Apresentação do PowerPoint
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Linha do cuidado como ferramenta para a implantação da segurança do paciente Debate em foco Antonio Carlos Onofre de Lira Tendências e Inovação no Segmento Hospitalar Diretor do Instituto de Responsabilidade Social Sírio-Libanês • Introdução • Marcos Referenciais • A experiência no Hospital Sírio-Libanês • Discussão • Introdução • Marcos Referenciais • A experiência no Hospital Sírio-Libanês • Discussão Complexidade do Objeto DETERMINANTES SOCIAIS DE SAÚDE E DOENÇA Complexidade do Objeto A transição demográfica, as mudanças na distribuição das doenças e especificidades no viver, adoecer e morrer no mundo contemporâneo Projeção 2030 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 1 A transição demográfica A transição epidemiológica Complexidade do Objeto Complexidade do Objeto Fonte: FIOCRUZ Complexidade do Objeto Os sistemas de saúde em todo o mundo sempre passam por crises. Segundo Contandriopoulos, há quatro crises ocorrendo simultaneamente: • • • • Crise de Regulação, Crise de Financiamento, Crise do Conhecimento e Crise de Valores. Complexidade do Objeto Crise de Regulação Onde os conflitos afloram. Esta crise deriva do confronto de quatro lógicas que permeiam o sistema de saúde: A lógica de mercado (produtores, fornecedores distribuidores e usuários), que pressionam e demandam por produtos e serviços de modo contínuo e progressivamente crescente. Complexidade do Objeto A lógica profissional, pela qual se dá, por motivos diversos (prestígio, lucro, interesse científico), a pressão pela incorporação de novas tecnologias muitas vezes de modo acrítico e sem a devida segurança assegurada técnicocientificamente. Complexidade do Objeto A lógica tecnocrática, que tenta imprimir racionalidade ao setor da saúde, defendendo a utilização de critérios de eficácia, eficiência, efetividade e eqüidade à atenção à saúde e aos serviços prestados. Complexidade do Objeto E a lógica política, que, de forma tecnocrática ou de forma partidária forçam a acomodação ou a mudança das políticas públicas legalmente vigentes e também a execução dessas políticas fora dos critérios e parâmetros estabelecidos. Complexidade do Objeto • Reconhecer que a prestação de assistência à saúde ou, no mínimo, médico hospitalar, envolve na mesma cadeia de valor a indústria de medicamentos e equipamentos, os serviços prestadores de assistência direta, os serviços de diagnóstico e terapêutica, empresas prestadoras de serviços profissionais, empresas de consultoria, o aparelho formador de uma série de profissionais, entidades que pesquisam o setor (direta ou indiretamente), os profissionais propriamente ditos, as operadoras/seguradoras, as empresas que compram planos de saúde, o governo e o cidadão, é um primeiro passo para tentar mudar a situação. • Cada um desses stakeholders tem identidade, vontade e objetivos próprios. Sem uma ação intencional, no sentido de fazê-los atuarem de maneira sinérgica, continuará a situação de competição suicida, que levou ao resultado perde-perde observado até 2006 (hoje). Para mudar esta tendência, é necessário conhecimento, legitimidade e vontade. • GONZALO VECINA NETO E ANA MARIA MALIK Ciência & Saúde Coletiva, 12(4):825-839, 2007 • Introdução • Marcos Referenciais • A experiência no Hospital Sírio-Libanês • Duscussão Marcos Referenciais – Gestão da Clínica Marcos Referenciais – Gestão da Clínica O CONCEITO DE GESTÃO DA CLÍNICA É A APLICAÇÃO DE TECNOLOGIAS DE MICROGESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE DESTINADAS A PROVER UMA ATENÇÃO À SAÚDE DE QUALIDADE: • • • • • • • centrada nas pessoas; efetiva, estruturada com base em evidências científicas; segura, que não cause danos às pessoas usuárias e aos profissionais de saúde; eficiente, provida com os custos ótimos; oportuna, prestada no tempo certo; equitativa, de forma a reduzir as desigualdades injustas; e ofertada de forma humanizada. FONTE: MENDES (2002/5) Marcos Referenciais – Gestão da Clínica AS ORIGENS: EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS • A ATENÇÃO GERENCIADA (MANAGED CARE) • A GOVERNANÇA CLÍNICA (CLINICAL GOVERNANCE) FONTES: ROBINSON & STEINER (1998); COCHRANE (2001); McSHERRY & PEARCE (2002); MENDES (2005) Marcos Referenciais – Gestão da Clínica “O desafio fundamental no sistema de saúde é dar partida a um novo tipo de competição - a competição em resultados - para melhorar a saúde e o atendimento aos usuários” Michael Porter Marcos Referenciais – Gestão da Clínica A governança clínica foi definida como uma estrutura através da qual as organizações do NHS são responsáveis pela contínua melhoria da qualidade dos seus serviços e pela manutenção de altos padrões dos cuidados, criando um ambiente no qual a excelência clínica na atenção à saúde floresça (DEPARTMENT OF HEALTH, 1998). Linhas de Cuidado Marcos Referenciais – Gestão da Clínica CENÁRIO DOS SISTEMAS E SERVIÇOS • • • • • • • Médico centrado Flexneriano – Relatório Flexner 1910 Procedimento centrado Pulverizado Foco na doença aguda Incorporação tecnológica desregulada FOCO NA DOENÇA E NA CURA Marcos Referenciais – Gestão da Clínica Modelos de atenção • • • • • • • • • Vigilância à saúde Promoção e prevenção Centralidade na atenção básica Empowerment Cadeias de valor Linhas de cuidado Integralidade Intersetorialidade – Município saudável FOCO NA SAÚDE E NO CUIDADO Modelo de vigilância em saúde - promoção vigilância e saúde da família. Carmem Fontes Teixeira e Jorge Pereira Solla. Marcos Referenciais – Gestão da Clínica DA GESTÃO DAS CONDIÇÕES AGUDAS PARA A GESTÃO DAS CONDIÇÕES CRÔNICAS • OS SISTEMAS INTEGRADOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE FONTE: MENDES (2001) Marcos Referenciais – Gestão da Clínica AS LÓGICAS DAS ATENÇÕES ÀS CONDIÇÕES AGUDAS E CRÔNICAS SEVERIDADE DA DOENÇA ATENÇÃO HOSPITALAR INTERNAÇÃO HOSPITALAR B ATENÇÃO AMBULATORIAL ESPECIALIZADA A ATENÇÃO PRIMÁRIA TEMPO Fonte: ADAPTADO DE EDWARDS,HENSHER & WERNEKE, 1999 Marcos Referenciais – Gestão da Clínica AS REPRESENTAÇÕES ALTERNATIVAS DOS SISTEMAS DE SERVIÇOS DE SAÚDE ORGANIZAÇÃO PIRAMIDAL ORGANIZAÇÃO EM REDE Alta Compl. APS Média Complexidade Atenção Básica FONTE: MENDES (2002) Marcos Referenciais – Gestão da Clínica OS MOMENTOS DA CONSTRUÇÃO DOS SISTEMAS INTEGRADOS DE SERVIÇOS DE SAÚDE • A FRAGMENTAÇÃO DO SISTEMA • A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE • A DIFERENCIAÇÃO E EXPANSÃO DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE • A INTEGRAÇÃO VERTICAL DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE Fonte: .MENDES(2001) Marcos Referenciais – Gestão da Clínica MOMENTO 1 A FRAGMENTAÇÃO DO SISTEMA HOSPITAL HOSPITAL A B AMBULATÓRIO AMBULATÓRIO A B Marcos Referenciais – Gestão da Clínica MOMENTO 2 A INTEGRAÇÃO HORIZONTAL DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE HOSPITAL HOSPITAL A B AMBULATÓRIO AMBULATÓRIO A B Marcos Referenciais – Gestão da Clínica MOMENTO 3 A DIVERSIFICAÇÃO DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE HOSPITAL CENTRO DE ENFERMAGEM HOSPITAL/DIA AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO ATENÇÃO DOMICILIAR UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE Marcos Referenciais – Gestão da Clínica MOMENTO 4 A INTEGRAÇÃO VERTICAL DOS PONTOS DE ATENÇÃO À SAÚDE HOSPITAL CENTRO DE ENFERMAGEM HOSPITAL/DIA UNIDADE BÁSICA DE SAÚDE ATENÇÃO DOMICILIAR AMBULATÓRIO ESPECIALIZADO Marcos Referenciais – Gestão da Clínica REDES DE ATENÇÃO Marcos Referenciais – Gestão da Clínica A Rede de Atenção à Saúde é definida como arranjos organizativos de ações e A Rede de Atenção à Saúde é definida serviços de saúde, de diferentes como arranjos organizativos de ações e densidades tecnológicas, que integradas serviços de saúde, de diferentes por meio de sistemas de apoio técnico, densidades tecnológicas, que integradas logístico e de gestão, buscam garantir a por meio de sistemas de apoio técnico, integralidade do cuidado logístico e de gestão, buscam garantir a integralidade