A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO

A GESTÃO DE PESSOAS ALINHADA À GESTÃO DO CONHECIMENTO
Alcyr Moraes de Sousa
Elisabeth Ribeiro Eloy
Francisco Silvino de Jesus F. Matos
Luiz Fernando Sartori Furaste
Maria José da Silva Filha
1. INTRODUÇÃO
O século passado consagrou-se pelo desenvolvimento tecnológico e parece ter indicado que o
homem abriu uma via na qual não pode mais parar de perseguir avanços, com uma ousadia cada
vez maior.
No limiar deste novo século, a par dos esforços por avanços tecnológicos, cresce o empenho na
busca de valores, entre outros, justiça e solidariedade na construção de novos modelos de
organização.
Nunca foi tão urgente e dramática a necessidade de conhecimento, de retomada de valores
humanos, principalmente para aqueles que trabalham com tecnologia perecível como serviços ou
produtos que envolvem informação.
Nos últimos anos, muitos autores dedicaram-se ao aprofundamento das questões relacionadas
com o conhecimento, nas empresas, e com a identificação das características das organizações,
cuja visão, missão, estratégia, cultura, estrutura organizacional, estilo gerencial, estratégia de
Gestão de Pessoas, normas, processos e práticas lhes garantem eficiência e eficácia. Destacamse, entre eles, IKAUJIRO NONAKA, HIROTAKA TAKEUCHI, THOMAS STEWART, JOSÉ C.
TERRA e IDALBERTO CHIAVENATO. São unânimes ao concluir que as empresas líderes em
seus ramos de negócio apresentam características comuns de gestão, de ambiente de trabalho, de
liderança, de postura e de aprendizado, relacionadas com o que se tem denominado de Gestão do
Conhecimento.
Este trabalho pretende propor diretrizes para a Gestão de Pessoas no SERPRO, norteadas pela
Gestão do Conhecimento.
A motivação para tal objetivo está na crença de que a Gestão do Conhecimento se relaciona com a
Gestão de Pessoas e que tal relação gera características específicas nesta última, sem as quais,
as empresas não conseguem ambiente e condições propícias para o desenvolvimento continuado,
para a criatividade, para a inovação e aprendizado organizacional. Isso direciona os esforços a fim
de serem alcançados os objetivos estratégicos da organização.
O texto desta proposta estrutura-se em cinco partes. Primeiramente, analisa a evolução dos
conceitos e práticas de Gestão de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e suas
implicações na Gestão do Conhecimento. Em seguida, analisa as Políticas e Diretrizes
Empresarias e a Política de Gestão do Conhecimento do SERPRO e suas implicações na Gestão
de Pessoas da empresa. Depois, avalia se os processos de Gestão de Pessoas do SERPRO estão
alinhados à Gestão do Conhecimento. Na seqüência, propõe as diretrizes de Gestão de Pessoas
alinhadas à Gestão do Conhecimento na Empresa e seus enunciados. Finalmente, propõe ações e
diretrizes específicas com vistas a preparar o corpo gerencial e funcional para atuarem no novo
modelo.
2. GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Esta abordagem procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis da prática
gerencial relacionados à Gestão de Pessoas associada à Gestão do Conhecimento, o que envolve
aprendizado, criatividade, intuição e conhecimento tácito e explícito. Nesse sentido, destacam-se
três características favoráveis ao processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade
individual:
a) São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação intrínseca, pois:
- envolvem um indissociável processo mental e emocional;
- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente quando envolvem
avanços importantes;
- processam-se, em grande medida, no subconsciente; disso advém a importância da intuição e do
conhecimento tácito.
b) Dependem de contatos com outros e de experiências concretas, pois:
- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;
- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada indivíduo;
- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo de reformulação
dos modelos mentais e mapas cognitivos.
c) Beneficiam-se sobremaneira de diferentes inputs e perspectivas.
- A principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no capital humano, ou ainda, no
conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Esse é difícil de ser imitado, copiado e
modificado. É ao mesmo tempo individual e coletivo; leva tempo para ser construído e, de certa
maneira, é invisível, pois reside na cabeça das pessoas. A Gestão do Conhecimento está, dessa
forma, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas de utilizarem e combinarem as várias
fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e
capacidade inovadora, que se traduzem permanentemente em novos produtos, processos,
sistemas gerenciais e liderança de mercado. A velocidade das transformações e a complexidade
crescente dos desafios não permitem mais concentrar esses esforços em alguns poucos indivíduos
ou áreas das organizações.
Os trabalhadores, de outro lado, vêm aumentando, de forma considerável, seus níveis de
educação e aspirações, ao mesmo tempo que o trabalho passa a ter um papel central em suas
vidas. De fato, verifica-se que os indivíduos organizacionais se realizam sendo criativos e
aprendendo constantemente.
