FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Atos

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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Atos Moreira da Silva
ANÁLISE DOS FATORES CONDICIONANTES E MOTIVACIONAIS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Pará de Minas
2013
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Atos Moreira da Silva
ANÁLISE DOS FATORES CONDICIONANTES E MOTIVACIONAIS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Monografia
apresentada
ao
curso
de
Administração da Faculdade de Pará de Minas,
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração.
Área de concentração: Gestão de Pessoas.
Orientadora: Prof.: Ms. Natália Nunes Scoralick
Lempke.
Pará de Minas
2013
10
Atos Moreira da Silva
ANÁLISE DOS FATORES CONDICIONANTES E MOTIVACIONAIS EM UMA
ORGANIZAÇÃO
Monografia
apresentada
ao
curso
de
Administração da Faculdade de Pará de Minas,
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração.
Aprovado em: ___ / ___ / ___
________________________________________
Prof. Ms. Natália Nunes Scoralick Lempke
________________________________________
Prof. Esp. Renato Vasconcelos de Melo
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Dedico esta pesquisa primeiramente a Deus,
por ter me dado força e paciência. A meus pais
que sempre me incentivaram e aos meus irmão
e amigos pelo carinho.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço profundamente a Deus que diante de minhas limitações me motiva a sempre
superá-las e se faz presente em todos que irei mencionar neste breve e singelo agradecimento.
Aos meus pais Sérgio Luiz da Silva e Terezinha Moreira da Silva, que sempre oraram
por mim em toda essa caminha.
Aos meus irmãos, que por muitas vezes abriram mão de suas atividades para me
ajudar no sentido de ceder o computador, fazer favores pessoais, dentro outros.
A faculdade Fapam e a todos que dela fazem parte.
Com uma consideração especial ao Prof.(a) Natália Nunes que além de ser uma
excelente profissional em todas as suas atividades é repleto de virtudes e me orientou na
construção deste trabalho.
Agradeço infinitamente meus amigos de sala que tanto os considero, de modo
especial, a Juliana Rodrigues, Eduardo e a Ana Claudia, pois vivemos muitos momentos
especiais durante todo esse tempo.
Enfim, a todos que diretamente e indiretamente contribuiu através dos gestos mais
simples sendo uma peça fundamental para o meu crescimento.
Desejo-lhes sincero e profundo carinho.
“Deus vos abençoe e vos guarde amém!”
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“É muito melhor lançar-se em busca de
conquistas grandiosas, mesmo expondo-se ao
fracasso, do que alinhar-se com os pobres de
espírito, que nem gozam muito nem sofrem
muito, porque vivem numa penumbra cinzenta,
onde não conhecem nem vitória, nem derrota”.
Theodore Roosevelt
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RESUMO
O presente trabalho tem por escopo demonstrar o real estado de motivação e satisfação da
empresa abordada. Identifica a existência de diversas maneiras de motivar um funcionário e,
por outro lado um conjunto de fatores que conseguem satisfazer todos eles. Teorias a respeito
da motivação, quando aplicadas de forma eficiente e eficaz pela organização, torna o
funcionário mais satisfeito em trabalhar e buscar realizar suas metas. Em contra partida a
organização ganha em produção, diminuindo desta forma seus índices de absenteísmo e
turnover. Para este trabalho foi utilizado um questionário quantitativo do qual se pretende
mostrar a importância da criação de um ambiente de trabalho, satisfatório e sadio, tornando
desta forma um diferencial competitivo e estratégico para organização, sendo este e dentre
outros fatores abordados ao longo deste trabalho.
Palavras–chave: Motivação. Comportamentalismo. Colaboradores. Organização.
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Você acha que a remuneração recebida te motiva a trabalhar?........................ 44
Gráfico 2 - Você acha que as condições físicas de trabalho são......................................... 45
Gráfico 3 - A empresa busca desenvolver seu potencial, enriquecendo suas tarefas
oferecendo, treinamentos, cursos, ou mesmo facilitando para que você
busque esse aprimoramento?.......................................................................... 46
Gráfico 4 - Você acredita que se tiver uma boa qualidade de vida na sua empresa você
pode ser tornar mais produtivo em seu trabalho?........................................... 46
Gráfico 5 - Como é seu relacionamento com seus colegas de trabalho?........................... 47
Gráfico 6 - Você se sente realizado com seu trabalho?...................................................... 48
Gráfico 7 - O seu dia-a-dia no trabalho, você considera.................................................... 48
Gráfico 8 - Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe motiva a
trabalhar na empresa...................................................................................... 49
Gráfico 9 - Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe desmotiva a
trabalhar na empresa....................................................................................... 50
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................
1.1 Situação Problemática..............................................................................................
1.2 Objetivos....................................................................................................................
1.2.1 Objetivo Geral..........................................................................................................
1.2.2 Objetivos Específicos...............................................................................................
1.3 Justificativa................................................................................................................
1.4 Caracterização da Organização...............................................................................
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2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................
2.1 Comportamentalismo...............................................................................................
2.2 O Comportamento Respondente.............................................................................
2.3 O Comportamento Operante...................................................................................
2.3.1 Reforço.....................................................................................................................
2.3.2 Extinção...................................................................................................................
2.3.3 Punição....................................................................................................................
2.4 Controle de estímulos................................................................................................
2.4.1 Discriminação..........................................................................................................
2.4.2 Generalização..........................................................................................................
2.5 O Comportamento pode ser alterado......................................................................
2.6 Limitações do Condicionamento Humano..............................................................
2.7 Motivação...................................................................................................................
2.8 Linhas Históricas da Motivação..............................................................................
2.9 Teorias Motivacionais...............................................................................................
2.9.1 Modelo Tradicional..................................................................................................
2.9.2 Modelo das Relações Humanas...............................................................................
2.9.3 Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow......................................................
2.9.4 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg......................................................................
2.9.5 Vromm e Rotter........................................................................................................
2.9.6 Teoria X e Teoria Y, de McGegor e a Teoria Z de Ouchi........................................
2.9.7 Teoria ERG..............................................................................................................
2.9.8 Teoria das Necessidades..........................................................................................
2.9.9 Teoria da Expectativa..............................................................................................
2.9.10 Teoria da Avaliação Cognitiva..............................................................................
2.9.11 Teoria da Equidade................................................................................................
2.9.12 Teoria da Fixação de Objetivos.............................................................................
2.9.13 A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl........................
2.9.14 A Energização/Empowerment: O Poder do ZAPP!...............................................
2.9.15 Coaching................................................................................................................
2.10 O Indivíduo e a Organização.................................................................................
2.11 Motivação e Clima Organizacional.......................................................................
2.12 Satisfação/Insatisfação com o Trabalho................................................................
2.13 Aspectos Especiais da Motivação...........................................................................
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3 METODOLOGIA........................................................................................................
3.1 Delineamento do estudo............................................................................................
3.2 Delimitação do estudo...............................................................................................
3.3 Instrumentos de coleta de dados..............................................................................
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3.4 Instrumentos de Análise de dados...........................................................................
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4 RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................
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5 CONCLUSÃO..............................................................................................................
5.1 Considerações Finais.................................................................................................
5.2 Sugestões para Empresa...........................................................................................
5.3 Limitações do Trabalho............................................................................................
5.4 Sugestões para trabalhos futuros.............................................................................
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REFERÊNCIAS..............................................................................................................
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APÊNDICE...................................................................................................................... 57
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1 INTRODUÇÃO
A cada dia as empresas estão mais focadas no potencial humano. O fator humano se
tornou uma grande preocupação para as organizações após a Revolução Industrial. Até então,
as formas de regulação do comportamento eram as punições e restrições financeiras, que eram
acatadas pelos funcionários, e tornavam o ambiente de trabalho amedrontador.
Conseguir a verdadeira motivação humana no trabalho é difícil e complexo, pois tratase da identificação e análise do que o indivíduo quer em relação à empresa e na oferta de
oportunidades, para que ele tenha condições de alcançar tais objetivos, trazendo assim mais
satisfação e fazendo com que esteja sempre buscando algo. O indivíduo motivado e satisfeito
não se torna um homem passivo e acomodado; pelo contrário, ele se torna um indivíduo com
iniciativas cada vez mais ousadas sempre buscando atingir uma nova etapa, contribuindo, de
fato, para a organização em que trabalha.
Saber compreender e aceitar o difícil processo de motivação é uma tarefa árdua, mas
que só trará benefícios para as organizações. O comprometimento e envolvimento de pessoas
trazem cada vez mais sucesso para uma organização, gerando bem estar para o funcionário e
lucratividade para a empresa.
Muito se fala sobre motivação e, paradoxalmente, pouco se entende sobre ela. Existem
muitas teorias com enfoques diferenciados sobre o mesmo tema, sendo que muitos acreditam
que é necessário aprender a motivar os outros e outros acreditam que ninguém pode motivar
quem quer que seja.
Nesse contexto, uma das grandes dificuldades encontradas pelas empresas atualmente
reside no fato de como motivar seus funcionários e se os métodos utilizados, realmente são
motivacionais. Muitas utilizam de métodos considerados por alguns autores como uma forma
de condicionamento humano, que não produz os resultados que a motivação produziria.
O condicionamento, além de ser mais fácil de ser aplicado, é uma forma mais rápida
dos empregadores conseguirem o que querem por parte de seus subordinados. Os líderes
acreditam que esta é a forma correta de motivação, mas sabe-se que trata de pura reação aos
estímulos.
O que estimula um comportamento condicionado esta fora da pessoa, ou seja, o
comportamento depende de fatores extrínsecos, soberanos e alheios à sua vontade.
Assim, motivação e condicionamento são considerados fatores totalmente diferentes, e
serão abordados neste trabalho.
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1.1 Situação Problemática
Durante décadas, e na atualidade, esforços têm sido empregados para explicar e
compreender o processo de motivação. Há várias interpretações e teorias sobre o tema, que
tem gerado atuações distorcidas sobre a questão.
Parece existir uma grande confusão sobre o que seria um condicionamento e o que
seria de fato um aspecto de motivação humana.
Será que as empresas estão, de fato, motivando seus funcionários?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Relatar o que os diversos estudiosos trazem sobre as diferenças existentes entre o
condicionamento e a motivação e identificar, quais estratégias uma organização utiliza para
condicionar e/ou motivar seus colaboradores.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) estudar e analisar o referencial teórico que suporta a situação problemática;
b) identificar na literatura quais estratégias são utilizadas nas empresas para motivar
ou condicionar seus funcionários;
c) identificar problemas motivacionais em uma organização;
1.3 Justificativa
O setor de Recursos Humanos de uma empresa visa monitorar a motivação e a
satisfação dos funcionários, estruturar o sistema de remuneração, manter os funcionários
produtivos e motivados, contribuindo com a organização na busca da redução de custos,
manter seus funcionários e ainda oferecer um pouco de tranquilidade para quem recebe
cobranças por resultados o tempo todo.
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Muitas organizações utilizam estratégias de condicionamento, e não motivacionais. A
existência de varias teorias e crenças relacionadas com a motivação e com a maneira pela qual
ela se processa no indivíduo é o que torna esse tema alvo de polêmicas e divergências no
campo organizacional. Muitas organizações consideram que as recompensas são um dos
fatores motivacionais, mas na verdade o que ocorre neste processo é o condicionamento dos
colaboradores para que os mesmo venham a alcançar os objetivos e metas da organização.