do cuidado Marcos Referenciais – Gestão da Clínica LINHAS DE CUIDADO Marcos Referenciais – Gestão da Clínica O que é Linha do Cuidado? Linha do cuidado é a imagem pensada para expressar os fluxos assistenciais seguros e garantidos ao usuário, no sentido de atender às suas necessidades de saúde. É como se ela desenhasse o itinerário que o usuário faz por dentro de uma rede de saúde incluindo segmentos não necessariamente inseridos no sistema de saúde, mas que participam de alguma forma da rede, tal como entidades comunitárias e de assistência social. Marcos Referenciais – Gestão da Clínica • A Linha do cuidado é diferente dos processos de referência e contra-referências, apesar de incluí-los também. • Ela difere pois não funciona apenas por protocolos estabelecidos, mas também pelo reconhecimento de que os gestores dos serviços podem pactuar fluxos, reorganizando o processo de trabalho, a fim de facilitar o acesso do usuário às Unidades e Serviços aos quais necessita. • As linhas de cuidado devem ser desenhadas para superar as fragmentações do corpo biológico, do indivíduo, dos processos de trabalho, das ações de vigilância e assistência, portanto, atravessar a gestão, os níveis assistenciais, as unidades, as equipes, para produzirem a atenção integral. Marcos Referenciais – Gestão da Clínica FATORES QUE PODEM ROMPER OU FRAGMENTAR AS LINHAS DE CUIDADO • A ausência das práticas de promoção e prevenção • Deficiência da rede de serviços (insuficiência do apoio diagnóstico terapêutico), inexistência de ofertas específicas (alta complexidade, exames não cobertos, carências) e outros. • A segmentação dos planos (plano hospitalar, plano ambulatorial, plano obstétrico, plano odontológico), ou a contratação de um plano com cobertura limitada. • Atitudes de desresponsabilização do cuidador (não vinculação, saber insuficiente, negação ou cerceamento de uso de tecnologias adequadas, retardo ou não fechamento do diagnóstico, não oferta de mecanismo de acolhida às demandas agudas). Marcos Referenciais – Gestão da Clínica FATORES QUE PODEM ROMPER OU FRAGMENTAR AS LINHAS DE CUIDADO • Atitudes de cerceamento ao acesso por parte da operadora. A regulação do cuidado por parte da operadora está centrada no processo restritivo, existindo inúmeros passos e autorizações para o acesso ao cuidado (call center adiando as entradas – fila de espera, limites de exames, limites de diárias de UTI, restrição a retornos). • Prestador com falta de insumos, perda de exames, qualidade questionável na prestação de assistência. • Introdução • Marcos Referenciais • A experiência no Hospital Sírio-Libanês • Discussão Marcos Referenciais – Gestão da Clínica Educação e Treinamento Auditoria Clínica Gestão dos Riscos Governança Clínica Efetividade Clínica Transparência Pesquisa e Desenvolvimento e Inovação A governança clínica foi definida como uma estrutura através da qual as organizações do NHS são responsáveis pela contínua melhoria da qualidade dos seus serviços e pela manutenção de altos padrões dos cuidados, criando um ambiente no qual a excelência clínica na atenção à saúde floresça (DEPARTMENT OF HEALTH, 1998). Marcos Referenciais – Cuidado Focado no Paciente Modelo de Gestão Assistencial do Hospital Sírio-Libanês Cuidado Integral e progressivo Classificação de Complexidade do Cuidado Protocolos e Diretrizes Clinicas Cuidado Multiprofissional Centrado no paciente Organização do Cuidado Gerenciamento da ocupação (NIR) Gestão Assistencial Por Linha de Cuidado Transparência Auditoria Clínica Efetividade Clínica Educação Permanente (T&D On the Job) Ensino e Pesquisa Qualidade e Segurança Certificações Gerenciamento de Risco e Segurança Assistencial Organização do Cuidado 42 CUIDADO FOCADO NO PACIENTE Definição Cuidado/atendimento de saúde fundamentado em 1, 2, 3 : • Educação(orientação) e conhecimento compartilhado; • Envolvimento do paciente, família (ou amigos quando pertinente); • Trabalho colaborativo e entre profissionais (coordenação de equipe); • Atenção a aspectos/necessidades não médicas e espirituais; • Respeito às necessidades e preferências do paciente; • Fluxo e acessibilidade à informação. Aplicação no mundo Introduzido em 1988 (Picker Commonwealth Program for Patient- Centered Care - Picker Institute) A partir de então foram realizadas adaptações para assistência primária e hospitalar à saúde, em âmbito mundial, gerando diversos modelos assistenciais/operacionais buscando atender as prerrogativas do CFP. Experiências : Hospital de veteranos de Nova York, Harvard Medical School, Children’s Medical Center Georgia, Bronson Methodist Hospital in Michegan, Virginia Mason Medical Center, Cincinnati Children’s Hospital Medical Center. 1 Institute of Medicine. Envisioning the national health care quality report. Washington, DC: National Academy Press.2001. 2 Gerteis M, et al. Through the patient´s eyes. San Francisco: Jossey-Bass: 1993. 3 Reid PP, Comptton D,Grossman JH, Fanjiang G. A framework for a systems aproch to health care delivery, in Building a better delivery system. A new engeneering/health care partnership. CUIDADO FOCADO NO PACIENTE Evolução do Modelo • Grupos profissionais desenvolveram (isoladamente) modelos para realizar CFP e procuraram focar os seus princípios já no currículo das universidades Resultado: cuidado disciplinar focado no paciente, com continuidade garantida dentro da disciplina mas não entre as disciplinas Conseqüências: impressos próprios por disciplina, rotinas/condutas conflitantes, re-trabalhos, redundância, insatisfação do cliente, descontinuidade assistencial, baixa comunicação sobre o paciente. Foco real na disciplina/tarefa e não no paciente. • Esforços institucionais para integrar a assistência ao paciente com base na nomeação de um coordenador da assistência, normalmente enfermeiro. Algumas instituições subordinaram profissionais assistenciais de outras disciplinas ao enfermeiro (terapeutas respiratórios, nutricionistas, farmacêuticos). Resultado: enfermeiro não foi preparado para comandar a assistência de outros profissionais com formação diferente da sua; não houve preparo de ambas partes para nova configuração organizacional. Outros profissionais se viam com maior autoridade para realizar a função (médicos- criação e incremento do médico “hospitalista”). Resultado: conflito de interesses e poder; descontentamento geral; aumento “turnover” de profissionais de todas disciplinas. • Busca da integração interdisciplinar respeitando autonomia profissional através de coordenação da assistência direta ao paciente, mantendo responsabilidade técnica das disciplinas (matricial). Envolvimento de áreas de apoio no rol de profissionais participantes do cuidado focado. Resultado: instituição e valorização do trabalho colaborativo associados a melhores resultados em especial ao paciente, razão de ser do CFP) CUIDADO FOCADO NO PACIENTE Pacient-centered care Universo particular de necessidades do Paciente internado e seu familiar: Divisão teórica Necessidades “comuns” Necessidades “especiais” Necessidades manifestadas no decorrer do atendimento que podem ser atendidas ou encaminhadas por qualquer colaborador. O não atendimento ou mau atendimento destas necessidades, tidas pelo cliente e normalmente pelos colaboradores como “simples”, normalmente gera grande insatisfação no cliente, diminui seu limiar de tolerância e denigre a imagem da instituição. Estas situações comuns devem ser parte integrante do universo de atendimento e informação rotineiros. Necessidades manifestadas no decorrer do atendimento que somente podem ser constatadas e atendidas por profissionais especializados. Estas necessidades são de cunho assistencial e envolvem, avaliação médica, documentação, investigação e tratamento, mediante prescrição médica. O não atendimento destas necessidades leva a prejuízo/ risco à saúde/vida do paciente, denigrem e podem prejudicar legalmente a Instituição e os profissionais envolvidos. CUIDADO FOCADO NO PACIENTE Operacionalização Descentralização do atendimento