1 RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS Dra

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RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS EMPRESAS
Dra. MIRIAN PALMEIRA
CEPPAD/UFPR - Centro de Pesquisa e Pós-graduação em Administração da
Universidade Federal do Paraná
Resumo
As pequenas empresas representam um segmento de 98,3% dos estabelecimentos
registrados na economia brasileira. Geram a maior parte dos empregos, e muitas
vezes em função da espontaneidade de seu surgimento, carecem de melhor formação
organizacional. Muito se tem feito para a área de Recursos Humanos relacionada às
empresas de grande porte. Entretanto, pouca é a informação para as pequenas
empresas. É possível que, através de uma mudança de abordagem, a ser descoberta
com base em pesquisa junto ao segmento de pequenas empresas, dar-lhes
instrumentos que as auxiliem no melhor uso de seus Recursos Humanos. O problema
de pesquisa está focado em verificar qual é a melhor alternativa para as pequenas
empresas, em termos de Administração de Recursos Humanos, a de ter uma estrutura
interna própria ou a de utilizar serviços terceirizados para os vários subsistemas de
Recursos Humanos
1. Introdução
As pequenas empresas representam um segmento de 98,3% dos estabelecimentos
registrados na economia brasileira (Censo Econômico, 1985, in SEBRAE, 1994), sem
contar aqueles submersos na economia informal. As pequenas empresas, que geram a
maior parte dos empregos, muitas vezes em função da espontaneidade de seu
surgimento, carecem de melhor formação organizacional. A forma de operar é
casuística, levando a um uso ineficiente de recursos escassos, não só financeiros, mas
principalmente das pessoas, que representam valores inestimáveis, dentro das
pequenas empresas. Este uso inadequado de recursos gera uma elevada mortalidade
empresarial. Muito se tem feito para a área de Recursos Humanos relacionada às
empresas de grande porte, a tal ponto que a literatura está plena de assuntos a elas
relacionados. Entretanto, pouca é a informação para as pequenas empresas. Há,
inclusive, estudiosos que acreditam na inviabilidade de implantação dos subsistemas
de Recursos Humanos neste segmento, sem se aprofundar em sua realidade. É
possível que, através de uma mudança de abordagem, a ser descoberta com base em
pesquisa junto ao segmento de pequenas empresas, dar-lhes instrumentos que as
auxiliem no melhor uso de seus Recursos Humanos. Uma vez que estão presentes em
todos os ramos de atividades, sugere-se a escolha de setores, que estejam ao
alcance, para verificar quais as carências das pequenas empresas, quais os trabalhos
de sensibilização devem ser feitos junto aos segmentos para a importância do uso
correto dos Recursos Humanos, quais os níveis de custo que suportam e se é mais
adequada a forma de serviço terceirizado ou se a implantação de um grupo próprio
dentro da empresa é o mais adequado. Os setores a serem selecionados devem
atender a mercados emergentes, com intensa mutação, exigindo das empresas que
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deles fazem parte, um nível de flexibilidade e adaptação elevado, além de uma melhor
formação de seus gestores e demais participantes. Em função dessa realidade, é
proposto um estudo junto às pequenas empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e MetalMecânico da Região Metropolitana de Curitiba, para verificar a viabilidade de
implantação dos subsistemas de Recursos Humanos. Assim, o trabalho a ser realizado
pode ser delineado no problema de pesquisa, a seguir: Qual é a melhor alternativa
para as pequenas empresas, em termos de Administração de Recursos Humanos, a
de ter uma estrutura interna própria ou a de utilizar serviços terceirizados para os vários
subsistemas de RH?
1.1 Pressupostos de Pesquisa
ü A implantação dos subsistemas de Recursos Humanos nas pequenas empresas é
viável;
ü Os subsistemas de Recursos Humanos que estão mais inadequados nas pequenas
empresas são os de Suprimentos e Desenvolvimento de RH;
ü A forma mais viável de implantação dos subsistemas de RH nas pequenas
empresas é através da terceirização.
1.2 Objetivos
a) Objetivo Principal - determinar a viabilidade de Implantação dos Subsistemas de
Recursos Humanos nas Pequenas Empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e MetalMecânico da Região Metropolitana de Curitiba.
b) Objetivos Específicos
ü Descrever a estrutura das pequenas empresas, de ambos os setores.
ü Descrever a realidade atual das pequenas empresas, em termos de Recursos
Humanos.
ü Detectar áreas de maior carência: suprimentos, aplicação, manutenção,
desenvolvimento ou controle de Recursos Humanos.
ü Verificar qual a melhor forma de implantação: terceirização ou implantação de um
setor dentro da empresa.
ü Descrever o perfil dos empresários das pequenas empresas.
ü Determinar qual é o nível de custo que os empresários das pequenas empresas
estão dispostos a investir nos subsistemas de Recursos Humanos.
1.3 Justificativa
As grandes tendências do mercado mundial apontam para a globalização, onde as
empresas precisam, cada vez mais, ser extremamente flexíveis para atender aos
clientes que fazem parte deste mercado. As organizações de maior porte, em função
de sua capacidade em obter informações do mercado e por atenderem geralmente
vários segmentos, possuem vantagens diferenciais competitivas, que facilitam esta
flexibilização. Porém, o que se pode dizer das pequenas empresas brasileiras, que
representam 98,3% dos estabelecimentos registrados (Censo Econômico, 1985, in
SEBRAE, 1994)? É importante que tenham capacidade de estar atentas aos traços
relevantes do sistema mundial e qual a presença do Brasil neste contexto globalizado.
Para que tenham esta visão, enquanto organização, devem ser constituídas por
pessoas com formação e perfil adequados para perceber as mudanças internas e
externas. É neste ponto que existe um panorama empresarial quase que desconhecido
e para o qual poucas soluções vêm sendo apresentadas. Pessoas de visão
mercadológica, criam pequenas empresas para atender a uma oportunidade de
mercado, porém, à proporção que o empreendimento cresce, estas pessoas têm
dificuldade de melhor escolher os integrantes de suas equipes de trabalho, uma vez
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que têm restrições em relação a tempo e à habilidade para recrutar e selecionar
pessoas, definir quais as competências necessárias para participar da empresa, como
melhor avaliar o seu desempenho, como remunerá-las e treiná-las, além de ter
dificuldades em consolidar todas estas informações da melhor maneira possível, que
facilite o seu processo de tomada de decisão em relação à gestão de pessoas dentro
de seus empreendimentos. Este estudo pretende, através de análise comparativa,
conhecer a realidade das pequenas empresas da Região Metropolitana de Curitiba,
verificar a existência, ou inexistência, de gestão de Recursos Humanos e detectar quais
possíveis alternativas de melhoria se fazem necessárias para atrair e reter pessoas
competentes.
