Estratégias para pequenas Bandas conseguirem

FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ESTRATÉGIAS PARA PEQUENAS BANDAS CONSEGUIREM ATINGIR O
MERCADO
THIAGO RODRIGUES DE JESUS
2009
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI-SP - FACECAP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ESTRATÉGIAS PARA PEQUENAS BANDAS CONSEGUIREM ATINGIR O
MERCADO
Monografia
apresentada
ao
Curso
de
Graduação em Administração da FACECAP Capivari, para
obtenção do titulo de Bacharel em administração, sob orientação
do Prof.º Jorge José Elias.
THIAGO RODRIGUES DE JESUS
CAPIVARI. SP
2009
"A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou
sobreviver até agora, mas uma nova estratégia
deve ser criada se quisermos garantir nossa
sobrevivência no futuro."
(Paul Levesque)
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a tantas pessoas, que seria uma grande injustiça se deixasse
quaisquer delas de ser mencionadas e para não cometer tal erro, dirijo meu agradecimento
ao maior de todos os mentores que é Deus.
Foi ele quem meu deu toda a inspiração, força e ajuda para que tornasse real este
trabalho.
Este trabalho representa o fim de um ciclo muito importante de minha vida, toda
via, é a porta de passagem para um novo.
E é a estes, o meu muito obrigado.
JESUS, Thiago R.. Estratégia para pequenas bandas conseguirem atingir o
mercado. Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração.
Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC. 2009
RESUMO
O Planejamento Estratégico é uma forma de estruturar e definir caminhos a serem
seguidos pela organização.
Desta forma, busco mostrar varias ferramentas essenciais para que se consiga traçar
esse caminho, buscando, assim como qualquer organização, o sucesso, e principalmente,
atrair e dominar seu mercado. Juntamente com a necessidade de se planejar, também surge
a necessidade da utilização de suas ferramentas para que se consiga estruturar cada
transição e adaptação pela qual a empresa passara em sua jornada rumo ao reconhecimento
e domínio de seu mercado, obtendo com isso, cada dia mais, o sucesso.
O Planejamento Estratégico continua sendo uma das mais importantes ferramentas
gerenciais em nosso século e, ao que tudo indica, continuará sendo nos tempos vindouros.
Planejar estrategicamente é uma exigência de toda organização moderna que busca
alcançar sua meta.
Palavras chave: Planejamento; Estratégia; Controle; Resultados; Visão; Futuro.
SUMÁRIO
Capítulo 1: Caracterização do problema.............................................................01
1.1 Apresentação e justificativa deste trabalho...........................................02
1.2 Relevância do trabalho......................................................................... 02
1.3 Objetivos deste estudo...........................................................................03
1.4 Estrutura do trabalho.............................................................................03
1.5 Classificação e metodologia..................................................................03
Capitulo 2: Revisão bibliográfica.......................................................................05
2.1 Porque planejar.....................................................................................07
2.2 Conceito de planejamento estratégico..................................................08
2.3 Concepção estratégica..........................................................................10
2.4 Competição por meio da inovação.......................................................11
2.5 A importância do planejamento...........................................................11
2.6 Processo de implantação da estratégia.................................................13
2.7 Dificuldades na implementação da estratégia......................................14
2.8 Previsão ambiental...............................................................................15
2.9 Utilizando cenários..............................................................................16
2.10 Princípios gerais do planejamento.....................................................17
2.11 Fatores críticos de sucesso.................................................................18
2.12 Utilizando o modelo SWOT...............................................................20
2.13 As cinco forças competitivas de Porter..............................................22
2.14 A Conquista de mercados...................................................................24
2.14.1 Comparando bandas e utilizando a matriz BCG.................26
Capítulo 3
3.1 Características das bandas....................................................................27
3.2 Princípios gerais de uma banda............................................................27
3.3 A evolução de uma banda....................................................................27
3.4 Planejando o futuro de uma banda.......................................................28
3.5 Utilizando recursos para divulgação....................................................29
3.6 Administrar recursos............................................................................30
Capitulo 4: Conclusão..........................................................................................31
Referências Bibliográficas...................................................................................34
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Concepção da estratégia....................................................................10
Figura 2: O Processo de Planejamento Estratégico.........................................12
Figura 3: Quatro zonas da matriz SWOT........................................................20
Figura 4: Critérios de avaliação do modelo SWOT.........................................21
Figura 5: O modelo das cinco forças de Porter.................................................23
Figura 6: Matriz de crescimento BCG...............................................................25
Figura 7: Modelo de formulação de objetivos e obstáculos durante o caminho
rumo ao objetivo...................................................................................................31
INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, podemos nos referir a bandas como pequenas empresas, que
buscam, de alguma forma, o sucesso, assim como toda organização. Em se tratando
especificamente de bandas, ou conjuntos musicais, podemos dizer que seus gestores, são os
próprios integrantes, pois assim como em uma pequena empresa, o empresário começa, a
maior parte das vezes, praticamente sozinho a levantar a empresa. Com isso, deve-se ter
um alicerce, ou seja, uma pequena base de conhecimento para que se consiga alavancar os
negócios.
Mais tudo o que se faz, tem um propósito, um sonho, uma meta, e para se
atingir essa meta, existem varias ferramentas dentro do planejamento estratégico que
auxiliam a se traçar este caminho, através de analises do ambiente em que a organização se
encontra, traçar cenários para possíveis imprevistos, para que estes, não sejam motivo de
desistência, dentre tantas outras ferramentas que os senhores encontrarão no trabalho.
O Planejamento Estratégico permite ao gestor, vislumbrar o futuro de sua
organização, e desse modo, ajustar os mecanismos de reação da empresa para atingir esse
futuro.
O presente trabalho busca , através destas ferramentas, mostrar como se traçar
um caminho correto para a organização, uma banda, em busca de suas metas e como
conquistar e dominar o mercado.
CAPÍTULO 1
1. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Uma organização deve estar atenta ao mundo e suas mudanças para que consiga
crescer e se desenvolver, e isso se têm através das condições que o planejamento
estratégico fornece.
Mas para que isso aconteça, o executivo deve estar atento a todas as informações,
buscá-las, tanto nos ambientes internos, quanto externos, e interpretá-las, assimilando o
que será de utilidade para sua organização. Ele deve imaginar o cenário futuro e fazer
pressuposições de ações de seus concorrentes e do próprio ambiente, para que assim,
consiga obter sucesso nas metas estipuladas pela organização.
E é através deste principio, que estaremos analisando os problemas que Bandas
sofrem para conseguir atingir o mercado. Estaremos comparando situações de pequenas
Empresas tentando chegar e conquistar seu mercado com uma Banda pequena.
Em se tratando de banda, temos que tomar como ponto chave, que nosso foco é
pessoas: pessoas que, são diferentes umas das outras, tendo cada uma delas, seus gostos,
costumes, culturas, e através disso, buscar uma forma de, primeiramente atrair as pessoas
que se identificam com o estilo musical da Banda. E além delas, procurar atrair pessoas
que não estejam habituadas a escutar o determinado gênero que a banda oferece através do
que a música e a mensagem contida nela têm a transmitir.
