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SERVIÇO DE INFORMAÇÃO AO CIDADÃO – SIC
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INFORMAÇÕES DA GESTÃO DEPROJETOS NOS CORREIOS
1.
Histórico da Gestão de Projetos nos Correios
Legado – 1996 a 1999
O legado de 1996 a 2002 foi caracterizado pelo Sistema de Gestão para a implantação
dos Projetos Prioritários do PASTE com Aporte Tecnológico. Esse sistema contemplava o fluxo
de gestão de projetos, as premissas consideradas e seus agentes. Além disso, segmentava as
regiões físicas do país em que os projetos prioritários do PASTE seriam implementados.
Os projetos prioritários do PASTE foram aprovados pela Diretoria Colegiada para
consecução dos planos e metas da empresa por meio do levantamento das demandas e
necessidades identificadas, no período, pelas áreas da ECT.
O fluxo de gestão dos projetos era descrito através de um diagrama de estados, onde a
etapa inicial era constituída pelo planejamento e espera do início do projeto. O ciclo principal
era composto pela execução do projeto e de sua análise de progresso, havendo
replanejamento, quando necessário.
Legado – 2000 a 2008
O legado de 2000 a 2008 foi caracterizado pela implementação do Guia de
Gerenciamento de Projetos e Ações na condução das diversas iniciativas da ECT. Este guia
abordava de forma sistematizada os aspectos e os processos que envolvem a gestão
corporativa de seus projetos e ações. Em síntese, o objetivo proposto era oferecer à
organização uma visão global e integrada de todos os fatores envolvidos na gestão de projetos
e ações, além de subsidiar a direção da Empresa, os gestores e as áreas clientes com meios
técnicos e administrativos que lhes permitissem desenvolver adequadamente os projetos e
ações.
Cada projeto ou ação deveria estar alinhado a um objetivo estratégico, a um segmento
de negócio, a política(s), a diretriz(es) estratégica(s) e a uma estratégia de área.
Para os projetos e ações corporativos, realizava-se a geração e a triagem das suas
ideias iniciais que deveriam ter como enfoque principal as prioridades estratégicas dos
Correios, o balanceamento do portfólio de produtos e a identificação de oportunidades de
mercado. Para cada uma dessas ideias, as necessidades dos clientes internos e externos
deveriam ser entendidas, bem como soluções plausíveis deveriam ser propostas conforme
restrições de recursos. Após a geração da triagem, as ideias com suas respectivas soluções
eram ordenadas e priorizadas, evitando a má utilização dos recursos (humanos, financeiros e
materiais) e do tempo.
Baseado no Project Management Body of Knowledge – PMBOK®, o Guia de
Gerenciamento de Projetos e Ações era composto de fluxos, artefatos e manual. Foi
estruturado de acordo com o ciclo de projetos de vida, constituído por quatro fases: concepção,
preparação, execução e encerramento. Ao final de cada uma das fases, um produto específico,
denominado “marco de transição”, deveria ser gerado.
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Legado – 2009 a 2013
Este período caracterizou-se pela total falta de padronização na empresa, no que tange
à gestão de projetos. Cada área desenvolvia seu projeto da maneira que melhor lhe
aprouvesse. Isto, porque no início deste período, função de gerente de projeto foi extinta e a
Metodologia de Gerenciamento de Projetos existente revogada dos manuais da empresa.
De 2013 até a presente data
Em 2013, os Correios contrataram a Consultoria Falconi para melhorar, de forma geral,
sua gestão. Esta contratação envolveu cinco frentes, sendo uma delas a de Projetos. A partir
de então, foram criados: uma Gerência de Projetos Estratégicos no DINPP (Departamento de
Inovação, Processos e Projetos), um novo modelo de gestão de projetos para toda a empresa
(estratégicos ou setoriais), abrangendo dimensões de alinhamento estratégico, governança,
metodologia (processos), a informatização e as competências necessárias para
gerenciar/participar de projetos.
A construção e detalhamento do atual Modelo de
Gerenciamento de Projetos dos Correios é melhor explicada nos itens 2 e 3 do presente
documento.
Também foram aprovados pela Diretoria as cestas e os critérios para criação do
portfólio de projetos estratégicos, o qual está descrito no item 4 do presente documento.
2.
Construção do Modelo
a. Estruturação do modelo
i. Criação da estrutura: execução de Projetos Estratégicos numa estrutura
considerada matricial onde o Órgão Deliberativo de Projetos os
direciona, o Patrocinador é o dono do Projeto e apoia a sua execução,
e o Gerente de Projeto tem este papel desempenhado por profissional
designado pelo Patrocinador. A Gerência de Projetos do Departamento
de Inovação Empresarial, Projetos e Processos é a área responsável por
apoiar os Projetos Estratégicos Corporativos, atuando como um escritório
de projetos de suporte, bem como é responsável por organizar e difundir
a Metodologia de Gestão de Projetos que deve ser aplicada a todos os
Projetos da Empresa. Os Projetos Setoriais/Regionais podem seguir, por
analogia, esta mesma estrutura, porém não há definições para tais tipos
de Projetos.