2. Fundamentação Teórico-empírica
2.1 Pequena Empresa
Há uma série de conceituações de pequena empresa (Palmeira, 1988, p.15), que são
determinadas de acordo com os mais variados critérios, quantitativos e qualitativos.
Existem classificações do tamanho de empresa para determinar se é pequena, média
ou grande, dependendo do faturamento ou número de funcionários (Palmeira, 1995,
p.13-14). Para efeito de tamanho, a classificação do SEBRAE (1994, p. 05) de caráter
orientativo, que se visualiza na figura 01, com base no número de empregados, é útil
para definir o quadro referencial para análise das pequenas empresas brasileiras. São
consideradas microempresas as organizações com menos de 10 funcionários, se
comerciais e de serviços, e com até 19, se industriais. As pequenas empresas
brasileiras são aquelas que apresentam de 10 a 50 empregados, quando comerciais e
de serviços, e de 20 a 100 se forem indústrias. Empresas com mais de 50
empregados nos setores de comércio e serviços, e mais de 100 na indústria, são
consideradas médias empresas. A preocupação com o seu tamanho justifica-se, pois
este lhe imprime um grau de eficiência ou ineficiência, devido à existência ou falta de
escala nas suas operações. Com base nesta classificação orientativa, para efeito
desta pesquisa, considera-se pequena empresa aquela que possui de 10 a 100
empregados e que precisa crescer para sobreviver numa sociedade
competitiva.
Figura 01 - Classificação das Empresas por Número de Empregados
Menos que 10
10
Microempresa
Comercial
e
de
Serviços
Microempresa Industrial
20
Pequena
Empresa
Comércio e Serviços
Pequenas
Industriais
50
100
Acima de 100
de
Empresas
Médias Empresas de Comércio e de
Serviços
Médias Empresas Industriais
Fonte: Balcão SEBRAE, 1996.
A seguir são desenvolvidos conceitos sobre empreendedorismo, complementares à
pequena empresa, de acordo com a mais atual abordagem estratégica para esses
pequenos empreendimentos.
2.2 Empreendedorismo
Quando se abordam os aspectos sobre pequena empresa, surge a necessidade de
desenvolver um segmento de conhecimento específico sobre empreendedorismo, uma
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vez que, para surgir o negócio, é necessária a figura daquela pessoa que visualiza uma
oportunidade de mercado a ser atendida, congrega junto a si pessoas que
compartilham da crença da possibilidade de sucesso do empreendimento, aplicam
capital próprio para formar a organização e decidem assumir riscos calculados
(Palmeira, 1999). Em função disso, são apresentadas informações sobre
empreendedorismo. O século XXI estará repleto de um grande número de pequenas
empresas. Pelo globo, pessoas de todos os países estão escolhendo sistemas
econômicos ancorados em pequenos negócios altamente produtivos. Esta é a era do
empreendedorismo. O ressurgimento do espírito empreendedor é um dos movimentos
mais importantes da história recente da administração. Este empreendedor tem
introduzido produtos e serviços inovadores, ampliado as fronteiras tecnológicas e
criado novos empregos e aberto novos mercados globais (Zimmerer & Scarborough,
1994, p 4). Em função dessa realidade, é extremamente importante conhecer quem é
este empreendedor, procurando estabelecer o seu perfil e quais são as suas
características básicas. Afinal, é através desta pessoa, que as empresas têm o seu
início.
2.2.1 Conceito de Empreendedor
Um empreendedor é uma pessoa que cria um novo negócio em face a risco e
incerteza, com o propósito de conseguir lucro e crescimento, através da identificação
de oportunidades de mercado e do agrupamento dos recursos necessários para
capitalizar sobre estas oportunidades. Na literatura americana, existem pesquisas
relacionadas ao tema, onde procuram estabelecer qual é o perfil do empreendedor.
Uma vez que é possível que o perfil do empreendedor brasileiro tenha alguma
semelhança, convém tomar conhecimento de seus aspectos. Gerber (1990, p. 22)
afirma que “a personalidade empreendedora transforma a condição mais insignificante
numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o visionário dentro de nós. O
sonhador. A energia por trás de toda atividade humana. A imaginação que acende o
fogo de futuro. O catalisador das mudanças”. Trata-se de uma personalidade criativa,
“sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando o futuro, transformando
possibilidades em probabilidades, caos em harmonia”. Tem necessidade de exercer
controle; quem vive, como ela, no visionário mundo do futuro, precisa ter controle sobre
pessoas e eventos atuais, a fim de poder concentrar-se em seus sonhos.
2.2.2 Perfil do Empreendedor
O Perfil do Empreendedor envolve alguns pontos críticos, no sentido de viabilizar a
continuidade do negócio que, porventura, tenha iniciado. A seguir, resumidamente, é
demonstrado o seu perfil típico: (1) tem desejo por responsabilidade - geralmente,
alimenta um responsabilidade pessoal pelo resultado do negócio; prefere ter controle
sobre os recursos e procura usá-los para alcançar os objetivos por ele determinados;
(2) tem preferência por riscos moderados - trabalha com riscos calculados; dificilmente
“joga”; (3) possui confiança em sua habilidade para o sucesso - tende a ser otimista em
relação a sua possibilidade de sucesso e geralmente seu otimismo é baseado na
realidade. (4) sente desejo de contínuo feedback - gosta de saber como está se saindo
e constantemente procura por apoio e reforço; (5) apresenta elevado nível de energia tem mais energia que a média das pessoas, que é fator crítico para o início de um novo
negócio, pois muitas horas e trabalho árduo são mais a regra do que a exceção, no
início de uma empresa; (6) mantém uma orientação futura - tem um senso bem definido
para a busca de oportunidades; (7) olha para frente e está menos preocupado com o
que aconteceu no dia anterior do que virá acontecer amanhã; (8) tem capacidade de
organização no sentido de escolher as pessoas e os recursos certos; e (9) possui visão
do dinheiro como símbolo do sucesso e não um fim em si mesmo.
