serviço de atendimento ao consumidor: um - coppead

SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CONSUMIDOR:
UM ESTUDO DE CASOS NO SETOR DE TELEFONIA MÓVEL
CARLOS AUGUSTO PAMPLONA DE SOUZA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS – CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADORA: LETICIA CASOTTI
RIO DE JANEIRO
2002
2
Souza, Carlos Augusto Pamplona de
Serviço de Atendimento ao Consumidor: um estudo de casos
no Setor de Telefonia Móvel/ Carlos Augusto Pamplona de Souza.
Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.
viii, 160 p. ; il
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD, 1999.
1. Serviço de Atendimento ao Consumidor - Tese. 2. Marketing
de Relacionamento - Tese. I. Título. II Tese (Mestr. - UFRJ/COPPEAD).
3
Agradecimentos
Agradeço a todos que, de alguma maneira, me ajudaram durante o período
do mestrado. Entretanto, gostaria de expressar um agradecimento especial às
seguintes pessoas:
Aos professores, funcionários e colegas de turma do COPPEAD por tornar meu
mestrado uma experiência tão enriquecerdora e inesquecível.
À Professora Letícia Casotti, minha orientadora, pelas contribuições, apoio e
confiança no meu trabalho.
Às Professoras Angela da Rocha e Marie Chauvel pela participação na banca,
sugestões à dissertação e, principalmente, pelo conhecimento transmitido ao
longo do mestrado.
A Telefônica Celular e ATL por acreditarem na importância do trabalho,
aceitando ser objeto desta dissertação.
Aos meus pais, minha irmã, minha namorada, Daniela e todos meus amigos por
tudo.
4
Resumo
SOUZA,
Carlos
Augusto
Pamplona
de.
Serviço
de
Atendimento
ao
Consumidor: um estudo de casos no Setor de Telefonia Móvel. Orientadora:
Letícia Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação.(Mestrado
em Administração)
O Serviço de Atendimento ao Consumidor é uma das principais ferramentas
da estratégia de marketing de relacionamento pois é um importante canal de
comunicação com os clientes da empresa. O presente estudo tem como objetivo
identificar a estrutura e o papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor em
duas empresas de telefonia móvel, a ATL Celular e a Telefônica Celular (nome
fantasia da Telerj Celular). O setor de telefonia foi o escolhido pela tendência de
forte aumento de competitividade e pelo SAC aparentar ser um diferencial
importante nessas empresas.
5
Abstract
SOUZA, Carlos Augusto Pamplona de. Customer Service: a case study in the
Mobile Sector. Orientadora: Letícia Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
2002. Dissertação.(Mestrado em Administração)
Customer Service is one of the most significant tools of relationship marketing
strategy because it is an important communication channel with the firm and its
customers. The purpose of this study is to identify the role of the Customer Service
in two mobile companies : Telefônica Celular e ATL Celular. The Mobile Sector
was chosen because of the increasing competition and because the Customer
Service seems to be na important differential in these firms.
6
Lista de Figuras e Tabelas
Tabelas
Tabela 1.1 – Total de reclamações nos Procons em 2000
5
Tabela 2.1 – Número de negócios começados
8
Tabela 2.2 – As vantagens de uma estratégia de marketing de
relacionamento
45
Tabela 4.1 – Variáveis de avaliação dos operadores da Telefônica
116
Quadro-resumo da análise dos casos
134
Figuras
Figura 2.1 – A mudança de um paradigma com foco em bens para um
com foco em serviços
13
Figura 2.2 – O conceito total do produto
23
Figura 2.3 – Serviços suplementares envolvendo o core product
26
Figura 2.4 – Lucratividade proporcionada pelos consumidores ao longo
do tempo
43
Figura 2.5 – Fórmula para maximizar a satisfação do consumidor e sua
lealdade à marca
Figura 2.6 – Estruturas de reportagens para DSC’s
54
62
Figura 2.7 – Determinantes de deleite e desapontamento nos resultados
Das reclamações dos consumidores
73
Figura 4.1 – Motivos das ligações recebidas pelo SAC da ATL
89
Figura 4.2 – Posição organizacional do SAC da ATL
90
Figura 4.3 – Posição organizacional do SAC da Telefônica
107
7
SUMÁRIO
1.O PROBLEMA
1
1.1 Introdução
1
1.2 A pergunta da dissertação
2
1.3 Relevância do estudo
3
1.4 Organização do estudo
6
2. REFERENCIAL TEÓRICO
7
2.1Marketing de serviços
7
2.1.1 O crescimento da importância dos serviços
7
2.1.2 Uma comparação entre bens e serviços
11
2.1.3 Características dos serviços
15
2.1.4 Serviços como um diferencial
21
2.2 Marketing de relacionamento
31
2.2.1 Críticas ao marketing mix
31
2.2.2 Fundamentos do marketing de relacionamento
35
2.2.3 Vantagens do marketing de relacionamento
41
2.3 O serviço de atendimento ao consumidor
46
2.3.1 As vantagens do serviço de atendimento ao consumidor
46
2.4 Aspectos organizacionais do SAC – O trabalho de Lancioni
60
2.5 O tratamento e a análise das reclamações dos consumidores
65
2.5.1 O tratamento das reclamações individuais dos consumidores
65
2.5.2 A análise das reclamações
75
3. METODOLOGIA
81
3.1 Tipo de pesquisa
81
3.2 Seleção das empresas pesquisadas e dos entrevistados
83
3.3 Coleta de dados
84
3.4 Tratamento dos dados
85
3.5 Limitação do método
86
8
3.6 Limitação do estudo
86
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS
87
Caso ATL
87
Caso Telefônica Celular
106
5. ANÁLISE DOS CASOS
123
5.1 Aspectos organizacionais e estruturais
123
5.2 Contato com o cliente
126
5.3 Tratamento das reclamações e os operadores
127
5.4 Análise das reclamações
132
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
136
6.1 Discussão final dos resultados
136
6.2 Sugestões para estudos futuros
141
7. BIBLIOGRAFIA
143
ANEXO 1 – Roteiros elaborados para as entrevistas
155
9
1. O PROBLEMA
1.1 Introdução
O nível de competição nunca foi tão elevado em praticamente todos os setores
da economia mundial. Com isso, diferenciar sua oferta daquela de seus
concorrentes, de modo a promover a fidelização de seus consumidores, se tornou
pré-requisito básico para a sobrevivência de qualquer empresa, inclusive nos
setores onde o produto é normalmente chamado de commodity .
Entretanto, LEVITT (1985) observa que a diferenciação por si só não traz uma
vantagem, pois é necessário que a companhia diferencie seu produto de acordo
com as necessidades e os desejos de seus consumidores. Para obter mais
informações sobre clientes, a empresa deve se aproximar mais deles, tentando
iniciar e manter um relacionamento com eles.
Essa visão de marketing que reconhece a crescente importância das empresas
protegerem sua base de clientes devido ao aumento da competição e a
importância do estabelecimento de relacionamento com os consumidores é
considerada por alguns autores (GUMMESSON , 1987 e GRÖNROOS, 1994) um
novo paradigma, denominado marketing de relacionamento.
10
O Serviço de Atendimento ao Consumidor aparece como uma das principais
ferramentas dessa estratégia de marketing de relacionamento pois é um
importante canal de comunicação com os clientes da empresa.
O presente estudo tem como objetivo identificar a estrutura e o papel do Serviço
de Atendimento ao Consumidor em duas empresas de telefonia móvel no Brasil, a
ATL Celular e a Telefônica Celular (nome fantasia da Telerj Celular).
O setor de telefonia foi o escolhido pela tendência de forte aumento de
competitividade, pelo SAC aparentar ser um diferencial importante nessas
empresas e por estar em primeiro lugar no ranking do número de reclamações nos
Procons tanto do Rio de Janeiro quando de São Paulo.
1.2 Pergunta da Dissertação
Esse estudo procurou responder à seguinte pergunta de pesquisa: Qual a
estrutura e o papel do Serviço de Atendimento ao Consumidor em empresas de
telefonia móvel? Para atingir esse objetivo, serão abordadas as seguintes
perguntas intermediárias.
-
Quais são os aspectos estruturais e organizacionais do SAC?
-
Como ocorre o contato do consumidor com o SAC (com quem ele fala, quais
os motivos do contato, quais as formas de contato etc.)?
-
Como são tratadas as reclamações do consumidor?
-
Como são analisadas as reclamações?
11
1.3 Relevância do Estudo
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) pode ter grande importância
para uma empresa. Além de contribuir para melhorar a imagem desta junto a seu
público-alvo, ele recolhe informações importantes através de reinvidicações,
reclamações, sugestões e pedidos de informação de seus consumidores, que
podem ser utilizadas no planejamento estratégico, em decisões operacionais e na
construção de um relacionamento com o cliente. Outros benefícios que um SAC
eficiente pode trazer para a empresa são: redução da probabilidade de processos
legais, redução do boca-a-boca negativo e aumentar a lealdade a marca
(MITCHELL, 1993).
Com relação à competição entre as empresas, o governo tem procurado
estimulá-la. Na parte de telefonia fixa, o modelo de privatização já previa a
existência de empresas-espelho para que nenhuma companhia atuasse sem um
competidor. Com relação aos locais pelos quais as empresas-espelhos não se
interessaram devido ao baixo potencial de retorno, o governo está estimulando a
entrada
de
firmas
menores,
chamadas
“espelhinhos”.
Além
disso,
as
concessionárias que anteciparam as metas de qualidade estipuladas pela Anatel
de 2003 para 2001, foram liberadas do impedimento de obter novas outorgas de
telefonia fixa em regime privado ou ainda outorgas de outros serviços. Isto é, as
empresas que anteciparam as metas puderam entrar em qualquer estado do país.
Já sobre a telefonia móvel, além da competição entre empresas das bandas A e
12
B, mais concorrentes estão entrando através das bandas C, D e E. Assim, uma
mesma região poderá ter até cinco competidores (ATLAS, 2000). No Rio de
Janeiro, por exemplo, a TIM e a Oi estão entrando para competir com a ATL e a
Telefônica. Segundo estudo da consultoria Deloitte, o mercado brasileiro só
comporta cinco operadoras de telefonia celular. Hoje, entre banda A e B, existem
39 (CESAR, 2002).
Com isso, o setor de telefonia vem experimentando um grande aumento de
competitividade, o que resultará em uma preocupação cada vez maior das
empresas em fidelizar seus consumidores.
Desta forma, os SAC’s parecem assumir um papel estratégico cada vez maior
para as empresas de telefonia móvel. Além disso, dados do Procon ( Tabela 1.1)
mostram que esse é um dos setores que mais recebe reclamações, sugerindo que
o SAC seja um departamento muito exigido nessas empresas.
13
Tabela 1.1
Total de Reclamações nos Procons em 2000
Rio de Janeiro
Telefonia fixa, móvel e longa distância
Cartão de crédito
Bancos
Financeiras
Planos de Saúde
São Paulo
Telefonia fixa, móvel e longa distância
Planos de Saúde
Bancos
Serviços Públicos
Cartão de crédito
Fonte: Meireles, Moraes e Propato (2001)
14.467
3.671
2.770
1.010
358
6.780
1.973
1.654
1.627
771
Ao analisar o papel do SAC em empresas do setor de telefonia móvel, este
estudo fornece uma contribuição aos profissionais de marketing e estratégia no
sentido de disponibilizar informações sobre como essas empresas
estão
utilizando o SAC. Além disso, apesar da reconhecida importância do tema, pouca
pesquisa tem sido produzida recentemente no Brasil.
14
1.4 Organização do Estudo
No Capítulo 2, o referencial teórico mostra a criação do marketing de
relacionamento deveu-se como necessidade de uma nova visão de marketing que
considerasse o aumento da importância dos serviços; a inexistência da dicotomia
bens/serviços das ofertas das empresas; as características únicas do marketing
de serviços e o marketing industrial; o aumento da competição entre as empresas,
fazendo com que seja cada vez mais importante proteger sua base existente de
clientes; o reconhecimento crescente da importância da retenção
e do
relacionamento com os consumidores para as empresas, entre outras tendências.
Em seguida, o Serviço de Atendimento ao Consumidor, um dos principais
instrumento de marketing de relacionamento, é estudado através de suas
características e vantagens.
A descrição da metodologia adotada neste estudo, e o motivo de sua escolha,
se encontram no Capítulo 3.
O Capítulo 4 traz a descrição das informações coletadas nas entrevistas com
funcionários da ATL e da Telefônica. A análise dos casos é realizada no Capítulo
5.
As conclusões deste estudo se encontram no Capítulo 6 e as sugestões feitas
para estudos futuros baseadas nessas conclusões se encontram no Capítulo 7.
15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Marketing de Serviços
2.1.1 O crescimento da importância dos serviços
A partir da segunda metade do século 20, os serviços começaram a
desempenhar um papel cada vez maior na vida econômica dos países
industrializados (HAKSEVER et al, 2000). Na medida em que as economias
evoluem, cada vez mais suas atividades se concentram na produção de serviços
(KOTLER, 2000). Isto é, a maioria dos países do Ocidente entraram ou estão a um
passo de entrar na chamada economia de serviços, onde uma grande proporção
da força de trabalho não está empregada na agricultura e na indústria, mas em
serviços. Também nessas economias, a proporção do setor de serviços no
Produto Interno Bruto (PIB) vem aumentando (COWELL, 1986).
HAKSEVER et al (2000) analisaram o impacto do setor de serviços sob cinco
óticas: emprego, PIB, número de companhias criadas, comércio internacional e
contribuições para a indústria. Os resultados, em relação à economia norteamericana, foram:
16
•
Emprego – Em 1990, o setor de serviços empregava 75% dos
trabalhadores dos EUA, contra 64% em 1970.
•
Produto Interno Bruto - O setor de serviços era responsável por 76% do
PIB norte-americano em 1990. Em 1970, esse número era 66%.
•
Número de negócios começados – De acordo com a Tabela 2.1, o setor de
serviços é onde a maioria das novas companhias são criadas.
Tabela 2.1
Número de Negócios Começados
Indústria
1985
1990
1995
Extração
6.063
2%
3.349
2%
2.763
Produção de bens
56.398
23%
36.116
23%
29.152
Produção de serviços
184.487
74%
115.581
73%
113.446
Estabelecimentos não-classificáveis
2.282
1%
3.884
2%
22.797
Total
249.230
100%
158.930 100%
168.158
Fonte: Dun & Bradstreet Corporation, A Decade of Business Starts" in Statistical Abstract of the United
States, 1997, p.547 apud HAKSEVER et al (2000), p.7
•
2%
17%
67%
14%
100%
Comércio Internacional – Cerca de 30% das exportações dos EUA são
serviços.
•
Contribuições para a indústria – A relação entre bens e serviços é muito
forte; um não pode existir sem o outro. Em uma empresa que produz bens, vários
serviços são fornecidos interna e externamente, sem os quais a firma não poderia
funcionar. Como exemplo, temos telecomunicações, contabilidade e manutenção.
17
Segundo GRÖNROOS (1990), em nível micro, a importância dos serviços está
crescendo muito além das fronteiras de um “setor de serviços”. Qualquer
estatística que defina um setor deste tipo será uma grosseira interpretação da
realidade , já que os serviços produzidos por fabricantes de bens não são
incluídos. O autor demonstra esse fato através do exemplo de uma empresa que
produz elevadores. Se a manutenção dos elevadores é feita por uma firma
separada que presta esse tipo de serviço, ela é considerada parte do setor de
serviços. Entretanto, se ela for feita pelo próprio fabricante, a manutenção, mesmo
sendo um serviço, vai ser registrada no PIB industrial do país. Assim,
GRÖNROOS (1990) chama atenção para a existência de um grande setor oculto
de serviços. O que vem acontecendo é um crescimento dos serviços em geral,
seja o que faz parte de estatísticas tradicionais de serviços, seja aquele que faz
parte do setor oculto de serviços.
LEVITT (1985) se refere a esse setor oculto de serviços argumentando que
uma grande parte das indústrias tradicionalmente chamadas de “manufatureiras”
têm uma grande proporção de suas receitas e despesas atreladas a serviços de
pré e pós-compras.
As razões para esse crescimento dos serviços são várias. Para HAKSEVER et
al (2000), as principais são:
18
• O aumento da eficiência da agricultura e da indústria, o que dispensa força
de trabalho para os serviços
• O fluxo de trabalhadores da agricultura e outra atividade extrativa para a
indústria e desta para os serviços
• A aplicação da vantagem comparativa no comércio internacional
• A diminuição do investimento, como porcentagem do PIB, em países
industrializados de alta renda ou um aumento, como porcentagem do PIB, em
países com baixa renda
• O aumento da renda per capita
• O aumento da urbanização
• Desregulamentação
• Mudanças demográficas
• Um aumento no comércio internacional
• Crescimento simbiótico do conjunto dos serviços com a indústria
Já COWELL (1986) destaca os seguintes motivos para o aumento da economia
de serviços:
• A defasagem do crescimento na produtividade do trabalho em serviços
comparado com o resto da economia. Isto é, parte da explicação para o
crescimento dos serviços é atribuído ao crescimento mais lento da produtividade
do trabalho em serviços.
19
• O crescimento da demanda intermediária por parte das firmas. Isto decorre de
dois movimentos. O primeiro é relacionado à criação de novas firmas
especializadas para prestarem serviços que antes eram realizados dentro das
próprias firmas. Os exemplos incluem serviços de engenharia e consultoria. O
segundo movimento se refere à criação de firmas especializadas para prestar
serviços novos. Estes são normalmente relacionados a tecnologia de computação
e ao processamento de informações, mas também estão surgindo novos serviços
relacionados ao meio ambiente (GRÖNROOS, 1990).
• Crescimento da demanda final por parte dos consumidores. Na medida em
que a sociedade vai ficando cada vez mais rica e na medida em que utilidade
marginal de se ter bens diminui, as pessoas passam a voltar seus gastos para
serviços.
SCHOELL E IVY (1981) enumeram razões relativamente diferentes das
apresentadas acima: aumento da riqueza, maior tempo livre, maior porcentagem
de mulheres no mercado de trabalho, maior expectativa de vida, maior
complexidade dos produtos, complexidade crescente da vida, maior preocupação
com a ecologia e com recursos escassos e número crescente de novos produtos.
2.1.2 Uma comparação entre bens e serviços
Para LEVITT (1972), não existe algo como uma indústria de serviços, pois
todas as indústrias têm componentes de serviços. O que ocorre é que eles são
20
encontrados em maior proporção em algumas indústrias do que em outras. Indo
mais além, o autor diz que é mais útil pensar em tangíveis e intangíveis do que
em bens e serviços já que, seja qual for a oferta de uma empresa, ela terá
componentes intangíveis. A utilidade desse raciocínio aparece ao se considerar a
questão
de como o marketing de intangíveis
é diferente do marketing de
tangíveis (LEVITT, 1981).
As idéias acima parecem ser compartilhadas por COWELL (1986), para quem,
do ponto de vista de marketing, tanto bens quanto serviços são produtos, pois
ambos fornecem benefícios e satisfação para os consumidores. O autor defende a
visão ampla de produto, segundo a qual “produto é um conjunto de atributos
tangíveis e intangíveis” (COWELL, 1986, p.35). Isto é, todo produto tem uma parte
intangível, seja ele bem ou serviço.
O que há de específico em relação aos serviços é a predominância da parte
intangível, o que os torna um tipo especial de produto. Com isso, eles podem
necessitar de um entendimento e esforços de marketing especiais. Isto é, uma
empresa cujo produto tenha forte componente intangível podem necessitar de
adaptações em suas estratégias e táticas de marketing (COWELL, 1986).
GUMESSON (1994a) chega a falar em mudança de paradigma. Para o autor, o
consumidor não compra bens ou serviços no sentido tradicional, mas uma oferta
que proporciona serviços, os quais criam valor para ele. Vários elementos compõe
21
essa oferta e o valor, sendo alguns deles atividades (serviços) e outros, coisas
(bens). Com esse raciocínio, a divisão tradicional entre bens e serviços perde seu
sentido. A questão passa a ser redefinir os serviços e passar a encará-los do
ponto de vista do consumidor: atividades proporcionam serviços, coisas
proporcionam serviços. O autor defende a necessidade de se reconhecer que
vivemos uma sociedade de serviços, que houve uma mudança de paradigma com
foco em bens para um paradigma com foco em serviços ( Figura 2.1).
Figura 2.1
A Mudança de um Paradigma com Foco em Bens para um com Foco nos
Serviços
Bens
Serviços
Serviços
Bens
Fonte: Baseada na figura 1 de GUMMESSON (1994a), p. 79
Embora acreditem na utilidade de comparar a natureza e os papéis do
marketing de serviços e o de bens, BERRY e PARASURAMAN (1992) também
defendem que não há uma simples dicotomia entre as empresas de bens e as de
serviços. Para os autores, as empresas de bens também são empresas de
22
serviços, o que ocorre é que a fonte de benefício essencial de seu produto é mais
tangível que intangível. Já em relação as empresas de serviços, o raciocínio é o
inverso. Quase todos os produtos têm elementos tangíveis que contribuem para o
benefício central.
Com relação ao mix de bens e serviços do produto de uma empresa, KOTLER
(2000) identificou cinco categorias de ofertas:
•
Bem tangível – quando a oferta consiste basicamente de um bem tangível,
não havendo nenhum tipo de serviço associado ao produto.
•
Bem tangível associado a serviços – quando a oferta consiste em um bem
tangível associado a um ou vários serviços.
•
Híbrida – quando a oferta consiste em bens e serviços.
•
Serviço principal associado a bens ou serviços secundários – quando a
oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio.
•
Serviço puro – quando a oferta consiste basicamente de um serviço.
Já GRÖNROOS (1990) diz que, do ponto de vista gerencial, é um erro falar
sobre gerenciamento na indústria de serviços, pois esta e a indústria de bens
estão cada vez mais interrelacionadas.
Para o autor, o termo “indústria de
serviços” foi cunhado em uma época na qual os fabricantes de bens consideravam
os serviços como um apêndice de suas operações, sem importância estratégica.
23
Assim, deve-se falar em gerenciamento de serviços ou de elementos de serviços
do negócio, não importando se a empresa pertence ao que tradicionalmente se
convencionou chamar de setor de serviço ou setor de bens. O autor destaca que
há uma necessidade da construção de novos conceitos e abordagens que levem
em consideração as características dos serviços e a natureza da competição de
serviços.
BLUMBERG (1991) também justifica a necessidade de se criar uma abordagem
específica para ao ressaltar que existem diferenças claras e importantes entre a
estratégia para gerenciar serviços intangíveis como um negócio e gerenciar um
negócio de produtos tangíveis.
Cabe agora observarmos quais são essas diferenças entre bens e serviços, ou
entre os elementos tangíveis e intangíveis da oferta de uma empresa, que
justifiquem uma abordagem própria, isto é, que torne relevante a construção de
um marketing para serviços.
2.1.3 Características dos Serviços
Para KOTLER (2000), os serviços apresentam quatro características principais
que afetam a elaboração dos programas de marketing: intangibilidade,
inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
24
Um bem é um objeto físico, isto é, ele pode ser tocado, ouvido, visto e, às
vezes, cheirado ou provado antes de ser adquirido. Já um serviço é uma série de
atividades ou processos, sendo, portanto, intangível, o que torna difícil fazer
marketing da maneira tradicional (GRÖNROOS, 1990). Segundo HAKSERVER et
al (2000), um serviço pode até utilizar ou estar “dentro” de objetos físicos, mas ele
próprio não é físico. Isto é, embora serviços geralmente incluam elementos
tangíveis, o desempenho do serviço em si é basicamente intangível (LOVELOCK,
1991). Para BEBKO (2000), a intangibilidade é a razão mais provável para a
variabilidade, inseparabilidade e pericibilidade do serviço.
