REGISTRO DE OCORRÊNCIA E BALANCED

REGISTRO DE OCORRÊNCIA E BALANCED SCORECARD (BSC):
UM ESTUDO DE CASO NO SENAI/SC – FLORIANÓPOLIS
Diego de Castro Vieira (SENAI/SC em Florianópolis)
Gustavo Lucas Alves (SENAI/SC em Florianópolis)
RESUMO
Este trabalho refere-se ao tema Gestão da Qualidade, com enfoque à tratativa de nãoconformidades vinculado ao Balanced Scorecard (BSC). O objetivo é propor melhorias para a
sistemática de registro de ocorrência e não-conformidades com indicadores adaptáveis ao BSC
no SENAI/SC – Florianópolis, levando em consideração a estrutura atual da instituição na
tratativa de não-conformidades. Em termos metodológicos, a pesquisa caracteriza-se como
teórico-empírica, pois parte de um referencial teórico para familiarização e delimitação mais
preciso do tema, com uma abordagem predominantemente qualitativa e descritiva, que
privilegiou o estudo de caso no SENAI/SC – Florianópolis. Os resultados indicam que a atual
sistemática de registro de ocorrência e não-conformidades utilizado pela instituição objeto de
estudo é burocrática e desintegrada do sistema de gestão do negócio, principal ferramenta
para o controle de gestão da instituição. Por outro lado, essa sistemática se configura como
um importante instrumento para a garantia da qualidade dos produtos e/ou serviços ofertados.
Em síntese, a pesquisa serve de embasamento para propor ações de melhorias à instituição
objeto de estudo, a fim de proporcionar maior agilidade, integração, otimização e
acompanhamento do processo de registro de ocorrência e não-conformidades.
Palavras-chave: Não-conformidades. Processos. Balanced Scorecard (BSC). Sistemática de
Registro de Ocorrência. Gestão da Qualidade.
ABSTRACT
This work its refers Quality Management, with focus to dealings by unconformities associated
to Balanced Scorecard (BSC). The objective is to propose improvements to occurrence record
systematic and unconformities with adaptable indicators to BSC in SENAI/SC Florianopolis, it considerating current structure by institution in dealings unconformities. In
methodological terms, this research its characterizes as theoretical and empirical, because its
begins theoretical reference to familiarization and delineation more precise of subject with a
qualitative and descriptive approach that its privileged to study case in SENAI/SC Florianopolis. The results indicate that occurrence registration system current and
unconformities used by study object is bureaucratic and business system management
disintegrate principal mechanism to institution management control. On the other hand, this
systematic is configured as an important instrument to products quality guarantee and/or
services offered. In summary, this research serves as the basement to propose improve actions
to institution study object with objective to provide bigger agility, integration, optimization
and monitoring occurrence process registration and unconformities.
Key-words: Unconformities, Processes, Balanced Scorecard (BSC), Occurrence process
registration, Quality Management.
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1 INTRODUÇÃO
O cenário atual aponta para uma completa revolução organizacional, no sentido de que as
organizações estão operando de maneira evolutiva sob a forma de redes dinâmicas e abertas
(FNQ, 2007). No entanto, para se chegar a essa nova compreensão a respeito das
organizações, foi necessária a disseminação das teorias organizacionais na medida em que
novos contextos as exigiam como alternativas para as adaptações ambientais, constituindo-se
num processo evolutivo.
Dentro desse processo evolutivo, surgiram duas doutrinas de administração que se embatem
dialeticamente: o modelo tradicional de organização (fundamentado na autoridade
hierárquica, na especialização das pessoas e na divisão de responsabilidades entre
administradores e operadores) e a autogestão (desenvolvimento de suas próprias soluções
práticas da administração participativa) (MAXIMIANO, 1995).
Para Drucker (1999), o novo paradigma no qual a administração deve basear-se está
relacionado à definição dos resultados a partir do delineamento dos objetivos e metas
estratégicas para posterior organização dos recursos da organização com foco nos resultados.
Para tanto, a administração se apresenta como ferramenta específica para tornar a empresa
capaz de gerar resultados.
A Fundação Nacional da Qualidade - FNQ - (2007) entende as organizações como sistemas
vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dependem da
administração e dos seus processos. Em outras palavras, uma organização é um arranjo
sistemático de recursos que procuram compartilhar e realizar propósitos comuns, a partir de
processos e da divisão do trabalho (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005).
A excelência em uma organização depende de sua capacidade de perseguir seus propósitos em
harmonia com seu ecossistema, pois excelência não é um estado absoluto, mas uma
disposição intensa e constante (FNQ, 2007). Para alcançar essa excelência perante o mercado,
bem como a agregação de valor aos produtos e/ou serviços, é importante que a organização
possua enraizada uma cultura voltada para a qualidade, tenha estratégias bem definidas e uma
metodologia apropriada para traduzir tais estratégias em objetivos operacionais que
direcionam comportamentos e performance.
Num ambiente no qual prevalece a formulação de estratégias e procedimentos adequados para
o desenvolvimento de uma organização competitiva e formadora de competências para a
indústria, em face as transformações e as exigências das novas realidades do mercado, faz
necessário a utilização de mecanismo eficientes para registrar e analisar as não-conformidades
que permeiam os processos do dia-a-dia das organizações, que estejam integradas ao sistema
de Gestão da Qualidade e a mensuração e acompanhamento do desempenho da organização.
