INFORMAÇÕES DA GESTÃO DEPROJETOS NOS CORREIOS

INFORMAÇÕES DA GESTÃO DEPROJETOS NOS CORREIOS
1.
Histórico da Gestão de Projetos nos Correios
Legado – 1996 a 1999
O legado de 1996 a 2002 foi caracterizado pelo Sistema de Gestão para a
implantação dos Projetos Prioritários do PASTE com Aporte Tecnológico. Esse sistema
contemplava o fluxo de gestão de projetos, as premissas consideradas e seus agentes.
Além disso, segmentava as regiões físicas do país em que os projetos prioritários do PASTE
seriam implementados.
Os projetos prioritários do PASTE foram aprovados pela Diretoria Colegiada para
consecução dos planos e metas da empresa por meio do levantamento das demandas
e necessidades identificadas, no período, pelas áreas da ECT.
O fluxo de gestão dos projetos era descrito através de um diagrama de estados,
onde a etapa inicial era constituída pelo planejamento e espera do início do projeto. O
ciclo principal era composto pela execução do projeto e de sua análise de progresso,
havendo replanejamento, quando necessário.
Legado – 2000 a 2008
O legado de 2000 a 2008 foi caracterizado pela implementação do Guia de
Gerenciamento de Projetos e Ações na condução das diversas iniciativas da ECT. Este
guia abordava de forma sistematizada os aspectos e os processos que envolvem a
gestão corporativa de seus projetos e ações. Em síntese, o objetivo proposto era
oferecer à organização uma visão global e integrada de todos os fatores envolvidos na
gestão de projetos e ações, além de subsidiar a direção da Empresa, os gestores e as
áreas clientes com meios técnicos e administrativos que lhes permitissem desenvolver
adequadamente os projetos e ações.
Cada projeto ou ação deveria estar alinhado a um objetivo estratégico, a um
segmento de negócio, a política(s), a diretriz(es) estratégica(s) e a uma estratégia de
área.
Para os projetos e ações corporativos, realizava-se a geração e a triagem das
suas ideias iniciais que deveriam ter como enfoque principal as prioridades estratégicas
dos Correios, o balanceamento do portfólio de produtos e a identificação de
oportunidades de mercado. Para cada uma dessas ideias, as necessidades dos clientes
internos e externos deveriam ser entendidas, bem como soluções plausíveis deveriam
ser propostas conforme restrições de recursos. Após a geração da triagem, as ideias
com suas respectivas soluções eram ordenadas e priorizadas, evitando a má utilização
dos recursos (humanos, financeiros e materiais) e do tempo.
Baseado no Project Management Body of Knowledge – PMBOK®, o Guia de
Gerenciamento de Projetos e Ações era composto de fluxos, artefatos e manual. Foi
estruturado de acordo com o ciclo de projetos de vida, constituído por quatro fases:
concepção, preparação, execução e encerramento. Ao final de cada uma das fases,
um produto específico, denominado “marco de transição”, deveria ser gerado.
Legado – 2009 a 2013
Este período caracterizou-se pela total falta de padronização na empresa, no
que tange à gestão de projetos. Cada área desenvolvia seu projeto da maneira que
melhor lhe aprouvesse. Isto, porque no início deste período, função de gerente de
projeto foi extinta e a Metodologia de Gerenciamento de Projetos existente revogada
dos manuais da empresa.
De 2013 até a presente data
Em 2013, os Correios contrataram a Consultoria Falconi para melhorar, de forma
geral, sua gestão. Esta contratação envolveu cinco frentes, sendo uma delas a de
Projetos. A partir de então, foram criados: uma Gerência de Projetos Estratégicos no
DINPP (Departamento de Inovação, Processos e Projetos), um novo modelo de gestão
de projetos para toda a empresa (estratégicos ou setoriais), abrangendo dimensões de
alinhamento estratégico, governança, metodologia (processos), a informatização e as
competências necessárias para gerenciar/participar de projetos. A construção e
detalhamento do atual Modelo de Gerenciamento de Projetos dos Correios é melhor
explicada nos itens 2 e 3 do presente documento.
Também foram aprovados pela Diretoria as cestas e os critérios para criação do
portfólio de projetos estratégicos, o qual está descrito no item 4 do presente documento.
2.
Construção do Modelo
a. Estruturação do modelo
i. Criação da estrutura: execução de Projetos Estratégicos numa
estrutura considerada matricial onde o Órgão Deliberativo de
Projetos os direciona, o Patrocinador é o dono do Projeto e apoia
a sua execução, e o Gerente de Projeto tem este papel
desempenhado por profissional designado pelo Patrocinador. A
Gerência de Projetos do Departamento de Inovação Empresarial,
Projetos e Processos é a área responsável por apoiar os Projetos
Estratégicos Corporativos, atuando como um escritório de
projetos de suporte, bem como é responsável por organizar e
difundir a Metodologia de Gestão de Projetos que deve ser
aplicada a todos os Projetos da Empresa. Os Projetos
Setoriais/Regionais podem seguir, por analogia, esta mesma
estrutura, porém não há definições para tais tipos de Projetos.
ii. Modelo de Governança: o Órgão Deliberativo de Projetos,
trimestralmente (reunião N1), direciona o Portfólio emanando
diretrizes e tomando decisões acerca das situações dos Projetos
Estratégicos. Os Patrocinadores, mensalmente (reunião N2),
orientam a execução dos Projetos Estratégicos de suas
respectivas
áreas.
