Artigo I: "Gestão de Conflitos: ..."

Comunicação e Profissão
TRABALHO
Ficha de Caracterização do Trabalho
Título: Gestão de Conflitos: Das Causas às Soluções
Resumo: Apresenta-se a problemática do conflito nas organizações actuais. Descrevem-se os
diferentes tipos de conflitos que podem surgir, bem como as razões para a sua ocorrência.
Sugerem-se ainda diversos tipos de solução com os respectivos prós e contras. No final,
apresentam os passos básicos para reagir de forma eficiente a um conflito emergente. Este
conhecimento é de vital importância para o gestor de projectos, uma vez que se estima que
20% do seu horário de trabalho é preenchido com esta problemática. Um conhecimento,
previsão e resolução de conflitos eficiente pode resultar num aumento da capacidade produtiva
duma organização em cerca 25 a 30%.
URL: student.dei.uc.pt/~bnazare/cp/artigo1.doc
Data: 19-10-2003
Esforço: 18h
Motivação: Curiosidade sobre as relações humanas numa empresa e sobre como resolver
situações difíceis de conflito.
Aprendizagem:
Conteúdos: Variadas formas de resolver conflitos. As suas fontes.
Processos: Como redigir um artigo. Como resumir bastante informação para duas páginas.
Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra
2003/2004
Licenciatura em Engenharia Informática
COMUNICAÇÃO & PROFISSÃO
GESTÃO DE CONFLITOS:
DAS CAUSAS ÀS SOLUÇÕES
por Bruno Gonçalo Nazaré Gonçalves
Sumário: Apresenta-se a problemática dos conflitos nas organizações actuais. Descrevem-se os diferentes tipos de
conflitos que podem surgir, bem como as razões para a sua ocorrência. Sugerem-se ainda diversos tipos de solução
com os respectivos prós e contras. No final, apresentam os passos básicos para reagir de forma eficiente a um
conflito emergente. Este conhecimento é de vital importância para o gestor de projectos, uma vez que se estima que
20% do seu horário de trabalho é preenchido com esta problemática. Um conhecimento, previsão e resolução de
conflitos eficiente pode resultar num aumento da capacidade produtiva duma organização em cerca 25 a 30%.
Palavras chave. gestão, conflitos, resolução, metodologias.
1.
Introdução
O objectivo por detrás deste artigo é o de
criar no leitor, enquanto futuro gestor de projectos e
equipas, uma sensibilidade para a problemática dos
conflitos nas organizações actuais. A melhor forma de
começar uma artigo sobre o conflito, talvez seja
descrevê-lo. Segundo autores da actualidade, conflito
é definido como o comportamento de um indivíduo,
grupo, ou organização que impede ou prejudica (pelo
menos
temporariamente)
outro
grupo
na
concretização dos seus objectivos. A característica
mais prejudicial do conflito, é a tendência dos
conflituosos para pôr os seus objectivos à frente dos
da organização. Sacrificando assim tempo e eficácia,
enquanto omitem informação e se degladiam por uma
posição superior. Mais, os conflituosos envolvem-se
de tal forma no conflito que chegam a prejudicar a
própria saúde, física e psicológica. O conflito tem
ainda a característica pérfida de alastrar para além dos
limites da organização: clientes, administradores e até
as famílias são afectadas por este flagelo. Por estas
razões, durante largos anos, considerou-se o conflito
como algo nocivo. No entanto, actualmente considera
o conflito, desde que tomado com moderação, como
um elemento para aumento de produção e até de
evolução da organização. Esta opinião é baseada no
debate positivo de ideias que, regra geral, se
desenvolve durante ou após o conflito e que elimina
a estagnação mental que a falta de discussão pode
trazer. Durante este artigo, vou descrever os diversos
tipos de conflito que podem ocorrer, bem como as
razões mais comuns para essas ocorrências. Após
isso, irei enumerar algumas soluções, para evitar ou
sanar conflitos e sugerir alguns passos básicos para
uma resolução de conflitos eficiente.
2.
Tipos de conflito
No início de qualquer análise sobre conflitos
tornam-se evidentes três tipos diferentes: os conflitos
pessoais, interpessoais e organizacionais, que passo a
descrever.
