Relação entre orientação para serviço e o senso de servir: o

0
UNIVERSIDADE POTIGUAR
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
CATHERINE TEIXEIRA DE CARVALHO
RELAÇÃO ENTRE A ORIENTAÇÃO PARA SERVIÇO E O SENSO DE
SERVIR: O CASO DE UM RESTAURANTE COMERCIAL
NATAL, RN
2011
1
CATHERINE TEIXEIRA DE CARVALHO
RELAÇÃO ENTRE A ORIENTAÇÃO PARA SERVIÇO E O SENSO DE SERVIR: O
CASO DE UM RESTAURANTE COMERCIAL
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de
título de Mestre na área de Concentração
Estratégias e Competitividade.
ORIENTADOR:
Prof.
Cavalcanti Nóbrega
Dr.
Kleber
Co-Orientadora: Profª. Dr. Tereza de
Souza
NATAL, RN
2011
2
CATHERINE TEIXEIRA DE CARVALHO
RELAÇÃO ENTRE A ORIENTAÇÃO PARA SERVIÇO E O SENSO DE SERVIR: O
CASO DE UM RESTAURANTE COMERCIAL
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de
título de Mestre na área de Concentração
Estratégias e Competitividade.
Aprovada em:____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Dr Kleber Cavalcanti Nóbrega
Orientador
Universidade Potiguar – UnP
____________________________________
Profª. Drª. Tereza de Souza
Co- Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
_____________________________________
Profª.Drª Patrícia Whebber S. de Oliveira
Membro Examinador
Universidade Potiguar – UnP
____________________________________
Prof. Dr. Miguel Eduardo Moreno Anez
Membro Examinador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
3
Ao
meu
esposo
companheiro
de
Anderson,
todas
as
amigo
horas,
e
pela
paciência e dedicação nos momentos mais
difíceis na busca do alcance dos meus
objetivos pessoais e profissionais. Ao meu
filhoAugusto
César,
razão
da
minha
existência, que me motivou a cada instante
com sua alegria, cuidado e carinho a continuar
a árdua jornada.
Aos meus Pais, Arlete e César, pelo amor
incondicional dedicado ao longo da minha
vida.
As minhas irmãs, em especial Ariadne pelo
apoio nas atividades escolares do meu filho,
durante a minha ausência em virtude das
atividades do mestrado.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me concedido a oportunidade de
está concluindo esse mestrado.
Ao meu orientador, Professor Kleber Nóbrega e a minha Co-orientadora a
Professora Tereza de Souza, por acreditar na minha capacidade, dando-me
essa oportunidade tão importante e decisiva na vida.
Aos meus amigos de trabalho, em especial Girlene Freire, Iran Marques e
Diana Quitéria,
por ter contribuído de forma tão significativa para
concretização deste projeto.
As minhas alunas do curso de Nutrição da UnP: Jéssica, Kátia, Janaíza, Iara
e Christiane, por auxiliarem de forma tão competente e comprometida na
coleta de dados da pesquisa.
Ao Proprietário do Restaurante, por se colocar sempre disponível nos
momentos mais complicados da coleta de dados e sempre contribuir com
experiências práticas positivas.
Aos gestores, funcionários e clientes do restaurante que se disponibilizaram
e permitiram a execução da pesquisa. E a todos aqueles que maneira direta
ou indireta contribuíram para a realização deste projeto.
5
“Os sonhos trazem saúde para a emoção,
equipam o frágil para ser autor de sua
história, renovam as forças do ansioso,
animam os deprimidos, transformam os
inseguros em seres de raro valor. Os
sonhos fazem os tímidos terem golpes de
ousadia
e
os
derrotados
serem
construtores de oportunidades”.
Augusto Cury
6
RESUMO
A competição em serviços tem sido apontada como uma opção crescente para as
empresas se diferenciarem de seus concorrentes, sejam estas prestadores de
serviços ou não.Na busca de elementos e ferramentas inovadoras que contribuam
para a composição de estratégias diferenciadas no setor de serviços, estudou-se a
relação entre orientação para serviço e o senso de servir.O senso de servir
representa um desafio de proporcionar aos clientes, externos e internos, uma
sensação de prazer e bem estar, por meio de processos e comportamentos como:
cuidado, presteza, cordialidade e agilidade, proporcionando o bem comum a todos
envolvidos na prestação do serviço. O conceito de empresa servidora, derivado do
senso de servir, contempla as dimensões: estratégia de serviço, produtos e
processos servidores, cultura de serviços, liderança servidora e comportamento
servidor. O presente trabalho tem por objetivo avaliar quão servidor um restaurante
pode ser considerado em relação às dimensões: estratégia de serviço,processos e
comportamento servidor.Para desenvolvimento da pesquisa foi conduzido um estudo
de caso, a partir da construção de um quadro conceitual de análise, que se respalda
nas dimensões da empresa servidora. A pesquisa, de natureza quantitativa, contou
com a coleta de dados junto a 16 gestores, 109 funcionários e 200 clientes de um
restaurante comercial de Natal-RN, com a aplicação de questionários, no período de
maio a junho de 2011. Após a coleta de dados, a análise estatística permitiu
identificar que os gestores do restaurante atribuem alto grau de importância para a
estratégia de serviço. Os processos e comportamentos servidores foram percebidos,
tanto por gestores, como funcionários e clientes, como de elevados importância e
desempenho. Os atributos mais valorizados e percebidos como praticados foram:
flexibilidade, sistematização, cuidado com a clientela, responsabilidade, desejo de
ajudar e utilidade. Conclui-se que o restaurante pode ser considerado altamente
servidor, nas dimensões contempladas no estudo.
Palavras-chave:Orientação para serviço; Senso de servir, Empresa servidora.
7
ABSTRACT
The competition towards service has been pointed out as an ever-growing option for
the companies to stand out from their competitors, be they service renderers or not.
In the search for innovative elements and tools which contribute to the composition of
differentiated strategies in the service sector, the relation between orientation
towards service and sense of serving was studied. The serving sense represents a
challenge of affording to customers, be they internal or external, a sensation of
pleasure and well being, through processes and behaviors such as: care, readiness,
cordiality and agility; affording the common good to all involved in the rendering of
the service.The company server concept, derived from the sense of service, includes
the dimensions: service strategy, product and process servers, service culture,
servant leadership and behavior server. This study aims to evaluate how a restaurant
server can be considered in relation to the dimensions: service strategy, processes
and behavior server. For development of the research was conducted a case study
from the construction of a conceptual framework for analysis, that supports the size
of the enterprise server. The research, quantitative, involved data collection with 16
managers, 109 employees and 200 customers of a commercial restaurant in Natal,
with the use of questionnaires in the period May-June 2011. After data collection,
statistical analysis identified that the restaurant managers attach high importance to
the service strategy. The server processes and behaviors were perceived by both
managers, as employees and customers, as of high importance and performance.
The most valued attributes and perceived as practiced were: flexibility, organization,
care of clients, responsibility, desire to help and usefulness. It is concluded that the
restaurant can be considered highly server, the dimensions of the study.
Keywords:
company.
orientation towards service; sense of serving, service rendering
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Percepções de clientes sobre a qualidade e satisfação dos
clientes.................................................................................................................
35
Figura 2 - Estrutura de fluxos de uma moderna economia de troca.....................
40
Figura 3 - Modelo de qualidade de serviço...........................................................
45
Figura 4 - Triângulo dos serviços.........................................................................
48
Figura 5 - Quadro Conceitual de Análise..............................................................
58
Figura 6 - Quadro Conceitual de Análise..............................................................
67
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Elementos da visão estratégica de serviços......................................
39
Quadro 2 - Comparativo da visão dos autores sobre orientação para mercado
com enfoque na orientação para serviço..............................................................
50
Quadro 3 - Comparativo na visão dos autores somente sobre a orientação para
serviço..................................................................................................................... 51
Quadro 4 - Conceituação do comportamento do servidor......................................
53
Quadro 5 - Componentes da empresa servidora...................................................
54
Quadro 6 - Quadro comparativo das abordagens autores e Nóbrega...................
56
Quadro 7: Detalhamento da dimensão estratégia de serviço, atributos e
variáveis.................................................................................................................. 61
Quadro 8: Detalhamento da dimensão processos servidores, atributos e
variáveis.................................................................................................................. 62
Quadro 9: Detalhamento da dimensão comportamento servidor, atributos e
variáveis.................................................................................................................. 63
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das
percepções dos gestores para as estratégias de serviço segundo a importância
e desempenho.......................................................................................................
72
Tabela 02: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas
referente à percepção dos gestores para processos servidores segundo a
importância e desempenho..................................................................................
73
Tabela 03: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias da notas
referente à percepção dos gestores sobre o comportamento servidor segundo a
importância e desempenho...............................................................................
74
Tabela 04: Comparação através do teste de wilcoxon das médias da notas
referente à percepção dos funcionários sobre os processos servidores segundo
a importância e desempenho.................................................................
76
Tabela 05: comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas
dos funcionários para o comportamento servidor quanto à importância e
desempenho.........................................................................................................
77
Tabela 06: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas
dos clientes para os Processos Servidores quanto à importância e
desempenho...........................................................................................................
79
Tabela 07: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas
dos clientes para o comportamento servidor quanto à importância e
desempenho..........................................................................................................
81
Tabela 08: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância dos
Processos Servidores...........................................................................................
82
Tabela 09: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das
notas dos clientes e funcionários, quanto à importância dos Processos
Servidores..............................................................................................................
84
Tabela 10: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto
à importância dos Processos Servidores..............................................................
Tabela 11: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores,
85
11
quanto à importância dos Processos Servidores...................................................
86
Tabela 12: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do
Restaurante nos Processos Servidores................................................................
87
Tabela 13: Comparação das médias das notas dos clientes e funcionários,
quanto ao desempenho do Restaurante nos Processos Servidores....................
89
Tabela 14: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto
ao desempenho do Restaurante nos Processos Servidores................................
90
Tabela 15: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores,
quanto ao desempenho do Restaurante nos Processos Servidores....................
91
Tabela 16: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância do
comportamento servidor........................................................................................
92
Tabela 17: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das
notas dos clientes e funcionários, quanto à importância do comportamento
servidor................................................................................................................
93
Tabela 18: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto
à importância do comportamento servidor............................................................
94
Tabela 19: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores,
quanto à importância do comportamento servidor................................................
94
Tabela 20: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do
Restaurante estudado no comportamento servidor..............................................
95
Tabela 21: Comparação das médias das notas dos clientes e funcionários.
quanto ao desempenho do Restaurante analisado no comportamento servidor..
97
Tabela 22: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto
ao desempenho do Restaurante estudado no comportamento servidor...............
98
Tabela 23: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores,
quanto ao desempenho do Camarões Restaurante no comportamento servidor.
99
Tabela 24: Avaliação da diferença entre as médias gerais de importância e
desempenho para os gestores nas dimensões estratégia, processo e
comportamento, através do teste de Wilcoxon......................................................
Tabela 25: Avaliação da diferença entre as médias gerais de importância e
100
12
desempenho para os funcionários nas dimensões processo e comportamento,
através do teste de Wilcoxon.................................................................................
101
Tabela 26: Avaliação da diferença entre as médias gerais de importância e
desempenho para os clientes, nas dimensões processo e comportamento
através do teste de Wilcoxon.................................................................................
102
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas
dos clientes para os Processos Servidores quanto à importância e
desempenho.........................................................................................................
80
Gráfico 02: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância dos
Processos Servidores...........................................................................................
83
Gráfico 03: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e
gestores, através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do
Restaurante nos Processos Servidores...............................................................
88
Gráfico 04: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das
notas dos clientes e funcionários, quanto ao desempenho do comportamento
servidor...................................................................................................................
96
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................
17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO...............................................................................
19
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA.......................................................................
21
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA.......................................................................
22
1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................
22
1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................
22
1.3 JUSTIFICATIVA..........................................................................................
23
1.5 ESTRUTURA DA PESQUISA.....................................................................
25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................
26
2.1 O MERCADO E A COMPETITIVIDADE.....................................................
26
2.2.GESTÃO EM RESTAURANTES................................................................
28
2.3 ORIENTAÇÃO PARA SERVIÇO.................................................................
32
2.3.1 Abordagem de Grõnroos.................................................................
32
2.3.2 Abordagem de Lovelock e Wright...................................................
34
2.3.3 Abordagem de Zeithmal e Bitner.....................................................
35
2.3.4 Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons..................................
37
2.3.5 Abordagem de Kotler E Keller.........................................................
40
2.3.6 Abordagem de Urdan e Urdan.........................................................
42
2.3.7 Abordagem de Parasuraman, Zeithmal e Berry.............................
43
2.3.8 Abordagem de Teboul......................................................................
47
2.4 QUADRO COMPARATIVO DE ABORDAGENS.........................................
49
2.5 ABORDAGEM DE NÓBREGA E ESTUDOS RELACIONADOS.................
52
3. PROPOSTA DE UM QUADRO CONCEITUAL DE ANÁLISE.......................
57
4 METODOLOGIA...............................................................................................
64
4.1 TIPO DE PESQUISA...................................................................................
64
4.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E SUJEITOS DA PESQUISA............................
65
4.3 VARIÁVEIS DE ANÁLISE............................................................................
66
4.4INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS.....................................................
67
4.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS......................................................
69
4.5.1 Kruskal-Wallis - Análise de variância de um fator para grupos
15
independentes...........................................................................................
70
4.5.2 Mann-Whitney..................................................................................
70
4.5.3Wilcoxon............................................................................................
70
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS........................................
71
5.1. CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS GESTORES..................................
71
5.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES...........................................
72
5.2.1 Percepção dos gestores sobre estratégia de serviço...................
72
5.2.2 Percepção dos gestores sobre os processos servidores............
73
5.2.3 Percepção dos gestores sobre o comportamento servidor.........
74
5.3. CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS.........................
75
5.4. ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS...................................
75
5.4.1 Percepção dos funcionários sobre os processos servidores......
75
5.4.2 Percepção dos funcionários sobre o comportamento servidor..
77
5.5.CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES......................................
78
5.6 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES.............................................
79
5.6.1 Percepção dos clientes sobre os processos servidores..............
79
5.6.2 Percepção dos clientes sobre o comportamento servidor...........
80
5.7.ANÁLISE
CONJUNTA
DA
PERCEPÇÃO
DOS
GESTORES,
FUNCIONÁRIOS E CLIENTES SOBRE OS PROCESSOS SERVIDORES.....
5.7.1
Análise
conjunta
dos
processos
servidores
quanto
81
à
importância................................................................................................
82
5.7.2 Análise conjunta dos processos servidores quanto ao
desempenho................................................................................................
5.8.ANÁLISE
CONJUNTA
DA
PERCEPÇÃO
DOS
87
GESTORES,
FUNCIONÁRIOS E CLIENTES SOBRE O COMPORTAMENTO SERVIDOR
92
5.8.1 Análise conjunta do comportamento servidor quanto à
importância................................................................................................
92
5.8.2 Análise conjunta do comportamento servidor quanto ao
desempenho................................................................................................
95
5.9.ANÁLISE DA PERCEPÇÃO GERAL DOS GESTORES, CLIENTES E
FUNCIONÁRIOS................................................................................................. 100
5.9.1Percepção geral dos gestores sobre a estratégia de serviço,
16
processos e comportamento servidor.....................................................
100
5.9.2 Percepção geral dos funcionários sobre os processos e
comportamento servidor...........................................................................
5.9.3
Percepção
geral
de
clientes
sobre
os
processos
100
e
comportamento servidor...........................................................................
101
6. CONCLUSÃO...................................................................................................
103
REFERÊNCIAS.................................................................................................
106
APÊNDICES.....................................................................................................
111
17
1 INTRODUÇÃO
As transformações ocorridas em consequência do caráter competitivo
existentes nas relações que acontecem nas organizações facilitam o surgimento de
mecanismos, os quais são essenciais para promover à adaptação às mudanças que
vêm sendo impostas pelo mercado. O começo destas modificações foi evidenciado
quando as empresas perceberam que a oferta superava a demanda e que o simples
fato de oferecer um produto/serviço não era garantia de venda certa e muito menos
de crescimento empresarial (MACHADO; QUEIROZ; MARTINS, 2006).
O crescimento sustentável está entre os principais objetivos das organizações
e é um processo natural do seu desenvolvimento. De acordo com Rubal e Toledo
(2003), o foco da estratégia de crescimento da corporação é a criação de valor da
empresa com entrega para o gestor.
Atualmente, a situação das organizações é refletida em vivenciar um
ambiente de intensa competição, na qual a necessidade e desejo dos clientes é
quem direciona as ações e estratégias que permitam mostrá-los fatores de
diferenciação das ofertas. De acordo com Grõnroos (2003), os produtos cada vez
mais similares e os valores agregados encontram-se nos serviços prestados, na
valorização dos conceitos de orientação para serviço, mostrando desta forma, que a
oferta total de serviços é quem determinará o sucesso de uma empresa.
Os estudos sobre a orientação datados da década de 90 eram pautados em
concepções centrais do conceito de marketing, desde então houve evoluções destes
conceitos, passando a ser considerado o foco da vantagem competitiva, da
implantação da estratégia de negócios, do marketing de relacionamento, do
processo de inovação com a formatação de novos produtos, entre outros aspectos;
demonstrando uma relação entre a orientação para mercado e o desempenho
organizacional que se tornou de extrema importância para sua sustentabilidade.
A orientação para mercado tem sido proclamada nos últimos anos como uma
estratégia fundamental para o sucesso das organizações. Recentemente, as
empresas têm deixado de lado a orientação para o produto, passando desta forma a
se orientar para o mercado com o foco na necessidade e desejo do cliente
objetivando os “Serviços” (GRONROOS, 2003).
18
De acordo com Kotler e Keller (2006), as empresas precisam estar
preparadas para entender as necessidades, desejos e demandas do seu mercado, e
a partir deste pressuposto adotar uma orientação para mercado. O autor ainda
ressalta que a oferta posicionada favorece nitidamente na decisão de compra do
consumidor.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) consideram em seus estudos que a
orientação para serviço tem sido apontada como elemento de diferenciação
competitiva entre as empresas e organizações, no qual uma das principais
atribuições do gestor de serviços é compreender o próprio sistema de prestação de
serviços e relacionar o comportamento organizacional a conceitos que possam
agregar valor de diferenciação, permitindo que a empresa possa refletir sobre a
forma como incorporam e materializam as suas práticas para torná-las um diferencial
competitivo.
Dentro deste contexto, surge uma nova abordagem do serviço com o foco
voltado para estratégia do senso de servir, que de acordo com Nóbrega (2009),
refere-se a executar atividades que proporcionem benefícios àqueles a quem
servimos, relacionando atributos sobre liderança servidora, através de pesquisa
empírica, que incluem responsabilidade, simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo de
ajudar, práticas do bem e utilidade.
Servir para o referido autor é adicionar valor a algo, indo além do resultado
comumente esperado como consequência de um trabalho. A estratégia de serviço é
composta por marketing interno, gestão de relacionamentos, acesso, serviços
suplementares, desenvolvimento de pessoas, responsabilidade social e foco em
serviços. Uma cultura de serviço apresenta elementos como: foco em resultados,
respeito, senso de servir, responsividade, comprometimento com os outros, bemcomum, utilidade e eficiência.
No estudo de Nóbrega (2009), a liderança servidora é correlacionada com um
comportamento organizacional servidor que favorece a empresa um diferencial de
mercado no âmbito dos serviços.
A relação entre a orientação para serviço e o senso de servir poderá fornecer
a organização estratégias competitivas que gerem um alto valor percebido. Entender
em qual parâmetro encontra-se essa relação na organização estudada é o desafio
da referida pesquisa.
19
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Observou-se que nas últimas décadas, as empresas têm sido orientadas para
estarem percebendo as necessidades e desejos dos clientes, mantendo-os
satisfeitos. Com essa proposta, o marketing tomou grande força no que se refere
aos estudos de orientação para mercado que procurou demonstrar quais os efeitos
que uma filosofia de marketing adotada pode provocar sobre os resultados de uma
empresa (URDAN; ROCHA, 2006).
Os altos níveis de similaridade dos produtos forçam as empresas a atuarem
com uma orientação para mercado diferenciada, no qual o pacote de bens-serviços
surge como elemento fundamental para competitividade de uma organização. A
satisfação do mercado atualmente acontece através do fornecimento desse pacote
de bens-serviços que colabora como elemento de força estratégica e fortalece o
crescimento do setor de serviço (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
De acordo com Gronroos (2003), outras razões também favorecem o
crescimento da indústria de serviço como: crescimento natural da demanda por
serviços devido ao crescimento populacional, a transição demográfica com a
expectativa de vida mais longa, o crescimento do percentual das mulheres no
mercado de trabalho e o maior número de produtos novos e mais complexos
circulantes no mercado.
Atualmente, essa participação do setor de serviços na economia mundial é
bastante evidente; somente em 2010 no Brasil, o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) registrou um crescimento de 5,7%, mesmo diante da crise
financeira, sendo este, o único segmento que manteve as taxas de crescimento
.Destaca-se ainda, os seguintes sub-setores em franco crescimento: o comércio
(varejista e atacadista) com 1,4%, intermediação financeira e seguros com 3,1%,
serviços de informação com 1,2% e outros serviços com 0,6% de crescimento anual.
È importante ressaltar que o setor de serviços vem funcionando como um grande
indutor no processo de recuperação em meio à crise econômica, sendo responsável
em 2009 por 68,5% da formação do PIB, bem como o crescimento da economia nos
últimos anos (IBGE, 2010).
20
No Rio Grande do Norte a realidade econômica não é diferente. Impulsionado
pelo setor de serviços, o Produto Interno Bruto (PIB) do Rio Grande do Norte fechou
2008 com crescimento de 4,5%, segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia
e Estatísticas (IBGE). Embora o percentual seja considerado favorável, o estado não
acompanhou o percentual de crescimento da região Nordeste que terminou 2008
com média de 5,5% (IBGE, 2010).
De acordo com dados do IBGE (2010), os serviços mais expressivos que
respondem pelo desempenho potiguar estão no segmento de alimentação e nos
serviços de alojamento representado por 13,3% do PIB do RN. Já o comércio e
serviços de manutenção vêm em seguida com 12,6% de toda riqueza produzida
naquele ano. Com o desempenho do Estado, o RN ocupou a 19ª posição no ranking
nacional. O pequeno recuo, deve-se à queda na produção dos setores de
agropecuária, que terminou 2008 com volume de 12,3% negativos. Uma
participação inferior a 5% em todas as riquezas geradas pelo RN.
O setor de restaurantes possui em torno de um milhão de empresas em todo
o país, empregando cerca de seis milhões de pessoas e movimentando 2,4% do
Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Tais dados são fornecidos pela Associação
Brasileira de Bares e Restaurantes - ABRASEL, que representa o setor de
restaurantes por mais de 20 anos, sendo responsável pelo desenvolvimento do setor
de alimentação fora do lar e se fazendo presente em 26 estados brasileiros
(ABRASEL, 2007).