das necessidades “comuns”. Foco: necessidade (“comuns”) do paciente 1º Nível de atendimento 1º colaborador que tiver conhecimento da necessidade 2º Nível de atendimento Hospedagem, Hospitalidade, 3º Nível de atendimento Enfermagem (necessidades não atendidas nos níveis anteriores) CFP Sensibilização dos colaboradores: Hospitalidade no Posto da Unidade. Presença 24h, proximidade e maior número: CUIDADO FOCADO NO PACIENTE Operacionalização Centralizar Coordenação do atendimento às necessidades “especiais” Foco: necessidade (“especializadas”) do paciente INFORMAÇÃO Prontuário único-“papéis focados”: Único Histórico, Único Plano, Única Evolução Médico Coordenação do Atendimento Assistencial: Subsídios para Avaliação Multidisciplinar da continuidade e pertinência da Assistência Prestada Paciente Enfermagem Nutrição Reabilitação Farmácia Serviço Social INDIVIDUALIZAÇÃO Levantamento, registro e disponibilidade das particularidades ATENDIMENTO Planejado -“atendimento focado” Planejamento multidisciplinar da assistência (forma, momento, abordagens especiais, fluxos integrados, roteiros integrados ) Núcleo Interno de Regulação Alocação do paciente de acordo com a Classificação de Complexidade de Cuidado Visita diária em todos pacientes, para acompanhar altas previstas e crônicos. Gerar relatório de previsão de altas Gestão de Pacientes Crônicos Desospitalização Precoce Criar alternativas para desospitalização Classificação do paciente pelo risco de cronicidade; Acompanhar a permanência para intervenções Dimensionamento de quadro assistencial variável de acordo com necessidades Planejar, executar e acompanhar a desospitalização, Modelo de Gestão Assistencial do Hospital Sírio-Libanês Cuidado Integral e progressivo Classificação de Complexidade do Cuidado Protocolos e Diretrizes Clinicas Cuidado Multiprofissional Centrado no paciente Organização do Cuidado Gerenciamento da ocupação (NIR) Gestão Assistencial Por Linha de Cuidado Transparência Auditoria Clínica Efetividade Clínica Educação Permanente (T&D On the Job) Ensino e Pesquisa Qualidade e Segurança Certificações Gerenciamento de Risco e Segurança Assistencial Efetividade Clínica Estrutura de Gerenciamento de Protocolos Institucionais Superintendente Técnico Hospitalar Comitê de Protocolos Gerente de Práticas Médicas Enfermeiras de protocolos Protocolos Monitorados 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2013 2014 Profilaxia de TEV* em Pacientes Adultos Internados Antibioticoprofilaxia no Paciente Cirúrgico Diagnóstico e Tratamento do AVCI* Controle Glicêmico IntraHospitalar hipoglicemia Monitoramento do Nível Sérico de Vancomicin a Controle Glicêmico IntraHospitalar hiperglicem ia Gerente do protocolo: Dr. Luiz Francisco Cardoso Gerente do protocolo: Dra Maria Beatriz Souza Dias Gerente do protocolo: Dr. Fernando Ganem Gerente do protocolo: Dr Jorge Mattar Gerente do protocolo: Dr José Mauro Vieira Jr. Gerente do protocolo: Dr Jorge Mattar Atendiment o a Parada Cardiorespiratória Sepse Grave em Adultos Síndromes Coronarian as Agudas Gerente do protocolo: Dr. Luiz Francisco Cardoso Gerente do protocolo: Dra Maria Beatriz Souza Dias Gerente do protocolo: Dr. Fernando Ganem Comissões Executiva e Científica * TEV = Tromboembolismo venoso * AVCI = Acidente vascular cerebral isquêmico Protocolos em Desenvolvimento Comissões Executiva e Científica IMPLEMENTAÇÃO DE PROTOCOLOS Estratégias Geralmente Ineficazes: Abordagens educacionais (disseminação e publicação) Intervenções passivas didáticas e educacionais (palestras e discussões, uma das práticas de educação continuada mais freqüentes) IMPLEMENTAÇÃO DE PROTOCOLOS Estratégias Geralmente Efetivas: Lembretes Sistemas aos Médicos quando usados criteriosamente. de Informação Computadorizados - úteis em várias situações. Mensagens Computadorizadas programadas no sistema de informação do hospital para fornecer avisos, alertas, e sugestões de medidas terapêuticas e preventivas. Auxiliam na solicitação do exame mais apropriado a partir das informações conhecidas. Abordagens Didáticas Individuais, por exemplo para informar sobre uma nova droga, mas podem não ser efetivas para outras intervenções Intervenções Educacionais Interativas. Case Management- profissional de saúde que se comunica com o médico no momento da decisão sobre a indicação do protocolo Intervenções Orientadas quando detectada oposição à implementação (desentendimento entre especialistas, inaplicabilidade do protocolo a certos subgrupos de pacientes, recusa à adesão, educação continuada ineficaz, incerteza sobre quando e como aplicar a melhor evidência) IMPLEMENTAÇÃO DE PROTOCOLOS IMPLEMENTAÇÃO DE PROTOCOLOS IMPLEMENTAÇÃO DE PROTOCOLOS Protocolos monitorados e indicadores 1. Atendimento a Parada Cardiorrespiratória (PCR) - N°de atendimento de PCR fora das unidades críticas Incidência de PCR no mês Percentagem de pacientes com alta hospitalar após PCR Taxa de retorno a circulação espontânea por mais de 20 minutos 2. Diagnóstico e Tratamento Precoces da Sepse Grave em Adultos. - Percentagem de uso precoce de ATM em pacientes com sepse grave - Taxa de mortalidade por sepse grave, de pacientes admitidos pela PA. Protocolos monitorados e indicadores 3- Diagnóstico e Tratamento das Síndromes Coronarianas Agudas (SCA). - Taxa de pacientes com tempo porta-balão dentro da meta Tempo porta-ECG Taxa de prescrição de AAS nas 24h Taxa de prescrição de AAS na alta. Média de permanência hospitalar dos pacientes com IAM Taxa de mortalidade por IAM Taxa de orientação para cessação do tabagismo 4-Profilaxia de Tromboembolismo Venoso (TEV) em pacientes adultos internados. - Índice de adesão à profilaxia recomendada pelo protocolo de prevenção de TEV em pacientes adultos internados Índice de adesão à profilaxia recomendada pelo protocolo de prevenção de TEV em pacientes adultos internados em unidades críticas Índice de execuçaõ das avaliações de risco de tev em pacientes adultos internados Protocolos monitorados e indicadores 5- Antibioticoprofilaxia (ATB) no paciente cirúrgico. -Cirurgias monitoradas: Artroplastia de Quadril, artroplastia de Joelho, coluna, mastectomia, craniotomia, Revascularização do miocárdio e biópsia de próstata transretal guiada por ultrassonografia. Indicadores: - Taxa de uso do antibiótico profilático recomendado -Taxa de administração de ATM no tempo preconizado - Taxa de suspensão do ATM profilático no prazo preconizado Índice de adesão aos protocolos institucionais Fórmula: soma das notas de cada protocolo sendo essa nota a média da pontuação de cada indicador; essa pontuação de cada indicador será igual a 1 se a meta estabelecida for alcançada e, caso contrário, menor do que 1 e proporcional ao resultado observado Assim, o índice de Adesão máximo será igual ao número de protocolos monitorados; atualmente são 5: Parada Cardio-Respiratória (PCR); Síndrome Coronariana (SCA); Sepse; Tromboembolismo Venoso (TEV); ATB Profilaxia) . A meta para o Índice de Adesão aos Protocolos será sempre 90% da nota máxima possível; atualmente, portanto, 4,5. Auditoria Clínica Avaliação de Desempenho AVALIAÇÃO ATUAL Corpo Clínico Aberto • Média de permanência – Gestão do Uso • Nível de preenchimento de prontuário - Gestão do Uso • Adesão aos protocolos - Perfilização • Indicação de Hemoterapia - Perfilização • Taxa de cancelamento de cirurgia - Gestão do Uso Médicos Funcionários • Avaliação de Desempenho e Competência • Prova de conhecimento específico Médicos Terceiros • Avaliação de Desempenho e Competência • Habilitação em sedação Médicos Residentes • Avaliação de Desempenho e Competência • Video-aulas Carta de Avaliação Anual de Desempenho Número de Saídas e Tempo médio de Permanência (MP) (em dias) dos Pacientes Internados em seu nome segundo Capítulo CID 10° Revisão. Médico Capítulo CID Nº Saídas 2013 Nº Saídas 2012 37 Causas externas Circulatório Hospital MP Médico 2013 MP Médico 2012 49 13,49 1 ANAPH META MP HSL 2013 MP HSL 2012 9,04 7,67 7,67 10 MP ANAPH 2012 Variação entre MP Médico e Meta