Análise da gestão dos canais de vendas da empresa Equisul

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO SERVIÇOS
MÁRCIO LUIZ DE SOUZA
ANÁLISE DA GESTÃO DOS CANAIS DE VENDAS NA
EMPRESA EQUISUL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
São José
2005
MÁRCIO LUIZ DE SOUZA
ANÁLISE DA GESTÃO DOS CANAIS DE VENDAS NA
EMPRESA EQUISUL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Everton Luiz P. L Cancellier, Dr.
São José
2005
MÁRCIO LUIZ DE SOUZA
ANÁLISE DA GESTÃO DOS CANAIS DE VENDAS NA
EMPRESA EQUISUL INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Serviços da Universidade do
Vale do Itajaí, em 28 de novembro de 2005.
Profª. MSc. Luciana Merlin
Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof°. Msc. Dr. Everton Luiz P. L. Cancellier,
Univali – CE São José
Professor Orientador
Prof°. Msc. Rogério Raul da Silva
Univali – CE São José
Membro
Profª . Msc. Vanderléia Martins Lohn
Univali – CE São José
Membro
iii
Dedico este trabalho a meus pais e minha família, em
especial a minha esposa Sonia que sempre me apoiou
em todos os momentos da caminhada, e também a
meus filhos Thiago Luiz e Adriane de Souza, crianças
maravilhosas que sempre me compreenderam.
iv
Agradeço a Deus pela força na caminhada, ao professor Everton
Luiz pelas orientações e suas contribuições às quais foram de
grande importância na elaboração deste trabalho. Agradeço
também a todos os amigos que de alguma forma, se
envolveram, incentivaram e acompanharam as etapas deste
estudo. Aos colegas da EquisulGPL e em especial a Neide
Henrique minha colega de formatura e todos os professores
com os quais convivi durante esse período.
v
“Todos têm dificuldades, mas nem todos se propõem
verdadeiramente a transformar obstáculos em vitórias”.
Professor Gretz.
vi
RESUMO
Os canais de vendas ainda são uma fonte de vantagem competitiva disponíveis em
determinadas organizações. Porém nem sempre estes canais recebem o cuidado e atenção
necessária, com às diversas transformações que impactam as empresas inseridas em um
contexto cada vez mais competitivo s esses canais sofrem as conseqüências do atual momento.
Os canais de vendas representam uma das áreas mais importante do marketing e vendas de
uma organização. Nas empresas por maior que sejam os investimentos e planejamento nesta
área, muitas vezes ocorrem os conflitos de relacionamentos verticais e horizontais. Em alguns
casos os canais acabam se sobrepondo em suas ações muitas vezes por erros de uma política
comercial com possíveis falhas, ou até mesmo pela falta de colaboração dos canais no
comprimento de suas atividades. É importante salientar que a sobreposição acaba gerando
insatisfação entre os canais e muitas vezes acabam atrapalhando o desenvolvimento do
sucesso desses canais. O bom funcionamento dos canais reflete diretamente no desempenho
de vendas e no desenvolvimento da empresa em várias etapas. Desta forma, esse trabalho se
propõe a analisar justamente os conflitos nos canais de vendas da Equisul Indústria e
Comércio Ltda, uma empresa que atua no segmento de condicionamento de energia com
comercialização de no-breaks e estabilizadores. Tem também o, objetivo de descrever o atual
processo de gestão dos canais, além de identificar possíveis problemas de maneira a estudálos e analisá- los, propondo sugestões para a melhoria dessa gestão. Apartir da fundamentação
teórica a utilização dos conceitos e aplicação das teorias ajudam a entender melhor os
resultados que são necessários para o sucesso do planejamento de vendas. Após levantamento
dos dados primários e secundários, os resultados de aplicação foram satisfatórios, pode-se
analisar toda a estrutura operacional da empresa na parte relacionada às ações de vendas e
relacionamento com os canais de vendas da empresa. Ressalt am-se alguns casos relatados
pelos canais onde ficam evidenciadas a sobreposição e algumas falhas de atuação desses
canais. Desta forma através dessa analise descritiva pôde-se apresentar algumas sugestões que
poderão contribuir de maneira significativa para possíveis soluções dos conflitos e
sobreposição. Neste sentido, foram sugeridas algumas medidas com possíveis soluções.
Palavras-chave: canais de vendas, análise de conflitos, sobreposição de canais.
vii
ABSTRACT
The canals of sells still are a source of competitive advantage available in determined
organizations. However, not always these canals recieve the care and necessary attention, with
the various transformations that impact the companies inserted in a each time more
competitive context these canals suffer the consequences of the current moment. The canals
of sells represent some of the most important marketing and sells areas of an organization. In
the companies, for greater who are the investments and planning in this area, many times
occur vertical and horizontal relashionship conflicts. In some cases the canals end up by
overlapping in its actions, many times because of mistakes of a commercial politic with
possible imperfections, or even though because of lack of collaboration by the canals in the
fullfillment of its activities. It is important to point out that the overlapping leads to
insatisfaction between the canals and many times end up confusing the development of these
canals' success. The good functioning of the canals reflects directly in the sells' performance
and in the development of the company in various stages. So, this work's purpose is exactly to
analyze the conflicts in the sells' canals of Equisul Industry and Commerce Ltda, a company
who acts in the segment of energy conditio ning by selling no-breaks and stabilizers. It has
also the aim of describe the current management process of canals, besides of identifying
possiblem problems in a way to study and analyze them, making suggestions to improve
management. Startin from the theoretical recital the use of concepts and application of
theories help to better understand the necessary results for success of sells planning. After
surveying primary and secondary data, the results of the application were satisfactory, all the
operational structure of the company could be analyzed concerning the actions of sells and
relashionship with sells canals of the company. Some cases told for the canals are standed out
where the overlapping and some perfornace imperfections of these canals are evidenced. So
throught this descriptive analysis could be presented some suggestions that will be able to
contribute in a significant way for possible solutions of conflicts and overlapping. In this
direction, some actions with possible solutions were suggested.
Key-words: canals of sells, solutions of conflicts, canals of overlapping
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Variáveis controláveis do marketing no contexto industrial................................... 18
Figura 2 – Terminologia utilizadas pelos canais de vendas ..................................................... 22
Figura 3 – Funções realizadas por intermediários .................................................................... 23
Figura 4 – Canais de distribuição (produtos de consumo e organizacional) ............................ 27
Figura 5 – Como os intermediários aumentam o número de contatos para os fabricantes ...... 28
Figura 6 – Tipos de conflito de canal....................................................................................... 35
Figura 7 – Foto externa da vista parcial da EquisulGPL - Matriz............................................ 40
Figura 8 – Linha dos principais produtos................................................................................. 41
Figura 9 – Fluxo do cliente até a EquisulGPL ......................................................................... 55
Quadro 1 – Organograma da estrutura comercial..................................................................... 42
Quadro 2 – Resumo da atuação dos canais de vendas.............................................................. 51
Quadro 3 – Percentual de vendas dos canais ............................................................................ 54
Quadro 4 – Apresenta as possibilidades de sobreposição e possíveis conflitos ....................... 62
Gráfico 1 – Demonstração do resultado de vendas .................................................................. 54
ix
SUMÁRIO
Resumo ......................................................................................................................................................................................vi
Abstract....................................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................................. viii
1
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1
DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................................... 13
1.2
OBJETIVOS ............................................................................................................... 14
1.2.1. Objetivo geral............................................................................................. 14
1.2.2. Objetivos específicos .................................................................................. 14
2
1.3
JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14
1.4
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 15
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................... 16
2.1
MARKETING ............................................................................................................ 16
2.2
MARKETING E VENDAS ........................................................................................... 17
2.3
A EVOLUÇÃO ACERCA DO PAPEL DA VENDA PESSOAL ........................................... 19
2.4
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO OU CANAIS DE VENDAS.................................................. 20
2.5
FUNÇÕES DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................ 22
2.6
OBJETIVOS DA FORÇA DE VENDAS .......................................................................... 24
2.7
OS NÍVEIS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO............................................................... 26
2.8
A IMPORTÂNCIA DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO PARA EMPRESA ............................ 28
2.9
TIPOS DE VENDEDORES ........................................................................................... 29
2.10
PLANEJAMENTO DA FORÇA DE VENDAS .................................................................. 31
2.10.1. Planejamento e Organização Estratégica da Força de Venda .................... 31
2.10.2. Implementação de Vendas.......................................................................... 32
2.10.3. Controle de Vendas .................................................................................... 33
2.11
3
CONFLITOS ENTRE OS CANAIS ................................................................................. 34
DESCRIÇÃO DO MÉTODO.......................................................................................... 37
3.1
LEVANTAMENTO DE DADOS PRIMÁRIOS.................................................................. 37
3.2
LEVANTAMENTO DE DADOS SECUNDÁRIOS ............................................................. 38
3.3
ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................... 38
x
4
RESULTADOS DA APLICAÇÃO................................................................................. 39
4.1
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 39
4.1.1. Os Produtos que a Empresa Oferece .......................................................... 41
4.2
ESTRUTURA DOS CANAIS DE VENDAS ..................................................................... 41
4.2.1. Coordenação de Vendas ............................................................................. 42
4.2.2. UEN – Representantes................................................................................ 46
4.2.3. Representantes Comerciais......................................................................... 46
4.2.4. Agente Comercial....................................................................................... 47
4.2.5. Call Center .................................................................................................. 48
4.2.6. Revendas..................................................................................................... 48
4.2.7. Assistência Técnica – PVD ........................................................................ 49
4.2.8. Tarefas e Responsabilidades dos Canais de Vendas .................................. 49
4.3
UEN – GERENTES DE NEGÓCIOS ............................................................................. 50
4.3.1. Gerente Negócios Exportação .................................................................... 50
4.3.2. Gerente de Negócios................................................................................... 50
4.4
UEN - LICITAÇÕES .................................................................................................. 51
4.5
UEN – FILIAL SÃO PAULO ...................................................................................... 51
4.6
OS NÍVEIS DE RELACIONAMENTO ............................................................................ 52
4.7
ESTRUTURAS DE APOIO PARA CANAIS DE VENDAS ................................................. 52
4.7.1. Política de Comissionamento ..................................................................... 53
4.7.2. Estrutura de Atendimento ........................................................................... 53
5
6
4.8
PERCENTUAL DE VENDAS DOS CANAIS.................................................................... 53
4.9
FLUXO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE.................................................................... 54
4.10
ANALISE DA GESTÃO DOS CANAIS DE VENDAS ....................................................... 56
SUGESTÕES PARA MELHORIAS .............................................................................. 63
5.1
SOBRE A COORDENAÇÃO DE VENDAS ..................................................................... 63
5.2
NOVOS NÍVEIS DE RELACIONAMENTO ..................................................................... 64
5.3
PROPOSTAS PARA O CALL CENTER .......................................................................... 66
5.4
SOFTWARE DE GERENCIAMENTO COMERCIAL......................................................... 67
5.5
MELHORAR RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ..................................................... 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 70
xi
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 72
ANEXOS ................................................................................................................................. 74
1
INTRODUÇÃO
O atual ambiente de atuação dos canais de vendas está cada vez mais competitivo,
oferecendo crescentes dificuldades para se obter alguma vantagem em relação à concorrência.
Portanto a forma de atuação desses canais é muito importante para se alcançar sucesso. A
organização deve preocupar-se em oferecer todas as condições necessárias a seus canais de
vendas para que se obtenha uma atuação segura e eficiente podendo adquirir uma vantagem
competitiva.
A Equisul Indústria e Comércio Ltda atua no segmento de condicionamento de energia
elétrica, sendo responsável pelo desenvolvimento, fabricação, venda e distribuição de nobreaks nas linhas monofásica e trifásica. Está entre as maiores do país, destacando-se a cada
dia no mercado de tecnologia de ponta. Certificada ISO 9001 desde 1999, a empresa tem
como metas principais à busca de melhoria continua, a satisfação total do cliente e a qualidade
de produtos e serviços.
O problema identificado por meio do estudo de diagnóstico e escolhido como proposta
para o desenvolvimento deste trabalho, caracteriza problemas relacionados a sobreposição dos
Canais de Vendas da empresa. Compreender as razões que dão origem aos problemas dos
canais de vendas da EquisulGPL é vital para se reduzir custos e ganhar eficiência na
implementação de um sistema de vendas. Desta forma, percebe-se a necessidade de uma
revisão na atual gestão dos canais de vendas e da estrutura atualmente adotada pela
EquisulGPL.
Portanto em meio às diversas transformações que ocorrem nesse segmento, apresentase o tema deste trabalho, uma análise da gestão dos canais de vendas da empresa, descrevendo
o atual processo de gestão, identificando problemas e sugerindo melhorias para o
aperfeiçoamento.
Desta forma, será apresentado como objetivo propor melhorias a atual gestão dos
canais de vendas da EquisulGPL, para a qual será utilizado método de pesquisa de aplicação
com coleta de dados primários e secundários, análise através de relatórios e documentos, além
da entrevista aos canais envolvidos.
13
1.1
Descrição da situação problema
A estrutura operacional da EquisulGPL é apresentada em Unidades Estratégicas de
Negócios – UEN. A empresa possui quatro UEN cada uma atendendo um segmento
específico do mercado, tendo suas metas e um conjunto de objetivos a cumprir. Essas
unidades serão apresentadas e será trabalhado de maneira especifica a UEN – Representantes.
A UEN Representante apresenta fatos de sobreposição em vendas junto a seus canais
de vendas, fato que tem causado alguns problemas de relacionamento entre os canais e a
empresa, e também deixando os clientes um tanto confusos.
Dentro das unidades estratégicas de negócios, a EquisulGPL divide o relacionamento
com seus canais de vendas em Níveis que são: Revendas, Venda por comissão e Assistência
Técnica e Venda.
O problema propriamente pode não está nos níveis de relacionamento, mas sim na
forma em que eles estão atuando, ou seja, os Representantes Comerciais, as Revendas,
Agentes Comerciais, Call Center e até Assistência Técnica atuam com vendas diretas ou
indiretas ao cliente, todos atuam inicialmente em suas áreas, porém encontrou-se alguns
problemas de negociação entre os canais e também com os clientes.
A negociação torna-se confusa quando ocorre confronto no atendimento entre
representantes, revendas, Agentes Comerciais e o Call Center, tem ocorrido casos onde todos
podem estar envolvidos no atendendimento em um mesmo cliente.
Por exemplo, um representante desenvolve um trabalho de prospecção para uma futura
venda em um cliente potencial, mas não ocorre o fechamento imediato da venda. Quando o
cliente retoma sua necessidade de compra, analisa o material apresentado pelo representante
anteriormente, mas, não retoma o contato com o representante e sim liga direto para o serviço
de Call Center da EquisulGPL em busca de uma proposta de preço para comparar com a
enviada pelo representante anteriormente. Mesmo o Call Center sendo orientado a interrogar o
cliente, este não deixa transparecer que já está sendo atendido pelo representante da região e
finalmente consegue uma outra proposta com preços melhores e acaba fechando a venda
direto com a EquisulGPL.
O representante que desenvolveu todo o trabalho de qualificação e prospecção acaba
perdendo sua venda, só descobrindo mais tarde. Além disso, na maioria dos casos também
perde sua comissão de venda. Mesmo que em alguns casos a EquisulGPL reconheça
14
posteriormente o trabalho realizado pelo representante e acabe o comissionando parcialmente,
percebe-se que são situações que não poderiam acontecer para o bom funcionamento de uma
rede de canais.
Vale lembra que está situação também pode acontecer entre outros canais como, por
exemplo: Representante X Agente Comercial, Revenda X Representante; Call Center X
Agente Comercial.
1.2
Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Propor melhorias na atual gestão dos Canais de Vendas da Equisul Indústria e
Comércio Ltda.
1.2.2. Objetivos específicos
a) Descrever o atual processo de gestão dos canais de vendas.
b) Identificar problemas relacionados aos canais de vendas.
c) Analisar os problemas relacionados aos canais de Vendas.
d) Propor um ciclo de melhorias no processo de gestão dos canais de vendas
analisando o nível de conflitos.
