Administração pública gerencial: percepção e reação do grupo

VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002
Administração pública gerencial: percepção e reação do grupo gerencial intermediário em
organizações estatais brasileiras
Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo
Luciana Grandi von Sperling
1 Introdução
As transformações ocorridas no contexto mundial nas últimas décadas, foram responsáveis por
mudanças profundas e interligadas que envolveram concepções políticas, ideológicas e econômicas.
Esse cenário marcado também pela competitividade, pelo desenvolvimento tecnológico acelerado, pelo
avanço da informatização e dos meios de comunicação provocou processos de reestruturação do
sistema capitalista e, em conseqüência, mudanças inevitáveis nas organizações privadas e públicas.
Dessa forma, tem-se assistido a uma revisão na estrutura, no processo e na cultura das
organizações. Especificamente, no que se refere às organizações públicas, essas revisões estão
vinculadas à reforma do Estado, um conjunto de medidas que busca rever o papel do Estado e suas
formas de atuação.
No caso brasileiro, a reestruturação e a modernização das organizações públicas tem sido
também pressionadas pela desregulamentação e pela privatização. Assim, observa-se as reestruturações
e modernizações nas organizações públicas por meio da introdução de uma nova cultura, de novas
regras e de técnicas gerenciais modernas nos moldes do modelo da qualidade na prestação de serviços
públicos.
Dentro do modelo da administração pública gerencial, a eficiência e a qualidade vêm sendo
consideradas como valores principais na prestação de serviços pelo setor público. Este modelo é
norteado pelos seguintes princípios: flexibilidade, criatividade, multiplicidade, qualidade, participação
e controle de resultados, descentralização e horizontalização das estruturas e a organização em rede.
Estes princípios indicam uma aproximação muito grande com aqueles do modelo gerencial para a
organização do setor privado. Existe também a preocupação com o desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações do aparato estatal. O envolvimento do cidadão/cliente/usuário na gestão do
“processo de definição, implementação e avaliação” é considerado importante para o desenvolvimento
de uma cultura gerencial nas organizações de administração pública e para garantir a qualidade dos
serviços (MARE, 1995).
Como parte desse contexto de mudanças organizacionais, seja em organizações privadas ou
públicas, destaca-se a figura do gerente que assume papel primordial nesse processo. Em primeiro
lugar, porque é por seu intermédio que a mudança é promovida na organização criando novos valores;
em segundo, porque são as práticas gerenciais que concretizam, por meio de decisões e ações, a
transformação da realidade e o alcance de suas metas. Em terceiro, o gerente tem o papel catalisar
potenciais e de favorecer a disponibilização de conhecimento da equipe em prol dos objetivos
organizacionais.
É preciso salientar também a situação peculiar e ambígua que o gerente vivência: além de
ajudar na introdução e implementação das reestruturações ele é, ao mesmo tempo, um dos segmentos
mais atingidos por elas. Alteram-se os padrões de relacionamento, de relações de poder, as trajetórias
de carreiras são mudadas, os vínculos de fidelidade e compromisso são quebrados e as qualificações e o
perfil profissional dos gerentes passam a ser questionados diante das novas concepções e práticas
organizacionais.
Verifica-se, então, uma situação caracterizada pela implementação de um modelo de
administração pública gerencial e pelos impactos que esses processos de reestruturação trazem para os
profissionais da função gerencial.
Neste contexto, buscou-se, através de uma pesquisa realizada com gerentes em duas
organizações da Administração Pública Indireta1, analisar a percepção e a reação do corpo gerencial de
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instituições públicas face à mudanças nessas organizações, suas causas e suas conseqüências, avaliando
a relação entre o esforço e a proposta de uma reforma do Estado e a construção do modelo da
administração pública gerencial e a prática vivenciada pelos gerentes dessas organizações.
2 A reforma do Estado no Brasil e as implicações para as organizações públicas e para seus
gerentes
O Estado brasileiro, como em vários outros países, passou por um período de discussão sobre o
seu papel e suas formas de atuação, motivada por razões econômicas - fundamentada nas
transformações globais - por razões políticas - devido à emergência do conceito de cidadania e o
surgimento de movimentos sociais exigindo o atendimento de reivindicações por melhores serviços - e
também como resposta à crise do Estado que se tornou evidente na década de 802 (MARE, 1995;
BRESSER PEREIRA, 1996).
A proposta que definiu os objetivos e estabeleceu as diretrizes para a reforma da administração
pública foi condensada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado elaborado e aprovado em
1995, quando da posse do Presidente Fernando Henrique Cardoso – documento com princípios
orientadores da ação reformadora do governo. Desde então, a administração pública passou a
experimentar um período de revisão, evidenciada por uma reforma administrativa de seus aparatos
estatais, com a intenção de recuperar a poupança pública e suprimir a crise fiscal, além de redirecionar
as formas de intervenção estatal na economia, e implantar um novo modelo de administração pública,
chamado gerencial, direcionado para eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos.
Obviamente, o ritmo dessa reforma varia conforme o ente federado considerado (estado, município), o
órgão ou ainda a entidade de administração indireta (MARE, 1995).
Para realizar a reforma do aparelho do Estado, como base para o Plano Diretor , Bresser Pereira
(1996) destacou três dimensões: a) a dimensão institucional-legal, que trata da reforma do sistema
jurídico e das relações de propriedade, criando leis e modificando instituições com o intuito de garantir
a implantação e aplicação de mudanças para maior eficiência do aparelho do Estado. b) a dimensão
cultural, significando, de um lado, sepultar de vez o patrimonialismo e, de outro, transitar da cultura
burocrática para a gerencial; c) a dimensão gerencial, abordando a gestão pública a partir do
aperfeiçoamento da administração burocrática e da introdução da administração gerencial, incluindo os
aspectos de modernização da estrutura organizacional e dos métodos de gestão.
Como evidencia Junquilho (2000) com relação à última dimensão, a busca foi em superar o
modelo burocrático então vigente, baseado na burocracia weberiana e identificado como inadequado às
demandas do momento, implantando-se um modelo gerencial, no qual a gestão estatal passa a conviver
com um conjunto de novas iniciativas e com um vocabulário diferente, que inclui palavras de ordem
como eficiência, eficácia, produtividade, qualidade total, clientes, metas, resultados e parcerias entre
outras.
Resende e Paula (1997), resumem a situações dos modelos de organização estatal que
prevaleceram anteriormente à administração gerencial proposta como caracterizados pelo controle
estatal e por serem, em geral, fortemente centralizados, com predominância de grandes organizações
verticalizadas, mercados regionalmente segmentados e ausência de concorrência nas diferentes fases de
produção e na disponibilização dos serviços. Além disso, confundiam-se, na prática, as funções de
planejamento, regulação e operação.
Assim, o novo modelo de organização estatal, por sua vez, propõe não apenas uma ampliação
da presença do setor privado mas, também, maior descentralização das decisões, das funções e da
implementação das políticas, uma progressiva introdução de concorrência em diferentes etapas da
cadeia produtiva, flexibilização dos mercados, horizontalização de estruturas, além da separação,
inclusive institucional, da operação, planejamento e regulação dos diferentes mercados. Ainda como
ressaltam Resende e Paula (1997), baseado nos princípios da confiança, o modelo exige formas
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flexíveis de gestão e incentivos à criatividade. Além disso, à avaliação sistemática, à recompensa pelo
desempenho e à capacitação permanente são acrescentados os princípios da orientação voltada para o
cidadão, do controle por resultados e da competição administrada. Dessa forma, como salientam os
autores, as mudanças vão contra a ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional.
Naturalmente para a implantação de um novo modelo é fundamental a mudança cultural, vista
como um desafio para as organizações públicas já que requer um primeiro passo na direção da criação
de novos valores, atitudes e crenças. No entanto, uma mudança de cultura através da incorporação de
novos valores, nova qualificação e manutenção de comportamentos só se realiza através do tempo, fato
esse mal compreendido e aceito tanto no setor público como no privado, que agem na crença de que um
processo de mudança possa ser realizado e mantido por meio de ações no curto prazo. A cultura de
prestar bons serviços está relacionada ao desenvolvimento de mecanismos mais transparentes no
atendimento ao público, assim como a uma circulação maior de informações e descentralização das
atividades e decisões.
Ainda com relação ao modelo gerencial, Jesus (1998) aponta como seus princípios norteadores
principais: a) focalização da ação do Estado no cidadão, o que significa o resgate da esfera pública
como instrumento do exercício da cidadania; b) reorientação dos mecanismos de controle para
resultados, o que significa evoluir da lógica baseada no controle da legalidade e no cumprimento do
rito burocrático para uma nova abordagem centrada no alcance dos objetivos; c) flexibilidade
administrativa, mas apenas a essencialidade necessária para o alcance dos resultados e de acordo com a
natureza da atividade a ser exercida; d) controle social, o que pressupõe desenhar mecanismos de
prestação social de contas e avaliação de desempenho próximos da ação e e) valorização do
funcionário, que representa a âncora do processo de construção do novo paradigma, orientado para o
cidadão e realizado pelo conjunto de funcionários de forma participativa.
