Internacionalização

CADERNOS TÉCNICOS
• Internacionalização
AIMinho
Associação Industrial do Minho
CADERNOS TÉCNICOS
• Internacionalização
AIMinho
Associação Industrial do Minho
caderno técnico · Internacionalização
2
ÍNDICE
1. Introdução à internacionalização
1.1 O que é internacionalizar...........................................................................................3
1.2 Estratégias de internacionalização............................................................................4
1.3 Investimento estratégico financeiro ..........................................................................5
1.4 Mercados alvo............................................................................................................7
2. Efeitos de uma estrtégia de internacionalização
2.1 Alterações na organização.........................................................................................8
2.2 Efeitos na cultura de empresa ..................................................................................9
2.3 Certificação e reconhecimentos ................................................................................9
3. Estratégias de marketing global
3.1 O mercado e as empresas .........................................................................................11
3.2 Orientações estratégicas ...........................................................................................12
3.3 A selecção do destino ................................................................................................14
3.4 Modos de entrada .....................................................................................................14
3.5 Avaliação do grau de internacionalização.................................................................15
4. Estratégias do marketing global
4.1 Selecção de mercados ...............................................................................................16
4.2 Pesquisa de mercados ..............................................................................................17
5. Estratégias de expansão
5.1 Princípios da expansão ..............................................................................................18
5.2 Fases de exportação...................................................................................................19
5.3 Preparação da expansão ............................................................................................19
6. Instrumentos de cooperação
6.1 Enquadramento .........................................................................................................21
6.2 Instrumentos comunitários ......................................................................................21
6.3 Programas nacionais.................................................................................................24
7. Marketing internacional
7.1 Perspectivas de marketing internacional ..................................................................25
7.2 Escolha dos mercados alvo.......................................................................................29
7.3 Formas de acesso aos mercados internacionais e políticas de marketing .............30
7.4 Segmentação em marketing internacional...............................................................31
7.5 Políticas de marketing no contexto internacional ....................................................32
8. Novas ferramentas de internacionalização
8.1 O que são eMarketplaces ..........................................................................................35
8.2 O papel dos eMarketplaces.......................................................................................36
8.3 Cooperação científica ................................................................................................36
8.4 Como preparar e gerir uma reunião .........................................................................36
9. Apoios à internacionalização
9.1 Programas nacionais .................................................................................................37
9.2 Programas comunitários ..........................................................................................38
9.3 Outros programas .....................................................................................................40
Cada vez mais as pressões competitivas sobre as empresas portuguesas vêm não de outras empresas da mesma região, mas
3
da concorrência estrangeira, competindo de acordo com outras regras e, muitas vezes, perseguindo objectivos diferentes. Neste
caderno técnico · Internacionalização
1. Introdução à Internacionalização
ambiente competitivo, em que a produção industrial vem crescentemente tornando-se uma actividade internacional, as empresas
necessitam desenvolver novas competências estratégicas.
1.1
O que é internacionalizar
A internacionalização significa a actuação em diferentes
nações conduzindo movimentos de factores de produção como
São consideradas duas importantes mudanças recentes
com repercussão na internacionalização:
transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação
1. O protagonismo adquirido pelas PME’s que, através de
com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando
metodologias diversas, estendem a sua actividade através
os seus produtos e/ou prestando serviços noutros países.
das fronteiras, mostrando que o comercio externo não é um
A internacionalização, no sentido macro-económico, tem a
exclusivo das grandes multinacionais;
ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matérias-primas,
2. A proliferação de novas fórmulas institucionais de acesso
produtos acabados e semi-acabados e serviços, ideias e pessoas,
aos mercados internacionais, que deixa para trás o predomínio
efectuadas entre dois Estados-Nação.
da relação empresa-mãe/filial, característico da década de 60,
As modalidades de internacionalização podem agrupar-se
em três categorias distintas:
para se estender por fórmulas mistas e contratuais que permitem
um melhor aproveitamento das vantagens competitivas.
. Transacções: comercialização de produtos, serviços, patentes e marcas;
. Investimento directo: instalação de operações nos mercados
externos, inclusive através de joint-ventures e subsidiárias;
. Projectos: projectos específicos e limitados no tempo,
O processo de internacionalização deixou de se apresentar
como uma aventura solitária para a empresa. Internacionalizar-se
é, cada vez mais, integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais
erigidos por cima das fronteiras políticas. Por esta razão, a selecção
nomeadamente projectos chave-na-mão e projectos BOT
de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto
(Build-Operate-Transfer).
chave na estratégia internacional da empresa.
Num contexto de crescente abertura das economias nacio-
RAZÕES PARA INTERNACIONALIZAR
nais, a internacionalização de uma indústria ou de uma empresa
Os custos de transporte são elevados? Existem barreiras
moderna deixou de ser uma questão de opção para se tornar
significativas à importação? Os custos de produção do país de
numa questão de sobrevivência.
destino são significativamente menores que no país de origem?
Pode dizer-se, pois, que a internacionalização das economias
Então pode muito bem acontecer ser vantajoso empreender
e das empresas em particular apresenta-se como um assunto cada
uma estratégia de investimento nesse país em vez de procurar
vez mais actual e continuamente renovado, suscitado por profundas
previamente exportar.
alterações no posicionamento dos países e das condições em que
Por exemplo, é sabido que se tornou uma certa moda para
as empresas, grandes e pequenas, têm de exercer a sua actividade.
as empresas portuguesas instalarem-se no mercado brasileiro
e mais recentemente em Espanha que se torna no principal país
ETAPAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
de destino de exportação (dados de Janeiro a Março 2003). No
O processo de internacionalização parece seguir uma se-
Brasil são 170 milhões de pessoas, com uma predisposição
quência de estágios, sendo que a passagem de um estágio a
social muito consumista, com um rendimento per capita cerca
outro vem acompanhada de uma aprendizagem progressiva
de metade de Portugal.
dos mercados e das actividades no estrangeiro. As etapas que
Podem-se mencionar dois argumentos fortes para preferir
a produção in loco à exportação:
mais são mencionadas em diversos estudos são as seguintes:
a) Exportação ocasional;
1. Barreiras alfandegárias elevadas e outras formas de pro-
b) Exportação por intermédio de um agente;
teccionismo;
c) Exportação por intermédio de uma filial comercial;
2. Custo do factor trabalho significativamente menor.
d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação.
caderno técnico · Internacionalização
4
1.2
Estratégias de internacionalização
IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS
É importante montar um sistema de vigilância a nível
Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em
internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços
vista a sua internacionalização. Podem-se definir três níveis de
geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão
diagnóstico:
ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase
complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional, que pode ser apresentada da seguinte
identificação
de pontos
fortes e fracos
forma:
identificação
de
oportunidades
internacionalização
inicial
implementação
análise da
atractividade
internacionalização
agressividade
concorrencial
factores chave
de sucesso
1. Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa
para desenvolver relacionamentos negociais duradouros
com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de
adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos
1. Análise da atractividade da indústria – a definição da
mercados internacionais.
dinâmica internacional do sector, das pressões externas
(regulamentares, sócio-económicas, tecnológicas, grau de
2. Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é
proteccionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional
de avaliar as condições para se poder criar e implementar
(identificação e selecção dos critérios de segmentação).
uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada
à capacidade para gerir e controlar o negócio à distância.
2. Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das
características do sistema concorrencial internacional e as
3. Internacionalização – análise da capacidade de concorrer
reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder
globalmente.
à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça
de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder
CLASSIFICAÇÃO DAS MODALIDADES
negocial dos fornecedores e dos clientes).
DE INTERNACIONALIZAÇÃO
As formas de internacionalização vão diferir em função da
3. Definição dos factores críticos de sucesso da indústria –
necessidade ou não de investimentos directos no exterior ou
deverá analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta
de corresponder ou não a uma deslocalização das operações
quer da procura nos mercados internacionais. De seguida,
produtivas para outros países. Com base nestas duas variáveis,
deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias
apresenta-se a seguinte classificação das modalidades de
vencedoras em cada um dos cenários.
internacionalização:
. Operações comerciais sem investimento directo no exterior:
INCENTIVOS À INTERNACIONALIZAÇÃO
exportação indirecta de produtos; exportação directa de
A empresa quando internacionaliza as suas actividades, é
produtos, exportação de serviços; exportação de know-how,
como resposta a um incentivo recebido. Pode-se identificar os
contratos de gestão, venda de tecnologia;
seguintes tipos de incentivos:
. Operações produtivas sem investimento directo no estran-
1. Perspectivas de crescimento do mercado interno são
geiro: licença, franquia, contrato de fabricação;
inferiores ao potencial de crescimento da empresa;
. Operações comerciais com investimento directo no exterior:
2. Reduzir a dependência do mercado doméstico, especial-
filiais de promoção de vendas, unidade de stockagem,
mente se ele estiver em declínio;
unidades de serviço, filiais de venda;
3. Aproveitar as economias de escala;
. Operações produtivas com investimento directo no exterior:
4. Disponibilidade de produtos, cuja atractividade para o
unidade de montagem e unidade de fabricação (em
mercado doméstico tende a se esgotar em breve;
propriedade total, conjunta, participações minoritárias,
5. Explorar competência única da empresa;
subcontratação internacional).
6. Enfrentar competidores domésticos que actuam em
mercados externos.
1.3
Investimento Directo Estrangeiro
O investimento directo estrangeiro (IDE) consiste na posse
Podem ser identificados quatro tipos diferentes de IDE:
e no controlo de activos no exterior. Distingue-se do investimento
de carteira (portfolio investment) cujo objectivo se resume a obter
. IDE baseado na busca de recursos (factores de produção)
um ganho dessas participações, frequentemente obrigações
– que pode constituir-se em filiais extractoras e proces-
públicas ou privadas.
sadoras.
. IDE baseado na redução de custos (efficiency seekers) - pode
O IDE, por sua vez, pode ser através de investimentos de
concretizar na forma de fábricas offshore, constituídas para
índole comercial ou de índole industrial, podendo estes assumir
aproveitar locais baratos, nomeadamente mão de obra. Caso
três formas distintas:
das designadas fábricas de montagem.
1. Joint-venture de distribuição e marketing – empresa de
. IDE motivado pelo mercado (market seekers) - pode desdo-
capitais mistos criada no exterior destinada a desempenhar,
brar em meros importadores/distribuidores, fábricas abas-
apenas, funções de carácter comercial;
tecedoras locais, fábricas especializadas em termos horizon-
2. Joint-venture integrada – de capitais mistos como a
tais, i.e. que produzem uma ou duas linhas de produtos
anterior, mas para desempenhar a totalidade das operações;
para venda nacional e internacional, complementadas por
3. Subsidiária – empresa de capitais próprios que pode ser
outras linhas produzidas por outras filiais geralmente insta-
apenas de distribuição e marketing ou integrada, ou seja,
ladas em outros países.
para desenvolver todas as operações.
. IDE em busca de activos/capacidades estratégicas (strategic
asset or capability seekers)
As razões para efectuar o IDE podem, entre outras, ser o
aumento dos lucros e das vendas, quando o mercado interno
se revela exíguo para as possibilidades da empresa em gerar
lucros; a rápida entrada em mercados com forte crescimento;
e a redução de custos, nomeadamente com salários mais baixos,
melhores fornecimentos de matérias-primas, redução de custos
de transporte e ganhos de produtividade.
caderno técnico · Internacionalização
5
caderno técnico · Internacionalização
6
VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS DIFERENTES MODOS DE ENTRADA
vantagens
desvantagens
exportação
directa
Barato, já que prescinde de grandes investimentos e permite alcançar eventuais economias de escala a nível do estabelecimento e
contacto c/ clientes.
Falta de controlo sobre os canais de distribuição locais. Exposição aos riscos cambiais
e a eventuais medidas proteccionistas.
exportação
indirecta
Ainda mais barato que a modalidade anterior
(p.ex. não precisa de tomar a seu cargo as
formalidades do processo de exportação).
Cobertura extensa do mercado.
Baixo risco.
Além das desvantagens acima mencionadas:
Falta de controlo sobre operações.
Agentes podem sofrer de falta de lealdade
quando comercializam produtos em regime
de não-exclusividade (produtos da concorrência e/ou mais lucrativos).
licenciamento
Investimento/custo limitado.
Permite acesso rápido a mercados protegidos
contra importações, através de tarifas, ou de
canais de distribuição cativos e onde os afluxos de IDE são dificultados.
Limitações técnicas e de marketing por parte
do licenciado. Subaproveitamento dos lucros
potenciais, até porque têm de ser partilhados.
Perca de controlo sobre a tecnologia e o
mercado para potenciais concorrentes. Custos
de contrato e acompanhamento. Risco de
dissipação doutras vantagens proprietárias,
tais como a imagem da empresa.
equity
jointventure
Riscos e investimento partilhados. Menor concorrência, sinergias e aprendizagem entre parceiros. Superação de ineficiências nos mercados
de inputs intermédios. Economias de escala.
Facilidade de adaptação às características ambientais nos países dos parceiros.
Diluição/diminuição do controlo. Partilha de
lucros ou prejuízos. Dificuldades de comunicação, coordenação e organização. Divergências
quanto aos objectivos e empenhamento de
recursos dos parceiros. Reversibilidade dos
acordos e comportamento de oportunidade.
ide de raiz
Efeito de presença directa no mercado alvo.
Escala da operação pode ser adaptada aos
recursos disponíveis, à cultura da empresa-mãe e ao mercado alvo. Controlo facilitado.
Acesso a subsídios e incentivos fiscais.
Compromisso com relativa/ elevados investimentos à cabeça. Risco elevado de não aceitação por parte dos clientes potenciais e
outros riscos. Penetração lenta no mercado.
fusões e
aquisições
Potencial/ mais barato e menos arriscado no
longo prazo que o IDE de raiz. Entrada mais
rápida e fácil (barreiras à entrada) nos (novos)
mercados (diversificação). Ganho de poder
de mercado e eliminação da concorrência.
Substituto da inovação.
Preço e tipo dos activos podem ser pouco
adequados. Sinergias por vezes sobreavaliadas. Complexidade da procura de alvo e das
negociações. Herança dos problemas da empresa adquirida e dificuldades com integração
de duas culturas organizacionais. Necessidade
de reestruturação.
formas contratuais
cooperativas:
aliança/consórcio
/rede
Flexibilidade, rapidez de entrada, partilha de
riscos, de conhecimentos e de outros recursos, empenho mútuo, sinergias, eliminação
de potencial concorrente.
Limitações à expansão para certas linhas de
negócio. Indefinição / Partilha de lucros. Perca
de controlo. Risco de dissipação. Custos de
transferência. Custos do contrato, coordenação e acompanhamento.