Essa coincidência aponta, de um lado, para uma grande oportunidade: criar círculos virtuosos de
geração de conhecimentos. Esses círculos ocorrem no momento em que as empresas, cientes da
necessidade de se reinventarem, de desenvolver suas competências, de testar diferentes idéias,
de aprender com o ambiente e de estar sempre buscando grandes desafios, adotam estilos,
estruturas e processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e
coletivo.
A Gestão do Conhecimento implica, portanto, a adoção de práticas gerenciais compatíveis com as
conclusões anteriores sobre os processos de criação e aprendizado individual bem como a
coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual, estratégico e
operacional, de normas formais e informais. Segundo essa abordagem, a Gestão do
Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial:
a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos do conhecimento, no qual
os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado, além do seu papel
indispensável na clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e
motivantes.
b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação, experimentação,
aprendizado contínuo e comprometido com os resultados de longo prazo e com a otimização de
todas as áreas da empresa deve ser uma das preocupações fundamentais da alta administração.
Nesse sentido, as escolhas de normas formais e informais a serem estimuladas e apoiadas
adquirem um caráter altamente estratégico. A cultura organizacional se torna, ademais,
fundamental para o desenvolvimento estratégico à medida que o próprio conceito de estratégia
perde o seu caráter tradicional, determinista e de posicionamento e ganha um caráter tático de
ação e tolerância ao erro de alavancagem baseada em habilidades centrais e de formação de
alianças.
c) As novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho, que diversas
empresas, em diferentes setores e em diferentes países, estão adotando para superar os limites
da inovação, do aprendizado e da geração de novos conhecimentos, impostos pelas tradicionais
estruturas hierárquico-burocráticas. Em grande medida, essas novas estruturas estão baseadas no
trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.
d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de
conhecimentos externos e internos à empresa, assim como à geração, difusão e armazenamento
de conhecimentos na empresa. Destacam-se, em particular, as seguintes atividades:
- melhorar a capacidade de as organizações atraírem e manterem pessoas com habilidades,
comportamentos e competências que elas mesmas adicionam aos seus estoques e fluxos de
conhecimento (de valor); isso ocorre a partir do momento em que as empresas adotam processos
seletivos altamente rigorosos e buscam aumentar a diversidade de backgrounds nas contratações;
- estimular comportamentos alinhados com os requisitos dos processos individual e coletivo de
aprendizado, assim como aqueles comportamentos que resguardem os interesses estratégicos e
de longo prazo da empresa referentes ao fortalecimento de suas competências; nesse sentido, são
destacados planos de carreira e treinamentos que ampliam as experiências, assim como contatos
e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa;
- adotar esquemas de remuneração cada vez mais associados à aquisição de competências
individuais, ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em longo prazo.
e) Os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação
estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas
organizações. Reconhecem-se as novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico,
porém o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado
organizacional assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança, transparência e
colaboração ainda são considerados essenciais. Os melhores sistemas de informação e
ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputs individuais.
f) Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas em sua comunicação
por toda a organização. Destacam-se, em particular, esforços recentes de autores e empresas
preocupadas em avaliar várias dimensões do capital intelectual.
g) A crescente necessidade de as empresas se engajarem em processos de aprendizado com o
ambiente , em particular, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do
relacionamento com clientes.
3. IDENTIFICANDO ESPECIFICIDADES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
A maioria dos autores que tratam das modernas formas de Gestão reconhecem que as
organizações que adotam Gestão do Conhecimento em suas práticas administrativas apresentam
características próprias e específicas, que tornam possível o surgimento de ambientes de trabalho
e favorecem o autodesenvolvimento, a inovação, o aperfeiçoamento contínuo e a melhoria de
serviços e produtos.
Tais especificidades descritas ao longo deste Capítulo serão consideradas como indicadores de
presença de práticas de gestão de conhecimento na empresa. Da mesma forma, os conceitos até
aqui discutidos servirão de fundamento para as análises que serão apresentadas.
Ao serem analisadas as Políticas e Diretrizes Empresariais e a Política de Gestão do
Conhecimento do SERPRO, serão identificadas as presenças e ausências das especificidades
citadas, o que permitirá uma avaliação de quão aqueles instrumentos estão, ou não, aderentes às
práticas de Gestão do Conhecimento.
Enfim, o modelo referencial para este trabalho considera que as empresas sofrem influências do
seus meios externos e internos, das tecnologias das quais dependem para desenvolvimento do
seu negócio, do mercado, de seus consumidores e clientes, de seu corpo técnico e gerencial,
assim como da sua capacidade para criar ambiente favorável à consecução dos seus objetivos.