WILSON (1972) sugere que os serviços sejam divididos da seguinte maneira no
que concerne ao conceito de tangibilidade: serviços essencialmente intangíveis
(ex: museus e sistemas de comunicação),
serviços que fornecem valor
adicionado a um produto tangível (ex: seguro) e serviços que tornam disponível
um bem tangível (ex: armazenagem e varejo). Para COWELL (1986), essa
subdivisão de serviços tem similaridades com a idéia de que há um continuum de
bens-serviços com bens puros em um extremo e serviços puros no outro, mas
com a maioria dos produtos caindo entre esses dois extremos.
A segunda característica dos serviços é a inseparabilidade, isto é, eles não
podem ser produzidos para depois serem consumidos. Com isso, ao contrário dos
25
bens materiais, eles não podem ser fabricados, estocados, distribuídos para,
depois, serem consumidos (KOTLER, 2000).
A inseparabilidade também resulta no fato da execução do serviços
normalmente exigir que o cliente esteja presente, fazendo com que, por menor
que seja, sempre ocorra uma interação do cliente como o prestador. Isto é, o
consumidor não só recebe o serviço mas também participa da produção como um
recurso (GRÖNROOS, 1990). Assim, tanto um quanto o outro afetam o resultado
do serviço, fazendo com que a interação tenha um papel fundamental no
marketing de serviços.
Outra forma importante de inseparabilidade foi destacada por HAKSEVER et al
(2000). Como alguns serviços são produzidos para um grande grupo de
consumidores, a experiência de um consumidor não pode ser separada da
experiência do grupo como um todo.
Já a variabilidade decorre do fato da maioria dos serviços serem produzidos de
pessoas para pessoas e dependerem de onde e quando são fornecidos (KOTLER,
2000). Assim, o resultado do serviço vai depender da interação entre consumidor,
prestador, local e do momento em que o serviço está sendo executado, e da
percepção do consumidor em relação a essa interação (HAKSEVER et al ,2000).
26
Por um lado, isto significa que mesmo que uma pessoa forneça um mesmo
serviço para um grupo de pessoas de maneira idêntica, diferentes níveis de
satisfação poderão ser experimentados por essas pessoas, já que cada uma pode
ter uma percepção diferente sobre o serviço recebido. Por outro lado, uma mesma
pessoa realizando um mesmo serviço pode não desempenhá-lo de maneira
idêntica a cada performance (HAKSEVER et al ,2000).
A última característica citada por KOTLER (2000) é a perecibilidade. Como
serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, eles são perecíveis, isto
é, não estocáveis. Entretanto, HAKSEVER et al (2000) ressaltam que a
pericibilidade pode ser diferente do ponto de vista do consumidor.
Embora o
consumidor não possa levar com ele um serviço depois de produzido, ele pode
aproveitar seus efeitos por um tempo depois de sua compra. Como exemplo,
pode-se citar uma cirurgia cardíaca.
Além dessas quatro características apontadas por KOTLER (2000), COWELL
(1986) se refere à propriedade como uma quinta. Segundo essa particularidade,
ao contrário do ocorre com bens materiais, a compra do serviço não resulta em
sua posse, em transferência de propriedade. HAKSEVER et al (2000) consideram
que essa característica decorre de outra, a intangibilidade.
LOVELOCK (1996) ressalta que essas quatro características são muito
genéricas e que, cada vez mais, há o reconhecimento de que elas não são
27
universalmente aplicáveis a todos os serviços. Com isso, mesmo destacando que
também são generalizações, o autor propõe um conjunto alternativo de sete
características que tendem a diferenciar marketing de serviços de marketing de
bens (LOVELOCK, 1991): natureza do produto (performance ao invés de um
objeto), maior envolvimento do cliente na produção, a pessoa como parte do
produto, maiores dificuldades em controlar padrões de qualidade, ausência de
estoques, maior importância do fator tempo e estrutura de canais de distribuição.
Três características apresentadas por LOVELOCK (1991) são relativamente
diferentes das apresentadas por outros autores: a maior importância do tempo, os
diferentes canais de distribuição e a dificuldade de se manter um controle de
qualidade dos serviços.
Com relação a maior importância do fator tempo, LOVELOCK (1991), destaca
que, como muitos serviços são produzidos em tempo real, os consumidores têm
que estar presentes para recebê-lo. Com isso, o tempo que o consumidor está
disposto a esperar pelo serviço ser desempenhado deve ser levado em
consideração pelo profissional que está responsável pelo marketing. Quanto aos
canais de distribuição, se os bens necessitam de canais físicos de distribuição
para movê-los da fábrica para os consumidores, os serviços são distribuídos ou
por canais eletrônicos ou pela combinação de fábrica de serviços, varejista e
ponto de consumo em uma só localidade.
28
Por último, existe a dificuldade em se manter um padrão de controle de
qualidade nos serviços decorrente de suas características. No caso dos bens, eles
podem ser checados de acordo com os padrões de qualidade antes de serem
vendidos. Já os serviços, como são produzidos e consumidos simultaneamente,
não é possível realizar essa checagem, dificultando, ou tornando particular, o seu
controle de qualidade. Ainda com relação a inseparabilidade, ZEITHAML (1991)
ressalta que o fato do comprador geralmente participar da produção do serviço faz
com que ele afete a qualidade do mesmo. Com isso, a qualidade da maioria dos
serviços e sua habilidade de satisfazer o consumidor vão depender não só de
como o provedor desempenha o serviço, mas também de como o consumidor faz
sua parte. Além disso, a qualidade do serviço deve mudar no dia-a-dia, pois essa
interação ocorre entre seres humanos, cujos desempenhos são afetado por
fatores como o humor. A autora também ressalta que, devido à impossibilidade de
estocar serviços, o desempenho depende, em parte, do nível da demanda. Em um
dia de alta demanda, é possível que o provedor não gaste tanto tempo, ou
despenda tanto esforço, comparado a um dia de baixa demanda.
Somado a esses fatores que afetam a qualidade dos serviços, MARTIN (1999)
aponta ainda a dificuldade do consumidor em avaliá-la. Se por um lado, a
inseparabilidade faz com que o consumidor só consiga ter noção da qualidade
durante ou após a execução do serviço, por outro, a intangibilidade faz com que,
mesmo após o término, o consumidor tenha dificuldade de avaliar o que recebeu
por seu dinheiro.
29
2.1.4 Serviços como um diferencial
Com os bens se tornando cada vez mais similares entre os concorrentes, uma
empresa que queira evitar uma guerra de preços deve encontrar outros meios de
oferecer valor adicionado aos seus clientes. Como conseqüência desse processo,
os serviços e os elementos de serviços nas relações com os consumidores estão
se transformando em uma forma cada vez mais importante dos fabricantes de
bens criarem vantagem competitiva. Adicionar um serviço, ou ativar elementos de
serviços já existentes, como a entrega e o Serviço de Atendimento ao
Consumidor, pode ser uma forma poderosa de diferenciar a oferta de uma
empresa das ofertas de seus concorrentes. Isto é, os serviços podem ser
utilizados como base de uma diferenciação efetiva entre empresas e, então, se
tornarem uma fonte de vantagem competitiva. Com isso, a economia de serviços
não seria somente relevante para as empresas do chamado setor de serviços,
pois todas as firmas estariam inseridas nela, todas estão na nova competição da
economia de serviços (GRÖNROOS, 1990).
Para
GRÖNROOS
(1990),
vários
serviços
que
são
utilizados
administrativamente, como cobrança de contas e o canal de comunicação para o
consumidor, são, na verdade, serviços ao consumidor. Devido ao modo passivo
como são tratados pela empresa, eles acabam sendo encarados como
aborrecimento e permanecendo como serviços ocultos
aos
olhos
do
30
consumidor. Assim, esses serviços oferecem grandes oportunidades para que as
organizações os desenvolvam e os transformem em vantagem competitiva.
BERRY e PARASURAMAN (1992) sustentam que o serviço produzido é um
grande, senão o maior, fator de sucesso das empresas de bens. Uma das
principais forças que empurram essas empresas para operações que dependem
mais de serviços é o maior potencial para construir vantagem competitiva
sustentável através de serviços em comparação aos bens. Os autores destacam
que bons executivos de empresas de bens dão importância à qualidade tanto do
serviço quanto do bem, em vender tanto o tangível quanto o intangível. Esses
profissionais reconhecem que o principal benefício que seus clientes compram
não é o bem ou o serviço, mas ambos. Eles enxergam a sinergia do tangível com
o intangível como valor adicionado.
Recorrendo ao modelo de produto aumentado de LEVITT (1985) pode-se
demonstrar como um serviço pode ser utilizado como um fator de diferenciação
(Figura 2.2).
31
Figura 2.2
O Conceito Total de Produto
Produto Genérico
Produto Esperado
Produto Aumentado
Produto Potencial
Fonte: Baseada na figura 2 de LEVITT (1985), p. 85
•
Produto Genérico – É a “coisa” substantiva, fundamental, rudimentar. É o
mínimo necessário para entrar no jogo de participação de mercado. Entretanto, ele
raramente tem viabilidade competitiva por si só. Quando as pessoas compram um
produto, eles tem como objetivo a resolução de problemas. Isto é, os produtos
devem ser encarados como meios de resolver problemas. O produto genérico não
é o produto em si, ele necessita ser diferenciado das ofertas competitivas. O
consumidor espera mais que o genérico quando paga pelo produto. Caso suas
expectativas mínimas não sejam atendidas, não haverá venda. Como o produto
32
genérico não atende a elas, não será vendido e, consequentemente, ele não
existe como produto.
•
Produto Esperado – É o conjunto de expectativas mínimas do cliente.
Embora elas variem com os clientes, condições, entre outras coisas, cada
consumidor tem exigências mínimas para comprar, que excedem o produto
genérico em si. Assim, como as expectativas variam, as empresas, ao tentarem
atendê-las, diferenciarão suas ofertas das ofertas de seus concorrentes.
•
Produto Aumentado – Além de dar ao cliente o que ele espera, uma
empresa pode continuar a diferenciar seu produto ao oferecer ao consumidor mais
do que ele pensa que necessita ou que ele está acostumado a esperar.
•
Produto Potencial – Enquanto que o Produto Aumentado significa tudo o
que foi ou está sendo feito, o Produto Potencial é tudo o que potencialmente
viável para atrair e manter o cliente.
Outro modelo que pode ser utilizado para demonstrar o papel diferenciador dos
serviços é o pacote de serviços (LOVELOCK, 1991). Segundo este modelo, o
serviço, como um produto, consiste em um pacote ou conjunto de serviços que
formam o produto total. Esse conjunto é dividido em duas categorias principais: o
core service e um agrupamento de serviços suplementares (GRÖNROOS, 1978,
GRÖNROOS, 1990 e LOVELOCK, 1991). LOVELOCK (1996) amplia esse
conceito ao dizer que “todos os produtos, tanto bens quanto serviços, consistem
33
de um core element que é cercado por uma variedade de elementos
suplementares, às vezes, opcionais” (LOVELOCK, 1996, p.66).
Segundo o (LOVELOCK, 1996), o produto core service normalmente é
acompanhado de vários elementos de serviços suplementares. A maioria das
empresas, sejam elas classificadas como pertencentes à indústria de bens ou a de
serviços, oferecem um pacote que inclui várias atividades relacionadas a serviço.
Cada vez mais, esses serviços suplementares, além de adicionar valor, também
proporcionam a diferenciação que separa as firmas de sucesso das outras.
De fato, seja na indústria de serviços, seja na de bens, há uma tendência de
que, com o aumento da competição e o amadurecimento da indústria, o core
product vire uma commodity. Com isso, a vantagem competitiva vai residir no
desempenho dos elementos de serviços suplementares (LOVELOCK,1991).
Há uma variedade muito grande de serviços suplementares, mas que podem
ser agrupados em oito categorias: informação, consulta, recepção pedido,
hospitalidade, tomar conta, exceções, cobrança e pagamento, envolvendo o core
product como uma coroa de pétalas, formando, juntos “a flor do serviço”
(LOVELOCK, 1996). A Figura 2.2 mostra essa “flor”.
34
Figura 2.3
Serviços Suplementares Envolvendo o Core Product
Informação
Consulta
Pagamento
Cobrança
CORE
Exceções
Recepção de
Pedidos
Hospitalidade
Tomar Conta
Fonte: Baseada na figura 2 de LOVELOCK (1996), p. 70
LOVELOCK (1991) ressalta que há algumas diferenças na importância e no
papel relativos dos vários serviços suplementares. Para o autor, cada vez mais as
empresas de serviços estão descobrindo que certos serviços, como fornecer
informações, receber pedidos e resolver problemas, se tornaram essenciais para o
sucesso. Com isso, se uma empresa não conseguir desempenhar essas tarefas,
35
consideradas genéricas para maioria das indústrias de serviços, ela aparentará
incompetência. Já com relação aos outros serviços suplementares, a questão
pode ser mais de estratégia competitiva e padrões atuais da indústria.
Apesar de considerar o modelo de pacote de serviços uma maneira realista e
atraente de ilustrar, pelo menos um pouco, a natureza de qualquer serviço,
GRÖNROOS (1990) afirma que ele tem algumas fraquezas caso seja utilizado
com fins gerenciais. Uma delas é o fato de que existem serviços suplementares
que, gerencialmente, são utilizados de maneiras muito diferentes. Com isso, o
autor defende que não é o somente o pacote de serviços que deve ser planejado e
comercializado, mas sim uma oferta de serviços total e mais abrangente, um
modelo que reconheça todos os aspectos do serviço que o consumidor percebe.
Para GRÖNROOS (1990), o gerenciamento dessa oferta de serviços, baseada
em um conceito de benefício do consumidor que considera o que ele procura ou
gostaria, requer quatro passos:
1) Desenvolver o conceito de serviços, isto é, determinar quais são as
intenções da organização. Será baseada nesse conceito que a oferta da empresa
será desenvolvida.
2) Desenvolver um pacote básico de serviços. Este pacote descreve o
conjunto de serviços que são necessários para satisfazer as necessidades dos
36
consumidores. Ele é constituído, então, por tudo que o consumidor recebe da
organização.
Por razões gerenciais, os serviços contidos nesse pacote básico devem ser
divididos em três grupos:
•
Core service – é a razão pela qual a empresa está no mercado.
•
Serviços (e bens) facilitadores – são serviços adicionais necessários
para que o consumidor possa utilizar o core service.
•
Serviços (e bens) de suporte – eles não facilitam o consumo do core
service, mas aumentam o valor e/ou diferenciam o serviço dos serviços dos
concorrentes.
É importante notar que nem sempre a distinção entre serviços facilitadores e de
suporte é muito clara. Um serviço pode estar facilitando a utilização do core
service em uma situação e, em outra, estar dando suporte a ele. O autor utiliza o
exemplo de uma refeição servida em um avião. Se o percurso for grande, a
refeição pode ser encarada como um facilitador. Já em relação a um pequeno
percurso, ela pode ser vista como um serviço de suporte.
A diferenciação entre serviços facilitadores e gerenciais é importante do ponto
de vista gerencial. Como os facilitadores são obrigatórios, se eles forem deixados
de lado, o pacote de serviços não funciona, entra em colapso. Entretanto, isto não
37
significa que esse tipo de serviço não possa ser utilizado como diferenciador. Na
verdade, serviços facilitadores podem e devem ser desenhados com o objetivo de
diferenciar a oferta de uma empresa da de seus concorrentes, isto é, eles devem
ter finalidade competitiva. Já os serviços de suporte são utilizados somente como
meios de competição pois, se faltarem, não comprometem o funcionamento do
core service. Entretanto, a falta desses serviços pode tornar a oferta total de
serviços menos atrativa e, talvez, menos competitiva.
Entretanto, a produção e o sistema de entrega de um serviço, principalmente a
percepção do consumidor em relação as interações entre vendedor e comprador,
são uma parte integral do produto. Assim, o pacote básico deve ser expandido,
transformando-se em uma oferta aumentada de serviço.
3) Desenvolver a oferta aumentada do serviço. Do ponto de vista gerencial, há
três características básicas que constituem o processo do serviço, isto é, as
interações entre comprador e vendedor (GRÖNROOS 1978 e 1987):
•
“Acessibilidade” do serviço – essa característica depende, entre outras
coisas, do número de empregados, horário de funcionamento, máquinas e
documentos.
•
Interação com a organização – a interação pode ser dividida em:
comunicação interativa entre empregados e consumidores; interações com os
38
vários recursos técnicos e físicos da organização; interações com sistemas como
o sistema de espera, o sistema da cobrança e o SAC e as interações com os
outros consumidores que estão simultaneamente envolvidos no processo.
•
Participação do consumidor – se refere ao impacto que o consumidor
tem no serviço que ele percebe.
4) Gerenciar a imagem e comunicação – tanto a imagem quanto a
comunicação impactam na experiência que o consumidor experimenta ao
consumir um serviço, isto é, influenciam na qualidade percebida.
39
2.2 Marketing de Relacionamento
2.2.1 Críticas ao Marketing Mix
O paradigma do marketing mix tem dominado o pensamento, a prática e a
pesquisa
de
marketing
desde
seu
surgimento.
(GUMMESSON,
1987,
GRÖNROOS, 1990, GUMESSON, 1994a, AIJO, 1996 e GRUEN, 1997). Ele foi
introduzido por Neil Borden nos anos 50 e reflete a idéia do profissional de
marketing como um “misturador de ingredientes que planeja vários meios de
competição e os junta em um marketing mix, de maneira que a função lucro seja
otimizada” (GRÖNROOS, 1990, p. 134). Em seu conceito original, o marketing mix
consistia em 12 parâmetros mas que, por razões pedagógicas e para facilitar sua
utilização na prática, foi reduzido a 4 Ps (Promoção, Produto, Praça e Preço).
Entretanto, essa simplificação resultou, segundo alguns autores, em perda de
substância e validade (GRÖNROOS, 1990 e GUMMESSON, 1994b).
As críticas em relação ao marketing mix começam pelo fato do modelo ser uma
lista de categorias de variáveis de marketing utilizada para descrever um
fenômeno. Segundo GRÖNROOS (1994), uma lista não se encaixa em todas as
situações, não inclui todos os elementos relevantes e acaba se tornando obsoleta.
Um reconhecimento desta limitação é o lançamento, vez por outra, de propostas
40
por parte dos acadêmicos de marketing para aumentar o número de Ps. KOTLER
(1986), por exemplo, propôs ao a inclusão de dois Ps, Poder Político e Formação
da Opinião Pública1, ao propor o conceito de Megamarketing. Já COWELL (1986),
ao revisar o marketing mix para serviços, adicionou três Ps: Pessoas, Processo e
Evidência Física2 .
Além de ser uma lista, GRÖNROOS (1989) destaca o problema de o modelo ter
sido elaborado utilizando dados empíricos somente sobre alguns setores de um
lugar específico (bens de consumo e duráveis na América do Norte) e em um
ambiente de marketing muito particular (grande mercado doméstico, consumo de
massa e um sistema de distribuição muito competitivo, por exemplo) Com isso, a
possibilidade de aplicá-lo em qualquer lugar, setor e situação acaba sendo
comprometida.
VAN WATERSCHHOLT e VAN DE BULTE (1992) também ressaltam algumas
deficiências do marketing mix. A primeira é o fato de que as propriedades de
classificação e a racionalidade para distinguir os 4Ps nunca foram explicadas.
Com isso, não há qualquer especificação formal e precisa das propriedades de
acordo com as quais os elementos do modelo devem ser classificados. Além
disso, os 4Ps não são mutuamente exclusivos. Por último, há o aumento do
número de sub-categorias, os Ps adicionais.
1
2
Do inglês Public Opinion Formation
Do inglês Physical Evidence
41
Como uma das conseqüências do marketing mix, GRÖNROOS (1994) destaca
o isolamento do marketing dentro de um departamento na empresa. Para o autor,
o modelo do marketing mix faz o marketing parecer fácil de se lidar e de organizar.
O marketing é separado das outras atividades e delegado a especialistas que
trabalham em um departamento próprio. As conseqüências dessa separação são
muito negativas para o desenvolvimento de uma orientação voltada para o
consumidor ou mercado em uma firma. O marketing fica isolado do design, da
produção, do serviço técnico, do SAC e de outras atividades da empresa. Com
isso, o resto da organização fica alienada do marketing e, no longo prazo, acaba
perdendo interesse no consumidor.
Outra característica do marketing mix é o fato dele ser direcionado para a troca.
O especialista em marketing “mistura” suas variáveis de marketing para criar
trocas. Entretanto, o foco do modelo está voltado para transações unitárias com
consumidores que formam uma massa de desconhecidos. A parcela de mercado
da empresa é mantida através de uma seqüência de transações unitárias
alcançadas pelas ações do profissional de marketing. Não se objetiva o
relacionamento com o consumidor. Com isso, a abordagem do marketing mix
também é chamada de marketing orientado para transações (GRÖNROOS, 1991).
42
LINDGREEN e CRAWFRORD (1999) também ressaltam que o cerne do
marketing de transações está na atração do consumidor, não em sua retenção ,
pois não considera o lifetime value do consumidor
Para GRUEN (1997), a abordagem do marketing baseado em transações tem
levado as instituições de marketing a acreditar que o melhor para elas, do ponto
de vista econômico, é servir o consumidor médio. Com isso, o consumidor
permanece sem rosto e é tratado como um alvo, o índice mais importante é a
participação de mercado e os profissionais de marketing ficam em seus
departamentos manipulando os 4 Ps como a base do gerenciamento de
marketing.
Os
adeptos
desse
modelo
recolhem
informações
sobre
as
necessidades o consumidor típico através de pesquisa e, a partir delas,
apresentam seu mix de ofertas.
Como destaca GRÖNROOS (1996), embora os Ps tenham alguma utilidade
enquanto variáveis de marketing, a base filosófica do marketing mix e seus Ps não
se encaixam direito na competição que tem surgido na maioria dos setores das
economias do Ocidente. O marketing de massa e a orientação para a transação,
assim como a abordagem que encara o consumidor como um adversário e a
solução organizacional funcional, inerentes a abordagem do marketing mix, não
permite que a firma consiga atender as demandas de um número cada vez maior
de consumidores.
43
GUMMESSON (1987) reconhece que o marketing de bens tem desenvolvido
ferramentas poderosas, mas que, ao serem aplicadas em outras áreas que não a
de bens de consumo, as teorias são parcialmente válidas ou, até, destrutivas. O
principal motivo é que elas não reconhecem as características únicas do
marketing de serviços e do marketing industrial. Além do mais, as empresas
dificilmente são claramente firmas de bens ou industriais ou de serviço. Como
destacado anteriormente, suas oferta se constituem de bens e serviços, mas em
proporções variadas.
Com isso, torna-se necessária uma nova visão de marketing que considere o
aumento da importância dos serviços; a inexistência da dicotomia bens/serviços
das ofertas das empresas; as características únicas do marketing de serviços e o
marketing industrial; o aumento da competição entre as empresas, fazendo com
que seja cada vez mais importante proteger sua base existente de clientes; o
reconhecimento crescente da importância da retenção e do relacionamento com
os consumidores para as empresas, entre outras tendências. Essa nova visão,
considerada
por
muitos
um
novo
paradigma,
é
o
marketing
de
relacionamento.(GUMMESSON ,1987, GRÖNROOS, 1994, AIJO, 1996 e GRUEN,
1997)
2.2.2 Fundamentos do Marketing de Relacionamento
44
O termo marketing de relacionamento captura a essência de três teorias:
marketing de serviços, marketing industrial baseado em network/interações e o
gerenciamento da qualidade total (TQM3). A primeira é representada pela Nordic
School of Services, e encara o gerenciamento e o marketing através de uma
perspectiva de serviços. Já a segunda, é representada pelo IMP Group
(International Marketing and Purchasing), que utiliza uma abordagem de
network/interação em relação ao marketing industrial. Com relação a última,
apesar de não ser uma área de marketing, têm varias implicações para esta.
