BALDWIN WALLACE COLLEGE DIVISION OF BUSINESS

BALDWIN WALLACE COLLEGE
DIVISION OF BUSINESS ADMINISTRATION
THE MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR COMPANHIA ESTADUAL DE SANEAMENTO DO PARANÁ
ELENICE CAMARGO ROGINSKI MENDES DOS SANTOS
CURITIBA
ABRIL 2003
ELENICE CAMARGO ROGINSKI MENDES DOS SANTOS
A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR COMPANHIA ESTADUAL DE SANEAMENTO DO PARANÁ
Dissertação submetida à Baldwin Wallace
College, Berea, OH (EUA), para obtenção
do título de Master in Business
Administration.
Orientador:Prof. MSc Douglas Ricardo Zela
CURITIBA
ABRIL 2003
ii
ii
iii
iii
iv
“O homem se distingue dos outros seres pelo seu
sentido de justiça”
Confúcio
iv
v
Ao meu pai Eduardo que me ensinou a gostar de
aprender, e a minha mãe Edenir, exemplo
sempre presente de dedicação, trabalho e amor.
Aos meus filhos Carlos Eduardo e Alexandre, a
quem procuro ensinar, e com quem aprendo
todos os dias.
E ao meu marido Cezar, pelo apoio,
compreensão e estímulo.
v
vi
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Douglas Ricardo Zela, pelo incentivo, pelos
conhecimentos que me transmitiu, e pelo efetivo direcionamento no decorrer de um
ano de aprendizado.
Aos professores da FAE e Baldwin Wallace College, Ohio (EUA), e aos
colegas do curso, os quais, através das aulas e discussões, ampliaram minha visão do
mundo empresarial brasileiro e americano.
Aos muitos colaboradores da Sanepar – Companhia de Saneamento do
Paraná e das outras empresas, que contribuíram, dispondo de seu tempo fornecendo
dados e informações, para que este trabalho pudesse ser realizado.
Para a Bibliotecária Dulcinéia Mesatto, pela ajuda fundamental na
formatação desta dissertação.
Para toda a minha família, cuja união me fortalece.
vi
vii
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS E QUADROS .........................................................................ix
LISTA DE SIGLAS.......................................................................................................x
LISTA DE SITES .........................................................................................................xi
RESUMO ...................................................................................................................xii
ABSTRACT ................................................................................................................xiii
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................14
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA ..............................................................18
1.2 OBJETIVOS .........................................................................................................18
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................19
1.4 METODOLOGIA ................................................................................................22
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÂO ...................................................................26
1.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ..............................................................................28
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...........................................................................29
2.1 OS FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL...........................29
2.1.1 Conceito de Ética e Considerações sobre Ética Empresarial ...........................30
2.1.2 A Empresa como Ente Social...........................................................................34
2.1.3 A Evolução da Responsabilidade Social ao Longo da História.......................36
2.1.4 O Conceito da Responsabilidade Social Corporativa ......................................40
2.1.5 Os Fundamentos Teóricos da Gestão da Responsabilidade Social................44
2.1.6 Avaliação do Grau de Responsabilidade Social de uma Empresa...................47
2.1.6.1 O Balanço Social..............................................................................................50
2.1.6.2 Os Indicadores Ethos........................................................................................56
2.1.6.3 A Certificação Social .......................................................................................57
2.1.6.4 O retorno financeiro .........................................................................................59
2.2 MARKETING SOCIAL.......................................................................................60
2.2.1 Marketing e Marketing Social..........................................................................60
2.3 MARKETING PARA CAUSAS SOCIAIS .........................................................67
2.3.1 Considerações de Semântica ............................................................................67
2.3.2 O Marketing para Causas Sociais - Cause Related Marketing .......................71
3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL ..........................................80
3.1 METODOLOGIA.................................................................................................80
3.1.1 Caracterização da Pesquisa ..............................................................................80
3.1.2 Tópicos e Condução da Pesquisa .....................................................................81
3.2 DADOS COLETADOS E ANÁLISE ..................................................................82
3.2.1 As Empresas de Curitiba Filiadas ao Instituto Ethos .......................................82
3.2.1.1 O Modelo de gestão de Responsabilidade Social das empresas ......................82
vii
viii
3.2.1.2
3.2.1.3
3.2.1.4
3.2.1.5
3.2.2
3.2.2.1
3.2.2.2
3.2.2.3
O planejamento estratégico da Responsabilidade Social .................................84
As ferramentas de gestão da Responsabilidade Social.....................................84
Parcerias e consultorias ....................................................................................85
Como estão praticando Marketing Social e Marketing de Causa ....................85
As Empresas de Saneamento............................................................................86
O modelo de gestão e a atuação social das empresas de saneamento..............86
As ferramentas utilizadas pelas empresas de saneamento ...............................87
A prática de Marketing Social e Marketing de Causa pelas empresas de
saneamento ......................................................................................................87
3.3
RESUMO DAS ENTREVISTAS ....................................................................88
4 O ESTUDO DE CASO .........................................................................................90
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS.......................................................................90
4.2 SITUAÇÃO ATUAL ...........................................................................................91
4.2.1 Apresentação da Empresa ................................................................................91
4.2.1.1 Estrutura de operação da Empresa ...................................................................95
4.2.1.2 A Responsabilidade Social da Sanepar em sua dimensão interna ...................99
4.3 ATUAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA DA
SANEPAR NO ANO 2001......................................................................102
4.3.1 Projetos Corporativos .....................................................................................104
4.3.1.1 Projetos de Responsabilidade Pública e Cidadania........................................104
4.3.1.2 Projetos de aspecto ambiental ........................................................................110
4.3.2 Ações e Projetos de Âmbito Regional............................................................112
4.3.2.1 Aspecto social: Responsabilidade Pública e Cidadania .................................113
4.3.2.2 O aspecto ambiental .......................................................................................114
4.4 ANÁLISE DE AMBIENTES...............................................................................116
4.4.1 Conclusões da Análise....................................................................................122
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.........................................................124
5.1 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL......................124
5.2 MODELOS PROPOSTOS ...................................................................................128
5.3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR .............130
5.4 DISCUSSÃO E SUGESTÕES DE AÇÕES ESTRATÉGICAS ........................135
5.5 RECOMENDAÇÕES ..........................................................................................138
REFERÊNCIAS ........................................................................................................141
APÊNDICE ................................................................................................................148
ANEXOS ....................................................................................................................150
viii
ix
LISTA DE TABELAS E QUADROS
QUADRO 1: RESUMO DAS ENTREVISTAS......................................................
TABELA 1: EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS INDICADORES DA
SANEPAR NOS ÚLTIMOS 5 ANOS ...............................................
QUADRO 2: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: POLÍTICA,
ECONÔMICA E SOCIAL, E GLOBALIZAÇÃO DA
ECONOMIA.......................................................................................
QUADRO 3: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: CULTURA /
CONSCIENTIZAÇÃO DA SOCIEDADE........................................
QUADRO 4: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: MEIO
AMBIENTE, POLUIÇÃO E DEGRADAÇÃO DOS
MANANCIAIS...................................................................................
QUADRO 5: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL:
DEMOGRÁFICA / CRESCIMENTO POPULACIONAL ...............
QUADRO 6: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: NOVAS
TECNOLOGIAS ................................................................................
QUADRO 7: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: LEGISLAÇÃO
/ NOVAS LEIS...................................................................................
QUADRO 8: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL:
ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, SISTEMAS DE
NFORMAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE MARKETING ...............
QUADRO 9: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: EIFCIÊNCIA
OPERACIONAL................................................................................
QUADRO 10:ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL: SISTEMA DE
GESTÃO / RELACIONAMENTO ENTRE AS
UNIDADES DE NEGÓCIO ..............................................................
QUADRO 11: ANÁLISE DE AMBIENTES. VARIÁVEL:
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ............................
ix
89
94
118
118
119
119
120
120
121
121
122
122
x
LISTA DE SIGLAS
ABES -
Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental
BSR -
Business for Social Responsibility
CEPAA - Council on Economics Priorities Accreditation Agency
CPFL -
Companhia Paulista de Força e Luz
ETA -
Estação de Tratamento de Água
ETE -
Estação de tratamento de Esgoto
FNPQ -
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
GRI -
Global Reporting Iniciative
Ibase -
Instituto Brasieliro de Análises Sociais e Econômicas
IDH -
Índice de Desenvolvimento Humano
GIFE -
Grupo de Institutos Fundações e Empresas
ISEA -
Institute of Social and Ethics Accountability
ISO -
International Organization for Standadization
ONGS - Organizações Não Governamentais
PARES - Projeto de Avaliação e Reconhecimento da Excelênica da Sanepar
PPR -
Programa de Participação nos Resultados
SAI -
Social Accountability International
Sanepar - Companhia de Saneamento do Paraná
SGS -
Sistema de Gestão da Sanepar
SOS -
Share our Strength
x
xi
LISTA DE SITES UTILIZADOS
AS INTERNATIONAL - <http://www.as-intl.org>
BUSINESS IN THE COMMUNITY – <http://www.bitc.org.uk>
BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY - <http://www.bsr.org>
CEPAA (SA 8000) - <http://www.cepaa.org>
THE COUNCIL OF ETHICS IN ECONOMICS - <http://www.businessethics.org.br>
HARVARD BUSINESS SCHOOL - < http://www.hbs.edu>
FILANTROPIA - <http://www.filantropia.org>
IBASE - <http://www.ibase.org.br>
INSTITUTO AIRTON SENNA - < http://www.ias.org.br>
INSTITUTO AKATU/ CONSUMO CONSCIENTE - <http://www.akatu.net>
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSBILIDADE SOCIAL <http:www.ethos.org.br>
THE INSTITUTE OF SOCIAL AND ETHICS ACCOUNTABILITY <http://www.accountability.org.uk>
MARKETING SOCIAL <http://www.msocial.hpg.ig.com.br/Sociedade/1/interna_hpg1.html>
THE PRINCE OF WALES BUSINESS LEADERS FORUM - <http://www.princeof
wales.org.uk>
PR PEOPLE - <http://www.prpeople.com.au> (Cause-Related Marketing)
SANEPAR - http://www.sanepar.com.br
SHARE OUR STRENGTH - http://www.strength.org
xi
xii
RESUMO
Estudo desenvolvido com o objetivo de analisar a gestão de uma empresa estadual de
saneamento na área de responsabilidade social durante o ano 2001. Os fundamentos
teóricos versam sobre os conceitos de responsabilidade social e responsabilidade social
empresarial, sob a ótica da ética e da ética empresarial. Apresenta fundamentos
teóricos de marketing social e marketing de causas sociais, com o propósito de mostrar
uma nova abordagem das questões sociais pelas organizações através de uma gestão
orientada para o interesse coletivo, utilizando-se de ferramentas de marketing. Este
trabalho apresenta um levantamento de dados, obtidos através de entrevistas de
profundidade, sobre a gestão da responsabilidade social em empresas de setores
diversos da economia no estado do Paraná, e sobre a gestão de responsabilidade social
das empresas estaduais de saneamento do Brasil, no mesmo período. A análise de
ambientes geral, operacional e interno onde está inserida a empresa estudo de caso e a
identificação das ameaças e oportunidades que se apresentam, compõem o cenário
considerado no desenvolvimento desta dissertação. Ao final, as recomendações quanto
à elaboração de um planejamento estratégico da atuação social, de marketing social e
de marketing de causa da empresa, é elaborado à luz do arcabouço teórico pesquisado
e com base em comparações com as empresa estudadas.
Palavras-Chave:
responsabilidade social, marketing social, marketing para causas
sociais, marketing de causa, setor de saneamento.
xii
xiii
ABSTRACT
This study was developed with the purpose of analyzing the management of a
sanitation utilities company from the perspective of social responsibility, during the
year 2001. Herein are described theories and concepts regarding social responsibility
and social responsibility as practiced by corporations, based on ethics theories and
discussions about ethics in management. The concepts of corporate social
responsibility are presented with the objective of introducing a new way for
organizations to deal with social problems: implementing a strategic plan oriented to
social issues, and applying tools such as social marketing and cause-related marketing
strategies. This work presents data obtained through in-depth interviews with
professionals from organizations from different sectors of the economy, within the
state of Paraná, and from some Brazilian state utilities companies. The case study is
performed upon a remote environment and industry analysis, together with a SWOTStrengths, Weaknesses, Opportunities and Threats- analysis of the organization. In the
last section, there are presented recommendations for the development of social
responsibility management, using social marketing and cause-related marketing tools,
for the utilities company case study. Those recommendations match theoretical
concepts with the lessons learned from the organizations studied.
Key-Words: social responsibility, social marketing, cause-related marketing,
sanitation sector.
xiii
14
1. INTRODUÇÃO
É possível que a característica mais profunda de nossos tempos seja o
reconhecimento da limitada capacidade de recuperação do meio ambiente, e de que o
progresso tecnológico e a existência de empresas eficientes e lucrativas não representa
o desenvolvimento sustentável de uma sociedade. A “lógica do lucro” (ênfase do
autor) como sinônimo de empresa de sucesso não é mais uma verdade absoluta, a
menos que venha acompanhada da lógica da responsabilidade social, e do
fortalecimento dos vínculos comerciais e sociais da empresa. (INSTITUTO ETHOS,
2001b)
No cenário econômico nacional e mundial o quadro social é preocupante.
Particularmente em nosso país, a estrutura social se caracteriza por uma série de
inequidades distributivas, tanto do ponto de vista espacial como funcional de renda da
população. Juntam-se a pobreza estrutural, que se caracteriza por déficits de infraestrutura, com a pobreza de capacidade de geração de recursos e produção de riqueza.