O maior problema que uma Banda possui, é a dificuldade de conseguir chegar a
estas pessoas para que possa expor o seu trabalho e assim conseguir chegar ao mercado.
Mas para que essas Bandas consigam chegar ao mercado, elas devem
primeiramente criar um planejamento estratégico, pois o mercado esta bastante exigente e
altamente competitivo.
E em se tratando de planejamento estratégico, não devemos visualizar e focar
somente em chegar ao mercado, e sim focar também na sua sobrevivência.
Para que uma Organização/Banda entre e se mantenha no mercado, é necessário
que ela tenha bastante flexibilidade e capacidade de ação e reação para as mudanças,
ameaças e oportunidades que surgirão.
A falta do planejamento estratégico para uma Banda resulta em certo esforço para
alcançar seu objetivo sendo seriamente ameaçados com as mudanças nos ambientes
1
externos, como por exemplo, a concorrência, e as mudanças internas como a saída de um
integrante por algum motivo, resultando no abalo estrutural, por mínimo que seja, da
mesma.
Observa-se que uma Banda, se espelhando em uma organização, necessita de um
campo de atuação bem definido e com um direcional de crescimento para que, a partir
desta, possa buscar o caminho mais acessível de se chegar ao mercado e assim ter o
sucesso.
Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta-problema: Qual é
o caminho para o mercado e para o sucesso?
1.1. APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA DESTE TRABALHO
Este trabalho se propõe a buscar o seguinte tema: “Estratégias para pequenas
Bandas conseguirem atingir o mercado”.
E para buscar estas estratégias, este trabalho realizará uma revisão teórica sobre o
Planejamento Estratégico.
Para que as Bandas consigam elaborar uma estratégia, o fator primordial será a
realização de uma busca de informações de como se encontra o atual ambiente ao seu
redor, e o ambiente ao redor das Bandas de sucesso, pois assim irá conseguir traçar qual
será a melhor tática de adquirir o crescimento e o reconhecimento de seu produto.
O tema escolhido no presente trabalho se justifica devido a ser um meio de se
aprofundar em um método observacional nunca antes estudado nesta instituição, que é o da
dificuldade para as pequenas bandas atingirem o mercado e esta fundamentada na
implantação de um processo de planejamento estratégico em uma Banda, dentro de um
ambiente globalizado e competitivo, além da contribuição para a geração de um ponto de
vista da utilização do planejamento estratégico nas Bandas e Empresas.
1.2. RELEVÂNCIA DO TRABALHO
Para que uma Banda consiga a obter êxito em seus objetivos, ela deve estar atenta
ao ambiente que a cerca, prevendo cenários de possíveis obstáculos que possam surgir e
ser flexível para que consiga captar todas as oportunidades que encontrarem. E será através
disso que conseguira se diferenciar de sua concorrência, o que pode significar o
2
desenvolvimento ou a falência de uma Banda. É isso que abordaremos nesse trabalho:
Estratégias para pequenas Bandas conseguirem atingir o mercado.
1.3. OBJETIVOS DESTE ESTUDO
O objetivo deste trabalho é, através das ênfases bibliográficas fornecidas pelos
autores quanto ao Planejamento Estratégico, além da criação de ambientes adequados à
aplicação do Planejamento Estratégicos e suas ferramentas utilizadas, planejar de que
modo uma Banda conseguirá atingir o mercado.
Outros objetivos são identificar métodos diferentes de elaboração desta estratégia,
além da analise do cenário em que as Bandas se encontram, para que assim, possa prever
qual será seu desempenho perante a esta estratégia.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho será dividido em cinco Capítulos, sendo o Primeiro Capítulo a
apresentação do trabalho, no Segundo Capítulo, serão retiradas as propostas de diversos
autores que se enquadram ao tema escolhido, a importância e necessidade de se ter uma
estratégia e a construção de cenários.
No Terceiro Capítulo, aprofundarei na definição de objetivos e formulação das
estratégias, no Quarto Capítulo a conclusão deste trabalho e por fim, a bibliografia
utilizada para a elaboração do mesmo.
1.5. CLASSIFICAÇÃO E METODOLOGIA
O tipo de estudo adotado é o da coleta de dados, pois pretende transmitir os fatos e
fenômenos de determinada realidade dentro do assunto abordado.
Segundo GIL (1999, p. 34), “o método observacional difere do experimental em
apenas um aspecto: nos experimentos o cientista toma providências para que alguma coisa
ocorra, a fim de observar o que se segue, ao passo que no estudo por observação apenas
observa algo que acontece ou já aconteceu”.
3
Devido a isso, pode-se dizer que, a metodologia deste trabalho é através do método
observacional, para a solução de como pequenas bandas podem atingir o mercado de
acordo com o planejamento estratégico. A pesquisa visa à descrição de uma realidade, logo
pode ser considerada como descritiva, do tipo teórico e empírico.
Considera-se o modelo interpretativo o mais adequado ao assunto em estudo. Sendo
assim, para que se possa captar a subjetividade das ações a serem tomadas, opta-se por
uma pesquisa de caráter qualitativo.
Como método de abordagem, a pesquisa foi conduzida com a utilização de sistemas
de inferência indutiva, sendo realizada em três etapas: a análise do cenário sendo extraída
do ambiente externo, a analise das ferramentas do planejamento estratégico a serem
utilizadas e a implantação destas ferramentas. E como método de procedimentos, foi
utilizado o estudo de casos, caracterizado de forma explanatória, como uma investigação
empírica, baseada em fatos não científicos, que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto real.
A revisão e as observações do assunto permitiram a aquisição de métodos e
instrumentos de analise para a possível solução do objeto em estudo, através de aplicações
semelhantes em outros contextos, artigos, publicações referentes ao objeto de investigação,
assim como a televisão e a internet serviram de base para a estruturação deste trabalho.
4
CAPÍTULO 2
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratégico deve possibilitar a
identificação dos pontos fortes e fracos e das ameaças e oportunidades da empresa,
aplicadas a um plano de trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto
direcionamento dos esforços, e a elaboração de um plano de ações que visem atingir os
objetivos definidos.
Para Maximiano (2004) o planejamento estratégico é um processo que define os
objetivos organizacionais que a empresa deve alcançar e facilita a escolha dos melhores
caminhos para atingi-los. Esse planejamento deve envolver todas as áreas da organização e
pode ser subdivido em estratégias operacionais para facilitar sua aplicabilidade.
A metodologia apresentada por Oliveira (2006) aborda quatro fases distintas
apresentadas no esquema a baixo:
Fase I - Diagnóstico estratégico
Fase II - Missão da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliação
Fase I
Dentro da primeira fase da metodologia de Oliveira(2006) podemos observar a
definição da visão da empresa. A visão diz respeito ao que a empresa deseja ser no futuro
e, deve considerar os anseios dos clientes internos e externos.
