INTELIGÊNCIA SOCIAL
INTELIGÊNCIA social
EA
BIOLOGIA DA LIDERANÇA
Daniel Goleman, PhD e Richard Boyatzis, PhD
Por Daniel Goleman, PhD e Richard Boyatzis, PhD
E
m 1988, Daniel Goleman publicou seu primeiro artigo sobre inteligência emocional e liderança. A resposta a “O Que Faz Um Líder” foi entusiástica. Pessoas da comunidade de negócios inteira começaram
a falar sobre o papel vital que a empatia e o conhecimento próprio desempenham numa liderança efetiva. O conceito de inteligência emocional continua a ocupar um espaço proeminente na literatura sobre liderança e em programas de treinamento. Entretanto, nos últimos cinco anos, a pesquisa na área
da neurociência social (estudo do que acontece no cérebro durante a inter-relação mútua), uma área
que está em desenvolvimento, está começando a revelar novas verdades sutis sobre o que um bom líder produz.
A descoberta em destaque é que, algumas coisas que os líderes fazem, especificamente o fato de mostrar empatia e se conectar com o humor dos outros, afetam literalmente o cérebro deles e também o cére-
bro dos seus sectários/seguidores. Na verdade, os
pesquisadores têm estabelecido que essa dinâmica
de líder-sectário/seguidores não é uma questão de
cérebros individuais reagindo um ao outro conscientemente e inconscientemente. A mente de dois
indivíduos se torna uma só mente, incorporadas
num único sistema.
Acreditamos que os grandes líderes são aqueles
cujo comportamento potencializa poderosamente o
sistema cerebral de interconectividade. Nós os colocamos no lado oposto, em termos da dinâmica regional do cérebro, das pessoas com severos distúrbios
sociais, como Autismo ou Síndrome de Asperger, que
são caracterizados por subdesenvolvimento nas áreas cerebrais associadas às interações sociais.
Se estivermos corretos, uma maneira eficiente
para se tornar um líder melhor é: encontrar contextos autênticos nos quais seja possível aprender
que tipo de comportamento social fortalece a parte
do cérebro responsável pelas interações sociais (o
circuito social do cérebro). Em outras palavras, uma
liderança eficaz tem menos a ver com o controle, domínio de certas situações ou até mesmo o domínio
de várias qualidades sociais, e mais com o desenvolvimento de interesse e talento genuínos para nutrir
sentimentos positivos nas pessoas que você precisa
de suporte e cooperação.
A ideia de que uma liderança eficaz está mais
relacionada com a presença de potentes circuitos
sociais no cérebro nos levou a estender nosso conceito de inteligência emocional, que foi baseado
nas teorias de psicologia individual.
Inteligência Social é um modelo para avaliar a
liderança, que é baseado mais em relacionamentos. Nós a definimos como um conjunto de atitudes
interpessoais estabelecidas em circuitos neuronais
específicos (e sistemas endócrinos relacionados)
que inspiram outros a serem eficazes.
O conceito de que líderes precisam de habilidades sociais com certeza não é novo. Em 1920,
Edward Thorndike, um psicólogo da Columbia University, mencionou que “o melhor mecânico de uma
fábrica poderia não se suceder bem como patrão
por falta de inteligência social”. Recentemente,
nosso amigo Claudio Fernández-Aráoz, ao analisar
novos executivos nível C, descobriu que aqueles
que foram contratados devido à própria disciplina,
determinação e intelecto foram, algumas vezes,
demitidos mais tarde por falta de atitudes sociais
básicas. Em outras palavras, as pessoas que Fernández-Aráoz estudou tinham inteligência e “ferramentas”, mas a incapacidade deles de lidarem
um com o outro no ambiente de trabalho foi o que
causou o dano profissional.