(GRÖNROOS, 1996 e GUMMESSON (1991).
A interações e relacionamentos ocupam papel de destaque na abordagem de
network/interação em relação ao marketing industrial. De acordo com ela, várias
interações ocorrem entre os participantes de uma network através de trocas e
adaptações tendo um impacto em suas posições dentro da mesma. As interações
não são iniciadas necessariamente pelo vendedor, como pressupõe o paradigma
do marketing mix através da figura do profissional de marketing, e podem
continuar por um longo período de tempo. (GRÖNROOS,1994).
A teoria de marketing de serviços, ao demonstrar que o marketing, a produção,
a entrega e o consumo do serviço são parcialmente realizados através de uma
interação direta entre o provedor do serviço e o consumidor, faz com que
3
Do inglês Total Quality Management)
45
relacionamentos e interações também sejam peças fundamentais
para ela.
(GUMMESSON 1987 e GUMMESSON, 1991).
É importante ressaltar que, tanto nos serviços quanto nas networks industriais,
os funcionários da empresa que participam das interações ou são responsáveis
pelo seu sucesso, não pertencem, muitas vezes, ao departamento de marketing
ou de vendas. No caso da network, por exemplo, a empresa vendedora,
provavelmente irá empregar especialistas de marketing como representantes de
vendas ou analistas de marketing. Entretanto, além deles, um grande número de
pessoas em funções como pesquisa e desenvolvimento, entrega e análise de
crédito que, de acordo com o paradigma do marketing mix não são de marketing,
têm um impacto decisivo para o sucesso do marketing do vendedor na network
(GRÖNROOS, 1994). GUMMESSON (1991) chamou essas pessoas de part-time
marketers (PTMs). São funcionários que influenciam os relacionamentos com o
consumidor, sua satisfação, a qualidade por ele percebida e a receita, mas que,
ao contrário dos full-time marketers(FTMs), não pertencem nem ao departamento
de marketing nem ao de vendas, isto é, seu trabalho principal não é o marketing.
A idéia de que o marketing de uma empresa é bem maior que seu
departamento de marketing também é um denominador comum da Nordic School
of Services e do IMP Group. De acordo com eles, a função de marketing não é o
mesmo que departamento de marketing. Este é apenas uma solução do ponto de
vista organizacional, uma unidade designada somente para atividades de
46
marketing e de vendas e onde trabalham os FTMs. Já a função de marketing está
espalhada por uma grande parte da organização fora do departamento e inclui
todas as atividades que têm impacto sobre o comportamento de compras atual e
futuro dos consumidores (GRÖNROOS, 1989 e GUMMESSON 1991).
Os departamentos de marketing e de vendas só conseguem desempenhar uma
porção limitada do marketing já que seus funcionários não podem estar no lugar
certo, na hora certa e com o consumidor certo. Com isso, os PTMs tornam-se
necessários. É importante que este fato seja reconhecido tanto pelo gerente
quanto pelos próprios funcionários (GUMMESSON, 1991).
Segundo GRÖNROOS (1989), na maioria das empresas, um grande número de
empregados tem alguma relação com o marketing, sendo, portanto, PTMs. Eles
podem ter contato direto com os consumidores, como uma telefonista, uma
aeromoça ou um caixa de banco, ou podem influenciar o consumidor
indiretamente. O autor ressalta que, há uma grande gama de funções que são
necessárias para permitir o desempenho de outras funções e das pessoas que
têm contato com o cliente.
A visão de que o marketing não tem uma vida isolada dentro da empresa, isto
é, que ele está interrelacionado com todas as outras funções da empresa, implica
na existência de uma dependência interfuncional na organização. Essa idéia de
interdependência de funções está relacionada a dois outros fundamentos do
47
marketing
de
relacionamento:
consumidor
interno
e
marketing
interno
(GUMMESSON, 1987).
Enquanto, tradicionalmente, o marketing tem seu foco no cliente externo, “as
três teorias” também ressaltam a importância do cliente interno. De acordo com
esse conceito, todos na empresa devem se ver com um consumidor de seus
companheiros, recebendo deles produtos, documentos, mensagens, entre outras
coisas, e se ver também como fornecedores dos outros clientes internos. Isto é, os
relacionamentos consumidor-fornecedor são levados para dentro da firma e
estabelecem uma ligação entre os funcionários, todos se tornam PTMs
(GUMMESSON, 1987 e GUMMESSON, 1991).
Para que os PTMs estejam compromissados, preparados, informados e
motivados para realizar suas tarefas de marketing, é necessário que a empresa
promova o marketing interno (GRÖNROOS, 1990 e GRÖNROOS, 1994).
Segundo GUMMESSON (1991, p. 71), “o marketing interno é um amplo
conjunto de idéias de treinamento, educação, informação e comunicação.” Em
empresas de serviços, onde a interface com o consumidor é mais ampla e intensa,
é essencial que as pessoas que tenham contato com ele estejam bem informadas
das missões, objetivos, estratégias e sistemas das companhias. Caso contrário,
elas não poderão representar bem sua empresa e aproveitar todas as
oportunidades que tenham de influenciar as compras presentes e futuras dos
48
consumidores que ocorrem durante as interações com eles (GUMMESSON,
1991).
GRÖNROOS (1994) ressalta que o marketing interno deve estar integrado com
a função total de marketing da empresa. O marketing externo, seja sua parte
tradicional, seja a desempenhada através das interações, começa dentro da
organização. Com isso, se o marketing interno for negligenciado, o marketing
externo pode sofrer ou, até, fracassar.
Outro fundamento do marketing de relacionamento proveniente das “três
teorias” é o conceito qualidade. No começo dos anos 80, a qualidade se tornou um
assunto de grande interesse entre as companhias da Europa e da América do
Norte. Através de estudos nessas áreas, a qualidade, que antes era considerada
uma questão tecnológica, passou a ser encarada como questão estratégica, com
implicações tanto corporativas quanto de marketing. A qualidade total passou a
ser vista como a qualidade percebida pelo consumidor, incorporando a capacidade
interna de gerenciar qualidade e considerando as necessidades e a satisfação dos
consumidores. Isto é, o consumidor é que decide o que é qualidade. Através
desse conceito, a qualidade se tornou um integrador entre orientação para a
produção e orientação para marketing ( GUMESSON, 1991 e GRÖNROOS,
1994).
49
Com relação às definições de marketing de relacionamento, GRÖNROOS
(1996) sustenta que não existe um consenso na literatura. Embora a maioria tenha
vários denominadores comuns, há diferença de escopo. Uma definição
abrangente é sugerida pelo autor:
“Marketing é estabelecer, manter, e ampliar relacionamentos [usualmente, de
longo prazo, mas nem sempre] com consumidores e outros parceiros, visando o
lucro, o que faz com que os objetivos das partes envolvidas sejam alcançados.
Isto é alcançado através de troca e cumprimento de promessas mútuos.”
(GRÖNROOS 1990, p.138)
2.2.3 Vantagens do Marketing de Relacionamento
Quando um consumidor deixa de realizar negócios com uma empresa, seus
lucros futuros sofrem um impacto muito grande. Os fluxos de caixa esperados ao
longo do relacionamento com um consumidor têm maior relação com o lucro da
companhia que escala, participação de mercado e vários outros fatores
normalmente associados a vantagem competitiva (REICHHELD e SASSER,
1990).
50
Os autores utilizam o exemplo de uma empresa de cartão de crédito para
mostrar que, a cada ano que passa no relacionamento, o consumidor proporciona
lucros crescentes para a empresa.
Antes que o consumidor comece a gerar alguma receita, a empresa terá
incorridos em gastos pontuais como propaganda, promoção, abertura de conta,
“educar” o consumidor, entre outros. Isto é, antes de realizar sua primeira compra,
ele terá sido uma fonte só de despesas para a empresa. No primeiro ano, o
consumidor utiliza seu cartão de forma lenta e gera um lucro básico. Na medida
em que ele vai se acostumando a utilizar o cartão e ficando satisfeito com o
serviço prestado, mais compras serão feitas e o balanço aumenta. À medida que o
tempo passa, a tendência é que suas compras no cartão aumentem cada vez
mais.
Além do aumento da utilização dos serviços da empresa, REICHHELD e
SASSER (1990) ressaltam mais duas vantagens no estabelecimento de
relacionamento com o consumidor. A primeira é a possibilidade da cobrança de
um preço prêmio pelo produto. O argumento utilizado é que os consumidores
estariam dispostos a pagar um maior preço por um serviço/produto que já
conhecessem e confiassem. A outra vantagem é a propaganda grátis que os
clientes leais fazem ao falarem bem da empresa, isto é, referências positivas, para
outras pessoas ao longo do relacionamento.
51
A Figura 2.4 mostra o modelo de lucratividade ao longo do tempo desenvolvido
pelos autores através de pesquisas com mais de 100 companhias em duas dúzias
de indústrias.
Figura 2.4
Lucratividade Proporcionada Pelos Consumidores ao Longo do Tempo
Lucro do preço prêmio
Lucro de referências
Lucro da empresa
Lucro da diminuição dos custos
operacionais
Lucro do aumento das compras e
balanços maiores
Lucro básico
0
1
2
3
4
5
6
7
Custo da aquisição do cunsumidor
Ano
Fonte: Baseada na figura "Why Customers Are More Profitable over Time"de REICHHELD e SASSER (1990), p.108
GRÖNROOS (1994) destaca outras vantagens do relacionamento. Segundo o
autor, empresa e cliente aprendem a interagir melhor um com o outro, implicando
em custos de relacionamentos decrescentes para ambos. Além disso, um
relacionamento mutuamente satisfatório torna possível os consumidores evitarem
significativos custos de transação decorrentes de uma troca de fornecedores. Já
em relação às empresas, eles deixam de incorrer em custos de qualidade.
52
O conceito market economies, introduzido por HESKETT (1987), também
mostra a importância do relacionamento. Segundo o autor, pode ser mais
vantajoso para uma empresa adotar uma escala pequena e investir no
conhecimento de seus clientes do que tentar focar em economias de escala.
Market economies significa, portanto, que vantagem competitiva e lucro podem ser
alcançados através de uma orientação para o mercado, enfocando o conceito de
qualidade percebida pelo cliente ao tentar conhecê-lo melhor.
Já CRAIG (1990) ressalta que, caso a organização consiga estabelecer um
conjunto forte, completo e consistente de elos com seus consumidores, ela pode
explorá-lo em benefício de ambos a longo prazo. O relacionamento com o
consumidor pode fornecer pistas de suas necessidades, fazendo com que a
empresa tenha mais chances de satisfazê-las
As principais vantagens do marketing de relacionamento foram resumidas por
DAY et al. (1998) em três categorias (Tabela 2.2).
53
Tabela 2.2
As Vantagens de uma Estratégia de Marketing de Relacionamento
(1) Relacionamento mais próximo com o consumidor
* A companhia desenvolve fortes laços com seus consumidores ao longo do tempo. Esses laços
podem ser tecnológicos, relacionados com o conhecimento, relacionados a informação
ou de natureza social. Esse conhecimento proporciona uma grande vantagem competitiva.
* Quanto mais os consumidores educarem a empresa sobre seus gostos individuais, mais
eles ficarão de relutantes de repetir o processo com outro fornecedor.
(2) Melhora na satisfação do consumidor
* A empresa pode monitorar a satisfação do consumidor na medida em que ela adquire um
conhecimento direto de quão satisfeitos estão seus consumidores com a oferta.
* O diálogo com cada consumidor permite a empresa descobrir produtos/serviços adicionais,
ou modelar os existentes, para o consumidor.
* A empresa estará apta a antecipar e atender as necessidades de seus consumidores.
(3) Benefícios financeiros
* Os relacionamentos de longo prazo, onde ambas as partes aprendem ao longo do tempo
como interagir uma com a outra, levam a custos decrescentes de relacionamento.
* O consumidor pagará um preço prêmio pelo produto/serviço.
* Consumidores leais são mais lucrativos.
* Consumidores farão referências a clientes potenciais .
* Conseguir um consumidor novo é custa mais que reter um existente.
* Perder um consumidor não só significa perder a receita da última venda, mas também
o fluxo de caixa esperado que seria gerado ao longo do relacionamento.
* Aumentar a retenção de consumidores também aumenta a retenção dos empregados
Fonte: Baseada na tabela 2 de DAY et al. (1998), p.830
54
2.3 O Serviço de Atendimento ao Consumidor
O surgimento do SAC dentro das empresas está relacionado ao movimento
internacional dos consumidores (Zulske, 1991). Segundo a autora, esse
movimento teve início nos EUA com a criação das Ligas de Consumidores
estaduais no final do século XIX e vem evoluindo até os dias de hoje, com um
aumento de seu alcance geográfico e um aumento cada vez maior dos
consumidores por seus direitos.
No final da década de 1970, a iniciativa privada nos Estados Unidos,
percebendo a pressão crescente do movimento dos consumidores, respaldado
cada vez mais pelo Estado, tentou uma saída para o conflito, criando setores
específicos para atender os consumidores.
No Brasil, os SACs ainda representam uma inovação que, principalmente a
partir do início da década de 1990 e da implantação do Código de Defesa do
Consumidor, foi ganhando cada vez mais adeptos entre as empresas (CHAUVEL,
2000).
2.3.1 As Vantagens do Serviço de Atendimento ao Consumidor
O Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é um canal de comunicação
aberto pela empresa através do qual os consumidores podem expressar suas
55
reclamações, dúvidas, pedidos, sugestões e elogios (MITCHELL, 1993).
Considerado um dos principais instrumentos de marketing de relacionamento, ele
pode ajudar as empresas a alcançar as vantagens inerentes a essa estratégia de
marketing ( ARAÚJO, 1999). Entretanto, o SAC traz em si alguns benefícios que
merecem ser analisados.
HANSEN et al. (1996) consideram que, ao reclamar de algum problema com
sua compra, o consumidor está dando à empresa uma oportunidade de corrigi-lo
e, consequentemente, preservar sua reputação e sua base de clientes. Além
disso, os autores ressaltam que a reclamação fornece informações valiosas para
que a empresa melhore a qualidade de seus produtos e serviços, fortalecendo sua
posição competitiva. Essa visão é compartilhada por HART et al (1990), que
definem o tratamento das reclamações como as estratégias que as empresas
utilizam para resolver e aprender através das falhas do serviço com o objetivo de
(re)estabelecer a credibilidade da organização aos olhos do consumidor.
SODERLUND (1998) também ressalta a importância do feedback do
consumidor ao considerar que as reclamações ajudam a empresa a identificar
áreas onde podem ser realizadas melhorias e os elogios sugerem quais as áreas
onde o desempenho atual talvez não necessite de melhoria imediata.
Segundo JONES e SASSER (1995), a habilidade de escutar o consumidor está
no cerne de qualquer estratégia para gerenciar satisfação. Para adequar suas
56
ofertas as necessidades dos consumidores, a empresa precisa conhecê-lo o
melhor possível. Segundo os autores, são cinco as principais maneiras que as
empresas dispõe para escutar seus consumidores. A maioria das empresas de
sucesso utilizam várias, se não todas, as alternativa. Muitas das empresas de
desempenho fraco ou mediano ou utilizam poucas ou, no caso de utilizarem
muitas, realizam um trabalho pobre ao incorporar os resultados em suas
estratégias. As alternativas são: Índices de Satisfação dos Consumidores;
Feedback (comentários, dúvidas e reclamações dos consumidores se encaixam
nessa categoria); Pesquisa de Mercado; Pessoal de Linha de Frente (empregados
que têm contato direto com o consumidor são uma ótima maneira de escutá-lo) e
Atividades Estratégicas (algumas companhias, por exemplo, vão ao extremo de
envolver o consumidor em todos os níveis de seu negócio).
Já STAUSS (1992) ressalta que, além das informações provenientes das
reclamações serem importantes para a identificação das fraquezas da empresa e
de oportunidades de mercado, elas são adquiridas a baixo custo, pois são
fornecidas por iniciativa e as custas do consumidor. Entretanto, o autor ressalta
que essas informações não devem ser encaradas como completas, pois não é
uma ampla compilação de problemas. Essas informações não são totalmente
representativas no que diz respeito tanto aos reclamantes quanto aos problemas
articulados Além disso, somente uma parte dos consumidores insatisfeitos
reclamam.
57
Outra vantagem do SAC se relaciona as percepções dos consumidores e dos
gerentes da empresa sobre o produto/serviço. De acordo com PARASURAMAN,
ZEITHAML e BERRY (1985) há diferenças (gaps) entre essas percepções, isto é,
entre o que os gerentes acham que o consumidor valoriza e o que ele realmente
valoriza. E essas diferenças criam um potencial de erro nos esforços que as firmas
fazem para fornecer valor ao seu cliente. Com isso, as empresas devem tentar
diminuir esses gaps adotando processos que as ajudem a aprender mais sobre
seus consumidores (WOODRUFF, 1997).
Para MITCHELL (1993), as reclamações funcionam como um controle de
qualidade dos produtos fabricados. Isto é, elas podem ajudar a reduzir as taxas de
defeitos e fornecer um alerta precoce de problemas potenciais. Assim que a
reclamação for feita, a fábrica pode acessar as informações sobre ela e descobrir
rapidamente qual o código, o lote e o número da planta, do produto defeituoso,
melhorando a eficácia da produção. Além disso, as informações obtidas pelo SAC
mostram a qualidade do ponto de vista do consumidor.
BERRY e PARASURAMAN (1997) também estabelecem um elo entre
qualidade e SAC ao afirmarem que as empresas que quiserem melhorar seus
serviços necessitam escutar continuamente três tipos de consumidores:
consumidores externos que experimentaram o serviço da firma, consumidores de
seus concorrentes e consumidores internos (os empregados). Para realizar essa
tarefa, a empresa deve construir o que os autores chamam de
sistema de
58
informação qualidade – serviço, isto é, um sistema que utiliza abordagens
múltiplas de pesquisa para obter, organizar e disseminar sistematicamente
informações sobre a qualidade do serviço para dar suporte a tomada de decisão.
Segundo BERRY e PARASURAMAN (1997), para elaborar seu sistema de
informação qualidade – serviço, uma empresa pode escolher entre vários tipos
possíveis de pesquisa. A natureza do serviço, a estratégia da firma e as
necessidades das pessoas que vão utilizar a informação é que vão determinar
quais pesquisas utilizar. Entretanto, algumas abordagens normalmente farão parte
de qualquer sistema e o SAC é uma delas. Isto é, as dúvidas, comentários,
sugestões e reclamações obtidas pelo SAC devem ser utilizados como subsídios
para a tomada de decisão de uma empresa. Através dessas informações, pode-se
identificar os tipos mais freqüentes de problemas com o produto e oportunidades
para melhorá-lo, além do próprio SAC ser uma forma de fortalecer o
relacionamento com os consumidores.
O SAC também permite que a empresa se antecipe na resolução de problemas,
evitando gastos, tanto financeiros quanto de imagem, de processos judiciais. Ao
se dirigir ao SAC, o consumidor oferece uma oportunidade para a empresa
resolver sua reclamação antes de tomar alguma providência legal (MITCHELL,
1993 e ZÜLSKE, 1991).
O fortalecimento da lealdade a marca é outro benefício que pode ser
conseguido através do SAC. Segundo um estudo realizado pelo U.S. Office of
59
Consumer Affairs em 1979, os consumidores que reclamam e que têm suas
reclamações resolvidas, mostram uma lealdade a marca mais forte que os
consumidores que não reclamam. Com isso, o SAC pode ajudar a transformar um
consumidor insatisfeito em um consumidor satisfeito e leal à marca (FORNELL e
WERNERFELT, 1987).
MITCHELL (1993) ressalta outras vantagens do SAC: facilidade de reclamação;
evitar boca-a-boca negativo; marketing interno e evidência tangível da orientação
para o mercado para a firma. Como somente uma parte dos consumidores
insatisfeitos reclamam, o SAC, ao facilitar a comunicação consumidor-empresa,
tende a aumentar essa parcela e, portanto, aumentar as chances desses
consumidores continuarem a comprar da empresa. No mesmo movimento, ao
reduzir o número de consumidores insatisfeito, o SAC também reduz o boca-aboca negativo. Além disso, a empresa pode realizar vendas cruzadas para os
consumidores satisfeitos, isto é, se o consumidor reclama de um produto e fica
satisfeito com a solução, ele se torna consumidor potencial de outros produtos da
empresa.
Com relação ao marketing interno, MITCHELL (1993) diz que o SAC permite
que informações sobre o consumidor alcancem departamentos que têm pouco ou
nenhum contato com ele, ajudando na tarefa estratégica de tornar toda a empresa
mais reativa as necessidades do consumidor. Além disso, ao representar o
compromisso da companhia em tratar bem seu consumidor, o SAC pode despertar
60
um sentimento de orgulho dos empregados em relação a ela e podem aumentar
as chances dos empregados se identificarem com uma empresa que se preocupa
com seus consumidores. Como última vantagem citada pelo autor, a introdução do
SAC é uma evidência tangível de que a empresa está ficando orientada para o
mercado ao representar os interesses dos consumidores em seu processo de
tomada de decisão.
DONALDSON (1995) destaca a importância do SAC na alocação de recursos
de uma firma. Segundo o autor, o serviço ao consumidor deve refletir as
necessidades do consumidor. Assim, os recursos não estarão alocados de
maneira ótima se a empresa estiver fornecendo serviços acima ou baixo das
expectativas de seus consumidores. Embora técnicas formais de pesquisas de
mercado possam fornecer grandes insights sobre as necessidades dos
consumidores, pesquisas informais e uma variedade de fontes de feedback de
consumidores também devem ser utilizadas.
LIU et al (2000) ressaltam que as respostas do pós-venda, isto é, das respostas
da empresa às reclamações/comentários após a prestação do serviço, influenciam
nas expectativas, percepções sobre a qualidade do serviço e intenções
comportamentais dos consumidores. Segundo os autores, os consumidores
utilizam informações percebidas durante os encontros de serviços para atualizar
suas expectativas, e estas são drivers para os consumidores avaliarem. Além
disso, o processo de atualização de expectativa tem impacto significativo nas
61
intenções comportamentais dos consumidores em relação ao encontro de serviço
presente, encontro de serviço futuro (o que pode levá-lo ou não a comprar
novamente com determinada empresa) e comunicações boca-a-boca. Assim, as
respostas do pós-venda levam os consumidores atualizarem suas expectativas, o
que os leva a atualizar suas percepções sobre a qualidade total do serviço e suas
intenções comportamentais. Com isso, uma prestação excelente de serviço
seguido de um tratamento inadequado de reclamação podem levar o consumidor
avaliar negativamente o serviço como um todo, influenciando suas ações futuras.
ADAMSON (1993) utiliza resultados de um estudo realizado pela TARP concluir
que, apesar do tratamento das reclamações ser importante, o foco deve estar na
qualidade inicial. Segundo o estudo, 80% da satisfação de um consumidor
depende do design, da fabricação e da entrega do produto, enquanto que somente
20% dependem da resolução de problemas após sua ocorrência. Assim, confiar
somente em reconquistar o consumidor através de um excelente tratamento de
sua reclamação é uma estratégia muito arriscada. Consequentemente, o autor
enxerga dois grande benefícios no gerenciamento efetivo das reclamações: a
análise das reclamações e problemas aumentam a probabilidade de “fazer direito
na primeira vez” e, se a resolução do problema for satisfatória para o consumidor,
sua lealdade aumentará. Entretanto, o autor ressalta que a maioria das empresas
aloca mal seus recursos destinados a reclamações, gastando 95% deles no
tratamento de reclamações individuais e menos de 5% em sua análise. A figura
2.5 mostra o papel do gerenciamento das reclamações.
