nosso sistema de gestão ipb-tc
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NOSSO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO DE QUALIDADE SGIQ GESTÃO BEM SUCEDIDA NOSSO SISTEMA DE GESTÃO MÉTODO Definir metas • Definir caminhos para alcança-las • Controlar/monitorar • Medir • Padronizar CONHECIMENTO TÉCNICO • • Buscar no mercado LIDERANÇA • Cultivar internamente • Ter os melhores • Treinar á exaustão • Criar bom clima de trabalho NOSSO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO BEM SUCEDIDA 3 ETAPAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO QUALIDADE MACRO PLANEJAMENTO MEIO AMBIENTE PLANEJAMENTO TRABALHO SEGURANÇA/SAÚDE PROJETOS Documentos/registros do sistema 4 ETAPAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE AVALIAÇÕES EXTERNAS-BRTUV PLANEJAMENTO ESTRATÉGIO LEIS MACRO PLANEJAMENTO NORMAS/PORTARIAS PLANEJAMENTO TRABALHO-2013 PROJETOS REUNIÕES SETORIAIS SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SGQ MANUAL DA QUALIDADE PROCEDIMENTOS GERENCIAIS REUNIÕES CONSELHO REUNIÕES GESTÃO DA QUALIDADE REGISTROS DA QUALIDADE REUNIÕES INTERNA ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO 5 ETAPAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE PROCESSO DE INTEGRAÇÃO TREINAMENTOS QUALIDADE PADRONIZÃO NORMALIZAÇÃO ANÁLISE EFICÁCIA GERENCIAMENTO DA ROTINA MATRIZ CAPACITAÇÃO MEIO AMBINTE MATRIZ COMPETÊNCIA SEGURANÇA SAÚDE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO A VISTA SGQ CARTEIRA DE TRABALHO MOTIVAÇÃO CONTROLE DE PENDÊNCIAS EVENTOS SOCIAIS EVENTOS CULTURAIS CONTROLE DE QUALIDADE EVENTOS ESPORTIVOS AUDITORIAS INTERNAS SISTEMA AUDITORIAS DE RONDA 6 ORGANIZAÇÃO DO NEGOCIO Análise crítica da gestão Capacitação Organizar o Negócio Comunicação Descrição do negócio Diretriz ORGANIZAÇÃO DO NEGOCIO Estrutura organizacional Funções Organizar o Negócio Gerenciamento da Manutenção Gerenciamento da Melhoria Gerenciamento da Rotina Ideologia ORGANIZAÇÃO DO NEGOCIO Itens de Controle Motivação Organizar o Negócio Organização do Tempo Projeto CEP Projeto Metrologia SGM ORGANIZAÇÃO DO NEGOCIO PADRONIZAÇÃO 5S Organizar o Negócio DTO DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL RELATO DE ANOMALIAS PROJETOS PRIORITÁRIOS PROCESSO PARA MELHORAR O ATUAL NÍVEL DE CONHECIMENTO NA EMPRESA MELHORAR RESULTADOS MELHORIA DO PROJETO DO PROCESSO ATUAL METAS ANUAIS METAS DE LONGO PRAZO (3 ANOS) POLÍTICAS E NORMAS ANÁLISE DE ANOMALIAS CRÔNICAS PROJETOS PRIORITÁRIOS ANUAIS PROJETOS PRIORITÁRIOS DELONGO PRAZO NOVOS PROJETOS DE PROCESSO PRIORITÁRIO (MAPEAMENTO INSERIDO) CONTROLE CORRETIVO PREVENTIVO ANÁLISE DAS ANOMALIAS DIAGNÓSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL MAPEAMENTO PROCESSO ATUAL PLANO AÇÃO • PROJETOS PRIORITÁRIOS INOVAÇÃO E MELHORIA DO PROCESSO ATUAL • POLÍTICAS / NORMAS CONHECIMENTO INOVADOR (ESTÁ NA CABEÇA DAS PESSOAS) É VOLUNTÁRIO MANTER RESULTADOS • FLUXOS; CARACT. QUALID.; PARÂMETROS; TAREFAS • RISCOS (MAT. PRIMAS, INSUMOS, EQUIP., INSTRUMENTOS, TAREFAS). • DEFINIÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS PARA MANTER CONTROLE ESTATÍSTICO PROCESSO e INDICADORES DE CONTROLE R E S U L T PADRÕES • PROCEDIMENTOS • TÉCNICOS • REGIMES MANUTENÇÃO TREINAMENTO NOS PADRÕES EXECUÇÃO CONFORME PADRÕES CONHECIMENTO OPERACIONAL (ESTÁ NO SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO) A D O S . GERENCIAMENTO DA ROTINA Composto Objetivo Gerenciamento para Manter Gerenciamento para Melhorar Previsibilidade nos resultados Competitividade (base para melhoria) SDCA Como Suportado pelo • Estabelecer padrão • Treinar/educar e cumprir padrão • Verificar cumprimento dos padrões • Agir corretivamente sobre desvios (controle de processo) (atender e exceder as expectativas dos clientes) + PDCA • Definir meta • Elaborar plano • Executar plano • Verificar resultados • Padronizar ou refazer plano (ação corretiva - girar o PDCA) “5S” (GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO) Modelo Gerenciamento Da Rotina Descrição do Negócio Diretriz C O M U N I C A Ç Ã O Ideologia Nosso universo em conformidade Política Visão Princípios Missão Itens de Controles e Metas prioritárias ASPECTOS OCUPACIONAIS Gerenciamento da Rotina (Previsibilidade) Método SDCA O R G N I Z A Ç Ã O I N T E R N A Gerenciamento da Melhoria D O (Competitividade) Método PDCA Gerenciamento dos Processos T E M P O + ASPECTOS HUMANOS Funções Capacitação Motivação Empowerment Gerenciamento das Pessoas ANÁLISE CRÍTICA DA GESTÃO Controle de Processo Avançado Básico Gerenciamento da Melhoria Gerenciamento da Rotina Analise Estatística de Processo(CEP) Diagnóstico do Trabalho Operacional Grupos de Controle Estatístico de Processo CEP) Análise Crítica Indicadores de Controle Trabalho M e t a s Rotina do dia-a-dia Fenômenos Indesejáveis Prioritários Análise de Processo Plano de AÇÃO Padrões Treinamento nos Padrões Cumprimento dos Padrões Resultado TPM SIM Projetos prioritários MSP’s Análise Crítica Gerencial Eliminação das Anomalias Crônicas Identificação das Anomalias Crônicas OK? NÃO Tratamento de Anomalias Remover Sintoma Controle de Processo Avançado E Gerenciamento da Melhoria S T R A T E M e t a s Analise Estatístico de Processo Grupos (Base do CEP) Trabalho Fenômenos Indesejáveis Prioritários G I de Análise de Processo Projetos prioritários MSP’s Eliminação das Anomalias Crônicas Análise Crítica Gerencial Identificação das Anomalias Crônicas C O Plano de AÇÃO Controle de Processo Básico Gerenciamento da Rotina Diagnóstico do Trabalho Operacional Controle Estatístico de Processo Análise Crítica (CEP) Indicadores de Controle Rotina do dia-a-dia Padrões Treinamento nos Padrões Cumprimento dos Padrões Resultado TPM SIM OK? NÃO Tratamento de Anomalias Remover Sintoma Motivação Fisiológicas Segurança Social Estima Auto-realização Necessidades Básicas NECESSIDADES SETORIAS ELIMINAR O DESCONFORTO NECESSIDADES MOTIVACIONAIS BUSCAR O CONFORTO CRITÉRIOS PARA OS NÍVEIS DA HABILITAÇÃO Conceito dos Níveis CRITÉRIOS PARA A HABILITAÇÃO - SEGMENTO OPERACIONAL Resultado Classificação Não Habilitado Aprendiz Habilitado Autônomo Padrinho Habilidades - Não domina o padrão - Não opera sozinho - Não esta na condição de treinando no posto - O treinando Não tem habilidade na tarefa sendo o padrinho o responsável pelos resultados - Domina o padrão Tem cuidados com os riscos potenciais da tarefa Identifica e controla as não conformidade de produto Opera sozinho porem esta sob DTO Relata anomalia Conhece o produto CSN, sua possíveis falhas e quais são as relações com o processo - Conhece as crenças e políticas de qualidade e meio ambiente - Conhece a missão e a visão da sua UGB, bem como a sua participação na mesma - É habilitado (não precisa mais de DTO) Não precisa de motivação para executar as atividades T em um nível alto de cooperação com a supervisão e colegas Tem um excelente relacionamento com os colegas e a supervisão T em um ótimo nível de assiduidade em treinamentos e reuniões É exemplo em postura segura Seu Nível de insatisfação é baixíssimo - É habilitado ou Autônomo - Tem boa comunicação - É reconhecido pela equipe pelo seu conhecimento nas atividades - Tem facilidade para ensinar MOTIVAÇÃO - Teoria de Maslon • A