No que se refere à orientação para o cidadão, Coutinho (2000) destaca que é fundamental que
sejam vistos como clientes/usuários3 pelas organizações estatais, pois, como afirma, a importação do
termo cliente da administração de empresas constitui um avanço também para a cidadania. Com
perspectiva semelhante, Bresser Pereira (1999: 122) afirma que “ver o cidadão como um cliente
significa apenas dar-lhe a devida atenção, dedicar-lhe o respeito que ele não tem nas práticas da
administração pública burocrática, auto-referida, voltada para o seu próprio poder”. Nesse sentido,
para os autores, a atenção voltada para o cliente significa atender às suas necessidades e respeitá-lo,
sem tirar o seu direito de participar nas tomadas de decisão de políticas públicas.
Ainda nesse sentido, Coutinho (2000) evidencia que as organizações públicas mudam de
comportamento quando se voltam para os cidadãos vistos como clientes. Segundo afirma, as
organizações se tornam mais eficientes e preocupadas com a qualidade dos serviços que prestam aos
mesmos, ao ponto de não somente satisfazer as suas expectativas, como também de superá-las por meio
da competição. Para ele, a criação de um ambiente altamente competitivo entre as organizações
públicas, nos moldes do mercado, leva à valorização máxima do cidadão usuário.
Outro aspecto que merece destaque é a idéia de qualidade. A Administração da Qualidade Total,
de acordo com Osborne e Gaebler (1997), inverte todos os conceitos tradicionais da administração uma
vez que, nela, os clientes passam a ser as pessoas mais importantes para a organização, deixando, em
segundo plano, os interesses dos que servem ao cliente e os da própria administração. Segundo os
autores, a qualidade objetiva fazer valer a idéia de que a atenção do processo deve estar voltada para os
resultados, ou, em outras palavras, para as necessidades do usuário, uma vez que é ele quem, no final
das contas, utiliza o serviço. Dimensões de efetividade como qualidade e eficácia assumem, assim, o
mesmo peso que o da eficiência, priorizado no modelo burocrático.
Soma-se a essa construção ideológica, econômica e gerencial, a liberalização, a
desregulamentação e a privatização, provocando um modelo pesado de reestruturações e
modernizações das organizações públicas.
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Como evidenciam Melo e Ckagnazaroff (1998), o modelo da administração pública gerencial é
orientado por alguns princípios que se aproximam muito daqueles do modelo gerencial para
organizações do setor privado. Tohá e Solari (1997), afirmam que devido à influência de uma
mentalidade de mercado, procurou-se adotar no novo modelo gerencial técnicas de gestão da
administração de empresas, com o objetivo de dotar de maiores eficácia e eficiência as organizações
públicas.
Sintetizando, as reestruturações e modernizações ocorridas nas organizações públicas podem ser
definidas como o conjunto de modificações amplas e profundas que estão acontecendo através da
introdução de uma nova cultura e de técnicas gerenciais nos moldes do modelo de administração
gerencial, em busca de melhor desempenho e eficiência. É, efetivamente, muito mais do que um
simples rearranjo de estruturas, mas, sim, uma verdadeira mudança de concepção das organizações
estatais, produto de mudanças contextuais também amplas que impõe novas posturas culturais e de
gestão sobre o Estado e, principalmente, sobre o seu aparelho.
No contexto dessas mudanças, destacamos a figura do gerente uma vez que os resultados a
serem alcançados se devem, em boa parte, a eles. Além disso, face ao estabelecimento de novas regras
de funcionamento e da introdução de novas tecnologias organizacionais, os gerentes passam a ter que
assumir novas responsabilidades e enfrentar desafios diversos, bem como reformular toda uma lógica
estabelecida e, assim, reconstruir um novo modo de pensar relativos aos problemas e aos princípios, às
hipóteses, aos, arcabouços teóricos e tecnológicos, disponibilizados etc. O grupo gerencial constitui,
assim, peça fundamental nos processos de reestruturação e modernização organizacional ao mesmo
tempo que sofre os impactos múltiplos desses processos.
Para Motta (1991: 47), a compreensão da necessidade de adaptação por parte das organizações
inaugurou uma nova fase de gestão. Ele salienta que “a era da crença excessiva na racionalidade
gerencial parece ter chegado ao fim”. Como afirma, enquanto até recentemente a vida e os destinos de
uma organização podiam ser dominados por métodos complexos e critérios de racionalidade, nos dias
atuais torna-se necessário simplificar esses métodos, para que seja possível compreender melhor a
organização e agir gerencialmente em tempo hábil. Para o autor, a importância do trabalho gerencial
está em fazer com que as organizações produzam com eficiência e eficácia.
Kliksberg (1993) reconhece que a gerência de hoje opera em um contexto absolutamente
diferente de décadas anteriores e que para enfrentar a complexidade, “é necessário mudar todo o
esquema mental com que trabalha a gerência no modelo tradicional”, e isso implica que o gerente
deverá “ ‘pensar sobre sua maneira de pensar’ e evoluir para um estilo aberto, integrador de diversos
ângulos de análise, com múltiplos cenários simultâneos” (KLIKSBERG, 1993: 194), sendo necessárias
“transformações muito profundas no seu desempenho e hábitos tradicionais” (KLIKSBERG, 1993:
199).
No que se refere aos gerentes públicos, o consenso em torno da necessidade de transformar suas
práticas em favor de organizações mais ágeis, eficientes e focadas em resultados acirrou a discussão
acerca das funções, papéis e habilidades a eles requeridos. Além disso, a questão dos impactos sofridos
por eles e de seus posicionamentos frente às alterações organizacionais ganhou novos conteúdos e nova
importância.
Alecian e Foucher (2001) declaram que a condução das mudanças na administração pública
exige novas competências dos gerentes públicos. Segundo eles, os gerentes devem engajar-se no
compromisso com resultados para os cidadãos e não apenas no cumprimento de formalidades e
legalidades. Devem, também, se comprometer com a otimização de recursos públicos escassos,
gerenciando custos, desburocratizando procedimentos e produzindo serviços públicos de qualidade.
Ressaltam, ainda, que a gerência pública é, ao mesmo tempo, mais complexa e mais desafiadora, pois
os interesses e beneficiários são mais difusos e conflitantes, os clientes são usuários e cidadãos, a
rigidez burocrática é maior, a finalidade da organização é definida por lei, há uma intrincada relação
agente-principal e a busca por eficiência e eficácia é pautada no aprofundamento da democracia.
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Pode-se acrescentar, conforme Tohá e Solari (1997), que o papel do gerente público está no
centro das tensões que percorrem as organizações públicas, ou seja, entre a política e a burocracia,
entre as exigências de flexibilidade e de controle, entre a preocupação de responder às necessidades dos
usuários e a limitação da disponibilidade de recursos. Logo, um gerente público para ser um bom
gestor, deve conhecer a especificidade do setor, as artimanhas da liderança, dominar técnicas e
tecnologias gerenciais,, as artimanhas da e uma grande dose de criatividade e manejo político.
Diante do exposto, evidencia-se a variedade de desafios e complexidades enfrentados pelos
gerentes públicos.
3 Aspectos metodológicos e caracterização das empresas pesquisadas
Na intenção de verificar a percepção e a reação do corpo gerencial em organizações públicas
frente a processos de reestruturação e modernização, foram escolhidas para serem pesquisadas duas
organizações da Administração Pública Indireta, mais especificamente, duas sociedades de economia
mista do Estado de Minas Gerais, com suas sedes localizadas em Belo Horizonte. A pesquisa foi
desenvolvida junto a gerentes do segmento intermediário exerciando a função há mais de três anos. O
estudo teve caráter descritivo analítico e a pesquisa foi desenvolvida utilizando-se análise qualitativa.
Optou-se por uma amostra significativa dentro do universo de gerentes intermediários das duas
organizações, chegando-se a um total de trinta e cinco entrevistas. A coleta de dados constituiu-se de
pesquisa documental sobre as organizações e de entrevistas semi-estruturadas. Sobre os seguintes
temas:
∗
a percepção das tendências contextuais pelos gerentes;
∗
a visão dos gerentes sobre a influência da reforma do Estado nas organizações pesquisadas;
∗
as reestruturações e/ou modernizações organizacionais implementadas;
∗
as dificuldades na implementação das reestruturações e/ou modernizações;
∗
os impactos das reestruturações e/ou modernizações sobre os gerentes;
∗
as expectativas pessoais e profissionais dos gerentes;
∗
o posicionamento dos gerentes frente às reestruturações e/ou modernizações.
O estudo foi realizado em duas empresas estatais do Estado de Minas Gerais. A primeira
empresa onde se realizou a pesquisa foi idealizada e fundada para dotar o estado de Minas Gerais de
infra-estrutura básica na área de energia elétrica. Fundada em 22 de maio de 1952, a organização tinha
o objetivo de dar suporte a um amplo programa de modernização, diversificação e expansão do parque
industrial do Estado. Hoje, é uma das principais organizações integradas do Brasil, gerando,
transmitindo e distribuindo energia elétrica. A organização é considerada uma empresa modelo no setor
elétrico brasileiro. Devido à sua excelência técnica, a empresa está atuando em outros estados
brasileiros e em mais de dez países das Américas, Ásia e África, através da venda de serviços e de
consultoria para a área energética.
