Curso de Formação Específica em Recursos Humanos

Material de Apoio
Disciplina: Gestão de Pessoas
2012-1
Profª Carla Roberta
e-mail: [email protected]
Este material foi cedido gentilmente pelos professores:
Borin, Giszele e Jane
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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Futura, 2000.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações – 8ª
edição, São Paulo: Atlas. 2004.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
VIEIRA, A. Nascimento L. Administração de Recursos Humanos. Volume I. São Paulo:
Pioneira.
VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II.
São Paulo: Pioneira.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Ed. Campus, 3a. Edição
(compacta), 2004.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e
Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011.
SITES E REVISTAS
Revista Exame
Revista Época
Revista Veja
Você S/A
Vencer
Revista Gerenciais (Uninove)
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1ª Aula: Histórico da Área de Recursos Humanos
___/___/___
Histórico da Área de Recursos Humanos
Como tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores,
com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou
desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje.
No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção,
sendo que as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A
limitada concorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para
que as empresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou
mesmo com sua eficiência.
As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças.
Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na
área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de
comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das
organizações.
Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram
propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como
ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu
marketing político. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo
da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de
uma organização.
Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos
processos e dos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns
fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da
sociologia no trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.
Escolas Administrativas x Função de Pessoal
A chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e,
mais recentemente, do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nos
processos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram
desenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica”
(1906), na busca da maximização da eficiência na produção.
O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou
pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar,
Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo
surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica.
Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o
trabalhador era tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da
empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a
maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18
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horas diárias. Como alguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos,
descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais
irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função vista pelos
empregados como “de confiança” do patrão e revestida de muito poder.
Movimento das Relações Humanas
O Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio
extremo à função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração
teve como base de mudança a relação entre empregados e empregadores.
Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o
novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus
respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social.
A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras
variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estava absolutamente
preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal.
Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por
objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança,
autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana.
É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”, a
função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha o status de gerência,
deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática.
Administração de Recursos Humanos no Brasil
1º Fase – Contábil ou Pré-histórica
De 1890 (República) a 1930, pouco se pode dizer sobre Administração de Recursos
Humanos. A legislação trabalhista praticamente inexistia embora os trabalhadores
fossem bastante reivindicadores, já que em sua maioria eram imigrantes. Surge a figura
do guarda-livros. As atividades de pessoal são exercidas conjuntamente com a
contabilidade, o expediente, controle de materiais e funções de apoio.
“O trabalhador nada mais era que uma conta fechada no momento que deixava de
trabalhar” (Serson, José)
2ª Fase – Legal ou Jurídico-Trabalhista
De 1930 a 1950, esta fase se caracteriza pela criação da CLT em 01/05/1943 no
governo do presidente Getúlio Vargas, inspirada na Carta do “Lavoro” – Itália fascista
Mussolini. Há a criação da Organização da Justiça do Trabalho, do Ministério do
Trabalho, Imposto Sindical. A Gestão de pessoal passa a ser centrada no cumprimento
de leis trabalhistas. O contador é substituído pelo “Chefe de Pessoal” – DP.
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3ª Fase - Período Tecnicista
De 1950 a 1965, surgem os primeiros estudos com base no Behaviorismo, sobre
liderança, democracia no trabalho e motivação humana. Novas técnicas de
Administração de Pessoal: métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho,
pesquisa salarial, etc. Os Recursos Humanos sofrem influência da Psicologia Industrial
e Organizacional. Na década de 60, desenvolve-se uma visão do trabalhador
“especialista”, ou seja, homem técnico, capaz de exercer a atividade profissional o qual
foi contratado. Fase marcada pela implementação da indústria automobilística durante o
o governo de Juscelino Kubitschek.. Modelo americano de gestão de pessoal o qual
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência, sendo que os empresários
tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relações
Industriais). Desenvolvimento do Direito do Trabalho, Engenharia de Segurança e
Medicina Ocupacional. O psicólogo assume responsabilidades vitais nesta fase, tais
como a aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas. Desponta o
Serviço Social nas empresas, estudos de absenteísmo, planos de carreiras, desenhos
de cargos e da organização, estatística e registros funcionais.
4ª Fase - Administrativa ou Sindicalista
De 1965 a 1985, cresce no país uma revolução nas relações capital e trabalho, movida
pelas bases trabalhadoras através de movimentos sindicais. O Novo Sindicalismo tornase responsável pela mudança na denominação e na responsabilidade: de GRI (Gerente
de Relações Industriais) para GRH (Gerente de Recursos Humanos). Com isso
pretendia-se transferir a ênfase nos procedimentos burocráticos para as
responsabilidades de ordem humanística, voltado para os indivíduos e suas relações
(com sindicatos, sociedade, etc.).O Estado exerce grande controle sobre as relações
empregado/empregador, enquanto as empresas crescem e se modernizam. Há pouco
espaço para atuação do profissional de RH, em virtude da legislação trabalhista. A
partir da década de 80 foram criadas duas centrais sindicais – CUT (83) e CGT (86). O
país é invadido pelas tecnologias que vêm aparelhar e concorrer com o trabalhador:
robótica, CCQ (Gestão da Qualidade Total), just-in-time, etc.
5ª Fase - Estratégica
De 1985 até a atualidade: Introdução dos primeiros programas de planejamento
estratégico atrelado ao planejamento estratégico central das organizações. Surgem as
primeiras preocupações de longo prazo, por parte da cúpula das empresas, com seus
trabalhadores. O cargo de GRH passou ser reconhecido como diretoria, em nível
estratégico nas organizações. O mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial e
a o avanço significativo dos sistemas de informação (TI), como também o enxugamento
de níveis hierárquicos. Exigia-se do ARH um perfil cognitivo (busca do conhecimento)
que permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como simples
trabalhadores assalariados, mas como “parceiros” do negócio, responsáveis, portanto,
por uma parcela significativa dos resultados projetados. Iniciou-se aqui a fase nobre e
mais interessante do ARH.
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A Administração de RH em um ambiente de transformação
A metamorfose cultural do Administrador de RH
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal
Gerente de RI
Gerente de RH
Até 1950
De 1950 a 1970
De 1970 até 1999
Controles da Freqüência
Controles da Freqüência
Controles da Freqüência
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Faltas ao Trabalho
Pagamentos
Pagamentos
Pagamentos
Admissões e Demissões
Admissões e Demissões
Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista
Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários
Cargos e Salários
Benefícios
Benefícios
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e Seleção
Treinamento
Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
Organizacional
Estrutura Organizacional
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2ª Aula: Histórico da Área de Recursos Humanos
Introdução aos Sistemas de Recursos Humanos
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
Caráter Multivariado da ARH
A ARH é uma área interdisciplinar pois envolve necessariamente conceitos de
Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina do
Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.
Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade
enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes
psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança
organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano
de carreiras, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho,
absenteísmo, salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes,
disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas
e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão,
auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados.
Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Exemplo de técnicas utilizadas:
Técnicas utilizadas no ambiente
externo
Pesquisa de mercado de Rec. Humanos
Recrutamento e Seleção
Pesquisa de salários e benefícios
Relações com sindicatos
Relações com entidades de formação
profissional
Legislação trabalhista
etc.
Técnicas utilizadas no ambiente
interno
Análise e descrição de cargos
Avaliação de cargos
Treinamento
Avaliação de desempenho
Plano de carreira
Plano de benefícios sociais
Política salarial
Higiene e Segurança, etc.
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Caráter Contingencial da ARH
Não há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH é
contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da
tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofia
administrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca do
homem e de sua natureza e, sobretudo da qualidade e quantidade dos recursos
humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os
recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH,
que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e
adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organização em certa época pode não sê-lo em outra organização ou
na mesma organização em época diferente, pois as coisas mudam, as necessidades
sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que
ocorre nas organizações e em seus ambientes.
Os desafios de Recursos Humanos nesta década
Casual
Ocorre aleatoriamente quando surge
alguma oportunidade e sem qualquer
planejamento.
Planejado
Leva em consideração o Planejamento
Estratégico e serve de base para preparar as
pessoas para o futuro.
Randômico
Envolve apenas algumas poucas
pessoas escolhidas ao acaso.
Intencional
Visa atingir objetivos organizacionais através
de todos os colaboradores.
Reativo
A administração é utilizada apenas
para resolver problemas e carências
que já existem.
Proativo
Está voltado para frente, para o futuro e para
o destino da Organização e das pessoas que
nela trabalham.
Visão de Curto Prazo
Visa apenas solucionar os
problemas atuais.
Baseado na Imposição
É atribuído e imposto às
pessoas, independentemente de
sua vontade e aspiração.
Visão de Longo Prazo
Sintoniza-se com o PE e está voltado para
mudanças globais.
Baseado no Consenso
As pessoas são envolvidas no
planejamento do desenvolvimento
gerencial e organizacional.
Macrotendências da Gestão de Pessoas
Nova Filosofia de Ação
• Administração de Recursos Humanos x Gestão de Pessoas;
• Pessoas serem consideradas como seres humanos e não como recursos;
• Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negócio);
• Pessoas como o grande diferencial competitivo;
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•
Administração holística, visualizando o homem dentro de um
organizacional humano e não mais como uma peça do sistema produtivo.
contexto
Rápida Tendência para o Downsizing
• Descentralização da área de RH rumo às outras áreas da organização;
• Tendência para reduzir e flexibilizar a estrutura da área de RH;
• Atuação mais próxima das necessidades das áreas e menos no gabinete.
Área de Serviços x Consultoria Interna
• Estrutura departamental x Unidades Estratégicas de Negócios;
• Maior foco nos processos e clientes internos;
• RH coordenando processos ou subsistemas;
• Mudança da cultura focada na função x cultura focada no processo;
• De órgão prestador de serviços para consultoria interna, voltada para resultados
organizacionais;
• Terceirização de atividades burocráticas.
Decisões e Ações de RH para a Gerência de Linha
• Deslocamento de atividades para os gerentes das demais áreas da empresa
(seleção, treinamento e remuneração);
• Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decisões e
ações a respeito de seus subordinados;
• Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas;
• RH como responsável com a produtividade do capital intelectual.
TEORIA DOS SISTEMAS
Do Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias,
entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e
que funcionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos.
O que é um Sistema?
Uma série de elementos interdependentes em constante interação, com vistas à
consecução de um ou mais objetivos.
Como funciona um Sistema?
Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos, partes ou órgão,
componente do sistema, dinamicamente inter-relacionados).
Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes,
podemos falar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos,
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etc. Desta forma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar
um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou
mais objetivos predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados
e capazes de transformar uma série de inputs numa série de outputs para a
consecução de objetivos.
Organismos
Organizações
Herdam seus traços
Adquirem estrutura em estágios
Morrem
Têm ciclo de vida
predeterminado
São seres concretos
São seres completos
A doença é um distúrbio no
processo vital
Podem ser reorganizadas
Não tem ciclo de vida definido
São seres abstratos
São seres incompletos
O problema é um desvio nos procedimentos
adotados pela organização
Tipos de Sistemas
•
Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo,
sendo restrito a entradas e as saídas, são limitadas e previsíveis. São considerados
sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e
máquinas.
•
Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e
interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos.
Ex.: Plantas, seres vivos, etc.
O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos:
 Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente:
informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc.
 Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela
organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a
transformação dos recursos utilizados em bens e serviços.
 Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos,
serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente
aos clientes ou usuários da organização.
Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída
com o critério ou padrão previamente estabelecido.
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SISTEMA ABERTO
ENTRADA
PROCESSAMENTO
SAÍDA
FEEDBACK
Uma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos
forem capazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir
com ações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).
A Empresa como um Sistema
Sendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos,
podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?
Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de
bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS FINANCEIROS
TECNOLOGIA
RECURSOS FÍSICOS
PRODUTOS / SERVIÇOS
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos,
processa-os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é
importante visualizarmos seus parceiros e suas contribuições e motivações:
PARTICIPANTES
(parceiros)
CONTRIBUIÇÕES
(investimentos pessoais)
Contribuem com...
INCENTIVOS
(retorno esperado)
Motivados por...
ACIONISTAS E
INVESTIDORES
Capital de risco, investimentos
Lucros e dividendos, valor
agregado (retorno do
investimento)
EMPREGADOS
Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e
habilidades
Salário, benefícios, retribuições,
satisfações.
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FORNECEDORES
Materiais, matérias-primas, serviços, insumos
básicos, tecnologias.
Lucros e novos negócios.
CLIENTES E
CONSUMIDORES
Compras pela aquisição dos bens/serviços.
Preço, qualidade, satisfação,
valor agregado.
(*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.
Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso
mesmo, em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras,
marketing, recursos humanos etc. Todos estes sistemas devem ser vistos como
estratégicos, pois são constituídos de componentes dispostos a alcançar objetivos
determinados, de acordo com planos específicos.
Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os
objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução
das metas globais da empresa.
Sistemas de Recursos Humanos
Interação com o
ambiente
Sistema aberto de
RH
Reestruturação
da atividade de
RH
Mercado de
Trabalho
Consecução das
metas de RH
Objetivos
gerais da
empresa
Administração
dos desafios
internos
A função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde
a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho.
A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e
eficiente os inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão
adequada da mão-de-obra disponível.
Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico
de RH, a seguinte forma:
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Inputs
Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH
Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.
Procedimentos
Administração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento e
Desenvolvimento,
Avaliação
de
Desempenho,
Administração
Participativa,
Negociações.
Outputs
Integração do RH ao negócio, Força de trabalho motivada, aumento da produtividade,
maior integração, consecução dos objetivos de RH.
1ª Atividade
A importância de ser um bom profissional de RH e/ou gestor de pessoas
A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH
Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educação Corporativa da ABRH-BA)
Existe um país chamado RH. Nele "mora" um povo especial: legisladores,
educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, seleciona e
contrata, também paga, desconta e aposenta. Povo que cuida da
saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de
quem tem problemas e pendências. Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga
pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção. Fiel da balança
entre o Capital e o Trabalho. Cuida de um, pensando no outro.
Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura
conectar a alma das pessoas, "reinventar" a motivação, resgatar o brilho no olhar, gente
que acredita no ser humano e garimpam talentos. Seu grande desafio é fazer o
concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o
empregado e o patrão, "um olho na missa e o outro no padre", tempo para educar e
tempo para punir. Plural e Singular.
A sina do RH é atuar na contradição, "ser empregado esquecendo que o é, ser
patrão lembrando que não o é".
Chamam este País e seu povo de Recursos Humanos, alguns dizem que chamar
o homem de "recurso" não pega bem, inventaram Departamento de Gente, Setor de
Pessoas, Gestão de Pessoas, nomenclaturas onde o que conta são as posturas.
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Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH é preciso vocação,
trabalhar como missão, exercer o ofício com sensibilidade e razão. Ter nervos de aço,
ser a régua e o compasso.
Atividade em sala (Sugestão)
Baseados no texto, discutir a importância do Gestor de RH nas organizações, partindo
da vivência dos alunos.
3ª Aula: Objetivos da ARH
___/___/___
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a
organização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram,
alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo
de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só
grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito
pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e
satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.
Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a
espécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espécie
de colaboradores que a organização pretende cultivar.
Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo.
Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de
algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como
uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos funcionários.
Os principais objetivos da ARH são:

Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização:

Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos
individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos
disponíveis.
A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH,
dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que se
encontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda a
filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção de
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bens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no
relacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento
participativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível de
funcionários.
A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são os
principais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e as
políticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nas
relações mercado x cliente x produto. Deve exercer função orientadora e delimitadora
da ação empresarial, e isto decorre de um período de tempo normalmente longo, em
que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova
filosofia de RH deve ser centrada na análise da organização e não de indivíduos, no
que diz respeito a:
•
•
•
•
•
Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do
mercado, etc;
Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa;
Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando;
Motivação e liderança de equipes e trabalho;
Relações de poder.
Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções e
assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem orientação administrativa para impedir que empregados
desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções
específicas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quais
a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aos
seguintes fatores:






Antecedentes históricos da organização;
Cultura organizacional e racionalidade;
Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos;
Localização geográfica;
Relações com sindicatos;
Políticas e restrições governamentais.
A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,
podem levar às seguintes conseqüências:

Aprimoramento das técnicas de administração de RH;
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




Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização,
principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa
qualidade;
Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal;
Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da
organização;
Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as
oportunidades dentro da organização;
Obtenção de efetiva participação dos empregados.
Cada organização desenvolve a política de Recursos Humanos mais adequados
à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de RH deve abranger o que
a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:
1) Políticas de Provisão (Suprimento) de Recursos Humanos
a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que
condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização
para abordar o mercado de recursos humanos);
b) Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão,
quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização;
c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com
rapidez e eficácia.
2) Políticas de Aplicação de Recursos Humanos
a) Como determinar requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos, etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos
da organização;
b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos
humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras,
definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da
organização;
c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos
através da avaliação do desempenho.
3) Políticas de Manutenção de Recursos Humanos
a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação
do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente
a essas duas variáveis;
b) Critérios de remuneração indireta, programas de benefícios sociais;
c) Como manter uma força de trabalho motivada, participativa e produtiva dentro de
um clima organizacional adequado;
d) Critérios relativos às condições ambientais, de higiene e de segurança;
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e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.
4) Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes
da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da
organização;
b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazo,
visando o desenvolvimento do potencial humano em posições gradativamente
elevadas na organização;
c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e
excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos
participantes.
5) Políticas de Monitoração de Recursos Humanos
a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias
para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na
organização;
b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e
dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas,
governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores
etc. A partir das políticas podem-se definir os procedimentos a serem implantados,
que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e
atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.
Os procedimentos constituem uma espécie de plano permanente que serve para
orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo,
servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência à
execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os
funcionários e um tratamento uniforme para todas as situações.
As políticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes características:

Estabilidade: ou seja, suficiente grau de permanência para evitar alterações muito
grandes:

Consistência: ou seja, congruência em sua aplicação, não importando os níveis ou
áreas afetadas;
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18

Flexibilidade: ou seja, possibilidade de suportar correções, ajustamentos e
execuções, quando necessários:

Generalidade: ou seja, possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda
a organização;

Clareza e simplicidade: de definição e de entendimento.
A ARH é constituída de subsistemas (Visão do autor Marras) ou processos (Visão do autor Chiavenato)
interdependentes. Esses subsistemas são os seguintes:
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4ª Aula: Aplicação: Gestão de Cargos e Salários
Remuneração
PROCESSO/SUBSISTEMA
ATIVIDADES
ENVOLVIDAS
OBJETIVO

Provisão
Quem irá
trabalhar

na
organização


Aplicação
Manutenção

O que as
pessoas

farão na
organização
Onde recrutar - fontes de recrutamento dentro ou
fora da organização;
Recrutamento
de Pessoas

Critérios de seleção de recursos humanos e
padrões de qualidade para admissão;
Seleção de
pessoas

Como integrar os novos participantes ao ambiente
interno
Integração de
pessoas

Desenho de
cargos
Como determinar os requisitos básicos da força de
trabalho para o desenvolvimento das tarefas;

Descrição e
análise dos
cargos
Critérios de planejamento, alocação e
movimentação interna de recursos humanos;

Critérios de avaliação da qualidade e da adequação
dos recursos humanos através da avaliação do
desempenho.