62
Figura 2.5
Fórmula para maximizar a satisfação do consumidor e sua lealdade a marca
Fazer o trabalho
direito na
primeira vez
Qualidade
melhorada do
produto/serviço
+
Gerenciamento
efetivo do contato
com o consumidor
Respostas aos
consumidores individuais
Fontes de insatisfação
=
Satisfacão/Lealdade
máxima do consumidor
Eles irão:
* Recomprar seus produtos/
serviços
* Recomendar seus produtos
a outros
* Comprar outros produtos
de sua organização
Análise das causas
Utilização das
informações da análise
na prevenção
Fonte: Baseada na figura 1 de ADAMSON (1993), p. 440
Com relação sobre os benefícios de um SAC para diferentes empresas,
DOLINSKY (1994) ressalta que, embora o SAC tenha valor para todo tipo de
firma, ele tende a ter mais importância para aquelas que fornecem basicamente
serviços, devido a sua alta variabilidade em comparação aos bens mais tangíveis.
É provável que essa variação dê origem a uma quantidade maior de problemas
percebidos e, portanto, a um número maior de reclamações.
Já FORNELL e WERNERFELT (1987) ressaltam que o tratamento das
reclamações é crucial para empresas que atuam em ambientes altamente
competitivos, pois, nessas situações, é muito difícil atrair novos consumidores, e
63
os custos de realizar essa tarefa tendem a ser bem maiores que os de reter os
consumidores atuais.
Quanto mais competitivo o ambiente, mais madura a industria e mais baixo o
crescimento do mercado, maior a importância de uma estratégia defensiva de
marketing em relação a uma ofensiva (embora ambas sejam importantes).
Enquanto esta se preocupa em estimular a troca de marca (isto é, do seu
concorrente para sua empresa), uma estratégia defensiva se preocupa em
diminuir a taxa de turnover dos consumidores de sua empresa ao proteger
produtos e mercados das investidas de concorrentes. E uma das principais
ferramentas para maximizar a retenção dos consumidores é tratar de suas
reclamações, visando aumentar
sua satisfação com a empresa (FORNELL e
WERNERFELT 1987).
Os autores criaram um modelo cujo ponto de partida é a proposição de que, em
mercados estagnados (ou de crescimento baixo), os consumidores insatisfeitos de
uma empresa podem representar a única (ou principal) oportunidade de
crescimento de seus concorrentes. Assim, há sempre uma probabilidade que (1)
um comprador fique insatisfeito e (2) que ele considere comprar de outra empresa,
que vai utilizar uma estratégia ofensiva para atrair esses consumidores
insatisfeitos. O primeiro passo que uma empresa deve realizar para evitar que o
consumidor troque de marca é identificar aqueles compradores que estão
64
insatisfeitos. Depois, ela precisa fazer com que esses compradores permaneçam
leais. O modelo mostra que:
(1) maximizar o número de reclamações de consumidores é de interesse da
empresa. Isto ocorre porque há um custo de oportunidade associado a uma
“insatisfação não comunicada,” pois, em um ambiente em que há escolhas,
o consumidor insatisfeito que não reclama tem maior probabilidade de
trocar de marca. Enquanto essa troca implica em receita perdida, a
reclamação implica em custo (de atração e resolução). Caso a receita
perdida seja maior que o custo, as reclamações devem ser encorajadas se
uma parcela suficientemente grande de reclamantes pode ser persuadida a
permanecer consumidores. Uma importante questão é qual a quantidade de
deserções que podem ser evitadas através do tratamento das reclamações.
Segundo os autores, essa é uma questão empírica e os dados disponíveis
indicam que a lealdade do consumidor pode ser aumentada através do
encorajamento e tratamento de sua reclamação;
(2) recompensar consumidores insatisfeitos com quantias que excedam a
margem de contribuição do produto/serviço é, normalmente, recomendável.
A quantia de compensação depende do valor de reter o consumidor e da
probabilidade do reclamante ficar satisfeito com o que foi dado a ele e
continue um comprando da empresa. Assim, principalmente para produtos
de compra freqüente, o valor do consumidor é muito maior que o custo do
65
produto objeto da reclamação.
Nesses casos, não só o marketing
defensivo é crucial, mas talvez seja lucrativo oferecer uma quantia que
corresponda a várias vezes a margem de lucro do produto. Os autores
ressaltam a importância de uma perspectiva de longo prazo no cálculo da
compensação ;
(3) ao atrair e resolver reclamações, a empresa pode se defender da
propaganda/promoção de seus concorrentes e diminuir o custo de seu
marketing ofensivo sem perder participação de mercado.
BLODGETT et al (1995) também ressaltam a importância da empresa encorajar
as reclamações dos consumidores. Segundo os autores, as empresas precisam
entender que alguns consumidores insatisfeitos não darão uma
chance da
empresa remediar o problema. Esse comportamento ocorre porque eles não
acreditam que a empresa estará pré-disposta a resolver seus problemas ou
porque são relutantes em reclamar de maneira geral. Ao invés de reclamarem,
esses consumidores não comprarão mais da empresa e iniciarão um boca-a-boca
negativo , ocasionando perda de vendas e de lucros. Considerando que o custo de
atrair um novo consumidor é bem mais alto que reter um atual, a empresa deve
encorajar seus consumidores insatisfeitos a reclamarem.
66
Segundo FORNELL e WERNERFELT (1984), apesar da importância das
reclamações para os consumidores, há barreiras comportamentais dentro das
empresas que impedem que o potencial do SAC seja aproveitado ao máximo pela
empresa e que a insatisfação do consumidor seja efetivamente reduzida.
Apesar do desenho do SAC variar de uma empresa para a outra, sua função
central é o processamento das informações não solicitadas dos consumidores,
sendo que as mais importantes são as reclamações. O gerenciamento das
reclamações envolve duas tarefas básicas: (1) tratamento individual da
reclamação e (2) análise agregada das reclamações. A importância da primeira
reside no valor do reclamante a longo prazo( isto é, no valor de suas compras
futuras, que é, normalmente, maior que o valor da compra objeto da reclamação) e
no impacto do boca-a-boca sobre os outros consumidores. Já importância da
análise agregada está na identificação e resolução dos problemas “comuns” aos
consumidores, evitando que eles ocorram novamente no futuro. Essa resolução
normalmente envolve uma mudança no marketing mix da empresa, o que não
pode ser feito pelo SAC isoladamente, isto é, exige a participação do “gerente de
marketing” Assim, o SAC necessita comunicar suas descobertas sobre as
insatisfações dos consumidores ao “gerente”. Entretanto, há uma tendência de
que essa comunicação seja suprimida devido a barreiras comportamentais
existentes na organização da empresa. Isto é, o SAC pode encontrar dificuldades
em transmitir as informações das reclamações dos consumidores para os outros
departamentos devido ao problemas relacionados à transmissão de informações
67
negativas ( as outras áreas da empresa normalmente não gostam de recebê-las,
consideram-nas
informações
externas
desagradáveis)
(FORNELL
e
WERNERFELT, 1984).
Entretanto, se as outras áreas não ficarem
cientes das reclamações dos
consumidores, elas não poderão realizar modificações para satisfazê-los, o que
contribui para o aumento do número de reclamações. Essas duas relações foram
chamadas por FORNELL e WERNERFELT (1984) de Círculo Vicioso das
Reclamações dos Consumidores, pois:
(1) Quanto mais cresce o volume de reclamações (em proporção aos outros
tipos de comunicação que uma empresa recebe), mais o SAC fica isolado
da tomada de decisões;
(2) Quanto mais o SAC fica isolado da tomada de decisões, maior o volume
relativo de reclamações.
Com isso, os autores sugerem que, se a empresa desejar se beneficiar das
reclamações de seus consumidores, esse círculo vicioso deverá ser rompido. O
SAC deve se tornar completamente integrado ao gerenciamento das atividades de
marketing da firma, tanto das correntes quanto das futuras.
68
2.4 Aspectos Organizacionais do Serviço de Atendimento ao Consumidor
– O Trabalho de Lancioni.
LANCIONI (1995) realizou um estudo com mais de 110 empresas de 12
indústrias nos
Estados Unidos com objetivo observar algumas questões
organizacionais do Serviço ao Consumidor. De acordo com essa pesquisa, 85%
das empresas analisadas apresentaram um Departamento de Serviço ao
Consumidor (DSC). As estruturas desses departamentos tinham natureza informal
ou formal. No primeiro caso, não há uma estrutura dizendo a quem eles devem se
reportar e qualquer problema comunicado pelo consumidor ganha
atenção
imediata do departamento que pode lidar com ele. A estrutura informal foi
encontrada na maioria das empresas com menos de 150 empregados. O que
caracterizava essas firma era a facilidade de comunicação dentro delas, havendo
muito pouca dificuldade de encontrar a pessoa ou o departamento que pudesse
resolver o problema do consumidor. Já as companhias com uma estrutura formal
eram menos reativas ao lidar com questões do serviço ao consumidor.
As funções desempenhadas pelo Departamento de Serviço ao Consumidor
também foram analisadas. De acordo o estudo, esses departamentos eram
responsáveis por uma variada gama de funções gerenciais, indo desde lidar com
as reclamações do consumidor até dar suporte às vendas. A amplitude dessa
gama tem relação com a maneira que as empresas definem Serviço ao
69
Consumidor e como o conceito é implantado em suas organizações. Assim,
algumas companhias encaram o Serviço ao Consumidor de maneira estreita e o
utilizam somente para lidar com as reclamações do consumidor, enquanto outras
tem uma visão mais ampla, encarando-o, por exemplo, como suporte de vendas.
Neste caso, o DSC vai ser responsável desde retorno de mercadorias até fornecer
material promocional para a força de vendas. O resultado da pesquisa mostra que
a função mais freqüente do DSCs é lidar com a reclamação dos consumidores
(85%). Esta é seguida de suporte às vendas (69%); receber pedidos (59%);
serviço de campo (33%); cobrança (26%); crédito (19%) e garantias de venda
(11%).
Outra questão contemplada pelo estudo se refere a quem o Departamento de
Serviço ao Consumidor se reporta. “Como o Serviço ao Consumidor é uma área
gerencial híbrida, as empresas geralmente não estão seguras onde colocá-lo.”
(LANCIONI, 1995, p.22). Segundo o autor, o Departamento pode se reportar
diretamente à alta gerência ou indiretamente (ou sub–reportar), isto é, ele se
reporta a um departamento que se reporta à alta gerência (ver Figura 2.6).
70
Figura 2.6
Estruturas de Reportagem para DSCs
Estrutura de Sub-Reportagem
Presidência
Finanças
Marketing
Produção
DSC
Estrutura de Reportagem Direta
Presidência
Finanças
Marketing
DSC
Fonte: Baseada na figura 2 de LANCIONI (1995), p. 22
As vantagens de se reportar diretamente são significativas, segundo LANCIONI
(1995). Primeiro, a estrutura direta permite um fluxo livre de comunicação do
Serviço ao Consumidor para os principais tomadores de decisão da empresa.
Além disso, o DSC pode normalmente obter os recursos que necessita para
desenvolver a estratégia de serviço ao consumidor da firma sem a resistência de
outros grupos gerenciais. Como última vantagem, o DSC tem a autoridade de
resolver rapidamente os problemas dos consumidores já que pode ser mover
71
verticalmente, horizontalmente e diagonalmente através da estrutura gerencial da
firma, isto é, a rapidez de resposta é grande.
Já com relação a estrutura de reportagem indireta, o autor ressalta que ela
funciona bem mas tem algumas limitações. A primeira é o fato da função de
Serviço ao Consumidor estar sempre à mercê de grupos de gerentes de nível
médio que normalmente encaram o DSC como um estorvo ao invés de um ativo.
Com isso, o DSC geralmente enfrenta dificuldades para conseguir informações de
outros departamentos, como o status do pedido ou da reclamação. Além disso, o
DSC está freqüentemente à mercê do departamento ao qual se reporta, pois
geralmente tem dificuldades de conseguir recursos que necessita para lidar com
as questões do consumidor que motivaram sua criação.
Segundo o estudo, o DSC se reporta ao departamento de vendas na maioria
dos casos (29%). Para LANCIONI (1995), esta é uma das melhores situações
dentre as estruturas de sub-reportagem, pois ele é que gera a demanda (para a
firma) a qual o DSC deve tratar. Entretanto, é importante lembrar que deve ser
preservado um balanço entre o nível de vendas e as condições que o DSC
necessita para dar suporte a elas. O departamento de marketing vem em segundo
lugar na freqüência de reportagem. Essa é a melhor relação em uma estrutura de
sub-reportagem, pois o marketing tende a ter uma visão de longo prazo do
mercado. Nesses casos, o DSC é utilizado como uma maneira de construir um
relacionamento com os consumidores. Em terceiro lugar, está o departamento de
72
produção. Neste caso, o controle de qualidade costuma ser uma das
responsabilidades do DSC. Somente em 5% dos casos o DSC se reporta
diretamente a presidência.
Por ultimo, a pesquisa analisou o nível de reatividade dos departamentos às
necessidades do DSC. Em uma escala de 1 a 5, o departamento de marketing foi
mais reativo (4.5) e o de informática, o menos (2.95) Segundo o autor, a alta nota
do marketing resulta do deste departamento encarar o Serviço ao Consumidor
como um instrumento para construir um relacionamento de longo prazo com o
consumidor. Já o departamento de informática costuma ter um foco muito
operacional, tendendo, portanto, a não ser cooperativo com os outros
departamentos. Os outros resultados foram: departamento de vendas (3.69) e alta
gerência (3.63). Com relação a este, o autor ressalta que a resposta da alta
gerência depende se o DSC se reporta diretamente a ela ou sub-reporta. No
primeiro caso, o nível de rapidez as necessidades do DSC tende a ser alto,
enquanto que no segundo, não.
73
2.5 O Tratamento e a Análise das Reclamações dos Consumidores
2.5.1 O Tratamento das Reclamações Individuais do Consumidores
Para que uma empresa obtenha sucesso na resolução das reclamações de
seus consumidores, é necessário que a alta gerência forneça suporte para esse
processo. O comprometimento da alta gerência é um pré-requisito essencial para
qualquer atividade desempenhada pela empresa, seja um bom tratamento da
reclamação, ou não. Além disso, políticas realistas devem ser estabelecidas,
escritas e comunicada para todos que estejam envolvidos no processo de
resolução de reclamações e, principalmente, para o consumidor. Isto é, o
consumidor deve ser informado de como deve proceder para efetuar uma
reclamação e isso pode ser feito, por exemplo nos rótulos dos produtos ou nas
contas dos serviços prestados (MITCHELL, 1993).
MITCHELL (1993) destaca outros aspectos que devem ser considerados para
que uma empresa possa tratar efetivamente das reclamações. Segundo o autor,
as políticas de reclamação devem ser amplas e consistentes com os regulamentos
e com as atitudes e políticas existentes na organização.
A continuidade, a
existência e a redução de ambigüidade são vantagens que podem ser alcançadas
com políticas pré-estabelecidas e comunicadas. Entretanto, existem exceções a
74
essas regras. Caso a organização se torne muito burocrática ou fique rigidamente
apegada a suas políticas, a função de tratamento das reclamações pode ser
prejudicada. A companhia deve utilizar seu discernimento toda vez que for analisar
uma reclamação. Além disso, a própria análise das reclamações serve para
melhorar essas políticas.
O autor também ressalta que, embora seja importante para uma empresa ter
uma boa política de respostas ( o que muitas vezes envolve a troca de um produto
ou a devolução do dinheiro), isto acaba aumentando o risco da firma ser abordada
por fraudadores. No longo prazo, a empresa deve tomar providências para que
esse problema não aumente ou permaneça no o menor possível. Entretanto,
apesar dessa preocupação, a companhia deve ter muito cuidado do que diz
respeito a acusar consumidores de realizarem reclamações falsas. MITCHELL
(1993) sugere que a empresa adote a premissa de que a maioria dos
consumidores é sincera ao analisarem a veracidade da reclamação, mas continue
tentando minimizar o problema de reclamações falsas.
Para GOODWIN e ROSS (1990), a empresa deve desenvolver estratégias e
políticas de respostas que não levem em conta a motivação do consumidor e, em
alguns casos, que também sejam indiferentes à legitimidade da reclamação. Uma
vez que o consumidor faz uma reclamação, a transação original pode se tornar
menos relevante para a satisfação final do consumidor que os eventos que
ocorrem após a reclamação. Com isso, assim que a firma recebe uma
75
reclamação, ela deve tentar imaginar o que ela pode fazer para deixar o
consumidor com uma boa impressão, isto é, satisfeito. Para realizar essa tarefa, a
empresa deve entender como o consumidor avalia os processos que ocorrem
assim que ele entra em contato com ela para realizar a reclamação.
O tratamento de uma reclamação pode ser visto como uma seqüência de
eventos na qual um procedimento, que começa com o consumidor comunicando a
reclamação, gera um processo de interação através do qual ocorre uma decisão e
um resultado (TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN, 1998). Segundo BIAS
(1987), cada parte da seqüência está sujeita a considerações sobre justiça. Além
disso, a literatura sobre qualidade em serviços ressaltam a influência do
tratamento interpessoal, elementos do processo e benefícios/resultados como
elementos-chave
da
avaliação
do
serviço
(TAX,
BROWN
e
CHANDRASHEKARAN, 1998).
Com isso, TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN (1998) elaboraram um
modelo no qual o consumidor utiliza três dimensões de justiça como principal
critério de avaliação do processo que começa com a comunicação de sua
reclamação com a empresa e termina com a comunicação da decisão tomada por
esta. Essas três dimensões de justiça são: justiça distributiva (relacionada com o
resultado obtido pelo consumidor, ou melhor, do resultado em relação ao input, do
consumidor); justiça de procedimentos (relacionada com os processos pelos quais
o resultado é obtido) e justiça interativa (relacionada com os comportamentos
76
interpessoais apresentados durante os procedimentos e na entrega do resultado).
Além das dimensões isoladas, a avaliação do consumidor também é afetada pelas
interações entre elas. Ao testarem esse modelo, os autores encontraram alguns
resultados que podem ser utilizados na operacionalização do tratamento de
reclamações.
Com relação à justiça distributiva, a questão que mais apareceu na pesquisa foi
a avaliação da compensação oferecida pela empresa, isto é, se ela foi justa ou
não. Além disso, o estudo revela que os consumidores esperam um pedido de
desculpas da empresa. Entretanto, se a reclamação não for solucionada, os
consumidores acharão que a empresa foi injusta com eles e, mesmo com um
pedido de desculpas, continuarão insatisfeitos. A pesquisa também ressalta uma
aparente relação entre a avaliação dos resultados com questões de procedimento
e interação. Os autores citam o exemplo de que resultados fornecidos de forma
rude ou indiferente são menos valiosos do que se fossem transmitidos por uma
pessoa mais atenciosa.
Sobre a justiça de procedimentos, a principal questão colocada na pesquisa foi
o fato da empresa evitar assumir a responsabilidade pelo problema. Muitas
pessoas reclamaram que o “esforço” para que o processo prosseguisse
geralmente era parado pela tentativa da empresa em transferir a responsabilidade
da falha para o consumidor.
77
Outros aspectos mencionados sobre os procedimentos foram reclamações
quanto a demora e a inconveniência do processo, isto é, quanto mais conveniente
e mais rápido o processo, maior a probabilidade do consumidor ficar satisfeito.
Além disso, os entrevistados se mostraram deleitados ao serem contatados pela
empresa perguntado se a reclamação foi solucionada satisfatoriamente.
Educação, empatia e mostrar esforço em tentar resolver a reclamação foram os
aspectos mais mencionados em relação a justiça interativa. O fornecimento de
explicações sobre o problema foi um ponto de discórdia entre os pesquisados.
Quando a empresa oferece informações para que as pessoas entendam a causa
do problema e ajudam-nas a obter uma solução rápida e justa, a avaliação tende a
ser positiva. Entretanto, quando a informação é oferecida em forma de desculpas
para atenuar a responsabilidade da empresa, isto é percebido negativamente.
Os autores fazem algumas recomendações práticas a partir desses resultados.
Uma das maneiras de melhorar o processo de tratamento das reclamações pode
ser dar poder aos empregados que as recebem. O empowerment pode ajudar a
solucionar questões críticas como rapidez, conveniência, acessibilidade e
flexibilidade dos procedimentos de reclamação. A adoção de call centers formados
por empregados especialistas em resolver problemas dos consumidores também
podem no que tange a justiça de procedimentos, pois contribui para uma
recuperação do serviço rápida, acessível e consistente. Garantia de serviços
78
podem ser utilizadas para ajudar a processar reclamações de forma consistente e
eficiente.
Para fornecer resultados/recompensas justas, a empresa precisa entender os
custos totais incorridos pelos consumidores, isto é, tanto na falha do serviço
quanto no processo de reclamação. Com relação à justiça interativa, os autores
ressaltam a importância do treinamento dos empregados que recebem as
reclamações para que interajam com os consumidores da forma que estes achem
justa, isto é, com educação e empatia, por exemplo.
A interação entre as dimensões de justiça também deve ser reconhecida pelos
gerentes. Um firma que concentre sua atenção em dar uma boa recompensa para
um consumidor insatisfeito provavelmente não atingirá seu objetivo se isso for feito
através de procedimentos injustos ou de empregados rudes. Assim, interações e
procedimentos justos podem diminuir o custo da reclamação e, portanto, reduzir a
compensação necessária para atingir a justiça distributiva.
SPARKS e McCOLL-Kennedy (2001) também ressaltam que esses três tipos de
justiça influenciam a avaliação do consumidor de sua satisfação na recuperação
dos serviços, mas as definem de maneira um pouco diferente. Segundo os
autores, a justiça distributiva enfoca a justiça percebida do resultado do processo;
a justiça interativa enfoca a maneira na qual o consumidor é tratado do decorrer
do processo e a justiça de procedimentos está relacionado à percepção que o
79
consumidor tem do processo, isto é, se ele acha que o processo utilizado para se
corrigir o problema foi justo ou não.
Para MITCHELL (1993), há várias formas através das quais a empresa pode
compensar o reclamante. Uma delas é a devolução do dinheiro, cujo
estabelecimento depende da preocupação da empresa com as reclamações e da
importância da reclamação. Outro método é a substituição do produto.
Normalmente, a custo total da substituição é maior que simplesmente devolver o
dinheiro, mas ela tem suas vantagens. A troca do produto oferece ao consumidor
uma oportunidade para experimentar um produto que seja representativo da
qualidade normal da empresa, o que talvez possa encorajá-lo a continuar
comprando o produto. Outra vantagem pode ser a restauração da confiança do
consumidor na empresa. Por último, a substituição pode constituir uma abordagem
mais pessoal que uma simples devolução de dinheiro, fazendo com que o
reclamante se sinta “especial.”
ESTELAMI (2000) dividiu em duas categorias os determinantes de deleite e
desapontamento nos resultados das reclamações: determinantes de procedimento
e determinantes competitivos.
A primeira categoria envolve rapidez de resposta, fornecimento de uma
compensação adequada ao consumidor e o comportamento educado dos
funcionários ao tratarem a reclamação, se assemelhando às dimensões de justiça
80
ressaltadas por TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN (1998). Em seu estudo,
ESTELAMI (2000) observou que, embora os três procedimentos sejam
responsáveis pelo deleite ou não do consumidor, a compensação se revela mais
importante. Assim, o autor sugere que as políticas de tratamento de reclamações
das empresas incluam elementos como reparo de produtos, troca de produtos e
nova execução do serviço, com a intenção específica de compensar o reclamante.