Mesmo diante deste cenário favorável de crescimento no setor de serviços, é
importante que os segmentos produtivos programem e implementem práticas que
assegurem continuamente a manutenção e o desenvolvimento de ambientes
competitivos, e que possam consolidar e ampliar suas participações no mercado por
meio da construção de estratégias diferenciadas e inovadoras.
Essas práticas podem surgir da relação desafiadora entre a orientação para
serviço e o senso de servir que dentro do segmento de restaurantes pode se tornar
uma estratégia competitiva que gere um alto valor percebido. Na busca de
elementos e ferramentas inovadoras que contribuam para a composição de
estratégias diferenciadas no setor de serviços, estudou-se a relação entre a
orientação
para
serviço
e
senso
de
servir,
avaliando
quão
servidor
o
21
restaurantepode
ser
considerado
analisando
as
estratégias,
processos
e
comportamentos adotados na empresa.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
A competição em serviços tem sido apontada como uma opção crescente
para as empresas se diferenciarem de seus concorrentes, sejam estas prestadores
de serviços ou não. A indicação é que as empresas adotem uma orientação para
serviço, agregando valor ao seu produto central.
Neste sentido, é importante relacionar o comportamento organizacional a
conceitos que possam agregar valor de diferenciação e que possibilite a empresa
refletir sobre a forma como podem incorporar e materializar as suas práticas para
consolidar um diferencial competitivo(KOTLER; KELLER, 2006, FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005).
Por outro lado, surge uma nova abordagem no contexto de prestação de
serviço com estudos voltados para uma estratégia centrada no senso de servir, que
se respalda em justificar a existência de uma organização com base no servir aos
clientes e funcionários, executando atividades que tragam benefícios àqueles a
quem servimos (NÓBREGA, 2009).
De acordo com Nóbrega (2009), essa é uma discussão inovadora, na qual o
servir refere-se a executar atividades que proporcionem benefícios, relacionando
atributos sobre liderança servidora através de pesquisa empírica, que incluem
responsabilidade, simplicidade, renúncia, iniciativa, deseja de ajudar, práticas do
bem e utilidade. A presente pesquisa identificou o conjunto de variáveis que
compõem uma orientação ao serviço, a partir de um framework teórico, para a
conceituação e a estruturação de orientação para serviço, tomando como ponto de
partida as perspectivas estratégicas de competição, sugeridas por Grönroos (2005):
produto, imagem, preço e serviços.
Dentre os mercados atuais, o setor de restauração enquadra-se em um
segmento em franca evolução que necessita de perspectivas estratégicas de
diferenciação. No Rio grande do norte (RN) esse contexto é bastante evidente
22
principalmente em virtude da competição acirrada existente que tem impulsionado
os restaurantes a buscarem alternativas que proporcionem desempenho superior
aos seus concorrentes.
No Estado do RN uma rede de restaurante se diferencia pelo o alto padrão de
qualidade em seus produtos e serviço, com uma culinária nobre, oferecendo mais de
trinta (30) opções de pratos. Com uma ampla clientela, a rede de restaurante recebe
seus clientes com um atendimento personalizado, com pesquisas de satisfação
sendo realizadas diariamente, avaliadas com rigor e transformadas em melhorias no
padrão de qualidade que a empresa dispõe.
Diante das considerações destacadas, o presente estudo configura-se numa
problemática voltada para avaliar quão servidor o restaurante pode ser considerado
em relação às dimensões: estratégias, processos e comportamento servidor?
Dentre as contribuições esperadas com base nos resultados, destaca-se
compreender: como as estratégias de serviços adotadas se relacionam com o senso
de servir e se tal conceito definido é adotado pela empresa estudada.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
• Avaliar quão servidor o restaurante pode ser considerado em relação às
dimensões: estratégias de serviços, processos e comportamento servidor.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar as interfaces entre orientação para serviço e senso de servir;
• Verificar se existe diferença de percepção entre os gestores quanto à
importância e desempenho sobre estratégia de serviço.
23
• Avaliar se existe diferença de percepção entre os clientes, gestores e
funcionários quanto à importância e desempenho sobre processos servidores;
• Averiguar se existe diferença de percepção entre os clientes, gestores e
funcionários quanto à importância e desempenho sobre o comportamento
servidor;
1.4 JUSTIFICATIVA
Ao mesmo tempo em que as empresas buscam diferenciais competitivos nos
níveis de serviço ao cliente e qualidade, os clientes tornam-se mais exigentes,
impondo variáveis específicas aos diversos produtos. Atualmente a qualidade é
considerada um processo chave para o sucesso e criação de vantagem competitiva
(GRONROOS, 2003).
Para atender essas expectativas há uma alteração de filosofia do marketing,
saindo do aspecto transacional para o de relacionamento. Em suma, a filosofia de
negócios modifica e o objetivo básico do chamado marketing de relacionamento que
passa a ser a construção e a manutenção de uma base de clientes comprometidos
que sejam rentáveis para a organização (ZEITHMAL; BITNER, 2003).
A busca constante pela excelência é uma diferenciação da empresa e a
qualidade é atualmente uma das principais estratégias competitivas nas diversas
organizações e nos diversos setores. A qualidade está intimamente ligada à
produtividade, a melhoria de resultado e aumento de lucros, através de redução de
perdas e do desperdício, desenvolvimento de todos na empresa e consequente
motivação (SANTOS, 2007).
De acordo com a Gronroos (2003), a qualidade de um serviço ou produto em
particular é qualquer coisa percebida pelo cliente. Já para Zeithaml e Bitner (2003) e
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), a qualidade de serviços é uma avaliação focada
que reflete a percepção do cliente sobre as dimensões específicas dos serviços:
confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. Esses conceitos
são bastante evidenciados em todo o cerne da economia mundial, pois o processo
de globalização contribuiu para uma mudança significativa das necessidades dos
24
clientes principalmente no âmbito do serviço de alimentação em busca de serviços
de excelência, ou seja, qualidade.
Atualmente, percebe-se nitidamente uma mudança no estilo de vida das
pessoas, sobretudo nos hábitos alimentares e no comportamento das famílias
brasileiras em relação ao local de realização das principais refeições, gerando um
aumento no número pessoas que realizam as suas refeições fora do lar
(STERWART; BLISARD; JOLLIFFE, 2006).
Alguns dos fatores que influenciam no aumento da freqüência de realizar as
refeições fora do domicílio são: a urbanização, um maior percentual de mulheres
trabalhando fora, aumento da renda, diminuição do tamanho das famílias, aumento
do numero e diversificação dos tipos de estabelecimentos que oferecem as refeições
(CASTELO BRANCO; SALAY; BARBOSA, 2003).
Essa tendência
do aumento de refeição fora do lar tem sido observada
principalmente nas grandes cidades. A pesquisa de orçamento familiar (POF)
realizada pelo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), revelou que,
do valor mensal destinado pelas famílias brasileiras para alimentação, 24% em
média são gastos, com alimentação fora do domicílio (IBGE, 2004).
Dessa forma, torna-se essencial uma maior atenção às mudanças verificadas
no comportamento dos consumidores de alimentos, como forma de garantir as
empresas envolvidas neste processo que adotem uma estratégia de orientação para
mercado, que gere mais valor em longo prazo focado nas reais necessidades do
cliente.
Na perspectiva de entender e favorecer ao mercado e a comunidade
acadêmica uma conceituação de aplicação prática para identificar uma empresa
servidora, foi elaborado um quadro conceitual de análise que se propõe avaliarquão
servidor o restaurante pode ser considerado em relação às dimensões: estratégias
de serviços, processos e comportamento servidor. Tal estudo poderá contribuir
significativamente para o desenvolvimento de estratégias, que possibilitem a
conquista e manutenção dos clientes da empresa, favorecendo o planejamento de
processos que possam gerar comportamentos nos funcionários da organização com
características altamente servidora.
25
1.5 ESTRUTURA DA PESQUISA
Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco capítulos. O primeiro
capítulo contém a introdução, contextualizando o estudo, a situação problema e
objetivos, com o intuito de discutir a importância do tema de estudo proposto.
O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura utilizada, objetivando
reunir os principais conceitos sobre serviços, orientação para serviço e senso de
servir, fundamentando as bases teóricas que deram sustentação a pesquisa
desenvolvida.
O
terceiro
capítulo
apresenta
a
metodologia
utilizada,
descrevendo
sistematicamente as fases de sua realização.
O quarto capítulo apresenta os resultados e análisesde dados efetuados.
Por fim, o quinto capítulo, apresenta as considerações finais do autor,
estabelecendo conclusões sobre a temática orientação para serviço e a sua relação
com senso de servir em um Restaurante Comercial.
26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O MERCADO E A COMPETITIVIDADE
O mercado na perspectiva econômica pode ser entendido como um processo
muito mais do que um lugar, no qual os atores participantes deste processo
interagiriam para determinar o preço e a quantidade do bem pelo qual se
interessam. A teoria de valor ao qual o mercado se apropria, define o mecanismo de
mercado e é uma forma de organização econômica, no qual os consumidores e as
empresas atuam individualmente interagindo no processo de mercado para
determinar o resultado dos problemas do que produzir, como produzir e para quem
produzir havendo menor participação possível do governo (GIORDANO, 1999).
Um aspecto importante que está sendo observado no mercado a respeito da
facilidade da substituição dos bens que estão cada vez mais parecidos, gerando
desta forma um mercado de commodities.Tal fato torna muito difícil a
competitividade através da diferenciação. A qualquer momento, a tecnologia
utilizada, os fornecedores de insumos, entre outros, podem ser adquiridos com certa
facilidade por quaisquer concorrentes (SIMIONATTO, 2006).
Na literatura econômica, a competitividade é abordada sobre diferentes formas.
Para Farina e Zylberstajn (1998) a competitividade não tem uma definição precisa.
Pelo contrário apresenta diversas facetas de um mesmo problema que se tornando
difícil estabelecer uma definição abrangente e útil. Neste contexto para se avaliar a
competitividade de uma organização deve ser considerado os indicadores de
desempenho, eficiência e capacitação.
Para Gonçalves et al (1995), a competitividade refere-se a capacidade de uma
empresa ou país construir uma posição competitiva sustentável no tempo frente a
concorrência para determinado produto ou grupo de produtos no mercado.
A orientação para mercado tem sido proclamada nos últimos anos como uma
estratégia fundamental para o sucesso das organizações. Atualmente as empresas
têm deixado de lado a orientação para o produto, passando desta forma a orientar
27
para o mercado com o foco na necessidade e desejo do cliente “Serviços”
(GRONROOS, 2003).
De acordo com Kotler (2005) as empresas precisam estar preparadas para
entender as necessidades, desejos e demandas do seu mercado e a partir deste
pressuposto adotar uma orientação para mercado. O mesmo autor ainda ressalta
que a oferta posicionada favorece nitidamente na decisão de compra do consumidor.
Para ilustrar entre os diversos conceitos de orientação para mercado,
demonstrando a fundamentação da orientação para serviço, esta etapa abordará
inicialmente o conceito de marketing o tema que fundamenta as análises posteriores
e nos itens que se seguem serão revisados e discutidos conceitos, influências e
consequências da orientação para o mercado tem como objetivo realizar uma
análise comparativa entre quatro autores da área de orientação para mercado, com
enfoque na orientação para serviço.
De acordo com Mcdonald (2008), o marketing é um processo de definir
mercados, quantificar as necessidades dos grupos de clientes dentro desses
mercados, determinar as proposições de valor para atender as essas necessidade,
comunicar essas proposições a todos envolvidos no processo, desempenhar um
papel adequado de entrega das proposições de valor e monitorar o valor entregue.
Para que esse processo seja efetivo, as organizações precisam ser orientadas para
o cliente.
A partir desses conceitos acima referidos são reunidos elementos básicos do
marketing. O foco no cliente, a coordenação das operações, e a lucratividade são
elementos que quando implementados nas empresas que visam à geração de lucro
produzindo bens e serviços satisfazendo a necessidade dos clientes, geram como
consequência uma orientação para mercado.
Trez (2000) ressalta em sua pesquisa “relação entre a orientação para serviço
ao cliente e performance das organizações” realizada com organizações do setor de
eletroeletrônico, que o serviço ao cliente pode influenciar no desempenho das
organizações, constatando que as empresas que dão maior ênfase aos serviços ao
cliente alcançam melhores resultados frente a seus concorrentes e isto afeta a sua
performance.
O autor verificou que a ênfase no atendimento de pedidos, como a
manutenção de estoques para atender aos pedidos, o atendimento de pedidos
28
extras ou de urgência e o fornecimento de informações sobre o andamento do
pedido, acarreta um melhor desempenho em atendimento de pedidos. Ainda
constatou que o fornecimento de literatura técnica, treinamento de vendedores e
assistência ao cliente geram um melhor desempenho na prestação de serviço.
2.2. GESTÃO DE RESTAURANTES
No contexto de um mundo globalizado, várias mudanças significativas são
provocadas nos mais diversos segmentos da economia mundial, incluindo a
mudança no estilo de vida das pessoas, os hábitos alimentares e o comportamento
das famílias no qual passaram a ser um referencial diferenciado em relação ao local
de realização das principais refeições, gerando assim um aumento da quantidade de
pessoas que passaram a realizar as suas refeições fora do seu domicílio
(STEWART, BLISARD; JOLLIFFE, 2006).
Nos EUA do final a década de 70 até os anos 90 o percentual de pessoas que
passaram a fazer suas refeições fora de casa aumentou de 18 para 32%
(STEWART, BLISARD; JOLLIFFE, 2006).
Observa-se que este cenário também pode ser visualizado no Brasil. A partir
da Pesquisa de Orçamento Familiar (POF) realizada pelo o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), foi constatado que uma média do valor mensal
destinado pelas famílias brasileiras para alimentação, cerca de 24% são utilizados
para gastos, com alimentação fora do lar (IBGE, 2004 ).
Com a crescente demanda por alimentação fora dos domicílios, certamente
aumentam também os investimentos em segmentos de restaurantes, buscando
suprir necessidades e tendências da clientela (IBGE,2004)
Segundo Brambilla et al (2011), dados da
Associação Brasileira de Bares e
Restaurantes (ABRASEL) registraram que em 2010 já existiam aproximadamente
um milhão de empresas distribuídas entre bares, restaurantes e atividades
semelhantes e os gastam com alimentação extra-domicilio correspondiam a 26%
dos gastos dos brasileiros. Para os autores, crescem consideravelmente os
29
empreendimentos que atuam no ramo de bares e restaurantes, em que as
atividades atendem praticamente todos os municípios do Brasil.
Diante deste contexto, percebe-se que o setor de serviços de alimentação no
Brasil, também está em franco crescimento. De acordo com Castelli (2006)
atualmente essas empresas apresenta uma produtividade e eficiência que atende as
necessidades da vida agitada e dinâmica da sociedade atual, motivo pelo qual se
justifica esse aumento do número e tipos de estabelecimentos.
Para compreender como postam-se os serviços de alimentação, segundo a
definição de Teixeira, Oliveira e Biscotini (2000, p. 15), unidades de alimentação e
nutrição são consideradas:
Unidades de trabalho ou órgão de uma empresa, que desempenha
atividades relacionadas à alimentação e nutrição, independentemente da
situação que ocupa na escala hierárquica da entidade, seja em nível de
divisão, seção, setor,etc.
Em sua denominação, a Food and Drug Administration – FDA (2008) situa
que restaurantes são aqueles estabelecimentos onde o alimento é processado e
vendido para consumo imediato.
Oliva e Santolia (2007) assinalam que na atualidade os restaurantes são
organizações dinâmicas e complexas, que visam o atendimento das necessidades e
expectativas dos consumidores, além de buscarem permanentemente se manterem
em condições de competitividade no mercado.
Sobre as classificações, Castelli (2006) ressalta que os restaurantes podem
ser classificados de diferentes maneiras. Uma delas seria a classificação por
categorias do tipo: luxo, primeira categoria, segunda categoria e terceira categoria,
com todos focados na percepção do cliente. A outra é a classificação que leva em
considerações variáveis como: tipicidade da cozinha (nacional e internacional), tipo
de serviço proposto (tradicional e auto-serviço), tamanho do estabelecimento
(grandes, médios e pequenos) e tipo de exploração ( individual, cadeia ou misto). O
mesmo autor ainda refere que os restaurantes podem ser divididos em duas grandes
categorias de serviços que são: os serviços requintados e os serviços rápidos.
Em relação à funcionalidade, Oliveira (2002, p. 14-15) lista alguns tipos de
restaurantes mais encontrados no mercado.
30
Restaurantes de primeira categoria − oferecem geralmente refeições à la
carte, têm pessoal qualificado e atendimento requintado. É o tipo tradicional,
que oferece um cardápio para escolha dos clientes. Para realizar o
atendimento, será necessária a utilização uma estrutura ampla de serviços.
Restaurante típico (regionais) − define-se pela sua cozinha específica e
apresenta uma decoração da região na qual foram idealizados, inclusive no
uniforme dos funcionários. Oferece em seu cardápio comidas típicas e
especialidades da região em que está instalado.
Restaurante tipo Grill-Room– é restaurante especializado em alimentos
grelhados e flambados e normalmente preparados à vista do cliente. Exige
equipamentos específicos como grill, rechaud, o aparelho de foundue.
Restaurante tipo Snak-Bar– oferece refeições rápidas e econômicas a
qualquer hora do dia ou da noite. Normalmente, estes estão localizados em
estações de embarque de passageiros, grandes lojas, aeroportos e hotéis.
Restaurante tipo Scoth-Bar− normalmente, sua localização é agregada a
uma boate ou a uma parte de um grande restaurante, funcionando até como
uma ante-sala para ponto de encontro ou sala de espera antes da refeição
principal.
Restaurante tipo taberna − é um estabelecimento que se baseia
principalmente na venda de vinhos, assados e pães [...]
Estruturalmente os restaurantes são formados por setores que trabalham
focado no atendimento ao cliente, que incluem áreas administrativas, recursos
humanos, compras, divulgação e eventos, variando de acordo com o porte do
restaurante. Os setores que são diretamente responsáveis pela entrega de serviços
e produtos ao cliente é o salão, onde o cliente frequenta e o serviço se realiza, e a
cozinha, espaço em que ocorre a produção dos alimentos (OLIVEIRA, 2002).
Constata-se que as atividades de restaurantes têm relatividades estruturais e
diferentes características, dependendo de suas categorias, variabilidades e serviços
dispostos aos clientes. Têm-se restaurantes com categorias altamente elevadas, ou
restaurantes classificados em categorias medianas ou simples. Têm-se também
diversas variáveis que diferenciam um restaurante do outro, como cardápio,
tamanho, ramo de exploração ou tipo de serviço oferecido (FONSECA, 1999).
Oliva e Santolia (2007) relatam que os serviços oferecidos em restaurantes
contemplam tanto elementos tangíveis, quanto elementos intangíveis. Os elementos
tangíveis, que podem ser mensurados, se traduzem em gêneros alimentícios,
31
uniforme de funcionários, decoração, ar-condicionado, qualidade dos talheres,
guardanapo, temperatura, cardápio e sabor das preparações culinárias. Os
elementos intangíveis podem ser conjugados através dos serviços, que são ações,
esforços ou desempenhos de difícil mensuração, como amabilidade, cordialidade,
cooperação e disposição de servir, que são oferecidos ao cliente e por ele avaliados.
Se os serviços disponibilizados pelos restaurantes podem ser diferenciados
ou específicos, ao cliente cabe o poder de escolha, identificando nos restaurantes o
que se sobressai e o que os diferenciam, formando seu juízo de valor sobre os
produtos e serviços oferecidos ( OLIVEIRA, 2002).
De acordo com Fonseca (1999), alguns fatores são levados em consideração
pelo cliente para a escolha do local das refeições, como o preço, à distância, o
ambiente e o próprio serviço, tornando-se parâmetros de comparação com a
concorrência.
Sobre isso, Oliveira (2002, p.14) reflete que existe “uma mistura do tipo de
serviço oferecido ao cliente, do tipo de processo do serviço e do tipo de cozinha. O
comum é a união destes fatores para formar a imagem do restaurante”.
Analisando os restaurantes em suas classificações, estruturas e serviços,
reconhece-se a gestão dos processos e atividades do empreendimento como uma
condição imprescindível para que a operacionalidade do negócio seja eficaz e
atenda os níveis de qualidade que satisfaçam os consumidores (FONSECA, 1999).
Oliva e Santolia (2007) em investigações sobre gestão de restaurantes,
registram que esses estabelecimentos possuem gestão em sua maioria centralizada,
são empresas familiares e administradas pelos seus proprietários. Para os autores
vários aspectos devem ser considerados no gerenciamento, como higiene de
processamento, armazenagem e manipulação de alimentos, armazenamento dos
insumos, controle dos estoques, programação da produção, custeio e treinamento
de pessoal.
Todas essas atribuições quanto desenvolvidas qualitativamente visam
competir em igualdade de condições no mercado, sendo os gestores que devem ter
a capacidade de avaliar processos e desempenho, intervindo e corrigindo falhas,
visando melhorias nos produtos e serviços dos restaurantes. Quando não
trabalhadas eficientemente, as empresas tendem a ficarem em desvantagem diante
32
da competitividade. Sublinha-se então que a gestão de restaurantes requer postura
de mediação e resolução de complexidades nas situações de trabalho.
Como coloca Oliva e Santolia (2007, p. 17) “Isso significa administrar panes,
acontecimentos, contingências e processos. Desta maneira, como o profissional não
sabe de antemão o que é preciso fazer e de que maneira fazer, ele deve criar,
reconstruir e inovar”.
E preciso administrar complexidade, procurando vantagens competitivas
sustentáveis que ofereçam mais valor ao cliente ( OLIVIA; SANTOLIA, 2007).
2.3 ORIENTAÇÃO PARA SERVIÇO
2.3.1 A abordagem de Grönroos
De acordo com Grõnroos (2003) a orientação para serviço é pautada na
necessidade da compreensão do que oferecer aos clientes. A oferta de uma grande
variedade de serviços adicionalmente ao produto central,seja este um bem material
ou um serviço, é uma forma de melhorar o desempenho em relação aos seus
concorrentes com a mesma qualidade e preço de produtos centrais.
O referido autor ainda ressalta a perspectiva do serviço comparada com
outras perspectivas estratégicas. A perspectiva de serviço é pautada na
necessidade da empresa ampliar a oferta total de serviços com a finalidade de
apoiar os processos de geração de valor do cliente em relação ao produto central.
A perspectiva de produto central ao qual o autor se refere é uma estratégia
adotada pela empresa que se concentra no desenvolvimento de um bem ou serviço
central como o principal meio de geração de valor para o cliente; já na estratégia de
perspectiva de preço a firma adotada como critério de compra dominante dos seus
clientes o preço baixo sendo desta forma uma necessidade de sobrevivência de
mercado e em relação à perspectiva de imagem como outra perspectiva estratégica
a empresa se diferencia na sua oferta a partir de uma marca ao redor do seu
produto influenciando a mente dos clientes através de propaganda e marketing.