A novidade em nossa definição de inteligência
social é a base biológica que ela tem e que vamos
explorar nas próximas páginas. Mostraremos como
integrar informações recentes sobre neurônios es-
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pelhos, células fusiformes e oscilantes com um comportamento prático e socialmente inteligente que reforça
as conexões neuronais entre você e as pessoas que lhe
seguem. Esses conceitos estão baseados nos trabalhos
de neurocientistas, em nossa própria pesquisa, em trabalhos como consultor e nas descobertas de pesquisadores
associados com o “Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Social em Instituições”.
Os líderes são um espelho para aqueles que os
seguem. Estes refletem seus líderes, literalmente.
A descoberta mais espetacular na área da neurociência do comportamento talvez seja a identificação
de neurônios espelhos em áreas bem separadas e distintas no cérebro. Eles foram descobertos por acaso
por neurocientistas italianos enquanto monitoravam
uma célula no cérebro de um macaco. Essa célula só
disparava quando o macaco levantava o braço. Um dia,
um técnico do laboratório levantou um cone de sorvete
em direção à sua boca, esse movimento ativou a mesma reação na célula do macaco. Essa foi a primeira
evidência que o cérebro está cheio de neurônios que
imitam ou refletem o que outro ser faz. Essa classe
de neurônios, até então não conhecida, funciona como
uma Wi-Fi neural que nos permite navegar em nosso mundo social. Quando detectamos as emoções de
outra pessoa através das suas ações, seja consciente ou inconscientemente, nossos neurônios espelhos
reproduzem essas emoções. Juntos, esses neurônios
produzem uma sensação instantânea de uma experiência mútua.
Neurônios espelhos têm uma importância essencial
em instituições, pois as ações e as emoções de um líder
induzem aqueles que o seguem a refletir aquelas atitudes e ações. Os resultados da ativação dos circuitos
neuronais nos cérebros das pessoas que lhe seguem
podem ser esplêndidos. Num estudo recente, Marie
Dasborough, uma colega nossa, observou dois grupos,
um recebeu um comentário negativo e em seguida um
sinal emocional positivo, como sorrisos e um aceno
com a cabeça. O outro grupo recebeu um comentário
positivo que foi dado com criticismo e olhar carregado.
Nas entrevistas que se seguiram para avaliar o estado emocional dos dois grupos, as pessoas que receberam um comentário positivo seguido de sinais
emocionais negativos se sentiram pior com relação
ao desempenho deles do que os participantes do outro grupo que receberam comentário negativo de uma
forma amigável. De fato, a forma como o comentário foi
dado foi mais importante do que o comentário em si.
Todos sabem que quando as pessoas se sentem melhor, trabalham melhor. Então, se os líderes esperam
obter o melhor possível da sua equipe, eles deveriam
continuar sendo exigentes, mas de uma maneira que
promovesse um bom humor, disposição na sua equipe.
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O velho método castigo, recompensa, sozinho, não faz sentido
neural. As formas tradicionais
de incentivo não são suficientes
para produzir um melhor desempenho.
Daremos um exemplo do
que realmente acontece. Existe um subgrupo de neurônios
espelho cujo único trabalho é
detectar os sorrisos e risadas
de outras pessoas, promovendo
sorrisos e risadas em outros,
em retorno. Um chefe que tem
controle próprio, mas não tem
bom humor, raramente vai se
conectar com os neurônios dos
membros da equipe dele; mas
um chefe que ri e estabelece
uma atmosfera amigável, coloca esses neurônios pra funcionar, ativando risadas e conectando a sua equipe ao mesmo
tempo.
Fabio Sala mostrou em sua
pesquisa que um grupo unido é
um grupo que tem um bom desempenho. Ele descobriu que os
líderes que possuem o melhor
desempenho são capazes de
extrair risadas dos seus subordinados três vezes mais do que
aqueles líderes de desempenho
médio. Outras pesquisas têm
demonstrado que estar de bom
humor ajuda as pessoas a absorverem informação eficientemente e a responder com criatividade. Em outras palavras,
risada é um negócio sério.