1.3
Justificativa
Algumas empresas fazem vendas através de seus canais de vendas, elas nem sempre
estão satisfeitas com seus canais de vendas. Os canais de vendas ainda são uma fonte de
vantagem competitiva disponíveis em determinadas organizações. As razões que motivam o
estudo da atual política aplicada aos canais de vendas são para detectar pontos críticos que
poderão ser corrigidos pela EquisulGPL para melhorar o funcionamento desses canais.
Com o desenvolvimento do trabalho, será possível obter também respostas
importantes relacionadas ao momento atual vivido pelo setor de vendas da EquisulGPL,
principalmente quanto ao conflitos de sobreposição dos canais de vendas.
É necessário compreender as razões porque ocorre a sobreposição e quais os fatores
que afetam os canais no resultado final. Acredita-se que ao levantar aspectos importantes
como estes, contribui-se de maneira significativa para uma possível correção do problema que
15
vem sendo vivido pela empresa, propiciando melhorias no desempenho geral da área de
vendas.
Há questões que vêm á tona toda vez que se reúnem gerentes e diretores, se discute,
como controlar melhor as vendas, como manter a equipe motivada e como lidar com os
problemas e conflitos. Buscar como oportunidade de crescimento os momentos de
dificuldades.
O monitoramento da qualidade dos canais de vendas deve ser feito de modo continuo
durante todo o ciclo de vida deste canal. Cada vendedor deve trazer informações especificas
sobre as principais oportunidades e também sobre os problemas que estão acontecendo, e a
empresa deve estar atenta para solucioná- los ou combate- los, de maneira a não desmotivar os
canais e que o mesmo não venha a perder rendimento e entusiasmo.
O que se pretende com este estudo é analisar e propor melhorias a gestão dos canais
vendas da empresa.
1.4
Apresentação geral do trabalho
Para que se possa ter uma visão geral do trabalho de forma clara e lógica, ele deve
seguir os princípios das apresentações científicas. O tema deste trabalho esta organizado da
seguinte forma:
Capitulo 01 – Introdução: Apresentação da Empresa, Descrição do Tema Problema a
sobreposição dos Canais de Vendas na empresa Equisul Indústria e Comércio Ltda ou
simplesmente EquisulGPL, Objetivo Geral e Específicos e a Justificativa.
Capitulo 02 – Fundamentação Teórica: Apresentação de teorias e idéias de diversos autores
relacionados a Conceitos de Marketing, Canais de Distribuição ou Canais de Vendas.
Fundamentos que ajudaram no desenvolvimento do estudo proposto.
Capitulo 03 – Descrição do Método: Como será realizada aplicação proposta no trabalho,
com informações relacionadas do processo de levantamento de dados.
Capitulo 04 – Resultados da Aplicação: Apresenta assuntos relativos a estrutura atual de
funcionamentos dos canais de venda. Resultados e analise da sobreposição entre os canais.
Capitulo 05 – Recomendações e Sugestões.
Capitulo 06 – Considerações finais.
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1
Marketing
Ao iniciar o estudo sobre Canais de Vendas busca-se como primeiro passo conceitos
relacionados ao Marketing, pode-se encontrar várias definições como segue.
De acordo Kotler (1998), o define como um processo social e gerencial pelo quais os
indivíduos e grupos obtêm o que desejam e necessitam através da criação e troca de produtos
e valores uns com os outros, ou seja, trata-se de um processo que visa satisfazer as
necessidades das partes através das trocas. Esta definição baseia-se em conceitos centrais:
necessidades, desejos e demandas, produtos, valor, custo e satisfação, troca e transações,
relacionamentos e redes, mercados e empresas e consumidores potencias.
Marketing segundo conceito de Churchil é:
“Marketing é um processo de planejamento e execução da concepção,
estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para
que venha a satisfazer metas individuais e organizacionais. A essência do
marketing é o desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam
voluntariamente de transações destinadas a trazer benefícios para ambos”.
(CHURCHIL, 2003, p.27).
Pode-se observar que Kotler (1998) trata do processo que visa satisfazer necessidades
através de troca, já Churchil (2003) contextualiza seu conceito de uma maneira mais
detalhada, porém deixa claro que o essencial é o desenvolvimento de trocas entre organização
e clientes. Percebe-se a necessidade do entendimento deste contexto para clarificar o
desenvolvimento desta pesquisa.
A sociedade moderna é influenciada pelo marketing no seu cotidiano, muitas de
nossas ações são permeadas pelo marketing. Marketing é uma expressão anglo-saxônica
derivada da palavra mercari, do latim, que significa o ato de comercializar ou transacionar.
No entanto Peter Drucker (apud COBRA,1994, p.234.) conceitua, “o marketing deve ser
encarado como uma fórmula para tornar o ato de vender supérfluo. O objetivo é conhecer e
entender o consumidor tão bem que o produto ou serviço seja vendido por si só”.
Para Las Casas (2002) identifica marketing como a área do conhecimento que engloba
todas as atividades relacionadas a troca, que satisfaça desejos e necessidades dos clientes,
alcançando os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o
impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade”.
17
Trata-se de um conceito com definição bastante ampla, onde inclui não somente o
conceito de troca de mercadorias, mas tudo que envolva objeto de permuta.
Após apresentação dos conceitos de marketing serão abordadas as definições
relacionadas a marketing e vendas, qual a diferença entre Marketing e vendas.
2.2
Marketing e Vendas
É importante localizar precisamente as definições de marketing e vendas. Marketing
definitivamente não é venda, percebe-se conforme apresentação dos conceitos.
Tipicamente, o conceito de venda assume que os consumidores mostram inércia ou
resistência de compra e devem ser persuadidos a comprar. Segundo Kotler (1998) o conceito
de venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente, não comprarão o
suficiente dos produtos da organização. Assim, deve empregar um esforço agressivo de venda
e de promoção.
A Venda bem como a propaganda são confundidas com o significado do marketing.
Vendas e propaganda fazem parte do que é conhecido como marketing, que na verdade inclui
diversas outras atividades. (CASTRO E NEVES, 2005). A venda então está relacionada a
atuação do vendedor ou da força de vendas, além de seus resultados.
O professor Theodore Levitt, de Harvard, estabeleceu um contraste claro entre os
conceitos de venda e de marketing.
“A venda focaliza-se nas necessidades do vendedor; marketing nas necessidades do
comprador. A venda está preocupada com a necessidade do vendedor transformar
seu produto em dinheiro; marketing com a idéia de satisfazer às necessidades do
consumidor por meio do produto e de um conjunto de valores associados com a
criação, entrega e, finalmente, seu consumo ”. Levitt (apud Kotler, 1998, p.37).
O conceito apresentado deixa bem claro qual a preocupação da venda e qual
preocupação do marketing, pode-se concluir que a venda necessita do marketing como uma
ferramenta que possa ajudar no conjunto final, que é transforma r seu produto em dinheiro
atendendo as necessidades do consumidor.
As definições a seguir mostram que de fato a venda é importante no processo de
comunicação. A venda é definida por Weitz et al (apud CASTRO E NEVES, 2005) como um
processo de comunicação pessoal em um vendedor que identifica e satisfaz às necessidades de
um comprador para o benefício de longo prazo de ambas as partes.
18
A figura do vendedor é primordial para a realização da venda, esse profissional além
de possuir muitos predicados, deve dominar a comunicação que é primordial na negociação
com o cliente, deve ter controle e saber avaliar a situação relacionado a pontos fortes e fracos
de forma a poder melhorar seus próximos negócios.
Segundo Czinkota (2001), venda é a comunicação verbal direta concebida para
explicar como bens, serviços ou idéias de uma pessoa ou empresa servem às necessidades de
um ou mais clientes potenciais.
Para Rogers (1993), venda é o lado acentuado do marketing; porque é quando os
representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A força de
vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor é a empresa na visão
de muitos clientes, pois as imagens são fortemente associadas. A verdadeira diferença está
relacionada com o papel que a força de vendas pode ter em uma empresa. Ela pode ser um
canal de comunicação ou distribuição ou ambos, como na maioria das vezes.
Com os conceitos apresentados pode-se perceber a real diferença entre marketing e
vendas, Levitt e Roger conceituam de maneira clara a importância da venda no processo de
marketing, enfatizando a figura do vendedor comparando-o com a própria empresa segundo a
visão do cliente. Abaixo Castro e Neves também consideram o papel do vendedor como
fundamental no processo de vendas.
Desta forma, segundo Castro e Neves (2005), consideram que em processos de
compras mais complexos, sobretudo em mercados industriais (também chamado de B2B) o
papel de um vendedor se torna fundamental, vendas pessoais recebem uma importância muito
grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de
comunicação ou canal de distribuição, mas sim uma quinta variável do composto de
marketing das empresas, como destacado na figura 1.
Administração de
Mkt. Industrial
Produto
Comunicação
Distribuição
Preço
Figura 1 – Variáveis controláveis do marketing no contexto industrial
Fonte: CASTRO e NEVES Administração de Vendas, 2005.
Força Vendas
19
Portanto em marketing industrial, vendas pessoais recebem uma importância muito
grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de
comunicação ou um formato importante de canal de vendas.
2.3
A Evolução Acerca do Papel da Venda Pessoal
A função de vendas tem evoluído no tempo como decorrência natural das mudanças
ocorridas no mundo dos negócios.
Cobra (1994), relata que documentos relativos à historia da Grécia Antiga revelam,
nos escritos de Platô, que a venda estava ali presente como atividade de troca, e que o termo
vendedor já era utilizado.
Para Cobra (1994), a profissão do verdadeiro vendedor, tal qual é hoje concebida, data
dos idos da revolução industrial, na Inglaterra, da metade do século XVIII até a metade do
século XIX. Antes desse período, havia mercadores, artesões e outras pessoas que exerciam a
atividade de vendas. Na fase da Idade Média, esses primeiros vendedores, exerciam
importante papel de marketing, identificando necessidades, realizando compras de
mercadorias, escolhendo sortimentos e redistribuindo mercadorias.
Com a revolução industrial, a produção se intensificou e os excedentes de consumo
começaram a justificar o papel econômico do vendedor, pois as economias locais eram
incapazes de absorver o que era produzido. O comércio começa então a florescer entre as
cidades e mesmo internacionalmente.
Assim, segundo Cobra (1994), a economia de escala na produção estimula o
crescimento de mercados massivos em áreas geográficas dispersas que precisavam ser
alcançadas através do trabalho do vendedor. E a contínua necessidade de novos consumidores
em mercados cada dia mais dispersos inc rementou significativamente o número de
vendedores. Essa foi a primeira onda do trabalho do vendedor na era da Revolução Industrial.
Ainda pode-se acrescentar que até o inicio do século XIX, na era pós-revolução
industrial, a venda pessoal já estava bem caracterizada na Inglaterra, mas apenas engatinhava
no Novo Mundo. A situação se altera significativamente após 1850 e restante do século, com
o crescimento da função do vendedor, numa economia agrária fortemente influenciada pelo
início da industrialização, sobretudo nos Estados Unidos e de certa forma também no Brasil.
20
Neste contexto, no Brasil são implantadas as estradas de ferro, destacando a presença
do caixeiro viajante, ele começa a desempenhar o papel de irradiador de informações para as
pequenas cidades interioranas.
Assim parece o profissionalismo: a era moderna, a partir da metade dos anos 40, a
venda pessoal torna-se mais profissional, sobretudo nos Estados Unidos. Tendo esse desafio e
preocupação percebe-se a necessidade de qualificação dos seus vendedores, buscando a
profissionalização dos vendedores até então amadores.
Segundo Cobra (1994) em 1946, a revista Harvard Business Review publicou um
artigo, “A venda de baixa pressão”, que logo se tornou um “clássico”, seguindo de muitos
outros que passaram a destacar a importância da atuação do vendedor, buscando incrementar
seu esforço de vendas através de um maior profissionalismo.
Em resumo, o vendedor moderno não deve ser apenas um apresentador de
informações acerca de seus produtos ou serviços, ao contrário, deve estar apto a responder a
uma enorme gama de necessidades de seu cliente antes, durante e após a venda. Para se
atender bem o mercado é necessário uma equipe de vendas especializada nas necessidades
específicas de cada cliente.
2.4
Canais de distribuição ou Canais de Vendas
A maioria dos fabricantes e produtores utiliza intermediários para levar seus produtos
até o mercado. Eles tentam formar um canal de distribuição ou canais de vendas. Alguns
autores formaram conceitos sobre esses canais conforme apresentado a seguir.
Segundo Rosembloom (1999), existe muita confusão sobre a definição de canais de
distribuição. Às vezes, são definidos como o fluxo até o consumidor final, outras como a
posse que flui de um a outro agente no sistema e, ainda, como uma coalizão de empresas
unidas pelo propósito da troca.
Para Silva (1999), os canais de distribuição englobam os agentes que são responsáveis
por disponibilizar o produto, desde o seu ponto de origem até o consumidor final, da melhor
maneira possível.
Já Churchill (2003), um canal de distribuição é uma rede ou um sistema organizado de
órgãos e instituições que em combinação realizam as tarefas de marketing, executando as
funções necessárias para ligar os produtores aos usuários finais, a fim de realizar a tarefa de
marketing.
21
Las Casas (2002) conceitua “Canal de distribuição é a combinação de instituições
pelas qual o vendedor vende produtos ao consumidor, ou usuário, ou consumidor final.”
Kotler apresenta seu conceito como Canais de Marketing, “que são conjuntos segundo
ele, organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço
disponível para uso ou consumo ”. (KOTLER, 1998, p.466)
Percebe-se que principalmente Kotler (1998) e Las Casas (2002) a importância do
canal em levar o produto ou serviço até o consumidor final, Novaes confirma que os
intermediários são necessários na formação da cadeia de suprimentos. Portanto percebe-se a
necessidade de alguém que acesse o mercado e os clientes, buscando um relacionamento de
longo prazo, acompanha ndo as necessidades desses clientes. Assim aparece a figura do canal
de venda.
Segundo Novaes (2001), a maior parte dos produtos comercializados chega as mãos
dos consumidores através de intermediários: o fabricante, que produz o objeto, o atacadista ou
consumidor, o varejista, e eventualmente outros intermediários. Sob esse enfoque, os
elementos que formam a cadeia de suprimentos, na parte que vai da manufatura ao varejo,
formam o canal de distribuição. Por exemplo, o canal de distribuição de um determinado
produto pode envolver os seguintes setores:
- Departamento de vendas do fabricante
- Atacadista
- Varejo
- Serviços de pós-venda
Uma determinada cadeia de suprimentos é constituída por canais de distribuição que,
segundo Stern et al (1986 apud Novaes, 2001) consistem “conjuntos de organizações
interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso
ou consumo”.
A seguir algumas terminologias usadas nos Canais de Marketing ou Canais de Vendas
22
Terminologias usadas nos Canais de Marketing ou Vendas.
Corretor
Intermediário cuja tarefa é aproximar compradores e vendedores. Não estoca
bens financia ou assume riscos.
Facilitador
Intermediário que auxilia o processo de distribuição, mas não assume a
propriedade dos bens ou negocia o processo de compra ou de venda.
Representante Empresa que representa e vende os bens de vários fabricantes. É contratada
de fabricantes pelos fabricantes e não faz parte de suas forças de vendas internas.
Comerciante Intermediá rio que compra, assume a propriedade e revende as mercadorias
Varejistas
Empresa que vende bens ou serviços diretamente ao consumidor final para
uso pessoal, não empresarial.
Agente de
Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um fabricante, mas
Vendas
não assume a propriedade dos bens.
Força de
Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa para vender seus
Vendas
produtos e serviços.
Atacadistas
Empresa que vende bens ou serviços comprados para revenda ou uso
empresarial.
Figura 2 – Terminologia utilizadas pelos canais de vendas
Fonte: elaborado por Philip Kotler (1998).
2.5
Funções dos Canais de Distribuição
Um canal de distribuição exige a realização de muitas tarefas ou funções, que segundo
Churchill (2003), podem ser divididas em três categorias: transacionais, logísticas e de
facilitação. Essas funções são executadas por produtores ou por vários intermediários,
dependendo da estratégia do canal, como mostrado no quadro 2.