Conflitos pessoais são conflitos centrados
num único indivíduo. Casos de ordens divergentes ou
ambíguas são casos clássicos. É comum darem-se
casos de ordens divergentes nas fileiras militares, em
que um praça recebe ordens de um sargento e de um
capitão, mas obedecer a uma implica desobedecer a
outra. Ordens ambíguas são casos em que o indivíduo
fica sem saber exactamente o que fazer. Finalmente,
este tipo de conflito pode dar-se também quando uma
directiva superior obriga o indivíduo a violar os seus
próprios valores ou sentido de justiça. No geral, este
tipos de conflito podem parecer simples e de fácil
resolução mas, o stress que causam pode afectar
gravemente a moral e a eficácia de qualquer indivíduo
e consequentemente da organização.
Se os conflitos ocorrerem entre indivíduos
ou entre indivíduos e grupos, então classificam-se
como conflitos interpessoais. Nestes casos, é comum
que o motivo do conflito sejam razões legítimas, por
exemplo objectivos diferentes. No entanto, existem
casos em que o conflito resulta de problemas pessoais
e choques de personalidade. Nestes casos, tanto grau
de intensidade do conflito como a probabilidade de
ele acontecer dependem apenas dos intervenientes, e
como tal, são tão diferentes da caso para caso, como
as pessoas umas das outras.
Finalmente,
existem
os
conflitos
organizacionais,
também
conhecidos
como
intergrupais. Esta classe de conflitos, refere-se às
animosidades entre diferentes departamentos ou
secções dentro duma mesma organização. Por
exemplo, o departamento de produção pode discordar
das especificações para o produto XYZ do
departamento de desenvolvimento. Estes conflitos são
extremamente comuns no panorama organizacional
do futuro próximo, uma vez que as organizações
tendem para um modelo sem limites rígidos. Nesta
situação, é necessário ser extremamente eficaz na
resolução deste tipo de conflitos, sob pena de se
perder a carruagem do desenvolvimento para
organizações concorrentes.
3.
Razões dos conflitos
As razões para a ocorrência de conflitos
organizacionais são mais que muitas. No entanto, as
pesquisas revelam que as quatro mais recorrentes são:
interdependências e partilha de recursos, diferenças
Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra
2003/2004
Licenciatura em Engenharia Informática
nos objectivos, valores ou conhecimentos, autoridade
inconsistente, e ambiguidades.
A mais importante destas causas, talvez seja
a primeira. Assim, departamentos que não tenham
dependências ou compitam por recursos, raramente
geram conflitos deste género. O contrário, claro, é o
dia-a-dia de muitas organizações actuais.
Do mesmo modo, problemas com
objectivos, valores ou conhecimentos só se dão
quando os diferentes grupos estão numa posição de
desacordo. Nesses casos, é comum gerarem-se
divisões entre planos a longo e a curto prazo, ou entre
resultados teóricos e resultados práticos ou ainda
entre os objectivos de uns e as necessidades de outros.
É também conhecido o efeito da chamada
“diferenciação organizacional”. Este termo refere-se
à diferenciação do funcionamento entre diversos
departamentos numa mesma organização. Assim, é
possível que um departamento crie visões a longo
prazo e funcione mais democraticamente, enquanto
outro funciona mais a curto prazo e num regime
autocrático. Segundo alguns autores quanto maior for
esta diferenciação, maior o potencial para conflitos
será.
Depois vem o problema de autoridade
inconsistente. Nestes casos um grupo não respeita a
autoridade de um outro grupo, superior
hierarquicamente, simplesmente porque a sua
autoridade não é compatível com o seu estatuto.
Assim, é possível que o grupo inferior desperdice
tempo e capital tentando contradizer ou apanhar
desprevenido o grupo superior.
Como última das razões temos a
ambiguidade. Esta ambiguidade difere da referida
nos conflitos pessoais, pois prende-se com a questão
quem e não com a questão quê. A ambiguidade gera
conflitos quando os trabalhos, objectivos e
responsabilidades estão mal definidos. Já na antiga
Roma se sabia que a glória era um prémio difícil
partilhar. A culpa, no entanto, é bem mais fácil de
oferecer. Assim, quando existem problemas de
ambiguidade é comum encontrem-se departamentos a
exigir os créditos de um determinado trabalho. Da
mesma forma, é frequente encontrarem-se
departamentos a “empurrar” as culpas de uma avaria
ou derrapagem para outro.
4.
Técnicas para a resolução de conflitos
Agora que estão expostos os tipos de
conflitos, bem como as razões pelas quais ocorrem,
posso agora debruçar-me sobre a sua resolução. Os
aspectos nocivos dos conflitos podem ser
minimizados se o gestor poder antecipá-los e
compreendê-los. O gestor preparado pode recorrer a
três técnicas de resolução de conflitos, de maneira a
saná-los eficazmente: objectivos de alto-nível,
resoluções estruturais, e estilos de resolução de
conflitos.