O governo parece não mais se lembrar que sua função primeira é a de prestar serviços
à sociedade, afirma Cimbalista (2001), que descreve a situação de carências e
desigualdades sociais do Brasil e a necessidade da atuação social das empresas:
Num país em que 15 milhões de jovens, adultos e idosos não sabem ler ou escrever, onde
ainda tem-se um índice de mortalidade infantil alto, apesar de ter diminuído nos últimos
anos, onde a desigualdade social e a má distribuição de renda estão entre as piores em
termos mundiais, é necessário confiar na sociedade organizada e nas organizações para que
tal quadro desastroso se transforme, já que o braço social do Estado é curto demais para
alcançar todos os bolsões de carência. (CIMBALISTA, 2001, p.14)
Realmente, o desafio que temos que vencer é grande: precisamos criar e
disseminar desenvolvimento humano para aproximar o Brasil 74o lugar em índice de
Desenvolvimento Humano (IDH) 1 do Brasil 10a potência econômica.
_______________________
1
O IDH é um indicador rápido do estado de desenvolvimento humano. Foi introduzido pelo
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD, ou UNDP em ingles), em 1990, a partir de
indicadores de educação: alfabetização e taxa de matrícula, longevidade: esperança de vida ao nascer, e renda:
PIB per capita. (UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME, 2003)
14
15
Além da distância entre o desempenho econômico e a situação social, temos
um grande contraste interno: o IDH do estado de São Paulo é equivalente ao 27o
mundial enquanto o IDH do estado do Piauí equivale à 135a posição na escala
mundial.
Viviane Senna, Presidente do Instituto Ayrton Senna afirma que “Contrariar
previsões sociais é não aceitar passivamente o destino de exclusão social. Reverter
tendências negativas é construir o país que queremos. E, para isso, é preciso o
comprometimento de toda a sociedade”.(INSTITUTO AYRTON SENNA, 2001)
Segundo Cimbalista (2001), como as ações de cunho social necessárias não
estão sendo implementadas pelo governo, estão sendo substituídas pelo que está sendo
chamado de responsabilidade social empresarial.
No mesmo sentido Dubrin (1998) afirma que está surgindo
uma nova
concepção de empresa, a empresa socialmente responsável, que tem como objetivo
atender a essa demanda da sociedade, e a atuação social das organizações torna-se o
elemento propulsor do desenvolvimento sustentável da nação. A responsabilidade
social é a idéia de que as empresas possuem deveres para com a sociedade, além de
suas obrigações econômicas junto aos proprietários e acionistas e também além das
obrigações legais ou contratuais.
O ataque ao World Trade Center em Nova York/ Estados Unidos, em 11 de
setembro de 2001, parece ter feito o mundo acordar para uma ameaça que paira sobre
todos nós: aqueles que estão na miséria, sentindo-se excluídos e injustiçados, e que
nada tem a perder, podem ser os elos frágeis da corrente e serem utilizados como
massa de manobra de grupos terroristas. A falta de estabilidade política e social em
qualquer país constitui-se na maior das ameaças à sociedade globalizada, pois é como
se morássemos todo na mesma casa.
O medo coloca um freio no crescimento econômico de todos os países e,
conforme Grajew (2001), é fundamental que ocorra a mudança da agenda de nossa
sociedade, e os temas sociais e ambientais tem que ser colocados em primeiro lugar,
não apenas no discurso mas na ação. Diante do quadro atual, o empresário constata
15
16
que as empresas já estão redefinindo seu papel na sociedade. Até poucas décadas atrás,
as empresas faziam apenas filantropia, e dependendo de sua visão social de seus
acionistas e dos recursos de que dispunham. Posteriormente, as empresas passaram a
implementar ações sociais na comunidade. Hoje, o que está ocorrendo é a
incorporação da responsabilidade social na gestão das empresas, abrangendo toda sua
cadeia de relacionamentos: funcionários, acionistas, clientes e fornecedores, governo,
meio ambiente e sociedade em geral.
Segundo Chiavenato (2000) administrar uma empresa significa conduzir
racionalmente as atividades que esta desenvolve; administrar uma organização é
planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades que ocorrem nesta
organização. Afirma também que a tarefa atual da Administração é a de interpretar os
objetivos da organização e transformá-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas
as áreas e em todos os níveis da empresa. O administrador de uma organização
soluciona problemas, elabora estratégias, dimensiona recursos e planeja e controla sua
aplicação.
Para Chiavenato (id.), existem várias especializações da Administração
como por exemplo: Produção, Financeira, Recursos Humanos, Mercadológica, e a
Administração Geral. O autor não cita a Administração da Responsabilidade Social da
empresa.
Para Bethlem (1999), Management (Gestão, Administração) é uma
tecnologia sem ciência estabelecida. É um conjunto de processos, ou técnicas para
organizar o esforço humano para se obter a máxima eficiência e eficácia nas
organizações e na Nação como um todo, em um certo momento e em um determinado
contexto. Bethlem não faz referência à gestão da Responsabilidade Social nas
organizações brasileiras.
A gestão da Responsabilidade Social também não é abordada por Fava
(2002) ou por Ferreira et al (1997), autores de livros sobre Administração de
Empresas.
16
17
Já Bateman e Scott (1998) na parte II de sua obra, onde abordam o
Planejamento Estratégico, escrevem um capítulo sobre a Ética e Responsabilidade
Social. Da mesma forma para Rea e Kerzner (1997), a Responsabilidade Social deve
fazer parte do Planejamento Estratégico de uma empresa; consideram ainda, que
representa um ativo intangível.
Um país que possui elevado grau de maturidade social é formado por pessoas
engajadas em ações sociais e por empresas socialmente responsáveis. Isto leva ao
conceito de cultura organizacional e consequentemente à prática de gestão e as
atividades desenvolvidas pela empresa, todas acontecendo dentro do contexto cultural
e social em que está inserida. Ashley (2002) afirma que a responsabilidade para com o
próximo também é um valor cultural. No país da “lei de Gerson”, que deixa claro a
vontade de levar vantagem em tudo, no país do “jeitinho”, existe um conflito entre os
valores culturais da integridade e o oportunismo. Entretanto, enfatiza a autora, cultura
é algo dinâmico e as sociedades se transformam. Podemos estar presenciando o
crescimento de uma nova cultura no Brasil: a cultura da responsabilidade social
empresarial e da responsabilidade social dos cidadãos Isto significa, segundo Ashley
(id.), que novos padrões éticos e novos valores culturais estão sendo assimilados pela
sociedade e no mundo dos negócios.
Este estudo pretende averiguar a forma como este processo está ocorrendo.
17
18
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Reconhecendo a necessidade de procurar soluções para a questão social do
Brasil, pressupondo-se que a atuação responsável das organizações pode ser uma
resposta a esse desafio, o presente estudo de investigação tem como objetivo estudar o
seguinte problema:
De que forma a Sanepar - Companhia Estadual de Saneamento do
Paraná exerce a gestão de sua responsabilidade social voltada para a comunidade
externa, com projetos sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço
teórico a ser pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras
empresas que estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando
também com outras empresas do mesmo setor, e quais são as alternativas para a
atuação social e para a gestão da responsabilidade social da empresa?
1.2 OBJETIVOS
Como objetivo geral, pretende-se analisar a gestão da Sanepar na área de
responsabilidade social voltada para a comunidade externa, com projetos
sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço teórico a ser
pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras
empresas que estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando
também com outras empresas do mesmo setor, e propondo alternativas
para a atuação social e para a gestão da responsabilidade social da
empresa.
São objetivos específicos:
Levantar a situação da gestão da responsabilidade social pelas empresas
paranaenses filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social
Levantar dados sobre a gestão da responsabilidade social das empresas
estaduais de saneamento no Brasil
18
19
Estudar o caso da Sanepar, no que concerne sua atuação de responsabilidade
social junto às comunidades onde atua, analisando sua atuação no ano
2001; verificar se adotou algum modelo para a gestão da responsabilidade
social corporativa.
1.3 JUSTIFICATIVA
Através do relato da evolução da atuação socialmente responsável de
empresas e governos, este trabalho vai mostrar que apesar de ser moderno o conceito,
a atuação social e o marketing social acontecem desde os primórdios da humanidade.
Este estudo apresenta uma pesquisa realizada sobre o tema “responsabilidade
social” e sobre os termos derivados de marketing a ele relacionados, e a maneira como
estão sendo compreendidos e aplicados por estudiosos, especialistas e por empresários
brasileiros.
O presente relato vai mostrar a forma com que o mundo empresarial e
acadêmico está definindo os novos conceitos relacionados à responsabilidade social
corporativa.
Enquanto nos Estados Unidos a responsabilidade social das empresas e do
chamado terceiro setor é mais perceptível, e também, “(...) como ocorre na Europa,
onde a sociedade escolhe produtos, bens ou serviços mediante análise da
responsabilidade social exercida pelas empresas, em um país como o Brasil, a
responsabilidade social só será importante quando, numa empresa, tiver o mesmo
peso que as questões econômicas”. (CIMBALISTA, 2001, p.6)
Nos Estados Unidos não apenas as empresas, mas a maioria das pessoas é
engajada em alguma prática social. 23 milhões de americanos dedicam pelo menos 5
horas por semana a trabalhos voluntários: alguns colocam dinheiro outros doam o seu
próprio trabalho. Eles sabem que isso “faz a diferença”. (ROSENBERG, 2001)
Este trabalho parte dos pressupostos que ações sociais e ambientais geram
riqueza para a sociedade como um todo e que, conhecer e compreender a
19
20
complexidade do assunto será fundamental para a gestão da responsabilidade social no
Brasil. E que o perfeito entendimento do significado da atuação de uma organização
com responsabilidade social é pré-requisito para que o benefício de sua utilização
como ferramenta de gestão seja maximizado, tanto para as empresas como para a
sociedade.
Segundo Vilela, presidente do Comitê Brasileiro do Ano Internacional do
Voluntariado2, citada por Caixeta (2001), estima-se em 20 milhões a parcela da
população envolvida com alguma ação de voluntariado em nosso país. Quando se
começa a descobrir o exército de voluntários que possuímos, afirma Vilela, e o grande
número de empresas envolvidas em ações de responsabilidade social e decididas a
serem identificadas como empresas responsáveis perante a comunidade, vemos que
uma grande revolução está ocorrendo. As Organizações Não Governamentais (ONGS)
se multiplicam, se profissionalizam, e atingiram um número aproximado de 400 mil
em todo o país, empregando um contingente enorme de pessoas em intensa atividade.
Isto parece mostrar que a sociedade civil está avaliando os problemas mais
graves e buscando soluções (PINTO, 2001).
Pressupõe-se, nesta dissertação, que o conhecimento do problema e da
necessidade de repensar o conceito de gestão empresarial poderá potencializar as
mudanças de comportamento necessárias à uma atuação das organizações brasileiras
mais orientada para o interesse coletivo.
Inserem-se nesse contexto o marketing social e o marketing para causas
sociais, que trazem uma diferente abordagem das questões sociais pelas empresas.
Serão apresentados os conceitos e alguns exemplos de sua utilização, com o
objetivo de mostrar como algumas técnicas eficientes de comunicação e
mercadológicas estão sendo utilizadas para promover uma melhor qualidade de vida e
programas de desenvolvimento social.
_______________________
2
Ano 2001
20
21
O resumo das entrevistas realizadas em várias empresas engajadas no
movimento pela atuação socialmente responsável no Paraná relata a forma como o
empresariado paranaense está entendendo a responsabilidade social das empresas na
sua dimensão externa, e o que está fazendo para atender as demandas sociais das
comunidades. O relato das entrevistas junto às empresas de saneamento do país vai
mostrar como o setor está reagindo ao movimento.
As empresas, de ambos os grupo, de empresas paranaenses e das companhias
estaduais de saneamento, são analisadas neste trabalho quanto à forma como estão
administrando sua atuação social e como estão aplicando o marketing social e o
marketing de causas sociais, no exercício da responsabilidade social corporativa.
A análise da atuação da Sanepar mostra um caso real de conscientização de
uma empresa da necessidade de atendimento às expectativas da sociedade para a
melhoria da qualidade de vida da população. As sugestões e recomendações quanto ao
planejamento de sua gestão de responsabilidade social foram resultado da análise dos
modelos de gestão identificados em outras empresas e dos conceitos teóricos
apresentados.
O estudo de caso da Sanepar é um modelo potencial para outras empresas de
serviços públicos em nosso país, especialmente as do setor de saneamento.
Não é pretensão deste estudo esgotar o tema, mas, como um trabalho
acadêmico, possibilitar que novas pesquisas sejam feitas a partir dele.
21
22
1.4 METODOLOGIA
Conforme Silva (2001, p. 22) “Pesquisa científica é a realização concreta de
uma investigação planejada e desenvolvida de acordo com as normas consagradas pela
metodologia científica”.
A metodologia científica utilizada para a elaboração do presente estudo se
fundamenta inicialmente em Ruiz, que classifica a pesquisa em 3 espécies: pesquisa
exploratória, pesquisa teórica e pesquisa aplicada. Segundo Ruiz, trata-se de uma
pesquisa exploratória quando o problema é pouco conhecido e o estudo tem como
objetivo definir o problema por meio de uma caracterização inicial e sua definição
clara.(RUIZ, 1982)
Da mesma forma Santos (1999) estabelece três critérios para a caracterização
da metodologia dos trabalhos de pesquisa: segundo os objetivos, segundo os
procedimentos de coleta e segundo as fontes utilizadas na coleta de dados. Referindose à sua classificação segundo os objetivos, escreve que, dependendo do grau de
aproximação e nível conceitual da abordagem do pesquisador em relação ao fenômeno
estudado, as pesquisas podem ser caracterizadas como exploratórias, descritivas ou
explicativas. Descreve a pesquisa exploratória como aquela que visa criar maior
familiaridade com o tema, através de uma primeira aproximação: “Quase sempre
busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao
pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se encontram as
informações já disponíveis dobre o assunto, e até mesmo, revelar ao pesquisador novas
fontes de informação”.(SANTOS, 1999, p. 26)
Tendo–se que a presente dissertação visa caracterizar um problema, informar
o estágio atual e conhecer novas fontes de informação, optou-se por realizar uma
pesquisa exploratória. Como uma pesquisa de caráter exploratório, o seu valor está na
tentativa de caracterizar a atuação de uma empresa no que tange a sua disposição e
capacidade de responder a uma necessidade concreta da sociedade.
