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PHILIP KOTLER
JOHN A. CASLIONE
Prefácio especial dos autores à edição brasileira
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Chaotics
TRADUÇÃO
Afonso Celso da Cunha Serra
Professor de Especialização,PUC-Rio, CCE
Do original: Chaotics: The Business of Managing and Marketing in the Age of Turbulence
Tradução autorizada do idioma inglês da edição publicada por AMACOM – American Management Association
Copyright © 2008, by Philip Kotler & John A. Caslione
© 2009, Elsevier Editora Ltda.
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998.
Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou
transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação
ou quaisquer outros.
Copidesque: Ana Cristina de Assis Serra
Revisão: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Shirley Lima da Silva Braz
Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani
Elsevier Editora Ltda.
Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar
20050-006 – Centro – Rio de Janeiro-RJ – Brasil
Telefone: (21) 3970-9300 Fax: (21) 2507-1991
E-mail: [email protected]
Escritório São Paulo
Rua Quintana, 753/8o andar
04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP
Tel.: (11) 5105-8555
ISBN 978-85-352-3471-8
Edição original: ISBN 978-0-8144-1521-4
Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros
de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação
à nossa Central de Relacionamento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão.
Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a
pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.
Central de Relacionamento
Tel.: 0800-0265340
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CEP.: 20050-006
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CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte
Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ
K88v
Kotler, Philip
Vencer no caos : lições do guru de administração e
marketing para uma gestão eficaz em tempos de turbulência /
Philip Kotler e John A. Caslione ; tradução Afonso Celso da
Cunha Serra. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2009.
Tradução de: Chaotics
ISBN 978-85-352-3471-8
1. Administração de empresas. 2. Marketing. 3. Ciclos
econômicos. 4. Globalização. I. Caslione, John A. II. Título.
09-1733.
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CDD: 658
CDU: 005
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A todos os alunos de MBA, especialmente aos da Kellogg School of
Management, Northwestern University, os quais treinamos para lidar com o mundo “luta livre” dos negócios, onde imperam o risco e a
incerteza, mas no qual é possível prosperar por meio de ideias criativas e de prontidão constante.
Philip Kotler
À minha luz norteadora, Donatella: amiga adorada e parceira devotada
em tudo o que faço na vida, a quem com tanto orgulho chamo de minha
bela, amada e extremamente aquinhoada esposa, pela paciência ilimitada comigo e pela dedicação inabalável a mim, musa que me inspirou
a escrever os capítulos criativos deste livro e a compor as páginas mais
empolgantes da minha vida.
John A. Caslione
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A G R A D E C I M E N T O S
Queremos agradecer às muitas pessoas que influenciaram nosso pensamento, a começar pelo pai da administração, Peter Drucker, em seu livro
Uma era de descontinuidade: orientações para uma sociedade em mudança
e a outros notáveis, como Jim Collins (Feitas para durar), George Day e
Paul Schoemaker (Visão periférica: como perceber os indícios), Benjamin
Gilad (Early Warning), Gary Hamel e C. K. Prahalad (Competindo pelo
futuro), Peter Schwartz (Inevitable Surprises), Peter Senge (A quinta disciplina), Hermann Simon (Campeãs ocultas) e outros.
Estendemos nossos agradecimentos também a Ellen Kadin e sua equipe muito solidária, paciente e dedicada da AMACOM, por toda a ajuda e
orientação para a criação deste livro e para seu lançamento na época oportuna.
Philip Kotler
John A. Caslion
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O S
A U T O R E S
Philip Kotler, considerado por muitos o pai do marketing moderno, é
professor emérito de marketing internacional da Kellogg School of Management, Northwestern University. Tem mestrado pela University of
Chicago e doutorado pelo MIT, ambos em economia. Fez pós-doutorado
em matemática, pela Harvard University, e em ciências comportamentais,
pela University of Chicago. Publicou a 13ª edição de seu livro Administração de marketing, o mais importante livro-texto do mundo para o ensino
de marketing em cursos de MBA. Também publicou Marketing Models,
Princípios de marketing, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations,
Social Marketing, Marketing de lugares e 30 outros livros. Suas pesquisas
abrangem marketing estratégico, inovação, marketing de consumo, marketing de empresas, marketing de serviços, distribuição, e-marketing e
marketing social. É consultor de empresas como IBM, Bank of America,
Merck, Ford, General Electric, Honeywell e muitas outras empresas. Recebeu 12 graus de doutorado honorário de importantes universidades nos
Estados Unidos e no exterior.