De acordo com Novaes (2001) identifica alguns fatores gerais, que estão presentes na
maioria dos casos. São eles:
•
Garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado
identificados como prioritários;
•
Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto em questão e analisar a
necessidade de promoções especiais do produto;
•
Garantir um nível de serviços preestabelecido pelos parceiros da cadeia de
suprimento;
•
Garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos
participantes;
•
Buscar, de forma integrada e permanente, a redução de custos, atuando não
isoladamente, mas em uníssono, analisando a cadeia de valor em seu todo.
23
Funções transacionais
Compra
Compra produtos a fim de revendê-los.
Venda
Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos
Riscos
Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se
deteriorar, ser danificados ou tornar-se obsoletos.
Funções logísticas
Concentração
Trazer bens de vários lugares para um único ponto de venda
Armazenamento
Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisfaça as
necessidades dos clientes
Organização
Comprar bens em quantidades e dividi- los em volumes desejados
pelos clientes, o que conclui:
- acumulação: reunir bens similares de múltiplas fontes num estoque;
- distribuição: dividir um estoque homogêneo em lotes menores;
- combinação: construir um sortimento de produtos a partir de várias fontes;
-classificação: dividir um estoque heterogêneo em estoques separados,
relativamente homogêneos;
Distribuição física
Mover bens fisicamente de onde eles foram fabricados para onde
eles são comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento,
administração de estoques e processamento de pedidos.
Funções de facilitação
Financiamento
Proporcionar crédito ou fundos para facilitar uma transação
Graduação
Inspecionar produtos e classifica- los em categorias com base na
qualidade
Pesquisa de Marketing Reunir e transmitir informações sobre condições do mercado,
vendas esperadas, tendências dos consumidores e forças
competitivas.
Figura 3 – Funções realizadas por intermediários
Fonte: CHURCHILL, Marketing Criando valor para os clientes, 2003.
Segundo Kotler (1998) o canal de distribuição faz a ligação entre o produtor e o
consumidor, superando as primeiras lacunas de tempo, lugares e posse que separam bens e
serviços daqueles que deseja organizá-los.
Os membros do canal de marketing desempenham várias funções-chave. Alguns
ajudam a completar transações na medida em que se envolvem com:
•
Informações: coletar e distribuir informações proporcionadas pela pesquisa e pela
inteligência de marketing sobre os atores e forças do ambiente de marketing
necessário para planejar e para facilitar a troca.
•
Promoção: desenvolver e distribuir comunicações persuasivas sobre uma oferta,
planejadas para atrair os consumidores.
24
•
Negociação: Tentativa de chegar a um acordo final sobre preço e outras condições,
de modo que a transferência de propriedade possa ser efetivada.
•
Contato: Encontrar e comunicar-se com compradores potenciais.
•
Adaptação: Modelar e adaptar a oferta as necessidades do comprador, inclusive
atividades como fabricação montagem e embalagem.
•
Pedido: Comunicação de intenções de compra dos membros do canal para os
fabricantes.
•
Financiamento: Obtenção e alocação de fundos necessários para financiar estoques
nos diferentes níveis do canal de Marketing.
•
Riscos: Aceitação dos riscos de executar o trabalho do canal.
•
Propriedade física: Estocagem e motivação sucessiva de produtos físicos, desde a
matéria-prima até os consumidores finais.
•
Pagamento: Os compradores pagam suas faturas aos vendedores por meio de
bancos e outras instituições financeiras.
•
Propriedade: Transferência real de propriedade de uma organização ou pessoa a
outra.
Observa-se a importância das funções dos canais de vendas conceituadas pelos
autores, o setor comercial da empresa passa a ter uma grande importância na formação desses
canais. Os responsáveis pela área comercial das empresas vêm sendo pressionados
continuamente por todo lado. A qualificação da sua força de vendas passa a ser primordial
para atender bem o mercado que se propõe.
2.6
Objetivos da Força de Vendas
As empresas devem definir com cuidado os objetivos específicos que esperam atingir
com sua força de vendas. Os objetivos muitas vezes são confundidos com as funções, porém,
pode-se perceber a diferença observando os conceitos abaixo.
Para Kotler (1998) havia uma antiga idéia de que os vendedores deviam “vender,
vender e vender”. Depois, surgiu a idéia de que os vendedores deveriam ser preparados para
solucionar os problemas dos clientes que na maioria das vezes precisam de ajuda, saber como
diagnosticá- los e propor uma solução. Mais recentemente, alguns setores começaram a insistir
25
que a força de vendas deve engajar-se no “compromisso de venda”. Sob este conceito, os
vendedores, de inicio, não procuram vender um produto ou resolver algum problema. Ao
contrario mostram ao cliente como sua empresa pode ajudá-lo a melhor rentabilidade.
Em geral, as empresas definem objetivos específicos para a força de vendas. Kotler
(1998) exemplifica, uma empresa pode desejar que seus vendedores empreguem 80% de seu
tempo com clientes atuais e 20% com clientes potenciais e 85% do tempo com produtos atuais
e 15% com novos produtos.
O composto de tarefas para o vendedor tem variação conforme a situação econômica.
Segundo Kotler (1998), independente do contexto da venda, os canais desempenham
uma ou mais das seguintes tarefas:
•
Prospecção, eles procuram clientes potenciais ou indicações: eles procuram
clientes potenciais ou indicações.
•
Definições de alvo: eles decidem como alocar seu tempo escasso entre clientes
potenciais e clientes atuais.
•
Comunicação: eles comunicam de forma hábil a seus clientes informações sobre
produtos e serviços da empresa.
•
Venda: eles conhecem a “arte de vender” que consiste na abordagem,
apresentação, argumentação, resposta a objeções e fechamento de venda.
•
Serviços: eles prestam vários serviços a seus clientes, consultoria, assistência
técnica, orientação sobre financiamento e entrega.
•
Coleta de informações: eles fazem pesquisa de mercado e reúnem informações em
seus relatórios de visitas.
•
Alocação de produtos: eles decidem sobre os clientes que devem receber produtos
escassos durante períodos de escassez.
Kotler esclarece a importância dos objetivos, neste ponto a EquisulGPL incentiva seus
canais a trabalhar com o mínimo do Ciclo de Vendas: A Prospecção, Qualificação e
Abordagem. Os resultados da pratica deste Ciclo de Vendas, deve ser informado em um
relatório de atividades, o qual deve conter informações da atuação do vendedor trazendo
informações importantes para a melhoria da gestão de vendas da empresa.
26
2.7
Os Níveis dos Canais de Distribuição
Os Canais de distribuição podem ser descritos pelo número de níveis envolvidos.
Segundo Kotler (1999), Usa-se o número de níveis intermediários para indicar a extensão do
canal. A figura 2A, mostra vários canais de distribuição de bens de consumo com diferentes
extensões.
O canal 1, chamado canal de marketing direto, não tem níveis intermediários,
consiste na venda direta da empresa fabricante para o consumidor.
Para Kotler o marketing direto é “um sistema interativo que usa uma ou mais mídias
de propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer localização”.
(KOTLER, 1998, p. 624). Exemplifica as formas tradicionais de marketing direto: venda face
a face, catálogos, mala direta e telemarketing, TV e outras mídias de resposta direta,
marketing por terminais de compra e canais on- line.
Os canais restantes são de marketing indireto. O canal 2 tem um nível intermediário,
esse nível é sempre um varejista. O canal 3 contém dois níveis intermediários, um atacadista
e um varejista. O Canal 4 contém três níveis intermediários, um atacadista, um atravessador
e um varejista.
A Figura. 2B mostra alguns canais comuns de distribuição de bens industriais. Os
profissionais de marketing podem usar sua própria força de vendas para vender diretamente
para os clientes organizacionais, ou vender para distribuidores industriais, que por sua vez,
venderão para os clientes. Podem ainda vender através de representantes do fabricante ou de
suas filiais.
Na visão de Churchil (2003), Os consumidores compram bens de varejistas ou
diretamente dos fabricantes, e apresenta os quatro canais de distribuição mais comuns para
bens de consumo:
Canal direto: Canal de distribuição sem a presença de intermediários
Canal Indireto: Canal de distribuição com um ou mais intermediários. Os bens passam
do produtor para o varejista e, então, para os consumidores.
O terceiro canal é o mais comum para os bens de consumo. Aqui, o produtor vende
para os atacadistas, que vendem para varejistas, que por sua vez, vendem para os
consumidores. Esse canal é o modo mais comum de obter distribuição ampla o bastante para
atingir os grandes mercados da maioria de bens e consumo.
O quarto canal é o mais indireto, o produtor negocia com um agente independente para
comercializar produtos para atacadistas, os quais, então, vendem para os varejistas, que
27
vendem para os consumidores. Os agentes, que não tem direito de propriedade sobre os
produtos que distribuem, coordenam as vendas para vários fabricantes de produtos
relacionados, mas não concorrentes.
Canais para bens organizacionais, o mais comum é o canal direto do produtor para os
compradores organizacionais. No primeiro canal indireto, os bens saem do produtor para um
distribuidor. O distribuidor é um intermediário atacadista que serve mercados organizacionais.
Consumidor
Canal 1
Fabricante
Canal 2
Fabricante
Canal 3
Fabricação
Atacadista
Canal 4
Fabricação
Atacadista
Atravessador
Varejista
Consumidor
Varejista
Consumidor
Varejista
Consumidor
A. Canais de marketing de consumo
Canal 1
Consumidor
Organizacional
Fabricante
Distribuidor
Organizador
Canal 2
Fabricante
Canal 3
Fabricação
Representante
do fabricante
Canal 4
Fabricação
Representante
do fabricante
Consumidor
Organizacio nal
Consumidor
Organizacional
Distribuidor
Organizador
B. Canais de marketing organizacional
Figura 4 – Canais de distribuição (produtos de consumo e organizacional)
Fonte: KOTLER, Princípios do Marketing, 1999.
Consumidor
Organizacional
28
2.8
A Importância dos Canais de Distribuição para Empresa
Para entender os canais de distribuição, é interessante saber as razões da existência
dessas estruturas (ROSEMBLOOM, 1999).
Segundo Las Casas (2002) uma das maiores vantagem do uso do canal de distribuição
cite-se o nível de abrangência de cobertura de um mercado. O intermediário aumenta o nível
de contatos, conforme podemos observar na figura 3.
Na verdade, os intermediários justificam-se por realizar certas tarefas de marketing
que são necessárias para a venda de produtos ou serviços. Por isso, ao nomear intermediários,
o fabricante transfere algumas de suas funções para outros.
Cliente 1
Fabricante
Cliente 2
Cliente 3
Total: 4 contatos do fabricante
4 clientes visitados
Cliente 4
Sem uso de intermediários
Intermediário 1
----- 1
----- 2
----- 3
----- 4
Intermediário 2
----- 1
----- 2
----- 3
----- 4
Intermediário 3
----- 1
----- 2
----- 3
----- 4
Intermediário 4
----- 1
----- 2
----- 3
----- 4
Fabricante
Com uso de intermediários
Total: 4 contatos do fabricante
16 clientes visitados
Figura 5 – Como os intermediários aumentam o número de contatos para os fabricantes
Fonte: LAS CASAS Administração de Vendas, 2002.
Churchill (2003) relata que fica claro que o uso de um intermediário torna a troca mais
eficiente para fabricantes e consumidores, e também reduzem o custo da transação. Outro
beneficio trazido pelos intermediários é que eles podem reduzir o risco de que os produtos
venham a se deteriorarem ou tornarem-se obsoletos.
29
Além dos fatores mencionados, muitas vezes o fabricante não teria condições de
realizar certos trabalhos, quer por incapacidade técnica, quer por falta de relacionamento com
os clientes de determinado mercado. Neste caso o auxilio do intermediário é benéfico.
Segundo (KOTLER 1999, p.272), “Do ponto de vista do sistema econômico, o papel
do intermediário de marketing é transformar os diversos produtos fabricados em produtos
desejados pelos consumidores”.
O mercado exige uma equipe de vendas concentradas no atendimento das
necessidades especificas de cada cliente. Assim o intermediário pode passar a ser o fiel da
balança no momento da verdade onde possa aplicar seus fundamentos em negociação e
vendas juntamente com o marketing desenvolvido pela empresa.
2.9
Tipos de Vendedores
O processo e o desenvolvimento de um país dependem em larga escala da expansão da
economia com a necessária difusão de produtos e serviços. Cabe ao vendedor de uma
sociedade de consumo ser o desencadeador e supridor de necessidades.
Segundo Cobra (1994, p.28) “O vendedor contribui para esse processo de duas
maneiras: a primeira, estimulando as transações da natureza econômica; a outra, fazendo a
difusão de inovações, quer de produtos, quer de serviços”.
O vendedor, como todo cidadão do mundo atual, desempenha diferentes papéis na
sociedade e em seus negócios. Na sociedade, dependendo do ângulo, o vendedor pode parecer
muitas coisas, senão vejamos:
Para Cobra (1994) para o hoteleiro, um bom freguês. Para o patrão, um malandro. Para
a mãe, um sofredor. Para a sogra, um turista. Para a esposa, um eterno namorado, deixando-a
sempre saudosa. Para as moçoilas, um galante. Para o gerente, um alfinete no mapa da zona
de vendas e finalmente para o cliente um atuchador.
Diversas são as classificações a respeito dos tipos de vendedores. Churchill (2003)
classifica os primeiros como vendedores de varejo ou vendedores industriais. Vendedores de
varejo atendem usuários finais de produtos, como vendas porta-a-porta ou vendas em lojas
varejistas. Já vendedores industriais podem ser vendedores que vendem para reve ndedores,
vendedores que vendem para outras indústrias que irão utilizar o produto e, por fim, podem
vender para instituições como órgãos públicos.
30
Dentre os vendedores industriais o autor apresenta alguns tipos:
• Vendedores de canal indireto: a principal função é entregar aos distribuidores,
material promocional e dar assistência. São Vendedores que atendem varejistas.
• Missionários : a função dos missionários geralmente não é gerar vendas diretas,
coletando pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha com influenciadores do
processo de compra.
• Venda Técnica: gera vendas através do suporte e orientação técnica para seus
clientes. É o vendedor denominado consultor técnico.
• Vendedores de novos negócios: o objetivo é identificar novos clientes.
Pôde-se presenciar muitos outros tipos, porém o mais importante é enfatizar que a
profissão não é para qualquer um, ou seja, em outra época o profissional que não dava certo
em sua profissão ou até mesmo perdia seu emprego virava um vendedor. O hoje em dia,
especialistas da área promovem periodicamente fórum de negociações e debates com intenção
de atualizar o profissional de vendas, face a sua importância no atual cenário.
Outra classificação apresentada por Kotler (1998) traz também o aspecto da
complexidade da função de vendas. São os seguintes os tipos de vendedores industriais de
acordo com o autor, indo da menor complexidade da venda para maior:
• Entregador: sua principal tarefa é a entrega.
• Representante de conta: sua principal função é a captação de pedidos.
• Missionário ou propagandista: constrói imagem ou instrui usuários.
• Técnico ou engenheiro de vendas: é, além de um vendedor, um consultor técnico.
• Vendedor de soluções: esse tipo de vendedor não está relacionado a uma empresa
ou linha de produtos especifica; ele se concentra em algumas necessidades dos clientes
e trabalha vendendo a melhor solução para organizá- las.
• Vendedor de intangíveis: por fim, existem os vendedores que comercializam
serviços como seguros, viagens e cursos.
Um vendedor, quando atende a um cliente, está fazendo comunicação, ele leva a
mensagem da empresa de forma personalizada e individual para cada cliente, portanto não
importa qual a classificação que ocupe ele é extremamente importante no processo. Segundo
Castro e Neves (2005 p.130) “Esse processo de vendas pode ser entendido como sendo um
processo de administração de informações sobre a empresa, clientes, produtos e
concorrentes”.
31
2.10
Planejamento da Força de Vendas
Que decisões as empresas devem tomar ao planejar uma força de vendas? Como as
empresas recrutam, selecionam, treinam, motivam e avaliam seus vendedores? Com estas
questões apresentam-se as razões do porque a empresa precisa empenhar-se ao máximo para
planejar sua força de vendas.
Segundo Kotler (1998) o vendedor exerce papel importante ao trazer para sua empresa
informações valiosas sobre os clientes. As informações ajudam a desenvolver objetivos às
suas estratégias, definir estrutura, tamanho e sua remuneração.