Isso com certeza fez uma
diferença em um hospital-universidade de Boston. Dois
doutores, nós os chamaremos
de Dr. Burke e Dr. Humboldt,
estavam competindo pelo posto de chefe executivo da corporação que é responsável por
esse e outros hospitais. Os dois
eram chefes de departamento,
médicos excelentes e tinham
muitos artigos publicados em
jornais médicos de prestígio.
No entanto, os dois tinham personalidades muito diferentes.
Burke era ardente, sempre com
foco no que ele tinha que fazer
e era impessoal. Um perfeccionista implacável, que mantinha sua equipe em estado de
alerta. Humboldt também era
muito exigente, mas era mais
fácil de lidar e até mesmo fazia
brincadeiras com os empregados, colegas de trabalho e pacientes. No departamento de
Humboldt, as pessoas sorriam
e faziam gracejos mais do que
no departamento do Burke.
Pessoas talentosas frequentemente saiam do departamento
de Burke. Em contraste, pessoas proeminentes se mudavam
para o ambiente do Humbdolt,
que era mais confortável. O
hospital reconheceu que o estilo de liderança de Humboldt
era socialmente inteligente e
o escolheu como o novo chefe
executivo.
m líder perfeitamente
U
afinado
Executivos famosos sempre
falam sobre como liderar por
instinto. Na verdade, ter bom
instintos é geralmente reconhecido como uma vantagem para
um líder em qualquer contexto,
seja em reconhecer o humor de
uma instituição ou em conduzir
uma negociação delicada com
um competidor.
A intuição também é produzida no cérebro, em parte,
por uma classe de neurônios
chamados células fusiformes
(células spindles). Esse nome
é devido ao formato delas. Essas células são quatro vezes
maior que as outras células
do cérebro e uma ramificação extralonga para facilitar o
contato com outras células e,
ao mesmo tempo, transmitir
pensamentos e sentidos mais
rapidamente. Essa conexão de
emoções, crenças e juízos extremamente rápida cria o que
cientistas do comportamento
chamam de sistema de direção
social. Células fusiformes ativam redes neurais que desempenham esse papel toda vez que
temos que escolher a melhor
resposta entre várias opções,
até mesmo para coisas triviais
como uma lista de coisas para
fazer. Essas células também
nos ajudam a avaliar se uma
pessoa é de confiança, ou se é a
pessoa certa para determinada
função. Nossas células fusiformes disparam num vigésimo
de segundo as informações que
nos falam como nos sentimos
com relação àquela pessoa.
Essas conclusões de num “piscar de olhos” podem exatas, e
foram examinadas por medidas
métricas.
Esse tipo de “afinidade” é física, literalmente. As pessoas que
seguem um líder estão sujeitas a
uma união com ele - ou a o que
nós e nossa colega Annie McKee
chamamos de “ressonância”. A
maior parte desses sentimentos
acontecem inconscientemente,
graças ao circuito dos neurônios
espelhos e das células fusiformes. Mas, outra classes de neurônios também está envolvida:
os neurônios osciladores coordenam as pessoas fisicamente via
regulação de quando e como o
corpo dessas pessoas se movem
juntos.
Você pode observar os neurônios osciladores funcionando
quando você vê pessoas que estão a ponto de se beijar, o movimento delas é como uma dança,
um corpo respondendo ao outro sem nenhum esforço. Essa
mesma dinâmica ocorre quando
dois violoncelistas tocam juntos.
Eles não apenas tocam as notas
em uníssono, mas também graças aos neurônios osciladores,
os hemisférios direito do cérebro dos dois músicos estão mais
intimamente coordenados do
que o lado esquerdo do cérebro
deles.