Fase II
A fase II aborda a questão da missão da empresa. A missão é a “determinação do
motivo central da existência da empresa” (OLIVEIRA, 2006). Defini-se o cliente e os
propósitos de existência da empresa que corresponde aos setores que a empresa irá atuar,
aos cenários que serão encontrados, uma visão futura de mercado.
Fase III
Nesta fase se responde as perguntas de “onde se quer chegar” e “como chegar na
situação desejada”. São utilizados instrumentos prescritivos para a elaboração dos
objetivos gerais e específicos, metas. As estratégias, políticas e diretrizes de ação também
5
são definidas nesta fase. São escritos os projetos e planos de ação que determinarão a
maneira de agir da organização.
Fase IV
A ultima fase corresponde ao controle e avaliação das implementações, através de
comparação dos resultados alcançados com os projetados.
A metodologia proposta por Oliveira (2006) aborda mais intensamente aspectos
como a missão e visão da empresa. Considera importante conhecer o ambiente antes de
iniciar a formulação dos objetivos. Isto proporcionará maior segurança na definição de
objetivos passíveis de serem alcançados.
Para Chiavenato e Sapiro (2004), uma declaração de missão feita e compartilhada
ajuda os funcionários concentrarem esforços numa mesma direção já que torna claro o
compromisso assumido pela organização, embasa a formação de políticas e diminui risco
de a empresa buscar propósitos conflitantes.
Ao definir missão e visão, o próximo passo é a definição dos valores
organizacionais, ou seja, aquilo que uma empresa não abre mão.
Os valores podem ser imaginados como objetivos corporativos que se baseiam em
valores compartilhados, ao passo que os valores operacionais efetivamente definem a
cultura da organização, definem os métodos de pensamento e execução das atividades de
trabalho no dia a dia.
Dolan (2006) sugere que os valores da empresa sejam construídos a partir de três
orientações:
•
Valores econômico-pragmáticos;
Valores relativos à eficiência, aos padrões de desempenho e à disciplina.
Exemplos: excelência, qualidade.
•
Valores ético-sociais;
Orientam o modo como as pessoas se comportam na formação dos grupos.
Exemplos: ética, respeito, lealdade.
6
•
Valores emocionais-desenvolvimentos;
Valores essenciais para a criação de novas oportunidades de ação. Exemplo:
flexibilidade, inovação.
Um conjunto efetivo de valores não será meramente observado como regra, mas
efetivamente será vivenciado pelas pessoas como fonte de inspiração, ou orgulho de
pertencer, de satisfação e prazer (DOLAN, 2006, p. 210).
2.1. PORQUE PLANEJAR?
A necessidade de se planejar parte desde muito tempo, desde quando gestores e
administradores enfrentavam questões e problemas que o desafiavam, e tem sido assim ate
hoje. E para se enfrentar esses desafios as pessoas sempre encontraram modos de atribuir
melhor os seus esforços. Com o mercado atual sofrendo constantes mutações, as
organizações necessitam alterar e modificar as tentativas de erro e acerto para uma forma
planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir melhores resultados de suas
ações.
A falta de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta decisões de
investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos interessantes e levar a
empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Nada mais perigoso para empresas de
pouco tempo de vida! Planejar bem, com metas ajustadas e com implementação
competente pede criatividade e muito trabalho.
O futuro é construído hoje a cada ação e investimento feitos pela empresa; não
planejar é construir um futuro do qual não fazemos a menor idéia.
O olhar estratégico faz com que um gestor passe a gerenciar melhor os problemas
do dia-a-dia porque o seu foco muda de “discutir os problemas” para um questionamento
sobre “como transformar os problemas que surgiram em oportunidades para a empresa?”.
Segundo Chiavenato (2000, p.22), dentre as diversas funções administrativas, há
necessidade de planejar para as atividades voltadas para a produção de bens e serviços.
7
Porter (1986) afirma que a necessidade de planejar fica clara quando:
“As empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor em que atuam suas
rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição competitiva” (PORTER, 1986,
p. 9).
As pessoas devem rastrear suas ameaças ambientais e quais serão as oportunidades
disponíveis para que possam elaborar a estratégia de acordo o ambiente, e assim possam se
adiantar à oportunidade, seja ela, boa ou ruim. Fazendo isso, saberá qual caminho deverá
seguir.
A importância da missão organizacional dá-se principalmente por facilitar o
sucesso da organização, podendo ser encontrada de forma comum por apresentar uma
direção dos esforços das pessoas, fazendo com que os membros trabalhem juntos e
determinados com a sensação de ter cumprido sua parte na atividade conjuntural,
garantindo que posteriormente a organização não entre em conflitos por está em direções
diferentes e incompatíveis e distribuindo da melhor forma os recursos organizacionais,
como pessoas para executar tarefas específicas, atuando como base para o
desenvolvimento de objetivos organizacionais (CERTO e PETER, 1993, p. 78).
Desde antigamente já era evidente a necessidade do planejamento estratégico, como
podemos observar na frase abaixo:
“Testemunharam a existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar
e guiar os esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até
os nossos dias”. (CHIAVENATO, 2000, p. 22).
Concepção estratégica ou raciocínio estratégico é o exercício de lançar um olhar
diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não vêem. E o
resultado desta concepção deve ser formalizado através de um planejamento estratégico.
Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas, é preciso que estejam ações
que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.
2.2. CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente
em que ela está atuando. Conceituar a estratégia nos dias de hoje pode ser complicado
pelas seguintes razões: A estratégia tem muito a ver com o comportamento sistêmico e
holístico e pouco com o comportamento de cada uma de suas partes. Ou seja, ela envolve a
8
organização como uma totalidade. Ela se refere ao comportamento adaptativo da
organização.
“Enfatiza o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução
de problemas no mundo real em áreas de negócios” (CERTO & PETER, 1993, p.5).
A estratégia tem muito a ver com o futuro da organização. Ela está orientada para o
longo prazo. A estratégia tem a ver com o comportamento orientado para objetivos
estratégicos. A estratégia precisa ser planejada. O planejamento estratégico é a maneira
pela qual a estratégia é articulada e preparada. Portanto, se não houver um planejamento da
estratégia pra aquilo que se tem como meta, não tem-se a possibilidade de começar a agir.
Dentre os termos relacionados ao planejamento estratégico, pode-se citar alguns,
como:
• Planejamento
tático:
objetiva
a
eficiência
da
organização,
é
predominantemente quantitativo, e por abranger decisões administrativas e
operacionais corresponde a um planejamento de curto prazo.
• Planejamento a longo prazo: segundo os autores corresponde à extrapolação do
planejamento tático para um período mais longo, sem levar em consideração as
variações ambientais e de direção da empresa.
• Administração estratégica: compreende os processos de capacitação de integrar
as decisões administrativas e operacionais com as estratégicas, a fim de obter
maior eficiência e eficácia dentro da organização.
• Objetivos: são aspectos concretos estabelecidos pela organização a serem
alcançados, de acordo com a estratégia estabelecida.
• Metas: representam valores definidos dos objetivos.
• Política organizacional: são regras de decisão repetitivas suportadas na
estratégia estabelecida da organização.
