribuir para o crescimento da empresa.
Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p.19), a Administração de Recursos Humanos
consiste em “uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em
atingir seus objetivos”.
A administração de Recursos Humanos deve conquistar e manter as pessoas na
organização, com o aumento da competitividade no mercado torna-se cada vez mais
necessário a valorização do capital humano. Segundo Chiavenato (2008), a Administração de
Recursos Humanos pode ser dividida nos subsistemas de Provisão, Aplicação, Manutenção,
Desenvolvimento e Monitoração de Recursos Humanos.
Subsistema de Provisão de Recursos Humanos: o Recrutamento e a Seleção
de Pessoal
Sabe-se que a seleção e admissão de pessoal em uma organização inicia-se com o
processo de recrutamento, e que este é fator chave para encontrar os candidatos mais
adequados e que prontamente tenham o bom desempenho desejado, com qualidade, eficiência
e eficácia, na realização de suas tarefas e atividades, quer seja, na produção de bens ou na
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realização de serviços administrativos. Nos estudos de Chiavenato (1992, p.73) ele afirma
que, “recrutamento são todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores”.
Trata-se de um processo para atrair pessoas interessadas em ingressar uma carreira na
empresa, variando de empresa para empresa, o recrutamento pode acontecer de forma interna,
externa, ou mista, todos eles com o mesmo objetivo: a busca de candidatos que atendam as
necessidades da organização e possam colaborar com o sucesso da mesma. Segundo Gil
(2001, p. 93), “o recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Cabe a organização escolher a melhor forma de recrutar seus candidatos observando
sempre os objetivos e metas da empresa. Lacombe (2005, p.65) enfatiza que:
O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para atrair
candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Ele deve ser efetuado em uma
unidade centralizada, e é uma atividade permanente, sendo apenas intensificada nas
ocasiões em que existem vagas. O recrutamento é apenas a primeira etapa de um
processo que termina com o contrato definitivo após o período de experiência.
Após a etapa de Recrutamento, tem se o processo de seleção, em que acontece a
escolha do melhor candidato que se enquadre corretamente ao cargo pretendido, visando
sempre o sucesso da organização. Segundo Marras (2000, p.79) a seleção de pessoal é :
Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade
escolher, sob metodologia específica, candidatos a empregados recebidos pelo setor
de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
Esta etapa envolve os processos de comparação e escolha, pois, faz-se necessário a
comparação entre os candidatos recrutados a fim de escolher o que melhor adapte as
necessidades do cargo. Chiavenato (1999, p.107), define seleção como “a obtenção e uso da
informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá
receber a oferta do cargo/emprego”.
Subsistema
de
Aplicação
de
Recursos
Humanos:
socialização
organizacional, descrição e análise de cargos e avaliação de desempenho
humano.
Depois das etapas de recrutamento e seleção de pessoal, as pessoas devem ser
integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.
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Para Oliveira (2002, p.4) a descrição de cargos “consiste em determinar pela
observância e pelo estudo os fatos que compõem a natureza de cada cargo e o torna distinto
dos outros cargos existentes na organização”. No processo de descrever um cargo deve-se
relacionar as principais responsabilidades do cargo, suas tarefas e deveres, de maneira breve,
pois uma boa descrição facilita o trabalho dos empregados que passam a ter uma melhor
compreensão das suas atribuições.
Chiavenato (2002, p.304) afirma que a descrição de cargos consiste no “detalhamento
das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução
(quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como
faz), os objetivos do cargo (por que faz)”.
Após a descrição dos cargos tem-se a necessidade de analisá-los, onde se faz um
estudo para obter os requisitos para o desempenho do cargo. É importante ressaltar a
importância dos cargos serem constantemente descritos, analisados e redefinidos devido à
necessidade de acompanhar as mudanças na organização e no seu conteúdo.
Lucena (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da "atuação
da força de trabalho na produção de resultados”. Portanto, é imprescindível a existência de um
sistema de avaliação de desempenho em uma organização, pois, deve-se verificar como as
pessoas desempenham suas atividades e ao mesmo tempo, a organização precisa conhecer
algo novo a respeito dos servidores com relação ao seu desempenho profissional. Para
Chiavenato (1999, p.189),
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.