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2.2.3 Características Básicas do Empreendedor Bem-sucedido
As características de um empreendedor bem-sucedido estão ligadas aos aspectos de
seu perfil (Zimmerer & Scarborough, 1994, p.5-8), conforme é observado: (1) pró-ativo
- tem iniciativa, porque faz as coisas antes que lhe peçam ou que seja forçado pelos
eventos. É assertivo, pois é capaz de confrontar problemas e fala para os outros o que
devem fazer, de forma direta; (2) voltado para resultados - vê e age em função de
oportunidades, orientado para a eficiência, comprometido com a uma alta qualidade do
que faz, uso de planejamento sistemático e acompanhamento dos resultados; (3)
comprometido com as pessoas - faz esforços para ter o trabalho realizado no tempo
certo, reconhece a importância dos relacionamentos dentro do empreendimento; (4)
tolerância com ambigüidade e flexibilidade - consegue conviver com situações
mutáveis do ambiente em que atua. Esta habilidade é crítica para o sucesso do
empreendimento, pois as circunstâncias são geralmente novas e exigem trabalhar com
informações muitas vezes contraditórias. Consegue adaptar sua empresa às mudanças
de demanda por parte dos clientes. Num mundo em rápida mutação, rigidez geralmente
leva ao fracasso. Uma das características que permitem o empreendedor ser bemsucedido em seu negócio é a sua capacidade de atribuir tarefas para as demais
pessoas. Ele se torna não efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A capacidade de
delegação é muito importante para o sucesso do empreendimento e vai contra a
tendência natural do empreendedor em centralizar. (Mancuso, 1985, p.76). Na
seqüência, são desenvolvidos os conceitos relacionados ao Modelo Sistêmico de
Recursos Humanos, ou como atualmente se denomina a área, de Gestão de Pessoas.
2.3 Modelo Sistêmico de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos, ou de Gestão de Pessoas, envolve vários aspectos que
existem e se inter influenciam, de forma que, ao atuar em algum aspecto, os demais
inevitavelmente sofrem influências. Em função disso, é importante que se tenha uma
visão macro de como funciona a área. “Numa visão estratégica, também é papel da
Administração de Recursos Humanos zelar pela eficiência da organização no longo
prazo ...” (Luna e Lima, 1995, p.138). No modelo sistêmico de Recursos Humanos, as
atividades são agrupadas de forma a se perceber a sua interação e a necessidade de
vê-las como atividades integradas. Os subsistemas são intimamente inter-relacionados
e interdependentes (Palmeira, 1999, p.362). A figura 02 dá uma idéia das alternativas.
Cada item dos subsistemas é detalhado, na seqüência, de forma a facilitar o seu uso e
aplicação no dia-a-dia do profissional responsável pela Gestão de Pessoas de sua
organização.
Figura 02 - Modelo Sistêmico de Recursos Humanos
ê
ê
SUPRIMENTO
APLICAÇÃO
2.3.1
ê
2.3.2
ê
ARH
ê
MANU-TENÇÃO
2.3.3
ê
ê
ê
DESENVOLVIMENTO
2.3.4
ê
CONTROLE
2.3.5
ê
• recrutamento • descrição e • salários
• T&D • sistemas
• seleção
análise de
• remuneraçã
treinamento e
de
• integração
cargos
o
desenvolvimento
informaç
• avaliação de
estratégica • DO ões
desempenho • benefícios
desenvolvimento • auditoria
• plano de
organizacional
carreiras
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Fonte Adaptado de PALMEIRA, Mirian. Gestão de Pessoas. in BULGACOV,
:
Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
2.3.1. Subsistema de Suprimentos - O subsistema de Suprimentos engloba atividades
de recrutamento (Lodi, 1992), como recrutar empregados, critérios utilizados, como
definir fontes de recrutamento, instrumentos necessários, entre outros; atividades de
seleção, como determinar etapas da seleção de pessoal, critérios para selecionar
candidatos, elaboração e aplicação de testes de seleção, e entrevista de seleção; e a
integração de pessoal, envolvendo um processo de socialização organizacional, que
é “uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o
conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa”
(Chiavenato, 1995, p.224). Uma das grandes preocupações do gestor de pessoas é
utilizar, da melhor forma possível, os instrumentos que o permitam atrair profissionais
do mercado de trabalho, que sejam interessantes para a organização e que desejam
nela permanecer atuando. Para atrair e manter pessoas, competentes e automotivadas, é necessário desenvolver as três grandes etapas deste processo recrutamento, seleção e integração - para “suprir” a organização com as
“competências” desejadas e importantes
2.3.2. Subsistema de Aplicação - O subsistema de Aplicação engloba a descrição e
análise de cargos (Pontes, 1993), onde se estabelece qual é a estrutura e
agrupamento das funções dos ocupantes dos vários cargos existentes na organização,
além das qualificações e responsabilidades inerentes a cada cargo; procedimentos e
elaboração da avaliação de desempenho (Bergamini, 1992) e do potencial humano,
englobando critérios de como será feita, quem será avaliado, e a elaboração das fichas
de avaliação. Os planos de carreiras (Pontes, 1993 e Dutra, 1996) também são
incluídos no subsistema de aplicação, envolvendo as estruturas e os tipos de carreira
existentes, que possam se melhor utilizados para o empreendimento de pequeno porte.
2.3.3 Subsistema de Manutenção - O subsistema de Manutenção é constituído por
todas as questões relacionadas à remuneração, direta e indireta (Wood Jr., 1997); aos
benefícios sociais (planos assistenciais, recreativos, gratificações, vale-refeição,
entre outros); à higiene e segurança no trabalho (que engloba normas e
procedimentos para proteger a integridade física e mental do trabalhador, como
normas sobre a iluminação do local de trabalho, nível de ruído, temperatura e umidade,
normas estas com caráter preventivo e corretivo); às relações trabalhistas, que inclui,
também o relacionamento com os sindicatos das várias categorias ocupacionais.
2.3.4 Subsistema de Desenvolvimento - O subsistema de Desenvolvimento reúne as
atividades que permitam o aperfeiçoamento e crescimento humano, com enfoque de
curto e médio prazo (treinamento e desenvolvimento de pessoal) e de longo prazo
(desenvolvimento organizacional), gerando profundas modificações na empresa
(Boog, 1994, p.11). As pessoas constituem o aspecto dinâmico das organizações,
apresentando uma “incrível aptidão para o desenvolvimento, que é a capacidade de
aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e
comportamentos” (Chiavenato, 1995). Existem meios disponíveis de se criar condições
para que as pessoas se desenvolvam. O treinamento e desenvolvimento de pessoas
(T&D) é um conjunto de técnicas para gerar condições de melhoria e adequação de
aptidões, num enfoque de curto e médio prazo. Numa abordagem de longo prazo, o
desenvolvimento organizacional (DO) apresenta técnicas de intervenção, no sentido de
criar condições futuras de mudança planejada da organização como um todo.