John A. Caslione é reconhecido especialista em economia global, que executou estratégias empresariais em 88 países, distribuídos por seis continentes. Trabalhou como consultor de empresas de pequeno e médio portes,
como ABB, Becton-Dickenson Biosciences, Caltex Lubricants, ExxonMobil, GE, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, IBM e Philips N.V. É fundador e presidente da GCS Business Capital LLC, consultoria em fusões,
incorporações e aquisições globais. Também é fundador e presidente da
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Andrew-Ward International, Inc., consultoria em gestão internacional. É
conferencista de numerosos eventos globais, inclusive como palestrante
convidado da Kellogg School of Management, da Northwestern University, onde fala sobre economia global, marketing global e desenvolvimento
de negócios em âmbito mundial, inclusive em mercados emergentes. É autor de quatro livros sobre globalização e estratégias de desenvolvimento de
empresas globais. Tem MBA pela University of New York (Buffalo) e doutorado em direito pela Chicago Kent College of Law (Chicago). É membro
fundador do primeiro clube afiliado anglófono do Rotary International,
em Frankfurt, Alemanha, 2006.
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P R E F Á C I O
À
E D I Ç Ã O
B R A S I L E I R A
A economia mundial ingressou em nova era: a “Era da Turbulência”. O
mundo está mais interconectado e mais interdependente do que nunca.
Globalização e tecnologia se conjugaram para gerar novo nível de fragilidade imbricada. A boa notícia sobre o crescimento no comércio mundial
e sobre os avanços na tecnologia é que ambos os fatores possibilitam reduções de custos em muitas partes do mundo. A má notícia é que acontecimentos econômicos disruptivos numa área do mundo tendem a desencadear reverberações em outras partes do planeta. Embora atue em favor de
todos nos bons tempos, a interdependência global alastra, como fogo em
mata, muita dor e muita perda nos maus tempos.
Essa tem sido nossa experiência com o recente colapso financeiro global. Os líderes empresariais sempre conviveram com algum nível de risco e
incerteza. Mas, hoje, a velocidade da mudança e a magnitude dos choques
são maiores que nunca. Essa é a nova normalidade.
De que maneira os líderes empresariais do Brasil lidam com a turbulência? Algumas empresas reagem às crises por meio de grandes cortes
de custos generalizados. Renegociam contratos com os fornecedores em
busca de preços mais baixos, demitem trabalhadores e apertam os cintos.
Reduzem os orçamentos de marketing e as verbas para novos produtos. O
foco principal é a sobrevivência.
No entanto, algumas empresas se movimentam no sentido oposto.
Veem as crises como oportunidades inexistentes nos tempos normais ou
prósperos. Felizmente, a economia do Brasil avança em trajetória positiva.
O Brasil é rico em recursos naturais e em muitos setores de atividade. É
um dos BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). A influência do Brasil nos
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assuntos mundiais está crescendo. O Brasil desfruta de amplo quadro de
empreendedores e gestores profissionais. Para o Brasil, mais que para outros países, a turbulência crescente gera mais oportunidades que ameaças.
No Brasil, é mais provável que as pessoas de negócios detectem e explorem
essas oportunidades para conquistar vantagens competitivas.