Para Castro e Neves (2005) entender o planejamento e administração da força de
vendas, propõe um seqüência composta de três grupos de atividades relacionados às
atividades lógicas da administração de empresas aplicada à função de vendas. Estas são:
1) Planejamento e organização estratégica da força de vendas;
2) Implementação da força de vendas;
3) Controle da força de vendas.
2.10.1. Planejamento e Organização Estratégica da Força de Venda
O objetivo desta fase é conseguir entender de forma ampla e estratégica a função de
vendas e determinar duas direções gerais.
Segundo Castro e Neves (2005 p.36), “Busca-se evitar a miopia natural da área de
vendas, extremamente voltada na maioria das vezes para problemas imediatos e de extrema
importância na empresa, mas no médio e longo prazo podem trazer ineficiência na empresa.”
São cinco grupos de atividades que formam a primeira fase:
A primeira atividade aborda uma análise de necessidades do comprador e
compreensão do papel de vendas em marketing. È preciso compreender o papel de vendas
dentro da transação entre a empresa e o cliente e dentro do esforço de marketing como um
todo. Uma vez compreendido este papel, o presente tópico busca uma integração maior entre
os esforços de vendas e marketing.
Para Castro e Neves (2005), isto se dá através da coordenação dos esforços dos
vendedores com outras iniciativas de marketing nas áreas de comunicação, canais de
distribuição, concepção de produtos e precificação.
32
A segunda atividade aborda análise ambiental, da concorrência e benchmarking.
A terceira atividade aborda o potencial de vendas e definição das cotas e objetivos
quantitativos de vendas. Essa fase é apoiada por exercícios de previsão de demanda, para
conseguir estimar o tamanho dos mercados disputados e qual participação será buscada dentro
de cada um deles, ou seja, o potencial de vendas buscado.
A quarta atividade aborda a organização de vendas: desenho de territórios de vendas,
especialização de vendas e números de vendedores. Segundo Castro e Neves (2005), formar
territórios de venda significa dividir áreas de atuação em áreas de controle de vendas onde
serão alocados vendedores e definidos esforços gerenciais.
A questão de especialização também está diretamente relacionada ás definições de
número de vendedores e territórios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas,
provavelmente maior será o número de vendedores e o desenho de territórios deverá ser
diretamente influenciado por sua escolha.
A quinta e última atividade aborda a definição do formato de entrada da força de
vendas – análise do modo de governança e remuneração.
2.10.2. Implementação de Vendas
Após definido planejamento e organização de vendas, será necessário agora
determinar padrões para atuação dos vendedores e gerentes territoriais.
Segundo Castro e Neves (2005) Por mais que a empresa escolha trabalhar com
vendedores autogerenciáve is, ela tem que refletir sobre os critérios de trabalho de um
vendedor dentro de um território. Esses critérios serão implementados por um gerente
territorial de vendas.
A seguir apresentam-se os tópicos de implementação:
1) Administração de clientes e informações: Busca contribuir com a elaboração de um
quadro no qual constem os tópicos importantes de atuação de um vendedor no seu
território. Uma espécie de manual do vendedor que mostra o relacionamento entre
diferentes níveis de atividades na área de vendas, falando sobre a discussão
estratégica, o gerenciamento dos territórios e, enfim, o trabalho individual do
vendedor no campo.
33
2) Gerenciamento do Território: recrutamento, seleção, treinamento e motivação: Uma
das principais tarefas de que participam gerentes de território, e departamentos de
recursos humanos. Em recrutamento e seleção, busca-se aumentar os esforços da
escolha dos vendedores no sentido de reduzir os custos de supervisão e rompimento. O
objetivo é discutir como adquirir uma equipe de vendas com alta qualidade. Já o
treinamento e motivação, o objetivo é capacitar e motivar a equipe de vendas. É
necessária uma reflexão sobre os conhecimentos específicos dos processos de vendas
da empresa, com relação a clientes, produtos e processos e assim definir um plano de
treinamento.
2.10.3. Controle de Vendas
Esta última fase está relacionada com o controle das atividades que as fases anteriores
definiram. O objetivo central está na capacidade ou tentativa da empresa de monitorar os
resultados de venda. Segundo Castro e Neves (2005) são sugeridos dois mecanismos de
controle contínuos:
1) Administração de conflitos: O Objetivo desta fase é entender os conflitos de forma
mais ampla e depois, criar critérios para sua resolução a fim de que sejam
encaminhados da melhor maneira. Sempre existirão conflitos e estes necessitam ser
administrados. Pensando de uma forma mais ampla, a maioria dos conflitos tem sua
origem nas diferenças entre vendedores e empresas destacando-se os seguintes pontos:
Metas: Pensando, em um dis tribuidor- vendedor, as metas de empresas que estão
participando da mesma rede de valor são em diversos pontos naturalmente opostas.
Obviamente, os fabricantes querem maiores margens e, por isso, maiores preços cobrados ao
distribuidor, menores estoques e consequentemente, canais estocados. Por outro lado, o
distribuidor não quer investir em estoques, quer pagar o menor preço possível ao fabricante
para poder obter maiores marge ns. No caso de representantes comerciais autônomos, eles
querem comissões pelos esforços de vendas realizados e a empresa, por sua vez, quer vender
da forma mais lucrativa.
Percepções da realidade: quanto aos atributos dos produtos ou serviços, definição dos
segmentos de mercado e concorrência. Por terem diferente foco de atuação, as empresas e os
vendedores podem ter diferentes pontos de vista, não entendendo o porquê das solicitações da
outra parte.
34
Conflitos de domínio: conflitos sobre responsabilidades das partes em termos de
serviços, responsabilidades em promoção, entre outras atividades. Se é a empresa que deve
fazer ou o representante comercial.
Incongruência de papéis: um papel pode ser colocado como um conjunto de
prescrições que definem como deveria ser o comportamento de determinado representante
comercial ou vendedor. Quando este papel é alterado por uma das partes, cria-se uma situação
de conflito.
Os conflitos em vendas apresentados, manifestam-se de diferentes formas. Em níveis
naturais, chamados muitas vezes de funcionais, os conflitos acabam tendo um feito positivo
por pressionar as partes para que discutam e cheguem a pontos de concordância, melhorando
o desempenho em área de vendas.
2) Formas de controle e auditoria de vendas: leva-se em consideração a necessidade de
medidas de atividades e resultados em relação à área de vendas. A grande limitação
das medidas de resultado é conseguir com sucesso isolar o desempenho de um
vendedor de variáveis ambientais. Como última etapa, é sugerido que a empresa faça
periodicamente uma auditoria completa em vendas.
Segundo Castro e Neves, (2005) Uma forma de avaliação e controle mais ampla é a
auditoria de vendas. Ela tem os mesmos princípios de avaliação e controle, no entanto,
acompanha o desempenho de toda área.
2.11
Conflitos entre os Canais
Segundo Kotler (1998) podem ocorrer conflitos de canal vertical, horizontal e de
multicanais. Há conflito de canal vertical quando não existe entendimento entre níveis
diferentes do mesmo canal. O conflito de canal horizontal existe quando há desentendimento
entre níveis diferentes do mesmo canal. O conflito de multicanais existe quando o fabricante
estabelece dois ou mais canais que concorrem entre si para vender ao mesmo mercado.
É importante identificar as diferentes causas do conflito de canal. Algumas delas são
de solução fácil e outras, mais difíceis. (Kotler 1998, p 488) “uma importante causa é a
incompatibilidade de metas, Por exemplo, o fabricante pode desejar atingir alto crescimento
de participação de mercado por meio de uma política de preços baixos. Por outro lado, os
35
revendedores podem preferir trabalhar com margens maiores e procurar a rentabilidade a
longo prazo. Este é um conflito difícil de ser resolvido”.
O conflito pode também se originar das diferenças de percepção. O fabricante pode ser
otimista sobre a perspectiva econômica a curto prazo e desejar que os revendedores
mantenham estoques elevados. Entretanto, os revendedores podem estar pessimistas sob a
perspectiva a curto prazo.
Para Churchill (2003), quando os canais tiverem sidos estabelecidos, é necessários
haver cooperação entre seus membros para criar valor e alcançar os objetivos.
Através da figura 4, Churchill (2003) demonstra dois tipos de conflitos de canal:
vertical e horizontal. O conflito vertical ocorre entre membros do canal em diferentes níveis,
por exemplo, entre um produtor ou atacadista e um varejista. Nesse caso é comum um
membro do canal passar por cima do outro.
Conflito
Vertical
Conflito
Horizontal
Produtor
Produtor
Conflito
Intermediários
Intermediário A
Intermediário B
Conflito
Usuários finais
Usuários finais
Figura 6 – Tipos de conflito de canal
Fonte: CHURCHILL, Marketing Criando valor para os clientes, 2003.
O conflito vertical também pode surgir quando um membro do canal acha que outro
não está fazendo seu trabalho direto. Tome-se como exemplo o relacionamento de canal em
que a TRW deveria vender alguns produtos da Fujitsu nos Estados Unidos. Os produtos não
venderam bem e a TRW culpou a Fujitsu por não ter adaptado ao mercado americano. A
36
Fujitsu, por sua vez, reclamou que não tinha participação nas tomadas de decisões e, assim, a
aliança se desfez.
Analisando os conceitos dos autores acima percebe-se a preocupação dos mesmos em
relatar tecnicamente os conflitos. Porém para minimizar os conflitos colocados acima, Castro
e Neves (2005), cita algumas alternativas: comunicar-se mais frequentemente e efetivamente,
estabelecer canais para expressar insatisfações, fazer uma revisão crítica das ações passadas,
inventar e implementar divisão equilibrada dos recursos do sistema, desenvolver uma
distribuição mais balanceada de poder em seus relacionamentos, desenvolver padrões de
atuação para serem seguidos em eventuais futuros conflitos.
Churchill (2003), também explica sobre o conflito horizontal, segundo ele, esse
conflito envolve divergências entre membros do canal no mesmo nível, como entre
atacadistas ou entre varejistas. Conflitos podem acontecer em relação a limites de territórios
de exclusividades ou a diferenças em termos de preços de varejo e práticas competitivas.
Para sanar tais conflitos, a cooperação entre os membros do canal (produtor,
atacadista, ou varejista), que dirige o sistema. Além disso, a cooperação é aumentada quando
se constrói confiança entre os membros do canal. (CHURCHILL, 2003).
37
3
DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Este trabalho de conclusão de curso caracteriza-se por ser uma analise da gestão dos
canais de vendas da empresa, descrevendo-o e identificando problemas e sugerindo um ciclo
de melhorias na atual realidade, por meio da pesquisa aplicada.
Serão trabalhados os canais onde ocorre a sobreposição de maneira mais efetiva, são
eles: Representantes, Agentes Comerciais, Revendas, Call Center e Assistência Técnica. Será
realizado levantamento da descrição de suas atividades operacionais apresentadas dentro da
unidade estratégica de negócio.
Pode-se tratar esse levantamento de informações através dos seguintes pontos:
- Área de atuação;
- Tipo de Venda realizado pelo Canal;
- Perfil dos Clientes atendidos;
- As responsabilidades de cada Canal.
3.1
Levantamento de Dados Primários
O processo de reorganização terá como base os seguintes métodos de coleta de dados:
A entrevista é uma técnica importante que permite o desenvolvimento de estreita
relação entre as pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é
transmitida da pessoa “A” para a pessoa “B” . RICHARDSON, (1999).
Para Gil (2002) entre todas as técnicas de interrogação, a entrevista é a que apresenta
maior flexibilidade, podendo assumir as mais diversas formas.
Cervo (1996) relata que “a entrevista não é simples conversa. É conversa orientada
para um objetivo definindo: recolher, através do interrogatório do informante, dados para a
pesquisa”. A entrevista tornou-se, nos últimos anos, um instrumento do qual se servem
constantemente os pesquisadores para realizar seus trabalhos.
Diante do exposto será aplicado entrevistas junto aos canais de vendas com objetivo
de levantar mais informações sobre os problemas da sobreposição que ocorre na venda,
buscar relatar os principais problemas que hoje existe na atuação desses canais e como eles
foram resolvidos.
38
A entrevista será realizada por meio de contato direto com os canais de vendas
envolvidos. O contato poderá ser feito através de telefone, e- mail ou até mesmo pessoalmente
conforme oportunidade oferecida.
3.2
Levantamento de Dados Secundários
Para o levantamento de dados secundários serão utilizados documentos que estão a
disposição na EquisulGPL para análise, como: Planilhas com os resultados das vendas dos
Canais, relatórios de vistas, relatório de Reclamação de clientes (RRC), quantidade de
pedido e Relatórios de Avaliação dos Canais de Venda.
Para Cervo (1996) “documentos é toda base de conhecimento fixado materialmente e
suscetível de ser utilizado para consulta, estudo ou prova”.
Segundo Gil (2002) o processo de pesquisa ou analise documental se deve ter em
mente que as fontes são muito diversificadas. Existem dois lados os documentos de primeira
mão que não receberam nenhum tratamento analítico e os de segunda mão que de alguma
forma já foram analisados ou revisados, tais como: relatórios, formulários, planilhas, tabelas
estatísticas.
3.3
Análise dos Dados
Os dados levantados serão analisados de forma que se possa agrupar todo o conteúdo
dos resultados da pesquisa procurando identificar quais os problemas e, trabalhar sobre os que
mais influenciam no problema relacionado à sobreposição dos canais.
Assim tratar as
informações em conjuntos temáticos buscando ordenar as atividades desenvolvidas pelos
canais de vendas com o objetivo de reorganizar a estrutura dos mesmos.
4
RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Para que o estudo da atual gestão de relacionamento dos Canais de Vendas pudesse ser
realizado foi necessário levantar informações importantes do atual funcionamento da estrutura
de venda da empresa. Durante esse o período realizou-se o diagnóstico do funcionamento dos
Canais de Vendas na Equisul Indústria e Comércio Ltda ou simplesmente EquisulGPL e na
sua estrutura comercial.
4.1
Apresentação da Empresa
No mundo moderno, comandado pela tecnologia e pela informação onde o mercado é
cada vez mais competitivo, as empresas não podem parar. Não há espaço para desperdício de
tempo ou perda de dados. Mas como fazer para continuar operando sem problemas ou danos
aos equipamentos quando ocorrem distúrbios na rede elétrica. Essa é a preocupação da
Equisul Indústria e Comércio Ltda que atua também como EquisulGPL, Instalada no Distrito
Industrial de São José (SC), uma empresa do Grupo Equisul 100% nacional, que trabalha com
padrões internacio nais de tecnologia e qualidade, hoje é sinônimo de soluções em
condicionamento de energia elétrica.
A Equisul Indústria e Comércio Ltda, atua no segmento de condicionamento de
energia elétrica, sendo responsável pelo desenvolvimento, fabricação, venda e distribuição de
no-breaks e equipamentos de tensão. Está entre as maiores do país, destacando-se a cada dia,
no mercado global de tecnologia de ponta. Os altos investimentos em tecnologias, sistemas de
manufatura, distribuição e atendimento, justificam a posição de destaque que hoje ocupa.
Fundada em 1988 iniciou suas atividades como Equisul Equipamentos Eletrônicos
Ltda com venda e assistência técnica de equipamentos de condicionamento de energia
elétrica. Em 1991 a empresa passa a atuar também na área de engenharia elétrica e eletrônica,
automação bancária e terceirização de serviços de infra-estrutura.
A grande mudança aconteceu em 1995 quando a empresa inicia as atividades de
industrialização de No-breaks e estabilizadores de pequeno porte passando a atuar como
Equisul Indústria e Comércio Ltda.
No ano de 1997 é firmado o acordo técnico com a empresa americana para
representação técnica no Brasil e países do Mercosul de equipamentos para sistemas de TV a
cabo. Nesse mesmo ano acontece a inauguração da 1ª fase do complexo industrial em São
40
José (SC) com 1500 m2 de um total previsto de 6000 m2. O que a acontece no ano 2000 com
a inauguração da nova sede Administrativa e a 2 ª fase do complexo industrial.
Figura 7 – Foto externa da vista parcial da EquisulGPL - Matriz
Fonte: Coordenação de Marketing da empresa.