MP HSL 2013 5,57 5,82 10 Congênitas Digestivo 63 47 8,81 4,17 4,36 4,11 2,7 4,45 Endócrino 8 11 5,75 5,55 3,49 3,31 3,58 2,26 Fatores 4 1 4,25 3,26 2,17 2,73 0,99 Geniturinário 37 37 8,65 14,51 3,69 4,03 2,66 4,96 Lesões 21 26 8,62 6,42 6,91 5,96 4,07 1,71 Mental 6 7,33 5,9 18,63 -3 Moléstias Infecciosas 20 23 5,4 4,65 6,92 4,65 7,76 -1,52 Neoplasias 30 11 11,6 7,91 6,8 6,27 5,13 4,8 Olhos e anexos 1 1 17 5 2,9 0,84 1,05 14,1 Osteomuscular 6 10 4,17 8,6 4,36 4,15 3,14 -0,19 Ouvido 2 6 2 4,5 2,37 1,57 2,19 -0,37 Pele 2 8 4,67 13,38 4,67 4,7 5,47 -1,67 Respiratório 53 59 11,02 8,24 8,41 7,77 6,24 2,61 Sangue 6 3 10,67 4 6,6 5,41 6,49 4,07 Sintomas 3 9 3,67 2,33 5,97 3,38 5,17 -1,03 Gravidez 4,33 Perinatal Sistema Nervoso 9 8 10,78 2,33 5,97 5,97 5,35 4,81 Total 308 310 9,44 7,85 6,1 5,5 5,18 3,34 Percentual de prontuários com preenchimento Não Conforme Tipo 2013 (%) 2012 (%) Meta Institucional (%) Abaixo de 12% Anamnese 0 3,29 Variação entre 2013 e Meta Institucional 0 Cirurgia Evolução Ordem Telefônica Prescrição Médica Planejamento Cirúrgico Resumo de Alta 0 0 0 0 0 0 0 0,33 4,28 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Termo de Consentimento 0 0 0 Total 0 7,89 0 12 Carta de Avaliação Anual de Desempenho Nº de Cirurgias Canceladas e Taxa de Cancelamento (%) Nº Cirurgias Realizada s 2013 Nº Cirurgias Cancelada s 2013 Taxa de Cancelament o 2013(%) Nº Cirurgias Realizada s 2012 Nº Cirurgias Cancelada s 2012 Taxa de Cancelament o 2012 (%) 0 0 100 0 0 0 Meta Institucional (%) Abaixo de 5% 5 Variação entre Taxa de cancelament o 2013 e Meta Institucional 0 Protocolo TVP – TEP Percentual de Adesão ao Protocolo (%) 2013 2012 69,17 83,65 Meta Institucional (%) Acima de 70 Variação entre 2013 e Meta Institucional Referencia Bibliográfica * (%) -0,83 63 a 95 (*) A Systematic Review of Strategies to Improve Prophylaxis for Venous thromboembolism in Hospitals – Annals of Surgery, vol. 241, n. 3. 2005. Nº de Prescrição de Hemocomponentes em desacordo com Protocolo Institucional. Variação entre Meta Institucional 2013 e Meta 2013 2012 até 02 (dois) por Institucional ano Nº de não conformidade 0 0 2 -2 CONCLUSÃO FINAL Em relação aos indicadores de média de permanência referente ao ano de 2013, seus resultados se apresentaram insatisfatórios. Em relação aos indicadores de percentual de prontuários com preenchimento não conforme, seus resultados se apresentaram satisfatórios. Em relação aos indicadores de taxa de cancelamentos de cirurgias do ano de 2013, esta medida não se aplica para o universo de seus pacientes. Em relação aos indicadores de protocolo TVP – TEP do ano de 2013, seus resultados se apresentaram insatisfatórios. Em relação aos indicadores de número de hemocomponentes em desacordo com o protocolo institucional do ano de 2013, suas prescrições se apresentaram satisfatórias. Avaliação de Desempenho Apresentação de Casos/Eventos Sentinelas Discussão de casos nas reuniões dos Centros e Núcleos de Medicina Avançada. A revisão de eventos sentinela e registro de ocorrências técnicas / comportamentais. Reunião de Eventos Adversos (Mensal) Avaliação de Desempenho Revisão de Eventos Sentinela Transparência: Revisão de Eventos Sentinela Avaliação de Desempenho Os Surveys OS SURVEYS Questionário para o paciente pós alta SACs Pesquisa de Satisfação do Paciente (Percepção da Marca) Avaliação de Desempenho Participação no grupo de Melhores Práticas Médicas da ANAPH Comparação do desempenho com demais Hospitais EDUCAÇÃO PERMANENTE/PESQUISA E INOVAÇÃO 70 Educação Permanente Educação Continuada Produção de video-aulas Cursos de utilização de tecnologia Certificação de anestesistas Ensino Cursos, MBA, aprimoramentos Pesquisa Estímulo a contribuição Educação Permanente Educação Continuada Produção de video-aulas Educação Permanente Educação Continuada Cursos de utilização de tecnologia Certificação de anestesistas Educação Permanente Educação Continuada Cursos de utilização de tecnologia (Suite Neurointervenção) Bobina neuro RM 32 canais - Noras Educação Permanente Educação Continuada Cursos de utilização de tecnologia (Suite Neurointervenção) Mesa cirúrgica com sistema de transfer para Brainsuite Educação Permanente Educação Continuada Cursos de utilização de tecnologia (Suite Neurointervenção) Mesa cirúrgica com sistema de transfer para Brainsuite Modelo de Gestão Assistencial do Hospital Sírio-Libanês Cuidado Integral e progressivo Classificação de Complexidade do Cuidado Protocolos e Diretrizes Clinicas Cuidado Multiprofissional Centrado no paciente Organização do Cuidado Gerenciamento da ocupação (NIR) Gestão Assistencial Por Linha de Cuidado Transparência Auditoria Clínica Efetividade Clínica Educação Permanente (T&D On the Job) Ensino e Pesquisa Qualidade e Segurança Certificações Gerenciamento de Risco e Segurança Assistencial Qualidade e Segurança 78 Gerência de Risco Início em 2002, com a participação no Projeto Sentinela da ANVISA. Elaboração de plano de gerenciamento de risco que visa sistematizar a notificação dos diversos eventos ocorridos durante o cuidado ao paciente, bem como o tratamento que lhes será dado, visando o desenvolvimento de mecanismos que aumentem a possibilidade de obter os resultados desejados e reduzam a probabilidade de obtenção de resultados indesejados. Reduzir os riscos relacionados com o uso dos produtos para a saúde (Hospital Sentinela), avaliando e monitorando o desempenho destes durante a assistência, visando obter informações acerca dos eventos relacionados ao seu uso. Comitê de Segurança do Paciente Desde 2008, criação do Comitê vinculado à Diretoria Técnica, com os seguintes objetivos: Estabelecer padrões de melhores práticas, no intuito de minimizar os riscos e garantir a segurança nos processos assistenciais; Promover a sustentação das Metas Internacionais de Segurança do Paciente, disseminando seus conceitos entre os Colaboradores do HSL ; Contribuir com a implantação do Programa Nacional de Segurança do Paciente Fluxo de notificação de Ocorrências / Eventos adversos FLUXO ENCAMINHAMENTO DENOTIFICAÇÃO DE OCORRÊNCIAS Ocorrência do Evento * Registro na Folha de Notificação de Ocorrências Procedimentos Assistenciais Equipe Multidisciplinar Medicamentos / Materiais Equipe Multidisciplinar *Ocorrências Moderadas ou Graves: Dias úteis 8-18hInformar IMEDIATAMENTE o Gerente de Risco Dias úteis após 18h, Finais de semana, feriados - Informar IMEDIATAMENTE o Gerente de Risco, o Plantão compartilhado e Plantão gestor Tecnovigilância Hemovigilância Equipe Multidisciplinar Aciona a Engenharia Clínica, encaminhando a este setor a Folha de Notificação de Ocorrências Acondiciona na unidade, em pasta específica . . Coord da Unidade Verifica e avalia os eventos ocorridos na Unidade Gerência de Risco Gerência de Risco retira formulários diariamente (2ª a 6ª feira) Análise e investigação dos eventos e elaboração de Indicadores e planos de ação Farmacêutico Clínico Retira e avalia diariamente as notificações Investiga e preenche os formulário “Ficha investigacional de pacientes com suspeita de RAM ou Queixa técnica de Medicamentos/ Materiais Engenharia Clínica Efetua a investigação (multidisciplinar) da ocorrência e encaminha os formulários/ Relatório abaixo à Gerência de Risco Equipe Multidisciplinar Informa IMEDIATAMENTE o Banco de Sangue a ocorrência da reação transfussional a hemocomponentes ” Banco de Sangue Realiza a investigação do evento no local Encaminha a Gerência de Risco o impresso de “investigação de Hemocomponentes” Gerência de Risco ANVISA Gerência de Risco Evolução de Notificações de Incidentes - HSL 6000 Tipos de Notificações de Incidentes - HSL - Ano 2014 5000 4000 3000 Terapia Nutricional 2000 Úlcera por pressão 1000 0 2012 2013 2014 Quedas Processo de Realização de Exames diagnósticos Flebite Sondas e cateteres (Procedimentos) Distribuição da Gravidade das Ocorrências relacionadas ao Programa de Cirurgia Segura Cirúrgicas Queixa técnica 6% Outras ocorrências 5% Incidente sem Dano Uso de medicamentos Evento Adverso