Uma das maneiras mais comuns de resolver
conflitos é encontrar objectivos comuns a todos os
COMUNICAÇÃO & PROFISSÃO
conflituosos. A partir daí pode começar a construir-se
uma solução benéfica para todos. Este método é
utilizado por diversos ditadores quando acusam
outros países de prepararem um ataque ao seu para
assim unirem os seus cidadãos num objectivo comum,
maior que cada um deles. Outra maneira de utilizar
objectivos de alto-nível para resolver a questão dos
conflitos é ao nível do planeamento de projectos. Para
evitar conflitos é imperativo comunicar os objectivos
a todo o pessoal. Se a informação for ambígua, podem
dar-se diversas interpretações. Pode dar-se um
conflito. Para que isso não aconteça, os objectivos
devem ser:
Específicos,
por
oposição
a
generalizados
Pouco complexos
Mensuráveis, fazíveis e verificáveis
De nível adequado mas, desafiantes
Realísticos e atingíveis
Estabelecidos de acordo com os
recursos disponíveis
Consistentes
com
os
recursos
disponíveis ou antecipados
Consistentes com os planos, políticas e
procedimentos da organização
Apesar de tudo, tais características podem
não ser evidentes. Especialmente em projectos de
pesquisa e desenvolvimento. Nestes casos, os
objectivos são redefinidos ao longo do tempo, pois
podem ser infazíveis. Podem também alterar-se
devido ao escalamento dos custos. Importante
também é permitir que os trabalhadores tenham uma
palavra a dizer na definição dos seus objectivos e
subobjectivos.
Outros métodos baseiam-se na utilização ou
modificação da estrutura da organização para sanar os
conflitos. Neste tipo de resolução é comum levar-se o
conflito até um superior para resolver o problema. Se
o superior imediato não o conseguir resolver continua
a subir-se na hierarquia até se chegar a uma solução.
Apesar de eficaz, esta solução pode fazer com que
uma das partes saia prejudicada. Mais, se dois
departamentos entram em conflito frequentemente e
os seus gestores se dirigem ao superior a maior parte
das vezes, dão a entender que não conseguem resolver
os seus problemas sozinhos, o que pode colocar os
seus lugares em risco.
Outros tipo de resoluções passam por tentar
responder à primeira causa de conflitos
organizacionais referida. Assim, a solução passa por
tentar diminuir as interdependências e a competição
por recursos entre departamentos. Por vezes, as
soluções são tão simples como separar os
departamentos fisicamente ou simplesmente aumentar
os recursos disponíveis. Noutros casos, no entanto, a
solução pode passar pela criação de um “subdepartamento” entre os dois departamentos
conflituosos, que medeie a interacção entre ambos e
divida os recursos. Qualquer destas soluções
funciona, apesar disso, a escolha de uma ou várias
Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra
2003/2004
Licenciatura em Engenharia Informática
recai sobre o gestor, que deve escolher a mais
adequada ao problema e às capacidades da
organização.
4.1.
Estilos de resolução
Perante um conflito, abrem-se diante do
gestor diversas possibilidades de acção. Deve utilizar
uma atitude mais agressiva e colocar os dois
conflituosos frente-a-frente, ou minorar o problema e
ignora-lo? Bom, na verdade não existe uma solução
tipo para cada tipo de problema. Existem diversos
estilos de resolução e uns são melhores que outros em
diferentes situações. Neste artigo vou enumerar os
sete mais conhecidos. No entanto, cabe ao gestor
escolher aquele ou aqueles que mais se adequar à
situação e à personalidade dos conflituosos. É
também possível utilizar estes métodos quando se é
um dos conflituosos, no entanto, é mais complicado
manter-se fiel ao modo de resolução que se escolhe
quando se estão a defender os próprios interesses.
Evasão – Evitar ou recusar-se a discutir
a questão que levou ao conflito;
Atenuação – Minorar a importância do
problema;
Acomodar – “Render-se” ao oponente,
numa tentativa de acabar com o conflito;
Competição – Estilo que implica uma
situação de vitória/derrota no final da
resolução
Compromisso – As partes chegam a um
acordo porque cada uma cede um pouco
Colaboração – Ambas as partes
trabalham activamente de forma a
chegarem a um acordo
Superioridade – Um método directo e
polémico, em que um dos conflituosos
usa uma posição de superioridade
COMUNICAÇÃO & PROFISSÃO
estilo de resolução quando a solução pode ser
alcançada de forma racional e civilizada.
