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UNIVERSIDADE DE UBERABA
MAXWEL NATALINO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVICIONADO DE
APLICABILIDADE
“AC ELETRICIDADE E COMÉRCIO LTDA.”
UBERLÂNDIA - MG
2008
UNIVERSIDADE DE UBERABA
MAXWEL NATALINO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVICIONADO DE
APLICABILIDADE
“AC ELETRICIDADE E COMÉRCIO LTDA.”
Trabalho apresentado à Universidade de
Uberaba como parte das exigências à
conclusão
da
disciplina
de
Estágio
Supervisionado do Estágio Obrigatório do 8º
período do Curso de Administração, sob a
orientação do Professor Dany Rogers.
UBERLÂNDIA - MG
2008
2
“O mundo é um lugar perigoso de se viver, não por causa daqueles que fazem o mal, mas
sim por causa daqueles que observam e deixam o mal acontecer... E ainda, de forma
contundente, sofremos demasiado pelo pouco que nos falta e alegramo-nos pouco pelo muito
que temos... E nunca é demais lembrar, nossas dúvidas são traidoras e nos fazem perder o
bem que às vezes poderíamos ganhar pelo medo de tentar”.
Willian Shakespeare e Albert Einstein
3
“Ainda que eu falasse a língua dos homens, que eu falasse a língua dos anjos, sem Amor
nada seria... Ainda que eu tenha o dom de profetizar e conheça todos os mistérios e toda a
ciência; Ainda que eu tenha tamanha fé ao ponto de transportar montes, se não tiver Amor
nada serei...” 1 Coríntios 13: 1 – 2.
“E não sede conformados com este mundo, mas sede transformados pela renovação do vosso
entendimento, para que experimenteis qual seja a boa, agradável, e perfeita vontade de
Deus.” Romanos 12:2
4
...dedicar, uma palavra tão simplória, forjada nas profundezas da
simplicidade, porém, com significado tão poderoso... È um verbo que se
faz como o presente em seu profundo simbolismo, que se traduz no
desejo de alguém em simplesmente fazer parte de nossas vidas... É o
desejo materializado... Enfim, dedicar é amar de forma pura e verdadeira,
pois, somente quem o faz e capaz de realizar este ato... Tão meigo... Tão
singelo e tão fraterno; Dedicar é um ato simples, quando comparado às
pessoas cujo nos objetivaram criá-lo. Nenhum Ser Humano é igual a
outrem, por isso, é necessário falar em meio às entrelinhas, para que as
aspirações de todos os participantes desta obra possam regozijar-se nestas
humildes palavras... “À nossos familiares... Pais, irmãos, tios, enfim,
todos que de alguma maneira nos guiaram pelos caminhos bons que hoje
nos encontramos... Estes, que sempre nos oferecem amor, carinho e apoio
incondicionais...“
5
AGRADECIMENTOS
a Deus, ser de onipotência incomparável; que a cada dia, tem me guiado e mostradome o caminho certo a seguir.
aos meus pais... Eles, tão doces e ao mesmo tempo tão sagazes... Pessoas de Fibra...
Esculpidas no ímpeto da sabedoria... Feitos para participar do Milagre da Vida... Para
edificar o Lar... Para propagar o amor, o carinho e a ternura... Para embalar o berço e
construir um caráter... Feitos para serem príncipes e ao mesmo tempo reis;
aos meus amigos que sempre estiveram ao meu lado e me apoiaram; Estes, que se
alegraram comigo em vários momentos, contudo, quando necessário me criticaram,
pois, sabiam que a mesma não provocaria o desgaste da amizade, e sim o seu
eminente amadurecimento;
ao grupo de tutores da Universidade de Uberaba, sempre solícitos a elucidar todas as
minhas dúvidas; em especial, ao Dany Rogers;
a todos os meus familiares, pela paciência e compreensão cujo tiveram comigo no
decorrer do período de ornamentação deste projeto; Afinal, o amor é fundamental em
todos os estágios da vida, abstendo-se apenas para a razão, esta que oferece o
diferencial...
em especial, aos amigos de uma vida inteira, Rogério Braz, Marcus Vinícius, Karla,
Glenda, Oraide, Léa Macedo, e tantos outros; pessoas especiais que entraram na
minha vida para transformá-la; e mostrar-me, de modo real, a fidelidade de Deus
para com a minha vida; todos, que considero bem mais que amigos, mas parte da
minha família... “E poderá haver várias vírgulas entre nós, mas nunca um ponto
final...”.
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LISTA DE TABELAS
1: Caracterização da Organização ................................................................................... 24
2: Caracterização dos Recursos Humanos ...................................................................... 27
3: Caracterização da Capacitação Tecnológica ............................................................... 28
4: Caracterização da Gestão da Qualidade ...................................................................... 30
5: Caracterização da Gestão da Ambiental ..................................................................... 32
6: Caracterização da Gestão Mercadológica ................................................................... 33
7: Caracterização da Gestão Financeira ......................................................................... 35
8: Caracterização da Gestão da Produção ....................................................................... 37
9: Caracterização da Gestão da Produção ....................................................................... 38
10: Caracterização dos Fornecedores .............................................................................. 39
11: Caracterização dos Concorrentes .............................................................................. 41
12: Caracterização dos Produtos ..................................................................................... 41
13: Caracterização dos Fatores Sociais ........................................................................... 43
14: Caracterização dos Fatores Econômicos ................................................................... 45
15: Caracterização dos Fatores Políticos e Sociais ......................................................... 45
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LISTA DE FIGURAS / QUADROS
Figura 1: Análise SWOT................................................................................................. 47
Figura 2: Análise GUT .................................................................................................... 47
Quadro 1: Espectro dos principais modelos de processos .............................................. 55
Quadro 2: Empresas Tradicionais X Empresas por processos ........................................ 59
Figura 3: Conceito de Processos ..................................................................................... 62
Quadro 3: Exemplos de processos chave por tipo de empresa ....................................... 63
Figura 4: Matriz de Responsabilidades ........................................................................... 64
Quadro 4: Classificação geral dos processos empresariais ............................................. 66
Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................................... 67
Figura 6: Mapa de Ocorrências ....................................................................................... 68
Figura 7: Gráfico de Pareto ............................................................................................. 68
Figura 8: Evolução do Índice de Reclamações Pólos Nacionais .................................... 69
Figura 9 - Gráfico de Controle ........................................................................................ 70
Figura 10 – Diagrama de Dispersão ............................................................................... 70
Figura11: Exemplo de Fluxograma ................................................................................. 72
Figura 12: QDT - Quadro de Distribuição do Trabalho (Modelo de QDT Tradicion ... 73
Figura 13: Método 5W2H ............................................................................................... 74
Quadro 5: Etapas do DMAIC .......................................................................................... 76
Figura 14: Equipe Seis Sigma ......................................................................................... 77
Figura 15 - Organograma proposto: modelo radial ......................................................... 87
Figura 16 – Método de Plano de Ação 5W2H ................................................................ 89
Figura 16 – Método de Plano de Ação 5W2H ................................................................ 89
Figura 17: Quadro de ocorrências ................................................................................... 94
Figura 18: Causas do baixo desempenho dos colaboradores .......................................... 94
Figura 19: Definição dos Cinco Processos Básicos de Administração de RH ............... 99
Figura 20: Vantagens dos Recrutamentos Interno e Externo ........................................ 101
Figura 21: Desvantagens dos Recrutamentos Interno e Externo .................................. 101
Figura 22: Comparações entre Exigências do Cargo e Perfil do Candidato ................. 102
Figura 23: Método de Plano de Ação 5W2H ................................................................ 107
8
SUMÁRIO
Resumo técnico ............................................................................................................... 11
Abstract ........................................................................................................................... 12
Resumem ......................................................................................................................... 13
RESUME ........................................................................................................................ 14
1. Introdução ................................................................................................................... 15
1.1 Objetivo Geral do estágio.......................................................................................... 16
1.2 Objetivos Específicos ................................................................................................ 16
1.3 A Justificativa............................................................................................................ 16
2. A Empresa ................................................................................................................... 18
2.1 Histórico da Empresa ................................................................................................ 18
2.2 O seu endereço .......................................................................................................... 19
2.3 Seu principal ramo de Atividade ............................................................................... 19
2.4 A Visão ..................................................................................................................... 19
2.5 A Missão ................................................................................................................... 19
2.6 O Mercado ................................................................................................................. 20
2.7 Os Concorrentes ........................................................................................................ 21
3. Diagnóstico da Empresa .............................................................................................. 22
3.1 A Análise (metodologia) ........................................................................................... 22
3.2 A Análise S.W.O.T (Ferramenta de Análise) .......................................................... 22
3.3 A Análise G.U.T. (Ferramenta de Análise) .............................................................. 23
3.4 Análise de S.W.O.T e G.U.T. ................................................................................... 24
3.4.1 A Organização ........................................................................................................ 24
3.4.2 Os Recursos Humanos ........................................................................................... 26
3.4.3 A Capacitação Tecnológica.................................................................................... 28
3.4.4 A Gestão da Qualidade .......................................................................................... 29
3.4.5 A Gestão Ambiental ............................................................................................... 31
3.4.6 A Gestão Mercadológica ........................................................................................ 32
3.4.7 A Gestão Financeira ............................................................................................... 35
3.4.8 A Gestão da produção ............................................................................................ 36
O ambiente operacional................................................................................................... 38
3.4.9 Os Clientes ............................................................................................................. 38
3.4.10 Os Fornecedores ................................................................................................... 39
3.4.11 Os Concorrentes ................................................................................................... 40
3.4.12 Os Produtos .......................................................................................................... 41
O ambiente geral ............................................................................................................. 43
3.4.13 Os Fatores Sociais ................................................................................................ 43
3.4.14 Os Fatores Econômicos ........................................................................................ 44
3.4.15 Os Fatores Políticos e Sociais .............................................................................. 45
3.5 Avaliação geral.......................................................................................................... 46
4. A Resenha Técnica ...................................................................................................... 49
5. Relatório Técnico – Projeto A..................................................................................... 52
5.1 A contextualização Atual .......................................................................................... 52
5.2 O Processamento das Informações – Projeto A ........................................................ 54
5.3 Susgestões de Aprimoramento - Projeto A ............................................................... 57
6. Relatório Técnico – Projeto b ..................................................................................... 79
6.1 A contextualização Atual – Projeto B ....................................................................... 79
9
6.2 O Processamento das Informações – Projeto B ........................................................ 80
6.3 Susgestões de aprimoramento – Projeto B ................................................................ 83
7. Relatório Técnico – Projeto C ..................................................................................... 90
7.1 A contextualização Atual – Projeto C ....................................................................... 90
7.2 O Processamento das Informações – Projeto C ........................................................ 91
7.3 Susgestões de aprimoramento – Projeto C ................................................................ 96
8. Conclusão .................................................................................................................. 110
9. Bibliografia ............................................................................................................... 112
10. Apêndice ................................................................................................................. 116
11. Anexos .................................................................................................................... 120
10
RESUMO TÉCNICO
Universidade de Uberaba, Junho de 2008. Estágio Supervisionado Obrigatório.
Professor Orientador: Dany Rogers.
Processos de trabalho bem desenhados e fluxos de trabalho bem definidos são fatores
fundamentais para a competitividade de uma empresa. Uma simples falha em um
processo pode acarretar uma série de problemas, tais como custos altos, retrabalho e,
além disso, pode afetar o desempenho da empresa. Para o desenho de um fluxo de
trabalho que atenda as suas necessidades, grande parte das empresas tem focado no
desenvolvimento de sistemas complexos, investindo montantes significativos de
capital e tempo alocado em reuniões. As respostas de como conseguir melhores
formas para seus processos de trabalho estão, em especial, nas pessoas envolvidas, os
donos do processo. O propósito do estudo é analisar os processos Organizacionais,
de Marketing e Qualidade, verificando os impactos que a não existência de tais
setores podem provocar nos resultados organizacionais. O arcabouço teórico
utilizado reúne a literatura das áreas de supracitadas. Os procedimentos
metodológicos utilizados caracterizam o estudo de caso, cujos dados foram coletados
por meio de observação participante e documentos da empresa, com o objetivo de
compreender o contexto da empresa. Os dados foram analisados de forma a
identificar os processos, suas falhas e, assim, oferecer soluções adequadas ao
contexto da empresa.
Palavras-Chaves: Processos; Marketing; Qualidade; Metodológicos; Objetivo e
Contexto Organizacional.
11
ABSTRACT
Universidade de Uberaba, Junho de 2008. Estágio Supervisionado Obrigatório.
Professor Orientador: Dany Rogers.
Procedures for working well designed and well-defined streams of work are factors
critical to the competitiveness of a company. A simple flaw in a process can involve
a series of problems such as high costs, rework and, moreover, can affect the
performance of the company. For the design of a workflow that meets their needs,
most businesses have focused on the development of complex systems, investing
significant amounts of capital and time allotted to meetings. The answers on how
best ways to get their work processes are, in particular the people involved, the
owners of the process. The purpose of the study is to analyze the processes
Organizational, Marketing and Quality, noting the impact that the absence of such
sectors may cause the organizational results. The theoretical literature used to meet
areas of the above. The methodological procedures used characterize the case study,
whose data were collected through participant observation and documents of the
company, aiming to understand the context of the company. The data were analyzed
to identify the processes, their flaws and thereby offer solutions appropriate to the
context of the company.
Keywords: Cases; Marketing; Quality; Metodológicos; Organizational Background
and Purpose.
12
RESUMEM
Universidade de Uberaba, Junho de 2008. Estágio Supervisionado Obrigatório.
Professor Orientador: Dany Rogers.
.
Procedimientos de trabajo bien diseñado y bien definidas líneas de trabajo son
factores críticos para la competitividad de una empresa. Un simple error en un
proceso que puede involucrar una serie de problemas tales como altos costos, revisar
y, además, puede afectar el desempeño de la empresa. Para el diseño de un flujo de
trabajo que responda a sus necesidades, la mayoría de las empresas se han centrado
en el desarrollo de sistemas complejos, invertir importantes cantidades de capital y el
tiempo asignado a las reuniones. Las respuestas sobre la mejor manera maneras de
obtener sus procesos de trabajo son, en particular las personas implicadas, los
propietarios del proceso. El propósito del estudio es analizar los procesos de
organización, la comercialización y la calidad, tomando nota de las repercusiones
que la ausencia de estos sectores puede hacer que el resultados de la organización. La
literatura teórica utilizados para satisfacer las esferas de la anterior. Los
procedimientos metodológicos utilizados caracterizar el estudio de caso, cuyos datos
fueron recolectados a través de la observación participante y documentos de la
empresa, con el fin de comprender el contexto de la empresa. Los datos fueron
analizados para identificar los procesos, sus defectos y, por tanto, ofrecer soluciones
adecuadas al contexto de la empresa.
Palabras
clave:
Casos;
Marketing;
Calidad;
Metodológicos;
organización
Antecedentes y finalidad.
13
RESUME
Universidade de Uberaba, Junho de 2008. Estágio Supervisionado Obrigatório.
Professor Orientador: Dany Rogers.
Procédures de travail bien conçu et bien défini les lignes de travail sont des facteurs
essentiels pour la compétitivité d'une entreprise. Une simple erreur dans un processus
qui peut comporte une série de problèmes tels que des coûts élevés, l'examen et peut
également affecter les performances de la société. Pour la conception d'un flux de
travail qui réponde à leurs besoins, la plupart des sociétés ont mis l'accent sur le
développement de systèmes complexes, inverti, d'importantes quantités de capitaux
et le temps alloué pour la réunion. Les réponses sur la meilleure façon d'obtenir les
moyens de leurs processus de travail sont, en particulier les personnes concernées,
les propriétaires du processus. Le but de cette étude est d'étudier les processus de
l'organisme, la commercialization et de la qualité, prenant note de l'impact que
l'absence de ces secteurs peut nous faire que les résultats de l'organisme. La
littérature théorique utilisée pour satisfaire les domaines de la ci-dessus. Les
procédures utilisées pour caractériser la méthodologie de l'étude de cas, dont les
données ont été recueillies par le biais de l'observation des participants et des
documents de la société, afin de comprendre le contexte de l'entreprise. Les données
ont été analysées afin d'identifier les processus, ses défauts et, par conséquent, offre
des solutions adéquates al contexte de l'entreprise.
Mots-clés: affaires, le marketing de qualité; Metodológicos; organization Contexte et
objectif.
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1. INTRODUÇÃO
O mundo está cada vez mais sensitivo as mudanças que vem ocorrendo de
forma demasiada na construção da história das nações, e independentemente das
várias opiniões formadas, o Brasil ainda é a maior economia da América Latina,
portanto, apto a receber investimentos reais, que possam aumentar a capacidade
produtiva do país e possibilitar o lucro contínuo aos empresários.
Este projeto foi desenvolvido na AC Eletricidade e Comércio LTDA, que é
uma empresa situada na cidade de Uberlândia e presta serviços de assessoria em
assuntos tocantes a formação de redes elétricas, bem como, comercialização de
inúmeros artigos de eletricidade.
Antes de qualquer coisa, é preciso citar que, a escolha da organização
supracitada para realização do projeto foi fundamentada no fato da mesma se tratar
de uma micro-empresa, o que torna mais o acesso às informações necessárias para
concretização do projeto.
No princípio, foram realizadas análises em todas as áreas que constituem a
empresa. Foram avaliados desde o ambiente operacional até o geral, com o intuito de
tornar as conclusões do relatório mais assertivas e alinhadas com o cenário da
organização.
As análises foram realizadas por intermédio de ferramentas como as
matrizes de S.W.O.T e G.U.T, bem como entrevistas com os colaboradores e
acionistas. Após a coleta dos dados, formulou-se o cenário atual da empresa, no qual
se aplicou uma visão crítica para a elaboração e/ou reformulação de processos com o
intuito de agregar valor para o negócio como um todo.
As áreas de Qualidade, RH e Gestão Estratégica são pouco exploradas na
organização, necessitando de melhorias que venham agregar valor para o negócio,
possibilitando maior projeção da AC Eletricidade no mercado cujo está inserida.
De acordo com os dados coletados, as áreas que apresentaram maior
necessidade de enfoque na aplicação de melhorias foram: qualidade nos processos,
gestão organizacional e Recursos Humanos.
15
1.1 OBJETIVO GERAL DO ESTÁGIO
Verificar os processos que concernem às áreas de Recursos Humanos,
Planejamento Estratégico e Qualidade, a fim de processar melhorias que venham
otimizar atividades, reduzir custos, aumentar produtividade, enfim, agregar valor de
modo substancial para o negócio, projetando-o, de forma mais incisa no mercado
cujo está inserido.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Elaboração de plano para gestão da qualidade nos processos internos da
organização;
- Análise minuciosa no que se refere a todos os processos que compõem a esfera
administrativa e contextual da AC Eletricidade.
- Elaboração de declarações de missão, visão, bem como, estruturação do
organograma funcional;
- Estruturação de políticas de RH;
1.3 A JUSTIFICATIVA
As organizações contemporâneas, rumo à excelência e, com vistas a se
tornarem mais competitivas, buscam a eliminação de gargalos e etapas
desnecessárias, (re)desenhando os processos de forma a ficarem mais claros.
Uma das grandes dificuldades dos gestores atuais é identificar problemas
em processos e eliminar de forma definitiva essas falhas. As mudanças estão cada
vez mais ágeis o que leva os processos tornarem-se inadequados e distantes da
realidade, exigindo a todo o momento a revisão e a recriação, o que na maior parte
das vezes não acontece.
16
A empresa objeto deste estudo não possui seus processos desenhados em
fluxogramas de blocos ou manuais de procedimentos; fato que inviabiliza a
normatização dos processos, bem como, a avaliação da efetividade de cada tarefa.
O trabalho justifica-se por três aspectos. Primeiro porque será utilizado para
ajustar, analisar, recriar os processos da empresa; portanto, seus resultados ajudarão
no treinamento de novos profissionais. Serão propostas formas claras e objetivas para
o desenho de cada etapa no processo. As falhas serão identificadas e será proposto a
melhor forma para sua eliminação, que é o que todo gestor almeja, contribuindo para
agilidade dos serviços prestados. Segundo, de acordo com Chiavento (2004 : 37) é
relevante para a administração, pois as modernas ferramentas de estudo e gestão
organizacional apontam para a Gestão de processos como área de grande importância
dentro da organização. E por último, esta análise é viável face à autorização da
empresa para o acesso a análise de seus fluxogramas e manuais de procedimentos.