33
A lógica da competição em serviço confere no mínimo três razões para a
necessidade de se focar em serviços:
A exigência de adotar uma perspectiva de serviço e, portanto aprender
como enfrentar a concorrência em serviços é parcialmente impulsionado
pelo cliente, parcialmente impulsionada pela concorrência e parcialmente
impulsionada pela tecnologia (GRONROOS, 2003 p.22)
A gestão de serviços para ser desenvolvida necessita compreender de
maneira singular a relação existente entre as empresas de serviços e seus clientes,
identificando as diversas categorias de qualidade de serviço que possam ser
exploradas, podendo desta forma dispor de um modelo de qualidade de serviço que
possa mensurar a percepção dos consumidores (GRONROOS, 2006).
De acordo com Gronroos (2003) a qualidade de um serviço percebida pelo o
cliente tem duas dimensões: Uma dimensão técnica que se refere a o que os
clientes recebem em suas relações com as empresas, tornando-se importante para
eles e para sua avaliação de qualidade e a dimensão funcional que aborda a
perspectiva de como o cliente recebe o serviço e como ele experimenta o processo
simultâneo de produção e consumo.
Ainda segundo o autor as duas dimensões de qualidade são formas de
identificar a qualidade total percebida e distinguir em que aspecto o grau de
satisfação do cliente está comprometido.
A qualidade é considerada a chave do sucesso no âmbito da competitividade
atual, principalmente quando se refere ao contexto de serviços, mas muitas vezes
não se sabe qual das dimensões de qualidade é vital para excelência no mercado.
Gronroos (2003) ressalta que o desenvolvimento da dimensão de qualidade
funcional pode agregar um valor substancial para os clientes e desta forma criar um
diferencial competitivo; isso não significa dizer que a qualidade técnica não é
necessária, a mesma é um resultado do processo de serviço, ou seja, normalmente
já é um pré- requisito de boa qualidade e já tem que estar em um nível aceitável pelo
o cliente.
As empresas competem em seus processos de serviços buscando o impacto
da qualidade funcional criada por eles; porém é salutar lembrar que se a qualidade
técnica falhar, a qualidade total percebida também falhará (GRONROOS, 2003).
34
2.3.2 Abordagem de Lovelock e Wright
Em seus estudos, Lovelock e Wright (2006) afirmam que os serviços são
atividades econômicas que geram valor e trás benefícios para clientes em
momentos e lugares específicos, como consequência da realização de uma
mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço.
O setor de serviços atualmente constitui o cerne da economia sendo
responsável pela maior parte do crescimento de novos empregos. A orientação de
mercado voltada para uma administração integrada de serviço é fundamental para o
sucesso de uma empresa. Para tanto, o autor reforça os componentes básicos de
administração integrada de serviços:
• Os elementos do produto – compreende a primeira estrutura básica e referese à geração de valor para os clientes envolvendo todos os componentes de
desempenho do serviço;
• O lugar e tempo - são decisões gerenciais que diz respeito a onde e como
entregar o serviço ao cliente;
• O processo - inclui uma forma particular de operações ou ações com uma
seqüência definida;
• A produtividade e qualidade - componentes que mensuram o grau de
satisfação que um serviço oferece a um cliente verificando o atendimento das
necessidades, desejos e expectativa;
• As pessoas - são profissionais e ás vezes outro cliente envolvido na produção
de serviço;
• A promoção e educação - neste contexto são consideradas pelo o autor um
componente que reuni todas as atividades e incentivos de comunicação
destinados a aumentar a preferência do cliente por determinado serviço ou
fornecedor; a evidência física são aspectos visuais que fornecem evidência
de qualidade do serviço;
• O preço e outros custos de serviços - últimos componentes da administração
integrada de serviço são considerados pelo autor como despesas, dinheiro,
tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.De
acordo com o autor as empresas com este foco precisam entender as
35
implicações dos oito componentes da administração integrada de serviços,
para o desenvolvimento de estratégias eficazes.
2.3.3 Abordagem de Zeithmal e Bitner
De maneira simples Zeithmal e Bitner (2003) reforçam que serviços são
ações, processos e atuações. Uma vez definido o que é serviços, é importante
esclarecer que os serviços não são produzidos apenas por empresas de serviços,
mas fazem parte daquilo que os fabricantes de bens manufaturados oferecem.
Os autores ainda ressaltam que existe uma distinção entre serviços e serviços
ao cliente. Serviços como amplamente definido abrange uma gama de indústrias e o
serviço ao cliente também é prestado por todos os tipos de empresas de serviços e
serve para dar apoio ao grupo de produtos principais de uma empresa.
O estudo do serviço é voltado para satisfação que é influenciada segundo os
autores pelas percepções acerca da qualidade dos serviços,produto e preço e ainda
pelas percepções a respeito de fatores situacionais e pessoais.
A qualidade de serviço conforme mostra a figura 1 é uma avaliação focada
que reflete a percepção do cliente sobre as dimensões específicas dos serviços:
confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade.
Figura 1. Percepções de clientes sobre a qualidade e satisfação dos clientes
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Qualidade em
serviços
Fatores
situacionais
Qualidade do
produto
Satisfação do
cliente
Empatia
Tangibilidade
Preço
Fonte: Zeithmal e Bitner (2003, p. 88)
Fatores
pessoais
36
De acordo com Zeithmal e Bitner (2003 p.49):
As percepções dos clientes são afirmações subjetivas sobre suas
experiências efetivas em relação a um produto ou serviço; enquanto que as
expectativas são padrões ou pontos de referência de desempenho com os
quais as experiências de serviços são comparadas e formuladas, na maioria
das vezes, em termos daquilo que o cliente acredita que deveria ou iria de
fato ocorrer.
A ênfase na percepção do cliente é um parâmetro fundamental abordado
pelos autores que centraliza seus estudos em uma economia de serviços voltada
para a excelência com o foco nas expectativas do cliente. Entender as necessidades
dos clientes e transformá-la em um composto expandido para serviços (produto,
praça, promoção, preço, pessoas, evidência física e processo) é a proposta dos
autores
que
ressalta
o
reconhecimento
da
importância
dessas
variáveis
comunicacionais.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003 p. 87) a satisfação do cliente pode ser
definida como:
Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da
avaliação de uma característica de um produto ou de um serviço, ou o
próprio produto ou serviço, indicando que com eles se atinge um
determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo.
Ainda segundo os autores a satisfação pode ser traduzida como uma
avaliação realizada pelo o cliente a respeito de um produto ou serviço como
contemplando ou não as necessidades e expectativas do próprio cliente.
Zeithmail et al (1997) em pesquisa sobre Customer contributions and roles in
service delivery, mostrou que experiências de serviço são os resultados das
interações entre as organizações, sistemas relacionados/processos, funcionários e
clientes.
Os autores enfatizaram que para muitos clientes os próprios serviços tem um
papel essencial a desempenhar na construção dos resultados do serviço, reforçando
ou diminuindo a satisfação e o valor percebido. Um exemplo comum são os
consumidores finais de cuidados de saúde, educação ou serviços jurídicos; com
base neste contexto os autores buscaram entender qual os papéis dos clientes na
37
criação de qualidade e produtividade em experiências de serviço e para isso
avaliaram os diversos níveis de participação destes consumidores em uma
variedade de contexto de serviço.
2.3.4. Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) defendem que uma orientação para
mercado é centrada no serviço; e ainda ressalta que os serviços de infra-estrutura
são um pré - requisito básico para uma economia evoluir para a industrialização.
Compreendendo o processo de competitividade das empresas no contexto de
serviços, os autores ressaltam algumas estratégias pautadas na liderança global de
custos como as estratégias de competitividade proposta por Michael Porter,
reforçando assim a idéia em que as empresas de serviços têm conseguido
conquistar a liderança com baixos custos usando alguns métodos como: procura por
cliente de baixo custo, padronização de um serviço personalizado, redução da
interação na prestação dos serviços, redução nos custos de rede e operações de
serviços off-line.
Outra estratégia interessante citada é a diferenciação, onde pode ser
alcançada com algum custo, que o cliente desejado está disposto a pagar. E esse
processo no serviço permite tornar o tangível o intangível, personalizar o produtopadrão, reduzir o risco percebido, valorizar o treinamento de pessoal e realizar o
controle de qualidade. Já a estratégia de focalização é construída a partir da idéia de
satisfação de um mercado-alvo particular ao atender as necessidades específicas
dos clientes (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Desta forma os referidos autores consideram que é imperativo reconhecer
que os serviços não são atividades meramente paralelas, mas, na realidade, parte
integrante da sociedade; estão presentes no centro da economia e são
fundamentais para que esta se mantenha sadia e funcional.
Segundo o autor para grande parte das pessoas, serviço é sinônimo de
servidão. O mesmo ainda considera que é difícil determinar a diferença entre
produto e serviço, pois ao comprar um produto, este vem sempre acompanhado de
38
algum serviço de apoio e a compra de um serviço muitas vezes inclui mercadorias.
Cada compra inclui um conjunto de bens e serviços.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) ainda comentam a respeito das
estratégias em serviços e propões dimensões de estratégias de serviço semelhantes
à de Gronroos (2003) podendo ser apreciado no Quadro 1 descrito abaixo:
39
Quadro 1 -Elementos da visão estratégica de serviços
Sistema de prestação do
serviço
Quais são as características
importantes do sistema de
prestação Quai
de
serviço
incluindo:
O papel das pessoas?
Tecnologia?
Equipamento?
Layout?
Procedimentos?
Qual a sua capacidade?
Normal?
Em níveis de pico?
Em que medida ele:
Ajuda
a
assegurar
os
padrões de qualidade?
Diferencia-se
da
competição?
Proporciona
barreiras
à
entrada de competidores?
Estratégia operacional
O sistema de
prestação de
serviço dá
suporte ao
sistema
operacional?
Quais são os elementos
importantes da estratégia
Operações?
Financiamento?
Marketing?
Organização?
Recursos humanos?
Controle?
Em
quais
deles
será
concentrado
o
maior
esforço?
Onde
serão
feitos
os
investimentos?
Quais
resultados
serão
esperados
diante
da
competição em termos de:
Qualidade do serviço?Perfil
de custo? Produtividade?
Moral/
lealdade
dos
servidores?
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons ( 2005, p. 61)
Até que ponto
o valor dos
resultados e a
qualidade do
processo para
os clientes
são
alavancados
sobre o custo
para o
fornecedor do
serviço
Conceito de serviço
Segmento de mercado alvo
Quais são os elementos
importantes do serviço a ser
fornecido, em função dos
resultados fornecidos para os
clientes?
Pelo mercado em geral?
Pelos empregados?
Por outros?
Como os clientes percebem
o conceito de serviço?
Quais são as características
comuns dos segmentos de
mercado importantes?
Quais dimensões podem ser
usadas para segmentar o
mercado?
Demográfica?
Psicográficas?
Que esforços são sugeridos
em termos da maneira pela
qual o serviço é:
Projetado?
Fornecido?
Comercializado?
Qual é a
posição do
conceito de
serviço em
relação às
necessidade
s dos
clientes e
oferta dos
competidore
s?
Qual é a importância dos
vários segmentos?
Com que qualidade essas
necessidades estão sendo
servidas? De que maneira?
Por quem?
40
2.3.5 Abordagem de Kotler e Keller
De acordo com o Kotler e Keller (2006), as empresas que estão susceptíveis
a risco são aquelas que não conseguem monitorar seus clientes e concorrentes com
cuidado e aperfeiçoar continuamente as suas ofertas de valor. Essas empresas para
o referido autor assumem uma visão de negócios em curto prazo, direcionada para
vendas, e tendem a não satisfazer todos os que estão envolvidos neste processo de
troca que é o mercado. O mesmo autor ainda ressalta que o mercado é uma
estrutura de fluxos em uma moderna economia de troca conforme figura 2:
Figura 2. Estrutura de fluxos de uma moderna economia de troca
Recursos
Recursos
Mercado de
recursos
Dinheiro
Dinheiro
Impostos
bens
Serviços
dinheiro
Serviços
dinheiro
Impostos
Mercados
produtores
Mercados de
consumidores
Mercados
Governamentais
Serviços
Impostos
bens
Serviços
dinheiro
Impostos
bens
Dinheiro
Mercados
Dinheiro
Intermediários
Bens e Serviços
Bens e Serviços
Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 8)
41
A referida figura mostra cinco mercados básicos e os fluxos que os conectam.
Os fabricantes vão aos mercados de recursos, obtém os recursos e os transformam
em bens e serviços; depois vendem os produtos acabados para intermediários que
os repassam para os clientes finais. Os consumidores vendem seu trabalho e
recebem dinheiro, com o qual compram bens e serviços. O governo recolhe
impostos para comprar bens dos mercados de recursos, bem como dos fabricantes
e intermediários, e usa esses bens e serviços para fornecer serviços públicos. A
economia mundial, portanto segundo o autor consiste em um conjunto de mercados
com uma complexa rede de trocas (KOTLER; KELLER, 2006).
Este pensamento também é ressaltado por Urdan e Urdan (2006) que
considera este conceito tão importante que até estabelece como diferencial um
marketing de troca, colocando o processo da troca de valores bens e serviços como
essencial para o sucesso de marketing de uma empresa.
Neste sentido, ressaltam-se cinco orientações concorrentes com base nas
quais as organizações conduzem suas atividades de marketing são:
Orientação de produção: Ela sustenta que os consumidores dão
preferência a produtos fáceis de encontrar e de baixo custo, ou seja, alta
eficiência de produção, baixos custos e distribuição em massa.
A orientação de produto: Sustenta que os consumidores dão preferência a
produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que tem
características inovadoras.
A orientação de vendas: Parte do principio de que os consumidores e as
empresas, por vontade própria, normalmente não compram os produtos da
organização em quantidade suficiente.
Orientação de marketing: Afirma que a chave para atingir os objetivos
organizacionais a empresa deve ser mais eficaz do que seus concorrentes
na criação, na entrega e na comunicação de um valor superior a seus
mercados- alvo escolhidos (KOTLER; KELLER, 2006, p.13):
De acordo com Kotler (2005) o movimento de ampliação do marketing serviu
para melhorar as relações comerciais e mostrar a sua aplicação na vertente de
serviços com um número muito maior nas atividades de relacionamentos entre as
empresas e seus clientes.
42
2.3.6Abordagem de Urdan e Urdan
De acordo com Urdan e Urdan (2006), as organizações são motivadas pela
orientação para marketing, as funções são integradas e trabalham coordenadas em
torno do cliente. Nelas, à luz das necessidades e dos desejos do mercado, é
cultivada a habilidade de tomar decisões reunindo as perspectivas funcionais e
existe competência para resolver conflitos entre os departamentos.
Além da orientação para o marketing, há as orientações que os autores
consideram para mercado que são: orientação para produção, vendas, produto e
marketing societal.
Orientação para produção – Nas empresas onde prevalece esta filosofia,
os profissionais valorizam questões produtivas referentes a capacidade
instalada, uso desta capacidade, competência nos processos fabris e
eficiência operacional. O foco na produção é apropriado em momento de
crise de abastecimento, quando a demanda da supera a oferta.
Orientação para vendas – A relação com o mercado prioriza o esforço de
comunicação para realizar trocas com os consumidores, aumentar os
volumes negociados e obter lucros. A orientação para vendas é uma
resposta empresarial até comum quando a oferta está bem acima da
demanda e intensifica a disputa pelo o cliente.
Orientação para produto – A empresa acredita que vendas e satisfação do
cliente dependem do acréscimo de características técnicas, funções e
desempenho dos produtos. Uma manifestação é oferecer maior número de
acessórios, mais controles, mais velocidade, materiais mais nobres e maior
sofisticação.
Orientação de Marketing Societal- Nesta filosofia, produtos e práticas de
marketing contemplam as necessidades dos clientes nos prazos curtos e
longo. Também são considerados os interesses e impactos sobre as partes
direta ou indiretamente, atingidas pelo consumo (os não consumidores,
funcionários, fornecedores e cidadãos) (URDAN; URDAN, 2006, p.17-18).
Urdan (1994) em sua publicação Gerenciamento da qualidade Total: Uma
revisão crítica, relatou que o gerenciamento focado na qualidade total é essencial
para melhorar o desempenho competitivo das empresas, porém em seus
levantamentos bibliográficos o mesmo ressalta que existe uma grande dificuldade
por parte das organizações em implementar mudanças, a sugestão permeia em as
empresas tentarem adquirir pelo menos em sua área de produto central noções mais
profundas sobre mecanismos de mudança organizacional e conceitos avançados de
gerenciamento da qualidade.
43
2.3.7 Abordagem de Parasuraman, Zeithmal e Berry.
A busca constante pela excelência é uma diferenciação da empresa e a
qualidade é atualmente uma das principais estratégias competitivas nas diversas
organizações e nos diversos setores.
A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultado
e aumento de lucros, através de redução de perdas e do desperdício,
desenvolvimento de todos na empresa e conseqüente motivação (PARASURAMAN;
ZEITHMAL; BERRY, 2006).
Para Parasuraman, Berry e Zeithmal (1990), a definição do nível de
qualidade ou da percepção da qualidade, sob a ótica do cliente, constitui uma
característica de fundamental importância na gestão de serviços.
Para os autores, esse conceito não exige uma experiência anterior com o
serviço ou com o fornecedor, e a satisfação do cliente é fruto do atendimento ou
superação de um padrão preconcebido de qualidade, ou seja, os clientes, a partir de
relações
passadas,
comunicação
de
terceiros,
propagandas
institucionais,
necessidades e desejos pessoais, entre outros fatores, desenvolvem o que alguns
autores denominam “expectativas preditivas” e o nível de atendimento dessas
expectativas é que vai definir a percepção de qualidade do cliente e a sua
satisfação.
O conceito de integralidade no processo de serviço, considera tal serviço do
ponto de vista do cliente. A completude deste processo é alcançado quando o
sistema de prestação de serviço de uma empresa corresponde ao cliente típico na
amplitude das suas expectativas(PARASURAM etal, 2009).
Segundo Parasuraman, Zeithmal e Berry (2006, p.104), entendem-se como
determinantes da qualidade dos serviços: oacesso, comunicação, competência,
cortesia,
credibilidade,
confiabilidade,
compreensão ou conhecimento do cliente.
sensibilidade,
segurança,
tangíveis,
44
Acesso: é a agilidade e facilidade de contato, principalmente no que se diz
respeito a telefones, que é comum, nas empresas os atendentes
demorarem muito para atender ou deixar o cliente esperando. Horários
flexíveis e Localização adequada.
Comunicação: Manter os clientes informados numa linguagem que possam
entender, ajustando a linguagem do atendente/vendedor a linguagem dos
clientes. Uma linguagem formal aos clientes mais instruídos e uma
linguagem mais coloquial aos clientes de menos instrução. Deixar claro
quanto custa o serviço, explicar o serviço e passar a garantia ao cliente que
o serviço será devidamente executado.
Competência: é ter habilidade e conhecimento para executar tal serviço,
com o pessoal de contato, com o pessoal do suporte.
Cortesia: respeito, comportamento amigável com o pessoal de contato,
consideração pelos colegas de trabalhos e principalmente pelo cliente e
seus bens, aparência limpa e arrumada.
Credibilidade: Ser confiante, ser honesto, ter em mente os interesses do
cliente.
Confiabilidade: é a empresa prestando serviço correto da primeira vez,
cumprindo com o que prometeu. Uma cobrança correta, manutenção
correta e serviço concluído dentro do prazo estipulado.
Sensibilidade: Disposição dos funcionários, para prestar serviço ao cliente.
Resposta imediata ao cliente no telefone, pronta prestação de serviço,
remessa rápida de algum produto.
Segurança: não ter risco, não ter dúvidas. Segurança física, segurança
financeira, sigilo de dados de clientes.
Tangíveis: Evidências físicas do serviço, instalações físicas, aparência
pessoal, ferramentas utilizadas para realizar o serviço.
Compreensão: é esforçar-se para entender a atender as necessidades dos
clientes. Dar atenção individual para o cliente, reconhecer clientes habituais
Os determinantes citados foram construídos a partir da análise dos
consumidores em relação aos GAPs (lacunas) que se refere à distância entre a
expectativa e a percepção do serviço ofertado.
Os autores ressaltam que fechando os vazios (GAPs) existentes entre as
expectativas e as performances dos serviços ao cliente, observa-se que qualidade
total e níveis de serviço ao cliente devem estar altamente vinculados. Para tanto,
baseando-se no modelo dos GAPs, proposto por Parasuraman, Berry e Zeithmal
(1990) identificam-se os componentes da qualidade em serviço ao cliente, como
apresenta a Figura 3.
45
Figura 3. Modelo de qualidade de serviço
Fonte: Parasuraman, Berry e Zeithmal (1990, p. 46)
Alguns métodos utilizados para avaliação da qualidade em serviços, são
baseados no paradigma da desconformidade segundo o qual a satisfação do
consumidor decorre da relação entre expectativas e performance, sendo a
desconformidade de expectativas uma das principais responsáveis pela indicação da
satisfação do consumidor e da qualidade percebida.
Em seu estudo de campo sobre Process completeness: Strategies for aligning
service systems with customers’ service needs, Parasuraman et al (2009) detectou
que enquanto os cliente pensam em um conjunto de serviço, as empresas se focam
somente em um simples serviço e avaliou a percepção de serviço de seis
organizações em relação aos quatro sistemas básicos de serviços: (1) transação executar um pedido de base e nada mais, (2) processo - manipulação de todos da
empresa relacionados com as solicitações de serviço através de um ponto de
46
contato, (3) aliança-serviço de tratamento solicitações através de um único ponto de
toque através de unir um estático empresa-selecionando a aliança dos parceiros de
serviços, e (4) agilidade - solicitações de serviço através de uma manipulação, único
ponto de toque através de construção de uma aliança dinâmica, cliente selecionado
de parceiros de serviço; a proposta deste estudo foi de trabalhar a seleção e
execução de serviço através de estratégias que atendam as expectativas dos
clientes na completude do processo.
Em sua pesquisa intitulada Customer service in business-to- business markets:
an agenda for research,Parasuraman (1998) apresenta como proposta uma agenda
de investigação que se debruça acerca da importancia do papel, avaliação e impacto
potencial de atendimento ao cliente em mercados business to-business, com o
objetivo incentivar a investigação das organizações
em
pelo menos alguns
aspectos daatendimento ao cliente em marketing empresarial e industrial e desta
forma conseguir entender de que forma poderá ofercer um serviço ao cliente.