A Avaliação de Desempenho consiste em um sistema de diagnóstico, que nos permite
analisar os resultados obtidos pelos funcionários, ou uma equipe de trabalho. Ela é de suma
importância, porque a partir do momento em que se mede o desempenho do colaborador e lhe
é apresentado um feedback, este tem a possibilidade de crescimento pessoal e profissional.
Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: os planos de
compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do
trabalho.
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Com o passar do tempo a remuneração ganhou mais relevância nas organizações, pois
se percebeu o verdadeiro valor da necessidade de compensação do trabalho prestado pelos
funcionários, em busca do sucesso. Observa-se uma especial atenção aos planos de
compensação monetária (remuneração), aos benefícios e higiene e segurança no trabalho.
O estudo de Chiavenato (2008, p.292) revela que o Sistema de Recompensas “inclui o
pacote total de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus membros e os
mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos.” A remuneração
pode ser direta, através de salários, prêmios, comissões ou indireta em que o pagamento é
realizado através de férias, gratificações, etc.
Na visão de Chiavenato (2008, p.335): “Benefícios Sociais são as facilidades
conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido
de poupar-lhes esforços e preocupações.”
A higiene e segurança do trabalho é composta de normas e procedimentos adequados
para proteger a integridade física e mental do colaborador, a fim de prevenir possíveis riscos
de saúde. Para Marras (2000, p. 199), higiene e segurança é:
[...] a área que responde pela segurança industrial, pela higiene e medicina do
trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de
prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam
acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador.
A higiene e segurança do trabalho visam à prevenção de doenças profissionais,
redução de riscos inerentes à saúde, segurança e bem estar do trabalhador, prevenção de
acidentes de trabalho, entre outros. Segundo Chiavenato (2002, p.438), a segurança do
trabalho é:
O conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas
para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.
Sabe-se que a segurança do trabalho envolve também a prevenção de acidentes,
roubos e incêndios em que a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é uma
exigência da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: o treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
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As pessoas precisam ser capacitadas, pois não basta termos máquinas e equipamentos
de ultima geração, sem que as pessoas que neles trabalham estejam capacitadas. O
treinamento tem como objetivo preparar o pessoal para que consigam um bom desempenho
dentro da organização. Percebe-se a necessidade de identificar e realizar o treinamento antes
que ocorram problemas. Uma empresa que treina e desenvolve seus funcionários estará
investindo no seu próprio futuro.
Para Marras (2001, p.145) “Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Percebe-se que o
treinamento é de grande importância para o desempenho da empresa, pois, aperfeiçoa as
habilidades e técnicas dos funcionários e auxilia no desenvolvimento pessoal devendo ser,
portanto, planejado e contínuo.
Chiavenato (1999) afirma que o treinamento é um processo cíclico e contínuo,
composto de quatro etapas: Diagnóstico: levanta-se as necessidades de treinamento. Desenho:
elabora-se o programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
Implementação: aplica-se o programa de treinamento. Avaliação: verifica-se os resultados do
treinamento.
O treinamento pode ser interno (realizado dentro da empresa) ou externo (aplicado
fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados) que
auxiliam no desenvolvimento do pessoal. Segundo Chiavenato (1994, p.133):
O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o
crescimento profissional das pessoas através de condições externas capazes de
realizar gradativamente as potencialidades humanas.
Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: os Bancos de Dados, os
Sistemas de Informações e as auditorias de RH.
Um bom banco de dados pode levar a organização a se destacar no mercado, sendo um
grande diferencial competitivo, o que não é diferente na Administração Pública. O trabalho
desenvolvido por Chiavenato (2008, p.466) afirma que:
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações. É um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de
forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância .
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Na área de RH o banco de dados auxilia na obtenção e transmissão de informações
desejadas como: cadastro de pessoal, cadastro de cargos, avaliação de desempenho e de
treinamento, provisão de pessoal entre outros.
O Sistema de Informações é de grande relevância para o desempenho da organização,
face a necessidade de informações que os órgãos de linha necessitam para a tomada de
decisão. Observa-se, a presença marcante da tecnologia e da informática no auxílio ao
desenvolvimento das tarefas, na área de Recursos Humanos os chamados sistemas
operacionais são fatores decisivos para uma total eficiência.
Para Chiavenato (1997, p. 117), um sistema de informações utiliza como fonte de
dados elementos fornecidos por: banco de dados de Recursos Humanos; Recrutamento e
Seleção de Pessoal; Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal; Avaliação de Desempenho;
Administração de Salários; Higiene e Segurança; Estatísticas de Pessoal e Registros e
Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.”.