Nesse sentido, o objetivo geral deste trabalho é propor melhorias para a sistemática de registro
de ocorrência e não-conformidades com indicadores adaptáveis ao Balanced Scorecard (BSC)
no SENAI/SC – Florianópolis.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio de qualquer
empresa nos dias de hoje. Não existem mais mercados regionais, os mercados são apenas um,
de caráter global. Todas as empresas, independentes do seu segmento de atuação, do seu porte
e mesmo da localização geográfica, estão sujeitas direta e indiretamente às regras de
competição do mercado (SENAI/SC, 2007).
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Portanto, competir significa conquistar, manter e ampliar sua atuação no mercado. Para isso, é
fácil entender e concordar que as empresas devem ofertar produtos e/ou serviços que atendam
às necessidades e expectativas dos clientes. Afinal, são eles quem pagam pelos produtos e/ou
serviços adquiridos garantindo o faturamento e sobrevivência da empresa no mercado.
Marshall Junior et al. (2006) destaca a importância da adoção do sistema de Gestão da
Qualidade, haja vista seu papel decisivo em face ao processo de globalização, abertura de
mercados, da acirrada competição entre as organizações em busca de competitividade e
conquista de potenciais clientes.
Dentro desse contexto de competição e busca por produtos e/ou serviços que atendam às
necessidades e expectativas dos clientes, este estudo torna-se importante por tratar de uma
instituição consolidada no mercado e que possui um modelo de Gestão da Qualidade
estruturado baseado nos requisitos da ISO 9001 e no Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
da Fundação Nacional da Qualidade.
Assim, esse estudo contribuirá para o desenvolvimento de melhorias para a sistemática de
registro de ocorrência a ser utilizada concomitante o sistema de Gestão da Qualidade adotado
pela instituição, objeto de estudo, bem como a consolidação de um instrumento gerencial que
vá ao encontro do plano estratégico na busca por resultados mais efetivo.
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
O SENAI em Santa Catarina é uma entidade integrante do Sistema da Federação das
Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC e foi criado em 1954 com o objetivo de
formar e aperfeiçoar profissionais para o setor industrial. Inicialmente as atividades
constituíram-se, basicamente, na escolarização de trabalhadores através de aprendizagem
industrial. Mais tarde, as inovações tecnológicas demandaram ao SENAI/SC novos desafios
nas áreas de Educação Profissional e do desenvolvimento tecnológico. Nos últimos anos, os
investimentos se direcionam prioritariamente para tecnologia de ponta, no atendimento das
empresas e a comunidade por meio de atividades relacionadas à educação profissional,
assessoria técnica e tecnológica, informação tecnológica e pesquisa aplicada. Desde sua
criação, o SENAI/SC já qualificou mais de um milhão de trabalhadores, equivalente a duas
vezes o total de trabalhadores empregados na indústria catarinense (SENAI/SC, 2007).
O presente trabalho será sobre uma das unidades do SENAI/SC. O SENAI/SC - Florianópolis
- Centro de Tecnologia em Automação e Informática – (CTAI), fundado em 14 de abril de
1994, visa oferecer às indústrias catarinenses um centro capaz de desenvolver e transferir
tecnologia, apoiando a formação de empreendimentos inovadores e participando da formação
e do amadurecimento das indústrias e da comunidade, em suas áreas de atuação, seja por meio
da educação profissional, serviços técnicos e tecnológicos ou pesquisa e desenvolvimento.
O SENAI/SC - Florianópolis desenvolve atividades dentro da sua missão e com ações
voltadas à qualidade e melhoria contínua, estabelecidas na sua Política de Qualidade, visando
competitividade industrial.
3 REVISÃO TEÓRICA
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Nesta etapa da pesquisa apresenta-se primeiramente uma visão geral sobre a Gestão da
Qualidade. Em seguida, menciona-se a Gestão por Processos e por fim, busca-se introduzir a
metodologia Balanced Scorecard (BSC). Para tanto, foram pesquisados diversas fontes no
intuito de realizar uma pesquisa com embasamento teórico consistente e que ao mesmo
tempo, proporcionasse uma correlação as idéias pautadas ao tema do trabalho.
3.1 Gestão da Qualidade
No decorrer da história, o termo qualidade foi associado a diversas definições, devido sua
plenitude e abrangência em empresas de diversos ramos de atuação. Alguns conceitos do
termo “Qualidade” foram mais comuns e aceitos em seu contexto, conforme mencionados a
seguir.
De acordo com Mezomo (1993, p. 35) qualidade pode ser conceituada como:
[...] propriedade ou um conjunto de propriedades de um produto ou
serviço que torna adequado à missão específica da organização (ou
empresa), concebido para atender de forma efetiva e econômica as
necessidades e legítimas expectativas de seus clientes (internos e
externos).
Segundo Juran (1990, p. 16) “Qualidade é a adequação ao uso”. De acordo com Jenkins (apud
PALADINI, 2004, p. 31), “Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que
pretende satisfazer”. Já para Gilmore (apud MARSHALL JUNIOR et al., 2006, p. 34)
“Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou
especificação”.
Essas definições colocam em destaque a conformidade do produto em função de suas
especificações, o que demonstra que a qualidade estava diretamente relacionada ao controle
de qualidade (JURAN, 1990).
O Controle da Qualidade pode ser definido como um sistema dinâmico e complexo, que
envolve todos os setores da empresa, com o intuito de assegurar e melhorar os serviços e/ou
produtos de acordo com os requisitos especificados em sua estrutura (PALADINI, 2004).