Oferecer higiene, segurança, saúde, possibilidade de crescimento e uma vida digna a
seus colaboradores, não são mais tarefas a serem colocadas em segundo plano dentro da
organização. É com este propósito que o presente trabalho é desenvolvido, a fim de verificar,
através de estudos teóricos e pesquisa aplicada, o que as empresas utilizam como métodos
motivacionais e comportamentalista e como essas estratégias geram resultados distintos entre
os colaboradores.
Assim, este trabalho pretende verificar o grau de satisfação de seus colaboradores em
relação à empresa, com vistas a criar um plano de atuação que proporcione um ambiente
agradável para o trabalho, melhorando assim a saúde da empresa, oferecendo respaldo teórico
para verificar a motivação dos trabalhadores, apresentando propostas que ajudarão a mesma a
trabalhar em união com seus funcionários, com objetivo de atingir o crescimento da empresa,
bem como das pessoas que ali trabalham.
1.4 Caracterização da Organização
Por motivos de exposição, o nome da empresa será preservado neste trabalho de
conclusão de curso; será utilizado então o codinome BMU S.A.
A empresa BMU S.A. foi fundada em 2008 por um grupo de empresas, seguindo uma
linha diferente da do grupo, pois a mesma está voltada para a parte de extração de minério de
ferro enquanto as outras empresas do grupo estão voltadas para a siderurgia. A empresa em
questão está localizada na cidade de Itatiaiuçu, no distrito de Samambaia. Contêm em seu
quadro de funcionários aproximadamente 1.246 pessoas.
Atualmente a empresa passou por uma forte mudança em sua estrutura organizacional
com a entrada de uma organização latino-americana. Esta mudança repercutiu muito na
empresa em questão, pois ela possuía uma cultura organizacional voltada apenas para
investimentos, como novas plantas para extração de minério de ferro, plantas voltadas para
reutilização de rejeitos e outros melhorias que iriam gerar valor para a empresa. Com essa
nova gestão do grupo, a empresa necessitou de mudanças para se adequar a nova cultura
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organizacional e isto afetou os funcionários de todas as empresas do grupo, principalmente a
empresa BMU S.A., que é considerada uma empresa que vem apresentando altos índices de
retorno financeiro.
Parece que um dos grandes fatores problemáticos apresentados na empresa em questão
é a falta de motivação dos colaboradores, pois os mesmo são pressionados a trabalhar com o
efetivo reduzido. Isto se deu por conta da crise apresentada no ano passado, onde a empresa
teve que reduzir em torno de 30% o seu efetivo próprio.
Verifica-se atualmente, que a empresa se utiliza de vários métodos considerados
comportamentais para fazer com que os funcionários se sintam mais motivados e permaneçam
no trabalho, alcançando os níveis de produção desejados. A empresa tem sofrido grande
pressão dos funcionários, pois estes exigem condições de trabalho melhor e clima
organizacional bom.
Assim, parece que muitos fatores utilizados pela empresa BMU S.A. não são
satisfatórios e nem sempre motivam os funcionários. A empresa vem tentando manter os
funcionários ativos em busca da mesma eficiência que já possuía, visando sempre uma
colocação no mercado de commodities. Essas observações despertam o interesse pelo tema
que será tratado neste trabalho de conclusão de curso.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Comportamentalismo
O termo comportamentalismo vem de uma abordagem clássica, sendo conhecida por
muitos autores como Behaviorismo. O Behaviorismo, derivado do termo inglês behavior, que
significa comportamento, foi inaugurado pelo americano John B. Watson, que destacou que o
condicionamento constitui forma básica e universal de aprendizagem. Este conceito foi de
grande importância na Teoria da Aprendizagem. (FIORELLI, 2009).
A Teoria da Aprendizagem estuda a modificação do comportamento ou aquisição de
novas respostas ou reações. A transferência da aprendizagem é que permite solucionar novas
situações e é realizada quando evocamos hábitos passados apropriados para o novo problema.
Segundo Keller (1970, p. 7), o sentido da aprendizagem é bastante amplo:
são muitas as situações em que se usa o verbo aprender em algumas de suas formas.
Aprendemos, em criança, a distinguir uma face da outra ou uma voz amiga de uma
zangada. Aprendemos, talvez, que algumas vezes se consegue coisas com manha-e,
mais tarde, que não. Aprendemos que certos objetos cortam, queimam, picam ou
machucam os dedos se não forem manejados corretamente. Aprendemos a patinar, a
dançar e a esquiar. Aprendemos boas maneiras à mesa, jeito de falar e, mesmo,
formas de demonstrar emoção. Aprendemos a tabuada e a recitar o discurso de
Gettysburg pronunciado por Lincoln. Aprendemos a ter medo do som do motor do
dentista. Aprendemos a contar a verdade e ficar envergonhados quando contamos
uma mentira. Aprendemos o valor do dinheiro, da força da idade, dos títulos, da
hierarquia e das posições. E assim por diante. A lista apenas começa, mas já se pode
ver por que se tem dito que o campo da aprendizagem é tão amplo quanto o da
própria psicologia.
A psicologia trabalha com duas grandes correntes nesse campo da aprendizagem: as
teorias do condicionamento e as teorias cognitivistas.
Conforme Bock, Furtado e Teixeira (2008, p. 133) “no primeiro grupo- teorias do
condicionamento, estão às contribuições que se definem a aprendizagem por suas
consequências comportamentais e enfatizam as condições ambientais como força propulsora
da aprendizagem”.
Para ela o segundo grupo - teorias do cognitivismo-, é um conjunto de teorias que
define a aprendizagem como um processo de interação do sujeito com o mundo externo.
Serão aqui tratadas as teorias do condicionamento, elucidando os principais aspectos
do Behaviorismo.
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2.2 O Comportamento Respondente
O condicionamento Pavloviano, também chamado de respondente ou clássico é ligado
às respostas automáticas, de herança genética, involuntária à vontade consciente do sujeito.
Ivan Petrovich Pavlov, fisiologista russo, é o responsável pelas descobertas desse
condicionamento. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
O comportamento respondente depende de estímulos para que venha a ser alterado; o
indivíduo responde as estes estímulos através de reações físico-químicas que vem através do
sistema nervoso central. Assim, utiliza-se o termo “não voluntário” para designar o
comportamento reflexo ou respondente, que inclui respostas produzidas por estímulos do
ambiente.
Como exemplo, podemos citar a contração das pupilas quando uma luz forte incide
sobre os olhos, a salivação provocada por uma gota de limão colocada na ponta da
língua, o arrepio da pele quando um ar frio nos atinge, as famosas „lágrimas de
cebola‟ etc. Esses comportamentos reflexos ou respondentes são interações
estímulo-resposta (ambiente-sujeito) incondicionadas, nas quais certos eventos
ambientais confiavelmente eliciam certas respostas do organismo que independem
de „aprendizagem‟. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008, p. 133).
O condicionamento devido ao pareamento é chamado de reflexos, ou seja, os
estímulos deixam de ser neutros e passam a ser condicionados por causa das novas interações
entre o meio, na qual a situação leva o organismo a responder estímulos que antes não
respondia.
Em um comportamento respondente, quanto maior for o estimulo, maior será a
amplitude de sua resposta e enquanto maior intensidade, maior será a sua duração.
2.3 O Comportamento Operante
O conceito de Comportamento Operante difere do conceito de comportamento
respondente porque o primeiro ocorre em um determinado contexto, chamado estímulo
discriminativo, e gera um estímulo que afeta a probabilidade dele ocorrer novamente; o
segundo é diretamente eliciado por algum estímulo e é uma reação fisiológica do organismo.
O termo “comportamento operante” foi criado pelo psicólogo e escritor Burrhus
Frederic Skinner. O comportamento operante é modelado a partir de repertório inato. É onde a
resposta gera uma consequência e esta consequência afeta a sua probabilidade de ocorrer
novamente; se a consequência for reforçadora, aumenta a probabilidade, se for
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punitiva, além de diminuir a probabilidade de sua ocorrência futura, gera outros efeitos
colaterais. O reforço pode ser positivo, quando há a adição de um estímulo no ambiente que
resulte aumento da frequência da resposta que o gerou; ou negativo, quando a resposta
emitida remove algum estímulo aversivo, ou seja, que a pessoa tende a evitar, do ambiente.
O comportamento operante já passou por varias gerações de estudantes de psicologia
que estudaram os experimentos de Skinner sobre este condicionamento.
O condicionamento Operante é a aprendizagem de uma resposta voluntária ao
estimulo mediante as consequências de respostas anteriores, como, por exemplo,
aprender a dirigir um automóvel. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Como diz Keller (1970, p. 54), o comportamento operante,
inclui todos os movimentos de um organismo dos quais se pode dizer que, em algum
momento, têm efeito sobre ou fazem o mundo em redor. O comportamento operante
opera sobre o mundo, por assim dizer, quer direta, quer indiretamente.
O condicionamento operante, quando utilizado pelas empresas, funcionam como um
mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado
a associar a necessidade à ação. Assim, ele irá se comportar da forma desejada enquanto o
estímulo estiver sendo empregado. Dessa forma, o indivíduo ajusta-se aos requesitos da
tarefa: ele manterá o comportamento enquanto possuir expectativa favorável sobre o resultado
da ação.
No estudo do ser humano, apenas o comportamento pode ser pesquisado, por ser
passível de percepção, descrição e mensuração por meio de instrumentos. (FIORELLI, 2009).
Ações são mantidas, ou não, pelas consequências que produzem no meio ambiente.
As técnicas desenvolvidas por Skinner não podem ser confundidas com manipulação
grosseira. De acordo com Kienen e Wolf (2002 apud BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008,
p. 23), “o controle pode acontecer, sem que as pessoas percebam que estão sendo
controladas, de forma coercitiva, manipuladora e sutil”.
Para Bock, Furtado e Teixeira (2008, p. 63)
essas consequências são denominadas reforçadoras quando aumentam a frequência
de emissão das respostas que produziram e punidoras ou aversivas quando
diminuem, mesmo que temporariamente, a frequência das respostas que as
produziram.
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2.3.1 Reforço
Designa-se como reforço toda consequência que, seguindo uma resposta, altera a
probabilidade futura de ocorrência dessa resposta. O reforço possui duas abordagens, sendo a
positiva e a negativa.
Um reforço positivo aumenta a probabilidade de um comportamento pela presença de
uma recompensa (estímulo). Um reforço negativo também aumenta a probabilidade de um
comportamento pela ausência (retirada) de um estímulo aversivo (que cause desprazer) após o
organismo apresentar o comportamento pretendido.
O processo de fortalecimento é o de condicionar a pessoa a fazer algo, pois apresenta
um aumento em sua frequência ao alcançar o efeito desejado, e é condicionante por se tratar
de uma aprendizagem.
Alguns destes reforçadores secundários, quando emparelhados co muitos outros,
tornam-se reforçadores generalizados, como o dinheiro e aprovação social. No
reforçamento negativo, dois processos importantes merecem destaque: a esquiva e a
fuga. A esquiva é um processo no qual os estímulos aversivos condicionados e
incondicionados estão separados por um intervalo de tempo apreciável, permitindo
que o indivíduo execute um comportamento que previna a ocorrência ou reduza a
magnitude do segundo estimulo. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008, p. 64).