9
2.3. CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA
Qual seria o significado da competição atualmente? Independente da resposta, o
fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e dinâmicos desafios
competitivos neste inicio do novo milênio.
As empresas, desde antigamente lutam para se conseguir manter no mercado, e
brigam contra seus concorrentes no intuito de conseguir futuro sustentável.
A concepção estratégica parte do principio de se determinar uma missão a ser
seguida. Qual será o norte a ser alcançado? Em seguida, deve-se tentar visualizar o
esquema a ser adotado.
Qual caminho será o melhor a seguir? Para que então, se tenha uma Intenção
estratégica e assim, possa planejar de que forma conseguira atingir este objetivo.
Figura 1: Concepção da estratégia
Missão
Intenção
Estratégica
Visão
Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2004, p. 2.
10
2.4. COMPETIÇÃO POR MEIO DA INOVAÇÃO
A partir do momento em que já começa o processo de implantação da estratégia
dentro de uma organização, já esta se inovando. A inovação parte do momento em que há a
inspiração em se mudar um processo, com o propósito de se melhorar o mesmo.
A inovação deve estar presente principalmente no momento em há a necessidade de
uma mudança de processo, nos canais de valor e fracassos inesperados, para os quais se
tenta uma reversão. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 19), a inovação organizacional
decorre de alguns aspectos:
•
A inovação tende a aparecer em ambientes com diversidade de habilidades e
culturas: grupos de trabalho constituídos por profissionais de diferentes
origens e formação tendem a trabalhar num clima mais aberto e mais
informado;
•
A inovação consistente pode garantir a liderança de mercado: no entanto, é
preciso estabelecer algumas condições. Primeiro, o processo de inovação deve
começar pelo suporte da direção da empresa que acredita na mudança como
vantagem competitiva. Segundo, a cultura da mudança deve se espalhar pela
empresa por meio da promoção de um ambiente competitivo e constante
avaliação dos avanços alcançados;
•
Benchmarks: é preciso escolher um concorrente que servirá de referencia e
alvo de superação – o benchmark -, incentivando e premiando sempre os
profissionais que se envolverem com mais denodo na tarefa. Em especial,
deve-se deixar a inovação crescer, através de estar se adequando a sua
necessidade, podendo melhorar este processo e torná-lo até mesmo original;
•
Foco no cliente: um ultima obstáculo para o êxito no processo de inovação é
o conhecimento do cliente. A idéia aqui é abandonar a tentativa de entendê-lo.
O truque é oferecer ao mercado, produtos programáveis ou sujeito a
personalização. Ou seja, conseguir fazer o serviço ou o produto exclusivo
para esse cliente.
2.5. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
“O planejamento estratégico é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das
mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que
11
deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos.” (GOLÇALVES E
BATISTA, 2008, p.17.).
Com base nesse conceito, observamos que o planejamento necessita de se ter uma
meta, um objetivo estipulado, e que o planejamento estratégico é a estratégia, o caminho
traçado de como se chegar até eles. E alem do caminho para se chegar até o objetivo, devese também estar atento às mudanças desse caminho, as mudanças de ambiente, ou cenário.
E é por esse motivo que atualmente vem crescendo a utilização dos conceitos do
Planejamento estratégico dentro das organizações.
Nessa década, “o planejamento a longo prazo foi à resposta da empresa às pressões
do crescimento rápido, do tamanho e da complexidade” ( ANSOFF & MCDONNELL,
1993, p. 294).
Antigamente não se tinha muita preocupação com o que fosse acontecer no futuro,
se conseguiriam ter um futuro promissor, ou simplesmente a organização quebraria.
Atualmente, com toda essa concorrência, as empresas estão buscando este recurso, e com
isso tendo grandes benefícios, podendo mover-se mais agilmente as modificações do
mercado, e conseguindo também se beneficiar por novas oportunidades antes mesmo dos
seus concorrentes visualizarem.
O Planejamento Estratégico é, na verdade, a construção de um projeto comum, que
pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela
gestão da empresa.
Figura 2: O Processo de Planejamento Estratégico.
Fonte: KOTLER, 1999, p. 98.
12
2.6. PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Segundo Porter (1986), no planejamento estratégico há a premissa das seguintes
etapas:
•
Determinação dos objetivos;
•
Análise ambiental externa;
•
Análise interna da organização e de seus recursos;
•
Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas;
•
Implementação através de planos táticos e de planos operacionais
(médios e curtos prazos).
Em determinação dos objetivos, deve-se estipular qual será a missão a ser
cumprida, qual será a meta pela qual devemos buscar.
Na analise ambiental, devemos realizar uma avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças no ambiente externo. Um objetivo importante da avaliação
ambiental externa é o reconhecimento de novas oportunidades para os negócios.
No ambiente interno, temos que observar quais são as forças e fraquezas da
organização, pois é o ponto principal para se verificar se a empresa / banda e um negócio
maduro, que apresenta poucas ameaças, se é um negócio com problemas, pois apresenta
poucas oportunidades e muitas ameaças, se é o negócio ideal, que apresenta muitas grandes
oportunidades e poucas ameaças, ou se é um negócio especulativo, que tem grandes
oportunidades, mais que apresenta ameaças importantes a serem relevadas.
Tendo realizado a analise dos ambientes, deve-se partir para a formulação das
metas, sendo essas, especificas para o período de planejamento, ou seja, organizados do
mais para o menos importante, pois o objetivo principal de uma unidade de negocio, é o de
obter, por exemplo, o retorno dos investimentos, ou no caso de uma banda, “chegar até o
seu mercado”.
Após a formulação das metas, partimos para a formulação estratégica, que indica aquilo
que uma empresa / banda deseja alcançar, e qual o plano de como chegar lá. Todos os
negócios devem preparar estratégias para atingir suas metas.
É necessário ter a meta relacionada ao produto que oferece ao seu mercado, para
tanto, ela precisa de um conceito básico de como irá conseguir realizar esta meta. E como
são diversas empresas/ bandas que compõem o mercado, ela necessita se sobressair ou se
destacarem seus serviços ou métodos de desenvolvê-los, ou seja, a organização necessita
de meios para manter e assegurar o seu domínio.
13
De acordo com Porter (1986), as organizações que adotam a mesma estratégia,
direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa
que melhor seguir essa estratégia conseguirá os maiores lucros.
O planejamento estratégico é uma importante metodologia administrativa que
auxilia a ordenar as idéias da pessoas, Almeida (2001, p.13) observa que é “necessário
saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultados”.
Tendo tudo formalizado e organizado, partimos para o processo de implementação,
no qual deve ser realizado com certos cuidados, não se precipitando em pensar que, por
estar tudo planejado, não haverá obstáculos e ameaças, e por esse motivo, devemos manter
sempre o controle e prestar feedback a medida que implementa sua estratégia, monitorando
os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo.
A implementação da estratégia é a etapa final do processo de estratégia empresarial.
Corresponde a um dos momentos mais importantes de todo esse processo, pois é nessa fase
que o planejamento irá se concretizar.