Segundo Paladini (1990, p. 21), há sempre uma dificuldade de se formular e definir conceitos
acerca da palavra qualidade:
Sempre que definida de forma intuitiva, a qualidade gera equívoco,
tanto em termos conceituais quanto práticos. De fato, ainda que
comporte diferentes abordagens na estruturação de sua definição, a
qualidade é um termo essencialmente técnico, que envolve elementos
básicos de um processo produtivo – como equipamentos ou mão-deobra -, e estratégias gerais da empresa – como definição da faixa de
mercado onde atuar. E é em relação a estes aspectos que pode ser
desenvolvido o raciocínio que fundamenta a importância da qualidade,
que justifica o empenho em produzi-la, muito antes do que apenas
controlá-la.
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Por fim, segundo a NBR ISO 9000:2005 “Qualidade é o grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos” (ABNT, 2005, p. 8).
O Controle da Qualidade remonta ao início das civilizações, sendo utilizado pelos egípcios,
chineses, gregos, romanos e outros em suas respectivas produções agrícolas de maneira
artesanal, ou seja, quem definia e controlava a qualidade do que se produzia ou do serviço
ofertado era o próprio produtor (GARVIN, 2002).
O Controle da Qualidade não fica restrito a uma inspeção final, ou seja, não é um kit que
possa ser instalado no produto, ela é formada durante o processo de produção. Portanto, suas
ações devem ter como alvo os processos, e não os produtos resultantes, tornando o processo
produtivo eficaz perante o controle de qualidade aplicado (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
Com o surgimento da produção massificada a partir da Revolução Industrial, surge a Era da
Inspeção, com o objetivo de evitar que itens com possíveis defeitos chegassem à mão do
consumidor. A partir desse contexto, a inspeção passa a ser utilizada de maneira formal nas
empresas, sendo tratada como um processo no controle de qualidade (GARVIN, 2002).
Contudo, os processos foram ficando mais complexos e apenas a inspeção não conseguia
abranger a diversidade produtiva de uma fábrica. Portanto, começou-se a utilizar técnicas
estatísticas para controlar a qualidade. A utilização dessa ferramenta consolidou-se como
principal ferramenta para evitar a deterioração da qualidade em decorrência da produção em
massa (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
Em decorrência da guerra na década de 1940, a indústria armamentista investiu pesadamente
no desenvolvimento de novas metodologias para programas de controle de qualidade. Nessa
fase, os programas de qualidade procuraram um novo enfoque, buscando aferir não apenas os
produtos, mas também os processos inseridos no ambiente produtivo (CAMPOS, 1992).
Com a disseminação do uso de controle estatístico de processo (CEP), Armand Feigenbaum
desenvolveu o conceito de Controle Total da Qualidade, conhecido pela sigla TQC, do inglês
Total Quality Control. A partir desse novo conceito, várias práticas foram introduzidas nos
parques fabris em diversos países.
O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os
esforços dos vários grupos de uma organização, no desenvolvimento
da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da
qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e
serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa
satisfação do cliente (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 122).
Com o intuito de assegurar a conformidade dos processos no desenvolvimento de um produto,
buscou-se desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade, que posteriormente ficou
conhecido como Total Quality Management – TQM (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
A partir da difusão do Sistema de Gestão da Qualidade e sua conseqüente busca pela
qualidade assegurada, surge a Internacional Organization for Standardization (ISO) Organização Internacional para Padronização – para estabelecer normas e padrões de
qualidade, passando a integrar, portanto o cotidiano das organizações que almejam manter sua
competitividade e posicionamento no mercado global (CORRÊA; CORRÊA, 2005).
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Para que os processos de qualidade de uma empresa sejam implementados e acompanhados
eficazmente, se faz necessário conhecer e dominar os conceitos que norteiam sua postura
perante o mundo capitalista. Segundo Garvin (2002, p. 48) existem cinco abordagens
principais para definição de qualidade:
•
Transcendental: condição de excelência que implica ótima qualidade, distinta de
má qualidade;
•
Baseada no produto: refere-se às quantidades de atributos sem preço presentes em
cada unidade do atributo com preço;
•
Baseada no usuário: consiste na capacidade de satisfazer desejos;
•
Baseada na produção: conformidade com as exigências;
•
Baseada no valor: é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da
variabilidade a um custo aceitável.
Segundo a NBR ISO 9000, Gestão da Qualidade é o conjunto de “atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” (ABNT, 2005, p. 8).
Implantar qualidade de acordo com suas especificações traz inúmeras vantagens e benefícios
tanto para empresa quanto para os funcionários. Para as empresas pode-se citar: fidelização da
clientela, conquista de novos mercados/segmentos, redução de custos, aumento da margem de
lucro entre outros. Já para os funcionários, o foco na qualidade possibilita melhor qualidade
de vida, autodesenvolvimento, estabilidade, empregabilidade, novos horizontes de
planejamento entre outros (VIEIRA, 2003).
De acordo com Marshall Junior et al. (2006), qualidade é uma necessidade vital em um
mundo globalizado e faz parte do jargão das organizações, independentemente do ramo de
atuação e abrangência.