Segundo Chiavenato (2010), as pessoas trabalham nas organizações em busca de
algum tipo de recompensa, em função de expectativas e resultados. A recompensa quando
bem dosada e aplicada serve como reforço positivo do comportamento. O sistema de
recompensa mais utilizado nas empresas é a remuneração. As empresas se esforçam em
desenvolver sistemas de remuneração no sentido de recompensar adequadamente o seu
pessoal.
2.3.2 Extinção
A extinção é quando a emissão de respostas a determinado estímulo deixa de existir. É
um procedimento no qual uma resposta deixa de ser subitamente reforçada. Com isso a
resposta ficará menor ou ate mesmo poderá deixar de ser emitida. (BOCK; FURTADO;
TEIXEIRA, 2008).
O procedimento de extinção consiste em suspender o reforço para uma resposta
condicionada. O comportamento em extinção típico consiste num decréscimo
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gradual na frequência da resposta ate que ocorra, no máximo, com a frequência
apresentada antes do condicionamento. (WHALEY; MALOTT, 2000, p. 54).
Assim, “extinção” é o que acontece quando o comportamento não é reforçado e tende
a desaparecer. Um comportamento condicionado a uma recompensa enfraquece e pode
desaparecer quando a recompensa não é fornecida.
2.3.3 Punição
A punição é um estimulo aversivo ou remoção de um reforçador positivo presente. O
comportamento punido só é definitivo se a punição for extremamente intensa, pois a razões
que levaram à ação que se pune nem sempre são alteradas com punição. Alterar a motivação,
contudo, leva a supressão da punição de ações sem resposta temporária.
O cuidado a ser tomado, nestes casos, é que a punição possa parecer o oposto da
recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado comportamento
aplicando-se uma punição, ele tende a não se repetir. Contudo, o comportamento
não se manifesta assim. O castigo é um método ruim de motivação, porque seus
resultados não são tão previsíveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo
não são tão permanentes quanto os da recompensa e são frequentemente
acompanhados por atitudes negativas em relação a quem os aplicou e em relação à
atividade que os produziu. (FACCIOLI, 2008).
2.4 Controle de estímulos
Tem sido polêmica a discussão sobre a natureza ou a extensão do controle que o
ambiente exerce sobre nós, mas não há como negar que há algum controle. Assumir
a existência desse controle e estuda-lo permite maior entendimento dos meios pelos
quais os estímulos agem. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
Assim, quando os estímulos ou a forma da resposta são diferentes sob os estímulos
diferentes, diz-se que o comportamento está sob controle de estímulos.
Dois importantes processos devem ser apresentados: discriminação e a generalização.
2.4.1 Discriminação
É quando uma resposta se mantém na presença de um estimulo, mas sofre certo grau
de extinção na presença de outro.
Certo estímulo adquire a possibilidade de ser conhecido como discriminativo da
situação reforçadora. Sempre que ele for apresentado e a resposta for emitida, haverá
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reforço. Então, somos capazes de discriminar esses diferentes estímulos e de nos
comportar de maneira diferente em cada situação. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA,
2008).
2.4.2 Generalização
É quando um estímulo adquire controle sobre uma resposta devido ao reforço na
presença de um estímulo similar, mas diferente.
Na generalização, portanto, respondemos de forma semelhante a um conjunto de
estímulos percebidos como semelhantes. Esse princípio da generalização é
fundamental quando pensamos na aprendizagem,[...], aprendemos a nos comportar
em diferentes situações sociais, dada a nossa capacidade de generalização no
aprendizado de regras e normas sociais. (BOCK; FURTADO; TEIXEIRA, 2008).
2.5 O Comportamento pode ser alterado
Hoje não se entende comportamento como uma ação isolada de um sujeito, pois passase por diferentes estímulos e vivências, que contribuem para a formação da identidade e
personalidade e, consequentemente, alteram o comportamento individual.
Por outro lado, Bergamini (2008) ressalta que a vontade própria pode mudar o
comportamento, sem alterá-lo de forma extrema. Vai de cada pessoa a orientação do que irá
motivá-la a mudar seu comportamento. Caso a organização exija que a pessoa mude, ela
poderá se sentir invadida e desmotivada.
Para uma organização entender o que de fato seria motivação, primeiramente a
organização deve conhecer o comportamento
humano, de forma mais
natural,
individualizando as pessoas e com foco em sua vida particular.
De acordo Bergamini (2008), as pessoas da organização devem ter liberdade de
escolher que tipo de ação empreender, sendo respeitadas as fontes interiores de necessidade e
descartando o controle extrínseco que é imposto pelo meio ambiente.
Para Robbins (2002), a motivação esta ligada ao indivíduo quando se propõe a fazer
algo, e quando este se encontra condicionado à capacidade de satisfazer alguma de suas
necessidades.
De acordo com Chiavenato (2010, p. 167):
A gestão de pessoas é uma área muito sensível dentro da empresa, por ser
contingencial e situacional, pois dependem de vários aspectos dentro das empresas,
como a cultura que existe em cada empresa, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia
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utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis relevantes. As
pessoas constituem o principal ativo da empresa, daí a primordial necessidade de
tornar as empresas mais conscientes e atentadas a seus empregados e estabelecer um
devido valor para cada um como parte em seu desempenho profissional.
Segundo Chiavenato (2010), as pessoas podem ampliar ou limitar as forças e
fraquezas de uma empresa, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os
objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, se faz necessário que os gerentes / gestores
e ou supervisores das empresas tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia
organizacional.
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A Administração de Recursos
Humanos, de acordo com Milkovich e Bordeau (2000), deve contribuir para a eficácia
organizacional através dos seguintes meios:
a) ajudando a empresa a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, ou seja, manter
preocupação em atingir os objetivos e resultados da empresa, não se podendo
imaginar a função de Recursos Humanos sem conhecer os negócios de uma
empresa;
b) aumentando a autoatualização e a satisfação dos empregados no trabalho,
empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos, mas
empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar
frequentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos com a
empresa;
c) mantendo as políticas éticas e comportamento socialmente responsável, toda
atividade de Recursos Humanos deve ser aberta, confiável e ética; as pessoas não
devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser obedecidos e garantidos;
d) proporcionando à organização, empregados bem treinados e motivados, ou seja, dar
reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro, é o que constitui o elemento
básico da motivação humana;
e) proporcionando competitividade à empresa, ou seja, saber empregar as habilidades
e capacidades da força de trabalho;
f) desenvolvendo e mantendo qualidade de vida no trabalho, ou seja, procurar
estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das
necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e
atraente;
21
g) administrando mudança, os profissionais de Recursos Humanos devem saber lidar
com as mudanças se querem realmente contribuir para sua organização, são
mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas
estratégias, programas, procedimentos e soluções.
Assim, verifica-se a importância dos indivíduos nas organizações. O behaviorismo
destaca a importância de o administrador conhecer as necessidades humanas, no intuito de
melhor compreender o comportamento humano, considerando que fatores ambientais podem,
de fato, modificar o comportamento individual. Entretanto, o behaviorismo não consegue
explicar completamente as diferenças individuais no comportamento. Tal questão será
discutida a seguir.
2.6 Limitações do Condicionamento Humano
O Behaviorismo tem como pressuposto básico o condicionamento. Esse pressuposto
está presente em todas as suas vertentes e formas de aplicação. O controle do
estímulo e respostas pode entrar em conflito com o desenvolvimento da criatividade
e das lideranças da organização. (AGUIAR, 2005).
Ao adotar exclusivamente o modelo behaviorista, do padrão estímulo-resposta para
propiciar o comportamento humano nas organizações, incrementado com a punição (tal como
ocorre no sistema taylorismo e seus similares), a organização nega a si mesma o
desenvolvimento e a utilização das forças, dos recursos e do potencial humano de que dispõe,
que veem contribuir para a produtividade da própria organização e para o desenvolvimento
socioeconômico num contexto social mais amplo. Embora seja uma teoria importante para a
compreensão do ser humano, ela apresenta limitações. É importante ressaltar que a adoção
dos princípios e estratégias do condicionamento humano nas organizações impede o
desenvolvimento da consciência crítica, da consciência moral e bloqueia, consequentemente,
a inserção dos indivíduos membros da organização como cidadãos responsáveis na própria
organização e na sociedade.
2.7 Motivação
A origem etimológica do termo motivação é a palavra latina “movere”, que significa
mover, indicando um estado de despertar do organismo, da vontade, do ânimo, de dinâmica
22
ou ação. Para que haja esse despertar o indivíduo precisa identificar o motivo, o que o move
em direção a determinado objetivo. (BERGAMINI, 2008).
A motivação não está relacionada apenas a fatores pessoais, existe um conjunto de
fatores que motivam a todos. Todos querem ter boa qualidade de vida e nisso estão incluídos
boa remuneração, condições físicas e psicológicas apropriadas para se trabalhar. Apesar de
não estar relacionada apenas a fatores pessoais, se torna evidente que difere de indivíduo para
indivíduo. Observa-se que as empresas não conseguem oferecer uma motivação para cada
indivíduo de forma especifica; assim, elas visualizam aqueles benefícios que irão agradar de
forma geral aos funcionários. De maneira geral, pode-se entender que a motivação está
relacionada ao cenário no qual o indivíduo está inserido, suas aspirações, objetivos e, no
contexto, ao que a empresa lhe oferece como fator motivador.
A motivação é algo muito complexo, pois parte de dentro de cada indivíduo. Ela não
pode ser vista, ouvida ou tocada; somente pode-se julgar quão motivada está uma pessoa
mediante a observação de seu comportamento, levando em consideração que cada pessoa tem
suas preferências, traços de personalidade e processos motivacionais distintos.
De acordo com Chiavenato (2010), alguns fatores deram origem à teoria das relações
humanas e, especificamente à motivação, tais como a necessidade de humanização e
democratização da Administração, o desenvolvimento das ciências humanas, as influências
pragmáticas no âmbito filosófico de John Dewey e Kurt Lewin, bem como as conclusões da
experiência de Hawthorne, concebida entre 1927 e 1932.
Conforme Bergamini (2008), Lewin trouxe uma especial contribuição na
sistematização do estudo acerca da motivação, afirmando que há uma associação coordenada
entre os efeitos do passado no comportamento presente, ou seja, as decisões de uma
determinada pessoa se dão em função dos motivos e cognições próprios deste momento,
dependendo de eventos existentes no plano cognitivo daquilo que se aprendeu durante a sua
vida com grupos humanos ou com alguém em específicos.
Os primeiros estudos a respeito da motivação procuraram encontrar um único modelo
para todos os tipos de empregados e para qualquer tipo de organização.
Conforme Bergamini (2008), apesar das diferentes interpretações, com o passar do
tempo e a modernização do trabalho, as teorias se mostraram deficientes ao focar apenas um
fator motivacional para explicar qual a melhor filosofia a ser adotada para administrar
pessoas. Portanto, não existe uma única teoria que seja capaz de desvendar todas as
características que possam motivar o ser humano.
23
2.8 Linhas Históricas da Motivação
Existe uma evolução histórica nos estudos sobre a motivação no trabalho, cuja
trajetória passa por várias escolas, desde o Taylorismo até os dias contemporâneos em que os
modelos de gestão focam na participação e autonomia como importantes canais para a
produtividade e cooperação no ambiente laboral.