A auditoria de Recursos Humanos consiste em analisar as políticas de RH, avaliando
seu desempenho, com a finalidade de corrigir possíveis erros para que se atinja objetivos e
missão da empresa. Segundo Chiavenato (2008, p.490): “A auditoria de Recursos Humanos é
a análise das políticas e praticas de pessoal de uma organização e avaliação de seu
funcionamento atual, seguida de sugestões de melhorias.”
METODOLOGIA
O estudo teve embasamento primeiramente, em pesquisas bibliográficas a fim de
elaborar-se o referencial teórico, onde utilizou-se de materiais já elaborados e foi constituído
principalmente de livros, artigos científicos e redes eletrônicas onde abordou-se temas
relacionados a Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas.
Posteriormente, buscou-se dados dentro da organização através de conversas informais
com gestores, para identificação dos procedimentos adotados pela empresa no que diz respeito
aos processos de recursos humanos. O objetivo das conversas informais foi obter um
conhecimento mais aprofundado sobre o assunto, para posteriormente realizar a descrição das
práticas que norteiam a organização.
As observações pessoais também fizeram parte do estudo, sendo de grande relevância
para o desenvolvimento da análise do Setor, pois teve-se um contato direto direto com a
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realidade. Integrada ao cotidiano da empresa, pode-se observar de perto as práticas e realizar
uma comparação com a teoria já estudada.
Sabe-se que a pesquisa documental é uma forma de coleta de dados a partir de
documentos, que podem ser escritos ou não, e caracteriza-se por não ter passado por
tratamento analítico. A Pesquisa documental foi realizada com base em arquivos da empresa,
Plano de Cargos e Salários, Manuais, Regimento Interno e Regulamento de Pessoal que
auxiliaram na identificação de normas e procedimentos da empresa.
Foi aplicado um questionário com a Encarregada de Recursos Humanos, estruturado
em 30 questões sendo aplicado no dia 21/05/2010, na sala do SEREH (Setor de Recursos
Humanos). Aplicou-se também um questionário com os colaboradores da empresa em que
buscou-se verificar o seu conhecimento sobre a empresa e sobre os processos de RH,
identificando suas satisfações e necessidades de melhorias. O questionário foi composto por
22 (vinte e duas questões) questões e foi aplicado no dia 04/04/2011.
O universo desta pesquisa foi constituído por 365 funcionários que formam o quadro
de pessoal da empresa. Para determinação da amostra, considerou os funcionários que
estavam presentes no dia (04/04/2011) e hora da aplicação (09:30h). A pesquisa abrangeu um
total de 52 funcionários. Portanto, o quantitativo da amostra representa 14,24% dos 365 dos
funcionários. Depois de aplicados os questionários realizou-se a tabulação e análise dados
coletados.
Por fim, lançou-se mão da pesquisa intervencionista para propor possíveis propostas
de melhorias para a área em estudo, a fim de atingir os objetivos da empresa com mais
eficácia e eficiência nos processos.
APRESENTANDO
A
COMPANHIA
NACIONAL
DE
ABASTECIMENTO- SUPERINTENDÊNCIA REGIONAL DE GOIÁS
Em 1942, a Companhia de Financiamento da Produção, empresa Pública Federal, foi
instituída por meio do Decreto-lei nº 5.212, de 21/01/1943. No ano de 1962, realizou-se a
criação da COBAL - Companhia Brasileira de Alimentos, também uma empresa Pública
Federal, nos termos da Lei Delegada nº 06, de 26/09/1962 e a Constituição da CIBRAZEM Companhia Brasileira de Armazenamento por força da Lei Delegada nº 07, de 26/09/1962.
A Criação da Companhia Nacional do Abastecimento, empresa pública vinculada ao
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, aconteceu em 1990, por meio da
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Medida Provisória nº 151, de 15/03/1990, transformada na Lei n. º 8.029, de 12 de abril de
1990, que autorizou a fusão da CFP, COBAL e da CIBRAZEM.
Quando da criação a Companhia foi vinculada ao então Ministério da Economia,
Fazenda e Planejamento - MEFP e recebeu a sigla CNA. Pelo Decreto n.º 202, de 26 de
agosto de 1991, passou para o Ministério da Agricultura e Reforma Agrária - MARA
(atualmente Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento - MAPA) e a sigla da
Companhia foi alterada para CONAB.