As pesquisas exploratórias assumem geralmente “(...) as formas de pesquisa
22
23
bibliográfica e estudo de caso”. A pesquisa bibliográfica é “(...) elaborada a partir de
material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e
atualmente com material disponível na Internet”. (SILVA, 2001, p. 21)
Da mesma forma, Santos afirma que a bibliografia constitui-se em uma fonte
preciosa de informações organizadas e analisadas, e qualquer assunto possui hoje algo
escrito a seu respeito. Por isso acredita que a pesquisa bibliográfica deve ser o ponto
de partida de qualquer processo de busca científica (SANTOS, 1999).
Também Ruiz (1982) descreve o mesmo conceito propondo que a pesquisa
bibliográfica prévia é necessária em qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área,
seja através da atividade exploratória, seja para o estabelecimento do “status
quaestionis”, ou mesmo para justificar os objetivos e contribuições da própria
pesquisa.
Segundo Silva (2001) os tipos de pesquisa não são estanques, e uma mesma
pesquisa pode ser classificada dentro de vários tipos, desde que obedeça os critérios de
cada um. Fundamentando-se nesse conceito, o presente estudo pode ser classificado
também como uma pesquisa qualitativa, que é o tipo de pesquisa que não requer o uso
de ferramentas e técnicas da estatística para a análise dos dados. Na pesquisa
qualitativa: “O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é
o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a balizar seus dados
indutivamente. O processo e o seu significado são os focos principais de abordagem”
(SILVA, 2001, p. 20).
Em consonância com a metodologia pesquisada, este trabalho foi
classificado como uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório e foi iniciado por
uma pesquisa bibliográfica.
Ferrari (1982, p. 229) cita o estudo de caso e entrevistas para a elaboração de
levantamentos na área do Serviço Social: “(...) o estudo de campo pode ocorrer
considerando o método do estudo de caso, as técnicas de amostragem, observações
controladas, entrevistas, aplicação de formulários, questionários, testes e escalas,
seguidos de análises”.
23
24
O estudo de caso é uma das espécies de pesquisa, na classificação segundo
os procedimentos de coleta ou método, utilizada para juntar as informações necessárias
para construir o raciocínio em torno do tema escolhido. É quando se seleciona e se
restringe o objeto de pesquisa, com o objetivo de conhecer com profundidade suas
características, (...). (Santos, 1999).
Silva (2001, p. 21) defende a idéia que o estudo de caso é uma pesquisa que
“envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos de maneira que se
permita o seu amplo e detalhado conhecimento”.
Para Yin (2001, p. 27), é a forma de estudo apropriada para examinar
“acontecimentos
contemporâneos,
mas
quando
não
se
pode
manipular
comportamentos relevantes”. O foco está em um fenômeno contemporâneo, e o estudo
de caso possui a capacidade de lidar com uma grande variedade de evidências como
documentos, observações e entrevistas.
A entrevista “É um procedimento utilizado na investigação social para a
coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um problema
social”. (MARCONI e LAKAATOS, 1996, p. 84)
De acordo com Mattar, a utilização da amostragem dentro de uma pesquisa
com a coleta de dados de uma amostra da população possibilita maior rapidez na
obtenção de resultados. A análise das informações obtidas a partir da amostra fornece
dados que podem ser inferidos para toda a população da pesquisa. “(...) Pesquisar
apenas uma parte da população para inferir conhecimentos para o todo (...)
(MATTAR, 1996, p. 128).
Para o desenvolvimento do presente trabalho optou-se pela estratégia do
estudo de caso e entrevistas com profissionais que trabalham com responsabilidade
social em suas empresas, por estarem atendidas as condições acima apresentadas.
Segundo Mattar, uma amostra não probabilística pode ser usada no caso,
“(...) por exemplo, da realização de uma pesquisa exploratória, em que o objetivo
principal é ganhar conhecimento sobre o assunto e não que as informações obtidas
sejam ou não representativas da população” (MATTAR (ibid., p. 156). No presente
24
25
estudo foi escolhida a amostragem não probabilística porque não existe intenção de
generalizar as informações coletadas para toda a população da pesquisa.
Ainda segundo o mesmo autor, existem três tipos de amostragem não
probabilística: por conveniência (acidentais), intencionais (por julgamento) e por
quotas (proporcionais). Ao optar por um dos tipos de amostragem, deve ser levado em
conta o tipo de pesquisa, a disponibilidade e facilidade de obtenção dos dados, os
recursos disponíveis e a representatividade desejada.
A suposição básica da amostra intencional é de que, com um bom julgamento e uma
estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem incluídos e, assim chegar a
amostras que sejam satisfatórias para as necessidades da pesquisa. Uma estratégia muito
utilizada na amostragem intencional é de se escolherem casos julgados como típicos da
população em que o pesquisador está interessado, supondo-se que os erros de julgamento
nessa seleção tenderão a contrabalançar-se. (MATTAR, 1996, p. 133)
Seguindo a metodologia preconizada por Mattar (1996), e sendo utilizado o
tipo de amostragem intencional, os casos julgados como típicos da população de
interesse à este estudo foram empresas do mesmo setor da economia, as companhias
estaduais de saneamento do Brasil.
Buscou-se dentre as 26 empresas de atuação regional no país, identificar as
empresas que mais se assemelham à Sanepar, pelo porte e pelas características sócioeconômicas da população. Foi utilizado o filtro com base na localização geográfica e
no porte da Sanepar, e as empresas de saneamento entrevistadas atendem pelo menos a
um dos seguintes requisitos:
-Localização geográfica: no sul e sudeste: existem sete empresas incluindo
a Sanepar. Foram entrevistadas as outras seis.
-Porte: a Sanepar é a terceira empresa do país na classificação pelo número
de ligações de água existentes em dezembro de 2000. (BRASIL, 2001a).
Decidiu-se por entrevistar as demais entre as cinco maiores empresas de
saneamento regionais do país. Sendo que quatro dentre as cinco estão
localizadas nas regiões sul ou sudeste, foi incluída uma empresa da região
nordeste do país no rol das empresas entrevistadas.
25
26
Perfazem um total de sete empresas de saneamento selecionadas segundo os
critérios acima.
As entrevistas foram estendidas a mais uma empresa estadual, do centrooeste, a qual teve publicado o seu Balanço Social do ano 2001.
Adotou-se como pano de fundo para a pesquisa as empresas filiadas ao Ethos
no Paraná3, com a justificativa de que esta filiação significa a disposição de se
tornar socialmente responsável e por conseguinte estas organizações devem possuir ou
estar buscando um modelo para administrar a responsabilidade social corporativa.
Dentre as filiadas ao Instituto Ethos, as empresas selecionadas para a
entrevista foram as empresas paranaenses, devido à possíveis semelhanças de gestão
impostas pela identidade regional dos clientes. Dezessete empresas paranaenses eram
filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social em abril de 2002.
Com o objetivo de obter informações de empresas de setores diversos da
economia no estado do Paraná, além das empresas de utilidade pública identificadas na
lista, dentre as dezessete foram selecionadas dez empresas para a entrevista, todas com
sede ou escritório em Curitiba.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Este trabalho se apresenta, basicamente, dividido em três partes distintas.
Inicialmente, e para situar o tema, apresenta os fundamentos teóricos. A questão:
Empresas são, ou devem ser, instituições de caráter social? é apresentada com base
em teorias sobre ética e ética corporativa.
Na primeira parte se encontra o relato das definições encontradas na
bibliografia pesquisada e na prática, utilizada por empresários, sobre os conceitos de
responsabilidade social e responsabilidade social nos negócios apresentando algumas
_______________________
3
Eram 570 as empresas filiadas ao Instituto Ethos na data de 16 de abril de 2002.
26
27
ferramentas existentes para avaliá-la, definições de marketing social e marketing para
causas sociais e outras ferramentas de marketing relacionados ao tema.
Um relato resumido da evolução da responsabilidade social desde os
primórdios da humanidade, apresentado nesta parte do trabalho, mostra que esta não é
uma preocupação recente da sociedade, dos governos e das organizações.
A segunda parte do trabalho subdivide-se em dois capítulos; aborda
inicialmente a gestão da responsabilidade social de algumas empresas do Paraná,
desenvolvidas com maior ou menor profundidade. Foram realizadas entrevistas junto à
essas empresas.
Em seguida, no mesmo capítulo, traz uma pesquisa feita junto à algumas
empresas de saneamento estadual do Brasil previamente selecionadas.
Com este forma de abordagem, procura-se destacar a forma com que as
empresas estão utilizando sua atuação social como ferramenta de gestão e como
catalisador de vantagem competitiva.
Segue-se o estudo de caso da Sanepar, através de uma análise de ambientes e
do relatório das ações de responsabilidade social da empresa no ano 2001.
Para finalizar, a terceira parte do trabalho traz uma análise comparativa da
gestão da responsabilidade social da Sanepar com as outras empresas pesquisadas.
Conclui que a empresa não adotou, até o final do ano 2001, nenhum modelo de gestão
de responsabilidade social.
São apresentadas as conclusões do trabalho e são feitas recomendações
quanto ao desenvolvimento de um planejamento da atuação social da Sanepar
acompanhado de um planejamento de marketing social e de marketing para causas
sociais.
Para concluir, são apresentadas recomendações para novos trabalhos
acadêmicos para complementar ou continuar os estudos desenvolvidos na presente
dissertação.
27
28
1.6 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Para delimitar a abrangência do presente estudo foi necessário restringir o
seu escopo e focar em um dos aspectos da responsabilidade social empresarial, que,
conforme será apresentado na seção 2.1.5, possui as dimensões interna e externa à
organização. O presente trabalho se detém no estudo da responsabilidade social
externa, o que significa que se restringe à sua atuação voltada para a comunidade, ou
público externo da organização.
A análise da empresa estudo de caso, a Sanepar, limitou-se ao ano 2001 para
focar a atuação da empresa em um período em que a alta administração da empresa
não se alterou, foram mantidos o planejamento estratégico, as metas e objetivos
corporativos, e porque doze meses é o período em que se completa um ciclo na
sazonalidade inerente à prestação dos serviços de saneamento.
A Sanepar é a companhia estadual de saneamento do estado do Paraná, e por
isso as empresas escolhidas para a entrevista foram divididas em dois grupos:
empresas paranaenses e empresas estaduais de saneamento.
O universo da pesquisa era composto por dezessete empresas paranaenses
filiadas ao Instituto Ethos, e vinte e cinco empresas estaduais de saneamento além da
Sanepar. Dada a exiguidade de tempo para realizar entrevistas em todas, optou-se pela
utilização de filtro conforme metodologia de pesquisa descrita (vide 1.4) e analisado o
resultado obtido na amostra pesquisada.
28
29
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Este capítulo aborda a questão conceitual da responsabilidade social
empresarial. Serão utilizados os termos responsabilidade social empresarial,
responsabilidade social corporativa ou responsabilidade social nos negócios, querendo
sempre significar a responsabilidade social das empresas ou organizações.
Será abordada a ética e a questão da ética empresarial.
Será apresentado um breve relato da evolução da responsabilidade social das
empresas, organizações e governo ao longo do desenvolvimento da humanidade.
Serão apresentadas algumas definições conceituais sobre o marketing social
e o marketing de causas sociais.
2.1 OS FUNDAMENTOS DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
O Instituto Ethos, criado no Brasil em 1997 para promover e disseminar
práticas empresariais socialmente responsáveis de empresas (INSTITUTO ETHOS,
2002e), acredita que as empresas enfrentam hoje um grande desafio: por um lado são
cada vez mais pressionadas para reduzir custos e aumentar produtividade e lucro; por
outro lado precisam encontrar um diferencial que as coloque em posição de vantagem
perante as concorrentes, que fortaleça sua imagem e proporcione longevidade ao seu
negócio (INSTITUTO ETHOS, 2002f). Neste contexto, a gestão socialmente
responsável é um fator importante que pode contribuir para a evolução das empresas:
“Ao adotar um efetivo compromisso com a ética e a sustentabilidade social e
ambiental
do
planeta,
as
companhias
estarão
exercendo
plenamente
sua
responsabilidade social e ajudando a construir um mundo melhor para todos”. (id.)
Define responsabilidade social como uma maneira de conduzir os negócios na forma
de uma parceria empresa-comunidade onde a empresa é co-responsável pelo
desenvolvimento social da comunidade. (INSTITUTO ETHOS, 2002g).
29
30
Afirma ainda que o estabelecimento de uma declaração de valores éticos de
uma empresa pode ajudá-la e criar relações sólidas com os seus fornecedores, clientes,
enfim, todos os seus parceiros, além de ajudá-la a cumprir a lei, a reduzir o número de
processos legais e conflitos internos. (id.)
Nos Estados Unidos, empresas multinacionais têm sido encorajadas a definir
e divulgar os padrões éticos que norteiam seu negócio. Este código de ética deve levar
em conta os interesses, os parâmetros culturais e valores de ambos os países, o país de
origem da empresa e o país onde atua. Segundo Manakkalathil e Rudolf (1995), todas
a tentativas são válidas e são importantes e, se implantadas irão resultar em maior
nível de responsabilidade social da empresas.
A questão que permeia todos os estudos e trabalhos sobre a responsabilidade
social corporativa: Empresas são, ou devem ser, instituições de caráter social? foi
abordada nesta dissertação fundamentada em teorias sobre ética e ética corporativa.
Na próxima seção serão apresentados alguns conceitos de ética que dão
fundamento para a noção de responsabilidade social nos negócios e vai-se discorrer
sobre a existência do componente social nas organizações. Em seguida, serão
apresentados alguns passos da evolução da responsabilidade social por meio de um
relato de ações sociais implementadas por organizações, governos e entidades, desde
os primórdios da humanidade.