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2.3.5 Subsistema de Controle - O subsistema de Controle deve conter todas as
informações sobre os Recursos Humanos da empresa, em tempo real, que facilitam o
processo de tomada de decisão do empreendedor, através de um banco de dados e
sistema de informações bem estruturado e de padrões de avaliação para a auditoria
da condição existente, em termos de pessoal. O Controle a ser utilizado pela ARH é
feito através de uma seqüência de etapas, que formam um processo: estabelecimentos
de padrões desejados; observação do desempenho dos empregados; comparação do
desempenho com os padrões desejados; e ação corretiva. A Área de Recursos
Humanos, ou Gestão de Pessoas, deve ser encarada como uma área dinâmica e devese reconhecer a sua importância como área de apoio ao gestor, que tem
responsabilidade hierárquica pelo trabalho de outras pessoas dentro da organização,
auxiliando nos processos de tomada de decisões.
2.3 Recursos Humanos e a Pequena Empresa
Nas décadas oitenta e noventa, a tendência em relação à pequena empresa e a
Recursos Humanos apresenta mudança de foco. Inicialmente, é voltado para a idéia
geradora do negócio, adicionada às necessidades financeiras para criar e dar
continuidade ao empreendimento, sem haver uma evidente preocupação com as
pessoas que viriam a formar a equipe de trabalho. Em termos de Pequena Empresa,
Gorb et al. (1981) reflete o espírito do período quando há a ênfase nos aspectos
financeiros do empreendimento. A preocupação básica é a montagem de um plano de
negócio, que facilite a busca e aquisição de recursos financeiros para o início ou a
continuidade da empresa. Hargreaves (1983) apresenta a tendência dos anos 80,
quando a maior preocupação é gerar um plano de negócio (Business Plan), com
previsão de vendas, necessidades financeiras e aspectos legais. Brown (1985), ainda
que através de plano de negócio, enfoca o aspecto mercadológico como o mais
importante para a sobrevivência da empresa, envolvendo a definição do segmento de
mercado a ser atendido, a estratégia de marketing a ser implantada, a gerência de
produtos, a política de preço e lucros, a estratégia de comunicação, as atividades de
venda, a administração dos canais de distribuição, entre outros. Ora, como é possível
que uma empresa, principalmente de pequeno porte, tenha condições de fazer este
aspecto mercadológico brilhantemente, se a equipe de trabalho não tiver as
habilidades necessárias e se não for preparada para isso?
Ao longo do tempo, começa a se perceber a importância da escolha das pessoas com
perfil adequado ao negócio e ao mercado em que se atua. Não se visualiza uma
estrutura complexa de gestão de Recursos Humanos para uma pequena empresa, pois
o seu tamanho não permite tão elevado custo fixo, que isso acarreta. Entretanto, é
importante que empreendedor esteja informado e consciente da importância de saber
gerir a sua equipe de trabalho e comece a estabelecer uma estratégia de Recursos
Humanos, norteadora das atividades que permitam colocar a pessoa certa no lugar
certo. Mancuso (1985, p.132) apresenta um pequeno check list para iniciar e manter
uma pequena empresa e começa a esboçar alguma atenção com a gestão de pessoas
que venham a fazer parte deste empreendimento, porém ainda envolvida junto a
questões administrativas, como por exemplo, a parte de compras de matéria-prima. A
preocupação inicial é com a contratação das pessoas, com a criação de uma estrutura
salarial e programa de incentivos apropriados e atrativos, e com o ambiente de
trabalho. Ao final da década de oitenta, começa a surgir uma preocupação com os
participantes de um pequeno negócio. Ainda, parece ser uma vaga menção e não
como algo de relevante papel para o sucesso das atividades. “Os empregados de um
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novo empreendimento são colaboradores importantes para seu sucesso ou fracasso.
Um empregado motivado e bem treinado pode atrair clientes, enquanto um empregado
desmotivado, sem as habilidades necessárias para um bom atendimento, pode
afugentá-los” (Degen, 1989, p.131). Geralmente, numa pequena empresa, a função da
administração de pessoal tende a ser uma área órfã (Baty, 1990, p.152). Neste
período, apresentam-se sugestões para a função de pessoal, relacionadas à
manutenção, envolvendo salários, férias, seguros, plano de benefícios, distribuição de
lucros, bônus e comissões. Outro aspecto está ligado ao recrutamento, entrevista de
seleção e formas de desligamento. Não se percebe a preocupação com treinamento e
desenvolvimento de pessoal, e avaliação de desempenho e do potencial humano.
Halloran (1992) inclui no seu trabalho a gestão de pessoas, mas aparentemente, a
reduz a um elemento, afirmando somente que a melhor ferramenta para manter as
pessoas-chave é a honestidade:
Como empreendedor “se você precisa de determinadas pessoas para
trabalhar para você, diga-lhes o quanto são necessárias. Não tente
demonstrar que elas precisam do emprego para atender às
necessidades financeiras, nem glamourize o trabalho que venham a
realizar. [...] Explique-lhes as oportunidades e, se possível, as
recompensas financeiras, quando o negócio crescer. Descreva a sua
filosofia de trabalho e veja se elas concordam. Compartilhe o seu
sistema de valores. [...] Você tem uma grande vantagem - a vantagem
humana. A organização de pequeno porte pode reagir para preencher
as necessidades individuais de seus empregados, de uma maneira
mais pessoal” (p.137-138).
No início da década de noventa, um maior número de aspectos do modelo sistêmico
de Recursos Humanos são abordados. Inicialmente, a importância da pequena
empresa em ter uma política de pessoal, que norteia o recrutamento e seleção das
pessoas certas, a avaliação de desempenho, o treinamento e desenvolvimento de
pessoal, o processo sucessório à proporção que o empreendimento cresce, as técnicas
de desenvolvimento gerencial, o relacionamento com sindicatos, e a questão do
desligamento de empregados, entre outros. Kuriloff et al. (1993) apresenta um
diagrama para pequenos empreendimentos bem-sucedidos, onde se observa a
importância que se atribui às pessoas que farão ou venham a fazer parte da empresa.