Com relação a segunda categoria, ESTELAMI (2000) ressaltou que o nível e a
natureza da competição ajuda uma empresa a determinar os benefícios
econômicos que ela pode esperar ao resolver as reclamações, isto é, dependendo
das condições de mercado, uma firma pode ter maior ou menor incentivo para
responder positivamente as reclamações feitas por seus consumidores. O autor
identificou dois fatores competitivos. O primeiro é a
intensidade competitiva,
diagnosticada pelo número de competidores no mercado. Quanto mais competitivo
o mercado, mais provavelmente a empresa responderá positivamente às
reclamações, pois maiores serão os custos de atrair novos consumidores. O
segundo fator é o nível de lealdade do consumidor em relação a firma. De acordo
com ESTELAMI (2000), as empresas que experimentam maiores níveis de
lealdade de seus consumidores têm maior probabilidade de responder
positivamente às suas reclamações. Do pondo de vista da lucratividade, a
tendência do consumidor de comprar repetidamente de uma firma fornece
incentivo para a empresa resolver as reclamações de seus clientes. Aonível de
lealdade do consumidor pode ser considerado por um empresa como um ativo
81
estratégico para evitar que seus competidores penetrem em sua base de clientes,
em sua parcela de mercado. Além disso, consumidores leais exigem menores
gastos de marketing, compram em maior quantidade e são menos sensíveis a
preço. O modelo de ESTELAMI (2000) pode ser observado na Figura 2.7.
Figura 2.7
Determinantes de Deleite e Desapontamento nos Resultados das Reclamações dos Consumidores
Determinantes Competitivos
Intensidade
Competitiva
Lealdade do
Consumidor
Determinates de Procedimento
Rapidez de
Resposta
Incentivos da Empresa para
Resolver Reclamações
Comportamento
do Empregado
Compensação
Modo como a Reclamação
é Resolvida
Satisfação com a
Resolução da Reclamação
Desapontamento
Mera Satisfação
Deleite
Fonte: Baseada na Figura 1 de ESTELAMI (2000), p.290
ESTELAMI (2000) também ressalta a que a empresa pode achar produtivo
realizar não só um benchmarking de suas estratégias ofensivas de marketing, mas
também realizar o mesmo com suas estratégias defensivas, isto é, comparar suas
práticas de tratamento de reclamações com aquelas de seus principais
competidores.
82
BLODGETT et al. (1995) estudaram o comportamento de reclamação do
consumidor e também ressaltaram que a justiça distributiva e interacional são dois
dos principais fatores que determinam se o reclamante irá voltar a comprar da
empresa (ou abandoná-la) e se fará boca-a-boca positiva ou negativa, isto é, os
consumidores insatisfeitos esperam não só receber uma recompensa justa, mas
serem tratados com cortesia e respeito. Assim, a maneira de interagir com os
consumidores deve fazer parte do treinamento de um funcionário do SAC. Ele
deve entender que alguns reclamantes terão experimentado uma grande
quantidade de stress
e ansiedade devido ao problema estando, portanto,
irritadiço. Assim, o funcionário deve ser ensinado a tratar o consumidor com
empatia e a dar oportunidade a ele explicar seu problema. Outras descobertas do
estudo foram:
•
Outros dois fatores importantes para determinar se o reclamante irá voltar a
comprar da empresa e falará bem dela ou irá abandoná-la e iniciará um
boca-a-boca negativo são estabilidade e controle. Reclamantes que acham
que a empresa está realmente preocupada com seu negócio, é competente
e é compromissada com a satisfação de seus consumidores, têm maior
probabilidade de achar que o problema não era normal (isto é, que seja
normal a ocorrência daquele problema) nem controlável. O resultado é uma
maior probabilidade de voltar a comprar da firma e de realizar um boca-aboca positivo. Assim, os funcionários devem ser treinados para agradecer os
83
consumidores por levarem seu problema ao conhecimento da empresa, por
exemplo.
•
A importância e o custo do produto não são relevantes sobre o
comportamento do consumidor insatisfeito, isto é, se ele irá reclamar com a
empresa pedindo providências ou irá simplesmente começar a falar mal da
empresa.
•
Consumidores insatisfeitos que percebem uma grande probabilidade de
sucesso e que têm uma atitude favorável a em relação a reclamar, têm
maior probabilidade de contatar a empresa procurando uma solução e não
iniciar
um
boca-a-boca
negativo
pré-reclamação
e
vice-versa.
A
probabilidade de sucesso tem um maior impacto no comportamento do
consumidor que sua atitude frente à reclamação.
2.5.2 A Análise das Reclamações
Para SCHIBROWSKY e LAPIDUS (1994), o Departamento de Serviço ao
Consumidor tem duas funções em relação as reclamações recebidas: tratar as
reclamações individuais e analisar as reclamações de forma agregada. A primeira
visa resolver problemas, fazendo com que o consumidor que reclamou não tome
nenhuma medida legal, fique satisfeito e não deixe de comprar produtos da
empresa. Já a segunda função, visa identificar as causas das reclamações ,
84
utilizando essas informações para formular estratégias gerenciais que tenham
como objetivo evitar que novas reclamações sejam feitas no futuro. Como
ressaltam os autores, resolver uma reclamação individual é importante, mas ataca
os sintomas ao invés das causas. O objetivo da análise agregada é identificar e
eliminar as causas.
Segundo os autores, conduzir uma boa análise de reclamações requer mais do
que simplesmente contá-las. O processo requer um planejamento cuidadoso para
que os dados resultantes sejam acurados e utilizáveis. Vamos destacar as
principais questões que devem ser abordadas no estágio de desenho de um
projeto de análise de dados agregados sobre reclamações, de acordo com
SCHIBROWSKY e LAPIDUS (1994).
Um questão importante é quem deve conduzir o projeto. Um opção são os
próprios empregados da empresa. Existem três benefício em se realizar a análise
internamente: o projeto pode ser feito a um custo mais baixo; os empregados
responsáveis pela análise podem se mover rapidamente na curva de aprendizado
associada com a tarefa e a análise pode se tornar facilmente um processo
contínuo. Entretanto, há duas desvantagens relacionadas a utilização da
abordagem interna: as pessoas encarregadas do projeto talvez não tenham o
conhecimento das técnicas de coleta e análise de dados necessárias para
desempenhá-lo e a abordagem interna introduz a possibilidade de um viés
potencial. Esta desvantagem ocorre pois há um viés de comunicação dentro da
85
firma que favorece uma preferência por reportar informações positivas em
oposição à informações negativas para quem vai receber a mensagem.
Com relação a utilização de uma empresa externa para realizar a tarefa, o custo
é maior mas os dados gerados serão mais acurados e aceitáveis. Assim,
empresas que necessitarem dos dados para uso externo devem adotar essa
opção. Entretanto, os autores ressaltam que são poucas as firmas que se
encaixam neste caso.
Outro aspecto do projeto é a obtenção dos dados. O melhor lugar para começar
a coletá-los é nos registros internos da empresa. Os consumidores que estão
apresentando reclamações contra a firma devem ser contatados pelo SAC e
perguntados sobre detalhes de sua queixa. Em alguns casos, a empresa pode
simplificar o processo enviando um formulário para o consumidor que contenha
todas as perguntas relevantes. Entretanto, é preciso que a firma convença o
consumidor a participar desse processo de coleta de dados pois, de outra
maneira, ela provavelmente não conseguirá informações suficientes para analisar.
Além dos registros internos, a firma deve coletar reclamações realizadas por
terceiros contra a firma. Reclamações de terceiros são definidas como aquelas
feitas para alguém que não a companhia como, por exemplo, o Procon.
86
Saber que informação coletar das reclamações também é uma decisão
importante. Os autores sugerem que se considere: a data das reclamações
(permite que a análise identifique o tipo e o número de reclamações ao longo do
tempo); para quem a reclamação foi enviada; se a compra foi ou não realizada; a
natureza da reclamação e a resolução da reclamação (pode dar uma idéia da
validade das reclamações e do custo total associado a elas).
Além das decisões sobre quem irá fazer a análise, onde obter os dados e que
informação coletar, outra questão importante a ser considerada para se realizar
uma boa análise dos dados é a presença da informática. Segundo MITCHELL
(1993), um amplo sistema computadorizado de tratamento de reclamações é uma
das maneiras mais fáceis de se realizar tanto uma analise agregada de dados
quanto o tratamento de reclamações individuais. Ao utilizar computadores, mais
informação pode ser gerenciada em menos tempo com maior precisão,
melhorando a qualidade de resposta.
87
Síntese da Revisão de Literatura
Vantagens/oportunidades
geradas pelo SAC
- O SAC é um dos principais instrumentos de Marketing de Relacionamento (ARAÚJO, 1999).
- A reclamação do consumidor oferece à empresa uma oportunidade
de preservar sua reputação e sua base de clientes
(HANSEN et al., 1996).
- A reclamação fornece informações para a empresa melhorar a
qualidade de seus produtos/serviços (HART et al., 1990;
MITCHELL, 1993 e BERRY e PARASURAMAN, 1997).
- O feedback dos consumidores ajudam a indentificar quais as áreas
que necessitam de melhorias, auxiliando na alocação de recursos
da firma (SODERLUND, 1998 e DONALDSON,1995).
- Escutar e conhecer o consumidor é importante para adequar as
suas necessidades (JONES e SASSER, 1995).
- As informações provenientes do SAC são adquiridas a baixo custo
pois são oferecidas por iniciativa dos consumidores (STAUSS, 1992).
- O SAC pode ajudar a diminuir o gap entre as percepções dos
consumidores e gerentes da empresa sobre o produto/serviço
(PARASURAMAN,ZEITHML e BERRY, 1985 e WOODRUF, 1997).
- O SAC permite que a empresa se antecipe na resolução de
problemas que poderiam acabar na esfera judicial (ZULSKE, 1991).
- O SAC pode ajudar a transformar um consumidor insatisfeito em um
cliente satisfeito e leal à marca (FORNELL e WERNERFELT, 1987).
- O SAC permite que informações sobre o consumidor alcancem
departamentos que têm pouco ou nenhum contato com o consumidor
e representa um compromisso da empresa tratar bem seus clientes,
podendo gerar sentimento de orgulho nos empregados
(MITCHELL, 1993).
- A atuação do SAC influencia nas expectativas, percepções sobre a
qualidade do serviço e intenções corpontamentais dos consumidores
(LIU at al. 2000).
88
Aspectos organizacionais
do SAC
Tratamento das
Reclamações
Análise das
Reclamações
- A estrutura de um SAC pode ser formal ou informal e cada um
delas tem suas vantagens e desvantagens (LANCIONI, 1995).
- O SAC pode se reportar direta ou indiretamente à alta gerência
(LANCIONI, 1995).
- O SAC pode desempenhar uma gama de funções, como lidar com
reclamações dos consumidores e dar suporte a vendas
(LANCIONI, 1995).
- O tratamento das reclamações deve contar com o suporte da alta
gerência (MITCHELL, 1993).
- As políticas de tretamento de reclamações devem ser amplas e
consistentes com os regulamentos e as atitudes e políticas existentes
na organização, mas não podem ser muito burocráticas
(MITCHELL, 1993).
- Ao tratar uma reclamação, a empresa não deve levar em conta
a motivação do consumidor ao ao reclamar (em determinados casos,
ela também deve ser indiferente a legitimidade da reclamação)
(GOODWIN e ROSS, 1990).
- O consumidor utiliza três dimenções de justiça para avaliar o
tratamento da reclamação: justiça distributiva, justiça de procedimentos
e justiça interativa (TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN, 1998;
ESTELAMI, 2000; BLODGETT et al. e
SPARKS e McCOLL-KENNEDY, 2001).
- A análise das reclamações pode ser realizada internamente ou
terceirizada e cada forma tem suas vantagens e desvantagens
(SCHIBROWSKY e LAPIDUS, 1994).
- Os dados sobre as reclamações devem ser obtidos internamente
(ex: registros internos) e externamente (ex: contatar consumidores que
reclamaram) (SCHIBROWSKY e LAPIDUS, 1994).
- Recursos de informáticas são fundamentais na análise e no tratamento
das reclamações(MITCHELL, 1993).
89
3. METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
VERGARA (1997) propõe dois critérios a partir dos quais as pesquisas podem
ser classificadas: quanto aos fins e quanto aos meios. Com relação aos fins o
presente estudo é exploratório. A pesquisa exploratória é realizada com o objetivo
de compreender melhor determinado assunto sobre o qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado (VERGARA, 1997 e SEKARAN, 1992).
Apesar de a proposta inicial de um estudo desta natureza não ser testar hipóteses,
é possível que dele surjam algumas. Isto é, ele pode resultar em construção de
hipóteses (VERGARA, 1997 e GIL,1988). Assim, como a literatura sobre SAC é
muito escassa, principalmente no Brasil, uma pesquisa com esse caráter se
justifica.
Quanto aos meios, esta pesquisa é um estudo de casos em campo, isto é, um
estudo de casos que será realizado dentro da empresa. Apesar da flexibilidade do
planejamento da pesquisa exploratória ser grande, ela, na maioria das vezes,
assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso (GIL, 1988).
Segundo CRESWELL (1998, p.61), “o estudo de caso é uma exploração de um
sistema delimitado ou um caso (ou vários casos) ao longo do tempo através de
90
uma coleta de dados detalhados e em profundidade envolvendo fontes múltiplas
de informação ricas em contexto.” Segundo o autor, o sistema é delimitado por
tempo e espaço e é o caso que está sendo pesquisado. Com relação as fontes
múltiplas de informação, elas incluem observações, entrevistas e documentos.
GIL (1988) ressalta que a profundidade e o detalhamento de informações
obtidos pelo estudo de caso são praticamente impossíveis de serem alcançados
através de outro método de pesquisa.
O estudo de caso é singular em sua
habilidade de lidar com uma grande variedade de evidências, como documentos,
artefatos, entrevistas e observações (YIN, 1994).
Segundo YIN (1994), existem cinco tipos de estratégias de pesquisa
(experimento, survey, análise de arquivo, história e estudo de caso) e três
questões devem ser consideradas ao escolhê-la: (a) o tipo de questão de
pesquisa colocada, (b) o grau de controle que o pesquisador tem sobre o
comportamento atua dos eventos e (3) se o foco está em um evento histórico ou
contemporâneo.
Com relação ao item (a), se a questão for “QUAL”, duas possibilidades se
apresentam: a pesquisa pode ser exploratória, onde qualquer uma das cinco
estratégia podem ser escolhidas, ou ela é, na verdade, uma forma de “quantos”.
Se a pesquisa for exploratória, cabe definir qual estratégia a ser utilizada. O
estudo de caso, experimento e história devem ser considerados em questões
91
como “POR QUE” e “COMO.” A opção pelo estudo de caso será feita através da
avaliação dos itens (b) e (c). Se a pesquisa tiver seu foco em eventos
contemporâneos e o investigador não tiver controle sobre o comportamento dos
eventos, a preferência recairá sobre esse método.
Sobre a relação entre estudo de caso e pesquisa exploratória, GIL (1994)
ressalta que a maior utilidade desse método é verificado nesse tipo de pesquisa.
Com isso, além da natureza exploratória deste estudo, a escolha do método do
estudo do caso também se justifica pela pergunta da pesquisa:
Qual o papel do SAC nas empresas de telefonia móvel no Brasil?
Na verdade, esta se confunde com outra pergunta, “COMO funciona o SAC
dessas empresas?” Isto é, a primeira só será respondida se a segunda for. Além
disso, a impossibilidade de controlar eventos, o fato do objeto de estudo ser
recente e a maneira através da qual a pergunta tentará ser respondida, com
entrevistas e observações, por exemplo, também justificam a escolha desse
método.
3.2 Seleção das empresas pesquisadas e dos entrevistados
92
No momento em que esse estudo foi realizado, somente a ATL e a Telefônica
disputavam o mercado de telefonia móvel no Rio de Janeiro, local onde o estudo
foi realizado.
As entrevistas foram feitas com três pessoas de cada empresa. A primeira
estava relacionada diretamente ao SAC. Na ATL, o próprio gerente do SAC
respondeu às perguntas. Já na Telefônica, um assistente do gerente foi a pessoa
que respondeu às perguntas. Além deles, um operador do SAC e um analista do
departamento de marketing (devido ao relacionamento próximo com o SAC) de
cada empresa também foram entrevistados.
3.3 Coleta de Dados
A coleta dos dados foi feita principalmente através de entrevistas pautada em
um roteiro semi-estruturado (Anexo 1). Segundo Gil (1988, p.117), esse tipo de
entrevista “apresenta certo grau de estruturação, já que se guia por uma relação
de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso.”
As questões do roteiro foram preparadas com base na revisão de literatura e
abordaram os seguintes assuntos:
-origem/motivo da criação do SAC;
-evolução do SAC na empresa;
93
-a relação com outros departamentos;
-treinamento, marketing interno e os funcionários do SAC;
-procedimentos utilizados no SAC ;
-utilização de tecnologia;
-utilização das informações obtidas pelo SAC e resultados obtidos pelo SAC.
As entrevistas foram transcritas em um total de quarenta e quatro páginas.
3.4 Tratamento dos Dados
Após a realização das entrevistas, estas foram transcritas e o resultado foi
separado em categorias, com base na revisão de literatura, para que a análise
fosse feita. Além da separação em categorias, as entrevistas foram apresentadas
por empresas.
Essa agregação de dados por categorias é chamada de agregação categórica e
é uma das formas de se analisar e interpretar os dados em uma pesquisa de
estudo de caso (Stake, 1995).
Em um momento seguinte, foi realizada uma comparação entre as entrevistas e
destas com o que foi encontrado na revisão de literatura. Após essa análise
surgiram algumas hipóteses e propostas para estudos futuros.
94
3.5 Limitação do Método
Segundo Gil (1988), a principal limitação do método do caso é a dificuldade de
generalização dos resultados obtidos.
A unidade escolhida para investigação
pode ser anormal em relação às outras de sua espécie, fazendo com que a
generalização se torne um equívoco. O viés do pesquisador e a necessidade de
cooperação por parte dos entrevistados são outras limitações que também devem
ser consideradas. Além disso, os resultados do estudo ficam muito atrelados ao
discurso dos entrevistados, isto é, ao que eles querem dizer.
3.6 Limitação do Estudo
O SAC é uma área muito sensível da empresa pois é o “local” onde são
evidenciados alguns problemas através das reclamações dos consumidores, o
que pode ocasionar dificuldades na busca de informações.
95
4. DESCRIÇÃO DOS CASOS
CASO ATL
A ATL opera no mercado de telefonia celular (banda B) desde dezembro de
1998 nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo.
a) DESCRIÇÃO GERAL DO SAC
O Serviço de Atendimento ao Cliente da ATL começou a funcionar em setembro
de 1998, três meses antes da empresa como um todo. O principal motivo do início
precoce de suas atividades foi o desejo dos consumidores por informação em um
mercado com demanda reprimida. Devido às notícias que a ATL havia ganho a
licitação para operar na banda B dos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo,
consumidores começaram a ligar para o telefone central da empresa solicitando
informações como quando a empresa entraria em operação, quando iria começar
a venda de aparelhos, se haveria fila de espera etc. Com isso, a ATL decidiu
antecipar o começo do funcionamento do SAC.
96
A existência do SAC é divulgada tanto nos kits da ATL quanto na comunicação
direcionada para o cliente, como contas, mala direta e mídia. O funcionamento da
área ocorre 24 horas por dia e o consumidor dispõe de quatro meios para acessar
o SAC: telefone, carta, fax e e-mail. Todavia, a preferência recai no telefone,
conforme comenta o representante da empresa:
“Raramente nós recebemos cartas... [com relação ao e-mail] Só para você
ter uma idéia, eu tenho 5 pessoas trabalhando na área de e-mail...tenho 700
pessoas no SAC...A proporção de e-mails é realmente muito pequena...não
chega nem a 0,4%...a gente nem faz essa comparação. O número de
telefonemas é infinitamente superior. São 1.200.000 chamadas/mês.”
Os principais motivos pelos quais os consumidores contatam o SAC são
(Figura 4.1):
97
Figura 4.1
Motivos das ligações recebidas pelo SAC
4%
16%
Informação
Solicitação
Reclamação
80%
Fonte: ATL
Apesar do pequeno percentual de reclamações, é possível que este número
seja bem maior pois a empresa não explicou como um contato é classificado. Por
exemplo, quando um cliente liga para reclamar que sua conta de telefone não
chegou, é possível que o contato seja classificado como “pedido de informação
sobre atraso de conta”.
Com relação a hierarquia do SAC dentro da empresa, ele é subordinado a
Diretoria de Talentos Humanos e Qualidade (Figura 4.2). Segundo o gerente do
SAC, “Essa disposição ocorre porque o SAC corresponde a cerca de 55% do
quadro de funcionários da ATL.”
98
Figura 4.2
Posição Organizacional do SAC da ATL
Presidência
Diretoria de Talentos
Humanos e Qualidade
SAC
O SAC não conta com nenhuma parte terceirizada. O principal motivo desta
opção se deve ao reconhecimento da importância da SAC, conforme explica o
gerente da área:
“Foi uma definição inicial da empresa que a área de atendimento tem uma
importância forte para o negócio e, por isso, decidiu-se por trabalhar com
funcionários próprios. Foi basicamente isso, não tem nenhuma outra
explicação. Trabalhando com funcionários próprios, nós teríamos um time
mais comprometido e mais orientado para os objetivos da ATL. Terceirizando,
seria mais difícil gerar esse tipo de envolvimento.”
99
Dentro do SAC, o funcionário que ocupa o nível mais alto na hierarquia tem o
título de gerente. Respondem a ele mais dois gerentes e, logo abaixo, vem os
coordenadores, analistas, pessoal de backoffice e suporte, supervisores,
atendentes e assistentes administrativos. Com relação a escolaridade, o gerente
principal é pós-graduado e o atendente do SAC tem, no mínimo, segundo grau
completo.
Com relação a importância e o papel do SAC para a empresa, o gerente do
SAC ressalta:
“[ o SAC é] Fundamental. O SAC é responsável por 90/95% das interações
com o cliente e é através dele que o cliente entra dentro da empresa.. Então,
se ele não existisse, a empresa deveria ter uma outra forma do cliente se
relacionar com ela. O SAC é um instrumento de relacionamento com o
cliente.”
Já a funcionária do marketing destaca a importância do SAC como um
instrumento não apenas de relacionamento mas também de fidelização:
“Eu vejo o SAC e as lojas como armas para estar fazendo esse esforço com
o cliente de estar garantindo satisfação. A gente sabe que qualquer ação feita
para conseguir um cliente novo é mais barata que uma para reter um
existente. Quando você capta um cliente novo, você não sabe que cliente é
100
aquele. Pode ser um cliente que não gaste nada como pode ser um cliente
que gaste muito, como pode ser um que gaste muito mas seja inadimplente.
Enquanto que, mantendo um cliente que você já conhece os hábitos de
consumo, você já sabe o quanto ele está gastando, você nada mais faz do
que manter seu fluxo de caixa estável para ter esse retorno mais para frente.”
Para essa representante da empresa o SAC também é visto como uma arma
para enfrentar a concorrência, na medida em que é uma forma de comunicação
com o cliente de custo relativamente mais baixo que os outros esforços de
marketing.