(através de agentes
e distribuidores
residentes no país
do exportador)
Mercados alvo
7
Para a selecção dos mercados são geralmente utilizados os
Em função do primeiro critério, pode-se ter uma concentração
seguintes dois critérios – número de mercados a serem atendidos
ou diversificação de mercado, de acordo com situações
e grau de similaridade entre os mesmos.
relacionadas ao produto, ao mercado e ao marketing, sendo:
FACTORES QUE FAVORECEM A CONCENTRAÇÃO
FACTORES QUE FAVORECEM A DIVERSIFICAÇÃO
FACTORES PRODUTO
a) produto requerendo uma adaptação aos diferentes
mercados.
b) compras repetitivas.
c) produto no meio de seu ciclo de vida.
a) produto podendo ser vendido em muitos países
sem adaptação.
b) compras não repetitivas.
c) produto no começo ou no fim de seu ciclo de vida.
FACTORES MERCADO
a) muitos mercados similares.
b) pequenos mercados segmentos estreitos.
c) mercados instáveis.
d) fraca fidelidade de compra.
e) risco importante de reacção da concorrência em cada
mercado geográfico.
a) número limitado de mercados comparáveis.
b) mercados/segmentos com volume elevado.
c) mercados estáveis.
d) fidelidade de compra elevada.
e) fraco risco de reacção dá concorrência:
em cada mercado geográfico.
FACTORES DE MARKETING
a) necessidade de adequado um conhecimento aprofundado
do mercado e/ou dos intermediários.
b) Investimentos importantes para atingir a massa critica
de cada país (em actividades promocionais,
serviço após -venda).
c) insuficiência de recursos para se ocupar de novos
problemas de gestão.
a) poucos conhecimentos a obter do mercado e/ou dos
intermediários.
b) poucos investimentos são necessários para atingir a
massa critica de cada país.
c) recursos adequados para gerir novos problemas.
O grau de semelhança entre os mercados refere-se à opção
nos problemas de coordenação e controlo do seu programa de
de procurar mercados que apresentem características
marketing, assim como de obter economias no custo de produção
semelhantes ao mercado doméstico ou a empresa deve procurar
(devido ao menor nível de adaptação requerido) e de marketing.
uma complementaridade entre mercados. A vantagem do
A escolha de mercados não semelhantes pode reflectir a vontade
primeiro enfoque é a possibilidade de a empresa obter redução
da firma de equilibrar flutuações cíclicas ou de reduzir os riscos.
caderno técnico · Internacionalização
1.4
2. Efeitos de uma estratégia de internacionalização
caderno técnico · Internacionalização
8
2.1
Alterações na organização
Existem vários aspectos importantes que alteram o
. Alterações nas condições dos transportes. Há países onde
desempenho da organização quando começa um processo de
os camiões não podem circular com cargas cujo peso seja
expansão para o estrangeiro. São alterações de processo
superior a 15 t, (Suiça) e outros onde se admitem cargas
industrial, novas matérias-primas, novas embalagens, novas
até 30t (Suécia), contra o normal de 24t da restante Europa;
rotinas, etc.
Através destes exemplos, pode-se verificar que existem
muitas alterações que implicam custos, alterações de procedi-
Impacte na organização
mentos, e até, admissão de pessoal especializado.
Alguns dos exemplos mais frequentes e imediatos dos
impactes nas empresas são os seguintes:
Como fazer face às mudanças
Em primeiro lugar as empresas devem ter bem claro se
. Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos
querem avançar na direcção dos mercados externos de uma
técnicos, ensaios e boletins de análises tem de ser emitidos
maneira consistente ou não.
no idioma do país de destino;
Uma vez mantida esta opção, devem ser criados os
. Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países.
mecanismos adequados para ultrapassar estas contrariedades.
Para exportar mobiliário de criança para muitos países,
sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas têm de ser em
a) A primeira fase consiste em recolher informação relevante
base aquosa, o que implica a montagem de linhas específicas,
sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural,
com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.
esta função torna-se responsabilidade do departamento
comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o
. Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia
mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em
da europalete força as empresas exportadoras dentro da EU
muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível
a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que
das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados
dentro dos respectivos países as medidas possam ser muito
quase imediatos, é aumentar a formação da equipa de vendas.
diferentes.
Insistir na recolha de toda a informação, deixando claro que
Muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a
este é um ponto muito importante do qual pode depender o
arquitectura dos seus armazéns para armazenarem os seus
sucesso do negócio.
produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas,
tal como os seus clientes no estrangeiro;
b) A segunda fase vai ser o tratamento da informação na
empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os
. Alterações de embalagens. A partir do momento que a
diferentes requisitos e, imediatamente, tomar uma atitude que
Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em
permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma
1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de
resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que
se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem
hajam problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e
vender os seus produtos. Também devido às diferentes
rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados
legislações que regulam a utilização de aditivos alimentares,
elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade,
a exportação de produtos alimentares pode implicar, e
e um da produção. Em alguns casos, pode ser incluído um
implica muitas vezes, a alteração dos ingredientes nas
elemento da logística.
embalagens, assim como, em alguns casos como o Japão,
a alteração dos próprios materiais;
c) Por fim deve ser implementada a mudança, e informados
os clientes das alterações introduzidas.
Efeitos na cultura da empresa
Desde que as empresas se começaram a expandir para o
além fronteiras, (e podemos recuar aos Fenícios, 2000 anos
9
Algumas das modificações sentidas na cultura de empresa,
são apresentadas de seguida.
a.C.) fizeram-se representar por elementos conhecedores do
“modus operandi” da empresa, e o contrário também foi, desde
a) Alterações da gestão da empresa. Tornam-se fundamentais
sempre, prática corrente, ou seja, o envio de novos colaboradores
para adequar a empresa a um mundo mais profissional e
da empresa, nos países para onde esta se deslocou, de maneira
evoluído, mas sobretudo diferente. Em muitos casos a gestão
a promover a troca de conhecimentos e mais rapidamente se
torna-se menos autocrática e mais fluida, criam-se novos
implantar. Existem diferentes factores que influenciam os fluxos
modelos de organigramas com o objectivo de se tornarem mais
normais de informação (sem perdas nem distorções) entre a
eficazes.
empresa e o mercado, ou até, diferentes filiais de uma mesma
empresa. Podem ser a diferença de níveis de desenvolvimento
b) Alterações na responsabilização de todos os elementos
dos dois países, as diferenças culturais, o nível de educação,
da empresa, de molde a responder aos novos desafios dos
os processos negociais e os diferentes idiomas.
novos mercados. Um dos efeitos mais notórios são as normas
de qualidade e ambientais, mais exigentes nos mercados de
Todos estes factores são culturais, e ainda que inerentes a
um indivíduo, podem ser alargados a toda uma empresa.
exportação, onde se tornam factores críticos do sucesso de
uma empresa exportadora.
Deve ser preocupação da empresa proporcionar as
ferramentas que permitam ultrapassar os desníveis acima. Os
c) Inclusão de elementos de outros países nos quadros da
diferentes métodos utilizados, têm como finalidade facilitar a
empresa. Isto traz aos funcionários a consciência da sua presença
comunicação entre as empresas, com os benefícios inerentes
global, e melhora a transferência de informação sobre o mercado.
ao criar melhores mecanismos para fazer negócio.
2.3
Certificação e reconhecimentos
2.3.1 Certificação de produtos
Actualmente, e dada a concorrência, o utilizador tem à sua
A Certificação de Produtos é a avaliação da conformidade
disposição uma oferta variada quando pretende escolher um
do produto com os requisitos definidos em documentos
produto. Em contrapartida, nem sempre dispõe de informação
normativos através de ensaios e auditoria ao controlo de fabrico.
clara e objectiva que lhe permita assegurar-se do nível de
Dá lugar à emissão de um certificado e concessão de uma
qualidade e fiabilidade dos produtos que adquire.
licença para o produto certificado passar a ostentar uma marca
de conformidade, ou seja, é reconhecida a confiança.
A certificação de produtos permite fazer a diferença, porque
fornece a prova da conformidade de um produto com uma
O processo de certificação consiste na realização de ensaios
referência, indicando que o produto é seguro e desempenha
e auditoria ao sistema de controlo do fabrico, para que possam
com qualidade as funções para as quais foi concebido.
utilizar nos produtos certificados a Marca Produto Certificado,
Marca Nacional de Conformidade.
A certificação é, para além de uma ferramenta de marketing
essencial para um produto, ser o elemento chave para o seu
posicionamento no mercado, nomeadamente no mercado
externo.
caderno técnico · Internacionalização
2.2
caderno técnico · Internacionalização
10
2.3.2 Certificação de Sistemas de Gestão
A certificação do sistema de gestão de uma empresa requer
Modelos de sistemas HACCP definidos na norma:
a intervenção de um organismo externo acreditado ao nível
. DS 3027 E: 1998 – Food safety according to HACCP (Hazard
nacional (Instituto Português da Qualidade), devendo este ser
Analysis and Critical Control Points) – Requirements to be
reconhecido internacionalmente de modo a que o certificado
met by food producing companies.
emitido tenha valor no mercado destino.
O âmbito da certificação do sistema de gestão pode, de acordo
com a exigência do mercado destino, estar situada ao nível da
qualidade, ambiente, segurança, qualidade alimentar, entre outros.
A certificação de uma entidade traduz-se pela emissão de
Modelos de sistemas de Gestão Saúde e Segurança no
Trabalho definidos na norma:
. OHSAS 18001:1999 (NP 4397) – “Occupational Health
and Safety Management System”.
um certificado de conformidade que comprova que a entidade
tem em funcionamento um sistema de gestão, que lhe permite
Num mercado cada vez mais competitivo, exigente e global
garantir a conformidade dos seus produtos ou serviços com os
a Qualidade assume um papel preponderante no funcionamento
requisitos pré-estabelecidos.
e êxito de uma entidade.
As vantagens internacionalmente reconhecidas pela
É, assim, consensual, considerar vital para uma organização
certificação podem caracterizar-se por:
a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. A
. Melhoria na organização interna;
sua posterior certificação, permite a avaliação contínua da sua
. Melhoria da imagem;
implementação, adequabilidade e eficácia, por profissionais
. Aumento satisfação / confiança dos clientes;
independentes e de reconhecida competência técnica.
. Aumento da motivação / envolvimento no sistema, por
parte dos colaboradores internos;
. Confiança no sistema;
O sistema de gestão da qualidade e a sua certificação tem
várias vantagens, quer a nível interno, quer a nível externo.
A nível interno, a certificação contribui para uma clara melhoria
. Melhoria da posição competitiva;
da empresa, proporcionando organização e disciplina, definição
. Aumento da produtividade;
correcta de funções e de objectivos de cada um dos utilizadores
. Redução de custos;
do sistema.
. Acesso a determinados mercados e concursos;
. Facilidade de acesso a informação, entre outros.
Por outro lado, evita a realização de auditorias dos clientes, uma
vez que as entidades certificadoras, enquanto entidades independentes, e credíveis, do cliente e do fornecedor, se tornam o garante
O reconhecimento através da certificação é efectuado com
base em referenciais normativos sendo:
do bom funcionamento do sistema da qualidade do seu fornecedor.
A nível externo, a certificação confere às empresas um maior
Ao nível da qualidade:
prestígio nos mercados onde operam, uma vez que conseguem
. NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade.
evidenciar qualidade perante os seus clientes e face à concorrência,
Requisitos.
conduzindo, naturalmente, a uma maior fidelização dos clientes
e uma significativa redução dos conflitos com os mesmos.
Podendo, para indústrias específicas serem utilizados os
referenciais seguintes:
Também a Certificação dos Sistemas de Gestão Ambiental
assume uma importância crescente. O desenvolvimento da
. ISO TS 16949:2002 – no âmbito da indústria automóvel
economia, torna evidente a necessidade de proceder a uma
. ISO 13485:2003 – Medical devices – Quality management
integração cada vez maior das questões ambientais nos sistemas
systems – Requirements for regulatory purposes – no âmbito de gestão, de forma a satisfazer as necessidades sócioda fabricação de dispositivos médicos
económicas, optimizando a utilização de recursos, protegendo
o ambiente e prevenindo a poluição. A Certificação de Sistemas
Modelos de sistemas de Gestão Ambiental definidos na norma:
de Gestão Ambiental permite evidenciar, com credibilidade, que
. ISO 14001: 1996 - “Environmental management systems
a organização dispõe de um sistema de gestão do ambiente
– Specification with guidance for use”.
em conformidade com os requisitos da norma ISO 14001. A
. Verificação EMAS - Sistema Comunitário de Eco-Gestão e
organização é, pois, capaz de demonstrar a qualidade dos seus
Auditoria - Regulamento (CE) n°761/2001 de 19/03/2001
processos tecnológicos, de um ponto de vista de protecção
ambiental e de prevenção da poluição.
3. Estratégias de Marketing Global
O mercado e as empresas
O MERCADO
A caracterização da abordagem à exportação bem como as
11
Clarificadas as características destes movimentos de internacionalização, importa salientar:
suas consequências são os aspectos relevantes de apoio à
. a manutenção da natureza da competição que as empresas
decisão de exportação. Assim, a situação mais simples é a de
já defrontavam previamente aos movimentos efectuados;
exportação que traduz o alargamento do mercado geográfico
. o alargamento do mercado geográfico relevante para a
da empresa que exporta, sendo na situação inversa, a importação
empresa que faz o movimento e para as empresas que ven-
acarreta, indirectamente, a extensão do mercado geográfico das
dem no país de destino;
empresas domésticas que vêem aparecer, através do seu produto,
. a possibilidade de aumento de competição no país de ori-
um novo concorrente no mercado.
gem em resultado de movimentos de sentido contrário.
Ambas as situações mantêm a natureza da competição, que
AS EMPRESAS
se processa no mesmo mercado do produto, embora com
A internacionalização das empresas portuguesas, com a
concretizações diferenciadas da abrangência geográfica. A
subjacente necessidade de criação de Grupos Portugueses com
exportação atinge potencialmente novos clientes situados fora
crescente implantação no estrangeiro, assumiu contornos de um
do país, configurando uma concorrência localmente acrescida
paradigma para a sociedade portuguesa, deixando na sombra,
que as empresas do país de destino terão de defrontar. Em
alguns aspectos relevantes que se devem examinar atentamente.
contrapartida e reciprocamente, a importação diminui poten-
Num mundo em grande mutação, desencadeada pela di-
cialmente os clientes locais devido ao acréscimo de competição
fusão crescente da Tecnologia e dos Sistemas de Informação,
doméstica imposta pelo produto importado.
é fundamental verificar se alguns conceitos aceites como norma
não estarão a ser sujeitos a uma usura provocada por esta
De um ponto de vista de gestão estratégica é indispensável
aceleração da mudança e, em consequência, se todos continuam
entender a natureza potencialmente agressiva da exportação,
a atribuir o mesmo conteúdo a termos que até agora pouca
impondo a sua concretização um estudo prévio e cauteloso não
controvérsia levantava.
só dos potenciais clientes e das condições concorrenciais
prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por
A internacionalização das empresas é um desses termos,
estudo de mercado), mas também das possibilidades de re-
a nosso ver, por duas ordens de razões que se imbricam pro-
taliação no mercado de origem das empresas (ou até dos
fundamente:
“produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio.