Em 1992, foi iniciado o programa de Qualidade Total na organização da área de energia elétrica
que, segundo seus documentos, tinha o objetivo maior de prepará-la para atuar competitivamente em
um ambiente aberto, de livre concorrência, que iria se instalar mediante o processo de desestatização
pelo qual o País vinha passando àquela época. De acordo com a documentação analisada, esse
programa permitiu à organização planejar suas ações e implementá-las com segurança, mantendo sua
posição de empresa-modelo perante seus concorrentes, clientes e a sociedade, confirmando-se como
uma instituição eficiente, competitiva, lucrativa e alinhada com as exigências do mercado. Atualmente,
esse programa continua em desenvolvimento sendo uma das maiores preocupações da empresa
alcançar a ISO 9000 em todas as suas áreas, sempre em busca de garantir e zelar pela qualidade do
serviço prestado. Além disso, é evidenciada a preocupação em operar todo o sistema da forma mais
satisfatória possível, preservando a qualidade e, para atingir esse objetivo, a organização procura,
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continuamente, novas técnicas, incentiva a descentralização dos órgãos para manter-se mais próxima
dos consumidores/clientes e investe na preservação e aumento da segurança do sistema elétrico.
No que se refere à modernização tecnológica, houve não só uma intensificação da utilização da
informática e da automação, como também a aquisição de programas que proporcionassem uma
integração maior das atividades da empresa, como por exemplo, a introdução do software de gestão
integrada - SAP R3. Nesse sentido, visando adequar as pessoas às mudanças relativas a sua
implementação, houve um grande esforço em capacitar o pessoal por meio de treinamentos constantes.
Além de rever seus processos gerenciais e administrativos e introduzir várias práticas modernas,
a empresa também redefiniu sua estrutura, reduzindo seus níveis hierárquicos. Segundo relatos dos
gerentes, a partir de 1991, houve, pelo menos, quatro reestruturações fortes na empresa, mais
especificamente nos anos de 1991, 1994, 1997 e 2001, sendo a última a mais significativa de todas.
Como exemplos de reestruturação e modernização, podem ser citados, também, a crescente
terceirização, a formação de alianças estratégicas e diversas ações visando à economia de energia e
proteção ao meio ambiente.
Com relação à segunda empresa estatal pesquisada, pode-se ressaltar que, até o ano de 1963,
Minas Gerais não tinha uma política de saneamento. As condições dos serviços de abastecimento de
água e esgoto sanitário estavam longe do ideal de modo que era grande a necessidade de se formalizar e
consolidar uma instituição que tratasse estritamente da área de águas e esgotos. Foi nessa época, com a
finalidade de definir e executar essa política, que a empresa de saneamento, sediada em Belo
Horizonte, foi criada pelo governo do estado. No entanto, com a criação pelo governo federal, em
1973, do Plano Nacional de Saneamento - que definia metas a serem alcançadas pelo País na área de
saneamento, destinando, inclusive, recursos financeiros para a implantação dessa política - a
organização passou por uma série de modificações de forma a ajustar-se às exigências. Posteriormente,
devido ao crescimento da população, houve a necessidade de expansão da prestação dos serviços e,
com isso, a criação, em 1974, de uma organização maior que atendesse todo o Estado. Desde então, a
organização foi, ao longo dos anos, se estruturando, crescendo e se desenvolvendo até chegar ao que é
nos dias atuais. Hoje, a organização tem a responsabilidade de oferecer água potável para uma
população superior a 9,7 milhões de pessoas e garantir a coleta e disposição adequada de esgotos
sanitários para 4,3 milhões de pessoas, considerando-se as comunidades em que opera os seus
respectivos sistemas. A organização atende, ainda, a demanda de serviços decorrentes do crescimento
vegetativo da população das localidades em que ela já opera os sistemas de abastecimento de água e/ou
de esgotamento sanitário.
No final da década de 90, de acordo com os documentos da empresa, novas tecnologias
passaram a ser adotadas, visando dar respostas aos problemas e dificuldades encontradas para o
saneamento básico de municípios e localidades rurais. Deve-se destacar que a organização tem como
missão proporcionar melhores condições de vida à população e infra-estrutura para o desenvolvimento
econômico e social do Estado, através da oferta de serviços de abastecimento de água, de esgotamento
sanitário e industrial nas comunidades de Minas Gerais, compatibilizando suas finalidades sociais e
empresariais.
De acordo com a proposta preliminar feita pela administração da empresa, em 1997, para
concessões na área de saneamento em Minas Gerais, à empresa caberia: a) adequar-se à nova fase de
desenvolvimento econômico, social e político do País, procurando ser competitiva e eficiente; b)
desenvolver seu controle por resultados, colocando o usuário no centro das atenções e podendo atuar
como principal fiscal da qualidade dos serviços por ela prestados ou gerenciados; c) garantir a
satisfação da sociedade, por meio da qualidade dos serviços prestados aos seus usuários e do justo valor
das tarifas cobradas. Para tanto, foram desenvolvidas diretrizes para reestruturação organizacional,
diretrizes básicas para parcerias, diretrizes básicas para descentralização, diretrizes básicas para
terceirização, sistematização do programa de cooperação técnica, diretrizes para atuação em segmentos
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especiais do mercado de saneamento, diretrizes básicas para implantação de um sistema de Gestão
Ambiental.
Tendo em conta a sua missão institucional e seus objetivos estratégicos, os documentos da
empresa evidenciam que a organização, atualmente, orienta suas ações no sentido de: a) melhorar a
qualidade na prestação dos serviços aos seus clientes. Para tanto, procuram elevar o nível de eficiência
de seus negócios por meio do desenvolvimento organizacional e tecnológico, e da contínua
qualificação de seu pessoal; b) ampliar a sua posição de principal agente de saneamento básico no
Estado de Minas Gerais; c) incrementar as ações voltadas para a preservação ambiental e enfrentar os
desafios das mudanças que estão ocorrendo no setor de saneamento no Brasil.
O atual desafio da empresa é manter o padrão de qualidade na prestação de um serviço
eficiente, ágil e competitivo, ainda de acordo com a documentação, a empresa está se reestruturando e
se modernizando. Nesse sentido, foi contratada uma consultoria que implantou, um trabalho interno de
horizontalização, reestruturou de processos e reduziu os níveis hierárquicos da empresa.
Destacam-se, ainda também o grande investimento realizado na implementação e execução do
programa de Qualidade Total na empresa, a transformação dos departamentos em unidades estratégicas
de negócios, e a busca de redução de custos e de acesso a novas tecnologias. Com relação a esse último
aspecto, os documentos analisados revelam que houve uma grande modernização tecnológica na
empresa, havendo um aumento da automação e de investimento em tecnologia avançada permitindo a
melhoria do atendimento ao usuário. A modernização se desenvolveu, sobretudo, no que diz respeito à
informática, alterando significativamente não só os processos de trabalho como também o
posicionamento das pessoas em termos de idéias e atitudes já que passaram a depender muito mais da
tecnologia de informação no seu dia-a-dia de trabalho.
No momento da pesquisa a empresa estava em processo de análise de possibilidade de
terceirizações – arrendamento de sistemas, contratos de gestão de sistemas junto à iniciativa privada,
delegação a terceiros para obtenção de recursos, construção e operação de novos sistemas às empresas
privadas etc., buscando alternativas de negócios e outros que garantam a eficiência da empresa.
Como evidenciado, as duas organizações pesquisadas, como muitas outras organizações no
Brasil e no mundo, vivem um momento especial, sendo grandes os desafios a serem enfrentados.
Ambas possuem uma base organizacional e econômica sólida, mas, como tantas outras, estão passando
por um processo de construção de um novo tipo de organização, sobretudo em função das
reestruturações e modernizações.
4 Evidências empíricas da prática do modelo gerencial nas organizações públicas pesquisadas
Com o objetivo de facilitar o entendimento do leitor, os dados obtidos na pesquisa serão
apresentados em dois itens centrais. O primeiro vai retratar a percepção dos gerentes entrevistados
sobre as mudanças, e o segundo buscará identificar e analisar a relação dos gerentes com as mudanças.
O perfil dos 35% (trinta e cinco) gerentes pesquisados mostra que quanto à idade, 74,29% dos
gerentes tinham entre 41 e 50 anos, e 17,14% entre 51 e 55 anos. Esses dados revelam um certo
envelhecimento do quadro gerencial, que é composto, quase que exclusivamente, por pessoas que
podem ser considerados de idade mais avançada, se comparados à idade dos gerentes mais jovens que
hoje atuam nas empresas.
Quanto à formação profissional, todos os gerentes possuíam o 3º grau/ nível superior, sendo e as
diferenças entre eles com relação à escolaridade, eram referentes a cursos de pós-Graduação realizados.
A maioria dos gerentes eram engenheiros (57,14%), seguidos por administradores de empresas (20%).
Os dados referentes ao tempo que os gerentes trabalhavam nas empresas pesquisadas
demonstraram que a rotatividade nas mesmas era pequena, uma vez que 40,00% dos entrevistados
trabalhavam há bastante tempo nelas, tendo entre 21 a 25 anos de casa. Ainda 25,71% estavam na
empresa há mais tempo, tendo entre 26 e 30 anos de casa.
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No que se refere ao tempo no cargo, apesar de a maioria dos gerentes (45,71%) declarar estar no
cargo por um tempo entre três e seis anos, deve-se observar que as mudanças estruturais recentes nas
duas organizações pesquisadas, fizeram muitos dos gerentes indicarem o tempo no atual cargo que
estavam ocupando. Porém, informaram que na função gerencial estavam há muito mais tempo, só que
em outras áreas. Dessa forma, somadas a essas evidências os percentuais daqueles que estão no cargo
há mais de sete anos, torna-se possível afirmar que a maioria dos entrevistados têm larga experiência na
função gerencial.