2.7. DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Durante o processo de implantação da estratégia, pode-se encontrar uma série de
dificuldades, podendo ser através das pessoas não compreenderem o que deve ser feito.
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar
clara a comunicação entre as diretrizes da diretoria, ou pessoas que elaboraram a estratégia,
com os colaboradores.
Outra dificuldade pode ser a resistência a mudanças, outras vezes também, não
bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas
possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à
aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou
pelo gestor.
Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa, seja por
questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnológicos para esta
nova orientação estratégica da empresa.
Expectativas pouco realistas também pode ser um problema a ser enfrentado
durante o processo de implementação. Quando que o assunto é planejamento, estamos
tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Assim, quando
14
se realiza as previsões, com base no ambiente analisado e nas estratégias definidas, é
necessário que se definam metas e objetivos a serem atingidos.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição
de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das
metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores,
mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da
organização, e também a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou
materiais).
No processo de definição de metas organizacionais, deve-se considerar tanto aquilo
o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de
acordo com os recursos disponíveis.
A falta de cooperação em equipe e cronograma com marcos muito exigentes e
pouco viáveis também são motivos para possíveis problemas na implantação da estratégia.
2.8. PREVISÃO AMBIENTAL
Dentro do processo de implantação da estratégia, deve-se haver a construção de
cenários plausíveis, ou seja, é uma idéia de como as forças podem plausivelmente se
comportar com base na forma como se comportaram no passado. Qual foi os principais
pontos do passado para que se chegasse onde esta. E através disso, o próximo processo é a
preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente
organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. Há duas abordagens básicas de
previsão ambiental:
A abordagem projetiva: que consiste em projetar os dados atuais para o futuro
utilizando modelos deterministas e quantitativos. Esta abordagem utiliza a projeção do
passado e considera um futuro único.
A análise ambiental focaliza as oportunidades e as ameaças do ambiente e pode
também ser feita por meio de uma pesquisa de mercado para identificar os fatores externos
sobre os quais a empresa não tem controle.
Cabe dizer que “Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma
organização”
(CHIAVENATO 2000). Como o ambiente organizacional é amplo, pois está além das
fronteiras ou limites da organização, torna-se inviável analisá-lo e compreendê-lo na sua
15
totalidade, necessitando-se, com isso, ser desdobrado em dois grandes segmentos:
macroambiente e o microambiente.
O microambiente é constituído pelas forças próximas à empresa que afetam a sua
habilidade de servir o cliente, por exemplo, a própria empresa, os fornecedores, os
mercados-consumidores e os concorrentes. O macroambiente (discutido na secção
seguinte) é constituído pelas forças sociais mais amplas que afetam todo o ambiente, por
exemplo, forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais as
quais passamos a descrever.
E a abordagem prospectiva: que consiste em prospectar o futuro usando uma visão
global e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres
de profissionais e opiniões de executivos como um método de analise estrutural.
2.9. UTILIZANDO CENÁRIOS
Porter (1986) sugere que os cenários são ferramentas importantes para o
entendimento e busca por novas tendências e recomenda a construção de cenários
alternativos como uma forma sensível de análise. Ringland (2002) define que cenários são
possíveis futuros, que proporcionarão uma visão à frente para decisões de investimentos,
inteligência competitiva, novos produtos, mercados etc.
A utilização de cenários dentro de um planejamento é de grande importância, pois
possibilita que o empresário consiga reduzir as chances de surpresas indesejáveis, e
permite ao empresário tomar melhores decisões e em menor tempo.
Aquele que antecipa as tendências e age proativamente tem muito mais chances de
sucesso que os concorrentes.
Deve-se utilizar de cenários prospectivos para que se consiga prever ações que
venham a acontecer, tanto como ameaças, quanto como oportunidades dentro da
organização, para assim, tomar uma decisão e de antecipar dos concorrentes. Mas, o que
constitui um "bom" cenário?
1. Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas
vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivas ou
negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo
para alterar o futuro.
16
2. Bons cenários reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no
estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as
tendências, o que requer visões de um futuro radicalmente diferente. Em outras palavras,
eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para molda-lo.
3. Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre
riscos/probabilidades para o tomador de decisões. Cenários de qualidade guiam os
executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relações entre os
fatos e suas decisões.
4. Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações
com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada,
aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais,
etc.
5. Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem
colocar-se na situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possível
apenas por meio de números e gráficos. Algumas vezes até artistas são utilizados para
dotar cenários dessas qualidades.
6. Bons cenários dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos
eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade
e meras especulações futurísticas sem fundamento
7. Bons cenários são resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais,
culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros
idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.
2.10. OS PRINCIPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
Segundo Chiavenato (2004), são quatro os princípios gerais que se devem estar
atentos:
O principio da contribuição aos objetivos: e neste aspecto o planejamento deve
sempre visar aos objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento estratégico, devem-se dispor os objetivos por ordem
de importância e buscar alcançá-los em sua totalidade, visando à interligação entre eles.
17
O principio da precedência do planejamento: correspondendo a uma função
administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
É difícil partilhar e seqüênciar as funções administrativas, mas podemos considerar
de modo geral que o planejamento estratégico “do que e como vai ser feito” aparece no
ponto mais alto do processo. Devido a isso, o planejamento assume uma situação de maior
importância no processo administrativo.
O principio da maior penetração e abrangência: o planejamento pode provocar uma
serie de modificações nas características e atividades da empresa.
As transformações ocasionadas nos indivíduos podem corresponder à necessidade
de:
•
Treinamento;
•
Substituição;
•
Transferências;
•
Funções;
•
Avaliação, e etc.
A evolução tecnológica pode ser apresentada pelos conhecimentos, pelas novas
maneiras de fazer os trabalhos, etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas
responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações,
procedimentos, instruções etc.
O principio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
Através desses parâmetros, o planejamento estratégico busca proporcionar à
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
2.11. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Para Chiavenato (2000), os fatores críticos de sucesso identificam as partes criticas
dos processos de trabalho da organização. Os fatores críticos especificam as variáveis que
diferenciam a organização dos seus competidores e devem ser únicos para cada negocio.
Para Rockart e Bullen (1981) “Fatores críticos de sucesso são entendidos como um número
limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho
competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”.Os fatores críticos de sucesso
também podem ser chamados de determinantes de sucesso, servem de base para as
18
políticas da organização que farão face e será a resposta para superar as ameaças do
ambiente, não obstante os pontos fracos.
Chiavenato (2004) descreve oito áreas-chave de fatores críticos de sucesso, a
saber:
1.
Posicionamento competitivo: representa a posição de uma organização e
onde se encontra em relação aos concorrentes;
2.
Inovação: significa qualquer mudança para melhorar métodos e condução
dos negócios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem
indicar metas que a organização esta tentando atingir em termos de
inovação;
3.
Produtividade: representa a quantidade de bens ou serviços produzidos
pela organização em relação aos recursos utilizados no processo
produtivo;
4.
Níveis de recursos: significa as quantidades relativas dos recursos
mantidos pela organização – como estoques, equipamentos e caixa.
5.
