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Teoria das Restrições
Anna Cristina Leopoldina Ramos
Annielli Araújo Rangel Cunha
Gláucia Míria Alves Silva
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A busca constante da otimização dos recursos e o aumento da
rentabilidade dos negócios são objetivos comuns às empresas, e
a velocidade com que se consegue tais resultados, via de regra,
se traduzem em vantagens competitivas no mercado.
Existem várias metodologias e ferramentas de trabalho utilizadas
no desenvolvimento deste processo (por exemplo: TQM, PDCA,
Seis Sigma, RCM, etc.), e todas com ganhos comprovados na
aplicação local realizada.
A pergunta que à tona é: E de forma global, houveram
ganhos? Tais ganhos foram convertidos em lucro?
Desta forma, para o preenchimento desta lacuna, tem-se a
Teoria das Restrições.
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Segundo Eliyahu Goldratt, o físico que iniciou
a consolidação desses princípios de gestão
na década de 70, em primeiro lugar é
necessário ter sempre em mente a meta da
organização em análise. Na dúvida, deve-se
perguntar aos seus fundadores a razão de
sua existência.
A Teoria das restrições – TOC
(Theory Of Constraints)
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O princípio da TOC se resume no aumento da
lucratividade (meta da empresa) através de uma gestão
adequada da produção, isto é, da restrição, visto que se
não tivesse restrições os ganhos seriam infinitos.
A restrição é qualquer coisa que limita um melhor
desempenho de um sistema, aquilo que, se a
organização tivesse mais, a faria chegar mais rápido ao
seu objetivo, ou, ainda, alguma coisa que a empresa
não tem o suficiente, podendo ser física (mercado,
fornecedor, máquinas, materiais, projeto, pessoas) ou
política (normas, procedimentos, práticas, atitudes). No
caso de uma empresa, seria o que restringe o seu
ganho global.
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Na TOC somente existe uma única meta – “Ganhar
Dinheiro”.
A teoria das restrições define os seguintes
parâmetros que auxiliam a medição do grau de
alcance da meta:
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Lucro Líquido: mede o quanto de dinheiro, em termos
absolutos, a empresa está gerando, sendo definido como
o ganho menos a despesa operacional.
Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforço
necessário para o alcance de um determinado nível de
lucro, sendo definido como o lucro líquido dividido pelo
inventário.
Modelo de Decisão da TOC
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1.
2.
3.
4.
5.
Na teoria das restrições, o processo decisório compreende as
etapas a seguir discriminadas:
Identificar as restrições do sistema
Decidir como explorar as restrições do sistema, isto é, como
tirar o máximo proveito delas, obtendo o melhor resultado
possível dentro dessa condição.
Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior,
significando dizer que todos os demais recursos não restritivos
devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma
empregada da exploração das restrições.
Elevar as restrições do sistema, caso as ações dos itens 2 e 3
não sejam suficientes para se eliminar a restrição.
Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte
ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma
restrição do sistema.
Otimização da Produção na Teoria das Restrições: propõe a máxima “a soma dos
ótimos locais não é igual ao ótimo global”, e estabelece nove princípios básicos:
1. Balancear o fluxo e não a capacidade, isto é, a ênfase deve ser dada ao fluxo de
materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos.
2. O nível de utilização de um recurso não-restrição não é determinado por seu próprio
potencial e sim por outra restrição do sistema, caso contrário, temos o aumento do
inventário.
3. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. A utilização corresponde ao
uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A
ativação corresponde ao uso de um recurso não-restrição em volume superior à
capacidade do recurso restrição.
4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro.
5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão.
6. Os gargalos governam o ganho e o inventário.
7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de
processamento.
8. O lote de processo deve ser variável e não fixo, otimizado para cada operação.
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições
simultaneamente.
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Estudo de caso 1
XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis,
SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004
Aplicação da teoria das restrições – um estudo de caso
Marco
Antonio
dos
[email protected]
Reis
(ABB
Ltda)
Aplicação da teoria das restrições
– um estudo de caso
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Esta aplicação foi desenvolvida no setor
automotivo.
Identificando as Restrições do Sistema: em virtude,
da boa aceitação do mercado aos produtos
fabricados, foi encontrado uma demanda de
mercado superior a capacidade produtiva projetada
para o momento, de forma que quanto maior a
produção, maior o número de unidades dos
produtos vendidas e, consequentemente, maior o
ganho.
Aplicação da teoria das restrições
– um estudo de caso
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Daí, sendo a restrição do sistema, em termos da
capacidade produtiva, apresentaremos a seguir o
desenvolvimento do trabalho através do processo decisório
da teoria das restrições.
Aplicação da teoria das restrições
– um estudo de caso
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Por sua vez, a Fábrica de Carroceria pode ser
subdividida em 05 linhas de produção:
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Podemos observar que a restrição se encontra na linha de
produção do Fechamento da Carroceria, que por sua vez está
dividida em duas áreas de produção, a Geometria e o Respot,
com 42 unidades/hora e 45 unidades/hora de capacidade
produtiva, respectivamente. E, assim, observa-se que o foco
deve ser a área de Geometria.
A área de Geometria é sub-dividida em 09 células de produção
interligadas entre si.
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As capacidades produtivas destas células de
produção são apresentadas na tabela
abaixo:
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Para se produzir na máxima eficiência do Fechamento da
Carroceria, foi minimizado as perdas de produção deste sistema
pela produção, controladas através do monitoramento do
rendimento operacional global (OEE), que compreende a
eficiência operacional, a taxa de qualidade e a disponibilidade do
equipamento.