QUADRO 1 - Motivação dos quadros operacionais
Época
1900
1924
Autor
Características
Fator de
Motivação
Necessidade
Dominante
Taylorismo
Divisão entre
planejamento e
execução.
Planejamento,
Racionalização
Punições e
recompensas
pecuniárias
Fisiológicas
Relações
interpessoais
Sociais
Perspectiva de
satisfação da
necessidade
dominante.
Hierarquia das
necessidades.
Enriquecimento
do trabalho
Estima,
Autorrealização.
Automonia,
desafios.
Estima,
Autorrealização.
Homem
comporta-se de
Relações Humanas acordo com as
normas do grupo
informal.
1954
Maslow
1959
Herzberg
1960
McGregor
Hierarquia das
necessidades
humanas: a cada
momento há uma
necessidade
insatisfeita
predominante
Divisão entre
fatores
higiênicos e
motivacionais
Duas formas de
encarar o
trabalho: Teoria
X e Teoria Y
24
Época
1964
1960-1970
1950
1990
1990
Autor
Vroom
Democracia
Industrial na
Noruega
Características
Fator de
Motivação
Pessoas com as
mesmas
necessidades
predominantes
não
necessariamente
Expectação,
irão se sentir
instrumentalidade
motivadas da
e valência.
mesma forma
Organização
como sistema
aberto reflete os
novos valores
que surgem na
sociedade
Sede de novos
valores
Necessidade
Dominante
Estima
Valor social do
momento
Busca no sentido
da vida como
Busca da
MetaLogoterapia/ Frankl principal força realização de um Necessidades,
motivadora no
sentido
Autorrealização.
ser humano
Coaching
Técnica
Behaviorista para
Reforço Positivo
gerenciamento
do desempenho
Estima
Qualidade e
Participação,
Produtividade
comunicação
Estima,
Energização/Byham decorrem de uma eficaz, autonomia
Autorrealização.
energia positivae
ZAPP!
reconhecimento.
Fonte: HERING apud BERGAMINI, 2008.
Cada um dos postulados supracitados teve a sua importância e contribuição para o
estudo do comportamento humano nas organizações, no entanto, algumas correntes se
destacam, ou melhor, atendem aos objetivos.
25
2.9 Teorias Motivacionais
Desde o inicio do século XX a motivação humana tem tido atenção de diversos
cientistas. Marras (2002) apresenta os seguintes estudiosos sobre o assunto:
2.9.1 Modelo Tradicional
O principal
contribuidor do Modelo Tradicional,
conhecido
também por
Administração Cientifica de Taylor, foi Frederick Taylor. Na época da Revolução Industrial,
estudiosos de Recursos Humanos tiveram de criar planos salariais e de benefícios extras de
acordo com a solicitação das indústrias daquela época. A partir daí as empresas começaram a
motivar seus funcionários com incentivos salariais, relacionados à produtividade, ou seja,
quanto maior fossem a produtividade, maiores os ganhos salariais. A visão que havia naquele
tempo era que os funcionários seriam preguiçosos e para motivá-los dever-se-ia dar-lhes
dinheiro. (CHIAVENATO, 2010).
Dessa forma, acreditava-se que o comportamento humano poderia ser planejado,
modelado e finalmente mudado, ou seja, motivação e condicionamento seria a mesma coisa.
Este pensamento vem sendo utilizado ate os dias de hoje, por mais que não tenha funcionado
na época nem nos dias atuais. (BERGAMINI, 2008).
2.9.2 Modelo das Relações Humanas
De acordo com Bergamini (2008), o Modelo de Relações Humanas, cujo mais
importante teórico foi Elton Mayo, buscava justamente o contrário do Modelo Tradicional,
pois o modelo utilizado anteriormente desmotivava cada vez mais os empregados. Este novo
modelo destaca que só por meio de contatos sociais a motivação seria fortalecida, através da
valorização da pessoa em sua totalidade. O objetivo da motivação, nesse caso, era dar
prioridade as necessidades dos empregados. Desta forma, este modelo representa um avanço
em relação ao modelo tradicional.
2.9.3 Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow
Em 1954, Abraham Maslow, formulou o seu conceito de hierarquia das necessidades,
relatando que todo indivíduo se motivava a partir de uma ordem de necessidades. Assim, à
26
medida que o homem satisfaz suas necessidades básicas, outras mais elevadas tomam o
predomínio do comportamento. (CHIAVENATO, 2010).
Segundo Bergamini (2008), todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que
podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais, ou motivos. Daí resulta que
os motivos ou necessidades são pessoais e individuais, pois são determinados pelos fatores
que formam a personalidade, pelos traços psicológicos e biológicos e pelas características
adquiridas através da experiência pessoal e de aprendizagem de cada pessoa. Certas
necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfação.
A hierarquia das Necessidades de Maslow é a seguinte:
FIGURA 1 – Necessidades de Maslow
Fonte: PORTAL gestão, 2013.
No nível mais baixo, mas de grande importância quando são satisfeitas, estão às
necessidades fisiológicas. A menos que as circunstâncias sejam especiais, suas necessidades
de amor, “status” e reconhecimento são inoperantes quando seu “estômago está vazio” há
certo tempo.
Quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do
comportamento. São conhecidas como biológicas ou básicas, e existem para garantir a
sobrevivência do indivíduo.
27
Quando conseguimos satisfazer razoavelmente as necessidades fisiológicas, as
necessidades do nível imediatamente superior começam a motivar o comportamento do
homem para dominá-la. As necessidades de segurança também são chamadas de necessidade
de estabilidade. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento
humano, uma vez que o empregado mantém uma relação de dependência com a empresa,
onde as ações provocam incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no
emprego.
As necessidades sociais, por sua vez, vinculam-se à vontade da pessoa de ser aceita
por outras de seu convívio, bem como de desenvolver, com as mesmas, um relacionamento
amistoso.
Nas organizações, as necessidades de reconhecimento e amor podem ser visualizadas
da seguinte forma: união dos setores, não existência de fofocas invejosas, valorização verbal e
não verbal dos funcionários, comprometimento dos colegas com os negócios e as tarefas,
fazer parte das equipes de trabalho, grupo de comissões.
As necessidades de estima abrangem a autoconfiança, autoapreciação, produzindo
sentimentos de valor, força, poder, capacidade e utilidade.
Correspondem, portanto, ao desejo da pessoa de desenvolver uma autoimagem
positiva e de receber atenção e reconhecimento dos outros, desde que tenham sido satisfeitas
as necessidades sociais.
As necessidades de autorrealização compelem cada um realizar o seu próprio
potencial, de estar em continuo autodesenvolvimento, de ser criador no sentido mais alto do
terno.
As necessidades de autorrealização situam-se no topo da hierarquia. São elas que
levam o indivíduo a realizar seu próprio potencial.
Dentre muitos estudos e análises, Maslow identificou duas necessidades adicionais à
pirâmide de necessidades já criada. Estas necessidades surgiram em pessoas que já possuíam
todas as outras necessidades satisfeitas, pouquíssimas pessoas, e foram chamadas de
cognitivas. São elas:
a) necessidade de conhecer e entender: está relacionada com os desejos do indivíduo
de conhecer e entender o mundo ao seu redor, as pessoas e a natureza;
b) necessidade de satisfação estética: estão relacionadas às necessidades de beleza,
simetria e arte em geral. Ligada a necessidade que o ser humano tem de estar
sempre belo e em harmonia com os padrões de beleza vigente. (AGUIAR, 2005).
28
2.9.4 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Robbins (2002) nos traz a proposição de Frederick Herzberg, o qual elaborou a Teoria
dos Dois Fatores, com o objetivo de explicar o comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho. Para ele existem dois tipos de fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores Higiênicos, que são extrínseco, localizado no ambiente de trabalho se referindo às
condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, como as condições físicas e
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o clima de
relações entre a direção e os funcionários. Quando esse fator do ambiente de trabalho é ótimo,
simplesmente evita a insatisfação.
De acordo com Herzberg, tradicionalmente, apenas os fatores higiênicos eram
considerados para motivar os empregados. O trabalho era visto por muitos como uma
atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, era necessário o
apelo para prêmios e incentivos salariais, isto é, incentivavam as pessoas a trabalharem em
função de recompensas (motivação positiva) ou punições (motivação negativa). (ROBBINS,
2002).
O nome Fatores Higiênicos enfatiza que são profiláticos, mas não provocam a
satisfação. Segundo Bergamini (2008), não basta oferecer fatores de higiene para obter a
motivação. Atendidos os fatores periféricos está garantido apenas o bem estar físico das
pessoas. É necessario ir além disso e oferecer às pessoas oportunidades que garantam sua
chegada aos objetivos de satisfação interiores, reponsaveis pela verdadeira motivação.
Já os Fatores Motivacionais são intrínsecos, dizem respeito a sentimentos de
autorrealização e reconhecimento, eles estão sob o controle da pessoa, isto porque estão
relacionados com aquilo que ela mesma faz e desempenha. Quando os Fatores Motivacionais
são ótimos, elevam substancialmente a satisfação e, quando são precários, provocam ausência
de satisfação. (ROBBINS, 2002).
2.9.5 Vromm e Rotter
Os dois psicólogos e professores universitários Victor Vromm e Julian Rotter
desenvolveram um modelo comportamental o qual diz que o comportamento humano é
sempre orientado para o resultado, ou seja, o ser humano realiza algo na expectativa do que
irá receber em troca. (MARRAS, 2002).
29
Existem duas variáveis nessa teoria de acordo com o modelo proposto, que são o valor
da recompensa e o que se espera como recompensa. Assim o nível de interesse na execução
de suas tarefas está diretamente relacionado com o que receberá em troca ou qual expectativa
de recompensa. Se a recompensa for boa ou se ele espera ser bem recompensado irá
desempenhar melhor suas tarefas a fim de satisfazer seus desejos, a recompensa é um fator
que motiva as pessoas baseando nas características de sua personalidade.
2.9.6 Teoria X e Teoria Y, de McGegor e a Teoria Z de Ouchi
Depois de observar a forma como os executivos tratavam seus funcionários, Douglas
McGregor concluiu que a visão que os executivos têm da natureza dos seres humanos se
baseia em certos argumentos de premissas, e eles tendem a moldar seu próprio
comportamento em relação aos funcionários de acordo com elas. Desta forma, McGregor
propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X,
e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y. (ROBBINS, 2002).
Diz o autor que as necessidades citadas por Maslow seriam satisfeitas no próprio
trabalho. Para ele o trabalhador X, ou visto por pessoas de visão X, é um indivíduo que não
gosta de trabalhar que apenas realiza atividade sobre pressão. Tem pouca ambição, não
assume responsabilidade e busca segurança. (ROBBINS, 2002).
A outra visão seria de que um trabalhador Y, ou observado por alguém Y, que é um
indivíduo que se sente bem, realizado no trabalho que executa e que procura atingir os
objetivos que lhes são propostos. É criativo e com grande potencial a ser explorado.
McGregor pouco antes de morrer estava desenvolvendo a teoria Z, por entender que as
teorias X e Y eram excludentes entre si. Pretendia com isso descrever os ditames
organizacionais e pessoais. Seu trabalho foi interrompido com sua morte e posteriormente
suas ideias foram aproveitadas por Willian Ouchi.