O modelo SERVQUAL é um desses modelos que foi desenvolvido por
Parasuraman, Berry e Zeithmal (1990), para gerenciar e melhorar os processos de
serviços, no qual baseia-se na premissa de que a satisfação é decorrente do
estreitamento da lacuna existente entre expectativa e performance, ou seja, baseiase no paradigma da desconformidade. Os autores argumentam que a qualidade
percebida é o julgamento global ou atitude relacionada à superioridade de um
serviço, e a satisfação do consumidor está relacionada a uma transação específica,
e que haveria uma forte interdependência entre estes dois construtos.Parasuraman,
Berry e Zeithmal (1990), portanto, ressaltam que a posição da percepção que um
consumidor tem da qualidade de serviço depende da natureza da discrepância entre
o serviço esperado (SE) e o serviço percebido (SP) onde quando:
• SE > SP – a qualidade percebida é menos que satisfatória e tenderá para a
qualidade totalmente insatisfatória com a crescente discrepância entre o SE e
SP;
• SE = SP – a qualidade percebida é satisfatória;
47
• SE< SP – a qualidade percebida é mais do que satisfatória e tenderá para a
qualidade ideal com o aumento da discrepância entre SE e SP.
2.3.8. Abordagem de Teboul
De acordo com Teboul (2008) o setor de serviços é parte dominante da
economia mundial. Para o autor os serviços são vastos e mal definidos e por isto
propõe uma classificação para melhor entender os tipos de serviços. O mesmo
relata a existência de um serviço business-to-business, ao qual se trata de empresas
que utilizam serviços proporcionados por outras empresas, tais como distribuição,
financiamentos e seguros. O serviço ao consumidor que são aqueles serviços
comercializados ao público (incluindo serviços bancários e securitários vendidos
diretamente ao consumidor para uso próprio) e os auto-serviços, que são aqueles
que o consumidor presta serviço a ele mesmo.
Ainda de acordo com o autor entender a diferença entre o setor industrial e o
de serviços é de extrema relevância, lembrando que os dois setores evoluem de
maneira dependente, ou seja, os serviços não prosperam sem um setor industrial e
a indústria necessita do setor de serviços. Em uma abordagem simples o autor
define setor industrial como área de apoio e o setor de serviço como área de frente.
A idéia central é que quando um serviço ou produto é vendido à área de apoio e
áreas de frente estão envolvidas na venda, e isto significa que todos estão em
serviços em uma dimensão maior ou menor.
O autor concorda com demais autores estudados anteriormente que o
composto de serviço, além do mix de marketing, deve levar em consideração os
processos e pessoas e a importância das relações com os clientes, empresa e
colaborador, considerando assim uma função integrada, enfatizando que o processo
e as pessoas são elementos essenciais da entrega dos serviços. Para o ele o
segredo de uma empresa de serviços depende de sua capacidade de desenvolver
um relacionamento satisfatório com cada um de seus clientes, e de flexibilizar o
composto de serviços. Assim, a organização não apenas reterá seus clientes, como
também venderá mais serviços a eles. Portanto, a empresa será capaz de aumentar
suas receitas e reduzir seus custos: seja por meio daquilo que pode ser chamada de
48
economias de escopo, ou seja, vender um leque mais amplo de serviços ao mesmo
cliente (venda cruzada), ou de economias de relacionamento, quando é possível
reduzir custos vendendo com regularidade aos mesmos clientes. O autor chama
todo esse processo de triângulo dos serviços que pode ser evidenciado na figura 4:
Figura 4. Triângulo dos serviços
Produto
Empresa
Endomarketing
4Ps
Prestador
De
serviços
Colaborador
Na linha de
frente
Preço
Coprodutor
Marketeiro
Meio Horário
Promoção/
marca
Posição
Cliente
Marketeiro
Meio horário
6Ps: 4Ps + processos
Pessoas
Fonte: Teboul (2008, p. 32)
A qualidade do produto da área de apoio está relacionada com a
conformidade; porém a área de frente tem como objetivo reduzir três lacunas: do
design, da entrega e do valor. Essas lacunas relacionam-se com o triângulo de
serviços. A lacuna do design está relacionada com o conceito do serviço baseado na
necessidade do cliente, tudo isso é transformado em um composto de serviço que
muitas não atende a demanda e cada cliente de forma individualizada. A lacuna da
entrega se refere a erros na entrega, como atrasos, produtos entregues em
desacordo com as especificações solicitadas pelo o cliente, falta de esforço para
49
agradar o cliente e a lacuna de valor que se refere à diferença entre a percepção e a
expectativa do cliente e o resultado desta lacuna é essencial para que os
colaboradores tornem-se mais proativos (TEBOUL, 2008).
2.4 QUADRO COMPARATIVO DE ABORDAGENS
O quadro 2 mostra a comparação entre as abordagens de diversos autores já
citados anteriormente e seus estudos sobre a orientação para mercado buscando
como norteador principal a abordagem de Gronroos (2003) que se respalda em suas
pesquisas sobre serviços em quatro estratégias básicas: perspectiva de serviço,
perspectiva de produto central, perspectiva de preço e a perspectiva de imagem.
Diante deste contexto foi realizada uma comparação entre as abordagens dos
demais autores e Gronroos (2003) na perspectiva de identificar quais as variáveis
estudadas que mais se assemelham às quatros estratégia básicas e principalmente
no que se refere á orientação para serviço que possam vir a contribuir para a
implementação de estratégias competitivas sustentáveis para as organizações.
O quadro 3 trata-se de um recorte detalhado do quadro 2 que enfoca de forma
mais precisa e profunda as variáveis integradoras encontradas quanto a orientação
para serviço por autor e suas semelhanças com as idéias de Gronroos (2003),
traçando um perfil geral da idéia central dos autores na perspectiva de serviços.
Nesta perspectiva a comparação tem como objetivo principal demonstrar os
pontos mais enfocados pelos autores consultados para dar uma sustentação
integradora ao tema de orientação para serviços.
50
Quadro 2 -Comparativo da visão dos autores sobre orientação para mercado com enfoque na orientação para serviço
TEMAS MAIS ENFOCADOS PELOS AUTORES
GRONROOS
(2003)
Lovelock e
Wright (2001)
Zeithmale
Bitner
(2003)
Fitzsimmons e
Fittzsmmons
(2005)
-Perspectiva
Processo de Marketing interno Padrões de
serviço
desenvolvimento Foco no cliente
qualidade e
(Foco no cliente)
de pessoas e
eficiência
padrões de
organizacional
qualidade
- Perspectiva de
produto central Geração de valor
(Produto de valor Produtividade
agregado)
- perspectiva de
preço
(Baixo preço)
- Perspectiva da
imagem
(valor da marca)
Preço
Tangibilidade
-
Geração de
valor
Foco no cliente
Tangibilidade
Alta
produtividade
Baixo custo
Promoção e
educação
Fonte: Elaborado pela autora (2011)
-
-
Kotler e Keller
(2006)
Urdan e Urdan
(2006)
Parasuraman,
Zeithmal e
Berry (2006)
Teboul (2008)
Agrupamento
dos temas mais
enfocados pelos
autores
- marketing
Foco no cliente Endomarketing
interno
Comunicação Foco no serviço
- Foco no cliente
Acesso
Foco no serviço
Comunicação Desenvolvimento - Foco no serviço
Marketing
Competência
de pessoas e
Desenvolvimento
Interno
Desenvolvimento Credibilidade
processos
de pessoas
de pessoas
Mercados alvo Foco em serviço
Geração de
Qualidade
Qualidade
Valor:
intrínseca e
intrínseca e
Leque amplo de
- Qualidade
Produto inovador
atributos
serviços
suplementares
intrínseca
- Valor Agregado
Geração de valor
organizacional
Marketing
interno e de
relacionamento
Baixo preço
Foco no cliente
Foco no cliente
Informativo e
flexível
Valor da marca
Propaganda e
marketing
Marketing de
relacionamento
Valorizando a
marca
Tangibilidade
Segurança
-
Foco no cliente
Tangibilidade
-
Tangibilidade
Baixo custo
Foco no cliente
Valor da marca
marketing
51
Quadro 3 -Comparativo na visão dos autores somente sobre a orientação para serviço
Temas mais enfocados pelos autores na perspectiva do serviço
GRONROOS
Lovelock e
(2003)
Wright (2001)
ZeithmalBitner Fitzsimmons
(2003)
e
Fittzsmmons
(2005)
Kotler e
Keller (2006)
Urdan e Urdan
(2006)
Parasuraman,
Zeithmal e
Berry (2006)
Teboul (2008)
Agrupamento
dos temas ma
enfocados
pelos autores
na perspectiv
do serviço
Processo de
Marketing
Padrões de
Geração de
Marketing
Foco no
Endomarketing Geração de valo
Perspectiva desenvolvimento
interno
qualidade e
valor
interno e de
cliente
Foco no serviço
Marketing
serviço
de pessoas e
Foco no cliente
eficiência
organizacional relacionamento Comunicação
(Foco no
padrões de
organizacional
Acesso
Desenvolvimento interno
cliente)
qualidade
Foco no
Comunicação
de pessoas e
Foco no cliente
serviço
Desenvolvimento Competência
processos
Marketing
de pessoas
Credibilidade
Foco no serviço
Interno
Foco em serviço
Mercados
alvo
Fonte: Elaborado pela autora (2011)
Desenvolvimen
de pessoas
52
Ao realizar a análise qualitativa, verificou-se que os autores estudados
reforçam para a perspectiva de serviços que as estratégias a serem adotadas por
uma organização para em mercado competitivo, devem se respaldar na geração de
valor e foco no serviço com adoção de ações que agreguem valor ao produto ou
serviço, com um conceito de serviço ampliado como: responsabilidade social,
serviços suplementares entre outros. No marketing interno e desenvolvimento de
pessoas,promovendo uma percepção ampla do cliente a partir de uma maior
integração dos colaboradores na estrutura organizacional com adoção de uma
cultura de serviço voltada para atrair, desenvolver, motivar e capacitar empregados
qualificados com trabalhos – produtos que satisfaçam suas necessidades e o foco
no cliente, no qual a empresa busca entender de forma ampliada a necessidade e
desejo do cliente.
Buscando compreender como tais estratégias se relacionam com o senso de
servir adotado por Nóbrega (2009) e as características de uma empresa servidora,
foi realizado um estudo teórico comparativo.
2.5ABORDAGEM DE NÓBREGA E ESTUDOS RELACIONADOS
De acordo com Nóbrega (2009, p. 11) Servir é “executar atividades que
proporcionem benefícios àqueles a quem servimos”, atributos sobre liderança
servidora
são
relacionados,
através
de
pesquisa
empírica,
que
incluem
responsabilidade, simplicidade, renúncia, iniciativa, desejo de ajudar, práticas do
bem, e utilidade. Servir é adicionar valor a algo, indo além do resultado comumente
esperado como conseqüência de um trabalho.A cultura de serviço é compreendida
como o conjunto de valores e princípios que orientam os processos de serviços a
todos na organização. Robbins (2005) registra um senso comum sobre cultura
organizacional como o conjunto de valores que diferenciam uma organização de
outra.
Neste contexto, Nóbrega (2009) na sua referida pesquisa promove um estudo
sobre uma empresa servidora, no qual está orientada para serviço com uma
característica essencialmente competitiva que é o senso de servir; desta forma o
53
autor ressalta que esta orientação para mercado se baseia em vários atributos,
gerando, portanto um comportamento servidor que é dotado das seguintes
características apresentadas no quadro 4:
Quadro 4. Conceituação do comportamento do servidor
Conceituação do Comportamento servidor
Comportamento
servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Conceituação
Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e desempenho
desejado
Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor de que isto cause
qualquer sentimento de inferioridade
Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou valorização pessoal,
visando cuidar do outro
Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando atividades com presteza
Desejo de ajudar
Agir com senso de proximidade, cumplicidade e reciprocidade, visando dar
atenção e ajudar o outro
Práticas do bem
Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para pessoas e comunidade
Utilidade
Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis, proporcionando
resultado, valor e produtividade
Fonte: Nóbrega (2009 p.13)
A estratégia de serviço é composta por marketing interno, gestão de
relacionamentos, acesso, serviços suplementares, desenvolvimento de pessoas,
responsabilidade social, e foco em serviços. Uma cultura de serviço apresenta
elementos como foco em resultados, respeito, senso de servir, responsividade,
comprometimento com os outros, bem-comum, utilidade e eficiência.
Ainda de acordo com Nóbrega (2009), uma sentença ilustrativa dos
elementos da empresa servidora é, tomando como ponto de partida o
comportamento servidor, que o conceito é expandido para uma organização
servidora, baseada numa estratégia de serviço que cria produtos servidores,
produzidos e entregues com processos servidores, numa cultura de serviço,
promovida continuamente por uma liderança servidora conforme exemplo descrito
no quadro 5 abaixo:
54
Quadro 5. Componentes da empresa servidora
Componentesdaempresaservidora
Comportamento
servidor
Estratégia de
serviço
Produtos
servidores
Qualidade
intrínseca
Processos
servidores
Responsabilidade
Marketing interno
Simplicidade
Marketing de
relacionamento
Facilita o uso
Cuidadoso
Respeito
Renúncia
Acesso
Informativo
Responsivo
Servir
Iniciativa
Serviços
Suplementares
Inteligente
Ágil
Responsividade
Desejo de ajudar
Desenvolvimento
de pessoas
Efeito multi
Flexível
Comprometido
com o outro
Práticas do bem
Responsabilidade
Social
Foco no
cliente
Bem-comum
Bem-comum
Utilidade
Foco em serviço
Respeito
ambiental
Atributos
suplementares
Informativo
Utilidade e
eficiência
Educador
Sistematizado
Cultura de
serviço
Foco em
resultados
Liderança
servidora
Resultado e
persuasão
Educado e
paciente
Ouvidor e
servidor
Influente e
cuidadoso
Empatia e
comprometido c/
desenvolvimento
das pessoas
Fonte: Nóbrega (2009 p.16)
Ainda em estudo realizado por Nóbrega, Ribeiro, Marques (2006), sobre o
senso de servir fortalecendo a competitividade empresarial: um caso de
supermercado o referido autor descreve a experiência de um supermercado que ao
adotar o senso de servir para direcionar o comportamento das pessoas, satisfação
dos clientes e aumento da receita, apresenta resultados satisfatórios em relação a
liderança em servir; melhorias dos processos em relação a adoção de uma cultura
organizacional com um clima organizacional
de mudança pautando-se em
um
crescimento individual, tais resultado foram além das expectativas do projeto e
mostraram que o senso de servir pode contribuir de forma efetiva para a adoção de
estratégias competitivas diferenciadas.
Em seu outro estudo sobre strategic competition perspectives: the case of
pizza delivery, Nóbrega et al (2009) realiza uma pesquisa com 25 empresas de pizza
que possuem o serviço entrega em domicílio com o propósito de analisar a
estratégia de serviço adotada e compará-la com os outros três tipos de estratégias
de organizações mencionada por Gronroos (2003): produto, preço e imagem.
Conclui-se que as empresas que apresentam uma perspectiva excelente de produto
55
possuem um bom desempenho de serviço, porém dão pouca prioridade ao preço e
já aquelas que adotam como estratégia o baixo preço não priorizam o produto e tão
pouco os serviços, esta pesquisa reforça mais uma vez que a visão de percepção do
cliente em relação ao serviço precisa ser explorada pelas empresas, no qual a
adoção de estratégias com foco no serviço passa a ser a tendência de empresas
competitivas no mercado atual.
Outro estudo realizado por Susskind et al (2000) sobre o comportamento e
atendimento ao cliente atitudes dos gerentes de hotel: um olhar sobre o
apoio
percebido funções, padrões de serviço, resultados e processo de serviçoreforça que
a cultura e comportamento organizacional atua como elemento chave para adoção
de estratégia de serviços que favoreçam a percepção do cliente. O resultado da
pesquisa considera que a variância de comportamento de atendimento ao cliente
pode ser explicada conforme nível de estrutura organizacional.
Brito (2008 apud NÓBREGA; OLIVEIRA; SOUZA, 2008) reforça a idéia do
autor ao considerar em seu estudo sobre a gestão do desempenho baseada no
senso de servir: O caso da Unimed Natal que a atitude de servir de uma organização
reflete em um forte impacto na percepção do cliente; a referida pesquisa melhorou o
processo gerencial e garantiu um clima de participação, bem-estar e satisfação dos
funcionários e tais resultados trouxeram para os clientes uma redução no tempo de
atendimento, tempo de espera e um índice de satisfação dos clientes.
Com base em todos os estudos sobre orientação para mercado com o foco no
serviço o quadro 6 mostra a comparação entre as abordagens dos principais autores
da gestão de serviços relacionando com a concepção de servir de Nóbrega (2009) e
seus componentes de empresa servidora com a finalidade de assegurar dimensões
concretas no âmbito do serviço que possam favorecer a competitividade da
organização. As dimensões analíticas construídas a partir desta abordagem
comparativa permitirão a elaboração de estratégias de serviços sólidas, sendo
utilizada como ferramenta de avaliação de uma organização com foco no serviço.
56
Quadro 6 - Quadro comparativo das abordagens autores e Nóbrega
COMPONENTES DE UMA EMPRESA SERVIDORA
Agrupamento dos temasmais enfocados pelos autores
na perspectiva do serviço.
Comportamento
servidor
Estratégia de
serviço
Produtos
servidores
Processos
servidores
Cultura de
serviço
Liderança
servidora
Marketing
interno
Qualidade
intrínseca
Sistematizado
Foco em
resultados
Resultado e
persuasão
Marketing de
relacionamento
Facilita o
uso
Cuidadoso
Respeito
Educado e
paciente
Renúncia
Acesso
Informativo
Responsivo
Servir
Ouvidor e
servidor
Iniciativa
Serviços
Suplementares
Inteligente
Ágil
Responsivi
dade
Influente e
cuidadoso
Responsabilidade
Geração de valor:
- Responsabilidade social; Serviços suplementares; Desejo de
ajudar; Simplicidade.
Simplicidade
Marketing interno:
- Marketing de relacionamento;
Informativo.
Cuidadoso;
Foco no cliente:
-Flexível; práticas do bem
Responsivo;
Desejo de ajudar
Desenvolviment
o de pessoas
Efeito multi
Flexível
Práticas do bem
Responsabilida
de Social
Respeito
ambiental
Foco no
cliente
Bemcomum
Bem-comum
Utilidade
Foco em
serviço
Atributos
suplementar
es
Informativo
Utilidade e
eficiência
Educador
Foco no serviço:
- Serviços suplementares, utilidade, acesso, ágil
Desenvolvimento de pessoas:
- Simplicidade; renuncia; iniciativa;
Fonte: Elaborado pela autora (2011)
Empatia e
comprometid
Comprometi
o c/
do com o
desenvolvim
outro
ento das
pessoas
57
O quadro mostra as relações entre a percepção qualitativa dos diversos
autores de serviços estudados e os componentes de uma empresa servidora,no
qual, por meio de análise subjetiva teórica, podê-se verificar que as dimensões:
comportamento servidor, estratégia de serviço e processos servidores tiveram uma
maior relação teórica, apontando um grau de afinidade mais intenso entre os seus
atributos e as idéias dos autores no que se refere a adoção de estratégias
competitivas na perspectiva do serviço.
3 PROPOSTA DE UM QUADRO CONCEITUAL DE ANÁLISE
Diante do contexto abordado foi proposto, um quadro conceitual de análise
(figura 5) que possa ser desenvolvido em estudos de caso. O referido quadro se
respaldou nos conceitos sobre serviço e servir discutidos anteriormente.
A finalidade foi abordar os conceitos de estratégias, processos e
comportamento adotados nas organizações referente a serviços relacionando-as
com o servir de maneira sistêmica, avaliando a adoção prática destas dimensões
através da análise de seus atributos correspondentes.
As
dimensões:
seusrespectivos
estratégias,
atributos,
foram
processos
encontrados
e
a
comportamento
partir
da
servidor
e
comparaçãodas
abordagens dos autores de serviço e de Nóbrega, buscando uma idéia central que
resultou no quadro conceitual de análise.
58
Figura 5 – Quadro Conceitual de Análise
Fonte: elaborado pela autora ( 2011)
As dimensões: estratégia de serviço, processos servidores e comportamento
servidor, foram adotadas no quadro conceitual de análise com base nas relações
identificadas entre as percepções dos autores de serviço e os componentes da
empresa servidora. Nesta perspectiva compreendeu-se que:
Estratégia de serviço segundo os autores estudados e Nóbrega (2009)
refere-se a um conceito mais amplo de ações adotadas pela organização que
remete as necessidades e desejos dos clientes, ou seja, ações centradas no cliente.
Para alcançar o sucesso nas estratégias de serviços adotadas, as empresas
precisam se pautar nos seguintes atributos, conforme quadro conceitual de análise:
• Marketing interno: Compreende a percepção ampla cliente - empresa
com integração maior dos colaboradores na estrutura organizacional
(cultura de serviço adotada) – voltado para os colaboradores
59
• Marketing de relacionamento: Voltado para a relação da empresa
pós venda com o cliente (relação que empresa mantém com o cliente
pós venda)
•
Foco em serviço: Com um conceito do produto ou serviço ampliado,
geração de valor (estrutura e tipo de serviço oferecido).
• Serviços suplementares: Serviços adicionais ao produto ou serviço
central, com a finalidade de atender os desejos e necessidades dos
clientes.
• Desenvolvimento de pessoas com ênfase na adequação das
competências
aos
objetivos
organizacionais
a
partir
de
desenvolvimento permanente e continuado do colaborador.
• Acesso: Entrada, proximidade, facilidade de entrada.
• Responsabilidade Social: É um conceito segundo o qual, as
empresas decidem, numa base voluntária, contribuir para uma
sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo, proporcionando
uma maior geração de valor.
Os processos servidores: são definidos por Nóbrega (2009) e demais
autores envolvidos na pesquisa, como operações com seqüências definidas, ou
seja, sistematizadas que se respaldam nos padrões de qualidades preconcebidos
pelos clientes.Deve atender os seguintes atributos:
• Sistematizado: Ato de desenvolver sistema, criar, resolver problemas
ora usado no papel e torná-lo em sistema automatizado.
• Cuidadoso: Que procede com muito cuidado e atenção para com o
cliente.
• Foco no cliente: Entender de forma ampliada a necessidade e desejo
do cliente
• Flexível: Atuar de maneira branda, complacente, procurando satisfazer
todas as necessidades do cliente.
• Ágil: Prestação de serviço com rapidez e mobilidade.
• Informativo: Informa ou passa informação a respeito do serviço ou
produto para cliente.
60
• Responsivo: É o comportamento de dar resposta, comportamento
responsivo,
de
solucionar,
tomar
a
responsabilidade
para
si,
recepcionar questões e dúvidas no intuito de respondê-las.