Remuneração
e compensação 
Como saber 
o que são e
o que

fazem as
pessoas

Critérios de remuneração direta;

Critérios de remuneração indireta;

Higiene e
Segurança do
trabalho
Como manter uma força de trabalho motivada,
participativa e produtiva dentro de um clima
organizacional adequado;

Critérios relativos às condições físicas ambientais
de higiene e segurança;
Relações
Sindicais

Relacionamento de bom nível com sindicatos e
representações do pessoal.

Critérios de diagnósticos e programação de
preparação e de reciclagem;

Critérios de desenvolvimento de recursos humanos
a médio e longo prazo - potencial humano em
posições gradativamente elevadas na organização;

Criação e desenvolvimento de condições para
garantir a saúde e excelência organizacional e
comportamento dos colaboradores.

Como manter um banco de dados capaz de
fornecer as informações necessárias para as
análises quantitativas e qualitativas da força de
trabalho disponível na organização;

Critérios para auditoria permanente da aplicação e
adequação das políticas e dos procedimentos
relacionados com os recursos humanos da
organização.
Benefícios e
serviços
sociais
Como
 Treinamento e
preparar e Desenvolvimento
desenvolver Organizacional
pessoas

Monitoração
Pesquisa de

mercado de RH
Avaliação de
desempenho

Desenvolvimento
POLÍTICAS


Como
manter as
pessoas
trabalhando 
na
organização
___/___/___
Banco de
dados
Sistemas de
informação
Controles de
freqüência/
produtividade
Balanço social
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REMUNERAÇÃO
O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do
trabalho.
Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo a
chamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito a
acrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais,
horas extras, gratificações, bônus, comissões etc.
Fórmula da Remuneração
R= S + B onde:
R = Remuneração
S = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)
B = Benefícios
Conceito de Salário
Existem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definições
sobre o termo salário são:
Tipo de Salário
Definição
1.Salário
Nominal
O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
todos os documentos legais.
2.Salário
Efetivo
Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigações
legais (INSS, IR etc...)
3.Salário
Complessivo
É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extra
etc...)
4.Salário
Profissional
É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumas
profissões (médicos, engenheiros, etc...)
6.Salário
Absoluto
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os
descontos, e que determina o seu orçamento.
CARGOS
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Objetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos de
legislação, custo de vida, produtividade...
Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RH
para atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações da
política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar por
fazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externa
especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários.
O Comitê de Salários é composto por figuras de destaque no comando da
empresa e possuem as seguintes características:





Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;
Os que têm contatos com o público interno;
Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;
Bons negociadores;
Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).
Programa de Gestão de Cargos & Salários
Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos e
salários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentos
que integram a sua construção:
•
•
•
•
•
•
Análise de Função
Descrição de Cargos
Avaliação de Cargos
Pesquisa de Cargos
Política de Remuneração
Construção da Estrutura Salarial
Análise de Função
Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções que
compõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhor
entender essa análise é necessário conceituar:


Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o
serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o
cargo.
 Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais
importantes das tarefas que as compõem.
1) Metodologia (técnicas) da Análise de Função
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A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para a
realização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:




Observação in loco
Entrevista com o ocupante do cargo
Questionário a ser preenchido pelo ocupante
Método combinado
O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentos
acima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo de
informações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta
aplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho.
2) Áreas de Análise
Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências
geralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles:
• Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos
no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo.
• Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que este
possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis.
• Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e
aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo.
• Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando da
entrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre que
poderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, por
ser interessado direto nos resultados do trabalho.
Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de
informações paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e
checar a sua veracidade.
Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das
fontes complementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões
sobre a situação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que
determinado cargo ‘exige’ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao
realmente exigido pela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações
– por exemplo, com o superior imediato e com outros pares - e ‘concluir’ pela sua
observação e conhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para
desempenhar a contento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e
não simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo.
É importante ter em mente que as informações obtidas pelo analista devem responder
sempre a três questões fundamentais na análise de uma tarefa:
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1. O que o ocupante faz...
2. Como o ocupante faz...
3. Por que o ocupante faz...
Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos
basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria
distorções indesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do
trabalho final. É preciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos
da organização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.
À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise
de Cargo especialmente preparado para esse fim.
Imediatamente após a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente todos
os dados recebidos e/ ou observados. É importante que esse trabalho de registro seja
feito logo após a entrevista, para evitar a ‘perda’ dos inputs recebidos.
As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:
descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatores
são exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.
Descrição de Cargos
Trata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas
no passo anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo,
como: escolaridade, experiência etc.
1) Cruzamento das Informações
Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados
recebidos do ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos
dados (esboço da descrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma
revisão final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.
2) Manual de Descrição de Cargos
O manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de
cargos da empresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na
organização. Ao condensar essas informações, esse manual reverte-se de grande
importância pelo fato de ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da
empresa e também, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.
Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou
seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as
informações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa.
Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras:
•
•
Anualmente por iniciativa do órgão de C&S;
A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar
modificações introduzidas no perfil do cargo.
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Abaixo dois modelos básicos de Descrição de Cargos de atividades distintas.
Descrição de Cargo
Título do Cargo: Analista de Cargos e Salários
Unidade: Recursos Humanos
Descrição Sumária
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada
. Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de
conformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo.
. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando
publicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.
. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas.
Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.
. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes
com o estabelecido na política de administração salarial.
. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e
salários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou
dissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários
para o reajuste salarial dos empregados envolvidos.
Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação
1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários e
Estatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática.
2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo
3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a
solução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais
convenientes. Trabalho exige ação independente.
4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso a
informações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode
provocar embaraços internos.
5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se
cometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.
6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes e
representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de
tipos variados.
7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.
Data da elaboração: _____/______/______
Aprovações:
Titular
Chefe Imediato
______________
________________
Cargos e Salários
___________________
Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96)
Descrição de Cargo
Título do Cargo: Almoxarife
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25
Unidade: Materiais
Descrição Sumária
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante documentação necessária.
Descrição Detalhada
. Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus
subordinados.
. Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peças sobressalentes,
combustíveis, gases, cloretos, matérias-primas e produtos acabados, mediante documentação
necessária.
. Verifica a situação dos estoques, através de ficha kardex e providencia a reposição de itens em falta,
com base nos pontos de reposição de estoque.
. Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e arrumação dos materiais do
almoxarifado.
. Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais em estoque.
. Apura, anualmente, o estoque físico dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as
fichas de estoque, a fim de efetuar o balanço do almoxarifado.
. Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.
Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação
1 – Instrução: 2º. Grau Completo. Kardex Industrial e codificação de Materiais
2 – Experiência: 4 anos, adquirida em cargos da carreira e no próprio cargo.
3 – Complexidade / Iniciativa: Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que seguem
normas definidas. Os problemas que ocorrem são resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe
supervisão geral, sendo exigida iniciativa para que o ocupante do cargo possa tomar decisões
rotineiras.
4 – Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: É responsável por todas as maquinas e
equipamentos sob custodia do almoxarifado.
5 – Responsabilidade por Erros: Os erros podem advir de falta de controle na entrada e saída de
materiais e equipamentos. Esses erros podem ser detectados através de balancetes, mas mesmo
assim, é impossível atribuir responsabilidade ao ocupante do cargo que poderá causar prejuízos para a
Companhia.
6 – Esforço Físico: O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia, podendo
eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do expediente.
7 – Esforço Visual: O ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e saída de
bens do almoxarife, atentando para detalhes de cada operação – preenchimento de impressos,
conferencia de notas fiscais e requisições, etc.
8 – Ambiente: O ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis, tais como sujeira, pó, umidade,
etc., embora em nível reduzido.
9 - Responsabilidade por Trabalho de Terceiros: Supervisiona diretamente dois auxiliares de
almoxarifado e três ajudantes gerais.
Data da elaboração: _______/______/_______
Aprovações:
Titular
_______________
Chefe Imediato
Cargos e Salários
___________________
_____________________
Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96)
Atividade em sala (Sugestão): escolha um cargo e realize os dois primeiros passos do
programa de gestão: Análise de função e Descrição de cargos (modelo em anexo):
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26
TÍTULO DO CARGO
ÁREA
DESCRIÇÃO DAS TAREFAS PERIÓDICAS
TAREFAS OCASIONAIS
CONHECIMENTOS EXIGIDOS
EXPERIÊNCIA EXIGIDA
ESCOLARIDADE
APROVAÇÕES
NOME DO(A) ANALISTA
DATA
ASSINATURA
NOME DO SUPERIOR IMEDIATO
DATA
ASSINATURA
NOME DO RESPONSÁVEL DA ÁREA
DATA
ASSINATURA
NOME DO RESPONSÁVEL ADMINISTRATIVO
DATA
ASSINATURA
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27
5ª Aula: Provisão: Recrutamento e Seleção
___/___/___
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Inclui planejamento de RH, Pesquisa de mercado, Mão-de-obra e Recrutamento e
Seleção.
- Conceito de Recrutamento
- Fontes de Recrutamento
- Técnicas de Recrutamento
- Conceito de Seleção
- Técnicas de Seleção
A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela:


Captação e triagem de profissionais no mercado;
Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma
necessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, por
exemplo:
•
Rotatividade (turnover):
•
Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais,
lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.).
•
Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados
como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc).
Conceito de Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si
novos colaboradores.
Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que
possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da
empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da qual
a empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento
envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de
decisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funciona
como staff ou assessoria de prestação de serviços especializados.
Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espécie
de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o
processo. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar as
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28
características mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas
onde existe um subsistema de Cargos e Salários, esse campo pode ser retirado da RP,
pois essas informações estão registradas num instrumento já existente que é a
Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e
bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleção, na medida em que
permite uma abordagem mais profissional.
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento
dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser
tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar?
As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (que
muitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falando
aqui de:
 Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;
 Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo
que estejam trabalhando na própria empresa.
Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial,
pois apresentam vantagens e desvantagens:
TIPO DE FONTE
Recrutamento
Interno
Recrutamento
Externo
VANTAGENS
- Mais rápido
- Mais econômico
- Maior motivação para o
pessoal
- Proporciona carreira
- Promove lealdade à
empresa
- Desenvolve espírito sadio de
competição entre pessoas
- Aproveita investimentos de
treinamento.
-Traz “sangue novo” à empresa
- Renova e enriquece o
patrimônio humano da empresa
- Promove criatividade e
inovação com idéias vindas de
fora
- Sacode o status quo da
empresa.
DESVANTAGENS
- Exige potencial de
desenvolvimento para promoções
- Pode gerar conflito de interesses
entre os funcionários
- Pode gerar atitudes negativas
dos funcionários não promovidos
- Não pode ser exclusivo, pois
limita o capital humano da
empresa.
- Processo lento e oneroso
- Menos seguro e confiável que o
recrutamento interno
- Pode sinalizar barreiras ao
encarreiramento das pessoas
- Pode reduzir a lealdade à
empresa
- Pode afetar a política salarial da
empresa quando o novo
funcionário é admitido com salário
mais elevado.
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Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos no
mercado. As mais utilizadas são:
1. Banco de dados interno
Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de
emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados e
arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou
por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fim
de não perder a atratividade.
2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)
3. Quadros de aviso na portaria
4. Contatos com escolas e universidades
5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em:
Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Os
interessados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.
Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,
indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.
Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificando
nominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio de
currículos para análise prévia.
Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-line
Anúncio fechado:
ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais
de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP.
Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação:
22/05/2005
Anúncio Aberto:
AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados
conforme legislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona
Vendedor(es,as), c/ ou s/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica,
comissão 30%, premiação semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira
23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré.
Anúncio Semi-aberto:
GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica
preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tiquet,
plano de saúde e hospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25,
Aracruz - ES Cep. 29.197.000 [email protected] - Data de Publicação:
22/05/2005
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30
6. Agências de emprego
Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até o
nível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras
exceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigido
pela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários:
variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado.
7. Consultoria em Recrutamento e Seleção
Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das
agências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão do
nível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelas
seguintes razões:
•
•
•
Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil
do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica;
aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação
do cliente.
Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a
organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.
Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato
admitido.
Consultoria de outplacement
Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando
pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação no
mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara”
o profissional para enfrentar o mercado.
Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes
empresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam de
um a três salários do profissional.
Consultoria de replacement
Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho é
basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um salário
do profissional.
Headhunter
É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa tradução
literal, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmide
organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito
especiais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados.
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31
Conceito de Seleção
Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre as
características de cada candidato com o padrão de referência que são as
especificações do cargo.
Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos
seguintes instrumentos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Entrevista de Seleção
Aplicação de Testes (testes diversos de aferição)
Dinâmica de Grupo
Análise Global
Laudo Final
Exame Médico
1 - Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos.
Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de
seleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testes
estão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Uma
entrevista de seleção pode ser:


Não-estruturada
Estruturada
Entrevista Não-Estruturada
É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e
informações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos e
características de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos
certos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.
Entrevista Estruturada
Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questões
básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e
sistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor
comparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questões
para todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais.
O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:





Apresentação
Preparo
Coleta de Dados
Análise Comportamental
Concessão de Informações
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• Apresentação
É a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e
Seleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento de
se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação e
polidez.
• Preparo
Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,
sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender do
preparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais à
vontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.
• Coleta de Dados
A coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações e
dados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos de
pesquisa:
Campos de pesquisa
1- Pessoal
2-Profissional
3-Educacional
4-Social
Principais itens a pesquisar
1- Idade, estado civil;
2- Nível de energia;
3- Grau motivacional atual;
4- Nivel de QI e QE;
5- Perfil psicológico de personalidade;
6- Principais aptidões e potencialidades.
1- Perfil das empresas anteriores;
2- Cargos ocupados;
3- Estabilidade;
4- Realizações ou resultados obtidos;
5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes;
6- É membro de alguma associação ou sindicato?
1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas;
2- Nível de formação;
3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu);
4-Trabalhos ou pesquisas concluídos;
5- Idiomas;
6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc.
1- Clubes e igrejas que freqüenta;
2- Esportes praticados;
3- Hobbies;
4- É membro de alguma associação para fins sociais?
5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros?
6- Qual o seu fim de semana predileto?
7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias?
Perguntas mais comuns:









Por que está interessado neste cargo?
Quais são suas ambições profissionais?
Quais são seus pontos fortes?
Quais são seus pontos fracos?
Por que quer sair do seu emprego atual?
Quais suas responsabilidades atuais?
Como era o relacionamento com seu chefe?
Você está satisfeito com sua carreira?
Quais são seus hobbies?
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33
Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do real
interesse para a composição de um quadro de análise que permita comparar a
bagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pela
empresa.
• Análise Comportamental
É importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos os
momentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estar
sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as
ações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais).
Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a
checar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista e
necessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.
• Concessão de Informações
Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes à
empresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornos
econômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfil
cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a
serem superadas.
2 - Aplicação de Testes
Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quanto
à finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados:

Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou
prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores,
ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal
mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros
contábeis, folha de pagamento, etc).

Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas
situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas
para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.

Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características
especificas do indivíduo. Podem ser divididos em:
•
Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos:
Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais.
•
Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno
dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil
comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch,
PMK e outros.
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
Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se
concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha
em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas
diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão,
velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.
3 - Dinâmica de Grupo
Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de um
profissional especializado e alguns assistentes (observadores) serão submetidos, a um
exercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um com
relação a um perfil esperado.
4 - Análise Global
Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento de
realizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo de
confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista.
Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar o
levantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresas
anteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc.
De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizar
uma análise global do perfil dos candidatos em seleção.
5 - Laudo Final
É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&S
recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o
respectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas.
O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irão
para a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar a
decisão da contratação.
Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica
para só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua
documentação, para efetuar os registros legais.
6 - Exame Médico
O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência um
especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de
saúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.
7 - Registro de Admissão
Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal com
toda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-se
um empregado da empresa.
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35
6ª Aula:
Monitoração - Departamento Pessoal
Absenteísmo / Turnover
Aplicação Integração de Novos Colaboradores
___/___/___
DEPARTAMENTO PESSOAL
O objetivo do DP é efetivar todos os registros legais e necessários para a
administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que
regem a Relação capital e trabalho.
Funções
 Admissões
 Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias
 Folha de pagamento
 Normas disciplinares
 Banco de horas
 Demissões
 Absenteísmo /turnover
 Entrevista de saída
Admissão de Empregados
 R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos
legais necessários para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certidão de
nascimento dos filhos, exames médicos, fotos etc..
 Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada
na organização + montagem do dossiê.
Demissão de Empregados
 O DP é responsável pela legalização da mudança de situação do colaborador de
ativo para inativo.
 DP deve verificar em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou
irregularidades do colaborador, situações de empréstimos, material do almoxarifado
e outros, ou seja, as pendências.
Condições em que é vedada a Dispensa sem Justa causa
 Colaboradora gestante desde a confirmação da gravidez até o quinto mês após o
parto;
 Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura até um ano após o final de
seu mandato;
 Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direção
ou representação da entidade sindical / associação profissional, até um ano após o
final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente;
 O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mínimo de 12
meses, à manutenção de seu contrato de trabalho na empresa, após a cessação do
auxílio-doença acidentário;
 Demais colaboradores com garantia de emprego por força de acordo, convenção
coletiva, sentença normativa ou Lei.
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Quitação (Rescisão Contratual)
 É o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o
empregado demitido.
 Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos à
movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado pendentes
até a data do desligamento.
Entrevista de Saída
 Entrevista de saída é verificar junto ao colaborador desligado o nível de satisfação
com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho,
relacionamento com colegas e com supervisores etc.
 O resultado desta pesquisa é analisado por diversos departamentos: salários,
treinamento, segurança, chefia imediata etc., os quais oferecem pareceres.
 Verificação do motivo básico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do
colaborador)
E, especialmente sua opinião em relação à:










Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais)
O cargo que ocupava na organização e salário
Chefe direto
Horário de trabalho e as condições físicas ambientais nas quais desenvolvia
seu trabalho
Os benefícios sociais concedidos pela organização
O relacionamento humano existente em sua
O relacionamento humano existente em sua seção
As oportunidades de progresso percebidas dentro da organização
O moral e a atitude de seus colegas de trabalho
As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as à da
organização.
Com certeza todas estas informações servirão como alicerce para as melhorias
das políticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
Dar baixa na carteira
 Dar “baixa na carteira” significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa.
 A última providência é a de ‘homologar’ a rescisão contratual junto ao sindicato dos
trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na região, o que
dá a aprovação final de todo o processo demissional.
Aplicação das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prática no cumprimento das leis:






Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT)
Consolidação das Leis da Previdência Social (CLPS)
Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurança no trabalho (NRs)
Convenção Coletiva de Trabalho (CCT)
Acordos Coletivos de Trabalho (ACT)
Leis Complementares e Medidas Provisórias etc.
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37
Folha de Pagamento
 É uma das principais funções do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar
salários e efetivar o recolhimento dos impostos.
 Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contábil de entrada e
saída.
 FP segue um cronograma, pela legislação até o 5º dia útil do mês subseqüente a
competência.
Normas Disciplinares
O DP é responsável por estabelecer as normas internas que regem o comportamento
dos colaboradores:
• Norma de portaria
• Norma de faltas e atrasos
• Norma de horas extras
• Norma de utilização do refeitório
• Norma de utilização do posto bancário etc.
Banco de Horas
 Dispositivo que permite que o colaborador faça sua própria jornada de entrada e
saída, debitando-se as horas de atraso ou saídas antecipadas e creditando-se horas
extras.
 Dentro de um determinado período o colaborador deve zerar essa conta ou terá os
débitos descontados.
ABSENTEÍSMO
Entende-se por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como
atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período. O
absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo.
O seu objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas
perdidas no trabalho. O índice de absenteísmo (que pode ser medido por
departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os
problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ação (ações
corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Exemplo:
Uma determinada empresa que, após um levantamento de absenteísmo, constatou que
30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de
atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse
absenteísmo, verificou-se que se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial
de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50%
menor do que o do próprio absenteísmo.
Resultado:
A empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os
empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento.
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38
Como quantificar o Absenteísmo?
Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é a
que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas.
Veja a seguir:
Ia = Nhp x 100
NhP
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = Número de horas perdidas
NhP = Número de horas planejadas
Exemplo:
Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho,
saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que
naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e
atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Ia = Nhp x 100
NhP
Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96%
18000
Fórmulas de cálculo de absenteísmo de algumas empresas
SIEMENS VDO
HS TRABALHADAS
HS FALTAS
DYNA
HS PREVISTAS X Nº DE FUNCIONÁRIOS
HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTEÍSMO
CUMMINS
TOTAL DE AUSÊNCIAS X 100%
Nº DE FUNCIONÁRIOS X DIAS ÚTEIS
VISTEON
TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X Nº DE DIAS ÚTEIS
TOTAL DE FALTAS
BORLEM
TOTAL DE HORAS DE AUSÊNCIAS
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
RENNER DUPONT
TOTAL DE AUSÊNCIAS (INCLUSIVE FÉRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO)
TOTAL DE HORAS TRABALHADAS
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HOKKO DO BRASIL
Nº DE DIAS NÃO TRABALHADOS X 100
((Nº DE FUNC DO 1º DIA DO MÊS + Nº DE FUNC DO ÚLTIMO DIA DO MÊS) /2) * DIAS
ÚTEIS
CIANIQUEL
NÚMERO DE DIAS FALTANTES
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS
YAMAHA MOTOR
TOTAL DE AUSÊNCIAS
HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSÊNCIAS
ITAUTEC - PHILCO
TOTAL DE HS FALTAS*100 * Nº DE DIAS ÚTEIS TRABALHADOS NO MÊS
Nº DE FUNCIONÁRIOS
CLARIANT S/A
TOTAL DE HORAS FALTAS
TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS
TURNOVER
O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos é usado para definir a
flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, em outras palavras, o
intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da organização.
Índice de Rotatividade de Pessoal
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas
e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da
organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais.
Para medir o índice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equação:
((A + D) x 100) / EM
A = Admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas)
D = Desligamentos de pessoal dentro do período considerado
EM = Efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos
efetivos existentes no inicio e no final do período, dividida por dois.
Resultado = O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das
pessoas que circulam na organização em relação ao número médio de colaboradores.
Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa
que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele
período.
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Diagnóstico: Causas da Rotatividade
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito, a conseqüência de
certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam
a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou
internos:
Fatores Externos
 Situação de oferta e procura de profissionais
 Conjuntura econômica
 Oportunidades de empregos no mercado de trabalho
Fatores Internos
 As políticas de recrutamento e seleção, políticas salarial e de benefícios;
 Os critérios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou
seja, critérios de avaliação do desempenho;
 O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal (liderança)
 O relacionamento humano dentro da organização
 As condições físicas e ambientais de trabalho da organização
 A cultura organizacional
 O grau de flexibilidade das políticas da organização
Obs. As informações a respeito dessas causas internas e externas são obtidas por meio das entrevistas
de desligamentos.
Determinação do custo da rotatividade de pessoal
Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva é saber até quanto
vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber até que nível de rotatividade de
pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada
empresa deve avaliar segundo seus próprios cálculos e interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos primários, secundários e terciários:
Primários: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituição por outra.
Exemplo: Custo de recrutamento e seleção, registro e documentação e de
desligamento. (quantificáveis)
Secundários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, portanto intangíveis e
difíceis de avaliar numericamente (características qualitativas).
Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que
ficam). Reflexos na produção (perda de produção deixada pela vaga, produção inferior
do novo funcionário até sua ambientação: acréscimo de erros, refugos).
Terciários: relacionados aos efeitos colaterais da substituição, a médio e longo prazo.
(custos estimáveis).
Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciação e manutenção do equipamento em
relação ao volume da produção que pode ser reduzido face às vagas existentes). Perda
de Negócios (Reflexos na imagem e nos negócios da empresa, provocados pela
qualidade dos produtos e serviços executados por funcionários inexperientes em fase
de ambientação).
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41
INTEGRAÇÃO DE NOVOS COLABORADORES
Integração do funcionário recém-admitido
Quando admitimos um novo funcionário devemos dedicar especial atenção a
alguns aspectos de sua integração ao ambiente de trabalho. Dessa forma,
destacamos alguns aspectos que julgamos importantes no que se refere à
responsabilidade do empregador em promover essa integração.
Programa de integração
São programas intensivos de treinamento inicial destinado aos novos membros
da organização. Os programas procuram fazer com que o novo participante assimile de
forma intensiva e rápida a cultura, costumes, estrutura organizacional, principais
produtos e serviços, missão, visão, objetivos organizacionais entre outras informações.
Sua finalidade é fazer com que o novo empregado aprenda e incorpore valores, normas
e padrões de comportamento que são considerados imprescindíveis e relevantes para
um bom desempenho em seus quadros.
Cada empresa desenvolve seu programa de integração de acordo com suas necessidades.
Objetivos:
 Formar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao
trabalho específico;
 Fazer com que o novo funcionário se sinta parte integrante da empresa o mais
rapidamente possível;
 Fazer com que o novo funcionário se sinta à vontade, minimizar a tensão do
primeiro contato com a empresa;
 Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura.
Conteúdo do programa de integração:
•
•
•
•
Temas Organizacionais como: missão, visão, objetivos da empresa, políticas,
regulamentos internos, estrutura organizacional, etc.
Direitos dias de pagamento, benefícios oferecidos pela organização etc.
Deveres: tarefas do cargo, visão geral do cargo, responsabilidades
Outros assuntos de acordo com a necessidade da empresa.
Socialização
A Socialização Organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as
bases e premissas através das quais a empresa pretende funcionar e como o novo
participante poderá colaborar nesse aspecto.
Com a socialização o empregado concorda em obedecer a um horário de
trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientação de seu superior,
a atender a determinadas regras e regulamentos internos. Assim a organização busca
induzir a adaptação do comportamento do indivíduo às suas necessidades.
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42
O novo participante por sua vez estará buscando influenciar a organização para
criar uma situação de trabalho que seja satisfatória para si. Esse processo de
socialização trata-se de um processo bidirecional, em que cada uma das partes procura
influenciar e adaptar-se a outra.
Métodos para promover a Socialização:
1 - Planejamento do processo seletivo: Na entrevista de seleção já são passadas ao
candidato informações sobre a empresa como sua cultura, atividades desenvolvidas,
estilo de liderança, desafios, etc.
2 - Conteúdo inicial da tarefa: O gerente pode dar ao novo funcionário tarefas
desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso, para depois entregar tarefas
gradativamente mais complicadas.
3 - Papel do gerente: Para o novo funcionário o gerente representa a imagem da
organização. O gerente deve indicar alguém para acompanhar e orientar esse novo
funcionário, essa pessoa faria o papel de tutor.
4 - Grupos de trabalho: O gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um
grupo de trabalho. A aceitação pelo grupo é fonte crucial de satisfação das
necessidades sociais. O grupo tem forte influência sobre o comportamento das pessoas
na organização.
Dicas
Toda pessoa merece receber informações, especialmente enquanto afeta seu
trabalho. Prover a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao
trabalho. Apresentamos a seguir algumas sugestões, que poderão ser seguidas e
adaptadas à realidade de cada área:
 Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos
necessários à realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme,
equipamentos de proteção, etc.);
 Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas
com os quais terá mais contato;
 Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho;
 Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho
que está sendo ensinado, insistindo nos pontos-chave (cuidados a serem tomados);
 Faça o funcionário executar o trabalho fazendo-lhe perguntas que o obriguem a
demonstrar se realmente aprendeu;
 Corrija os erros com calma e paciência;
 Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que sabe executar
todo trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicando-lhe ao
mesmo tempo a quem procurar em caso de necessitar esclarecimentos;
 Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.).
 Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de freqüência vigente;
 Peça a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionário para almoçar,
para apresentar-lhe o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o W.C.,
o vestiário, etc.
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43
7ª Aula:
Aplicação - Avaliação de Desempenho
Manutenção: Benefícios Sociais
___/___/___
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O que é Avaliação de Desempenho?
É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termos
de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.
Objetivos da Avaliação de Desempenho






Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.
Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.
Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.
Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.
Fornecer feedback aos empregados.
Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.
Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho
O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três campos
organizacionais:
 Campo de Resultados – está relacionado as metas de trabalho predefinidas pela
organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo
empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator
numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente
(refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado).
 Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e
atinge o volume de informações que lhe é proposto.
 Campo do Comportamento – está relacionado a mensuração dos valores, das
atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais prédefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer
suas funções dentro ou fora da organização.
Métodos de Avaliação de Desempenho
Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro das
organizações. Entre eles, destacam-se os seguintes:

Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização
define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade
quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa,
criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala
desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos
que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance
final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.
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
Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de
quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas
séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá
assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados.

Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às
tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de
avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a
discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou
frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador
desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá
manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada
obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos
resultados e não a personalidade do avaliado.

Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte
das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes
democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à
organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado
recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que
tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores, etc.

Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição
de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem
adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para
o próximo período.
 Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades
para a função.
 Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos
para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas,
liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).
 Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos,
trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc.
Compromisso de ação conjunta
É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que seja
uma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade e
argumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados
obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período
futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa.
Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente um
plano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.
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Responsabilidade pela avaliação
É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de
seus subordinados. Para isso o responsável deverá:





Visualizar amplamente a organização em que trabalha
Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações
Identificar necessidades de correções e ajustes
Informar atitudes e resultados
Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e
profissional
Atenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, é
necessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. A
chefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto
com o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança.
Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quando
fazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações:
(1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações,
atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no
dia a dia.
(2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,
formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em
critérios previamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios,
bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos.
Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial de
desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com os
funcionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos
mesmos, explicando suas razões.
A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é um
estado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver.
A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenho
do funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e da
empresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois não
sabe da avaliação feita por sua chefia.
Assim como os funcionários que apresentam desempenho deficiente serão
acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho também deverão receber
atenção e cuidados de sua parte. Se isso não ocorrer, eles poderão perder o estímulo
para o trabalho e, conseqüentemente, não vir a executar suas tarefas a contento.
Portanto, esteja atento para algumas informações importantes:
 Qualquer funcionário ressente-se da falta de reconhecimento.
 A avaliação quando não é bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionário a apresentar
uma atitude de resistência em aceitá-la.
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Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsável pela avaliação terá
condições de esclarecer os fatos que estão dificultando o desenvolvimento profissional
do funcionário, bem como, indicar qual é a solução mais indicada para o caso.
Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de
diversas formas. Por exemplo:









Definindo o grau de contribuição de cada funcionário;
Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos;
Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que têm condições de
ocupar outras funções de maior complexidade;
Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste;
Colocando o funcionário em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar
mais satisfeito;
Identificando aqueles funcionários que precisam de aperfeiçoamento em
determinadas áreas de seu trabalho;
Elaborando planos de ação para desempenhos insatisfatórios;
Oferecendo oportunidades para que o funcionário conheça seus pontos fortes e
fracos, procurando corrigir as deficiências;
Assegurando a continuidade e manutenção do programa de avaliação, através da
análise de resultados;
A avaliação é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da empresa.
Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqüências da Avaliação
do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento:




Conhecer as condições de trabalho e de desenvolvimento do funcionário;
Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e
subordinado;
Conhecer as expectativas da empresa com relação ao trabalho desenvolvido pelo
funcionário, e...
Subsidiar processos / decisões administrativas:





Promoções
Transferências
Treinamentos
Aumentos Salariais
Desligamento
(Texto extraído e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª ed.,
São Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaboração: ElisabeteVillas Boas e Maria Piedade Rosa
Abaixo modelo de Avaliação de Desempenho:
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RECURSOS HUMANOS
AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIO
Dados do Processo de Avaliação
Cargo Atual:
Data da Avaliação: Maio/2008
Auxiliar de Expedição A
Seção: EXPEDIÇÃO
Dados do Funcionário
Nome: Zézinho da Silva
Idade: 25
Data de Admissão: 24.04.2005
Salário Atual: R$ 790,00
Avaliação das Competências
Assinale com um ( X )
Conceitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
01. Comprometimento
02. Cumprimento de normas/procedimentos
03. Postura profissional
04. Relacionamento
05. Trabalho em equipe
06. Nível de motivação para o trabalho
07. Qualidade do trabalho executado
08 . Assiduidade no trabalho
09. Cooperação quando solicitado
10. Potencial de desenvolvimento
Total dos Pontos
Insuficiente
de 10 à 39
Regular
de 40 à 59
Bom
de 60 à 89
Ótimo
de 90 à 100
Conclusão
Insuficiente: Deverá ser substituído
(
)
Regular:
Poderá ser substituído
(
)
Nova avaliação em 3 meses
(
)
Bom:
Poderá ser efetivado
(
)
Nova avaliação em 45 dias
(
)
Ótimo:
Poderá ser promovido
(
)
Nova avaliação em 6 meses
(
)
Parecer
Supervisão Direta: ________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Plano de ação:____________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
Chefia do Setor / Avaliador
Gerencia
Rec.Humanos
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48
BENEFÍCIOS SOCIAIS
O que são os benefícios sociais?
A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas além da
forma salarial. Uma considerável parte da remuneração total é constituída em
benefícios sociais e serviços sociais. Os benefícios sociais constituem-se em aspecto
importante do pacote de remuneração.
Portanto, o benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos
funcionários uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais.
 A remuneração direta, isto é, o salário é proporcional ao cargo ocupado.
 A remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais são comuns para
todos os empregados, o que a empresa desenvolve são planos diferentes de
serviços e benefícios sociais para diferentes níveis de empregados: diretores,
gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos técnicos, etc.
Quais são os objetivos de um plano de benefícios sociais?
Os objetivos referem-se às expectativas de curto e longo prazo da empresa em relação
aos resultados dos planos. Os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:




Melhoria da qualidade de vida dos empregados.
Melhoria do clima organizacional.
Redução da rotação de pessoal e do absenteísmo.
Facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos
Visões diferentes sobre os benefícios sociais
 Do ponto de vista do empregador, os benefícios sociais são analisados, tendo em
vista:
• Os custos da remuneração total;
• Os custos proporcionais dos benefícios;
• O que as outras empresas oferecem aos seus empregados;
• O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas.
 Do ponto de vista do empregado, os benefícios são analisados pela:
• Distribuição justa (eqüidade);
• Adequação às suas necessidades pessoais.
Origem dos benefícios e serviços sociais
Tem história recente e estão relacionados com a gradativa conscientização da
responsabilidade social da empresa. Fatores de criação e crescimento dos planos de
serviços e benefícios sociais:
 Atitude do empregado quanto aos benefícios sociais;
 Exigências dos sindicatos;
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 Legislação trabalhista e previdenciária imposta pelo governo;
 Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atraí-los e mantê-los;
 Impostos atribuídos às empresas com a contrapartida da utilização de meios lícitos
de fazerem deduções de suas obrigações tributárias.
Tipos de benefícios sociais
Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado:
•
•
•
No exercício do cargo: gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc;
Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitório, cantina, transportes, lazer;
Fora da empresa: recreação, atividades comunitárias.
Quanto a Classificação dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Benefícios legais: exigidos pela legislação trabalhista, previdênciária ou por
convenção coletiva entre sindicatos: 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de
acidentes de trabalho, auxílio doença, salário família, H.E., salário maternidade,
adicional por trabalho noturno. Alguns são pagos pela empresa e outros pelos
órgãos previdenciários.
b) Benefícios espontâneos: concedidos por liberalidade da empresa. São chamados
também como benefícios marginais: refeições, seguro de vida em grupo,
empréstimos, complementação de aposentadoria, assistência médico-hospitalar,
etc.
Quanto a Natureza dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Benefícios monetários: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e
gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salário, férias, aposentadoria,
complementação de aposentadoria, gratificações, planos de empréstimos,
reembolso ou financiamento de remédios, complementação do salário nos
afastamento por doenças.
b) Benefícios não monetários: oferecidos na forma de serviços, vantagens ou
facilidades para os usuários: serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio,
condução ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horário
móvel de entrada e saída do pessoal de escritório; etc.
Quanto aos Objetivos dos planos de benefícios e serviços sociais:
a) Planos assistenciais: benefícios que provem o empregado e sua família de certas
condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências:
assistência
médica
hospitalar/odontológica/financeira/educacional/jurídica,
reembolso de medicamentos, serviço social e aconselhamento, seguro de vida em
grupo/acidentes pessoais, suplementação de aposentadoria, complementação
salarial nos afastamento por doença.
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b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condições de diversão, recreação,
higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios se
estendem à família do empregado: grêmio, clube, colônia de férias; área de lazer
nos intervalos de trabalho; música ambiente; atividades esportivas; passeios e
excursões programadas; festividades e congraçamentos.
c) Planos supletivos: serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados
certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar a qualidade de vida:
transporte ou condução do pessoal; restaurante no local de trabalho; horário móvel
de trabalho; cooperativa de gêneros alimentícios;agência bancária no local de
trabalho.
Benefícios Flexíveis
Ter um plano de benefícios flexíveis significa adequação dos benefícios e serviços sociais às
diferentes necessidades individuais das pessoas. A idéia básica é que os próprios funcionários
administrem o montante a que têm direito da maneira que bem entenderem.
Motivos para flexibilização dos benefícios
 Melhoria da qualidade e redução dos custos dos benefícios;
 Novo relacionamento entre empresa e empregado;
 Alinhamento dos benefícios às estratégias de RH e as mudanças culturais;
 Maximização do valor percebido pelos benefícios.
Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefícios:
1. Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis: Ao lado do tradicional pacote de
benefícios oferecidos à totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem
alguns benefícios flexíveis que cada funcionário utiliza na medida de suas
necessidades específicas.
2. Benefícios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opções diversas
em termos de planos de saúde e previdência privada dentro de determinado valor
limite. Exemplo: o executivo escolhe o automóvel que queira dentro do limite fixado
ou deverá completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor.
3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefícios para cada funcionário,
que o utiliza a vontade. O funcionário tem a liberdade de escolher aquilo que lhe
interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: é o caso da HP: 70%
paga com despesas de saúde, estudos e creche e os 30% restantes pode ser
acumulado, caso não seja usado no período mensal.
4. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o
pagamento de cada funcionário. Este passa a administrá-la no decorrer do período.
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Vantagens da flexibilização dos benefícios
 Facilidade do controle dos custos e
 Maior envolvimento dos funcionários na gestão do sistema.
Critérios para o Planejamento de Serviços e Benefícios Sociais
CRITÉRIOS QUE PESAM NA PONDERAÇÃO
SOBRE O PROGRAMA
OBJETIVOS
Redução da rotatividade e do absenteísmo.
Elevação do moral
Realce da segurança







Custo do programa
Capacidade de pagamento
Necessidade real
Poder do sindicato
Considerações sobre impostos
Responsabilidade social
Reações da força de trabalho
Princípios para implantação de serviços e benefícios sociais
Existem princípios que servem como critérios no balizamento dos serviços e
benefícios sociais que a organização pretende implantar ou desenvolver:
1. Principio do retorno do investimento: Não se deve empreender voluntariamente
nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, como retorno para a
organização, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte do
empregado. A organização necessita de planos de benefícios no sentido de recrutar
e de reter empregados competentes. Por outro lado, a organização necessita
controlar os custos dos benefícios e ser capa de projetar alguns custos (planos
formais de benefícios).
2. Princípio da mútua responsabilidade: O custeio dos benefícios sociais deve ser de
mútua responsabilidade: os custos do benefícios devem ser compartilhados entre a
organização e os empregados beneficiados ou pelo menos, a concessão de um
benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.
Alguns itens dos planos de serviços e benefícios são totalmente pagos pela
empresa, como exemplo serviço social. Outros itens são rateados entre empresa e
empregado, exemplo: transportes, refeição, assistência médica. Outros itens
podem ser pagos integralmente pelos empregados: cooperativa de consumo,
grêmio.
Uma participação relativa do empregado ainda que mínima é importante, pois tudo
que a empresa oferece gratuitamente aos empregados pode parecer aos olhos
destes como legalmente obrigatório ou serviço de qualidade inferior.
Alguns outros princípios que podem servir para o desenho de planos de serviços e
benefícios podem ser:
 O benefício deve estender-se a mais ampla base possível de pessoas.
 Os benefícios aos empregados devem satisfazer a alguma necessidade real.
 A concessão do benefício deve evitar conotações de paternalismo benevolente.
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8ª Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento
___/___/___
TREINAMENTO
Conceituação de Treinamento
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e
organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em
funções de objetivos definidos.
Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao
trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente
aos aspectos da organização, da tarefa e do ambiente de trabalho.
Ações provocadas pelo treinamento:
Treinamento
provoca
Reações
que provocam
Aprendizado
que provoca
Mudanças de comportamento no cargo
que provocam
Mudanças na organização
que provocam
Mudanças na consecução dos objetivos finais
O treinamento pressupõe sempre o binômio: INSTRUTOR e APRENDIZ. Portanto, os...
Aprendizes ou Treinandos
São as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que
necessitam aprender ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma
atividade ou trabalho.
Instrutores
São as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa ou de
ENTIDADES EXTERNAS, experientes ou especializadas em determinada atividade de
trabalho, que transmitem os seus conhecimentos de maneira organizada aos
aprendizes. Para que o treinamento dos funcionários possa ser realizado com eficácia é
preciso que seja devidamente planejado.
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Formas de Treinamento/Classificação do Treinamento
Existem basicamente duas formas de se treinar funcionários: Treinamento
Interno e Externo.
No Treinamento Interno um dos métodos de treinamento utilizado é o rodízio de
funções, ou seja, o treinamento no local de trabalho. Este não requer acomodações ou
equipamentos especiais, sendo, provavelmente, a forma mais comum de se transmitir
os ensinamentos necessários aos funcionários. Esta forma de treinar encontra grande
aceitação, principalmente em razão de sua praticidade, pois o funcionário aprende
enquanto trabalha. É importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodízio de
funções deve:
-
Ser elaborado tendo em vista as necessidades específicas de cada aprendiz e...
Manter-se flexível
Entretanto, deve-se estar atento à seguinte informação: Idealizar simplesmente
um programa padrão de rodízio e fazer todos os aprendizes percorrê-lo pode resultar
em desperdício de tempo e talento. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem
estar desperdiçando tempo em uma tarefa quando já deveriam estar exercendo a
seguinte, enquanto outros serão forçados a desempenhar novas funções e a enfrentar
novas situações sem estarem devidamente preparados.
Independente de realizar ou não o rodízio, o treinamento na função é a
orientação que se deve dar ao funcionário no dia a dia, a fim de melhorar o
desempenho ou prepará-lo para a realização de uma nova tarefa.
Outra forma é o Treinamento Externo, que poderá ser executado por entidades
externas a empresa, como SENAI, SEBRAE, Consultorias especializadas, etc. e que
cujas atividades são realizadas em dependências próprias. O treinamento deve, na
medida do possível, estar orientado para um objetivo duplo: aperfeiçoar os funcionários
para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condições para que
possam ocupar, futuramente, posições mais elevadas ou complexas. A diferença entre
o nível de eficiência atual e o nível de eficiência desejada significa, nesse sentido, uma
necessidade de treinamento.
O objetivo principal de treinamento é eliminar ou, pelo menos, reduzir essa
diferença. Com as contínuas mudanças organizacionais e de Recursos Humanos, este
objetivo tornar-se um processo dinâmico, constante e absolutamente necessário,
quando se tem como meta maior empresas produtivas. Os objetivos dividem-se em:
I - Objetivos Específicos
 Formação profissional: Tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade
laboral para determinada profissão, repassando todos os conhecimentos e práticas
necessárias ao bom desempenho de uma função.
 Especialização: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática
específica dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados.
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 Reciclagem: Tem como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos ou
práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as
necessidades.
II - Objetivos Genéricos
 Aumento Direto da Produtividade: Na proporção em que o treinamento propicia a
possibilidade de realizar ações mais precisas.
 Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente
proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que é bem-feito e
sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.
 Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador é oferecer a ele a possibilidade de
ser eficiente e eficaz.
 Atendimento de Exigências das Mudanças: As empresas estão cada vez mais
premidas pela avalanche de mudanças recebidas dos diversos cenários que as
circundam. São mudanças tecnológicas, de processos, comportamentos, etc.
Treinamento quanto a sua Abrangência
 Aspecto Técnico: A área de T&D deve submeter sua programação a cada setor
especifico da empresa em que o treinamento será aplicado, principalmente no que
diz respeito ao conteúdo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do
instrutor.
 Aspecto Comportamental: Embora busque sugestões e convide as demais áreas da
empresa a apreciar o desenho dos módulos, a área de T&D deve ser a responsável
prioritária pelas informações e valores que serão repassados aos treinandos,
levando em conta um padrão de comportamentos e atitudes esperado pela
organização em seus colaboradores.
III – Situações que identificam Necessidades de Treinamento







Admissão de novos funcionários;
Mudanças de métodos e processos de trabalho;
Fabricação de novos produtos ou fornecimento de novos serviços;
Incorporação de novas atividades da área e/ou cargo;
Baixa produtividade, excesso de erros por desconhecimento de como fazer
corretamente as atividades. Verificar onde existem evidências de trabalho ineficiente
como: excessiva quebra de equipamentos; atraso em relação ao cronograma; perda
excessiva de matéria-prima; número acentuado de problemas disciplinares; alto
índice de ausência (absenteísmo); turnover (rotatividade) elevado etc.
Análise de desempenho
Solicitação dos supervisores e gerentes
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Deve-se tomar o cuidado de fazer uma análise bem feita para verificar se trata-se
de uma solução envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige
outras ações administrativas.
Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando há um hiato
entre as capacidades existentes no empregado e as exigências do cargo ou das
funções a serem desempenhadas. Havendo um desequilíbrio entre o que o empregado
pode fazer e o que o cargo exige, isto se configura como sendo passível de orientações
no trabalho e em treinamento formal e planejado.
IV – Processo de Treinamento - Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro
etapas:
Etapas e Fluxo do Processo de Treinamento
1. DIAGNÓSTICO
2.PLANEJAMENTO
E PROGRAMAÇÃO
3. EXECUÇÃO
4. AVALIAÇÃO
1) Diagnóstico do Treinamento
O diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise dos dados que
dão subsídio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de
Treinamento (LNT) que responde questões básicas como:

Por que treinar?
Diz respeito à configuração de um problema ou situação cuja solução pode ser
obtida por meio de treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar
relacionada à deficiência no desempenho, causada pela falta de conhecimentos,
habilidades e atitudes – C.H.A.
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
Para que treinar?
Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento – o objetivo a ser alcançado,
o resultado esperado após a conclusão do treinamento.

Quem deve ser treinado?
Exige uma análise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências
organizacionais.

O que deve ser aprendido?
Representa o conteúdo ou os assuntos específicos do treinamento (conhecimentos,
procedimentos operacionais, comportamento a serem demonstrados). Isto pode
significar:
 Uma situação de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o
conjunto do C.H.A. exigido pela empresa ou a ser aprendido.
 Uma situação em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz, coincide
com o que a organização pede.
 Uma situação em que o colaborador tem praticamente todas as características
(exigências) requeridas para o desempenho do cargo/funções.
Como parte do diagnóstico é necessário fazer o LNT – Levantamento de Necessidades
de Treinamento.
Conceito de LNT
Engloba a pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de
carências em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do
perfil do cargo e ou das competências a serem adquiridas para obtenção de resultados
da área/empresa.
Sabe-se que a área de Recrutamento e Seleção objetiva prioritariamente a
admissão de candidatos que tenham preferencialmente as condições de conhecimentos
e de habilidades técnicas para o exercício de suas funções. Todavia, isso nem sempre
é possível, o que leva a organização a implementar ações de treinamento para ajustar
tais diferenças do perfil dos que são recém-admitidos.
Aspectos importantes do LNT
a) O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as
demais ações do “que” e “como” fazer e é por seu intermédio que se conhecem e
ajustam as carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os
empregados têm a oferecer.
b) O LNT é um programa contínuo que deve estar presente na organização
exatamente para atender à sua demanda, uma vez que a organização está em
constante mutação, pressionada por mudanças internas e externas.
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57
c) A pesquisa das necessidades de treinamento é uma responsabilidade
compartilhada entre a área de T&D e todas as demais da empresa. Cada área de
trabalho da empresa está sob o domínio dos gestores e como T&D é um
instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, nada
melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de
treinamento e desenvolvimento de pessoal.
d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com
recursos internos ou externos (com a participação de consultores) deve levar em
conta o cenário organizacional completo, que é observado sob três dimensões:
(1) estrutura geral; (2) tarefa; (3) indivíduo.
Métodos para realizar o LNT
O levantamento das Necessidades de Treinamento é como um programa de
pesquisa, de coleta de dados, portanto a área de T&D pode tomar conhecimento das
necessidades da empresa por meio de:






Aplicação de questionários;
Entrevistas com supervisores e trabalhadores;
Aplicação de testes ou exames;
Observação “in loco” do trabalho realizado;
Folha de avaliação de desempenho;
Solicitação de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.
Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela área de
T&D. A escolha dos meios de levantamento dependerá da cultura da empresa, do
momento organizacional, do perfil da área de Treinamento.
Reforçando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou
não, utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Segundo CHIAVENATO,
os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocarão
necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de
treinamento já existentes.
2) Planejamento e Programação
Planejamento: Cabe a área de T&D integrar as políticas, diretrizes, as ações
formais e informais existentes na organização com os agentes multiplicadores.
Compete também organizar as prioridades entre o necessário e o possível,
analisando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. O planejamento de
um programa de treinamento envolve também:
 A prescrição do treinamento: objetivos, comportamento inicial e final dos
treinamentos (testes de avaliação), análise das tarefas;
 Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados;
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58
 Planejamento das táticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as
táticas apropriadas;
 Redação de um rascunho do curso, que pode ser alterado (NOTA: pode se
pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos típicos,
visando à revisão e o reteste para alcançar um padrão aceitável).
 Elaboração e implantação do curso / treinamento;
 Avaliação (assimilação da aprendizagem durante o desenvolvimento do
treinamento/curso) e validação do treinamento (assimilação com seguida em
termos de resultados práticos).
Programação: Constitui-se na análise e coordenação das ações consideradas
prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem,
conforme previamente planejado. Ao idealizar a programação de um módulo de
treinamento devemos observar os seguintes aspectos:
ÉPOCA DE
APLICAÇÃO
Momento, data e horário adequados à aplicação do
módulo.
METODOLOGIA
DE APLICAÇÃO
OBJETIVOS
Métodos; Conteúdos e Recursos.
Resultados (mensuráveis) esperados ao final do
programa
ESCOLHA DO
INSTRUTOR