motivação parte das necessidades das pessoas • A motivação parte deste principio de que, de acordo com que as necessidades vão sendo atingidas as pessoas começam a apresentar sinais de motivação. • Se as necessidades não forem sendo atendidas uma a uma dentro da pirâmide não será atingido o grau de Realização. A cada vez que se preenche um degrau de maneira completa, irá surgir de forma natural a necessidade do do nível seguinte Auto Realização Necessidade de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Crescimento, desenvolvimento continuo, realização, fazer mais...... Feed Back, sentimentos, impressões percebidas...... Ambição, Aceitação, valorização, ausência de resistência....... Necessidade Física, proteção ao perigo.... Necessidades Fisiológicas Comer, beber, abrigar-se do frio ou calor..... FERRAMENTAS DO SISTEMA DE GESTÃO NEMOTO Atividades de Cada Função Situação Normal Ocorrência de Falhas Funções Gerenciais Direção Gerencial Operacionais Staff Estabelece METAS que garantem a sobrevivência da empresa a partir do plano estratégico •Atinge METAS (PDCA) •Treina função supervisão • Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual” • Compreende o “Relatório da Situação Atual” • Faz semestralmente,o “Relatório da Situação Atual” para chefia • Elimina as anomalias crônicas atuando nas Causas Fundamentais (PDCA). • Revê periodicamente as anomalias detectando Anomalias Crônicas (Análise de Pareto). • Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrência atuando complementarmente à função supervisão. . •Ajuda a função gerencial contribuindo com o conhecimento técnico • Verifica se a função operação • Registra as anomalias e relata para função Supervisão Operação está cumprindo os procedimentos operacionais padrão. • Treina a função operação. •Cumpre os Procedimentos Operacionais Padrão NOSSO UNIVERSO EM CONFORMIDADE gerencial. • Conduz análise das anomalias, atacando as causas imadiatas, . Relata as anomalias. 20 “5 S” Sistema Organizador Pessoas Motivadas •AMBIENTE DE TRABALHO SEGURO • SATISFAÇÃO DO EMPREGADO Estrutura de Apoio para implantação do Programa “5S” COORDENADOR EQUIPE DE AUXILIARES FACILITADOR EQUIPE DE TRABALHO AMBIENTE DE TRABALHO Dicas para o “5S” O “5S” visa criar um ambiente que gere a auto-disciplina. Este ambiente se caracteriza por ser: - Alegre - Participativo; - Saudável; - Sem desperdício; - De confiança mútua; - Seguro; - Justo; - Digno; - Sem medo; - Otimista; - Organizado - Estimular melhoria contínua. Precisamos ter como objetivos permanentes para o 5S: Melhorar o ambiente físico de trabalho; Melhorar o ambiente participativo (moral); Reduzir o índice de acidentes de trabalho. PADRONIZAÇÃO EM UMA EMPRESA Padrões de sistema Formados por Conteúdos sistemas, seqüências, procedimentos e métodos Padrões Técnicos Formados por Assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou serviço Padrões de Inspeção Formados com critérios de aceitação para um produto, matéria prima, insumos ou serviço Padrões Formados com o “Como” se irá atingir os resultados esperados PADRÕES Operacionais FAZES DA CAPACITAÇÃO COMPROMETIMENTO RESPOSTA d ACEITAÇÃO ENTENDIMENTO CONHECIMENTO NÃO ENVOLVIMENTO x b a ACEITAÇÃO + COMPROMETIMENTO CRENÇA + ATITUDE VALOR 1 + VALOR 2 + VALOR 3 c IMPLEMENTAÇÃO TEMPO CRENÇA VALOR CULTURA CÉLULAS são Equipes autogeridas : São equipes que têm responsabilidade e autoridade para gerenciar o seu dia-a-dia Uma Célula tem que ter a visão de ser: auto-independente ; auto-gerenciável Modelo de Célula Perfeito NOSSA HISTÓRIA MÊS: DEZ ANO:2013 NOSSA HISTÓRIA MÊS: DEZ ANO:2013