O comportamento servidor: O comportamento servidor de acordo com
Nóbrega (2009) é definido como ser responsável e simples, o indivíduo que
apresenta comportamento servidor, coloca-se em segundo plano e toma a iniciativa
de ajudar, fazendo bem aos outros com coisas e atitudes. Essa dimensão apresenta
uma série de atributos que se relaciona com a idéia dos demais autores estudados,
quanto a perspectiva do serviço como adoção de estratégia competitiva e se
respalda teoricamente em alguns atributos como:
• Responsabilidade:
Agir
com
responsabilidade,
compromisso,
consistência e desempenho desejado
• Simplicidade: Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem
temor de que isto cause qualquer sentimento de inferioridade
• Renúncia: Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou
valorização pessoal, visando cuidar do outro
• Iniciativa: Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando
atividades com presteza
• Desejo de ajudar: Agir com senso de proximidade, cumplicidade e
reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro
• Práticas do bem: Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para
pessoas e comunidade
• Utilidade: Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis,
proporcionando resultado, valor e produtividade
Todas as dimensões foram interligadas aos atributos já estudados por
Nóbrega (2009) em sua pesquisa sobre empresa servidora e remetida para o quadro
conceitual de análise (figura 5).Foi adotado um questionário adaptado de Nóbrega
(2009) para análise prática de cada atributo, com variáveis de análise já
preconcebidas, sendo estas ajustadas para o serviço de restaurante. Para melhor
entendimento desta relação foi proposto um detalhamento da relação destas
dimensões, atributose variáveis de pesquisa conforme evidenciado no quadro 7,8 e
9 a seguir:
61
Quadro 7: Detalhamento da dimensão estratégia de serviço, atributos e variáveis
DIMENSÃO
ATRIBUTOS
DEFINIÇÃO
Compreende a percepção ampla cliente - empresa com integração maior
QUESTÃO CORRESPONDENTE
•
dos colaboradores na estrutura organizacional (cultura de serviço adotada) –
Marketing Interno
A empresa promover princípios para excelência em
serviços.
voltado para os colaboradores
Voltado para a relação da empresa pós venda com o cliente (relação que
•
empresa mantém com o cliente pós venda)
Marketing de relacionamento
A empresa adotar práticas de relacionamento com o cliente,
que vão além da transação de compra-e-venda
•
ESTRATÉGIA DE
A empresa ter uma abordagem de parceria, numa relação
ganha-ganha com seus clientes
SERVIÇO
Com um conceito do produto ou serviço ampliado, geração de valor
•
A empresa valoriza os serviços oferecidos
(estrutura e tipo de serviço oferecido).
•
A empresa valoriza os produtos (alimentos e bebidas)
Foco em serviço
comercializados
Serviços adicionais ao produto ou serviço central, com a finalidade de
Serviços suplementares
•
A empresa valoriza imagem e marca institucional
•
A empresa valoriza o preço praticados
•
A empresa incorporar serviços adicionais ao produto ou
atender os desejos e necessidades dos clientes.
serviço essencial comercializado (melhorar)
•
A empresa acrescentar serviços que fazem a diferença
•
A empresa desenvolver seu pessoal para a excelência em
•
As atitudes dos funcionários serem tão ou mais valorizadas
diante dos seus concorrentes
Com ênfase na adequação das competências aos objetivos organizacionais
a partir de desenvolvimento permanente e continuado do colaborador
serviços
Desenvolvimento de Pessoas
que as habilidades técnicas
Entrada, proximidade, facilidade de entrada.
Acesso
É um conceito segundo o qual, as empresas decidem, numa base
•
A empresa facilitar o acesso físico do cliente
•
A empresa disponibilizar canais de comunicação fácies para
o cliente
•
A empresa adotar práticas de responsabilidade social,
voluntária, contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente
Responsabilidade Social
mais limpo, proporcionando uma maior geração de valor.
promovendo ações sociais junto a comunidade.
•
A empresa adotar práticas de preservação da natureza e
respeito ao meio ambiente
Fonte: elaborado pela autora ( 2011)
62
Quadro 8: Detalhamento da dimensão processos servidores, atributos e variáveis
DIMENSÃO
ATRIBUTOS
Sistematizado
DEFINIÇÃO
Ato de desenvolver sistema, criar, resolver problemas ora usado
QUESTÃO CORRESPONDENTE
•
As equipes de prestação de serviços serem bem preparadas e trabalharem de
•
A empresa dispor de processos sistematizados, de modo que o cliente sente
no papel e torná-lo em sistema automatizado
modo seguro
que,independente de quem esteja atendendo, o serviço tem continuidade
Cuidadoso
Que procede com muito cuidado e atenção para com o cliente.
•
As equipes de prestação de serviços agirem com educação, atenção, respeito e
dedicação ao cliente.
PROCESSOS
•
SERVIDORES
A empresa fazer o cliente sentir-se "bem cuidado" pelo modo como sua equipe
age junto ao cliente
Foco no cliente
Entender de forma ampliada a necessidade e desejo do cliente
•
Os serviços prestados pela empresa serem voltados para atender o cliente, em
vez de meramente burocráticos
Flexível
Atuar de maneira branda, complacente, procurando satisfazer
•
As instalações da empresa facilitarem a prestação do serviço ao cliente
•
A flexibilidade na prestação de serviços, adequando a empresa às necessidades
todas as necessidades do cliente
do cliente (até um limite razoável)
•
Adotar procedimentos flexíveis e ter uma equipe de funcionários facilitadores para
atender as necessidades do cliente
Prestação de serviço com rapidez e mobilidade
Ágil
•
Os serviços serem realizados com presteza e agilidade
•
Quando ocorrem problemas a empresa agir de modo rápido e responsável e
•
A empresa preocupar-se em informar e orientar o cliente sobre serviços e
•
A empresa informar antecipadamente sobre os serviços e procedimentos
efetivamente resolvê-los
Informativo
Informa ou passa informação a respeito do serviço ou produto
para cliente.
procedimentos
adotados.
Responsivo
É o comportamento de dar resposta, comportamento
•
Os serviços serem realizados conforme o combinado
responsivo, de solucionar, tomar a responsabilidade para si,
•
As promessas feitas ao cliente serem de fato cumpridas em tempo hábil
recepcionar questões e dúvidas no intuito de respondê-las
Fonte: elaborado pela autora ( 2011)
63
Quadro 9: Detalhamento da dimensão Comportamento Servidor, atributos e variáveis
DIMENSÃO
ATRIBUTOS
Responsabilidade
DEFINIÇÃO
Agir com responsabilidade, compromisso, consistência e
QUESTÃO CORRESPONDENTE
•
As pessoas serem responsáveis na execução do serviço.
•
A equipe ter elevados padrões de compromisso ao executarem suas
desempenho desejado
Simplicidade
atividades
Fazer coisas simples, mas necessárias, de valor, sem temor
•
A simplicidade e humildade da equipe na execução do serviço.
de que isto cause qualquer sentimento de inferioridade
•
A equipe fazer o que for necessário pelo o cliente (dentro do limite
razoável), sem o sentimento de inferioridade
COMPORTAMENTO
Renúncia
SERVIDOR
Agir com renúncia, abrindo mão de desejo, espaço ou
•
valorização pessoal, visando cuidar do outro
A equipe renunciar a espaço, desejo ou tempo, em benefício do cliente
(Dar a vez, ceder)
•
A equipe abrir mão de valorização pessoal, visando cuidar do outro, em
especial do cliente.
Iniciativa
Tomar a iniciativa e agir proativamente, executando
•
atividades com presteza
Iniciativa das pessoas na realização de atividades, sem esperar que lhe
"peçam" para fazer algo e presteza mesmo para tarefas fora de sua
responsabilidade
Desejo de ajudar
Disposição das pessoas para fazer "o que for necessário"
•
As pessoas darem atenção ao cliente que se aproxima
•
As pessoas agirem com cumplicidade, proximidade e desejo de ajudar
•
Todos na empresa procurarem fazer sempre o bem, procurando
Agir com senso de proximidade, cumplicidade e
reciprocidade, visando dar atenção e ajudar o outro
Práticas do bem
•
Agir com prazer e disposição, fazendo o bem para pessoas
e comunidade
Utilidade
Dar significado às atividades, objetivando fazer coisas úteis,
proporcionar bem estar às pessoas
•
Prazer demonstrado pelos funcionários na execução das atividades
•
As tarefas serem pensadas visando acrescentar / agregar valor para
proporcionando resultado, valor e produtividade
com o cliente (ser útil ao cliente).
•
As tarefas serem pensadas visando acrescentar / agregar valor para
com o cliente (ser útil ao cliente).
Fonte: elaborado pela autora ( 2011)
64
4 METODOLOGIA
A metodologia trata-se do conjunto de técnicas e de procedimentos para a
coleta de dados; portanto, significa o caminho a ser percorrido.
Neste capítulo apresenta-se a abordagem real, iniciando-se pelo tipo de
pesquisa, sua área de abrangência, as variáveis de análise, como também, o plano
para a coleta dos dados e, por fim, como se efetuou o tratamento dos dados.
4.1 TIPO DE PESQUISA
Ao destacar o tipo de pesquisa, podem-se verificar vários procedimentos
relevantes, dentre os quais se destacaram: os objetivos, os procedimentos de coleta,
as fontes de informação e a natureza dos dados (GONSALVES, 2001).
Neste contexto, quanto aos objetivos, o estudo foi caracterizado como
exploratório e descritivo. Exploratório por trata-se de um desenvolvimento e
esclarecimento
de
idéias,
que
são
fundamentais
para
dar
suporte
ao
aprofundamento da temática. E descritivo por descrever as características do
estudo, aqui voltado para o segmento de serviço e servir.
No que diz respeito aos procedimentos de coleta destaca-se a pesquisa de
campo, a qual buscou informações diretamente com a população pesquisada, pois
exige do pesquisador um contato direto com o pesquisante.
Em sua condição exploratória, a pesquisa assume a configuração de um
estudo de caso, este caracterizando-se por ser um profundo estudo de um
fenômeno ou objeto, de forma a permitir um conhecimento mais amplo e detalhado
mediante outros tipos de delineamentos considerados. O estudo estimula novas
descobertas, considerando a multiplicidade dimensional de um problema e adotando
procedimentos simplificados de coleta e de análise de dados (GIL, 2008).
Quanto às fontes de informação, no contexto bibliográfico, as mesmas foram
primárias e secundárias; além do campo de estudo, o próprio restaurante
pesquisado.
65
Quanto à natureza da pesquisa, trata- se de uma quantitativa, que se refere
às análises estatísticas que dispõem os dados coletados in loco.
Nessa perspectiva, a pesquisa fundamenta-se em um estudo de caso
realizado em um restaurante comercial, de grande porte, localizado na cidade do
Natal/RN e que atua no ramo gastronômico há 21 anos, o qual possui quatro (4)
unidades. A escolha do lócus de pesquisa foi baseada em alguns critérios como:
exclusividade do serviço oferecido, fidelização e satisfação de clientes, demanda
espontânea elevada, ascensão e solidez de mercado.
4.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA E SUJEITOS DA PESQUISA
As áreas de abrangência desta pesquisa correspondem aos setores
administrativos e operacionais da empresa, onde os gestores são aqueles que
desenvolvem os planosestratégicos e operacionais da organização, estabelecendo
diretrizes para alcançá-los e são considerados na empresa estuda os chefes dos
setores administrativos e operacionais. Foram considerados funcionários aqueles
que exercem a função ou cargo operacional na empresa e clientes todas as pessoas
que buscam a prestação de serviço da empresa estudada.
É importante ressaltar que a pesquisa foi censitária no que se refere a coleta
de dados com os funcionários e gestores; e não probabilística por conveniência de
acesso,quando direcionou-se aos clientes da empresa.
Assim, pautada na vertente censitária, o estudocontemplou cento e vinte e
cinco (125) funcionários, sendo dezesseis (16) gestores e cento e nove (109)
profissionais da área de produção, distribuídos nas funções de commins, baristas,
recepcionistas, garçons, copeiros e auxiliares de cozinha, considerando assim o
universo total de funcionários do restaurante.
No concerne aos clientes do restaurante, a amostra foi formada por duzentos
(200)clientes, em conformidade com a conveniência de acesso.
66
4.3 VARIÁVEIS DE ANÁLISE
As variáveis analíticas estudadas foram definidas a partir de uma proposição
teórica com a construção de um quadro conceitual de análise e suas respectivas
dimensões e atributos correspondentes. Tais variáveis tiveram como finalidade
relacionar os conceitos de estratégias adotadas nas organizações referentes aos
serviços e ao servir, de maneira sistêmica.
Para cada público identificado, questionamentos específicos foram feitos,
buscando traduzir os três pilares dimensionais do modelo conceitual de análise que
são: a) estratégia de serviços, b) processos servidores ec) comportamento servido e
assim responder aos objetivos traçados pelo estudo.
Estas dimensões foram escolhidas com base nos critérios de maior
importância para os autores em relação aos componentes do macro e
microambiente organizacional que possam contribuir de forma relevante para
proporcionar uma maior satisfação do cliente.
Como procedimentos de elaboração dos atributos relacionados a dimensão
do
comportamento
servidor
foram
definidas
as
seguintes
variáveis:
responsabilidade, simplicidade, renuncia, iniciativa, desejo de ajudar, práticas do
bem e utilidade.
No que se refere à composição dos itens para a estratégia de serviços, as
variáveis consideradas foram: marketing interno, marketing de relacionamento,
acesso, serviços suplementares, desenvolvimento de pessoas, responsabilidade
social e foco em serviço.
Quanto aos atributos da dimensão processos servidores, estas variáveis
fundamentaram-se em: sistematizado, cuidadoso, responsivo, ágil, flexível, foco no
cliente e informativo.
Visando melhor explicitar as dimensões apresenta-se a figura 6 para que
mostraro quadro conceitual de análise, adotado na referida pesquisa.
67
Figura 6 - Quadro Conceitual de Análise
Fone: Elaborado pela autora ( 2011)
4.4INSTRUMENTO E COLETA DE DADOS
O processo de coleta de dados foi feito realizado por meio de questionários
(Apêndices A1, A2, B1, B2, C1, C2), e fundamentados no modelo conceitual de
análise (figura 6), construído a partir das teorias referenciais que serviram de base
para o estudo.
Na concepção de Gil (2008), elaborar um questionário para uma pesquisa
pressupõe-se atender essencialmente os objetivos específicos do estudo traduzidas
em questões coerentes e bem redigidas.
Por isto, os questionários tanto de importância quanto de desempenho foram
direcionados para funcionários, gestores e clientes, com perguntasfechadas de
múltipla escolha, aplicados por meio de entrevista pessoal, sendo disponibilizadas
68
onze opções de resposta, em conformidade com a escala de Likert, no qual 0
assumiu a posição de nenhuma importância e discordo fortemente e 10 assumiu a
posição de elevada importância e concordo fortemente respectivamente em ambos
os questionários.
Para os gestores, a abordagem foi estruturada em seis (6) questionários que
avaliaram a estratégica de serviços, processos servidores e comportamento servidor
sob a ótica da importância e do desempenho.
Com relação a questionário referente à estratégia de serviços, foram
respondidas trinta (30) questões, sendo quinze (15) relacionados ao grau de
importância e quinze (15) ao grau de desempenho da empresa estudada
(APÊNDICE A1 e A2).
As questões foram divididas conforme os atributos estudados na dimensão
estratégia de serviço da seguinte forma: quatro (4) questões para contemplar de
forma mais criteriosa o foco em serviço e relacioná-lo com as estratégias adotadas
por Gronroos (2003) e duas (2) questões para os demais atributos analisados que
foram: o marketing interno, marketing de relacionamento, serviços suplementares,
acesso, desenvolvimento de pessoas e responsabilidade.
Com relação aos processos servidores, foram respondidas (28) questões,
sendo (14) para o grau de importância e (14) para o grau de desempenho da
empresa, as perguntas se fundamentaram em sistematização de processos,
cuidado, foco no cliente, flexibilidade, agilidade, informação e responsabilidade;
também foram elaboradas duas questões para cada atributo ( APÊNDICE B1 E B2).
No que se refere ao comportamento servidor, foram respondidas (28)
questõessendo (14) para o grau de importância e (14) para o grau de desempenho
da empresa, foram levantadas considerações sobre responsividade, simplicidade,
renúncia, iniciativa, desejo de ajudar, práticas do bem e utilidade, utilizando duas
questões para cada atributo avaliado (APÊNDICE C1 e C2).
Os clientes e funcionários foram abordados a respeito dos processos
servidores e do comportamento servidor, tanto para o grau de importância quanto
para o desempenho.
Os gestores foram abordados a respeito das três dimensões: Estratégia de
serviço, processos servidores e comportamento servidor para o grau de importância
e desempenho.
69
As entrevistas foram realizadas no período de maio a junho de 2011,por meio
do próprio pesquisador juntamente com uma equipe de cinco (05) entrevistadores,
composta por estudantes do curso de nutrição da Universidade Potiguar. Os
entrevistadores foram devidamente treinados, através de curso para tal fim,
assumindo assim qualificações suficientes para o status de entrevistadores.Os
horários de abordagem foram das 11:00 às 15:00h e das 18:00 às 21:00h, em dias
alternados, objetivando assim trazer uma maior fidedignidade aos dados.
4.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Após a coleta de dados foi iniciada a análise dos dados, objetivando
identificar alguma falha nas respostas que invalidasse o questionário resultando em
10 questionários descartados. Assim o número de questionários válidos foi de 325.
Inicialmente, se fez uma análise estatística, com a ajuda de computadores,
para que se codificasse e manipulasse os resultados. Neste contexto, a análise se
deu de forma bivariada (tabulações cruzadas), e multivariada (determinando as
variáveis que contribuem mais ou menos para explicar os objetivos do estudo).
A pesquisa fundamentou-sepela análise quantitativa, a qual é explicitada
através de médias e correlações, que permitem extrair sentido aos dados e
comparar os resultados.Neste trabalho foram usados os teste não-paramétricos em
virtude do número de sujeitos entrevistados.
Os softwares usados foram o Excel 2007 para organização das tabelas e
gráficos e o SPSS versão 17.0 para execução dos testes.
Os testes estatísticos utilizados foram o Mann-Whitney e o Kruskal-Wallis
para amostras independentes e Wilcoxon e Friedman para amostras pareadas,
ambos são usados para testar a hipótese se há diferença significativa entre os
tratamentos (ou grupos). É necessário que a variável testada seja quantitativa ou
medida em escala ordinal ( SANTOS, 2007).
70
4.5.1 Kruskal-Wallis - Análise de variância de um fator para grupos
independentes
O teste de Kruskal-Wallisé a versão não paramétrica, ou seja, uma
alternativa a ANOVA (teste paramétrico) para amostras independentes. É utilizado
para testar a hipótese nula que afirma que as médias populacionais são as mesmas
para três ou mais grupos. Sendo assim uma generalização do teste Mann-Whitney.
4.5.2 Mann-Whitney
O teste de Mann-Whitney também conhecido como teste U é a alternativa
ao teste t para amostras independentes. Ele é utilizado para testar a hipótese nula
que afirma que as médias populacionais são as mesmas para os dois grupos.
4.5.3 Wilcoxon
Este teste é a versão não paramétrica do teste t para amostras pareadas.
Ele é usado quando temos medições repetidas de uma amostra, mas a população
original não tem necessariamente o formato de uma Normal.
.
71
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Esse capítulo teve como objetivo analisar e discutir os resultados obtidos na
pesquisa. Foramapresentadas a caracterização dos gestores, funcionários e clientes
(secções 5.1; 5.3 e 5.5), além da análise das percepções de gestores, funcionários e
clientes sobre estratégia, processos e comportamento servidor. (secção 5.2, 5.4 e
5.6 respectivamente).
Os principais resultados do estudo sobre a adoção do senso de servirem um
restaurante comercialdo RN foramcontextualizados a partir da:
•
Análise da percepção dos gestores sobre a estratégia de serviço, processos
servidores
e
comportamento
servidor
(secções
5.2.1;
5.2.2
e
5.2.3respectivamente);
•
Análise da percepção dos funcionários sobre os processos servidores e o
comportamento servidor (secções 5.4.1 e 5.4.25.4.3 respectivamente);
•
Análise da percepção dos clientes sobre os processos servidores e o
comportamento servidor (secção 5.3.1 e 5.3.2 respectivamente);
•
Análise conjunta da percepção dos gestores, funcionários e clientes sobre os
processos servidores (secção 5.4);
•
Análise conjunta da percepção dos gestores, funcionários e clientes sobre o
comportamento servidor (secção 5.5);
•
Análise da percepção geral dos gestores, funcionários e clientes(secção 5.6).
5.1CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS GESTORES
Dos 16 gestores entrevistados, 11(68,8%) são do sexo masculino e 5 (31,2%)
do sexo feminino. Quanto à faixa etária, (31,3%) encontra-se entre 42 e 86 anos e
em relação ao grau de escolaridade (43,8%) dos respondentes possuem ensino
médio. Tal perfil facilitou o entendimento da pesquisa por parte dos respondentes e
forneceu uma maior confiabilidade aos resultados
72
5.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES
5.2.1 Percepção dos gestores sobre estratégia de serviço
Segundo a percepção dos gestores, a dimensão estratégia de serviço
apresentou um alto grau de importância e desempenho atingindo médias em torno
de 9,4. Ainda em relação aos resultados, verificou-se que não há diferença
significativa com nível de confiança de 95% (p >0,05) entre as médias das notas
analisadas, ou seja, os gestores atribuíramàs mesmas médias, tanto para
importância quanto para o desempenho do restaurante analisado.
De acordo com os gestores, a empresa incentiva fortemente à adoção de
estratégias de serviços voltadas para servir ao cliente, ou seja, os mesmos
consideram desempenhar fortemente tais estratégias,conforme valores atribuídos
para o desempenho (tabela 1):
Tabela 1: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das percepções
dos gestores para as estratégias de serviço segundo a importância e desempenho
Média
Importância Desempenho
Foco em serviço
9,38
9,69
Serviços Suplementares
9,38
9,72
Acesso
9,38
9,47
Marketing de relacionamento
9,19
9,31
Desenvolvimento de pessoas
9,44
9,53
Responsabilidade Social
9,00
9,38
Marketing interno
9,50
9,65
Estratégia de Serviço
Valorp
0,102
0,066
0,439
0,330
0,785
0,182
0,553
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Tais resultados se assemelham com os resultados da pesquisa realizada por
Martins (2008), que teve como objetivo verificar práticas servidoras a partir da
avaliação de clientes e funcionários em supermercados; mostrandopor meio da
análise dos gestores entrevistados,a importância da adoção de estratégias como
ações sociais, comprometimento dos funcionários através de incentivos de
73
treinamentos, adoção de programas de relacionamentos, enfatizando que estes
tipos de estratégias de serviços servem para classificar a empresa no contexto de
empresa servidora.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) concordam que uma estratégia
interessante a ser citada é a diferenciação, onde pode ser alcançada com algum
custo, que o cliente desejado está disposto a pagar. E esse processo no serviço
permite personalizar o produto-padrão, reduzir o risco percebido, valorizar o
treinamento de pessoal e realizar o controle de qualidade.