Especialização;
Interno ou Externo
LOCAL DE
APLICAÇÃO


On de Job;
Interno ou Externo
ESCOLHA DOS
TREINANDOS
DURAÇÃO DO
MÓDULO
Pessoas-chave que deverão receber os
conhecimentos.
Tempo necessário (em horas) para a transmissão
dos conhecimentos.
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3) Execução do Treinamento
Refere-se à aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir
as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. É a “linha de produção”
do T&D. Deverão existir, também, as preocupações:
•
•
Qualidade da aplicação dos módulos;
Eficiência dos resultados.
Fatores que influenciam a qualidade da aplicação dos módulos:
- Didática e preparo técnico dos instrutores: primeiramente, os instrutores deverão ter
um nível de comunicação muito bom e domínio na condução de grupos para facilitar a
assimilação das informações e conteúdos por parte dos participantes. Em segundo
lugar, quanto mais próximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver,
mais identificação haverá entre o discurso e a prática.
- Conteúdos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lógica: para garantir o
comprometimento do treinando nas sessões de treinamento e a manutenção de sua
motivação em continuar aprendendo.
- Qualidade dos recursos didáticos versus sua adequação ao tipo de módulo de
treinamento/conteúdo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes, transparências,
slides, computador, televisão, maquinário, etc. Os recursos didáticos são utilizados para
complementar as sessões de exposição oral ou exposição dialogada, visando facilitar o
entendimento do assunto e uma assimilação mais rápida e fácil por parte dos
treinandos.
- Técnicas utilizadas pelos instrutores na aplicação dos módulos de treinamento: as
técnicas irão variar em função do objetivo do treinamento, do conteúdo a ser
transmitido, do tamanho do grupo de participantes, da situação e do tempo disponível.
As técnicas mais empregadas são:
 Aula Expositiva: é a exposição oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de
treinandos;
 Estudo de Caso: é a análise por escrito de um case (caso problema) pelos
treinandos para geração de alternativas de solução, para o desenvolvimento da
tomada de decisão, para familiarização com problemas reais do dia-a-dia, para a
aplicação da teoria ao caso estudado (fictício ou extraído de uma realidade),
visando à solução do caso;
 Dramatização: por meio de um determinado “papel” previamente planejado e
distribuído pelo instrutor, o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de
um ator de cinema ou de televisão) e vivencia o papel, exteriorizando atitudes e
comportamentos. A dramatização tem por objetivo analisar o comportamento das
pessoas e/ou a reação de terceiros frente a uma situação definida;
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60
 Brainstorming (tempestade de idéias): visa provocar a criatividade e a rapidez de
raciocínio dos participantes, a partir do lançamento de um determinado assunto;
 Simulação: muito utilizada para treinamento de operações técnicas (simulação
na direção de um veículo, avião, máquina e equipamentos) para aferir a
habilidade motora e as reações imediatas a certas situações propostas;
 Dinâmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integração,
cooperação entre as pessoas, exercício da liderança, exercício da tomada de
decisões, mudança de valores, etc.
4) Avaliação do Treinamento
Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo
que foi planejado e esperado pela organização. Para conseguir avaliar o treinamento é
necessário identificar no planejamento quais são os resultados a ser obtidos e “o que” e
“como” serão mensurados esses resultados.
Há ocasiões em que o treinamento é um instrumento de longo prazo, sem
nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso
acontece principalmente quando se resolve trabalhar questões relacionadas ao
comportamento humano, com respostas que envolvem mudanças a médio e longo
prazo. Hamblim (1978) propõe cinco níveis de avaliação no treinamento, são eles:
1.
2.
3.
4.
5.
Reação
Aprendizado
Comportamento
Avaliação dos resultados para a organização
Avaliação sobre a consecução dos objetivos finais.
1º. Nível - Avaliação de Reações: Segundo HAMBLIN, a avaliação de reações dos
treinandos serve para a obtenção de informações sobre o que os treinandos estão
achando do programa: quanto ao instrutor, grupo, clima, conteúdo, local de realização e
participação em sala. Para que o treinamento transcorra com sucesso, é preciso que a
reação dos treinandos seja favorável e não seja incompatível com os objetivos do
aprendizado.
2º. Nível - Avaliação de Aprendizado: A avaliação do aprendizado tem como objetivo
colher informações sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos; para
tanto, é necessário que sejam determinados os objetivos de aprendizado.
3º. Nível - Avaliação do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: “[...] as atitudes
só existem na mente”, portanto para compreendê-las é necessário fazer inferências do
comportamento e/ou do que é expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser
utilizadas técnicas tais como: observação direta em sala de treinamento e no trabalho,
técnicas projetivas como a dramatização, escala de atitudes, auto-relatório respondido
pelo treinando disposto a revelar suas próprias atitudes. Conclui-se que a avaliação do
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comportamento no cargo é fundamental quando se quer avaliar resultados concretos
obtidos com o programa de treinamento. Não pode ser dispensada.
4º. Nível - Avaliação de Resultados – Mudanças na Organização: Analisa os
efeitos do treinamento no que diz respeito às mudanças ocorridas no perfil de
conhecimentos, habilidades, atitudes, competências e cultura individual e, por
conseqüência, em mudanças positivas para os resultados organizacionais.
5º. Nível - Avaliação de Resultados – do Valor Final: É a comparação que se faz
entre o que havia antes no período pré-treinamento e no pós-treinamento, levando-se
em conta as metas organizacionais e a obtenção de melhorias ou não para a
lucratividade, para o faturamento da empresa, enfim para a produtividade e qualidade
de produtos e serviços.
Segundo MARRAS, outra forma de avaliar os resultados obtidos após a
aplicação do treinamento é por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um
Módulo de Treinamento, quais sejam:
 Aumento da produtividade;
 Melhoria na qualidade dos serviços prestados;
 Redução de custos (não ao retrabalho, ao desperdício de materiais, a elevação dos
custos no manuseio de matérias primas, equipamentos, etc);
 Modificação percebida das atitudes e comportamentos;
 Aumento das habilidades do treinando;
 Redução de índices de absenteísmo, acidentes de trabalho, manutenção corretiva
das máquinas, etc.
Desenvolvimento Gerencial ou de Talentos
A educação profissional é a educação institucionalizada ou não que visa o
preparo do homem para a vida. A educação profissional pode ser classificada em três
aspectos, a saber:
a) Quando prepara a pessoa para uma profissão – formação profissional;
b) Quando aperfeiçoa a pessoa para uma carreira – desenvolvimento profissional;
c) Quando adapta a pessoa para uma função – treinamento.
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Formação, Desenvolvimento e Treinamento como formas de Educação Profissional
TIPO DE
EDUCAÇÃO
PROFISSIONAL
OBJETIVO
CARACTERÍSTICAS
Formação
Prepara e forma a pessoa para
exercício da profissão no mercado de
trabalho.
Qualifica para futura profissão.
Dada nas escolas e mesmo dentro das
organizações.
Desenvolvimento
Amplia e aperfeiçoa a pessoa para
crescimento profissional na carreira na
organização.
Proporciona conhecimentos e prepara para
funções complexas.
Dado em organizações.
Treinamento
Prepara a pessoa para ocupar
determinado cargo na organização.
Fornece o essencial para o cargo atual. Dado
nas organizações ou em empresas
especializadas.
A expressão desenvolvimento gerencial é muito utilizada no dia-a-dia das
organizações; contudo, para designar essa atividade é preferível o emprego da
expressão “Desenvolvimento de Talentos”, isto porque as empresas montam programas
de desenvolvimento não somente para seu corpo gerencial; fazem-no, também, para
diretores, supervisores etc e podem fazê-lo igualmente para empregados que não
estejam exercendo no momento nenhuma posição hierárquica na estrutura da empresa:
pessoas “interessantes” do ponto de vista empresarial, com características pessoais e
potencial que estimulem a organização a investir no seu desenvolvimento para o futuro
na empresa.
O título do cargo pouco importa nesse processo, o que realmente conta é o nível
do talento dos indivíduos a serem desenvolvidos.
Competência
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta
parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho,
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado
por meio de treinamento e desenvolvimento”.(Scott B. Parry).
Conhecimentos:
Saber = o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em prática.
Habilidades:
Saber fazer = o que praticamos, temos experiência e domínio sobre determinada ação.
Atitudes:
Querer fazer = as características pessoais que nos levam a praticar ou não o que
conhecemos e sabemos.
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63
Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos,
habilidades e atitudes específicas que são nossos diferenciais de qualidade, excelência
e resultados, portanto, podemos definir competência como:
“Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e têm
impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos”.
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9ª aula: Manutenção: Higiene e Segurança do Trabalho
Monitoração: Sistemas de Informação em RH
___/___/___
HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
É a área que responde pela Segurança Industrial, pela Higiene e Medicina do
Trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na área de
prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que envolvam
acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador. Este subsistema abrange três linhas de
trabalho que são:
1. Segurança do trabalho
2. Higiene do trabalho
3. Medicina do trabalho
Preceitos Legais: A segurança no trabalho no Brasil é regida pela CLT, que no seu
artigo 163 dispõe o seguinte:
“Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de
Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do
Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
Parágrafo único. “O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a
composição e o funcionamento das CIPAs.”
Normas Regulamentares (NRs)
A regulamentação citada no artigo 163 está consubstanciada no conjunto de
normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislação
complementar que rege todas as ações no campo da Higiene e Segurança e Medicina
do Trabalho (HSMT).
Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no
campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada
organização deve agir em relação ao assunto. São textos legais que procuram abranger
todos os detalhes nada deixando no campo da interpretação.
As NRs podem ser consultadas através do site www.mtb.gov.br - (entra em
Legislação e depois em Normas Regulamentadoras). Exemplos:
NR-5: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA
NR-6: Equipamentos de Proteção Individual – EPI
NR-7: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional - PCMSO
NR-26: Sinalização de Segurança
Segurança do Trabalho: Tem como preocupação fundamental:
a) A prevenção de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva
conscientizar o trabalhador a proteger sua própria vida e dos companheiros por meio de
ações seguras. É um programa mais educativo que técnico e deve estar sustentado sob
dois aspectos:
 O humano: centrado no bem-estar e na preservação da vida
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 O econômico: número de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para
a empresa são tamanhos que a prevenção é o melhor a percorrer.
b) A eliminação de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque é
provocado. Há duas razões que sempre fazem acontecer um acidente:
1- Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma
atitude impensada motivada por cansaço, falta de experiência etc.
2- Uma condição insegura: é a situação que provoca o acidente: uma escada
quebrada, por exemplo.
Cabe à empresa observar e até eliminar as condições de risco nos ambientes de
trabalho.
Acidentes de Trabalho
Acidente de trabalho é um acontecimento involuntário resultante tanto de um ato
inseguro quanto de uma situação sui generis que possa causar danos ao trabalhador e
á organização. De acordo com a sua gravidade, são classificados em:


Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho, depois de medicado.
Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um
tratamento. Esses acidentes podem produzir:
•
•
•
•
Incapacidade temporária: perda total da capacidade para o trabalho durante o
dia do acidente ou por período menor que 1 ano;
Incapacidade permanente parcial: redução permanente e parcial da capacidade
para o trabalho durante o dia do acidente ou por período menor que 1 ano;
Incapacidade total permanente: perda total, em caráter definitivo, da capacidade
de trabalhar (ex. perda da visão);
Morte.
Equipamento de Proteção de Acidentes (EPI)
EPI é a sigla que identifica o Equipamento de Proteção Individual utilizado pelo
trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação obriga o
empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPI’s necessários para garantir
sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância com o tipo de trabalho que
executa. Exemplos: Capacete de Segurança, Protetor Facial, Capuz, Proteção de
punho, Máscara com filtro, Proteção de antebraço, Calçado de segurança, Luva de
punho, Protetor circum-auricular, Óculos de segurança, Botas de cano médio etc.
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
É a comissão que objetiva controlar ações relativas à HSMT e assessorar a
empresa na prevenção ou solução de problemas relacionados a essa área, enquanto o
corpo de segurança da empresa é que responde direta e tecnicamente por essas
políticas e programas. É uma comissão composta por membros representantes dos
empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece:
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“As empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam
empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento,
por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA”
Composição da CIPA
o 50% de representantes dos empregados: são eleitos pelos empregados; o mais
votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Têm o direito de estabilidade da
empresa, que varia de acordo com cada convenção coletiva de trabalho.
o 50% de representantes do empregador: estes são indicados pela direção da
empresa e não têm estabilidade. Um dos indicados assumirá o papel de presidente
da CIPA.
o O número de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado,
dependerá do número total de empregados da unidade e do grau de risco da
atividade.
Não se devem confundir os papéis exercidos nas organizações entre o corpo de
segurança industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funções tipicamente de
execução e linha, o outro desempenha um rol específico de assessoria e orientação
aos empregados e à empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe
técnica de HSMT.
Higiene e Medicina do Trabalho
A higiene do trabalho é a área que se relaciona direta ou indiretamente com a
proteção à saúde do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou
a agentes resultantes dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de
questões ligadas à saúde ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade,
Controles clínicos etc.
Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do
trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo
Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo
causal é presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose).
Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de
condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente,
constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No
caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido.
(exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que é portador são
decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando
inclinado em frente a um torno convencional).
Insalubridade e Periculosidade
A insalubridade refere-se a locais que possuem condições nocivas aos
trabalhadores, expondo-os de forma a causar danos à saúde: pó, ruído, produtos
químicos, sujeira, etc. Em virtude disso, é previsto em lei o Adicional de Insalubridade, o
qual é remunerado tendo como base o grau de exposição (10%, 20% e 40%) e seu
valor está associado diretamente ao Salário-Mínimo vigente, ou conforme Acordo
Coletivo.
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A periculosidade refere-se à exposição a locais perigosos e que oferecem risco
de morte eminente ao trabalhador. Também tem previsão legal – Adicional de
Periculosidade - e corresponde a 30% do salário nominal do empregado. Pode ser
ampliado em virtude de Acordo Coletivo.
Programa de Controle Médico-Ocupacional
A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA Nº24/94) toda empresa passou
a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional
(PCMSO) com o objetivo de preservar a saúde dos seus trabalhadores, coordenado por
um médico do trabalho, pertencente ou não ao quadro de funcionários da empresa. O
PCMSO deverá abordar questões ligadas ao trabalhador e à sua coletividade. A
empresa é obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de
exames clínicos que se classificam, pelo momento em são aplicados, em:






Exames Admissionais: realizados após o processo seletivo;
Exames Demissionais: realizados quando o funcionário deixa a empresa,
registrando as condições de saúde no momento do desligamento;
Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno, após 30 dias de
afastamento ou mais, independente do motivo (doença, parto, acidente etc.);
Mudança de cargo: para avaliação médica da condição física diante da nova
situação de trabalho;
Exames periódicos: Todos os funcionários devem ser submetidos a exames
anualmente ou intervalos menores, a critério do médico ou sob exigência da CCT ou
de órgão oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar
exames anuais. Entre 18 e 45, a freqüência é a cada dois anos.
Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos físicos ou
químicos e são realizados semestralmente.
DOENÇAS OSTEOMUSCULARES ESQUELÉTICAS RELATIVAS AO
TRABALHO – DORT
Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenças que se adquire no trabalho,
em função de seu exercício. Essas doenças são estudadas pela ERGONOMIA – (do
grego ergus = trabalho e nomos = leis).
Essa ciência foi criada logo após a Segunda Guerra Mundial e propõe-se a
estudar a relação entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (máquinas,
equipamentos etc.) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia.
Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT, está a lesão por
esforço repetitivo (LER), causada por posturas, métodos ou condições inadequadas de
trabalho.
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)
É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através
de palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da
utilização de equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os
riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes
de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle.
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SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)
É um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar
informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes
envolvidos em tarefas de planejamento e de controle.
Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação
oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em
relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus
concorrentes.
O SIG está relacionado com a tecnologia da informação, com a presença do
computador ou rede de microcomputadores, além de programas específicos para
processar dados e informações.
Conceitos de Dados, Informação e Banco de Dados
 Dados: são elementos que servem de base para a formação de juízos ou para
a resolução de problemas. Um dado é apenas um índice, um registro, uma
manifestação objetiva e exige interpretação da pessoa para sua manipulação. Em si
os dados têm pouco valor, porém quando classificados, armazenados e
relacionados entre si, os dados permitem a obtenção de informação.
Os dados exigem processamento: classificação, armazenamento e relacionamento,
para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em
informação).
 Informação: a informação apresenta significado e intencionalidade.
 Banco de Dados: é um meio através do qual se armazenam os dados para uso
posterior. Exemplos – SERASA é o maior banco de dados e informações
econômicas financeiras e cadastrais do país; IBGE – oferece dado e informações
oficiais a respeito de nosso país, sua população e sua economia.
Banco de Dados em Recursos Humanos
Banco de dados é um conjunto de arquivos relacionados logicamente,
organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundância ao
permitir atualização e processamento integrados e simultâneos.
É comum existir vários bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de
um software (programa) que executar funções de criar e atualizar arquivos, recuperar
dados e gerar relatórios. Os vários bancos de dados interligados da área de RH
permitem obter e armazenar dados a respeito de:
1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL;
2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS;
3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão formando um
CADASTRO DE SEÇÕES;
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4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um CADASTRO DE
REMUNERAÇÃO;
5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um CADASTRO DE
BENEFÍCIOS;
6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS;
7. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE
TREINAMENTO.
As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informações de Recursos Humanos
(SIRH) são:







Recrutamento e Seleção - R & S;
Treinamento e Desenvolvimento – T&D;
Avaliação de Desempenho;
Administração de Salários;
Registros e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.);
Estatística de Pessoal;
Higiene e Segurança;
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH
Um sistema de informações tem como objetivo abastecer as gerências de informações
sobre o seu pessoal. O sistema de informações é um meio pelo qual os dados são
obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e
ordenada, para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões.
Como a Área de RH (ARH) é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o
órgão de ARH deve abastecer os órgãos de linha das informações sobre o pessoal
lotado em cada um dos órgãos para que os respectivos gerentes possam administrar os
seus subordinados.
Como funciona um Sistema de Informações?
Um sistema de informações recebe entradas (inputs) que são processadas e
transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices,
listagens, medidas estatísticas ou tendências, etc.
A montagem do Sistema de Informação de Recursos Humanos - SIRH requer análise e
avaliação da organização ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades
de informação.
No fundo, o sistema de informação é a base do processo decisório da organização;
dados processados e incorporados ao Sistema de Informações de Recursos Humanos.
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ENTRADAS
Boletins:
Inclusões
Alterações
Exclusões
Cartões de
Ponto
Vales Emitidos
Candidatos
MEMÓRIA E
PROCESSAMENTO
BANCO DE DADOS
Cadastro de
Pessoal
Cadastro de
Cargos
Cadastro
Médico
Cadastro de
Seções
Cadastro de
Remuneração
Treinamentos,
Cursos, Seminários
Avaliação de
desempenho
Estatísticas de
pessoal
SAÍDAS
Folha de pagamento
e relatórios afins
Relatórios legais
(INSS, IR, FGTS,
PIS
Relatório do efetivo
por seção
Relatório do efetivo
por cargo
Relatório De Faltas,
Atrasos E Índices De
Absenteísmo Por
Seção
Cadastro de
Benefícios
Relatório De
Situação De Férias
Por Seção
Cadastro de
Treinamento
Relatório de
participação em
cursos por
funcionário
Outros Relatórios
Outras entradas
(Texto extraído e adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7ª edição. São
Paulo: Atlas, 2002, p.567 à 580). Elaboração: Profª Elisabete Villas Boas
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10ª Aula: Liderança
Sistemas Administrativos de RH (Likert)
Gestão Participativa de RH
___/___/___
LIDERANÇA
Liderar: é saber conduzir as pessoas, para tanto é necessário conhecer a natureza
humana.
Liderança: é a influência interpessoal exercida numa determinada situação, que se
dá pelo processo de comunicação humana, visando à consecução de um ou mais
objetivos. A liderança é um fenômeno que ocorre nos grupos sociais. Essa influência
envolve o conceito de Poder.
O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influência de uma pessoa
sobre outra ou outras. Pode ou não ser efetivamente exercido ou realizado.
Já o Poder Legítimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel
e de sua posição na estrutura da organização; é o poder legal e socialmente aceito.
Autoridade: é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude da
posição que ocupa em uma estrutura organizacional. É o poder legal, legitimado por
um cargo formal e socialmente aceito.
A liderança leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas
necessidades. Assim sendo, o líder surge como um meio para a condução dos
objetivos desejados por um grupo. É o grupo que seleciona, elege, aceita
espontaneamente um indivíduo como líder que levará ao alcance ou ao aumento da
satisfação de suas necessidades.
A influência interpessoal sobre um indivíduo ou grupo de indivíduos para realização
de objetivos numa determinada situação é chamada de liderança.
A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe, pois cada
pessoa tem suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas preferências, as
suas características de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Assim
sendo, é necessário saber lidar com essas diferenças, canalizando-as por meio da
liderança para o trabalho em equipe.
Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gestor precisa desempenhar
muitas funções ativadoras. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e
administrar as diferenças entre elas.
Teorias sobre Liderança
Estilo de liderança: é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo líder.
Assim, alguns estudos sobre liderança apontam três estilos:
-
Liderança Autocrática, Liderança Democrática e Liderança Liberal
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Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado
por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais resultantes. A pesquisa
teve como resultado os seguintes aspectos:
 Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de
trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade.
 Sob a liderança liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade nem
quanto à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo,
insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder.
 Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível
quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança
autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor
acompanhada de um clima de satisfação, de integração grupal, de
responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
A liderança:
 Autocrática põe forte ênfase no líder;
 A liberal põe forte ênfase nos subordinados e
 A democrática põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.
Na prática:
O líder utiliza os três estilos, de acordo com a situação, com as pessoas e com a
tarefa a ser executa. A principal problemática da liderança é saber quando aplicar
qual estilo, com quem, e dentro de que circunstâncias e tarefas a serem
desenvolvidas.
Estilos de Liderança
Autocrática
Apenas o líder planeja e fixa as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo.
Democrática
Liberal
As diretrizes são debatidas e
Há liberdade completa para as
decididas pelo grupo, estimulando e decisões grupais ou individuais,
assistido pelo líder.
com participação do líder.
O líder determina as providências
O próprio grupo esboça as
A participação do líder na
e as técnicas para a execução das providências e as técnicas para
organização é limitada,
tarefas, cada uma por vez, na
atingir o alvo, solicitando
apresentando apenas materiais
medida em que se tomam
aconselhamento técnico ao líder variados ao grupo, esclarecendo
necessárias e de modo
quando necessário, quando estão que poderá fornecer informações
imprevisível para o grupo.
com dúvidas.
desde que as peçam..
O líder determina qual a tarefa
que cada um deve executar e qual
o seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas e a
Tanto a divisão das tarefas como
composição do grupo ficam a
a escolha dos companheiros fica
critério do próprio grupo e cada
totalmente a cargo do grupo.
membro tem liberdade de escolha.
O líder é dominador e é "pessoal"
nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro.
O líder é "objetivo" e limita-se aos
O líder não faz nenhuma
"fatos" em suas críticas e elogios tentativa de avaliar ou de regular
aos componentes do grupo.
o curso dos acontecimentos.
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Liderança Centrada na Tarefa versus Liderança Centrada nas pessoas.
Segundo esta abordagem existe dois tipos de liderança, a saber:
 Liderança Centrada na Tarefa (job centered) – a liderança preocupa-se
estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É a liderança
preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam
feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos
disponíveis.
 Liderança Centrada nas Pessoas (employee centered) – a liderança
preocupa-se com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter
uma equipe de trabalho atuante, dentro da maior participação nas decisões. Dá
mais ênfase às pessoas que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar
os subordinados para consecução das metas.
Abordagem Contingencial
Liderança Situacional de Tannenbaum e Schmidt.
Para os autores, existe uma gama de padrões de comportamento de liderança que o
líder pode escolher para as suas relações com os subordinados.Cada tipo de
comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o
grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões.
Essa gama pode ser representada pelo chamado CONTINUUM DE PADRÕES DE
LIDERANÇA de Tannenbaum e Schmidt.
No CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA:
 O comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o gerente que
mantém elevado grau de controle sobre os subordinados;
 O comportamento localizado no lado extremo direito denta o gerente que permite
ampla liberdade de ação aos subordinados.
Porém, nenhum dos extremos é absoluto, cada gerente escolhe qual o padrão de
liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, a partir da avaliação
de três forças existentes, quais sejam:
 As forças no gerente;
 As forças nos subordinados;
 As forças na situação.
Na liderança situacional podemos inferir algumas proposições interessantes:
a) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança, cada qual adequado e
específico para cada subordinado, de acordo com as forças do tipo: necessidade
do subordinado de maior liberdade ou ainda disposição para assumir
responsabilidades, a liderança poderá exercer menor autoridade e controle,
delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado.
b) Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança ao longo do tempo e conforme a situação envolvida. Em situações em
que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior
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liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
Sistemas de Administração (Likert)
I – Autoritário – Coercitivo
III – Consultivo
Autocrático, forte, centralizador,
Tende mais para o lado participativo do
coercitivo, arbitrário, controles
que para o autocrático e impositivo.
rígidos.
Empresas de serviços ou industriais com
É o mais fechado dos sistemas.
tecnologia mais avançada e políticas de
Mão de obra intensiva e tecnologia
pessoal mais aberta.
rudimentar.
II – Autoritário – Benevolente
Impera o autoritarismo, porém
IV – Participativo
menos duro e menos fechado
Francamente democrático e participativo. É
que no sistema I.
o mais aberto de todos os sistemas.
É uma variação mais
Pouco encontrado na prática.
condescendente.
Empresas com tecnologia sofisticada e o
Empresas industriais com tecnologia
pessoal é desenvolvido internamente
mais apurada e mão de obra mais
(consultorias).
especializada.
Variáveis dos Sistemas (Likert)




Processo Decisorial;
Sistema de Comunicações;
Relacionamento Interpessoal;
Sistemas de Recompensas e Punições.
Os Quatro Sistemas Administrativos
Variáveis Comparativas
Sistema I – Autoritário Coercitivo
Processo Decisorial
Totalmente centralizado na cúpula da
organização que monopoliza as decisões
Sistema de Comunicações
Bastante precário. Somente comunicações
verticais, descendentes, carregando ordens
Relações Interpessoais
Contatos entre pessoas provocam desconfiança.
A organização informal é vedada e considerada
prejudicial. Os cargos confinam as pessoas
Sistema de Recompensa
Ênfase nas punições e medidas disciplinares.
Obediência estrita aos regulamentos internos.
Raras recompensas materiais
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Variáveis Comparativas
Sistema II – Autoritário Benevolente
Processo Decisorial
Centralização na cúpula, permitindo pequena
delegação de decisões simples e rotineiras
Sistema de Comunicações
Relativamente precário, prevalecendo
comunicações verticais descendentes sobre os
ascendentes
Relações Interpessoais
Sistema de Recompensa
São toleradas com alguma condescendência. A
organização informal é incipiente e considerada
como uma ameaça à empresa
Ênfase nas punições e medidas disciplinares
com menor arbitrariedade. Recompensas
salariais mais freqüentes. Recompensas sociais
raras
Variáveis Comparativas
Sistema III – Consultivo
Processo Decisorial
Consulta aos níveis inferiores, permitindo
delegação e participação das pessoas
Sistema de Comunicações
O fluxo de comunicações verticais
(ascendentes/descendentes) e horizontais é
facilitado
Relações Interpessoais
Relativa confiança é depositada nas pessoas. A
empresa incentiva a organização informal.
Trabalho em equipe ou em grupos esporádicos
Sistema de Recompensa
Ênfase nas recompensas materiais
(principalmente salários). Recompensas sociais
ocasionais. Raras punições ou castigo
Variáveis Comparativas
Sistema IV – Participativo
Processo Decisorial
Totalmente delegado e descentralizado. Cúpula
define políticas e controla resultados
Sistema de Comunicações
As comunicações são vitais para o sucesso da
empresa. A informação é totalmente
compartilhada
Relações Interpessoais
Trabalho realizado em equipes. Formação de
grupos informais é importante. Confiança mútua,
participação e envolvimento grupal intrínsecos
Sistema de Recompensa
Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas
materiais e salariais freqüentes. Punições raras
e, quando ocorrem, são decidias pelos grupos
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GESTÃO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS
Conceito 1 - A Administração Participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos
da administração das organizações
Conceito 2 - É uma forma inteligente de organizar a produção em equipes que
buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um
trabalho para atingir uma causa única com:




Maior versatilidade
Maior criatividade
Participação e integração
Contatos mais diretos entre lideranças e empregados
Conceito 3 - É uma administração compartilhada e pode ser identificada através de
um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou através de células de
produção, visando obter de seus membros a máxima eficiência com a união dos
funcionários por uma causa única.
Para entender sobre gestão compartilhada é importante conhecer alguns
movimentos que levaram a este processo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Movimento da Administração Científica
Movimento das Relações Humanas
Movimento Comportamentalista (Behaviorista)
Teoria Motivacional X e Y
Estilo participativo de Likert
Estilo de Liderança Organizacional de Argyris
Movimento da Administração Científica
Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas
atividades, organizar, controlar as funções dos seus funcionários e comandar e
coordenar tais tarefas.
Os aspectos humanos eram ignorados, não se pensava no funcionário como um ser
social com expectativas, necessidades.
Movimento das Relações Humanas
Em oposição a Administração Científica afirmava que o gerente deveria encarar a
empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estímulos. Que as
pessoas satisfeitas gerariam eficiência no trabalho.
Para um gerência participativa o movimento das relações humanas pode indicar que
um funcionário se sente motivado quando:



Pode usufruir de razoável sistema de comunicação formal e informal
É parte do processo de produção
Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia
Movimento Comportamentalista (Behaviorista)
Também se baseia no comportamento, porém rejeita a concepção da escola das
Relações Humanas que dizia que a satisfação do empregado por si só gera
eficiência no trabalho.
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77
Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posição que ele (gerente)
ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influência sobre as pessoas.
Para um gerência participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no
sentido que a Tomada de Decisão é importante na gestão compartilhada
Teoria Motivacional X e Y
McGregor concebeu a teoria acima citada.
Teoria X: As pessoas trabalham basicamente só pelo dinheiro e nada mais, tem
medo de serem punidas, devem ser sempre controladas.
Teoria Y: As pessoas são responsáveis, criativas, para elas o trabalho não é um
castigo, podem se autodirigir, não precisam de controle.
Para uma gerência participativa a aplicação da teoria Y só pode ser aplicada com
sucesso por meio de uma gestão compartilhada.
Estilo participativo de Likert
Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam
quatro sistemas administrativos diferentes que são:
1. Explorador e Autoritário
2. Benevolente e Autoritário
3. Consultivo
4. Participativo e Grupal
O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gestão participativa
é o sistema 4 – Participativo e Grupal neste sistema temos:
 O relacionamento do gerente com o funcionário é de mútuo apoio
 Há um desenvolvimento de métodos de supervisão grupal
 Há um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decisões relativas
às tarefas
 Delegação de responsabilidades para os funcionários
Estilo de Liderança Organizacional de Argyris
Para a gerência participativa a principal contribuição de Chris Argyris reside na
necessidade de integração entre o indivíduo e a empresa.
** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos/ estilos contribuíram para
a evolução da gestão participativa.
O Gerente
1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermédio delas. Por meio da gerência
participativa ele deve:
 Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros,
material, pessoas)
 Dirigir as equipes de trabalho
 Colocar em prática os objetivos que foram determinados
2 - O gerente como um líder:
O conceito de gestão participativa confunde-se com o conceito de liderança, pois se
acredita que os liderados apóiam a orientação do seu líder.
3 - O comportamento do gerente como líder:
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 Liderança participativa ou democrática: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por
si só a solução do problema
 Liderança centralizadora ou autocrática: Domínio dos funcionários
 Liderança Livre: Ausência de controle ao grupo
O comportamento do gerente depende da situação e da equipe (liderança
situacional)
O Grupo
1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de
participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se
concentra no grupo de trabalho.
Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunião de pessoas que se
encontram em interação profissional e por isso são capazes de ações conjugadas
visando alcançar objetivos comuns.
2 - Tipos de Grupos
 Grupos formais: São grupos criados pela empresa para executarem tarefas
específicas vinculadas à Organização
 Grupos informais: São criados dentro do grupo formal e também existe a
criação de funções informais dentro do grupo formal.
3 – Um grupo de trabalho eficiente:
 Os membros e o líder têm alto grau de confiança mútua
 Quanto mais importante é um valor para o grupo, o indivíduo o aceita
 Os membros são peritos nos diferentes papéis e funções de liderança
 As atividades de interação, solução de problemas, tomada de decisões por
parte do grupo são feitas em uma atmosfera de solidariedade
 O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade
 O grupo é criativo
Implantação de Administração Participativa
Para Recursos Humanos implantar a administração participativa na empresa deve
atuar em três níveis/ dimensões:
1. Dimensão Comportamental: Substituição dos estilos tradicionais de
administração de pessoas por cooperação mútua, liderança participativa,
autonomia e responsabilidade. (envolver, delegar, consultar)
2. Dimensão Estrutural: Implica no redesenho das estruturas: divisão do trabalho,
cargos, grupos de trabalho, sistema de normas e procedimentos. O poder não
pode ficar concentrado no topo da pirâmide, ele tem que estar redistribuído.
3. Dimensão Participativa Ampliada: A empresa também deve consultar os clientes;
os fornecedores, distribuidores e funcionários sobre determinadas decisões
quanto aos produtos e serviços que são oferecidos por ela.
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11ª Aula: Trabalho em Equipe
Delegação
___/___/___
TRABALHO EM EQUIPE
Equipes de Trabalho
Desenvolver competências para trabalhar em Equipe é o processo de transformar
um conjunto de indivíduos com necessidades, experiências e competências
diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformação, as
metas e a energia dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.
Equipe = comunidade de trabalho – os participantes dominam as melhores
técnicas de conversação, onde tanto o lado racional como o emocional são
tratados abertamente.
Equipe não significa ausência de conflitos e sim aumento do comprometimento, da
responsabilidade pelas decisões. Humildade diante dos próprios talentos, tolerância
com as limitações, poder despojado e amor às pessoas formam a base sólida em
que a equipe irá se sustentar.
Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para
atingir tais objetivos – estão dispostas a compartilhar conhecimentos, experiências e
percepções a favor de melhores resultados.
Características de equipes de verdade:
Dedicação dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir
resultados, compromisso e responsabilidade de todos, respeito mútuo e sentimentos
compartilhados.
Transparência, ética, franqueza e assertividade são valores e práticas de
empresas que obtém sucesso com o trabalho em equipe.
Cada pessoa é um conjunto único de interesses, preferências, aptidões,
experiências, sentimentos, crenças e valores. O trabalho em equipe é um misto de
antagonismo e conexões. Trabalhar em equipe é um exercício permanente de
aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexões – abrir mão de
vontades individuais ante as vontades comuns.
Tratar das relações afetivas dos membros – a comunicação, a qualidade dos
relacionamentos, os conflitos, o consenso, a verdade e a assertividade estão
sempre presentes.
Confiança nos outros é a base do trabalho em equipe. Significa acreditar em seus
potenciais humanos e não apenas nos seus dotes profissionais e técnicos
Uma equipe só existe e só se entrega a seu trabalho à medida que houver coesão.
Coesão significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.
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80
DELEGAÇÃO
I – Importância

O gerente participativo poderá cuidar melhor de suas importantes funções
administrativas – planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de sua
unidade de trabalho, deixando os detalhes operacionais aos subordinados.

Uma gestão compartilhada de recursos humanos tem que ter por princípio a
delegação de tarefas e atribuições, repartindo autoridade e responsabilidade
pela consecução das atividades e alcance das metas.
II – O que é Delegação?
Processo administrativo de agir por intermédio de outros, fazendo da delegação um
instrumento sistemático de liderança compartilhada.
O auxiliar é responsável perante seu gerente pelos resultados que obtém, enquanto
o próprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade.
Assim sendo, um gerente dinâmico e capaz de liderar uma equipe conhece o
potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das
melhores habilidades de cada um, atribuindo tarefas e responsabilidades às pessoas
certas.
III – Fatores que dificultam a Delegação de Tarefas
a. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras, incentivam a mentalidade do
dirigente insubstituível para o cargo que ocupa, gerando a ausência de confiança
nos colaboradores e ambiente de trabalho não cooperativo.
b. Direção centralizadora: a organização não facilita o processo de delegação,
impedindo que decisões sejam tomadas pelos escalões hierárquicos inferiores e
isto causa insegurança na delegação.
c. Insegurança de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu
relacionamento com seus superiores, colegas e liderados, o gerente indeciso tem
receio de não mais ser considerado indispensável à equipe e à empresa.
d. Indefinição da área de responsabilidades e de autoridade do próprio gerente: o
Gerente desconhece seus limites de ação, portanto não tem as condições
mínimas necessárias para delegar atribuições de forma clara e objetiva.
IV – Vantagens da Delegação

Maior produtividade do trabalho, a partir da distribuição racional de tarefas e
responsabilidades.

Fator motivacional, pois auxilia no crescimento a partir da execução e decisão
sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organização.

Ao delegar, o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo às atividadeschave de seu cargo, deixando de ser tarefeiro.