Esquematicamente, pode-se representar da seguinte forma:
A EMPRESA E AS INFLUÊNCIAS QUE ELA SOFRE
A forma de reagir às influências coloca as empresas nos diversos estágios do caminho para a
Gestão do Conhecimento. Para que haja aderência das práticas ao que preconiza a Alta Direção
da empresa, torna-se necessária a vigilância permanente dos ambientes externos, internos e das
práticas gerenciais, de modo a garantir que a empresa se transforme num verdadeiro sistema. O
modelo a seguir demonstra, de maneira esquemática, o que está envolvido nesse processo:
O SISTEMA EMPRESA
Para análise da empresa, prevalecerá o enfoque sistêmico, com vistas a avaliar se há correlação
de dependência e seqüência entre cada uma das partes descritas no modelo: da visão para a
missão, desta para a estratégia, a qual levará em conta a cultura existente. A monitoração dos
ambientes externos e internos subsidiam e moldam as estratégias que refletem sobre a estrutura
organizacional e dão forma ao estilo gerencial. De maneira interdependente, devem ser definidas
estratégias de Gestão de Pessoas, cujas Normas devem explicitar seus princípios, os quais
permitirão a criação de processos adequados às estratégias. Por fim, as práticas devem traduzir
todo o esforço da empresa na sua intenção de promover uma Gestão de Pessoas aderente aos
conceitos de Gestão do Conhecimento.
O trabalho visa, portanto, a partir do modelo conceitual apresentado, identificar normas e
procedimentos que facilitam ou dificultam a passagem de uma gestão clássica de RH e de
Pessoas à Gestão do Conhecimento.
MODELO CONCEITUAL
4. ANÁLISE DA POLÍTICA SERPRO DE GCO ANTE A GESTÃO DE PESSOAS
Entre as estratégias para implementação e monitoramento do processo e da Política SERPRO de
Gestão do Conhecimento, destacamos a que prevê a formulação e a aplicação de sistemática para
desenvolvimento de programas de capacitação dos empregados nas principais áreas de atuação
dos clientes e nos processos de gestão interna da empresa. Ao definir essa estratégia, a Política
SERPRO de GCO pretende assegurar que os empregados sejam preparados e se mantenham
atualizados diante dos conhecimentos necessários à execução dos processos vitais da empresa.
No entanto, não há, no SERPRO, um procedimento sistematizado para diagnóstico de
necessidade de desenvolvimento e treinamento. Assim, iniciativas para ações desse tipo advêm de
líderes de projetos, de unidades ou de indivíduos, para atendimento de necessidades julgadas
relevantes.
São relacionados, na Política SERPRO de GCO, segmentos sobre os quais a Unidade Corporativa
do SERPRO define diretrizes, metas e orientações para que as Unidades de Gestão desenvolvam
ações necessárias ao alcance das metas empresariais. Entre esses segmentos, destacamos três
que têm seu foco nas pessoas: Gestão de Competências, Gestão de Talentos e Desenvolvimento
de Pessoas.
No segmento Gestão de Competências, a Política define a necessidade de estabelecer diretrizes
para a administração do conhecimento técnico, de habilidades e de atitudes, atuais e futuras, por
meio de metodologias e sistemáticas a fim de se fazer a identificação e o tratamento das
necessidades de conhecimento e de capacitação de pessoas. Esse componente visa garantir a
efetividade na execução dos processos organizacionais, na construção dos produtos, na prestação
dos serviços e no relacionamento com os clientes.
No segmento Gestão de Talentos, a Política propõe fazer com que a gestão da alocação das
pessoas aos times seja adequada às atividades a serem executadas e aos resultados que devem
ser alcançados. Considera, também, a gestão da necessidade de formação de substitutos e a
proteção do conhecimento organizacional nos eventos de movimentação de empregados e de
contratação de terceiros.
O terceiro componente identificado, Desenvolvimento de Pessoas, tem a finalidade de definir
diretrizes e orientações para aplicação de programas de educação e treinamento para o
desenvolvimento dos empregados do SERPRO. Esses programas devem basear-se nas
necessidades identificadas nos componentes Gestão de Competências e Gestão de Talentos.