. em primeiro lugar, por a internacionalização aparecer ainda
frequentemente como uma alternativa estratégica (o que
Quer isto dizer que perspectivar uma exportação na lógica
significa que se pode ou não optar por ela);
tradicional e exclusiva do estudo do mercado destino é falhar
. em segundo lugar, porque pressupõe uma separação de
rotundamente a definição de base do novo mercado geográfico
espaços económicos nacionais e, em simultâneo, uma radicação
aumentado (potencialmente nos dois sentidos – exportação e
estrutural e estratégica num desses espaços nacionais.
importação) pela nova estratégia cujas consequências devem
ser estudadas a priori no novo mercado. Na verdade, perspecti-
O elevado irrealismo da primeira alternativa, e o esbatimento
vando as possibilidades de “retaliação”, o que estamos a
continuado das fronteiras económicas nacionais impõem um
descrever é um mercado “doméstico” alargado, se não existirem,
reequacionamento dos movimentos de internacionalização e
é claro, qualquer tipo de entrave fronteiriço, como é o caso da
sobretudo uma nova terminologia. No entanto, esse reequa-
União Europeia (e daí a designação de Mercado Interno ou
cionamento não invalida, antes suscita, o conhecimento dos
Mercado Único). No caso de entraves fronteiriços, o estudo
movimentos "tradicionais" de internacionalização.
alargado é não menos relevante, incorporando ainda a avaliação
Por outro lado, atendendo à dimensão relativamente pequena
institucional das condições aduaneiras entre os países de origem
da generalidade das empresas portuguesas, há que ter consciên-
e destino, que podem, eventualmente, beneficiar um ou outro
cia de que a natureza e a profundidade dos movimentos que
dos intervenientes.
se lhes abrem são diferentes dos concretizados pelas grandes
empresas que desde há muito operam no mercado internacional.
caderno técnico · Internacionalização
3.1
caderno técnico · Internacionalização
12
3.2
Orientações Estratégicas
3.2.1 Nível de internacionalização
A distinção entre internacionalização "activa" e "passiva"
Esta cadeia de estádios não esgota todas as modalidades
apenas tem sentido quando nos fixamos numa dada empresa.
de envolvimento internacional, fixando-se unicamente nas
É em relação a ela que a internacionalização é activa (sendo ela
estratégias individuais, não cooperativas, das empresas, bem
o sujeito) ou passiva (sendo ela o objecto alvo). Uma vez que
como em movimentos estritos entre o país de origem da
a passiva não é mais que um resultado de uma prévia estratégia
empresa em internacionalização e um só país de destino.
activa, não tendo existência autónoma, todos os estudos de
internacionalização centram-se quase exclusivamente nas
Na tentativa de explicar a internacionalização para mais de
estratégias activas (autónomas), o que significa estudarem-se
um país, admitiu-se que as empresas em internacionalização
muito mais as causas, motivações e incentivos para a
entrariam em novos mercados em círculos concêntricos de
internacionalização do que as suas consequências ou reflexos
distanciamento físico crescente. Este ponto de vista materiali-
(um dos quais é a internacionalização “passiva”).
za-se hoje na defesa da lógica dos mercados regionais, admitindo-se até que os hiatos geográficos de expansão natural das
Modelos do Instituto de Upsala (U)
empresas são expressão da perversão da estratégia natural em
Estes modelos são baseados na hipótese de que a
resultado de desvios políticos: a formação da União Europeia,
internacionalização de uma empresa se desenvolve em quatro
do MERCOSUL e dos emergentes mercados regionais asiáticos
estádios, hipótese essa originalmente apoiada pela evidência
são evidência empírica assinalável.
fornecida por "estudos de casos" de quatro empresas suecas.
Na base do desenvolvimento destes modelos estão dois
. Estádio 1: não há qualquer actividade regular de exportação.
. Estádio 2: as exportações processam-se através de representantes independentes (agentes).
. Estádio 3: a empresa abre no estrangeiro um estabelecimento de vendas.
. Estádio 4: a empresa estabelece no estrangeiro unidades
de produção próprias.
conceitos:
. Conhecimento do Mercado – Este apresenta, ainda, duas
variantes de grau diferente de profundidade: o conhecimento
geral e o conhecimento específico. Considera-se que o geral
decorre do domínio das características globais da procura
do produto em causa, que têm grande universalidade,
enquanto o específico é mais exigente, pois releva as
idiossincrasias locais e a influência destas sobre os padrões
Como é evidente, os estádios estão apresentados por ordem
(os que decorreriam das características universais);
crescente relativamente ao grau de envolvimento internacional,
. Compromisso com o mercado – Em contrapartida, este
desde o isolamento completo até à integração total na actividade
conceito é bem mais do que um conhecimento do mesmo.
de transformação de um país estrangeiro, num processo que
vai da simples movimentação dos seus produtos até à mobilidade
de factores de produção e contratação de factores estrangeiros
para levar a cabo as suas transformações.
3.2.2 Novas orientações de internacionalização
A supressão das fronteiras económicas nacionais abre outras
Portanto, não se trata de “se mover de um mercado para
potencialidades à cooperação e reclama dimensões crescentes
outro”. Trata-se primeiro de sobreviver e depois de triunfar num
das empresas (bem para além das capacidades da generalidade)
mercado integrado – portanto, há que escolher a melhor forma
no caso de estas quererem afirmar a sua competitividade nestes
para o fazer.
mercados alargados.
A promoção crescente de empresas comuns (joint-ventures)
Por tal, os modos de entrada mais cooperativos vêm
e sobretudo de alianças estratégicas, justificando estas últimas
substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos.
exactamente pelo facto de as arenas competitivas terem
No fundo, esses movimentos de “internacionalização” já não
assumido uma natureza global e não nacional. No entanto a
existem no “estado puro” tal como foram descritos, porque,
estratégia a desenvolver deve assentar não a intervenção
tantas vezes, o “mercado já é único”.
individualizada da empresa mas sim numa associação que
permita uma maior intervenção no mercado global.
empresas
joint-ventures
alianças
estratégicas
mercado
local
mercado
global
estratégia de
marketing
orientada para
o mercado local
estratégia de
marketing
orientada para o
mercado global
fusões/cruzamento
de capitais
estratégia de
marketing
Na mesma linha está C. Freidhem (1998) que, provavelmente
devido a essa maior dimensão do mercado relevante, define o que
chama The Trillion Dollar Enterprise, afirmando basicamente que
que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado
global”.
Há que não esquecer uma espécie de um novo “mercado
será esse novo tipo de empresa fundada em alianças entre grandes
geográfico”, a Internet, que pode permitir a um tempo uma
empresas a revolucionar completamente o negócio global.
presença mundializada de qualquer empresa e uma mais fácil
Na visão da globalização é incluída a nova vertente da
concretização das redes ou das alianças desejadas.
digitalização da economia, que proporciona enormes economias
Claro que todas estas novas orientações estratégicas criam
de rede e em que a rede se configura muito bem com uma
novos desafios à organização empresarial, portanto às
lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão
modalidades de gestão de projectos, impõe mesmo, que se
alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais
arrisque na busca de novas estratégias.
caderno técnico · Internacionalização
13
3.3
A selecção do destino
a) CRITÉRIO DE DECISÃO E INFORMAÇÕES A RECOLHER
. possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos;
Para uma empresa, a decisão de se implantar num novo
. legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de
país inspira-se geralmente em três critérios principais: o potencial
pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições
do mercado, a regulamentação e os riscos políticos.
aos licenciamentos, etc.;
. regulamentação da publicidade.
1.° O potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
3.° Avaliação dos riscos políticos
informações a recolher são as seguintes:
É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política
. situação e tendências demográficas;
e institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância
. situação económica geral;
dos riscos aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse
. dimensão e tendências do mercado;
mercado: mudanças sociais susceptíveis de provocar uma crise
. análise dos factores culturais e sociais;
económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas
. análise da concorrência;
estrangeiras, riscos de alterações desfavoráveis da legislação
. características dos canais de distribuição e de comunicação
existente, etc.
existentes.
b) AS FONTES E MÉTODOS DE ESTUDO
2.° Regulamentação
A maior parte das informações necessárias para avaliar o
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
interesse da implantação em determinado país pode ser recolhida
. “barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação,
por métodos de análise de dados secundários.
à produção ou à venda dos produtos considerados;
Para completar e “confirmar” os dados secundários, a
. regulamentação respeitante ao preço;
empresa pode enviar uma missão de estudo ao país considerado,
. restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais
ou confiar essa tarefa a um gabinete de estudos especializado.
e «repatriamenro» dos lucros;
3.4
Modos de entrada
produtor
exportação
. directa
. indirecta
intermediário
caderno técnico · Internacionalização
14
contratação
investimento directo
. licenciamento e transferência
de tecnologia
. franchising
. contrato de gestão
. subcontratação internacional
. consórcio
. joint venture
. propriedade total/parcial
cliente
Avaliação do grau de internacionalização
Para avaliação do grau de internacionalização podem ser
B. SULLIVAN (1994) analisa a contribuição de cada um dos
identificados diversos indicadores. Seguem-se dois grupos de
seguintes indicadores para a classificação das empresas de
indicadores que foram alvo de estudo e análise:
acordo com o seu grau de internacionalização e chega à
conclusão que os indicadores 2 e 3 podem ser descartados sem
A. CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DO GRAU DE
que isso diminua a capacidade classificativa do indicador
INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
composto pelas restantes variáveis:
(Conceito multidimensional) (Dunning 1993):
1. Vendas ao estrangeiro como percentagem das vendas
1. Número e dimensão das subsidiárias ou associadas que
controla no estrangeiro.
2. Número de países em que desenvolve actividades de
valor acrescentado.
3. Proporção dos seus activos, receitas, lucros ou assalariados
da responsabilidade das suas filiais no estrangeiro,
4. Grau de internacionalização do seu corpo de gestores ou
de proprietários.
5. Extensão da internacionalização das suas actividades de
mais elevado valor acrescentado, p.ex. de investigação e
desenvolvimento (I&D).
6. Extensão e estrutura das vantagens sistémicas que decorrem do seu controlo sobre uma rede de actividades económicas localizadas em vários países.
totais;
2. Exportações como percentagem das vendas totais;
3. Lucros no estrangeiro como percentagem dos lucros
totais;
4. Activos no estrangeiro como percentagem dos activos
totais;
5. Subsidiárias no estrangeiro como percentagem do total
de subsidiárias;
6. Experiência internacional dos gestores de topo;
Dispersão psíquica (cultural) das operações internacionais.
15
caderno técnico · Internacionalização
3.5
16
No mundo actual existem mais de 200 países, uns mais
produtos? Qual o critério de selecção que devemos usar?
caderno técnico · Internacionalização
4. Estratégias de Marketing Global
ricos e promissores que outros. Utilizando um critério de
Proximidade? Espanha ou Marrocos. Dimensão? Estados Unidos
proximidade, podemos reduzir o espectro para os 15 países da
ou China. Poder de compra? Alemanha ou Japão. São tudo
CE, com cerca de 380 milhões de consumidores. Mas, quais
decisões a tomar, em função do produto e através de um plano
são os que nos interessam como possíveis mercados a explorar?
de marketing de exportação, que permitirá estabelecer a estratégia
Por onde começar? Quais podem estar interessados nos nossos
e a táctica necessárias para a sua execução.
4.1
Selecção de mercados
A selecção do mercado onde actuar deve ser baseada em
“Kompass On-line”, uma base de dados com informação de
critérios lógicos, mas muitas vezes aspectos como a proximidade
mais de 300 000 empresas de 12 países, a Thomas Global Re-
ou a existência de um mercado natural podem facilitar a escolha.
gister Europe com cerca de 200 000 empresas de 17 países e
cerca de 10000 produtos distintos, ou a Planet Business onde
De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado
estão presentes cerca de 210 países.
onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB
per capita, população, índices de poder de compra, distribuição
Para quem actua na área do retalho, publicações como “Eu-
de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam
ropean Directory of Retailers and Wholesalers”, ou “Store Buyer
a conhecer um país. A sua actualidade é muito importante, pelo
International” disponibilizam informação sobre milhares de
que estes números não devem ter mais do que três anos, e
empresas, o que fazem, quem compra, etc. Também o nosso
sempre que possível devem ser comparados com os do nosso
INE e o ICEP dispõem de muita informação geral sobre os
país, para uma análise mais fácil e estabelecer algumas
mercados, que fornecem mediante pedido. Dentro de cada pais
correlações simples.
existem organismos que também disponibilizam este tipo de
informação. Nos EUA, existem vários como o American Statistics
Estes elementos acima referidos, assim como muitos outros
Index ou o Bureau of the Census Catalog. Por fim não podemos
necessários para o nosso trabalho podem ser disponibilizados
esquecer a “Dun & Bradstreet”, que possui um serviço alargado
por diferentes organismos, entre eles, para o caso dos países
a vários níveis, útil para quem está a começar a exportar e
da EU o Eurostat. Outra fonte de informação, europeia, é o
precisa de apoio na recolha de diferentes tipos de informação.
Pesquisa de mercados
17
1a
fase
. selecção dos países
. proximidade coerência cultural,...
. potencial do mercado/país
2a
fase
. análise de indicadores
. análise do potencial
. grau de adequação ao produto
3a
fase
. realização do estudo de mercado
. recolha de informação
. tratamento da informação
pesquisa
primária
pesquisa
secundária
4a
fase
. pesquisa primária
pesquisa prática no terreno
caderno técnico · Internacionalização
4.2
. pesquisa secundária
recolha e tratamento
de dados a partir de
diversas fontes
. emissão de relatórios
. tomada de decisões
. definição de objectivos
. elaboração do plano de marketing
ESTUDOS E ANÁLISE DE MERCADOS
O estudo de mercados pode ser definido com “a recolha,
sampling, etc. Este trabalho é muito mais caro do que a alter-
análise e arquivo sistemático de informação relacionada com
nativa, mas tem a vantagem de ser actual e, até mais real, uma
o mercado em geral e para o mercado dos nossos bens ou
vez que se trata da “voz” do mercado ouvida directamente.
serviços”.
Este trabalho pode ser dividido em duas fases, ambas
importantes, mas distintas:
Pesquisa secundária. Aqui está incluído todo o trabalho de
secretária como pesquisa na Internet, bases de dados,
trabalhos já publicados, e, no fundo, recolher toda e qualquer
1. Pesquisa primária. Trata-se da pesquisa prática, no terreno,
informação existente e disponível sobre o mercado onde
através de entrevistas, visitas a supermercados, mailings,
pretendemos actuar.