A norma NBR ISO 9001:2000 contempla oito princípios da qualidade que auxiliam a empresa
no desenvolvimento de um sistema de gestão nos moldes exigidos pela classe mundial:
•
Foco no cliente: as organizações necessitam dos clientes, portanto, devem atendêlos de acordo com suas necessidades atuais e futuras;
•
Liderança: o papel dos líderes nas organizações é criar e manter um ambiente
propício ao engajamento das pessoas em função dos objetivos estabelecidos;
•
Engajamento das pessoas: a essência das organizações são as pessoas que nela
trabalham. Portanto, seu efetivo engajamento nos objetivos organizacionais
possibilitará e permitirá a utilização de suas habilidades e conhecimentos em
benefício da empresa;
•
Abordagem de processos: as atividades desenvolvidas devem estar focadas como
processos, transformando as entradas em saídas com agregação de valor;
•
Abordagem sistêmica para gestão: é fundamental integrar os vários processos em
uma rede inter-relacionada com todos os setores da empresa, com o intuito de
otimizar os esforços individuais;
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•
Melhoria contínua: tudo pode ser melhorado na empresa, basta transformar a
melhoria contínua em objetivo permanente;
•
Abordagem factual para a tomada de decisão: tomada de decisões eficazes
baseadas em análise de dados e informações com abordagem de metodologias
científicas;
•
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: relação de benefícios mútuos
entre organização e fornecedor, com o intuito de agregar valor em suas respectivas
negociações.
A adoção desses princípios pelas organizações possibilita um cenário promissor e alinhado às
perspectivas dos entes envolvidos no processo: cliente, fornecedores e empresa, promovendo
de maneira interativa, uma gestão aos moldes do sistema de qualidade.
De acordo com a norma ISO 9000:2005, os sistemas de Gestão da Qualidade irão dirigir e
controlar a organização de acordo com os requisitos da qualidade. Portanto, o sistema de
Gestão da Qualidade é uma parte do sistema de gestão da empresa, focando resultados
relacionados à qualidade de seus produtos e/ou serviços, levando-se em consideração as
especificações e necessidades das partes envolvidas (ABNT, 2005).
A implantação de um sistema de Gestão da Qualidade coerente às suas especificações e
requisitos acarretarão em inúmeros benefícios para a empresa, além de propiciar uma
estrutura voltada para a melhoria contínua dos processos. Contudo, esse sistema de gestão
deve atuar em três níveis organizacionais: alta direção (políticas e diretrizes); intermediário
(gerencial) e operacional (planos e procedimentos), para que as informações e os
conhecimentos advindos dessas práticas sejam disseminados, possibilitando a construção de
uma nova cultura organizacional voltada para qualidade (MARSHALL JUNIOR et al., 2006).
3.2 Gestão por Processos
O crescimento econômico após a Segunda Guerra Mundial ocorreu com certa estabilidade até
a década de 70, do século XX, apesar de algumas crises, sobretudo do petróleo. A partir dos
anos 90, ganhou uma dinâmica com a crescente globalização dos mercados e com o avanço da
tecnologia e da informação. Tal cenário obrigou com velocidade cada vez maior, as empresas
a reverem suas formas de administração (SANTOS; SILVEIRA; SANTINI, 2007). Todavia,
objetivando maximizar o valor ao cliente, surgiu nos estudos organizacionais a idéia de
“processos”, sendo utilizado para se referir as atividades e/ou tarefas presentes no contexto
interno das organizações (CURY, 2005).
Em maior ou menor grau, todas as organizações modernas que pretendem permanecer ativas e
competitivas no mercado, necessitam rever seus modelos de negócio, estar atenta às
mudanças que atingem o contexto organizacional, montar uma estrutura interna que permita
realizar o planejamento por meio de processos integrados, monitorados e refinados,
continuamente (SANTOS; SILVEIRA; SANTINI, 2007). Assim, é fundamental que o
negócio da organização esteja alinhado aos objetivos organizacionais, que seja de
conhecimento dos clientes e outras partes interessadas, para organizar da melhor maneira
possível seus processos, na busca pela otimização do seu desempenho.
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Por isso, é importante que as organizações conheçam e compreendam alguns conceitos sobre
a gestão por processos, para auxiliá-la no planejamento por meio de processo. Segundo
Harrington (1993), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe
valor e gera uma saída (output) para um cliente interno e externo”. Em outras palavras,
Ballestero-Alvarez, Marinho e Santos (2001, p. 19), definem processos como “qualquer
atividade, ou conjunto de atividades, que use recursos (entradas = inputs) para transformá-los
em produtos a serem colocados no mercado consumidor (saídas = outputs)”. No entanto, para
D’Ascenção (2001, p. 56), “processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais
efeitos)”.
Corroborando com essa idéia, Cury (2005, p. 311), define processo como:
[...] uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais,
informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto
físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins
específicos por seu receptor. Portanto, qualquer tipo de trabalho que
uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um
processo.
Para reforçar o conceito de processo, Rodrigues (2006, p. 68) faz a seguinte exposição:
Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma
seqüência lógico-temporal, com objetivo definido, realizadas por
pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada),
agregando valores, através de recursos de transformação e de uma
lógica preestabelecida (metodologia de processamento), resultando em
bens e serviços (produtos) para a sociedade e/ou clientes.
Entretanto, diante dos conceitos apresentados e de uma nova visão das organizações
orientadas por processos, uma organização pode ser definida como um processo, se for
considerado que para produzir um bem ou um serviço (efeitos) existem vários elementos
(causas) que colaboraram para a realização desses efeitos (D’ASCENÇÃO, 2001). Seguindo
esse raciocínio, Rodrigues (2006), menciona que toda empresa é um processo, uma diretoria
dessa empresa é um processo, um departamento dessa diretoria é um processo, um
colaborador desse departamento é um processo.