Atualmente a CONAB, agência oficial do Governo Federal, é encarregada de gerir as
políticas agrícolas e de abastecimento, visando assegurar o atendimento das necessidades
básicas da sociedade, preservando e estimulando os mecanismos de mercado.
A Companhia Nacional de Abastecimento tem como ramo de atividade a Agricultura,
Pecuária e Abastecimento, e possui a missão de “contribuir para a regularidade do
abastecimento e garantia de renda ao produtor rural, participando da formulação e execução
das políticas agrícola e de abastecimento".
APRESENTANDO O SETOR DE RECURSOS HUMANOS (SEREH)
O Setor de Recursos Humanos da Companhia Nacional de AbastecimentoSuperintendência Regional de Goiás é conhecido como SEREH e está subordinado a Gerencia
de Finanças e Administração (GEFAD)), e a Matriz, localizada na cidade de Brasília. Possui
em seu quadro de pessoal 11 funcionários, subordinados a encarregada do setor, Sra. Maria
Aparecida Nascimento de Morais.
Subsistema de Provisão: Na CONAB, empresa pública, vinculada ao Governo
Federal, o recrutamento de pessoal somente pode ser realizado mediante concurso público,
sendo que o último aconteceu em 2006. O recrutamento deve ser aberto a todos os cidadãos
que possuam os requisitos para investidura no cargo, conforme edital publicado e amplamente
divulgado nos principais meios de comunicação.
O processo de Seleção na empresa em estudo é baseado em provas, ou provas e títulos
(concurso público), sendo vedada a concessão de vantagens e privilégios a determinadas
pessoas, pois infringe o preceito constitucional, criando desigualdade entre os concorrentes.
Os aprovados são escalonados e selecionados os melhores classificados dentro do quadro de
vagas.
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Atualmente, também estão sendo reintegrados os ex-funcionários, beneficiados pela
Lei 8874/94, que concedeu a anistia aos servidores públicos civis e empregados da
Administração Pública Federal que foram demitidos durante o Governo Collor, no período de
1990 a 1992.
Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: A CONAB, no ano de 2009,
identificou a necessidade de mudança no Plano de Cargos e Salários, vigente desde 1991, pois
não era mais compatível com objetivos e metas da organização. A Descrição e Análise de
Cargos foi realizada pela empresa PwC, através do novo PCCS (Plano de Cargos e Salários)
2009, os novos espaços foram analisados de acordo com os pré requisitos de responsabilidade
e complexibilidade do cargo.
O Plano de Cargos, Carreiras e Salários da CONAB contempla a aquisição de
competências como fator de desenvolvimento profissional e evolução na carreira. A empresa
encontra-se em um processo de transição entre o antigo Plano de cargos e salários e o novo,
sendo que apenas alguns colaboradores aderiram ao novo plano.
Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: O PCCS 2009 da CONAB visa
criar perspectivas de desenvolvimento e crescimento dos empregados e estabelecer critérios
para movimentação salarial. O Plano também permite um tratamento interno adequado aos
empregados, tendo em vista a compatibilização dos salários pagos na Companhia com os
valores pagos no mercado de trabalho. Utiliza-se da remuneração por competência como
sistema de recompensas.
A empresa também oferece algumas vantagens pecuniárias como: Adicional de
Insalubridade e de Periculosidade; Gratificação Natalina; Salário Família; Licença Prêmio,
14º Salário.
Os benefícios Institucionais concedidos pela CONAB, a seus colaboradores são:
Transporte Funcional; Auxílio-Funeral; Assistência Pré-Escolar; Programa de Alimentação do
Trabalhador (PAT); Salário Educação; Auxílio-Alimentação; Ginástica Laboral.
Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: Na empresa estudada o
processo de treinamento é organizado e desenvolvido com a finalidade do atendimento da
missão, objetivos e metas estabelecidas pelo Planejamento Estratégico da organização.
A área de TD&E (Treinamento e Desenvolvimento) da Matriz realiza bienalmente, o
levantamento das demandas de treinamento e desenvolvimento de pessoal para definição das
ações de capacitação que serão desenvolvidas nos exercícios subsequentes, em consonância
com os recursos orçamentários estabelecidos. Na Superintendência Regional de Goiás, a área
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de Recursos Humanos fica responsável pelo treinamento e desenvolvimento conforme
orientações da Matriz.