O grupo torna-se mais preparado para assumir as
responsabilidades, mesmo na ausência eventual do gerente.
atividades
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e
81
V – Fluxo do Processo de Delegação de Tarefas
A quem delegar?
 Conheça os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na
execução das tarefas e aspectos individuais.
 Dar responsabilidades gradativas, antes da delegação efetiva.
 Verificar até onde o candidato à delegação colabora com os demais membros do
grupo – qual é o grau de seu “espírito em equipe”.
 Avaliar em que condições – mais adversas ou menos adversas, o subordinado
atuará: condições de trabalho, meio ambiente, sob pressão constante, etc.
O que delegar?
 Tipos de trabalhos a serem delegados.
 Em que etapas de execução do trabalho.
 Em que prazos.
Como delegar?
 Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado.
 Cuidar de verificar o domínio dos procedimentos para a realização (métodos e
técnicas) das atividades delegadas para o subordinado.
Por que delegar?
 Inteirar o subordinado sobre as razões/motivos pelos quais aquelas atividades
estão sendo delegadas a ele.
Princípios Fundamentais da Delegação
Definimos Delegação como a designação de tarefas com responsabilidade e
autoridade de decisão. Daí consideramos duas características fundamentais: a cada
responsabilidade correspondem poderes equivalentes; a delegação não exclui
responsabilidade do delegante. Essas características compatibilizam-se com cinco
princípios; os três primeiros básicos e os dois seguintes complementares:
a - Aceitação da Responsabilidade pelo funcionário
b - Transmissão à Pessoa Habilitada
c - Comunicação Perfeita
d - Existência de Condições Necessárias à Realização
e - Acompanhamento pela Gerência
Erros de delegação:
Uma das manifestações negativas das chefias é temerem ser superadas e recearem
as críticas. Acreditam que delegando ficarão esvaziadas dando a impressão de não
terem o que fazer. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo,
acreditando que ninguém terá condições de executá-las tão bem. Isto poderá ser
verdadeiro, porém, pouco operante e ineficaz, em termos de resultados imediatos e,
acima de tudo, futuros.
Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou
mesmo neutralizadores da delegação, tais como a costumeira intervenção da chefia,
por julgar a execução lenta ou imperfeita e a avaliação centrada nos erros sem a
consideração da média de acertos.
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82
Numa Listagem rápida resumimos os erros de delegação:
a - Delegar atribuições a quem já está sobrecarregado.
b - Delegações imprecisas e indefinição de responsabilidades.
c - Delegações aparentes; o chefe decide sempre.
d - Delegação a mais de um subordinado.
e - Delegação a subordinados de outros chefes.
f - Delegação a subordinados dos chefes imediatos.
g - Delegar apenas tarefas desagradáveis.
h - Delegar sem segurança da capacidade do delegado.
i - Delegar como quem se exime da responsabilidade.
j - Delegar em excesso e sem controle.
Finalmente, podemos concluir que delegações amplas, sem delimitações, não
específicas e verbais, prejudicam o controle e criam insegurança no delegado.
Indícios de Não-Delegação
Para que se institucionalize a delegação de autoridade como um sistema normal na
empresa, ajustada a uma estratégia para seu desenvolvimento, é fundamental que
se conheçam as causas que motivam sua omissão. Dada sua relevância,
reforçaremos alguns conceitos já expressos:
1. O clima organizacional instável (indefinições, informalidades, conflitos) desestimula a
descentralização e, a rigor, o próprio exercício da autoridade estatutária. As protelações, o jogo de
empurra, a fuga à responsabilidade tornam-se a atitude habitual.
2. O trabalho não anda quando o chefe se ausenta.
3. Os subordinados estão, permanentemente, à mesa da chefia para resolver problemas.
4. O gerente está sempre de mesa cheia, mergulhado em papéis, despachando, despachando...
Raras vezes, decidindo.
5. A chefia desperta nos funcionários uma espécie de sentimento de aflição técnica - algo semelhante
a o chefe gosta de ser consultado”, o gerente fica magoado quando não é procurado”. Com isso os
subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e satisfeita, racionaliza: “Não sei o que
seriam sem mim...”
6. Os subordinados não têm consciência de suas reais responsabilidade em fazer as coisas
aconteceram.
7. Os subordinados não são orientados quanto à estratégia de tomada de decisões.
8. A orientação aos funcionários está voltada para a tarefa e não para resultados.
9. O ritmo das atividades é motivado pelas situações críticas, pelos prazos vencidos, pelas urgências
urgentíssimas” e não pela ação programada.
10. A chefia acumula “tarefa para casa”, ocupando horas extraordinárias e tempo de lazer, que
redundarão fatalmente em desgaste psicológico e emocional, com conseqüente quebra de qualidade.
(Pode ser até desejável que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que se condena são
“preocupações” e trabalhos de rotina).
11. O gerente, por não ter nítida compreensão do alcance de sua autoridade e responsabilidade,
sente-se confuso e, na dúvida, centraliza a decisão.
12. O gerente prefere realizar por crer que ninguém faria melhor. Tal procedimento reforça a fraqueza
e a ineficácia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, não permite que o grupo cresça, mantendo-o
em estágio infantil.
13. Não há bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para transferir
encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de força.
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14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se tornarem
dispensáveis.
15. Os gerentes entregam-se à rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensação de segurança,
desprezando e omitindo as funções essenciais de chefia (entre estas, o planejamento e a educação
dos subordinados são fundamentais).
16. As chefias sentem-se vulneráveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. Sem
admitir a eventualidade do insucesso, a realização criativa e o desenvolvimento tornam-se inviáveis.
17. Ausência de contato periódico com os subordinados, com vistas e reexaminar o nível de
desempenho, ouví-los sobre dificuldades e sugestões e estabelecer metas de desenvolvimento.
18. Interferência desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros.
19. A não-utilização da delegação como instrumento para avaliação de potencial promovível (para
programar treinamento específico) e a falta de escolha do assistente e do substituto.
20. A administração não faculta as condições básicas para a eficácia: recursos humanos,
tecnológicos e financeiros.
21. A administração não estabelece políticas, objetivos claros e metas quantificáveis que orientam a
ação global.
22. A administração não possui sistema de acompanhamento que permita exercer ação preventiva
que garanta o aperfeiçoamento dos serviços e dos servidores.
Desenvolvendo a Delegação
Para que se desenvolva um trabalho sistemático e educacional para a delegação é
importante que se atente para alguns requisitos essenciais:
Por que delegar?
1. Através da delegação a gerência cumpre o inalienável compromisso de fazer
crescer seus subordinados. Sua missão educativa, da qual depende o
amadurecimento e a coesão grupais, tem na delegação sua força instrumental. Por
meio da delegação reforçam-se e desenvolvem-se os talentos e avaliam-se e
corrigem-se as deficiências.
2. Sem testar a equipe com desafios à iniciativa responsável, o estado de
dependência funcional significará o embotamento da potencialidade criativa. O grupo
passivo é resposta à gerência centralizadora.
3. A delegação desperta e desenvolve a força dos subordinados, aliviando as chefias
da sobrecarga de trabalho e liberando-as para as tarefas mais importantes.
4. A delegação acaba com a exigência da permanente e inibidora presença
burocrática da chefia, ordenando e fiscalizando. As ausências da chefia não
importarão mais em paralisação do trabalho.
5. Delegando, a gerência estimula os subordinados a assumirem maiores
responsabilidade e, com isto, habilita-os a promoções, prepara substitutos e dá
condições à equipe de agir por conta própria nas emergências.
6. Analisando o trabalho, o gerente terá condições de diagnosticar as causas de
ineficácia, especialmente aquelas diretamente vinculadas ao grupo no qual a
delegação representa a solução hábil.
7. Situações habituais que restringem a eficácia da chefia e que, portanto, exigem o
exercício da delegação: tarefas, decisões rotineiras, funções para as quais a chefia
não está habilitada, encargos particularmente aborrecidos, enfim todos os aspectos
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secundários que comprometem os esforços do executivo, desviando-o dos objetivos
e resultados.
8. Por falta de delegação muitas chefias mergulham em atividades e perdem-se sem
rumo e sem perspectivas. Tornam-se os burocratas-símbolo da máquina
administrativa ineficaz.
Para Delegar
1. Como convicção essencial, o gerente deve assumir que possui responsabilidade
educativa e que o potencial de sua equipe é infinitivamente maior do que os limites
de sua capacidade pessoal. Os resultados que o gerente obtém vêm do grupo, pois
se ele é meramente um realizador individual, não é gerente.
2. O gerente deve habituar-se à idéia da busca de colaboração decisória, ao desafio
à iniciativa e a criatividade do grupo, preparando-o para o oferecimento de
alternativas de solução e não de problemas, como é comum ocorrer no
relacionamento dependente.
3. A criação do clima receptivo à responsabilidade, sem temores, ciúmes e
rivalidades, com treinamento e motivação, torna a delegação uma espontânea e
habitual manifestação administrativa.
4. Com apoio efetivo e técnico a gerência vai qualificando o subordinado para a
gradual assunção de responsabilidade. E, ao acompanhá-lo através de um sistema
preventivo de controle, comunica-lhe segurança, pela redução da margem de erro. O
que é vital não inibir a iniciativa do delegado por meio de ação fiscalizadora rígida.
5. Afinal, a delegação processa-se por intermédio da ação educativa, o que
pressupõe acompanhamento orientador. Aumenta-se a autonomia à medida que o
delegado cresce.
6. Desse modo, cumpre à gerência - vale repetir, para melhor fixar - uma das três
condições de delegação, ou seja, que a matéria seja transmitida à pessoa habilitada,
sendo as demais, a aceitação da responsabilidade (se não há aceitação expressa,
não pode haver responsabilidade) e a comunicação perfeita (se o delegado não
percebe o alcance da responsabilidade que irá assumir, não se pode exigir seu
cumprimento).
7. A delegação é um dos principais instrumentos da chefia - senão o maior; todavia,
só será eficaz se a gerência se dispuser a qualificar a equipe para seu exercício.
Como Delegar
1. Não se deve começar a delegar sem um sistema. O método que se exige é o de
se começar aos poucos, acompanhar (sem interferir no exercício de autoridade, pois
delegação implica a extensão real do poder) e ir aumentando, progressivamente, as
delegações, conforme os resultados, necessidades e conveniências.
2. Examinar que deveres, quais responsabilidade a quanta autoridades delegar.
3, Delegados os deveres, deve-se delegar a responsabilidade inerente a cada um
deles, bem como a autoridade necessária para se desincumbir dos deveres
satisfatoriamente.
(texto extraído e adaptado de CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Oziléa C. Gomes. Administração de
Recursos Humanos. Pioneira, 1995, p. 104 a 108). Elaboração: Profª ElisabeteVillas Boas e Maria Piedade Rosa
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12ª Aula: Tomada de Decisão
Administração de Conflitos
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TOMADA DE DECISÃO
A tomada de decisão é uma das tarefas do gerente. O que se espera de um gerente
é que, em virtude de sua posição e conhecimento, tome decisões com significativo
impacto sobre a organização, seu desempenho e resultados
Gerentes eficazes tomam decisões eficazes. Tomam essas decisões por meio de
um processo sistemático, com elementos claramente definidos e em uma perfeita
seqüência de fases.
Fases da tomada de decisão e solução de problemas
 Identificar uma situação inadequada: Verifique o que está acontecendo que não
corresponde aos padrões previstos. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatórios
estatísticos) ou mesmo subjetivamente (há um consenso quanto ao desânimo geral dos
subordinados, por exemplo).
 Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente às seguintes indagações:
 O que efetivamente está ocorrendo?
 Onde (em que seção, departamento, grupo, etc.) ocorre o fenômeno?
 Quando (em que momento, dia, mês, período, horário) isso ocorre?
 Quanto (qual o número de pessoas ou materiais afetados, quanto isso pode significar
em termos financeiros, etc.)?
 Identificar as causas: Pesquise:
 Equipamento (novo, modificado, consertado?);
 Matérias-primas (novas não controladas?);
 Funcionários (novos na empresa, novos no cargo?);
 Normas da empresa (modificadas ou não aplicadas?);
 Outras (condições atmosféricas, etc.), se existirem.
Verifique se mudanças implementadas fornecem hipóteses de causas. Teste essas
hipóteses, veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE, ONDE,
QUANDO, QUANTO), na Etapa 2.
 Formular alternativas para solução: Use a sua criatividade. Sem um esquema de
censura, cite todas as ações que lhe venham à mente. Procure envolver mais pessoas
nesse processo. Depois, faça uma seleção daquelas mais vantajosas e realistas.
 Tomar a decisão: Pondere essas alternativas em termos de:
 Custo (o custo é muito alto? Qual o retorno esperado?);
 Disponibilidade (existem condições de se aplicar a solução proposta?);
 Aceitabilidade (como as pessoas na organização irão reagir? Quais são as normas
vigentes na empresa?).
Uma vez escolhida a alternativa, verifique que outras ações devem ser tomadas, para:
 Impedir que o problema se repita no futuro
 Tratar das conseqüências imediatas do problema
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 Implantar a decisão tomada: Para isso analise que espécie de dificuldades você vai ter
para operacionalizar a sua decisão.
Que esforço deve ser feito junto à Alta Direção, junto aos subordinados, junto aos demais
companheiros de trabalho.
Que espécie de resistência você vai encontrar e como pretende tratá-la..
 Planejar a aplicação: E agora, comece o trabalho, para tanto:
 Ordene as ações que serão necessárias;
 Faça um cronograma simples;
 Verifique a necessidade de informar outros setores/áreas, etc.
 Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique:
 Se a sua equipe de trabalho está observando as instruções. Se não, procure através
de uma boa entrevista, orientá-los e desenvolvê-los.
 Se for necessário modificar alguma situação de trabalho.
 Se as medidas preventivas estão sendo tomadas.
 Os resultados, avaliando-os em reuniões com sua equipe.
Em síntese...
Gerentes eficazes concentram-se nas decisões importantes. Procuram prever o que
é estratégico e genérico ao invés de resolver problemas.
Não se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decisões. Querem saber qual é
a decisão a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer.
Preferem o impacto mais que a técnica, querem ser eficazes mais do que espertos.
Os gerentes eficazes sabem quando uma decisão tem de ser baseada em princípios
e quando nos méritos do caso.
Sabem que a fase que consome mais tempo no processo não é tomar decisão, mais
torná-la uma realidade.
Soluções eficazes são simples e práticas.
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
O mercado competitivo e a própria competitividade intra-organizacional
podem, muitas vezes, gerar conflitos dentro da empresa, impedindo o crescimento e
a criatividade, paralisando a produtividade.
A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem
parte do dinamismo social, e procurar, portanto, colocar essa situação emocional em
níveis saudáveis. Os objetivos do indivíduo devem estar em sintonia com os da
empresa.
Algumas saídas diante de situações conflitantes:
 Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade;
 Criar condições para que o indivíduo descubra e aplique o potencial que está
dentro dele;
 Resgatar valores perdidos como a justiça, respeito, ética profissional;
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 Aplicando Dinâmicas de Grupo, envolvendo
• Exercícios corporais;
• Dramatizações;
• Exercícios de liderança;
• Trabalho de equipe.
Estilos de Administração de Conflitos
ESTILO PERDE/GANHA
Privilegia os relacionamentos em
detrimento aos objetivos e metas.
Confia pouco e tem receios de magoar
os outros e ainda de ficar mal visto.
ESTILO GANHA/GANHA
Postura empreendedora. Privilegia metas
e objetivos assim como o fortalecimento
das relações. Gera confiança e respeito
nas pessoas.
ESTILO MEIO A MEIO
Concessão é a palavra-chave do sucesso.
Procura persuadir as pessoas. Provavelmente,
se pressionado, tende a esquecer as relações.
ESTILO PERDE/PERDE
Sem ênfase nos objetivos e nas
metas e também sem ênfase nos
relacionamentos. Abordagens
burocráticas tanto para uma como
para outra situação.
ESTILO GANHA/PERDE
Privilegia os objetivos e metas em
detrimento das relações. Procura sempre
comandar as negociações, não está
preocupado com os sentimentos dos
outros.
Texto: O que um iceberg tem a ver com a administração de conflitos?
Floriano Serra (www.rhcentral.com.br)
A negação de um conflito é mais prejudicial que a sua existência, pelo simples fato de que o
reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de solução.
Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática incondicional da conciliação, dos panos
quentes ou do deixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque – aberto ou
camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito.
Trata-se de uma miopia em administração. Na maioria das vezes, essa resistência em admitir
o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma posição
cômoda, porém perigosa, pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua crescendo nos
bastidores e pode chegar a um ponto de não mais se ter controle sobre ele. Quando este ponto é
atingido, a fase seguinte é a da explosão, com todos os danos resultantes, alguns dos quais
irreparáveis.
A verdade é que não há como impedir a ocorrência de conflitos entre pessoas num contexto
tão naturalmente competitivo como o das organizações. Neste contexto, todos os profissionais
buscam o desenvolvimento da carreira, e não podemos esquecer que o topo da pirâmide hierárquica
é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui
caberão ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqüente de conflito, por força de
uma competição nem sempre saudável. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos
a administrar os conflitos do que temê-los – ou, o que é pior, negá-los.
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Permito-me aqui dar algumas recomendações nesse sentido:
. Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional. É perfeitamente possível a
competição sadia, desde que sejam observados estes princípios. Cabe ao gestor de pessoas
estimular o comportamento ético, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado – dentre
outras maneiras – pelos critérios que o mesmo utiliza nas ações e decisões.
. Promover reuniões periódicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas, essas
reuniões – breves e objetivas - são excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforçados
os pontos fundamentais dos princípios éticos que se deseja utilizar para as situações quem possam
gerar conflitos.
. Estimular o espírito de equipe. Atualmente, não há mais espaço para os heróis solitários – e o
futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa
sobrevive mais à custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, nós empatamos,
vocês perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, é decisivo instalar, alimentar e
manter o espírito de grupo, priorizando os méritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da
pátria e estrelas na equipe.
. Manter a empresa receptiva a mudanças. As inovações devem ser vistas como elementos de
crescimento e não como fatores geradores de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a
mudanças, criando resistências de um lado e (re)pressões do outro. Toda a equipe deve ser levada a
compreender que, se é verdade que não se deve mudar apenas por modismo ou mania de
contestação, também é verdade que não devemos nos opor a mudanças apenas por apego ao
passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas.
. Manter funcionando um sistema rápido e transparente de comunicação interna. Isso, dentre
outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato é o pivô de um conflito. É
preciso, pois, eliminar nas empresas a prática do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa
crie e mantenha um ágil, amplo e acessível canal de comunicação entre os diversos níveis
hierárquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgação de decisões importantes ou que
afetem a equipe de forma direta ou indireta, é uma das mais eficazes formas de se anular ou
minimizar a existência de boatos, pela antecipação a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em
várias empresas, com muito bons resultados, estratégias como “cafés da manhã”, “happy hours”,
“conversa com o Presidente” , “porta aberta” e “grupos de convivência”, nos quais gestores e
colaboradores praticam o diálogo e a transparência, além da confraternização.
. Impedir a formação de feudos.Todas as atividades de uma empresa são um meio para se atingir
um fim maior – que é o resultado final esperado pela organização. As diversas áreas de uma empresa
devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas o objetivo maior é comum a todas. Se
isso, que me parece óbvio, não for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos será uma
questão de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo Não vendemos o desejado
porque vocês não produzem na rapidez e quantidade necessárias versus Deixamos de produzir mais
porque vocês não vendem na rapidez e quantidade necessárias e aí vai tudo para o estoque!
Uma boa política é promover encontros informativos entre funcionários de diferentes áreas ou
programar apresentações de cada área para as demais, focando questões como eis o que nós
fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocês podem nos ajudar. Uma
planejada política de job rotation também promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a
conscientização do todo.
. Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito. É preciso cautela para discernir
entre a discordância operacional – muito válida – e a contestação gratuita. Convém ficar atento aos
sinais. Durante uma reunião ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra
mais contundente ou uma observação irônica com acusações implícitas – repleta das chamadas
“indiretas” ou “entrelinhas” – são como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante,