A Política SERPRO de GCO aborda, com propriedade, aspectos fundamentais para o
desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro de uma organização. Consideramos que os
componentes propostos contemplam adequadamente a preocupação com o estabelecimento de
metodologias e sistemáticas que se referem à preparação das pessoas ao desafio de gerir o
conhecimento essencial aos processos vitais da empresa. Entretanto, julga-se necessária a
inclusão de um componente que estabeleça diretrizes para definição de metodologia e sistemática
a fim de estimular e reconhecer o compartilhamento do conhecimento entre as pessoas. Os
instrumentos de Gestão de Competência, de Talentos e de Desenvolvimento de Pessoas,
descritos acima, poderão ser inócuos ou ter pouca efetividade se as pessoas, que são repositório
do conhecimento da organização, não perceberem, nitidamente, para si e para a empresa, as
vantagens da disseminação dos conhecimentos que possuem. Um processo de sensibilização,
conforme prevê a Política SERPRO de GCO, é importante. Entretanto, por mais eficiente que seja,
não é suficiente para atingir os resultados esperados. Em geral, produzem resultados efêmeros e,
assim, inadequados à manutenção sustentada de uma cultura de disseminação do conhecimento.
Ao término desta análise, conclui-se que as Políticas e Diretrizes do SERPRO, assim como a
Política de Gestão do Conhecimento, buscam, de forma incompleta, orientar as ações da empresa
para a gestão de pessoas alinhada à Gestão do Conhecimento. Entretanto, a falta de
especificidade nas Diretrizes impossibilita a transformação da prática diária da empresa em
mecanismos modernos de gestão do conhecimento. Nos capítulos posteriores, serão analisados
os processos de gestão de pessoas e seu alinhamento aos princípios da Gestão do Conhecimento
5. CENÁRIO DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E SUAS IMPLICAÇÕES NA GESTÃO DE
PESSOAS
As Diretrizes propostas fundamentam-se no resultado da análise efetuada nos capítulos anteriores
e no cenário que delineia para este milênio, que tem forte ênfase na valorização da competência
baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas.
Ao capital físico e financeiro deverá agregar-se o capital humano como o mais importante para a
competitividade de uma empresa. Quanto às pessoas, a nova orientação indica os seguintes
aspectos:
· Satisfação de necessidades não apenas para consumo material. As pessoas estão buscando
mais o seu lado interior.
· Busca de maior qualidade de vida.
· Aumento do interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens culturais e eventos artísticos.
· Pressão dos trabalhadores pela redução da jornada de trabalho para dispor de mais tempo de
lazer.
· Passagem da rede de comunicação massificada para a rede de comunicação focada.
A proposta de diretrizes que aqui se apresenta pretende subsidiar a organização em um processo
que a leve a se integrar às tendências decorrentes da globalização que se prenunciam nas
empresas que passam por:
a) mudança do perfil demográfico da população e mudança nas habilidades técnicas das pessoas;
b) mudança da postura dos funcionários perante os clientes externos e internos;
c) mudança na relação empresa / empregados:
- da relação empregatícia à relação de parceria;
- da carreira vitalícia à empregabilidade;
- do salário fixo à remuneração variável;
- do empregado a Talento Humano;
d) gestão das mudanças:
- envolvimento e comprometimento das pessoas com resultados estratégicos e operacionais.
e) gestão de recursos humanos:
- da postura administrativa e assistencialista à gestão de equipes de pessoas (novo papel dos
gerentes);
- da mão-de-obra barata à Learning Organization;
- do enfoque em recursos humanos ao enfoque em seres humanos.
O cenário apresentado delineia um conjunto de orientações que nortearão a construção das
diretrizes propostas para a organização, em especial para o processo de Gestão de Pessoas,
fundamentada na valorização do Capital Humano.
5.1. Diretrizes.
O processo de elaboração de Políticas e Diretrizes que estimulem a ação da empresa para o
alinhamento com a Gestão do Conhecimento inicia-se pelo enunciado de uma orientação, em níve
estratégico e geral, que represente uma postura, um comportamento e um pensamento
permanente da sua alta direção, do corpo gerencial e dos empregados.
O mérito da organização advirá do grau de clareza das suas diretrizes e das suas práticas que
melhor retratem a orientação estratégica da organização. Como qualquer resultado na empresa
somente será obtido por meio das ações coordenadas dos seus empregados, a eles deverá ficar
clara a determinação da Direção de levar às conseqüências justas e necessárias todo
comportamento, ação ou resultado que tragam ou mostrem convergência com a orientação e
contribuam para alcançar os objetivos da empresa e de seus clientes.
As Diretrizes se voltarão para o corpo gerencial e os empregados como um todo; darão ênfase a
comportamentos, posturas, à busca da inovação, à iniciativa, à troca de conhecimentos, à
percepção do ambiente externo e ao acompanhamento da evolução da tecnologia sensível aos
negócios da empresa e de seus clientes.
As diretrizes relacionadas a seguir visam atender às lacunas identificadas na análise dos
processos de Gestão de Pessoas do SERPRO e partem do princípio segundo o qual esses
processos deverão ajustar-se para virem a contemplar práticas que garantam o seu cumprimento.