De acordo com Santos, Silveira e Santini (2007, p. 18-19), além dos conceitos apresentados
anteriormente, é importante destacar outros conceitos que permitem compreender e elucidar
melhor a definição de processo:
•
Requisitos - conjunto de necessidades ou perspectivas explícitas ou quantificadas
de um cliente, que um produto e/ou serviço deve atender;
•
Entrada – recurso utilizado para realização do processo, necessário para que ocorra
a transformação;
•
Fornecedores – responsáveis pela
especificações/requisitos dos processos;
•
Saída – conseqüência de um processo após a transformação das entradas,
satisfazendo os requisitos dos clientes dos processos;
entrada
e
devem
atender
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às
•
Clientes – objetivo final do processo, podem ser internos e/ou externos;
•
Eficácia – grau com que as expectativas do cliente são atendidas, ou seja, ser
eficaz é fazer o que o cliente quer;
•
Eficiência – grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída, ou seja, ser
eficiente é fazer o que o cliente quer, da melhor maneira possível para a
organização;
•
Tempo de ciclo – tempo indispensável para transformar uma entrada em saída,
sendo desejável que o tempo de ciclo seja o menor possível;
•
Custos – recursos despendidos no processo.
Segundo a FNQ (2007, p. 47), processo é o “conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas)”. Contudo, a FNQ
classifica os processos em diferentes perspectivas:
•
Processos de agregação de valor: são os processos por meio dos quais uma
organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da empresa.
Esses tipos de processos geralmente são classificados como processos principais
do negócio.
•
Processos principais do negócio: são os processos que agregam valor diretamente
para os clientes, são conhecidos como processos fim ou processos primários.
•
Processos de apoio: são os processos que sustentam os processos fundamentais do
negócio da organização, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos,
tecnologia, software, recursos humanos e informações.
Os processos supracitados devem estar claros no planejamento por processos das
organizações, a fim de alinhá-los aos objetivos e resultados organizacionais.
Para a FNQ (2007, p. 47-48), os processos podem ser hierarquizados e classificados de acordo
com seu grau de abrangência nas organizações:
- macroprocesso: conjunto de processos agrupados, cuja operação tem
impacto significativo nas demais funções, permitindo um melhor
entendimento
da
cadeia
de
processos;
- subprocesso: divisões de um processo com objetivos específicos,
organizados a partir de linhas funcionais. Permite um melhor
desdobramento do processo. Os subprocessos podem ser divididos nas
diversas atividades que os compõem, e as atividades, por sua vez,
podem ser divididas em níveis ainda mais detalhados como, por
exemplo, em tarefas;
- atividade: seqüência de operações que devem ser realizadas para que
as tarefas sejam executadas. Se essa seqüência de operações for bem
definida, fará com que todas as pessoas que executam a mesma tarefa
conduzem o seu trabalho da mesma maneira, garantindo assim a
“padronização” da atividade, tão importante para que a tarefa tenha
um bom resultado.
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Algumas organizações, ou mesmo algumas pessoas, podem confundir os conceitos e entender
que gestão de processos e gestão por processos possui o mesmo significado. A gestão por
processos é mais abrangente e pressupõe entender a organização de forma diferente. Esse
termo começa a ser entendido quando se deixa de visualizar a organização de forma
hierárquica, verticalizada, passando a entendê-la como um conjunto de processos que
permeiam o contexto organizacional (SANTOS; SILVEIRA; SANTINI, 2007).
De acordo com Santos, Silveira e Santini (2007, p. 25), “a gestão por processos é uma
tendência mundial que está sendo tratada nas principais academias da Europa e dos EUA e já
implementada em algumas organizações”. Para Rodrigues (2007), a gestão por processos é
uma visão moderna de como gerenciar as organizações no intuito de minimizar perdas e
interferências entre os subsistemas organizacionais, aumentando sua eficiência. Esse tipo de
gestão vem sendo amplamente utilizado e disseminado por organizações em todo mundo,
variando o grau de implementação.
Essa tendência mundial voltada a visão de processo, vindoura da acirrada competitividade,
implica das organizações uma visão cada vez mais horizontalizada, que envolva e contagia
todas as partes interessadas, a partir de estruturas mais flexíveis e dinâmicas (BALLESTEROALVAREZ; MARINHO; SANTOS, 2001). Dessa maneira, segundo Sordi (2005), as
organizações obtêm vantagens competitivas por meio da agilidade, pela definição da solução
fundamentada na perspectiva do cliente, dando ênfase ao conceito de valor agregado.
3.3 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton com o
intuito de integrar as medidas derivadas da estratégia, sem deixar de lado as medidas
financeiras de desempenho passado, incorporando os vetores de desempenho futuro. Esses
vetores abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento, ao ponto de traduzir as estratégias organizacionais em metas e objetivos
tangíveis (SCHLUPP; COSTA; SILVA, 2007).
De acordo com Hikage, Spinola e Laurindo (2006), o BSC complementa e integra o
planejamento, na medida em que traduz a missão e as estratégias da organização em um
conjunto de indicadores de desempenho estruturados em uma relação de causa e efeito, que
serve de alicerce para um sistema de medição e gestão estratégica, permitindo, assim, a
implantação, o acompanhamento e a avaliação das estratégias organizacionais.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 24) “O Balanced Scorecard é, para os executivos, uma
ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho”. Ainda segundo os autores, os indicadores do BSC são utilizados
também para comunicar a estratégia a toda a organização e para ajudar a alinhar iniciativas
individuais, organizacionais e interdepartamentais, visando alcançar uma meta comum.