4.1 A percepção dos gerentes sobre as mudanças adotadas pelas empresas
Os resultados da pesquisa, mostram semelhança entre as percepções dos gerentes e as
afirmações teóricas de que a realidade atual, marcada por grandes transformações, tem criado nas
organizações a necessidade de adaptação às tendências contextuais. De acordo com todos os
entrevistados, as organizações pesquisadas têm procurado se adaptar a essas tendências e estão
realmente realizando reestruturações e modernizações. Dentre os gerentes pesquisados, 54,29%
destacam a necessidade de adaptação como sendo uma exigência do contexto externo. Enquanto alguns
evidenciam ser a competitividade uma das variáveis que mais estimulam as organizações a reverem
objetivos, tornarem-se mais ágeis e mais atentas ao ambiente, outros enfatizam a velocidade dos
avanços tecnológicos e as transformações econômicas como os fatores de maior pressão.
A competitividade já evidenciada, aliada à possibilidade de uma privatização e também de uma
sociedade que se tornou mais consciente dos seus direitos e, consequentemente, mais exigente, são
fatores indicados por 25,71% do total de gerentes como ameaças às organizações. Eles destacam,
também, que as organizações, com o intuito de se protegerem de tais ameaças, têm tido uma
preocupação crescente em alcançar maior excelência e eficiência. Para tanto, alguns evidenciam que
está havendo não só uma redefinição de objetivos como também mudanças no modo de funcionamento
das organizações. Frente às ameaças, alguns gerentes afirmam que suas organizações estão passando
por uma fase de reformulação de sua filosofia e cultura. Evidenciam que estão perdendo um pouco de
sua identidade de empresa estatal, isto é, de zelar pelo lado social, e estão passando a visar mais os
lucros. Isso demonstra que aquela cultura específica do serviço público, amplamente adaptada à sua
finalidade, está mudando.
“... o que ocorre é uma pressão externa por maior competitividade, maior agilidade, né, existe a necessidade
de ser mais ágil, mais atento ao ambiente, de observar os concorrentes. Em termos tecnológicos, elas mudam
numa velocidade quase que impossíveis de serem acompanhadas né?! Então, existe realmente uma
necessidade da empresa se adaptar né, isso é uma pressão que o mercado impõe. A situação econômica muda,
as prioridades mudam, os tempos evoluem, e a gente tem necessidade de se adaptar a isso.” (Gerente
entrevistado) 4
“... eu acho que existem ameaças, quer dizer, existe um movimento mundial, né, de competitividade e de
privatização. Eu acho que isso fez com que a gente buscasse se tornar mais eficiente e acho também que os
próprios tempos fizeram com que a gente tivesse um diálogo maior com a sociedade porque a sociedade agora
aprendeu a reivindicar também, né, isso ela aprendeu e antes ela não sabia!” (Gerente entrevistado)
“A filosofia da empresa é desenvolver o serviço, não é visar, digamos, lucros, só lucros. Toda empresa visa
lucro, né, porque ela tem que ter uma forma de receita para sua própria sobrevivência, tá, mas o principal da
empresa sempre foi zelar pela sociedade. De forma uniforme, que atenda todo o povo em linhas de igualdade,
tá?! (...) As implicações dessas mudanças é que, o lado social fica um pouco de lado, deixa de ser visto, passa
a ser visto mais o lado financeiro, o lucro, né?! A empresa olha muito o lado social, mas passou a se
preocupar mais com os lucros ...” (Gerente entrevistado)
Além das respostas relativas às exigências de contexto externo e de busca de excelência e
eficiência, outros gerentes (25,71%) consideram que as alterações buscam modificar a cultura estatal da
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estabilidade, da segurança e da tranqüilidade. Segundo esses, os valores mudaram, principalmente,
porque as relações de trabalho passaram por mudanças e a lealdade existente anteriormente entre
gerentes e organização não existe mais. Para esses, a confiança inabalável que o corpo gerencial tinha
para com a organização já não mais está presente. Ao contrário, houve uma profunda mudança na
forma como os gerentes passaram a encarar as organizações, que pode ser resumida na expressão falta
de confiança. O acordo verbal entre a organização e os gerentes que oferecia um sentimento de
segurança, estimulava o senso de lealdade, prometia emprego por toda a vida e lhes dava um
sentimento de sólida permanência foi alterado. Nos dias de hoje, os gerentes realistas sabem que jamais
poderão esperar uma volta à segurança do passado e demonstram estarem conscientes com relação à
questão da perda da estabilidade.
“ adaptando-se, alterando aquela cultura vamos dizer assim ... estatal, aquela cultura estatal da estabilidade, da
segurança, da ... tranqüilidade. Mudou muito. Hoje todo mundo sabe que ou você dá resultado, ou você está
correndo risco como qualquer outro gerente aí fora está!” (Gerente entrevistado)
Assim, de forma geral, pode-se afirmar que na percepção dos gerentes sobre as tendências
contextuais, as organizações pesquisadas estão buscando se adaptar a elas, procurando não só
interpretar as revoluções ambientais como também criando movimentos internos de mudança
relacionados aos seus novos objetivos e, sobretudo, à nova concepção de organização da atualidade. É
interessante observar que o discurso do gerente pesquisado é muito semelhante ao discurso do gerente
na empresa privada, apesar de 65% dos entrevistados terem uma estabilidade comprovada pelos mais
de 20 anos de empresa.
Quando questionados sobre a influência das propostas da reforma do Estado em suas
respectivas organizações, dentre as respostas dos gerentes, 65,71% delas revelam que os gerentes
acreditam que a reforma do Estado, sobretudo a reforma administrativa, não teve influência direta nas
reestruturações e modernizações organizacionais. Apenas 11,43% relatam que há influência da reforma
nas mudanças que ocorreram ou estão ocorrendo nas organizações e outros 22,86% não souberam
responder.
Dentre as afirmações de que a reforma do Estado não influenciou diretamente as reestruturações
e modernizações organizacionais, 40,00% das respostas evidenciam que as mudanças se devem,
sobretudo, a forças externas como, por exemplo, a sociedade, os concorrentes e outros fatores
detectados pela própria organização. Nos discursos dos gerentes, 28,57% deles ressaltam ainda que,
embora seja uma organização de economia mista, ela funciona como se fosse privada, não sendo,
assim, influenciada diretamente pela reforma. Os entrevistados não percebem suas respectivas
organizações como se fossem empresas da administração pública indireta. Isso se deve exatamente a
alguns fatores característicos das organizações que são sociedades de economia mista como os
empregados regidos pela CLT, administração independente, objetivos específicos que, segundo eles,
vai muito além da relação empresa-Estado. A evidência dessas características os leva a afirma em que
eles trabalham de uma forma diferenciada das outras organizações que fazem parte da administração
pública e, no que se refere à influência da reforma, se sentem à parte desse processo. Os relatos
apontam para a existência de um distanciamento entre o discurso sobre a reforma do Estado e o
cotidiano organizacional dos gerentes, de modo que não percebem a maior parte das reestruturações e
modernizações ocorridas em suas organizações como advindas dessa reforma, mas, sim, de outros
fatores do contexto externo. Constata-se, assim, que a maioria dos gerentes não percebe a influência do
Estado que, contudo, existe.
De acordo com as declarações, a abertura do mercado, a globalização da economia e o avanço
tecnológico foram os fatores que levaram as organizações a pensar em uma reestruturação e
modernização mais ampla. Segundo afirmam, a grande competição criou a necessidade de melhorias na
prestação de serviços, ou seja, no atendimento aos clientes. Além disso, a estrutura teve que ser revista
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para que pudessem manter sua posição no mercado. Novas tecnologias foram implantadas para
melhorar os processos administrativos e operacionais com o objetivo de obter melhor qualidade e
menores custos. Tornou-se inevitável maior consciência no estabelecimento de preços e na prestação de
serviços de qualidade. Completam esse quadro, 20,00% de respostas onde os gerentes salientam que a
organização não espera o Estado para realizar mudanças.
“Eu acho que nós estamos nos reposicionando por causa das forças externas. Não só pela sociedade, que é
mais exigente, mas também estão aí os concorrentes, né?!” (Gerente entrevistado)
“... eu entendo que foram mais pelos fatores externos e não em função do que aconteceu no Estado ... (...)
Então, realmente, eu entendo que não foi a questão do Estado se modernizar que levou a empresa a fazer isso,
são os fatores externos que ela detectou ...” (Gerente entrevistado)
“Agora, com a abertura de mercado, a globalização da economia ... com o avanço tecnológico, a empresa
precisou se reestruturar para não ficar anos-luz atrás, para ser uma empresa competitiva em termos de custo e
qualidade.” (Gerente entrevistado)
“Eu acho que a reforma do Estado não impactou mesmo porque a empresa tem uma administração muito além
da relação empresa-Estado, ou seja, uma empresa como a nossa trabalha com objetivos específicos, com toda
uma situação muito caracterizada e muito independente, embora o Estado seja acionista. Mas a gente entende
que todas essas reformas administrativas impactam as instituições públicas de administração direta mas ela
não afeta a empresa, nunca afetou ...” (Gerente entrevistado)
“... o modo como a empresa se comporta não difere em nada de uma empresa privada em busca de resultados,
em busca de otimização de processos, em busca de redução de despesas. É como se fosse uma empresa
privada!” (Gerente entrevistado)
Observa-se, então, uma relação ambígua. Os gerentes refletem, em seu discurso, todos os efeitos
esperados da proposta de um novo modelo gerencial para o setor público e negam, objetivamente, a
influência desse modelo na sua prática e vivência gerencial.