2.1.1 Conceitos de Ética e Considerações sobre Ética Empresarial
Uma definição de ética, segundo Mankkalathil e Rudolf (1995), poderia ser o
perfeito entendimento do que é o bem comum e quais os padrões de conduta
necessários para alcançá-lo, e o termo “padrões éticos” é usado pelos autores para
estabelecer a conformidade com padrões aceitáveis de conduta. Deve-se ter em mente
que os padrões aceitáveis de conduta são diferentes em cada sociedade, em função
principalmente dos valores e costumes adotados por essa sociedade e seria impossível
criar um único padrão de procedimento ético para as empresas em todo o mundo. No
30
31
entanto, algumas normas de ética são comuns à grande maioria, como honestidade,
integridade e lealdade.
Sobre a ética, escreveu Humberto Eco que o fundamento para o
comportamento ético, produto de crescimento milenar, é o reconhecimento do papel
das outras pessoas e da necessidade de respeitar neles aquelas exigências que para nós
são inabdicáveis. (INSTITUTO ETHOS, 2002h)
O Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE), uma organização sem
fins lucrativos da América do Sul, que tem como missão aperfeiçoar e disseminar os
conceitos e práticas de uso de recursos privados para o bem de todos, defende como
preceitos éticos que a prática do investimento social deriva da consciência da
responsabilidade e reciprocidade das organizações para com a sociedade. (GRUPO DE
INSTITUTOS, FUNDAÇÕES E EMPRESAS, 2002).
O Instituto Ethos preconiza o estabelecimento de uma nova visão de negócio,
onde a ética é o instrumento de realização da missão e dos valores que direcionam uma
empresa. O conjunto de valores éticos da organização dá o suporte necessário para que
os empregados tomem decisões alinhadas com os valores com que estão
comprometidos. (INSTITUTO ETHOS, 2002c)
Alguns estudiosos de ética colocam toda a responsabilidade do
comportamento ético das corporações nos ombros de seus principais executivos.
Partindo-se do princípio que a empresa não possui consciência ou a capacidade de agir
por si própria, são os seus executivos que devem ser responsabilizado por atitudes antiéticas da corporação. (MANAKKALATHIL; RUDOLF, 1995)
Manakkalathil e Rudolf (1995) defendem também que as empresas estão
mudando a forma de conduzir seus negócios e considerando fatores sociais como parte
de sua estratégia corporativa de longo prazo. Estão repensando suas estratégias e estão
estabelecendo padrões de conduta mais rígidos e procurando adotar procedimentos
éticos em todos os seus processos internos.
A questão da ética empresarial é importante e delicada, e já existe o
profissional encarregado de cuidar da ética da empresa, o deontologista. (MAIA,
31
32
2002)
As discussões sobre a ética das corporações trazem aos executivos em todo o
mundo a antiga pergunta: “Se é legal, isso quer dizer que é ético?” O foco acaba
caindo no julgamento do que é certo ou moral e o que é errado e imoral. No entanto, o
aspecto legal, segundo Mankkalathil e Rudolf (1995), é apenas uma sub-categoria da
questão ética, e, uma das mais inferiores no contexto das teorias de ética
predominantes no ocidente nos dias de hoje, que são a teoria do utilitarismo, a teoria
dos direitos e deveres e a teoria da justiça.
A teoria do utilitarismo, conforme descrita por Mankkalathil e Rudolf (id.)
procura estabelecer o que é ético através da análise do custo- benefício de qualquer
ação ou prática adotada. Isto significa que o julgamento é feito com base no valor
agregado à sociedade como um todo e nos custos, ou prejuízos, inerentes a cada ação
ou prática analisada.
A teoria dos direitos e dos deveres implica na crença que as pessoas possuem
direitos inerentes à sua existência como seres humanos e como cidadãos. E, a mesmo
tempo que cada pessoa tem os seus direitos ela tem o dever de garantir os mesmos
direitos a todas as outras pessoas.
A teoria da justiça existe para equilibrar os direitos de todas as pessoas, que
conflitam e competem entre si. Justiça é o tratamento comparativo dado a todos os
membros de um grupo onde existem leis e regras a serem obedecidas, e onde as
pessoas são punidas por atos que violaram as regras e leis existentes, e são
compensadas por atos que sofreram e que violaram os seus direitos.
Ainda assim, segundo Mankkalathil e Rudolf (id.) mesmo existindo as
teorias, persiste a subjetividade inerente ao julgamento da ética na atuação de uma
empresa, o que faz com que estudiosos de ética venham tentando desenvolver códigos
de ética que possam ser incorporados ao planejamento estratégico de uma empresa.
Esse código pode incluir, inclusive, a retirada de um mercado onde a sociedade não
possui padrões éticos e de democracia, e também o estabelecimento de acordos
internacionais no tocante à corrupção.
32
33
Certo e Peter (1993) citam em seu livro os cinco padrões éticos estabelecidos
por Gene Laczniak:
O princípio utilitarista: Agir de forma a resultar no maior bem para a maior
quantidade de pessoas;
Imperativo categórico de Kant: Agir de forma que a atitude que você venha a
tomar possa ser uma lei ou regra universal de comportamento em relação
às circunstâncias dadas;
A ética profissional: Tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas
profissionais vejam como apropriadas;
Teste de TV: Pergunte: Eu me sentiria à vontade explicando, em cadeia
nacional de TV, porque tomei esta atitude?
Os autores afirmam que a dificuldade de se discutir padrões de ética vem da
falta de um padrão universal para definir uma ação social.
Por outro lado, para Dubrin (1998, p. 34) ética é “o resultado da obrigação
moral, ou da separação do que é certo e do que é errado”. Cita como exemplo de
atitude anti-ética uma empresa usar de suborno para obter um contrato junto ao
governo.
Sobre a atuação das empresas em diferentes sociedades, Manakkalathil e
Rudolf (1995) afirmam que uma das conseqüências da globalização é as empresas
atuarem em mercados de países desenvolvidos e em mercados de países em
desenvolvimento. E o que se está percebendo é que a grande maioria dos casos de
procedimentos anti-éticos dessas empresas, que podem ser originárias de qualquer
país, ocorrem nos países em desenvolvimento. Isto porque tiram vantagem da falta de
marcos regulatórios ou da existência de estruturas de regulação menos sofisticadas e
menos rígidas nesses países. No entanto, acreditam os autores que devido ao efeito da
eficiente transmissão de informações no mundo globalizado, as empresas estão sendo
forçadas a pensar cuidadosamente em todas as conseqüências de seus atos e de todas
as práticas da corporação, seja qual for o país onde estejam atuando.
33
34
2.1.2 A Empresa como Ente Social
Apresentados alguns conceitos de ética e comportamento ético empresarial,
que são os alicerces da responsabilidade social corporativa, volta-se para uma
importante questão que se apresenta nos meios acadêmicos e empresariais: Uma
organização possui responsabilidade social e deve ser ética nos seus negócios? Ou em
outras palavras: Uma organização é um ente social ?
Klonoski (1991) descreve os diversos ângulos através dos quais a
responsabilidade social das corporações está sendo estudada para procurar, através
dessas várias teorias, responder a questão acima proposta.
Coloca ao final do
spectrum das teorias aqueles que afirmam que as corporações não possuem
responsabilidade social, ou possuem responsabilidades sociais bastante limitadas.
O proponente mais famosos desta teoria foi o economista Milton Friedman.
A posição de Friedman ficou bem clara em seu pronunciamento :
O ponto de vista de que as empresas têm responsabilidade social para além dos serviços
que devem prestar aos interesses de seus acionistas ou de seus membros mostra uma
concepção fundamentalmente errada do caráter e da natureza de uma economia livre. Em
tal economia há uma é só uma responsabilidade social do capital: usar de seus recursos e
dedicar-se a atividades destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro das
regras do jogo, o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem enganos ou
fraudes ( FRIEDMAN, 1984, p. 122).
Segundo Friedman (id.) “o negócio do negócio é o negócio”. A posição de
Friedman quanto a responsabilidade social corporativa é conhecida como
Fundamentalista, a qual preconiza que corporações são unicamente destinadas a
promover o lucro. Essa posição é resultado da presunção de que os princípios que
governam a economia de livre mercado libertam as corporação de princípios éticos e
de responsabilidade com o bem comum.
Por outro lado, esclarece Klonoski (1991), as teorias sobre responsabilidade
social corporativa focadas na moral da organização parecem dar uma resposta ambígua
sobre ser ou não ser a instituição um ente social. Segundo o autor, alguns afirmam que
a responsabilidade social da organização deriva do fato de que a organização é um
indivíduo e possui a componente moral. No entanto, os pensadores diferem também no
34
35
que se refere ao que constitui um indivíduo.
Para aqueles que vêem um indivíduo como um ser isolado, cuja única
obrigação é não prejudicar os outros, a responsabilidade social das corporações é
mínima. Outros teóricos vêem os indivíduos como seres mais complexos, como
criaturas sociais e políticas por natureza, de quem deve-se esperar que juntamente com
seus direitos e seus próprios interesses, sejam obrigados a preservar e desenvolver o
bem comum. Segundo esses pensadores, é de se esperar que as corporações possuam
extensivas responsabilidades para com a sociedade.
Uma análise mais clara e definida vem dos pensadores e estudiosos que
admitem a existência de um contrato social, uma resposta social de todo o negócio, um
impacto social, reciprocidade, cidadania corporativa, e que a atividade da organização
ocorre dentro de um contexto social. (id.)
A noção da existência de um contrato social surgiu a partir das teorias de
Rousseau e outros filósofos. Segundo Rousseau, citado por Quirino; Souza (1980) o
homem nasce bom e é a sociedade que o corrompe.
Klonoski (1991) encerra a discussão declarando que sua própria resposta é
afirmativa: uma organização é social por natureza. Dado esse fato como verdadeiro,
seus proprietários, executivos, gerentes e funcionários devem deixar de lado a visão
arcaica e incompleta do negócio como uma instituição meramente econômica. Uma
vez feito esse movimento, seguirá naturalmente a adoção do conceito da
responsabilidade social corporativa, para o bem de todos, inclusive da própria
organização. Aqueles que possuem ou dirigem uma empresa terão que entender que a
iniciativa privada possui responsabilidades para com a sociedade.
Certo e Peter (1993) apresentam uma abordagem diferente da defendida por
Klonoski, porém convergente. Descrevem dois pontos de vista segundo os quais a
questão se resume: o ponto de vista clássico e o contemporâneo para definir o papel
social das empresas.
Pelo ponto de vista clássico, do qual o economista Milton Friedman é o
defensor mais notável, a responsabilidade única de uma empresa é ser eficiente e
35
36
lucrativa. Assumir qualquer outra responsabilidade significa se desviar dos objetivos
principais do negócio.
Já o ponto de vista contemporâneo enxerga a empresa como um ente social,
responsável por manter a melhorar a qualidade de vida das pessoas em geral. Certo e
Peter (1993) apresentam em seu livro diversos argumentos a favor e contra a empresa
possuir rsponsabilidade social. Da mesma forma que Klonoski, citam Keih Davis, um
forte defensor da teoria de que as organizações possuem responsabilidade social.
Segundo Ashley (2002) os argumentos a favor da responsabilidade social
corporativa dividem-se em conceitos éticos e instrumentais. Os conceitos éticos se
referem ao comportamento segundo normas existentes e de preceitos religiosos sobre o
que é uma ação correta e moral. Na linha instrumental, os argumentos a favor da
responsabilidade social da empresa se baseiam na relação positiva que existe entre o
desempenho econômico da empresa como conseqüência de sua atuação social.
O presente estudo se desenvolve sobre a premissa que as empresas são entes
sociais, possuem responsabilidades para com a sociedade e devem adotar padrões e
códigos de ética nos seus negócios.
2.1.3 Evolução da Responsabilidade Social ao Longo da História
Ações sociais de filantropia e a responsabilidade social tornaram-se
“modernas” nas últimas décadas, em todos os países, mas não são novidades para a
humanidade. Podem ser lembrados e descritos diversos exemplos de ações sociais ao
longo da história (MIRANDA, 2002):
-Em 3.000 a.C. as primeiras civilizações egípcias estabeleceram um código
social onde, por exemplo, o transporte de um lado para o outro do rio era
gratuito para os pobres e também estabelecia que o faraó daria abrigo e
roupas aos pobres;
-Entre 274 e 232 a.C. : Os profetas judeus foram os pioneiros das modernas
organizações, promovendo campanhas pela justiça social e política.