5. Estratégias de expansão
caderno técnico · Internacionalização
18
5.1
Princípios da expansão
Uma empresa para se expandir tem diferentes possibilidades, usando as variáveis que são os produtos, e os clientes.
aumentar o no de
clientes para os
mesmos produtos
aumentar
simultaneamente
produtos
e clientes
aumentar o no de
produtos para os
mesmos clientes
Num mercado saturado e para uma empresa industrial,
Pode-se considerar esse segmento um novo distrito, uma
produtora, torna-se difícil e sobretudo muito custoso aumentar
camada social não atingida ou um novo país. Os dois motivos
a base de clientes ou o número de produtos. Os custos de
mais evidentes para facilitar essa entrada são:
marketing associados são muito elevados. Naturalmente que
o posicionamento está numa empresa que tem uma base de
. Nesse segmento escolhido, o nosso produto tem uma
clientes estável, e com uma linha de produtos estruturada que
presença nula, pelo que um crescimento, ainda que pequeno
preenche a maioria das necessidades dos seus clientes.
é sempre possível;
. A concorrência não está preparada nem informada sobre
Aumentar as vendas através da entrada num novo mercado,
a empresa, facilitando a entrada a novos concorrentes.
considerando este novo mercado como um novo segmento de
clientes, pode ser, e habitualmente é, uma solução mais fácil e
menos custosa.
Se se admitir este novo segmento como uma expansão da
empresa na exportação, quais seriam as diferentes estratégias
a utilizar?
Fases de exportação
O modelo clássico de exportação, (seguido pelas empresas
Japonesas nos anos sessenta como uma regra), passa por 4 fases.
ausência de
actividade de
exportação
19
Desta maneira, qualquer estratégia de expansão para mercados
externos pode passar por cada uma das diferentes fases.
É neste momento que algumas decisões cruciais devem ser tomadas, tais como:
. Avaliação dos mercados alvo;
. Definição dos objectivos;
. Selecção do modo de entrada;
. Desenho do plano de marketing.
A empresa decide que vai avançar para mercados externos, e passa à fase seguinte.
exportação
através de
intermediários
Este é o passo que vai condicionar todo o futuro da empresa. A escolha apropriada de
um parceiro comercial (ou até a opção de avançar sem intermediários), vai determinar
a rapidez de entrada num determinado mercado.
Por outro lado, é esta fase que vai determinar como e quando se passa às fases seguintes,
em que condições, etc.
estabelecimento
de uma empresa
de vendas
Nesta fase, com o conhecimento do mercado adquirido, a empresa opta por vender
directamente através de uma empresa local.
Com este movimento, procura apresentar soluções para alguns dos problemas detectados
ao longo do tempo, como a proximidade com o mercado, a língua e os intermediários.
estabelecimento
de actividade
produtiva
Esta última fase surge quase naturalmente, após um período só com vendas, como a
integração de todo o negócio no país de destino.
Os motivos são vários e prendem-se com diferentes razões:
. Interessa desviar para um país com impostos mais baixos a capacidade produtiva;
. Interessa desviar para um país com salários mais baixos a capacidade produtiva;
. É importante ter a fábrica mais perto do mercado de destino dos produtos.
5.3
Preparação da expansão
O primeiro passo deve ser uma análise profunda das capacidades
da empresa e dos seus produtos. Imediatamente em seguida, dos
mercados para onde tenciona exportar.
Algumas perguntas para iniciar o trabalho são:
. Qual a dimensão do mercado?
. Qual a sua taxa de crescimento?
. Estrutura dos compradores. É de fácil acesso aos clientes?
. Será fácil a entrada nesse sector?
. Como são os produtos da concorrência?
Por fim, é necessário estabelecer uma estratégia para entrar
no mercado seleccionado.
caderno técnico · Internacionalização
5.2
caderno técnico · Internacionalização
20
ESTRATÉGIA
PONTOS FRACOS
TÁCTICA
1. custos
. problemas ou rupturas técnicas;
. torna-se fácil a entrada de novos concorrentes
e ser copiado pela concorrência;
. grandes investimentos em tecnologia.
. esforço interno, produtivo e comercial.
2. diferenciação
. tendência para impor preços demasiado
elevados;
. rápida imitação pela concorrência;
. capital muito intensivo.
. melhorar continuamente o processo;
. melhorar o produto simples, a sua
funcionalidade;
. melhorar o produto alargado, ou seja o serviço,
o aspecto, a embalagem.
3. focusing
. mudança das preferências dos consumidores;
. aparecimento de produtos standard,
canibalizando os produtos da empresa;
. muitos segmentos diferentes, difíceis
de controlar.
. esforço produtivo para determinados segmentos
de mercado.
4. ofensivas
. políticas de preços baixos;
. diversidade de oferta;
. forte concorrência.
. procurar comprar aos melhores fornecedores;
. baixar os preços;
. aumentar os gastos em promoções/ publicidade,
aumentando a visibilidade da empresa;
. dar serviços gratuitos ou mais baratos que a
concorrência;
. comprar as melhores localizações
5. defensivas
. vulnerável a ataques da concorrência;
. pouca inovação, empresa seguidora;
. recursos humanos limitados
. introduzir produtos semelhantes à concorrência;
. financiar clientes e distribuidores.
aumentar prazos de cobrança;
. obter contratos exclusivos de distribuição/venda;
. oferecer formação aos clientes e distribuidores
6. estratégias
para industrias
emergentes
. pouco conhecimento da empresa, pelo mercado;
. produtos pouco conhecidos, inovadores;
. pouca comunicação sobre os produtos.
. facilitar o acesso ao produto pelos primeiros
clientes, baixando preços;
. facilitar o acesso ao produto, aumentando a
comunicação, fazendo promoções;
. investir fortemente na qualidade do produto;
. procurar novos clientes, em novas áreas geográficas.
7. estratégias para
empresas maduras
. envelhecimento da gama de produtos;
. pouca renovação, de mercados e produtos;
. estrutura de custos acima da média do mercado.
. localizar e abandonar produtos não rentáveis;
. reduzir custos, permanentemente;
. aumentar vendas nos clientes actuais;
. diversificar mercados, exportar.
8. estratégias para
empresas
seguidoras
. sem inovação. Copiam o existente;
. sem investimentos em marketing, seguem
os lideres.
. apostar na diferenciação;
. atacar clientes pequenos;
. atacar os nichos negligenciados pelos grandes;
. melhorar a imagem: boa qualidade, embalagem,
melhor serviço, baixo preço.
6. Instrumentos de cooperação
Enquadramento
21
A procura de parceiros externos para alavancar o desenvolvi-
Várias são as abordagens sobre as redes de empresas. Uma
mento e o crescimento das empresas é particularmente impor-
das mais significativas é a abordagem orientada para a estratégia
tante para as PMEs, que dispõem de recursos humanos, finan-
de cooperação das empresas.
ceiros e técnicos limitados. Para contornar essas restrições,
deve ser desenvolvida a interactividade no seu ambiente e devem
A cooperação, neste caso, é orientada pela estratégia global
ser captados recursos externos. Trata-se aqui de adquirir “activos
da empresa, que dita o tipo de relações que ela manterá com
complementares” e de desenvolver uma estratégia baseada não
outras empresas para a obtenção de sucesso competitivo. A
apenas nas suas competências internas mas também na ex-
cooperação com outras empresas é analisada, portanto, do
ploração de competências disponíveis no seu ambiente externo.
ponto de vista das vantagens competitivas que poderão ser
A alavancagem das competências internas através da interacção
obtidas, seja em custos de produção, seja noutros objectivos
com actores externos que detêm competências complementares
estratégicos. A questão de base, consequentemente, é: que tipo
leva à necessidade de cooperação e, consequentemente, ao
de cooperação (alianças, acordos, parcerias), com quem e para
desenvolvimento de redes.
atingir que objectivo(s) estratégico(s)?
Os objectivos da cooperação deverão focar, evidentemente,
Uma das definições de rede considera-a como um complexo
a remoção das deficiências em termos de recursos e competên-
de relações cooperativas que dinamizam a acção de seus agentes
cias necessários à competição internacional, orientados por
em torno de objectivos comuns ou complementares. Esta
uma estratégia de internacionalização.
definição coloca a cooperação, nas suas variadas formas e para
as mais diversas finalidades, como o conceito central na formação
de uma rede.
6.2
Instrumentos comunitários
6.2.1 Agrupamento europeu de interesse económico
Após a introdução do euro foi oferecida às empresas a
por pelo menos dois sócios de dois Estados Membros pode
possibilidade de actuarem num mercado mais amplo, aberto e
originar inconvenientes, como o regime fiscal a aplicar, a aplicação
competitivo, por isso a Comissão Europeia sempre tratou de
da normativa comunitária em matéria de concorrência e a
favorecer a cooperação transnacional entre as empresas, facilitando
dificuldade na redacção do contrato de constituição.
o acesso a novos mercados, produtos, tecnologia, clientes, etc.
As AEIE's apresentam numerosas vantagens. Facilitam a
Uma forma directa e demasiado arriscada para internacio-
saída para o mercado europeu, incrementam o volume de
nalizar as empresas e que é cada vez mais utilizada é a coope-
vendas, potenciam uma maior competitividade, melhoram a
ração ou associação com outras, alternativa que tem a aceitação
imagem da empresa e a sua criação favorece a participação em
das autoridades comunitárias. Surge assim a Agrupamento
programas comunitários já que muitos deles necessitam que
Europeu de Interesse Económico (AEIE), que permite a coope-
os projectos de participação sejam apresentados em conjunto
ração transfronteiriça entre empresas sem obrigação de se
com vários Estados Membros.
fundirem ou criar empresas conjuntas. O objectivo destes
agrupamentos é o de fomentar a união entre empresas para
obter melhores resultados do que poderiam obter em separado.
A criação do AEIE fica a dever-se a diversas razões: organizativas,
financeiras, comerciais, técnicas, de desenvolvimento, etc. e
apesar de ser um instrumento jurídico novo e estar formada
caderno técnico · Internacionalização
6.1
caderno técnico · Internacionalização
22
6.2.2 Cooperação inter-empresas – iniciativas comunitárias
O reforço da competitividade das PME nacionais num
O Al-Invest proporciona acordos de distribuição, joint-
contexto de globalização crescente e de concorrência acrescida,
ventures, transferência da mais avançada tecnologia, ou simples-
passa pela dinamização da cooperação inter-empresarial como
mente informações imprescindíveis sobre o sector que facilitam
forma de aumentar a sua massa crítica e melhorar o seu posi-
a formação de alianças estratégicas. Durante 4-5 anos, mais de
cionamento estratégico no mercado.
6.000 empresas na Europa e na América Latina foram benefici-
Neste sentido, e no âmbito da sua missão, o IAPMEI procura
adas com estes contactos. Até ao ano 2004, a Comissão co-
estimular a criação de uma “rede de competências” susceptível
financia cerca de 200 encontros sectoriais para empresas
de assegurar a promoção e o apoio qualificado a projectos de
europeias e latino-americanas que procurem estabelecer relações
cooperação em rede e a clubes de fornecedores emergentes.
comerciais e alianças estratégicas.
A actividade do IAPMEI nesta área destina-se a ajudar as
PME a estabelecer contactos de negócios e de relações de
Cooperação e desenvolvimento transnacional das PME
cooperação a nível internacional, designadamente na União
As empresas, particularmente as PME, são confrontadas com
Europeia, de forma a potenciar oportunidades de internacionali-
o processo acelerado de mudança estrutural, a emergência da
zação e de reforço da sua capacidade competitiva.
economia digital e a intensificação da concorrência e da globalização.
Existem, para além de instrumentos de cooperação comu-
Tendo em vista a dinamização da cooperação entre empresas
nitários, diversas redes de contactos internacionais através das
a nível internacional, a Direcção Geral da Empresa criou uma
quais o IAPMEI coloca, ao serviço das PME, recursos adicionais
base de dados específica a Business Partner Search Database
para identificar parceiros e oportunidades de negócio e coope-
(http://eic.cec.eu.int/psd/), cujo objectivo é promover e dinamizar
ração a nível internacional: Destes destacam-se:
a identificação de potenciais parceiros, visando o estabelecimento
. AL-INVEST – Programa de cooperação industrial e pro-
de parcerias entre PME a nível internacional, bem como a dis-
moção dos investimentos em favor dos países da América Latina
seminação e o intercâmbio de informações sobre oportunidades
. Cooperação e desenvolvimento transnacional das PME
de cooperação. Esta base de dados é gerida pela DG Empresa
. MEDA – Programa no âmbito da parceria euro-mediterrânica
sendo que, do ponto de vista operacional, o seu funcionamento
. Programa PHARE
tem por base a actividade de um conjunto de intermediários
. Programa TACIS
(agências públicas para o desenvolvimento industrial ou regional,
. UE-JAPÃO – Centro para Cooperação Industrial
entidades públicas, semi-públicas ou privadas, Câmaras de
Comércio e Indústria, Associações Empresariais, bancos, consul-
AL-INVEST
tores, etc.) que, operando em rede, são responsáveis pela criação,
Programa de cooperação industrial e promoção dos inves-
divulgação e intercâmbio de informação referente a oportunidades
timentos em favor dos países da América Latina
O Al-Invest foi criado em 1993 pela Comissão europeia, com
o objectivo de promover a cooperação entre PME da Europa e
empresas da América Latina.
de cooperação, informação essa que se apresenta sob a forma
de perfis de cooperação (Co-operation Profiles / CP).
Para Portugal, o IAPMEI, cujo interlocutor privilegiado são
as empresas, nomeadamente as micro, pequenas e médias
Para implementar o programa foi constituída uma rede de
empresas, na qualidade de correspondente da rede acima
operadores da Europa e da América Latina que cooperam na
descrita, oferece a todas as empresas interessadas em identificar
organização de encontros (também conhecidos como “encontros
parceiros de negócio para o estabelecimento de acordos de
sectoriais”) entre empresas, nos dois lados do Atlântico.
cooperação a nível internacional, os serviços de assistência
O Al-Invest está aberto a todas as empresas europeias e
necessários à configuração e disseminação dos respectivos
latino americanas. Os empresários interessados em participar
perfis de cooperação (CP) via Business Partner Search Database.
de encontros sectoriais devem contactar as organizações da
rede de operadores Al-Invest na Europa e na América Latina.
A rede de operadores económicos participantes no programa
MEDA
Programa no âmbito da parceria euro-mediterrânica
é constituída por Câmaras de Comércio, Associações Profissio-
Programa que se destina a incentivar e apoiar a reforma das
nais, Federações de Industrias, Instituições de Comércio Exterior,
estruturas económicas e sociais dos parceiros mediterrânicos,
Agências de Desenvolvimento e Consultores Privados.
tendo em vista, nomeadamente, a preparação para o comércio
livre com a Comunidade Europeia.
controlo dos países candidatos a familiarizarem-se com os
23
objectivos e procedimentos comunitários.
caderno técnico · Internacionalização
O programa destina-se a contribuir, através de determinadas
medidas, para as iniciativas de interesse comum nas três
vertentes da parceria euro-mediterrânica:
. reforço da estabilidade política e da democracia;
. Ajustar a sua indústria e as suas infra-estruturas básicas
. criação de uma zona de comércio livre euro-mediterrânica;
às normas comunitárias, mobilizando os investimentos
. desenvolvimento da cooperação económica e social, em
necessários. Este esforço será principalmente consagrado
função da dimensão humana e cultural.
aos domínios como o ambiente, os transportes, a indústria,
a qualidade dos produtos, as condições de trabalho, etc.,
Na execução dessas medidas de apoio, ter-se-á em conta
em que as normas comunitárias são cada vez mais estritas.
o objectivo da estabilidade e prosperidade a longo prazo,
nomeadamente nos domínios da transição económica, do
Programa TACIS
desenvolvimento económico e sustentável e da cooperação
O programa TACIS nasceu do reconhecimento de que as
regional e transfronteiriça.
iniciativas de reforma económica tomadas pela União Soviética
As medidas a financiar serão seleccionadas, nomeadamente
são importantes para a promoção da paz e da estabilidade na
em função das prioridades e da evolução das necessidades dos
Europa e no mundo. Constitui uma iniciativa da União Europeia
beneficiários, da sua capacidade de absorção e dos processos
destinada a ajudar os Novos Estados Independentes a realizar
efectuados na reforma estrutural. A selecção basear-se-á também
a transição para a economia de mercado e a fortalecer as suas
numa avaliação do potencial das medidas adoptadas para atingir
sociedades democráticas.
os objectivos de apoio comunitário, de acordo com as
disposições dos acordos de cooperação ou de associação.
