território de vendas

TERRITÓRIO DE VENDAS
Estabelecer ou revisar territórios de vendas e providenciar sua cobertura efetiva e eficiente é
parte essencial da tarefa de planejamento estratégico da administração. Normalmente, é
impraticável planejar, dirigir e controlar as atividades dos vendedores sem dispor de territórios
de vendas.
Natureza e benefícios dos territórios
Um território de vendas compreende alguns clientes atuais e potenciais, localizados numa
determinada área geográfica e designados para um vendedor, uma filiar ou para um
intermediário (varejista ou atacadista).
Território – é feito de pessoas, representa o número de pessoas multiplicado pelo seu poder
aquisitivo, e não por quilômetros quadrados.
Benefícios gerenciais derivados da definição de territórios
- Garantia de cobertura adequada do mercado – cobertura mais completa com cada
vendedor destinado para uma área geográfica específica.
- Melhoria do relacionamento com os clientes – uma estrutura territorial pode melhorar a
qualidade do serviço que os vendedores proporcionam aos seus clientes.
- Aumento do moral e da eficácia dos vendedores – quando os representantes de vendas
possuem seus próprios territórios, concretamente eles se encontram no negócio por sua
própria conta. Percebem que somente eles são responsáveis pelos resultados de seus
distritos.
- Auxilio no controle e avaliação da força de vendas – tendo territórios definidos, a
administração ganha um mecanismo eficiente de controle. Além disso, ela pode medir o
desempenho real de um representante em termos do potencial territorial ou da quota de
vendas.
- Redução dos custos de vendas – quando restritos a uma área, provavelmente gastam
menos tempo e dinheiro viajando do que se vendessem em qualquer lugar de todo o mercado.
Se os vendedores gastam menos tempo viajando, seu tempo efetivo de vendas deve
aumentar.
- Mais facilidade no desempenho de outras atividades de vendas e de marketing – a
análise de dados de custos e de vendas pode ser mais significativa em uma base territorial do
que para todo o mercado.
PROCEDIMENTOS PARA PROJETAR TERRITÓRIOS
A Meta ideal do projeto territorial é que todos os distritos estejam em iguais condições tanto em
potencial de vendas quanto na carga de trabalho dos representantes de vendas. Quando os
potenciais de vendas são iguais, torna-se mais fácil avaliar e comparar os desempenhos dos
vendedores.
Mudanças nas condições do mercado pressionam continuamente as empresas a ajustar seus
territórios. Um plano para estabelecer ou reprojetar território inclui as seis etapas seguintes:
1 – selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais
2 – determinar a localização e o potencial dos clientes
3 – determinar os territórios básicos
4 – designar vendedores para os territórios
5 – estabelecer planos de cobertura territorial par a força de vendas
- selecionar uma unidade de controle para as fronteira territoriais.
Selecionar uma unidade geográfica de controle que sirva de base territorial. As
unidades de controle costumam ser estados, municípios, áreas de código postal e áreas
metropolitanas. É preferível que uma unidade seja pequena para que a administração possa
identificar de forma precisa o potencial geográfico e a utilizar de pequenas unidades facilita
ajustes dos territórios mais facilmente.
- Determinar a localização e o potencial dos clientes
A administração deve determinar a localização e o potencial tanto dos clientes atuais
quanto potenciais de cada unidade de controle selecionada. Depois que os clientes são
identificados deve avaliar o potencial de negócios que a empresa espera de cada cliente. Em
seguida, esses clientes são classificados para o vendedor em diversas categorias de acordo
com a sua lucratividade potencial.
- Determinar os territórios básicos
Estabelecer um território fundamental com base em medições estatísticas. Issso pode
ser conseguido tanto pelo sistema de agregação com o pelo de fragmentação.
Sistema de agregação – os territórios são formados por meio da combinação
de pequenas áreas geográficas baseadas no número de visitas que se espera que um
vendedor faça. Esse sistema uniformiza a carga de trabalho dos vendedores. Método
dependente da capacidade de carga de trabalho do vendedor que pode ser estabelecida:
- determinar a freqüência desejável de visitas – determinar quantas vezes por anos o cliente
deve ser visitado, considerando o potencia de vendas, natureza do produto, hábitos de compra
do cliente, natureza da concorrência e custo de visita a um cliente.
- determinar o número total de visitas necessária em cada unidade de controle – multiplicandose o número de cada tipo de cliente da unidade de controle pelo número de visitas que o tipo
de cliente requer, podemos determinar o número total de visitas necessárias em cada unidade
de controle.
- determinar a capacidade de carga de trabalho – número médio de visitas que ele pode fazer
em um dia multiplicado pelo número de dias do ano nos quais o vendedor realizara visitas.