36
37
Pregavam que os ricos tinham deveres para com os pobres;
-Em 231 a.C. foram criados os “fundos de miséria” no mundo islâmico, onde
os pacientes indigentes recebiam cinco peças de ouro ao terem alta do
hospital;
-Em 1526 d.C. ocorreu a primeira atuação de forma estratégica para o
problema social, melhorando e coordenando as ações sociais: o espanhol
Juan Luis Vives propôs um censo à população indigente e a aplicação de
medidas permanentes para recuperação de casos individualmente;
Neste mesmo ano a Rainha Elizabeth I da Inglaterra aprovou uma lei de
subsídio das ações de caridade com dinheiro público, que permitia às
paróquias cobrarem uma taxa de “pobreza” destinada à manutenção de
instituições de caridade e locais de trabalho;
-Em 1572 a rainha Elizabeth I aprovou o Charitable Act, sobre o uso de
doações de caridade, que contemplava uma longa lista de itens, desde o
alívio aos idosos, pobres incapazes, até o casamento de moças pobres e
facilidade aos habitantes pobres no pagamento de impostos;
-1869: foi fundada a Charity Organization Society, que hoje é denominada
Family Welfare Association, a qual incentivava os gastos da comunidade
com os pobres, deslocando assim um pouco o foco do poder executivo
responsável pelo bem-estar da população;
-Nas décadas de 1930, 1960 e 1970 as regulamentações governamentais, os
movimentos dos direitos civis e os primeiros órgãos de proteção aos
consumidores responsabilizavam as grandes corporações pela lista
crescente de problemas sociais, em todo o mundo. Foram as primeiras
iniciativas, da atualidade, de uma nova abordagem das questões sociais
das nações;
-Na década de 1960 foi criada a Associação dos Dirigentes Cristãos de
Empresas (ADCE) no Brasil, que reconheceu a função social das
empresas;
37
38
-Em 1953 surgiu o primeiro livro sobre o tema Responsabilidade social,
escrito por Howard Bowen. Escrito com o título “Responsibilities of the
Businessman”, tornou-se um clássico, e marcou o início da difusão desta
idéia em países da Europa e depois para outros países;
-Em 1962 o Presidente Kennedy dos Estados Unidos da América e o
Congresso promoveram algumas correções no executivo e no legislativo
americano em defesa do consumidor;
-Em 1970 a Kolynos Brasil iniciou o Programa de Educação para a saúde
bucal, com visitas a escolas;
-Em 1971 foi introduzido o conceito de Marketing Social por Philip Kotler e
Gerald Zaltman (Kotler, 1978);
-1971 : a Singer publicou o que foi reconhecido como o primeiro balanço
social do mundo. (INSTITUTO ETHOS, 2001b);
-1972 : Publicado o primeiro Relatório do Clube de Roma, ou “Relatório
Meadows” sobre os limites do crescimento, o qual representou o
“aumento da contestação da expansão econômica contestativa” (MELO
NETO; FROES, 2001a);
-Em 1976 foi criada a primeira loja da rede Body Shop, em Brighton na
Inglaterra. Esta loja de cosméticos só utiliza produtos que não agridem o
meio ambiente, que têm como base o desenvolvimento sustentável e que
também ajudam a preservar a Floresta Amazônica;
-Em 1977, na França, a Lei no 77.769/77 determinou a publicação do
balanço social (bilian social) – voltada para as relações de trabalho
(MIRANDA, 2002);
-No início dos anos 80 a American Express lançou a primeira campanha de
marketing para causas sociais da história. Foi uma campanha original e
bem divulgada para restaurar a estátua da Liberdade, onde a companhia
doava 1 centavo de dólar a cada utilização do cartão. A campanha gerou
1,7 milhões de dólares, um aumento de 27% no uso do cartão e um
38
39
acréscimo de 10% em novos pedidos de cartões. (HUTTON, 2002);
-1982: A Câmara Americana de Comércio de São Paulo instituiu o prêmio
ECO de Cidadania Empresarial;
-Na França passou a ter obrigatoriedade a execução do Balanço Social para
empresas com mais de 300 funcionários;
-Em 1984 foi publicado o primeiro Balanço Social de uma empresa
brasileira, a Nitrofértil. (MIRANDA, 2002);
-1992: O Banespa publicou o relatório completo de suas ações sociais;
Aconteceu a ECO 92 no Rio de Janeiro, onde foi discutida a importância da
preservação do meio ambiente e o papel das organizações e de toda a
sociedade nesta questão. Consequência imediata foi a criação da ISO
14000 de Gestão Ambiental;
-Em 1996 o Institute of Social and Ethical Accountability criou a Norma AA
1000. (INSTITUTO ETHOS, 2001b);
-Em 1997 o empresário brasileiro Oded Grajew criou o Instituto Ethos de
Responsabilidade Empresarial dedicado a informar, sensibilizar e
mobilizar as empresas a gerirem seus negócios de forma socialmente
responsável. (MIRANDA, 2002);
O sociólogo mineiro Herbert de Souza (1935-1997), junto com a Gazeta
Mercantil, criou o Selo do Balanço Social para estimular a participação
das empresas em ações sociais;
As deputadas Marta Suplicy, Maria da Conceição Tavares e Sandra Starling
apresentaram o projeto de lei 3.116/97, que pretendia estabelecer a
obrigatoriedade do balanço social para as empresas privadas com 100 ou
mais funcionários;
Criado o Global Reposting Initiative (GRI), movimento internacional pela
adoção e uniformização dos relatórios sócio ambientais publicados pelas
empresas. (INSTITUTO ETHOS, 2001b)
-Em 1999, 68 as empresas publicaram seu balanço social no Brasil.
39
40
(Miranda, 2002);
-A Câmara Municipal de São Paulo criou o selo Empresa Cidadã para as
empresas que praticam a responsabilidade social e publicam o seu
balanço social. (INSTITUTO ETHOS, 2001b)
Criado nos EUA o índice Dow Jones Sustainability Index (DJSI) – que
define a sustentabilidade da empresa de acordo com critérios econômicos,
sociais e ambientais.
-No ano 2000 – a ONU propõe o Global Compact (Pacto Global) para a
promoção e implementação de nove princípios nas áreas de direitos
humanos, trabalho e meio ambiente. (INSTITUTO ETHOS, 2001b)
2.1.4 O Conceito de Responsabilidade Social Corporativa
Muitos estudiosos, especialistas e empresários têm proposto definições para
o conceito responsabilidade social, com diferentes abordagens, diferentes enfoques,
mas que se complementam. Segundo Ashley (2002), são muitas as interpretações da
expressão responsabilidade social, e que para alguns o aspecto legal é o mais relevante
e representa um dever fiduciário; para outros é uma função social da empresa, e há
quem considere responsabilidade social um comportamento eticamente responsável.
Para a mesma, é um conceito em construção.
Enquanto a ética nos negócios é um conceito estrito, relativo a
comportamento e moralidade, afirma Dubrin (1998), a responsabilidade social é um
conceito mais amplo, que vai além da ética e se refere a todo o impacto que a atuação
da empresa tem sobre a sociedade e o meio ambiente.
Certo e Peter (1993, p. 279) definem responsabilidade social como o “grau
com que os administradores de uma organização realizam atividades que protegem e
melhoram a sociedade além do exigido para atender aos interesse econômicos e
técnicos da organização”. Em outras palavras, atuar com responsabilidade social nem
sempre significa estar agindo para obter mais lucros com o negócio, e, para os autores,
40
41
os executivos de uma empresa devem permitir que a responsabilidade social influencie
no processo de administração estratégica de forma apropriada.
Em workshop em Curitiba - PR, a Diretora de Relações Empresariais do
Instituto Ethos, descreveu responsabilidade social corporativa como: “Capacidade
desenvolvida pelas organizações de ouvir, compreender e satisfazer expectativas e
interesses legítimos de seus diversos públicos”. Uma empresa responsável é aquela
que ouve os interesses de todos os segmentos da sociedade: acionistas, funcionários,
fornecedores, prestadores de serviços, consumidores, comunidade, governo e meio
ambiente, e busca atendê-los. A empresa socialmente responsável não atende somente
as demandas de seus acionistas ou proprietários, mas todos os agentes com quem
interage. (MURASCHCO, 2002)
Melo Neto e Froes (2001a), por sua vez, utilizam-se do conceito de
desenvolvimento
sustentável
para
definir
a
responsabilidade
social.
O
desenvolvimento sustentável, para estes especialistas, possui três dimensões, que são
os três pilares onde se sustenta: dimensão econômica, dimensão social e dimensão
ambiental. Afirmam que a responsabilidade social está inserida na dimensão social,
um dos três pilares do desenvolvimento sustentável.
Para Certo e Peter (1993, p. 21) “Responsabilidade social é a obrigação
administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da
organização juntamente com o bem-estar da sociedade como um todo”, e
complementam: “reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um
impacto sobre o processo de administração estratégica”. Estabelecem quatro tipos de
influências na gestão de uma empresa: influências legais, políticas, da concorrência e
éticas.
Melo Neto e Froes (2001a), por sua vez, sugerem que a responsabilidade
social pode ser vista como uma prestação de contas da empresa para com a sociedade.
Desde que os recursos que uma organização consome fazem parte do “patrimônio da
humanidade”, ao utilizá-los, a empresa contrai uma dívida para com a sociedade.
Portanto, a responsabilidade social de uma empresa está relacionada diretamente com:
41
42
- Os recursos naturais que consome;
- O seu consumo dos capitais financeiros, tecnológicos e da capacidade de
trabalho, que pertencem aos membros da sociedade;
-
Ao suporte que lhe é fornecido pelo Estado, que é a sociedade
organizada.
No mesmo sentido Certo e Peter (1993) descrevem as partes interessadas em
um negócio, para quem a empresa tem obrigações e responsabilidades:
- Os acionistas ou proprietários, para quem devem aumentar o valor da
empresa;
- Os fornecedores de materiais e revendedores de produtos;
- Os emprestadores de capital, para reembolsá-los;
- As agências do governo e a sociedades, para obedecer as leis;
- Os grupos políticos, para considerar seus argumentos;
- Os empregados e sindicatos, para garantir ambientes seguros de trabalho e
reconhecer seus direitos;
- Os consumidores, para fornecer e comercializar eficientemente produtos
seguros;
- Os concorrentes, para evitar práticas que disvirtuem o comércio;
- A comunidade local e a sociedade como um todo, para evitar práticas que
prejudiquem o ambiente.
Também para Ashley (2002), responsabilidade social é o compromisso de
prestação de contas da empresa para com a sociedade por meio de ações que afetem
positivamente a vida das pessoas da comunidade local ou da sociedade de maneira
geral, de maneira pró-ativa e coerente. A responsabilidade social empresarial significa
o dever de se preocupar com todos os agentes que interferem no negócio: funcionários,
clientes, fornecedores, competidores, meio ambiente e comunidade onde está inserida.
Por outro lado, Rea e Kerzner (1997) afirmam que a responsabilidade social
é um ativo intangível, embora seja considerada um ativo tangível por alguns, e que
42
43
pode incluir temas desde a proteção ambiental até a defesa do consumidor. Fazendo
uma alusão aos impactos que a responsabilidade social traz à uma empresa, afirmam
que a responsabilidade social pode transformar um desastre em uma vantagem
competitiva para a organização. Citam um exemplo onde houve o reconhecimento da
responsabilidade social da organização pela população, e outro caso onde a imagem da
empresa ficou arranhada porque não soube agir com responsabilidade social.
Melo Neto e Froes (2001a. p.100) propuseram o seguinte o conceito de
empresa- cidadã: “Uma empresa- cidadã tem no seu compromisso com a promoção da
cidadania e o desenvolvimento da comunidade os seus diferenciais competitivos.
Busca, desta forma, diferenciar-se dos seus concorrentes assumindo uma nova postura
empresarial – uma empresa que investe recursos financeiros, tecnológicos e de mãode-obra em projetos comunitários de interesse público”.
A empresa-cidadã cria uma imagem de excelência por sua atuação junto à
sociedade, que se reflete em aumento da confiança, do respeito e da admiração de seus
consumidores.
Nesse contexto, o Instituto Ethos sugere que os primeiros passos de uma
empresa em direção à uma gestão socialmente responsável seja a criação de uma
declarações de visão e missão que vão além do propósito de lucrar. Devem mostrar
que a empresa procura agregar valor a todos os envolvidos com o seu negócio.
(INSTITUTO ETHOS, 2002c).
Já Pringle e Thompson (2000) afirmam que a palavra missão está muito
desgastada e desvalorizada, e as organizações deveriam estabelecer uma declaração de
missão corporativa reduzida a um único compromisso, contundente, que traduza seu
comprometimento com as causas sociais.
43
44
2.1.5 Os Fundamentos Teóricos da Gestão da Responsabilidade Social
A filantropia foi o passo inicial em direção à responsabilidade social.
Portanto, responsabilidade social não é sinônimo de filantropia, mas representa a sua
evolução ao longo do tempo. Para Grajew, enquanto a filantropia trata das ações de
benemerência da empresa ou do empresário através de doações que faz a instituições
sociais, o conceito de responsabilidade social possui uma amplitude muito maior. No
exercício de sua responsabilidade social a empresa coloca todos os seus produtos e
serviços e seus recursos financeiros a serviço da comunidade. (INSTITUTO ETHOS,
2001a)
Ainda segundo Grajew (id.): O conceito de responsabilidade social está se
ampliando, passando de filantropia, a relação socialmente compromissada da empresa
com a comunidade, para abranger todas as relações da empresa: com seus
funcionários, clientes, fornecedores, acionistas, concorrentes, meio ambiente e
organizações públicas e estatais.
A gestão da responsabilidade social acontece em duas dimensões,
basicamente, segundo Melo Neto e Froes (2001a): a responsabilidade social interna e a
responsabilidade social externa à empresa. Enquanto a responsabilidade interna tem
como foco os funcionários da empresa e suas famílias, a dimensão externa está
relacionada com a responsabilidade da empresa para com a comunidade onde está
inserida e a sociedade como um todo.
“Atuando em ambas as dimensões a empresa exerce a sua cidadania
empresarial e adquire o status de empresa-cidadã”. (MELO NETO; FROES, 2001a, p.
85). Todas as partes interessadas no negócio, que são a interface da empresa com a
sociedade, estão presentes em uma das dimensões.
A responsabilidade social interna é considerada por Melo Neto e Froes (id.)
como uma prioridade inquestionável sobre a atuação de responsabilidade externa.
Justificam sua posição afirmando que ao privilegiar ações externas em detrimento de
benefícios ao quadro funcional cria-se descontentamento, ansiedade e desmotivação.
44
45
Da mesma forma Arruda, citada por Ashley (2002) acredita que é incoerente
a empresa desenvolver grandes projetos assistenciais para a comunidade e não tratar
bem seus funcionários.
Por questão de foco (vide 1.6), o presente estudo se restringe ao aspecto
externo da responsabilidade social das organizações.
Preocupado com questões de semântica, o Instituto Ethos (2002g) explica a
diferença entre responsabilidade social e filantropia: “A Filantropia trata basicamente
de ação social externa da empresa, tendo como beneficiário principal a comunidade
em suas diversas formas (conselhos comunitários, organizações não governamentais,
associações comunitárias, etc)”.
Sobre a responsabilidade social, explicam, esta faz parte do planejamento
estratégico da empresa, é instrumento de gestão: “A responsabilidade social foca a
cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com o público maior
(acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores,
comunidade, governo e meio-ambiente), cujas demandas e necessidades a empresa
deve buscar entender e incorporar em seu negócio. Assim, a responsabilidade social
trata diretamente dos negócios da empresa e como ela os conduz”.