O treinamento abrange todo o quadro de funcionários, com a finalidade de auxiliar as
pessoas em seu autodesenvolvimento, incentivando-as a constante busca do aprimoramento e
atingimento dos objetivos.
O treinamento poderá ser de Formação que visa a capacitação para determinada tarefa,
cargo ou função, de Aperfeiçoamento que é voltado para atualização de conhecimento em
busca de um melhor desempenho do funcionário. É oferecido também a Pós-graduação nas
modalidades de Especialização, Mestrado e Doutorado caracterizando treinamentos de longa
duração.
Os treinamentos e desenvolvimentos oferecidos são: ciclo, conferência, congresso,
convenção, curso, docência, encontro, estágio, fórum, jornada, mesa redonda, painel, palestra,
seminário, simpósio, treinamento em serviço, workshop, bem como, incentivos educação de
nível fundamental, médio, tecnólogo, superior sequencial, graduação, Pós-graduação e outras
de caráter educacionais.
A execução das atividades é conduzida pela área de Recursos Humanos onde se
analisa a adequação do treinamento pretendido às reais necessidades de melhorias de
desempenho no processo profissional e educacional do funcionário. O controle das atividades
de treinamento e desenvolvimento é realizado pela matriz em conjunto com as
Superintendências Regionais.
Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos: A empresa em estudo
(Superintendência Regional de Goiás) possui cerca de 365 funcionários e um departamento de
RH que é responsável por controlar e manter atualizados os dados cadastrais e os registros
funcionais dos empregados das áreas vinculadas, zelando pela sua guarda, manter o controle
do registro de frequência, escala de férias e licenças de qualquer natureza e cessão dos
empregados, executar e controlar as atividades relativas aos benefícios concedidos pela
Companhia entre outras.
A empresa tem uma carência no que se refere a ter um banco de dados de avaliação de
desempenho, pois atualmente mesmo constando no novo PCCS, não esta sendo aplicado
nenhuma avaliação de desempenho, dificultando também a visão da necessidade de
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Outra carência que existe na empresa, é o arquivo
com o cadastro de pessoal que encontra-se desorganizado dificultando a atualização de dados
funcionais.
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A empresa ainda trabalha com os seguintes bancos de dados: cadastro de cargos,
cadastro de setores, cadastro de benefícios, cadastro de remuneração, dados sobre Segurança e
Medicina no trabalho, entre outros. Utilizados para abastecer os gerentes de informações que
os auxiliem no planejamento, organização, direção e controle das diversas áreas da
organização.
A CONAB, como empresa pública passa periodicamente por auditorias do Governo
Federal, que analisam o correto desempenho das atividades da organização, e elaboram um
relatório demonstrando as possíveis falhas e pontos a serem melhorados.
DIAGNOSTICANDO A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Por meio da aplicação do questionário (Apêndice 1), composto por 30 questões
aplicado no dia 24 de março de 2011, no Setor de Recursos Humanos, com a Encarregada de
Recursos Humanos, a Sra. Maria Aparecida Nascimento de Morais buscou-se a coleta de
dados para uma análise e diagnostico da Função de Recursos Humanos da organização.
O diagnóstico sob a perspectiva da Encarregada de Recursos Humanos
De acordo com a Encarregada de Recursos Humanos, a empresa pode ser
caracterizada como uma empresa nacional, tendo como negócio predominante o comércio e o
setor de maior atuação o Agronegócio. Possui em seu quadro de pessoal cerca de 365
funcionários, e destes 11 encontram-se envolvidos com o Departamento de Pessoal, onde o
cargo mais alto é o de Encarregado de Recursos Humanos.
Na organização existem pessoas trabalhando especificamente na função de Recursos
Humanos e, não existindo serviços terceirizados. O recrutamento e seleção de pessoal
acontece somente através de concursos público. O sistema utilizado de gestão de carreira é o
Plano de Carreira e os benefícios oferecidos aos funcionários são: Vale refeição/alimentação,
vale transporte, assistência medica/odontológica, clube esportivo, auxilio creche e auxílioeducação.
Os dados revelam que a empresa possui valores alicerçados na idoneidade,
honestidade ética. No entanto, sente-se ameaçada com as trocas de governos, uma vez que se
alteram políticas, ações e projetos. Reforça que existem políticas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal, bem como vários benefícios destinados aos funcionários,
conforme relato anterior. Menciona ainda, uma dificuldade que advém da idade avançada dos
colaboradores.