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Disparando seus neurônios sociais
O disparo dos neurônios sociais é uma coisa evidente. Certa vez, analisamos um vídeo de Herb Kelleher, o cofundador e ex-chefe executivo da Southwest
Airlines, passeando pelos corredores do Love Field,
um centro da empresa em Dallas. Nós praticamente
o vimos ativar os neurônios espelhos, osciladores e
outros circuitos sociais ao ele encontrar cada pessoa
no corredor. Ele ofereceu sorrisos radiantes, apertou
a mão dos clientes enquanto lhes falava o quanto os
apreciava. Abraçou os empregados e lhes agradeceu
pelo bom desempenho deles. Herb recebeu de volta
exatamente o mesmo que ele ofereceu. A face de uma
aeromoça brilhou quando ela se deparou com o chefe.
Ela exclamou expressões de carinho e com uma abundância de calor humano e lhe deu um grande abraço.
Mais tarde, ela explicou: “Todo mundo se sente como
família ao redor dele”.
Infelizmente, não é fácil se transformar em um
Herb Kelleher ou em um Dr. Humboldt se você já não
for um deles. Sabemos que não existe uma maneira específica para fortalecer os neurônios espelhos,
fusiformes e osciladores. Milhões deles são ativados
por segundo, durante qualquer encontro. A maneira exata como eles disparam ainda é obscura. Além
disso, tentativas feitas conscientemente para ativar
a inteligência social sempre têm um efeito negativo,
tipo o tiro que sai pela culatra. Quando você tenta,
conscientemente, coordenar movimentos com outra
pessoa, os neurônios osciladores não são os únicos a disparar. Nesse tipo de situação, o cérebro usa outros
circuitos, menos competentes, para iniciar e direcionar os movimentos; o resultado é a interação forçada.
A única maneira para desenvolver eficientemente seu circuito social é através da árdua tarefa de mudar
o seu comportamento (leia “Primal Leadership: The hidden driver of great performance”, nosso artigo no
HBR, em dezembro de 2001, com Annie McKee). As empresas que estão interessadas em melhoras na liderança necessitam começar com uma avaliação do desejo que os indivíduos têm de começar um programa
de mudança. Os candidatos que desejam essa mudança deveriam construir primeiro uma visão pessoal
dela e então iniciar uma avaliação diagnóstica completa, semelhante a uma avaliação médica, para identificar os pontos fortes e os fracos. Com os resultados em mãos, o aspirante a líder pode ser treinado em áreas
específicas em que o desenvolvimento de melhores atitudes sociais traria o maior benefício. O treinamento
variaria desde uma prática de melhores formas de interagir e aplicação dessas formas em cada oportunidade dada até a observação da prática por um instrutor e comentários sobre o que ele observa, bem como
instrução direta com uma pessoa que possa servir como um exemplo. As opções são muitas, mas o caminho
para o sucesso é sempre difícil.
Na próxima edição mostraremos como se tornar mais inteligente socialmente e como medir sua inteligência social. Também lhe ajudaremos a definir se você é um líder socialmente inteligente.
Tradução de Marta B. Santos. Ela é correspondente científica da Foco na Pessoa, doutoranda na UIC (Chicago,
USA), com pesquisa na área da Neurociência.
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DANIEL GOLEMAN
Daniel Goleman ([email protected]) é co-presidente do Consórcio para
Pesquisa Sobre Inteligência Emocional em Organizações, com sede na Escola de
Pós-graduação de Psicologia Aplicada e Profissional da Universidade Rutgers,
New Jersey. Ele é autor dos best-sellers “Inteligência Emocional” e “Inteligência
Social: A Nova Ciência dos Relacionamentos Humanos”.
RICHARD BOYATZIS
Richard Boyatzis ([email protected]) é titular da cátedra H. R. Horvitz
Chair of Family Business e professor nas áreas de comportamento organizacional,
psicologia e ciência cognitiva da Case Western Reserve University, em Cleveland.
Ele é coautor, com Annie McKee e Frances Johnston, de “Becoming a Resonant
Leader” (Harvard Business Press, 2008).
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