É um Programa que visa estabelecer parcerias e cooperação
entre as organizações dos Novos Estados Independentes e os
membros da União Europeia. Estas ligações devem existir não
Programa PHARE
só entre os governos, mas também entre organizações públicas
O programa PHARE constitui actualmente o principal ins-
e privadas, bem como entre comunidades e entidades individuais.
trumento da cooperação financeira e técnica da Comunidade
O TACIS é o principal programa que garante o fornecimento
Europeia com os Países da Europa Central e Oriental (PECO).
de know-how aos Novos Estados Independentes. Inclui 13 países:
Foi criado em 1989 para apoiar o processo de reforma e a tran-
Arménia; Azerbaijão; Bielorrússia; Cazaquistão; Geórgia;
sição económica e política na Polónia e na Hungria. Actualmente,
Moldávia; Quirguistão; Rússia; Tadiquistão; Turquemenistão;
o programa engloba 14 países parceiros da região.
Ucrânia; Usbequistão; Mongólia.
Na sequência do Conselho Europeu de Essen de Dezembro
O apoio consiste na concessão de financiamento que es-
de 1994, o programa PHARE tornou-se o instrumento financeiro
timule a troca de conhecimentos e de experiência técnica
da estratégia de pré-adesão que tinha como objectivo a adesão
especializada através de parcerias, ligações mais ou menos
final dos dez países associados da Europa Central à União Europeia.
generalizadas, estabelecidas a todos os níveis da sociedade.
Estes países são: a Bulgária, a Estónia, a Hungria, a Letónia,
Os principais sectores prioritários apoiados são a reestru-
a Lituânia, a Polónia, a República Checa, a Roménia, a Eslováquia
turação de empresas, a agricultura, as Infra-estruturas, a seg-
e a Eslovénia.
urança nuclear e meio-ambiente, a reforma da Administração
Além disso, o programa PHARE ajuda os países não asso-
Pública e os serviços sociais e Educação.
ciados da região, isto é, a Albânia, a Antiga República Jugoslava
da Macedónia e a Bósnia-Herzegovina, no seu processo de
transição para a democracia e a economia de mercado.
Na sequência da publicação da Agenda 2000 e da intensificação do processo de alargamento que se lhe seguiu, o programa
UE-JAPÃO - Centro para Cooperação Industrial
Programa no âmbito da parceria euro-Japonesa, que se
destina a incentivar a cooperação industrial entre empresas
Japonesas e Europeias.
PHARE foi reorientado para a preparação dos países candidatos
Tem como objectivos organizar acções de formação e infor-
à adesão. As actividades do programa PHARE concentram-se
mação, com vista a promover uma melhor compreensão das
doravante em duas prioridades:
práticas de gestão no Japão, assim como aumentar as trocas
. Ajudar as administrações dos países candidatos a adquirir
as capacidades necessárias para aplicar o acervo comunitário.
O programa PHARE ajudará igualmente as administrações
nacionais e regionais e os órgãos de regulamentação e de
industriais entre ambas as regiões.
caderno técnico · Internacionalização
24
6.3
Programas Nacionais
COOPERAÇÃO EMPRESARIAL - SISCOOP
A necessidade de potenciar os resultados obtidos e consolidar
a experiência adquirida com a execução do Programa de Dinamização da Cooperação Inter-Empresarial, desenvolvido no âmbito
do PEDIP II, fez com que o IAPMEI conceptualizasse o SISCOOP
– Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Inter-Empresarial, inserido no Programa de Incentivos à Modernização
da Economia – PRIME.
O Programa SISCOOP consubstancia-se em actividades
operacionais que visam:
. dinamizar e consolidar um sistema integrado de cooperação
empresarial;
. divulgar e assimilar metodologias de suporte aos processos
de cooperação;
. contribuir para a diversificação e sistematização das competências ao nível das entidades facilitadoras dos processos
de cooperação;
O Programa SISCOOP tem como objectivo a dinamização
. induzir a identificação de oportunidades de cooperação e
e consolidação de um sistema integrado de promoção da
o seu desenvolvimento, através dos modelos mais adequa-
cooperação empresarial, por via da consolidação, da divulgação
dos às necessidades detectadas nos potenciais cooperantes
e assimilação das metodologias de suporte aos processos de
cooperação, da diversificação e sistematização das competências
ao nível das entidades facilitadoras dos processos de cooperação
e do estímulo às empresas de menor dimensão (e/ou sectores
específicos) para utilizarem a cooperação empresarial como
um instrumento de reposicionamento estratégico potencialmente
indutor de ganhos de competitividade.
O Programa SISCOOP tem como principais destinatários
as Pequenas e Médias Empresas (PME), enquanto potenciais
cooperantes, dos sectores do comércio, da construção, da
indústria e dos serviços.
(mobilização trans-sectorial e/ou regional);
. facilitar o recurso a serviços de consultoria e de assistência
técnica;
. facilitar a articulação com instrumentos de financiamento
(sistemas de incentivos e outros);
. criar um sistema de informação abrangente e integrador
capaz de funcionar como indutor de um relacionamento
inter-activo entre os diversos agentes do sistema.
7. Marketing Internacional
Perspectivas de Marketing Internacional
O marketing internacional surge como uma das disciplinas
ao mesmo tempo, tratando cada um de modo diferente ao nível
que estuda os aspectos relacionados com os negócios interna-
de marketing, estamos numa perspectiva de marketing interna-
cionais das empresas.
cional. Em geral, nesta situação a empresa desenvolve um plano
O contexto empresarial do marketing internacional implica
de marketing independente para cada mercado, podendo as
a compreensão das formas como a empresa reage às oportunida-
diferentes subsidiárias serem autónomas no estabelecimento
des e ameaças, que se lhe deparam em mercados com carac-
dos objectivos de marketing e no planeamento, o que resulta
terísticas muito diferentes. Em tais circunstâncias, a empresa
num marketing-mix diferente para cada mercado.
responde desenvolvendo novas políticas de marketing (produto,
A empresa não procura semelhanças entre os diferentes
preço, distribuição e comunicação) ou adaptando as políticas
elementos do marketing-mix, incentivando deste modo a
existentes às necessidades dos consumidores, quer nos merca-
adaptação aos mercados locais. O controlo é geralmente des-
dos internacionais, quer no mercado doméstico. O marketing
centralizado para reforçar a ideia de que cada mercado é único
internacional está também relacionado com a escolha dos
e requer planeamento e controlo de marketing local. A empresa
mercados-alvo, da ordem, do momento e da forma de entrada
pode todavia continuar a abastecer os vários países em que
no mercado.
está presente a partir da sua base doméstica, de forma a
aproveitar vantagens competitivas, nomeadamente o benefício
MARKETING DE EXPORTAÇÃO
de economias de escala, que lhe permitem custos mais baixos.
Esta é, em geral, a primeira etapa por que passa uma empresa
Quase sempre, a empresa possui uma representação directa
quando se envolve em operações internacionais. Nesta óptica o
nos vários países, para coordenar a implementação dos seus
marketing internacional é praticamente sinónimo de comerciali-
programas de marketing, não confiando os seus negócios a
zação para exportação. A empresa utiliza as capacidades produ-
intermediários. A perspectiva de Marketing Internacional é
tivas, de marketing e comerciais, entre outras, que possui no seu
adoptada frequentemente por empresas fortemente implantadas
país de origem e em geral não desenvolve qualquer esforço de
no estrangeiro.
marketing no mercado de destino. Ao nível mais simples, esta
A transferência para os mercados externos da política
perspectiva pode traduzir-se apenas na aceitação de encomendas
comercial utilizada no mercado doméstico não é suficiente,
do exterior e aproveitando o facto de ter capacidade instalada
sendo necessário elaborar uma estratégia internacional, baseada
disponível, faz exportações ocasionais, visando apenas o lucro
em políticas comercias próprias para cada país. Para as PME´s
de curto prazo, não existindo uma predisposição para interna-
portuguesas esta perspectiva poderá tornar-se possível mediante
cionalizar.
acordos de parceria ou da implementação de redes de empresas,
A um nível mais avançado, a empresa exportadora estuda
os mercados-alvo e procura adaptar os seus produtos às neces-
que permitam o desenvolvimento da massa crítica necessária
para a internacionalização.
sidades específicas de cada um deles. O marketing de exportação
Se analisarmos, por exemplo, o sector do calçado, em que
estará mais adequado para as empresas que pretendem prolon-
Portugal, com cerca de 100 milhões de pares, é o quinto maior
gar nos mercados externos, a sua política comercial do mercado
produtor da UE, atrás da Itália, da Espanha, da França e do
doméstico. Nesta perspectiva, as empresas procuram no exterior
Reino Unido, verifica-se que um dos maiores problemas é a
mercados-alvo semelhantes ao seu mercado de origem, em que
imagem de origem pouco desenvolvida, quando comparada
a procura seja semelhante e que tenham aceitação os mesmos
com outros países fornecedores de calçado, como por exemplo
produtos que vende no mercado doméstico. Este posicionamento
a Itália a Espanha ou a França e a dimensão das empresas no
permite reduzir ao mínimo os custos de adaptação dos produtos
mercado internacional. A não ultrapassagem destes problemas
aos novos mercados, proporcionando uma oferta mais compe-
conduz as PME nacionais a ficarem condenadas à exportação
titiva em termos de preço.
por subcontratação e a pequena distância, ficando a internacionalização de grande escala reservada às grandes empresas.
MARKETING INTERNACIONAL
Quando uma empresa reconhece a importância das dife-
MARKETING GLOBAL
renças entre os vários mercados externos e o peso que têm na
Nesta perspectiva as empresas tratam o mundo como sendo
sua actividade e procura desenvolver acções em vários países
um único mercado. A postura de marketing global sustenta-se
25
caderno técnico · Internacionalização
7.1
caderno técnico · Internacionalização
26
na globalização dos mercados o que significa vender o mesmo
em vários segmentos de mercado globais, que procuram os
produto, da mesma forma, em todos os mercados em que a
mesmos produtos para satisfazer as suas necessidades e desejos.
empresa esteja presente. Esta perspectiva assenta no princípio
A estratégia destas empresas está em procurar encontrar estes
de que existe homogeneidade das necessidades dos consumi-
segmentos, de forma a conseguirem atingir as economias de
dores, provocada pelo desenvolvimento dos media, com órgãos
escala de que necessitam para ser competitivas.
de comunicação social verdadeiramente globais, como The
Todavia marketing global e globalização não significam
Economist, o Finantial Times, a MTV e a CNN, e com uma
mundialização, ou seja, estar presente em todos os países do
verdadeira revolução nas comunicações, protagonizada pela
mundo. A decisão de entrar ou não em determinados mercados
Internet, que em segundos permite estabelecer contactos entre
externos, depende dos recursos da empresa e das oportunidades
quaisquer pontos da rede.
e ameaças de cada mercado no instante da análise. O facto de
A globalização não se encontra, no entanto, confinada a
empresas, como a IBM e a Coca-Cola, estarem presentes em
produtos de alta tecnologia, em que a linguagem dos consu-
mais de 100 países, é justificado pelo facto de terem iniciado
midores é universal, o que facilita a standardização. Outros
a sua internacionalização nos anos 50 e de ao longo dos anos,
casos de sucesso fora destas áreas surgem cada vez mais,
terem disposto de recursos e oportunidades que lhes permitiram
baseados na existência de segmentos de mercado com cara-
ir entrando sucessivamente em novos mercados.
cterísticas de procura semelhantes para o mesmo produto, em
Os principais obstáculos à globalização são as diferenças
diferentes países. Entre estes contam-se as cadeias de fast-food
culturais, os hábitos e padrões nacionais e as características
americanas, os filmes de Hollywood, os cosméticos, alguns
socioeconómicas específicas dos vários países.
produtos têxteis, os motociclos e os equipamentos de vídeo e
Uma comparação entre as perspectivas de marketing de
audio japoneses. Empresas, como a Levi Strauss, Nike, Revlon,
exportação e marketing global, segundo as componentes tradicionais
Honda e Sogrape, vendem bens relativamente standardizados
do marketing-mix., encontram-se resumidas no quadro seguinte.
MARKETING DE EXPORTAÇÃO
MARKETING GLOBAL
objectivos
. Transferir para o estrangeiro a política comercial
interna.
. Conceber uma política de marketing global.
segmentação
. Visar o segmento de mercado mais importante.
. Procurar segmentos de mercado idênticos
transpondo as fronteiras.
politica de
produto
. Adaptar os produtos.
. Conceber uma gama de exportação.
. Desenvolver produtos internacionais ou criar
uma carteira de actividades.
politica de preço
. Calcular e fixar o preço de venda para exportação.
. Estabelecer uma política de preços internacional.
politica de
distribuição
. Formar uma força de vendas.
. Escolher canais.
. Constituir uma rede de distribuição
internacional.
politica de
comunicação
. Dar a conhecer a marca no estrangeiro.
. Criar uma imagem internacional homogénea.
