laços e abraços: o marketing de relacionamento com o cliente

LAÇOS E ABRAÇOS: O MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Rosângela Maluf1
Resumo: É inegável o esforço que as empresas têm destinado à satisfação, encantamento,
retenção e fidelização dos seus clientes. Várias teorias vêm mostrando a importância de
se manter em alta as expectativas desses consumidores. A teoria do balde apresenta uma
avaliação das entradas/saídas dos clientes em uma organização e nos leva a pensar novas
estratégias para mantê-los em nossas empresas.
Palavras-chave: o cliente, relacionamentos, satisfação.
1
Rosângela Maluf é mestre em MPA, pós-graduada em marketing, especialista em franchising, executiva do varejo por
15 anos; professora universitária, consultora empresarial, palestrante; escreve contos e poesias.
Introdução
Para Kotler (2006), um dos grandes nomes do marketing, o relacionamento
com o cliente pode ser conceituado como sendo a grande tarefa de se criar fortes laços
com os consumidores assegurando-lhes a lealdade. Marketing de relacionamento pode
então ser definido como a utilização de um conjunto de técnicas e processos de marketing
– vendas, comunicação e cuidados com o cliente - visando identificá-los, de forma
individualizada e nominal, criando relações duradouras e administrando essa relação para
o benefício de ambas as partes (Stone & Woodcock, 1998).
Para Copulsky & Wolf (1990) o marketing de relacionamento combina
elementos de propaganda, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto com
o objetivo de criar modelos permanentes e eficazes de comunicação com o cliente.
Até bem pouco tempo atrás, o foco do marketing concentrava-se,
principalmente, nas transações comerciais. Com o passar do tempo e com todas as
mudanças determinadas por novos comportamentos do consumidor, esse foco passou a
concentrar-se não apenas nas trocas comerciais, mas no relacionamento com os parceiros
dessas transações. Daí passou-se a valorizar, enormemente, a satisfação dos clientes,
seguida da sua fidelização e retenção.
Observamos assim uma mudança de paradigma onde a área do marketing
deixa um pouco a área de compras & vendas passando a priorizar as retenções e as
relações. Uma vez que os clientes passam a ser considerados parceiros efetivos, é
importante que a empresa procure, de maneira clara e eficaz, estabelecer com eles,
compromissos de longo prazo para que esse relacionamento se mantenha com qualidade,
inovação e prestação de serviços cada vez mais adaptadas às exigências desses clientes.
Nessa nova filosofia poderemos dizer que a orientação estratégica de fazer
negócios dá lugar a uma outra orientação estratégica, centrada na manutenção e no
aperfeiçoamento da relação com os clientes atuais, não mais saindo, desesperadamente,
na conquista de mais e mais novos clientes mas estreitando os laços com os já existentes.
Pesquisas já demonstraram e a prática comprovou que é muito mais barato
manter um cliente do que atrair um novo o que leva os profissionais de marketing no
investimento de estratégias eficazes para a satisfação, fidelização e retenção desses
parceiros dos novos mercados.
Contextualização
Inicialmente, foi sugerido um primeiro ato, em que todo e qualquer
investimento deveria ser direcionado à conquista do cliente; em seguida os estudiosos
observaram que as empresas, preocupadas com a conquista, davam pouca ou quase
nenhuma importância à manutenção dos mesmos, o que constituiria o segundo ato
(Zeithaml e Bitner, 2003).
O conceito de “marketing do balde” surge com a entrevista dada por James
Schorr, na época vice-presidente da rede americana de hotéis, a Holidays Inn , na qual ele
dizia que todas as campanhas de marketing (propaganda, publicidade, promoção, vendas)
tinham como único objetivo encher o balde mantendo-o sempre cheio, até a borda.
Assim, enquanto os programas se mostrassem eficientes, o número de clientes tenderia a
se manter e aumentar.
Para Schorr, por melhor que fosse o balde, em algum momento apresentaria
um furo: se o furo fosse pequeno por ele sairia um pequeno número de clientes;
entretanto, se a operação fosse fraca e a insatisfação fosse grande, muitos clientes sairiam
rapidamente em tempo maior do que o tempo necessário para que fossem colocados
outros clientes, como substitutos, no balde.
A teoria do balde faz sentido: a estratégia concentrando-se no fechamento dos
buracos, procede! Historicamente, o marketing tem se dedicado, claramente, à conquista
de mais e mais clientes. Ao se pensar em uma mudança, da simples conquista para a
efetiva manutenção dos clientes, é preciso também alterar a cultura da empresa, mudar
suas estratégias e redirecionar a premiação, menos aplausos para o vender mais e novas
recompensas pela manutenção dos clientes.