É importante salientar que, por intermédio da primeira melhoria, aplicou se
as demais sugestões de aprimoramento, ou seja, primeiro treina-se a organização a
avaliar seus processos, para posteriormente sugerir novas melhorias, o que
denomina-se reengenharia dos processos organizacionais.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: no primeiro capítulo
encontra-se o histórico da empresa, desde sua fundação até a estrutura atual. Nos
capítulos seguintes, encontra-se o referencial teórico, o qual enfatiza-se a gestão por
processos e as políticas de RH; os procedimentos para o levantamento e coleta de
dados; e por fim, apresentam-se os resultados e considerações finais.
17
2. A EMPRESA
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa AC Eletricidade e Comércio LTDA atua na prestação de serviços
de montagens, manutenções e consultorias em instalações industriais e automação,
além de comércio de materiais elétricos em geral para Uberlândia e região. Presente
no mercado desde Outubro de 1999 está localizada na cidade de Uberlândia,
estrategicamente no bairro Presidente Roosevelt na Avenida Cesário Crosara, nº.
2230, local com grande fluxo de carros e pessoas por se tratar de uma das principais
avenidas do bairro e que permite acesso ao centro da cidade.
Valores
Eduardo Fruchi (2007), afirma que Valores são as qualidades que a empresa
apresenta e que vem adquirindo com o passar dos anos como, por exemplo, Tradição,
Qualidade e Seriedade.
“São elementos essenciais para formação da cultura organizacional e
explica que se tratam do que a empresa entende como atitudes
primordiais para o sucesso. É tida como a essência da filosofia da
empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários”.
(FRUCHI, 2007).
Conclui-se que valores devem refletir as características que a organização
julga como primordiais para o desenvolvimento de seus produtos ou prestação de
serviços aos clientes e funcionários.
A empresa AC Eletricidade LTDA descreve como seus valores:
“Incentivo e capacitação dos funcionários, proporcionando aprimoramento
contínuo da qualidade dos serviços prestados”.
18
2.2 O SEU ENDEREÇO
AC – Eletricidade e Comércio Ltda
Endereço: Avenida Cesário Crosara, nº. 2230 – Bairro Roosvelt
Uberlândia – MG
CEP: 38.402-330
Telefone: (34) 3231-7980
Contato: Alexandre Marco Motta da Cunha
2.3 SEU PRINCIPAL RAMO DE ATIVIDADE
A principal atividade da AC – Eletricidade e Comércio Ltda é a venda e
consultoria em materiais elétricos.
2.4 A VISÃO
A visão representa o sonho onde a organização deseja chegar. Segundo
Zacarias (2008), visão é o sonho da organização, é o futuro do negócio e onde a
organização deseja estar neste futuro.
Como já citado, a AC Eletricidade LTDA até o momento não tem uma
declaração de Visão formal.
2.5 A MISSÃO
Peter Harazim (2008) conceitua Visão como o cenário ideal visualizado pela
empresa. É a situação que a empresa busca, e para onde ela dirige sua criatividade e
recursos.
“Visão é a direção em que à empresa pretende seguir, ou ainda, um
quadro do que a empresa deseja ser”. (HARAZIM, 2008).
19
Percebe-se, então, que a Visão da empresa deve refletir onde ela espera
chegar com sua atuação no mercado.
Dornelas (2008) destaca que a missão deve refletir a razão de ser da
empresa, qual seu propósito e o que a empresa faz. Deve responder a pergunta O que
é sua empresa?
“Missão é o motivo pelo qual a empresa existe; o que ela se propõe a
realizar. O mesmo conceito é encontrado para os nomes “Razão de ser” e
“Definição do Negócio”.”. (DORNELAS, 2008)
Entende-se, assim, que a Missão da empresa deve definir claramente o
porquê de sua existência e permanência no mercado.
A missão representa a razão de existência da organização. Segundo Andrade
(2002), a missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo, e não simplesmente oferecer um serviço ou
produto.
Como já citado, a AC Eletricidade LTDA até o momento não tem uma
Missão definida formalmente.
2.6 O MERCADO
Quando se fala em mercado é uma referência aos clientes e fornecedores
que fazem parte do cenário cuja AC Eletricidade está inserida: os clientes e
fornecedores.
Os principais clientes:
Cliente é qualquer pessoa que participe do processo, desde a sua concepção
até o seu consumo.
“O cliente é a pessoa que recebe os produtos resultantes de um processo no
intuito de satisfazer suas necessidades e de cuja aceitação depende a sobrevivência
de quem os fornece”. (Lobos, 1991:18).
20
AC Eletricidade atua na região de Uberlândia e possui como principais
clientes as empreiteiras, condomínios, estacionamentos, supermercados, enfim,
qualquer pessoa o empresa que necessitam de serviços de venda de materiais
elétricos, bem como consultoria também.
Principais Fornecedores:
“Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional
ou estrangeira, pessoas ou entidades sem personalidade jurídica que produzem,
criam, montam, constroem, transformam, exportam, distribuem ou vendem produtos
e serviços aos consumidores”. (Portal Procon do governo do Distrito Federal).
A AC Eletricidade possui como principais fornecedores: Segatto, Martins
Atacadista S/A.
2.7 OS CONCORRENTES
“Concorrência como à disputa entre produtores de um mesmo bem ou
serviço com vistas a angariar a maior parcela do mercado possível. A noção de
concorrência pressupõe a existência de grande número de produtores atuando
livremente no mercado de um mesmo bem ou serviço, de modo que tanto a oferta
quanto a procura se originem em condições de razoável eqüidade, sem influência
ilegítima principalmente sobre o preço do produto”. (Portal Renasce Brasil - Artigo
O que é concorrência, monopólio e Oligopólio).
A AC Eletricidade possui como principais concorrentes: Elétrica Cidade;
Elétrica Lúcio; Metal Nobre, dentre outros.
21
3. DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
3.1 A ANÁLISE (METODOLOGIA)
Este relatório foi fundamentado a partir da coleta de dados secundários
obtidos na empresa AC Eletricidade, em sua unidade instalada na cidade de
Uberlândia, no estado de Minas Gerais; Na internet, em diversos sites com assuntos
pertinentes ao estudo da organização em questão (bibliografia) e por fim, em
diversos livros acadêmicos da área de Administração e Economia. Para a
fundamentação, além de dados secundários foram coletados dados primários, através
de um questionário respondido pelos gestores e funcionários da organização.
Além da coleta de dados primários e secundários, foi realizado um
levantamento técnico qualitativo da empresa, que permitiu a formação de uma visão
geral da mesma, possibilitando a identificação e delimitação da área de estudo
conforme a estrutura organizacional.
Por fim, foram utilizadas duas ferramentas de análise organizacional: A
Matriz SWOT e a Matriz GUT, descritas abaixo.
3.2 A ANÁLISE S.W.O.T (FERRAMENTA DE ANÁLISE)
Para análise organizacional foram considerados três ambientes: O ambiente
interno (áreas da empresa), o ambiente operacional (clientes, fornecedores,
concorrentes e produto) e o ambiente geral (políticas governamentais). Após a
separação, cada ambiente foi segmentado e cada segmento foi estratificado para
aplicação das matrizes SWOT e GUT.
A Matriz SWOT avalia cada estrato dos ambientes visando à separação
entre pontos fortes e pontos fracos e ameaças e oportunidades. O objetivo desta
análise é identificar as principais falhas/problemas, buscando soluções antes que
afetem efetivamente toda empresa, além de permitir a identificação de possíveis
oportunidades para o desenvolvimento organizacional.
22
3.3 A ANÁLISE G.U.T. (FERRAMENTA DE ANÁLISE)
A matriz GUT fundamenta-se na classificação e priorização dos principais
problemas organizacionais, classificando-os quanto a Gravidade, Urgência e
Tendência.
A Gravidade pontua as conseqüências negativas que um determinado
problema pode ocasionar; A Urgência permite a classificação com base no tempo
necessário para a solução de cada problema identificado; A Tendência por sua vez
classifica os problemas quanto a sua possível evolução no âmbito organizacional.
Para cada classificação são atribuídas notas de um a cinco:
* Cinco: Situações extremamente graves e que necessitam de ação corretiva imediata
para coibir o agravamento da situação;
* Quatro: Situações muito graves, com alguma urgência e que podem piorar em
pouco tempo;
* Três: Situações graves que necessitam de correção o mais cedo possível e que,
podem piorar em médio prazo;
* Dois: Situações pouco graves, que podem esperar um pouco para serem
solucionadas e que tendem a piorar no longo prazo;
* Um: Situações sem gravidade, que não possuem tempo específico para solução e
que não vão nem melhorar e nem piorar no decorrer do tempo.
As notas são aplicadas a fim de classificar os problemas, para posterior
elaboração de um cronograma e o estabelecimento de uma série de ações corretivas
ou de incentivo para cada um. É importante ter ciência de que não existe uma nota
exata para cada tipo de problema. Cabe ao avaliador, com base em seus
conhecimentos técnicos e experiências, aplicar a pontuação que considerar adequada
a uma determinada situação.
Vale ressaltar que os ambientes foram considerados como um conjunto de
variáveis, que permitiram a quantificação e a qualificação do objeto de estudo desse
relatório.
23
3.4 ANÁLISE DE S.W.O.T E G.U.T.
O AMBIENTE INTERNO
Ambiente Interno - Corresponde as atividades internas a organização, a sua
estrutura e distribuição funcional. São as áreas organizacionais como: recursos
humanos, capacitação tecnológica, gestão da qualidade, gestão ambiental, gestão
mercadológica, gestão financeira e gestão da produção.
3.4.1 A ORGANIZAÇÃO
No que se refere à empresa observa-se que possui forte orientação
empreendedora, uma vez que os proprietários estão constantemente adequando todos
os processos e estrutura física organizacionais, a fim de melhorar o fluxo de
informações, pessoas, colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros na
organização.
Percebe-se ainda que a empresa detêm de uma agilidade excelente na
tomada de decisões e que incide diretamente na flexibilidade e capacidade de
resposta organizacional, que por sua vez é extremamente eficiente. Essas
características devem-se ao fato da empresa ser de pequeno porte e ser constituída
por um quadro pequeno de colaboradores.
Tabela 1: Caracterização da Organização
Fonte: Estagiário
24
Contudo, percebe-se que a empresa não se encontra estruturada, uma vez
que as responsabilidades e autoridades de cada colaborador não estão claramente
definidas e formalizadas (Tabela 1).
Para completar essas informações, nota-se que dentro da empresa a missão,
visão e os valores não estão claramente definidos, impossibilitando que todos os
colaboradores e gestores, bem como fornecedores, parceiros e clientes conheçam as
diretrizes gerais do negócio.
De modo geral, esses dados evidenciam ausência de normas e orientações às
ações dos colaboradores. Considerando-se o nível de instrução que os caracteriza, há
coerência entre esses dados. Em parte, a ocorrência de pontos fracos pode ser
justificada pelo fato de que as atividades, tarefas, cargos e funções acabam sendo
conduzidos de modo informal pela gerência e supervisores, no âmbito da empresa
(tabela 1).
O objetivo principal de qualquer organização consiste em fazer com que os
serviços prestados sejam de qualidade e resultem na satisfação dos clientes. Para
tanto, à empresa deve buscar uma sinergia interdepartamental, que possibilite uma
significativa interação entre as parte envolvidas no processo, para que nenhuma
oportunidade seja desperdiçada e os consumidores possam ter suas necessidades
atendidas. (COLENGHI 2003: 85).
A noção de perdas, não envolve apenas falta de gestão diante das ameaças
existentes associadas às perdas de oportunidades, mas a dimensão de que a
organização como uma entidade social, deve compor a estrutura e o desempenho das
tarefas de seus colaboradores, institucionalmente por meio de regras, normas de
procedimentos e de comunicação, para alcançar resultados melhores ao cumprimento
das metas estabelecidas pela empresa e gestão firmadas entre a gerência e os
colaboradores de cada repartição, de forma planejada, de acordo com a missão e
visão.
Sobre esse parecer Colenghi (2003: 86) disserta que o planejamento
organizacional consiste num esforço concentrado de todos os gestores da empresa,
baseando-se na missão e visão, em levantar, analisar e propor soluções, objetivando
atender aos padrões de qualidade e requisitos exigidos por clientes introduzidos em
um ambiente dinâmico e complexo.
Essa transformação da organização estética em organização dinâmica
relaciona-se a articulação dos recursos (investimentos) com as áreas primordiais da
25
mesma, direcionando-se para as unidades que refletem a missão da empresa e
centrando-se em programas específicos, focando-se na eficiência dos resultados
parciais, que permitem um melhor desempenho da organização.
O que precisa ser ressaltado no discurso de reforma organizacional é que a
“qualidade” é entendida como “competição”, passando a ser indicada via parâmetros,
assumindo um “caráter avaliativo”, para garantir a eficiência, a modernização
estrutural e a cooperação do quadro de funcionários quanto aos negócios da empresa.
Diante das informações supracitadas e dos resultados encontrados na tabela
1, torna-se necessário salientar a importância da estruturação organizacional por
meio da Departamentalização, para que se organizem as atividades de cada gestor e
dos colaboradores, visando alcançar o desenvolvimento mais efetivo e eficaz de suas
atividades no âmbito organizacional.
Isso se torna possível diante da difusão da missão e visão da empresa que
são elementos importantes e que deve ser providenciado urgentemente. Cabe ainda
destacar o fato de que seja estabelecido o planejamento organizacional, que deve ser
realizado com enfoque nessas premissas, para que seja conduzido da forma mais
correta e acertável possível, possibilitando assim, uma gestão mais eficaz e,
consequentemente, um resultado melhor ao final de cada período, de produção, da
empresa.
3.4.2 OS RECURSOS HUMANOS
No que diz respeito a Recursos Humanos, percebe-se que os sócios têm uma
característica em comum, a visão de futuro, uma vez que estão constantemente na
busca da melhoria dos processos organizacionais a fim de inferir essa melhoria no
resultado da empresa ao final do período, buscando repassar aos funcionários esse
pensamento visionário para que todos se comprometam com o desenvolvimento e
perenidade da organização.
Apesar disso, verifica-se que não está estabelecido nenhum sistema
estruturado de gestão de pessoas, uma vez que não existem políticas de recrutamento
e seleção, planejamento e desempenho, cargos, salários e incentivos, treinamento e
desenvolvimento e controle de recursos humanos (tabela 2).
26
Tabela 2: Caracterização dos Recursos Humanos
Fonte: Estagiário
A Tabela 2 demonstra que, no geral, está ocorrendo uma ausência de
planejamento e gestão na área de recursos humanos da empresa, o que afirma o fato
da falta de empenho dos colaboradores, tornando-se mais um entrave, uma vez que
ficou constatado na tabela 1 a condição informal das atividades, cargos e funções.
Isso mostra, na realidade, uma tendência de comportamento de queda dos resultados,
que poderiam ser otimizados por meio de um planejamento formal dessas atividades.
A crítica à ausência de planejamento na empresa poder ser encontrada em
Bateman & Snell (1998: 56). O diagnóstico deles mostra que o processo de
planejamento de recursos humanos acontece por meio de três estágios.
Com base nesse parecer, destacam-se as seguintes fases, que nos interessam
de perto:
i.
O planejamento, onde os gestores devem conhecer os planos do negócio para
garantir o número certo de pessoas e a quantidade ideal de profissionais de
acordo com o direcionamento da empresa;
ii. A programação aonde a organização conduz as atividades específicas a recursos
humanos como recrutamento, treinamento e demissões;
iii. A avaliação onde se verifica se as atividades executadas pelos recursos humanos
estão produzindo o resultado esperado para os planos de negócio da organização.
A isto se acrescenta o fato de que
“A Administração de Recursos Humanos provoca impactos nas pessoas e
nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no
mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las,
27
recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las – ou seja, a qualidade da
maneira como as pessoas são geridas na organização – é um aspecto
crucial na competitividade organizacional”. (1999).
Diante do exposto percebe-se a importância de políticas estruturadas para
gestão de recursos humanos, independente do tamanho da organização. As políticas
de recrutamento e seleção, planejamento, treinamento enfim, são utilizadas como
uma “ponte” entre as pessoas (recursos humanos) e os objetivos organizacionais.
Quanto mais bem estruturadas e aplicadas no contexto empresarial mais “curto” será
o caminho traçado para atingir os objetivos.
A indicação é priorizar os recursos humanos da empresa, urgentemente,
para que o resultado desejado seja alcançado mais facilmente.
3.4.3 A CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA
No tocante a Capacitação Tecnológica, percebe-se na tabela 3 que a
empresa não possui uma equipe direcionada para o desenvolvimento tecnológico e
convênios com entidades de pesquisa, cabendo aos gestores e aos colaboradores,
portanto, identificar as possibilidades de implantação de sistemas, visando melhorar
o desenvolvimento dos processos organizacionais.
Além disso, a empresa não utiliza de todos os recursos proporcionados pela
informática, uma vez que não possui um software específico para gestão das
atividades organizacionais e planejamento.
Tabela 3: Caracterização da Capacitação Tecnológica
Fonte: Estagiário
28
Contudo, a organização possui uma capacidade instalada com pouca
ociosidade, já que a prestação de serviços é realizada diretamente nos clientes, além
da venda dos materiais ser realizada em um ponto estratégico e com fluxo alto de
carros e pessoas, reduzindo ainda mais a ociosidade do negócio.
Nessas condições, os gestores, além de assumirem suas funções, agindo em
consonância com a responsabilidade a eles inerente, devem buscar segundo Bateman
& Snell (1998: 476) entender como as tecnologias surgem, desenvolvem-se e afetam
a maneira como as organizações competem e como as pessoas trabalham”.
Frente a essa questão, percebe-se a “carência” aparente da organização
neste contexto, onde os gestores e colaboradores não possuem o conhecimento
técnico e nem informações suficientes que permitam a identificação das novas
tecnologias (Tabela 3).
Esse fato se dá pelo pouco conhecimento e experiência dos colaboradores da
organização, características essas, apresentadas na tabela 2.
No entanto, vale salientar que devido à empresa ser de pequeno porte e a sua
principal atividade ser a prestação de serviços o impacto da ausência desses pontos é
pequeno (tabela 3).
Diante das informações da tabela 3 e das análises supracitadas percebe-se a
necessidade eminente da organização modernizar-se para passar a utilizar em suas
rotinas empresarias todos, ou grande parte, dos recursos proporcionados pela
tecnologia. A modernização pode acontecer na gestão dos processos organizacionais
por meio da utilização de softwares, mesmo que simples para planejamento e
controle das atividades no âmbito do negócio.
Este fato poderá estimular o aumento na capacidade de execução das
tarefas, redução do índice de erros operacionais e de gestão, obtendo, ainda, um
maior controle das atividades administrativas e operacionais.
3.4.4 A GESTÃO DA QUALIDADE
No que concerne à Gestão da Qualidade nota-se pela tabela 4 que empresa
realiza uma gestão parcial. Por um lado, não possui um programa de 5 s’s, nem
indicadores de qualidade e produtividade e, pelo fato de não existirem, não há
29
acompanhamento das avaliações. Isso, por sua vez, gera desperdícios e falta de
investimentos, prejudicando o desempenho e o resultado final da organização. Há de
ressaltar também, o fato de que a organização não mensura o desempenho, mesmo
possuindo uma boa cultura em termos de qualidade, uma vez que os resultados são
avaliados de acordo com a percepção dos gestores, informalmente.
Tabela 4: Caracterização da Gestão da Qualidade
Fonte: Estagiário
Deve-se ressaltar, ainda, que a empresa ate-se ao atendimento aos clientes, e
estabelece parcerias com fornecedores confiáveis, que oferecem produtos e serviços
de qualidade, de acordo com a necessidade organizacional já que os considera “peçachave” para o bom desempenho do negócio (Tabela 4).
Esses resultados estampam que a empresa precisa contribuir para inserir
uma visão formal de cultura organizacional visando agregar valores avaliativos, em
termos de conduta, desempenho e direcionamento de suas ações.