Para Maia (2002), a filantropia difere de responsabilidade social basicamente
porque filantropia é uma ação social, seja praticada isoladamente ou sistematicamente,
e nada diz sobre a visão da empresa e sobre o planejamento estratégico de sua atuação
social. Maia enfatiza o que não é responsabilidade social: ações esporádicas, doações e
outros gestos de caridade não vinculados à estratégia empresarial.
Ainda sobre o mesmo tema responsabilidade social versus filantropia, em um
paralelo entre filantropia e compromisso social, pode-se traçar a seguinte análise:
enquanto ações de filantropia são motivadas por razões humanitárias, na
responsabilidade social impera o sentimento de responsabilidade. As ações de
filantropia são isoladas e reativas, e na maioria das vezes trata-se de opção pessoal do
dirigente, enquanto os compromissos sociais são ações pró-ativas, integradas,
incorporadas à cultura da organização e envolvem os colaboradores. Diferem também
45
46
quanto à divulgação, porque na filantropia não se procura associar a imagem da
empresa com a ação social, e nos compromissos de responsabilidade social existe
transparência na atuação da empresa para multiplicar as iniciativas sociais.
(MOROSINI ; ARAUJO, 2002)
Segundo a Business for Social Responsibility (BSR), organização sediada
nos Estados Unidos que forma parcerias com empresas para o sucesso comercial com
responsabilidade social, a responsabilidade corporativa ajuda empresas nos seguintes
aspectos:
-Facilita o acesso ao capital de investidores;
-Aumenta as vendas e reforça a visibilidade da marca;
-Atrai e mantém uma força de trabalho produtiva;
-Ajuda a gerenciar riscos;
-Facilita a tomada de decisões
(BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY, 2002).
Sobre um dos ítens citados pela Instituição: atrair e manter uma força de
trabalho produtiva, o artigo Por uma boa causa: Quer trabalhar bem e ainda cuidar
de sua carreira? O caminho é trabalhar em uma empresa socialmente responsável,
aborda o aspecto de motivação dos próprios funcionários em consequência da atuação
responsável da empresa. Rocha afirma que muitos profissionais hoje buscam fazer
alguma diferença na vida das pessoas, além de obter o sucesso na carreira. (ROCHA,
2001)
No mesmo sentido, Ashley (2002) apresenta o resultado de uma pesquisa
junto a mais de dois mil especialistas em administração de empresas, em que 83%
optariam pela empresa que demonstrasse maior responsabilidade social em condições
idênticas de oferta.
Quanto ao aspecto ambiental, as empresas estão incorporando o pensamento
ambientalista de recuperação e preservação do meio ambiente. Ao inserirem as
questões ambientais em seu planejamento estratégico e nos processos internos de
tomada de decisão, as empresas estão criando “conscientes disso ou não - uma
46
47
disciplina de estratégia ambiental” conforme escreveram Blumenfeld e Montrone
(1997). Afirmam também que é fundamental ter uma estratégia de longo prazo, porque
as ações de hoje podem trazer conseqüências ao meio ambiente amanhã.
É interessante notar que a atuação responsável quanto à preservação do meio
ambiente pode trazer vantagens financeiras concretas à empresa. Hoje, analistas
financeiros já estão recomendando a compra de ações de empresas que possuem
projetos sociais e projetos na área do meio ambiente, e bancos e fundos de ações estão
lançando fundos específicos para esses investimentos. (INSTITUTO ETHOS, 2001a)
Este tópico será abordado mais adiante neste trabalho. (vide 2.1.6.4)
2.1.6 Avaliação do Grau de Responsabilidade Social de Uma Empresa
Para medirmos o grau de desenvolvimento econômico de uma nação existe
um grande número de indicadores. Da mesma forma, pode-se conhecer o grau de
maturidade política de um país pela forma com que são realizadas eleições livres e
pela liberdade de expressão existente. Mas como medir o grau de maturidade social de
uma nação ou de uma empresa?
Segundo Certo e Peter (1993) não existe consenso sobre o significado exato
de responsabilidade social e do grau ideal, ou mínimo, da responsabilidade de uma
empresa.
Para Ashley (2002), as empresas estão sentindo a necessidade de utilizar um
modelo conceitual e analítico para avaliar a sua responsabilidade social, e
evidentemente, diversas abordagens conceituais levam a um grande número de
metodologias operacionais.
Dentre elas, Melo Neto e Froes (2001a) propõem uma matriz para avaliar o
nível de responsabilidade social de uma empresa. Utiliza-se uma escala de 0 a 3 para
avaliar cada um dos seguintes vetores de responsabilidade social:
47
48
-
grau de apoio ao desenvolvimento da comunidade;
-
grau de investimento na preservação do meio ambiente;
-
grau de investimento no bem-estar dos funcionários e de seus
dependentes;
-
grau de investimento na criação de um ambiente de trabalho agradável;
-
grau de transparência das comunicações dentro e fora da empresa;
-
grau de retorno aos acionistas;
-
grau de sinergia com os parceiros, grau de satisfação dos clientes e/ou
consumidores.
Ashley (2002) cita vários modelos existentes para analisar a responsabilidade
social corporativa. Entre eles, o modelo proposto por Ederle e Tavis propõe três níveis
de desafios éticos a serem enfrentados pela empresa:
-
nível 1, onde atende aos requisitos éticos mínimos;
-
nível 2, atende além do nível ético mínimo;
-
nível 3, onde a empresa tem aspirações de atender a ideais éticos.
Apresenta o modelo de Wood que divide a organização com base em
conceitos de responsabilidade social, responsividade social e resultado, e ações de
responsabilidade social. Também apresenta o modelo de Shrivastava, de abordagem
ecocêntrica, onde a empresa não é considerada o elemento de maior importância no
sistema .
Ashley (id.), de forma equivalente a Ederle e Tavis anteriormente citados,
define seu posicionamento sobre a responsabilidade social da organização:
-
Nível mínimo: cumpre a lei;
-
Nível de obrigações além da lei;
-
Nível de aspirações a ideais éticos.
Com referência à gestão de uma organização que cumpre todos os requisitos
legais, é oportuno lembrar a professora Maria Cecília Coutinho Arruda, citada por
Ashley (2002), segundo quem a lei tem brechas que podem permitir injustiças sociais.
48
49
Ashley (id.) propõe o seu próprio modelo de avaliação da gestão da
responsabilidade social da empresa baseado na amplitude de suas responsabilidades
perante seus stakeholders4. Sugere inicialmente um roteiro básico para a empresa se
auto conhecer e se posicionar estrategicamente, que consiste de conhecer as
expectativas dos stakeholders, conhecer os impactos de suas políticas, as estratégias e
operações em termos econômicos, sociais e ambientais, definir os princípios que a
empresa adotará quanto a sua responsabilidade social, e por fim decidir como será
avaliado seu desempenho, sobre como deverão ser formalizadas e divulgadas as suas
decisões e sua atuação social.
O modelo que Ashley (id.) idealizou se complementa com a mandala da
empresa socialmente responsável, criada pela mesma autora. Trata-se de um modelo
relacional de empresas, que inclui uma perspectiva temporal e espacial dentro do
conceito ecocêntrico, mostrando que a empresa não é o centro da sociedade, mas um
resultado de relações múltiplas ao longo do tempo e do espaço, e que gera impactos
nessas relações. Permite a comparação da atuação de responsabilidade social entre
empresas e a avaliação da evolução de uma mesma empresa ao longo do tempo.
Martin (2002) traz mais uma proposta para medir o grau de responsabilidade
social de uma empresa. Trata dos obstáculos que os executivos que desejam
transformar suas empresas em empresas-cidadãs enfrentam: investindo pesado em
iniciativas que seus rivais não adotam, podem ser derrotados pela concorrência; por
outro lado, caso adotem uma política de recursos humanos digna de uma democracia,
podem estar dirigindo empregos para países com leis trabalhistas menos rígidas e
custos de produção inferiores. Com o nome de “A Matriz da Virtude: Calculando o
Retorno da Responsabilidade Corporativa”, o autor apresenta uma ferramenta para
ajudar os executivos nessa difícil tarefa (MARTIN, 2002).
__________________________
4
Stakeholders são o público interno e externo da empresa; representam todos os
envolvidos e interessados no negócio.
49
50
Para avaliar as atividades sociais com relação ao custo e o valor social
agregado, Melo Neto e Froes (2001a) estabelecem uma metodologia que permite
medir o valor do benefício social gerado e o custo/benefício de um determinado
projeto ou atividade. Sugerem que sejam avaliados os valores sociais agregados em
todas as etapas do projeto, com a utilização da “cadeia de valor” que propõem.
Realizada a análise, a empresa pode definir sua estratégia de atuação privilegiando as
atividades de maior nível de agregação de valor social e eliminando aquelas de maior
custo/ benefício e que geram menor valor social.
O conceito de responsabilidade social é bastante amplo, e uma ferramenta de
gestão utilizada atualmente por empresas, em todos os países, para avaliar o nível da
responsabilidade corporativa é o balanço social, que será abordado na próxima seção,
vide 2.1.6.1., bem como os indicadores Ethos e a certificação social. Sobre essas
ferramentas de gestão foram encontradas várias referências bibliográficas, o que indica
serem instrumentos que estão sendo efetivamente divulgados e possivelmente
utilizados pelas organizações.
2.1.6.1. O Balanço Social
Nos anos 60 existiu um movimento de boicote às empresas ligadas à guerra
do Vietnã por parte da população da Europa e Estados Unidos. A sociedade estava
exigindo uma prestação de contas por parte dessa empresas. Muitas organizações em
diversos países passaram então a divulgar suas ações no campo social, o que resultou
na criação de um instrumento chamado balanço social. (IBASE, 2002c)
No Brasil, a Revista de Estudos de Administração no 10, da FAAP (1978),
apresentou na década de 70 um artigo sobre o balanço social e sua iminente utilização
no país.
Entretanto, a idéia do balanço social foi tomar corpo em nosso país somente
no início da década de 80. Um de seus defensores foi o sociólogo Herbert de Souza,
(vide seção 2.1.3) através do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
50
51
(Ibase), que presidia. O Ibase, desde a sua criação, incentiva as empresas a se tornarem
empresas-cidadãs comprometidas com a qualidade de vida da comunidade, com a
preservação do meio ambiente e com o bem estar da população em geral, e também a
divulgarem seus investimentos em ações sociais através do balanço social.
(CIMBALISTA, 2001).
O balanço social é publicado anualmente e reúne informações sobre ações,
projetos e benefícios voltados aos empregados, investidores, analistas de mercado,
acionistas e a própria comunidade. É também um instrumento estratégico de avaliação
do exercício da responsabilidade social de uma organização. (IBASE, 2002c)
Segundo Melo e Neto (2001a), o balanço social é o instrumento de avaliação
que permite à empresa demonstrar todas as ações sociais de cidadania desenvolvidas
naquele período.
Segundo Neves (1998), o balanço social é o conjunto de despesas feitas pela
empresa, exigidas ou não por lei, que afetam positivamente a qualidade de vida da
comunidade e da sociedade em geral. Exemplifica as ações; saúde, alimentação,
transporte, creches, ecologia, educação, treinamento, etc.
Existem, basicamente, duas correntes quanto à elaboração do balanço social
empresarial. A primeira é a corrente francesa, que surgiu com a “Le Bilan Social” de
1977 (vide 3.1.3), voltada para o bem estar do empregado, sua família e o ambiente de
trabalho. A segunda corrente, que prevalece em nosso país, é a corrente americana.
Esta defende uma abordagem mais ampla quanto à atuação da empresa em todos os
aspectos e atores envolvidos em seu negócio: geração de emprego e renda, meio
ambiente, investimentos em tecnologia, ambiente de trabalho, bem estar dos
funcionários, apoio ao desenvolvimento tecnológico e também quanto ao ambiente de
trabalho e assistência médica. (MELO NETO; FROES, 2001a)
Como pano de fundo desse movimento estão a ética corporativa, o conceito
de desenvolvimento sustentável e a expectativa de que as empresas possam atender as
expectativas da sociedade, atuando com responsabilidade. O balanço social representa
um grande passo em direção à transparência de gestão e a valorização da atuação
51
52
social de uma empresa conciliada com seus objetivos econômicos. (INSTITUTO
ETHOS, 2001b, p.7)
O Global Reporting Initiative (GRI), empreendimento de abrangência
internacional que se propõe a desenvolver e disseminar diretrizes para o
desenvolvimento do relatório social, elaborou um modelo de balanço social baseado
no conceito de sustentabilidade de gestão. Enfoca os aspectos econômico e social do
negócio. A Natura, empresa brasileira de perfumaria de cosmética, foi a primeira
empresa brasileira a publicar seu balanço social do ano 2000, no modelo GRI,
composto por 95 indicadores econômicos, sociais e ambientais. (id.)
O modelo sugerido por Souza em 1977, citado por Herzog (2001), para as
empresas brasileiras, conhecido como o balanço social modelo Ibase, é quantitativo e é
composto por dados de investimentos em creches, alimentação, salários, capacitação
dos funcionários, participação nos lucros, entre outros.
Conforme Melo Neto e Froes (2001a), dentro da lógica do balanço social, as
ações sociais de uma empresa se dividem basicamente em ações direcionadas para o
público interno da empresa, que são os seus funcionários e ações direcionadas para o
público externo. No tocante ao público interno, o desempenho social é avaliado com
base nas despesas com funcionários folha de pagamento e benefícios, através de
indicadores laboriais.
O segundo grande grupo é formado por investimentos em programas e
projetos sociais voltados para a comunidade. São os projetos de educação, cultura,
esporte, lazer e meio ambiente, que geram os indicadores sociais e ambientais. O total
gasto com impostos também entra na composição de indicadores sociais, porque
presumidamente serão utilizados em projetos sociais e pagamento de funcionários
públicos.