Escrevemos este livro com o propósito de oferecer aos gestores referenciais e sistemas para operar em um mundo turbulento. As empresas de
hoje precisam construir sistemas de alarme avançados a fim de reagir com
mais rapidez aos eventos cambiantes. Também precisam imaginar diferentes cenários e desenvolver respostas apropriadas, na hipótese de concretização de algumas dessas possíveis projeções. Todas as empresas precisam
gerenciar as estratégias e as táticas de suas diferentes unidades organizacionais para serem mais flexíveis e mais responsivas. Estamos confiantes
em que a abordagem de Vencer no caos ajudará os executivos brasileiros
a liderar suas empresas de modo a torná-las mais vigorosas e resilientes,
criando condições para que resistam a níveis mais altos de risco e incerteza,
enquanto operam em uma era de turbulência e caos crescentes.
Philip Kotler
John Caslione
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P R E F Á C I O
Quando eclodiu o colapso financeiro dos Estados Unidos, em 2008, cujas
sementes haviam sido lançadas muito antes, nossos clientes e amigos nos
perguntaram: “Qual será sua intensidade? Quanto durará?” Todos queriam saber se seria recessão superficial e breve, recessão profunda e duradoura ou até grande depressão. Quando lhe fizeram as mesmas perguntas,
em outubro de 2008, Gary Becker, economista ganhador do Prêmio Nobel,
respondeu: “Ninguém sabe. Eu decerto ignoro.” Mensagem: não confie nos
economistas que dizem que sabem.
O fato é que estamos ingressando em uma nova era de turbulência. Em
seu livro A era da turbulência (Campus/Elsevier, 2007), Alan Greenspan
descreve suas diversas experiências como chairman do Federal Reserve
(Banco Central dos Estados Unidos) e na condição de um dos homens
mais poderosos do mundo. Greenspan enfrentou numerosos distúrbios e
choques econômicos, durante os quais os únicos recursos com que contava
eram debater-se e orar. Nessas condições, enfrentou grandes questões que
desafiavam os Estados Unidos, como déficits comerciais e financiamento
das aposentadorias, além da própria definição do papel do governo na regulação dos mercados.
Hoje, o mundo está mais interconectado e mais interdependente que
em qualquer outra época. A globalização e a tecnologia são as duas principais forças que geraram novo nível de fragilidade imbricada na economia
mundial. Globalização significa que os produtores de um país importam
cada vez mais recursos de outros países e exportam cada vez mais recursos
para outros países. A tecnologia, na forma de computadores, internet e
telefones móveis, cria condições para que a informação percorra o mundo
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à velocidade da luz. Notícias sobre descobertas revolucionárias, escândalos
em empresas ou a morte de celebridades se difundem por todo o mundo.
A boa-nova é o custo mais baixo; a má é a crescente vulnerabilidade. A
terceirização sempre teve defensores e detratores. A interdependência global atua em favor de todos nos bons tempos, mas difunde rapidamente as
dores e os danos nos maus tempos.
Mas o que é turbulência? Sabemos do que se trata quando ela ocorre na
natureza: algo que semeia tumulto, na forma de tufões, tornados, ciclones
ou tsunamis. Vez por outra, experimentamos turbulências na atmosfera,
durante viagens aéreas, quando o piloto nos manda apertar os cintos. Em
todos esses casos, a estabilidade e a previsibilidade desaparecem; ao contrário, somos sacudidos, puxados e empurrados por forças antagônicas e
conflitantes. E, às vezes, a turbulência é tão contínua e duradoura que lança
toda a economia em inflexão para baixo, em recessão ou até em depressão
prolongada.
As turbulências econômicas nos afetam com a mesma intensidade das
turbulências naturais. A certa altura, descobrimos que, em Miami, construíram-se mais condomínios que a capacidade de absorção do mercado.