Certificada ISO 9001 desde 1999, a empresa tem como metas principais a busca de
melhoria contínua, a satisfação total do cliente e a qualidade de produtos e serviços. Em 2001
a empresa conquista o primeiro lugar em exportações de no-breaks no Brasil,
exportando seus produtos para Argentina, Uruguai e Bolívia.
Em 2002, ano em que a Equisul apresenta ao mercado uma linha completa de nobreaks para uso externo, voltados para aplicação em sistemas de telecomunicações e controle
de trafego. Adquire uma fabrica de transformadores e consolida seu sistema de qualidade,
com a certificação para a revisão 2000 da ISO 9001.
Uma empresa de médio porte, vem se destacando de forma expressiva no seu
segmento oferecendo ao mercado seu produto principal No-Breaks monofásicos e trifásicos
com potencias que variam de 0,6 à 500 Kva, atuando nos mais diversos segmentos com
abrangência nacional e ainda nos principais paises da América do Sul.
Com certeza o ano de 2004 também ficará marcado na história da empresa, em
setembro fechou a compra da empresa paulista GPL – Eletro-Eletrônico S/A de São Paulo,
41
que também atuava no segmento de condicionamento de energia com no-breaks de maior
porte, trifásicos.
É desta forma que a Equisul, hoje também conhecida como EquisulGPL uma empresa
genuinamente catarinense com quase 90 funcionários, vem se consolidando a cada dia, nos
mercados nacional e internacional, conquistando seu espaço de forma gradativa e obtendo
respeito a admiração junto ao segmento em que atua.
4.1.1. Os Produtos que a Empresa Oferece
A EquisulGPL conta com variada linha de produtos para atender os diversos
segmentos que se propõe no mercado nacional e internacional. São No-breaks monofásicos e
trifásicos, estabilizadores, retificadores, inversores, fontes para uso em TV a Cabo, além de
aplicações especificas na área de telecomunicações e sistemas de controle semafóricos
(semáforos).
Figura 8 – Linha dos principais produtos
Fonte: Coordenação de Marketing EquisulGPL.
4.2
Estrutura dos Canais de Vendas
A estrutura comercial da EquisulGPL é apresentada em Unidades Estratégicas de
Negócios – UEN. Cada UEN atende um segmento especifico do mercado, tendo suas metas e
um conjunto de objetivos a cumprir.
Apresenta-se a seguir para melhor compreensão o funcionamento da atual estrutura de
vendas da EquisulGPL mostrando em linhas gerais organograma com breve descrição.
42
Gerente
Comercial
UEN
Representantes
Representante
UEN
Licitações
Agente
Comercial
UEN
Filial SP
Filial / SP
Call Center
UEN
Ger.Negócios
Revendas
Assist. Tec. PVD
Quadro 1 – Organograma da estrutura comercial
Fonte: Coordenação de Vendas da Equisul Indústria .
A seguir a descrição das atividades das Unidades envolvidas no processo de vendas.
4.2.1. Coordenação de Vendas
A Coordenação de Vendas, conhecida pela sigla CDVD é Responsável pelas
atividades táticas e operacionais da área comercial setor de produtos, bem como pela atuação
estratégica de fomento a vendas e pela implantação dos itens de controle para mensurar o
desempenho dos Canais de Vendas da empresa, principalmente na UEN – Representantes.
Desenvolve contatos com os canais de venda via telefone em busca de negócios
[vendas], poderá também fazer visitas com atendimento personalizado aos canais conforme
solicitado pela UEN – Representantes, unidade esta que é de sua responsabilidade.
Realiza mensalmente reuniões com a equipe interna de vendas para motivá- los e
avaliar os negócios em andamento, buscando soluções para eventuais problemas e
incentivando a novos desafios.
Numa parte mais operacional, segundo consta nos documentos da qualidade da
empresa será abordado a seguir as responsabilidades da coordenação de vendas.
• Processamento de Pedidos
“A entrada e o processamento de pedidos referem-se aquelas atividades envolvidas na
coleta, verificação e transmissão de informações de vendas realizadas. Englobam todo
43
trabalho burocrático associado à venda dos produtos ou serviços da firma.” (BALLOU, 1993
P.261).
Seu principal objetivo é determinar o processo de recebimento e despacho de todos os
pedidos recebidos (venda, amostra, feiras, demonstração, consignação, doação).
A responsabilidade pelo recebimento dos pedidos de compra é da CDVD, que
processara o pedido no sistema microsiga, desde que esteja analisado criticamente.
A CDVD analisa criticamente os pedidos, exceto quando o processo de contratação
estiver vinculado a editais e carta convite, nesse caso é feito pela coordenação de licitações.
Caso o pedido recebido venha em nome de um novo cliente, o CDVD fará consulta no
SCI ou SERASA [empresas onde se consulta o credito do cliente no mercado]. Se o cliente
possuir títulos vencidos ou cheque sem fundos, será passada a informação ao representante ou
cliente final, ficando o CDVD no aguardo das negativas para a liberação do pedido ou seu
cancelamento.
Não possuindo restrição no SCI ou SERASA, a CDVD deve analisar o valor total do
pedido. Quando o crédito for superior a R$ 100.0000,00 (cem mil reais), a CDVD deve
solicitar a aprovação da gerência comercial. Para valores abaixo deste ou pagamento
antecipado, a CDVD fará a aprovação.
Caso não seja a primeira compra a CDVD não fará consulta na SCI e sim no histórico
de crédito de cliente no sistema microsiga, obtendo as informações do tipo: média de atraso,
faturas em aberto ou cheques devolvidos. Possuindo o cliente médio de atraso superior a 15
dias, o representante será informado devendo cobrar do cliente pagamento totalmente
antecipado ou com 50% do pagamento do pedido. Estando o cliente com faturas em atraso, o
representante também será informado, porém o pedido somente será liberado após a quitação
total do débito. Caso contrário segue-se o fluxo normal conforma.
Credenciamento, Manutenção e Descredenciamento da UEN Representantes.
A empresa interessada normalmente faz um contato com a Equisul junto ao
Coordenador de vendas ou Gerente Comercial. Inicialmente a empresa candidata deve
preencher um formulário chamado Ficha Cadastral de Representantes (Anexo A), através da
ficha a Coordenação de Vendas juntamente com o Gerente Comercial fazem a análise inicial
do processo de credenciamento.
44
Credenciamento das UEN Representantes – A necessidade de credenciamento de
representante Comercial numa determinada região, é baseada no planejamento comercial da
Unidade Gerencial Intermediária do Comercial - UGI COM ou pela abertura de uma vaga,
gerada pelo descredenciamento do representante anterior.
A empresa candidata a representante comercial, será avaliada através da ficha
cadastral (anexo A), ou excepcionalmente através de uma visita de auditoria comercial, onde
através de uma ficha de avaliação de candidato a Representante (Anexo B) são feitas
anotações pertinentes ao candidato e a sua estrutura. Com base nos dados fornecidos na ficha
cadastral, ou na auditoria, se complementa as informações com análise de crédito, quando
necessário utiliza-se o SCI para promove r uma análise do perfil da interessada, da
regularidade financeira, e sendo considerada apta, solicita a aprovação à Gerencia Comercial,
que registra sua decisão na ficha cadastral através de um carimbo.
Caso a empresa não seja aprovada a CDVD comunica a interessada e sugere melhorias
para uma possível avaliação futura, arquivando o processo.
Havendo a aprovação e com aceite das condições contratuais pela empresa interessada,
a CDVD providencia a elaboração e assinatura do contrato de Representação Comercial,
sendo este em duas vias, ficando uma em poder da Equisul e outra em poder do Representante
Comercial.
Somente após a assinatura do contrato, a empresa será considerada Representante
Comercial, integrando-se à Rede Nacional de canais de vendas da Equisul, estando autorizada
a realizar vendas por comissão.
Manutenção – A CDVD deve fornecer à credenciada, todo o apoio operacional,
inerente ao bom cumprimento do contrato de Representação Comercial, fornecendo: Lista de
preços, treinamentos, instruções operacionais, blocos de pedidos, catálogos e materiais de
apoio à venda.
A CDVD deve controlar toda e qualquer documentação e material de apoio a venda,
fornecido para Representante Comercial, bem como, manter registro de participações em
treinamentos oferecidos pela Equisul. Também manterá contato com os Representantes,
visando fomentar as vendas e identificar alguma necessidade regional dos clientes,
registrando os contatos no controle de Contatos com Representantes (Anexo C). O
desempenho do representante é avaliado semestralmente pela CDVD, conforme formulário
Avaliação de Representantes (Anexo D).
45
Descredenciamento – Caso não haja interesse em continuar com o contrato de
Representação Comercial, seja motivado por baixo desempenho, por reclamações de clientes
ou quebra de cláusulas contratuais, a CDVD solicita à gerencia comercial a aprovação para
descredenciamento, e esta evidencia sua decisão no contrato com um carimbo.
A CDVD por sua vez deve comunicar à contratada que o contrato está sendo
reincidido, através da notificação extrajudicial.
• Credenciamento de Transportadoras
A empresa candidata a transportadora será avaliada através da ficha cadastral de
transportadoras documento que informa os dados básicos bem como os principais argumentos
que a transportadora tem. Com base nestes dados a coordenação de vendas fará análises do
perfil da interessada e sendo considerada apta, solicita a aprovação a gerencia comercial.
A Equisul utiliza-se de alguns parâmetros para avaliar a qualidade dos serviços
prestados pelas transportadoras, tais:
- Prazo de coleta na indústria e entrega nos clientes
- Certificado de seguro da carga
- Avaria de mercadorias
- Reclamação de clientes
- Entrega dos conhecimentos de frete assinados pelo cliente
- Boletos de pagamentos dos fretes de acordo com as cotações.
Esses parâmetros são acompanhados mensalmente e avaliação semestral.
A expedição deve ligar as transportadoras programando as coletas na fábrica nos
horários das 15:30 ás 17:00 horas. A expedição verifica com a transportadora o número do
conhecimento de frete e previsão de entrega dos equipamentos, em seguida será passada fax
ou e- mail aos clientes com as informações recebidas.
O canhoto da nota fiscal após assinado e datado deve ser enviado semanalmente ao
FIN, para ser anexado à 2ª via da nota fiscal. Diariamente é preenchido o Controle de
Expedição de Equipamento enviado ao CDVD, para relatório mensal de fretes.
Conforme acertado com as transportadoras, quando o frete for CIF a mesma deve
passar fax do comprovante de entrega ou via original do conhecimento do frete, assinado e
datado pela pessoa que recebeu a mercadoria.
46
Com todas essas responsabilidades e atribuições pode-se perceber que a CDVD, tem
uma rotina bastante estafante não sobrando muito tempo para criar novas alternativas.
4.2.2. UEN – Representantes
Esta unidade representa uma rede de distribuição profissional, possibilitando o
atendimento personalizado a pequenas, medias e grandes empresas das quais são bastante
representativas no cenário nacional. Trata-se de um canal de baixo custo, sem vinculo
empregatício com atuação nacional. Atuam nesta UEN: Representantes Comerciais, Agentes
Comerciais, Revendas, Call Center e Assistência Técnica – PVD.
4.2.3. Representantes Comerciais
Os representantes atuam de forma exclusiva na venda dos no-breaks EquisulGPL, ou
seja, o mesmo só poderá representar a EquisulGPL no seu estado. O representante terá
prioridade na indicação de clientes e negócios pela EquisulGPL.
Área de Atuação: Os representantes são dispostos por estrutura geográfica, cada
estado conta com um representante que integra a rede nacional de representantes autorizados
EquisulGPL, podem atender em todo o território do estado que estão habilitados a atuar.
Tipo de Clientes atendidos: Estão aptos a realizar ações de vendas na sua região para
as revendas e também venda direta dos produtos EquisulGPL ao consumidor final por meio
de comissão, conforme tabela de preços vigente.
Perfil dos Clientes: Os representantes atendem as revendas que normalmente são
empresas que vendem no varejo material de informatica na parte de hardware e software,
atendem também os clientes corporativos, empresas de pequeno e médio porte como
comércio, bancos e pequenas indústrias.
Responsabilidades: Alcançar metas de vendas, prospectar e contatar novos clientes
em potencial, prever tendências de mercado e desenvolver novas idéias para atrair mais
clientes, manter a boa imagem do produto projetada pelo fabricante, eventualmente elaborar
um plano de vendas e participar de feiras e conferências.
Visita ao cliente: Conforme programado no contrato de representação, o representante
visita aos clientes de seu território, pondo em prática pelo menos os três principais pontos do
Ciclo de Vendas: Prospecção, Qualificação e Abordagem. Após a visita todas as informações
47
pertinentes devem ser registradas no relatório mensal de visitas e encaminhado a coordenação
de vendas.
4.2.4. Agente Comercial
Os Agentes Comerciais atuam de forma local na venda dos no-breaks EquisulGPL,
esse tipo de parceria não há necessidade de exclusividade na representação na sua região, ele
poderá trabalhar com outras marcas se desejar.
Área de Atuação: Os agentes comerciais são dispostos por estrutura geográfica, cada
estado poderá ter um ou mais Agentes Comerciais, conforme a necessidade local e extensão
territorial do estado, normalmente atuam num raio de 150 km de sua sede e tem carteira de
clientes restritas relacionada à sua região.
Tipo de Clientes Atendidos: Os agentes são aptos a realizar vendas dos produtos
EquisulGPL a revendas ou ao consumidor final por meio de comissão, conforme tabela de
preço vigente. O agente comercial trabalha com lista de exclusão de clientes, trata-se de uma
lista com os principais clientes do representante do estado da região em que o Agente
Comercial ele vai atuar, a lista está em anexo no contrato comercial, deve ser sempre
atualizada quando o representante informar novos clientes. [Os princ ipais clientes dos
representantes são apresentados ao agente para não haver sobreposição na região]. O que na
prática não funcional 100%, pois detectou-se casos de sobreposição como veremos a seguir.
Perfil dos Clientes: Os Agentes Comerciais atendem a pequenos clientes de sua
região. Podem ser revendas de informáticas ou pequenos clientes corporativos, normalmente
no comércio e na indústria local que não são atendidos pelo Representante Comercial.
Responsabilidades: Prospectar e contatar novos clientes, atender o mercado local de
modo a manter a boa imagem do produto projetada pelo fabricante, não interferir no trabalho
do Representante Comercial, ou seja, não atender os clientes que estão sendo trabalhados por
ele.
Visita ao cliente – O Agente Comercial faz visitas aos clientes de sua área, pondo em
prática pelo menos os três principais pontos do Ciclo de Vendas: Prospecção, Qualificação e
Abordagem. Após a visita todas as informações pertinentes deve m ser registrados em relatório
mensal de visitas e encaminhado a coordenação de vendas.
48
4.2.5. Call Center
O Call Center ou 0800, tem atuação interna à EquisulGPL, e além de realizar
prospecções a revendas e clientes finais, atende de forma receptiva a clientes de todas as
regiões do Brasil, e em alguns casos acontece a sobreposição no atendimento ao cliente,
clientes que estão ou estavam sendo atendidos por outro canal externo utilizam o (0800) para
barganhar preços e condições.
Este caso a coordenação de vendas consegue acompanhar de perto, e mesmo com toda
orientação ao pessoal do Call Center sobre este problema, o fato ainda acontece.
Área de atuação: Todo território nacional.
Tipo de Venda: Telemarketing de prospecção e também receptivo.
Perfil de clientes: Cerca de 70% são revendas [informáticas, engenharias] 30% cliente
corporativo que não são atendidos pelos Representante e Agente Comercial.
Responsabilidade: Cadastro de revendas no sistema Microsiga como prospect,
atendimento a clientes que procuram o tele atendimento, encaminham clientes aos canais que
já os atende.
4.2.6. Revendas
São clientes atendidos pelos canais de vendas como os Representantes, Agentes
Comerciais e Call Center. Eventualmente fazem contato com a Coordenação de Venda
quando encontram dificuldades de negociação ou não encontram seu canal de atendimento
disponível.
Área de atuação: Estão espalhadas em todo território nacional
Tipo de Venda: Atendem o mercado “SOHO” Small Office Home Office com os
produtos da linha Personal e Office, exceto alguns casos que atuam junto a clientes
corporativos.