Com relação aos gerentes que afirmam que a reforma do Estado influencia as reestruturações e
modernizações organizacionais, 8,57% das respostas evidenciam, porém, ser essa influência muito
pequena.
“... a reforma influencia de alguma forma sim, mas é muito pouco ...” (Gerente entrevistado)
Além das razões apontadas anteriormente, talvez a falta de percepção da influência da reforma
do Estado sobre as respectivas organizações aconteça por estarem os gerentes apenas interessados nas
conseqüências diretas das reestruturações e modernizações sobre eles e, bem menos pela origem de,
todo esse processo de reformulação da ação do Estado. Além disso, a discussão acirrada nos dias de
hoje sobre mudanças no mundo globalizado e no mundo organização em reestruturação passa estar
impactando a compreensão de todo o processo pelos gerentes. Tanto que, como demonstrado, a
percepção dos mesmos é aguçada com relação aos fatores ambientais externos. Assim, a maioria deles
não percebe que a reforma do Estado é uma conseqüência de fatores contextuais e que isso estaria
implicando reestruturações em suas organizações.
Quando questionados sobre as reestruturações e/ou modernizações ocorridas nas respectivas
organizações, das respostas dos entrevistados, 91,43% citam a redução de níveis hierárquicos como a
reformulação mais sentida, sendo que 22,86% destacam também uma redução no quadro de pessoal,
sobretudo devido a planos de incentivo à aposentadoria. É interessante notar que esses gerentes
acreditam que, atualmente, as grandes estruturas organizacionais são um entrave aos movimentos
rápidos exigidos na atualidade. Dessa forma, existe um consenso entre eles de que a estrutura das
respectivas organizações precisava realmente ser quebrada com o intuito de torná-las menores,
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autônomas e mais ágeis. Diversos aspectos foram citados pelos gerentes como importantes nesse
processo de redução de níveis hierárquicos e horizontalização como, por exemplo, a maior rapidez e a
melhor qualidade na informação.
“... a empresa diminuiu um nível hierárquico o que está dentro de um certo anseio de modernidade. Não tem
aqueles desníveis tão grandes, de muitas diferenças em termos das hierarquias de decisões dentro da empresa.
Eu acho que isso foi uma coisa muito interessante. Então, são modificações, são movimentos no sentido da
modernização, há um esforço e um movimento no sentido de se modernizar, de tornar mais ágil as decisões,
né?!” (Gerente entrevistado)
No que se refere às mudanças tecnológicas, 68,57% dos gerentes citam a incorporação de novas
tecnologias, o crescimento acentuado da informatização e da automação como as modernizações mais
significativas ocorridas na organização. Ainda com relação a práticas objetivas, 65,71% dos
entrevistados citam a implementação do programa de qualidade total, 45,71% dos gerentes destacam o
estabelecimento de um novo plano de cargos e salários, além da nova filosofia de atendimento ao
cliente segundo declaração de 42,86% dos gerentes. Também 42,86% deles ressaltam a busca em
otimizar ou reduzir custos, 40,00% do total destaca que o foco maior foi o investimento na capacitação
e no treinamento dos gerentes e 25,71% destacam a preocupação com a otimização de processos. São
citados ainda a implementação de ferramentas modernas de gestão (22,86%), o foco na obtenção de
melhores resultados (17,14%), a busca na expansão dos serviços prestados (17,14%), o foco no
aumento de produtividade (11,43%), o foco na maior conscientização, ou seja, na mudança de
comportamento da população (8,57%), o planejamento estratégico (5,71%) e, por fim, a preocupação
maior com o meio ambiente (5,71%) e a implementação da gestão do conhecimento (2,86%).
“Olha, nós tivemos aqui, na empresa toda, nós tivemos um trabalho muito grande com relação à
implementação da qualidade total é ... e foi feito um novo plano de cargos e salários ...” (Gerente
entrevistado)
“... nós realmente mudamos a linguagem da empresa, o cliente passou a ser muito mais respeitado, ele passou
a ser fator predominante nas preocupações da empresa. Além disso, nós temos a questão do meio ambiente
que também passou a fazer parte das preocupações e estão inseridas dentro do contexto de ações da empresa.”
(Gerente entrevistado)
“... um treinamento muito grande é dado para o pessoal, para os gerentes, já havia isso antes, mas hoje a
empresa se preocupa muito em dar esse treinamento para o pessoal, em capacitar o pessoal para aquilo que
está sendo feito.” (Gerente entrevistado)
É interessante notar que 31,43% das respostas dos entrevistados apontam mudança de
mentalidade e postura das pessoas dentro do processo de reestruturação e modernização
implementadas. Esse item se diferencia dos apontados anteriormente uma vez que não trata de aspecto
prático e objetivo, mas sim, de percepções individuais.
“...hoje nós temos que pensar diferente, nós temos que agir diferente, nós temos que sentir diferente, né, e isso
não adianta ser, ser verbo, ser palavra, tem que ser em ações.” (Gerente entrevistado)
Assim, na percepção dos gerentes fica evidente que o desenvolvimento das estratégias de
adaptação por parte das organizações passa pelo aperfeiçoamento de seus processos internos na busca
por maior eficiência, melhores resultados, qualidade e redução de custos. Além disso, procuram
reformular seus objetivos e a maneira de se organizarem e buscam ser flexíveis - no sentido de se
manterem em posição de competitividade - modernas e orientadas para o cliente. Para a construção de
uma estrutura adequada às mudanças, as empresas estatais pesquisadas procuram ainda descentralizar
seus processos. As mudanças citadas pelos gerentes demonstram claramente ações organizacionais que
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caminham de acordo com as tendências da atualidade, principalmente, no que se refere a uma
administração gerencial, em contraposição à administração burocrática no Estado. O esforço de
implementar uma nova filosofia de gestão, mais efetiva, baseada na qualidade e no alcance de
resultados, demonstra esse fato. Em termos objetivos, a redução de níveis hierárquicos, do quadro de
pessoal e as mudanças tecnológicas, são aspectos também evidenciados que podem ser apontados como
tendências atuais. Trata-se tendências típicas de administração privada e que estão sendo utilizadas nas
organizações públicas.
Com relação à dificuldade na implementação das reestruturações e/ou modernizações, dentre as
afirmações mais evidenciadas, cabe destacar que 48,57% dos gerentes manifestam ser a grande
resistência das pessoas às mudanças o maior fator dificultador para a sua implementação. A razão para
tal consiste, principalmente, no medo das pessoas ao que é novo e desconhecido. Consiste também no
apego aos hábitos, ou seja, àquilo a que estão acostumados a realizar. Os gerentes percebem esses
fatores como conseqüências da mentalidade retrógrada e difícil de evoluir de muitos. Essa mentalidade
seria responsável pela dificuldade em assimilar as mudanças.
“... a característica dessa empresa é ... que nós temos aqui uma ... uma resistência muito grande a mudanças
sabe?! E ... não é fácil você implementar coisas aqui dentro não! Coisas novas não é fácil! (...) As dificuldades
existentes eu posso te dizer com muita facilidade porque ... é exatamente essa resistência ... esse medo do que
é novo né, do que não conhecem ... (...) ... as pessoas têm uma mentalidade mais retrógrada, mais difícil de
evoluir ... Eu sinto que o comportamento das pessoas a nível de progressão, a nível de entender a nova política
que roda o mundo, o pessoal realmente está um pouco mais ... tem um pouco mais de dificuldade para
assimilar.” (Gerente entrevistado)
Dentre as dificuldades mais citadas, 42,86% dos gerentes apontam a ingerência política. Sabe-se
que o acesso aos cargos gerenciais na administração pública não é provido via carreira específica ou
somente por critérios de promoção formal, ficando a critério daqueles que ocupam os cargos mais altos
a escolha de seus auxiliares, ou melhor, são eles que determinam os escolhidos para a gerência. E isso é
reconhecido como um dos fatores que mais dificultam a implementação das reestruturações e
modernizações organizacionais, pois essas, muitas vezes, para os gerentes, só irão acontecer se
estiverem de acordo com os interesses dos superiores, uma vez que aqueles que foram escolhidos para
os cargos não os contrariam, e os candidatos ao cargo não irão demonstrar suas vontades e opiniões
divergentes. Além disso, das respostas, 34,28% dos entrevistados salientam a descontinuidade
administrativa como dificuldade. Segundo eles, uma vez que, a cada período determinado (de quatro
em quatro anos) a alta administração da empresa muda, juntamente a ela, todo o planejamento a longo
prazo tende a não ter continuidade. Além da descontinuidade administrativa propriamente dita e suas
conseqüências técnicas, alguns dos gerentes relatam que, a cada mudança da alta direção, eles se
sentem inseguros, instáveis e desamparados sem saber se vai mudar algo, o que vai mudar, como vai
ser, se vão continuar, onde estão etc. Ressaltam também outra conseqüência dessa descontinuidade
como o fato de que algumas decisões são tomadas pela alta direção e, simplesmente, repassadas para
serem implementadas. Dessa forma, muitas vezes, os gerentes se sentem pouco independentes, sendo
obrigados a aceitar e colocar em prática essas decisões. Relacionando-se diretamente com o problema
da descontinuidade administrativa, deve-se observar que apenas 8,57% dos entrevistados reclamam da
nomeação de diretores que não são dos quadros da organização, o que, para eles, agrava a dificuldade.