“O mercado ainda tem um grande potencial de penetração no RJ e no ES,
que são as áreas em que a ATL atua, mas a gente sabe que, se não tratarmos
bem nossos clientes, não adianta nada botar gente para dentro da casa se
tem muita gente saindo. (...) O concorrente entra sempre muito pesado. Eles
têm muito dinheiro para fazer mídia no Rio de Janeiro e no Espírito Santo
inteiro e agente não tem toda essa grana. Então, a gente se vira como pode. E
a forma que a gente pode no final de contas é atender melhor nossos clientes
e tratá-los da melhor forma possível. Não tem outra maneira porque concorrer
na força mesmo é complicado.”
b) O Contato com o Cliente
101
Devido à importância ressaltada, será enfocado o contato que o cliente realiza
com o SAC através do telefone.
Quando o consumidor liga para a empresa, ele é recepcionado por uma
Unidade de Resposta Audível (URA), isto é, um atendimento automático. Se for
um cliente da ATL e estiver falando de seu próprio telefone, ele será identificado
imediatamente por um BINA. Caso contrário, ele deverá digitar o numero de seu
telefone para permitir a identificação. Se o consumidor não for um cliente ATL, a
URA comunicará que site da ATL possui várias informações sobre a empresa e
seus serviços e, em seguida, fornecerá um menu de opções que permitem acesso
a informações sobre as lojas e revendedores da ATL, promoções, serviços
especiais, planos de serviços e serviços corporativos. Em todos os casos a
pessoa tem a opção de falar diretamente com um atendente.
De acordo com sua estrutura interna, o SAC é dividido em grupos chamados
ilhas, isto é, o atendimento é feito de forma segmentada. A associação de um
cliente a um determinado segmento é realizado automaticamente através da URA
e de um sistema chamado Cumputer Telephone Integration (CTI), que integra o
telefone com a base de dados da empresa. Logo que o cliente é identificado pelo
sistema ele é direcionado para uma parte específica do SAC, de acordo com o
banco de dados da empresa. Isto é, dependendo dos seus dados ele será
atendido por esta ou aquela ilha. Com isso, existem ilhas de consumidor prépago, pós-pago, cobrança ativa e receptiva, atendimento técnico, atendimento
102
corporativo e retenção e fidelização de cliente. Ao entrar em contato com
atendente, o cliente expressa sua dúvida, solicitação, ou reclamação. O gerente
do SAC comenta essa segmentação:
“Nós temos um trabalho de segmentação. Dependendo do tipo de
consumidor que possa estar entrando em contato, eu tenho níveis de serviços
melhores e níveis de serviços não tão bons. Em tempo de espera, por
exemplo, eu atendo um cliente VIP numa rapidez muito maior que atendo um
cliente pré-pago.”
Uma das características da integração entre URA e CTI é o aparecimento de
todo o histórico do cliente na tela do atendente assim que ele é transferido. Com
isso, o atendente não precisa entrar com os dados do cliente para buscar
informações sobre e ele para, só depois, transferí-lo para a ilha mais adequada.
Além de entrar em contato com o SAC (por telefone, e-mail, carta ou fax) , os
consumidores também podem realizar suas reclamações ou tirar suas dúvidas nas
lojas da ATL. Entretanto, há algumas diferenças básicas entre os dois meios
utilizados. Do ponto de vista operacional, a principal diferença é que, no SAC,
todas as ligações são registradas, compondo o histórico do cliente e podendo ser
utilizadas em estudos/relatórios internos. Já nas lojas, nem todas as consultas são
registradas. Segundo a funcionária do marketing:
103
“Normalmente, as lojas registram alguma coisa quando elas pedem algo
para outra área, ou quando o cliente está muito insatisfeito ...mas se eu entro
numa loja e pergunto “você tem bateria?”, eles não vão registrar. Se fosse no
SAC, eles registrariam: cliente ligou para perguntar o preço da bateria tal. Na
loja, pelo dinamismo, por ter vários clientes entrando e saindo, você não tem
como parar tudo e fazer isso. Você faz quando o cliente está na sua frente e
quer alguma coisa muito específica, uma mexida no sistema ou tem uma
reclamação muito séria para fazer. Enquanto o atendente do SAC está com o
cliente no telefone, o atendente da loja tem um cliente com ele e vários
esperando.(...) [com relação a consultas simples]...”
Entretanto, todas as informações registradas são integradas. Assim, se um
cliente fez uma reclamação em uma loja, ele pode saber qual seu status através
do SAC.
Além da sua atuação passiva, recebendo ligações dos consumidores, o SAC
tem uma área que contata o consumidor quando ele adquire um produto da ATL
pela primeira vez para dar boas vindas, explicar os serviços, os planos e as
possíveis dúvidas que ele possa ter
c) O Atendente
104
Todos os funcionários do SAC, desde o atendente até o gerente, recebem
treinamentos dentro da empresa. Com relação aos atendentes, assim que entram
para a ATL, eles recebem um treinamento sobre telecomunicações e algumas
técnicas de atendimento. Além disso, eles recebem treinamentos específicos a
cada lançamento de produto, serviço ou promoção da empresa (que serão mais
detalhados no próximo item).
Quando está em contato com o cliente, o poder de decisão do atendente é
limitado. O que eles podem ou não falar/fazer é explicitado nos treinamentos e
num documento eletrônico localizado na intranet da empresa, isto é, um “script”
que pode ser consultado a qualquer hora. Caso o pedido/reclamação do cliente
não esteja nesse documento, alguns caminhos podem ser seguidos.
Um deles é consultar o supervisor do SAC, deixando o cliente aguardando na
linha. Caso o consumidor queira, ele mesmo pode ser transferido para o
supervisor. Outro caminho é transferir o cliente para a área da ATL responsável.
De acordo com o atendente. “Se a gente tem noção que o problema pode ser
resolvido naquele momento mesmo, a gente transfere a ligação dele
imediatamente para o setor responsável.”
Com relação a como tratar o consumidor, essas áreas não recebem
treinamento envolvendo técnicas de atendimento. Entretanto, a ATL promove
105
algumas ações para aproximar consumidores e funcionários que não tem contato
cotidiano com eles. Segundo o gerente do SAC:
“...tem algumas ações que e empresa promove que mobilizam a empresa
como um todo a conhecer o cliente, a ter contato com ele. Por exemplo,
normalmente, nas promoções de aniversário da Atl... os funcionários das
áreas admistrativas vão para as lojas, para os pontos de vendas, ajudar nas
vendas de aparelho e estar em contato com os clientes(...) Esse processo
serve para dar um conhecimento da realidade de atendimento ao cliente a
pessoas que não tem contato no dia-a-dia com o cliente.”
Quando o objeto da chamada não consegue ser resolvido na hora, o atendente
pede para o cliente ligar depois e manda um e-mail para o setor responsável
comunicando o problema. Com relação ao prazo solicitado, este pode variar de
alguns minutos até 48 horas e, conforme ressalta do gerente “...é negociado com
a área. Procuramos negociar um prazo realista com a área para que tenhamos um
número mínimo de atrasos”.
Apesar de ter autonomia limitada para decisões, o atendente do SAC pode
emitir suas opiniões através de três canais. O primeiro é uma pesquisa anual
chamada de Pesquisa de Opinião, realizada com todos os funcionários da
empresa. O segundo é um reunião semanal com o supervisor do SAC. O último é
uma área da intranet denominada Fale Conosco, onde o atendente pode analisar
106
os processos que são colocados na intranet e criticá-lo. Segundo o gerente do
SAC, este canal é utilizado freqüentemente e já ocasionou várias mudanças nos
processos. De acordo com o testemunho de um dos atendentes:
“qualquer dúvida que a gente tiver sobre procedimento, sobre algum
problema, mandamos um e-mail via intranet para o setor de comunicação. Aí,
eles analisam o e-mail e enviam a resposta para o supervisor para ele
repassar para o grupo inteiro.”
Com relação ao seu desempenho, o atendente é avaliado de duas maneiras.
Existe uma avaliação anual que envolve as seguintes variáveis:
•
Comunicação – qualidade, objetividade e veracidade da informação prestada
ao cliente
•
Flexibilidade – disponibilidade do associado para contribuir em momentos
críticos
•
Energia – Capacidade de demonstrar estados positivos de ânimo
•
Apresentação pessoal e postura – demonstração cotidiana de asseio e
compostura perante situações adversas e abertura o para assimilar feedbacks
•
Trabalho em equipe – capacidade de contribuir de forma cooperativa com os
demais membros do grupo, pares e supervisores
•
Assiduidade
107
Além disso, o atendente é monitorado constantemente. Os supervisores
avaliam mensalmente cerca de três a quatro monitorações por atendente, isto é,
ele escuta as ligações sem conhecimento prévio do atendente. Segundo o
supervisor, as variáveis são diferentes e mais numerosas que as utilizadas na
avaliação anual e são definidas com o objetivo de analisar qualidade do
atendimento do SAC da ATL, da interação atendente-cliente.
Apesar de não poder fornecer a lista completa dessas variáveis por considerá-la
informação estratégica, o supervisor do SAC comenta que a avaliação sempre
visa a satisfação e a resolução de problemas para o cliente e contempla
as
técnicas de atendimento, conhecimento do produto e comunicação com o cliente:
“Eu começo [a avaliação] com a abertura. Aí, eu vou avaliando a parte do
resolver problemas, resolver questionamentos, tirar dúvidas, raport. Raport é
uma técnica que você entra na mesma frequência que o cliente (...)É a forma
com que você se expressa, a educação...eu avalio o português...o registro do
meu cadastro, isto é, se ele registra bem pois esse registro é importante pelo
histórico do cliente, ou seja, o meu atendimento pode ser a chave para o
próximo atendimento. A gente avalia o fechamento...avalio o que falar e o que
não falar....vícios de linguagem. Isto é, todas aquelas palavras que não tem
valor nenhum para o nosso atendimento e só servem para enfear o nosso
atendimento e que só toma tempo como, por exemplo o “né”, “sim, sim”.
108
Então, nós ensinamos outras técnicas para que eles substituam esses vícios
de linguagem e que o atendimento seja intencional, isto é, que cada palavra
tenha um intenção para trazer qualidade de atendimento no menor tempo
porque a gente trabalha com “produção.”
d) O Relacionamento com outras áreas
O SAC recebe freqüentemente informações (inputs) de outras áreas da ATL.
Apesar da tentativa de realizar fazer essa transferência de informação o mais
estruturada e rápida possível, o gerente do SAC reconhece que, devido à pouca
idade da empresa e a grande agilidade do mercado, nem sempre isso ocorre :
“em alguns momentos têm processos que esbarram em cima do SAC e o
SAC ainda não tinha conhecimento deles. Assim, hoje, nem sempre isso é
feito de forma estruturada.”
O relacionamento do SAC com outras áreas da ATL ocorre de maneira
estruturada, através de reuniões e emissão de relatórios. Entretanto, o contato não
estruturado, como conversas no meio do expediente, também são freqüentes. As
informações obtidas nessas interações são utilizadas como subsídios para a
melhoria de processos e para uma maior adequação dos produtos e serviços às
109
necessidades dos clientes. Para exemplificar, é possível observar alguns pontos
de contato entre o SAC e o departamento de marketing da ATL.
Antes do produto ou serviço ser colocado no mercado, o marketing faz uma
reunião com o SAC para explicar todos os detalhes e ouvir as dúvidas e
sugestões. A funcionária do marketing destaca a importância de manter o SAC
bem informado :
“Quando se formata um produto ou se faz uma promoção, o marketing
interage muito com o SAC para adequar o produto ou serviço às necessidades
dos clientes e tirar todas as dúvidas antes da promoção ir para a rua. Não
adianta nada o marketing estar com tudo estruturado enquanto o SAC não
conhece (...)A idéia é sempre manter o SAC informado...”
Além disso, a ATL parece reconhecer e aproveitar o SAC como um canal para
de pesquisa:
“(...)e, além disso, fazer com que o SAC participe também das decisões...
Na hora que você pergunta para um atendente do SAC, para um gerente de
loja ou para um atendente de loja o que é que um cliente quer ou o que é que
está dando errado, ele sabe na hora, na ponta da língua. Não tem muita
necessidade de fazer pesquisa...a pesquisa de marketing é feita sim, a gente
normalmente testa nossos produtos, quando tem tempo (...) o SAC, na hora
110
que recebe a informação de um produto que está sendo pensado ou que já foi
montado e só precisa da comunicação, eles aparecem com todos os “e se”: e
se o cliente disser isso? E se acontecer essa situação?...E aí, você começa a
pensar em um monte de coisas que você não tinha pensado antes.”
Apesar da tentativa de realizar sempre um treinamento/exposição do produto ou
serviço para o SAC antes do lançamento, nem sempre há disponibilidade de
tempo. Entretanto, sempre há informações sobre o lançamento na intranet.
Além disso, há uma preocupação que o fluxo da informação seja uniforme para
todas as áreas que se relacionem com os consumidores, como o SAC, as lojas, os
vendedores corporativos e o os consultores que vão às empresas oferecer
produtos ATL.
O principal objetivo desse esforço é evitar que o consumidor
receba informações desencontradas sobre um mesmo produto ou serviço ao
entrar em contato com a empresa através de dois canais distintos.
Ainda com relação as interações entre SAC e marketing, além dos envios de
relatórios e das reuniões, a quantidade de contato não estruturado é expressiva,
conforme ressalta a funcionária do marketing:
“Normalmente, quando você esta interagindo muito com o SAC, você já sabe
de antemão que, na hora que aparece a primeira reclamação e as pessoas do
SAC não sabem o que está acontecendo, elas ligam direto para o marketing e
falam “tá acontecendo isso. O mundo tá acabando. O que é que a gente faz
111
nessa situação?” Então, essas informações gerenciais
são bem mais
proveitosas para quem está olhando do lado de fora. Quando você não sabe o
que está acontecendo no dia-a-dia, quando você não vive o dia-a-dia do
SAC...é óbvio que esses relatórios são muito importantes para você ter noção
do todo, mas quando você participa do dia-a-dia, você sabe que a informação
vai chegar lá naquele relatório.”
Apesar das informações obtidas pelo SAC serem utilizadas de várias formas
por outros departamentos, elas parecem não influenciar diretamente na avaliação
dos mesmos. Por exemplo, caso o SAC receba muitas reclamações que
evidenciem uma falha de uma determinada área, esta não é punida diretamente.
Entretanto, o que pode ocorrer é uma influência não estruturada e indireta, pois os
relatórios do SAC são distribuídos também para alto escalão da ATL.
e) O Tratamento das Reclamações
A ATL não tem um processo estruturado de feedback , isto é, de retornar a
ligação com a resposta para o cliente. Com isso, ele é que tem que ligar para a
empresa para saber qual a solução que foi dada a sua reclamação.
Com relação a satisfação do consumidor com a solução fornecida para sua
reclamação, a ATL tem uma Pesquisa de Satisfação do Cliente mensal que
contata os clientes e identifica seu percentual de satisfação com a ATL. Essa
112
pesquisa enfoca vários assuntos, entre eles o contentamento do cliente com o
atendimento do SAC e com a resolução das reclamações, e é feita com uma
amostra estatística dos clientes da ATL, isto é, nem todos que reclamam são
contatados.
Outra variável relacionada à solução é a compensação. A ATL tem um
departamento de retenção e fidelização de clientes que fica responsável em
estudar todos os casos em que o cliente pede uma compensação, isto é,
dependendo
do caso, a empresa pode atender à solicitação do cliente. É
importante destacar que a ATL não oferece compensação sem que o cliente peça.
Ainda sobre a questão da reclamação e sua solução, a ATL não analisa
indicadores como a porcentagem de soluções dadas em relação ao número de
reclamações ou sobre o tempo médio para uma reclamação ser resolvida.
Outra característica no tratamento das reclamações é fato do pedido de
desculpas ser feito somente se a falha que originou a reclamação tiver ocorrido
no próprio SAC como, por exemplo, um cliente ligar reclamando que um outro
atendente do SAC desligou na sua cara.
A percepção do consumidor sobre o objeto da reclamação também é uma
questão enfrentada pelo SAC da ATL. Muitas vezes o cliente entra em contato
113
com o SAC da empresa reclamando de um problema no aparelho. Como o
atendente relata:
“A ATL é só a operadora, só oferece o sinal. Agora, com relação ao aparelho,
a gente muitas vezes encaminha para a assistência técnica ou pede para o
cliente entrar em contato com a central de atendimento do fabricante. (...)Muitas
vezes eles querem devolver o produto. Mas essa política depende de cada loja.
Por exemplo, se ele tiver comprado nas Lojas Americanas ele vai ter que se
dirigir às Lojas Americanas para ver a possibilidade de troca junto ao gerente.
Aí, já é mais um problema da loja. Muitas vezes o cliente não ficou satisfeito
com o aparelho, o plano ou a área de cobertura e quer trocar o aparelho. Aí, a
gente encaminha para a loja e é a loja que resolve.”
114
CASO TELEFÔNICA CELULAR
O Grupo Telefônica está no Brasil desde 1996, operando a CRT, no Rio Grande
do Sul. Em julho de 1998, através da privatização do Sistema Telebrás, a
Telefônica ficou com o controle do serviço de telefonia celular da Banda A no Rio
de Janeiro e no Espírito Santo. 4
a) DESCRIÇÃO GERAL DO SAC
A implantação do Serviço de Atendimento ao Cliente na empresa foi realizada
no início das atividades da Telefônica Celular no Rio de Janeiro. No início, a
implantação se deu no centro de telefonia e nas lojas, mas foi sendo ampliado
para outros meios ao longo do tempo. Segundo uma das responsáveis pelo SAC,
o principal motivo
de sua criação foi a necessidade de garantir uma maior
agilidade no tempo de resposta ao cliente, isto é, “de agilizar o atendimento ao
maior número de pessoas possível”. Como ressalta a responsável pelo SAC:
“Se eu tivesse que dar uma nota de 1 a 10 a essa importância, eu daria 10.
Não só para a Telefônica, mas qualquer empresa de grande porte que presta
serviços e possua um número de usuários tão grandes quanto esse, não
115
consegue sobreviver sem um atendimento telefônico, que tem um menor custo
que um cara-a-cara, é mais confortável para o cliente e o grau de
assertividade do atendimento é bastante alto se for bem controlado, se bem
acompanhado.”
Dentro do organograma da empresa (Figura 4.3), o SAC se encontra na
Diretoria de Atendimento a Clientes. O funcionário do SAC de maior nível
hierárquico é o Gerente da Divisão de Atendimento a Clientes e tem, como grau
de escolaridade, nível superior completo.
Figura 4.3
Posição Organizacional do SAC da Telefonica
Presidência
Vice-Presidência
Diretoria de Clientes
Divisão de Atendimento a Clientes
SAC 1404, SAC Corporativo...
4
Informações contidas no site www.telefonica.com.br
116
Uma característica importante do SAC da Telefônica é que ele é terceirizado. A
empresa optou por deixar a parte operacional do seu SAC a cargo da Atento
Brasil, uma firma que também faz parte do Grupo Telefônica e que, segundo seu
site “é a maior empresa mundial de call center e CRM (Customer Relationship
Management – ou gestão de relação com o cliente).”5
Com isso, dos 1.300
funcionários do SAC, quase a totalidade é da Atento Brasil. A opção pela
terceirização é comentada pela empresa:
“A terceirização nunca é desvantajosa se você tiver um processo bem
estabelecido,
bem
claro.
Nós
não
terceirizamos
por
questões
econômicas...(mas) por uma questão de agilização dos processos de
atendimento do call center. A atividade fim da Telefônica não é essa. Então,
para administrar uma estrutura como essa a Telefônica teria um complexo
administrativo muito maior. “
Além disso, a empresa procura explicar a escolha da Atento como parceira na
gestão do call center:
“A atividade fim da Atento é essa. Então, para a empresa, recrutar 200
pessoas, treiná-las, capacitá-las...é muito mais rápido (...) pois agiliza
o
117
processo...não é minimização de custo, pois você paga pelo serviço e tem que
pagar à altura para permitir uma boa remuneração dos operadores. Então, se
a empresa tem agilidade no processo seletivo, agilidade de capacitação, tem
seu cliente atendido por um grupo de pessoas com perfil adequado para o
atendimento e a nós temos um controle do processo bastante bom, a
Telefônica fica aqui com uma equipe super reduzida. A gestão do call center
da Telefônica é feita por uma equipe de só 6 pessoas. Por que isso? Porque a
Atento é uma empresa que tem essa atividade fim.”
Com relação à parte física, uma parte do SAC opera em ambiente físico da
Atento e outra no da Telefônica, isto é, uma parte com infra-estrutura da
Telefônica e outra da Atento. Entretanto, a gestão operacional dos dois ambientes
é realizada pela empresa Atento.
Os meios que os consumidores dispõe para acessar o SAC da Telefônica são o
telefone, o fax e a internet, todos funcionando 24 horas por dia. Eles também
podem se comunicar com a empresa através de carta, mas esse meio não faz
parte do serviço prestado pela Atento. Isto é, enquanto a Atento recebe
telefonemas, faxes e e-mails, as cartas são recebidas por um setor da própria
Telefônica. Os consumidores ficam sabendo da existência desses meios de
contato através de anúncios, materiais promocionais, cobranças e outros veículos.
5
www.telefonica.com/quienes_portug/lineas/negocios/atento.html
118
Com relação ao uso dessas formas de contato, a grande maioria dos
consumidores opta pelo telefone. Para se ter uma noção da diferença de
magnitude, o SAC da Telefônica recebe, em média, cerca de 60.000 chamadas
telefônicas por mês e somente 250 faxes no mesmo período.
Apesar de não ter fornecido dados mais precisos, a responsável pelo SAC
afirmou que o pedido de informações é o motivo mais freqüente que leva os
consumidores a contatá-lo. As dúvidas vão desde assuntos mais gerais, como
que o que significa telefonia celular e o que é WAP, até àquelas que dizem
respeito aos serviços/produtos da companhia (como o que é o serviço Siga-me,
como acessar esse serviço e dúvidas sobre contas). Em segundo lugar, foram
mencionadas as solicitações de serviços/produtos da Telefônica, que incluem
ligar, religar e bloquear o aparelho e a habilitação do serviço “Siga-me”. Por último,
foram lembradas as reclamações, que correspondem a cerca de 10% dos
contatos realizados pelos consumidores.
Como ressaltado na análise do Caso ATL, o número relativamente baixo de
reclamações pode ser devido ao fato do critério de classificação dos contatos com
o SAC.
b) O CONTATO COM O CLIENTE
Devido à importância relativa ressaltada pela empresa, foi enfocado o contato
que o cliente realiza com o SAC através do telefone.
119
O atendimento do SAC é realizado de forma segmentada, isto é, os
funcionários são divididos em grupos e cada grupo atende um determinado
segmento de consumidores.
A empresa trabalha com duas grandes segmentações: pré-pago e pós-pago.
Abaixo delas podem existir três sub-segmentações. Quando um cliente liga para o
SAC, existe uma unidade digital que vai pedir para que ele digite o número de seu
telefone. Com isso, essa unidade vai dar, através do auto-atendimento, algumas
opções com os sub-segmentos, que são os serviços oferecidos pela Telefônica
(por exemplo, o serviço Emocion). Assim, depois de identificar que um cliente é
pós-pago, a unidade vai perguntar se ele deseja falar sobre o serviço Emocion ou
sobre o *3000, por exemplo. Caso o consumidor não queira nenhuma dessas
opções, ache que seu caso não se encaixe em nenhuma delas, ou simplesmente
prefira ser atendido pessoalmente por um atendente, ele pode. Ao escolher essa
opção, ele tem a possibilidade de pedir o que quiser.
A segmentação no atendimento ao consumidor ocorre por dois motivos
principais. O primeiro diz respeito à capacitação dos operadores. Com a
segmentação, cada operador recebe um treinamento específico de acordo com o
(sub) segmento que ele irá atender.