5.2.2Percepção dos gestores sobre os processos servidores
Ao analisar a percepção dos gestores em relação aos processos servidores,
observou-se que tanto para o critério de importância quanto desempenho os
gestores atribuíram médias altas em torno de (9,6), ou seja, os gestores concordam
fortemente que todos os atributos citados na tabela 2, apresentam desempenho
elevado no restaurante analisado. Verificou-se ainda que não houve diferença
significativa, ou seja, todos os valores de p foram (p > 0,05), tanto para o grau de
importância quanto para o desempenho do restaurante estudado.
Tabela 2: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas referente
à percepção dos gestores para processos servidores segundo a importância e
desempenho.
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Importância Desempenho
9,63
9,72
9,47
9,66
9,67
9,53
9,73
9,56
9,53
9,75
9,60
9,69
9,27
9,72
Valorp
0,666
0,673
0,287
0,343
0,750
0,596
0,068
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
74
Tais resultados sugerem que a organização estudada possui uma cultura de
serviçovoltada para o senso de servirnos processos desenvolvidos e oferecidos aos
seus clientes, conforme defendido por Nóbrega (2009), que ressalta que a cultura de
serviço é compreendida como o conjunto de valores e princípios que orientam os
processos de serviços a todos na organização e Robbins (2005) que ainda registra
um senso comum sobre cultura organizacional como o conjunto de valores que
diferenciam uma organização de outra.
5.2.3Percepção dos gestores sobre o comportamento servidor
Ao analisar a percepção dos gestores sobre o comportamento servidor,
observou-se que tanto para o critério de importância quanto desempenho os
gestores atribuíram médias altas de 9,8 e 9,4 respectivamente.
Observou-se na tabela 3, por meio do teste de Wilcoxon, uma diferença
significante a um nível de confiança de 95% (p ≤ 0,05) entre as médias
deimportância e desempenho para responsabilidade e iniciativa. Nos demais itens
do comportamento servidor, não foram encontradas diferença significantes:
Tabela 3: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias da notas referente
à percepção dos gestores sobre o comportamento servidor segundo a importância e
desempenho
Comportamento Servidor
Média
Importância Desempenho
Valorp
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
9,88
9,69
9,38
9,41
9,47
9,44
0,042
0,343
0,719
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
9,84
9,81
9,83
9,93
9,31
9,53
9,50
9,91
0,015
0,307
0,350
0,655
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
75
Os gestores consideram o seu desempenho e conseqüentemente do
restaurante inferior em relação ao comportamento responsável e a iniciativa quando
comparado com as suas percepções de importância.
Os atributos responsabilidade e iniciativa, nos estudos de Nóbrega (2009) são
definidos
respectivamente
como:
Agir com
responsabilidade,
compromisso,
consistência e desempenho desejado, tomar a iniciativa e agir proativamente,
executando atividades com presteza.
Desta forma, pode-se constatar que os gestores percebem que a
responsabilidade e a atitude proativa poderiam ter desempenho superior no
restaurante analisado, quando comparados com a importância atribuída.
5.3. CARACTERIZAÇÃO DO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS
A identificação do perfil dos funcionários mostrou que dos 109 entrevistados
96 (88,1%) são do sexo masculino. Quanto à faixa etária 20 (19%) encontram-se na
entre 26 e 29 anos, dos quais, 64 (60,4%) possuem o ensino médio. Por se tratarem
de funcionários com um bom perfil em relação ao grau de instrução, pode-se inferir
que houve um alcance mais fidedigno dos resultados, a partir de uma maior
coerência nas respostas encontradas.
5.4 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
5.4.1 Percepção dos funcionários sobre os processos servidores
Ao analisar a percepção dos funcionários em relação aos processos
servidores, observou-se que tanto para o critério de importância quanto desempenho
foram atribuídas médias elevadas, ou seja, os funcionários percebem uma elevada
importância e concordam fortemente que apresentam um desempenho elevado em
76
todos os atributos dos processos analisados.
Observou-se ainda na tabela 4, que existe diferença significativa (p ≤ 0,05)
das médias das notas no que se refere à importância e desempenho entre os
seguintes atributos: Responsivo, Ágil, Flexível e Foco no cliente.
Verificou-se que os funcionários consideram desempenhar melhor esses
atributos em detrimento do seu julgamento de importância.
Tabela 4: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias da notas referente
à percepção dos funcionários sobre os processos servidores segundo a importância
e desempenho
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Importância Desempenho
9,51
9,77
9,68
9,87
9,66
9,79
9,77
9,87
9,67
9,88
9,70
9,87
9,78
9,89
Valor-p
0,002
0,025
0,284
0,219
0,008
0,038
0,146
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esses resultados reforçam a idéia de que a qualidade de serviço das
organizações deve ser relacionada a uma avaliação focada na percepção dos
clientes, sobre as dimensões especificas dos serviços como: confiabilidade,
responsividade,
segurança,
empatia
e
tangibilidade
(ZEITHAML;
BITNER,
2003,FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Analisou-se ainda, que o atributo foco no cliente foi que o obteve melhor
avaliação por parte dos funcionários, com médias de 9,70 para importância e 9,87
para o desempenho.
De acordo com Mcdonald (2008), o marketing é um processo de definir
mercados, quantificar as necessidades dos grupos de clientes dentro desses
mercados, determinar as proposições de valor para atender as essas necessidade,
comunicar essas proposições a todos envolvidos no processo, desempenhar um
papel adequado de entrega das proposições de valor e monitorar o valor entregue.
77
Para que esse processo seja efetivo, as organizações precisam ser orientadas para
o cliente.
Na referida pesquisa essa idéia é observada pelos funcionários que percebem
um alto grau de desempenho dos processos servidores desenvolvidos no
restaurante sendo estes orientados para o cliente.
5.4.2 Percepção dos funcionários sobre o comportamento servidor
Ao
avaliar
a
percepção
dos
funcionáriossobre
o
comportamento
servidor,verificou-se que tanto para o critério de importância quanto desempenho, os
entrevistados atribuíram notas altas, mostrando que os funcionários consideram de
elevada importância a adoção do comportamento servidor em uma organização e
concordam fortemente que praticam este comportamento no restaurante estudado.
Observou-se ainda na tabela 5 abaixo, por meio doteste de Wilcoxon que não
houvediferença significante a um nível de confiança de 95%(p > 0, 05) em nenhum
dos atributos questionados. Com exceção de práticas do bem, todos os outros
tiveram média maior no desempenho.
Tabela 5: comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas dos
funcionários para o comportamento servidor quanto à importância e desempenho
Média
Comportamento
Servidor
Importância Desempenho
Responsabilidade
9,74
9,79
Simplicidade
9,55
9,63
Renúncia
9,43
9,67
Iniciativa
9,64
9,70
Desejo de ajudar
9,81
9,83
Práticas do bem
9,85
9,83
Utilidade
9,89
9,96
Valorp
0,874
0,464
0,076
0,865
0,764
0,586
0,164
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
78
Tais resultados corroboram para identificar que a organização por meio dos
seus funcionários pode ser considerada servidora.Nóbrega, Ribeiro e Marques
(2006)afirmam que a adoção do senso de servir dentro da empresa, pode contribuir
significativamentepara a conquista e manutenção de seus clientes.
Os funcionários estabeleceram um elevado grau de importância e
desempenho para o comportamento servidor, tal fato pode ser explicado em virtude
do nível em que os mesmos ocupam na estrutura organizacional e da sua relação
direta com o cliente.
Susskind et al (2000) reforça essa idéia, quando em sua pesquisa sobre o
comportamento e atendimento ao cliente, considerou que a variância de
comportamento de atendimento ao cliente pode ser explicada conforme nível de
estrutura organizacional. Na referida pesquisa o autor evidenciou que a cultura e
comportamento organizacional atua como elemento chave para adoção de
estratégia de serviços que favoreçam a percepção do cliente.
5.5 CARACTERIZAÇÃO DOS CLIENTES
Em relação à identificação do perfil dos clientes, pode-se evidenciar que entre
os 200 clientes entrevistados, 107 (53,5%) são do sexo feminino e 93 (46,5%) do
sexo masculino. Quanto à faixa etária, 58 (29%) encontram-se com idade entre 42 e
86 anos e 140 (70%) dos clientes entrevistados são do próprio estado (RN) e ao
analisar o grau de escolaridade, 104 (52%) possuem terceiro grau completo e esse
dado revela o perfil de uma clientela com bom nível de instrução e que possui o
hábito de freqüentar o restaurante estudado entre uma e cinco vezes ao ano 102
(51%). Tal perfil colabora para uma maior fidedignidade dos resultados, já que a
maioria dos clientes entrevistados já conhece os serviços oferecidos pelo o
restaurante analisado, facilitando o entendimento e respostas das variáveis
analisadas.
79
5.6 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
5.6.1 Percepção dos clientes sobre os processos servidores
Ao analisar a percepção dos clientes sobre os processos servidores,
observou-se que tanto para o critério de importância quanto desempenho, foram
atribuídas médias de notas altas, em torno de 9,3 e 9,4 respectivamente, ou seja, os
clientes percebem uma elevada importância e concordam fortemente que todos os
atributos, apresentam desempenho elevado no restaurante analisado.
Na tabela 6 e gráfico 1 respectivamente, foi observado por meio, da aplicação
do teste de Kruskal-Wallis que existe diferença significativa para os
seguintes
critérios:Ágil, Sistematizado, Cuidadoso e Foco no cliente, ao nível de 5% de
significância, com valores p ≤ 0,05.
Tabela 6: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas dos
clientes para os Processos Servidores quanto à importância e desempenho
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Importância
Desempenho
9,27
9,29
9,33
9,39
9,37
9,32
9,29
9,39
9,47
9,48
9,52
9,40
9,43
9,40
Valor-p
0,066
0,003
0,032
0,032
0,439
0,078
0,148
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
80
Gráfico 1: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas dos
clientes para os Processos Servidores quanto à importância e desempenho
9,55
9,5
9,45
9,4
9,35
9,3
9,25
9,2
9,15
Importância
Desempenho
9,1
Responsivo
.
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esses resultados se assemelham com as percepções de funcionários e
gestores sobre os processos servidores e revela que o restaurante analisado
conseguiu perceber a necessidade e desejos dos seus clientes na dimensão dos
processos desenvolvidos.Os dados obtidos na referida pesquisa reforçam a idéia de
Teboul (2008), de que as organizações devem levar em consideração os processos
e pessoas e a importância das relações com os clientes, empresa e colaborador,
considerando assim uma função integrada, enfatizando que o processo e as
pessoas são elementos essenciais da entrega dos serviços.
5.6.2 Percepção dos clientes sobre o comportamento servidor
Em relação à percepção dos clientes sobre o comportamento servidor, foi
possível verificar que tanto para o critério de importância quanto para o desempenho
da organização estudada as médias de notas mantiveram-se superior a 9,0.
Na tabela 7 verificou-se, por meio do teste de Wilcoxon que não houve
81
diferença significante em nível de confiança de 95%, entre as médias para
importância e desempenho, ou seja, os valores de p evidenciados são superiores
que 0,05.
Tabela 7: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das notas dos
clientes para o comportamento servidor quanto à importância e desempenho
Média
Comportamento
ValorServidor
p
Importância Desempenho
Responsabilidade
9,32
9,30
0,894
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
9,30
9,32
0,649
9,17
9,30
9,32
9,27
9,32
9,29
9,30
9,39
9,17
9,28
0,222
0,915
0,378
0,197
0,566
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Os clientes entrevistados consideraram que o restaurante, assume uma
prática forte de comportamento servidor, com médias de 9,3. Os resultados se
assemelham com a pesquisa de Araújo e Silva (2010), que teve como proposta
analisar a percepção dos funcionários e clientes sobre o comportamento servidor,
verificando que 42,8% dos clientes entrevistados percebem o comportamento
servidor dos funcionários.
É necessário que as empresa estabeleçam estratégias do servir dentro da
sua cultura organizacional, portanto o comportamento servidor representa uma ação
de preocupação, de responsabilidade e disposição para ajudar o outro. (NÓBREGA,
1997; NÓBREGA; RIBEIRO; MARQUES, 2006; MARTINS, 2008).
Essa idéia central enfatizada pelos autores é altamente percebida pelos
clientes entrevistados, constatando desta forma, que o restaurante estudado na
percepção dos clientes assume um comportamento servidor, baseado em ações
como: responsabilidade, simplicidade, iniciativa, renúncia, utilidade entre outras.
82
5.7 ANÁLISE CONJUNTA DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES, FUNCIONÁRIOS E
CLIENTES SOBRE OS PROCESSOS SERVIDORES
5.7.1Análise conjunta dos processos servidores quanto à importância
Os processos servidores foram identificados em seu grau de importância e
desempenho pelos clientes, gestores e funcionários e neste item foi apresentada a
análise conjunta dos dados obtidos. Todos os respondentes consideram de elevada
importância a adoção dos processos servidores por uma organização, atribuindo
médias de notas superiores a 9,0. Por meio do teste de Kruskal-Wallis, pode-se
identificar se existe diferença significativa entre o grau de importância atribuída na
percepção de gestores, clientes e funcionários quanto aos processos servidores.
Observou-se através do valor-p (p ≤ 0,05) apresentado na tabela 8 e do
gráfico 2, que existe diferença significativaentre os atributos dos componentes da
empresa servidora no que concerne aos processos servidores.
Tabela 8: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância dos Processos Servidores.
Processos Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Valorp
Clientes Funcionários Gestores
9,27
9,51
9,63
0,000
9,29
9,68
9,47
0,000
9,33
9,66
9,67
0,000
9,39
9,77
9,73
0,000
9,37
9,67
9,53
0,000
9,32
9,70
9,60
0,000
9,29
9,78
9,27
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
83
Pode-se perceber ainda no gráfico 2 que os funcionários apresentam uma
curva ascendente superior aos gestores e clientes, mostrando que eles conferem um
maior grau de importância aos processos servidores. Tal resultado pode estar
associado ao grau de conhecimento e prática que os funcionários têm e exercem
sobre os processos.
Gráfico 2: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância dos Processos Servidores.
9,9
9,8
9,7
9,6
9,5
9,4
9,3
9,2
Clientes
Funcionários
Gestores
9,1
9
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Para identificar quais dos grupos estão diferindo, realizou-se o teste de MannWhitney comparando os grupos dois a dois, nos quais os resultados foram
apresentados na tabela 9.
84
Tabela 9: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das notas dos
clientes efuncionários, quanto à importância dos Processos Servidores
Processos
Servidores
Média
Valor-p
Clientes
Funcionários
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
9,27
9,29
9,33
9,39
9,37
9,32
9,51
9,68
9,66
9,77
9,67
9,70
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Informativo
9,29
9,78
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Observou-se que as médias da notas dos clientes (9,3), são sempre inferiores
as médias das notas dos funcionários (9,6), quanto à percepção referente aos
atributos de importância dos processos servidores. Percebeu-se ainda, que existe
diferença significativa entre a importância atribuída pelos clientes e pelos
funcionários a respeito dos processos servidores. Mesmo assim, ambos consideram
todos os processos de elevada importância em uma organização.
Os processos servidores são definidos como operações com seqüências
definidas, ou seja, sistematizadas que se respaldam nos padrões de qualidades
preconcebidos pelos clientes e deve ser flexível, atendendo de forma individualizada
as necessidades destes consumidores, ágil, superando a expectativa do tempo de
entrega do serviço, informativo, realizando comunicação prévia com o cliente
sempre que necessário e responsivo com rapidez de resposta aos apelos dos
clientes (LOVELOCK; WRIGHT, 2006, TEBOUL, 2008, NÓBREGA, 2009).
Ao se analisar a comparação das médias das notas de clientes e gestores,
pode-se verificar que todos os entrevistados consideram os processos servidores
importantes com médias superiores a 9,0. Percebeu-se, que as médias das notas
dos clientes entrevistados em sua maioria, são inferiores as médias dos gestores
quanto aos atributos de importância dos processos servidores e que existe diferença
significativa entre a importância atribuída pelos clientes e gestores quanto aos
85
seguintes atributos: Responsivo, Sistematizado e cuidadoso, todos sendo
diferentes significativos ao nível de 5%, com p ≤ 0,05, conforme apresentado na
tabela 10.
Tabela 10: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto à
importância dos Processos Servidores
Média
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Clientes
Gestores
9,27
9,29
9,33
9,39
9,37
9,32
9,29
9,63
9,47
9,67
9,73
9,53
9,60
9,27
Valor-p
0,017
0,140
0,020
0,004
0,135
0,115
0,242
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Em uma análise detalhada dos resultados, pode-se observar que o
atributocuidadoso foi oatributo melhor avaliado em seu grau de importância tanto
percepção de clientes quanto dos gestores com médias de 9,39 e 9,73
respectivamente.
De acordo com Martins (2008), os problemas ocasionados pela falta de servir
podem
estar
relacionados
a
diversos
fatores
inerentes
ao
serviço
com
simultaneidade (serviços prestados na presença do cliente), dentre eles a falta de
preocupação do funcionário em servir ao cliente com cuidado, presteza e atenção,
frustando-os diante das suas expectativas. Desta forma, é perceptível que o
restaurante avaliado consegue na percepção dos gestores e clientes, alcançar um
êxito ao cuidar do cliente, reafirmando sua característica servidora.
Ao se avaliar a percepção dos funcionários e gestores sobre os processos
servidores pode-se constatar que todos os atributos receberam médias de notas
superiores a 9,0. Os funcionários e gestores consideram de elevada importância a
86
adoção dos processos servidores em uma empresa. Verificou-se ainda, que as
médias das notas dos funcionários, para os critérios de avaliação sobre o atributo
Responsivo e Sistematizado, são inferiores as médias das notas dos gestores,
quanto aos mesmos critérios que avalia a importância dos processos servidores.
Pode verificar na tabela 11, que só existe diferença significativa entre a
importância atribuída pelos funcionários e gestores quanto à avaliação do critério
Informativo, ao nível de 5%. Tal resultado pode ser fruto da percepção operacional
dos funcionários, em detrimento da percepção estratégica dos gestores, que
trabalham com o planejamento e sistematização de processos, enquanto que os
funcionários apresentam uma vivência prática de operacionalizar o processo já
sistematizado. Sugere-se, portanto que este seja o motivo da discrepância mesmo
que singular da percepção de importância entre os dois grupos estudados.
Tabela 11: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores, quanto à
importância dos Processos Servidores
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Valor-p
Funcionários Gestores
9,51
9,63
0,586
9,68
9,47
0,193
9,66
9,67
0,996
9,77
9,73
0,601
9,67
9,53
0,546
9,70
9,60
0,508
9,78
9,27
0,058
.
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Em relação ao atributo informativo verificou-se que os funcionários
consideram este atributo de elevada importância atribuindo médias de notas (9,78)
superiores a dos gestores (9,27). Em sua pesquisa sobre recuperação de serviço no
processo de atendimento em um restaurante, Oliveira (2001), evidenciou falha de
comunicação entre os setores de linha de frente com os da retaguarda, confirmando
que essa falha é perceptível para os clientes, uma vez que eles fazem relação entre
falha no serviço de trazer o alimento e o atendimento e concluiu que a eficiência na
87
determinação e execução dos processos são significativos para o desempenho de
uma empresa, principalmente no que se refere à informação. É a partir da
informação que se pode prevenir ou bloquear a falha.
5.7.2 Análise conjunta dos processos servidores quanto ao desempenho
Ao analisar a percepção conjunta em relação ao desempenho, pode-se
observar que tanto gestores, funcionários, quanto clientes concordam fortemente
com médias superiores a 9,4, que o restaurante analisado adota todos os atributos
relacionados aos processos servidores, reforçando a prática do servir. Apesar das
médias elevadas em alguns atributos, como foco no cliente e informativo, alguns
funcionários atribuíram notas 7,0, porém o número de funcionários que atribuíram
notas inferiores a 7,0 não foram significativos para impactar na média encontrada.
A Tabela 12 e Gráfico 3, apresentados a seguir foi observado, por meio do
teste estatístico de Kruskal-Wallis que existe diferença significativa desta dimensão
processos servidores entre os clientes, funcionários e gestores.
Tabela 12: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do Restaurante nos
Processos Servidores
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Valorp
Clientes Funcionários Gestores
9,39
9,77
9,72
0,000
9,47
9,87
9,66
0,000
9,48
9,79
9,53
0,000
9,52
9,87
9,56
0,000
9,40
9,88
9,75
0,000
9,43
9,87
9,69
0,000
9,40
9,89
9,72
0,000
.
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
88
Gráfico 3: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do Restaurante nos
Processos Servidores.
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Zeithmal e Bitner (2003) citam que a ênfase na percepção do cliente é
fundamental, principalmente em uma economia de serviços voltada para a
excelência com o foco nas expectativas do cliente. Entender as necessidades dos
clientes e transformá-la em um composto expandido para serviços (produto, praça,
promoção, preço, pessoas, evidência física e processo) é a proposta dos autores,
que ressalta o reconhecimento da importância dessas variáveis comunicacionais.
Essa idéia é bastante evidenciada nos resultados da pesquisa, na medida em que
se verifica que as médias de notas para o desempenho do restaurante estudado na
visão de clientes, gestores e funcionários estão em torno de 9,4, no qual todos os
respondentes concordam fortemente com o desempenho do restaurante em relação
aos processos servidores.
Para melhor identificar a diferença entre os grupos estudados realizou-se o
teste de Mann-Whitney comparando os grupos dois a dois (Tabelas 13, 14 e 15).
89
Na
tabela
13,
pode-se
constatar
que
existe
diferença
significativa
estatisticamente com valores de p= 0,000 entre todos os critérios de desempenho
atribuídos pelos clientes e pelos funcionários a respeito dos processos servidores.
Tabela 13: Comparação das médias das notas dos clientes e funcionários, quanto
ao desempenho do Restaurante nos Processos Servidores
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Clientes Funcionários
9,39
9,47
9,48
9,52
9,40
9,43
9,40
9,77
9,87
9,79
9,87
9,88
9,87
9,89
Valor-p
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Os resultados obtidos sobre o desempenho dos processos servidores na
percepção tanto dos clientes quanto dos funcionários são bastante satisfatórios,
principalmente por se tratar do setor de restaurantes, no qual os serviços e produtos
ofertados ao cliente são consumidos de forma simultânea e imediata (a prestação do
serviço na presença do cliente), podendo favorecer as percepções das falhas
quando existir. Em seus estudos, Lovelock e Wright (2006), Zeithaml e Bitner (2003)
e Gronroos (2003) reforçam a idéia de que a organização necessita de
processosinternos destinados aos serviços. Esses processos internos devem estar
orientados à satisfação do cliente, bem como à adequação dos funcionários à visão
da empresa.
A tabela 14 apresentada a seguir, evidencia a comparação dos resultados das
percepções de clientes e gestores, observou-se que ambos atribuíram médias
maiores que 9,0. Os clientes e gestores entrevistados consideram que o restaurante,
assume uma prática forte de processo servidor, com médias de 9,3. Percebeu-se
que, mesmo as médias das notas sendo diferentes entre o grupo de clientes e de
90
gestores, apenas para o atributo Flexível foi observada uma diferença significativa
com o valor de p < 0,05, a respeito dos processos servidores.