Calcula-se os percentuais dessas despesas com relação a receita líquida da
empresa, ao lucro operacional e ao total da folha de pagamento bruta. O aumento das
despesas com ações sociais se reflete na elevação dos indicadores do balanço social e
52
53
indicam o exercício da cidadania corporativa. (MELO NETO; FROES, 2001a). O
Anexo I apresenta o formato do balanço social sugerido pelo Ibase.
O Instituto Ethos criou um modelo baseado nos modelos existentes: Ibase,
GRI, e também nos preceitos do Institute of Social and Ethical Accountability –
ISEA5. O relatório de responsabilidade social do Instituto Ethos possibilita a todas as
empresas a busca das melhores práticas sociais, praticadas pelas empresas com os
melhores indicadores.
Este Relatório enfoca a gestão de uma empresa sob os seguintes aspectos:
“Econômico: valor adicionado, produtividade, investimento
Social: bem-estar da força de trabalho, direitos do trabalhador e direitos
humanos, promoção da diversidade, investimentos na comunidade entre outros
Ambiental: impactos dos processos, produtos e serviços no ar, água, terra,
biodiversidade e saúde.” (INSTITUTO ETHOS, 2001b, p.15)
A estrutura do Relatório Anual de Responsabilidade Social do Instituto
Ethos, que inclui o demonstrativo de balanço social modelo Ibase ( Indicadores
Econômicos) é apresentada a seguir:
_______________________
5
O ISEA é responsável pela Accountability 1000 (AA 1000), uma norma básica em
responsabilidade social e ética, com enfoque de auditoria e relato
53
54
Apresentação
1- Mensagem do presidente
2- Perfil do Empreendimento
3- Setor da Economia
Parte I – Empresa
4- Histórico
5- Princípios e Valores
6- Estrutura e Funcionamento
7- Governança Corporativa
Parte II – O Negócio
8- Visão
9- Diálogo com Partes Interessadas
10- Indicadores de Desempenho
10.1- Indicadores de Desempenho Econômico
10.2- Indicadores de Desempenho Social
10.3- Indicadores de Desempenho Ambiental
Anexos
Demonstrativo do Balanço Social / Ibase
Iniciativas do Interesse da Sociedade / Projetos Sociais
Notas Gerais
(INSTITUTO ETHOS, 2001b, p. .23)
Segundo Stephen Kanitz, diretor da Kanitz & Associados, citado por Melo
Neto: Froes, 2001a, p. 127, existem os seguintes estágios de conscientização quanto à
publicação do balanço social de uma empresa:
54
55
Estágio 1 : Publicação voluntária
Estágio 2 : Publicação obrigatória através de lei
Estágio 3: Institucionalização do balanço social como prática de
cidadania corporativa e estratégia social.
No Brasil estamos no primeiro estágio. O Projeto de lei 3.116/97 (vide 2.1.3)
foi arquivado, e em seu lugar tramita o projeto que o substituiu, que estabelece a
obrigatoriedade de realização do balanço social para as empresas que possuam mais de
100 empregados. (IBASE, 2002a)
O que está acontecendo hoje em nosso país é um movimento com relação à
elaboração de balanços de grandes empresas de capital aberto, para atender exigência
de fundos de investimentos, interessados em investir somente em empresas
socialmente responsáveis. Este tópico será abordado mais adiante neste trabalho (vide
seção 2.1.6.4).
O Ibase possui em seu web site o nome de 168 empresas brasileiras que
realizam ou já realizaram o seu balanço social no modelo Ibase (2002b).
O número de empresas que publicaram o seu balanço social cresceu de 44%
das maiores empresas em todo o mundo, no ano 2000, para 50% em 2001, segundo
pesquisa da CER Network. (INSTITUTO ETHOS, 2002c).
Para Herzog (2001), mesmo que cada empresa esteja publicando seu balanço
social da forma com que se sente mais confortáveis, seja qual for o modelo adotado, o
que importa hoje para nós é que estejam despertando para a necessidade de realizar
ações sociais, e de estruturar e publicar as informações. Esta atitude, inequivocamente,
demonstra o desejo de transparência com relação a sua atuação social.
Melo Neto e Froes (2001a) consideram o balanço social a mais evidente e
inequívoca expressão da cidadania empresarial.
Herbert de Souza dizia que o balanço social não tem donos, mas tem muitos
beneficiários, pois todos os grupos que interagem com a empresa são beneficiados
com sua publicação. O balanço social fornece dados importantes para tomada de
55
56
decisões estratégicas pelos dirigentes, estimula os funcionários a se integrarem no
esforço pela comunidade, e mostra aos fornecedores e investidores a maneira como a
empresa é administrada. Para os consumidores deixa transparente o quanto a empresa
se preocupa com a comunidade, constituindo-se de importante ferramenta para o
Estado estabelecer políticas públicas. (IBASE, 2002c) .
2.1.6.2 Os Indicadores Ethos
O Instituto Ethos criou 155 indicadores sociais, que, juntamente com o
balanço social, compões uma ferramenta de gestão para subsidiar a elaboração de um
diagnóstico de responsabilidade social de uma organização (MELO NETO;FROES,
2001a).
Estes indicadores estão agrupados em 7 grandes temas:
- Valores e transparência
- Público interno
- Meio ambiente
- Fornecedores
- Consumidores
- Comunidade
- Governo
- Sociedade
O modelo de avaliação dos indicadores tem a forma de um questionário.
Dentro de cada tema, as perguntas são ordenadas por nível crescente de
responsabilidade social e cidadania. Cada nova pergunta só será respondida se a
questão anterior tiver sido totalmente atendida, e consequentemente pontuada. A
pontuação total a ser recebida será a soma das pontuações de cada tema, para o nível
atingido, em cada um dos sete temas.
Conforme sugerem Melo Neto e Froes (2001a), a elaboração dos indicadores
cumpre a função de um diagnóstico, porque possibilita conhecer a situação da empresa
56
57
quanto à sua atuação social e acompanhar sua evolução. Normalmente, os indicadores
mais relevantes são apresentados junto ao balanço social. Para os autores, uma crítica
ao modelo é a inexistência de indicadores da relação com os acionistas, importantes
agentes na cadeia relacional de uma empresa.
A importância e a decisão sobre o preenchimento dos Indicadores irá ocorrer
à medida que forem incorporados aos requisitos de contratação ou avaliação de uma
empresa. Um caso concreto é o da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL), que
está solicitando o preenchimento dos Indicadores a todos os seus fornecedores. Não é
obrigatório, e não poderia mesmo ser, conforme afirma um de seus diretores, mas, a
resposta dos empresários está sendo positiva e a maioria está preenchendo o
questionário. Desta forma, os objetivos da CPFL estão sendo atingidos, as empresas
estão incorporando a responsabilidade social e a CPFL pretende formar uma rede de
responsabilidade social e definir um programa único com seus fornecedores.
(INSTITUTO ETHOS, 2002b)
2. 1.6.3 A Certificação Social
A primeira norma de certificação social, a “Social Accountability 8000” (SA
8000) foi criada em 1977 pelo Council on Economic Priorities Accreditation Agency
(CEPAA), fundamentada nas normas da Organização Internacional do Trabalho, na
Declaração Universal dos Direitos Humanos e na Declaração Universal dos Direitos
da Criança (PACHECO, 2001).
Atualmente, a Social Accountability International - SAI, antiga CEPAA é
uma organização não-governamental, sediada nos Estados Unidos, dedicada a
melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e as comunidades, através do
desenvolvimento e implementação de padrões de responsabilidade social é a
responsável pelo desenvolvimento e supervisão da SA 8000. (IBASE, 2002a)
A SA 8000 funciona como um verificador dos princípios éticos das relações
da empresa com todos os agentes com quem interage. São avaliados os processos
57
58
produtivos, relações com a comunidade e relações com os empregados e seus
dependentes. Seus principais pontos de análise são o trabalho infantil, constrangimento
no trabalho, saúde e segurança, liberdade de associação e direito de negociação
coletiva, discriminação, práticas disciplinares, horas de trabalho e remuneração justa e
a administração de sua aplicação (PACHECO, 2001).
O número de instalações certificadas em abril de 2002 é de 117 em todo o
mundo, distribuídas por 24 países, em 25 empresas que possuem juntas um total de
676.841
empregados.
No
Brasil
são
cinco,
todas
de
São
Paulo.
(SA-
INTERNATIONAL, 2002)
A SA 8000 é cada vez mais reconhecida como um sistema de implementação
e verificação de condições dignas de trabalho. “Ao mesmo tempo que é utilizada pela
empresa para humanizar sua gestão, a SA 8000 também é um instrumento que pode
ser utilizado pela sociedade civil para monitorar o desempenho social das empresas”.
(MELO NETO; FROES, 2001a, p.176)
A SA 8000 segue os padrões das normas International Organization for
Standardization6 (ISO), e, da mesma forma, tem a validade de um ano, com auditorias
semestrais. O processo de certificação é igualmente lento e trabalhoso, mas hoje já
temos dezenas de projetos de certificação sendo realizados. A tendência é que venha a
se transformar em passaporte para exportação. (PACHECO, 2001)
Em 1999, foi criada pelo ISEA a AA 1000, que é uma norma de
contabilidade e auditoria baseada em princípios éticos e sociais, que enfatiza o diálogo
entre empresas e partes interessadas e o engajamento dos stakeholderes.
Da mesma forma que a ISO 9000 é um certificado de qualidade de toda a
cadeia produtiva, e a ISO 14000 de certificação ambiental, a SA 8000 e a AA 1000
certificam que uma empresa possui produtos ou serviços executados de forma
socialmente correta. (MELO NETO; FROES, 2001a)
_________________
6
Rede de institutos de padronização de 145 países, que trabalham em parceria com
organizações internacionais, governos, indústrias e representantes de consumidores.
58
59
2.1.6.4 O retorno financeiro
O interesse de investidores por investir em fundos de empresas socialmente
responsáveis levou o banco ABN Amro Real a criar do primeiro fundo de
investimentos em empresas brasileiras socialmente responsáveis, o Real Ethical. “O
primeiro critério de avaliação do ABN foi eliminar de seu portfólio empresas de
bebidas alcoólicas, fumo, armamento e jogos de azar.” (HERZOG, 2001, p.11).
Segundo o CEO da ABN Amro Asset
Management, as empresas que
possuem responsabilidade social apresentam maior rentabilidade que as outras, e, para
provar isso, e também para mostrar que esse tipo de investimento não é feito penas por
militantes das causas sociais ou ambientais é que foi criado o fundo. (MAUTONE,
2001)
Desta forma, investir no verde pode significar o acesso a capitais. “Investir
em setores ligados ao verde não significa ser bonzinho, mas perceber que esta área dá
retorno aos investidores”, afirma John Forgách, fundador e presidente da
administradora de fundos A2R Fundos Ambientais. (INSTITUTO ETHOS, 2001a)
Este conceito, de investimento socialmente responsável (ISR) ainda é novo
no Brasil, mas está ganhando espaço. No final de 2001 o Banco HSBC criou o FAQ
HSBC DI Ação Social, onde mais de 30 instituições receberão metade da taxa de
admissão, que é de 1% (INSTITUTO ETHOS, 2002f). Esta é uma das razões do
crescimento do interesse de empresas de capital aberto, ou que pensam em uma
abertura de capital, realizarem seu balanço social. (HERZOG, 2001)
No exterior o mercado de investimentos socialmente responsáveis não é
novidade, e em 2001 o Unibanco passou a produzir relatórios sobre empresas
brasileiras que possuem esse perfil para investidores estrangeiros. Nos EUA, o
monitoramento da rentabilidade dos papéis de empresas socialmente responsáveis é
feito há pelo menos três anos. Já foram já criados três índices para acompanhar esse
desempenho.
O primeiro foi o DSI (Domini 400 Social Index) que avalia o
desempenho de 400 empresas americanas. Outro é o Dow Jones Sustainability, que
59
60
acompanha a performance de 310 empresas em todo o mundo, entre elas a Cemig,
Embraer, Itaú e Unibanco. E, por último, em 2001 foi lançado o FTSE4 Good que
avalia a performance de empresas que se preocupam com questões do meio ambiente e
de direitos humanos. Entretanto, segundo especialistas mais cautelosos, o mercado
brasileiro pode não comportar este tipo de fundo, principalmente pela falta de liquidez
no mercado. Acreditam que o fundo do ABN será a grande cobaia. (MAUTONE,
2001)
2.2 O MARKETING SOCIAL
Neste capítulo serão apresentados conceitos, entendimentos e aplicações do
marketing social e do marketing para causas sociais.
2.2.1 Marketing e Marketing Social
Segundo Hooley (1998, p. 6) marketing é o processo que acontece dentro da
empresa, através do qual idéias, bens e serviços são planejados, executados e
distribuídos para promover trocas que atendam os objetivos de empresas e indivíduos.
Afirma também que “o conceito de marketing diz que em mercados cada vez mais
competitivos e dinâmicos, as empresas ou organizações mais prováveis a vencer são
aquelas sensíveis às expectativas, desejos e necessidades e que se engrenam para
satisfazer mais seus clientes do que fariam seus competidores”.
Defendendo também a teoria que o marketing é um processo interno da
empresa, que influi desde a produção, orientando até a distribuição de um produto,
Manzo (1978, p. 19) descreve a disciplina: “O marketing reúne um conjunto de
atividades destinadas a criar e consumir produtos, levando-os a percorrer o processo
econômico de ponta a ponta: da produção à circulação, da circulação à distribuição e
da distribuição ao consumo”.
Kotler (1978) sugere que o conceito central de marketing é a troca, porque
exige a oferta de valor a alguém em troca de receber valor deste alguém. Afirma que o
60
61
marketing tem como propósito alcançar os objetivos organizacionais, que são
diferentes para diferentes tipo de organizações. Nas organizações comerciais este
objetivo é o lucro, enquanto nas organizações sem fins lucrativos e entidades
governamentais, este objetivo é atender ao interesse público, que pode ser, por
exemplo, intensificar o aleitamento materno ou reduzir a taxa de mortalidade infantil.