Para Colenghi (2003: 218-222) existem duas ferramentas importantíssimas
utilizadas para gerir os indicadores de qualidade e produtividade das empresas, que
são o Gráfico de Controle e o Ciclo PDCA. Destaca-se que o Gráfico de Controle é
uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites
estatísticos de controle estabelecidos por ele, permitindo, assim, fazer os ajustes
necessários; Enquanto que o Ciclo PDCA de controle de processos é conhecido
também como um método de solução de problemas ligado às atividades de
Planejamento, de execução, de verificação e de propostas de ações corretivas,
baseados nos resultados alcançados.
Dentro dessa discussão, percebe-se na Tabela 4 que a principal carência da
30
organização é a falta de gestão dos indicadores de qualidade e produtividade e, ainda,
a mensuração do desempenho. Este fato pode acarretar resultados ínfimos e até
negativos para empresa com relação as seus clientes, incluindo perdas.
Frente a essas questões a empresa AC Eletricidade LTDA pode solucionar
esse problema desenvolvendo e implantando as duas ferramentas básicas de gestão
de processos supracitadas, o gráfico de controle para facilitar a visualização dos
entraves e o PDCA para acompanhar os processos de forma mais assertiva.
3.4.5 A GESTÃO AMBIENTAL
No que concerne à Gestão Ambiental, observa-se na tabela 5 que a
organização está extramente preocupada com o meio ambiente e com o crescimento
sustentável; preocupação esta que é natural, frente aos recentes acontecimentos no
âmbito mundial. Por causar um baixo impacto ambiental, a empresa não trabalha
nenhum projeto específico de responsabilidade ambiental, mas implica aos
funcionários a conscientização para a preservação do meio ambiente.
Apesar de não possuir um programa específico de gestão ambiental, devido
ao porte e ao ramo de atividade, a empresa busca de maneira simples preservar o
meio ambiente, encaminhando todos dos resíduos para reciclagem (aqueles que são
possíveis) e realizando a separação de seu lixo de acordo aos padrões já préestabelecidos pelos órgãos regulamentadores dessas questões.
Contudo, como a principal atividade da organização é a prestação de
serviços características organizacionais como iluminação, temperatura, ventilação e
limpeza são imprevisíveis, uma vez que os serviços são prestados diretamente nas
organizações que o solicitam.
No entanto, a organização busca oferecer aos funcionários todos os
equipamentos de segurança necessários para que não sejam prejudicados enquanto
desenvolvem suas atividades profissionais em outras organizações.
Colenghi (Cap. 4; Pág. 171; 172), Ergonomia é a ciência que estuda a
relações homem e a máquina objetivando harmoniza-la de forma a atender às
necessidades físicas e psicológicas humanas. O estudo da ergonomia busca oferecer
aos trabalhadores uma vida harmônica em seu ambiente de trabalho, onde haja
31
conforto, segurança e eficiência, de modo que possam gerar qualidade e
produtividade.
Tabela 5: Caracterização da Gestão da Ambiental
Fonte: Estagiário
“A ergonomia estuda a estrutura do posto de trabalho, analisando a
interação dos diversos elementos intervenientes, seus desempenhos, relações e
efeitos colaterais perante as leis biológicas e psicológicas que regem o trabalho”.
(Prof.ª Nogueira de Faria. Colenghi (Cap. 4; Pág. 172).
Vale salientar que os estudos ergonométricos que atualmente são o ponto
fraco no contexto a gestão da qualidade, não precisam ser realizados por técnicos ou
especialistas no assunto. Colenghi (Cap. 4; Pág. 172) informa que para os gestores
que desejam se aprofundar nesse assunto leiam a norma A NR-17 (Portaria nº. 3.751,
de 23-11-90) que estabelece regras que cuidam de adaptar as condições de trabalho
às características psicofisiológicas dos trabalhadores, do mobiliário nos postos de
trabalho, dos equipamentos, das condições ambientais e da organização do trabalho.
3.4.6 A GESTÃO MERCADOLÓGICA
No tocante a Gestão Mercadológica identifica-se por meio dos indicadores
da tabela 6 e de observações pontuais e entrevistas realizadas na organização umas
de suas maiores “carências”, caracterizada pela ausência de análises e planejamento
32
mercadológicos, o que, por si só, pode inferir em sérios prejuízos à empresa.
Tabela 6: Caracterização da Gestão Mercadológica
Fonte: Estagiário
Observa-se que a organização dispõe de uma boa reputação no mercado,
conquistada por meio do atendimento e dos serviços dispensados a seus clientes.
Esse fato é caracterizado, ainda, pela efetividade no composto mix de serviços e
produtos ofertados aos clientes. Por se tratar de uma prestadora de serviços de
montagem e manutenção elétrica industrial a empresa adquiriu no decorrer dos anos
o know-how necessário para atender as necessidades de seus clientes (Tabela 6).
Entretanto, variáveis extremamente importantes como, por exemplo, o plano
de marketing, é deixado de lado, impossibilitando-a de estabelecer os objetivos e
estratégias para seu mix de serviços e para o mercado. Vale salientar, que para se
entender a administração mercadológica é preciso entender o planejamento
estratégico que, por sua vez, é realizado com enfoque nas declarações de Missão e
Visão da organização Kotler/Keller (2000: 40) e, como se observa na Tabela 1 a
empresa não as possui, contextualizado assim, a gravidade da ausência desse
planejamento na empresa.
Kotler/Keller (2000: 40) enfatizam, ainda, que o processo de criar, entregar
e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes e, para assegurar
que sejam selecionadas e executadas da forma mais eficiente e eficaz possível, é
essencial que exista um planejamento estratégico, que por sua vez, exige ações em
três áreas-chaves:
i.
Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos;
ii. Avaliar os pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do
33
mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado;
iii. Estabelecer uma estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para
cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo.
Os autores esclarecem, ainda, que o Plano de Marketing é o instrumento
central para direcionar e coordenar o esforço de marketing neste contexto,
funcionando em dois níveis:
i.
O estratégico que estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será
oferecida com base em análise das melhores oportunidades de mercado;
ii. O tático que especifica as táticas de marketing, incluindo características do
produto, promoção, comercialização, determinação do preço, canais de vendas e
serviços.
Percebe-se que a ausência deste planejamento acaba inferindo em outros
aspectos, também mercadológicos, da organização. A cobertura geográfica, por
exemplo, a nível nacional é fraca, uma vez que sua área de atuação abrange, em
grande parte, apenas a cidade de Uberlândia (Tabela 6). Contudo, esse ponto é
facilmente explicado por se tratar de uma empresa de pequeno porte.
Diante das informações supracitadas e dos indicadores da tabela 6, nota-se
que a maioria das “carências” da organização no tocante a gestão mercadológica são
ocasionados pela ausência do Plano de Marketing. Esse fato deve-se a dificuldade
que se observa na organização em estabelecer suas diretrizes, seus objetivos e o “seu
caminho”, contextualizada na Tabela 1. Essa dificuldade, por sua vez, deve-se
diretamente ao conhecimento técnico dos colaboradores da organização, que por sua
vez é limitado no tocante a planejamento e gestão estratégica, como destacado na
Tabela 2.
Sendo assim, a principal proposta é a criação, estruturação, aplicação e
acompanhamento do plano de marketing da empresa durante todo o período, visando
o alinhamento entre o composto mercadológico e os objetivos estratégicos e táticos
da organização que devem ser estabelecidos urgentemente, para que a organização
aproveite cada vez mais as oportunidades do mercado em que está inserida.
34
3.4.7 A GESTÃO FINANCEIRA
No contexto à Gestão Financeira percebe-se na tabela 7 que a empresa
detém de capital e estabilidade financeira para realizar investimentos que, por sua
vez, podem ampliar sua capacidade produtiva, o nível de serviço oferecido aos
clientes, enfim, possibilitando a ela a ampliação de sua participação no mercado.
Tabela 7: Caracterização da Gestão Financeira
Fonte: Estagiário
Contudo, enfrenta dificuldades quanto à gestão de seus custos que, por sua
vez, são geridos de maneira pouco eficiente e eficaz, sem especificação e sem
critérios de contabilização básicos, possibilitando alto índice de erros operacionais
como
negociações
mal
feitas,
precificações
incorretas,
enfim,
inferindo
negativamente no resultado da empresa.
Outro ponto extremamente grave é a falta do orçamento empresarial, que
não é estruturado e acompanhado periodicamente pela organização. O orçamento
empresarial é o plano financeiro para implementar a estratégia organizacional para
determinado exercício, sendo considerado um dos pilares para gestão eficaz dos
indicadores da empresa e primordial para sobrevivência da mesma (FREZATTI,
2005: 46).
“É mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no
compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas”.
(FREZATTI, 2005).
Vale salientar que sem o orçamento empresarial, a organização não
35
consegue ter o discernimento de onde está investindo os seus recursos financeiros,
ficando “a mercê” de perdas significativas, que podem gerar prejuízos financeiros e,
ainda, pode inferir em prejuízos qualitativos como a queda dos serviços prestados por
falta de investimentos em maquinário, veículos e estrutura, fazendo com que a
organização não consiga entregar a proposta de valor exigida pelos clientes,
perdendo assim, mercado para concorrência.
Observa-se nas informações supracitadas e na tabela 7 a importância do
Orçamento Empresarial que é a maior carência da empresa no tocante a gestão
financeira. Sem essas informações organizadas e estruturadas em um único
documento que possibilite a visualização sistêmica dos gestores, os gargalos e falhas
não podem ser identificados facilmente, gerando resultados negativos no fim do
exercício, prejudicando o alcance das metas e objetivos estabelecidos. Nota-se, mais
uma vez, que a organização é “carente” em termos de planejamento, conforme já se
destacou nos capítulos anteriores.
Para eliminar as falhas e os gargalhos ocasionados pela ausência do
orçamento empresarial, basta que os gestores se organizem para estruturá-lo no início
dos exercícios. Vale salientar que tão importante quanto organizar o Orçamento é seu
acompanhamento para que ações corretivas e de incentivo sejam aplicadas no tempo
correto e nos pontos necessários.
3.4.8 A GESTÃO DA PRODUÇÃO
No que cerne a Gestão da Produção, percebe-se por meio da tabela 8 que a
empresa está relativamente organizada. As instalações são adequadas e possibilitam
que a capacidade produtiva esteja condizente à capacidade instalada, como se
observa mais detalhadamente na tabela 5. Esse fato permite que a produção seja
realizada no prazo, resultando, consequentemente, em baixos custos de produção e o
incremento dos serviços prestados aos clientes.
No entanto, percebe-se que a organização não possui uma equipe de
trabalho capaz e dedicada para a realização das atividades na organização. Esse fato
pode ser caracterizado pela ausência de políticas de gestão de recursos humanos.
(tabela 2). Sem políticas de incentivo, cargos e salários, treinamento, enfim, os
colaboradores não se sentem motivados para o trabalho, o que afeta diretamente o
36
resultado organizacional.
Tabela 8: Caracterização da Gestão da Produção
Fonte: Estagiário
Observa-se ainda na tabela 8 que as habilidades técnicas de fabricação são
outro ponto fraco no tocante a gestão da produção da empresa. Novamente o ponto é
caracterizado pela ausência de políticas de gestão dos recursos humanos. A empresa
não oferece treinamento aos funcionários, que por sua vez, também não recebem
outros incentivos da organização e, assim, não buscam qualificação para aprimorar
suas habilidades técnicas.
Ballou (Cap. 1; Pág. 55) A distribuição física é o aspecto da gestão que trata
de servir a demanda pelos produtos e serviços da empresa, sendo executada em três
níveis: No longo prazo; O planejamento estratégico de como a distribuição deve ser
executada; A utilização do sistema de distribuição, que é o planejemento tático; e a
execução diária das atividaes de distribuição; a operação.
"A distribuição física expandiu-se para o conceito mais amplo de
gerenciamento de cadeia de suprimentos. O gerenciamento da cadeia de suprimentos
começa antes da distribuição física: tenta suprir os insumos corretos (matériasprimas, componentes, bens de capital), converte-os eficientemente em produtos
acabados e os despacha ao destino final. A perspectiva da cadeia de suprimento pode
ajudar a empresa a identificar os melhores fornecedores e distribuidores, além de
aumentar a produtividade destes – o que em última instância reduz os custos da
empresa. A logística de mercado envolve o planejamento, a implementação e o
controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os produtos de
origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender as exigências dos clientes e de
lucrar com esse atendimento". (Kotler/Keller Cap. 16; Pág. 519;520).
37
Percebe-se que o sistema logístico é extremamente importante. Gerir
corretamente a distribuição da organização reduz custos e aumenta o desempenho de
toda a cadeia, já que as coletas serão realizadas nos locais certos no momento certo e
mais rapidamente. Além disso, possibilita o estabelecimento das melhores rotas,
reduzindo também o desgaste da equipe de coleta e dos caminhões.
O AMBIENTE OPERACIONAL
Ambiente Operacional – Estão presentes no ambiente operacional variáveis
que, de alguma forma, relacionam-se com as atividades operacionais da empresa
como: clientes, fornecedores, concorrentes e produtos.
3.4.9 OS CLIENTES
No tocante a Clientes observa-se na tabela 10 que a organização já atua no
mercado há algum tempo, cerca de nove anos, conquistando neste período, uma
carteira de clientes com potencial para crescimento, já que existem diversas empresas
que necessitam do serviço de manutenção elétrica, mas que ainda não o utilizam,
deixando o trabalho para “amadores”. Além disso, Uberlândia detém uma enorme
quantidade de indústrias, concentradas na região industrial da cidade, o que
demonstra a possibilidade enorme de expansão da carteira dentro da mesma.
Tabela 9: Caracterização da Gestão da Produção
Fonte: Estagiário
No entanto, a postura quanto ao pagamento desses clientes é baixo. Não que
as grandes indústrias não paguem ou paguem mal, mas como são extremamente
visadas por todos acabam tendo um poder de barganha enorme sobre seus
38
fornecedores e, na maioria das vezes, buscam abaixar ao máximo o preço não
levando em consideração, efetivamente, o serviço prestado.
Kotler/Keller (2000: 139) enfatizam que, atualmente, os clientes estão mais
informados do que nunca, tendo a disposição ferramentas para verificar os apelos das
empresas e buscar as melhores alternativas.
“Os clientes procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites
impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de
conhecimento, mobilidade e renda. Eles formam uma expectativa de
valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da
compra depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.”
(KOTLER/KELLER, 2000).
Diante da tabela 10 e das informações supracitadas percebe-se que a
organização, deve atender seus clientes da melhor forma possível, estruturando uma
proposta de valor para seu mix de serviços, com soluções adequadas a necessidades
de seus clientes.
3.4.10 OS FORNECEDORES
No que cerne a fornecedores percebe-se na tabela 13 que a empresa dispõe
de parceiros confiáveis, que trabalham com valores adequados e relacionados aos
valores propostos pela organização. Além disso, oferecem produtos e serviços de
qualidade, e preços adequados à realidade da empresa.
Tabela 10: Caracterização dos Fornecedores
Fonte: Estagiário
No entanto, deixam a desejar apenas na entrega dos produtos fornecidos
que, dependendo do material, nem sempre está disponível no tempo ideal a
39
necessidade da organização, como por exemplo, os materiais utilizados no processo
de manutenção como fios, isolantes, entre outros.
Kotler/Keller (2000: 216) ressaltam que toda organização possui objetivos,
políticas, procedimentos, estruturas e sistemas de compras específicos. Os
compradores empresariais avaliam a proporção entre os custos e benefícios
percebidos. Quanto maior for à proporção mais inclinados ficaram para realizar a
compra.
“A tarefa do fornecedor de produtos empresariais é fazer uma oferta que
proporcione um valor superior para seu cliente” (KOTLER/KELLER,
2000).
Percebe-se que a organização precisa alinhar com seus parceiros os prazos
de entrega de materiais que precisa para oferecer aos seus clientes o nível de serviço
esperado e, até mesmo, superar suas expectativas.
3.4.11 OS CONCORRENTES
É importante ressaltar que na cidade de Uberlândia há concorrentes diretos,
ou seja, que oferecem o mesmo mix de serviços.
No que cerne à Concorrência observa-se na tabela 11 que a organização
enfrenta uma concorrência forte. As políticas de qualidade e inovação são bem
estruturadas, com maquinário moderno para esterilização dos resíduos, possibilitando
a empresa uma excelente reputação no mercado e permitindo ainda, assumir uma boa
postura comercial perante os clientes. Além disso, diferente da AC Eletricidade, a
concorrência trabalha muito bem a distribuição logística, traçando rotas para
aperfeiçoar a coleta dos resíduos, o que reduz custos e aumenta o nível de serviço
oferecido ao cliente.
Contudo, assim como a AC Eletricidade, as empresas possuem baixa
participação no mercado, que ainda está muito inexplorado.
40
Tabela 11: Caracterização dos Concorrentes
Fonte: Estagiário
“Para traçar e implementar com eficiência as melhores estratégias de
posicionamento, as empresas devem prestar a máxima atenção aos concorrentes. Os
mercados se tornaram competitivos demais para que se possa manter o foco apenas
no consumidor”. Kotler/Keller (Cap.11; Pág. 336).
Percebe-se que a organização precisa conhecer como os concorrentes estão
oferecendo valor a seus clientes e o que estão deixando de oferecer, para que possa
buscar diferenciais que a diferencie no mercado e possibilite seu crescimento.
3.4.12 OS PRODUTOS
No que cerne a caracterização tecnológica a empresa AC Eletricidade
LTDA não possui nenhuma tendência em robotizar suas linhas industriais porque não
as possui, uma vez que é uma prestadora de serviços.
Contudo, a organização utiliza todos os recursos proporcionados pelos
computadores. Muitas rotinas administrativas são executadas com o computador,
reduzindo o tempo de execução e a possibilidade de erros.
Tabela 12: Caracterização dos Produtos
Fonte: Estagiário
No tocante a Gestão de Materiais nota-se na tabela 9 que a empresa possui
41
as atividades de compra e negociações como ponto forte para o negócio. As compras
e negociações são realizadas pelos sócios que conhecem profundamente os produtos
necessários a operacionalização da organização.
Atualmente, a gestão de compras assume papel verdadeiramente estratégico
em face dos volumes, principalmente financeiros, envolvidos. Vale salientar, que os
profissionais
dessa
área
assumem
grande
importância
e
precisam
estar
constantemente informados e atualizados, além de possuírem habilidades
interpessoais e dinamismo (Martins/Alt 2006: 63).
Contudo, os estoques são geridos sem nenhuma regra eficiente, sendo
repostos quando se percebe que estão quase acabando. Esse fato faz com que a
empresa perca em produtividade caso a reposição não seja identificada e realizada no
momento certo.
Além disso, a empresa não realiza a gestão da cadeia de suprimentos.
Conforme informado acima, a empresa executa com perfeição as atividades de
compra e negociação, mas apenas elas. O restante da gestão da cadeia, que
contempla o planejamento da demanda dos materiais, a distribuição para todos os
colaboradores (prestação de serviços) e a gestão dos estoques não é realizada.
Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre
entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística
e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos
avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento,
auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos,
aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do
produto e/ou criando valor agregado e diferencial em relação à
concorrência (Shapiro, 2001: 4).
Diante do exposto, percebe-se a necessidade eminente de implantação de
uma política de gestão de estoques que “amarre” a capacidade de compra e
negociação dos gestores, permitindo assim, uma gestão mais eficiente e eficaz de
toda a cadeia de suprimentos, adequando essa gestão a realidade do negócio.
42
O AMBIENTE GERAL
Ambiente Geral – Neste segmento são consideradas variáveis externas que
influenciam direta ou indiretamente o ambiente interno e o ambiente operacional tais
como: políticas governamentais, fatores sociais, econômicos e políticos.
3.4.13 OS FATORES SOCIAIS
No tocante a Mão de Obra observa-se na tabela 12 que o nível de
conhecimento dos profissionais da organização deixa a desejar. Algumas atividades
poderiam ser realizadas mais rapidamente caso estes possuíssem habilidades técnicas
específicas para sua execução (tabela 8). Percebeu-se nos capítulos anteriores que
atividades como planejamento estratégico e organizacional (Tabela 1), o plano de
marketing (Tabela 6) e, ainda, o orçamento empresarial (Tabela 7), primordiais para
o bom desempenho da organização não são realizados e, uma das características
aparentes é a falta de conhecimento técnico dos colaboradores.