Já
os
Gerentes
de
Projetos,
quinzenalmente/mensalmente
(reunião
N3),
realizam
acompanhamentos com os membros da sua equipe, de acordo
com a necessidade.
iii. Manualização: a Gestão de Projetos aprovada nos Correios está
integralmente normatizada nos manuais da Empresa.
b. Implantação e follow-up
i. Portfólio de Projetos: os Projetos Estratégicos são selecionados
diretamente das Ações Estratégicas aprovadas no Planejamento
Estratégico da Empresa. Estas demandas são classificadas em
cestas e níveis de gerenciamento de acordo com sua
complexidade e seu tamanho a fim de serem comparados
dentro dos mesmos critérios.
ii. Replicação do Modelo: durante a implantação do Modelo de
Gestão de Projetos dos Correios – MGP Correios, dois Projetos
serviram como piloto para os testes para então o modelo ser
praticado por outros Projetos.
iii. Escritórios de Projetos Setoriais: foram implantados dois escritórios
setoriais nas áreas de Negócios e de Auditoria da Empresa, além
do alinhamento das práticas do Escritório de Projetos da TI. Existe
a previsão de implantação de mais escritórios.
c. Capacitação
i. Capacitação: até o momento, já foram treinados mais de 600
colaboradores da Empresa em Brasília (Administração Central e
Regional) e em outras Diretorias Regionais (São Paulo – Região
Metropolitana, São Paulo – Interior, Rio de Janeiro e Recife).
3.
Modelo de Gestão de Projetos dos Correios
Para a construção do modelo de gerenciamento de projetos alinhada às
particularidades da Empresa, foram considerados os direcionadores identificados por
meio das conclusões do diagnóstico realizado em 2013 e das premissas levantadas pela
a alta administração dos Correios.
O modelo apresenta os seguintes objetivos:



Descrever uma metodologia de gerenciamento de projetos customizado
às características da ECT, podendo ser aplicada posteriormente nos
projetos da empresa (estratégicos ou setoriais);
Descrever uma arquitetura hierárquica para gerenciamento de projetos
dos Correios;
Atuar como referência para que os projetos sejam bem sucedidos por
meio do uso adequado da metodologia desenvolvida a partir deste
modelo.
Como observado durante a realização do diagnóstico e ressaltado nas
premissas definidas pela alta administração, é fundamental que o modelo de
gerenciamento de projetos esteja alinhado aos conceitos e melhores práticas do
mercado. Assim, foi proposto como referência o uso de conceitos baseados no PMBOK®
e Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP©). Esta
metodologia preconiza que, para o sucesso na implantação dos processos de
gerenciamento do projeto, é necessário o estabelecimento de uma forma de
administração solidamente implantada na organização. Assim, o modelo adota a
plataforma representada na Figura 1 para o gerenciamento dos projetos.
Figura 1 – Plataforma do gerenciamento de projetos
Fonte: PRADO, 2011.
A plataforma do gerenciamento de projetos possui os seguintes aspectos:
Alinhamento estratégico: Este aspecto abrange a identificação dos projetos
capazes de atender os objetivos definidos no planejamento estratégico da
organização;
Metodologia: Este aspecto descreve o conjunto de práticas, documentos e
regras para o gerenciamento de projetos;
Informatização: Este aspecto auxilia no planejamento e acompanhamento dos
projetos, além de facilitar a comunicação integrando diferentes áreas da organização
de forma dinâmica;
Estrutura organizacional: Este aspecto abrange a definição de uma estrutura
organizacional necessária para o gerenciamento dos projetos, bem como as principais
atribuições e responsabilidades dos agentes dos processos;
Competências: Este aspecto compreende a descrição de quais são os
conhecimentos, as atitudes e as habilidades necessárias para as pessoas envolvidas
com os processos.
4. Portfólio de Projetos Estratégicos
Situação do portfólio
0; 0%
2; 14%
2; 14%
Planejamento
Suspenso/Cancelado
Concluído
Acompanhamento
10; 72%
Atualmente, o Portfólio de Projetos Estratégicos conta com 11 Projetos, divididos
nas cestas de desenvolvimento, crescimento e produtividade, sendo que 02 já foram
concluídos e entregaram as capacidades prometidas; 02 estão com status de
cancelados/suspensos, pois aguardam uma melhor definição nos estudos de
viabilidade; e 10 encontram-se em execução e sendo acompanhados pela Gerência
de Projetos – GPOJ.
Este Portfólio trata apenas de Projetos de cunho corporativo e estratégicos que
pretendem entregar resultados previstos no Planejamento Estratégico dos Correios,
utilizando-se da Metodologia de Gestão de Projetos aprovada em 2013 pela Diretoria
Executiva dos Correios.