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O diagnóstico sob a perspectiva dos funcionários de Recursos Humanos
Aplicou-se um questionário com os funcionários, a fim de identificar as
oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos como forma de fundamentar o diagnóstico. O
questionário para coleta de dados é composto por 22 (vinte e duas) questões, com questões
objetivas e abertas o que oferece ao funcionário a opção de relatar e fundamentar sua opinião.
O universo desta pesquisa foi constituído pelos 365 funcionários que formam o quadro
de pessoal da empresa. Para determinação da amostra considerou os funcionários que estavam
presentes no dia (04/04/2011) e hora da aplicação (09h30min). A pesquisa abrangeu um total
de 52 funcionários. Portanto, o quantitativo da amostra representa 14,24% dos 365 constantes
no quadro de funcionários da Superintendência Regional de Goiás.
O objetivo da pesquisa foi devidamente explicado aos funcionários e os questionários
distribuídos por departamento. A seguir, estão descritas e analisadas as questões aplicadas no
questionário, dentro do contexto e ordem da pesquisa, em que se busca apresentar os
resultados obtidos.
A pesquisa revela que 70% dos funcionários trabalham na CONAB a mais de 20 anos,
22% entre 10 a 20 anos e 8% entre 1 a 3 anos. 64% são do sexo masculino e 36% do sexo
feminino. Ainda como perfil, 42% possuem 2º grau, 28% Curso Superior, 16 % Superior com
especialização e 14% curso técnico.
No que se refere à forma de recepção no processo de contratação:
Figura 1: Política de integração
Fonte: Acadêmica Flávia Montalvão Martins (2011)
Constatou-se que 56% dos funcionários não participaram de uma política de
integração ao serem admitidos, 36% participaram e 6% não responderam. Nota-se, portanto a
necessidade de criação de uma política de integração de novos funcionários.
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Ao ser contratado você recebeu algum tipo de treinamento?
Figura 2: Treinamento introdutório
Segundo a pesquisa, 53% dos funcionários receberam treinamento ao ingressarem na
empresa, desde orientações dos supervisores à cursos de capacitação e 47% não receberam.
Destes 53% que receberam treinamento, 95% consideraram o treinamento adequado a sua
função e apenas 5% não consideraram.
Você conhece as práticas e politicas de treinamento e desenvolvimento oferecidas pela
empresa?
Figura 3: Conhecimento dos treinamentos
A questão 6 aborda o conhecimento das praticas e politicas de treinamento e
desenvolvimento oferecidas pela organização, em que 83% afirmaram conhecer, 11% não
conhecem e 6% não responderam a questão. Percebe-se que os funcionários possuem aum
alto grau de conhecimento das práticas de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
oferecidas pela organização.
Você participa juntamente com os gestores da elaboração das necessidades de
treinamento?
Figura 4: Necessidades de treinamento
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Com base na pesquisa, 69% dos funcionarios não participam juntamente com gestores
da elaboração das necessidades de treinamento, 28% afirmaram que participam e 3% não
responderam a questão. Nota-se a falta de participação dos funciorários na elaboração das
necessidades de treinamento, o que pode gerar desmotivação para participar dos treinamentos
oferecidos.
Quais as atividades de treinamento você realizou ou esta realizando nos últimos meses?
Segundo a análise, 67% dos funcionarios afirmaram participar ou ter participado de
atividades de treinamento, como cursos, palestras e congressos nos ultimos meses e 33%
afirmaram não participar. Observa-se que os funcionários que não participam das atividades
não se sentem motivados pela empresa a participar.
Quais os benefícios concedidos pela empresa?
Percebe-se com a pesquisa que 62% não conhecem totalmente os benefícios
concedidos pela organização à seus colaboradores, enfatizando a necessidade de maior
divulgação destes.
Quanto a ginástica laboral (um dos benefícios concedidos pela empresa), você participa
regularmente?
Figura 5: Participação na Ginástica Laboral
Observa-se que 39% dos funcionarios não participam das aulas de ginastica laboral
regularmente, 39% as vezes participam e 22% não participam. Percebe-se a taxa expressiva de
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funcionários que não participam ou somente as vezes, indicando que deve-se incentivar e
instruir os funcionários da importância da prática para qualidade de vida profissional e
pessoal.