Em outras palavras, Niven (2005) descreve o Balanced Scorecard como grupo de medidas
cautelosamente selecionadas que se originam da estratégia existente de uma empresa. Tais
medidas são informações essenciais que serão usufruídas pelo líder para comunicar as partes
interessadas ao que tange o alcance da missão e dos objetivos estratégicos preconizados.
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Kaplan e Norton (1997) ressaltam que o BSC deve ser utilizado como um sistema de
comunicação, informação e aprendizado, e não como um sistema de controle estratégico.
Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2005, p. 51) a estratégia pode ser
descrita como:
Caminho escolhido para posicionar a organização de forma
competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a
subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas
para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É
um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem
executadas pela organização. As estratégias podem conduzir a novos
produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de
custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. Podem ser
dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um
produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor
de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias podem
depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de
capacidades, tais como agilidade de resposta, individualização,
compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de
relacionamento, inovação rápida, gestão de tecnológica, alavancagem
de ativos e gestão da informação.
Corroborando com essa idéia, Hikage, Spinola e Laurindo (2006, p. 141) esclarecem sobre as
dimensões que permeiam uma posição estratégica da organização:
Estratégia envolve fazer escolhas difíceis em três dimensões: em quais
clientes focar, quais produtos oferecer e que atividade realizar. Uma
posição estratégica é apenas a soma das respostas da empresa para
estas três questões. [...] A origem mais comum de estratégias falhas é
a incapacidade de fazer escolhas claras e explícitas nas três
dimensões.
Vale ressaltar que o BSC baseia-se em um conjunto de indicadores que, deve refletir o
“equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre indicadores de tendência e de ocorrência e entre as perspectivas interna e
externa de desempenho” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. VIII).
Nesse sentido, as organizações deparam-se com uma dificuldade: a necessidade de determinar
indicadores adaptados aos requisitos do BSC, que traduzam a visão, a missão e a estratégia da
organização; que estejam equilibrados entre medidas de ocorrência e vetores de tendência,
entre objetivos de curto e de longo prazo e que indiquem os resultados financeiros e nãofinanceiros da empresa; que representem a cadeia de causa e efeito para o desempenho
organizacional; e que estejam distribuídos nas quatro perspectivas do BSC (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Conforme Rodrigues (2007), o BSC surgiu com o intuito de preencher a lacuna existente nos
sistemas gerenciais de muitas organizações, pois avaliavam o seu desempenho apenas com
medidas financeiras.
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Contudo, os precursores dessa metodologia, Robert Kaplan e David Norton, classificaram em
perspectivas os enfoques sob os quais o desempenho organizacional deve ser medido.
Segundo Niven (2005) a palavra “perspectiva” é intencional, representa o melhor método ao
confrontar o Scorecard. Outras pessoas podem referir-se a palavra perspectiva como aos
quatro “quadrantes”. São quatro as perspectivas:
•
Perspectiva financeira: “O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as
medidas financeiras são valiosas para sintetizar as conseqüências econômicas
imediatas de ações consumadas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). Para Niven
(2005) as medidas nesta perspectiva irão dizer se a execução das estratégias
delineadas, que são detalhadas nas demais perspectivas, está conduzindo e
melhores resultados na linha de produtos e/ou serviços.
•
Perspectiva do cliente: O BSC “permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercado nos quais a unidade de negócios competirá e as
medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo” (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 26). Nessa perspectiva será incluído medidas importantes para
gerenciar os resultados, como a satisfação do cliente, lealdade ao cliente, fatia de
mercado entre outras (NIVEN, 2005).
•
Perspectiva dos processos internos: Segundo Schlupp, Costa e Silva (2007)
nessa perspectiva “são identificados os processos nos quais a organização deve se
superar para que continue a gerar valor aos clientes e, por fim, aos acionistas”. A
tarefa dentro dessa perspectiva é identificar os processos e desenvolver medidas
plausíveis para a melhoria contínua dos procedimentos (NIVEN, 2005). Para
Kaplan e Norton (1997, p. 97), nessa perspectiva “os executivos identificam os
processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas”.
•
Perspectiva do aprendizado e crescimento: Essa perspectiva forma o pilar para
que os resultados ambiciosos explícitos nas demais perspectivas sejam alcançados
(NIVEN, 2005). De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 29) “o aprendizado e o
crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais”.
Em síntese, “o Balanced Scorecard traduz visão e estratégia em objetivos e medidas através
de um conjunto equilibrado de perspectivas” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29). Além
disso, segundo os autores, o Scorecard compreende medidas dos resultados delineados e dos
processos capazes de assegurar os resultados traçados estrategicamente. Para Niven (2005, p.
29) o BSC “auxilia as organizações na superação de dois problemas fundamentais: medir
eficientemente o desempenho organizacional e implementar a estratégia com êxito”.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo caracteriza-se como téorico-empírico, pois num primeiro momento, parte de um
quadro teórico de referência por meio de uma etapa exploratória do assunto, resultante de um
diversificado levantamento de bibliografias, com o propósito de uma maior compreensão e
delimitação do acadêmico acerca do tema objeto de estudo.
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Num segundo momento do estudo, utilizou-se um delineamento descritivo, buscando-se, por
meio do levantamento e análise da opinião dos elementos da amostra, a organização de
informações relevantes para a proposição de melhorias para a sistemática de Registro de
Ocorrência vinculado ao BSC do SENAI/SC - Florianópolis.