Os segmentos tratados referem-se aos principais processos de Gestão de Pessoas existentes no
SERPRO, com a inclusão também daqueles nos quais se verificaram práticas incipientes ou
ausência delas, como é o caso do processo Reconhecimento.
Entre as nove Políticas e as 19 Diretrizes, que compõem o documento de Política SERPRO de
Gestão do Conhecimento e da Aprendizagem Organizacional, apenas uma Política e quatro
Diretrizes têm uma vinculação direta com o objeto a que se propõe a Gestão de Pessoas do
SERPRO. Na relação de Políticas apresentadas, foi identificada a de número 8, que diz: Executar
a Gestão do Capital Intelectual e Humano, e valorizá-lo.
Quanto às Diretrizes, identificou-se:
a) incentivar e reconhecer a participação de especialistas do SERPRO como instrutores nos
programas de desenvolvimento de competências;
b) Assegurar a identificação, por área de atuação, dos perfis profissionais necessários à execução
das atividades e à realização da estratégia empresarial do SERPRO;
c) utilizar a sistemática e o ambiente SERPRO de Educação a Distância no processo de
desenvolvimento de competências;
d) incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de
atividades, processos, projetos, produtos, serviços e negócios.
5.1.1- Recrutamento e Seleção.
As Diretrizes definidas para este segmento têm, como premissa, a Gestão de Competência e
visam conduzir os processos atuais centrados na valorização da capacitação puramente técnica
para a valorização de aspectos cognitivos.
a) O processo de seleção de novos empregados deverá valorizar aspectos cognitivos, referentes
às competências essenciais do SERPRO, e às competências individuais: iniciativa, capacidade
criativa, trabalho em equipe, habilidade para tratar situações de conflito.
b) O processo de classificação deve considerar avaliação de consenso, no mínimo, de três visões
gerenciais.
5.1.2 -Desenvolvimento e aprendizagem organizacional.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base em duas premissas – Desenvolvimento
de Pessoas e Gestão de Competências – com o objetivo de transformar os processos atuais
centrados em uma excessiva valorização de métodos e técnicas em processos com ênfase maior
na estratégia. Alguns indicativos importantes:
a) garantir que o processo de desenvolvimento das pessoas esteja vinculado às competências
básicas e essenciais da organização;
b) definir mecanismos que valorizem o auto-aprendizado como um processo de desenvolvimento,
certificando as iniciativas que comprovadamente resultaram em aquisição de conhecimento,
refletidas no desempenho das atividades;
c) criar estrutura de trabalho que propicie condições organizacionais e comportamentos gerenciais,
que dimensionem o tempo de trabalho de forma a promover o auto-desenvolvimento e a
disseminação do conhecimento;
d) estimular as diversas áreas a promoverem sistematicamente oportunidades para a troca de
experiências, com interação entre as demais equipes, e buscar equalização do conhecimento de
todas as áreas da organização;
e) definir mecanismo de recompensa às iniciativas de auto-desenvolvimento e de
compartilhamento do conhecimento;
f) desenvolver no corpo gerencial o papel de líder educador e agente promotor de desenvolvimento
e estímulo ao aprendizado de sua equipe;
g) destinar, anualmente, 1% da receita da empresa para desenvolvimento de pessoas;
h) consolidar parcerias com Universidades e Entidades de Ensino que possam contribuir para o
desenvolvimento dos empregados;
i) utilizar as potencialidades da Educação a Distância para a disseminação dos conhecimentos a
todos os empregados da Empresa e manter uma relação com as intenções estratégicas da
organização e a consolidação de um perfil profissional adequado.
5.1.3 - Reconhecimento e recompensa.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de Talentos,
com o objetivo de fazer com que o processo atual, dirigido para uma política de cargos e salários,
volte-se para uma política de remuneração e reconhecimento pautada em valor agregado de
conhecimento:
a) definir política de remuneração e reconhecimento que valorize o conhecimento individual
agregado e atualizado de acordo com as competências essenciais da Empresa;
b) criar mecanismo para divulgação imediata de resultados individuais e de equipes;
c) criar evento para divulgação de resultados do exercício, com promoção nominal das equipes e
empregados que alcançaram os melhores resultados e com premiação para tais iniciativas;
d) criar mecanismo de avaliação que também valorize aspectos comportamentais, emocionais e
habilidades não puramente cognitivas;
e) instituir programa de reconhecimento rápido de resultados acima do esperado e de idéias
inovadoras, com prêmios monetários ou de outra natureza; como exemplo, a liberação do trabalho
por um ou mais dias, viagem a serviço para expor procedimentos que levaram aos bons
resultados, combinada com tempo livre e outros;
f) definir critérios para pagamento de remuneração variável temporária por obtenção de resultados
excepcionais;
g) estabelecer critérios para programa de benefícios flexíveis aos empregados; como exemplo,
definir cesta de possibilidades para livre escolha, com participação minoritária dos empregados nos
custos do programa;
h) premiar a participação de empregados em apresentações dos serviços e soluções da empresa
em simpósios e congressos.