MARKETING GLOCAL
O desenvolvimento recente do Marketing Glocal pode
em vez da standardização integral, defende a ideia de que as
explicar-se pela cada vez maior flexibilização da produção, que
empresas mais bem sucedidas serão as que adaptarem melhor
reduz a importância das economias de escala, permitindo limitar
os seus produtos e serviços, às situações específicas apresen-
a dimensão das fábricas, pela melhoria das comunicações,
tadas pelos mercados locais.
conduzindo a custos de transporte cada vez mais baixos nos
O sucesso das empresas glocais depende de quatro com-
últimos anos e pela preocupação em satisfazer as necessidades
petências: capacidade para construir um capital intelectual
dos clientes. Nesta perspectiva nenhum produto é universal.
através da transmissão de poder e de responsabilização aos
As empresas passam a fazer simultaneamente produtos pa-
colaboradores nos mercados onde actuam (empowerment);
dronizados e diferenciados.
criação de produtos originais de uma forma contínua com
capacidade de costumização às características apresentadas
MARKETING INTERNACIONAL Versus
pelos mercados locais; construção e desenvolvimento de um
MARKETING DOMÉSTICO
capital de informação; e desenvolvimento de um capital ético
O marketing doméstico está direccionado exclusivamente
através da responsabilização empresarial global e local, isto é,
para os mercados do país de origem da empresa. O marketing
a empresa glocal não está ligada a nenhum Estado, mas sim à
internacional não é mais do que a aplicação de políticas de
comunidade em que se insere.
marketing ajustadas aos diferentes mercados-alvo.
aspectos adicionais do marketing internacional relativamente ao marketing doméstico
MARKETING DOMÉSTICO
MARKETING INTERNACIONAL
produto
. I&D para ir ao encontro das necessidades produto
. Standardização / adaptação do mercado
. Ciclo de vida do produto I mercado próprio
. Aspectos técnicos próprios
. Legislação
. Aspectos culturais
preço
. Estabelecimento do preço
. Preços de promoção
. Crédito
. Preço de transferência
. Adaptação de preços
. Taxas de câmbio
distribuição
. Gestão dos canais
. Canais paralelos
. Countertrade
. Modo de entrada
comunicação
. Mensagem
. Alvos
. Plano de media
. Adaptações da mensagem
. Restrições e costumes locais
. Restrições e costumes locais
organização
. Focalizada nos mercados domésticos
. Focalizada nos mercados internacionais: subsidiárias, divisões internacionais, etc.
caderno técnico · Internacionalização
27
Este conceito está associado ao marketing global, todavia
28
A chave do sucesso, em marketing internacional, reside na boa
caderno técnico · Internacionalização
adaptação às diferentes formas como estes aspectos se manifestam
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO
INTERNACIONAL DA EMPRESA
nos vários mercados e na capacidade de previsão dos acontecimentos.
Podem ser identificadas cinco etapas no desenvolvimento
Para o sucesso desta adaptação é fundamental que o respon-
de uma empresa, no caminho para o seu processo de interna-
sável pelo marketing internacional tenha um conhecimento profundo
cionalização.
de cada um dos mercados com que está a trabalhar. É ainda
Cada uma delas apresenta diferenças significativas ao nível
importante que conheça as instituições económicas internacionais,
de estratégia, abordagem do mercado mundial, orientação e
como o FMI (www.fmi.org) e a OCDE (www.ocde.org), bem como
forma de gestão das diferentes subsidiárias.
os acordos comerciais entre nações, como a OMCI (Organização
Mundial de Comércio) (www.wto.org) o NAFTA (www.nafta-secalena.org), ou o Mercosul entre outros.
ETAPAS
DOMÉSTICA
INTERNACIONAL
MULTINACIONAL
GLOBAL
TRANSNACIONAL
modelo
estratégico
doméstico
internacional
coordenação
abordagem
do mercado
mundial
país doméstico
prolongamento de mercados
nacionais
mercados
orientação de
gestão
etnocêntrica
etnocêntrica
activos chave
localizados no país
doméstico
descentralizados e
em geral
auto-suficientes
centralizados.
por vezes dispersos
papel das
subsidiárias
único país
adaptar e potenciar explorar
marketing ou
oportunidades locais aprovisionamento
competências
todas as funções
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
know-how
país doméstico
criado centralmente retido em cada uma
das subsidiárias
e transferido
todas as funções
desenvolvidas em
conjunto e
partilhadas
multidoméstica
descentralizada
policêntrica
global
centralizada
global
integrada
rede
mercados
e recursos
globais
mercados e
recursos mundiais
mista
geocêntrica
todos no país de
origem excepto o
marketing ou os
aprovisionamentos
dispersos
interdependentes e
especializados
marketing
desenvolvido em
conjunto e
partilhado
Uma leitura atenta deste quadro permite-nos descortinar que
processo de desenvolvimento internacional. Na empresa interna-
a empresa internacional e a doméstica têm ambas uma orientação
cional a subsidiária é responsável por adaptar e fortalecer competên-
de gestão etnocêntrica. Relativamente à visão do mercado mundial,
cias. Na empresa multinacional compete à subsidiária explorar as
ela varia desde a empresa com orientação doméstica, até à
oportunidades locais. Na empresa global, a subsidiária é responsável
empresa transnacional, que vê mercados globais e recursos,
pelo marketing ou pelo aprovisionamento e na empresa transna-
similitudes e diferenças em cada um dos países.
cional, é responsável pela contribuição das actividades no seu país,
No que respeita ao papel de cada uma das subsidiárias, este
varia profundamente à medida que a empresa vai evoluindo no seu
para o sucesso global da organização em que se insere e pela
partilha das suas experiências com toda a organização.
Escolha dos mercados-alvo
Em vez de responder a oportunidades ocasionais de mercado,
a empresa deve adoptar um procedimento lógico para a selecção
29
. Selecção de mercados potenciais, recolha da informação
e primeira decisão sobre os mercados a estudar
do mercado alvo, desde que tenha decidido internacionalizar
. Estimativa do potencial de vendas da indústria em cada
as suas actividades ou expandir actividades internacionais já
mercado e do potencial de vendas da empresa em cada
existentes.
mercado.
A escolha sistematizada de mercados-alvo pode ser efectuada
seguindo a lógica do esquema que a seguir apresentamos e
que se baseia nas seguintes etapas base:
. Selecção, decisão e eventual teste dos mercados escolhidos.
Em cada uma das etapas, o número de mercados potenciais
vai sendo sucessivamente reduzido.
Modelo de escolha de mercados alvo num processo de internacionalização
incentivo para
internacionalizar
detecção de uma
oportunidade específica
num mercado internacional
recolher
informação
responder à oportunidade
de mercado
primeira
selecção
comparar a oportunidade
com outras oportunidades
disponíveis
estimativa do potencial
da indústria em cada
mercado
estimativa do potencial
de vendas da empresa
em cada mercado
avaliação e decisão
Fonte: Frank Bradley, op. cit.
teste de
mercado
mercado
rejeitado
mercados
escolhidos
caderno técnico · Internacionalização
7.2
caderno técnico · Internacionalização
30
7.3
Formas de acesso aos mercados internacionais e politicas de marketing
Após a escolha e estudo dos mercados-alvo é necessário
arrisca-se a causar uma imagem desfavorável nos consumidores
determinar qual a melhor forma de entrada nesse mercado. O
potenciais e vir a danificar o potencial de vendas da empresa,
processo traduz-se na escolha da forma de acesso ao mercado
podendo vir a requerer posteriormente esforços adicionais para
e na selecção dos canais de distribuição a utilizar em cada um
renovar a imagem.
dos mercados. A escolha da forma de acesso é uma decisão
crítica em marketing internacional, uma vez que irá influenciar
todas as acções ao nível do marketing-mix. Se a empresa optar
As alternativas de formas de acesso são em geral agregadas
em grupos que se baseiam no:
pela utilização de organizações independentes ou pela concessão
de licenças, para abordar os mercados-alvo, limita as suas
. Investimento I Controlo
possibilidades de controlo sobre preços, políticas de produto,
. Local de produção:
distribuição e comunicação.
– Produção no país de origem e exportação para o mercado
A selecção de um modo de entrada correcto é essencial,
uma má decisão a este nível conduz a eventuais prejuízos e
DOMÍNIO DA
ESTRATÉGIA
COMERCIAL
POLÍTICA
DE PRODUTO
de destino
– Produção no mercado de destino
POLÍTICA
DE PREÇO
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
POLÍTICA DE
COMUNICAÇÃO
exportação
indirecta
Fraca ou nula
Standardização
Não controlável
Não controláveis
Não controlável
exportação via
distribuidor
exclusivo
Fraca, mas função
do contrato
Standardização
Controlo fraco/
razoável
Controlo fraco/
razoável
Controlo fraco/
razoável
licenciamento
Nulo
Adaptação
Controlo nulo
Controlo nulo
Controlo nulo
franchising
Bastante boa
Adaptação I
standardização
Controlo traco
Controlo bom
Controlo bom
contrato gestão Boa
Adaptação
Fraco controlo
Fraco controlo
Fraco controlo
filial comercial Excelente
Standardização
Adaptação.
Bem controlada
Bom controlo
Bem controlada
contratação
produção
Médio
Fraco controlo de
qualidade
Mal controlada
joint-venture
Parte adaptada
Bom controlo, mau Controlo médio
controlo da adaptação
Controlo médio
Controlo médio
Em parte adaptado Bem controlado
Bem controlados
Bem controlada
filial produção Bom
ou integrada a
100%
Segmentação em marketing internacional
Os consumidores num mercado global são cada vez mais
O estudo do comportamento do consumidor em marketing
numerosos e embora dispersos estão organizados, beneficiam
internacional deve ser feito com o mesmo rigor que a análise
de mais e melhor informação, possuem poderes de compra
do consumidor no mercado nacional. A generalização, de um
muito variados e a concorrência pode estar em melhores
mercado a outro dos comportamentos observados, ou a hipótese
condições para servir determinados grupos de consumidores
de comportamentos homogéneos, que caracterizam o consumi-
do que a empresa. Estas constatações levam as empresas a
dor, não pode servir de base à definição de uma política de
optarem por procurarem satisfazer os grupos de consumidores
marketing no estrangeiro.
mais atractivos e aqueles que podem servir com maior eficiência
em vez de seguirem uma abordagem global.
Em todos os casos, pesquisas particulares são necessárias,
seja numa base nacional, para identificar o comportamento dos
A segmentação é um dos conceitos fundamentais do mar-
diferentes segmentos de mercado que constituem um deter-
keting, na medida em que ajuda a uma melhor identificação
minado país, seja numa base internacional, procurando através
das oportunidades e grande parte das decisões são tomadas
do espaço internacional constituir segmentos de mercado que
com base na segmentação (gama de produtos, escolha de meios
permitam reunir consumidores com comportamentos idênticos
e canais de distribuição, política de comunicação, pricing etc).
disseminados em mercados mais vastos, que por vezes os dis-
Em marketing internacional é necessária uma observação
simulam ou escondem.
ainda mais atenta da segmentação, porque o mercado internacional é um conjunto vasto que a empresa não pode de forma
Posicionamento
alguma servir na totalidade. É necessário fazer escolhas, de
Após a escolha dos segmentos-alvo, a empresa deve planear
maneira a seleccionar os mercados que possuam a dimensão
a melhor forma de os atacar, escolhendo o posicionamento
e a atractividade desejada e porque o mercado mundial apresenta
mais adequado para a sua oferta. Posicionar significa encontrar
uma grande heterogeneidade, muitas vezes incompatível com
uma forma de fixar o produto na mente dos potenciais compra-
uma estratégia de standardização pura.
dores, desenvolvendo o marketing-mix adequado.
Os objectivos da segmentação em marketing internacional
O posicionamento global pode não ser adequado para todos
são identificar e ajudar a conhecer melhor os segmentos-alvo
os produtos. Podemos definir como critérios de posicionamento
de modo a conceber e pôr em prática estratégias adequadas de
genérico produtos com ênfase na tecnologia ou na imagem.
marketing.
Os produtos com ênfase na tecnologia, de que são exemplos
Em marketing internacional a segmentação pode ser utilizada
os computadores pessoais, os equipamentos stéreo e vídeo e
para determinar países ou mercados-alvo, segmentar um mer-
os automóveis, são adquiridos com base em características
cado estrangeiro e segmentar o mercado mundial.
concretas, sem que todavia, a imagem deixe de ser importante.
Em geral, os consumidores já possuem ou desejam obter
Estudo do comportamento dos Consumidores
informação técnica relevante sobre o assunto.
A nível internacional, o estudo do comportamento dos
No caso dos produtos com maior ênfase na imagem, existe
consumidores pode fazer-se de acordo com três concepções:
igualmente um grande envolvimento dos consumidores, que
a universalidade das necessidades e da natureza humana; as
partilham uma linguagem comum e um conjunto de símbolos
teorias da identidade nacional ou cultural (as fronteiras nacionais
relacionados com saúde, materialismo e romance.
não se sobrepõem forçosamente às fronteiras culturais), o que
Alguns produtos podem ser posicionados de várias formas,
supõe a existência de comportamentos-tipo por comunidade
quer estejam no grupo de produtos de alta tecnologia quer no
(sociedades ou nações); e a constatação de que as diferenças
grupo de ênfase na imagem.
de comportamento no interior de um espaço nacional se prolongam a vários países.
31
caderno técnico · Internacionalização
7.4
caderno técnico · Internacionalização
32
7.5
Políticas de marketing no contexto internacional
POLÍTICA DE PRODUTO
os gostos, preferências, diferenças culturais e os aspectos
Pode definir-se produto como uma ideia, um serviço, um
económicos dos mercados em que o produto será comerciali-
bem ou qualquer combinação dos três conceitos. É um conjunto
zado. Na escolha da estratégia de produto devem ainda ser
de atributos, através dos quais se consegue a satisfação das
ponderados eventuais custos de adaptação e produção. A análise
necessidades ou o benefício do utilizador ou comprador. O
conjunta destes aspectos proporcionará a tomada de decisão
produto é constituído por atributos tangíveis e intangíveis, que
da estratégia de produto mais adequada.
incluem o produto físico, a marca, a imagem, a embalagem, o
rótulo e os serviços associados. Qualquer um destes atributos
pode ser utilizado como instrumento competitivo.
POLÍTICA DE PREÇO
Na generalidade das economias desenvolvidas e emergentes,
um elevado número de produtos tornou-se internacional. Exis-
Num contexto de internacionalização, as decisões relativas
tem, no entanto, poucos produtos em que se observa uma
ao produto são de extrema importância, ao nível de características
procura e uma oferta mundial, com um preço mundial, se
como design, performance e marca. Por outro lado, a escolha de
exceptuarmos algumas matérias-primas em que o preço resulta
produtos e serviços que é feita para os mercados externos
de um acordo de produtores, como o caso da OPEP, ou em que
condicionará todo o marketing-mix internacional da empresa.
ele é objecto de cotações em bolsas especializadas, como os
Alguns dos aspectos a considerar ao nível desta variável são o
casos do café, cobre e ouro.
número, quantidade e tipo de produtos que se pretende comercializar, o tipo de produtos que é necessário desenvolver de novo
Para a maioria dos produtos, a fixação do preço de venda
e quais os produtos existentes que se devem adaptar para os
é da responsabilidade da empresa. Dada a sua influência no
diferentes mercados.Estas adaptações podem incidir sobre o
valor das vendas e na rentabilidade da empresa torna-se uma
produto em si ou sobre aspectos, como a embalagem, os canais
decisão de grande importância. Tradicionalmente, a fixação de
de distribuição a utilizar ou o tipo de comunicação a desenvolver.
preços sempre foi efectuada de forma adquirida porque constitui
O estudo do potencial de lançamento de um produto em
um dado exógeno à empresa. As empresas produziam e vendiam
mercados internacionais deve atender a cinco aspectos, sempre
nas condições de preço do mercado. Um eventual controlo
na perspectiva do consumidor:
sobre os preços pressupõe geralmente, ausência de concorrência
. Utilização funcional primária,
e/ou da escassez da oferta. A secundarização (estratégica) desta
. Uma segunda utilização,
variável de marketing conferiu-lhe um carácter estático e passivo.