Também em relação a esse posicionamento dos gerentes entrevistados percebe-se uma discrepância
entre o discurso e os fatos. A grande maioria dos entrevistados possui grande experiência no exercício
do cargo gerencial contrariando a fragilidade de permanência no cargo.
“A empresa ainda sofre muita influência política ?! Então, assim ... a política ainda determina muitos cargos
maiores, eu acho que isso também é um problema porque a gente fica muito susceptível a quem está na
direção, né?! (...) Então, você pode até estar fazendo um trabalho bom, mas que há um interesse político
maior que se sobrepõem, isso há.” (Gerente entrevistado)
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“Então, você perde um pouco a continuidade, eu acho que o que falta mais na empresa é continuidade de
tudo! Você implanta, vamos supor, um trabalho de boa qualidade, interessante, e chega aqui um outro
presidente, um outro diretor que não tem muita afinidade com aquilo, ele simplesmente encosta aquilo e passa
a trabalhar no que ele acha que é mais interessante. Então, eu acho que isso é um ponto absolutamente
negativo! É a descontinuidade que nós temos.” (Gerente entrevistado)
“... o que eu noto é o seguinte sabe, essa forma da mudança assim ... de quatro em quatro anos ela cria uma
instabilidade com os gerentes, fica tudo meio assim ... vai mudar, como que vai ser, para onde eu vou?! De
certa forma, a gente fica meio desamparado, meio inseguro, meio sentido um pouco de desamparo em relação
a essas mudanças radicais, muda todos os diretores, são pessoas novas, diferentes daquelas anteriores que
pensavam diferente.” (Gerente entrevistado)
Além desses aspectos, 14,29% apresentam como fator dificultador da implementação das
mudanças a restrição de verbas, ou seja, a escassez de recursos financeiros. A questão que aqui se
coloca é de como modernizar se não há recursos para tal?
“... um dos maiores problemas que a empresa tem hoje, por exemplo, para ela melhorar sua unidades,
expandir os serviços prestados né, até melhorar a qualidade do seu serviço, é a dificuldade de obter
financiamentos para o setor, porque hoje o governo federal não está fazendo empréstimos. (...) Então, isso
realmente dificulta muito né, porque quando se fala em empresa moderna né, em modernizar ... essa é uma
equação difícil de ser resolvida.” (Gerente entrevistado)
Logo, constatam-se as dificuldades que as organizações enfrentam para implementar mudanças,
uma vez que o sistema apresenta determinados entraves ao seu desenvolvimento e, consequentemente,
a um desempenho eficiente dos serviços por parte dos gerentes. Nota-se que, embora o discurso do
governo ressalte a importância do modelo gerencial para uma atuação mais efetiva na melhoria da
máquina administrativa, a realidade indica a existência de sérios obstáculos que devem ser superados
para que tal transição ocorra. Como evidencia Bresser Pereira (2000), o desafio maior na administração
pública não é a escolha de estratégias e métodos mais adequados, mas criar condições de autonomia
para que a administração gerencial possa acontecer.
4.2 A relação dos gerentes com as mudanças
Quando questionados sobre os impactos das reestruturações e modernizações, o maior impacto
sentido pelos gerentes é, segundo as respostas de 80% deles, a necessidade de estarem mais
capacitados, qualificados e atualizados. Uma vez que evidenciam serem valorizados com base nas
especializações, cursos, conhecimentos de informática e de línguas dentre outros, os gerentes afirmam
que a qualificação, hoje em dia, é sentida como fator de pressão e exigência sobre os mesmos. A
intenção das organizações, segundo declaram, é não só mostrar a eles a nova tendência existente no
mercado como também fazer com que se comportem de acordo com ela. Isso demonstra que as
exigências de qualificação profissional, representada pela formação acadêmica, vêm aumentando nas
organizações como uma estratégia para acompanhar a complexidade do ambiente e a ela responder.
Nesse sentido, alguns gerentes ressaltam estarem conscientes das novas exigências do mercado
relativas à capacitação e qualificação profissional e, consequentemente, relatam uma busca pessoal em
estar constantemente se qualificando na tentativa de atender às novas demandas.
Ainda com relação à qualificação, é interessante mencionar a percepção dos gerentes de que os
mesmos estão se tornando responsáveis pela sua própria qualificação, ou seja, de que está havendo um
deslocamento da responsabilidade de capacitação profissional da organização para o gerente. Isso
inclusive pode ser apontado como uma tendência dentro das organizações na atualidade. A partir do
momento em que tomam consciência de que seus pares estão procurando cursos, seminários e outros
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para se tornarem mais qualificados, aqueles que não estão nessa busca se sentem praticamente
obrigados a seguir os passos dos colegas de trabalho. Essa obrigação parece ser fruto tanto de uma
exigência indireta da própria organização como de uma cobrança pessoal.
“Que eu vi nessa última ... nessa ... nessa última mudança de estruturação foi realmente uma exigência maior
por cursos, por especializações, por línguas, né?! (...) Hoje a tendência é mostrar para todos os gerentes e
funcionários que há uma tendência nova no mercado que deve ser seguida. Então, a valorização dos gerentes e
dos técnicos de nível superior dentro da empresa, é quase que feita baseada nisso, em cursos, especializações,
conhecimento de língua e tudo mais ...” (Gerente entrevistado)
“... o grande desafio é se atualizar cada vez mais rapidamente. Antes era preciso se atualizar a cada dez anos,
depois passou para cada cinco, hoje eu terminei um curso e já estou pensando em outro né?!” (Gerente
entrevistado)
“Agora, mais recentemente, o que eu vejo é a empresa responsabilizando cada vez mais o gerente pelo seu
autodesenvolvimento. Agora, a mudança é no sentido de: olha, tem que fazer, está todo mundo fazendo, você
precisa estar atualizado com os conceitos, eu acho que você deve investir no futuro, participe de alguma
maneira e etc., mas eu acho que você é responsável pelo seu desenvolvimento, a mudança está sendo mais
nesse sentido.” (Gerente entrevistado)
“...nós devemos ter em torno de 300 a 350 colegas de nível superior fazendo MBA, né?! Há uma
intensificação em fazer estudos de línguas, isso tudo inclusive incentivado pela própria empresa, o empregado
paga a metade e a empresa paga a outra metade. Agora, ao mesmo tempo, você tem o processo de a empresa
estar estimulando as próprias pessoas a procurarem ter o seu desenvolvimento intelectual, né?! Então, é muita
leitura, é muito seminário, é muita informação que é necessária, né?!” (Gerente entrevistado)
De acordo com o discurso de 62,86% dos entrevistados, o segundo impacto mais sentido por
eles, relacionados às reestruturações e modernizações organizacionais, são as maiores exigências,
cobranças e pressões. Os gerentes relatam que essas cobranças são voltadas sobretudo para maior
comprometimento com resultados, para maior responsabilidade e envolvimento em aspectos tanto
relacionados às tarefas quanto às pessoas e ainda quanto à maior flexibilidade. A tomada de decisões,
uma melhor comunicação, a obtenção de resultados são alguns outros aspectos citados por eles como
fatores que têm gerado um desgaste dos mesmos.
“... tem muita mudança acontecendo, o volume de serviço está aumentando e o número de pessoas que você
pode contar diminuindo. Então, isso exige uma flexibilidade do gerente que tem que estar executando uma
tarefa mais técnica, ao mesmo tempo tem que estar gerenciando o pessoal, ao mesmo tempo tem que estar
lidando com as suas insatisfações, ao mesmo tempo tem que estar informando acerca das mudanças, tem que
estar ouvindo né?! Então, realmente o gerente ficou bem... a gente está sendo muito mais exigido.” (Gerente
entrevistado)
Outro ponto importante a ser evidenciado é que 40,00% do total de gerentes entrevistados
ressaltam o trabalho em equipe, ou seja, a maior atuação em parceria com os subordinados, como
impactos das mudanças sobre eles em suas respectivas organizações. Essa atuação tem como objetivo
facilitar a obtenção e/ou alcançar melhores resultados.
“... compartilhar o trabalho com a equipe, a equipe participando das decisões, participando das mudanças,
participando da criação de novas coisas, na condução dos projetos, isso, essa parceria, facilita alcançar as
metas, os resultados ...” (Gerente entrevistado)
Vale salientar ainda a necessidade de adaptação a novas atividades, demandas e/ou desafios
como impactos para 40,00% dos gerentes. As mudanças exigem dos gerentes uma busca em se
adaptarem às novas situações de trabalho. Segundo afirmam, essa adaptação nem sempre é fácil ou sem
traumas.