Lucratividade: é a capacidade de a organização obter receitas a mais do
que as despesas necessárias para gerá-las. Em geral, as organizações tem
objetivos que indicam o nível de lucratividade desejado;
6.
Desenvolvimento e desempenho da gerencia: significa a qualidade do
desempenho administrativo;
7.
Desempenho e atitude dos funcionários: representa a qualidade do
desempenho do pessoal não-administrativo e seus sentimentos em relação
ao trabalho e à organização.
8.
Responsabilidade social: é a obrigação que o negócio tem de ajudar a
melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em
que se esforça para alcançar objetivos organizacionais propriamente
ditos.
As fontes de dados para a identificação dos fatores críticos de sucesso podem ser:
1.
Pesquisas de mercado.
2.
Analise dos pontos fortes e fracos dos competidores.
3.
Projeção das mudanças no comportamento e hábitos do consumidor.
4.
Adoção de novas tecnologias.
19
5.
Mudanças na legislação.
6.
Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Os fatores críticos de sucesso podem ser identificados pelo diagnostico estratégico
externo e interno.
2.12. UTILIZANDO O MODELO SWOT
A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas
mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. É uma ferramenta que é utilizada para
relacionar os pontos fortes e fracos, tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo.
A função do modelo SWOT é cruzar as ameaças e oportunidades externas à
organização com seus pontos fracos e fortes. Através disso, temos quatro zonas na matriz
SWOT, como mostra na figura 3.
Figura 3: Quatro zonas da matriz SWOT
Fonte: Adaptado de KOTLER, 1999, p. 99.
As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. Nelas são
colocados o uso, forças e capacidade da organização para aproveitar as oportunidades
20
identificadas, a fraqueza da organização para lidar com ameaças, as forças da organização
para criar barreiras às ameaças do ambiente externo e as fraquezas da organização que
impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades e ameaças, vindas do
ambiente externo, e que podem estar envolvidas com o ambiente interno.
A partir destas quatro zonas conseguimos mostrar os critérios de avaliação do
modelo SWOT, conforme figura 4.
Figura 4: Critérios de avaliação do modelo SWOT
Fonte: Chiavenato & Sapiro, 2004, p. 189.
21
2.13. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Porter, em 1986 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco
fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver
uma estratégia empresarial eficiente. Uma mudança em qualquer uma das forças
normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.
Um novo ambiente competitivo está surgindo, não apenas a partir de concorrentes
tradicionais em mercados tradicionais, mas também a partir da desintegração das barreiras
de acesso a mercados anteriormente monopolizados.
O maior objetivo de qualquer empresa é ter uma forte posição competitiva, elevar
barreiras à entrada de novos competidores, ter um perfil maior e melhor do que seus
concorrentes; aumentar o poder de barganha em relação aos fornecedores e intermediários
e ter uma alta participação no seu segmento de mercado, ou seja, as empresas buscam criar
para os seus produtos ou serviços vantagens que possam ser observadas pelos
consumidores.
Segundo Porter (1999), o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco
forças básicas:
1- A rivalidade entre os concorrentes existentes; a ameaça de novos entrantes traz novas
capacidades, o desejo de ganhar participação no mercado e, em geral, recursos
substanciais. As empresas se diversificam através de aquisições sacudindo o mercado;
2 - A seriedade da ameaça, que depende da expectativa dos entrantes em relação às
barreiras existentes e a reação dos concorrentes;
3 - O poder de negociação dos compradores, que podem promover a disputa dos
concorrentes;
4 - A ameaça de produtos ou serviços substitutos. Do ponto de vista estratégico, exigem
maior atenção, sujeitos a tendência/preço-desempenho em relação aos produtos do setor.
Os produtos substitutos logo entram em cena e se alguns acontecimentos aumentam a
competição no setor provoca uma redução no preço ou melhoria no desempenho;
5 - O poder de negociação dos fornecedores, pois eles são capazes de exercer o poder de
negociação sobre os participantes de um setor através da elevação de preço ou da redução
da qualidade dos bens e serviços.
Porter (1999) afirma também que o conjunto dessas forças determina o potencial de
lucro final na indústria. Como nem todas têm o mesmo potencial, as forças podem ser
intensas em algumas e relativamente moderadas em outras. As forças mais conceituadas
22
predominam e tornam-se fundamentais para a formulação de novas estratégias, explicação
que pode ser tida com base na figura abaixo.
Figura 5: O modelo das Cinco Forças de Porter para a lucratividade de mercado.
Fonte: Adaptado de Porter, 1986, p. 183.
23
O modelo das cinco forças de Porter, aplicados às bandas, podem ser relacionados
da seguinte maneira:
•
Ameaça de novos entrantes: Novas bandas que buscam o mesmo mercado,
tornando-se concorrentes;
•
Poder de barganha dos fornecedores: É o poder de negociação com os integrantes,
com relação a valor de salários, horários. Outro fornecedor pode ser, o de
equipamentos de som e iluminação, dentre outros;
•
Poder de barganha dos clientes: É o mercado exigindo seus gostos e necessidades.
Podem ser casas de shows, bares, etc. Mais o foco principal, em se tratando de
clientes, são as pessoas que estarão assistindo e acompanhando a banda;
•
Ameaça de produtos substitutos: São bandas de outros gêneros musicais que
também vem buscando o seu mercado.
2.14. A CONQUISTA DE MERCADOS
A matriz de crescimento e participação, mais conhecida como matriz BCG, foi
desenvolvida em 1967 pelo Boston Consulting Group (BCG), e relaciona a taxa de
crescimento de mercado com a participação de mercado da empresa.
Segundo Kotler (1999, p. 90), a proposta da matriz é que as unidades empresariais
localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de
caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente, o que resulta em algumas
implicações no que se refere à construção do portfólio geral da empresa.
Conforme pode ser observado na figura 6, foi adotado um elenco de tipos de
recomendações estratégicas, que permite à administração classificar as unidades de
negócio como estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis ou vira-latas.
•
As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mercados de
baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado
para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação.
•
Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-problema,
representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem
rapidamente, podendo tornar-se estrelas e posteriormente vacas leiteiras, se forem
capazes de crescer; caso contrário podem tornar-se abacaxis. Têm, portanto, uma
24
grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de
recursos.
•
Os abacaxis ou animais de estimação representam os negócios com baixa
participação em mercados com baixo crescimento, que, embora recebam poucos
recursos de caixa, tem pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em
perdas para a empresa.
•
As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados com alta
taxa de crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos,
embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
Figura 6: Matriz de crescimento BCG
Fonte: Adaptado de KOTLER, 1999, p. 91.
25
2.14.1 COMPARANDO BANDAS E UTILIZANDO A MATRIZ BCG
É possível verificar facilmente a matriz BCG dentro do mercado de bandas.
Através, por exemplo, da mídia, podemos observar as banda que estão fazendo sucesso
absoluto, os que já fizeram, mais ainda tem grande participação no mercado e os que ainda
estão tentando atingir o seu mercado.