5.1.4- Carreiras.
Neste segmento, as Diretrizes foram definidas com base numa premissa de Gestão de
Competências e Desenvolvimento de Pessoas, com o objetivo de transformar o processo atual,
voltado para um encarreiramento vertical, em processo de encarreiramento horizontal que valorize
aspectos como: compartilhamento de conhecimento, foco na inovação e negócio e resultados
positivos:
a) criar mecanismos de retenção de talentos essenciais à Empresa;
como sugestão, o processo deverá incluir a designação de um comitê responsável pela seleção e
atribuição de uma Gratificação Especial para esses talentos;
b) estabelecer procedimentos de identificação e formação de substitutos para posições
importantes, técnicas e gerenciais, com cobertura de 85%;
c) estabelecer critérios de aceleração de evolução funcional que permita até quadruplicar a
velocidade de evolução em casos de reconhecido desempenho acima do esperado;
d) definir critérios para mobilidade funcional com previsão de ocupação de cargos, pelo menos, por
um ano, em diferentes áreas da empresa, com vistas à evolução de empregados de alto potencial
técnico e gerencial;
e) instituir programa permanente de controle do turnover da empresa, que destaque aceleração de
evolução funcional, admissões, remanejamentos internos, desligamentos incentivados e estímulo
às licenças temporárias e outras formas.
As propostas de diretrizes aqui apresentadas, uma vez implementadas, contribuirão para aumentar
a ação cotidiana da empresa e a percepção de que ela atua como uma empresa moderna e por
meio de práticas de Gestão do Conhecimento. Entende-se, entretanto, que devido às dificuldades
inerentes ao SERPRO, por ser empresa pública, o esforço para implementar algumas diretrizes
demandará apoio decisivo da alta direção e, em muitos casos, a concordância externa dos órgãos
que controlam as empresas estatais.
6. ASPECTOS FUNDAMENTAIS PARA A ATUAÇÃO DA GERÊNCIA NO AMBIENTE DE
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Numa organização em que a Gestão de Pessoas está alinhada à Gestão do Conhecimento, os
gerentes desempenham papel fundamental para manter o envolvimento das pessoas com essas
características.
Caberá ao corpo gerencial manter-se preparado para entender as mudanças na maneira de
trabalhar, de supervisionar pessoas e de incentivá-las ao auto-desenvolvimento e, principalmente,
caber-lhe-á ser o responsável pela manutenção de ambiente de trabalho favorável à criatividade, à
inovação, ao compartilhamento de conhecimentos e a trabalhos em equipe. A criação de redes
diversas, mantidas por interesses comuns de seus participantes, deverá ser estimulada. Criar
desafios, identificar desvios, reconhecer os resultados obtidos pelas pessoas, promover a
recompensa e o reconhecimento público e imediato dos bons trabalhos farão parte do cotidiano
dos gerentes.
Caberá à alta liderança, em particular, e ao corpo gerencial, de forma geral, fazer com que as
visões dos empregados trilhem caminhos convergentes com a visão da organização.
Caberá também ao corpo gerencial propiciar meios e condições de trabalho que favoreçam a
superação das limitações individuais de cada empregado e gerem sinergia dos grupos com vistas
à busca de resultados superiores àqueles esperados.
O gerente atuará como um maestro, criando as condições para que cada um obtenha o melhor
resultado. Agirá de forma a manter o alinhamento dos grupos à visão organizacional.
Para desempenhar tais papéis, naturalmente, os gerentes precisarão estar preparados, não
somente no domínio de aspectos cognitivos técnicos inerentes à sua área de atuação mas também
ter habilidades, disposição e conhecimentos que o coloquem na posição de líder do seu grupo, em
condições de agir no sentido convergente com a organização e seus objetivos estratégicos.
O resultado da atuação gerencial deverá ir ao encontro do desejo das pessoas de que seu
ambiente de trabalho seja agradável e lhes propicie crescimento profissional e pessoal. Há de ser
considerada a combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados.
Caberá também ao corpo gerencial a tarefa contínua de alinhar a visão da organização às ações
do cotidiano, o que contribuirá para o empregado manter o sentimento de confiança na
organização, ter orgulho de nela trabalhar e, assim, construir seu futuro e realizar seus sonhos.