. A sua durabilidade e qualidade,
Hoje, porém e mercê de alterações externas e internas à empresa,
. A sua funcionalidade e operacionalidade
as decisões relativas ao preço envolvem uma abordagem mais
. E, por último, as suas características no que respeita a as-
activa.
pectos ligados à manutenção.
Por outro lado a adopção de uma politica de marketing
Os níveis de qualidade também podem variar segundo o
requer uma harmonização entre o posicionamento de preço e
mercado, assim como as condições de uso e o nível de ma-
as outras variáveis do marketing–mix. Torna-se necessário dese-
nutenção necessário. Na definição da política de produto inter-
nhar um quadro que permita determinar uma politica de preço
nacional, é necessário identificar e caracterizar o mercado para
coerente com o posicionamento adoptado implicando uma
cada um dos produtos em causa. Devem identificar-se os
coordenação com as restantes variáveis do mix conforma se
potenciais utilizadores, o momento, o motivo e o modo de
apresenta na figura seguinte.
utilização. Para conhecer estes aspectos é necessário estudar
Posicionamento versus Preço
determinar
performance
dos concorrentes
definir ambiente
concorrencial
determinar custo
marginal das marcas
concorrentes
definir valor
posionamento
determinar
mercados-alvo
preço
determinar preferências
dos consumidores
determinar
necessidades dos
consumidores
determinar preferências
dos consumidores
dentro da lista de
marcas que preferem
POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO
determinar volume
de compras
determinar
lista de marcas
preferidas dos
consumidores
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO
Uma vez escolhida a alternativa de entrada nos mercados
O marketing inclui várias actividades desenvolvidas pela
internacionais ou a combinação de alternativas para entrar nesses
empresa nos seus mercados. A comunicação é no entanto, a
mercados, a empresa deve preocupar-se com a distribuição do
actividade mais visível, assim como a mais influenciada pela
produto. O comprimento do canal de distribuição varia consoante
envolvente cultural, pois, enquanto nas outras variáveis a
o país em causa, sendo certo que quanto maior for este, mais
empresa procura atingir o mercado de uma forma discreta, no
se agrava o preço a praticar junto do consumidor final.
caso da comunicação pretende ser notada.
Outro aspecto importante reside no tipo de retalhista que
A evolução das comunicações provocou o incremento das
domina a distribuição. Por exemplo, em Portugal, verifica-se
transacções comerciais internacionais, reduzindo a importância
um crescimento cada vez maior do peso das grandes superfícies,
das fronteiras geográficas. A procura do aproveitamento do
enquanto em Itália as pequenas lojas de bairro dominam uma
efeito das economias de escala conduziu naturalmente as
grande fatia da distribuição. Se considerarmos um país como
empresas a tentar vender produtos o mais standardizados
a Índia, são milhões os retalhistas de rua e os supermercados
possível, correndo no entanto o risco de não se adaptarem às
praticamente não existem. Nem todas as empresas com
diferentes envolventes nacionais. Deste aspecto ressalta a
actividade internacional chamam a si a gestão da distribuição
importância da variável comunicação nos mercados externos.
no interior dos mercados.
Em geral, a comunicação pode incluir as seguintes componentes:
Para as que o não fazem, o problema encontra-se resolvido
publicidade, venda pessoal, promoção e feiras.
quando escolhem a sua forma de acesso ao mercado. Estão,
A publicidade é a comunicação paga das mensagens da
entre estas, as empresas que vendem através de exportação
empresa através de meios impessoais, tais como o áudio
indirecta, licenciamento e as que vendem por exportação directa
(Rádio), o visual (outdoors, jornais, revistas), audiovisuais,
via agente ou distribuidor. As empresas que normalmente
como a TV e o Cinema ou ainda pela Internet.
chamam a si a gestão da distribuição no interior dos mercados
Existem dois conjuntos de factores que condicionam as
são as que possuem filiais ou joint-ventures nesses mercados.
campanhas publicitárias nos mercados externos: um relaciona-
O primeiro passo na gestão da distribuição no exterior é
se com a situação interna da empresa e o outro com a envolvente
coordenar os objectivos da empresa no mercado estrangeiro
internacional. Na figura, são esquematizados estes factores.
com as suas capacidades. O papel do responsável de marketing
Refira-se que os princípios e requisitos que estão na base da
é identificar os actores presentes no mercado, que constituem
publicidade são os mesmos em todos os países. São os métodos
a estrutura dos canais existentes. Devem ainda ser identificadas
e as técnicas bem como os símbolos que têm de variar para
as tarefas específicas a desempenhar pelo canal de distribuição
contemplar as condições de cada mercado.
no mercado em causa, como sejam inventários, promoções,
crédito, distribuição física e serviços. As necessidades
identificadas são comparadas com as capacidades dos canais
alternativos disponíveis no mercado.
caderno técnico · Internacionalização
33
caderno técnico · Internacionalização
34
Depois da publicidade a venda por contacto pessoal é, prova-
Para além dos aspectos económicos envolvidos, as
velmente, a ferramenta de comunicação mais importante. Este
promoções como venda a nível internacional são afectadas por
tipo de comunicação assume uma importância tão grande no
questões legais e culturais. A legislação em determinados
mercado internacional como no mercado doméstico, pelo potencial
mercados pode restringir a dimensão e o tipo de amostra,
que desempenha na transmissão boca a boca da mensagem a
prémio, concurso ou o período durante o qual são admitidos,
passar ao mercado e porque é, sobretudo, uma actividade levada
por exemplo, os saldos, como é o caso em Portugal.
a cabo por vendedores locais, conhecedores dos comportamentos
Ao nível de influência geográfica as feiras podem ser clas-
e atitudes dos consumidores. A utilização de vendedores interna-
sificadas em regionais, nacionais ou internacionais. Anualmente
cionais é sempre difícil pelo custo envolvido, pela dificuldade de
realizam-se mais de 5000 feiras em mais de 70 países. O
recrutamento e pela adaptação cultural que é exigida.
encurtamento das distâncias e a proliferação de feiras em todos
A promoção pode ser interpretada como uma actividade de
os países e dentro destes em vários locais, fez com que
venda directa ou indirecta fora da venda pessoal e da publicidade,
praticamente cada sector elege-se um pequeno numero de feiras
como sejam por exemplo; concursos, cupões, amostras, prémios,
internacionais, que funcionam como uma show rooms das
reduções temporárias de preços ou ofertas. A importância das
novidades e das oportunidades de negócio conduzindo à perda
promoções varia de mercado para mercado, interessando à
progressiva de importância das feiras regionais que na maior
empresa promotora as formas e canais que melhor persuadam
parte dos caso são utilizadas pela retalho para fazer venda
os consumidores a comprar.
directa.
8. Novas ferramentas de internacionalização
O que são eMarketPlaces
Com a chamada “nova economia” surgiram novas formas
de fazer negócio, entre as quais se destaca o marketplace
35
Private Exchange – diversas empresas criam a sua plataforma
de negociação com fornecedores ou com cientes
electrónico, o qual permite atingir um maior número de destinatários e com menor dispêndio de recursos do que no comércio
Online distributor – um distribuidor que pode representar
tradicional. Constitui, por isso, um importante instrumento no
diversas marcas e efectua as suas vendas online. Só o
processo de internacionalização.
vendedor é que controla o preço dos produtos.
Um eMarketplace business-to-business (B2B) representa
um ponto de encontro entre vários compradores e vários vendedores. O eMarket B2B é uma área da Internet onde um inter-
Os eMarketplaces podem ser divididos em três categorias,
baseadas nos seus principais stakeholders e operadores:
mediário fidedigno coloca funcionalidades de negócio à
disposição de empresas registadas. O fornecedor do eMarket
eMarket independente – é gerido por uma terceira parte,
não tem qualquer interferência no preço dos bens e serviços
que não é comprador nem vendedor. Está aberto para todos
negociados através do eMarket.
os comprados e vendedores de uma área de actividade,
Entre as vantagens para as PME na utilização dos emarketplaces
indústria ou região.
destacam-se a chegada a novos clientes e parceiros, proporcionar
aos clientes um meio conveniente para adquirir produtos, permitir
Consórcio industrial ou eMarket orientado para a venda –
reduzir custos ao utilizar os serviços disponibilizados pelo emar-
é gerido por um número limitado de empresas para uma
ketplace e obter informação sobre a concorrência.
venda mais eficiente a um grande número de compradores.
FERRAMENTAS DE eBUSINESS
Consórcio industrial ou eMarket orienado para a compra –
Existem diversas ferramentas de apoio ao eBusiness, sub-
é gerido por um número limitado de grandes compradores
stituindo as ferramentas tradicionais de modo a sistematizar
para a optimização do processo de compra. O eMarket está
e facilitar as actividades dos processos desde a pré-venda até
aberto aos fornecedores.
ao após venda.
Estas ferramentas cobrem, desde os sistemas mais simples
Existem categorias híbridas, sendo que em alguns casos
(Email) até aos mais avançados (eMarkets). Normalmente os
grandes empresas criaram um emarket orientado para a compra,
sistemas mais avançados implicam que a empresa tenha em
embora para o tornar atractivo para os fornecedores, é criado
funcionamento os sistemas mais simples. Isto quer dizer que
um eMarket independente numa empresa autónoma.
a utilização de um eMarketplace terá mais hipótese de sucesso
se a empresa tem já implementada a comunicação directa, o
Consoante a área de actividade, indústria ou região, actualmente foi estabelecida a caracterização dos eMarkets em:
site na Internet (Marketing) e utiliza o Email.
eMARKETS VERTICAIS
CATEGORIAS DE eMARKETS
Dirigidos a sectores específicos, como por exemplo têxteis,
Um eMarket pode ser definido como um website com
indústria automóvel. As empresas utilizam estes eMarkets para
funções de transacção comercial, para diversos compradores
comprar ou vender produtos estratégicos para a sua actividade.
e vendedores. O promotor do eMarketplace não tem o domínio
Um fabricante de mobiliário de madeira pode adquirir a matéria-
nem o controlo sobre os preços praticados. O comprador e o
prima base num vertical e pregos noutro vertical.
vendedor efectuam o negócio entre si e pagam uma taxa ao
eMarketplace.
eMARKETS HORIZONTAIS
São geralmente orientados para uma determinada zona
Exemplos de eBusiness que na verdade não são eMarketplaces:
geográfica, produtos ou serviços. As empresas adquirem produtos que não são considerados estratégicos para sua actividade,
Directório de empresas – é uma lista de empresas. Normal-
tais como equipamento de escritório, serviços de consultoria
mente não existem ferramentas para a procura de produtos
ou sobressalentes.
do catálogo, nem é possível solicitar uma cotação.
caderno técnico · Internacionalização
8.1
caderno técnico · Recursos humanos
36
8.2
O papel dos eMarketPlaces
A INFORMAÇÃO NO eMARKET
Um eMarket é uma plataforma para o negócio electrónico.
Em inúmeras actividades uma das grandes falhas na divul-
O Website da empresa é também outro importante canal de
gação é a constante necessidade de actualização dos produtos
comunicação e informação para e-business. A empresa pode
que se encontram no mercado, sendo:
escolher pela utilização do Website não apenas como um canal
. Quais os novos produtos que estão disponíveis
de informação e comunicação, mas também a utilização de
. Quais os fornecedores com capacidade de fornecer
funcionalidades de compra e/ou venda.
. Quais os fornecedores que possuem determinado produto
Um eMarket pode ser utilizado com funcionalidades tão
diversas como um canal de Marketing, na fase de pré-venda,
assim como um canal de vendas.
O eMarket é uma ferramenta completa de comunicação
directa entre computadores, tal como o EDI (Electronic Document
Interchange) na fase de venda.
em stock para poder fornecer.
Os eMarketplaces têm como objectivo tornar os contactos do
negócio e as consequentes transacções mais fáceis e a um custo
menor.
A vantagem dos eMarketplaces é maior para as actividades onde
existem maiores ineficiências. O quadro abaixo apresenta um resumo
das ineficiências habituais e a vantagem da utilização do eMarketplace.
INEFICIÊNCIA
FUNÇÃO DO EMARKET
Informação de marketing – É difícil para os vendedores informarem
os clientes e para os clientes procurar potenciais fornecedores
Catálogo Electrónico
Preço – É difícil para os compradores e vendedores terem
informação do mercado para se conhecer o melhor preço
Leilão ou valor de bolsa
Processo de encomenda – Muitas compras são efectuadas
sem que exista um sistema eficaz e formal
Soluções e-commerce para colocar e receber encomendas
Confiança – É difícil julgar quando o pagamento e/ou a entrega
são efectuadas por um novo player
Controlo/segurança das empresas aderentes
Colaboração – Muitas empresas especializadas estão envolvidas
em projectos internacionais, sendo difícil a troca de informação
Ferramentas de colaboração para conceber e especificar os
produtos
8.3
Cooperação científica
A cooperação científica é efectivamente uma forma de
rentes à participação de Portugal como membro da UE
participar internacionalmente em projectos de investigação e
nas áreas da ciência e tecnologia e do ensino superior;
desenvolvimento que posteriormente terão aplicação no mundo
. Assegurar e desenvolver as actividades do Ministério da
empresarial, quer ao nível da inovação quer ao nível das tecno-
Ciência e do Ensino Superior no que respeita às relações
logias emergentes.
bilaterais e multilaterais;
O Gabinete de Relações Internacionais da Ciência e do
Ensino Superior (GRICES) desenvolve a coordenação das actividades de internacionalização das actividades de inovação
tecnológica e científica, sendo sua vocação:
. Contribuir para a formulação das políticas relacionadas
com a União Europeia e com a cooperação internacional;
. Coordenar as acções de cooperação e as actividades ine-
. Assegurar, nas áreas da sua competência, a articulação
com o Ministério dos Negócios Estrangeiros e com outros
departamentos da Administração Pública;
. Promover e apoiar a cooperação com os países de expressão
portuguesa nas áreas da sua competência;
. Promover a difusão do potencial português na área da
ciência e do ensino superior no estrangeiro.
9. Apoios à internacionalização
Programas nacionais
De forma a garantir uma melhor coordenação dos projectos,
37
Medida 8 – Internacionalizar a Economia
o ICEP Portugal tem vindo a desenvolver uma colaboração
O PRIME prevê o apoio a projectos integrados de divulgação
sistemática com outros organismos que têm a seu cargo a
da imagem de Portugal e de promoção de marcas portuguesas,
gestão de instrumentos de apoio à internacionalização, tais
bem como a projectos de abordagem de mercados sustentados
como a Agência Portuguesa de Apoio ao Desenvolvimento, a
em acções colectivas de prospecção, presença e/ou demon-
COSEC – Companhia de Seguro de Créditos, o IAPMEI – Instituto
stração da oferta portuguesa.
de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento,
a IPE CAPITAL – Sociedade de Capital de Risco, S.A. e o FIEP
Benefícios fiscais
– Fundo para a Internacionalização das Empresas Portuguesas,
As empresas promotoras de projectos de internacionalização
S.G.P.S., S.A..