Uma banda deve avaliar qual é a sua participação no mercado, baseando-se pela
matriz BCG. Segue abaixo um comparativo que deve ser levado em consideração.
Para que uma banda se enquadre como “pontos de interrogação”, ela deve avaliar se
o mercado ao qual ela busca já existe um líder. Ela estará “batendo de frente com grandes
lideres desse mercado”. É necessário avaliar se compensa continuar investindo nesse
mercado. Ela poderia estar em melhor situação se investisse mais recursos em um ou dois
desses negócios. Exemplo: Bandas pequenas como SP 308, Porão 365. (exemplos na
cidade de Capivari).
Uma banda se classifica como “estrela” quando se torna um “ponto de
interrogação” bem-sucedido. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Ao
mesmo tempo, deve se gastar recursos substanciais para se manter e acompanhar a alta
taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes, sempre se inovando e
conquistando o publico alcançado. Exemplo: Dentre diversas bandas de sucesso, temos
Jota Quest, Skank, Jorge e Mateus, Maria Cecília e Rodolpho, etc.
Uma banda se torna “vaca-leiteira” quando o índice de procura e crescimento por
este produto ou serviço (banda) cai. A estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a
mais alta participação relativa naquele mercado. São as bandas que já atingiram o sucesso,
mais que, com o tempo, perderam publico (mercado), para outras bandas, ou por algum
outro motivo, mais que ainda tem grande participação no mercado. Exemplo: Zezé de
Camargo e Luciano, Daniel, Raimundos, etc.
E por ultimo, “animais de estimação ou abacaxis”, são as bandas que possuem
pequena participação no mercado. Nessa situação, deve se avaliar o motivo pelo qual está
se mantendo ainda nesta situação, como uma reviravolta na taxa de crescimento de
mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança, ou por razões sentimentais, como
por exemplo, o simples hobbie, não se interessando pelo mercado e nem o lucro ou o
prejuízo que se tem. Exemplo: RBD, Dominó, etc.
26
CAPÍTULO 3
3.1. CARACTERISTICAS DAS BANDAS
As bandas da atualidade se caracterizam pelos gêneros musicais, tendo como
imagem, a própria personalidade dos músicos, no qual reflete qual é o estilo da banda.
O mesmo acontece com pequenas empresas, que tem como característica, a
personalidade do seu administrador, podendo ser uma empresa fortemente competitiva ou
não, podendo ter grande flexibilidade as mudanças de mercado, dentre outros. E como
bandas são compostas por pessoas, e que cada uma delas é diferente uma das outras, assim
como também tem personalidades diferentes, elas geralmente tem uma pessoa que é “a
cabeça”, a pessoal que transmite estas personalidades para os palcos, atraindo então, as
pessoas/mercado que identificam com o estilo e o gênero da banda.
As características das bandas geralmente são classificadas basicamente em três
necessidades, de acordo com a opção de seus integrantes, sendo elas: visando o sucesso
profissional, visando somente como um hobbie ou visando única e exclusivamente para o
ganho de dinheiro. E neste trabalho estaremos aprofundando especificamente na
característica de bandas que visam o sucesso e o reconhecimento do seu mercado.
3.2. OS PRINCIPIOS GERAIS DE UMA BANDA
Os princípios de uma banda partem principalmente do gosto pela musica. A musica
é o ponto chave para se ter uma banda. Sem musica, não teria banda. O gosto pela musica
leva as pessoas que tem uma banda a querer viver única e exclusivamente a ela. Ser
sustentado pela musica e por esse motivo as bandas visam o sucesso, pois é um meio de se
manter no ramo musical e principalmente ser reconhecido pelo seu trabalho, mostrando seu
trabalho, neste caso, sua musica.
3.3. A EVOLUÇÃO DE UMA BANDA
Uma banda tem sua evolução partindo da sua criação, que se da ao encontro de
varias pessoas tocando uma mesma musica. A muitos meios de se reunir pessoas (músicos)
para se formar uma banda. Alguns exemplos podem ser de amigos que tem o mesmo gosto
musical e que possuem o conhecimento de tocar algum instrumento musical, e que
27
começam a se reunir, ensaiar e se apresentar em diversos locais. Esta é o meio pelo qual a
maior parte das bandas começa a tocar. Outro meio seria pelo estudo com o instrumento
musical em algum instituto de ensino, ou até mesmo conservatório de musica, onde se
reúnem alunos para se praticar e até mesmo formar grupos para se apresentar, dentre outros
métodos.
A partir da criação da banda, partimos para a estruturação e organização dela, em
como serão suas apresentações, como por exemplos, irá tocar em barzinhos, shows, etc., e
qual será seu objetivo. A grande maioria das pessoas que compõem uma banda busca o
sucesso, ser reconhecido pelo seu trabalho e ser sustentado pela musica. A também aquela
pessoa que visam somente como hobbie, mais este não se enquadram ao tema deste
trabalho.
Após a criação, começa a trabalhar em cima de musicas criadas por algum dos
integrantes, ou adquirida de algum compositor, sendo colocada pela banda, arranjos
musicais, criados de acordo com o gênero musical da banda.
3.4. PLANEJANDO O FUTURO DE UMA BANDA
Uma banda possui características única, muito diferentes de uma indústria ou
comércio, pois traz as características de uma prestadora de serviços, mas não de uma
empresa prestadora de serviços, mas de um profissional, ou profissionais. Seu
planejamento se assemelha mais ao de um profissional liberal, por ser incapaz de
multiplicar seu atendimento.
Em uma indústria você pode aumentar a produção para atender um número maior
de clientes e faturar mais. No comércio você pode contratar mais funcionários, ampliar sua
loja e abrir filiais, aumentando sua área de atendimento ao mercado. Com uma banda nada
disso é possível, pois quando ela está atendendo um cliente não pode atender outro. E, o
que complica ainda mais, quando ela está viajando para atender um cliente, esse tempo
também está bloqueado para outros.
Seu planejamento, portanto, envolve não apenas o seu trabalho e sua arte, mas
também aquele tempo aparentemente improdutivo gasto com viagens e outras atividades
que não são exatamente o seu "produto". Por isso uma banda deve planejar muito bem
tudo, e isso envolve principalmente sua agenda, para saber escolher os clientes mais
rentáveis ou com maiores possibilidades de alavancar seus negócios. Digo isto porque uma
28
apresentação não remunerada, mas com grande visibilidade e poder de exposição, pode
render mais do que uma remunerada, porém isolada.
Um dos mecanismos que uma banda utiliza para se planejar e administrar seu
negócio é o preço. Enquanto outros produtos e serviços podem ter preços fixos, a atividade
de uma banda tem preço variável conforme a demanda. Ela tem o poder de controlar a
demanda como fazem algumas indústrias de produtos de grife.
3.5. UTILIZANDO RECURSOS PARA DIVULGAÇÃO
Graças a internet, atualmente existe uma grande facilidade em se conseguir entrar
na mídia. Um exemplo é o Youtube, que já lançou muita gente no meio artístico musical
graças a milhões de vídeos caseiros vistos lá. Uma banda precisa ter seu lugar no Youtube
e em outros sites de vídeos para divulgar seu trabalho e conquistar fãs. Ninguém contrata
quem não é conhecido ou visto. Algumas bandas temem expor seu trabalho com receio de
serem copiadas, suas músicas pirateadas e assim por diante.