Tabela14: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto ao
desempenho do Restaurante nos Processos Servidores
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Valor-p
Clientes Gestores
9,39
9,72
0,093
9,47
9,66
0,282
9,48
9,53
0,685
9,52
9,56
0,969
9,40
9,75
0,042
9,43
9,69
0,406
9,40
9,72
0,094
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esse
resultado
mostra
que
os
clientes
e
gestores
percebem
o
desenvolvimento de uma série de atividades no restaurante voltadas para um servir
responsivo com agilidade, presteza sempre buscando uma sistematização de modo
flexível atendendo a necessidade do cliente. No estudo realizado por Nóbrega,
Oliveira e Souza (2007) sobre a gestão do desempenho baseada no senso de servir,
pode-se observar que a aplicação de um sistema de avaliação de desempenho com
ênfase no senso de servir foi útil para a melhoria de resultados na central de
atendimento, sobretudo em alguns processos como: a redução do tempo de
atendimento, tempo de espera, índice de satisfação de clientes e na redução de não
conformidade de procedimentos por parte de funcionários. Tais resultados mostram
que a adoção de uma gestão baseada no senso servir, com adoção de processos
servidores pode contribuir para satisfação da clientela.
Percebeu-se ainda com a análise dos resultados comparativos, que os
gestores concordam que desempenham o atributo flexível de forma excelente
atribuindo média 9,75, divergindo discretamente da percepção dos clientes em
relação ao mesmo atributo, no qual foi atribuída uma média 9,40, existindo, portanto
uma diferença entre o desempenho do serviço ofertado e a percepção do cliente,
91
gerando um discreta diferença de percepção que pode ser minimizada para não
tomar proporções maiores.
Na tabela 15, observou-se a percepção conjunta das médias das notas dos
funcionários comparada com as dos gestores, pode-se verificar que ambos
percebem uma prática efetiva de todos os atributos avaliados, com médias
superiores a 9,0. Porém, as médias das notas dos funcionários em relação aos
atributos Sistematizado e Cuidadoso sãosuperiores às médias dos gestores
quanto aos mesmos atributos de desempenho dos processos servidores.
Tabela 15: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores, quanto
ao desempenho do Restaurante nos Processos Servidores
Processos
Servidores
Responsivo
Ágil
Sistematizado
Cuidadoso
Flexível
Foco no cliente
Informativo
Média
Funcionários
Gestores
9,77
9,87
9,79
9,87
9,88
9,87
9,89
9,72
9,66
9,53
9,56
9,75
9,69
9,72
Valor-p
0,689
0,112
0,008
0,003
0,342
0,068
0,133
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Em resumo, conforme pode ser evidenciado nas tabelas, 13, 14 e 15,
observou-seque as notas atribuídas pelos funcionários sobre a avaliação do
desempenho são superiores às notas atribuídas pelos clientes em todos os atributos
analisados. Já quando comparado aos gestores os funcionários apresentaram o
mesmo grau de percepção
de desempenho para a maioria dos atributos com
exceção de Sistematizado e Cuidadoso. De acordo com Lovelock e Wright (2001)
e Fitzsimmons e Fitzsimmons, (2005), os processos servidores podem ser
compreendidos como serviços realizáveis, ou seja, processos projetados que
possuem elementos das operações de serviços. No caso do restaurante estudado,
92
os elementos de operações de serviços mais perceptíveis tanto pelos funcionários
quanto pelos gestores foram à sistematização padronizada e ser cuidadoso.
5.8 ANÁLISE CONJUNTA DA PERCEPÇÃO DOS GESTORES, FUNCIONÁRIOS E
CLIENTES SOBRE O COMPORTAMENTO SERVIDOR
5.8.1 Análise conjunta do comportamento servidor quanto à importância
Na análise conjunta da percepção dos gestores, funcionários e clientes sobre
o comportamento servidor quanto à importância verificou-se que todos os
respondentes consideram de elevada importância os atributos analisados, atribuindo
notas superiores a 9,0. Observou-se ainda, que existe diferença significante entre os
clientes, funcionários e gestores quanto à importância do comportamento servidor,
pois para todos os atributos o valor-p do teste está abaixo de 5%. (tabela 16).
Tabela 16: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto à importância do comportamento servidor
Média
Comportamento
ValorServidor
p
Clientes Funcionários Gestores
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
9,32
9,30
9,17
9,30
9,32
9,27
9,32
9,74
9,55
9,43
9,64
9,81
9,85
9,89
9,88
9,69
9,38
9,84
9,81
9,83
9,93
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
93
A importância da prática do comportamento servidor em uma organização é
considerada primordial tanto para os clientes como para os gestores e funcionários
do restaurante analisado.
De acordo com Nóbrega (2009), o comportamento servidor é conceituado
como responsável e simples, o indivíduo que possui um comportamento servidor,
coloca-se em segundo plano e toma a iniciativa de ajudar, fazendo bem aos outros.
Esse conceito adotado na organização poderá contribuir para satisfação e
fidelização da clientela.
Os dados da tabela 17 apresentados abaixo, mostram um comparativo das
médias das notas dos atributos analisados entre clientes e funcionários quanto à
importância do comportamento servidor, pode-se observar que apesar de ambos
considerarem que o comportamento tem elevada importância, eles diferem
estatisticamente em todos os atributos ( p < 0,05), tendo os funcionários às maiores
médias.
Tabela 17: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das notas
dos clientes e funcionários, quanto à importância do comportamento servidor
Média
Comportamento
Servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
Clientes
Funcionários
9,32
9,30
9,17
9,30
9,32
9,27
9,32
9,74
9,55
9,43
9,64
9,81
9,85
9,89
Valor-p
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
De acordo com a tabela 18 foi possível observar que há diferenças significativas
com p < 0,05 entre clientes e gestores quanto à importância, em cinco dos
comportamentos
servidores
que
são:
responsabilidade,
iniciativa,
deseja
deajudar, práticas do bem e utilidade. Apenas em simplicidade e renúncia não
foram encontradas diferenças significantes.
94
Tabela 18: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto à
importância do comportamento servidor
Comportamento
Servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
Média
Clientes
Gestores
9,32
9,88
9,30
9,69
9,17
9,38
9,30
9,84
9,32
9,81
9,27
9,83
9,32
9,93
Valor-p
0,005
0,098
0,220
0,017
0,023
0,010
0,001
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Em todos os comportamentos os gestores tiveram médias maiores que os
clientes. Enquanto que entre funcionários e gestores, não foram observadas
diferenças significantes em nenhum dos itens do comportamento servidor.
Ambos os grupos consideraram que todos os itens têm elevada importância
como pode ser evidenciado na tabela 19.
Tabela 19: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores, quanto à
importância do comportamento servidor
Comportamento
Servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
Média
Valorp
Funcionários Gestores
9,74
9,88
0,969
9,55
9,69
0,586
9,43
9,38
0,479
9,64
9,84
0,824
9,81
9,81
0,179
9,85
9,83
0,612
9,89
9,93
0,687
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esse resultado fortalece a percepção do senso de servir entre os gestores e
funcionários do restaurante estudado em um mesmo nível de importância,
favorecendo desta forma a adoção de uma cultura organizacional de caráter
servidora.
95
De acordo com Nóbrega (2009), uma empresa servidora que toma como ponto
de partida o comportamento servidor, parte de um conceito expandido para uma
organização servidora, baseada numa estratégia de serviço, que cria produtos
servidores, produzidos e entregues com processos servidores, numa cultura de
serviço, promovida continuamente por uma liderança servidora.
5.8.2 Análise conjunta do comportamento servidor quanto ao desempenho
A seguir os resultados referentes ao grau de desempenho do Restaurante
analisado na percepção dos clientes, gestores e funcionários em relação ao
comportamento servidor.
Na análise comparativa pode-se observar que os três grupos em média
concordam fortemente que o restaurante pratica o comportamento servidor. Tendo
os funcionários as maiores médias (9,7) em todos os atributos.
O teste de Kruskal-Wallis mostrou que há diferença significante entre clientes,
funcionários e gestores quanto ao desempenho do Restaurante analisado na
percepção do comportamento servidor, pois para todos os atributos o valor-p do
teste está abaixo de 5%,como pode evidenciado na tabela 20 e gráfico 4.
Tabela 20: Comparação da média das notas de clientes, funcionários e gestores,
através do teste de Kruskal-Wallis, quanto ao desempenho do Restaurante estudado
no comportamento servidor
Média
Comportamento
ValorServidor
p
Clientes Funcionários Gestores
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
9,30
9,32
9,29
9,30
9,39
9,17
9,28
9,79
9,63
9,67
9,70
9,83
9,83
9,96
9,41
9,47
9,44
9,31
9,53
9,50
9,91
0,000
0,001
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
96
Gráfico 4: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das notas dos
clientes e funcionários, quanto ao desempenho do comportamento servidor
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esses resultados corrobora com a idéia de que o restaurante estudado, na
visão de clientes, gestores e funcionários é altamente servidor.
Medeiros (2010) em sua pesquisa sobre comportamento servidor em uma
organização
educacional encontrou
resultados
semelhantes
a
respeito
do
comportamento servidor dos docentes na percepção dos alunos, no qual utilizou
uma escala Likert de onze e alcançou uma média de notas de 7,83. Em seus
resultados na percepção dos discentes, os docentes avaliados adotam um
comportamento servidor.
Buscando descobrir entre quais sujeitos pesquisados está a diferença
encontrada foi utilizado o teste de Mann-Whitney para comparar os grupos dois a
dois ( tabelas 21, 22 e 23 respectivamente)
Na tabela 21 apresentada a seguir, observou-se, por meio, da análise
comparativa entre os clientes e funcionários, uma elevada percepção de
desempenho para todos os atributos relacionados com a dimensão comportamento
servidor.
97
Os clientes concordam fortemente que esse comportamento é praticado no
restaurante e os gestores e funcionários relatam praticar fortemente esse
comportamento, sendo que os funcionários foram os que atribuíram notas maiores a
esses atributos. Observou-se ainda diferenças significativas (p < 0,05) entre todos os
atributos analisados.
Tabela 21: Comparação das médias das notas dos clientes e funcionários, quanto
ao desempenho do Restaurante analisado no comportamento servidor
Comportamento
Servidor
Média
Valor-p
Clientes
Funcionários
Responsabilidade
9,30
9,79
0,000
Simplicidade
9,32
9,63
0,000
Renúncia
9,29
9,67
0,000
Iniciativa
9,30
9,70
0,000
Desejo de ajudar
9,39
9,83
0,000
Práticas do bem
9,17
9,83
0,000
Utilidade
9,28
9,96
0,000
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Os resultados da tabela 21 evidenciam que os clientes entrevistados
percebem um forte desempenho do restaurante com médias em torno de 9,3 para
todos os atributos analisados.
Tais resultados se assemelham com a pesquisa realizada por Martins (2008)
que teve como objetivo verificar práticas servidoras a partir da avaliação de clientes
e funcionários em supermercado. Seus resultados fortaleceram a percepção do
servir na medida em que, 68% dos clientes do supermercado x e 70% dos clientes
do supermercado Y percebem serviços diferenciados com relação à atenção,
cortesia e simpatia dos funcionários comparados com a concorrência.
Na tabela 22, observou-se, a comparação entre os clientes e gestores quanto
ao desempenho do Restaurante estudado na prática do comportamento servidor, foi
98
possível identificar que apenas no atributo utilidade houve diferença significante
entre os dois grupos a um nível de confiança de 95%.
Tabela 22: Comparação das médias das notas dos clientes e gestores, quanto ao
desempenho do Restaurante estudado no comportamento servidor
Comportamento
Servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
Média
Clientes
Gestores
9,30
9,41
9,32
9,47
9,29
9,44
9,30
9,31
9,39
9,53
9,17
9,50
9,28
9,91
Valor-p
0,504
0,287
0,701
0,729
0,254
0,097
0,001
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Os dados obtidos na referida pesquisa, se assemelham mais uma vez, com
os resultados da pesquisa de Medeiros (2010) sobre comportamento servidor em
uma organização educacional, no qual na avaliação de desempenho do atributo
utilidade a média das notas da percepção dos alunos entrevistados foi de 8,06.
A pesquisa realizada por Medeiros (2010) utilizou o mesmo parâmetro de
avaliação da referida pesquisa (uma escala Likert de 11 pontos) e analisou a mesma
dimensão: comportamento servidor.
Os clientes apresentam uma menor percepção em relação à utilidade com
média de nota 9,28, enquanto que os gestores se consideram adotar um
comportamento altamente útil para com os clientes na prestação de serviço com
média de nota 9,91. Tais resultados mostram uma discreta divergência entre a
prestação de serviço na visão dos gestores e a percepção dos clientes no
recebimento do serviço propriamente dito.
De acordo com Zeithmal e Bitner (2003), a ênfase na percepção do cliente é
um parâmetro fundamental que centraliza seus estudos em uma economia de
serviços voltada para a excelência com o foco nas expectativas do cliente. Entender
as necessidades dos clientes e transformá-la em um composto expandido para
serviços (produto, praça, promoção, preço, pessoas, evidência física e processo) é a
99
proposta dos autores que ressalta o reconhecimento da importância dessas
variáveis comunicacionais.
Analisando a tabela 23 com a comparação entre as médias de funcionários e
gestores, quanto ao desempenho do Restaurante estudado, foi possível observar
que ambos os grupos concordam fortemente com prática de um comportamento
servidor.
Verificou-se ainda, que a um nível de confiança de 95% (p ≤ 0,05), apenas em
renúncia e iniciativa foram encontradas diferenças significantes
Tabela 23: Comparação das médias das notas dos funcionários e gestores, quanto
ao desempenho do Restaurante no comportamento servidor
Comportamento
Servidor
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
Média
Funcionários Gestores
9,79
9,41
9,63
9,47
9,67
9,44
9,70
9,31
9,83
9,53
9,83
9,50
9,96
9,91
Valor-p
0,061
0,481
0,046
0,011
0,111
0,078
0,207
.
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011
Esse resultado confirma o grau de compromisso dos funcionários com as
atividades desenvolvidas, mostrando um perfil proatividade, visando cuidar do outro,
ou seja, do cliente.
Tais dados são similares aos obtidos por Araújo e Silva (2010) em sua
pesquisa sobre comportamento servidor, no qual 57,58% dos funcionários
entrevistados renunciam, cedem ou dar a vez para outro funcionário em prol do
crescimento conjunto da empresa, mostrando que o importante é atender o cliente,
ainda em torno de 54,55% dos funcionários entrevistados se consideram proativos e
não esperam que lhes peçam para agir.
100
5.9 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO GERAL DOS GESTORES, CLIENTES E
FUNCIONÁRIOS
5.9.1 Percepção geral dos gestores sobre a estratégia de serviço, processos e
comportamento servidor
Ao realizar a análise geral das médias de gestores sobre a estratégia de
serviço, os processos servidores e comportamento servidor, verificou-se que todos
consideram essas dimensões de elevada importância e alto desempenho no
restaurante estudado. Em nenhuma das três dimensões foi encontrada diferença
significante entre desempenho e importância (tabela 24).
Tabela 24: Avaliação da diferença entre as médias gerais de importância e
desempenho
para
os
gestores
nas
dimensões
estratégia,
processo
e
comportamento, através do teste de Wilcoxon
Gestores
Média
Importância Desempenho
Valor-p
Comportamento
9,77
9,51
0,100
Processo
9,56
9,66
0,444
Estratégia
9,32
9,53
0,196
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
5.9.2 Percepção geral dos funcionários sobre os processos e comportamento
servidor
Ao realizar a análise geral das médias de funcionários sobre os processos
servidores e comportamento servidor, observou-se a mesma média de notas
101
atribuídas tanto para importância quanto para o desempenho em relação ao
comportamento servidor, mas para os processos há diferença estatisticamente
significante entre desempenho e importância, sendo a média de desempenho maior
que a de importância. (tabela 25).
Tabela 25: Avaliação da diferença entre as médias gerais de importância e
desempenho para os funcionários das dimensões comportamento e processo,
através do teste de Wilcoxon
Funcionários
Média
Importância
Desempenho
Valor-p
Comportamento
9,70
9,77
0,654
Processo
9,68
9,85
0,004
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Esse resultado revela que os funcionários acreditam desempenhar melhor os
processos na empresa superando as suas expectativas para essas atividades.
5.9.3 Percepção geral de clientes sobre os processos e comportamento
servidor
Ao analisar a percepção das médias gerais dos clientes entrevistados em relação ao
comportamento e processos servidores, percebeu-se um resultado semelhante a
dos funcionários.
Na tabela 26, foi observado que entre os clientes para não houve diferença
significativa para a dimensão comportamento entre importância e desempenho,
matematicamente eles são quase iguais, já que um é 9,28 e no outro 9,29. Enquanto
que nos processos servidores, há diferença estatisticamente (p < 0,05) entre
102
desempenho e importância, sendo a média de desempenho maior que a de
importância.
Tabela 26: Avaliação da diferença entre as médias de importância e desempenho
para os clientes das dimensões comportamento e processo, através do teste de
Wilcoxon
Clientes
Média
Importância Desempenho
Valor-p
Comportamento
9,28
9,29
0,648
Processo
9,32
9,44
0,004
Fonte: Levantamento de dados primários, maio/ junho (2011)
Pode-se perceber que mesmo sendo satisfatória a avaliação, os clientes atribuíram
médias inferiores para todos os processos no que se refere á importância, ou seja,
pode-se constatar conforme ressalta Parasuraman, Berry e Zeithmal (2006), que os
processos servidores desenvolvidos pela empresa superaram a expectativas dos
clientes entrevistados.
.
.
103
6 CONCLUSÃO
Conclui-se na percepção dos clientes que o restaurante foi considerado
altamente servidor, no que se refere aos processos e comportamento servidor, com
grande ênfase no servir, desenvolvendo elementos práticos de uma empresa
servidora.
Para análise prática da referida pesquisa, inicialmente foi realizado um estudo
de forma consistente das abordagens teóricas dos autores em relação à orientação
para serviço e o senso de servir, possibilitando conhecer quais as variáveis que se
relacionam de forma mais profunda. Após a caracterização destas abordagens e a
construção de um quadro conceitual de análise, foi realizada uma pesquisa de
campo, para avaliar quão servidor pode ser considerada a organização em relação
às dimensões: estratégias de serviços, processos e comportamento servidor.
Quanto ao primeiro objetivo específico, os resultados destacam uma interface
qualitativa comparativa das contribuições extraídas de obras e artigos sobre
orientação para serviço, tendo como norteador principal a abordagem de Gronroos
(2003).
Essa primeira análise permitiu identificar quais as variáveis estudadas que
mais se assemelham com as quatro estratégias básicas proposta por Gronroos
(2003), principalmente no que se refere à orientação para serviço e possam
favorecer para implementação de estratégias competitivas sustentáveis nas
organizações.
Na perspectiva do serviço, Lovelock e Wright (2006) enfatizam o processo de
desenvolvimento de pessoas e o padrão de qualidade, Zeithmal e Bitner (2003),
apresentam uma visão voltada para o marketing interno e foco no cliente,
Fitzsmmons e Fitzsmmons (2005) priorizam em seus estudos padrões de qualidade
e eficiência organizacional, já Kotler e Keller (2006) consideram que uma
organização com a perspectiva para o serviço deve promover geração de valor
organizacional, foco no serviço, consolidar seus mercados alvos e seu marketing
interno. Urdan e Urdan (2009), também referem como idéia principal na vertente do
serviço o marketing interno, desenvolvimento de pessoas e foco no serviço.
104
Parasuraman, Zeithmal e Berry (2006) se colocam em perspectiva do foco no
cliente, priorizando a comunicação, acesso, competência e credibilidade e Teboul
(2008) reforça a idéia os demais autores enfatizando a importância de organização
que é focada em serviço, enfatizar o marketing interno e o desenvolvimento de
pessoas.
A maioria dos autores analisados concorda em seus estudos que o marketing
interno, o foco no cliente, o foco no serviço e o desenvolvimento de pessoas são
essenciais na perspectiva do serviço.
Quanto ao segundo objetivo específico foi possível identificar que não existe
diferença de percepção entre os gestores estudados quanto à importância e o
desempenho sobre a estratégia de serviço.
Quanto ao terceiro objetivo específico foi observar todos os respondentes
consideram importante a adoção dos processos servidores e do comportamento
servidor e concordam que o restaurante estudado apresenta um forte desempenho
nas duas dimensões.
Os gestores, funcionários fazem uma alto percepção dos processos
servidores por eles desenvolvidos, e ressaltam que o atributo responsivo e
sistematizado
apresentam
um
maior
grau
de
importância;
destacando
prioritariamente que desempenham que o restaurante avaliado é flexível,
sistematizado e cuidadoso em seus processos de prestação de serviço, executado
por eles.
Os clientes apresentam a mesma percepção dos gestores e funcionários, o
que permite concluir que o restaurante avaliado atende as expectativas dos
entrevistados quanto a flexibilidade, sistematização e cuidado com a clientela.
O comportamento servidor é perceptível de forma similar em seu grau de
importância pelos três grupos analisados com grande ênfase na responsabilidade,
desejo de ajudar e utilidade. Pode-se perceber que quanto ao desempenho do
restaurante em relação ao comportamento servidor os gestores e funcionários
referem desempenhar melhor o comportamento, porém esse desempenho não é
percebido da mesma forma pelos clientes entrevistados que recebem essa
prestação de serviço, os quais atribuíram médias discretamente inferiores. Os
clientes percebem um melhor desempenho do restaurante no desejo de ajudar,
enquanto que os gestores referem se desempenhar melhor na utilidade e os
105
funcionários atribuíram uma maior desempenho a iniciativa. Existe, portanto, uma
diferença de percepção discreta entre o desempenho na prestação de serviço dos
gestores, funcionários em relação a percepção desta prestação de serviço pelos
clientes avaliados, em relação a dimensão estudada.
Conclui-se que o restaurante na percepção dos gestores e funcionários
pratica estratégias servidoras e processos servidores respectivamente e os clientes
percebem os serviços (processos) e comportamentos diferenciados prestados pela
empresa.
É necessário destacar que a pesquisa ocorreu, apenas, com a participação de
clientes que se dispuseram a responder os questionamentos durante a visita ao
estabelecimento pesquisado, em um determinado período de tempo. Em virtude
disso, os resultados encontrados na pesquisa representam, somente, um recorte
dos clientes que freqüentam o restaurante. No entanto, levando-se em consideração
os resultados obtidos e a escassez de estudos semelhantes, os estudos são válidos.
Sugere-se a realização de outros estudos teóricos sobre as relações dos
atributos de cada dimensão analisada e sua interface prática.