Em consequência, os especuladores estão arcando com os custos e enfrentando dificuldades para fazer seus pagamentos. Também recebemos a informação de que muitas famílias estão financiando a compra de suas casas
sem comprovar renda e sem oferecer garantias (empréstimos NINA – No
Income, No Assets). Agora, não conseguem pagar as prestações das hipotecas e estão perdendo os imóveis. Os bancos começam a se dar conta de
que alguns de seus créditos não valem nada, em decorrência das sucessivas
securitizações, e hesitam em conceder novos empréstimos a clientes e a
outros bancos. Os consumidores assistem a tudo isso e mudam de atitude,
deixando de se endividar para consumir e passando a poupar para prevenir, o que acarreta redução na receita de empresas que vendem automóveis, eletrodomésticos e outros bens “postergáveis”. Essas empresas, por
sua vez, anunciam grandes demissões de pessoal, que reduzem ainda mais
o poder de compra dos consumidores. Além disso, reduzem os pedidos a
outras empresas, gerando dificuldades para seus fornecedores, que, por sua
vez, demitem trabalhadores.
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Nesses tempos difíceis, as empresas tendem a promover reduções de
custos genéricas, abrangendo toda a organização. Assim, efetuam cortes
profundos nas verbas para desenvolvimento de novos produtos e para atividades de marketing, iniciativas que retardam sua recuperação e afetam
seu futuro. Consumidores, trabalhadores, produtores, banqueiros, investidores e outros atores econômicos são dominados pelo sentimento de que
estão em meio a um furacão econômico, a uma catástrofe incontrolável e
inexorável.
Espera-se que a atual turbulência econômica seja breve, como no passado. Outrora, os turbilhões eram estados atípicos, não se repetiam a toda
hora. Sim, as economias, em geral, retornam às condições “normais”. No
entanto, nesta nova era a turbulência em vários níveis converte-se em situação típica. Determinado país pode ser sacudido pela turbulência, como
ocorreu com a Islândia, em 2008, quando seus bancos foram à falência.
Certo setor de atividade – propaganda, por exemplo – torna-se sujeito a
perturbações quando as empresas deslocam parcelas consideráveis de suas
verbas, até então destinadas a comerciais de 30 segundos pela televisão,
para novas mídias, como sites, e-mails, blogs e podcasts. Alguns mercados talvez sejam açoitados por mudanças bruscas, como o habitacional ou
o automobilístico. Finalmente, algumas empresas, como General Motors,
Ford e Chrysler de repente são chacoalhadas por fortes solavancos, enquanto outras da mesma indústria, como Toyota ou Honda, por exemplo,
apenas navegam em mar encapelado.
A possibilidade de determinada empresa atravessar condições de turbulência que, se bastante duradouras, chegam a caracterizar recessão é salientada no livro Só os paranoicos sobrevivem, de Andrew Grove. Como
ex-CEO da Intel Corporation, Grove tinha de lidar com todos os tipos de
ameaças à posição de liderança da Intel no negócio de fabricação de chips
de computador. Para derrubar a Intel, bastaria que um concorrente ágil
lançasse um produto superior, a preço mais baixo. Grove convivia com
a incerteza. A Intel precisou instalar sistemas de alarme avançados, que
identificassem sinais de perigo iminente. Além disso, teve de desenvolver
diferentes cenários “what if”. E também foi forçada a planejar diversas respostas para vários cenários possíveis, caso viessem a realizar-se.
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Grove se viu obrigado a criar sistemas que reduzissem os riscos e respondessem à incerteza. Temos um nome para esse conjunto de sistemas.
Nós o denominamos caótica (chaotics) ou gestão do caos. Todas as empresas devem conviver com o risco (que é mensurável) e com a incerteza (que
é imensurável). Para tanto, precisam construir sistemas de alarme avançados, sistemas de construção de cenários e sistemas de respostas rápidas,
para gerenciar e comercializar durante as recessões e outros períodos turbulentos. Mas nossa constatação é que a maioria das empresas opera sem
sistemas de caótica ou gestão do caos. Suas defesas são dispersas e insuficientes. A Motorola não tem sistemas de caótica ou gestão do caos; nem a
General Motors, tampouco várias outras empresas nos Estados Unidos, na
Ásia e em vários outros mercados espalhados pelo mundo.