Tabela 13: Caracterização dos Fatores Sociais
Fonte: Estagiário
Além disso, nota-se pela tabela 12 que a disponibilidade para treinamento é
baixa. A “carência” está na organização que não oferece treinamentos de capacitação
para o desenvolvimento profissional dos colaboradores, uma vez que, não existem
políticas de gestão e desenvolvimento de recursos humanos na empresa (tabela 2).
Contudo, a idade média dos profissionais é adequada às atividades
desempenhadas. Os ajudantes têm idade média de 23 anos, já os eletricistas em torno
de 35 anos.
43
O mercado dispõe de pouca mão-de-obra qualificada, principalmente para
as funções relacionadas ao setor de atuação da organização. Esse fato incide
diretamente no valor do salário médio da região que, por sua vez estão acima da
média para o setor.
“A diversidade da equipe de trabalho promove a criatividade e a
inovação, porque pessoas de diferentes backgrounds assumem
perspectivas diversas na abordagem de problemas. Grupos diversificados
têm uma base mais ampla da experiência, a partir da qual podem abordar
uma questão; quando administrados de forma eficaz, eles inventam mais
opções e criam mais soluções do que grupos homogêneos. Além disso, os
grupos de trabalho diversificados estão mais livres para desviar de
abordagens e práticas tradicionais. A presença da diversidade também
pode ajudar a minimização do pensamento grupal” (BATEMAN/SNELL,
1998).
Percebe-se que organização precisa trabalhar os seus recursos humanos de
tal forma a “extrair” todo seu conhecimento, percepções e experiências para utilizar a
favor da organização. Para isso motivação, treinamento e incentivo são
extremamente importantes, pois atraem para a organização os melhores profissionais,
criando um clima excelente para execução das atividades.
3.4.14 OS FATORES ECONÔMICOS
No que cerne a economia, observa-se na tabela 14 que indicadores como
taxa de emprego, taxa de juros e a tributação estão excelentes e são pontos fortes
para empresa. O número de empregos formais cresceu no ano de 2008, a inflação
caiu e os tributos às empresas de pequeno e médio porte estão sendo reduzidos para
incentivar a entrada de novas empresas e o desenvolvimento das existentes.
Contudo, o produto nacional bruto, receita de tudo o que é produzido dentro
do país, está baixo frente ao PNB de outros países. A inflação também está alta frente
à de outros países, impactando diretamente no preço dos produtos e serviços
oferecidos aos consumidores (tabela 14). Em relação à taxa de câmbio, o cenário está
favorável para a organização. Apesar de não exportar os seus serviços a outros países
a empresa adquire maquinário importado para a esterilização dos resíduos e, com a
valorização da moeda, o custo é reduzido.
44
Tabela 14: Caracterização dos Fatores Econômicos
Fonte: Estagiário
3.4.15 OS FATORES POLÍTICOS E SOCIAIS
No tocante a política percebe-se na tabela 15 que o cenário está favorável à
empresa. A política econômica atual é de incentivo ao desenvolvimento das
empresas, pois geram emprego e consequentemente consumo e assim, receita para o
país.
Contudo, a crise pela qual passa os Estados Unidos, a economia mais forte
do mundo, pode afetar todos os países e prejudicar essa proposta de desenvolvimento
econômico.
Tabela 15: Caracterização dos Fatores Políticos e Sociais
Fonte: Estagiário
Nota-se, que a limitação de restrição de crédito é considerada um dos pontos
fortes no tocante a legalidade da organização. Esse fato é caracterizado pela atual
política governamental de incentivo ao crédito aos consumidores, que por sua vez,
permite que uma parcela cada vez maior dos clientes tenha acesso a produtos e
serviços considerados, de certa forma, mais caros.
45
Percebe-se que a preocupação no tocante a legislação é quanto à legislação
ambiental. As organizações, independente do ramo de atividade, estão cada vez mais
preocupadas com o meio ambiente. Entretanto, a empresa AC Eletricidade LTDA
não dispõe de um programa específico de gestão ambiental. Esse fato pode ser
justificado por se tratar de uma empresa de pequeno porte e que, pela atividade fim,
não agride efetivamente o meio ambiente.
3.5 AVALIAÇÃO GERAL
Diante de todas as análises supracitadas percebemos a carência da
organização em algumas áreas. Vale salientar que na análise geral não se considera o
ambiente externo analisado como a economia, por exemplo, pois o foco principal é o
estudo e a análise interna da organização.
Percebe-se no Gráfico 2 que a estruturação organizacional é uma das
grandes fraquezas da organização, pois a empresa não se encontra estruturada, uma
vez que as responsabilidades e autoridades de cada colaborador não estão claramente
definidas e formalizadas. Nota-se que dentro da empresa a missão, visão e os valores
não estão claramente definidos, impossibilitando que todos os colaboradores e
gestores, bem como fornecedores, parceiros e clientes conheçam as diretrizes gerais
do negócio. (tabela 1).
Além disso, verifica-se que não está estabelecido nenhum sistema
estruturado de gestão de pessoas, uma vez que não existem políticas de recrutamento
e seleção, planejamento e desempenho, cargos, salários e incentivos, treinamento e
desenvolvimento e controle de recursos humanos (tabela 2).
A tabela 2 demonstra que, no geral, está ocorrendo uma ausência de
planejamento e gestão na área de recursos humanos da empresa, o que afirma o fato
da falta de empenho dos colaboradores, tornando-se mais um entrave, uma vez que
ficou constatado na tabela 1 a condição informal das atividades, cargos e funções.
Isso mostra, na realidade, uma tendência de comportamento de queda dos resultados,
que poderiam ser otimizados por meio de um planejamento formal dessas atividades.
46
PONTO FORTE
GESTÃO DE
MATERIAIS
GESTÃO DA
PRODUÇÃO
GESTÃO
FINANCEIRA
GESTÃO
MERCADOLÓGICA
GESTÃO
AMBIENTAL
GESTÃO DA
QUALIDADE
CAPACITAÇÃO
TECNOLÓGICA
ORGANIZAÇÃO
7
6
5
4
3
2
1
0
RECURSOS
HUMANOS
Figura 1: Análise SWOT
PONTO FRACO
Fonte: elaborado pelo autor
Finalmente, enfrenta dificuldades quanto à gestão de seus custos, geridos de
maneira pouco eficiente e eficaz, possibilitando alto índice de erros. Outro ponto
extremamente grave na organização é a falta do orçamento empresarial, que não é
estruturado e acompanhado periodicamente (tabela 7). Vale salientar que sem o
orçamento empresarial, a organização não consegue ter o discernimento de onde está
investindo os seus recursos financeiros, ficando “a mercê” de perdas significativas,
que podem gerar prejuízos financeiros e, ainda, pode inferir em prejuízos qualitativos
como a queda dos serviços prestados por falta de investimentos em maquinário,
veículos e estrutura, fazendo com que a organização não consiga entregar a proposta
de valor exigida pelos clientes, perdendo assim, mercado para concorrência.
Figura 2: Análise GUT
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
GUT
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS HUMANOS
CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA
GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO MERCADOLÓGICA
GESTÃO FINANCEIRA
GESTÃO DA PRODUÇÃO
GESTÃO DE MATERIAIS
Fonte: elaborado pelo autor
47
É importante ressaltar que todas essas falhas e gargalhos são ocasionados
por um problema comum, existente em, quase todas as áreas da empresa, o que
ressalta a ausência do planejamento organizacional já vivenciado. Percebe-se,
também, que o conhecimento técnico dos colaboradores da organização, por sua vez,
também vem contribuindo para maior parte dos problemas envolvidos nesse processo
organizacional.
Diante disso, as maiores fraquezas da organização são apontadas no Gráfico
2. Por meio desse gráfico é possível constatar as prioridades e o que deve ser feito
para tentar solucionar o mais rápido possível os problemas para não comprometer o
resultado organizacional no fim do período.
48
4. A RESENHA TÉCNICA
O enfoque do capítulo é analisar as áreas patológicas da empresa, com o
objetivo de propor soluções para os fatos identificados no decorrer da pesquisa, com
o propósito de melhorar o desempenho das mesmas na organização.
No contexto organizacional, cria-se condições para possíveis análises dos
dados e das informações, para que permita reestruturar áreas, readaptar diversas
etapas dos processos e, até mesmo, definir procedimentos corretamente, no intuito de
organizar e melhorar os meios existentes, ou propor a implementação dos
inexistentes, para que a empresa atinja bons resultados (COLENGHI, 2003 : 267).
Para tratar as áreas e mostrar os impactos existentes, fez-se um levantamento
da situação de cada setor, descrito a seguir:
(i) Qualidade de processos
* Responsável: Alexandre Marco Motta da Cunha
* Atribuições do setor:
- Acompanhamento e análise dos processos existentes;
- Reengenharia dos processos existentes;
- Criação de novos processos;
- Avaliações de desempenho;
- Criação e manutenção de indicadores de qualidade;
* Problemas:
- Ausência de uma política de qualidade definida;
- Ausência de indicadores de qualidade;
* Soluções:
- Reestruturar política de qualidade;
- Criação de indicadores de qualidade;
49
(ii) Gestão Organizacional
* Responsável: Alexandre Marco Motta da Cunha
* Atribuições do setor:
- Definir e delimitar a linha estratégica da organização frente ao mercado que está
inserida;
- Estabelecimento de metas e diretrizes a serem seguidas pelos colaboradores;
- Planejamento orçamentário;
* Problemas:
- Ausência de declarações de missão e visão definidas;
- Ausência de organograma estruturado;
* Soluções:
- Criação de declarações de missão e visão;
- Definição de organograma;
(iii) Recursos Humanos
* Responsável: Alexandre Marco Motta da Cunha
* Atribuições do setor:
- Acompanhamento de incentivos e benefícios oferecidos aos colaboradores;
- Realização de atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoas;
- Formalização de normas e procedimentos da organização;
- Contratação e demissão de colaboradores;
- Solicitação de convênios médicos, odontológicos e universitários;
* Problemas:
- Ausência de uma política de recrutamento e seleção definida;
- Ausência de planejamento estratégico do setor para recrutamento;
- Ausência de um cronograma de desenvolvimento dos talentos humanos;
* Soluções:
- Reestruturar as etapas de recrutamento e seleção;
50
- Propor dinâmicas e ferramentas para utilizar no processo;
- Estruturar um cronograma de desenvolvimento dos talentos humanos;
51
5. RELATÓRIO TÉCNICO – PROJETO A
5.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL
A cada dia aumenta a necessidade de as empresas desenharem seus
processos de trabalho, visando aprofundar o conhecimento e, principalmente, ter
fontes concretas para treinar seus funcionários.
De acordo com Hammer e Champy (1996, p. 25), processo é “um conjunto
de atividades interligadas, que tomam um insumo (input) e o transformam para
realizar um resultado (output), ou seja entrada (matéria prima), transformação do
produto e saída (venda do produto final.”
Um processo bem desenhado deve possuir início e fim claramente definidos.
Devem ser atualizados sempre que alterados, e mesmo que esta alteração se dê
informalmente, é necessária a atualização no método utilizado pela empresa, mesmo
que seja um simples manual de procedimentos. Assim, as mudanças que nele
ocorrem, acontecem de forma a agregar valores para o recebedor, acima ou abaixo da
cadeia produtiva.
De acordo com Hammer (2002, p. 27), “um processo de negócios é um
grupo organizado de atividades relacionadas que trabalham juntas para criar um
resultado de valor para o cliente” (Tradução Livre). O autor afirma que as duas
palavras mais importantes para a eficiência de um processo são “organização” e
“cooperação”. Todas as atividades de um processo devem andar juntas e estarem
alinhadas para um propósito comum, que é atender os clientes
Para o entendimento do que é processo, vários autores de Qualidade total e
reengenharia desenvolveram conceitos, como Gonçalves (2000), que define processo
como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organização para gerar os resultados definidos, de foram a apoiar os seus objetivos.
Para Hammer e Champy (1994), as atividades são mais bem realizadas
numa seqüência lógica. No mesmo sentido, Chinelato (1997), define processo como
“seqüências semi-repetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma
ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas”.
52
Davenport e Shot (1990) interligam fluxos com valor, de forma que a
empresa está envolvida no processo do começo ao fim e o faz para atender
exclusivamente seu cliente externo.
Portanto, entende-se processo como uma das questões mais importantes de
uma organização, que deve ser bem trabalhado e detalhado conforme a cultura de
cada empresa. Todos os processos devem ser desenhados tanto para auxiliar no
treinamento de funcionários quanto para detectar possíveis falhas em tarefas.
Apesar de toda empresa ter sua rotina de atividades envolta por processos,
este trabalho terá sua análise focada na área de cadastramento de clientes da empresa,
onde estão localizados a maior parte dos inputs dos processos.
Todas as outras áreas da empresa dependem da excelência dos processos do
setor de cadastro para que suas operações tenham perfeito andamento. Logo, a
grande necessidade de integração de processos, visão global e revisão daqueles
processos que acarretam falhas e morosidade das operações.
O cadastro da empresa é composto por um analista e dois assistentes de
serviços de administrativos.
Davenport (1994) conceitua a reengenharia como a combinação de uma
estrutura para a realização do trabalho, preocupando com resultados visíveis e
drásticos, com um distanciamento do processo, a fim de que se indague qual o
objetivo geral
De acordo com Oliveira (1999), a reengenharia nada mais é do que começar
de novo. Logo não é reengenharia fazer reformulações ou mudanças insignificantes,
visto que pressupõe pensar no processo como se estivesse fazendo pela primeira vez.
Quando se fala em mudar a forma de trabalhar para melhor, está se falando em
reengenharia.
Para Oliveira (1999) a reengenharia é um termo muito amplo que pode
significar muitas coisas, a saber: recriar, refazer, reinventar, repensar, o que se
aproxima consideravelmente do conceito apresentado por Hammer e Champy
(1994): “O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desenpenho, tais como custos, qualidade, atendimento e
velocidade”.
Nessa definição, Hammer e Champy (1994), destacam 4 palavras chaves
que são necessárias para o entendimento do que seja Reengenharia. A primeira é
53
“fundamental”, pois, para colocá-la em prática, é necessário informações básicas do
processo que se quer recriar, deve se analisar por que o processo precisa ser realizado
e por que é feito daquela forma. A segunda palavra importante é “Radical”, o que
significa ir até a raiz do problema para melhorar um processo, não ter limites, tendo
uma visão ampla de todo o contexto. A terceira palavra chave é “Drástica”, ou seja,
não ser apenas mudanças pequenas, não visíveis, e sim grandes mudanças capazes de
substituir o velho pelo novo, destruir o processo existente e fazer outro. E a última
palavra chave é “processo”, que, além de ser a palavra mais importante, também é a
que traz mais dificuldades para os gerentes, pois a maioria deles não estão focados
em processos e sim direcionados para serviços, tarefas, pessoas ou estruturas.
Para Hammer e Champy (1994), existem três tipos de empresas que utilizam
a reengenharia. Em primeiro lugar são as empresas com grandes problemas, que não
possuem alternativa a não ser mudar. Em segundo, são as empresas que ainda estão
bem, mas que a gerência já prevê dificuldades adiante. E em terceiro, as empresas
esclarecidas, que entendem que a reengenharia é a solução para melhoria de
desempenho e produção. Esse tipo de empresa não possui nenhum problema presente
ou futuro, mas sua gerência é visionária com objetivos e metas agressivos e
ambiciosos.
Muitas pessoas ainda confundem a reengenharia com outros processos, por
isso é importante saber que a reengenharia não é automatizar, não é um software, não
é reestruturação ou downsizing, reorganização e menos ainda melhoria de qualidade.
OLIVEIRA (1999)
5.2 O PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES – PROJETO A
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo. Conforme explicam Graham e Lebarom (1994), todo processo tem a
finalidade de oferecer um produto ou serviço na empresa, portanto, todo produto e
serviço vêm de um processo.
Os cinco modelos básicos de processos empresariais (Quadro 2) abrangem,
segundo Gonçalves (2000), desde o mais objetivo e concreto dos processos, que é o
54
fluxo de materiais, até o mais simples que se caracteriza na mudança dos estados de
um sistema
Processo como
Fluxo de material
Exemplo
Processos de Fabricação
Industrial
Fluxo de Trabalho
Desenvolvimento de Produto,
Recrutamento e contratação de
Pessoal
Modernização do Parque
industrial da empresa
Redesenho de um processo
Aquisição de outra empresa
Desenvolvimento gerencial
Negociação Salarial
Série de etapas
Atividades Coordenadas
Mudança de estados
Diversificação de negócios
Mudança cultural da empresa
Características
*Inputs e Outputs claros
*Atividades discretas
*Fluxo observável
*Desenvolvimento Linear
*Seqüência de atividades
*Início e fim claros
*Atividades Discretas
*Seqüência de atividades
*Caminhos alternativos para o
resultado
*nenhum fluxo perceptível
*Conexão entre atividades
*Sem seqüência obrigatória
*Nenhum fluxo perceptível
*Evolução perceptível por meio
de indícios
*Fraca conexão entre atividades
*Durações apenas previstas
*Baixo nível de controle possível
Quadro 1: Espectro dos principais modelos de processos
Fonte: GONÇALVES (2000, p.7)
Não é difícil observar os processos fabris nas empresas, tanto nos períodos
de perfeito funcionamento quanto nos períodos de grandes turbulências. Para
Gonçalves (2000), o intenso uso do significado de processo na modernização das
organizações tem raiz na tentativa de executar as técnicas de aperfeiçoamento do
trabalho que foram desenvolvidas no ambiente industrial. Por isso, tratando-se os
processos como desenvolvidos em ambientes não complexos é fácil identificar o
desperdício e a maneira como estão dispostos os equipamentos e equipes de trabalho,
ou seja, o fluxo de materiais.
Para melhor entendimento de processos empresariais, pode-se falar que são
atividades coordenadas que envolvem procedimentos, pessoas e tecnologia. O
processo de trabalho é uma forma particular de efetuar um determinado agrupamento
de tarefas. Segundo Bennis e Misch (1995), para que uma empresa realmente exista,
ela deve possuir processos a serem executados.
Considerando
que
os
processos
envolvem
tecnologia,
pessoas
e
procedimentos, é importante ressaltar que os processos possuem uma complexidade
que não pode ser descartada, que pode ser diminuída com a padronização de formas
55
de exercer a complexidade. De acordo com Marshall et al (2003), a padronização e a
melhoria de processos se dão, especialmente, através da participação dos
colaboradores. Estes devem estar focados na filosofia da empresa que, por sua vez,
deve transmitir esse sentimento aos seus funcionários. Portanto, não são os processos
complexos e sim os recursos que os envolvem. Pensar no processo em termos de
coordenação ao invés de fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos
é a abordagem utilizada pela reengenharia e Total Quality Management o (TQM),
que tratam os processos não industriais de forma diferente, como importantes ativos
da empresa.
Os processos não fabris (Quadro 03) envolvem um conjunto de atividades
operacionais, várias etapas organizacionais e práticas gerenciais.
A AC Eletricidade trabalha executa com excelência muitos dos seus
processos, contudo, no aspecto de cadastro existem algumas inconsistências que se
bem trabalhadas podem agregar valor para a operação como um todo, tornando cada
vez mais sólida a relação existente entre a empresa e o cliente; assuntos como, maior
clareza nas informações cedidas pelo cliente, ou seja, a empresa precisa tangibilizar
de forma clara quais as reais necessidades do cliente, para posteriormente oferecerlhe o serviço adequado, e não apenas criar um modelo único e exclusivo de serviço,
achando que o mesmo será adequado a todos os clientes da organização.
Família de Processos
Administração geral
Manufatura
Marketing
Educacionais
Desenvolvimento de Tecnologia
Processos selecionados
 Definição de Visão
 Desenvolvimento de lideranças
 Gerencia de Contas
 Comunicações internas
 Projeções econômicas Setoriais
 Gestão da qualidade
 Planejamento da Capacidade
 Planejamento da Produção
 Controle de Estoques
 Suprimentos
 Distribuição
 Definição de preços
 Gestão de Canal
 Introdução de produtos
 Pesquisa de Marketing
 Planejamento de propaganda
 Desenvolvimento de habilidades
 Educação do consumidor
 Desenvolvimento gerencial
 Pesquisa e desenho
56
Q
u
a
d
r
oFinanceiros
3
:
E
x
eOrganizacionais
m
p
l
o
s
Legais
d
eDe aliança
p
Comerciais
r
o
c
e
sGerenciamento de linha de produto
s
o
sDe suporte ao cliente
e
m
p
resariais selecionados
Fonte: Adaptado de Peter Keen (1997).
