Sugere-se ainda realização de novos estudos sobre a relação entre as
estratégias de serviços, processos, cultura de serviço e comportamento servidor
com uma inter-relação maior das variáveis em aplicação em múltiplos casos, com o
propósito de compreender a relevância da prática do senso do servir neste tipo de
organização e compará-los.
106
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE BARES E RESTAURANTES. Perfil da Abrasel.
Disponível em: <www.abrasel.com.br>. Acesso em: 12 mai. 2007.
ARAÚJO, C.G.F;SILVA,G.O.L. Uma avaliação do comportamento dos
funcionários de um bar à luz do conceito de empresa servidora. MonografiaUniversidade Potiguar - departamento de administração, Natal, 2010
BRAMBILLA, Flávio Régio et al. Atitude Empreendedora, Gestão de Serviço e
Satisfação dos Clientes: Um Estudo Analítico no Segmento de Restaurantes.
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111
APÊNDICES
112
APÊNDICE A1 - ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS (IMPORTÂNCIA)
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Estratégia de Serviço
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado(a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém apresentado em Congresso Internacional
(Vancouver-Canadá), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade
empresarial brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do
Prof. Kleber Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar e da Mestranda Catherine
Teixeira de Carvalho.
A pesquisa será conduzida em duas etapas. Nesta primeira etapa, estamos
identificando a importância de cada um dos atributos apresentados.
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
Catherine Teixeira de carvalho – Mestranda em Administração
113
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
Estratégia de Serviço
QUESTIONÁRIO
Nome:______________________________________________________________
Sexo: ( ) F ( ) M
E - mail:_____________________________________________________________
Faixa etária:______
Estado de origem:_____________________
Profissão:__________________________
1. Grau de escolaridade:
( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo ( ) pós graduado
2. Com que freqüência vem ao restaurante?
( ) 1 vez por semana
___________
(
) 1 vez por mês
(
) 1 vez por ano (
) outros
114
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
Estratégia de Serviço
Orientação para respostas
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique o
GRAUDE IMPORTÂNCIA que você atribui para cada uma das características.
A escala varia desde 0 (zero), indicando NENHUMA IMPORTÂNCIA, até 10 (dez) indicando que você
considera a característica de ELEVADA IMPORTÂNCIA. Pode ser marcado qualquer valor da escala
Para mim, o grau de importância do item abaixo é...
1.
2.
A empresa valoriza os serviços oferecidos.
A empresa valoriza os produtos (alimentos e bebidas)
comercializados.
3.
A empresa valoriza imagem e marca institucional
4.
A empresa valoriza o preço praticados
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
A empresa incorporar serviços adicionais ao produto ou
serviço essencial comercializado (melhorar)
A empresa acrescentar serviços que “fazem a diferença”
diante de seus concorrentes
A empresa facilitar o acesso físico do cliente
A empresa disponibilizar canais de comunicação fáceis
para o cliente
A empresa adotar práticas de relacionamento com o
cliente, que vão além da transação de compra-e-venda
A empresa ter uma abordagem de parceria, numa relação
ganha-ganha com seus clientes
A empresa desenvolver seu pessoal para a excelência
em serviços
As atitudes dos funcionários serem tão ou mais
valorizadas que as habilidades técnicas
A empresa adotar práticas de responsabilidade social,
promovendo ações sociais junto à comunidade.
A empresa adotar práticas de preservação da natureza e
respeito ao meio ambiente.
A empresa promover princípios para excelência em
serviços.
0
Elevada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
importância
importância
Estratégia de Serviço
Nenhuma
Pode ser marcado qualquer valor da escala, caso sua opinião seja intermediária.
115
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA SERVIDORA.
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
QUESTÕES
Marketing interno
11;15
Marketing de relacionamento
9;10
Acesso
7;8
Serviços Suplementares
5;6
Desenvolvimento de pessoas
11;12
Responsabilidade Social
13;14
Foco em serviço
1;2;3;4
116
APÊNDICE A2 - ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS (DESEMPENHO)
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Estratégia de Serviço
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado(a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém apresentado em Congresso Internacional
(Vancouver-Canadá), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade
empresarial brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do
Prof. Kleber Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar.
Nesta etapa, estamos identificando a grau em que a EMPRESA ________ atende
aos requisitos de uma Empresa Servidora, no tema Estratégia de Serviço.
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
117
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
Estratégia de Serviço
Orientação para respostas
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique sua opinião
sobre quanto você acha que o RESTAURANTE adota cada uma das práticas relacionadas.
A escala varia de 0 (ZERO), indicando que você DISCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a prática
citada, até 10 (DEZ) indicando que você CONCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a prática citada.
Sobre o Restaurante
1.
2.
3.
4.
0
O restaurante valoriza os serviços oferecidos.
O restaurante valoriza os produtos (alimentos e
bebidas) comercializados.
O
restaurante
valoriza
imagem
e
marca
institucional
O restaurante valoriza os preços praticados
O restaurante incorporar serviços adicionais ao
5.
produto
ou
serviço
essencial
comercializado
(melhorar)
6.
7.
8.
O restaurante acrescentar serviços que “fazem a
diferença” diante de seus concorrentes
O restaurante facilitar o acesso físico do cliente
O
restaurante
disponibilizar
canais
de
comunicação fáceis para o cliente
O restaurante adotar práticas de relacionamento
9.
com o cliente, que vão além da transação de
compra-e-venda
10.
11.
12.
O restaurante ter uma abordagem de parceria,
numa relação ganha-ganha com seus clientes
O restaurante desenvolver seu pessoal para a
excelência em serviços
As atitudes dos funcionários serem tão ou mais
valorizadas que as habilidades técnicas
O restaurante adotar práticas de responsabilidade
13. social,
promovendo
ações
sociais
junto
à
comunidade.
14.
15.
O restaurante adotar práticas de preservação da
natureza e respeito ao meio ambiente.
O restaurante promover princípios para excelência
em serviços.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
fortemente
Concorda
Estratégia de Serviço
fortemente
Discorda
Pode ser marcado qualquer valor da escala, caso sua opinião seja intermediária
10
118
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA SERVIDORA
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
QUESTÕES
Marketing interno
11;15
Marketing de relacionamento
9;10
Acesso
7;8
Serviços Suplementares
5;6
Desenvolvimento de pessoas
11;12
Responsabilidade Social
13;14
Foco em serviço
1;2;3;4
119
APÊNDICE B1- PROCESSOS SERVIDORES (IMPORTÂNCIA)
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Processos Servidores
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado (a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém-apresentado em Congresso Internacional
(Vancouver-Canadá), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade
empresarial brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do
Prof. Kleber Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar e Catherine Teixeira de
Carvalho - mestranda
A pesquisa será conduzida em duas etapas. Nesta primeira etapa, estamos
identificando a importância de cada um dos atributos apresentados.
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
Catherine Teixeira de Carvalho- Mestranda
120
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
Processos Servidores
QUESTIONÁRIO
Nome:______________________________________________________________
Sexo: ( ) F ( ) M
E-mail:_____________________________________________________________
Faixa etária:______
Estado de origem:_____________________
Profissão:__________________________
1. Grau de escolaridade:
( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo ( ) pós graduado
2. Com que freqüência vem ao restaurante?
( ) 1 vez por semana
outros___________
( ) 1 vez por mês ( ) 1 vez por ano ( )
121
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
Processos Servidores
Orientação para respostas
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique o
GRAUDE IMPORTÂNCIA que você atribui para cada uma das características.
A escala varia desde 0 (zero), indicando NENHUMA IMPORTÂNCIA, até 10 (dez) indicando que você
considera a característica ELEVADA IMPORTÂNCIA. Pode ser marcado qualquer valor da escala
Para mim, o grau de importância do item abaixo é...
1.
2.
3.
4.
5.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Os serviços serem realizados conforme o combinado
As promessas feitas ao cliente serem de fato cumpridas
em tempo hábil
Os serviços serem realizados com presteza e agilidade
Quando ocorrem problemas a empresa agir de modo
rápido e responsável e efetivamente resolvê-los
As equipes de prestação de serviços serem bem
preparadas e trabalharem de modo seguro
A empresa dispor de processos sistematizados, de
6.
modo que o cliente sente que,independente de quem
esteja atendendo, o serviço tem continuidade
7.
8.
As equipes de prestação de serviços agirem com
educação, atenção, respeito e dedicação ao cliente.
A empresa fazer o cliente sentir-se "bem cuidado" pelo
modo como sua equipe age junto ao cliente
A flexibilidade na prestação de serviços, adequando a
9.
empresa às necessidades do cliente (até um limite
razoável)
Adotar procedimentos flexíveis e ter uma equipe de
10. funcionários facilitadores para atender as necessidades
do cliente
Os serviços prestados pela empresa serem voltados
11. para atender o cliente, em vez de meramente
burocráticos
12.
13.
14.
As instalações da empresa facilitarem a prestação do
serviço ao cliente
A empresa preocupar-se em informar e orientar o cliente
sobre serviços e procedimentos
A empresa informar antecipadamente sobre os serviços
e procedimentos adotados.
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA SERVIDORA
10
Importância
Elevada
Nenhuma
Processos Servidores
importância
Pode ser marcado qualquer valor da escala, caso sua opinião seja intermediária
122
PROCESSOS SERVIDORES
QUESTÕES
Sistematizado
5;6
Cuidadoso
7;8
Responsivo
1;2
Ágil
3;4;15
Flexível
9;10
Foco no cliente
11;12
Informativo
13;14
APÊNDICE B2 - PROCESSOS SERVIDORES (DESEMPENHO)
123
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Processos Servidores
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado(a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém apresentado em Congresso Internacional (OrlandoEUA), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade empresarial
brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do Prof. Kleber
Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar.
Nesta etapa, estamos identificando a grau em que a EMPRESA ________ atende
aos requisitos de uma Empresa Servidora, no tema Estratégia de Serviço.
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
Pesquisa Empresa SERVIDORA
2011
124
Processos Servidores
Orientação para respostas
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique
sua opinião sobre quanto você acha que o
RESTAURANTE adota cada uma das práticas
relacionadas.
A escala varia de 0 (ZERO), indicando que você DISCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a
prática citada, até 10 (DEZ) indicando que você CONCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a
1.
2.
3.
4.
5.
0
Concordo
Discordo
Sobre o Restaurante
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Os serviços serem realizados conforme o combinado.
As promessas feitas ao cliente serem de fato cumpridas
em tempo hábil.
Os serviços serem realizados com presteza e agilidade.
Quando ocorrem problemas a equipe do Restaurante agir
de modo rápido e responsável e efetivamente resolvê-los
As equipes de prestação de serviços do
Restaurante
serem bem preparadas e trabalharem de modo seguro
O restaurante dispor de processos sistematizados, de
6.
modo que o cliente sente que,independente de quem
esteja atendendo, o serviço tem continuidade.
As equipes de prestação de serviços do
7.
Restaurante
agirem com educação, atenção, respeito e dedicação ao
cliente.
8.
A empresa fazer o cliente sentir-se "bem cuidado" pelo
modo como sua equipe age junto ao cliente
A flexibilidade na prestação de serviços, adequando o
9.
restaurante às necessidades do cliente (até um limite
razoável)
Adotar procedimentos flexíveis e ter uma equipe de
10. funcionários facilitadores para atender as necessidades do
cliente
11.
12.
13.
14.
Os serviços prestados pelo Restaurante serem voltados
para atender o cliente, em vez de meramente burocráticos
As instalações do Restaurante facilitarem a prestação do
serviço ao cliente
O Restaurante preocupar-se em informar e orientar o
cliente sobre serviços e procedimentos
O
Restaurante informar antecipadamente sobre os
serviços e procedimentos adotados.
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA SERVIDORA
Fortemente
Processos Servidores
fortemente
prática citada.Pode ser marcado qualquer valor da escala, caso sua opinião seja intermediária
10
125
PROCESSOS SERVIDORES
QUESTÕES
Sistematizado
5;6
Cuidadoso
7;8
Responsivo
1;2
Ágil
3;4
Flexível
9;10
Foco no cliente
11;12
Informativo
13;14
APÊNDICE C1 – COMPORTAMENTO SERVIDORES (IMPORTÂNCIA)
126
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Comportamento Servidor
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado(a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém apresentado em Congresso Internacional
(Vancouver-Canadá), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade
empresarial brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do
Prof. Kleber Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar e Catherine Teixeira de
Carvalho -mestranda
A pesquisa será conduzida em duas etapas. Nesta primeira etapa, estamos
identificando a importância de cada um dos atributos apresentados
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
Catherine Teixeira de Carvalho – mestranda
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Comportamento Servidor
2011
127
QUESTIONÁRIO
1. Dados pessoais:
Nome:______________________________________________________________
Sexo: ( ) F ( ) M
E-mail:_____________________________________________________________
Faixa etária:______
Estado de origem:_____________________
Profissão:__________________________
1. Grau de escolaridade:
( ) 1º grau completo ( ) 2º grau completo ( ) 3º grau completo ( ) pós
graduação
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Comportamento Servidor
Orientação para respostas
2011
128
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique o
GRAUDE IMPORTÂNCIA que você atribui para cada uma das características.
A escala varia desde 0 (zero), indicando NENHUMA IMPORTÂNCIA, até 10 (dez) indicando que você
considera a característica ELEVADA IMPORTÂNCIA. Pode ser marcado qualquer valor da escala,
Para mim, o grau de importância do item abaixo é...
1.
2.
3.
4.
5.
6.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
As pessoas serem responsáveis na execução do
serviço.
A equipe ter elevados padrões de compromisso ao
executarem suas atividades.
A simplicidade e humildade da equipe na execução do
serviço.
A equipe fazer o que for necessário pelo o cliente (dentro
do limite razoável), sem o sentimento de inferioridade.
A equipe renunciar a espaço, desejo ou tempo, em
benefício do cliente (Dar a vez, ceder)
A equipe abrir
mão de valorização pessoal, visando
cuidar do outro, em especial do cliente.
Iniciativa das pessoas na realização de atividades, sem
7. esperar que lhe "peçam" para fazer algo e presteza
mesmo para tarefas fora de sua responsabilidade.
8.
Disposição
das
pessoas
para
fazer
"o
que
for
necessário"
9. As pessoas darem atenção ao cliente que se aproxima
10.
11.
12.
13.
14.
As pessoas agirem com cumplicidade, proximidade e
desejo de ajudar.
Todos na empresa procurarem fazer sempre o bem,
procurando proporcionar bem estar às pessoas.
Prazer demonstrado pelos funcionários na execução das
atividades
As tarefas serem pensadas visando acrescentar /
agregar valor para com o cliente (ser útil ao cliente).
As pessoas procurarem proporcionar resultado para
quem lhe procura
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA
SERVIDORA.
COMPORTAMENTO
SERVIDOR
QUESTÕES
10
importância
Elevada
Comportamento servidor
importância
Nenhuma
caso sua opinião seja intermediária.
129
Responsabilidade
Simplicidade
Renúncia
Iniciativa
Desejo de ajudar
Práticas do bem
Utilidade
1;2
3;4
5;6
7;8
9;10
11;12
13;14
APÊNDICE C2 – COMPORTAMENTO SERVIDORES (DESEMPENHO)
130
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Comportamento Servidor
2011
Universidade Potiguar
Mestrado Profissional em Administração
Prezado(a) senhor(a),
Estamos conduzindo pesquisa sobre o conceito de EMPRESA SERVIDORA. Tratase de um tema inovador, recém apresentado em Congresso Internacional (OrlandoEUA), cujo perfil, pretendemos identificar em relação à realidade empresarial
brasileira. Esta pesquisa faz parte de Projeto de Pesquisa-Docente do Prof. Kleber
Nóbrega junto à UnP - Universidade Potiguar.
Nesta etapa, estamos identificando a grau em que a EMPRESA ________ atende
aos requisitos de uma Empresa Servidora, no tema Comportamento servidor.
Contamos com sua colaboração!
Atenciosamente,
Prof. Kleber C. Nóbrega
Pesquisa Empresa SERVIDORA
Comportamento Servidor
2011
131
Orientação para respostas
Abaixo listamos uma relação de práticas adotadas por uma empresa. Solicitamos que você indique sua opinião
sobre quanto você acha que O RESTAURANTE adota cada uma das práticas relacionadas.
A escala varia de 0 (ZERO), indicando que você DISCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a prática
citada, até 10 (DEZ) indicando que você CONCORDA FORTEMENTE que a empresa adota a prática citada.
1.
2.
3.
2
3
4
5
6
7
8
9
na prestação do serviço
Os funcionários do Restaurante executam suas
atividades com elevados padrões de compromisso
Existe simplicidade e humildade da equipe do
Restaurante na execução do serviço.
Restaurante faz o que for
A equipe do
4.
1
Os funcionários do Restaurante são responsáveis
necessário pelo o cliente (dentro do limite
razoável), sem o sentimento de inferioridade.
A equipe do
5.
Restaurante renuncia o espaço,
desejo ou tempo, em benefício do cliente (Dar a
vez, ceder)
A equipe do Restaurante abri mão de valorização
6.
pessoal, visando cuidar do outro, em especial do
cliente.
Iniciativa
7.
da
equipe
do
Restaurante
na
realização de atividades, sem esperar que lhe
"peçam" para fazer algo e presteza mesmo para
tarefas fora de sua responsabilidade.
8.
9.
10.
11.
12.
Disposição da equipe do Restaurante para fazer
"o que for necessário"
A equipe do Restaurante darem atenção ao
cliente que se aproxima.
A
equipe
do
Restaurante
agirem
com
cumplicidade, proximidade e desejo de ajudar.
Todos no Restaurante procuram fazer sempre o
bem, proporcionando bem estar às pessoas.
Prazer
demonstrado
pelos
funcionários
do
Restaurante na execução das atividades
As tarefas no Restaurante são pensadas visando
13.
acrescentar / agregar valor para com o cliente (ser
útil ao cliente).
14.
A equipe do Restaurante procura proporcionar
resultado para quem lhe procura
RELAÇÃO QUESTÕES COM OS ATRIBUTOS DO COMPONENTE DA EMPRESA
SERVIDORA
Fortemente
0
Concordo
Sobre o Restaurante...
fortemente
Comportamento servidor
Discordo
Pode ser marcado qualquer valor da escala, caso sua opinião seja intermediária
10
132
COMPORTAMENTO
QUESTÕES
SERVIDOR
Responsabilidade
1;2
Simplicidade
3;4
Renúncia
5;6
Iniciativa
7;8
Desejo de ajudar
9;10
Práticas do bem
11;12
Utilidade
13;14
133
GRÁFICOS
134
APENDICE D
Tabela 27: Distribuição dos gestores segundo o gênero
Gestores
Feminino
Masculino
Total
Freq.
5
11
16
%C
31,2
68,8
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Tabela 28: Distribuição dos gestores segundo a faixa etária
Gestores
Freq.
%C
Menos de 21 anos
Entre 22 e 25 anos
1
6,3
Entre 26 e 29 anos
3
18,8
Entre 30 e 33 anos
1
6,3
Entre 34 e 37 anos
2
12,5
Entre 38 e 41 anos
4
25
Entre 42 e 86 anos
5
31,3
Total
16
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Tabela 29: Distribuição dos gestores segundo o grau de escolaridade
Gestores
Freq.
%C
Primeiro grau
3
18,8
Segundo grau
7
43,8
Terceiro grau
4
25,0
Pósgraduado
2
12,5
Total
16
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho -2011)
135
Tabela 30: Distribuição dos funcionários segundo o gênero
Funcionários
Feminino
Masculino
Total
Freq.
13
96
109
%C
11,
88,1
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Tabela 31: Distribuição dos funcionários segundo a faixa etária
Funcionários
Freq.
19
15
20
17
16
10
8
105
Menos de 21 anos
Entre 22 e 25 anos
Entre 26 e 29 anos
Entre 30 e 33 anos
Entre 34 e 37 anos
Entre 38 e 41 anos
Entre 42 e 86 anos
Total
%C
18,1
14,3
19,0
16,2
15,2
9,5
7,6
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Tabela 32: Distribuição dos funcionários segundo o grau de escolaridade
Funcionários
Freq.
%C
Primeiro grau
35
33,0
Segundo grau
64
60,4
Terceiro grau
7
6,6
Pósgraduado
0
0,0
106
100,0
Total
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
136
Tabela 33: Distribuição dos clientes segundo ao gênero
Clientes
Feminino
Masculino
Total
Freq.
107
93
200
%C
53,5
46,5
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho – 2011)
Tabela 34: Distribuição dos clientes segundo a faixa etária
Clientes
Menos de 21 anos
Entre 22 e 25 anos
Entre 26 e 29 anos
Entre 30 e 33 anos
Entre 34 e 37 anos
Entre 38 e 41 anos
Entre 42 e 86 anos
Total
Freq.
16
23
33
25
26
19
58
200
%C
8,0
11,5
16,5
12,5
13,0
9,5
29,0
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
137
Gráfico 03: Distribuição dos clientes segundo o estado de origem
Região Norte
Espanha
0,5%
RegiãoSul
Região Centro-Oeste
1,5%
2,0%
RegiãoNordeste
7,5%
RegiãoSudeste
18,5%
RN
0,0%
.
70,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Fonte: Levantamento de dados primários, maio/junho (2011).
Tabela 35: Distribuição dos clientes segundo o grau de escolaridade
Clientes
Freq.
%C
Primeiro grau
0
Segundo grau
55
27,5
Terceiro grau
104
52,0
Pósgraduado
41
20,5
Total
200
100,0
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
138
Gráfico 04: Distribuição dos clientes segundo a freqüência de utilização do
restaurante
60,0%
51,0%
50,0%
40,0%
32,5%
30,0%
Primeira vez
Uma ou duas vezes por semana
Entre uma e três vezes ao mês
Entre uma e cinco vezes ao ano
Mais de seis vezes ao ano
20,0%
10,5%
10,0%
5,0%
1,0%
0,0%
Clientes
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Gráfico 05: Distribuição de gestores,clientes e funcionários quanto ao gênero
100,0%
89,0%
90,0%
80,0%
68,8%
70,0%
60,0%
50,0%
53,5%
Masculino
46,5%
Feminino
40,0%
31,3%
30,0%
20,0%
11,0%
10,0%
0,0%
Clientes
Funcionários
Gestores
139
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Gráfico 06: Distribuição dos entrevistados segundo o grau de instrução
70,0%
60,4%
60,0%
52,0%
50,0%
43,8%
Primeiro grau
40,0%
Segundo grau
33,0%
30,0%
Terceiro grau
27,5%
25,0%
20,5%
20,0%
Pós graduado
18,8%
12,5%
10,0%
6,6%
0,0%
Clientes
Funcionários
Gestores
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
Gráfico 06: Comparação através do teste de Wilcoxon das médias das percepções
dos gestores para as estratégias de serviço segundo a importância e desempenho
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)
140
Gráfico 08: Comparação através do teste de Mann-Whitney das médias das notas
dos clientes e funcionários, quanto à importância do comportamento servidor
Fonte: Levantamento de dados primários (Maio / Junho - 2011)