Leve 20% 0 Evento Adverso Grave 69% Evento Adverso Moderado 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 Projeto: Segurança do Paciente CCIH Qualidade Membros Permanentes: SAC/Jurídico Comitê de Segurança do Paciente Segurança Ambiental Gerenciamento de Risco Diretoria Técnica Hospitalar ; Práticas Médicas; Relacionamento Médico; Qualidade; Enfermagem; Farmácia; Segurança Assistencial; Segurança e Saúde no Trabalho; CCIH; Segurança Ambiental : Engenharia Hospitalar e Governança; Jurídico; SAC; Comissão de Óbito; Unidades Críticas; T.I. – Tecnologia da Informação Indicadores Fluxo de Solicitação, Dispensação e Recebimento de Medicamentos e Materiais para Pacientes Internados Início TASY TASY Prescrição Médica Enfermagem apraza a prescrição Aux. Adm solicita medicamentos e materiais, de acordo com aprazamento para 24 h a 30h Medicamento urgente? Não Arquiva cópia da solicitação em pasta própria Imprime cópia de solicitação Avisa farmacêutico clínico para liberação Farmacêutico ausente? Sim Bipa Farmacêutico Clínico Solicitação Sim TASY Avaliação Farmacêutica Assinala opção “agora” 1 1 1º Barreira - Crítica UNIDADE DE INTERNAÇÃO Farmacêutico Clínico faz Análise Técnica da prescrição Prescrição Médica de acordo? Sim Confere prescrição médica com solicitação impressa Não Solicitação correta? Comunica auxiliar administrativo para correções Correção de Solicitação Sim Não 3 TASY Entra em contato com enfermeira/ médico Alteração da Prescrição 4º Barreira - Crítica 4 Aux. de Enfermagem/ Técnico confere os medicamentos e materiais com a prescrição médica original Mat/Med estão corretos? Sim Prepara medicação de acordo com diretrizes de preparo e administração de medicamentos 2 Dispensação Libera solicitação Aux. Adm. recebe medicamentos e materiais 5º Barreira - Crítica 6º Barreira - Crítica Aux./Técnico de Enfermagem confere a medicação preparada com a prescrição original, e carimba/assina no verso da mesma Aux./ Técnico de Enfermagem confere rótulo do medicamento, com pulseira do paciente e paciente Medicamentos de risco, alto custo e controlados – conferência e guarda imediata; Demais medicamentos e materiais – guarda imediata sem conferência Disponibiliza medicamentos e materiais para enfermagem na gaveta do paciente 4 Fim Não Comunica aux. administrativo para correção 2 FARMÁCIA CENTRAL Agora – Entrega em até 30 minutos após liberação; Especial – Entrega em até 2h após liberação; Rotina – Entrega a cada 6 horas após liberação. TASY Recebe impressão automática da solicitação Troca de Medicamento Medicamentos de risco: embalagem vermelha; Medicamentos de alto custo: embalagem branca; Medicamentos controlados: psicobox; Demais medicamentos e materiais: embalagem transparente Prioriza de acordo com tipo de solicitação (Agora, Especial ou Rotina) Aux. farmácia 1 separa, identifica e embala medicamentos e materiais Encaminha medicamentos e materiais para conferência 2º Barreira 3º Barreira Aux. de Farmácia 2 confere materiais e medicamentos de acordo com pedido Aux. Administrativo confere itens separados com pedido e realiza Confirmação com código de barras Disponibiliza medicamentos e materiais para entrega Mensageiro entrega materiais e medicamentos na unidade de internação 3 SBS - Hospital Sírio Libanês • Em 2009 nosso objetivo era implantar a informatização dos Cinco Certos em medicação: •Medicação Certa •Paciente Certo •Dose Certa •Horário Certo •Via Certa SBS - Hospital Sírio Libanês • Técnico de Enfermagem PDA – Administração de Medicamentos = 130.000 (mês) = 4.300 (dia). – Vantagens Mobilidade , Manutenção do equipamento fora do leito, Diminuição de custo , Segurança da informação , Preserva o contato visual entre a enfermeira e o paciente e Agilidade durante o processo de administração do medicamento. Adverse Drug Events in Hospitalized Patients Excess Length of Stay, Extra Costs and Attributable Mortality David C. Classen, MD, MS, Stanley L. Pestotnik, MS, RPh, James F. Loyd; John P. Burke, MD Eventos Adversos com Medicamentos (EAM) Incidência: 2,43 por 100 saídas Efeito atribuído diretamente ao EAM Mortalidade: 1,88; CI 1,54-2,22 Tempo de internação: 1,91 dias NEJM 2010 Custos: 2.262 dólares “Letra de Médico” The Impact of Computerized Physician Order Entry on Medication Error Prevention David W. Bates, MD, MSc; Jonathan M. Teich, MD, PhD; Nell Ma’Luf; Deborah Boyle, Lucian Leape, MD Effect of Bar-Code Technology on the Safety of Medication Administration NEJM 2010 Programa Nacional de Segurança do Paciente Gestão da Qualidade CERTIFICAÇÕES e ACREDITAÇÕES Desde 2007 ISO 14001 OHSAS 18001 (gestão ambiental) (saúde e segurança do trabalhador) Desde jan/2015 Conquistas previstas para 2015 LEED Gold (U. S. Green Building Council) Accreditation Canada Selo Amigo do Idoso (Governo do Estado de SP) Transparência Comunicação e Mobilização Grupos de Mobilização Alinhamento dos Fóruns Gerenciais • Comitê Executivo – – – Diretores e Superintendentes (15 integrantes) Reuniões quinzenais Objetivo: Avaliação de resultados e da qualidade da gestão organizacional • Comitê Ampliado – – – Diretos dos Diretores e Superintendentes (70 integrantes) Reuniões quinzenais Objetivo: Apresentação geral de resultados e alinhamento dos projetos estratégicos • Encontro com gestores – – – Todos os gestores da Instituição (180 integrantes) Reuniões bimestrais Canal de comunicação dos resultados e sensibilização para as prioridades institucionais • Encontro das áreas – – Reuniões quinzenais ou mensais dos gestores com suas equipes Comunicação dos resultados e prioridades para a área Mobilização do Corpo Clínico Mobilização do Corpo Clínico Pulsar... Participação em Comissões Comissão de Prontuários Comissão de Complicações e Óbitos Comissão de Ressuscitação Comissão de Farmácia Comissão de Segurança da Informação Comissão de Pronto Atendimento Comissão de Unidades Criticas Comissão de Centro Cirurgico Revistas Institucionais Comunicação em Campanhas Boletins do Núcleos de Medicina Avançada - Bimestral - 12 mil exemplares Intranet @ Informe Portal do Médico Comunicação e Mobilização Material informativo sobre como o paciente/acompanhante pode colaborar na melhoria da segurança do seu cuidado: • Termos de Consentimento e conferência de identificação • CCIH – – Manual do Paciente – folder explicativo sobre o Programa de Controle de Infecção Estimula a participação no monitoramento das recomendações para a prevenção das infecções • Quedas – Folder explicativo sobre risco e prevenção de quedas no ambiente hospitalar • Medicações • • Explicações beira-leito no ato da administração dos medicamentos Em planejamento: a visualização concomitante da prescrição original pelo paciente • Cirurgias – Lateralidade: participação no momento da marcação Material informativo sobre como o paciente/acompanhante pode colaborar na melhoria da segurança do seu cuidado: • Participação do paciente em seu cuidado. Portal do Paciente e APP Portal do Paciente Portal do Paciente Portal do Paciente Avaliação de Desempenho Institucional Participação no grupo de Melhores Práticas Médicas da ANAPH Comparação do desempenho do Hospital com demais hospitais membros. Linhas de Cuidado no HSL PROPOSTA GOVERNANÇA CLÍNICA EFETIVIDADE CLÍNICA Linhas de Cuidado Canadense Agudo Prevenção Subagudo Pré Acesso Cuidado Domicílio Ambulatório, Hospital Ambulatório, Hospital Crônico Pós Alta Ambulatório, Domicílio 1 4 2 DIRETRIZ ASSISTENCIAL – PADRONIZAÇÃO - Por local – nível de complexidade Padronização por categoria profissional Cuidado Focado – com foco no paciente - Implantação Espaço de participação – junção de documentos 3 Monitoramento - Qualidade ATUAL Projetos Estratégicos Assistenciais 1 Protocolos Médicos 2 Desfecho Clínico 3 Cuidado Focado 4 Crônicos 5 Segurança do Paciente 6 Centro de Cuidado Integral 5 6 1 - Protocolos Médicos Nome do Projeto: Protocolos Médicos Objetivos Estratégicos relacionados: Ampliar as áreas de especialidades de alta complexidade Gerente do Projeto: Jorge Mattar Junior Diretor/Supte