Finalmente, os métodos mais agressivos. Ao
utilizar um destes métodos, uma das partes sai
prejudicada. No estilo Competição, ambas as partes
competem com ideias para um mesmo fim. No final,
apenas uma delas é utilizada. É útil em situações em
que não importa quem vence, desde que o conflito
seja resolvido e os interesses da organização
cumpridos. No entanto, podem gerar-se sentimentos
pouco saudáveis. Superioridade, implica também
que alguém vença a discussão. No entanto, o
vencedor será sempre aquele que tem posição de
superioridade. É eficaz e rápida, no entanto, se a parte
vencida poder desistir do negócio é provável que o
faça. Mais, o utilizar excessivo deste estilo ou seja,
estilo ditador, pode causar um enorme sentimento de
revolta no níveis hierárquicos mais baixos.
5.
A gestão
Por esta altura, o leitor já deve ter percebido
que os conflitos num ambiente de projecto são
inevitáveis. Por essa razão, um gestor inteligente deve
estar preparado para lidar com eles. No entanto, há
que ter cuidado ao interferir sob pena de o tornar
ainda pior. No caso de ocorrer um conflito é
necessário observar os seguintes 3 passo básicos:
1. Estudar o problema e compilar toda a
informação relevante
2. Desenvolver
uma
aproximação
ou
metodologia adequada à situação
3. Criar um clima apropriado. Neste passo o
gestor tem que fomentar a vontade de
participar, a sua e dos conflituosos. Durante
o encontro, o gestor deve procurar legitimar
o encontro e dar-lhe credibilidade
6.
Apesar de ser difícil recomendar algum
destes métodos, alguns resultados são evidentes.
Assim, estilos mais defensivos como Evasão,
Atenuação ou Acomodar podem afastar os efeitos
nocivos dos conflitos mas na realidade, não os
resolvem. Conflitos menores, que tendam a
desaparecer por si, podem ser resolvidos com este
método. No entanto, podem gerar-se maus
sentimentos entre os intervenientes.
Depois destes temos métodos mais
diplomáticos. Compromisso e Colaboração são
métodos que implicam que ambas as partes se sentem
a uma mesa e resolvam o conflito. No primeiro as
pessoas cedem um pouco da sua posição, de forma a
chegarem a um acordo. Apesar de funcionar bem e
resolver bastantes conflitos, as partes podem ficar
com o sentimento de que não regatearam o suficiente.
Este método é comparável à discussão de um contrato
em que cada parte vai retirando cláusulas, na tentativa
de chegar a um acordo. No segundo, as pessoas
negoceiam através das suas diferenças. Com as
mesmas vantagens do anterior, mas sem o mesmo tipo
de desvantagens, este é, provavelmente, o melhor
Conclusão
Ao longo de todo o artigo descrevi os
conflitos e apontei as razões que os causam. Com essa
informação em mente, é possível concluir que os
conflitos, num ambiente de projecto, são inevitáveis.
Apesar disso, um gestor preparado pode prevê-los e
planear a sua resolução. Alguns problemas passam
por características pessoais e choques de
personalidade, nesses casos existem poucos métodos
para os resolver. Outros derivam de ambiguidades nos
objectivos e responsabilidades dos diversos grupos,
aqui a melhor estratégia a adoptar é esclarecer todos
os objectivos em alto nível e definir claramente as
responsabilidades de cada grupo. Para resolver estes e
outros conflitos é também possível utilizar diversos
estilos de resolução. Neste artigo descrevi sete deles,
sendo que nenhum deles é absolutamente melhor que
os outros. Apesar de tudo, o mais eficaz dos sete
talvez seja o Colaboração, estilo em que se colocam
ambas as partes à mesa para trabalharem as suas
diferenças.
Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra
2003/2004
Licenciatura em Engenharia Informática
COMUNICAÇÃO & PROFISSÃO
Referências
1.
Dessler, G. Management: Leading People and Organization in the 21 st Century, 2nd edition, Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall pp. 441-449.
2.
Kerzner, H. Project Management: A systems approach to planning …………, 6 th edition, Wiley Editions, pp.373413
3.
Henriques, J. P. and Santos, P. S. “A Gestão de
http://student.dei.uc.pt/~jpdias/gestao/Stress (current Out. 19, 2003)
Departamento de Engenharia Informática, Universidade de Coimbra
Conflitos
e
Gestão
de
Stress”,
2003/2004