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“O principal impacto é que o gerente tem que se adaptar também rapidamente a essas demandas novas que
vem surgindo. Essa adaptação nem sempre é sem trauma, os gerentes são pessoas humanas, com suas
fraquezas, seus defeitos, suas dificuldades de adaptação e isso nem sempre é fácil ...” (Gerente entrevistado)
Outro aspecto a ser levado em consideração é a concentração de atribuições ou sobrecarga de
trabalho (31,43%). Essa sobrecarga reflete as condições de trabalho dos gerentes que passaram a
gerenciar equipes maiores e concentraram e absorveram atribuições que antes não realizavam.
“... a empresa gerou uma estrutura muito mais enxuta mas muito mais sobrecarregada em
termos gerenciais, né?! Você tem equipes enormes sob uma única gerência.” (Gerente
entrevistado)
Também foram citados, aspectos práticos como a exigência de maior profissionalismo
(20,00%), melhor administração do tempo (17,14%), aperfeiçoamento em informática (17,14%),
trabalho menos operacional (11,43%); outros estratégicos como visão global da empresa (11,43%),
sincronismo entre objetivos da empresa e as mudanças do mundo (11,43%); outros ainda ligados a
relacionamento como maior abertura à participação (11,43%) e maior relacionamento com as pessoas
(8,57%).
No que se refere às expectativas pessoais e profissionais dos gerentes face às mudanças, é
importante lembrar que, uma vez que cada indivíduo e cada situação são únicas em suas características,
também são diferentes suas dúvidas, inquietações e preocupações. Entretanto, os dados revelaram que
as reestruturações e modernizações estão gerando um sentimento muito mais de apreensão e medo do
que de expectativas esperançosas. Nesse sentido, dentre as respostas, 48,57% dos gerentes declaram ter
inseguranças relativas ao emprego. A redução de níveis hierárquicos, os planos de incentivo a
aposentadoria e a conseqüente diminuição do quadro de pessoal geram apreensão como relação à
manutenção do emprego. Nas palavras de um dos entrevistados, a preocupação é com “a própria
sobrevivência”.
Relacionado também à perda do emprego, 17,14% dos entrevistados evidenciam a dificuldade
que terão de se reposicionarem no mercado de trabalho caso sejam dispensados. Isso se deve,
principalmente, à questão da idade, o que é confirmado no levantamento do perfil dos entrevistados
(74,29% dos gerentes têm entre 41 e 50 anos). Além disso, os gerentes estão conscientes de que são
muito antigos de casa, que são especializados e com altos salários. Percebem também que a disposição
que tinham já não é a mesma e que a demanda por jovens profissionais no mercado é grande, assim
como é grande também esta oferta. Esses jovens são vistos como uma ameaça aos mais velhos, pois, ao
contrário desses últimos, têm disposição, energia e, principalmente, são muito menos onerosos para a
organização. As mudanças nas políticas de relacionamento com o empregado que as organizações
adotaram geraram nos gerentes uma falta de perspectiva em permanecer nas mesmas a longo prazo,
construindo um sentimento de insegurança, principalmente, devido à situação de desemprego marcante
no mercado de trabalho.
“... a gente tem que estar sempre criando, mantendo um nível de empregabilidade que te permita ter
continuidade. (...) Eu gostaria imensamente de manter o meu emprego, de me manter na empresa até me
aposentar.” (Gerente entrevistado)
“... há uma preocupação de que a empresa realmente fale, oh, todo mundo que tem salário alto, nós temos
salário alto, uma idade mais avançada ... se quiser tirar gente aqui vai tirar gente do nosso nível, eu tenho
consciência disso né, puxa vida, como que eu vou estar preparado para enfrentar o mercado de trabalho se a
empresa por ventura me dispensar ...” (Gerente entrevistado)
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“... eu acho que a preocupação é da sobrevivência mesmo. Eu acho que frente a todas essas mudanças que
ocorrem, as ameaças que estão em todo o mundo, estão sempre se dirigindo à sobrevivência do emprego do
dia-a-dia, porque até agora não descobriram uma forma de como é que vão acabar com o desemprego ...”
(Gerente entrevistado)
Outro aspecto que causa apreensão nos gerentes pesquisados é, segundo 34,29% deles, não
saber o que vai acontecer com a organização, ou seja, qual é o futuro dela. A maior preocupação é com
relação a uma possível privatização da mesma que, provavelmente, implicaria cortes ou dispensa de
pessoal. Os gerentes percebem a privatização como uma ameaça a seus empregos. Indiretamente,
quando afirmam estarem preocupados com o futuro da organização, na verdade, estão preocupados
com a própria segurança, ou seja, estão com medo de futuramente perderem seus empregos, devido a
um processo de privatização.
“... hoje nós temos que nos precaver quanto ao futuro porque é ... como tem todas essas ... a gente não sabe se
é ameaça, a gente escuta aqui na empresa, se fala muito que privatizar é uma ameaça, mas não é uma ameaça,
é uma realidade, né?! Então, a inquietação é o seguinte: qual que é o futuro desse setor e como que a gente vai
se posicionar nele.” (Gerente entrevistado)
“... o grau maior de preocupação que eu vejo é o que vai ser da empresa porque há um risco, existia um risco
iminente de a empresa ser privatizada e ... a gente conhece, a gente acompanha, a gente sabe o que
normalmente vem depois de uma privatização, né?!” (Gerente entrevistado)
O terceiro fator mais salientado pelos gerentes (31,43%), é a perda do cargo gerencial. Dentre
os fatores mais inquietantes de perder essa posição, estão a perda de “gratificação de função” e a perda
de “status” e de “poder”.
“Existe uma possibilidade que embora não esteja ... não tenha batido o martelo, porque quando você assume
um cargo de chefia você ganha uma gratificação de função. E quando você tem essa gratificação, você sabe
que ela é por enquanto você for chefe. Você tem a possibilidade de perder essa gratificação. Então, se chegar
a acontecer isso, vai criar uma situação em que as pessoas vão perder, porque as pessoas vão perder! Vão
perder status, vão perder salário.” (Gerente entrevistado)
“Toda estatal ela circula em torno do poder, o mundo inteiro circula em torno do poder, e numa
reestruturação, por mais que se fala que há perda de poder, todos estão inquietos com essa relação à perda de
poder ... (...) Então, a reestruturação ela mexe fundamentalmente com o poder dos gerentes.” (Gerente
entrevistado)
De acordo com as respostas dos gerentes, 31,43% revelam que não estão atualizados como
deveriam. Na verdade, os gerentes se sentem defasados com relação a cursos e especializações, ou seja,
se sentem desatualizados apesar da qualificação do grupo bem como dos vários projetos e programas
de treinamento das empresas. A apreensão se dá, sobretudo, pela percepção de que não criaram as
oportunidades quando deveriam e, agora, além de estarem mais velhos, sentem dificuldades, falta de
disposição e de tempo para se dedicarem mais aos estudos. Apesar da tentativa de se atualizarem e se
qualificarem, a impressão que apresentam é que estão sempre correndo um pouco atrás das outras
pessoas, principalmente dos mais jovens, situação essa que é bem descrita e apresentada por Sennet
(1999) ao analisar os efeitos do novo capitalismo sobre os indivíduos
“... com as nossas atividades nós não temos tempo de ficar dedicados às devidas e necessárias atualizações
como tem um universitário por exemplo. Então, com isso a gente está sempre um pouquinho defasado de tudo
aquilo que é o top de linha hoje. Então, essa ansiedade ela existe. Você sempre está correndo um pouquinho
atrás.” (Gerente entrevistado)
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Existem ainda dentre todas as respostas, 17,14% de gerentes que evidenciam como inquietação
a falta de perspectiva de fazer carreira, ou seja, de ascender profissionalmente na organização, além do
estágio que já alcançaram. Os relatos revelam sentimentos de angústia e de desestímulo diante dessa
situação, pois, ao se questionarem sobre o futuro, não encontram respostas positivas para tal.
“... uma pessoa típica, sem muito apadrinhamento, sem muita política, normalmente ele chegava a um chefe
de departamento, a uma situação dessas. Agora, isso já ficou bem mais difícil. Então, diminuiu um pouco a
perspectiva disso. Caiu um pouco a perspectiva disso. A pessoa começa então a se sentir desestimulada,
porque ... que futuro que eu tenho? (...) Como é que eu fico? (Gerente entrevistado)
Quando perguntados sobre seu posicionamento frente às reestruturações, 42,85% do total de
gerentes revelam que acreditam nas mudanças e acham que são positivas. Dois pontos de vista são
ressaltados: aquele relacionado à mudança organizacional como algo que tem que acontecer ou como
fator importante para quebrar a rotina e melhorar a qualidade do serviço e da comunicação e aquele
relacionado ao impacto da mudança nas pessoas, que passam a ter que rever suas posturas, atitudes e
comportamentos. Nesse sentido, alguns afirmam que a mudança cria novos horizontes e estimula o
crescimento dos gerentes uma vez que os mesmos têm que correr atrás, estudar e se aprimorar.
“... eu acho que toda mudança é boa no sentido em que te obriga a rever processos, a rever conceitos, a rever
formas de estar executando as suas atividades, o seu trabalho.” (Gerente entrevistado)
Dos gerentes entrevistados, 28,57% deles revelam que aceitam a mudança se posicionando
pacificamente a ela. De acordo com a definição de Moura (1978), a passividade é uma reação
manifestada por pessoas que fazem de conta que nada está acontecendo. Esse fazer de conta revela uma
fuga da realidade por parte desses gerentes, como a opção que tomaram, pois, como afirma Melo
(1991), o comportamento é sempre ativo e mesmo a passividade é de certa forma o resultado de uma
escolha. Alguns revelam ainda que se sentem doutrinados pelas crenças da atualidade de que o mundo
está mudando e que é preciso aceitar as mudanças.