Como fazer isso? Ainda que as pessoas mais próximas do cliente já tenham
percebido que o caminho é esse, as organizações ainda podem optar pelo apoio à
implementação de ações, voltadas muito mais para a conquista do que para a retenção dos
clientes.
Para se construir e manter relacionamentos com clientes comprometidos e
que sejam rentáveis para a organização, a empresa precisa atuar com seus clientes de
modo a:
atrair
reter
fortificar as relações
Além das pesquisas básicas de mercado, um bom banco de dados (DBM –
data base marketing), um CRM (Customer relationship management) bem desenvolvido,
canais de comunicação estreitamento e ligados aos principais clientes, todos esses
esforços deverão ser direcionados ao conhecimento detalhado dessa clientela: quem é ela,
como vive, seus hábitos de compra, com quanto vive, do que gosta, o que espera da
empresa e o que , de melhor, a empresa poderá fazer por ela.
Estratégias de retenção
As empresas têm percebido que os relacionamentos duradouros, baseados na
confiança, cumplicidade e sentido real de parceria constituem seus ativos mais valiosos.
A tecnologia com seus avanços constantes vêm permitindo modificações bastante
significativas nas relações entre empresas e clientes: a informação passa a fluir
bilateralmente tornando possível um diálogo, em substituição ao monólogo onde apenas a
empresa se manifestava, sem ouvir, sem escutar, sem levar em consideração os anseios de
seus clientes.
Se durante muito tempo o foco das organizações era o investimento na
captação de clientes – quanto mais, melhor – logo se viu a necessidade de manter esses
clientes satisfeitos, fidelizá-los e retê-los para o bem da empresa e sucesso consolidado
das organizações.
Zeithaml & Bitner (2003) propuseram uma variação de um programa de
retenção de cliente com base em uma sugestão proposta por Berry e Parasuram (1992) em
que as estratégias de retenção bem sucedidas ocorrem quando, fundamentadas na
prestação de serviços com alta qualidade implicam na correta segmentação dos mercados
e, principalmente, no monitoramento dos relacionamentos.
É sabido que, com o passar do tempo, os consumidores vão tendo suas
necessidades modificadas, seus hábitos dão lugar a outros hábitos e um desgaste
previsível se mostra aos olhos da organização.
Assim teríamos, para cada nível proposto, uma classificação de acordo com
os tipos de laços envolvidos nesses relacionamentos com o cliente (Zeithaml & Bitner),
2003.
a) Nível 1 - Laços Financeiros
b) Nível 2 - Laços Sociais
c) Nível 3 - Laços de Customização
d) Nível 4 - Laços Estruturais
Nível 1 – Laços Financeiros
No primeiro nível o cliente tem ligações financeiras com a empresa: são os
incentivos financeiros que o mantém fiel; os preços mais baixos, seja por volume de
compra, seja por tempo de relação comercial. Como exemplos, podemos observar as
locadoras de veículos, hotéis, companhias de aviação. Os programas de milhagem são
exemplos claros dos laços financeiros, assim como os hotéis que, através de descontos e
variados tipos de promoções, procuram manter a fidelidade do cliente, ofertando-lhe
opções de acordo com sua necessidade de utilização daquele serviço.
No longo prazo esse laço se desfaz, pois todos os concorrentes passam a fazer
o mesmo e o que antes era um diferencial competitivo passa ser um fator comum. A Varig
foi pioneira no sistema de milhagem, entretanto hoje todas as outras companhias também
possuem o mesmo sistema de recompensa. Associando-se aos cartões de crédito, quase
todas as companhias passaram a transformar os dólares gastos em pagamentos de faturas,
em pontos válidos para o sistema de milhagem. Na associação Varig - cartão Visa: para
cada dólar pago com o cartão, o cliente ganharia uma milha na companhia aérea!
A Localiza, por exemplo, também possui um marketing de relacionamento
baseado nos laços financeiros, seja no pagamento de um menor valor da diária, seja na
liberação dos quilômetros rodados, seja um benefício por ocasião do aniversário do
cliente, entre outros. Algumas empresas adeptas do laço financeiro também propiciam,
aos seus clientes antigos, preços menores do que aqueles ofertados aos novos clientes;
assim estarão recompensando seus clientes fiéis prestando-lhes serviços ao longo do
tempo.
Como podem ser facilmente copiados esses laços financeiros não terão vida
muito longa, devendo então ser acrescidos de outras vantagens ou revistos em seus
objetivos.