Entretanto, há os operadores chamados
“unificados,” que são capacitados para atender tanto ao segmento pré quanto ao
pós-pago. O segundo motivo está ligado a análise de dados. A segmentação
120
permite que a empresa consiga mensurar quantas ligações ela recebe em cada
segmento, quais os motivos que levam cada “segmento” a procurar o SAC etc.
A empresa destaca, no entanto, que a segmentação não é utilizada para
fornecer diferentes qualidades de atendimento aos segmentos e explica.
“Todos os clientes são atendidos com o mesmo padrão de qualidade. É
cobrado o mesmo percentual de conformidade em todos os segmentos.”
O operador dispõe de um sistema onde pode visualizar várias informações
sobre o cliente quando fala com ele. Isto é, o operador tem acesso ao tipo de
assinatura do cliente, seu histórico de contatos com o SAC, os resultados desses
contatos etc. E é através desse mesmo sistema que o operador registra os novos
pedidos de informações, solicitações e/ou reclamações.
Os consumidores também podem realizar suas reclamações, solicitações e
pedidos de informação nas lojas da Telefônica, e estas são registradas no mesmo
sistema que serve como base de consulta dos operadores do SAC.
c) O Atendente
Como ressaltado anteriormente, os atendentes do SAC da Telefônica são
funcionários da Atento do Brasil. Todos têm o segundo grau completo e recebem
121
treinamentos tanto gerais (como técnicas de atendimento) quanto específicos (por
exemplo, sobre as características do segmento pré-pago).
Quando atendem um cliente, os operadores devem se guiar por um conjunto de
procedimentos (informalmente chamado de “script” ou roteiro) apresentado
durante os treinamentos e
localizado na intranet da empresa. Assim,
“a
autonomia do operador é bastante limitada para algumas questões quando se
trata de tomar decisões,” explica o representante da empresa.
Caso a solicitação do cliente (seja reclamação, informação ou qualquer outro
pedido) fuja do roteiro, o operador pode pedir auxílio ao seu supervisor, que
também é funcionário da Atento. Em certos casos, o cliente é passado para o
próprio supervisor.
Se, depois desse procedimento, a solicitação do cliente ainda não for atendida,
o supervisor tem a sua disposição uma linha direta com uma área de retaguarda
da Telefônica chamada Backoffice Online. Em situações extremas, o próprio
cliente pode ser transferido para a Telefônica. Esse departamento é formado por
profissionais mais experientes, mais bem treinados/capacitados do que os
operadores/supervisores e que têm por objetivo resolver problemas que fujam do
“script.” Devido a essas características ( capacitação e serem funcionários da
Telefônica), eles tem maior poder decisório.
122
Os operadores e
os funcionários do Backoffice são treinados pela própria
Telefonica tanto em como atender o cliente quanto sobre os produtos e serviços
empresa. Entretanto, o Backoffice recebe um treinamento mais intensivo no que
diz respeito aos aspectos técnicos de produtos e serviços.
Com relação ao “script,” um dos métodos utilizados pela Telefônica para tornálo o mais completo possível é receber informações dos operadores. Eles podem
fazer sugestões, reclamações e tirar dúvidas de duas maneiras. A primeira é com
o supervisor do SAC. Nesse caso, o operador comunica ao supervisor, este
repassa
para a área de qualidade da Atento, que entra em contato com a
Telefônica. A segunda maneira consiste em uma linha direta na intranet que o
operador tem com a própria Telefônica. Caso opte por este meio, ele sempre
recebe um feedback
da Telefônica comentando o e-mail e agradecendo a
participação. O único assunto que só pode ser tratado com o supervisor são
questões referentes à gestão do call center.
O fato do SAC ser terceirizado significa que funcionários de outra companhia
(operadores da Atento) respondam em nome da Telefônica. A responsável pelo
SAC não acredita que isso seja problema, pois:
“Apesar de numerosos, são procedimentos muito claros que o atendente
tem que seguir. A Atento tem controle e monitorações de acompanhamento
123
dos operadores. Cada grupo tem um supervisor muito próximo, cada
supervisor tem um coordenador, cada coordenador tem um gerente”
Assim, caso o pedido do cliente esteja no “script,” o operador da Atento
responde como um funcionário da Telefônica. Caso contrário, ele pergunta para
alguém do Backoffice da Telefônica ou passa o próprio cliente para esse
departamento.
A avaliação de um atendente é realizada continuamente e interfere em sua
remuneração. Cada grupo de operadores tem um monitor, cujas funções incluem
escutar e avaliar o atendimento de um telefonema no momento em que ele está
acontecendo. Além disso, todos os telefonemas são gravados com o mesmo
objetivo. Como um monitor não pode escutar o atendimento de todos os seus
operadores em tempo real, ele faz uma avaliação posterior através das gravações.
As variáveis de avaliação estão na Tabela 4.1.
Ainda em relação às gravações elas são utilizadas em reprimendas e no
aprendizado dos operadores. Quando um monitor percebe erros no atendimento,
ele chama o operador para escutar a gravação e conversar sobre o ocorrido.
Ao escutar um atendimento, o monitor avalia a conformidade ou não das
seguintes variáveis:
124
Tabela 4.1
Variáveis de Avaliação dos Operadores
Comunicação
Saudação
Conforme
Não Conforme
Contato
Conforme
Não Conforme
Vocabulário/Uso adequado da linguagem
Conforme
Não Conforme
Conforme
Não Conforme
Dicção
Postura
Empatia/Cortesia
Conforme
Não Conforme
Ética/Atitude profissional
Conforme
Não Conforme
Conforme
Não Conforme
Demonstra conhecimento técnico e sistêmico
Conforme
Não Conforme
Identifica solicitação
Conforme
Não Conforme
Encaminha a melhor solução
Conforme
Não Conforme
Feed Back (disponibilidade)
Conforme
Não Conforme
Estabilidade
Habilidade/Interesse/Conhecimento
Ritmo e condução da ligação
Conforme
Não Conforme
Atenção e concentração
Conforme
Não Conforme
Conforme
Não Conforme
Conforme
Não Conforme
Apresenta segurança e confiança
Finalização
Reforça interesse/preocupação
Fonte: Atento
Os operadores também têm metas de produtividade a serem alcançadas. Uma
dessas metas, por exemplo, se refere ao telemarketing ativo do SAC, quando o
operador deve ligar para a casa de um cliente ou potencial consumidor para
oferecer um produto/serviço da Telefônica. Tanto o atendente, quanto o supervisor
do SAC relataram que, às vezes, há uma dificuldade muito grande de conseguir
alcançar determinadas metas estabelecidas. Ao exemplificar, o operador disse
que uma das metas é ligar para um determinado número de potenciais
125
consumidores durante seu turno de trabalho para oferecer os serviços da
Telefônica. Entretanto, ele explicou, dependendo do horário do turno, a meta é
extremamente difícil de ser alcançada, pois a maioria dos potenciais consumidores
não está em casa. Caso isso ocorra, a operadores, supervisores e demais
profissionais envolvidos da Atento costumam questionar as metas junto à
Telefônica. Assim, as metas podem ocasionar conflitos entre Atento e Telefônica.
Ainda sobre sua atuação ativa , além da oferta de produtos/serviços, a
responsável pelo SAC comenta quais são os procedimentos da Atento para
contatar os novos clientes:
“Nós fazemos chamadas de boas vindas para todos os clientes recém
habilitados no prazo de até 30 dias. Após a habilitação, ele recebe um
telefonema para saber como ele está se sentindo com o serviço, como a linha
dele está funcionando, se ele está satisfeito, se ele tem alguma sugestão. Se
ele é um pré-pago, pergunta-se se ele está sabendo se conduzir com recarga
de créditos, se ele está bem com o funcionamento do pré-pago. Cada um tem
um script, um roteiro que a gente segue para perguntar para ele. “
d) O Relacionamento com outras áreas
O “script” que deve ser obedecido pelos operadores do SAC é confeccionado
com informações provenientes de várias áreas da Telefônica, principalmente das
126
ligadas ao marketing. Por exemplo, quando a Telefônica lança um novo serviço,
as informações sobre ele são passadas para o SAC através de um treinamento
e/ou do “script”.
Com relação a essa
transmissão de informações, a responsável pelo SAC
afirma que dificilmente ocorrem problemas, isto é, “raramente uma informação
importante não é passada a tempo para o SAC”. Ao ser questionada sobre a
possibilidade do marketing lançar uma campanha e não avisar ao SAC, ela
comenta:
“Já aconteceu muito, muito. A gente sofreu muito. Mas hoje, isso não
acontece. O marketing sabe quais são os canais que ele tem para passar....tem
consciência de que, se ele não informar, o cliente vai ser prejudicado”
Entretanto, ao serem perguntados sobre essa mesma possibilidade, tanto o
supervisor quanto o operador comentaram que vez por outra isso acontece.
Segundo os entrevistados, o principal motivo seria a rapidez com que a empresa
necessita lançar as campanhas. Caso isso ocorra, isto é, se um consumidor
perguntar
algo
sobre
uma
campanha
que
o
operador
não
tenha
certeza/conhecimento, ele ou o supervisor entram em contato direto com a
Telefônica.
127
Além disso, para poder responder a um cliente, os operadores do SAC têm
acesso a um Banco de Dados que é constantemente municiado de informações
provenientes de vários departamentos da Telefônica.
As informações recolhidas pelo SAC influenciam na avaliação de outras áreas.
O responsável pelo SAC apresenta o informe de gestão de seu departamento na
reunião de diretoria que ocorre mensalmente. Esse relatório contém informações
coletadas pelo SAC como, por exemplo, os motivos das reclamações feitas pelos
consumidores. Assim, nessa reunião, as diretorias relacionadas a esses motivos
são cobradas, o que influencia na avaliação de seus departamentos.
Ao ser perguntada se a utilização dessas informações na avaliação de outras
áreas pode gerar algum tipo de antipatia em relação ao SAC, a responsável
reforça a posição de seu departamento na empresa e a importância da interação
com as outras áreas:
“Ao contrário. O SAC é bem respeitado. Ele tem o respeito da empresa
como um todo. A empresa visita o SAC.(...) o pessoal da rede vai ao SAC.
Eles vão ouvir, acompanhar, ver onde estão falhas...Eles recebem linha direta
do SAC também. O pessoal do marketing visita, colhe informações, se sentam
do lado dos operadores e colhem informações na ponta de linha. Ontem eu
mandei duas fitas gravadas do produto A para eles analisarem pois, para eles,
128
é melhor analisar pela gravação do que em loco. Mas, na semana que vem,
eles vão em loco, para conhecer os operadores que cuidam do produto deles”
Além das reclamações, outras informações geradas pelo SAC, como sugestões
dos operadores e dúvidas dos consumidores, também são passadas para outros
departamentos para que sejam analisadas, isto é, utilizadas como subsídios em
suas operações.
O SAC é visto pelos outros departamentos também como uma fonte de
informações. A empresa toda é cliente do SAC no que tange a solicitação de
dados. Normalmente, isso ocorre através da emissão de relatórios periódicos.
Entretanto, caso um departamento necessite de alguma informação que não
conste nesses relatórios, o SAC realiza um estudo específico através de seu
banco de dados.
Assim, transmissão de informações para os outros
departamentos ocorre formalmente (através do informe de gestão de periodicidade
mensal) e informalmente (através de solicitações de determinados estudos por
parte de diversos departamentos).
e) O Tratamento das Reclamações
Quando um cliente liga para o SAC da Telefônica para fazer uma reclamação, o
operador vai tentar resolvê-la de acordo com o “script”, com o banco de dados
disponível e, se necessário, com a ajuda do Backoffice. Caso não consiga resolver
129
na hora, ele diz ao cliente que vai apurá-la e que a resposta estará disponível em
até cinco dias úteis. Ao desligar, o operador do SAC encaminha a reclamação
para a área competente. Esse é o procedimento básico.
Quando o cliente liga muito insatisfeito pois o prazo se esgotou e a reclamação
não foi resolvida, quando ele contata o SAC extremamente insatisfeito já na
primeira vez ou quando ele pede uma compensação junto à reclamação, o
operador do SAC passa o cliente para um departamento da Telefônica
responsável pela retenção dos clientes (Departamento de Retenção de Clientes).
Essa área de relacionamento com os clientes é responsável pelos
consumidores que estejam chateados com a Telefônica e queiram deixar de ser
clientes da empresa ou uma compensação.
É importante fazer a distinção entre a área de retenção e o Backoffice.
Enquanto esta vai ajudar na apuração da reclamação, acompanhamento de seu
histórico, enfim, na resolução dela, a primeira é vai cuidar da insatisfação da
empresa propriamente dita.
Com relação a satisfação do cliente com o procedimento no tratamento e
resultado de sua reclamação, a Telefônica implantou um sistema de telefonia
idêntico ao do call center para o backoffice. Através dele, os operadores contatam
todos os clientes que registraram uma reclamação junto ao backoffice para saber
130
se eles ficaram satisfeitos. Segundo a responsável pelo SAC, os clientes gostam
de ser contatados:
“De um modo geral, o cliente fica muito satisfeito quando a gente liga, pois
ele vê que a gente se importou. Se ele está satisfeito, ele agradece e elogia.
Caso não esteja, ele diz que vai sair, que não quer mais e etc. e a gente passa
para a área de relacionamento. Alguns já dizem isso até para passar para a
área de relacionamento, já é cliente da área”
A única situação nas quais o consumidor não é contatado para ser questionado
sobre sua satisfação com relação à sua reclamação é quando ocorre um problema
em massa que envolva a rede de transmissão, conforme ressalta a responsável
pelo SAC:
“A não ser quando ocorre um problema em massa. Que a gente também
resolve massivamente. Por exemplo, um problema na rede que afetou muitas
áreas ao mesmo tempo, ficou 15 minutos com aquele problema e entraram
200/300 reclamações no SAC. Mas, aí, quando você resolveu, você resolveu
para os 300 de uma vez. Nesse caso, a gente não entra em contato, pois o
cliente percebe que voltou. Se acontecer um problema massivo de outra
natureza, como contas, por exemplo, aí a gente envia um telemarketing ativo
para ligar para eles porque o backoffice não dá vazão. Em relação à rede, a
gente não faz um trabalho ativo”.
131
5. ANÁLISE DOS CASOS
Neste capítulo será realizada a análise dos casos com base na revisão de
literatura.
5.1 Aspectos Organizacionais e Estruturais
Os SACs das duas empresas são gerenciados de maneira ativa, não
permanecendo como um serviço oculto aos olhos do consumidor, risco
mencionado por GRÖNROOS (1990) . Essa visão do SAC permite que ele possa
ser transformado de mero serviço ao consumidor em uma vantagem competitiva.
Além disso, a preocupação e a importância dada ao SAC nos casos estudados
parece indicar a consciência de que, conforme ressalta LOVELOCK (1991),
apesar de ser um serviço suplementar, o SAC torna-se essencial para o sucesso
de uma empresa.
Com relação aos aspectos organizacionais, ambos os SACs têm estrutura
formal. Segundo LANCIONI (1995), esse tipo de estrutura é normalmente
encontrada em firmas com mais de 150 empregados (o que se aplica às duas
empresas analisadas) e costuma ser menos reativa que uma estrutura informal
pois, nesta, há muito pouca dificuldade de encontrar a pessoa ou o departamento
132
que possa escutar o consumidor e que tenha possibilidade de
resolver seu
problema.
Entretanto, uma das hipóteses que pode ser considerada para adoção da
estrutura formal é o número de consumidores que cada empresa possui . Isto é,
se todos os consumidores entrassem em contato direto com o departamento (ou
pessoal) responsável pela resolução de sua reclamação (ou dúvida e solicitação)
é possível que o funcionamento das empresas ficasse comprometido. Além disso,
o fato de ambos os SACs declararem que utilizam as reclamações, solicitações e
dúvidas dos consumidores como subsídios para o “script” de seus operadores
pode ter como conseqüência o aumento da incidência de uma postura reativa do
SAC.
Outro aspecto
examinado na descrição geral dos SACs foi sua posição
organizacional. Apesar de nenhum dos SACs analisados serem ligados
diretamente à presidência, os dois se reportam a diretorias( Diretoria de Talentos
Humanos e Qualidade na ATL e Diretoria de Clientes na Telefônica), isto é, altagerência. Assim, segundo LANCIONI (1995), essa é uma estrutura considerada
de Reportagem Direta. Suas vantagens seriam o fluxo livre de comunicação do
SAC para os principais tomadores de decisão; possibilidade de obtenção de
recursos necessários para o desenvolver a estratégia de serviço ao consumidor da
firma sem a resistência de outros grupos gerenciais e autoridade de resolver
rapidamente os problemas dos consumidores.
133
É interessante ressaltar que a distância do SAC à presidência da empresa
apresenta um nível hierárquico a mais na estrutura organizacional da Telefônica
em relação a da ATL. É possível que isto signifique que o SAC na Telêfonica
tenha um pouco menos de importância do que a ATL.
Pode-se ver nos casos estudados que as informações do SAC parecem chegar
à alta gerência através de relatórios, o que pode significar que exista um fluxo livre
de informações entre o SAC e os tomadores de decisão.
possibilidade de obtenção de recursos sem resistência de
Com relação à
outros grupos
gerenciais, os entrevistados não forneceram informações. Entretanto, como os
SACs estão ligados diretamente a diretorias, é provável que essa vantagem
também ocorra.
Com relação às diferenças, existe o fato do SAC da Telefônica ser terceirizado
e o da ATL, não. No primeiro caso, o responsável pelo SAC parece só enxergar
vantagens na terceirização (“A atividade fim da Telefônica não é essa,” “A
terceirização nunca é desvantajosa se você tiver um processo bem estabelecido”).
Segundo o ponto de vista do entrevistado, a Atento, empresa contratada de call
center, é capaz de ser mais ágil, prestar um melhor serviço e a Telefônica ficaria
com uma estrutura de SAC mais
enxuta, se preocupando mais com a parte
gerencial. Já a ATL defende o SAC próprio argumentando que, apesar de não ser
uma atividade fim da empresa, é muito importante (“a área de atendimento tem
134
uma importância forte para o negócio e, por isso, decidiu-se trabalhar com
funcionários próprios”) e o representante da empresa declara ser essa a única
maneira se ter um SAC envolvido e comprometido com os objetivos da empresa.
Com os relatos coletados, a partir das entrevistas, é possível notar que existem
divergências em relação às vantagens e desvantagens da terceirização do SAC.
Apesar de não poder se afirmar se a estrutura própria é melhor ou não que a
terceirizada, cabe ressaltar a declaração do atendente da Atento segundo a qual,
às vezes, a Telefônica fixa algumas metas muito difíceis de serem atendidas. É
possível que, se fosse uma relação entre dois departamentos da mesma empresa,
como no caso da ATL, a fixação de metas pudesse ser melhor discutida e/ou os
atendentes se esforçassem mais para alcançá-las, pois estariam mais envolvidos
já que seriam metas da empresa onde trabalham.
5.2 Contato com o SAC
Nos dois casos são mencionados uma variedade de meios através dos quais o
consumidor fica sabendo da existência do SAC (anúncios, contas etc.) e de canais
de que ele dispõe para contatá-lo (telefone, carta, e-mail, fax e lojas). Pode-se
dizer, portanto, que, se um consumidor quiser fazer uma reclamação, ele não
deverá enfrentar dificuldades em descobrir como proceder e terá à sua disposição
vários meios para realizá-la. Essa facilidade de contatar o SAC pode ajudar a
135
maximizar o número de reclamações e, consequentemente, possibilitar a obtenção
das vantagens que seu tratamento e sua análise comportam, como:
-
Identificar as áreas onde podem ser realizadas melhorias (SODERLUND,
1998 e STAUSS, 1992);
-
Receber informações que podem ser utilizadas para satisfazer melhor o
consumidor (JONES e SASSER, 1995)
-
Preservação da reputação da empresa e sua base de clientes (HANSEN et
al., 1996 e HART et al., 1990);
-
Reduzir o gap entre as percepções dos consumidores e gerentes da
empresa
sobre o
produto/serviço
(ZEITHAML e BERRY,
1985
e
WOODRUFF, 1997);
-
Adequar as ofertas da empresa às necessidades do consumidor (BERRY e
PARASURAMAN, 1997);
-
Antecipação das resoluções de problemas, evitando gastos com processos
judiciais ( MITCHELL, 1993);
-
Fortalecimento da lealdade à marca (FORNELL e WERNERFELT, 1987);
-
Melhorar a percepção do consumidor sobre a qualidade do serviço/produto
(LIU et al., 2000).
5.3 Tratamento das Reclamações e os Operadores
Em ambos os casos, os operadores têm, no mínimo, o segundo grau completo
e recebem treinamento tanto sobre a função em si quanto sobre os produtos das
136
empresas em que trabalham. O treinamento relacionado à função de atendimento
está ligado às variáveis que depois são utilizadas na avaliação do funcionário e
podem estar relacionadas à percepção do consumidor sobre o tratamento de sua
reclamação. Este relacionamento
será analisado mais adiante, mas é
interessante ressaltar que, se as variáveis influenciarem positivamente a avaliação
do consumidor do tratamento de sua reclamação, o treinamento será importante.
Já em relação ao treinamento sobre o produto, a ATL reconhece que, às vezes,
uma campanha de marketing ou um novo serviço/produto é lançado sem que os
funcionários do SAC estejam bem treinados. No caso da Telefônica, apesar do
responsável pelo SAC negar, o supervisor e o operador afirmam que isso também
acontece. Assim, em ambos os casos corre-se o risco do consumidor ligar pedindo
uma informação, um serviço ou até reclamando sobre um assunto e o operador
não saber sobre o que ele está falando. Assim, é possível que o cliente (potencial)
desista do serviço ou da informação e/ou fique irritado com a empresa,
principalmente se for uma reclamação.
Também nos dois casos analisados, o atendente deve se ater a um “script”. Por
um lado, pode-se dizer que esses “scripts” são políticas pré-estabelecidas para
resolver reclamações e que, segundo MITCHELL (1993), fazem com que o SAC
ganhe em continuidade e na redução de ambiguidades. Por outro lado, no entanto,
os atendentes perdem o poder de decisão.
Para TAX, BROWN e
CHANDRASHEKARAN (1998), a autonomia poderia ajudar a resolver questões
137
como rapidez, conveniência, acessibilidade e flexibilidade dos procedimentos de
reclamação,
dimensões que influenciam a satisfação do consumidor. Assim,
mesmo que o “script” possa aumentar a reatividade do SAC em uma estrutura
formal, o empowerment dos atendentes tenderia a aumentar a possibilidade do
consumidor ficar satisfeito com o resultado de seu contato com o SAC.
Na
Telefônica, essa questão da autonomia parece estar mais de acordo com as
colocações de TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN (1998), já que existe um
Backoffice composto por funcionários da empresa com maior poder de decisão
que um operador. Já na ATL, se a reclamação não puder ser resolvida com o
“script”,
a solução só virá posteriormente, havendo a necessidade de novo
telefonema. Entretanto, a ATL declarou que existem alguns casos em que, se o
atendente entender que alguma área da empresa pode resolver o problema
imediatamente, ele pode transferir a ligação.
Ainda em relação aos operadores, suas sugestões são utilizadas nas duas
empresas para melhorar o “script” e, quando pertinente, são encaminhadas para
outros departamentos, podendo influenciar suas decisões. Uma vantagem desse
procedimento é tornar o “script” mais completo e, consequentemente, o SAC
passa a ter um grau de reação maior às colocações dos consumidores, não
necessitando recorrer à outras áreas. A segunda vantagem, ressaltada por
BERRY e PARASURAMAN (1997), diz respeito à qualidade. Segundo os autores,
a empresa necessita escutar seus consumidores internos (empregados) para
melhorar a qualidade de seus serviços. Outra vantagem possível seria um maior
138
comprometimento por parte dos operadores, já que suas idéias estariam
colaborando para a melhora da empresa.