A teoria Z foi apresentada por William Ouchi, professor americano descendente de
japoneses em 1985. É tratada como um modelo de gerenciamento japonês e vem ampliar os
conceitos de gerenciamento desenvolvidos em teorias anteriores. Em seu estudo, demonstra
que no Japão a produtividade está mais ligada às questões de administração de pessoas do que
de tecnologia; seria um estilo de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura
organizacional adequada, muito mais do que em abordagens tradicionais. Essa teoria leva em
consideração organizações que tem um processo decisório participativo e consensual, com
empregos vitalícios e estreita ligação entre os membros, através do trabalho em equipe. A
30
produtividade não virá através de trabalho árduo, mas de uma visão de cooperação associada à
confiança. Fundamenta-se em princípios e conceitos orientais, mas que já estão
profundamente inseridos no mundo ocidental. (CHIAVENATO, 2010).
O conhecimento das Teorias X, Y e Z, possibilita uma visão ampliada do
comportamento humano e permite o uso de abordagens para elevação do grau de motivação
dos trabalhadores, com melhoria significativa do clima organizacional.
2.9.7 Teoria ERG
Segundo Robbins (2002) Clayton Alderfer estudou a Teoria da Hierarquia das
necessidades de Maslow para melhor adaptá-las. Está revisão resultou na teoria ERG, na qual
existem três grupos de necessidades especiais: existência, relacionamento e crescimento.
As necessidades de existência seriam as chamadas por Maslow de fisiológicas e de
segurança, ou seja, comida, bebida, sono, estabilidade, moradia, dentre outros. As
necessidades de relacionamento se referem às relações interpessoais, sociabilidade, status,
necessidade de outro indivíduo para auxiliar em suas tarefas. Por fim, temos as necessidades
de crescimento que identifica o desejo do ser humano de se desenvolver pessoalmente, ou
seja, aumentar seu conhecimento, ser valorizado, autoestima.
De acordo com Robbins (2002) a teoria ERG e a de Maslow se diferem, pois, no ERG,
duas necessidades estariam ativas ao mesmo tempo e ao se chegar ao nível de necessidade
mais alto e não ser realizado, o desejo de atingir uma necessidade inferior pode aumentar.
Essa teoria se torna mais atual pelo fato de considerar que fatores de diferenças entre
indivíduos como educação, família, ambiente cultural influenciam de formas diferentes na
motivação de cada indivíduo.
2.9.8 Teoria das Necessidades
Citada por Robbins (2002) essa teoria foi desenvolvida por David McCleand e foca
três necessidades para explicar a motivação. Uma delas é a necessidade de realização que trata
da excelência em se realizar segundo determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Os
indivíduos com este tipo de necessidade, mais que obter sucesso individual, preferem trabalho
com bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos.
Outra necessidade é o poder, que está relacionado ao fato de influenciar o
comportamento das pessoas, ou seja, fazer com que as pessoas se comportem de forma
31
diferente a que estão habituadas. As pessoas procuram por posição de liderança, elas possuem
uma elevada tendência para o poder, pois está associada à atividade competitiva, bem como
ao interesse de obter e manter posições de prestígio e reputação.
Por fim tem-se a necessidade de associação que vem do desejo de relacionamentos
interpessoais próximos, amigáveis, em ser sociável. As pessoas são motivadas por cargos que
exigem interação frequente com colegas. Tem dificuldade em avaliar os subordinados de
forma objetiva, e as pessoas são mais importantes que a produção (ROBBINS, 2002).
Pessoas com alta necessidade de realização tendem a preferir trabalhos que exijam
maior responsabilidade, maior controle e com menor risco.
2.9.9 Teoria da Expectativa
Conforme Robbins (2002), Victor Vroom foi criador da teoria das expectativas.
Atualmente, é uma das explicações mais amplas e mais aceitas sobre a motivação. Para o
autor, a força para agir de uma determinada maneira depende da expectativa de que esta ação
trará um resultado e do grau de interesse que este resultado exerce sobre o indivíduo. Ou seja,
o indivíduo age de acordo com o que espera receber em troca de seu esforço, fica motivado e
realiza um esforço para realizar suas tarefas, se com isso ele for obter algum beneficio. A
teoria enfoca as seguintes questões:
a) relação esforço-desempenho: a percepção do indivíduo de que certa quantidade de
esforço garantirá determinado desempenho;
b) relação desempenho-recompensa: o quanto um determinado desempenho o levará
ao resultado almejado;
c) relação recompensas-metas pessoais: a proporção em que as recompensas da
empresa satisfazem os objetivos pessoais do indivíduo e a atração que tais
recompensas exercem sobre ele.
Percebe-se, através dessa teoria, que o ser humano precisa de um motivo para realizar
suas atividades de forma mais comprometida, com maior interesse. Portanto, para a empresa
obter o resultado desejado é necessário que ela proporcione ao funcionário condições e
recompensas que auxiliem o mesmo a atingir suas metas pessoais.
32
2.9.10 Teoria da Avaliação Cognitiva
Robbins (2002) diz que nessa teoria as recompensas externas a comportamentos que já
foram recompensados de forma intrínseca através da realização, do aumento da
responsabilidade, tendem a reduzir o nível de interesse pela tarefa e as recompensas internas.
Quando a recompensa externa é dada por um indivíduo ter realizado uma tarefa interessante,
isto causa uma queda no interesse pela tarefa em si.
Isso ocorre porque a pessoa experimenta uma perda de controle sobre seu próprio
comportamento, diminuindo a motivação intrínseca que existia. Além disso, a eliminação da
recompensa externa pode mudar de uma explicação externa para uma interna, a maneira como
o indivíduo vê o motivo de realizar uma determinada tarefa.
Entre os especialistas em remuneração, para que o pagamento e outras recompensas
externas funcionem como motivadores eficazes precisam-se de contingentes ao desempenho
do indivíduo.
A teoria tem limitada aplicabilidade nas organizações, porque a maioria das funções de
nível mais baixo não é suficientemente gratificante para despertar alto interesse intrínseco, ao
passo que muitas posições executivas e especializadas oferecem recompensas intrínsecas
(ROBBINS, 2002).
2.9.11 Teoria da Equidade
Segundo os autores da teoria da Equidade, as pessoas se sentem motivadas sempre que
aguardem receber da organização, seja em forma monetária, reconhecimento público,
promoção, transferência, ou outra compensação justa pelos os seus esforços em favor da
organização.
Para Robbins (2001) os indivíduos comparam as entradas e os resultados de trabalho
com aqueles produzidos por outros funcionários e respondem de maneira a eliminar quaisquer
injustiças. O funcionário pode usar como referência quatro pontos:
a) próprio interno: experiência do funcionário em outra posição na empresa;
b) próprio externo: experiência do funcionário em posição ou situação fora de sua
empresa atual;
c) outro interno: outra pessoa da mesma empresa;
d) outro externo: outra pessoa que não esteja ligada a empresa.
33
A teoria da equidade trata das comparações que o ser humano faz durante seu
cotidiano, e tais comparações também são feitas dentro da empresa. Por esse motivo, as
atitudes tomadas dentro da empresa devem ser bem avaliadas, sempre observando que reações
irão resultar.
2.9.12 Teoria da Fixação de Objetivos
De acordo com Robbins (2002) no final da década de 60, Edwiin Locke propôs que a
intenção de alcançar um determinado objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.
Assim são os objetivos que irão determinar ao indivíduo o que deve ser feito e quanto esforço
serão necessários. Objetivos mais específicos e mais difíceis, quando aceitos, melhoram o
desempenho. É importante citar que os funcionários precisam de um feedback para saber se
seus objetivos estão sendo atingidos, caso contrario não saberá o que deve ser melhorado,
quais são as dificuldades, para assim pode alcançar seu objetivo.
A teoria da Fixação de Objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com
o objetivo; ou seja, está determinado a não abandoná-la. Isto acontece mais
frequentemente quando os objetivos se tornam públicos, quando o indivíduo tem
centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa,
em vez de impostas. (ROBBINS, 2002).
É importante observar, também, o grau de dificuldade dos objetivos estabelecidos.
Deve existir a preocupação em não se criar objetivos tão difíceis, que tornam quase
impossíveis de ser realizados. Isso, ao contrario do que se espera, pode se tornar um fator
desmotivador. O indivíduo não consegue atingir seu objetivo, pode vir a se sentir frustrado,
incapaz, causando um grande descontentamento tanto do indivíduo quanto da própria empresa
que esperava que aquele objetivo fosse atingido. Portanto, o ideal é que se criem objetivos
com um grau de dificuldade maior, mas que se possam ser realizados.
2.9.13 A Abordagem Fenomenológica da Logoterapia de Viktor Frankl
A história da Logoterapia teve seu início no ano de 1939, quando eclodiu a Segunda
Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, médico, psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e
enviado para um campo de concentração, foi o único sobrevivente de sua família. (BUENO,
2002).
34
A partir dessa experiência transcendente e única, Frankl começou a perceber a força
que existia nas palavras de Nietzsche, fundando, então, a Terceira Escola Vienense de
Psicoterapia, a Logoterapia. (BUENO, 2002).
Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A premissa básica
desta escola é de que a principal preocupação da pessoa humana não consiste em obter prazer
ou evitar a dor, mas antes em ver um sentido em sua vida. (BUENO, 2002).
Frankl alega que a principal força motivadora no ser humano é a busca do sentido.
Para ele, a pirâmide das necessidades de Maslow só tem seu papel quando o ser humano não
possui enraizado dentro de si o sentido daquilo que faz. Portanto, a pirâmide pode ser um
mapa útil para aqueles que iniciam sua própria jornada na busca de seu sentido existencial.
(ROBBINS, 2002).
A busca do sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da motivação,
pois representa um caminho importante para a felicidade do ser humano.
2.9.14 A Energização/Empowerment: O Poder do ZAPP!
A partir de uma nova concepção das relações entre as pessoas nas organizações,
Byham (1992), presidente da Development Dimensions International (DDI), concebeu como
forma de motivação dos indivíduos no trabalho a ideia da Energização. (BUENO, 2002).
A Energização (empowerment, em inglês), é um conceito moderno na área da
psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a chave para a Qualidade e a
produtividade está numa espécie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida
de um indivíduo a outro. Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - ânimo, persistência,
poder, ou Sapp¡ - abatimento, pessimismo, prostração. (BUENO, 2002).
Byham propõe um modelo para que o Zapp! Aconteça e funcione. Este modelo atua
em dois níveis: Energização individual e Energização de equipes semi-autônomas de trabalho.
Em ambos os casos, são apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a
Energização das pessoas: direção, recursos, conhecimento e apoio.
A Energização é um conceito que leva à maior autonomia das pessoas na organização.
Os trabalhadores passam a tomar suas próprias decisões e a controlar o que estão fazendo.
Neste contexto, desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador.
35
2.9.15 Coaching
O termo Coaching surgiu em Kócs uma cidade Húngara, representava uma
“carruagem de quatro rodas”. Seu uso inicial foi como gírias de universitários norteamericanos, que o utilizavam para designar um “tutor particular”, ou seja, alguém que prepara
o aluno para exames de determinados cursos e matérias. (CHIAVENATO, 2010).