Responsável Antonio Carlos Onofre de Lira Centro de Custo do Projeto N/A Escopo 2013: Estabelecer padrões de condutas diagnósticas e terapêuticas definidas a partir da melhor evidência científica existente e monitorar a adesão do corpo clínico às recomendações bem como os resultados por meio de indicadores previamente definidos. Escopo 2014: Aumentar a abrangência de atuação da área de Protocolos Institucionais por meio da implantação de quatro novos protocolos: I- Controle Glicêmico Intra-hospitalar (Parte 1Hipoglicemia; Parte 2 - Hiperglicemia e 6º sinal vital), II - Diagnóstico e tratamento do paciente com Ataque Isquêmico Transitório (AIT) e Acidente Vascular Cerebral Isquêmico (AVCI), III Prevenção e tratamento de Delirium, IV - Controle do nível sérico de Vancomicina. Aprimorar os protocolos já implantados de acordo com suas especificidades. Justificativa: Garantir a melhoria contínua no cuidado prestado ao paciente, estabelecendo/revisando periodicamente as diretrizes clínicas e homogeneizar, tanto quanto possível, a conduta diagnóstica e o tratamento das doenças mais comuns e/ou mais graves. Resultados esperados 2013: -garantir a melhor qualidade na assistência prestada; - homogeneizar as condutas diagnósticas e terapêuticas; - maior previsibilidade e otimização dos custos. 2 - Desfecho Clínico Nome do Projeto: Desfecho Clínico Objetivos Estratégicos Garantir a qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos relacionados: Gerente do Projeto: Antonio Antonietto Diretor/Supte Responsável Antonio Carlos Onofre de Lira Centro de Custo do Projeto N/A Iniciar o processo de avaliação do resultado clínico dos pacientes do HSL. Ou seja, compreender o que o período em que o paciente passa no hospital contribuiu concretamente para a cura ou melhoria da qualidade de vida. De modo geral as Instituições Hospitalares acompanham indicadores que avaliam o Escopo: processo assistencial, este projeto deseja avaliar o resultado do processo assistencial. Inicialmente foram selecionados 4 diagnósticos cirúrgicos: Prostatectomia, Apendicectomia, Colecistectomia e Prótese de Quadril. 02 diagnósticos clínicos: Pneumonia Comunitária e IAM - Infarto Agudo do Miocárdio. O Desfecho Clínico é um tema atual em discussão internacional. Muitos hospitais em outros países, especialmente EUA já publicam indicadores de desfechos clínicos e se comparam com outras instituições. O Sistema de Saúde no sentido de racionalizar e diminuir os custos passa a se interessar pela análise do custo benefício nos processos assistenciais. O que significa que o resultado do processo Justificativa: assistencial passa a ter uma importância maior do que simplesmente a reprodução dos procedimentos. Isto envolverá um grande número de pessoas da equipe, como exemplo em uma análise pré projeto conseguimos deprender que o resultado depende de conhecimento técnico, da medicina baseada em evidências e das equipes médicas que realizam determinados procedimentos. Portanto a análise permanente e incremental do resultado clínico do processo assistencial passa a ser fundamental. Esperamos identificar alguns diagnósticos mais prevalentes para os quais acompanharemos o tempo para o diagnóstico, os recursos utilizados para o diagnóstico, o período em que foi estipulado a Resultados esperados: terapêutica, a técnica utilizada na terapêutica, o tempo de internação ou de atuação do hospital e por fim o bem estar do paciente e o resultado esperado. Restrições: Qualidade de informações informatizadas. Restrições relativas ao Corpo Clínico visto que os pacientes tem vínculo com o médico que precisará autorizar o contato pós alta com estes pacientes. Restrições e Premissas: Restrição do próprio paciente que terá que se dispor a participar de entrevistas (virtuais, telefone ou pessoalmente) para entendermos o resultado do processo assistencial. Início Previsto: Outubro-2013 Término previsto: Dezembro-2014 3 - Cuidado Focado Nome do Projeto: Objetivos Estratégicos relacionados: Gerente do Projeto: Diretor/Supte Responsável Qualidade e Segurança (CUIDADO FOCADO) Otimização e excelência- Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos e Aprimorar a aliança com o corpo clínico Helen Maria Benito Scapolan Petrolino Ivana Siqueira - Antonio Lira O Cuidado Focado é um modelo de assistência pautado no trabalho em equipe e multidisciplinaridade considerando o paciente e família integrantes ativos desse processo. Está fundamentado na: Educação (orientação) e conhecimento compartilhado; Envolvimento do paciente, família (ou amigos quando pertinente); Trabalho colaborativo e entre profissionais (coordenação de equipe); Atenção a Escopo: aspectos/necessidades não médicas e espirituais; Respeito às necessidades e preferências do paciente; Fluxo e acesso à informação. O Modelo do Cuidado Focado teve início em 2008 e esse projeto busca avaliar as ações implementadas e sustentar aquelas que mostraram-se efetivas nesse período, implementar novas estratégias para o alinhamento interdisciplinar e envolvimento do paciente e família no cuidado, considerando a Segurança do Paciente e a garantia do resultado clínico. O projeto reforça a consonância com Valores da Instituição (Calor Humano, Excelência, Pioneirismo, Conhecimento) uma vez que tem como premissa a transparência nas relações com os clientes, parceiros, Justificativa: colaboradores e sociedade. Enfoca a aprendizagem e o desenvolvimento de pessoas e o compromisso com a qualidade e com o resultado. Otimização do trabalho considerando-o nas dimensões da assistência individualizada (evitando retrabalho) e do trabalho interdisciplinar (promovendo o alinhamento da equipe multiprofissional). Melhorias na Resultados esperados: comunicação e integração da equipe multiprofissional. Aumento da satisfação e fidelização do cliente, compreendendo o médico também nesse contexto. Promoção da cultura da qualidade e segurança onde o paciente e seu acompanhante são pessoas ativas no processo do cuidado Sobrecarga de funções e responsabilidade em determinados profissionais. Atribuições além da competência técnica dos profissionais. Crises e conflitos de "poder", aumento turnover. Aumento (ou maior Restrições e Premissas: reconhecimento) das demandas (ou necessidades identificadas) dos clientes e famílias o que pode representar em alguns casos, aumento de custo. Início Previsto: Janeiro-2012 Término previsto: Dezembro-2014 4 - Pacientes Crônicos Nome do Projeto: Objetivos Estratégicos relacionados: Gerente do Projeto: Diretor/Supte Responsável Centro de Custo do Projeto Escopo: Pacientes Crônicos, Idosos e Paliativos. Ampliar as áreas de especialidades de alta complexidade Luiz Francisco Cardoso Antonio Carlos Onofre de Lira Este projeto tem como escopo a implantação de uma unidade funcional (sem leitos). Trata-se de um grupo especializado composto por médico, enfermeira e assistente social, que fazem o atendimento no local onde está o paciente, prestando apoio assistencial visando a melhoria da qualidade e desospitalização. Criação de uma Unidade de Crônicos. Acompanhamento pós alta dos pacientes crônicos via contato telefônico. Implantar processo de monitoramento domiciliar em pacientes paliativos e geriátricos. Criação de uma Home Care HSL. Criação de um ambulatório para pacientes paliativos e geriátricos. Justificativa: Devido ao envelhecimento da população e o aumento significativo de pacientes crônicos e oncológicos, Faz-se necessário a estruturação de uma equipe que tenha a capacidade de enxergar este paciente, criando mecanismos de assistência que não seja voltada unicamente a internação. Quando necessário a internação, visar a menor permanência possível. Resultados esperados: Melhor avaliação do paciente desde o momento de sua chegada, criando novas opções de tratamento do paciente, que não sejam voltados unicamente a internação hospitalar. Estabelecer parceria com médico do paciente e família, a fim de evitar as barreiras para a desospitalização, no caso onde a internação ocorra. Dar