Pontos principais :
preços constantes
venda de serviços complementares
venda de serviços associados
premiações por volume
premiações por freqüência
Nível 2 : Laços Sociais
Os profissionais de marketing, além dos laços financeiros, estabelecem com
os clientes novas modalidades na tentativa de retê-los. Além do preço, que ainda é fator
importante para o cliente, laços mais estreitos lhe são ofertados: eles deixam de ser
apenas um número ou um desconhecido para ganhar rosto e identidade. Deixam de ser
anônimos para tornarem-se indivíduos, com necessidades e desejos diferenciados.
Em uma empresa de seguros, por exemplo, a importância do tête a tête com o
cliente é fundamental para que se conheçam suas necessidades, únicas e particulares.
Esse relacionamento é estreitado pela oferta de brindes, acompanhamento de agendas,
períodos de intensificação do conhecimento do cliente, descoberta de outras
necessidades, entre outros.
Os laços sociais ou interpessoais são bastante comuns nos prestadores de
serviços como advogados, consultores, e, principalmente daqueles prestadores de
serviços dos centros de cuidados pessoais, como dentistas, médicos, institutos de beleza,
academias, clubes, ou sempre que houver interação de uns com os outros, gerando
proximidade e até, certa intimidade.
Esse tipo de laço também é facilmente encontrado nos relacionamentos
organizacionais em que o pessoal de venda desenvolve relações próximas com seus
clientes ou com as empresas. Uma dessas ações foi a criação do gerente de contas como
os gestores dos bancos; conceito esse que estende-se agora também ao varejo, já que
esses gerentes trabalham junto com o cliente a fim de suprir todas suas necessidades e
atender a todos os seus anseios e desejos.
Organizações que estimulam a criação de laços, também entre os próprios
clientes, estão desenvolvendo estratégias de retenção de nível dois: se os laços sociais não
são suficientes para manter o cliente ligado à organização por toda a vida, pelo menos
dificulta a imitação de suas estratégias pela concorrência. Os laços sociais podem, muitas
vezes, desencorajar o cliente a mudar de fornecedor, pois a ligação é mais difícil de ser
rompida.
Há algum tempo, introduzimos a etapa "Gerente de contas" em nossos
treinamentos de venda no varejo, principalmente no segmento de moda (artigos de alto
luxo) e o resultado foi altamente satisfatório: as vendedoras passam a ser também
consultoras e assessoras de moda além de gerenciar, elas mesmas, o seu ganho mensal
trabalhando a agenda e as necessidades dessas clientes especiais.
Pontos principais:
relacionamentos mais duradouros
relacionamentos pessoais
laços sociais verdadeiros
Nível 3 – Laços de Customização
Nesse nível parte-se do princípio que a fidelidade dos clientes pode ser
estimulada pelo conhecimento íntimo que se tem deles, como indivíduos. Também
pressupõe-se que o desenvolvimento de soluções individuais, adequadas à necessidades
de cada, seja uma forma de valorizar esse consumidor como ser humano e não apenas
como cliente. Na estratégia de nível 3, existem elementos dos outros níveis, tanto dos
laços financeiros como elementos do laço social.
A customização
pode
ser
abordada
sob
duas
óticas
distintivas:
desenvolvimento da intimidade com o cliente, utilizada na prestação de serviços one to
one, assim como no conhecimento das suas preferências ao longo do tempo. E a
customização em massa, definida como sendo o uso de processos flexíveis e estruturas
organizacionais eficazes a afim de produzir produtos e serviços variados e
frequentemente individualizados ao preço de produtos e serviços padronizados, como se
fossem alternativas da produção em massa (Zeithaml & Bitner, 2003).
Um exemplo da customização em massa poderia ser dado com os
medicamentos que escolhemos, e os serviços da drogaria entregam em nossas casas. Da
mesma forma podemos citar os serviços de delivery, encontrados em inúmeros
segmentos. Alguns restaurantes, ao programar seu serviço de entrega, utilizam-se de
recursos tecnológicos, capazes de informar ao cliente, suas ultimas escolhas, seus pratos
mais pedidos, os acompanhamentos mais solicitados conferindo ao relacionamento um
caráter de intensa proximidade.
Vale ressaltar que a informatização e as tecnologias avançadas são
indispensáveis na prestação desse tipo de serviço ao cliente. Os programas (CRM –
customer relationship management) permitem, através de um completo banco de dados,
um relacionamento muito eficaz com os clientes.