Para Chiavenato (2010), quando se trata do termo coaching, pode-se observar que é
um relacionamento que envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo
coach, e o aprendiz, o que caracteriza o vínculo que impulsiona talentos, cria competências e
estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha,
treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e
direção para aumentar seu conhecimento, melhorar o que já sabe e aprender coisas novas para
deslanchar no seu desempenho.
O coaching dentro das organizações funciona como fator condicionante positivo, onde
o mesmo faz com que o indivíduo venha a alcançar as metas e objetivos planejados pela
organização.
2.10 O Indivíduo e a Organização
A pessoa traz à Organização sua “bagagem psicológica”, conhecimentos,
características, preconceitos, experiências anteriores. A visão de mundo que
desenvolveu acompanha-a no Teatro organizacional, onde representará seus papéis.
(FIORELLI, 2009, p. 139).
Partindo dessa filosofia podemos enxergar o quanto é complexo à aplicação dos
fatores motivacionais no ambiente organizacional, tendo em vista a diversidade de culturas,
crenças, desejos e necessidades advindas dos colaboradores pertencentes a organização. Pois
cada indivíduo reage de forma diferente ao mesmo estímulo.
O indivíduo afeta a Organização e recebe sua influência, modificando seus
comportamentos, atitudes e visão do mundo, como consequência do desempenho de
papéis e das experiências compartilhadas nas diversas interações. (FIORELLI, 2009,
p. 140).
Assim, tanto a empresa pode influenciar o comportamento dos funcionários, como os
funcionários podem influenciar no comportamento da empresa. Daí surge para a Organização
36
sua principal missão e seu maior desafio: fazer com que o homem se adapte aos conceitos da
organização de forma motivadora.
Em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da organização. Esse
capital pode valer mais ou menos na medida em que contenha talentos e
competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e
competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar
as ações e destinos da organização. (CHIAVENATO, 2010, p. 173).
Chiavenato (2010) reforça a importância do homem no contexto empresarial,
destacando sua influência sobre as decisões da empresa, e o quanto é importante para a
organização que este Capital esteja motivado. Assim, o conhecimento das Teorias
Motivacionais e aplicação dos seus fatores são fundamentais para o bom desempenho da
organização. Alguns estudos e pesquisas demonstram a grandeza da organização em satisfazer
seus funcionários e mantê-los motivados.
2.11 Motivação e Clima Organizacional
A cultura pauta como o ser humano se realiza e como satisfaz suas necessidades
individuais e sociais. As pessoas devem ter seus propósitos de vida em harmonia com os
propósitos da empresa em que trabalham. Mais que combinar propósitos deve ser estimulado
à convergência entre valores culturais dos trabalhos e os valores da organização.
Num mundo de intensa mudança cultural a constante reinterpretação da realidade e a
definição de significados que serão compartilhados pelo grupo impõe às organizações a tarefa
de sempre atualizar sua cultura para acompanhar as mudanças do mundo. O gerente ou
administrador é um dos responsáveis por esta complexa tarefa. (CHIAVENATO, 2010).
Uma premissa básica deve ser sempre considerada: ninguém motiva ninguém. Cada
ser humano se motiva por razões diferentes e o que é muito importante para as organizações é
que essas razões sejam coerentes com sua cultura interna e atitudes perante os funcionários,
que vai desde a contratação, passando pela manutenção dos colaboradores na empresa e no
seu desligamento.
Um erro que boa parte das empresas comete é pensar que a única coisa que motiva
seus colaboradores é dinheiro. A empresa que cria sistemas de reconhecimento somente
baseados em melhorias salariais não conseguirá, somente com esse tipo de incentivo,
aumentar o nível de motivação dos funcionários por muito tempo. (CHIAVENATO, 2010).
O que poderia desmotivar os funcionários,segundo Chiavenato (2010):
37
a) falta de desafios;
b) pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional;
c) falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação;
d) falta de valorização e reconhecimento pela empresa;
e) relação com a liderança;
f) falta de autonomia;
g) falta de visão do todo- baixo sentimento de participação;
h) sentimento de pouco acesso á informação;
i) salário;
j) processos internos difíceis/excesso de burocracia.
O clima organizacional bem trabalhado pode trazer inúmeros benefícios para a
organização, como:
a) retenção de talentos;
b) diminuição do índice de doenças psicossomáticas;
c) treinamento sintonizado com os objetivos da empresa, gerando resultado;
d) alta produtividade;
e) melhoria na comunicação interna da empresa;
f) aumento no comportamento dos funcionários com a empresa;
g) credibilidade;
h) integração/união.
Quanto mais se investir na satisfação de necessidades pessoais, nos termos mais
amplos da realização humana, mais positivo será o impacto sobre a produtividade da
organização.
A motivação é a chama da vida e o estopim da felicidade. Mas requer mais que
intenção- exige a ação efetiva e continuidade na criação de um dispositivo mental. E como
recompensa, uma equipe motivada não é só uma suprema conquista do gerente, mas uma das
principais condições para geração de lucros nas empresas. Trabalhadores motivados se
superam e superam as expectativas da empresa. (CHIAVENATO, 2010).
38
2.12 Satisfação/Insatisfação com o Trabalho
Para que haja satisfação profissional é necessário um relacionamento satisfatório com
a equipe profissional, a possibilidade de obter crescimento profissional. Segundo Robbins
(2002, p. 74), “a satisfação com o trabalho trata-se de uma atitude geral de uma pessoa em
relação ao trabalho que realize”.
Assim, a satisfação do funcionário com seu trabalho é um somatório de diferentes
elementos. Um destes elementos é chamado pelo autor de procedimentos justos. Esses
procedimentos de justiça estão relacionados com as ações do chefe, com os procedimentos da
empresa, com a política de remuneração.
Robbins (2002) ressalta que funcionários satisfeitos estão mais propensos a falar bem
da organização, a ajudar os demais colegas, a ultrapassar as expectativas em relação ao
trabalho, a ir além de suas atribuições regulares.
Já a insatisfação está ligada com a remuneração, carga horária e responsabilidade
assumida.
A insatisfação, segundo Robbins (2002), é percebida por meio de quatro respostas que
os funcionários passam dar suas ações, que diferem entre si ao longo de duas dimensões, a
dimensão construtiva versus destrutiva e a dimensão ativa versus passiva. As quatro respostas
definidas da seguinte forma:
a) saída: comportamento dirigido para o abandono da empresa, incluindo a busca de
um novo empregado e a demissão;
b) comunicação: tentativa ativa e construtiva de melhorar as condições, incluindo a
sugestão de melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas
formas de atividade sindical;
c) lealdade: espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem, incluindo a
defesa da organização às criticas externas e a confiança na empresa e em seus
dirigentes, crendo que farão “as coisas certas”;
d) negligência: deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos,
redução do empenho e aumento dos índices de erros.
Notamos que o absenteísmo, a baixa produtividade, a rotatividade, a falta de adaptação
a tarefa desenvolvida, as condições do trabalho, a estabilidade/segurança, a autoestima, o
39
reconhecimento no desempenho profissional, entre outros, são fatores que estão estritamente
ligados a insatisfação no trabalho. (ROBBINS, 2002).
2.13 Aspectos Especiais da Motivação
Diversos grupos oferecem desafios em termos de motivação. Vamos examinar alguns
problemas específicos enfrentados na motivação de funcionários profissionais, funcionários
temporários, força de trabalho diversificada, trabalhadores não especializados e pessoas que
executam tarefas altamente repetitivas. (ROBBINS, 2002).
Ao contrário do que acontecia há uma geração, o funcionário típico de hoje tende a ser
um profissional altamente treinado, com diploma universitário, e não aquele operário de
fábrica. Os profissionais são muito diferentes dos demais trabalhadores. Eles têm um
compromisso forte e de longo prazo com sua área de atuação. Eles gostam de enfrentar
problemas e encontrar soluções. A principal recompensa é seu trabalho em si.
Downsizing é uma linguagem simples, que significa a redução temporária ou
permanente da força de trabalho por via da extinção de um ou vários níveis hierárquicos. Na
maior parte dos casos, o downsizing é usado como forma de reduzir custos das empresas que,
por esta via, procuram recuperar a sua competitividade e sustentabilidade futuras, ou seja,
investindo em máquinas e equipamentos.
O que poderiam motivar essas pessoas? Uma resposta óbvia seria a oportunidade de
tornar o trabalho permanente. Uma resposta menos óbvia é a oportunidade de oferecer
treinamento.
Nem todo o mundo é motivado pelo dinheiro. Nem todo o mundo deseja um trabalho
desafiador. Os funcionários que estudam costumam dar muito valor à flexibilidade de horário
de trabalho.
È importante ter flexibilidade, estar preparado para projetar horários, planos de
remuneração, benefícios, condições físicas de trabalho e outros aspectos a fim de atender às
variadas necessidades de seus funcionários.
Como motivar indivíduos que ganham salários baixos e têm poucas oportunidades de
aumentar os rendimentos, mesmo com promoções?
As abordagens tradicionais desta questão resumem-se em oferecer horários mais
flexíveis e preencher as vagas com adolescentes ou aposentados, cujas necessidades
financeiras são menores. Planos de incentivo e participação acionária são outras
possibilidades.
40
Pode-se buscar ampliar a rede de recrutamento, tornando o trabalho mais interessante
e aumentando os salários e tentar, inclusive, algumas abordagens não tradicionais.
Criar um bom clima de trabalho para tornar tolerável uma situação desagradável. Isto
pode incluir o oferecimento de um ambiente físico limpo e atraente, amplas pausas de
descanso, possibilidade de socialização com os colegas durante estas pausas e supervisores
capazes de sentir empatia pelos subordinados.
De acordo com Bergamini (2010), se no início deste século, o desafio era descobrir
aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mas recentemente tal preocupação muda
de sentido. Passa-se a perceber que cada um já traz dentro de si, suas próprias motivações.
Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não
sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas.
A motivação é algo imensurável, na verdade quase impossível de ser medida com
precisão, mas tem sido preocupação de entendimento, respeito e compreensão daqueles que
trabalham com pessoas.
Pessoas completamente motivadas são raras no trabalho. Uma pessoa satisfeita com o
trabalho é comprometida, sente prazer no que faz, está envolvida com as ações da empresa e o
resultado final é o fator determinante do comportamento organizacional.
As pessoas são fundamentais no êxito empresarial e, sem elas, as organizações não
poderão ter sucesso em sua totalidade.
Bergamini (2010, p. 159) diz o seguinte:
Se dermos a todos os incentivos em forma de vantagens materiais, como bônus,
pagamento extra, ou mesmo férias extraordinárias, o efeito de cada incentivo cessará
no instante em que esse incentivo for efetivado. Quando os incentivos satisfazem
necessidades psicológicas do operário, tais como segurança emocional, estima por
parte dos supervisores, um status mais elevado, relações mais satisfatórios dentro do
trabalho e o reconhecimento da perícia profissional, tais incentivos retêm uma
capacidade potencial continuada de proporcionar prazer ao trabalhador e
impulsioná-lo à melhoria do seu desempenho.
A chave da solução para o problema motivacional na empresa reside no mais
adequado diagnóstico e planejamento, adaptado a medidas que possam ir ao encontro das
necessidades de quem trabalha, sejam elas necessidades básicas, de ordem física ou
aspirações.