mas é preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimensão. A psicologia organizacional –
principalmente a Análise Transacional - oferece várias técnicas específicas para promover encontros
e confrontos administráveis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos. Cada organização deve optar
por aquele instrumento que mais se mostre adequado à sua cultura, ao seu modelo de gestão ou às
suas políticas de Recursos Humanos. O importante é agir tão logo se perceba ponta do iceberg. A
empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do
poderoso Titanic: afundar – simbólica ou literalmente.
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13ª Aula: Mercado de Trabalho / Empregabilidade
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O
mercado
de
trabalho
foi
dividido
em
dois
mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho. O segundo grupo está em alta.
Você que é jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal não é a única maneira
de ganhar a vida nem será a mais abundante daqui para frente.
Prepare-se para um mundo no qual você será empregado em determinadas oportunidades e
trabalhador autônomo ou subcontratado em outras ocasiões. Entre o mundo do emprego e o mundo
do trabalho os vasos são comunicantes. Durante sua carreira profissional, você passará por muitos
ziguezagues entre eles. Não veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal.
Nada disso. O novo mundo será assim mesmo.
As empresas do mundo moderno passam por grandes mutações. Umas se fundem. Outras
adquirem co-irmãs de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que não diz respeito ao seu
núcleo central de negócios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando há
fusões, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisições, os quadros de
pessoal tornam-se mais heterogêneos. Na racionalização dos negócios, cresce a terceirização. No
mundo inteiro, o emprego fixo e de longa duração se retrai e as novas modalidades de trabalho se
expandem – a subcontratação, o trabalho por projetos, a atividade autônoma, o tele trabalho etc. Na
verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho.
No primeiro mundo, o do emprego, estão os postos de trabalho fixos, que constituem a alma
das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competência e bom
relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, estão as atividades que podem ser
realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a
outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo
cresce também o número de pessoas que trabalham por conta própria, destinando a sua produção
diretamente a consumidores finais.
Com as mudanças, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificação. Antes, bastava
ser adestrado. Hoje, é fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma
coisa a vida inteira. A educação a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meteórica
das mudanças nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educação torna-se o elementochave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de
capacidade para se ajustar às mudanças eleva o risco da obsolescência, comprometendo a vida dos
trabalhadores e a das empresas.
É verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e
assim deve continuar por vários anos, em especial nas áreas de planejamento e administração
central das empresas do setor privado, certas linhas de produção, manutenção e controle e, também,
nas atividades do setor público como é o caso de fiscais, juízes, policiais, professores, médicos,
dentistas e outros profissionais. É certo também que a economia vai continuar utilizando boa parcela
de pessoas de menor qualificação nos setores da agricultura, construção civil e em pequenos
serviços urbanos. Mas não se deve exagerar na perspectiva de manutenção dos empregos fixos e na
utilidade da baixa qualificação. Em muitos países avançados, a Justiça está sendo terceirizada para
árbitros privados e contratados tão-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com
o policiamento e até mesmo com a fiscalização. Veja o caso do Brasil que, já terceirizou a fiscalização
dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos.
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Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendência geral de enxugar os empregos,
ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educação de todos. Já foi o tempo em que o
pistolão e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas –
e até o setor público – têm condições de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco
produtivas. Passou o tempo também quando o diploma de uma boa universidade constituía garantia
de emprego. Atualmente é apenas a prova eliminatória para se prosseguir no recrutamento. Os
recrutadores estão atrás do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que é capaz de aprender.
(*) Autor desconhecido.
Algumas das principais modalidades das Relações de Trabalho:
Terceirização → Processo pelo qual se repassam algumas atividades para
terceiros. Empresas que prestam serviços a outras organizações. Um dos motivos
que impulsionam as organizações a terceirizarem seus serviços é a otimização do
processo relacionado ao seu negócio principal, visto que esta não precisará
preocupar-se com atividades “secundárias”.
Principais vantagens: diminuição de custos, diminuição de responsabilidades para a
contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras.
Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento
por parte dos funcionários terceirizados, falta de qualidade nos serviços prestados,
alta rotatividades, etc.
Quarteirização → Fenômeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da
década de 90, é a quarteirização ou a contratação de empresas que ficam
responsáveis pelas empresas terceirizadas. São tantos os prestadores de serviços,
que o contratante não consegue administrá-los. Então é chamada uma quarta
empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados.
Cooperativismo → O cooperativismo é um modelo de organização que reúne
profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econômica em
organizações, na própria comunidade, etc. em benefício do próprio grupo.
O cooperativismo baseia-se nos seguintes princípios: adesão voluntária e livre;
gestão democrática e livre; participação econômica dos membros; autonomia e
independência; educação, formação e informação; cooperação entre cooperativas e
preocupação com a comunidade.
Profissional Autônomo → É aquele que presta serviços habitualmente a terceiros,
sem subordinação e mediante pagamento.
O trabalhador autônomo é, portanto, a pessoa que presta serviços habitualmente por
conta própria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade
econômica.
Tele trabalho → É outra modalidade de atividade flexível em franca expansão. Nos
Estados Unidos, há cerca de 10% da força de trabalho (14 milhões de pessoas) que
trabalham a distância - em casa, em escritórios ou outros locais que não fazem parte
da empresa para as quais prestam seus serviços.
Telecommuting → O tele trabalho está fazendo crescer o "Telecommuting", ou seja,
o exercício da atividade profissional de vários locais, de forma contínua ou
intermitente. Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar - escritório,
dependências do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de
ambientes especializados como é o caso do trabalho em grupo realizado em
"plataformas de trabalho" - locais montados e equipados para receber profissionais
por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente.
Elaboração: Prof. J.Galvão
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EMPREGABILIDADE
Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Mas quais
são essas qualidades nesta sociedade?
Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicação,
competitividade, conhecimento, criatividade, democracia, estabilidade
econômica, ética, felicidade, globalização, informatização, inovação,
produtividade, tecnologia, responsabilidade social e ambiental (elas estão em
ordem alfabética, para que você avalie a sua ordem de prioridade).
Que importância você dá a cada uma delas? Elas estão presentes em sua vida
com que intensidade? Pense um pouco nisso...
Na década anterior convivemos com uma inflação acentuada e uma política
econômica estatizante e protecionista, em que as empresas tinham ganhos
financeiros estratosféricos e não se sentiam ameaçadas por seus competidores
estrangeiros.
A maioria das empresas dava mais ênfase aos seus setores financeiros, sem
preocupar-se em investir para aumentar a competitividade.
Esta década trouxe de volta a democracia e a estabilidade econômica. A democracia
nos ensinou a cobrar das organizações públicas e privadas os direitos do
consumidor, uma postura mais ética e maior responsabilidade social e
ambiental. A estabilidade econômica muda totalmente o cenário de gestão das
empresas, a receita financeira não é suficiente para cobrir as suas deficiências
operacionais. Aquelas que sobrevivem são obrigadas a aumentar sua produtividade,
tornando-se competitivas, o que a globalização da economia exige. Neste processo
de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente,
investem em equipamentos de tecnologia mais moderna, se informatizam, estimulam
a inovação, reduzem o número de funcionários e alteram suas Políticas de
Recursos Humanos.
O nível do desemprego aumenta e mudam as relações de trabalho. Não há mais
empregos estáveis. Como ter empregabilidade no novo milênio?
Para estar empregado não é suficiente fazer carreira dentro da empresa, é preciso
estar preparado para o mercado de trabalho. A empresa não investe mais no
desenvolvimento de seu funcionário, esta obrigação passa a ser dele. Independente
do nível de escolaridade, ele deve ter habilidades polivalentes, ser criativo,
desenvolver o seu conhecimento continuamente. A
utores: A. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) - Elaboração Maria Piedade Rosa
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14ª Aula: Papel de Recursos Humanos
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Texto: Pesquisa revela perfil do Gestor de Pessoas e como ele vê a área de Recursos
Humanos - ABRH Nacional (artigo 20/06/2008)
Uma pesquisa inédita promovida pela ABRH-AM revela o perfil do gestor de pessoas e como ele
enxerga a área onde atua. Promovida pela Perspectiva para a ABRH-AM com gestores de
pessoas da região, a pesquisa buscou compreender o papel da área de Recursos Humanos nas
decisões da empresa, evidenciando que a despeito de uma formação invejável, os profissionais
de RH ainda vêem sua área como auxiliar no planejamento estratégico das empresas e não
como participante com voz ativa.
Formação invejável - Segundo a pesquisa, os gestores de pessoas na região são formados
majoritariamente em administração de empresas (45%) ou psicologia (17%), mas há
engenheiros, advogados, assistentes sociais, sociólogos e até filósofos ocupando o posto, o que
evidencia a grande diversidade de visões que caracteriza a Gestão de Pessoas nas empresas,
bem como seu caráter generalista.
Outro dado relevante sobre formação é o que evidenciou que todos têm ou estão cursando
ensino superior e a maioria dos respondentes (30%) tem pós-graduação completa. Mas há,
ainda, aqueles com mais de uma pós-graduação (20%), vários com mestrado (9%) e até
doutores (2%), o que demonstra que os gestores de pessoas têm um nível educacional invejável.
Papel de RH - No entanto, este público super-qualificado, quando questionado sobre o papel de
RH nas organizações onde atua, aponta, majoritariamente, que a área está excluída do
desenvolvimento das decisões estratégicas, assumindo uma postura mais implementadora. Do
total de entrevistados, 39% afirmaram que participam do planejamento, mas os 61% restantes
vêem o RH como uma área de suporte.
Da mesma forma, quando perguntados sobre quais áreas consideram estratégicas nas
empresas onde atuam, os gestores de pessoas não vêem sua área como majoritariamente
estratégica, com apenas 20% das indicações.
Esta pesquisa foi apresentada a presidentes de empresas que participaram do Fórum de
Presidentes, promovido pela ABRH-AM, e que foram convidados a expor suas expectativas no
que diz respeito à área de RH. A maioria assinalou que gostaria que a área tivesse papel
decisivo na formulação da estratégia da empresa.
Essa realidade abre espaço para uma importante discussão sobre o futuro da profissão do
gestor de pessoas. Muito embora ele não se perceba como importante na formulação das
estratégias das empresas onde atuam, os presidentes das empresas apontam que gostariam
que RH ocupasse esse espaço.
Segundo Ralph Arcanjo Chelotti, presidente da ABRH-Nacional, esses dados evidenciam a
necessidade de um amplo debate sobre como inserir as áreas de gestão de pessoas nos
processos decisórios das empresas, que pode se dar gradativamente à medida em que os
próprios gestores começarem a enxergar suas atividades como estratégicas e buscarem maior
inserção nos processos de decisão.
"Como vimos, os gestores de pessoas têm um nível educacional significativo, mas talvez faltem
informações cruciais como a importância de uma cultura organizacional participativa, que ative o
caráter estratégico da área de Recursos Humanos. É por isso que o CONARH 2008, que
acontecerá em agosto, vai debater justamente esta questão, pois é no momento em que o gestor
de pessoas se assume como gestor de uma cultura de valor que ele assume um valor
estratégico para a organização", assinala Chelotti.
FONTE: e-Press Comunicação (www.rh.com.br)
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DICIONÁRIO DE RECURSOS HUMANOS
Entenda o corporativês
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Absenteísmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausência devido a
problemas de saúde.
Avaliação 180 graus: É um modelo intermediário aos 360 graus. Com ele, não há avaliação dos
subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe.
Avaliação 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionário não é
submetido somente à avaliação do chefe imediato, mas à dos colegas de trabalho, subordinados
e até de clientes da empresa.
B2B: sigla fonética de "business to business". É o comércio eletrônico entre empresas. Trata-se
de um mercado sem a participação do consumidor.
B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet.
Benchmark: parâmetros de excelência, exemplos de coisas boas.
Board: conselho diretor.
Bônus: premiação em dinheiro concedida aos funcionários.
Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". É uma reunião para se fazer
exatamente isso: trocar idéias.
Branding: É a construção da marca de uma empresa, produto ou pessoa.
Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negócio se equilibram.
Breakthrough: trata-se de um avanço em determinada área.
Broad band: banda larga.
Budget: orçamento.
Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo).
Cash: dinheiro vivo.
Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa.
CEO - chief executive officer: É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de
presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um
CEO, o primeiro é mais forte.
CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanças.
CHRO - chief human resources officer: É o cargo de diretor de recursos humanos.
CIO - chief information officer: Responsável pelo planejamento e estratégia por trás da
tecnologia. Pode ser também chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de
computadores Gateway. É responsável por promover a criatividade entre o pessoal.
CKO - chief knowledge officer: É o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuições
vão desde a definição da arquitetura das informações e de seu fluxo até onde arquivá-las e como
recuperá-las.
CLO - chief learning officer: Responsável por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir
e gerenciar todo o conhecimento da organização.
CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software.
CMO - chief marketing officer: A função é um pouco mais complexa que a diretoria de
marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a
área de novos negócios.
Clima organizacional: é o ambiente interno de uma empresa.Para avaliá-lo são considerados,
entre vários itens, a liderança na companhia, a motivação para o trabalho, as possibilidades de
crescimento profissional, enfim, as satisfações e insatisfações dos funcionários.
Coaching: sessões de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se
envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de
comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos.
Commodity: produto primário, geralmente com grande participação no comércio internacional.
Consumer relationship Management: gerenciamento das relações com o cliente.
Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes.
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COO - chief operating officer: executivo chefe de operações. Geralmente o braço direito dos
CEOs.
Core business: negócio principal da empresa.
Corporate purpose: objetivo da empresa.
Counseling: Aconselhamento de carreira. É uma espécie de terapia profissional, que discute,
entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nível cultural,
valores e conhecimento do mercado. O objetivo é avaliar tudo isso para ajudar o profissional a
tomar as melhores decisões para sua carreira.
Country-manager: diretor-geral para o país.
CRO - chief risk officer: Além de gerenciar o risco nas operações financeiras, o CRO também é
responsável por analisar as estratégias do negócio, a concorrência e a legislação.
CSO - chief security officer: Profissional que tem a missão de identificar fontes internas e
externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia.
CTO - chief technology officer: Existe uma confusão muito grande. Geralmente o CTO
comanda a infra-estrutura da área de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratégico.
Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem
você dirige mensagens de interesse de sua empresa.
Downsizing: redução no número de funcionários da empresa.
Educação continuada: cursos de aperfeiçoamento referentes à atividade do funcionário. Pode
incluir a pós-graduação.
Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere às situações em que os chefes devem
decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais.
Endomarketing: é uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que alia técnicas de
marketing a conceitos de recursos humanos.
ERPs: sistemas de gestão empresariais.
Factoring: prática de algumas empresas que consiste em comprar cheques pré-datados de
lojistas cobrando comissão.
Feedback: É uma conversa particular entre o líder e o liderado, com caráter de avaliação, sobre
os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo é o comportamento do subordinado.
Fine tuning: sintonia fina, calibragem.
Follow-up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir
soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou
auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram.
Forecast: previsão
Headcount: número de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa.
Headhunter: caça-talentos do mundo corporativo.
Inclusão digital: é dar condições para que um número cada vez maior de pessoas possa ter
acesso a novas tecnologias, entre elas a Internet.
Inclusão social: é a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excluídas dela e
estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficiências físicas.
Income: renda.
Intranet: rede de comunicação interna e exclusiva das empresas.
Intrapreneur (não confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma
unidade do negócio como se ela fosse uma empresa independente.
Job rotation: rodízio de funções promovido pela empresa, para que o funcionário possa adquirir
novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experiências, sem sair da companhia em
que trabalha.
L.L.M: Master of Laws, mestrado em direito.
Market share: fatia de mercado.
Markup: é um sobre-preço que se acrescentado ao preço final do produto (digamos, após custo
de produção, distribuição e margem de lucro prevista).
MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu próprio espaço físico.
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Fonte:
NIVEAU, Maurice, História dos fatos econômicos contemporâneos. Rio de Janeiro: Difel, 1969, 9.24.
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6,9
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7,4
8,9
10,7
14,4
18,6
23,2 – HABITANTES
MBA: sigla em inglês para Master in Business Administration. É um curso que equivale à pósem administração
de
empresas.1840
1700
1750graduação
1780
1800
1820
1860 - ano
em milhões de habitantes
• Mentoring: profissional mais velho, com experiência e habilidade de relacionamento, que
acompanha e passa para o mais novo suas idéias sobre o trabalho e a carreira.
25
20
• Nepotismo: favorecimento de parentes próximos feito por quem tem autoridade e poder.
15
População
10
• Networking: construir uma boa rede de relacionamentos, geralmente
em sua área de atuação.
5
0
• Outplacement:
serviço
oferecido
e 1840
pago pela
empresa, que consiste no aconselhamento, apoio,
1700
1750
1780
1800
1820
1860
orientação e estímulo ao profissional demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para se
recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira.
• Performance: palavra inglesa que significa atuação e desempenho.
• Player: empresa que está desempenhando algum papel em algum mercado ou negociação.
• Presenteísmo: Diferente do absenteísmo, quem sofre deste mal não falta ao trabalho, mas ao
final de todos os dias sofrem com dores de cabeça, cansaço, dores nas costas, irritação, sinusite
e alergias - com isso, a produtividade e a motivação é que deixam de aparecer.
• Reengenharia: Mudança nos processos internos de uma empresa.
• Resiliência:
Capacidade
de
se
adaptar
sem
perder
a
essência.
Como na fábula da lebre e da tartaruga, o segredo para vencer a corrida dos negócios pode não
estar nas qualidades evidentes, mas na resiliência. Gary Hamel.
• Responsabilidade social: atuação e consciência do papel das empresas como agentes sociais
no desenvolvimento do ser humano e da comunidade à qual está inserido.
• Sales manager: gerente de vendas.
• Spread: taxa de risco.
• Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento.
• Target: alvo.
• TI: sigla de tecnologia da informação.
• Toró de palpites: tradução bem brasileira do termo inglês brainstorm, que significa uma reunião
de pessoas que se juntam para encontrar soluções para problemas da empresa ou expor idéias
criativas para novos projetos.
• Trend: tendência.
• Turnover: rotatividade de funcionários dentro de uma empresa, medida pela média de pessoal
que se mantém fixa na companhia.
• Workshop: treinamento em grupo de acordo com a técnica dominada pelo instrutor, que visa ao
aprendizado de novas práticas para o trabalho.
VOCÊ S.A. = Dicionário corporativês.htm
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