“Agora, em geral, eu acho que as pessoas aceitam bem as mudanças e hoje, não é por nada não, eu acho que
existe uma doutrinação na cabeça da gente de que o mundo está mudando, você tem que aceitar ... Então, isso
hoje se você não aceitar você morre de vergonha, você se recrimina ... você se recrimina, eu já me peguei
algumas vezes assim ... gente, será que eu estou resistindo a essa mudança? Porque é uma coisa que está
martelando na cabeça da gente toda hora.” (Gerente entrevistado)
Pode-se constatar, assim, que a nova filosofia, voltada principalmente para o mercado e para a
sociedade, se reflete no dia-a-dia dos gerentes que se vêem diante de novas idéias, atitudes e formas de
trabalhar as quais exigem deles um posicionamento diferente.
5 Considerações finais
Os dados obtidos na pesquisa mostram percepção e a reação do corpo gerencial frente às
mudanças em organizações públicas nos moldes da proposta de reforma do Estado e da construção do
modelo da administração pública gerencial.
Em primeiro lugar, constatou-se, pela percepção dos gerentes pesquisados, que estão realmente
ocorrendo reestruturações e modernizações em suas respectivas organizações. As mudanças citadas
demonstram claramente ações organizacionais que caminham de acordo com as tendências da
atualidade, principalmente no que se refere a uma administração gerencial, em contraposição à
administração burocrática no Estado. O esforço de implementar uma nova filosofia de gestão, mais
profissional e eficiente, baseada na qualidade e no alcance efetivo de resultados, demonstra claramente
esse fato.
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Além disso, em termos objetivos, a redução de níveis hierárquicos e no quadro de pessoal, por
exemplo, são aspectos também citados pelos gerentes que podem ser apontados como tendências
atuais. Tendências típicas de administração privada e que estão sendo utilizadas nas organizações
públicas.
No entanto, foi possível notar que 65,71% dos gerentes não relacionam essas modificações com
a reforma do Estado segundo a proposta de um novo modelo gerencial, apontando como causas das
mesmas alguns fatores externos diversos como a globalização e a competitividade, dentre outros. E,
dessa forma, não percebem que esses fatores externos apontados por eles, na verdade, estão impactando
em mudanças no Estado (reforma do mesmo) que, consequentemente, provocam as alterações
percebidas em suas respectivas organizações. Uma incoerência surge quando os gerentes afirmam
temer a privatização de suas organizações, que seria uma ação totalmente vinculada à reforma do
Estado. Este aspecto aponta para a existência de um distanciamento entre o discurso sobre a reforma do
Estado e o cotidiano organizacional dos gerentes, de modo que os mesmos não percebem a maior parte
das reestruturações e modernizações em suas organizações como advindas de uma nova proposta para a
administração pública.
O posicionamento com relação às reestruturações e modernizações também deve ser enfatizado,
pois a postura crítica e de questionamento em relação às mudanças foi declarado por apenas 22,86%
dos gerentes, apesar de essas mudanças trazerem expectativas pessimistas para eles.
Apesar de evidenciada a concordância com as reestruturações e modernizações, ou pelo menos
a pouca crítica e questionamento a elas, pois é preciso lembrar que os gerentes acham que as mesmas
são necessárias para a sobrevivência de suas respectivas organizações. São salientadas expectativas
pessoais apreensivas relativas à perda do emprego e do cargo, ao futuro da empresa, sentimentos de
defasagem quanto à qualificação, falta de perspectiva de fazer carreira e dificuldade de recolocação no
mercado dentre outras. Considerando o trabalho de Melo (2000), estas podem ser consideradas
situações de mal-estar gerencial encontradas em outras empresas públicas ou privadas, inclusive, em
outros países.
Vale a pena lembrar a situação peculiar que é vivenciada por esses gerentes e que já foi alertada
anteriormente neste trabalho: eles estão sujeitos às novas posturas organizacionais aos moldes da
iniciativa privada, dentro de uma organização pública que revela uma variedade de problemas com os
quais os gerentes convivem como, por exemplo, as disfunções burocráticas e a falta de autonomia, que
foram verificadas no dados obtidos pela pesquisa.
Face a todos os dados evidenciados, pode-se presumir que a percepção e a reação do corpo
gerencial das organizações pesquisadas demonstram um descompasso entre o modelo teórico da
administração gerencial proposto e a realidade das organizações públicas. De uma forma indireta, as
organizações públicas da administração indireta, são mais impactadas pelo próprio mercado e pelo
sistema, mostrando um resultado não esperado da proposta do novo modelo gerencial para o setor
público. Ou a evidência de que, de fato, são as condições do novo capitalismo e o mercado que
imperam e determinam as mudanças no setor público independente de ações governamentais
formalizadas.
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1
A atividade administrativa das entidades estatais pode ser desenvolvida direta ou indiretamente, o que permite a distinção
em uma Administração Pública Direta e em uma Administração Pública Indireta: a primeira é exercida pelo próprio ente,
por meio de seus órgãos: executivo e ministérios, no plano federal e executivo e secretarias, no caso dos municípios; a
segunda é realizada por meio de entidades criadas pela entidade estatal (Meirelles, 1990).
2
A crise do Estado pode ser subdividida em: uma crise que se desencadeou em 1979, com o segundo choque do petróleo;
uma crise que se caracteriza pela perda de capacidade do Estado de coordenar o sistema econômico de forma complementar
ao mercado; uma crise fiscal ou financeira caracterizada pela perda do crédito público e por poupança pública negativa; uma
crise do modo de intervenção do Estado acelerada pelo processo de globalização da economia mundial e caracterizada pelo
esgotamento do modelo de substituição de importações; uma crise da forma burocrática pela qual o Estado é administrado;
uma crise política (MARE, 1995; BRESSER PEREIRA, 1996).
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3
Os clientes são compreendidos como as pessoas que usufruem dos serviços públicos - usuários. Deve estar claro que as
organizações públicas não têm o objetivo, como é o caso das organizações privadas, de conquistar a clientela nem de retê-la.
A relação é antes no sentido contrário: a administração pública é decorrente da sociedade, vive dos tributos dos cidadãos,
independentemente do uso que cada um faz dos serviços públicos (TOHÁ e SOLARI, 1997).
4
As transcrições das entrevistas respeitam integralmente o modo de dizer dos entrevistados.
7 Síntese Biográfica
Profa. Dra. Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo
Professora do Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal de Minas Gerais –
UFMG -Brasil.
Doutora em Ciências das Organizações pela Université Paris IX - Dauphine - França, (1983) e Mestre
em Administração pela FACE/UFMG - Brasil, (1978). Coordenadora do Núcleo de Relações de
Trabalho e Tecnologia de Gestão - NURTEG; Pesquisador I - Sênior do Conselho Nacional de
Desenvolvimento Tecnológico - CNPq; Coordenadora do CEPEAD - Centro de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração da UFMG (1992-1994). Criadora do Curso de Doutorado em
Administração da UFMG em 1995.
Orientadora de vários alunos de mestrado e doutorado em Administração. Autora de 68 artigos em
periódicos e anais de eventos nacionais e internacionais e de 13 capítulos de livros. Consultora na área
organizacional.
Área de interesse em pesquisa: relações de gênero, gerência e gerente em empresas públicas, privadas e
ONGs, ação gerencial, relações de poder e de trabalho, cultura, participação, liderança e governança no
nível de empresa.
Endereço: UFMG Departamento de Ciências Administrativas – Faculdade de Ciências Administrativas/
Universidade Federal de Minas Gerais.
Rua Curitiba, 832 - 12º andar - Sala: 1202 CEP: 30.710-120 - Belo Horizonte/MG - Brasil.
Telefone: 55 (31) 3279.9043 Fax: 55 (31)3212.6561 [email protected]
Profa.Luciana Grandi von Sperling
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais - Brasil. Área de Concentração:
Organização e Recursos Humanos,(2002) e Bacharel em Ciências Econômicas pela Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais- Brasil, (1993).
Professora estagiária do curso de Administração da Universidade Federal de Minas Gerais
(2000).Professora do curso de Administração do IBMEC / desde 01 de agosto de 2001.Professora do
curso de Administração com Habilitação em Comércio Exterior da Faculdade Batista de Minas Gerais /
desde 01 de fevereiro de 2002. Professora do curso de Administração com Habilitação em Comércio
Exterior da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais - Contagem / desde 01 de agosto de
2002.
Bolsista de aperfeiçoamento do Núcleo de Relações de Trabalho e Tecnologias de Gestão – NURTEG /
FACE / UFMG (1996 a 1999). Integrante do grupo de pesquisadores do Centro de Desenvolvimento e
Planejamento Regional – CEDEPLAR/FACE/UFMG (1996). Assistente de mesa de operações
financeiras Amaril Franklin Corretora de Títulos e Valores Ltda. (1993 a 1994)
.Endereço:
Rua Lindolfo de Azevedo, 622 / Jardim América - 30460-050 - Belo Horizonte / M.G – Brasil.
Telefone: 55 (031) 3373-3005 / 99486435
[email protected]
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