O trabalho teve uma abordagem predominantemente qualitativa e buscou compreender e
interpretar as informações coletadas por meio da aplicação de entrevistas semi-estruturada, a
qual ofereceu subsídios para a proposição de melhorias para a sistemática de Registro de
Ocorrência com indicadores adaptáveis ao BSC.
O procedimento metodológico privilegiou o estudo de caso, realizado no SENAI/SC –
Florianópolis. Segundo Vergara (1997), o estudo de caso consiste no estudo de uma ou
poucas unidades, entendidas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa ou
mesmo um país, empiricamente verificáveis, permitindo a obtenção de um conhecimento
amplo e detalhado. Desse modo, pelas características peculiares que apresenta, a adoção do
estudo de caso possibilitou o conhecimento e o detalhamento dos processos do Sistema de
Gestão da Qualidade da instituição, bem como suas ações para a melhoria dos procedimentos
de registro de não-conformidades.
5 PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A sistemática atual de tratativa das não-conformidades do SENAI/SC – Florianópolis está
baseada na implementação de Ações Corretivas e Ações Preventivas, a fim de eliminar as
causas de não-conformidades reais ou potenciais, de forma a evitar sua repetição ou
ocorrência.
O Registro de Ocorrência (RO) e não-conformidade é uma das principais estratégias do
SENAI/SC – Florianópolis para coletar informações referentes a qualidade de seus produtos
e/ou serviços, bem como de seus processos. Desta forma, torna-se essencial a sistematização e
integração do registro de ocorrência com os demais sistemas da instituição, sendo
indispensável a proposição de melhorias para a sistemática de recebimento, análise, tratativa e
ações para as ocorrências registradas, com base nas contribuições dos resultados da pesquisa
aplicada neste trabalho.
Nesse sentido, apresentam-se no quadro a seguir as estratégias propostas para o alcance do
resultado da pesquisa, no intuito de sintetizar as principais estratégias desenvolvidas para
atender a proposição de melhorias para a sistemática de registro de ocorrência e nãoconformidades com indicadores adaptáveis ao BSC do SENAI/SC – Florianópolis.
Estratégias
Objetivo
Criação de uma interface de
Registro de Ocorrência
Gerenciar a ferramenta técnica da instituição acerca dos
registros de não-conformidades, atuando desde o cadastro,
análise, ação e acompanhamento das ocorrências
cadastradas. Além disso, essa interface deverá ser
desenvolvida por meio de duas premissas básicas:
integração com os demais sistemas da instituição,
principalmente o Sistema de Gestão de Negócios (SGN), e
simplicidade em sua operacionalização por parte dos
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envolvidos no processo.
Utilização de ferramentas da
Qualidade
Facilitar a identificação, análise e solução dos problemas
registrados, bem como proporcionar maior rapidez na
condução desse processo, primordial para a eficácia da
ocorrência. As ferramentas propostas na sistemática são:
diagrama de causa e efeito, brainstorming, 6 Ms e PDCA.
Relatórios Gerenciais
Acompanhar o processo gerencial do registro de ocorrência
e não-conformidades de forma sistêmica, proporcionando
maior controle sobre a ferramenta, bem como a obtenção de
dados para alimentar os indicadores propostos neste
trabalho. Vale destacar, que esses relatórios também
poderão ser visualizados por todos os colaboradores no
sentido de acompanhar o processo de registro e ações para
as não-conformidades.
Indicadores de Desempenho
do Registro de Ocorrência
Sustentar o alcance do objetivo estratégico referente à
perspectiva de processos internos do BSC, “Obter
Excelência nos processos de negócio e apoio” do
SENAI/SC – Florianópolis. Os indicadores gerados por
meio da ferramenta de RO servirão de base para o
atendimento desse objetivo estratégico, que é de
fundamental importância para o cumprimento da missão e
visão institucional.
Treinamento da sistemática de
Registro de Ocorrência
Disseminar a utilização da sistemática para todos os
colaboradores, a fim de torná-la uma ferramenta técnica e
estratégica para a tratativa das não-conformidades que
permeiam os processos da instituição, bem como otimizar
os processos de apoio, que são a base para os processos de
negócio. Além disso, é importante reforçar o processo de
melhoria contínua e análise e solução de problemas
atrelados a funcionalidade da ferramenta de RO,
proporcionando uma cultura voltada para a qualidade.
Quadro 1 – Principais Estratégias
Vale destacar, que a proposição dessas estratégias está baseada nas informações coletadas
durante a realização da pesquisa, levando-se em consideração sua viabilidade e
operacionalidade.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo traz como tema central a Gestão da Qualidade, com enfoque ao registro de
ocorrência e não-conformidades, tema este cada vez mais discutido nas organizações que
adotam sistemas de gestão da qualidade, planejamento estratégico com base na metodologia
BSC e uma gestão por processos. Tais temáticas foram abordadas a fim de proporcionar um
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adequado gerenciamento das não-conformidades que permeiam os processos do SENAI/SC –
Florianópolis, ponto decisivo para a prática de melhoria contínua do Sistema de Gestão da
Qualidade.
Como ponto de partida para o atendimento dos objetivos do trabalho, foi proposto algumas
melhorias para a sistemática de registro de ocorrência e não-conformidades. Uma das
melhorias propostas diz respeito à criação de uma interface para gerenciar a ferramenta,
atuando desde o cadastro, análise, ação e acompanhamento das não-conformidades
cadastradas. Por sua vez, essa interface será integrada ao SGN (Sistema de Gestão do
Negócio), a fim de otimizar os processos que envolvam ambas as interfaces.