Avaliação de tecnologia
Seleção de novos produtos
Definição de padrões
Gestão de projetos
Teste de protótipos
Gestão de Orçamento empresarial
Planejamento de investimentos
Acompanhamento do desempenho
Gestão de crédito de clientes
Gestão de caixa
Desmobilização de ativos
Planejamento de recursos humanos
Programa de demissão voluntária
Recrutamento e seleção
Avaliação de desempenho
Promoção





Regulamentação
Registro e controle de patentes
Gestão de Parcerias
Joint Ventures
Incentivos e recompensas para a força de
vendas
Marketing direto
Gestão de filiais
Gestão de produto específico
Consultoria
Outsourcing
Suporte Técnico
Gestão de instalações
Garantia
Reparo









5.3 SUSGESTÕES DE APRIMORAMENTO - PROJETO A
A sugestão de aprimoramento para este estágio é a criação de uma área que
faça gestão de todos os processos de qualidade da empresa, bem como estruturação
de novos processos.
Segundo Oppenheim (apud ROESCH, 1999, P. 126), o delineamento
consiste em tornar o problema pesquisável, “deve especificar como a amostra será
extraída, quais subgrupos esta deverá conter [...] como estas medidas serão
relacionadas a eventos externos”
A abordagem utilizada neste trabalho é qualitativa. A escolha por este
delineamento de pesquisa foi decorrente do propósito do estudo que é analisar o
57
processo de cancelamento de clientes no seu desenho atual, verificando os impactos
ocorridos na sua implementação por ocasião a substituição do processo manual.
Nesse tipo de abordagem, conforme Roesch (1999) ensina, se o propósito do projeto
é obter melhorias para um sistema, ou seja, através das metas colocadas no programa
buscar intervenção, a opção é utilizar-se de um estudo de caráter exploratório que,
por sua vez, insere-se na abordagem qualitativa.
A estratégia de pesquisa é o estudo de caso, que segundo Yin (apud
ROESCH, 1999), busca examinar um fenômemo contemporâneo dentro de seu
contexto. Além disso, requer várias fontes de coleta de dados, sendo mais apropriado
o seu uso como uma abordagem qualitativa, mesmo porque uma maior quantidade de
vezes, os estudos de caso iniciam-se com um esquema conceitual fraco.
Bressan (2004, p. 26) afirma que o estudo de caso é útil “sempre que o
fenômeno objeto de estudo for amplo e complexo, o corpo de conhecimentos for
insuficiente para permitir a proposição de questões causais e quando um fenômeno
não puder ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorrer”
Considerando tais conceitos, decidiu-se por utilizar, neste trabalho, o estudo
de caso. Será analisado o contexto organizacional com suas diversas situações
propiciadas pela falha nos processos existentes.
O estudo de caso foi realizado de modo exploratório e descritivo, com o
objetivo de identificar as melhores formas de se analisar um processo, falhas
existentes, processos desnecessários e outros problemas; buscando a análise dos
fatos de forma concisa e real, tendo em pauta todos os dados necessários, guiado por
proposições e questões que ajudarão a identificar os problemas, visualizando, de
forma crítica, e propondo melhorias.
Para continuar se destacando em um mercado cujas mudanças acontecem
com agilidade, as empresas precisam ser competitivas, buscando aprimorar a cada
dia seus produtos e serviços, de modo a agregar valores aos seus clientes. Segundo
Chinelato (1997), as empresas não devem ficar passivas, aguardando as coisas
acontecerem, já que elas são compostas por pessoas que possuem atribuições
necessárias para fazer o melhor acontecer. E essas ainda devem manter o foco no
mercado, que está a cada dia ágil e inconstante.
58
EMPRESA TRADICIONAL
Função
Departamento
EIXO CENTRAL
UNIDADE DE
TRABALHO
DESCRIÇÃO
Limitada
TRABALHO
MEDIDA
Estreita
FOCO
Patrão
COMPENSAÇÃO
Baseada na Atividade
REGRA DE CONTROLE Supervisor
FIGURA CHAVE
Executivo Funcional
CULTURA
Orientada para Conflito
Quadro 2: Empresas Tradicionais X Empresas por processos
Fonte: Adaptado de Hammer e Michael (2002, p. 28)
EMPRESA POR PROCESSOS
Processos
Time
Amplo
Começo ao Fim
Cliente
Baseada nos resultados
Treinador
Próprio Processo
Colaborativa
Para buscar e, principalmente, alcançar o topo tão almejado, “a liderança de
mercado”, é necessário estar com seus processos internos alinhados, organizados e
aprimorados de acordo com as necessidades do público alvo. Conforme Hammer e
Champy (1994) e Gonçalves (2000), para gerir organizações na perspectiva de
processos, requer-se a ampliação dos conhecimentos, uma maior interação entre as
pessoas, espírito de liderança, controle das obrigações e atividades, proporcionando
assim a busca pelo desenvolvimento das habilidades. Isso permite maior integração
funcional, diminui as falhas e otimiza o tempo.
Os funcionários devem ter uma visão abrangente de todo o contexto da
empresa, precisam saber detalhes de suas funções, ter uma visão macro, mesmo
tendo alcance limitado. Os dados e informações são aspectos relevantes, porém, o
processo define todo o âmbito da organização, como explicam Morris e Brandon
(1994, p. 45): “A informação e as relações interpessoais são importantes para as
empresas, mas é pelo processo organizacional que o trabalho é realizado”.
Chinelato (1997) evidencia que para a integração das pessoas de uma
organização acontecer de forma positiva e natural é necessário a empresa
desenvolver um caráter comportamental de modo a reconhecer em cada colaborador
o direito de:
* ser diferente;
* ter suas próprias idéias;
* conhecer mais a empresa.
59
Ainda de acordo com Chinelato (1997), a empresa precisa também trabalhar
com as seguintes idéias:
* sozinho se é incompetente;
* quando se questiona, enriquece;
* quanto mais se sabe, maiores são as chances de aumentar o não saber em nada;
* retroagir e avaliar o erro às vezes é necessário.
Chinelato (1997) ainda relata que para uma verdadeira evolução é
necessário satisfazer todos os envolvidos pela empresa, empregados, clientes e
sociedade. Os processos de trabalho ainda são pouco ou quase nada trabalhados pelas
empresas,
pouco
trabalhados
pela
ciência
administrativa
e
pela
ciência
organizacional, em comparação a estrutura organizacional e comunicação.
Entretanto, um dos problemas relatados e confirmados pelos funcionários é que
pouco se sabe sobre o próprio processo, a atividade é limitada, o conhecimento é
barrado pela falta de iniciativa em buscar além do que se pode enxergar.
Toda organização possui sua cultura, seu modo de agir, suas crenças,
propósitos e a forma de tratar seus funcionários. Ainda que este assunto não esteja
bem delimitado, está ligado à natureza do trabalho, aos valores religiosos e culturais,
morais e políticos e aos valores do ambiente (CHINELATO, 1997).
O processo, ao ser desenhado, deve levar em conta o modo de ser da
empresa. Não se pode idealizar como seria, é imprescindível o conhecimento da
cultura para não se descolar da realidade e criar um processo fora do verdadeiro
contexto organizacional.
Segundo Morris e Brandon (1994), para alcançar a excelência de um
processo, cortando possíveis falhas, problemas e morosidades, o entendimento
completo de seu conteúdo nos mínimos detalhes e a visão ampliada de todos os
fatores envolvidos é de suma importância.
De acordo com Chinelato (1997, p. 6), existem três formas de crescimento:
1 Crescimento Vertical: Refere-se à quantidade de empregados no contexto de
um departamento. Caracteriza-se pela criação de novos postos de trabalho
60
2 Crescimento horizontal: Refere-se à adição de novas atividades às
atribuições de um departamento, aumentando a composição de mais equipes em um
departamento. Criação de mais equipes de tarefas em setores existentes
3 Crescimento funcional: Empresas deste tipo normalmente possuem uma
estrutura mais organizada. Refere-se à intensificação de novas atividades e
atribuições, fazendo que o administrador utilize as técnicas de departamentalização,
da delegação de autoridade e dos demais instrumentos técnicos administrativos
(QDT, layourt, fluxogramas, funcionogramas, representações gráficas, etc...)
A primeira etapa para redesenhar, ou até mesmo identificar falhas em um
processo é entender o processo: para que serve? Quem faz? Quais áreas estão
envolvidas? E qual é a sua importância?, estas são as perguntas que o analista deve
fazer para se colocar a par que será trabalhado. Após estas questões, a metodologia
ideal a ser adotada é colher os dados dos processos, identificar e priorizar os
problemas, identificar e priorizar as causas, identificar e priorizar soluções,
desenvolver soluções, propor redesenho do processo e metas para o novo redesenho,
acompanhar as implantações (piloto), realizar novas medições, validar o redesenho e
implantar sistema de medição (CHINELATO, 1997).
Entender ainda em que contexto se encontra a organização e seu
comportamento organizacional é primordial antes de iniciar a análise do processo.
Segundo Chinelato (1997, p. 6), é correto afirmar que os processos não são
facilmente entendidos, é necessária grande disposição e esforço para compreendêlos, visto que a maioria são complexos e de difícil assimilação, ficando até mesmo
os funcionários a entender o motivo de efetivarem determinadas atividades.
Um processo é a essência de uma organização, pois todas as atividades
fazem parte de um processo. Visto a definição de vários autores, grande parte do
trabalho são processos e o mais importante, a diferenciação das empresas se dá
diante da forma que cada uma realiza seus processos de trabalho. Essas formas, se
corretas, proporcionam às empresas forte vantagem competitiva.
O passo a passo de um processo não precisa ser complexo, e sim possuir
etapas simples e fáceis de executar, tanto por máquinas quanto por pessoas, visto que
quanto mais simples o processo, menor o tempo de execução e os custos da
operação. (MATURE, 2005).
61
Meio Ambiente
Fornecedores
Organização
Input
Processamento
Output
Feedback
Agências
Reguladoras
Concorrência
Stake Holder
Figura 3: Conceito de Processos
Fonte: Adaptado de Mature (2005)
De acordo com Tachizawa e Scaico (1997), existem 7 etapas da
metodologia:
Etapa 1: Identificar os processos centrais da empresa conforme Quadro 5.
Processos
Ramo de Negócios
Garantia de Qualidade
Aeronáutico
Processamento de Empréstimos
Bancos
Controle de Estoque
Supermercado
Avaliação de Sinistros
Seguros
Controle de Prateleira
Comércio Varejista
Fluxo de Caixa
Transporte Rodoviário
Preparação de Alimentos
Restaurante
Logística e Manuseio
Transporte Aéreo
62
Serviços de Telefonia
Telecomunicações
Reservas
Hotelaria
Quadro 3: Exemplos de processos chave por tipo de empresa
Fonte: Tachizawa e Scaico (1997, p. 126)
Etapa 2: Estabelecer tudo e todos os envolvidos no processo: fornecedores,
insumos, tarefas, produtos e clientes. O instrumento de análise nesta etapa é o fluxo
básico. Após análise deve-se montar um macro fluxo das atividades prioritárias.
Etapa 3: Analisar o modo como as atividades estão distribuídas (setores,
tipo de função) e elaboração da matriz de responsabilidades (Figura 3). De acordo
com Tachikawa e Scaico (1997), a matriz de responsabilidades tem a finalidade de
buscar anomalias, e, quando identificadas, devem ser sugeridas modificações na
situação atual. Tais anomalias são encontradas através da verificação da existência
de:
a) redundância do código 5 (Figura 3), que no caso de repetição demonstra o nível de
burocracia e passagem desnecessária por mais de 1 nível decisório;
b) redundância do código 4 (Figura 3), que pode significar duplicidade na
responsabilidade da execução, ou processos muito operacionais sem a intervenção de
sistemas; adequada complementação de trabalho em termos de código 3 e 4 (Figura
3). No caso de co-participação ou trabalhos interfuncionais em determinada tarefa,
deve ser identificado o principal papel do executor (código 4) e outro(s) executor(es)
secundário(s) correspondente(s) ao processo.
63
1 – Opina (é ouvido)
2 – Prepara/ Planeja
3 – Participa da Execução
4 – Responsável pela Execução
5 – Decide/ Aprova
6 - Supervisiona
7 – Verifica/ Avalia
8 – é informado
Figura 4: Matriz de Responsabilidades
Fonte: Tachizawa e Scaico (1997, p. 135)
Etapa 4 : Definição de Indicadores, forma de obtê-los, execução e
responsáveis.
Etapa 5: Tarefas envolvidas deverão ter um Procedimento Operacional.
Estes documentos devem agregar as normas da empresa. Momento de elaborar um
fluxograma de blocos para atividades prioritárias.
Etapa 6 – Processos já se encontram padronizados, o próximo passo é a
execução. Nesta etapa um treinamento deve ser desenvolvido.
Etapa 7: Acompanhar os resultados, analisar implantação e execução.
Sintetizando, os processos devem ser aprimorados a todo tempo para o
progresso da empresa. Eles estão se tornando alvo interessante para melhorias da
organização, pois além de proporcionarem diferenciação e vantagem competitiva,
também trazem espaços para redução dos custos sem afetar produção e qualidade de
outras tarefas.
Para melhor trabalhar cada processo, é importante identificá-lo, separando
os processos de produção de bens e de serviços dos demais processos da
organização: processos referentes a gestão da empresa e os de apoio aos processos
produtivos.
Os processos de negócio ou de cliente ( Quadro 6), para Gonçalves (2000),
são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros
processos internos, resultando em um produto ou serviço que é recebido por um
cliente externo.
Ainda para Gonçalves (2000), os processos organizacionais ou de
integração (Quadro 6) são centralizados na organização e viabilizam o
funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negocio.
64
E por fim, têm-se os processos gerenciais (Quadro 6) que, segundo
Gonçalves (2000), são focados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de
medição e ajuste do desempenho da organização.
A implantação adequada de um processo é um dos desafios de uma
empresa, que espera impactos positivos.
Segundo Tachizawa e Scaico (1997), os responsáveis pelas tarefas devem
ser treinados com prioridade, atuando o instrutor como facilitador, pois quanto mais
bem treinado estiverem, menor será a supervisão e a tendência a falhas, e, ainda, o
nível de empowerment (enriquecimento) atingido será maior.
Ainda, segundo Tachizawa e Scaico (1997), quando há uma idéia para
melhorar ou alterar um processo, que trouxe como objetivo agregar valor ao cliente,
e esta não está sendo utilizada, é necessário avaliar o motivo do mau desempenho
desta idéia, analisar o porque não foi colocada em prática, ou, se foi, o porque não
deu certo. As variações normais nos processos, geralmente levam os gerentes a
buscarem outras formas de realizarem com melhor resultado aquela etapa ou aquele
processo, não se pode ignorar as causas das flutuações, e, sim, identificar o motivo
do problema para solucioná-lo da melhor forma possível.
Segundo Mann (1992), qualquer erro na interpretação de informações
atribuirá a culpa a uma pessoa; em contrapartida, maior parte dos problemas (94%)
pertence ao sistema e o restante possui causas especiais. Há uma diferenciação entre
causas comuns e causas especiais; as falhas causadas pelo sistema utilizado são
causas comuns, e as flutuações provocadas por esta causa são do processo e não
podem ser simplesmente descartadas. Além disso os problemas vindos a
acontecimentos ou desempenhos individuais, popularmente “as falhas manuais”, são
causas especiais.
Grande parte das falhas encontradas em uma organização podem ser
resolvidas com a utilização algumas ferramentas da qualidade. Estas ferramentas
podem ser utilizadas por quaisquer membros da organização com a finalidade de
reduzir ou até mesmo eliminar os problemas existentes. (ISHIKAWA APUD
TACHIZAWA E SCAICO, 1997, p. 231).
A seguir, serão apresentadas as principais ferramentas da qualidade com
vistas a sua utilização nesse estudo.
65
Processos
Tipo (a)
De
produção
De negócio física
(de cliente)
De serviço
Burocrático
Organizaci s
onais (
apoio aos Comportam
processos entais
produtivos)
De
mudança
De
direcioname
nto
Gerenciais
De
negociação
Capac. De
geração de
valor (b)
Fluxo
Básico
Atuação ( c )
Orientação
(d)
Exemplo
Primários
Fisíco
Transformação
Horizontal
Primários
Lógico
Transformação
Horizontal
Fabricação de
bicicletas
Atendimento de
pedidos de
clientes
De suporte
Lógico
Integração
horizontal
Horizontal
Contas a pagar
De suporte
Lógico
Não se aplica
De suporte
Lógico
Não se aplica
De suporte
De
Integração
informação horizontal
De suporte
De
Integração
informação horizontal
De
De
Medição de
monitoração De suporte informação desemp.
Quadro 4: Classificação geral dos processos empresariais
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000)
Integração
Não definida gerencial
Estruturação de
uma nova
Não definida gerência
Definição de
metas da
Vertical
empresa
Definição de
preços com
Vertical
fornecedor
Acompanhament
o do
planejamento e
Vertical
orçamento
A. Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)
Também conhecido como diagrama de Ishikawa, (Figura 4) a ferramenta
apresenta as possíveis causas que levam a um determinado efeito, buscando causas
em que os esforços devem ser concentrados (TACHIZAWA E SCAICO,1997). Seus
objetivos são: identificar todas as possíveis causas de um problema, organizar estas
causas de maneira lógica, representar graficamente as causas e a causa fundamental
do problema. Deve ser utilizado quando existe um grande número de causas a serem
levantadas, e essas precisam ser organizadas em grupos genéricos para serem
facilmente visualizadas (TACHIZAWA E SCAICO,1997). De acordo com Mature
(2005), sua aplicação consiste em: definir o problema a ser analisado, levantar as
possíveis causas que possam estar contribuindo para criar o problema, elaborar o
diagrama.. Suas principais vantagens são: agrupar itens correlacionados, aprofundar
66
pesquisas, evitar esquecimento de itens importantes, facilitar a visualização de
problemas e facilitar a interpretação.
Figura 5: Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado de Mature (2005, p. 11)
B. Diagrama de Pareto
É representado por um gráfico de barras, estruturado através da coleta de
dados. Consegue-se visualizar a contribuição de cada uma das várias causas de um
problema (MARSHAL et al, 2003). O principio desta ferramenta é que vários
defeitos são ordenados por freqüência, encontra-se poucas causas responsáveis por
inúmeros problemas, ou seja, “20% de causas que provoca 80% dos problemas que
afetam o processo que, se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os
problemas existentes”. (MATURE 2005, p. 15) . Os passos para aplicação da
ferramenta segundo o autor são:
1. Definir o processo a ser analisado e iniciar o levantamento dos problemas
que o afetam;
2. Preparar o mapa de ocorrências (Figura 5), colocando os problemas em
ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências;
67
Montar o Gráfico de Pareto (Figura 6) através do mapa de ocorrências
(Figura 5) e analisar cada problema;
PROBLEMAS
OCORRÊNCIAS
A Atraso na entrega de mercadorias
96
B Peso da mercadoria não confere
79
C Eventualmente falta de mercadoria
12
D Documentos incompletos
8
E Outros
5
Total
195
Figura 6: Mapa de Ocorrências
Fonte: Mature (2005, p. 15)
Figura 7: Gráfico de Pareto / Fonte: Mature (2005, p. 16)
C. Histograma
O Histograma (Figura 7) é um gráfico de barras que demonstra a
distribuição de freqüência de dados variáveis. Este tipo de gráfico é útil para
determinar se um processo está ou não sob controle, e/ou visualizar dados que
evoluem de forma inesperada e acompanhar o desenvolvimento desses. Na maioria
das vezes é utilizado em função da necessidade de analisar se uma variável possui o
comportamento esperado, gerenciar por atos e não por opiniões e obter conhecimento
da variabilidade de um processo. Sua principal vantagem é a obtenção de
informações confiáveis para a tomada de decisão, no que se refere às variações
dimensionais (TACHIZAWA E SCAICO, 1997).