Reforça-se a tendência de centralizar o foco das atenções nas pessoas que fazem
parte da equipe de trabalho:
Figura 03 - Diagrama do Processo de Formação e Gestão de Uma Pequena
Empresa
Você
+
Idéia
+
Dinheiro
e Crédito
+
Pessoas
⇒
Produto
ou
Serviço
+ Marketing
⇒
Dinheiro
e Crédito
⇒
Lucro
Fonte Adaptado de KURILOFF et al. Starting and Managing the Small
:
Business. New Jersey - USA: McGraw Hill, 1993, p.588.
Zimmerer & Scarborough (1994, p.472), através de um plano de negócio, visualizam o
empreendedor como um “planejador de recursos humanos”, uma vez que ao haver a
expansão do negócio, o momento adequado para contratar novos funcionários é
importante. Se o empresário falhar na contratação de pessoas à proporção que o
trabalho aumenta, provavelmente também perde os bons empregados que se sentem
excessivamente sobrecarregados. A preocupação do empreendedor não deve se
limitar somente a questão da contratação de novos empregados, ou seja, o
recrutamento e seleção das pessoas mais qualificadas. Aspectos relacionados à
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avaliação de cargos e salários, à política salarial, à avaliação de desempenho e ao
treinamento e desenvolvimento de pessoal e ao sistema de informações de Recursos
Humanos, entre outros, devem ser levados a bom termo e são elementos
indispensáveis num planejamento de Recursos Humanos para as pequenas empresas
nesta virada de milênio, sob pena de não terem condições de reter os melhores
profissionais já contratados. O foco nas pessoas começa a ser mais intenso ao final da
década de oitenta e início de noventa. Em resumo, é possível visualizar uma tendência
das principais indicações para o sucesso das pequenas empresas, ao longo de duas
décadas, através da figura 04:
Figura 04 - Ênfase para o Sucesso das Pequenas Empresas
PERÍODOS
DÉCADA DE 80
1980
IDÉIA INOVADORA
+
RECURSOS
FINANCEIROS
Gorb (1981)
Hargreaves (1983)
DÉCADA DE 90
ANOS (em torno de...)
1985
1990
1995
TENDÊNCIAS
IDÉIA INOVADORA
IDÉIA INOVADORA
IDÉIA INOVADORA
+
+
+
RECURSOS
RECURSOS
RECURSOS
FINANCEIROS
FINANCEIROS
FINANCEIROS
+
+
+
MARKETING
MARKETING
MARKETING
+
+
PESSOAS
PESSOAS
+
INFORMAÇÕES
AUTORES
Brown (1985)
Degen (1989)
Kuriloff (1993)
Mancuso (1985)
Baty (1990)
Zimmerer &
Halloran (1992)
Scarborough (1994)
Uma questão que pode ser levantada é em que momentum dessas tendências, que
parecem existir, se encontram as pequenas empresas brasileiras, principalmente
aquelas que atuam em mercados emergentes, com intensa mutação.
3. Metodologia de Pesquisa
A metodologia envolve alguns aspectos, a seguir, de acordo com Mattar (1994, p. 66286):
3.1 Determinação do tipo de pesquisa - trata-se de uma pesquisa descritiva, com
utilização de técnicas estatísticas simples, a ser realizada mediante estudo de campo
ex post facto. O delineamento é do tipo levantamento ou enquete.
3.2 Determinação do método e da técnica de coleta de dados - para a coleta de
dados primários, é feito uso do método de comunicação estruturado não disfarçado,
através de questionários auto-preenchidos, distribuídos e recolhidos pessoalmente. O
instrumento da coleta de dados é composto por perguntas com respostas fechadas
(dicotômicas e escolha múltipla) e abertas (Mattar, 1994, p.238).
3.3 Determinação da população de pesquisa, tamanho da amostra e processo
de amostragem
3.3.1 População - trata-se do “agregado de todos os casos que se enquadram num
conjunto de especificações previamente estabelecidas” (Kinnear & Taylor,1979, citado
por Mattar, 1994, p.280). Neste estudo, são duas populações diferentes, que permitam,
a princípio, uma análise dentro de cada uma, e uma análise entre elas. A primeira é
constituída por todas as pequenas empresas existentes no Setor Eletro-Eletrônico, e a
segunda por aquelas organizações do Setor Metal-Mecânico da Região Metropolitana
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de Curitiba. Conforme figura 05, visualiza-se o número de pequenas empresas no
Estado do Paraná e em Curitiba, dos dois ramos de atividades (SEBRAE, 1997).
Figura 05 -Pequenas Empresas dos Setores de Eletro-Eletrônico e MetalMecânico no Estado do Paraná e na Região Metropolitana de Curitiba
Ramo de
Tipos de
Número de
Número de
Amost Amost
Atividad
Empresas por
Empresas no
Empresas na
ra
ra
e
Setor
Estado do
Região
Previs
Real
(nomenclatura
Paraná (inclui
Metropolitana
ta
da FIEP*)
as que
de Curitiba
integram a
(RMC)
RMC)
Setor
Indústria de
65
40
30
3
EletroMatérias
Eletrônic
Elétricos,
o
Eletrônicos e de
Comunicação
Setor
Indústria
114
65
30
5
MetalMecânica
Mecânico
Fonte: Balcão SEBRAE, 1997.
* FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná.
3.3.2 Amostra - “é qualquer parte da população” (Mattar, 1994, p. 276). Para este
estudo, serão duas amostras, uma de cada setor, no sentido de permitir os dois focos
de análise comparativa, dentro de cada setor e entre os dois setores. O tipo de
amostra utilizado será aleatória simples, para ambas as populações. Na amostra
aleatória, não apenas cada indivíduo tem uma probabilidade igual de ser selecionado,
mas também todas as combinações entre os indivíduos têm igualmente probabilidades
iguais de serem selecionadas.
3.3.3 Amostragem - “ é o processo de colher amostras de uma população” (Mattar,
1994, p.276). Sabe-se da superioridade técnica da amostragem probabilística, onde
todos os elementos da população tem a mesma probabilidade de fazer parte da
amostra (Boyd & Westfall, 1987, p.398). É feito um sorteio das unidades amostrais,
retiradas do grupo das organizações existentes, que estão no cadastro do
SEBRAE/PR. As amostras atenderiam ao número mínimo de 30 unidades amostrais
para poder se configurar numa curva normal e permitir tratamento estatístico.