Na organização, a simplicidade deverá ser objetivo permanente . Não há lugar para desperdício,
em sentido geral e, em particular, para o desperdício causado pelas práticas burocratizantes e
desnecessárias.
O tempo dedicado à burocracia e às atividades artificialmente complicadas é tempo que poderia
ser dedicado à inovação, ao aprendizado, à criatividade, enfim, ao aperfeiçoamento pessoal,
organizacional e dos produtos e serviços.
O auto-desenvolvimento será promovido com ênfase. O desenvolvimento somente será obtido por
meio do engajamento, interesse, emoção e persistência do próprio empregado.
O gerente atuará como elo dos empregados à Visão empresarial. Fomentará o alinhamento dos
empregados e será mais um facilitador, fomentador, criador de condições e persistente
identificador de oportunidades para desenvolver pessoas e reconhecer seus méritos.
6.1- Diretrizes e ações.
As Diretrizes e Ações, abaixo propostas, representam um conjunto mínimo de componentes que
podem ser considerados no processo de preparação das pessoas para atuarem em uma
organização voltada para a Gestão do Conhecimento.
Considera-se que o engajamento comprometido com qualquer processo encontra maior
receptividade quando os agentes das mudanças desejadas atuam como partícipes da
transformação de uma idéia em realidade. A crença na idéia, por pressuposto, deve embasar-se
em uma relação de confiança entre líderes e liderados.
As Diretrizes são enunciadas com a letra D, seguidas de sua respectiva ação proposta, enunciada
com a letra A.
D.1) Envolver os empregados nas definições sobre formas de integração de líderes e liderados ao
processo de construção de posturas adequadas à Gestão do Conhecimento.
A.1.1) Criar programa a ser desenvolvido em cada área, com objetivo de discutir, definir e
implementar mecanismos de internalização da GCO, que reflita as particularidades da equipe e o
perfil dos empregados.
D.2) Garantir a criação, a atualização e a permanência das redes de conhecimento como forma de
constante aderência das pessoas às práticas de disseminação do conhecimento da Organização
SERPRO.
A.2.1) Criar redes de conhecimento para os ramos de conhecimento mais significativos de cada
área, que estão estabelecidos no Sistema Perfil.
D.3) Garantir a disseminação dos conceitos das Políticas de Gestão de Pessoas, de Gestão do
Conhecimento e também garantir a capacitação à função gerencial como uma das formas de
preparar o corpo gerencial para atuar nesse novo ambiente organizacional.
A.3.1) Criar programas de aprendizado para a atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento, com técnicas de atuação tipo Coaching, liderança, catalisador de talentos,
identificador de oportunidades de melhoria e reconhecimento de resultados.
A.3.2) Criar programa de aperfeiçoamento da atuação gerencial em ambiente de Gestão do
Conhecimento com a utilização de casos práticos em empresas do Conhecimento.
D.4) Garantir que o conhecimento a ser mantido pela Empresa e disseminado aos empregados
reflita as expectativas pessoais e o desenvolvimento de suas habilidades transferíveis.
A.4.1) Desenvolver programa de identificação e atualização de conhecimentos a serem
preservados e disseminados de forma a manter sintonia com as necessidades vitais de
conhecimento da Empresa e com as tendências de mercado.
D.5) Garantir a manutenção de um ambiente em que as relações de trabalho se embasem na
confiança, transparência, credibilidade e respeito mútuos.
A.5.1) Elaborar e implantar plano de ação decorrente de Pesquisas de Clima Organizacional.
7. CONCLUSÃO
A Gestão do Conhecimento está associada à evolução da teoria organizacional, e sua prática
envolve análise de aspectos muito diversos entre si como: concepção sobre a natureza humana,
ambiente econômico e social, tecnologias envolvidas, modelos organizacionais e práticas
gerenciais. Entende-se, assim, que Gestão do Conhecimento não se restringe ao enunciado de
políticas, diretrizes e à adoção de práticas gerenciais. É mais do que isso, envolve compreensão,
postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de liberdade, de criação e
aprendizados individual e coletivo. Gestão do Conhecimento é um processo contínuo e envolvente
que transcende a comportamentos individuais e objetiva a transformação da organização em um
ambiente favorável às novas idéias, ao aprendizado e à atualização vinculada aos objetivos
estratégicos e sistêmicos da empresa.
Como exposto, o arcabouço teórico já desenvolvido sobre o assunto permite concluir quanto à
complexidade envolvida na transformação das organizações clássicas em organizações que
aprendam e adotem práticas de aprendizado contínuo, que mantenham ambiente propício à
criatividade e à contribuição espontânea, em síntese, que estejam alinhadas à Gestão do
Conhecimento.