ii. Modelo de Governança: o Órgão Deliberativo de Projetos,
trimestralmente (reunião N1), direciona o Portfólio emanando diretrizes e
tomando decisões acerca das situações dos Projetos Estratégicos. Os
Patrocinadores, mensalmente (reunião N2), orientam a execução dos
Projetos Estratégicos de suas respectivas áreas. Já os Gerentes de
Projetos,
quinzenalmente/mensalmente
(reunião
N3),
realizam
acompanhamentos com os membros da sua equipe, de acordo com a
necessidade.
iii. Manualização: a Gestão de Projetos aprovada nos Correios está
integralmente normatizada nos manuais da Empresa.
b. Implantação e follow-up
i. Portfólio de Projetos: os Projetos Estratégicos são selecionados
diretamente das Ações Estratégicas aprovadas no Planejamento
Estratégico da Empresa. Estas demandas são classificadas em cestas e
níveis de gerenciamento de acordo com sua complexidade e seu
tamanho a fim de serem comparados dentro dos mesmos critérios.
ii. Replicação do Modelo: durante a implantação do Modelo de Gestão de
Projetos dos Correios – MGP Correios, dois Projetos serviram como piloto
para os testes para então o modelo ser praticado por outros Projetos.
iii. Escritórios de Projetos Setoriais: foram implantados dois escritórios setoriais
nas áreas de Negócios e de Auditoria da Empresa, além do alinhamento
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das práticas do Escritório de Projetos da TI. Existe a previsão de
implantação de mais escritórios.
c. Capacitação
i. Capacitação: até o momento, já foram treinados mais de 600
colaboradores da Empresa em Brasília (Administração Central e
Regional) e em outras Diretorias Regionais (São Paulo – Região
Metropolitana, São Paulo – Interior, Rio de Janeiro e Recife).
3.
Modelo de Gestão de Projetos dos Correios
Para a construção do modelo de gerenciamento de projetos alinhada às
particularidades da Empresa, foram considerados os direcionadores identificados por meio das
conclusões do diagnóstico realizado em 2013 e das premissas levantadas pela a alta
administração dos Correios.
O modelo apresenta os seguintes objetivos:
 Descrever uma metodologia de gerenciamento de projetos customizado às
características da ECT, podendo ser aplicada posteriormente nos projetos da
empresa (estratégicos ou setoriais);
 Descrever uma arquitetura hierárquica para gerenciamento de projetos dos
Correios;
 Atuar como referência para que os projetos sejam bem sucedidos por meio do
uso adequado da metodologia desenvolvida a partir deste modelo.
Como observado durante a realização do diagnóstico e ressaltado nas premissas
definidas pela alta administração, é fundamental que o modelo de gerenciamento de projetos
esteja alinhado aos conceitos e melhores práticas do mercado. Assim, foi proposto como
referência o uso de conceitos baseados no PMBOK® e Metodologia Estruturada de
Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP©). Esta metodologia preconiza que, para o
sucesso na implantação dos processos de gerenciamento do projeto, é necessário o
estabelecimento de uma forma de administração solidamente implantada na organização.
Assim, o modelo adota a plataforma representada na Figura 1 para o gerenciamento dos
projetos.
Figura 1 – Plataforma do gerenciamento de projetos
Fonte: PRADO, 2011.
A plataforma do gerenciamento de projetos possui os seguintes aspectos:
Alinhamento estratégico: Este aspecto abrange a identificação dos projetos capazes de
atender os objetivos definidos no planejamento estratégico da organização;
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Metodologia: Este aspecto descreve o conjunto de práticas, documentos e regras para
o gerenciamento de projetos;
Informatização: Este aspecto auxilia no planejamento e acompanhamento dos
projetos, além de facilitar a comunicação integrando diferentes áreas da organização de forma
dinâmica;
Estrutura organizacional: Este aspecto abrange a definição de uma estrutura
organizacional necessária para o gerenciamento dos projetos, bem como as principais
atribuições e responsabilidades dos agentes dos processos;
Competências: Este aspecto compreende a descrição de quais são os conhecimentos,
as atitudes e as habilidades necessárias para as pessoas envolvidas com os processos.
4. Portfólio de Projetos Estratégicos
Situação do portfólio
0; 0%
2; 14%
2; 14%
Planejamento
Suspenso/Cancelado
Concluído
Acompanhamento
10; 72%
Atualmente, o Portfólio de Projetos Estratégicos conta com 11 Projetos, divididos nas
cestas de desenvolvimento, crescimento e produtividade, sendo que 02 já foram concluídos e
entregaram as capacidades prometidas; 02 estão com status de cancelados/suspensos, pois
aguardam uma melhor definição nos estudos de viabilidade; e 10 encontram-se em execução e
sendo acompanhados pela Gerência de Projetos – GPOJ.
Este Portfólio trata apenas de Projetos de cunho corporativo e estratégicos que
pretendem entregar resultados previstos no Planejamento Estratégico dos Correios, utilizandose da Metodologia de Gestão de Projetos aprovada em 2013 pela Diretoria Executiva dos
Correios.