A eficiência operacional foi maximizada melhorando-se a
logística entre a Linha de Assoalho, a de Laterais e o próprio
Fechamento da Carroceria, visto a interligação existente entre as
mesmas, apresentadas na Figura 2. Além disso foi aumentado o
buffer anterior ao sistema restritivo, para evitar que perdas
ocasionais dos processos anteriores gerasse o status de linha
bloqueada.
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Elevar a restrição do
sistema significa, neste
caso, elevar a capacidade
produtiva da célula de
produção Cel020. Esta
célula de produção é
formada, por 07 robôs, 01
dispositivo,
e
01
equipamento de geometria
(Open
Gate),
aproximadamente
dispostos segundo o layout ao lado:
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Assim, após a análise do processo
observado, foram realizadas as seguintes
modificações pela equipe de manutenção:
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Antecipação da atividade 19;
Otimização do processo dos robôs R1, R4 e R5
pela otimização das trajetórias e redistribuição
dos pontos de solda;
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Desta forma,o tempo de ciclo de 72,8 seg foi
para 66 seg, representando um aumento de
capacidade produtiva de 42 unidades/hora
para 47 unidades/hora, o que representa um
ganho de produção de 1680 unidades/mês.
Estudo de Caso 2
XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção - Florianópolis,
SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004
A Teoria das Restrições Aplicada em Empresa de Serviços:
Um Estudo de Caso
Áureo Magno Gaspar Pinto (IEPAC)
André Luís de Castro de Moura Duarte (EAESP/FGV)
Mauro Sampaio (EAESP/FGV)
O Estudo de Caso
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A empresa foco deste estudo de caso é uma clínica
médica, de grande porte, focada no atendimento
ambulatorial e pronto-atendimento à população
flutuante, ou seja, aos empregados das residências de
alto padrão e funcionários das empresas da região. É
uma “clínica popular”.
Análise Operacional
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Mapear os principais processos da clínica;
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Mensurar a disponibilidade de recursos (equipe,
computadores, etc.);
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Carga de trabalho aplicada a cada um destes.
Análise Operacional
Os processos básicos de atendimento ao cliente
identificados no trabalho são:
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Agendamento - atividades de atender o cliente por
telefone, verificar se este é cliente particular ou de
convênio, marcação de consultas ou procedimentos
médicos.
Recepção – atividades de receber propriamente o
paciente, cadastrá-lo ou atualizar o cadastro, separar
fichas de atendimento, solicitar a autorização do
convênio, se for necessário. Encaminhar o paciente para
atendimento médico
Análise Operacional
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Atendimento médico – são todas as atividades do
atendimento propriamente dito ao paciente: análise,
diagnóstico, proposta de solução, preenchimento de
prontuário e guias. Pós-atendimento – são as atividades
de agendar o retorno de consultas, entrega de exames e
o recebimento em caixa dos atendimentos particulares
Análise Operacional
1. Identificando a Restrição
Operacional
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Foi realizada uma medição da capacidade operacional,
ou seja, comparou-se o tempo disponível para
atendimento pelos funcionários e médicos com a carga
de trabalho imposta a cada um destes recursos.
1. Identificando a Restrição
Operacional
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A recepção era obrigada a gerir uma fila contínua de
pacientes, atendê-los, organizar documentos e
encaminhar para os quase trinta médicos que atuavam
nas diversas especialidades.
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Foi realizada uma pesquisa de satisfação com os
clientes, visando a identificar, na perspectiva destes, a
opinião sobre tempo e qualidade do atendimento das
atendentes e médicos.
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Melhorar o processo de recepção ao paciente.
2. Explorando a Restrição
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Equipe de Atendimento: Revisão da escala de horários
de entrada, saída, almoço e intervalos
Redução da multifuncionalidade geral
“Atendente coringa”
Processos: Criação da “Triagem”
Layout: Separação física da Telefonia e Recepção
Separação das atividades ligadas à entrada (Recepção)
e saída dos pacientes (Pós-Atendimento)
Implantação da fila única para atendimento.
3. Subordinando
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Foram realizadas reuniões para conscientização dos
sócios, médicos e equipe administrativa da importância
de manutenção do ritmo na recepção.
4. Elevando a Restrição
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ampliação dos recursos
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Microcomputadores
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software de gestão de clínicas
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painel de chamada dos clientes
Não Caindo na Rotina
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O resultado desta segunda medição de carga de
trabalho x capacidade está apresentado no quadro
abaixo. A capacidade de trabalho (A) e a carga de
trabalho (B) estão mensurados em minutos por mês.
Não Caindo na Rotina
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O melhor desempenho da recepção e agendamento
transferiram a fila de espera da recepção para o
atendimento médico, e reforçaram a pressão para que
estes participassem do processo de melhoria contínua.
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Segundo gargalo operacional (horário dos médicos)
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Repetiram-se os demais passos de melhoria contínua.
Medindo os Resultados
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Redução de filas e um atendimento de melhor qualidade
A Clinica teve um significativo incremento na geração
operacional de caixa durante o período.
aumento de 32% no ganho e de apenas 19% na
despesa operacional.
Medindo os Resultados
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Pesquisa de satisfação também evidenciou uma
melhora significativa da percepção destes sobre a
operação, em termos de tempo de processo e qualidade
em atendimento.
Medindo os Resultados
Conclusões
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Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte
à primeira etapa.
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Prover um serviço eficaz é uma atividade essencial para
enfrentar a competitividade empresarial atual
OBRIGADA!!!
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