A adoção de políticas, diretrizes e práticas deve ter seu início no envolvimento da alta direção da
organização e estar vinculada às estratégias organizacionais. A partir desse estágio, poderão ser
desencadeados os processos que culminarão com a criação de ambiente favorável ao
desenvolvimento das práticas desejadas.
Apesar dos registros explicitados nas políticas e nos instrumentos de direcionamento estratégico
da empresa, ainda são encontradas lacunas em que deveria haver determinações mais específicas
que levassem a organização na direção da Gestão do Conhecimento.
Foram registrados pontos particularmente representativos dessa situação nos tópicos referentes à
Política de Gestão do Conhecimento que aborda os aspectos fundamentais para o
desenvolvimento da Gestão do Conhecimento na empresa. Entretanto, é sentida a falta de
diretrizes objetivas que estimulem o reconhecimento aos empregados em razão de posturas
positivas como inovação, compartilhamento de conhecimento, auto-aprendizado e habilidades
pessoais que facilitam o trabalho em equipe e a cooperação.
Como conseqüência das lacunas citadas, os processos e as práticas de Gestão de Pessoas
padecem do vigor necessário para caracterizar a Gestão de Pessoas na empresa como fortemente
alinhada à Gestão do Conhecimento. Em particular, constatou-se o distanciamento das práticas de
reconhecimento por resultados obtidos, bem como de normas e critérios para evolução funcional
que reflitam, de forma inequívoca e tempestiva, a agregação de competências estratégicas para a
empresa. Ao mesmo tempo, é notado que, apesar do esforço em criar mecanismos informatizados
para registro e recuperação do conhecimento explícito da organização, não se encontram
implementados mecanismos de registro, disseminação e estímulo de compartilhamento de idéias,
associados a recompensas para aqueles empregados que mais contribuam na direção das
práticas defendidas pela Gestão do Conhecimento.
Em razão do exposto anteriormente, constatou-se que a empresa busca, de forma bem definida,
adotar política, diretrizes e práticas de Gestão do Conhecimento. Entretanto, devido à natureza
diversificada de tais práticas e das dificuldades para implementá-las, o SERPRO tem adotado, com
maior ou menor intensidade, as práticas de Gestão do Conhecimento, nas sete dimensões,
segundo TERRA (2000), em Gestão do Conhecimento.
Conclui-se, também, que, das sete dimensões, a Gestão de Pessoas (Administração de Recursos
Humanos) é a que se apresenta com práticas menos fortemente vinculadas à Gestão do
Conhecimento.
Como contribuição deste trabalho para aperfeiçoar as práticas de Gestão de Pessoas, foram
listadas diretrizes que, se implementadas, criarão na empresa ambiente e práticas de Gestão de
Pessoas norteadas pela Gestão do Conhecimento. Com vistas a repassar ao corpo gerencial e
funcional da empresa as condições favoráveis que devem estar presentes no seu dia-a-dia, foram
relacionadas diretrizes e recomendadas ações que complementam a prática atual da empresa na
direção conveniente de atuação nos modelos de gestão da Era da Competitividade e do
Conhecimento.
Finalmente, ressalta-se que a Gestão do Conhecimento, de alguma forma, sempre existiu e foi
praticada nas empresas. O que é novo é o fato de que cada vez mais as empresas líderes no
mercado estão explicitando a Gestão do Conhecimento como objetivo estratégico e pondo em
prática ações que mostram, de forma concreta, a valorização do Capital Intelectual, mensuração
de resultados, remuneração por competência, participação em resultados e remunerações
variáveis em forma e amplitude mais intensas.
Conhecedores das eventuais dificuldades de uma empresa pública como o SERPRO adotar
algumas diretrizes e ações aqui recomendadas, acreditamos que as reflexões sobre os resultados
e a implementação do possível contribuirão, no mínimo, para direcionar a empresa rumo ao
sucesso empresarial, à harmonia funcional e gerencial e ao crescimento pessoal e profissional das
pessoas que integram o SERPRO.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto,. Recursos Humanos. São Paulo : Atlas, 1998.
DIRETRIZES para o Desenvolvimento dos Instrumentos de Gestão de RH. Relatório da
Consultoria MCG, 1997.
MARINI, Caio. Política de Gestão de Pessoas. SERPRO, 1998.
NISEMBAUM, Hugo. A Competência Essencial. Gente, 2000.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
PROPOSTA Perfis Profissionais. Relatório da Consultoria MCG, 1997.
SERPRO. Política de Gestão do Conhecimento, 2000.
_____. Regimento de Recursos Humanos. RARH, 1997.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro : Campus, 1998.
TERRA, José C. Gestão do Conhecimento. São Paulo : Negócio, 2000.
<< SUMÁRIO