O desenvolvimento da interface de RO será baseado em duas premissas básicas: integração e
simplicidade, no intuito de otimizar o processo de registro de qualquer não-conformidade
presente nos processos da instituição objeto de estudo. No que tange a premissa simplicidade,
as melhorias propostas buscaram utilizar o menor índice de burocracia, tornando o processo
mais ágil possível. Quando se trata de registros da qualidade, principalmente para
atendimento a requisitos especificados pela norma ISO 9001, é quase que inexeqüível
desburocratizar qualquer processo. Talvez numa organização utópica, cheguemos num nível
zero de burocracia nos processos, o que proporcionaria grande vantagem competitiva para a
mesma.
Segundo Wood Jr. (2000) as implicações negativas da burocracia - rigidez, alienação, baixo
comprometimento e lentidão - podem ser comuns às organizações burocráticas, mas não lhes
são essenciais ou privativas. Uma organização, principalmente se for de grande porte, não
pode sobreviver sem padrões mínimos de credibilidade e reprodutibilidade. Essas condições
traduzem-se em normas, processos, hierarquia e autoridade. Em contrapartida, o
desenvolvimento de burocracias melhores, que atenda as necessidades das organizações
modernas, refere-se à adoção de técnicas coercitivas ou facilitadoras. As técnicas coercitivas
dificultam a criatividade e a participação e levam à apatia e à falta de comprometimento. Já as
técnicas facilitadoras instigam o elo entre colaboradores e organização e colaboram para
atitudes empreendedoras.
No sentido de colaborar com a identificação, análise e solução de problemas registrados na
interface do RO, inseriu-se algumas das principais ferramentas da qualidade, tais como:
diagrama de causa e efeito, brainstorming, 6 Ms, PDCA, entre outros, para proporcionar um
melhor entendimento e visualização acerca das etapas que compõem o registro de ocorrência
e não-conformidades. Vale destacar a importância dessas ferramentas principalmente para a
etapa de análise e solução de problemas, essa fundamental para a eficácia da ocorrência.
Outra melhoria proposta que se deva destaque, refere-se ao estabelecimento de relatórios
gerenciais acerca das informações advindas da interface do RO. Esses relatórios poderão ser
visualizados por qualquer colaborador, a fim de se ter um acompanhamento efetivo das
ocorrências registradas, bem como acessar histórico das ações implementadas com eficácia.
Uma sugestão a ser registrada, que poderá ser implementada futuramente é estabelecimento
de níveis de acesso, em virtude do registro das informações (processos e custos), além da
criação de um Banco de Boas Práticas das melhores ações registradas e que foram
implementadas eficazmente. A partir desse banco, será possível disseminar as melhores
práticas, para que as ações que obtiveram sucesso possam ser utilizadas em casos
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semelhantes. As informações para alimentar o banco de boas práticas serão vindouras da
interface do RO.
O registro de ocorrência e não-conformidades é considerado um processo crítico dentro da
cadeia de processos da instituição, por isso faz necessário sua medição e acompanhamento
por meio da perspectiva de processos internos do BSC. A partir da interface do RO foi
possível delinear alguns indicadores de desempenho que estão relacionados diretamente com
um dos objetivos estratégicos da perspectiva de processos internos do BSC da instituição, que
é “Obter excelência nos processos de negócio e apoio”. Esses indicadores propostos servirão
de base para o alcance do objetivo estratégico, sendo medido e acompanhado por meio do
software BS3, bem como estará explícito no mapa estratégico da instituição.
Para que haja um efetivo gerenciamento da sistemática de registro de ocorrência e nãoconformidades as melhorias propostas foram estabelecidas a partir da necessidade do controle
dos processos que permeiam as etapas de cadastro, análise, ações e acompanhamento das nãoconformidades, buscando o aprimoramento do processo de melhoria contínua, essencial para a
disseminação das práticas da qualidade empregadas por qualquer organização. Aliado a esse
gerenciamento, deve estar presente uma visão sistêmica da sistemática, a fim de torná-la uma
ferramenta técnica e estratégica que possa trazer resultados expressivos para o controle e
gerenciamento dos desvios da qualidade, tão importantes para assegurar a qualidades dos
produtos e/ou serviços ofertados.
Após a aplicação dessas melhorias na atual sistemática de registro de ocorrência e nãoconformidade da instituição objeto de estudo, se faz necessário o desenvolvimento de um
treinamento, para que todos os envolvidos tenham conhecimento e entendimento do processo,
além da aplicabilidade e funcionalidade da ferramenta de RO, vinculado à perspectiva de
processos internos do BSC.
Por fim, percebe-se a importância da sistemática de registro de ocorrência e nãoconformidades alinhadas ao BSC da instituição, como um diferencial para os processos de
apoio, pois permitirá um acompanhamento mais efetivo da ferramenta e uma maior
disseminação de sua operacionalização e funcionalidade perante as partes interessadas. Com
processos de apoio bem delineados e com um suporte adequado e sistêmico, os processos
principais de negócios serão por conseqüência favoráveis, proporcionando resultados
positivos para a organização. Além de resultados mensurados, a sistematização da ferramenta
proporcionará um maior envolvimento das pessoas com os processos da qualidade, tornandoos aliados em suas respectivas atividades.
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