Como considera seu ambiente de trabalho?
Figura 6: Ambiente de trabalho
O ambiente de trabalho foi considerado por 61% dos funcionários como bom, 33%
como ótimo e 6% como regular. Demonstra que o ambiente interno satisfaz os funcionários.
Como considera sua relação com a chefia/supervisor?
Figura 7: Relação com a chefia/supervisor
Quanto a relação com a chefia/supervisor, 50% consideraram otima, 47% boa e 3%
regular, e ninguem respondeu ruim, o que mostra uma relação de confiança e respeito entre
lideres e liderados.
Você tem a oportunidade de dar sugestões/inovações na prática do cotidiano do
trabalho?
Figura 8: Sugestões de melhorias
O
gráfico
mostra
que
69%
consideram
ter
oportunidade
de
apresentar
sugestões/inovações na prática do cotidiano de trabalho, porém destes, poucos conseguiram
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citar exemplos de sugestões já apresentadas, 28 % afirmaram não ter oportunidade e 3% não
responderam a questão. Nota-se que a empresa esta aberta a novas sugestões/inovações, no
entanto, os funcionários não estão motivados a participar desse processo.
A organização utiliza algum método de avaliação de desempenho?
Figura 9: Avaliação de desempenho
Quanto à avaliação de desempenho, 75% dos funcionários afirmaram não conhecer
nenhum método de avaliação na empresa, 14 % responderam que existe, porém não souberam
especificar qual o método utilizado e 11% não responderam a questão. O resultado deve-se a
transição do Plano de Cargos e Salários, em que alguns funcionários já o aderiram e outros
não. O novo plano de cargos e salários prevê a avaliação de desempenho por Competências.
Qual a sua opinião sobre a Higiene na empresa?
Figura 10: Higiene na empresa
Percebe-se que 64% dos funcionários consideram boa a higiene na empresa, 25%
regular, 8% ótima e apenas 3% ruim.
Quanto ao banco de Dados de Recursos Humanos (documentos pessoais, certificados,
históricos) você tem acesso aos dados com facilidade e rapidez?
Figura 11: Banco de dados de RH
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Verifica-se que 44% dos funcionários afirmaram ter acesso aos banco de dados com
facilidade e rapidez, 39% as vezes, 11% afirmaram não ter acesso fácil e rápido e 6% não
responderam a questão. Nota-se que a soma dos que responderam (não)
com os que
responderam (as vezes) totaliza 50%, uma taxa expressiva que demonstra a necessidade de
melhora no sistema de banco de dados da organização.
A empresa oferece oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional, como
mudança de cargo?
Figura 12: Crescimento profissional
Quanto ao crescimento profissional, 59% dos colaboradores afirmaram não ter
oportunidade, 33% consideram existir, sendo através de concurso e 8% não responderam.
Atualmente, o trabalho que você executa tem a ver com sua formação?
Figura 13: Formação x Atividades desenvolvidas
A pesquisa revela que 59% dos funcionários executam trabalhos ligados a sua
formação, 19% possuem formação além das atividades que exerce, 19% não sabem ou não
responderam a questão e 3% possuem formação insuficiente para as atividades exercidas.
Análise dos dados
Os resultados obtidos indicam que no olhar da gestão, a área de RH torna se
importante na medida que oferece a seus colaboradores a oportunidade de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional e estes contribuem para o alcance dos objetivos da
organização. Para isso a empresa oferece a seus colaboradores vários benefícios,
treinamentos, boa qualidade de vida no trabalho, enfim, investe no crecimento de seus
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colaboradores. Porém, sua fragilidade é sentida, nas trocas de governo pois o sentimento de
insegurança e dificuldade de aceitação de mudanças é bastante frequente. Outra difículdade é
pecebida ao análisar a idade dos funcionários, pois encontram-se bastante avançadas.