Perfil de clientes: Varejo
Responsabilidade: O revendedor deve atender o cliente que procura pelo produto
EquisulGPL na sua região, deve conhecer o produto e dimensioná- lo de maneira adequada
para atender as necessidades do cliente.
49
4.2.7. Assistência Técnica – PVD
São empresas que fazem parte da Rede de Serviço Autorizado da EquisulGPL,
prestando serviço de assistência técnica. Essas empresas podem fazer opção para também
atuarem com a revenda dos produtos, podendo assim atender seus clientes.
Área de atuação: Estão espalhadas em todo território nacional
Tipo de Venda: Revenda.
Perfil de clientes: Comércio local e pequenas Indústrias.
Responsabilidade: Assistência Técnica deve atender o cliente que procura pelo
produto EquisulGPL na sua região, deve conhecer o produto e dimensioná-lo de maneira
adequada para atender as necessidades do cliente.
4.2.8. Tarefas e Responsabilidades dos Canais de Vendas
Os canais de venda da Equisul devem realizar durante sua gestão algumas tarefas e
normalmente exigem alguma responsabilidade.
• Honrar o compromisso que assumiu com a contratada (através de um contrato de
representação comercial que poderá ser de nível II ou nível III) de divulgar e vender
os produtos.
• Manter a boa imagem do produto projetada pelo fabricante.
• Fazer visitas periódicas aos clientes.
• Manter atualizado seu cadastro de clientes.
• Avisar à contratada sobre a qualidade de crédito do comprador na cidade.
• Enviar relatórios solicitados pela contratada nos prazos definidos.
• Enviar pedidos conforme procedimento e prazos definidos pela contratada.
• Conhecer os procedimentos de crédito, expedição e entrega.
• Prospectar e contatar novos clientes em potencial.
• Tratar reclamações e coordená- la.
• Fazer recomendações baseado nas necessidades dos clientes.
• Prever tendências de mercado e desenvolver novas idéias para atrair mais clientes.
• Eventualmente elaborar um plano de vendas.
• Participar em feiras e conferências
50
4.3
UEN – Gerentes de Negócios
Esta unidade atende exclusivamente todos os clientes em potencial do segmento de
grandes empresas no Brasil e Mercosul.
Trata-se de um canal estratégico, em que os Gerentes não possuem vinculo
empregatício com a EquisulGPL recebendo comissão incentivada, mais comissão de sobre as
vendas. Atuam nesta UEN, Gerentes de Negócios e Gerente de Negócios Exportação.
4.3.1. Gerente Negócios Exportação
Área de atuação: Atende o mercado da América do Sul, tem como base de atuação a
cidade de São José, utilizando à infra-estrutura da matriz.
Tipo de Venda: Atende empresas no segmento de TV a Cabo oferecendo soluções
através das Fontes para rede de TV a cabo com o produto No-Break Thor Net.
Perfil de clientes: grandes ou pequenas Operadoras de TV a Cabo, Grandes ou
pequenas Concessionárias de TV a Cabo e além de Distribuidores desse segmento.
Responsabilidade: O gerente de negócios deve executar vendas, atender os clientes,
fazer promoção da empresa e de seus produtos. Deve estar preparado para enfrentar objeções,
e propor alternativa a cada problema que surgir durante as negociações.
4.3.2. Gerente de Negócios
Área de atuação: Atendem o mercado nacional sem limite de território, 01 tem como
base a cidade de São José e tem a disposição à estrutura da matriz, outros dois têm como base
a cidade de São Paulo e tem à disposição toda a estrutura da filial.
Tipo de Venda: São vendedores exclusivos que atendem diretamente os grandes
clientes no Brasil com faturamento anual acima de 12 milhões. Atuam com lista de exclusão,
trata-se de uma lista de exclusividade a qual cada Gerente trabalha.
Perfil dos clientes: Clientes em potencial espalhados no território nacional os quais
são considerados grandes contas.
Responsabilidades: Os gerentes de Negócios devem estar preparados para fazer
marketing, desempenhando suas ações de atendimento, um papel de gerente de contas
especializado na comercialização de no-breaks.
51
4.4
UEN - Licitações
A EquisulGPL conta com uma estrutura montada com dois coordenadores que
atendem todo o território nacional, responsáveis pelo levantamento, análise e elaboração das
propostas e acompanhamento dos editais relacionados às compras realizadas pela lei n° 8.666.
A comercialização através de licitações tem sido um dos pontos fortes da força de vendas
realizando grandes negócios.
Esta UEN trata dos processos onde o cliente impõe regras, bastando cumprí- las
integralmente e apresentar preço e produto competitivos para se sagrar ganhador.
4.5
UEN – Filial São Paulo
Esta unidade estratégica de negócios esta localizada em uma região estratégica do país
com o objetivo de estar mais próxima dos grandes clientes na principal região do país. A filial
dispõe de um Coordenador e três Gerentes de Negócios, os quais utilizam a filial como base
de atuação e atendimento dos clientes..
O Coordenador tem como principal atividade orientar os Gerentes de Negócios
sediados na filial, esses gerentes, assim como os representantes são contratados através de
contrato de representação.
Abaixo apresenta-se quadro com resumo da forma de atuação dos canais de vendas da
EquisulGPL.
Canais Vendas
Representante
Agente Comercial
Call Center
Revendas
Gerente Negócios
Área de Atuação
Tipo de Venda
Perfil dos Clientes
Atua dentro de seu estado em
toda a sua extensão.
Atua numa determinada região
de seu estado num raio de 150
km da cidade.
Venda
comissionada.
Revendedores e clientes
corporativos.
Revendedores e clientes
corporativos de modo
geral.
Revendedores e clientes
corporativos.
Clientes que procuram
pequenas soluções.
Todo território nacional
Normalmente atende o cliente
de sua cidade ou região.
Pode atuar em todo o território
nacional.
Venda Direta
Todo o território nacional
Licitação
Todo o território nacional
Venda
comissionada
Venda
comissionada
Varejo
Venda
comissionada
Venda
comissionada
Venda
comissionada
Quadro 2 – Resumo da atuação dos canais de vendas
Fonte: Coordenação de vendas Equisul Indústria.
Clientes especiais
Clientes corporativos
Clientes do Governo que
compram pela lei N° 8666
52
4.6
Os Níveis de Relacionamento
A EquisulGPL trabalha com três níveis de relacionamento Comercial, com a qual
divide sua força de vendas oferecendo a seu canal de venda opções onde melhor ele possa
trabalhar.
Nível I - Fazem parte da categoria de Nível I as empresas aptas a Revender os
produtos Equisul integrando assim a Rede Nacional de Revendedores Autorizados
EquisulGPL. As empresas integrantes deste nível usam a lista de preços de revenda.
A Equisul tem revendas cadastradas em todo Brasil, essas empresas são normalmente
atendidas pelo Call Center, Agente Comercial ou Representante Comercial. As Revendas
estão aptas a comprar os produtos para atender seus clientes, nesse nível a venda por comissão
não é incentivada a revenda.
Nível II Vendas por Comissão - Fazem parte da categoria de Nível II as empresas
aptas a realizar vendas diretas por comissão dos produtos EquisulGPL, integrando assim a
Rede Nacional de Representantes Autorizados EquisulGPL.
Nesse nível enquadram-se os Representantes, Gerente de Negócios e Agentes
Comerciais. As empresas integrantes deste nível usam a lista de preços de consumidor final,
quando atendem o cliente final e a lista de preços revenda para atender aos clientes Revendas.
Nível III Assistência Técnica e Venda - Fazem parte da categoria de Nível III as
empresas aptas a revender os produtos EquisulGPL, além de prestar assistência técnica aos
produtos, fazendo parte da Rede Nacional de Serviço Autorizado EquisulGPL e Rede
Nacional de Revendedores Autorizados.
As empresas integrantes deste nível usam a lista de preços para Política de Vantagem
Diferenciada – PVD. Trata-se de uma lista com preços diferenciados onde a EquisulGPL sede
a Assistência Técnica descontos especiais, em contra partida a assistência assume gastos com
o serviço de assistência técnica do produto no período da garantia.
4.7
Estruturas de Apoio para Canais de Vendas
A EquisulGPL investe em Bens e serviços que facilitam e ampliam as oportunidades
de vendas para seus canais, sendo os principais benefícios :
•
Política agressiva de comissionamento
53
•
Estrutura de atendimento
•
Suporte técnico
•
Suporte a vendas
•
Co-marketing (ações de marketing conjuntas).
4.7.1. Política de Comissionamento
A política de comissionamento funciona de forma simples, o representante utilizado a
lista de preços de consumidor final encontra uma tabela progressiva de Desconto X Comissão.
O mesmo poderá aplicar descontos que vão de 5% a 30%, e comissões que podem variar de
2% a 14% na linha Personal e Office, 8% a 20% nas linhas Thor Plus, Thor e Thor World,
assim quanto menos desconto aplicar mais comissionamento o representante vai ganhar. Na
linha Trifásica a comissão é acertada conforme cada caso.
Podem ocorrer casos especiais que deverão ser previamente negociados e autorizados
pela Gerência Comercial.
4.7.2. Estrutura de Atendimento
A Equisul GPL mantém um atendimento via central de relacionamento através da
Coordenação de Vendas. Este profissional auxilia e orienta os canais na venda dos produtos,
é capaz de orientar o representante a gerar propostas sob medida aos seus clientes, garantindo
agilidade no atendimento comercial aos canais. Além do atendimento personalizado através
da coordenação de vendas, também estão à disposição uma assistente em vendas que tem a
função de (Data center) dar entrada nos pedidos, emissão de notas fiscais além de levantar as
comissões que devem ser pagas aos canais de vendas.
A EquisulGPL também põe à disposição formulários via Web e outros recursos como
e-mail e fax que estão disponíveis para agilizar o atendimento. A empresa mantem canais
abertos a qualquer hora do dia.
Suporte Técnico - A EquisulGPL dispõe de uma equipe de suporte técnico para os canais de
vendas através de contato telefônico ou e-mail, podendo atuar em campo quando necessário.
A empresa também dispõe de serviços autorizados sediados em diversas cidades do país.
4.8
Percentual de Vendas dos Canais
É importante apresentar os percentuais de vendas relacionado a atuação dos canais de
vendas da EquisulGPL com resultado dos últimos 4 anos.
54
Numa análise rápida pode-se perceber com a atuação dos Representantes é bastante
uniforme, cabe lembrar que nos resultados dos representantes também estão contabilizado os
Agentes Comerciais. Outra analise, o resultado dos Gerentes de Negócios é bastante
significativo conforme é demonstrado.
Percentual de Vendas dos Canais de Vendas
Canais / anos
Representantes
Venda Direta
Call Center
Licitações
Gerente de Negócios.
Ass. Tecnica - PVD
Totais
2002
21,86
32,07
6,92
16,13
23,02
100
2003
23,08
4,90
16,78
16,59
36,12
2,53
100
2004
20,10
11,30
6,00
31,10
29,30
2,20
100
2005
25,00
17,30
12,00
23,40
17,00
5,00
100
Quadro 3 – Percentual de vendas dos canais
Fonte: Coordenação de vendas
Resultado dos Canais de Vendas
40,00
35,00
30,00
2002
25,00
2003
20,00
2004
15,00
2005
10,00
5,00
Representantes Venda Direta
Call Center
Licitações
Gerente de
Neg.
Ass. Tec PVD
Gráfico 1 – Demonstração do resultado de vendas
Fonte: Coordenação de Vendas
4.9
Fluxo de Atendimento ao Cliente
Segundo a Coordenação de Vendas da EquisulGPL, não importa onde o cliente esteja
no Brasil, adquirido um produto ou serviço EquisulGPL, existe o compromisso de atendê- lo
com qualidade em todas as regiões.
Para honrar este compromisso, está a disposição uma estrutura de canais de vendas
espalhadas por todos os estados do país uma rede de representantes.
55
A Equisul tem a disposição de seus clientes uma rede de canais assim denominada
canais de venda. Por meio do método de observação durante o expediente na empresa,
percebe-se que os clientes procuram a empresa para comprar ou buscar informações sobre os
produtos utilizam os canais de comunicação como e- mail no site da empresa o Call Center no
0800 e os canais indiretos.
Um dos processos observados ocorre por meio do Call Center, que quando recebe uma
ligação faz uma pequena entrevista com o cliente para um cadastro inicial, aqui normalmente
ocorre dois problemas, o primeiro é quando esse cliente já está sendo atendido por outro canal
de venda, o outro é quando esse cliente já havia sido prospectado também por uma canal
externo. O resultado é que no primeiro caso o cliente fica com duas proposta de preços e no
segundo o cliente que vinha sendo atendido por um representante por exemplo, passa a ser
atendido pelo Call Center.
Percebe-se também que quando o cliente se identifica e informa que já está sendo
atendido por um determinado canal, normalmente é encaminhado para o canal responsável. O
problema é que nem sempre esse cliente se identifica, muitos omitem que já estão sendo
atendidos.
Cliente
Repres.
G. Neg.
C. Center
Ag. Coml.
Assit.Tec
Revenda
R
E
P
R
E
C
A
L
L
C
A
G
.
C
O
M
L
Fluxo do cliente até
a EquisulGPL.
Cood. Vendas
Figura 9 – Fluxo do cliente até a EquisulGPL
Fonte: Coordenação de Vendas EquisulGPL
56
4.10
Analise da Gestão dos Canais de Vendas
Buscando analisar a estrutura atual dos canais de venda da EquisulGPL, pode-se
perceber que a UEN Representantes apresenta um Coordenador de Vendas com muitas
responsabilidades para o tamanho da organização. Sendo assim, acredita-se que o mesmo não
disponha de tempo suficiente para acompanhar devidamente todos os processos relacionados
aos canais de os canais de vendas da empresa dentro de níveis aceitáveis. Sugere-se a
distribuição de algumas responsabilidades em um Assistente de Logística de Transporte e até
mesmo um Assistente de Vendas. As dificuldades são visíveis para a coordenação, os contatos
que deveriam ser diários com os canais muitas vezes dão lugar a outras atividades menos
importantes, mas imprescindível em sua rotina diária.
Outro ponto a destacar, a UEN Representante está classificada dentro do nível 2 de
relacionamento, ou seja, utiliza-se de uma única política para os Representantes, Agentes
Comerciais, Gerente de Negócios e o Call Center. Percebe-se que os canais de vendas dessa
UEN têm formas muito próximas de atuação, embora sejam diferentes. Tendo em vista a
forma de atuação de cada Canal, sugere-se uma abertura dos níveis atuais de três passando
para cinco, onde cada nível pudesse contar com sua própria política comercial.
Analisando a estrutura comercial em linhas gerais, percebe-se que algumas regras não
são obedecidas, acontecem casos em que Agentes Comerciais e Representantes demoram a
atualizar seus relatórios de visitas. Não há uma comunicação periódica do repasse das
negociações que estão realizando para com a Coordenação de Vendas. Acredita-se que não há
uma predisposição de alguns canais em preencher papelórios. Desta forma pode-se sugerir um
software de controle comercial integrado com acesso facilitado através de senha e login pela
internet / intranet, como um ve ículo de comunicação entre as UEN e a coordenação de
vendas.
Através do software o canal de venda poderia atualizar suas ações diariamente,
agendamento de visitas, registrar os resultados da sua visita ou suas atividades diárias e talvez
o mais importante, cadastrar o cliente visitado no sistema preservando assim seu trabalho. O
cadastro do cliente poderia evitar a sobreposição, no caso do cliente ser atendido por outro
canal (B) ao fazer a consulta no sistema o mesmo informaria que este cliente já é atendido
pelo canal (A).
57
Através de entrevista pode-se conversa com os canais de vendas da EquisulGPL,
questionou-se sobre o problema de sobreposição que ocorre no processo comercial da
EquisulGPL e solicitou-se que os entrevistados relatassem algumas experiências vivenciadas
dos problemas enfrentados e o que foi feito para resolve-los.
Abaixo seguem os principais casos.