Ela deve primeiro tentar descobrir onde seu público está, e para isso deverá
segmentar e distribuir seus investimentos, porque ela possui diferentes públicos. Existe o
consumidor final, que provavelmente estará vendo um clipe no Youtube ou "emprestando"
alguma música do iPod do amigo, mas existe também o cliente empresarial, o que contrata
o show, o que contrata quem contrata o show e assim por diante.
Esses podem não estar olhando o Youtube, mas sim veículos especializados. Podem
nem mesmo gostar do estilo de música da banda, porque seu interesse não está no
entretenimento, mas no negócio. É preciso descobrir onde essas pessoas circulam, o que
elas lêem, com quem conversam e assim por diante. Para isso você precisa de um
planejamento estratégico de marketing e de um bom plano de comunicação e mídia.
Qualquer exposição traz riscos, mas é melhor correr riscos e conquistar o mercado,
do que não correr riscos e ficar sem clientes. Os melhores propagandistas do trabalho de
uma banda são os milhões de usuários de Internet que acabam passando para amigos os
links que acharam bons. É preciso ter esse link, ou você ficará fora da maior vitrine do
mundo. Muitas bandas conseguem boa parte de seu trabalho em eventos ligados ao ensino,
como bailes de formatura, shows em faculdades ou em navios e destinos turísticos de
formandos. Esse público é o que mais freqüenta sites de vídeo, e a banda que ainda não
criou
uma
estratégia
de
abordagem
desse
mercado
está
perdendo
tempo.
29
3.6. ADMINISTRAR RECURSOS
Considerando que bandas são formadas por artistas, eles devem se concentrar
naquilo que sabem fazer bem, que é sua arte.
Se a banda pretende ter uma identidade bem definida, deve trabalhar isso, mas antes
é preciso saber se esse mercado é interessante, algo que um diagnóstico de mercado irá
dizer.
A partir da elaboração de todo o planejamento, a uma etapa importante a ser dada
atenção, que a do feedback e controle para que assim, haja a grande possibilidade de se
atingir as metas estabelecidas. O controle deve ser feito por todos da banda, mantendo na
mesma direção todas as diretrizes estabelecidas, e caminhando para o sucesso.
30
CAPÍTULO 4
CONCLUSÃO
O processo estratégico representa o resultado cumulativo de um longo e trabalhoso
aprendizado organizacional, onde deve ser analisar os ambientes internos e externos,
definir um objetivo sólido como meta, e traçar um caminho a ser seguido. O planejamento
estratégico é um conjunto integrado de decisões. Se refere a formulação de objetivos e dos
cursos de ações a serem seguidos para sua adequada consecução.
Portanto, deve-se formular o objetivo a ser alcançado e traçar qual será o caminho a ser
seguido para se conquistar o mesmo. Os objetivos têm sua importância, pois é o
combustível para que tenha motivação, determinação em se conquistar o que planejou. Os
objetivos devem ser classificados de tal forma:
Figura 7: Modelo de formulação de objetivos e obstáculos durante o caminho
rumo ao objetivo.
Fonte: Elaborado pelo autor
Na figura 7, observamos o modelo de formulação dos objetivos, havendo o objetivo
principal e os objetivos intermediários. Devemos ter objetivos grandiosos, pois, caso
ocorra de aparecer diversos obstáculos no caminho, o objetivo ainda estará visível, agora,
se o objetivo for menor do que o obstáculo haverá a possível desistência de se atingir o
mesmo.
Portanto o planejamento traça o caminho para a empresa alcançar seus objetivos.
31
É planejando que a empresa consegue organizar seu negócio, identificar e tirar o
melhor proveito das oportunidades com que se depara constantemente. Se uma estratégia
for bem implementada, aumentará significativamente as chances de sucesso da
organização.
Para que uma banda consiga elaborar um planejamento estratégico até o seu
objetivo, ela deve, em primeiro lugar, traçar qual será o seu objetivo, para que então,
busque auxilio nas ferramentas como a matriz SWOT, a matriz de BCG, podendo verificar
quais são suas forças, suas fraquezas, quais serão as possíveis oportunidades que
aparecerão e que deverão ser “abraçadas”, quais serão os obstáculos.
Ela deverá avaliar qual é seu ponto forte, observando e aplicando as 5 forças de
Porter, pois será através, de suas forças que conseguirá chegar até o seu objetivo.
Devo citar um importante exemplo, que mostra bastante as cinco forças de Porter,
que é o mercado de música sertaneja universitária. A rotatividade de bandas, nesse caso,
duplas, que alcançam o sucesso e logo “somem”. Esse exemplo mostra a ameaça de novos
entrantes nesse mercado, e as duplas que não se inovam e não estão preparadas para tal
situação, logo sedem lugar para novas duplas.
Outro exemplo e que percebemos a febre nacional que esta com bandas de
sertanejo, fazendo com que bandas de pop rock, por exemplo, percam um pouco de espaço
no mercado. Esse exemplo mostra a ameaça de produtos substitutos.
Através destes exemplos acima, podemos perceber bem a matriz de BCG, pois
vemos novas bandas se tornando Estrelas, assim como vemos as “estrelas” se tornarem
vacas leiteiras, ou até mesmo abacaxis.
Geralmente os maiores objetivos das bandas é ter sucesso, fazer com que seu
trabalho, “a música”, seja reconhecida e adorada por todos, e atingir cada vez mais o
mercado, assim como outras empresas, o que muda é o produto. E para uma banda alcançar
isso, depende dela utilizar todas as ferramentas citadas neste trabalho, como criar os
cenários possíveis que poderão acontecer no futuro, como por exemplo, aparecer novas
bandas com o mesmo gênero (concorrentes), numa mesma região onde está se trabalhando
para a divulgação do trabalho da sua banda. Tendo um cenário elaborado, consegue-se ter
uma reação mais rápida e vencer a concorrência. Dentre o exemplo citado, existem
diversas outras que uma banda deve considerar e assim, conseguirá “caminhar” sem que os
obstáculos o empeçam de continuar.
Os fatores de sucesso, aplicados a uma banda, devem ser estudados com bastante
atenção, pois é através de inovações, produtividade (depende exclusivamente da sua
32
produção), o desempenho dos integrantes e administradores da banda e principalmente, do
posicionamento competitivo da banda, é o que trará grandes chances de uma banda ter
sucesso.
Todas as ferramentas deste trabalho, formam um processo de planejamento. Se
forem analisadas juntas, cada uma com sua função, verá que tens muito mais chances de
atingir o objetivo com mais facilidade.
Por fim, concluo que a estratégia é muito importante na vida de uma organização,
pois é ela faz com que a mesma se tenha um norte, e lute para que seus objetivos traçados
sejam realizados. É essencial ao sucesso de qualquer organização.
33
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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2001.
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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6ª.edição. São
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34
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