A segmentação no atendimento ao consumidor, visando uma melhor
capacitação dos operadores, é uma característica comum às duas empresas.
Entretanto, a ATL oferece níveis de serviços diferentes para consumidores
diferentes, enquanto a Telefônica, não. Essa prática pode ter, como conseqüência,
uma influência no processo de fidelização (LOVELOCK, 1991).
Com relação ao tratamento das reclamações, ESTELAMI (2000) desenvolveu
um modelo segundo o qual três variáveis de procedimento influenciam a
percepção do consumidor quanto ao resultado de sua reclamação: rapidez de
resposta, comportamento do empregado e compensação. As questões de
reatividade e flexibilidade analisadas nos dois casos estudados parecem estar
relacionadas à primeira variável, rapidez de resposta.
TAX, BROWN e CHANDRASHEKARAN (1998) também desenvolveram um
modelo que mostra como os consumidores avaliam o tratamento de suas
reclamações. Segundo os autores, o consumidor utiliza três dimensões de justiça
para avaliar o resultado de suas reclamações: justiça distributiva, justiça de
procedimentos e justiça interativa.
De acordo com esse modelo, a justiça de
procedimentos é afetada pela reatividade,
pela flexibilidade (duas variáveis já
analisadas), pelo reconhecimento da responsabilidade pelo problema, por parte da
139
empresa e pelo fato da empresa contatar ou não o consumidor para saber se a
reclamação foi solucionada satisfatoriamente. Com relação ao reconhecimento da
culpa, não foram fornecidos dados para que seja possível afirmar se as empresas
costumam assumir ou não a responsabilidade. Já com relação ao contato, só a
Telefônica falou de um processo sistemático de contatar todos os consumidores
que reclamaram.
O comportamento do operador (ou justiça interativa) também influencia a
satisfação do consumidor com o resultado de sua reclamação. As duas empresas
estudadas treinam aspectos comportamentais de seus operadores e os avaliam
com base nelas.
A última variável que, segundo os modelos abordados, influencia a satisfação
do consumidor é a compensação (ou justiça distributiva). Tanto a Telefônica
quanto a ATL têm um departamento de relacionamento que estuda os pedidos de
compensação feito pelos consumidores. Entretanto, nenhuma delas oferece uma
compensação a um cliente sem que este peça. Não foi possível obter acesso ao
sistema de avaliação de compensação das empresas, isto é, como elas avaliam
se vão dar ou não a compensação pedida pelo consumidor. Pode-se observar, no
entanto, que essas posturas sugerem um comportamento pouco pró-ativo por
parte das duas empresas analisadas.
140
Outra variável que afeta a justiça distributiva é a maneira como o operador
“entrega” o resultado da reclamação ao consumidor, havendo compensação ou
não. O treinamento e avaliação mencionados na justiça distributiva contemplam
essa variável.
Ainda sobre a justiça distributiva, os consumidores costumam esperar um
pedido de desculpa das empresas. De acordo com os entrevistados, os
atendentes das duas empresas costumam se desculpar caso entendam que o
objeto da reclamação é culpa da empresa
5.4 Análise das Reclamações
Além do tratamento, a análise das reclamações também é importante para a
empresa. De acordo com ADAMSON (1993), Além do tratamento individual das
reclamações, a empresa deve analisá-la com o objetivo de descobrir as razões da
insatisfação de seus consumidores. É a partir dessa análise que empresa
conseguirá “fazer direito da primeira vez” (ADAMSON, 1993), o que pode ser a
principal razão pela satisfação de seu consumidor.
Nos dois casos estudados, as representantes das empresas declaram que as
reclamações dos consumidores (junto com suas dúvidas e sugestões) se
transformam em relatórios que são utilizados como subsídio para tomada de
decisão da alta gerência e demais departamentos da empresa e na reformulação
constante do “script” e demais procedimentos do SAC. Entretanto, só a Telefônica
141
menciona que utiliza esses relatórios diretamente na avaliação dos departamentos
da empresa.
A utilização das informações do SAC na avaliação de departamentos é positivo,
pois elas podem ser encaradas como um aviso do que não está certo, do que
pode melhorar em uma empresa (SODERLUND, 1998 e STAUSS, 1992). Além
disso, as informações podem indicar se um departamento está conseguindo fazer
algo a que se propôs. Entretanto, existe a possibilidade de que o SAC venha a ser
visto como um “dedo-duro corporativo,” isto é, um departamento que fica
apontando as falhas dos outros. Caso o SAC não tenha força dentro da empresa e
suas vantagens
não estejam explícitas aos demais departamentos, ele pode
tornar-se alvo de má vontade e, até, boicote, ocorrendo o risco do aparecimento
do
Círculo
Vicioso
WERNERFELT, 1987).
das
Reclamações
dos
Consumidores
(FORNELL
e
142
Quadro-resumo da análise dos casos
Aspectos Organizacionais e Estruturais
1) Semelhanças
- Gerenciamento ativo - possível vantagem competitiva; diferencial
- Estrutura formal
- Estrutura de reportagem direta - Telefonica tem um nível a mais
2) Diferenças
Telefônica - Terceirizado
- Só enxerga vantagens ("A terceirização nunca é desvantajosa se você tiver
um processo bem estabelecido”); não é atividade fim; Atento seria mais ágil;
estrutura da Telefonica fica mais enxuta e só se preocuparia com a parte
gerencial.
- Problemas na fixação de metas.
ATL - Próprio
- Apesar de não ser uma área fim, “a área de atendimento tem uma importância
forte para o negócio e, por isso, decidiu-se trabalhar com funcionários próprios”
Maior comprometimento dos funcionários do SAC.
Contato com o cliente
- Disponibilidade de um uma variedade de formas de contato - maximização das
reclamações
Vantagens como:
- Identificar as áreas onde podem ser realizadas melhorias;
- Receber informações que podem ser utilizadas para satisfazer melhor o
consumidor;
- Antecipação das resoluções de problemas, evitando gastos com processos
judiciais;
- Reduzir o gap entre as percepções dos consumidores e gerentes da empresa
sobre o produto/serviço;
- Fortalecimento da lealdade à marca etc.
143
Tratamento das reclamações
Dimensões de justiças utilizadas pelos consumidores:
1) Justiça de procedimentos
- Reatividade (analisada)
- Flexibilidade (analisada)
- Reconhecimento da responsabilidade pelo problema ( não conclusivo)
- Contatar o consumidor para saber sua satisfação (só a Telefonica tem
um processo sistemático)
2) Justiça interativa
- Aspectos comportamentais dos operadores (treinamento)
3) Justiça distributiva
- Compensação (Ambas são reativas, não pró-ativas)
- Maneira da entrega do resultado (treinamento)
- Pedidos de desculpas (ambas dizem fazer quando acham que a culpa
é delas)
Análise das Reclamações
- Nos dois casos, as reclamações, sugestões e outras informações do SAC se
transformam em relatórios que influenciam na tomada de decisão e reformulação
do “script”
- Só a Telefonica utiliza os relatórios diretamente na avaliação dos departamentos:
- Vantagens: aviso do que não está correto no departamento e/ou se ele
está fazendo o que se propõe.
- Desvantagens: possibilidade do SAC ser visto como um “dedo duro
corporativo” - Círculo Vicioso das Reclamações dos Consumidores
(aparentemente, não ocorre).
144
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo traz as considerações finais sobre os casos estudados e
sugestões para a realização de estudos futuros.
6.1 Discussão Final do Resultados
É cada vez mais difícil negar a importância de um canal de comunicação entre
empresa e consumidores. Mais do que um simples departamento que tenta evitar
que o consumidor procure a justiça devido a sua insatisfação com a empresa, o
SAC pode constituir um forte diferencial para a empresa devido às informações
que
gera e a maneira com que lida com reclamações e dúvidas dos
consumidores. Sabe-se que, hoje, dúvidas e reclamações podem se transformar
em oportunidades para fidelizar o cliente.
Além de ressaltar essa importância, o presente estudo analisou o papel do
SAC em duas empresas de telefonia móvel no Brasil ao mostrar seu
funcionamento e outras características. Apesar de seu objetivo não ser a
generalização, isto é, afirmar que todos os SAC no setor telefonia se comportem
da mesma maneira, o estudo dos casos mostra que o SAC das empresas
analisadas têm muitas características semelhantes e algumas diferenças. Além
disso, essas características, ao serem confrontadas com a literatura sobre o
assunto, sugerem algumas conclusões e sugestões para estudos futuros.
145
Com relação às semelhanças, os dois SACs ocupam elevado nível hierárquico,
o que pode significar que as empresas os encaram como departamentos
importantes e, mais crucial, que há um comprometimento do alta direção com
eles.
Nesse sentido, o estudo dos casos sugere a importância do SAC para o
funcionamento das empresas, pois transmite informações para outras áreas que
são utilizadas de várias maneiras como, por exemplo,
método de coleta de
pesquisas de marketing e o modo mais apropriado de realizar as cobranças. Por
outro lado, os SACs recebem informações para esclarecer dúvidas dos
consumidores.
No caso específico das reclamações, ambos os SACs parecem fazer um bom
trabalho em relação às justiças interativa e de procedimentos.
Entretanto, a
justiça distributiva ainda carece de maior atenção. Apesar das duas empresas
possuírem departamentos que lidam individualmente com os pedidos de
compensação dos clientes, nenhuma delas oferece nada sem que o cliente peça
antes. Assim, é possível que elas percam grandes chances de “encantarem” seus
consumidores.
Além disso, embora a ATL fale de fidelização e relacionamento, é possível que
essa falta de atenção em relação à justiça distributiva indique que os SACs
146
analisados possuam uma visão de curo prazo ao invés de uma visão estratégica
de longo prazo.
No que diz respeito às divergências, parecem existir diferentes visões ou
percepções nas empresas analisadas quanto às principais funções dos seus
SACs. Essas diferenças podem estar associadas não apenas às estruturas
terceirizadas ou próprias, mas também à própria origem do SAC nas duas
empresas. Enquanto, na ATL, o SAC surge antes do funcionamento da própria
empresa, na Telefônica ele já surge em uma outra empresa terceirizada.
Quando se procura encontrar no discurso das duas empresas como as funções
do SAC são percebidas, a estrutura própria da ATL indica um envolvimento maior
com o consumidor, o que está mais próximo do conceito de marketing de
relacionamento (GRONROOS, 1994; GUMMESSON, 1987 e AIJO, 1996), quando
se localiza nas declarações dos entrevistados expressões relativas ao SAC como,
por exemplo, “um instrumento de relacionamento,” “um instrumento de fidelização”
e que, por isso, necessita ter funcionários que formem “um time comprometido” e
”com maior envolvimento com os clientes.”
Já na Telefônica, o discurso que aparece, a partir das entrevistas realizadas,
sobre as funções do SAC parece menos relacionado à construção de
relacionamento e fidelização e mais preocupado com a eficiência do processo,
com o “timing,” com a “agilidade do atendimento,” com o “controle do processo” e
147
com a “gestão operacional,” ou seja, tudo que pode ser reunido como argumento
para justificar a contratação de uma outra empresa.
O discurso da Telefônica também sugere uma preocupação em realçar que a
eficiência buscada é operacional, não econômica: “não terceirizamos por razões
econômicas,” “não é uma minimização de custos.” No entanto, essa busca de
eficiência operacional pode ser questionada quando são relatadas, nas
entrevistas, ineficiências nos canais de comunicação Telefônica/Atento como, por
exemplo, quando do lançamento de novos produtos ou na implementação de
promoções.
São críticas a terceirização? Não, somente constatação de diferenças. A ATL e
seu SAC parecem ter um envolvimento ou entrelaçamento na busca de
construção de relacionamentos e de fidelização. Por outro lado, a Telefônica e seu
processo de terceirização parecem alcançar maior eficiência na operacionalização
do SAC. Ambas, portanto, possuem vantagens competitivas.
Constatar essas diferenças pode ser uma forma de contribuir para que cada
empresa reflita sobre as vantagens e desvantagens das estruturas de atendimento
que escolheram.
148
Em um momento em que a estrutura do mercado está mudando com a entrada
de dois novos competidores6, o SAC, como um instrumento de fidelização ou
como um instrumento eficiente de comunicação com os clientes, pode ser um
importante diferencial.
Quadro-resumo da discussão final dos resultados
Principais Semelhanças
- O SAC ocupa um nível hierárquico alto (importância do departamento e possível
comprometimento da alta gerência)
- Departamento importante (fornece e recebe informações)
- Parecem realizar um bom trabalho quanto às justiças interativa e de procedimentos
- Deficiências na justiça distributiva
Principais Diferenças
- Visões/percepções quanto às principais funções do SAC
ATL
Demonstra maior envolvimento com o consumidor, visando mais o relacionamento
e a fidelização
Sobre o SAC: é “um instrumento de relacionamento”; “um instrumento de fidelização”
Sobre os funcionários do SAC: “um time comprometido”; “com maior envolvimento
com os clientes."
Telefonica
Priorizam a eficiência operacional
Mais preocupado com a eficiência do processo; com o “timming,” com “agilidade do
atendimento,” com o controle do processo” - justificativas para contratação de uma
outra empresa.
6
A Oi, empresa ligada a Telemar, começou a operar em 2002 e a TIM deve entrar no mercado entre 2002 e
2003.
149
6.2 Sugestões para Estudos Futuros
A principal sugestão é para um estudo mais profundo sobre diferenças entre
SACs terceirizados e próprios. É importante entender quais as vantagens e
desvantagens que cada modelo encerra (custos versus comprometimento, por
exemplo), para que uma empresa realize a melhor opção para seu negócio.
Uma outra sugestão de estudo se refere à autonomia dos funcionários do SAC.
Em ambos os casos, as empresas praticamente não conferem nenhum poder
decisório ao funcionário de linha de frente do SAC. Assim, seria interessante um
estudo que analisasse o impacto dessa falta de autonomia na satisfação dos
consumidores
com
o
tratamento
de
suas
reclamações
e
na
motivação/comprometimento dos atendentes do SAC.
Como terceira sugestão, seria interessante um estudo que enfoque a relação
dos outros departamentos da empresa com o SAC, analisando, por exemplo, o
fluxo de informações e a maneira que eles enxergam o SAC.7
Também seria interessante a realização de um estudo que visse o lado dos
consumidores, isto é, se eles percebem diferenças entre SACs de estrutura
próprias e de estruturas terceirizadas.
150
Com a entrada de novos concorrentes, tornando o mercado mais competitivo, é
possível que ocorram mudanças no SAC da Telefônica e/ou da ATL. Assim, um
estudo poderia contemplar a ocorrência dessas mudanças, isto é, se elas
existiriam e quais seriam após a mudança da estrutura competitiva.
Finalmente, este tipo de estudo aqui realizado pode ser feito em vários outros
setores de atividade, pois o SAC começa a ser visto menos como uma parte
puramente operacional e mais como estratégico para o futuro das empresas.
7
O presente estudo consultou somente o departamento de marketing das empresas analisadas.
151
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163
ANEXO 1 – Roteiros elaborados para as entrevistas
A) QUESTÕES PARA O RESPONSÁVEL DO SAC
GERAIS
1. Como é denominado o Serviço de Atendimento ao Consumidor da empresa?
2. Quando e por que (motivos) ele foi implantado? Conte um pouco sobre a
evolução do SAC na empresa.
-
Imitar a concorrência
-
Atender as necessidades de outras áreas da empresa
-
Ouvir e Conhecer o consumidor
-
Para que o consumidor tenha um canal para falar com a empresa antes de
tomar medidas legais.
3. Como você avalia a importância do SAC para sua empresa?
-
Quais as funções/papéis atuais do SAC?
4. Como a empresa enxerga as reclamações dos consumidores?
- (transtornos, oportunidade de aperfeiçoamento, oportunidade de novos
negócios,
controle
de
qualidade,
oportunidade
de
conhecer
melhor
o
consumidor...)?
5. Qual a posição do SAC no organograma da empresa? Como é o
relacionamento da alta gerência com o SAC?
6. Como é a estrutura do SAC (nº de funcionários, escolaridade, tarefas...)?
Quem/Como é a pessoa responsável pelo SAC (escolaridade, reporta-se a que
dpt...)?
7. Como é a infra-estrutura do SAC? Eles podem consultar algum banco de
dados a respeito do consumidor (saber status da reclamação, histórico, quais
os produtos que o consumidor consome...)
164
8. Qual a taxa de turnover dos funcionários do SAC?
OPERACIONAIS
1. Quais as formas que o consumidor dispõe para acessar o SAC? Qual a mais
utilizada (%)?
2. Qual o horário de funcionamento do SAC?
3. Qual é o procedimento básico a partir do contato do cliente? (O que ocorre
quando o consumidor entra em contato com o SAC para reclamar?) Como o
consumidor sabe da existência do SAC? Há algum tipo de estímulo para que
ele entre em contato com o SAC (propaganda...)?
4. Os funcionários do SAC recebem algum treinamento específico? (o
treinamento acompanha o avanço tecnológico?)
5. Que tipo de poder decisório possui o funcionário do SAC?
- Eles tem poder para resolver os problemas (empowerment)? Qual decisão eles
podem tomar? Como é estabelecido o que ele pode ou não falar? E se o
consumidor perguntar algo que não esteja no script?
6. Caso não haja o funcionário do SAC não tenha poder decisório, como é o
procedimento (passam para outro departamento...)? Caso seja outro
departamento que receba a reclamação, é o consumidor que fala diretamente
ou é um funcionário do SAC? Essa pessoa do outro departamento é treinada
para lidar com o consumidor? Ele tem que parar seu trabalho para atender a
reclamação? Se for o funcionário do SAC, o que acontece com o consumidor
(fica esperando na linha, a empresa contata depois...)?
7. Como são utilizadas as informações obtidas pelo SAC? Elas são analisadas de
forma agregada? Como é realizada (que tipo) essa análise (quem analisa,
como, que softwares...)? O que se faz com o resultado da análise?
8. Por que as pessoas contatam o SAC? (distribuição % - reclamação,
informação, sugestão, elogio...) Quais os principais tipos de reclamações dos
consumidores? Qual a % de soluções/reclamações? E o tempo de solução,
165
como é avaliado que o consumidor ficou satisfeito com o resultado e o tempo
de resolução?
9. Alguma parte do SAC é terceirizada? Qual? Por que? Quais os benefícios e
malefícios que a empresa enxerga nessa terceirização? O funcionário da
empresa tereceirizada pode responder por sua empresa?
10. Avanço tecnológico x necessidades diferenciadas? Como se faz a substituição
do ser humano pela tecnologia? Com base em que?
11. Como é o relacionamento do SAC com outras áreas da empresa? Quais
áreas? Como ocorre essa interação (reuniões, informalidade, relatório...)?
12. O SAC costuma receber inputs de outras áreas? Isto costuma ocorrer
corretamente (sem atraso, com todas as informações pertinentes etc.) Ex: a
informação de campanhas publicitárias/novos produtos promoções ocorre
adequadamente?
13. As informações obtidas pelo SAC servem para a avaliação de alguma área?
Essa área sabe disso? Pode haver algum mal-estar entre essa área com o
SAC (encarando-o como um estorvo) e este evite passar informações de
performance negativa?
14. O SAC está sujeito a algum tipo de avaliação por parte da empresa? Qual?
-
Como o funcionário do SAC é avaliado? Em que base? É mais importante o
número de telefones atendidos ou % de resolução de problemas?
15. Há algum procedimento para saber o que os funcionário do SAC acham dele?
(o que pode melhorar...)
16. Você considera os recursos disponibilizados para o SAC adequados ao seu
papel?
17. O SAC costuma contatar o consumidor para saber se ele ficou satisfeito com
os procedimentos da empresa (velocidade de atendimento das chamadas
telefônicas, de resposta, da velocidade e
com a resolução em si,
cordialidade...)? Como a empresa fica sabendo se o consumidor ficou
satisfeito?
166
18. A empresa costuma oferecer algum tipo de recompensa para o consumidor em
função de suas possíveis falhas?
19. Avanço tecnológico x necessidades diferenciadas? Como se faz a substituição
do ser humano pela tecnologia? Com base em que?
20. O sr. vê algum tipo de relação entre o SAC e a fidelização do seu consumidor?
21. O sr. acha que o SAC de sua empresa pode é visto como um diferencial
positivo (de imagem, de serviço...)?
B) QUESTÕES P/ O DEPARTAMENTO QUE RECEBE INFORMAÇÕES DO SAC
1. Qual seu departamento? Conte um pouco sobre ele.
2. Como é que você enxerga o SAC?
3. Como é que você enxerga uma reclamação do consumidor?
4. Qual a relação do seu departamento com o SAC?
-
Recebe informações
-
Fornece informações
-
É avaliado através das informações coletadas pelo SAC
5. Como ocorrem os contatos do seu departamento com o SAC (reuniões,
informalidade...)?
- Quais são os tipos de informações mais freqüentes enviadas pelo SAC
para seu departamento?
6. Como seu departamento utiliza as informações coletadas pelo SAC? Acha que
poderiam ser melhor aproveitadas?
7. Como as pessoas do seu departamento reagem quando chega alguma
reclamação (sobre seu departamento) enviada pelo SAC? Também já chegou
algum elogio?
8. O seu departamento é avaliado por informações provenientes do SAC?
9. Outros: A empresa costuma se desculpar? E assumir responsabilidade pelo
problema? E oferecer recompensa? Vocês acompanham o dado %solução por
reclamação? E tempo prometido/cumprido? Como é que vocês trabalham a
questão de rapidez na resolução de uma reclamação/infra-estrutura da área?
167
Empowerment? O SAC costuma passar ligações para vocês? Vocês recebem
treinamento de como lidar com o cliente?
C) QUESTÕES P/ O FUNCIONÁRIO DO SAC
1. O que ocorre quando o consumidor entra em contato com o SAC para
reclamar? Qual o procedimento?
2. Vocês tem poder para resolver os problemas (empowerment)? Qual decisão
vocês podem tomar? Como é estabelecido o que você pode ou não falar? E se
o consumidor perguntar algo que não esteja no script?
3. Caso não haja empowerment, como é o procedimento (passam para outro
departamento...)? Caso seja outro departamento que receba a reclamação, é o
consumidor que fala diretamente ou é um funcionário do SAC? Essa pessoa do
outro departamento é treinada para lidar com o consumidor? Ele tem que parar
seu trabalho para atender a reclamação? Se for o funcionário do SAC, o que
acontece com o consumidor (fica esperando na linha, a empresa contata
depois...)?
4. Como você é avaliado? Quais as variáveis utilizadas (tentar com o supervisor)?
Em que base? É mais importante o número de telefones atendidos ou % de
resolução de problemas?
5. A empresa procura saber a opinião de vocês sobre o SAC? (o que pode
melhorar...)
6. O vocês costumam contatar o consumidor para saber se ele ficou satisfeito
com os procedimentos da empresa (velocidade de atendimento das chamadas
telefônicas, de resposta, da velocidade e
com a resolução em si,
cordialidade...)?
7. Vocês recebem treinamento ? Como é esse treinamento (o que enfoca etc.)?
Recebem treinamento para tratar o consumidor cordialmente?
8. A empresa costuma assumir seus erros para o consumidor? Costuma se
desculpar?
168
9. A empresa costuma oferecer alguma recompensa para o consumidor?
O SAC costuma receber informações de outras áreas? Isto costuma ocorrer
corretamente (sem atraso, com todas as informações pertinentes etc.) Ex: a
informação de campanhas publicitárias/novos produtos promoções ocorre
adequadamente?