Os resultados demonstram que os funcionários pesquisados são do sexo masculino
(64%); 42% possuem curso de segundo grau; 70% trabalham na CONAB a mais de 20 anos;
56% não passaram por um processo de recepção/integração no momento da contratação; 57%
não receberam treinamento ao ser admitido; 83% conhecem as práticas e políticas de
treinamento e desenvolvimento oferecidas pela empresa ao funcionários. Os funcionários
responderam que não participam do processo de elaboração das necessidades de treinamento
juntamento com supervisores/chefias (69%); a participação em treinamentos nos ultimos
meses é de 67% dos funcionários. 62% não conhecem totalmento os beneficios oferecidos
pela organização; 39% não participação nas aulas de ginástica laboral; O ambiente de trabalho
é considerado bom (61%) e a relação com a chefia também (50%); possuem a oportunidade
de dar sugestões/inovações na pratica do cotidiano do trabaho (69%), a organização não
utiliza método de avaliação de desmpenho (74%); a Higiene na empresa é considerada boa
(64%). Possuem acesso ao banco de dados com facilidade e rapidez (44%); a empresa não
oferece oportunidade de crescimento profissional (59%); executam trabalhos relacionados a
sua formação (59%).
Diante dos dados, algumas análises se fazem necessarias como reflexão: no processo
de admissão de funcionários, percebe-se uma carência no que diz respeito à recepção e
treinamento dos novos colaboradores. Faz-se necessário a implatação de uma política de
integração em que será apresentado aos novos funcionários as filosofias, culturas, normas,
direitos e deveres, equipes de trabalho e layout da organização, pois funcionários conscientes
produzem com mais qualidade, agilidade e motivação. Posteriormente, é importante realizar
um treinamento introdutório de acordo com a área de atuação, treinamento este de
fundamental importância para o desenvolvimento do novo funcionário.
A participação na elaboração das necessidades de treinamento é outro ponto que
prescisa ser analisado, pois a baixa participação nesse processo (69%) pode estar ocasionando
a falta de participação nos treinamentos oferecidos nos últimos meses (33%).
Constatou-se que a organização oferece inúmeros benefícios a seus colaboradores
porém, 67% não conhecem totalmente esses benefícios o que revela a necessidade de práticas
informativas como palestras para conhecimento interno da instituição.
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Um dos benfícios concedidos e que possui um índice baixo de participação, com
apenas 22%, é a ginática laboral, Vericou-se que os funcionários não conhecem sua
importância e seus benefícios para uma boa qualidade de vida profissional e pessoal. Propoese a realização de uma palestra explicativa, para que os servidores possam ter consciência da
necessidade de participação nas aulas.
Pode-se observar como ponto positivo o fato dos servidores se identificarem com o
trabalho que realizam, pois desempenham atividades relacionadas com sua formação.
Consideram o ambiente interno satisfatório, uma boa relação com a chefia/supervisor.
Cabe aqui o destaque para a falta de motivação dos colaboradores em participar, com
sugestões ou inovações para o setor.
O banco de dados, também merece ser mencionado, pois apesar da maioria dos
funcionários afirmarem que possuem acesso a dados com facilidade e rapidez, o índice que
respondeu (as vezes) somado aos que (não) tem acesso é alto (50%) o que indica necessidade
de melhora. Propõe-se a organização dos arquivos, através de armários numerados e
padronização alfabética.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações atualmente estão cada vez mais percebendo o real valor do capital
humano, sendo que a valorização dos mesmos passa por um processo de crescimento
inigualável. Uma boa gestão de Recursos Humanos é imprescindível para o sucesso e fator
preponderante para a sobrevivência de uma organização, seja ela púbica ou privada.
Durante o estudo, verificou-se que a CONAB, é bastante focada na qualidade de vida e
no desenvolvimento de seus colaboradores, porém os mesmos encontram-se desmotivados a
realizar treinamentos, participar de ginásticas laborais e muitos não conhecem todos os
benefícios que a empresa oferece, dificultando o bom desempenho do SEREH (Setor de
Recursos Humanos).
Esse estudo deve despertar para que se incrementem procedimentos educativos que
ajudem a aumentar a motivação e a satisfação no âmbito do trabalho. Pressupõe-se que este
estudo, também, poderá ser útil a outras áreas da empresa, melhorando a eficiência e eficácia
dos resultados.
Esta pesquisa não termina, faz-se necessário a continuidade dos estudos, de novas
pesquisas tendo em vista a necessidade de profissionalização do serviço público através de
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uma política de pessoal que se prime pela busca da excelência das pessoas no desempenho de
suas funções.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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http://www.sindsepmg.org.br/v3/downloads/4/PCCS09_versaoconab-dest.pdf. Acesso em: 10
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Regulamentos. Disponível em http://www.conab.gov.br/conteudos.php?a=14&t=1. Acesso
em 10 de maio de 2011.
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