68
Figura 8: Evolução do Índice de Reclamações Pólos Nacionais
Fonte: MATURE (2005, p. 19)
D. Gráfico de Controle
O gráfico de controle (Figura 8) ajuda a identificar os ruídos, variações de
evento para evento, e as variações que surgem de circunstâncias especiais. De acordo
com Mature (1997, p. 21), “é uma ferramenta utilizada para verificar se um processo
está dentro dos limites estatísticos de controle estabelecidos para ele, permitindo,
assim, fazer os ajustes necessários”.
Com o gráfico de controle (Figura 8) consegue-se identificar: tendências
(mudanças lentas nos processos), ciclos (padrões não naturais que ocorrem com
peridiocidade e anomalias ( casos isolados, não existe padrão). A utilização do
gráfico de controle é uma forma de definir a possibilidade de eliminar um problema
reelaborando a parte suspeita ou se o problema foge de alcance.
Ainda, de acordo com Mature (1997), sua aplicação consiste em “definir o
processo a ser controlado, estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite
69
Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle (LIC) e o o Ponto
Intermediário Médio (PIM), e montagem do gráfico”.
Figura 9 - Gráfico de Controle
Fonte: Adaptado Mature (2005)
E. Diagrama de Dispersão
O diagrama de dispersão (Figura 9) mostra o efeito de uma variável quando
se muda uma outra variável, verificando a relação existente entre elas com o objetivo
de demonstrar graficamente o quanto elas estão relacionadas. Suas principais
vantagens são: quantifica as relações de causa e efeito, permite prever a variação de
uma grandeza em relação a outra grandeza, e permite confirmar algum efeito
colateral (TACHIZAWA E SCAICO, 1997).
Figura 10 – Diagrama de Dispersão
Fonte: Adaptado Tachizawa e Scaico (1997)
70
F. Fluxograma
Segundo Chinelato (1997, p. 60), fluxograma “é a representação gráfica do
movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades
da organização”, portanto, são instrumentos necessários para o entendimento e
análise de um processo, e mostram a seqüência das atividades de forma clara.
Conforme Marshall et al (2003), sua técnica consiste em representar
graficamente, por intermédios de símbolos convencionados, a descrição clara e
precisa do fluxo ou seqüência de um processo, bem como sua análise e redesenho.
Apresenta uma excelente visão do processo como um todo, permitindo verificar
como as diferentes etapas estão relacionadas entre si. Além disso retrata a rotina, o
passo a passo da atividade de um individuo na organização. É amplamente utilizado
em consultorias, análise de sistemas e racionalização de procedimentos.
De acordo com Chinelato (1997), o objetivo do fluxograma (Figura 9) é
identificar cada etapa de um processo e oportunidades de melhorias. Os principais
passos de um fluxograma para esse autor são:
1. Identificar o inicio e o fim do processo;
2. Observar todo o processo do início ao fim;
3. Definir as etapas do processo (atividades, decisões, entradas e saídas);
4. Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as pessoas envolvidas no processo;
5. Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta análise critica;
6. Verificar o diagrama de fluxo com o processo real e promover as adequações
necessárias;
7. Homologar e datar o novo diagrama de fluxo para futuras referências e utilizações.
O fluxograma (figura 10) mostra também atividades desnecessárias, que não
agregam nenhum valor, os atrasos e gargalos, evidenciando assim o desperdício.
Identifica aqueles clientes que passam despercebido e as oportunidades de melhoria.
Tachizawa e Scaico (1997), ao preparar um fluxograma sugerem a atenção
para as seguintes características: clareza das informações, legibilidade, inteligíveis
para quem o lê, concisos, logicamente dispostos e especialmente sem ambigüidades.
71
Figura11: Exemplo de Fluxograma
Fonte: Adaptado de Tachizawa e Scaico (1997)
G. Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT)
De acordo com Taschizawa e Scaico (1997), o QDT (figura 11) é uma
ferramenta de análise que deve ser conduzida e integrada a estrutura organizacional
para se obter o resultado almejado. Possui quatro finalidades básicas: a) distribuir as
tarefas uniformemente aos setores da empresa; b) redistribuir as tarefas atuais; c)
estudar a situação atual; d) estudar a mudança para a situação de desejo. Para a
confecção e melhor análise de um QDT, os autores sugerem levar em conta os
seguintes passos:
1. Levantar as tarefas executadas de cada empregado, por período de tempo (uma
semana, um mês) e analisar o tempo gasto para finalização de cada atividade.
2. Identificação das tarefas semelhantes
3. Elaboração do Quadro de Distribuição de Trabalho
4. Análise do QDT atual
5. Propor e implantar o novo QDT
6. Fazer acompanhamento, avaliando os resultados e adoção de ajustes, se necessário
Atividades
Funcionário:
Cargo:
Denomin/
Denominação T/S Tarefas
Nº
Funcionário:
Cargo:
Denomin/
T/S Tarefas
Funcionário:
Cargo:
Denomin/
T/S Tarefas
T/S
1
2
3
4
72
5
Total
de
Horas
Figura 12: QDT - Quadro de Distribuição do Trabalho (Modelo de QDT Tradicional)
Fonte: Chinelato (1997)
H. Manuais
De acordo com Chinelato (1997), nos manuais constam conjuntos de
normas, instruções e documentos a respeito da política, diretrizes e sistemáticas
operacionais da empresa. Possui característica esclarecedora, sanadora de duvidas,
tanto é que possui uma tendência a diminuição de filas após sua implantação.
Quando se coloca o manual a disposição do público, uma série de dúvidas e
questionamentos são condensadas após a leitura.
Para Tachizawa e Scaico (1997, p.245), “o principal propósito dos manuais
é disciplinar os processos e orientar as diferentes áreas da empresa acerca de aspectos
institucionais, tais como, políticas, funções autoridade, responsabilidade e outros
elementos fins.” Para a melhor eficácia deste instrumento, além de ele ser claro e
objetivo, deve estar sempre atualizado.
Ainda de acordo com Tachizawa e Scaico (1997), os manuais possuem,
como vantagem, a facilidade de treinamento dos funcionários nas organizações, pois,
se elaborados corretamente, constituem-se em uma das melhores formas de
aprendizado dos novos funcionários, que terão em seu poder a explicação de detalhes
importantes à empresa. Além disso, constituem uma importante bibliografia técnica,
sendo uma rica fonte de pesquisas.
Para Chinelato (1997), o uso de manuais é justificado em vários aspectos:
a) crescimento da organização;
b) o alto grau de complexidade das operações;
c) a alta taxa de turnover ( rotatividade de pessoa).
I) 5W2H (Why, What, Where , When , Who , How , How Much).
73
A ferramenta 5W2H (Figura 12) é utilizada para mapear processos, analisálos e possuir dados suficientes para padronização, elaboração de planos de ação e
para estabelecer procedimentos associados a indicadores. Representa as iniciais das
palavras em inglês: Why (porque), What (O que), Where (Onde), When (quando),
Who (quem), How (como) e How Much (quanto custa). A vantagem da utilização
desta ferramenta é a definição objetiva e clara de todos os itens que compõem o
planejamento.
Figura 13: Método 5W2H
Fonte: Adaptado Mature (2005)
J) Estratificação
A estratificação, de acordo com Tachizawa e Scaico (1997, pág 231),
“corresponde à divisão/desmembramento de um grande grupo em grupos menores
com elementos fortemente relacionados” e tem como objetivo “agrupar as
74
informações em blocos/grupos de forma que eles possam ser mais facilmente
analisados e comparados”.
Para Marshall et al (2003, pág 93), o objetivo do uso da estratificação é
“auxiliar na análise e na pesquisa para desenvolvimento de oportunidades de
melhoria, na medida em que possibilita a visualização da composição real dos dados
por seus estratos.”
Tachizawa e Scaico (1997), ressaltam que a vantagem de se trabalhar com
esta ferramenta é que a mesma separa informações relevantes, que estão em um
montante, em categorias e características, possibilitando uma análise direcionada.
Seis Sigma
De acordo com Hammer (2002), o seis sigma é uma medida específica de
qualidade, ou seja, gerar apenas 3.4 de defeito por milhões de oportunidades. A
ferramenta dispõe de técnica de análise estatística para descobrir falhas em processos
existentes.
O seis sigma é a busca constante pela qualidade com defeito zero. Segundo
Pysdek (2003, p. 65), “o sistema seis sigma se concentra na melhoria da qualidade ao
ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica”.
O autor ainda afirma que seis sigma é “a implementação rigorosa, concentrada e
altamente eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade”.
Hammer (2002, p. 29) afirma que a metodologia seis sigma mais adotada é a
DMAIC (Quadro 7), “que oferece uma estrutura e disciplina metodológica para a
solução de problemas de negócios”
De acordo com Hammer (2002, p.29) “a premissa do seis sigma é que as
companhias precisam constantemente aumentar seus níveis de qualidade e diminuir
níveis de custo, e que a disciplina, organização, eliminaão definitivamente o
desacordo, desperdício, erros e o que aflinge as operações” (TRADUÇÃO LIVRE)
Hammer (2002) e Pysdek (2003) concordam que, tradicionalmente, as
empresas trabalham em níveis de desempenho 3 sigma ou 4 sigma, mesmo sabendo a
quantidade que a problemas gerados são significativos em relação as oportunidades.
Conforme Harry (2003, p. 81), muitas empresas não conseguem identificar a
origem de um erro e acabam por tolerá-lo, fazendo com que o erro ocultado se torne
75
persistente, e passe a fazer parte do custo do negócio, diminuindo em até 40% a
receita anual de vendas de uma empresa.
D (Definir)
M (Mensurar)
A (Analisar)
ETAPAS DO DMAIC
Definir os problemas e situações a serem melhorados
Mensurar para obter informações e dados. Deve-se
estabelecer metricas válidas e confiáveis, e também o
ponto de partida do projeto
Buscar no sistema a lacuna entre o desempenho atual e a
meta desejada. Buscar informações
I (Incrementar) Buscar novas maneiras de fazer as coisas, de forma
econômica e rápida
C (Controlar)
Controlar os processos novos, a fim de gerar um ciclo de
melhoria Contínua
Quadro 5: Etapas do DMAIC
Fonte: Adaptado Pysdek (2003, p 66-67)
Líderes do Sigma
Para a utilização eficaz desta ferramenta é necessário contar com
profissionais qualificados, que possuam conhecimento aprofundado sobre as
ferramentas da qualidade, sejam comunicativos, e conheçam os detalhes do processo
a ser estudado. (PYSDEK, 2003).
Pysdek (2003) recomenda os seguintes profissionais:
1 – Champions (Campeões): Os campeões são indivíduos de nível
hierárquico elevado, que entende a ferramenta e estão comprometidos para o sucesso.
Sua principal função é remover as barreiras para o desenvolvimento do projeto.
2 – Sponsors (Patrocinadores): São os donos do processo e do sistema.
Iniciam as atividades de melhoria, auxiliam na implantação da estratégia de
melhoria. (PYSDEK, 2003, P. 69-70)
3 – Master Black Belts (Mestres dos Faixas Pretas): Também conhecidos
como coordenadores do programa seis sigma, são profissionais que possuem alto
nível técnico e organizacional, liderança técnica, conhecimento total sobre a
76
ferramenta, são ministradores de treinamentos estatísticos e prestam assistência aos
black belts e green belts.
4 – Black Belts (Faixas Pretas): responsáveis pela coordenação do programa
Seis Sigma. Orientados tecnicamente, estão presentes em processos de mudança e
organizacional, conhecimento em matemática e análise quantitativa, conhece um ou
mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de banco de
dados, métodos estatísticos, entre outros. Devem ter como principal traço de perfil
iniciativa, entusiasmo, habilidade de relacionamento interpessoal, motivação e
influência no setor que atua.
5 – Green Belts (Faixas Verdes): Líderes de projetos Seis Sigma,
capacidade de formar e facilitar equipes Seis Sigma, treinado em gerenciamento de
projetos, ferramentas de gerenciamento de qualidade, solução de problemas, e análise
descritiva dos dados, são assistidos pelos black belts.
6 – White Belts (Faixas Brancas) – Possuem conhecimento do seis sigma,
mas não possuem certificação.
Figura 14: Equipe Seis Sigma
Fonte: Adaptado Werkema (2002, p. 31)
De acordo com o organograma (Figura 13), o Sponsor é a maior hierarquia
no Seis Sigma, para Werkema, o Sponsor é “o número um da empresa, responsável
por promover e definir as diretrizes para a implementação do Sigma”. Exemplos de
Sponsors: Diretor, Presidente da empresa. Os Champions são os gestores que apóiam
o projeto, normalmente são representados pelos gerentes da empresa, não precisam
ter conhecimento elevado da ferramenta Seis Sigma, basta ter conhecimento White
Belt. Os Master Black Belts têm a função de assessorar os Sponsors e os Champions
e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts. Os Black Belts têm a função
77
de liderar equipes na condução de projetos multifuncionais ou mesmo funcionais,
buscando maior visibilidade na estrutura Seis Sigma. Os Green Belts possuem
especificações similares ao dos Black Belts, mas com menor ênfase nos aspectos
comportamentais e, por fim, os White Belts são profissionais do nível operacional da
empresa, responsáveis por dar suporte aos Black Belts e Green Belts (WERKEMA,
2002).
A. Certificação de Black Belts e Green Belts
Para a formação dos Black Belts e Green Belts é necessário o cumprimento
integral das etapas de desenvolvimento e conclusão, com resultados, dos projetos
práticos. O candidato será avaliado pelos consultores e gestores envolvidos no
projeto desenvolvido pelo candidato. Na avaliação, como sugere Werkema (2003, p.
49), serão considerados os seguintes aspectos:
A. compreensão do método e das ferramentas Seis Sigma (desempenho nos
cursos e no desenvolvimento dos projetos práticos);
B. conclusão dos projetos práticos (a avaliação do retorno econômico dos projetos
será validada pela diretoria financeira / controladoria da empresa);
C.raciocínio crítico e capacidade de síntese e comunicação de idéias;
D. habilidades de relacionamento interpessoal.
78
6. RELATÓRIO TÉCNICO – PROJETO B
6.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL – PROJETO B
De acordo com Chiavenato (2004 : 24), o planejamento estratégico
consistem em um aparato de ações que contribuem significativamente com a
organização no tocante ao seu posicionamento no mercado que está inserida. Estas
ações compreendem fatores como, estabelecimento de diretrizes organizacionais
claras e pertinentes ao objetivo principal da empresa (missão, visão, valores, dentre
outros), contempla também todas as ações que concernem ao planejamento
estratégico.
AC Eletricidade Ltda. é uma empresa que teve seu início fundamentado em
bases simplórias, ou seja, o empreendedor possuía certo capital a ser investido em
algum negócio, e por entender de comercialização de materiais elétricos, resolveu
abrir uma loja, que hoje possui nove anos e a cada dia tem desenvolvido mais a sua
estrutura.
Contudo, mesmo com o crescimento alcançado pela estrutura organizacional
da AC em nove anos, ela ainda é uma empresa de pequeno porte, e não dispõe de
uma área específica para a gestão dos indicadores que concernem ao direcionamento
estratégico, que na maioria das grandes organizações, é efetuado pela alta gestão, que
por sua vez, é assessorado por conselheiros que contribuem de modo substancial com
a formulação das diretrizes a serem adotadas por dada organização.
No tocante ao direcionamento estratégico, a empresa realiza a gestão do
seguinte modo: as variáveis que concernem à formulação das metas a serem
cumpridas são estabelecidas pelo proprietário de acordo com o seu conhecimento do
mercado.
Sendo assim, o acompanhamento e os planos de ação para que as metas
traçadas sejam cumpridas também são elaboradas pelo proprietário.
No que concerne a missão, a visão e os valores organizacionais, foram
elaborados pelo proprietário em conjunto com seus familiares, filho e esposa. Tais
declarações não foram formalizadas para a organização e atualmente estão mais
tedenciadas ao subjetivo, ou seja, de acordo com declarações do próprio empresário,
79
pressupõe-se que todos os colaboradores saibam quais são as declarações de missão,
visão e valores da AC Eletricidade Ltda.
Em relação ao organograma, atualmente não existe nenhum modelo
desenhado para a organização. Sendo assim, não há uma definição exata dos cargos
que constituem o quadro operacional da organização, ou seja, os mesmos são
representados subjetivamente de acordo com a percepção das atividades que são
realizadas por cada colaborador.
Atualmente, todos os colaboradores se reportam diretamente ao proprietário
para qualquer reivindicação ou sugestão que querem realizar sobre a dada
organização.
6.2 O PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES – PROJETO B
Após a análise da empresa AC Eletricidade LTDA, verifica-se que uma de
suas maiores carências está no que diz respeito ao planejamento organizacional.
Como observado na tabela 1 da análise S.O.W.T, nota-se que dentro da
empresa a missão, visão e os valores não estão claramente definidos e comunicados,
impossibilitando que todos os colaboradores e gestores, bem como fornecedores,
parceiros e clientes conheçam as diretrizes gerais do negócio.
De acordo com o citado acima, é perceptível que a organização passa por
sérios problemas no que tange aos assuntos do planejamento organizacional.
De acordo com Chiavenato (2004 : 26), as organizações podem perseguir
objetivos lucrativos ou não lucrativos, dentre elas, existem aquelas moldadas
explicitamente para atingir objetivos de lucro como meio de se auto-sustentar através
do excedente de resultados financeiros e de proporcionar retorno de investimentos ou
de capital. Como também existem as organizações que não incluem obrigatoriamente
o lucro no enfoque de seus objetivos, entretanto, para que citado seja alcançado com
excelência, é preciso que haja direcionamento adequado de objetivos, que por sua
vez, se concretizam por intermédio da formalização de declarações de missão e
visão.
Corraborando com o citado autor avalia-se, que a AC possui nível de
carência elevado no tocante as suas declarações de missão e visão, fato que, dificulta
80
o alinhamento dos objetivos a serem perseguidos pela empresa. As declarações de
missão e visão existentes na mesma foram estruturadas de maneira informal, sem
prospectá-la adequadamente a sua conjuntura comercial atual, e ainda, sem propor de
modo significativo e mais ambicioso a sua expressão no mercado futuro.
Segundo Kotler (2000 : 321), a definição da missão e da visão são
fundamentais para o desempenho que a organização pretende alcançar, pois, se
constituem em premissas que atuam como apoio para inúmeras estratégias que são
trabalhadas pela organização. Logo, a sua não definição adequada pode acarretar
vários malefícios que podem levar a organização ao desnorteamento no que tange ao
seu direcionamento e posicionamento que pretende alcançar no mercado.
Partilhando do raciocínio de Kotler (2000 : 322), os malefícios causados
pela má elaboração das declarações de missão e visão são materializados na
morosidade dos processos organizacionais existentes, pois, não seguem as diretrizes
galgadas pelos acionistas de dada empresa, e ainda, a ausência de clareza nestas
declarações, não contribuem de modo significativo com o alcance dos objetivos que
são esperados pelos integrantes da empresa.
Entretanto, Kotler (2000 : 322), menciona que, declarações de missão e
visão bem definidas agregam valor para o negócio como um todo, tornam os
processos mais fluidos e transparentes, bem como alinhados com os resultados
esperados pelos acionistas e com as tendências do mercado cujo está inserida a
organização.
Seguindo a linha de raciocínio de Kotler (2000 : 322), no que tange aos
malefícios oriundos da má elaboração das declarações de missão e visão, avalia-se a
veracidade do citado, pois, a interação existente entre os setores envolvidos no
negócio, como o departamento de vendas, de produção e financeiro, poderia ser mais
sólida. Por exemplo, é claro que, cada setor e ou área de dada organização possui
seus objetivos específicos, contudo, todos eles devem estar ajustados de modo a atuar
em conjunto para que seja alcançado o objetivo principal da empresa, que seria
representado pela visão. Mas, como não há uma definição clara e difundida, este
aspecto não pode ser vivenciado harmonicamente entre as áreas. Fato que está
intimamente ligado as ferramentas de comunicação empregadas pela organização.
81
De acordo Stoner (1984 : 389), a comunicação consiste em um processo
complexo no qual as pessoas tentam compartilhar significados através de
mensagens simbólicas.