Com o objectivo de reforçar os meios de apoio disponíveis,
os empresários nacionais beneficiam ainda do suporte dos
de montante superior a 249399 euros podem beneficiar de um
crédito de imposto correspondente a uma proporção dos
investimentos efectuados.
Centros de Apoio aos Investidores Portugueses, serviços que
Não estão previstas limitações relativamente aos países de
já são disponibilizados em Espanha, no Brasil e na Polónia, nas
destino do investimento, excepto no caso de projectos desen-
respectivas Delegações do ICEP. Estes Centros visam propor-
volvidos por grandes empresas na União Europeia, que não são
cionar apoio local aos investidores, desde a fase de preparação
elegíveis.
do investimento até à constituição da empresa e à introdução
A taxa de incentivo é de 10% sobre as aplicações relevantes
daqueles em redes de contactos formais e informais que ajudem
do projecto, que podem consistir na criação de sucursais ou
e facilitem os processos de investimento.
estabelecimentos estáveis no estrangeiro, na aquisição de
participações ou constituição de capital em sociedades não
PRIME
residentes (desde que a participação directa seja de, pelo menos,
O PRIME compreende duas medidas de apoio à interna-
25%) ou em campanhas de projecção plurianual para lançamento
cionalização, sendo a primeira dirigida essencialmente às
e promoção de produtos.
empresa e a segunda, para além das empresas compreende
Estão previstas majorações da taxa de apoio em 5% no caso
uma forte componente de apoio a instituições para promoção
de projectos desenvolvidos por pequenas e médias empresas
de Portugal de das marcas portuguesas.
e de projectos que se realizem na UE e nos países de expressão
oficial portuguesa, podendo a taxa máxima de apoio ascender
Medida 1 – Estimular a Modernização Empresarial
a 20%.
Esta medida do PRIME assume-se como o principal sistema
de incentivos às empresas no quadro do Programa. Tem como
FIEP – Fundo para a Internacionalização das Empresas
objectivo central apoiar projectos de desenvolvimento empre-
Portuguesas (SGPS)
sarial, desejavelmente integrados, resultantes de uma análise
São destinatários deste programa as empresas portuguesas
estratégica das empresas nas suas diversas áreas funcionais,
de qualquer sector de actividade, excepto financeiro, com signi-
nomeadamente nas áreas da internacionalização, eficiência
ficativa quota de mercado interno, que promovam investimentos
energética, qualidade, segurança e gestão ambiental e qualificação
no estrangeiro ou operações de parceria com empresas
dos recursos humanos
estrangeiras desenvolvidas em território nacional.
Especificamente na área da internacionalização, a Medida
A finalidade é facilitar o acesso aos apoios financeiros do
1 do PRIME contempla a possibilidade de apoio a programas
FIEP e financiar complementarmente os projectos de interna-
de Marketing Internacional e Abertura de Escritórios de Repre-
cionalização.
sentação e ao investimento Directo Português no Estrangeiro.
Em paralelo, embora não directamente relacionada com a
CDE – Centro para o Desenvolvimento da Empresa
vertente de internacionalização, esta Medida contempla também
O CDE, é um organismo paritário UE/ACP criado ao abrigo
a possibilidade de apoio a iniciativas de criação e desenvolvi-
do Acordo de Cotonou e financiado pelo Fundo Europeu de
mento de marcas próprias.
Desenvolvimento (FED), com o objectivo de apoiar o desenvolvimento de empresas e associações profissionais dos países
caderno técnico · Internacionalização
9.1
caderno técnico · Internacionalização
38
ACP (África, Caraíbas e Pacífico), visando o reforço do sector
PRO&INVEST - Programa para a promoção do investimento
privado.
nos países ACP
Em Portugal o CDE é representado pelo ICEP Portugal, inter-
Com o objectivo de promover o investimento e a transferência
locutor único, com o qual mantém um Acordo de Cooperação
de tecnologia em empresas, dos sectores-chave, dos países ACP,
desde 1987.
o PRO&INVEST é um programa de partenariado UE-ACP elaborado
Podem aceder a estes apoios as pessoas singulares, as
e implementado pela Comissão Europeia, sendo posto em prática
empresas e os agrupamentos, organizações e associações de
por uma Unidade de Gestão no âmbito do CDE - Centro Para o
promoção do investimento, consultores e sociedades de con-
Desenvolvimento da Empresa, sob a supervisão da EuropeAid
sultoria portuguesas, instituições financeiras de desenvolvimento.
(Departamento de Cooperação da Comissão Europeia). O programa
O promotor do projecto tem de ser detentor da tecnologia
é financiado pelo FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento) e
a utilizar; demonstrar capacidade financeira e técnica; possuir
tem como actividades o reforço do ambiente institucional e o apoio
idoneidade comercial; comprovar que a sua situação contributiva
aos sectores-chave / Desenvolvimento de parcerias entre empresas.
para com o Estado e a Segurança Social está regularizada.
9.2
Programas comunitários
Uma das múltiplas atribuições da Comissão Europeia (CE)
TACIS (Technical Assistence to the Commonwealth
é a gestão dos programas comunitários de ajuda ao desenvolvi-
of Independent States)
mento nos países terceiros. No âmbito da implementação destes
Objectivo: Assistência técnica ao processo de transição dos
programas é necessário o recurso aos serviços das empresas
países da Europa Oriental e Ásia Central (ex-União Soviética)
de consultoria. Consequentemente são assim criadas inúmeras
para uma economia de mercado e uma sociedade democrática.
oportunidades para o processo de internacionalização do sector.
Os principais programas comunitários de apoio ao desenvolvimento são os seguintes:
MEDA (Programa de Assistência e Cooperação
com os Países do Mediterrâneo)
Objectivo: Instrumento financeiro para implementação de
PHARE
parcerias euro-mediterrânica em três grandes vertentes: política,
Objectivo: Actualmente o Phare está essencialmente voca-
no sentido de promover uma zona de paz e de estabilidade na
cionado para apoiar os países da Europa Central e Oriental e
bacia mediterrânica; económica ou financeira, via o desenvolvi-
em fase de pré-adesão, na introdução das reformas necessárias
mento sustentável e de cooperação regional tendo por objectivo
ao alinhamento das normas desses países com as comunitárias
a instauração de uma zona de comércio livre em 2010; social,
(Critérios de Copenhaga).
cultural e humano, direitos dos trabalhadores e outras questões
sociais. A instituição destas parcerias afirma-se seja via a
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre-Accession)
celebração de acordos de cooperação bilaterais (UE/país med-
Objectivo: Instrumento financeiro destinado a financiar
iterrânico) ou regionais (UE/Magrebe).
projectos nos países PECO candidatos à UE que contribuam
para a implementação das políticas comunitárias em matéria
FED (Fundo Europeu de Desenvolvimento)
de ambiente e de transportes.
Objectivo: Trata-se de um programa de assistência técnica
e financeira e abrange igualmente uma cooperação comercial
SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture
e cultural com os países ACP, com vista a alcançar o estabelecido
and Rural Development)
no Acordo de Cotonu. Os recursos do FED dividem-se, em
Objectivo: Apoiar os países PECO em fase de pré-adesão,
ajuda programável caso se trate de financiar acções estabelecidas
na implementação dos ajustamentos estruturais em termos
nos planos nacionais ou regionais e ajuda não programável,
agrícolas e de desenvolvimento rural, bem como na implemen-
caso se trate de fundos a utilizar em situações de emergência.
tação do acervo comunitário no que respeita a Política Agrícola
Comum (PAC).
No âmbito desta linha de crédito, poderão ser financiadas
Latina e Ásia)
operações de exportação de bens e serviços de origem portu-
Objectivo: A cooperação orientada para o reforço das relações
guesa, no quadro da criação/desenvolvimento de empresas
entre a Comunidade e os seus parceiros da Ásia e da América
mistas e operações de importação de bens e serviços de origem
Latina, a redução da pobreza, o desenvolvimento sustentável,
portuguesa por parte de PME marroquinas.
pretendendo contribuir para a prosperidade, a segurança e a
estabilidade.
Encontra-se ainda previsto o financiamento de despesas
locais, relativas à criação/desenvolvimento de empresas mistas
luso-marroquinas, até um máximo de 15% do valor do contrato
Seguro de créditos
entre o exportador e o importador.
Os riscos relacionados com a exportação de bens/serviços
O valor global dos financiamentos a solicitar por cada
ou capitais, podem ser cobertos através das apólices de seguro
beneficiário final (PME marroquinas ou empresas mistas) não
da COSEC, S.A.
poderá exceder o contravalor em euros de 2 milhões de DSE
Com a apólice de Seguro de Créditos, o exportador português
(Direitos de Saque Especiais) – cerca de 2,85 milhões de euros
poderá cobrir os riscos associados à empresa importadora
à cotação de 30.11.01. As condições de financiamento praticadas
(riscos comerciais) ou ao país de importação (riscos políti-
aos beneficiários finais terão de respeitar os seguintes requisitos:
cos/extraordinários), quer ocorram na fase de preparação da
taxa de juro não superior a 6% ao ano e período de reembolso
encomenda, quer após a sua expedição.
não inferior a 8 anos, incluindo 2 de carência.
Os créditos abrangidos podem ser de curto ou médio/longo
prazos.
Com a apólice de Seguro de Investimento, o investidor
português poderá proteger-se contra os riscos políti-
TRADE FACILITATION PROGRAMME TFP
Objectivo
Promoção e apoio ao comércio externo com os países da
Europa Central, Oriental e Ásia Central.
co/extraordinários que ameacem a propriedade do seu investimento e a transferência dos rendimentos gerados.
O BERD (Banco Europeu para a Reconstrução e Desenvolvi-
O direito à indemnização decorrente das apólices da COSEC
mento) criou um programa cujo objectivo é apoiar o comércio
pode ser cedido à banca, facilitando, deste modo, o financiamento
intra-regional e internacional, nos 27 países em que opera,
das exportações.
promovendo o comércio externo com a Europa Central e de
Os riscos de natureza comercial são assumidos pela COSEC
e pelo seu sistema privado de resseguro, enquanto que os riscos
político/extraordinários beneficiam da garantia do Estado.
Leste e com os países da Comunidade de Estados Independentes.
De forma resumida, o BERD apoia operações bancárias
ligadas ao comércio externo, garantindo, perante um conjunto
de bancos de confirmação (na sua maioria, bancos da Europa
Linhas de crédito
Ocidental e americanos), os créditos documentários e instru-
A linha de crédito concessional para Marrocos criada pelo
mentos afins emitidos por instituições cujo risco aqueles bancos
Despacho Conjunto nº 588/2001, dos Ministérios dos Negócios
de confirmação não estariam normalmente dispostos a aceitar.
Estrangeiros e das Finanças (DR nº 154, II Série, de 5 de Julho),
no valor global de 10 milhões de euros, surge no quadro do
desenvolvimento internacional da economia portuguesa, em
Base de dados europeia de iniciativas e medidas de apoio
às empresas
A Comissão Europeia disponibiliza a base de dados de medidas
particular no que diz respeito ao aprofundamento da cooperação
e iniciativas de apoio às empresas, SMIE (Support Measures and
bilateral entre a República Portuguesa e o Reino de Marrocos.
Initiatives for Enterprises), a nível europeu, com destaque para as
Os principais objectivos subjacentes à criação desta linha
de crédito, centram-se no domínio da internacionalização da
melhores práticas neste domínio, que se encontra disponível em
www.europa.eu.int/comm/enterprise/smie/index_pt.htm.
economia: visando contribuir para o aprofundamento das
A base dispõe de informação sobre mais de 2500 medidas
relações económicas entre Portugal e Marrocos e para a consti-
de 25 países europeus, proporcionando análises comparativas,
tuição e reforço de parcerias empresariais neste país; e no
avaliação e benchmarking, transparência no mercado de serviços
domínio da política de cooperação: visa o desenvolvimento
de apoio e visibilidade e acesso melhorados aos serviços de apoio
económico do Reino de Marrocos, apostando nas PME marro-
às empresas.
quinas e nas empresas mistas luso-marroquinas.
39
caderno técnico · Internacionalização
ALA (Programas de Apoio aos Países da América
caderno técnico · Internacionalização
40
9.3
Outros programas
PROGRAMA LIFE-AMBIENTE
PROGRAMA LEONARDO DA VINCI
O Programa Life-Ambiente é uma das vertentes do Programa
O Programa Leonardo da Vinci é um programa comunitário
LIFE e visa o apoio financeiro a acções-piloto e de demonstrações
de acção em matéria de formação profissional e destina-se a
inovadoras para problemas ambientais importantes.
apoiar e complementar as actividades nacionais para a melhoria
da qualidade das políticas e práticas de formação.
JEV - JOINT EUROPEAN VENTURE
Esta Iniciativa Comunitária, aprovada pela Comissão Europeia
PROGRAMA MEDIA PLUS
em 5 de Dezembro de 1997, destina-se a apoiar a criação de
Programa de incentivo ao desenvolvimento, à distribuição
empresas comuns transnacionais no Espaço Europeu, por PME.
e à promoção de obras audiovisuais europeias, dentro e fora
da Comunidade, destinado a reforçar a indústria audiovisual
EU – CHINA: JUNIOR MANAGERS' TRAINING PROGRAM
europeia.
Este Programa foi criado pela Comissão Europeia, em conjunto com o Ministério dos Negócios Estrangeiros e Cooperação
eCONTENT
Económica do Governo Chinês, com a finalidade de gerar um
O Programa eContent tem por objectivo estimular o desen-
grupo de gestores europeus de elite, que terão a experiência e
volvimento e a utilização de conteúdos digitais europeus nas
os conhecimentos necessários para serem bem sucedidos nos
redes mundiais e promover a diversidade linguística na sociedade
seus negócios na China.
da informação.
PROGRAMA INTERREG III
6° Programa-Quadro de Investigação e Desenvolvimento
O Interreg III é uma iniciativa comunitária do Fundo Europeu
O 6° Programa-Quadro, abrangendo o período de 2002 a
para o Desenvolvimento Regional (FEDER), destinada a favorecer
2006, tem por objectivo a criação do "Espaço Europeu da
a cooperação entre regiões da União Europeia no período de
Investigação".
2000-2006. Tem como objectivo actual o de reforçar a coesão
económica e social na UE, pela promoção da cooperação trans-
PROGRAMA eTEN
europeia, em favor do desenvolvimento harmonioso e equilibrado
O eTEN é um programa comunitário que apoia a implantação
do território Europeu, dando especial atenção à questão das
de serviços que utilizam redes de telecomunicações (serviços
regiões ultraperiféricas e das regiões situadas na linha de fronteira
electrónicos) com dimensão transeuropeia. Os seus objectivos
externa da UE com os países candidatos à adesão.
estão no centro da missão eEurope – uma sociedade da informação para todos.