Quase todas as empresas operam com base na premissa de equilíbrio
autorrestaurador. Os economistas desenvolveram a teoria dos preços à luz
da tendência ao equilíbrio. Na hipótese de excesso de oferta, os produtores
reduzem os preços. Em consequência, as vendas aumentam e absorvem os
excedentes. No sentido oposto, em caso de escassez, os produtores aumentam os preços até o nível que equilibrará a oferta e a demanda. O equilíbrio
sempre prevalece.
Sustentamos que a turbulência – e a consequente situação de caos, risco
e incerteza – é agora o estado normal de indústrias, mercados e empresas.
A turbulência é a nova normalidade, pontuada por acessos periódicos e
intermitentes de aceleração e desaceleração – inclusive declínios prolongados, que descambam em recessão e até em depressão. E a turbulência
produz dois importantes efeitos. De um lado, cria vulnerabilidades, contra as quais as empresas precisam de blindagem defensiva. De outro, gera
oportunidades a serem exploradas. Os maus tempos são maus para muitos
e bons para alguns. As oportunidades se manifestam sob a forma de condições favoráveis para que uma empresa forte conquiste mercado ou até adquira um concorrente debilitado a preço de pechincha. As oportunidades
se apresentam quando a empresa não corta custos que sacrifiquem fatores
críticos, ao contrário dos concorrentes.
Se estivermos certos, as empresas precisam de sistemas de gestão do
caos para lidar com a incerteza. Delinearemos e ilustraremos esses siste-
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mas, com casos de empresas que se tornaram vítimas do caos resultante da
turbulência e de outras que foram capazes de explorar o caos em proveito
próprio. Esperamos que Vencer no caos ajude você a liderar sua empresa
para manobrar, executar e prosperar nesta nova era em que estamos ingressando: a Era da Turbulência.
Philip Kotler
John A. Caslione
www.chaoticsstrategies.com
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S U M Á R I O
INTRODUÇÃO
1
2
O MUNDO ENTROU EM UMA NOVA ERA ECONÔMICA
DA NORMALIDADE À TURBULÊNCIA
7
O que é turbulência de mercado?
14
Fatores que podem gerar o caos
19
Conclusão
42
AS REAÇÕES ERRADAS DOS GESTORES À TURBULÊNCIA
AGORA SÃO PERIGOSAS
45
Decisões sobre alocação de recursos que solapam
a essência da estratégia e da cultura
51
Cortes de despesas generalizados, em vez de iniciativas
comedidas e convergentes
53
Remendos para preservar a geração de caixa, em detrimento
das principais partes interessadas
56
Redução das despesas com marketing, com a gestão de
marcas e com o desenvolvimento de novos produtos
57
Queda nas vendas e desconto nos preços
60
Descasamento com os clientes, em consequência da redução
das despesas com vendas
62
Corte de despesas com treinamento e desenvolvimento
63
Menosprezo aos fornecedores e distribuidores
63
Conclusão
68
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3
4
5
6
MODELO DA GESTÃO DO CAOS ADMINISTRANDO VULNERABILIDADES
E OPORTUNIDADES
71
Desenvolvimento de Sistemas de Alarme Avançado (SAA)
81
Construção de cenários-chave
88
Seleção dos cenários e da estratégia
97
Conclusão
100
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS GERENCIAIS PARA A RESILIÊNCIA
103
O sistema de gestão do caos
108
Finanças e tecnologia da informação
112
Fabricação e operações
121
Compras e abastecimento
127
Recursos humanos
133
Conclusão
137
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE MARKETING PARA A RESILIÊNCIA
139
Reações mais comuns de marketing às crises
143
Respostas estratégicas de marketing às crises
148
Questões operacionais com que se defronta o departamento
de marketing
153
Questões operacionais com que se defronta o departamento
de vendas
160
Conclusão
163
PROSPERANDO NA ERA DA TURBULÊNCIA PROMOÇÃO DA
SUSTENTABILIDADE DO EMPREENDIMENTO DE NEGÓCIOS
167
Sustentabilidade do Empreendimento de Negócios (SEN)
169
Conclusão
186
NOTAS
189
ÍNDICE
199
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