Resultado influenciado pelo tempo médio de cada visita, carga de trabalhos de prospecção e
tempo gasto em viagens entre clientes.
- traças linhas experimentais de delimitação territorial – acumular suficientes unidades de
controle contíguas até que o número anual de visitas necessárias nessas unidades de controle
se iguale ao número total de visitas que um vendedor pode fazer.
- modificar os territórios experimentais quando necessários – as linhas delimitadoras traçadas
podem necessitar de ajustes por conta de considerações especiais relacionadas ao território
em questão.
Sistema de fragmentação – costuma ser empregado por empresas que
desejam uma distribuição exclusiva ou que vendem algum tipo de produtos industriais,
devendo:
- determinar o potencial de venda – o primeiro passo é determinar que volume de vendas a
empresa pode esperar em todo o seu mercado.
- determinar o potencial de vendas de cada unidade de controle – para obter o potencial de
vendas de cada unidade de controle, um índice de mercado é multiplicado pelo potencial total
de vendas para alocar esse índice as diversas unidades de controle.
- determinar o volume de vendas esperado de cada vendedor – quanto um representante deve
vender para ter um negócio lucrativo. Um estudo sobre a experiência das vendas passadas e
uma análise de custos são muito utilizados para se obterem essas informações.
- traçar limites territoriais experimentais – dividir o mercado inteiro de forma que cada
representante de vendas tenha aproximadamente o mesmo potencial. Ou seja, o potencial de
vendas do território deve ser igual ou maior que o volume esperado de vendas de cada
vendedor.
- modificar os territórios experimentais quando necessários – como no sistema de agregação,
as linhas delimitadoras traçadas podem necessitar de ajustes por conta de considerações
especiais relacionadas á área geográfica.
UTILIZANDO COMPUTADORES NO PROJETO DE TERRITÓRIOS
Nos últimos anos foram desenvolvidos modelos matemáticos sofisticados baseados em
computador para auxiliar no projeto e revisão de territórios. Esses métodos são utilizados para
alocar esforços de vendas (visitas) pelos clientes de modo a maximizar as vendas ou os lucros
da empresa. O procedimento consiste em duas etapas básicas:
- Desenvolver uma função de resposta de vendas para cada cliente – função de resposta é a
expressão matemática da relação entre o número de visitas e as vendas.
- Alocar visita pelos clientes com base nas funções de resposta de vendas. Esses
procedimentos de alocação primeiro avaliam o volume total de vendas ou lucros que pode ser
esperado a partir de todas as alternativas de alocação de visitas possíveis.Assim, o programa
recomenda o número específico de visita para cada cliente.
- Designar vendedores para os territórios. Depois de estabelecer os territórios, a empresa
vai designar os vendedores para cada território. Mesmo que os potenciais estejam muito bem
definidos, os vendedores podem diferir em termos de eficácia de vendas em função de
diversos fatores como experiência, idade, condições físicas, iniciativa e criatividade. Também
pode ser influenciado pelas características de religião, origem étnica, costumes locais, entre
outras encontradas no território.
- Revisando os territórios de vendas – a medida que as empresas e os mercados se
modificam, as estruturas territoriais podem tornar-se ultrapassadas e necessitarem de uma
revisão. Estudos indicam que o Gerente de Vendas deve revisar uma vez por ano os territórios
para avaliar necessidade de alteração. Antes de revisar o território, convém a administração
verificar os sinais de perigo relacionados a um território deficiente e não de má gestão em
outras áreas, plano de remuneração, supervisão inadequada ou metas inadequadas.
- é realmente necessário mudar – os resultados estão acima do potencial de vendas
estabelecido para o território. Existe superposição de territórios. Os vendedores estão
ultrapassando os limites estabelecidos.
- efeitos da revisão sobre a força de vendas – muitas pessoas não gostam de
mudanças, em parte por não poderem prever as conseqüências. As alterações podem afetar o
moral dos vendedores. Eles podem entender que a administração está tentando reduzir seus
ganhos. Não gostam de perder clientes que cultivaram. Entendem que a renda poderá diminuir.
Para amenizar esse entendimento, as empresas podem estabelecer uma garantia de ganhos
pelo período de transição ou fazer com que os vendedores aceitem a idéia de que o
desenvolvimento de seus novos territórios trará rapidamente suas redás de volta aos níveis
antigos ou ainda mais elevados.
COBERTURA TERRITORIAL – GERENCIANDO O TEMPO DE UM REPRESENTANTE DE
VENDAS
A administração deve planejar como cada representante cobrirá seu território. Gerenciar a
cobertura territorial é um exercício de gerenciamento do tempo dos representantes. Atividade
importante à medida que as empresas continuam buscando meios de controlar sues custos de
vendas de campo.