Caso 1 - Narrado pelo Representante do Rio de Janeiro
Segundo o representante ele enfrenta alguns problemas qua ndo encontra mais de um
canal atendendo o mesmo cliente, segue relato:
A Equisul nos dá muito apoio, porém tenho alguns problemas de ordem no
atendimento aos meus clientes. Durante 3 meses trabalhei um cliente na cidade do Rio, esse
cliente necessitava de uma solução que utilizaria umas 30 unidades de No-Breaks da linha
Thor Sun. Sendo assim posicionei meu cliente com todas as informações necessárias sobre o
equipamento [especificação técnica e apresentação], não satisfeito, meu cliente acabou
fazendo contato direto com a EquisulGPL no Call Center, e segundo informações o Call
Center fez uma sondagem com o cliente onde o mesmo haveria informado que não estaria
sendo atendido por nenhum outro canal. Conclusão o Call Center acabou fechando o negócio
que eu havia iniciado. Como só descobri depois da venda ser efetivada conversei com o
Coordenador de Vendas da empresa explicando a situação e apresentei todos os históricos de
atendimento, consegui receber a metade da comissão que teria direito.
Comentário: Neste caso percebe-se que há uma falha de comunicação e até de
controle entre a EquisulGPL e seu representante, quando o cliente fez o contato com o Call
Center, a empresa já deveria ter a informação desse negócio em andamento, através de
relatórios de visitas ou outra ferramenta de controle.
Caso 2 – Agente Comercial em Santa Catarina
Um outro caso narrado por um agente comercial aconteceu por duas vezes num
período de 15 dias. Segue relato:
Situação 01 – Sempre atendo o Posto X na pessoa do sr. José, não sei o que aconteceu
mas ele mudou a razão social de uma das empresas e não me procurou para fazer a compra
dos nobreaks de sempre, ele acabou comprando direto com o Call Center. Perdi a venda e a
58
comissão, a EquisulGPL alega que o Call Center não teve culpa já que o cliente se apresentou
com outra razão social e a mesma não estava cadastrada no sistema.
Situação 02 – Tenho em minha carteira de clientes, a Engenharia X localizada na em
Florianópolis. O fato é que em uma de minhas viagens ao interior de Santa Catarina visitando
clientes não fui localizado pelo meu cliente e ele acabou fazendo contato com um gerente de
negócios da EquisulGPL o qual realizou a venda. Só descobri o fato quando liguei para
Engenharia X algumas semanas depois para agendar uma visita de acompanhamento, ele
alegou que conseguiu preço melhor por isso não fechou comigo. A EquisulGPL não me
passou a comissão neste caso, mesmo eu tendo explicado a situação. Foi justificado que fazia
mais de 6 meses que o cliente não era visitado e minha proposta de preços estava com a
validade vencida, portanto haveria perdido o vinculo com o mesmo.
Comentário - Novamente se percebe a falta de comunicação e principalmente o
controle, neste caso o Agente Comercial não manteve sua carteira de clientes com as visitas
atualizadas levando o cliente a procurar outro canal de venda para realizar sua compra, na
situação 01 o Call Center e na situação 02 o Gerente de Negócios.
Caso 3 – Representante de São Paulo
Quando esse representante foi questionado sobre o problema de sobreposição que já
enfrentou algumas vezes, demonstrou-se muito irritado com a situação, dizendo que não sabe
o que pode fazer para colaborar com o caso. Segue seu relato:
Na verdade quase sempre enfrentamos problemas com as vendas, já aconteceu várias
vezes. A EquisulGPL deve implantar alguns controles para não cometer injustiças com nosso
trabalho. Trabalhamos o cliente implantamos a solução apresentamos a proposta e na hora de
fechar concorremos com a própria EquisulGPL ou outro canal da própria empresa.
As empresas que atendemos na maioria das vezes são grandes, e não podemos
controlar todo o processo de venda, exemplo: trabalhamos a conta com o gerente se
informatica e após aprovação do produto o mesmo encaminha o processo para departamento
de compras, que nem sempre nos procura e as vezes pode fazer contato com a EquisulGPL ou
outro canal que esta disponível aqui em São Paulo.
Comentário: Acredita-se que os canais devem ser mais ativos com esse perfil de
clientes, aqui no caso apresentado percebe-se falha na forma de relacionamento com o cliente,
(Johnston e Clark, 2002) nos relata que o relacionamento com os clientes devem sair do
59
tradicional, na abordagem tradicional, as transações são canalizadas por meio de um único
ponto de contato, uma transação de vendas ou um gerente de contrato. Trata-se de um
relacionamento vulnerável. O ideal é o contato com todos os níveis e funções entre fornecedor
e clientes – contrato de difícil rompimento.
Caso 4 – Representante do Rio Grande do Sul
Trata-se de um representante veterano que já está com a EquisulGPL a algum tempo,
seu perfil de atendimento está dirigido a revendas. Segue seu relato:
Trabalho com a EquisulGPL há mais de 7 anos. O trabalho que desenvolvo esta
focado em 70% em revendas de informática, enfrento um problema muito grande pois a
EquisulGPL tem um Call Center com ligação gratuita o que acaba fazendo que algumas
revendas escapem ao meu controle e ligue direto para eles e acabe comprando direto com o
Call Center. Já ocorreu de vezes perder a comissão pois algumas revendas realizam a primeira
compra e quando fico sabendo já perdi a comissão. Às vezes as revendas ligam no telefone da
Coordenação de Vendas o qual orienta os mesmos para ligarem pra mim ou anota a
solicitação e encaminha para eu dar tratamento.
Comentário: Neste caso percebe-se que pode estar havendo uma carência do canal no
atendimento as suas revendas ou ainda pela comodidade as mesmas estão utilizando a
facilidade do 0800 para fechar suas vendas. Se for assim, os clientes menores deverão ser
atendidos preferencialmente pelo Call Center e não pelos representantes. Se isso está
acontecendo com muita freqüência, significa que pode haver uma acomodação, ou esse tipo
de cliente deve ser atendido pelo Call Center liberando o representante para outros clientes.
Caso 5 – Representante em Santa Catarina
Esse representante apresenta seu relato e demonstrou-se confuso com os
acontecimentos que tem vivenciado. Segue relato:
Atendo há 3 anos a empresa ABC X de Blumenau, com apresentação dos
equipamentos da nossa fábrica. Faço a visita de rotina sempre que vou a Blumenau. Por
ocasião da mudança do comprador (não sei se o antigo comprador levou junto todo o material
informativo que deixei), o fato é que o novo comprador na hora que buscou a EquisulGPL
para comprar, ligou para outro vendedor que numa época passada atendia a empresa fazendo
60
assistência técnica, o mesmo aproveitou a oportunidade e finalizou meu trabalho realizando a
venda. Quando fiquei sabendo do caso, reclamei com o coordenador de vendas, que pediu o
histórico de minhas visitas o qual apresentei através de meus relatórios mensais, diante disso o
coordenador acabou dividindo a comissão alegando que os dois trabalharam o mesmo cliente.
Recentemente aconteceu outro caso: Visitava a Cooperativa X do município de
Saudades – SC no oeste catarinense, visitava sempre a mesma pessoa que era a responsável
pelo CPD, na hora de adquirir outro no-break o comprador ligou para o Call Center e não
soube informar se já eram visitados por alguém, acabei perdendo a venda e o cliente para o
Call Center que apresentou uma proposta comercial melhor que a minha.
Comentário: Novamente apresenta-se um quadro familiar, onde o Representante
talvez não tenha esclarecido o funcionamento da política comercial de maneira adequada ao
cliente, desta forma acaba sendo vitima do atual sistema.
Caso 6 – Agente Comercial – Paraná
O agente Comercial relatou casos curiosos tendo ele atuação na região de Curitiba,
relatou atendimento até em Florianópolis, conforme segue:
Trabalhamos muitos clientes no estado de Santa Catarina e no Paraná, como a
EquisulGPL tem vários vendedores, aconteceu de estarmos enviando propostas em
duplicidade a determinados clientes. Também acontece de alguém estar fazendo um
trabalho na área técnica, engenharia ou informática, mas quando esse processo vai para o
departamento de compras e, o comprador já foi visitado por outro agente ele acaba
encaminhado á cotação para o outro, e o primeiro que fez o trabalho de base acaba ficando
fora, ou descobrindo qua ndo a operação já foi realizada. Recentemente trabalhávamos em um
cliente em Florianópolis, realizando algumas vendas, alguns dias descobri que o cliente estava
comprando de um segundo agente e eu estava fora do processo.
Em Curitiba estava tratando com um possível cliente, estávamos com o negócio
fechado, quando fui abordado por outro agente comercial dizendo que o cliente era dele,
tivemos que repassar o cliente com a venda realizada. Comissão nada.
Comentário: Esse caso é mais problemático ainda, pois o agente Comercial de
Curitiba deixa entender que atende clientes até em Florianópolis fato que não deveria ocorrer,
já que na estrutura comercial diz que o Agente Comercial deve atuar dentro de seu estado e
num raio de 150 Km de sua sede.
61
Caso 7 – Representante - Minas Gerais
Representante novo credenciado há 6 meses e que até o momento ainda não vivencio
nenhuma experiência negativa. Segue relato:
Trabalhamos a com a EquisulGPL a 6 meses e até o momento não enfrentamos
nenhum tipo de problema mais serio, relacionado a sobreposição ou casos que algum de
nossos clientes tenha ligado a outro canal de venda solicitando preços pra comparação.
Acredito que o relacionamento com o cliente é muito importante nestes casos, vc deve deixar
as coisas mais claras possíveis tanto para o cliente como para EquisulGPL.
Caso 8 – Call Center – Matriz
O Call Center também foi questionado sobre os problemas que tem enfrentando
atualmente, sendo esse um dos principais pivôs de alguns problemas relacionados a
sobreposição, relatou:
Referente as situações questionadas, realmente já presenciamos varias situações em
que cliente nos ligam solicitando cotações e infelizmente o cliente já esta sendo atendido por
outro canal de vendas. O que percebo é que na maioria das vezes o cliente não se importa com
quem esta comprando, apenas quer ser atendido e adquirir o produto que necessita. A situação
fica desagradável quando o cliente tem duas propostas de preços alguns casos com valores
diferentes.
Na questão relacionada à sobreposição fica visível que a atual política contribui com a
ocorrência de alguns casos. Pode-se perceber conforme os casos relatados que o problema de
sobreposição fica evidente. A falta de iniciativa dos canais ou controle da Coordenação de
vendas, apresenta situações em que um Agente Comercial vende ao cliente do Representante,
que o Call Center vende aos clientes dos Representantes e dos Agentes Comerciais.
A lista de exclusão de clientes [está lista de exclusão trata-se de uma relação de
clientes que é atualizada pelo coordenador sempre que os representantes informam novos
clientes] ela é mantida para um controle entre os canais, não funciona adequadamente. O
relatório de visita e prospecção normalmente não chega em tempo para a Coordenação de
Vendas, o que contribui ainda mais para a ocorrência de novos eventos de sobreposição. Nos
relatos que colhemos dos canais de vendas, foi relatado um caso onde um Agente de
Comercial acaba atendendo o cliente de outro Agente Comercial em um estado vizinho
62
situação que não poderia acontecer, pois a política comercial explica que o Agente Comercial
deve atuar em sua região num raio de 150 km de sua sede dentro do seu estado.
Abaixo apresenta-se um quadro Analítico no qual pode-se perceber as possibilidades
de sobreposição e possíveis conflitos entre os canais.
Canais de
Vendas
Revendas
Perfil do
cliente
Territórios
Atendidos
Política de
Preços
Possibilidade
de Conflito
- Pequenos
Normalmente
próximo sua
cidade sede.
Recebe um
desconto de
25% da lista de
preços padrão
- Representante
Atuam dentro
do estado onde
foi credenciado.
Lista de preços
pode aplicar
descontos de 5%
a 25% conforme
perfil do cliente
- Call Center
Atua num raio
de 150 Km de
sua cidade sede.
Lista de preços
pode aplicar
descontos de 5%
a 25% conforme
perfil do cliente
- Call Center
- Grandes
Pode atuar em
todo território
nacional
Lista de preços
podem aplicar
descontos de
25%
- Representante
- Revendas
Pode atuar em
todo território
nacional
Lista de preços
podem aplicar
descontos de
25%
- Representante
Normalmente
atua próximo a
sua cidade.
Compra com
desconto de
30% - Assume a
garantia do
serviço
- Representante
-Médios
- Pequenos
Representantes
- Médios
- Grandes
- Pequenos
Agente Comercial
- Médios
- Grandes
Gerente de
Negócios
Call Center
- Pequenos
- Médios
Assistência
Técnica
-Pequenos
- Médios
- Agente
Comercial
- Agente
Comercial.
- Representante
- Agente
Comercial.
- Agente
Comercial
- Revenda.
Quadro 4 – Apresenta as possibilidades de sobreposição e possíveis conflitos
Fonte: Elaborado pelo autor.
63
5
Sugestões para Melhorias
Buscando propor sugestões para melhorias no relacionamento com seus canais de
vendas, baseado no que foi levantado no capitulo 4, este estudo propõe algumas ações que
poderão ser acatadas para amenizar os problemas atuais.
5.1
Sobre a Coordenação de Vendas
Diante do contexto apresentado acredita-se que é necessário a reestruturação das
atividades da coordenação de vendas:
Segundo Kotler (1998) o canal de distribuição faz a ligação entre o produtor e o
consumidor, superando as primeiras lacunas de tempo, lugares e posse que separam bens e
serviços daqueles que deseja organizá-los.
Os membros do canal de marketing desempenham várias funções-chave. Alguns
ajudam a completar transações na medida em que se envolvem com:
•
Informações: coletar e distribuir informações proporcionadas pela pesquisa e pela
inteligência de marketing sobre os atores e forças do ambiente de marketing
necessário para planejar e para facilitar a troca.
•
Negociação: Tentativa de chegar a um acordo final sobre preço e outras condições,
de modo que a transferência de propriedade possa ser efetivada.
•
Contato: Encontrar e comunicar-se com compradores potenciais.
•
Pedido: Comunicação de intenções de compra dos membros do canal para os
fabricantes.
•
Financiamento: Obtenção e alocação de fundos necessários para financiar estoques
nos diferentes níveis do canal de Marketing.
•
Riscos: Aceitação dos riscos de executar o trabalho do canal.
•
Pagamento: Os compradores pagam suas faturas aos vendedores por meio de
bancos e outras instituições financeiras.
A coordenação de vendas da EquisulGPL desempenha uma serie de tarefas que na verdade
dificultam um maior controle de determinadas ações que poderiam ser melhor selecionadas:
64
1. Atividades como a logistica de transporte onde é responsável pelo credenciamento,
manutenção e descredenciamento de transportadoras, devem ser realizadas por um
outro profissional, por exemplo um assistente de logistica o qual realizaria todo o
processo operacional restando a coordenação tomar as decisões.
2. Outro ponto importante a se considerar é a análise de pedidos, que hoje é realizada
pela coordenação, porém percebe-se que em alguns casos não há necessidade de
ser analisado pela própria por se tratar de pedidos padrões podendo uma assistente
de vendas realizar a análise bem como o processamento dos pedidos.
3. A distribuição de algumas atividades deixaria a coordenação com maior tempo
para poder não só relacionar-se com os canais mais também aferir melhor os
controles. Com a contratação de um profissional para atuar na área de logistica o
qual poderá cuidar e até melhorar a parte de distribuição física dos produtos da
empresa, tornaria o processo mais ágil ganhando a empresa e melhorando essa
atividade.
4.
Desta forma, com maior tempo disponível para atender os canais de vendas,
poderá cobrá- los de maneira mais efetiva, principalmente nos pontos falhos. Sendo
assim a coordenação poderia contribuir ainda mais para diminuir os conflitos e os
casos de sobreposição.
5.2
Novos Níveis de Relacionamento
Como foi relatado nos resultados levantados, dos atuais três níveis de relacionamento,
sugere-se que o nível 2 que hoje contempla: Representante, Agente Comercial e Gerente de
Negócios todos partilhando da mesma política, mas com atuação diferente, seja aberto em
mais dois níveis. Assim os novos relacionamentos seriam oferecidos em 5 níveis, podendo a
EquisulGPL desenvolver uma política ou forma de atuação mais clara e individual para cada
canal. Abaixo apresenta-se como poderia ficar a distribuição dos novos níveis:
Nível I – Revenda
Nível II – Representante
Nível III – Assistência Técnica (PVD)
Nível IV – Gerente de Negócios
Nível V – Agente Comercial
65
Segundo Kotler (1999), usa-se o número de níveis intermediários para indicar a
extensão do canal.