Não basta tratar bem as pessoas, é necessário saber como utilizar o potencial que elas
possuem, e isso está ligado diretamente ao aspecto motivacional, bem como ao uso das
habilidades que possuem, da forma mais completa quanto possível.
41
A organização como tal reclama por um planejamento integral de sistemas de
incentivo. Não existem setores especializados em atender às necessidades dos funcionários.
Os requisitos do próprio trabalho, a estruturação hierárquica da empresa, o planejamento de
um quadro de carreira que seja um fator de satisfação da necessidade de autorrealização,
regras sólidas e objetivas, sistemas adequadamente construídos e utilizados de avaliação de
desempenho, políticas de comunicação, programação e execução de planos adequados de
treinamento, bem como um quadro de líderes eficazes, tudo, enfim, pode tornar-se
instrumento de um conceito que é bem específicos, aquele que diz respeito ao incentivo no
trabalho. (BERGAMINI, 2010).
Portanto, o assunto é muito mais amplo e profundo do que vulgarmente se acredita.
Exige também sensibilidade e discernimento, isto é, não pode ser tratado e compreendido
através do simples bom-senso.
42
3 METODOLOGIA
Todo tipo de pesquisa implica em um levantamento de dados de fontes diversas, para
quaisquer metodologias ou técnicas de pesquisa utilizadas. Esta coleta é necessária para evitar
duplicações, esforços desnecessários e trás conhecimento ao pesquisador.
Dessa forma, inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica. Foram
pesquisados livros com o propósito de realizar uma análise a respeito da motivação nas
empresas, bem como o estudo de artigos científicos.
Posteriormente, realizou-se o levantamento de dados, que foi feito através de
questionários individuais, distribuídos para alguns colaboradores da empresa BMU S.A. A
análise dos dados foi quantitativa, o que gerou uma visão de como os empregados desta
empresa estão motivados.
A proposta da pesquisa é aperfeiçoar as técnicas de motivação utilizadas pela empresa,
através de uma avaliação em diagnosticar o sistema atual e fornecer sugestões para a
reformulação, ou seja, que facilite a implementação das sugestões podendo observar seus
efeitos.
3.1 Delineamento do estudo
A presente pesquisa irá utilizar o método quantitativo, onde será aplicado um
questionário a fim de analisar e conhecer a motivação no trabalho dos colaboradores da
empresa BMU S.A.
A finalidade da pesquisa científica não é apenas a de fazer um relatório ou descrição
dos dados pesquisados empiricamente, mas relatar o desenvolvimento de um caráter
interpretativo no que se refere aos dados obtidos. (VERGARA, 2000).
3.2 Delimitação do estudo
A pesquisa foi realizada na empresa BMU S.A.. Os participantes da pesquisa foram
recrutados utilizando as técnicas de tipicidade e acessibilidade, caracterizando uma amostra
não probabilística. Os funcionários trabalhavam nas áreas operacional e administrativa. Foram
distribuídos 243 questionários, via e-mail e físico, sendo que por correio eletrônico 73 pessoas
responderam e 127 através de material impresso. (APÊNDICE A).
43
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Para realizar a análise da motivação no trabalho foi necessário o levantamento de
dados primários, no qual foram coletados dados com a finalidade especifica de resolver o
problema da pesquisa, sendo originados de questionários aplicados com funcionários da área
operacional e administrativa. O questionário contou com 10 questões sendo que destas apenas
uma era aberta, foram apresentadas as considerações sobre: o dia-a-dia do empregado na
organização; as possíveis causas e razões de desmotivação no trabalho; qual o nível de
influência da organização nestas causas; se a gestão no trabalho, a pressão no trabalho, a falta
de variedades nas tarefas, a falta de flexibilidade contribuem para desmotivar; como os
entrevistados visualizam todo corpo funcional no que diz respeito à motivação; e o que a
organização pode fazer, do ponto de vista dos empregados, para motivar seus colaboradores.
3.4 Instrumentos de Análise de dados
Os dados foram inseridos em uma base de dados, computados e, posteriormente, foi
realizada a análise descritiva das informações.
44
4 RESULTADO E ANÁLISE DOS DADOS
A presente análise tem por objetivo avaliar a motivação dos funcionários lotados na
empresa BMU S.A e, para isso, foi elaborado um questionário contendo dez questões, sendo
que nove eram de múltipla escolha e apenas uma aberta.
Os resultados refletem as percepções dos indivíduos entrevistados sobre o tema
motivação e na execução das atividades de trabalho, tomadas em relação ao referencial
teórico sobre o tema.
Para o sucesso organizacional é necessário que o gestor identifique os interesses dos
seus colaboradores e, somente a partir do levantamento desse perfil é possível a adoção de
medidas que possibilitem direcionamentos e estratégias mais eficazes. Essa identificação,
também, pode ser útil na escolha das estratégias e tomada das decisões organizacionais.
O GRÁF. 1 demonstra-se as resposta dos colaboradores a respeito da remuneração
como forma de motivação. Verifica-se que a maioria escolheu as opções que derrubam os
pensamentos errôneos dos gestores mais rígidos, pois 61% afirmaram que a remuneração
motiva muito pouco ou pouco.
Frederick Taylor trabalhou muito sobre um ponto de vista que os funcionários eram
motivados através de incentivos como a remuneração. A visão que ele havia naquele
tempo era que os funcionários eram preguiçosos e para motivá-los dever-se-ia dar e
dinheiro. (CHIAVENATO, 2010).
GRÁFICO 1 - Você acha que a remuneração recebida te motiva a trabalhar?
Fonte: dados levantados pelo autor.
45
No GRÁF. 2, podemos verificar a análise dos colaboradores sobre a questão física do
trabalho; 54% dos colaboradores entendem como boas ou muito boas. De acordo com Marras
(2002), este é um dos fatores que podem provocar a motivação dos colaboradores.
GRÁFICO 2 - Você acha que as condições físicas de trabalho são:
4%
3%
7%
Muito Ruins
Ruins
Médias
50%
36%
Boas
Muitos Boas
Fonte: dados levantados pelo autor.
Diante da questão sobre se a empresa busca desenvolver o potencial de seus
colaboradores, 55% dos entrevistados afirmam que sim, conforme GRÁF. 3. A questão de
desenvolvimento de um colaborador foi um dos grandes fatores de relevância para os estudos
de Herzberg e McGregor, pois eles abordavam como os funcionários se sentiam em relação a
esta questão de enriquecimento do trabalho e da automonia, bem como do ambiente
desafiador. Dos 45% que disseram não, tais respostas podem estar relacionadas aos
funcionários que possuem mais trabalhos braçais, ou até mesmo pessoas que ainda não
tiveram a chance de desenvolver suas habilidades.
46
GRÁFICO 3 - A empresa busca desenvolver seu potencial, enriquecendo suas tarefas
oferecendo, treinamentos, cursos, ou mesmo facilitando para que você busque esse
aprimoramento?
45%
Sim
55%
Não
Fonte: dados levantados pelo autor.
Perguntou-se aos participantes se acreditavam que a qualidade de vida no trabalho
tinha relação com a produtividade (GRÁF. 4). A grande maioria, ou seja, 94% concordam que
uma boa qualidade de vida na empresa pode gerar produtividade no trabalho, demonstrando
que investir em qualidade de vida é uma das coisas mais importantes da atualidade.
GRÁFICO 4 - Você acredita que se tiver uma boa qualidade de vida na sua empresa você
pode ser tornar mais produtivo em seu trabalho?
6%
Sim
Não
94%
Fonte: dados levantados pelo autor.
47
O relacionamento entre colegas de trabalho foi descrito como bom ou ótimo pela
maior parte dos entrevistados, representando 94% das respostas, como demonstra o GRÁF. 5.
Como destacado por Chiavenato (2010), só por meio de contatos sociais a motivação seria
fortalecida, através da valorização da pessoa em sua totalidade, ou seja, tornaria o ambiente de
trabalho mais confortável.
GRÁFICO 5 - Como é seu relacionamento com seus colegas de trabalho?
0%
6%
0%
Ótimo
45%
Bom
Regular
Ruim
49%
Péssimo
Fonte: dados levantados pelo autor.
Em relação à questão “Você se sente realizado com o seu trabalho”, verifica-se que
66% dos colaboradores responderam que sim, sentindo-se realizados em seu trabalho como
demonstra o GRÁF. 6. Tal resultado indica o quanto os funcionários da empresa se sentem,
levando em conta os fatores mencionados acima, que os tornam mais motivados. Como diz
Herzberg na teoria dos dois fatores, quando os fatores motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação e, quando são precárias provocam ausência de satisfação, ou
seja, esse resultado coaduna com os demais dados encontrados, demonstrando que a empresa
investigada tem investido em estratégias que, de fato, motivam os colaboradores.
48
GRÁFICO 6 - Você se sente realizado com seu trabalho?
34%
Sim
Não
66%
Fonte: dados levantados pelo autor.
Em relação ao estresse gerado pelo trabalho, 55% dos entrevistados consideram o grau
de estresse normal, não sendo estressante e nem tranquilo, como se pode observar no GRÁF.
7. Este assunto foi abordado pelos antigos pensadores de recursos humanos e que contradiz
muito autores contemporâneos, pois quanto maior for à pressão sobre um funcionário menor
será a qualidade de suas tarefas. Sendo assim, a empresa estudada parece estar saber conciliar
esta questão muito bem.
GRÁFICO 7 - O seu dia-a-dia no trabalho, você considera
11%
0% 6%
28%
Muito Estressante
Estressante
Normal
Tranquilo
Muito Tranquilo
55%
Fonte: dados levantados pelo autor .
49
Foi perguntado o que mais motiva os colaboradores a permanecer na empresa em uma
avaliação de 0 a 10. O Ambiente de Trabalho foi à opção mais citada, sendo que para esta
questão obtive-se uma média 8 em relação a todos os entrevistados, ou seja, indicando que
este é um fator motivacional mais considerável pelos participantes, conforme apresentado no
GRÁF. 8.
GRÁFICO 8 – Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe motiva a trabalhar
na empresa
7
6
8
7
7
6
Média
Remuneração
Qualidade de Liberdade para Oportunidade
Vida no
propor ideias e
de
Trabalho
sugestões
Crescimento
Ambiente de
trabalho
Autonomia e
desafios
Fonte: dados levantados pelo autor.
Em contrapartida pediu-se também que fossem avaliadas as questões que mais
desmotivam a trabalhar na empresa; neste caso, sobressaíram as respostas Instabilidade no
emprego e Falta de oportunidade para crescimento, os quais obtivemos média 6 (GRÁF. 9).
Uma explicação para a questão da Instabilidade, ressaltada pelos colaboradores, se da
pelas oscilações do mercado, ou seja, quando o mercado esta aquecido a empresa realiza
várias contratações para poder conseguir suprir a demanda, mas quando o mercado “esfria”, é
realizado um corte no efetivo, sendo este o causador do índice da instabilidade. Quanto ao
outro índice indicado, a Falta de Oportunidade para Crescimento, podemos pressupor que a
empresa prefere muitas vezes buscar profissionais do mercado, os considerados “sangue
novo”, e deixam muitas vezes de investir em seus próprios profissionais que já possuem um
conhecimento, causando insatisfação pelo sentimento de desvalorização.