Para Likert (1979 : 63) a comunicação é um dos mais importantes processos
da administração, subjugando o papel e a função da área comunicacional. Em relação
a este aspecto, na AC ela é muito fluida, já que todos os funcionários conseguem ter
acesso imediato aos líderes superiores, como o gerente geral, por exemplo. É um
modelo bem interessante de gestão empresarial, visto que o colaborador se sente
mais a vontade para expor suas idéias bem como também seus problemas. Esse fator
também recebe contribuição da estrutura física, uma vez que todos os representantes
dos cargos se concentram em um mesmo lugar, a loja. Sendo assim, a comunicação
não consiste em um problema substancial no que concerne a ciência das declarações
de missão e visão por parte dos colaboradores, o enfoque do problema se estabelece
na não adequação destas declarações ao contexto da organização.
Outro ponto a ser abordado é a informalidade dos cargos existentes no
interior da empresa. Os colaboradores da empresa não possuem formalização sobre a
hierarquia da mesma, ou seja, não há clareza em quem se reporta a quem e a quê
especificamente, com exceção, do acionista, que é visualizado por todos os
colaboradores como chefe, portanto, aquele que pode delegar todas as tarefas
concernentes ao negócio.
De acordo com Bateman/Snell (1998 : 240), a inexistência de formalização
do organograma resulta em morosidade nos processos que compõem os pacotes de
serviços entregues por determinada empresa.
Em seus estudos, Bateman/Snell (1998 : 241), mencionam que a morosidade
citada é ocasionada pelo fato de não haver líderes para os processos existentes, que
possam atuar como elos entre as aspirações dos acionistas e dos colaboradores. Ou
seja, caso ocorra algum problema em determinada tarefa, a quem o colaborador deve
recorrer, se não há definição da hierarquia, há ligeira desordem na conjuntura da
formação dos processos que caminham “soltos” e sem acompanhamento adequado.
Corraborando com o citado autor percebe-se, que na AC os processos
caminham sem harmonia, ou seja, os colaboradores não sabem a quem se reportar
sobre suas atividades, e geralmente o fazem com o acionista, que por sua vez, possui
atribuições com maior índice de responsabilidades. Outro ponto que deve ser
abordado neste tópico da diversificação das atividades, por exemplo, como a maior
82
parte dos assuntos são tratados diretamente com o proprietário, há uma sobrecarga
sobre o mesmo, fato que, gera inúmeros atrasos na realização de determinadas
atividades, ocasionando por sua vez, a insatisfação não apenas dos colaboradores,
como dos clientes.
Um grande exemplo do citado concerne à concessão de descontos sobre
serviços e produtos, que geralmente é aprovado pelo acionista, gerando demora nos
atendimentos, fato que poderia ser minimizado com a nomeação de um colaborador
capacitado da própria área de vendas para efetuar a análise de descontos.
Enfim, o mundo, hoje, está altamente competitivo, e os clientes cada vez
estão aumentando o seu grau de exigência por serviços fundamentados nas bases da
excelência e da qualidade. Com isso, alguns pontos poderiam ser trabalhados para
aumentar a taxa de competitividade da loja em relação às demais do mesmo ramo de
atuação. Tais como a não existência de missão e visão e organogramas definidos;
visto que os supracitados são extremamente relevantes para os rumos que a
organização será conduzida.
6.3 SUSGESTÕES DE APRIMORAMENTO – PROJETO B
O esforço por uma melhoria contínua, que abrange a qualidade total, a
produtividade e a eliminação de desperdícios, é uma obrigação de todos que fazem
parte do dia-a-dia da empresa que, por sua vez, encontra-se mais do que nunca
inserida em um ambiente altamente competitivo e hostil, sendo imprencidível a
busca contínua por melhorias, usando todo o armamento disponível (conscientização,
envolvimento, participação de recursos humanos, simplificação e racionalização dos
processos) para continuar existindo.
( COLENGUI, 2003 : 75).
Por meio de análises, observações, pesquisas e entrevistas com
colaboradores, foram identificados diversos problemas no que cerne à organização,
pontuados no capítulo Caracterização da Organização, avaliados e priorizados na
tabela 1.
De acordo com Ferreira (1997 : 74) a realização de um trabalho voltado para
o desenvolvimento da organização não pretende solucionar problemas específicos,
isolados, rotineiros ou eventuais em caráter emergencial, apresentando resultados
83
imediatos e em curto espaço de tempo. O trabalho de Desenvolvimento
Organizacional compreende um projeto de mudança abrangendo toda organização,
com o objetivo de melhorar sensivelmente o seu desempenho, atingindo níveis mais
elevados de eficiência na utilização dos recursos disponíveis e de eficácia no
cumprimento da sua missão e dos seus objetivos.
Percebe-se assim, a necessidade de propor um plano de ação, abordando as
melhores propostas de solução para redução e/ou correção das falhas apresentadas
nos capítulos anteriores.
A proposta de solução dos problemas citados no decorrer da pesquisa são as
seguintes: desenvolver uma visão e uma missão, bem como a estruturação do
organograma organizacional para que a empresa possa ter seu direcionamento
estratégico definido de forma clara.
A ausência das declarações de Missão e Visão inviabiliza o correto
planejamento organizacional, que por sua vez, impossibilita que os gestores delegam
e estabeleçam formalmente as atividades de cada colaborador na organização.
Fernandes e Berton ( 2005 : 148) corrobora com essa opinião e completam:
“A missão define-se como a existência da organização. Ressaltando que
são as atividades diárias da organização que auxiliam no conceito de
missão.”
Para Batemam (1998 : 126), a visão situa-se além da descrição da missão da
organização, apesar de serem duas definições muito utilizadas como sinônimo, sendo
que ela representa a expectativa da empresa a longo prazo, somado ao seu objetivo
estratégico, que é mostrar aonde a organização deseja chegar no futuro.
“A visão é o sonho da organização e o futuro do negócio e expressa
aonde a organização espera estar neste futuro.” (ZACHARIAS, 2001 :
74)
O primeiro tópico a ser abordado nesta etapa é a criação de declarações de
missão e visão para a empresa em questão.
84
A definição de uma visão e uma missão contrinuirá para o melhor
posicionamento do negócio no mercado.
Segundo Ries e Trout, a palavra posicionamento foi popularizada por
dois executivos da área de propaganda: Al Ries e Jack Trout. Eles vêem o
posicionamento como um exercício criativo feito com um produto
existente. O posicionamento começa com um produto. Uma mercadoria,
um serviço, uma empresa, uma instituição, ou até mesmo uma pessoa...
Mas o posicionamento não é o que você faz com o produto. O
posicionamento é o que você faz com a mente do cliente potencial. Ou
seja, você posiciona o produto na mente do cliente potencial.
Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa
para ocupar um lugar de destaque na mente dos clientes-alvo. Philip
Kotler (2000 : 321)
Segundo Kotler (2000 : 321), o posicionamento, é um benefício que será
enaltecido não somente pela criação de um diferencial, que é a criação da missão e
visão, que, atualmente, inexistem na organização, mas também pela idealização de
um setor de RH bem planejado, afinal, quando os colaboradores são trabalhados de
forma adequada, suas taxas de produtividade também aumentam, e mesmo que, hoje,
o cenário organizacional da AC seja favorável, sempre poderá haver algo a ser feito
por este setor que venha a contribuir efetivamente com a elevação do nível de
trabalho da organização.
Segundo Andrade (2002 : 245), a visão de uma organização deve
contemplar uma situação futurista e desejada em longo prazo. Por esta razão, a visão
em termos de objetivos e metas a serem alcançados pela empresa, deve possui uma
face ambiciosa, e atuar como guia para a definição dos objetivos e realização da
missão, para que ela melhore sua participação no mercado em qual atua.
A AC atualmente é uma empresa que, apesar de não possuir uma declaração
formal, busca estar inserida entre as melhores organizações que atuam em seu
segmento de prestação de serviços. Sendo assim, abaixo segue a visão sugerida para
a organização.
A Visão sugerida:
“Ser a melhor empresa varejista de materiais elétricos da região, buscando sempre
oferecer serviços e produtos com qualidade.”
85
Para Chiavinato (2000 : 247), “a missão de uma organização significa a
razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi
criada e para o que ela deve servir”.
Como a missão refere-se a razão de existência da organização, ela deve
servir para guiar e inspirar os seus administradores e os colaboradores, a trabalharem
conjuntamente em prol da organização para gerar benefícios no tempo posterior.
Levando-se em conta que a missão deve estar atrelada a visão, ela deve ser objetiva,
direta e não limitadora. (CHIAVINATO, 2000 : 247).
De acordo com as várias análises realizadas no decorrer deste projeto, é
possível perceber que a AC é uma organização que busca primeiramente a questão
do atendimento de seus clientes com excelência e qualidade. Em virtude deste fato, a
missão sugerida para ela será baseada na questão da qualidade, que atua como
diferencial dos serviços por ela oferecidos.
A Missão sugerida:
“Atender o cliente de forma diferenciada, oferecendo a ele soluções de qualidade na
área venda de materiais elétricos em geral.”
O segundo tópico a ser abordado é a criação do organograma, para que,
assim, possa estar clara a hierarquia existente no interior da organização. Manter a
hierarquia organizacional é susbtancial para o controle do fluxo de informações,
evitando, assim, as distorções e ordens convergentes.
Um organograma funcional e bem estruturado permite a descentralização
das rotinas necessárias à gestão da empresa. Neste propósito, pode-se conceituá-lo
como dispositivo que define onde está alocado cada recurso humano no contexto da
organização para que cada um direcione seus esforços da maneira mais eficaz em
relação aos objetivos orgnaizacionais.
Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agrupados
de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem:
produção, marketing, recursos humanos, finanças e assim por diante.
Bateman/Snell (1998: pág. 240.)
86
Abaixo segue o organograma desenvolvido para a empresa, a estrutura
funcional foi estabelecida com enfoque para a loja, acompanhado de uma breve
descrição dos cargos.
* Gerência Geral: responsável pela gestão de todos os indicadores da unidade de
negócios, bem como estabelecer metas e objetivos, além de acompanhar seu
cumprimento às demais áreas.
* Vendedores: responsável pelas vendas e o suporte realizado para os clientes da
loja.
* Entregadores: responsável pelas entregas dos produtos comercializados no
estabelecimento.
* Serviços Gerais: responsável pela limpeza e conservação das instalações físicas da
loja.
Figura 15 - Organograma proposto: modelo radial
Diretor Geral/Gerente
Vendedores
Entregadores
Serviços Gerais
Fonte: elaborado pelo autor
87
A abordagem funcional de departamentalização apresenta uma série de
vantagens:
* Economias de Escala;
* Monitoração mais eficaz do ambiente;
* Os padrões de desempenho são mais constantes;
* Os colaboradores têm maiores oportunidades de treinamento especializado e
desenvolvimento de habilidades em profundidade;
* Especialistas técnicos ficam, relativamente, livres de trabalhos administrativos;
* A tomada de decisão e s linhas de comunicação são simples e claramente
compreendidas.
Vale salientar que a departamentalização funcional da empresa AC foi
proposta de acordo com a distribuição atual das funções na empresa.
As propostas acima foram realizadas com o intuito de reestruturar a área
organizacional da empresa, por meio da correta formalização e separação das
atividades e responsabilidades de cada colaborador. Além disso, as declarações de
missão e visão foram concebidas para oferecer a organização instrumentos de gestão
eficazes, baseados em seus objetivos, para que ela possa se desenvolver de maneira
sustentável no mercado competitivo.
Plano de Ação para Implantação
Para definição e implantação de todas as políticas de recursos humanos
com enfoque nos cinco processos básicos que envolvem prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas dentro do ambiente organizacional é necessário
estabelecer um plano de ação, que por sua vez, deve ser gerenciado pelos gestores,
responsáveis pela criação das políticas.
Colenghi (2003 : 174), declara que existem diversos modelos de plano de
ação, mas o mais completo e simples de ser executado é o 5W2H. Essa ferramenta de
planejamento consiste em um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por
um título (em inglês, na sua origem):
88
Figura 16 – Método de Plano de Ação 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir do macro objetivo de desenvolver e implantar a gestão de pessoas
eficaz na organização pode-se elaborar o seguinte plano de ação:
Figura 16 – Método de Plano de Ação 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor
89
7. RELATÓRIO TÉCNICO – PROJETO C
7.1 A CONTEXTUALIZAÇÃO ATUAL – PROJETO C
Segundo Fernandes e Berton (2006 : 173), as ações do departamento de
Recursos Humanos, são de grande importância para o bom desempenho dos demais
setores da organização, influenciando de maneira indireta, no desempenho do
produto, na prestação de serviço, e principalmente, na qualidade da empresa perante
aos clientes e colaboradores.
Por se tratar de uma pequena empresa, a AC Eletricidade LTDA não dispõe
de uma área específica para gestão de seus recursos humanos e nem pessoas focadas
nessa atividade. Essa gestão é realizada por um dos sócios do negócio, que concentra
seus esforços apenas na folha de pagamento dos colaboradores, garantindo que
recebam por suas atividades no 5º dia útil de todos os meses, conforme combinado
com os próprios colaboradores no momento da contratação.
Os funcionários possuem rotinas fixas de trabalho, desenvolvendo suas
atividades tanto de venda, quanto de prestação de serviços de manutenção elétrica
nas empresas em horário comercial, de segunda-feira a sexta-feira das 08:00 as
18:00.
A equipe de colaboradores é dividida, sendo que a equipe de vendas
desenvolve apenas a atividade de venda no varejo, enquanto a equipe de operadores
da manutenção realiza apenas as atividades pertinentes a esse serviço. A equipe
gerencial é formada pelos dois sócios que são responsáveis por toda a gestão da
organização.
No que tange ao recrutamento e seleção dos colaboradores, é realizado
mediante indicações dos próprios colaboradores da empresa, por indicações de
amigos e clientes próximos aos proprietários ou por currículos deixados diariamente
na empresa por pessoas interessadas em possíveis vagas. A separação dos currículos
e a convocação para a entrevista são feitas pelos sócios, que por sua vez, também são
gestores da empresa. Com base na sua percepção profissional e de seu conhecimento
da empresa eles escolhem os candidatos e os chamam para a entrevista, realizada
com os mesmos em um horário específico estabelecido junto ao candidato. Durante a
90
entrevista é feita uma série de perguntas que variam de acordo com a disponibilidade
de tempo dos proprietários e do interesse que vão adquirindo no candidato. Não
existe nenhum questionário padrão e impessoal para que nenhum interessado na vaga
seja prejudicado por nervosismo, por exemplo.
O acompanhamento das atividades de todos os colaboradores é efetuado apenas
por meio da observação do acionista que acompanha diariamente o trabalho da área
operacional do negócio. De acordo com sua percepção, ele convoca o colaborador
para uma reunião no qual aplica o feedback.
7.2 O PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES – PROJETO C
Para avaliação dos problemas se pode utilizar o diagrama de causa e efeito
DCE, espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa. É uma técnica japonesa para
levantar e identificar as causas dos vários problemas existentes em processos, áreas e
até organizações como um todo, basta apenas que seja adequado a essa realidade.
Para avaliação aplica-se o “método dos porquês” (COLENGHI, 2003 : 328).
O DCE consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha
de peixe, daí o seu apelido, no qual a coluna central (representada por
uma seta) aponta para o efeito ou conseqüência e as suas ramificações
representam as causas que estão afetando o processo. (COLENGHI, 2003
: 328).
Para elaboração e aplicação dessa ferramenta deve-se:
1. Definir o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado
2. Levantar as causas prováveis que possam contribuir para gerar o
problema em questão.
3. Aplicar a “técnica dos porquês”, que deve ser utilizada quantas vezes for
necessário até chegar à causa fundamental do problema. A partir de então, serão
trabalhados planos de ação para eliminar essas causas.
Nesse contexto, foram levantados inicialmente junto ao acionista e
colaboradores da organização informações e acontecimentos já vicenciados na
empresa durante o ano de 2008. Desse levantamento, pontuou-se, em suma, os
problemas abaixo:
91
- Baixa Produtividade;
- Alto absenteísmo;
- Falta de interesse e compromisso;
- Alto índice de erros operacionais;
- Grande dependência dos gestores;
Adequando a ferramenta DCE à realidade da organização para análise mais
detalhada dos problemas da empresa e avaliando todos os problemas acima
elencados têm-se os seguintes DCES:
92
A partir de todos os diagramas de causa e efeito elaborados com enfoque
nos principais problemas no tocante a recursos humanos é possível aplicar o
diagrama ou gráfico de Pareto. É um método que parte da premissa que existe um
número reduzido de causas que provoca a maioria dos problemas que afetam o
resultado organizacional. A metodologia afirma que 20% das causas correspondem a
80% dos problemas. Assim, pode-se localizar os principais problemas, eliminar as
perdas e estabelecer a prioridade na resolução dos problemas (Colenghi; 2003).
Para elaboração e aplicação dessa ferramenta deve-se:
1.Definir o processo a ser analisado e levantar os problemas que o afetam;
2.Organizar o mapa de ocorrências, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o número de ocorrências;
3.Elaboração do Gráfico de Pareto a partir do mapa de ocorrências.
Todos os problemas e causas analisadas com o diagrama de causa e efeito
acontecem atualmente na organização e foram avaliados com base em informações
dos gestores e colaboradores de fatos e acontecimentos e percepções de todo o ano
de 2008. Como existem diversos problemas elencados e uma série de causas para os
mesmos, para aplicação dessa ferramenta será considerado como problema principal
o baixo desempenho dos colaboradores na empresa. Assim, considera-se que o baixo
desempenho é decorrente do somatório de todos os problemas pontuais analisados no
diagrama de causa e efeito.
93
Figura 17: Quadro de ocorrências
Fonte: autor do relatório
Logo após a elaboração do mapa de ocorrência elabora-se o gráfico com
base nas informações levantadas. Nesse contexto, segue abaixo o gráfico com a
representação da quantidade de ocorrências de cada problema que está inferindo
diretamente no desempenho dos colaboradores da organização AC Eletricidade
LTDA:
Figura 18: Causas do baixo desempenho dos colaboradores
Causas do baixo desempenho dos colaboradores
4,5
4
4
4
3,5
3
2,5
2
2
2
2
2
2
1,5
1
1
1
1
1
E
F
G
H
I
1
0,5
0
A
B
C
D
J
K
L
Fonte: Elaborado pelo autor baseada na teoria de Pareto.
Observa-se no gráfico acima que os problemas que tiveram o maior número
de ocorrências apontadas com a aplicação do diagrama de causa e efeito foram a falta
de motivação e a falta de treinamento. Segundo a metodologia de Paretto, enfocando
94
a solução nesses dois problemas “macro”, correspondentes a 20%, tem-se a solução
de 80 % dos problemas.
Contudo, ao analisar pontualmente cada coluna do gráfico expresso acima,
percebe-se que se têm cinco colunas com duas ocorrências cada. Essas colunas
representam os problemas falta de acompanhamento dos gestores, falta de confiança
dos gestores nos colaboradores, falta de habilidades técnicas, baixa experiência e
baixo entusiasmo. Ao comparar o número de ocorrências em maior quantidade
nesses problemas frente ao número de ocorrência dos dois problemas apontados
como principais pelo gráfico, nota-se a diferença de 8 para 10 ocorrências, o que
comprova que o enfoque nesses pontos possibilitará uma solução mais completa para
todos os problemas. Esses problemas podem ser evidenciados quando são analisados
mais detalhadamente, conforme abaixo.
Percebe-se que a ausência da descrição e análise de todos os cargos da
empresa somados a falta de critérios específicos de recrutamento e seleção prejudica
muito a empresa, uma vez que é demandado um tempo considerável para separação e
análise dos currículos, bem com a convocação e entrevista de cada candidato para
seleção e contratação do profissional para a empresa.
Do mesmo modo, os colaboradores não possuem nenhuma política referente
a desenvolvimento profissional. A organização não oferece treinamentos periódicos
para seus profissionais e também não há nenhum incentivo para que busquem por si
mesmos aprimoramentos profissionais fora da empresa.
Assim, como não possuem políticas de desenvolvimento profissional,
também não possuem políticas de benefícios e motivação. Os colaboradores da
organização são motivados apenas pelo salário que recebem no final do mês, não
existindo nenhuma outra forma de incentivo. Verifica-se que além do salário, a
empresa oferece apenas o vale transporte para seus colaboradores o que é instituído
como obrigatório pela lei nº. 7418 de 16 de Dezembro de 1985.
Remuneração é importante, mas está longe de garantir satisfação
profissional no ambiente corporativo. É preciso lidar com
reconhecimento, status e responsabilidade (FILHO, 2007 : 151).