Desta forma pode-se organizar os canais pelo perfil que melhor convier a sua área ou
forma de atuação. E em cada nível a empresa poderia formatar a melhor política para atuação
do determinado canal.
Nível I – Revendas: Fazem parte deste nível as empresas aptas a comprar os produtos
EquisulGPL para posterior revenda, nesse nível não será incentivado a venda por comissão.
Nível II – Representante Comercial: Fazem parte deste nível empresas de
representação Comercial aptas a realizar revenda e venda direta dos produtos EquisulGPL ao
consumidor final em âmbito geral. O representante é remunerado através de comissão,
conforme lista de preços vigentes.
Será cadastrado pelo menos um representante por estado.
Os representantes atuam de forma exclusiva na venda dos no-breaks EQUISULGPL,
ou seja, o mesmo só poderá representar a EQUISULGPL na sua região. O representante terá
prioridade na indicação de clientes pela EQUISULGPL, tendo um contrato de exclusividade
no estado ou sua região.
Nível III – Assistência Técnica (PVD): Fazem parte deste nível todas as Assistências
Técnicas credenciadas a EquisulGPL que demonstrarem interesse em revender os produtos
EquisulGPL. Se aptas a essa pratica, realizarão vendas pela PVD – Política de Vantagem
Diferenciada trata-se de uma lista com preços diferenciados, onde o serviço autorizado
[assistência técnica] assume a garantia de serviço e instalação do produto.
Nível IV – Gerente de Negócio: Fazem parte deste nível empresas de representação
Comercial aptas a realizar vendas diretas dos produtos EquisulGPL a clientes corporativos em
potencial. O Gerente de Negócios é o responsável em atender as grandes contas da empresa
onde gira os maiores negócios sendo esse o principal atrativo do nível.
Trata-se de um canal estratégico, onde os gerentes não possuem vínculo empregatício
com a EquisulGPL, porém recebem comissão incentivada [conforme cada contrato] mais
comissão sobre as vendas realizadas. Conforme lista de preços em vigor.
66
Nível V – Agente Comercial: Fazem parte deste nível pequenas empresas de
representação Comercial aptas a realizar revenda e venda direta dos produtos EquisulGPL ao
consumidor final. Sua remuneração é através de comissão, conforme lista de preços vigentes.
Os Agentes Comerciais atuam de forma local na venda dos no-breaks EquisulGPL,
esse tipo de parceria não há necessidade de exclusividade com a EquisulGPL na representação
da sua região, ele poderá trabalhar com outras marcas se desejar.
Segundo Las Casas (2002) uma das maiores vantagem do uso do canal de distribuição
cite-se o nível de abrangência de cobertura de um mercado. O intermediário aumenta o nível
de contatos, conforme podemos observar na figura 3.
5.3
Propostas para o Call Center
Depois de analisar a forma de atuação do Call Center, deixa-se como sugestão que o
Call Center passe a trabalhar somente com revendas. Nesta nova forma de atuação o Call
Center seria o responsável pelo atendimento exclusivo as revendas, deixando os clientes
coorporativos para os demais canais.
As revendas na maioria dos casos não exigem o perfil de visitas pessoais utilizando
outras formas de contato como e- mail, msn e telefone, percebeu-se que necessitam de
agilidade para atendê- las.
Acredita-se que com essa ação será eliminado a sobreposição envolvendo o Call
Center, já que sua função principal seria dedicar-se as revendas.
No caso de receber ligações dos clientes corporativos o Call Center seria orientado a
fazer o primeiro atendimento ao cliente e posteriormente encaminhar ao representante ou
agente comercial responsável pela área de atuação de onde se originou a ligação/cliente para
acompanhar o processo.
Os representantes que atuarem com as revendas serão incentivados a migrarem e
dedicar-se exclusivamente a clientes corporativos. Passariam por um treinamento orientando
os mesmos a nova realidade. Essa transição poderá ser negociada entre a EquisulGPL e o
Canal envolvido, onde o mesmo poderá continuar a receber um percentual menor sobre as
vendas que envolverem revendas que estavam sendo trabalhadas por ele.
67
5.4
Software de Gerenciamento Comercial
Para controlar os demais canais, principalmente com relação a sobreposição de
vendas, foi consultado o pessoal de informatica sobre a possibilidade de realizar uma
customização no atual software de gerenciamento da empresa disponibilizando um modulo de
gerencialmente comercial onde os representantes, gerentes de negócios e agentes comerciais
pudessem utiliza-lo via internet acessando-o via um link pelo site da empresa, de maneira a
fazer registros e controles.
Segundo Castro e Neves (2005) Por mais que a empresa escolha trabalhar com
vendedores autogerenciáveis, ela tem que refletir sobre os critérios de trabalho de um
vendedor dentro de um território.
Numa previa consulta a viabilidade do desenvolvimento e implantação dessa
ferramenta que ajudaria a controlar o funcionamento dos canais foi positiva e bem aceita pela
diretoria pelo menos de maneira inicial.
Após possível implantação do software os canais de vendas poderiam acessá- lo
através de login e senha via site da empresa onde seria registrado todas as informações
necessárias de sua atuação comercial junto aos clientes. No software poderia também
cadastrar seus clientes, formar uma agenda de visitas e registrar ocorrências além de gerar
suas propostas comerciais que seriam encaminhadas aos clientes.
O ponto positivo da ferramenta é que além de criar controles ela vai ajudar a evitar a
sobreposição conforme relatada na pesquisa, evitando assim a perda de algum cliente no
suporte atendimento realizado anteriormente. Ao cadastrar um cliente que esta sendo visitado
ou prospectado o canal estará formando sua carteira que ficara registrada em sua conta. Caso
algum outro canal tente cadastrar o mesmo cliente o sistema informará que o mesmo já esta
cadastrado e é atendido por um outro representante.
Pode ocorrer casos onde os canais de vendas não cadastrem seus clientes que estão
sendo atendidos, mas registram suas prospecções, visitas e propostas comerciais, neste caso
quando ocorrer a sobreposição a coordenação de vendas juntamente com os canais envolvidos
analisarão os registros feitos por ambos e será definido pelo canal que apresentar melhor
histórico de visitas e atendimento. Desta maneira acredita-se que estará contribuindo para
diminuir a sobreposição e melhorando o fluxo de informações.
68
Os relatórios com históricos de visitas gerados pelos canais no sistema de controle,
serão analisados pela coordenação e gerencia de vendas, esses relatórios serão repassados aos
demais canais através de e- mail e compartilhando com as demais áreas da empresa, criando
assim outra forma de evitarmos a sobreposição.
5.5
Melhorar Relacionamento com o Cliente
Vale salientar que a profissão de vendas mudou muito seu foco nos últimos anos,
existe uma tendência muito grande para o desenvolvimento de relacionamento com os
clientes, conhecer as exigências do cliente em profundidade possibilita ao canal oportunidades
que poderão ser traduzidas em resultados, seja ele vendas ou relacionamento. Fica claro que a
falta de mais treinamento e até mesmo perfil de atendimento também dificulta esse
relacionamento em alguns segmentos dos canais vendas da EquisulGPL. Fato esse que
contribui para casos de sobreposição, pois o canal não consegue a retenção desse cliente
fazendo o mesmo procurar melhores alternativas de atendimento.
Segundo Johnston (2002), a retenção de clientes fornece benefícios significativos para
a organização. O principal beneficio da retenção de clientes leais é a manutenção de um
atendimento cativo. Fica claro que um cliente bem atendido e de bom relacionamento com o
canal certamente não ira procurar outras alternativas que não seja seu contato.
Desta forma sugere-se que a EquisulGPL possa desenvolver formas de melhorar o
nível de relacionamento de seus canais com seus clientes, ou seja, deve ter uma carteira
principalmente de representantes que seja capaz de realizar uma melhor gestão junto a esses
clientes. Johnstom considera que um relacionamento com clientes business-to-busines tendem
a ser cada vez mais intensos do que os já experimentados até o momento tendo em vista o
grande volume de consumidores. (JOHNSTON, 2002).
Algumas sugestões para melhorar o relacionamento com os clientes:
- Cursos de formação em técnicas de vendas avançadas;
- Incentivar os principais Canais a participarem de fórum de debates;
- Utilizar literatura atualizada e realizar Work Shops para motivar os canais;
- Fazer com que os canais ponham em prática alguns atributos de relacionamento
como: boa comunicação, transmitir confiança, ter a intimidade necessária e obedecer regras;
69
- Trabalhar este suposto canal como promocional de vendas, ou seja, ele estará sendo o
captador de informações para atender as supostas necessidades e expectativas do cliente.
70
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do contexto, analisando as teorias apresentadas e os comentários coletados
junto aos canais, pode-se perceber a importância dos canais de venda para uma organização.
Sendo o principal objetivo desse trabalho de conclusão de curso a proposição de
melhorias, com base nos resultados coletados apartir das entrevistas e relatórios e todo o
material analisado, percebeu-se que as pessoas e os canais envolvidos no processo de vendas
necessitam de uma maior atenção por parte da atual política utilizada pela empresa.
Conforme sugerido no capítulo 5 deste trabalho de conclusão de curso, a utilização das
ações apresentadas podem ser úteis se utilizadas pela empresa para ajudar nos conflitos que
atualmente enfrenta. Com essas sugestões espera-se que as ações possam colaborar no atual
processo de gestão da empresa e que as mesmas possam ser postas em prática para a melhoria
do relacionamento entre os canais e também a empresa.
Segundo levantamento bibliográfico percebe-se a importância dos canais de vendas no
processo da chegada do produto até o cliente, Churchill (2003) relata que o uso de um
intermediário torna a troca mais eficiente para fabricantes e consumidores, e também reduzem
o custo da transação. Outro beneficio é que eles podem reduzir o risco de que os produtos
venham a se tornar obsoleto.
Portanto o planejamento da força de venda é essencial, fato que nem sempre é
aplicado de maneira completa nas organizações. Para Castro e Neves (2005) entender o
planejamento e administração da força de vendas deve-se seguir um seqüência composta de
atividades lógicas da administração de empresas aplicadas a função de vendas, que são:
•
Planejamento e organização estratégica da força de vendas;
•
Implementação da força de vendas;
•
Controle da força de vendas.
Esse ultimo ponto, controle da força de vendas é um ponto que foi sugerido ser melhor
trabalhado pela empresa. A coordenação de vendas apresenta tarefas secundarias as quais
acabam perdendo seu foco que é o relacionamento e controle dos canais de vendas.
Assim, acredita-se que a melhor sugestão para a melhoria da atual gestão é a
implantação do software de gerenciamento, sugerido no capitulo 5 deste trabalho. Essa
71
ferramenta poderia nortear os pontos principais necessários para o controle dos canais.
Segundo Castro e Neves (2005) por mais que a empresa escolha trabalhar com canais ou
vendedores autogerenciáveis, ela tem que refletir sobre os critérios de trabalho de um
vendedor dentro de um território.
Desta forma espera-se ter contribuído com melhorias para a atual gestão dos canais de
vendas, melhorando os resultados relacionados aos conflitos bem como a sobreposição.
Embora esse trabalho tenha sido focado para uma análise da gestão de canais, acreditase que outros estudos poderão ser desenvolvidos, como:
- Plano de Marketing: Com o objetivo de atualizar o atual plano da empresa, buscando
divulgar mais a nova marca EquisulGPL e tornando-se muito mais presente no mercado.
- A viabilidade de abertura de canais Internaciona is: Tendo a EquisulGPL clientes no
MERCOSUL em países como Argentina, Uruguai, Chile e Bolívia, abertura de canais no pais
de origem dos clientes é possível que melhore ainda mais, principalmente no aspecto cultural,
talvez servindo como diferencial de venda pois os canais além de atuarem no país de origem
seriam da mesma nacionalidade.
- Políticas de negociação comercial: Atualizar o atual processo de política de
negociação comercial junto a atual realidade.
72
Referências
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física; tradução Hugo T. Y. Yoshizki. São Paulo: Atlas, 1993.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cient ífica. São Paulo: Makron Books, 1996
CASTRO, Luciano T.; NEVES Marcos N. Administração de Vendas : planejamento,
estratégia e gestão. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
COBRA, Marcos. Administração de Vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
CHURCHIL, Gilberto A; PETER, J. Paul. Marketing : Criando valor para os clientes. 1 ed.
São Paulo : Saraiva 2003.
CZINKOTA, Michael R. Marketing : as melhores praticas. São Paulo: Bookman, 2001.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GRÖNROOS, Christian. Marketing Gerenciamento e Serviços : a competição por Serviços
na hora da verdade. 13 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
JOHNSTON Robert, CLARK Graham. Administração de Operações em Serviços 1 ed. São
Paulo: Atlas, 2002
KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Princípios de Marketing Global. 1 ed. São Paulo:
Saraiva, 2000.
KOTABE, Masaaki; HELSEN, Kristiaan. Administração de Marketing Global. 1. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, Philip; ARMONSTRONG, Gary. Princípios do Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro:
LTC, 1999.
KOTLER, Philip Administração de Marketing : análise, planejamento, implementação e
controle 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MANZO, José Maria Campos. Marketing : uma ferramenta para o desenvolvimento. 12 ed.
Rio de Janeiro: LTC, 1996.
73
McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do
cliente. 18 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição:
estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
ROSEMBLOM, B. Marketing Chamels : a management view. Orlando: The Drydem Press,
1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo:
Atlas, 1998.
Anexos
ANEXO A – FICHA CADASTRAL DE REPRESENTANTES
ANEXO B – AVALIAÇÃO DE CANDIDATO A REPRESENTANTE
ANEXO C – CONTROLE DE CONTATOS COM REPRESENTANTES
ANEXO D – RELATORIO DE ATIVIDADES
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ANEXO A
FICHA CADASTRAL DE REPRESENTANTES
76
77
78
79
ANEXO B
AVALIAÇÃO DE CANDIDATO A REPRESENTANTE
EMPRESA:
CONTATO:
CIDADE:
DATA
RESPONSÁVEL PELA AVALIAÇÃO:
FONE:
ESTADO:
AVALIAÇÃO DE CANDIDATO A REPRESENTAÇÃO
a.
b.
c.
d.
e.
Infra-estrutura
Atendimento ao Cliente
Desempenho em Licitação
Busca de novos editais
Participação na abertura de propostas
Visitas aos órgãos públicos para homologação dos produtos EQUISUL
Parceria com a Equisul
Disposição e Fidelidade com a Marca
Representatividade em sua região
Prospecção de Novos Clientes
Volume de vendas
Estes ítens deverão ser avaliados e classificados de acordo com os seguintes critérios: ÓTIMO, BOM, SUFICIENTE OU INSUFICIENTE
ANEXO C
CONTROLE DE CONTATOS COM REPRESENTANTES
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CONTROLE DE CONTATOS
COM REPRESENTANTES
Código: RQ-COM.25
Revisão: 00
Data: 25/01/99
Período :
Representante
Contato
Data
Fone
OBS
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ANEXO D
RELATORIO DE ATIVIDADES
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REPRESENTANTE: ____________________
RELATÓRIO REFERENTE AO MÊS: ________________
Data: ___/___/___
1.VISITAS REALIZADAS *(durante o mês em questão)
DATA
EMPRESA
CONTATO
MOTIVO DA VISITA
Neste item deverá
ser informado o motivo da
visita: Prospecção,
Desenvolvimento,
Negociação, Venda,
Suporte.
2.PROPOSTAS COLOCADAS *(durante o mês em questão)
DATA
CLIENTE
PRODUTO / QUANT.
VALOR TOTAL
DATA
RESPOSTA
3.PROPOSTAS EM ANDAMENTO *(propostas colocadas em outros meses e q ainda estão sendo
avaliadas pelos clientes)
DATA
CLIENTE
PRODUTO / QUANT.
VALOR TOTAL
DATA
RESPOSTA
4.INFORMAÇÕES RELEVANTES
*(aqui deverão ser listadas todas as informações que o Representante julgar importantes para o seu
trabalho. Podem ser informações sobre o mercado, a concorrência, os clientes, etc...)