continuidade ao tratamento após alta hospitalar. Início Previsto: Término previsto: Janeiro-2013 5 – Segurança do Paciente Nome do Projeto: Governança Clínica - Segurança do Paciente Objetivos Estratégicos relacionados: Ampliar as áreas de especialidades de alta complexidade e Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Gerente do Projeto: Diretor/Supte Responsável Vera Lucia Borrasca Antonio Carlos Onofre de Lira Escopo: Este projeto tem como objetivo: Promover a integração entre áreas das ações que contribuem para a segurança do paciente; envolver o paciente no cuidado através de processos educacionais. Justificativa: Estimular o desenvolvimento de uma cultura institucional que garanta o uso de processos de alta qualidade e segurança, controlando riscos e minimizando danos relacionados a assistência prestada. Resultados esperados: Controle de riscos, diminuição de danos e participação do paciente no seu próprio cuidado. Restrições e Premissas: Início Previsto: Término previsto: ESCOPO 2015 Abril-2013 Dezembro-2013 Escopo 2015: Este projeto tem como objetivo para 2015: Elaborar mapas de risco considerando-se as Linhas de Cuidado da Instituição; Diagnosticar cultura de segurança entre na equipe multiprofissional. Justificativa 2015: Estimular o desenvolvimento de uma cultura institucional que garanta o uso de processos de alta qualidade e segurança, controlando riscos e minimizando danos relacionados a assistência prestada. Mensurar o grau de desenvolvimento da cultura de segurança. Resultados esperados 2015: Controle de riscos; diminuição de danos; Incorporação da cultura de segurança na prática assistencial. Restrições e Premissas: Premissa: A Instituição ter o interesse em realizar pesquisa de clima de segurança entre os profissionais. Início Previsto: Término previsto: Janeiro-2015 Dezembro-2015 Linhas em desenvolvimento Síndrome Coronariana Oncologia Linha de Cuidado Síndrome Coronariana Admissão Cuidado Pronto Atendimento D1 Consultório Externo Unidade Crítica D2 Alta Hospitalar Centro Diagnóstico D3 Unidade Internação D4 D5 Transferência Inter hospitalar Linha de Cuidado Oncologia Taplin 2012 Linha de Cuidado Oncologia Porta de Entrada Unidades de Atendimento Pronto Atendimento Unidade de Internação Crítica/não crítica Consultório Externo Direto pelo Paciente (mesmo sem diag conf) Unidades de Internação Consultório dos Núcleos Centro de Diagnósticos Centros de Oncologia/Núcleos de Especialidades Alta (óbito?) Admissão Linha de Cuidado Oncológica Agendamento Solicitação de Avaliação (internação) Médico Recebe a Solicitação de Agendamento de consulta de 1ª vez, por telefone Se Oncologia Clínica: Registra os dados do paciente em planilha Preenche questionário sobre a doença (se oncologista) e encaminha para Oncologista Clínico Para Radioterapia e Oncologia Clínica: Realiza o agendamento para médico solicitado ou do “rodízio” Comunica paciente Fornece as informações gerais (endereço, horário de chegada, necessidade de cadastro, valor de consulta, forma de pagamento) Enfermagem / Hospitalidade da Unidade de Internação faz contato diretamente com o médico solicitado mediante prescrição em prontuário Oncologista Clínico Avalia dados do questionário sobre a doença, aceita a solicitação ou encaminha para médico da subespecialidade Admissão no Centro de Oncologia Hospitalidade Cadastra paciente no dia da consulta Verifica cobertura de convênio x particular Recebe HM se indicado Enfermagem Realiza “triagem”: peso, altura, sinais vitais Médico Hospitalidade Consulta Inicial Registra anamnese, prescrição e qualquer intercorrência Solicita exames complementares ou de estadiamento Prescreve sintomáticos SN Discute o caso com outros especialista SN (radiologistas, cirurgiões, patologistas, reunião multidisciplinar) Consulta 1º retorno Reavalia o paciente, Checa os exames complementares ou de estadiamento Define TNM Define protocolo de tratamento: TA, RDT, cirurgia Encaminha para a equipe multidisciplinar conforme necessidades e riscos Acolhimento do paciente pós conduta definida Orienta sobre coberturas de planos de saúde, valores particulares, direitos do paciente com câncer Realiza o agendamento do Paciente, coleta dados do convênio ou particular Admissão no Centro de Oncologia Enfermagem Realiza “pós consulta Médica” -Orientações sobre o fluxo do serviço -Orientações gerais sobre o tratamento -Orientações sobre o 1º dia de tratamento -Avaliação física – acesso venoso, estomas, -Subsidia o médico com informações adicionais para consultas complementares -Verifica Termo de Consentimento Central de Guias Verifica documentações médicas e do paciente Solicita autorização ao convênio Atendimento Particular Realiza orçamento Informa valores aos pacientes Tratamento TA No dia da TA Hospitalidade Enfermagem Farmácia Abre Ficha de Atendimento conforme fonte pagadora (recebe valores se particular) Verifica Sinais Vitais, peso, altura Confere a Prescrição Médica (protocolo, dose, sequenciamento de drogas, exames laboratoriais, conforme rotinas estabelecidas) Consulta de Enfermagem pré administração de TA Libera a TA em sistema Confere a Prescrição Médica quanto ao protocolo, doses, interações medicamentosas Libera para preparo Prepara os medicamentos Libera para a Enfermagem Tratamento TA Enfermagem Recebe os medicamentos preparados Guarda os medicamentos no box do paciente Inicia a administração checando paciente X prescrição x droga preparada x via de acesso Orienta paciente quanto as toxicidades, uso de medicamentos no domicílio SN, continuidade do tratamento (agendamentos de aplicações, consultas e exames) Farmácia Orientações farmacêuticas (terapia medicamentosa no domicílio por ex) Nutrição Realiza avaliação inicial e programa reavaliações conforme protocolos Agendamento Realiza os agendamentos para sequencia do tratamento Centro de Diagnósticos Realiza os exames de patologia clínica e de imagem, conforme prescrição Médicos Realiza as consultas de seguimento, Faz os encaminhamentos necessários conforme intercorrências Encaminha para Aconselhamento Genético se indicado Equipe Multi Odontologia, Reabilitação, Aconselhamento Genético, Cuidados Integrativos – conforme indicação ou solicitação do paciente “Equipe PA Onco” Atenção as intercorrências; presencial e/ou à distância Tratamento RDT Hospitalidade / Agendamento Realiza o agendamento do Paciente Hospitalidade Abre Ficha de Atendimento conforme fonte pagadora (recebe valores se particular) Agenda simulação Biomédicos / Técnicos de Radioterapia Verifica protocolo prescrito pelo médico Realiza exame de imagem com fim específico para planejamento Realiza simulação do tratamento (posicionamento, imobilizadores) Físico Confere a Prescrição Médica Acompanha o processo de simulação se necessário Verifica imagens e se adequadas Realiza o planejamento – definição de margens (desenho) com o médico Realiza cálculos – frações de doses e incidências Médico Aprova o planejamento, liberando em sistema Tratamento RDT Médico e Físico Liberação para a área técnica Biomédico Faz a programação para início do tratamento conforme liberação do físico e do médico e disponibilidade de agenda Faz contato com o paciente com dados do agendamento Biomédico / técnico de RDT / Físico / Médico / paciente Realizam checagem antes do início do tratamento Nutricionista Realiza avaliação dos pacientes em tratamento para Ca de cabeça e pescoço, realizando seguimento Realiza avaliações conforme demanda médica e da enfermagem Enfermagem Realiza avaliações semanais durante o período de tratamento Realiza procedimentos quando necessário Médico Realiza as consultas semanais de “Revisão”, durante o período de tratamento Equipe Multi Odontologia, Reabilitação, Aconselhamento Genético, Cuidados Integrativos – conforme indicação ou solicitação do paciente “Equipe PA” Atenção as intercorrências; presencial e/ou à distância Gestão de Assistencial Requisitos Atual • O modelo assistencial é hospitalar organizado em alta e média complexidade (cuidado