50
GRÁFICO 9 - Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe desmotiva a
trabalhar na empresa
6
6
5
5
5
5
5
Média
Estresse
Instabilidade Remuneração Falta de Desequilibrio Ambiente de
Falta de
no emprego
oportunidade entre lazer e
trabalho Autonomia e
para
trabalho
desafios
crescimento
Fonte: dados levantados pelo autor.
Por fim, foi pedido aos entrevistados sugestões de melhoria na motivação realizada
pela empresa, dos quais 62% propuseram sugestões variadas. A maior reivindicação feita
pelos entrevistados foi referente à remuneração, apesar de terem se declarado satisfeitos,
grande parte pediu reajuste salarial. Tal afirmativa pode ser constada através de respostas de
alguns entrevistados.
Melhorar a remuneração, oportunidade de crescimento, valorização do funcionário,
incentivo ao estudo, qualificação profissional, consideração ao funcionário.
Entrevistado.
Melhor remuneração, melhor convivência com superiores, apoio com relação à
atividades esportivas, lazer e culturais. Entrevistado.
Outro ponto destacado em relação aos momentos de crise mercadológica, foi a
solicitação de uma maior comunicação interna, principalmente entre diretoria e colaboradores,
a fim de ter maior clareza de informações, diminuindo o clima tenso. Um dos entrevistados
ressaltou que o mercado de minério de ferro traz um desconforto para os funcionários. Tal
afirmativa pode ser constada:
A instabilidade do mercado de minério de ferro traz um desconforto aos
funcionários em termos de garantia do emprego. Para que a situação seja melhor
entendida, é necessário um processo de comunicação interna eficiente e eficaz,
garantindo o esclarecimento de muitos boatos de corredores. Entrevistado.
51
Além dessas sugestões já descritas, também outros pontos foram citados como redução
da burocracia, menor pressão no trabalho, igualdade entre todos, melhoria da assistência
médica e social e pequenos momentos de relaxamento durante o período de trabalho.
Enfim, pode-se observar através desta coleta de dados que há outros fatores como o
ambiente de trabalho, que tornam o colaborador muito mais motivado do que apenas um
simples reajuste, pois a remuneração esta ligada muitas vezes a fatores condicionantes, ou
seja, uma motivação não duradoura, onde a mesma se esgota com o passar do tempo, pois não
é a verdadeira motivação. A empresa deve buscar canalizar seus esforços nas condições
físicas e no ambiente de trabalho fazendo com que o empregado se sinta cada vez mais parte
da empresa e que ele possa se tornar mais motivado e produtivo para mesma, lembrando que
quando bem aplicado estes fatores a empresa de certa forma pode evitar e economizar custo
futuros, como demissões ou até mesmo reajustes.
52
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações Finais
Através deste trabalho percebeu-se que na prática, a motivação e a busca de respostas
a respeito do comportamento humano são muito complexas, porque cada caso é um caso, pois
se trata de seres humanos e não máquinas. Cada um possui personalidade própria e tem um
fator que mais lhe motiva.
Outro aspecto importante para as empresas é investir na motivação se relacionando
com a sensação de importância que o funcionário acredita ter para a mesma. Quando as
pessoas se sentem importantes em seu ambiente de trabalho, se tornam comprometidas com a
organização e apresentam um melhor desempenho profissional. Conhecer o que os
funcionários valorizam em seu ambiente de trabalho é descobrir qual o melhor procedimento
utilizar para que os funcionários desempenhem melhor seu trabalho, trazendo melhores lucros
à empresa.
Há algum tempo atrás o salário era considerado o fator mais importante para o
trabalhador; através da análise dessa pesquisa é possível perceber que ele ainda tem um peso
importante, pois as pessoas possuem necessidades básicas que são saciadas; porém no
ambiente de trabalho a remuneração não significa o fator mais importante; a pesquisa
demonstrou que oportunidade de crescimento, reconhecimento, respeito, um bom ambiente de
trabalho, são motivos para manter a motivação do funcionário, e contribuir para o aumento da
sua satisfação.
Os funcionários necessitam da remuneração, mas somente a remuneração não pode ser
considerada como fator motivador. A motivação está além da necessidade financeira, parece
estar ligada ao desejo.
Conhecer as reais necessidades dos colaboradores pode auxiliar na formação de
propostas mais adequadas de incentivo e melhorar o clima organizacional.
Enfim este trabalho demonstrou que as iniciativas voltadas para entendimento dos
fatores que desmotivam os empregados cabem à organização, de maneira a individualizar os
fatores internos e colocar em prática as ações que motivam externamente, sendo assim a
organização deve desenvolver novos mecanismos que possam atender seus empregados a
identificar, interferir ou até mesmo verificar fatores que possam influenciar no
comportamento dos mesmos em seu relacionamento com a empresa.
53
5.2 Sugestões para Empresa
Através dos dados levantados pode-se perceber a carência dos funcionários em
quesitos relacionados com desenvolvimento de seu potencial, ou seja, a empresa não propõe
novos desafios, horários flexíveis, disponibilizando ajuda de custo, que agreguem à carreira e
vida profissional de seus colaboradores.
É importante que a empresa torne o dia a dia no trabalho menos estressante e inseguro
como foi abordado anteriormente pelo instrumento de estudo. Neste caso, sugere-se que a
empresa seja mais transparente possível, pois é de responsabilidade da mesma esclarecer
rumores, notícias de demissões, ou seja, ter uma melhor comunicação com seus funcionários,
com intuito de evitar alardes desnecessários.
Um dos fatores mencionados por boa parte dos entrevistados foi à questão da
remuneração. Observando o cenário atual sabe-se que não é possível ofertar grandes salários,
porém os mesmos devem ser suficientes pra proporcionar tranquilidade e condições de vida
digna aos que dependem dele. A remuneração, às vezes, se torna um fator condicionante,
sendo que os indivíduos se adéquam de maneira rápida ao aumento ofertado e o efeito deste
aumento sempre tem uma finalidade.
Um ponto que a empresa deve investir cada vez mais é na questão do ambiente de
trabalho, pois dos 200 colaboradores entrevistados, obtive-se um índice satisfatório nesta
questão se comparado com os outros indicadores, mas não somente neste fator, a empresa
deve também criar estímulos para melhoria da qualidade de vida no trabalho, como: ginástica
laboral, uma área de esporte e cultura, confraternização de funcionários e familiares, criar um
espaço para participação dos funcionários com sugestão e críticas e promover cursos e
treinamentos, ou mesmo criar incentivos para que os funcionários busquem crescimento e
aprimoramento.
5.3 Limitações do Trabalho
O desenvolvimento deste trabalho de forma geral ocorreu de maneira tranquila, com
algumas limitações no que se refere à recusa por parte de alguns indivíduos em responder ao
instrumento de pesquisa.
O tema escolhido não possuía uma extensão bibliográfica sobre o assunto,
principalmente quando falamos em condicionamento humano.
54
Dos 150 questionários encaminhados via e-mail para o preenchimento, apenas 73
retornaram. Dos 77 e-mails não retornados, percebemos que as pessoas não quiseram se
identificar-se ou mesmo colocar suas opiniões no questionário enviado, muitos também não
puderam ou não tiveram acesso a sua conta de e-mail. Assim, os resultados obtidos podem
não representar a realidade da empresa e, por isso, devem ser interpretados com cautela.
5.4 Sugestões para trabalhos futuros
De acordo com Chiavenato (2010), a motivação humana é uma área complexa, uma
vez que envolve elementos do comportamento e atitudes dos indivíduos. Portanto,
considerou-se o caráter complementar das diversas teorias motivacionais. Assim, o presente
estudo representou uma explanação sobre o assunto, com intuito de analisar e descrever o
fenômeno motivacional na organização BMU S.A., sem, no entanto, a pretensão de esgotá-lo.
E, tendo em mente a natureza instável do comportamento dos indivíduos perante as
mudanças internas e externas, às organizações tornam-se relevantes os investimentos
constantes em pesquisas que visem à compreensão dos elementos motivacionais. A partir
destas atitudes, as empresas podem aproveitar o potencial intelectual dos indivíduos como
recurso estratégico.
Recomenda-se para trabalhos futuros que outros estudos, envolvendo uma amostra
probabilística sejam efetuados, para que os dados sejam mais próximos à realidade da
empresa estudada.
55
REFERÊNCIAS
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56
VERGARA, S. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas,
2000.
WHALEY, D. L.; MALOTT, R. W. Princípios elementares do comportamento. São Paulo:
EPU, 2000.
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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso – TCC
Caro Senhor (a),
Este questionário destina-se à realização do Trabalho de Conclusão de Curso, do
Curso de Administração de Empresas da FAPAM- Faculdade de Pará de Minas.
Seu objetivo é analisar quais os tipos de fatores motivacionais utilizados pela
empresa, sendo estas informações de suma importância para a empresa e funcionários, afim
de identificar estratégias que possam melhorar ambas as partes.
Ao responder a entrevista você estará contribuindo para fornecer informações do
tema estudado. Sua participação é voluntária e você não precisa se identificar, o mesmo
deverá ser devolvido em 24 horas.
Sua sinceridade ao responder será muito importante.
Antecipadamente agradeço sua participação.
Atos Moreira da Silva
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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso – TCC
Questionário Motivacional
1. Você acha que a remuneração recebida te motiva a trabalhar:
1.
(
) Muito pouco
( ) Pouco ( ) Mais ou menos ( ) Bastante
(
) Totalmente
2. Você acha que as condições físicas de trabalho são:
1.
(
) Muito ruins (
) Ruins ( ) Médias ( ) Boas (
) Muito boas
3. A empresa busca desenvolver seu potencial, enriquecendo suas tarefas,
oferecendo, treinamentos, cursos, ou mesmo facilitando para que você busque
esse aprimoramento?
.
(
) Sim
( ) Não
4. Você acredita que se tiver uma boa qualidade de vida na empresa você pode ser
tornar mais produtivo em seu trabalho?
.
(
) Sim
( ) Não
5. Como é seu relacionamento com seus colegas de trabalho:
.
(
) Ótimo ( ) Bom
(
) Nem bom, nem ruim ( ) Ruim
( ) Péssimo
6. Você se sente realizado com seu trabalho?
( ) Sim
(
) Não
7. O seu dia-a-dia no trabalho, você considera:
.
(
) Muito estressante
(
) Muito tranquilo
( ) Estressante
(
) Normal
( ) Tranquilo
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8. Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe motivam a trabalhar
na empresa:
.
(
) Remuneração;
( ) Qualidade de Vida no Trabalho;
3.
(
) Liberdade para propor ideias e sugestões;
5)
( ) Ambiente de Trabalho; ( ) Automonia e desafios;
(
) Oportunidade de Crescimento;
9. Avalie de 0 (ruim) a 10 (excelente) as opções que mais lhe desmotiva?
.
(
) Estresse;
( ) Instabilidade no emprego;
4.
(
) Falta de oportunidade para crescimento;
(
( ) Ambiente de Trabalho;
(
(
) Remuneração;
) Desequilíbrio entre lazer e trabalho
( ) Falta de Automonia e desafios.
10. Você tem sugestões para melhoria da motivação dos funcionários desta
empresa?
Obrigado!