- definindo rotas para a força de vendas – é a atividade gerencial que estabelece um
padrão formal para os vendedores seguirem enquanto circulam por seus territórios. Esse
padrão normalmente é indicado num mapa ou lista que mostra a sequência em que cada
território deve ser coberto. Muitas vezes os vendedores participam da preparação dos
itinerários como parte de suas tarefas.
- razões para a cobertura de rotas feita pela administração – além da diminuição dos
custos, os defensores da definição de rotas entendem que os vendedores estarão procurando
a maneira mais fácil e mais agradável de realizar seu trabalho, mesmo que não seja a mais
eficaz. Deixando à vontade, eles farão ziguezagues e darão voltas desnecessárias
simplesmente para estarem em casa muitas noites por semana.
- Restrições à definição de rotas – reduz a iniciativa dos vendedores, deixando os
vendedores presos a um plano inflexível de cobertura territorial. As condições de mercado
muitas vezes são tão fluidas, que seria um erro definir uma rota e impedir um vendedor de
modificá-la para poder enfrentar alguma situação diferente. Vendedores qualificados não
precisam de rotas e podem ressentir-se se forem forçados a usá-las.
- Fatores que favorecem a definição de rotas – a administração deve levar em conta a
natureza do produto e do trabalho. Se as freqüências de visitas forem regulares e as atividades
do trabalho forem razoavelmente rotineiras, é mais fácil planejar a rota de um vendedor do que
se as visitas fossem irregulares.
- como estabelecer rotas – os clientes e potenciais clientes podem ser assinalados num
mapa de território. Em seguida, o número diário e a frequência desejada de visitas devem ser
determinados para cada cliente. As rotas podem ser circulares, linha reta, em trevo e
amarelinha. Dependendo da freqüência da visita, podem contemplar todos os vendedores em
uma viagem e somente os mais lucrativos na viagem seguinte.
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DO TEMPO E DE SUPORTE COMPUTADORIZADO
Cada vez mais, as empresas estão preparando sistemas de apoio a vendas baseados em
computador para assessorar o planejamento, a execução e as informações sobre visitas de
vendas. Em muitas empresas o vendedor está equipado com laptops para auxiliá-lo a fazer um
uso mais eficaz do seu tempo. Os sistemas de suporte computadorizado estão sendo utilizados
para assessorar os vendedores na escolha dos clientes potenciais mais promissores,
selecionar melhor abordagens e obter algum conhecimento das necessidades dos clientes
potenciais antes da visita. Auxiliam na elaboração dos relatórios de visitas por meio de
relatórios mais completos, acurados e oportunos para a empresa, com atualização automática
de banco de dados. Estando conectado, o vendedor pode acompanhar níveis de estoque e
condições de entrega de determinado item, emitir o pedido com maior qualidade, rapidez e
acompanhar a programação de atendimento dos pedidos e a entrega.
CARGA DE TRABALHO DOS VENDEDORES
Duas empresas, cada uma vendendo em mercados de potencial e dimensões geográficas
comparáveis, podem possuir diferentes estruturas territoriais, simplesmente por causa de
diferenças nas cargas de trabalhos dos representantes de vendas.
- natureza do trabalho – os padrões de visitas de um vendedor são influenciados pela
natureza do trabalho. Um profissional que faz apenas venda pode fazer mais visitas do que
outro que faz prospecção junto.
- natureza do produto – produtos de conveniência de grande demanda e com alta taxa
de rotatividade podem exigir visitas mais freqüentes do que um produto industrial com venda
pouco repetida. Um produto técnico complexo vai exigir visitas mais prolongadas e mais visitas
de pré-vendas e pós vendas.
- estágio de desenvolvimento de mercado – ao entrar num mercado novo, os territórios
de uma empresa normalmente são maiores do que os mercados em que a empresa já está
bem entrincheirada.
- intensidade de cobertura do mercado – se a empresa optar por distribuição em massa
necessitará de territórios menores do que se seguisse uma política de distribuição seletiva ou
exclusiva.
- competição – se a administração decidir fazer o maior esforço possível para enfrentar
a concorrência, os limites territoriais provavelmente serão reduzidos. Os vendedores serão
instruídos a intensificar seus esforços aumentando a freqüência de vendas e o tempo gasto em
cada cliente. Em os custos aumentando, a organização pode decidir expandir os limites
geográficos do distrito e fazer com que os vendedores visitem apenas alguns clientes
selecionados.
- fatores étnicos – uma empresa pode ajustar seus limites territoriais em grandes
cidades por causa da concentração do mercado em certos grupos raciais, religiosos ou de
nacionalidade.