progressivo). • O modelo de cuidado assistencial é integral e multidisciplinariedade focado no paciente. (Cuidado Focado) Futuro Adoção da estratégia das linhas de cuidado, para expansão o modelo nas fases pré e pós hospitalar, incorporando os elementos da Governança Clínica. Governança Clínica: Efetividade clínica, qualidade e segurança, educação permanente, baseada em ensino e pesquisa, auditoria clínica, transparência. Programa “Cuidando de Quem Cuida” Da oferta do benefício “assistência médica” para um programa de gestão da saúde Material confidencial, proibida reprodução © 2016 A crise do modelo atual de assistência à saúde do colaborador e dependente Sistema de saúde Cirurgiões Especialistas dependentes colaborador Hospitais/PS/PA Policlínicas Ambulatório na empresa Laboratórios Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Modelo do Programa de Saúde Corporativa - HSL Registro Eletrônico de Saúde (integrado e compartilhado) O modelo proposto apresenta as seguintes características chave: Atenção Primária Resolutiva (liderada por Medicina da Família e comunidade) Atenção Primária: Ambulatórios e médico de família Equipe multidisciplinar e especialidades-chave Saúde Ocupacional e programas associados Colaboradores e dependentes Atendimento especializado: Rede de especialistas Sistemas informatizados para gerenciamento longitudinal do cuidado (administrativo e clínico) Internação hospitalar Gestão do sistema Regulação 137 Análise e acompanhamento do perfil epidemiológico populacional Protocolos clínicos sob a ótica da Medicina Baseada em Evidencias Data Analytics Engajamento do colaborador (autocuidado) – foco no paciente Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Modelo de gestão da rede com foco na integralidade do cuidado Ambulatório de Saúde do Colaborador Rede parceira Corpo Clínico 0800 Cuidando de Quem Cuida Médico de Família e Comunidade HSL Médico do Trabalho Ortopedia Rede parceira de apoio Rede própria (administrada via operadora) Fisioterapia Hospitais/PS Psicologia Consultórios generalistas Psiquiatria Consultórios especialistas Cirurgia bariátrica Oftalmo Laboratórios Casos complexos Otorrino SADT Psicóloga Oncologia Enfermeira atenção primária colaborador Núcleo de Regulação Ambulatório de Saúde II dependente 0800 Cuidando de Quem Cuida Médico de Família e Comunidade Ortopedia Nutricionista Endocrinologista Pediatra Enfermeira atenção Primária Neurocirurgia Cirurgia Bucomaxilo-facial Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Mecanismos centrais do modelo Gestão de Saúde Corporativa - HSL 139 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Ambulatório para dependentes nas instalações do Hospital Início em dez/15 Especialidades cobertas: Médico de Família e Comunidade (Porta de entrada) - 5 consultórios no 9.C - Enfermeira de atenção primária Ortopedia Nutricionista - Uso do prontuário eletrônico ehCOS Endocrinologia Pediatria Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Núcleo de Regulação em Saúde Início em Ago/15 Equipe do Núcleo de Regulação em Saúde: – – – – 1 coordenadora médica 1 enfermeira 1 assistente social 2 auditores “ad hoc” Atribuições: – – – – – – Abordagem com os pacientes para adesão e vínculo ao Programa Acompanhamento de todas as senhas solicitadas à operadora Acompanhamento do tratamento global dos pacientes internalizados Acompanhamento dos afastados Acompanhamento dos “hiper consultadores” Acompanhamento de casos específicos nos hospitais da rede Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Foco na alta complexidade e alto custo Fase I: – Ortopedia (segunda opinião, reabilitação e tratamento cirúrgico) – Oncologia (segunda opinião, internação e quimioterapia ambulatorial) Fase II – Expansão do Programa para: – – – – – Neurocirurgias Cirurgias bariátricas Reumatologia – tratamento com imunobiológicos Cirurgias bucomaxilofaciais Casos complexos Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Central 0800 (24 horas) do Cuidando de Quem Cuida Início em jan/16 Central também atua como via única para agendamento de consultas no Ambulatório II, o que permite qualificar parte da demanda ambulatorial Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Resultados do Programa Gestão de Saúde Corporativa - HSL 144 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Resultados do Programa Cuidando de Quem Cuida (até jul/16) Redução de 9% no custo per capita do sinistro e de 29% no custo total do beneficio saúde Foram 590 pacientes internados desde o inicio do Programa Redução de 37% na proporção de consultas de urgência sobre consultas totais 77% dos atendimentos do Programa foram provenientes da busca ativa ou espontânea do Programa Programa responde por 18 % das internações, 35% dos exames e 45% das consultas de todos os beneficiários Redução do número de exames per capita de 1,91 para 1,08 (43%) Queda de 16% para 4% na proporção de encaminhamento para o Pronto Atendimento via Ambulatório de Saúde HSL Reversão de 57% das indicações cirúrgicas em ortopedia após a segunda opinião Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Somente 44% dos encaminhamentos de cirurgia ortopédica via bloqueio da senha no Bradesco/Mediservice tiveram a cirurgia confirmada Houve 81 senhas recebidas via Bradesco/Mediservice, o que representa 29,56% do total de 274 indicações cirúrgicas desde o inicio do processo (set/14 a julho/16) Destas 81 senhas, 56 aderiram ao Programa (69,13%). Encaminhamento das senhas de cirurgia ortopédica após adesão ao Programa no HSL (total de casos) Cirurgia confirmada 16% 44% 40% Fisioterapia Tratamento conservador com analgesia Das 56 indicações cirúrgicas ortopédicas que aderiram ao Programa, somente 44% tiveram cirurgia confirmada após a segunda opinião. Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Proporção consultas de urgência sobre total de consultas * Média jun-nov/15 = 34% * Média abr-jun/16 = 21,3% No trimestre mar-mai/16 houve queda na proporção das consultas de emergência sem aumento do número de consultas per capita. 147 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Exames per capita por mês * Média jun-nov/15 = 1,91 * Média abr-jun/16 = 1,08 Em março, houve lançamento de um faturamento referente 1ª quinzena de abril. 148 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Evolução do sinistro per capita do benefício saúde Média jun a nov/15 = 305 9,2% Média mai a jul/16 = 277 149 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Evolução do custo total do benefício saúde (abr/12 a jun/16) * Média jun-nov/15 = 5.393.850 29,9% Qtde. vidas * Média maijul/16= 3.779.026 150 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Impacto na satisfação e engajamento dos colaboradores tem sido significativo 31 elogios pelo Fale Conosco de jun/15 a mai/16 Material confidencial, proibida reprodução © 2016 Ações de continuidade do Programa Afiliação dos beneficiários aos médicos de atenção primária Desenho da rede assistencial e dos hospitais referenciados conforme a patologia Registro de novo plano de saúde com rede própria dos beneficiários do HSL Ampliação do Prontuário Eletrônico para cobertura de todos os atendimentos assistenciais e ocupacionais, inclusive da atenção primária na rede. Geo-referenciamento da residência dos beneficiários para desenho da rede de atenção primária *Desenvolvido pelo Serviço de Epidemiologia do HSL Material confidencial, proibida reprodução © 2016 PERSPECTIVAS • Integração de ambientes extra-hospitalares (consultórios, residência, pacientes) • Monitoramento (eletrônico) da prescrição e agenda pelo próprio paciente – piloto em 2013 • Publicização de avaliações institucionais e profissionais • Participação crescente de cidadãos e organizações de portadores de patologias na Regulação em Saúde. OBRIGADO Antonio Carlos Onofre de Lira Tel: (55 11) 3394-5587 Debate em foco Tendências e Inovação no Segmento Hospitalar [email protected] • Introdução • Marcos Referenciais • A experiência no Hospital Sírio-Libanês • Discussão