Na prestação de serviços, em consultoria empresarial, adotamos essa
customização: os programas de desenvolvimentos gerencial, os treinamentos de venda,
entre outros, são totalmente adaptados à necessidade de cada cliente. Uma intensa coleta
de dados, uma avaliação profunda das reais necessidades desse cliente e a elaboração de
programas distintos, são modulados diferentemente para cada categoria de profissionais;
ainda que a meta seja a mesma, os objetivos se modificam em função da área de trabalho
a ser treinada ou capacitada.
Pontos principais:
−
antecipação e inovação
−
customização em massa
−
maior intimidade com o cliente
Nível 4 – Laços estruturais
Um pouco mais difícil de serem imitados os laços estruturais também
possuem um pouco de cada um dos níveis anteriores. Algumas grandes empresas, do
segmento industrial, conseguiram desenvolver, a partir do seu trabalho de campo, uma
maneira de aperfeiçoar ordens de compra, separação dos pedidos, embalagem, entrega,
faturamento, ofertando um eficiente serviços pós compra, de modo que o seu valor, aos
olhos do cliente, tornou-se enormemente ampliado.
Ao fornecer, inicialmente, apenas o serviços prometidos, as organizações
terão um longo caminho a percorrer em direção à retenção dos clientes individuais. No
mundo dos negócios costuma-se dizer que o cliente tem sempre razão... Hoje já se fala
que nem sempre o cliente tem razão, outros, mais fanáticos afirmam que o cliente é a
própria razão de ser da empresa. Deixando de lado a obediência cega aos manuais de
marketing, ouvindo um pouco menos as nobres verdades dos gurus da administração,
podemos afirmar, sem dúvida, que nem sempre o cliente tem razão , nem sempre ele está
certo... Onde ficaria a opção da empresa em querer ou não um relacionamento
complicado, desgastante ou pouco lucrativo com um determinado cliente? A empresa
precisa ter o direito de escolher bons clientes, parceiros rentáveis e merecedores de um
relacionamento de longo prazo!
Pontos principais:
−
processos e equipamentos compartilhados
−
sociedade nos investimentos
−
sistema integrado de informações
Conclusão
Sabemos que em qualquer relação existem as fases boas e as más fases.
Sabemos também que as empresas não podem oferecer tudo- o tempo todo- para todos.
Em uma consultoria empresarial, por exemplo, preferimos indicar um outro profissional
do que assumir um cliente que não interessa pelos mais diversos motivos.
Vale lembrar que o bom cliente é aquele cliente lucrativo, exigente - que nos
leva a melhorar sempre, que traz inovação ao nosso negócio e que seja, verdadeiramente,
um parceiro. Assim, uma empresa não pode direcionar todo tipo de serviços para todos os
clientes.
Se a empresa percebe que não pode atender a uma necessidade especifica de
um cliente, melhor que não caia na tentação de fechar o negócio, e nem insistir em
relações incompatíveis, com o seu core business, suas estrutura de atendimento e seu
quadro de pessoal.
No desenvolvimentismo de relações duradouras com os clientes são
necessários benefícios, estratégias, concentração em planos de atração, mas também
ações específicas para satisfazê-lo, fidelizá-lo e retê-lo por um longo prazo.
Observar a saída desses clientes, analisar o valor do seu ciclo de vida,
segmentar o mercado especificando com quem a empresa quer interagir; desenvolver
contínuos programas de satisfação para o cliente, monitorá-los por meio de pesquisas e
manter um banco de dados o mais atualizado possível , é investir em programas e em
tecnologias que permitam estreitar os laços com esses clientes.
Ainda são eles, na verdade, a razão de existir das organizações, e nada seria
possível sem eles. Pensando nisso vale a pena investir em sua felicidade proporcionada
pela nossa empresa: clientes mais felizes, mais fiéis... mas, fiéis até quando?
Satisfação é a resposta ao atendimento que se presta ao consumidor; é a
avaliação de uma característica de um produto ou serviço indicando que por
meio deles se atinge um nível de prazer e satisfação, proporcionado pelo seu
uso ou consumo. (OLIVER, 1996)
Referências Bibliográficas
COPULSKY, JR. & WOLF, MJ. Marketing de Relacionamento, Jornal de Estratégias em
Negócios, Nova Yorque, 1990.
KOTLER, P. Administração em Marketing, Prentice hall, São Paulo, 2006.
OLIVER, R. L. (1996). Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. Boston:
Irwin/McGraw-Hill.
STONE M. & WOODCOCK, N. Marketing de Relacionamento. São Paulo, Littera
Mundi, 1998.
ZEITHALM, V. & BITNER J. Gerenciamento de Serviços, Bookman, São Paulo, 2003.