É possível que a empresa não disponha de políticas estruturadas e
formalizadas de recursos humanos pelo fato dos gestores não conhecerem
metodologias e a real importância deles na empresa. Por se tratar de organização de
95
pequeno porte e pelos gestores e colaboradores serem pessoas com um grau de
escolaridade mais baixo, evidencia-se essa situação. O que se percebe não é a
ausência por simples opção, mas sim pela falta de conhecimento das diversas
ferramentas e políticas de gestão de pessoas.
Diante do exposto, percebe-se que a ausência de políticas estruturadas de
recursos humanos implica em um resultado negativo para a organização, pois as
pessoas são o “motor” que move toda a empresa para sua operacionalização e
crescimento, sendo elas essenciais no negócio.
A partir dessa conclusão, percebe-se que a empresa está longe de saber
realizar e aplicar todo o potencial que os seus colaboradores podem oferecer para o
sucesso do negócio.
O desempenho da organização está amarrado ao desempenho de pessoas e
de equipes, o qual depende necessariamente do conhecimento. O conhecimento não é
somente a nova moeda do capital intelectual, mas o núcleo do sucesso organização.
As organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem gerar, catalogar, divulgar,
compartilhar e desenvolver conhecimento (CHIAVENATO, 2002 : 243).
Enfim, baseando-se nas informações supracitadas é evidente a necessidade
de estabelecerem-se políticas de gestão de recursos humanos sérias e condizentes à
realidade da empresa para que ela possa aproveitar de todo o potencial de seus
colaboradores, revertendo seu conhecimento em resultado positivo para o
desenvolvimento organizacional.
7.3 SUSGESTÕES DE APRIMORAMENTO – PROJETO C
O mundo dos negócios vêm se modificando muito rapidamente. A cada dia
que passa a sobrevivência e o sucesso das organizações dependerá cada vez mais do
desempenho e da competência das pessoas. Afinal, o desempenho organizacional
está intimamente ligado com o desempenho das pessoas que nela realizam suas
atividades profissionais (CHIAVENATO, 2002 : 36).
A única maneira de uma organização ter sucesso em uma sociedade e
economia baseadas no conhecimento é extrair o máximo possível das pessoas que
trabalham com o conhecimento. A vantagem competitiva e sustentável da empresa
96
depende hoje da transformação do conhecimento em resultados organizacionais
concretos (CHIAVENATO, 2002 : 37).
A organização deve funcionar como uma orquestra afinada e consoante. O
conjunto dos colaboradores é como um conjunto de músicos: Cada um tem suas
características individuais, mas o todo, o trabalho em equipe, é que transforma o som
de um simples instrumento em um som excepcional capaz de chegar a todos os
lugares e despertar nas pessoas o mais nobre sentimento. Nesse momento, o maestro
tem a função de conduzir os músicos, ressaltando a característica individual de cada
um para que sejam altamente produtivos em conjunto. Refletindo esse conceito para
a organização pode-se observar o maestro como o gestor que deve, a partir das
características individuais de cada colaborador, somar seus esforços para que juntos
possam atingir os objetivos propostos (CHIAVENATO, 2002 : 237).
Além disso, Bateman/Snell (1998 : 123), destacam que as atividades de
recursos humanos devem adaptar-se às necessidades da empresa e que a ênfase em
diferentes atividades de RH depende da organização estar em crescimento, em
declínio ou mantendo uma posição estável.
Segundo Chiavenato (2002 : 238), a administração de recursos humanos
provoca impactos nas pessoas e nas organizações. A forma de lidar com as pessoas,
de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvêlas, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las, ou seja, a qualidade da maneira
como as pessoas são geridas na organização, é um aspecto crucial na competitividade
organizacional.
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, a saber: prover,
aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. O ciclo de gestão de pessoas se
fecha
em
cinco
processos
básicos:
provisão,
aplicação,
manutenção,
desenvolvimento e monitoração de pessoas. (CHIAVENATO, 2004 : 228)
De acordo com Chiavenato (2004 : 228), estes processos estão intimamente
inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração
ocorrida em um deles provoque influências sobre os demais gerando acomodações e
ajustamentos no sistema todo.
Os cinco subsistemas juntos formam um processo global e dinâmico por
meio do qual as pessoas são atraídas, captadas, aplicadas em suas tarefas, mantidas
na empresa, desenvolvidas e acompanhadas pela organização. Esses processos
97
variam muito de organização para organização e dependem de uma série de fatores
ambientais, organizacionais, humanos e tecnológicos, entre outros.
Cada organização deve desenvolver políticas de recursos humanos
adequadas à sua filosofia e suas necessidades. Neste contexto, os objetivos da
administração de recursos humanos derivam dos objetivos gerais da organização.
Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, a administração de recursos humanos
deve considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros.
Para Chiavenato (2004 : 197), os principais objetivos da administração de
recursos humanos são:
1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades,
motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização.
2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais.
3. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
Conforme análises anteriores, a empresa AC Eletricidade não possui
nenhuma política estruturada de recursos humanos, o que está gerando uma série de
problemas como baixa produtividade, alto absenteísmo e falta de comprometimento,
elencados e analisados por meio do diagrama de causa e efeito e do gráfico de Pareto
e que inferem negativamente no resultado organizacional.
Diante dessa situação deve-se, imediatamente, estabelecer políticas de
gestão de recursos humanos adequadas a realidade da empresa para que não se
tornem meras formalizações, mas que sejam realmente aplicadas em favor do
desenvolvimento do negócio. Essas políticas devem ser atualizadas periodicamente
para que sempre estejam alinhadas as expectativas dos colaboradores e também da
empresa, estabelecendo a relação ganha-ganha entre empregador e empregado.
Para estabelecer essas políticas, os gestores devem conhecer muito bem o
negócio e o que esperam dele para o futuro. A partir de então, definir políticas para
gestão das pessoas alinhadas a essas premissas. É fato que não existem políticas
estruturadas de gestão de pessoas na empresa pela ausência de conhecimento técnico
sobre administração de pessoal por parte dos gestores. Essa constatação foi formada
depois de entrevista realizada com os gestores e colaboradores e por meio de
observações realizadas na empresa.
Diante desse cenário, sugere-se que os gestores busquem um treinamento
nessa área para que, de posse desse conhecimento e do que conhecem do negócio,
98
desenvolver políticas apropriadas a empresa. Propoe-se então aos gestores o
desenvolvimento das políticas baseadas no roteiro abaixo.
Inicialmente, deve-se aprofundar no conceito dos cinco processos básicos na
gestão das pessoas:
Figura 19: Definição dos Cinco Processos Básicos de Administração de RH
Fonte: Chiavenato, 2002.
Provisão de Recursos Humanos
* Pesquisa de mercado de recursos humanos:
- Pesquisa e análise do mercado de recursos humanos
- Onde recrutar (fontes de recrutamento)
Nesse momento os gestores devem definir o canal de no qual buscarão seus
futuros colaboradores. Não precisa ser um único canal como agências de
recrutamento de pessoas, por exemplo, mas devem estar adequados a quantidade e
tempo demandado pela organização.
* Recrutamento:
- Como recrutar (técnicas de recrutamento)
Chiavenato (2004 : 273), afirma que as principais técnicas de recrutamento
visam à localização e busca de candidatos, quase sempre no mercado. As principais
são:
- Recrutamento pela internet
- Consulta aos arquivos de candidatos
99
- Apresentação de candidatos por parte dos funcionários
- Quadro de avisos na empresa
- Contatos com escolas e universidades
- Anúncios em jornais e revistas
- Agências de recrutamento ou empresas de consultoria em busca de recursos
humanos
Todas essas técnicas visam comunicar o mercado de recursos humanos que
exige uma oportunidade de emprego na empresa e quais são os pré-requisitos
exigidos para essa oportunidade.
Cabe aos gestores definirem qual ou quais técnicas são mais adequadas para
atender a demanda de pessoas do negócio.
E ainda, de acordo com os autores Albigenor e Militão (1999: 17),
anteriormente a realização da dinâmica, é necessário que exista um planejamento
antecipado da mesma, para que os candidatos sintam tranqüilidade e segurança
durante a condução da dinâmica. E principalmente, exigir aos condutores,
representantes dos Talentos Humanos e Gestores do projeto, que compareçam ao
local, no qual será realizado a dinâmica antes do horário inicial.
- Prioridade do recrutamento interno sobre o externo
Neste tocante, Chiavenato (2004 : 274), afirma que o recrutamento requer
um cuidadoso planejamento que, basicamente, constitui uma seqüência de três fazes:
1. O que a organização precisa em termos de pessoas
2. O que o mercado de RH pode oferecer
3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar
Daí, as três etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna das necessidades
2. Pesquisa externa do mercado
3. Definição das técnicas de recrutamento a utilizar
O planejamento do recrutamento tem, pois a finalidade de estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido. (CHIAVENATO, 2004 : 279).
100
O recrutamento pode ser interno ou externo. Para Chiavenato tanto o
recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens e incluir
desvantagens que devem ser analisadas de perto pelos gestores. As figuras abaixo
resumem essas vantagens e desvantagens.
Figura 20: Vantagens dos Recrutamentos Interno e Externo
Fonte: Chiavenato, 2004
Figura 21: Desvantagens dos Recrutamentos Interno e Externo
Fonte: Chiavenato, 2004
101
A partir do estabelecimento das políticas de recrutamento e seleção os
gestores já podem partir para o estabelecimento das políticas de seleção de pessoal.
* Seleção:
- Critérios de seleção e padrões de qualidade
- Grau de descentralização das decisões acerca da seleção de pessoal
- Técnicas de seleção
Chiavenato (2004 : 272) afirma que o processo seletivo deve fornecer não
somente um diagnóstico, mas principalmente um prognóstico a respeito do que o
cargo exige com o que o candidato pode oferecer.
No que tange a descrição do cargo não há um formato padrão e não
precisa ser escrita, basta destacar três tópicos: título do cargo, sua
identificação e a relação de deveres que ele implica. Se estes fatores
forem bem expressos, o processo seletivo inicia-se com enfoque mais
adequado ao perfil desejado pela organização. (BOHLANDER, SNELL e
SHERMAN, 2005: 256).
A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as
chamadas técnicas de seleção. A aplicação dessas técnicas se faz por meio de
diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser preenchido. Cada fase
funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras até
chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse
parte de um sistema de decantação progressiva (CHIAVENATO, 2004 : 275).
Figura 22: Comparações entre Exigências do Cargo e Perfil do Candidato
Especificações do cargo
O que o cargo requer
Análise e descrição do cargo
para saber quais os
requisitos que o cargo exige
do seu ocupante.
Versus
Versus
Versus
Características do Candidato
O que o candidato oferece
Técnicas de seleção para
saber se o candidato tem
condições pessoais de
ocupar o cargo desejado
Fonte: Chiavenato, 2004.
102
Chiavenato (2004 : 276), afirma que para a seleção de pessoas existe uma
série de técnicas:
- Entrevista preliminar: Primeira fase onde são verificados os dados pessoais
e profissionais do candidato por meio de indagações sobre o curriculum vitae e as
características básicas de personalidade por meio da avaliação do seu comportamento
pessoal.
- Entrevista Técnica: Trata-se de verificar os conhecimentos e a experiência
profissional do candidato frente as exigências do cargo. Nesse momento pode ou não
ser utilizado um questionário ou inventário de perguntas sobre assuntos inerentes ao
cargo que será ocupado.
- Teste de Seleção: Testes de aptidão e de personalizado para garantir uma
adequação pessoal as exigências do cargo.
A condução do processo de seleção é uma atividade pertinente aos gestores
da empresa em conjunto a sua equipe de colaboradores que podem auxiliar na
escolha do candidato para a vaga, uma vez que, na maioria dos casos, são
conhecedores do negócio e da atividade que será realizada.
E
ainda,
Fiorelli
(2004
:
121),
corrabora
com
o
supracitado
complementando que o conhecimento da estrutura física por parte dos novos
colaboradores durante o processo de seleção é necessário, pois assim o candidato
pode sentir segurança, além de visualizar a tecnologia utilizada na organização, a
segurança oferecida, a interação do grupo e sua receptividade. A imagem da
organização é importante para motivar o candidato, a mesma poderá ser alterada ao
longo do tempo, alterando a percepção de cada indivíduo, o que favorecerá para
determinados temas e contribuirá que outros não sejam percebidos.
* Integração:
- Planos e mecanismos (centralizados e descentralizados) de integração de novos
participantes ao ambiente interno da organização
Segundo Chiavenato (2004 : 301), na prática, o processo de integração de
pessoas consiste em fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os
valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera
103
imprescindíveis e relevantes para o bom desempenho em seus quadros, envolvendo
na maioria das vezes:
- Os objetivos básicos da organização
- Os meios preferidos pelos quais os objetivos serão alcançados
- As responsabilidades básicas de cada membro no papel que lhe está sendo confiado
- Os padrões de comportamento requeridos para o desempenho eficaz do papel
- O conjunto de regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e da
integridade da organização
- Os produtos e serviços produzidos pela organização
- Os clientes internos e externos
O grau em que o novo membro deve aprender esses valores, normas e
padrões de comportamento depende obviamente do grau de socialização exigido pela
empresa. Quanto mais rígida a organização maior a necessidade de um processo de
integração mais demorado e capaz de adaptar e ajustar o novo membro às
expectativas da cultura predominante (Chiavenato; 2004).
Aplicação dos Recursos Humanos
* Análise e Descrição de Cargos:
- Determinação dos requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais,
físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho) para o desempenho do
papel.
* Planejamento e alocação de recursos humanos
- Determinação da quantidade de recursos humanos necessária e alocação desses
recursos em termos de posicionamento em cargos dentro da organização.
* Plano de Carreiras
- Determinação da seqüência ótima das carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades possíveis dentro da organização.
104
* Avaliação de Desempenho
- Planos e sistemáticas para contínua avaliação da qualidade e adequação dos
recursos humanos.
Neste contexto, cabe aos gestores definir os indicadores e o padrão de
aplicação de seus recursos humanos, adequados a sua realidade. Por se tratar de uma
pequena empresa, essas variáveis são simples e de fácil definição.
Manutenção de Recursos Humanos
* Administração de salários
- avaliação e classificação de cargos visando ao equilíbrio salarial interno
- pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial interno
- política salarial
* Planos de benefícios sociais
- planos e sistemáticas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades
dos participantes da organização
* Higiene e segurança do trabalho
- critérios de criação e desenvolvimento das condições físicas ambientais de higiene
e segurança que envolve os cargos.
* Relações Trabalhistas
- Critérios e normas de procedimentos sobre relações com empregados e com
sindicatos.
Desenvolvimento de Recursos Humanos
* Treinamento
- diagnóstico e programação da preparação e reciclagem constante dos recursos
humanos para o desempenho dos cargos.
105
* Desenvolvimento de recursos humanos
- aprimoramento a médio e longo prazo dos recursos disponíveis, visando à contínua
realização do potencial existente em posições mais elevadas na organização.
* Desenvolvimento Organizacional
- aplicação de estratégias de mudança visando á saúde e excelência organizacional
Monitoração de Recursos Humanos
* Banco de dados
- registros e controles para a devida análise quantitativa e qualitativa dos recursos
humanos disponíveis.
* Sistemas de Informação
- meios e veículos de informação adequados às decisões sobre recursos humanos.
* Auditoria de recursos humanos
- critérios de avaliação e adequação permanentes das políticas e dos procedimentos
de recursos humanos.
Plano de Ação para Implantação
Para definição e implantação de todas as políticas de recursos humanos
com enfoque nos cinco processos básicos que envolvem prover, aplicar, manter,
desenvolver e monitorar as pessoas dentro do ambiente organizacional é necessário
estabelecer um plano de ação, que por sua vez, deve ser gerenciado pelos gestores,
responsáveis pela criação das políticas.
Colenghi (2003 : 174), declara que existem diversos modelos de plano de
ação, mas o mais completo e simples de ser executado é o 5W2H. Essa ferramenta de
planejamento consiste em um relatório por colunas, cada uma delas encabeçada por
um título (em inglês, na sua origem):
106
Figura 23: Método de Plano de Ação 5W2H
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir do macro objetivo de desenvolver e implantar a gestão de pessoas
eficaz na organização pode-se elaborar o seguinte plano de ação:
107
108
Vale salientar que após o estabelecimento de todas as políticas de gestão de
recursos humanos, elas devem ser constantemente atualizadas para que sempre
estejam adequadas a empresa.
Após a implantação das políticas de gestão de recursos humanos espera-se
que se tenha uma melhoria significativa na organização. A mensuração do resultado
é difícil, visto que são melhorias qualitativas para a organização, mas que estão
diretamente relacionadas ao resultado organizacional geral, e, como afirma
Chiavenato, os gestores precisam repensar as maneiras tradicionais com que realizam
seu trabalho por meio das pessoas. Tudo mudou. Tudo está ficando diferente.
109
8. CONCLUSÃO
No desenvolvimento desse trabalho discutiu que um dos principais
requisitos para a empresa obter controle de seus processos, é o conhecimento e a
aceitação, por parte dos funcionários, da filosofia de “gestão de processos”, o que
implica no desenvolvimento de métodos para que esses tenham uma visão sistêmica
da organização.
A literatura pesquisada evidenciou que os estudos na área de Gestão de
processos é extremamente necessário para a eficácia das empresas, a padronização
dos processos deve contar com a participação de seus envolvidos, o treinamento
adequado dos funcionários para operar o sistema proporciona eliminação de falhas, a
busca constante pela qualidade evidencia a empresa no mercado e o conhecimento
macro dos processos facilita na melhoria de processos considerados críticos.
O estudo realizado na empresa com o objetivo de analisar a implantação de
um dos seus processos apresentou resultados convergentes ao que é proposto pela
literatura investigada. Um dos aspectos encontrados na empresa é a visão voltada
para processos, com colaboradores focados em desenvolver projetos de melhoria e
até mesmo dispostos a promover reengenharia dos processos.
O objetivo do trabalho foi alcançado: na análise da implantação do novo
processo cujo intuito é a avaliação do nível de qualidade nos já existentes; o novo
processo entrou em teste, e após sua implantação foram identificados falhas de
sistema que impossibilitaram continuidade e implantação definitiva, posteriormente à
identificação de falhas foram realizadas reuniões com todas as áreas envolvidas, que
sugeriram ações corretivas e novos caminhos para execução do processo.
Após implantada a primeira melhoria, foram trabalhadas as demais
sugeridas pelo autor, que seriam, a criação de políticas de Recursos Humanos e o
estabelecimento de declarações de missão, visão e definição de organograma.
Neste ponto, é importante salientar a importância do encadeamento das
melhorias, pois, com a criação de indicadores de qualidade, foi possível perceber a
importância da criação de declarações estratégicas como a missão e visão, bem como
definição de políticas de Recursos Humanos alinhadas com o contexto
organizacional.
110
As principais contribuições do estudo são evidenciadas na medida que esse
permitiu evidenciar que o uso adequado das ferramentas e a busca constante pela
qualidade de processos é primordial para o sucesso das organizações. Além disso,
identificaram-se problemas que antes não eram percebidos e traziam impactos
negativos para a empresa, possibilitando sugerir melhorias que, ao final, foram
implementadas. Outra contribuição importante diz respeito à ampliação do
conhecimento e aplicação profissional.
“Os ventos que às vezes tiram algo que amamos, são os mesmos que nos trazem algo
que aprendemos a amar. Por isso, não devemos chorar pelo que nos foi tirado, mas
sim, aprender a amar o que nos foi dado, pois, tudo aquilo que é realmente nosso,
nunca se vai para sempre.”
111
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2006.
115
10. APÊNDICE
A Visão sugerida:
“Ser a melhor empresa varejista de materiais elétricos da região, buscando sempre
oferecer serviços e produtos com qualidade.”
A Missão sugerida:
“Atender o cliente de forma diferenciada, oferecendo a ele soluções de qualidade na
área venda de materiais elétricos em geral.”
Figura 1 - Organograma proposto: modelo radial
Diretor Geral/Gerente
Vendedores
Entregadores
Serviços Gerais
Fonte: elaborado pelo autor
116
Plano de Ação – Criação de declarações Missão e Visão / definição de organograma
Plano de Ação – Definição das Políticas de RH
117
118
119
11. ANEXOS
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