3.4 Limitações do Estudo
A grande dificuldade nesta pesquisa é o retorno reduzido dos questionários
respondidos pelos empresários das pequenas empresas participantes das amostras.
São analisados os dados de 08 questionários. Outra restrição enfrentada, é a
resistência dos empresários em divulgar dados vistos como confidenciais.
4. Análise dos Resultados
As pequenas empresas pesquisadas manufaturam produtos e prestam serviços típicos
dos ramos de atividades (metal-mecânico e eletro-eletrônico), nos quais são
classificadas: usinagem, rack’s, serviços de jateamento, pintura, peças de alta
precisão, calderaria e estamparia, peças e molas de suspensão e transporte de
cargas, eletromecânicos, redutor eletrônico de velocidade, equipamentos de segurança
eletrônica, solução para ambientes bancários e comerciais, entre outors. Basicamente,
são formadas por dois sócios e com um número médio de 41 empregados.
11
Apresentam faturamento anual (em dólares), variando de US$ 410 mil a US$ 6 milhões
(foram mencionados valores de US$ 600 mil, US$ 1,2 milhões, US$ 2 milhões e US$ 3
milhões, também). Os principais mercados dessas empresas são localizados
principalmente no Estado do Paraná. Algumas atuam em São Paulo e Santa Catarina.
4.1 Estrutura das pequenas empresas, de ambos os setores.
A estrutura das pequenas empresas é basicamente a mais simples, com ênfase na
área industrial e na comercial, seguida de uma área que acumula as mais diversas
atividades de apoio administrativo-financeiro.
Múltipla Escolha
Áreas Existentes
Produção/ Industrial/ Manufatura
Comercial
Financeira/
Administrativo-financeira/
Administrativa/ Contabilidade
Desenvolvimento/ área técnica/ projetos
Outras Áreas: Transportes/ prestação de
serviços
Total
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
Eletro-Eletrônica
4
3
3
3
6
2
Total
7
6
8
2
2
1
-
3
2
17
9
26
4.2 Realidade atual das pequenas empresas, em termos de Recursos Humanos.
Numa lista de 24 grupos de atividades ligadas à ARH, somente 10 são realizadas pela
maioria das 08 empresas pesquisadas (indicadas na tabela a seguir por uma área
sombreada). Como se pode observar, trata-se de atividades realizadas para atender às
exigências legais ou aquelas que tradicionalmente são feitas para viabilizar o
funcionamento básico da organização. Ações ligadas à avaliação de desempenho,
remuneração estratégica e programas de desenvolvimento de futuros gerentes não são
mencionadas. Em termos de atividades terceirizadas, observa-se que,
predominantemente, são as de natureza trabalhista: elaboração da folha de pagamento
(4 em 8 empresas), férias (3 em 8) e recolhimento de encargos sociais (2 em 8).
Atividades realizadas pelas empresas dos setores de Metalmecânica e Eletro-eletrônica
1. Elaboração de estimativas sobre necessidade
de pessoal
2. Recrutamento e Seleção de gerentes
3. Recrutamento e Seleção de M.O. operac. e
administrativa
4. Aplicação de testes psicológicos na seleção
5. Controle de Rotação de Pessoal
6. Elaboração do catálogo de cargos
7. Avaliação de Desempenho dos gerentes
8. Avaliação de Desempenho da M.O. operac. e
administrativa
9. Auto-avaliação para gerentes
10.Entrevista de avaliação de desempenho com
os funcionários
11.Uso de remuneração funcional, rem.por
habilidade, variável vinculada a metas de
desempenho, prêmios e gratificações com
forma de reconhecimento
12.Uso de salário indireto (benefícios)
13.Uso de participação acionária (vinculada a
Realizadas
dentro da
empresa
Atividades
Terceirizada
s
Não
tem
7
1
-
5
7
1
1
2
-
1
4
4
2
5
1
-
6
4
4
6
3
1
1
-
7
7
2
-
6
3
-
-
5
8
12
objetivos de lucratividade da empresa)
14.Uso de algum método de avaliação e
3
5
classificação de cargos e salários
15.Pesquisa salarial
4
4
16.Elaboração da Folha de pagamentos
4
4
17.Férias
5
3
18.Recolhimento dos encargos sociais
6
2
19.Atividades de prevenção de acidentes e
7
1
Existência de CIP A
20.Atividades de prevenção de roubos e incêndios
6
2
21.Relações com os sindicatos
8
22.Treinamento de gerentes
5
3
23.Treinamento de mão-de-obra operacional e
8
administrativa
24.Programas de Desenvolvimento de Trainees
2
6
Na visão da maioria dos empresários das pequenas empresas entrevistados,
Recursos Humanos não representa uma área dentro da organização e sim um grupo de
atividades incluídas na área Administrativa. E todos eles respondem não estar
satisfeitos com a ARH de suas empresas. Alegam falhas no recrutamento, falta de
recursos para “aplicar programas de RH mais profissionais”, além de enfrentar
dificuldade na mudança de mentalidade dentro da empresa, em relação a
administração de recursos humanos
RECURSOS HUMANOS
Como área
Dentro da área Administrativa
O empresário não indicou área
O empresário não indicou atividade e nem
área
Total
Metal-Mecânica
5
-
Setores de Atividades
Eletro-Eletrônica
1
1
1
5
3
4.3 Áreas de maior carência: suprimentos, aplicação,
desenvolvimento ou controle de Recursos Humanos.
Múltipla Escolha
Atividades**
Suprimentos (06 atividades)
Aplicação (06 atividades)
Manutenção
•
Estratégica (08 atividades)
•
Burocrática (07 atividades)
Desenvolvimento
•
Gerentes e Trainees (02 atividades)
•
Mão-de-obra
Adm.
e
Operac.
atividades.)
Total
*
(02
30
30
MetalMecânic
a
21
14
40
35
Total
6
1
1
8
manutenção,
Setores de Atividades
*
Eletro*
Eletrônica
Total
18
18
9
4
48
48
30
18
10
28
24
21
8
18
64
56
18
46
10
10
4
10
6
6
3
6
16
16
7
16
155
87
93
48
248
135
* Estes números são resultantes da quantidade de atividades da área de Recursos
Humanos pelo número de empresas que responderam à pesquisa.
** não se tem informação sobre as atividades de Controle de Recursos Humanos.
Considerando que o adequado seria que todas as empresas desenvolvessem as
atividades de Recursos Humanos para a melhor administração das pessoas que
trabalham na organização, pode-se observar nesta tabela que os subsistemas de
aplicação, o de manutenção no que se refere às atividades de cunho estratégico e o
13
subsistema de desenvolvimento (com os programas voltadas para desenvolvimento de
trainees e gerentes) são as áreas mais carentes nas pequenas empresas. Esta
constatação pode ser feita confrontando a quantidade de atividades de recursos
humanos ideal, com o número de atividades efetivamente existentes nas empresas. Na
opinião dos empresários, há algumas atividades que ainda não implementaram na
empresa e gostariam de aplicar. Há uma preocupação com implantação de cargos e
salários, treinamento e desenvolvimento de nível gerencial, avaliação de desempenho
e, predominantemente com critérios de remuneração estratégica.
Múltipla Escolha
Atividades
Elaboração de plano cargos e salários
Novos treinamentos/ treinamento de gerentes e
chefes de setor/ treinamento de pessoal
Avaliação de Desempenho/ determinação de
critérios para avaliação de capacidade para
cargos mais elevados/ auto -avaliação
Política
de
remuneração
baseada
em
resultados/ remuneração variável/ participação
nos lucros
Outros (teste seletivo mais qualificado,
implantação do terceiro turno)
Total
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
EletroEletrônica
2
1
Total
3
3
1
4
2
1
3
3
2
5
2
12
5
2
17
4.4 Melhor forma de implantação da Administração de Recursos Humanos:
terceirização ou implantação de um setor dentro da empresa.
Na avaliação das atividades, a tendência é de que o resultado da atividade terceirizada
(8,1) seja inferior ao daquela realizada dentro da organização (9,1), como se verifica
pela média das médias dos dois setores:
M/M
Atividades
Elaboração de Folha de Pagamento
Férias
Encargos
Média das Médias
* Não terceiriza
Dentro
Fora
8,0
8,0
9,3
8,4
7,3
8,5
8,5
8,1
SETORES
E/E
Dentro
Fora
9,5
10,0
10,0
9,8
TOTAL
Dentro
Fora
8,0
8,0
*
8,0
8,7
9,0
9,6
9,1
7,6
8,2
8,5
8,1
Na opinião dos empresários entrevistados, a melhor forma de Administração de
Recursos Humanos é através da combinação da implantação de um setor de RH na
organização, juntamente com o envolvimento dos gerentes nas atividades de RH, que
lhes cabem. Mais uma vez, verifica-se que a terceirização não é vista como a melhor
forma de gestão, somente como forma de redução de custo.
Múltipla Escolha
A melhor forma de Administração de Recursos Humanos
é ...
através da implantação de um setor de Recursos
Humanos na empresa
através da terceirização das atividades
fazer com que todos os gerentes conheçam e realizem as
atividades de Administração de Recursos Humanos
Total
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
EletroEletrônica
Total
3
1
1
1
4
2
3
7
1
3
4
10
Ao serem questionados, os empresários não mostraram muito interesse em terceirizar
atividades de Administração de Recursos Humanos.
Atividades
Todo o RH (basicamente atividades de cunho trabalhista) foi
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
Eletro-Eletrônica
Total
14
terceirizado
Já foram terceirizadas (folha de pagamento e informatização
do ponto)
Não gostariam de terceirizar atividades de RH
Não responderam
Total
-
1
1
1
2
2
5
2
3
1
2
4
8
4.5 Perfil dos empresários das pequenas empresas.
Os empresários entrevistados nasceram predominantemente no período compreendido
entre 1953 e 1967 (21-1, 53-1, 54-2, 55-1, 61-1, 64-1, 67-1). Desses empresários,
quatro são os fundadores da empresa e dois são da segunda geração. São de
ascendências étnicas típicas da região do Paraná (italiana, alemã), além da etnia
japonesa. Sua formação educacional superior está ligada, principalmente, a áreas
técnicas (ciências exatas-5, ciências sociais aplicadas-1 e ciências humanas-1).
EssaS características podem ser comuns para os profissionais que atuam nos ramos
de atividades de metal-mecânico e eletro-eletrônico. Antes de serem empresários,
basicamente exerceram várias atividades técnicas (sete em onze respostas de
indicação múltipla). Somente metade deles está vinculada a algum tipo de associação
de classe. Em termos de esportes, sete mencionam algumas atividades físicas (futebol,
pesca, caminhada, natação, dança de salão) e, em relação a hobbies, há duas
indicações (orquidofilia e leitura de livros). Interessante observar que seis empresários,
em oito, consideram-se bem-sucedidos. Ter conseguido enfrentar crises (estruturais e
financeiras) fazendo a empresa crescer; criar um nome forte junto a clientes, bancos e
fornecedores, bom relacionamento com os funcionários e produtos de alta qualidade;
“pelo lucro da empresa”; ter começado do nada, passando por todos os governos,
nunca tendo nenhuma ajuda financeira e detendo 41% do mercado; ”por estar cercado
por uma boa equipe” são algumas razões mencionadas para os empresários se
considerarem com bem-sucedidos. Quando questionados sobre possíveis fatores de
sucesso de um negócio, mencionam 26 possibilidades, classificadas em cinco
categorias. As qualidades pessoais do empresário são as mais indicadas (13 em 26).
Múltipla Escolha
Fatores de Sucesso de um Negócio
MERCADO
PRODUTO
CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO
QUALIDADES PESSOAIS
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Total
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
EletroEletrônica
2
2
1
2
1
8
5
4
1
15
11
Total
4
3
1
13
5
26
4.6 Nível de custo que os empresários das pequenas empresas estão dispostos
a investir nos subsistemas de Recursos Humanos.
Nível de recursos utilizados com ARH (em US$)
de US$ 501 a US$ 1000
de US$ 1001 a US$ 1500
de US$ 1501 a US$ 2000
de US$ 2001 a US$ 2500
de US$ 2501 a US$ 3000
acima de US$ 3000
Total
Setores de Atividades
Metal-Mecânica
EletroEletrônica
2
1
1
2
1
1
5
3
Total
3
1
2
2
8
Devido ao número reduzido de respondentes do questionário que retornaram, não é
possível ter uma visualização adequada do perfil de recursos utilizados para ARH.
Observa-se três faixas de indicação, que não incluem os valores utilizados com a folha
15
de pagamentos, férias e benefícios. Somente são levados em consideração os custos
para manter algum tipo de estrutura (interna ou externa) para a Administração de
Recursos Humanos. Predominantemente, as atividades de manutenção de recursos
humanos representam o maior “gasto” para a organização, em termos de ARH (53,5%).
Entretanto, o índice é muito maior nas empresas do setor de metal-mecânico (75%),
em comparação com as do ramo de eletro-eletrônico (32%). As atividades de
aplicação de RH (descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho e plano de
carreiras), que auxiliam na melhor estruturação de ARH e que são potencialmente
motivadoras, são aquelas que participam percentualmente de forma bem reduzida
(3,2%).
GRUPOS DE ATIVIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
ATIVIDADES DE SUPRIMENTO - recrutamento e seleção
ATIVIDADES DE APLICAÇÃO - descrição e análise de cargos, avaliação de
desempenho, e elaboração de um plano de carreiras
ATIVIDADES DE MANUTENÇÃO - administração da folha de pagamento,
férias, encargos sociais, e atividades de higiene e segurança do trabalho
ATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO - treinamento de pessoal,
programas de treinamento e desenvolvimento (T&D)
ATIVIDADES DE CONTROLE DE RH - banco de dados, sistema de
informações e auditoria de recursos humanos
Total em percentual
PARTICIPAÇÃO MÉDIA NO
CUSTO TOTAL DA ARH DA
EMPRESA
M/M
E/E
Total
4,3
15,0
9,6
3,1
3,3
3,2
75,0
32,0
53,5
8,7
28,2
18,5
8,7
21,7
15,2
100%
100%
100%
5. Conclusões e Recomendações
Através da consolidação dos resultados é possível ter mais informações sobre a
viabilidade de implantação dos Subsistemas de Recursos Humanos nas Pequenas
Empresas dos Setores Eletro-Eletrônico e Metal-Mecânico da Região Metropolitana de
Curitiba. Evidentemente, o número reduzido de questionários respondidos,
comparativamente à amostra prevista, exige extrema cautela no uso destas
informações. Entretanto, elas têm a sua importância para a literatura sobre pequenas
empresas, que ainda é muito restrita, considerando-se sua importância para a
economia brasileira. O que se pode observar é que alguns pressupostos iniciais deste
trabalho foram verificados, porém alguns são, de certa forma, surpreendentes.
• a estrutura das pequenas empresas pesquisadas tem ênfase na área industrial e
comercial, além de uma área que acumula as mais diversas atividades de apoio
administrativo-financeiro.
• na opinião dos empresários entrevistados, Recursos Humanos não representa uma
área dentro da organização e sim um grupo de atividades incluídas na área
administrativa, predominantemente aquelas que atendem às exigências trabalhistas
(folha de pagamentos, férias, recolhimentos de encargos sociais, entre outras) e as
que são feitas para viabilizar o funcionamento básico da organização (estimativas
sobre necessidade de pessoal, recrutamento e seleção de mão-de-obra
administrativa e operacional, pesquisa salarial, entre outras).
• as áreas de maior carência são aquelas compreendidas dentro do subsistema de
aplicação (elaboração da descrição e análise de cargos, avaliação de desempenho
e do potencial humano), dentro do subsistema de manutenção (as de caráter
estratégico, como remuneração por habilidades e competências e remuneração
variável) e dentro do subsistema de desenvolvimento, também de caráter estratégico
(programas de desenvolvimento de gerentes e trainees).
16
• quando se verifica a avaliação que os empresários, que terceirizaram atividades de
recursos humanos fizeram, observa-se uma tendência de que o resultado da
atividade terceirizada seja inferior ao daquela realizada dentro da organização. Na
opinião dos respondentes, a melhor forma de administração de recursos humanos é
através da combinação da implantação de uma área de RH na empresa, juntamente
com o envolvimento dos gerentes nas atividades de RH, que lhes cabem. A
terceirização é vista como meio de redução de custo e não como forma de gestão.
• os empresários entrevistados estão compreendidos numa faixa etária entre 30 a 50
anos, a maioria é o fundador da empresa, que divide com mais um sócio. Têm
formação superior e atuação profissional, anterior a empresa, de caráter técnico.
Seis em oito empresários se consideram bem-sucedidos e as razões para o
sucesso do negócio estão vinculadas às características pessoais do empreendedor,
na sua opinião.
• não é possível visualizar o nível de recursos utilizados para manter algum tipo de
estrutura (interna ou externa) de ARH. Existem indicações para os valores médios de
US$750, US$1.750 e US$2.750. Predominantemente, as atividades de manutenção
de RH (administração da folha de pagamentos, férias, encargos sociais e atividades
de higiene e segurança no trabalho) representam o maior custo para a organização,
não incluindo neste percentual os valores repassados aos funcionários e ao governo.
Para contribuir para o crescimento das pequenas empresas e viabilizar a implantação
do modelo sistêmico de recursos humanos, é necessário focalizar nas iniciativas de
instrumentalizar o empresário, para que ele próprio realize um processo de mudança
organizacional. Existem indicações de que a terceirização das atividades de recursos
humanos é vista como meio de redução de custos e não como forma de gestão.
Portanto, a melhor recomendação para organismos de fomento das pequenas
empresas e para as consultorias que atendem a estes segmentos seja desenvolver
estruturas conceituais e modelos de trabalho acessíveis aos empresários de pequenas
empresas, que os auxiliem a implantar a administração de recursos humanos dentro da
organização.
6. Sugestões para Estudos Futuros
Este trabalho apresenta as características de algumas empresas do setor metalmecânico e do setor de eletro-eletrônico. Pode ser considerado como um estudo que
fornece algumas pistas para melhor conhecer a realidade da pequena empresa situada
na Região Metropolitana de Curitiba, no Paraná e que estimule a curiosidade em
relação a organizações de outros setores nas diversas regiões brasileiras. Como
possíveis estudos futuros, há uma série de alternativas, que podem vir a ser
desenvolvidas: (1) pesquisar pequenas empresas de outros ramos de atividades; (2)
fazer estudos comparativos entre as realidades dos negócios das várias regiões do
Brasil e de outros países; (3) comparar o perfil dos empresários das pequenas
empresas; (4) fazer uma análise comparativa entre a situação da administração de
recursos humanos das organizações de vários setores e regiões; (4) estudar forma de
melhorar a eficácia da gestão de pessoas nas pequenas empresas. As possibilidades
são inúmeras, no sentido de melhor conhecer a realidade da ARH nas pequenas
empresas
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