Kotler e Zaltman, citados por Kotler (1978, p. 288) afirmam que os mesmos
princípios de marketing que são usados para vender produtos podem ser usados para
vender idéias. Estudavam ferramentas de marketing que pudessem ser aplicadas na
busca de soluções para diversas questões sociais e utilizaram a expressão marketing
social pela primeira vez no artigo intitulado Social Marketing: An Approach to
Planned Social Change, publicado no Journal of Marketing em 1971. Os autores
definiram o marketing social como: “o projeto, a implementação e o controle de
programas que procuram aumentar a aceitação de uma idéia ou prática social num
grupo-alvo. Utiliza conceitos de segmentação de mercado, de pesquisa de
consumidores, de configuração de idéias, de comunicações, de facilitação de
incentivos e a teoria da troca, a fim de maximizar a reação do público-alvo.”
No ano seguinte, Eduardo Roberto, citado por Fontes (2001a) publicou o
livro Social Marketing: Strategies for Diffusing the Adoption of Family Planning
defendendo a mesma tese de que o marketing social é o principal agente de mudança
no processo de promoção das transformações sociais desejadas.
Já Kotler (2000) propõe o termo marketing societal como a prática do
marketing que satisfaz todas as necessidades do consumidor, eficientemente, e de
maneira a preservar ou melhorar o bem-estar do consumidor e da sociedade.
Kotler (1978) descreve as três principais diferenças entre o marketing de
negócios e o marketing social:
Enquanto o marketing de negócios visa satisfazer as necessidades e desejos
do público-alvo, o marketing social visa modificar o comportamento ou
certas atitudes do público–alvo.
O marketing social visa o lucro da empresa que o executa, e o marketing
61
62
social visa beneficiar o público-alvo e a sociedade em geral.
O marketing social leva produtos ou serviços enquanto o marketing social
leva idéias ao mercado.
O marketing social visa produzir o plano para uma mudança social. Esta
mudança pode ser de quatro tipos, basicamente: mudança cognitiva, mudança de ação,
mudança de comportamento e mudança de valor.
Segundo Kotler (id.), as mudanças cognitivas não visam mudanças de
comportamento, mas apenas educação e informação do público-alvo. São, por
exemplo, campanhas que explicam o valor nutritivo de certos alimentos, e campanhas
para conscientizar a população sobre problemas importantes como poluição e pobreza.
Por isso parecem à primeira vista de menor dificuldade para sua implementação.
Todavia, alguns fatores, tais como as próprias crenças e valores dos indivíduos e o fato
de as pessoas evitarem informações que não lhes são agradáveis são complicadores
importantes e que devem ler levados em conta no planejamento de campanhas
projetadas para obter mudanças cognitivas.
As campanhas que visam mudanças de ação podem ter como objetivo trazer
pessoas de volta para a escola, atrair doadores de sangue, atrair mulheres a realizar
auto-exame de mama, e outras tantas. Por envolver custo e tempo, é um tipo de
mudança mais difícil de ser levada a cabo. Requer muitas vezes que os promotores das
campanhas criem fatores facilitadores, que venham a reduzir tempo ou custo a serem
dispendidos pelas pessoas.
Ainda mais difíceis porque requerem força de vontade e não se resolve
simplesmente com informação ou com ações isoladas são as campanhas que visam
mudanças de comportamento. O desafio do marketing social, nesse caso, significa
ajudar as pessoas a abandonar comportamentos auto-destruidores. Significam motivar
as pessoas a abandonar o fumo ou o consumo de álcool, por exemplo.
Sobre o último tipo de mudança que pode ser o objetivo de um plano de
marketing social, Kotler (id.) sugere que mudar crenças ou valores intrinsicamente
enraizados no indivíduo, que muitas vezes fazem parte da cultura local, requer
62
63
esforços ainda mais prolongados e intensos. É comum ser necessário o
estabelecimento de leis, que irão forçar as pessoas a alterar seu comportamento e
induzi-las a reavaliar seus conceitos e alterar seus valores. Neste caso, a função do
plano de marketing social é criar um ambiente favorável ao entendimento e aceitação
da nova lei.
Assim como o marketing tradicional ou comercial, o foco do marketing
social é o consumidor. Da mesma forma, afirma Kotler (1978), não significa persuadir
as pessoas a comprarem o que se está produzindo; o papel do profissional de
marketing é conversar com as pessoas, e não simplesmente falar sobre o seu produto.
Em poucas palavras, o marketing social defende a tese que idéias que visam mudanças
sociais precisam utilizar-se de uma abordagem de planejamento de marketing para
atingir seus objetivos.
Conforme Weinreich (2002), um plano de marketing social envolve análise
dos mesmos quatro P´s do marketing tradicional: Produto, Preço, distribuição (Praça) e
Promoção; adiciona-se a estes a Parceria e fatores Políticos. O produto, no caso do
marketing social, não se refere necessariamente a coisas materiais (mas também pode
ser, como no caso de preservativos), ou serviços (mas também pode ser, como no caso
de exames médicos), mas necessariamente idéias, atitudes, comportamento e valores.
O papel do profissional de marketing, em primeiro lugar, é encontrar maneiras de
mostrar às pessoas que existe um problema real, e identificar de que forma está sendo
percebido pela população. Em seguida, demonstrar que o produto que está sendo
oferecido é uma boa solução para resolvê-lo.
Segundo Weinreich (id.), o preço, segundo P, pode ser entendido como o
custo que o indivíduo terá para adquirir o produto social oferecido. Pode ser em termos
de valor monetário, ou um valor intangível como tempo, esforço, ou até mesmo o
risco. Seja qual for, o produto terá maiores possibilidades de ser “adquirido” se os
benefícios percebidos forem maiores que os custos envolvidos. No marketing
comercial, preço é sempre um assunto delicado e objeto de profundos estudos,
considerando-se que preços baixos levam a uma percepção de pequeno valor do
63
64
produto, enquanto preços elevados são um impedimento para muitos. O marketing
social também se preocupa com o preço, porém com uma diferente abordagem. No
caso de um produto social, muitas vezes a fixação de um preço simbólico se deve a
considerações de valorização do produto e de preservar a dignidade própria de todo ser
humano.
Ainda segundo Weinreich (id.), quanto ao P de praça, que refere-se à forma
de distribuição do produto, no caso de um produto social a preocupação do
profissional de marketing é descobrir os canais mais efetivos para atingir o públicoalvo, e assegurar a qualidade e o acesso ao produto.
Por fim, promoção é o uso integrado da propaganda, de programas de
comunicação social, de “venda” direta e do uso de canais de entretenimento. O foco
está sempre em criar uma demanda efetiva para o produto.
Sobre os P´s incrementais, temos a parceria que no caso do marketing social
é fundamental para a eficácia de qualquer programa. Trata-se de descobrir
organizações que possuem os mesmos objetivos sociais, e trabalhar como parceiros.
Sobre políticas, por um lado, podem ser necessárias mudanças políticas em termos de
legislação que venham a dar apoio às novas condições impostas pela nova ordem
social requerida. Por outro lado, pode ser necessário estabelecer uma política de
diplomacia para lidar com organizações existentes, para ganhar seu apoio a acesso à
comunidade em assuntos complexos e controvérsios, tais como violência e liberdade
sexual.
Apresentamos a seguir dez conselhos citados por Weinreich (2001) para a
implementação eficaz de um programa de marketing social, que muito se assemelha a
um programa de marketing comercial:
1-Conversar com os clientes potenciais e ouvi-los
Porque o marketing social é um processo dirigido ao cliente, com o
objetivo de beneficiá-lo.
2-Segmentar o mercado
Em um programa de marketing social, o mercado pode ser segmentado
64
65
também conforme seu comportamento, além das formas tradicionais
como sexo, idade, raça, localização geográfica. Pode-se ter, por exemplo,
como público-alvo as pessoas fumantes.
3-Posicionar o produto
As ações de marketing social devem ser intensas devido ao alto “custo”
dos produtos e serviços para a população, seja em termos de tempo,
dinheiro, mas, principalmente o custo emocional de abandonar um hábito
prazeroso ou de adotar valores anteriormente rejeitados.
Para posicionar um produto social os benefícios devem superar
grandemente os custos. Para isso o profissional de marketing terá
necessariamente que conhecer quais são os benefícios que as pessoas
desejam e que valorizam, e também quais as barreiras que percebem para
a adoção dos produtos ou dos serviços oferecidos.
4-Conhecer os competidores
Da mesma forma que no marketing comercial, o marketing social exige o
conhecimento e o monitoramento dos competidores, não somente para
atuar eficazmente, mas para se ajustar constantemente. Isto significa, para
citar um exemplo, a utilização em campanhas contra o fumo dos mesmos
slogans e das mesmas imagens que os comerciais de cigarro usam.
5-Ir até onde o público-alvo está
Isto pode significar pesquisar os hábitos das pessoas, quais os canais de
televisão que assistem, rádio que ouvem, supermercados que freqüentam,
para utilizar estes locais para levar sua mensagem
6-Utilizar vários tipos de abordagem
Usar o máximo de número de veículos de comunicação que o orçamento
permitir, para que a mensagem chegue ao maior número de pessoas
possível. Utilizar a mídia e também a própria comunidade através de
atividades individuais ou em grupos.
65
66
7-Usar o modelo adequado
Bem como em qualquer outro campo, deve-se procurar adotar o modelo
mais adequado dentre o grande número disponível, e que será o mais
eficiente para o problema desenhado.
8-Teste
Todos os produtos, serviços e materiais devem ser testados muitas vezes
com amostras da população - alvo para calibrar a eficiência do programa.
9-Construir parcerias com aliados-chave
Construir parcerias, por meio de conexões com pessoas chave em
organizações que possuem potencial para trazer credibilidade ao
programa, pode ser uma idéia muito boa.
10-Avaliar
Avaliar todos os pontos e aprender com os erros: examinar cuidadosamente
as atividades que não ocorreram conforme planejado, a utilização do
programa por pessoas que não faziam parte do público- alvo, quando a
mensagem recebida não foi exatamente aquela que deveria estar sendo
transmitida, e assim por diante, para fazer melhor da próxima vez. Quanto
aos resultados do programa, isto é: O programa fez alguma diferença?
Somente uma investigação de longo prazo poderá dizer se as alterações
de atitudes, comportamentos ou valores desejadas foram efetivamente
implementadas.
Segundo Kotler (1987), o grande desafio do marketing social, que se
confunde com o seu objetivo, é colocar em prática campanhas que resultem em
mudança social e melhoria de qualidade de vida. Não obstante, a utilização do
marketing social não garante que os objetivos sociais serão atingidos, ou que os custos
serão compatíveis. O marketing social parece significar, entretanto, a união do
conhecimento do comportamento humano com a implementação de idéias sociais que
podem ser assimiladas pela sociedade. O marketing social oferece uma estrutura útil
66
67
para o planejamento eficaz, numa época em que os problemas sociais tornaram-se
mais relevantes e críticos.
Kotler (id.) observa que algumas mudanças sociais são muito difíceis de
ocorrer, com ou sem o marketing social, e que algumas mudanças vão ocorrer, mesmo
sem o marketing social; afirma também que o marketing social vai funcionar melhor
onde o tipo de mudança almejada for menos importante.
Como o marketing social vai acontecer na sociedade, tenha sido ou não
estudado ou discutido, e alguns grupos atuarão melhor que os outros, Kotler (id.)
sugere que seria mais vantajoso para a sociedade como um todo se essa ferramenta
fosse discutida abertamente, permitindo a elaboração de planos sofisticados e
eficientes.
2.3 MARKETING PARA CAUSAS SOCIAIS
Neste capítulo será apresentado o marketing para causas sociais, ou
marketing de causa, disciplina derivada do marketing comercial da mesma forma que
o marketing social, ou, como sugerem alguns estudiosos, uma forma de aplicação do
marketing social, ou ainda, como tem sido apresentada por outros, uma ferramenta que
com a outra se confunde.
2.3.1 Considerações de Semântica
O marketing para causas sociais (Cause Related Marketing) é definido por
Pringle e Thompson como uma ferramenta estratégica de marketing e de
posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social
relevante em benefício mútuo. (PRINGLE; THOMPSON, 2000).
Por sua vez, Business in the Community define o marketing para causas
sociais como uma “atividade comercial através da qual negócios e caridade, ou causas,
formam uma parceria para levar ao mercado uma imagem, produto ou serviço, em
benefício mútuo” (BUSINESS IN THE COMMUNITY, 2001).
67
68
Ambos os conceitos acima tratam do marketing de causa como uma
ferramenta na busca de recursos para resolver os problemas sociais e ao mesmo tempo
atingir os objetivos comerciais de marketing de uma empresa.
Na literatura em língua inglesa existe uma clara distinção entre o marketing
social e o marketing para causas sociais para a grande maioria de especialistas,
empresários e acadêmicos, conforme será exposto adiante. Encontrou-se apenas uma
referência do marketing para causas sociais como uma outra forma de denominação do
marketing social e uma outra referência relacionando-o com a filantropia estratégica.
A primeira aparece no resumo do livro Cause Related Marketing: Who Cares Wins,
escrito por Sue Adkins, e publicado em Oxford, Inglaterra. Adkins Utiliza diversas
formas para denominar o marketing para causas sociais: marketing social, marketing
de filantropia, marketing de responsabilidade, marketing de afinidade e de patrocínio.
Apresenta aplicações do marketing para causas sociais mas não utiliza o conceito de
marketing social da forma com expresso por Kotler e outros especialistas (vide seção
2.2.1). (ROSENBERG, 1999)
O segundo caso, aparece em PR People (2001) o conceito de filantropia
estratégica, como uma outra denominação para o marketing para causas sociais. O
marketing para causas sociais é apresentado como marketing de causa, e é definido
como uma aliança estratégica de uma empresa comercial com uma causa para
impressionar e influenciar o comportamento do consumidor atual e futuro. Baseia-se
na premissa que o consumidor estará mais inclinado a ajudar uma empresa que ajuda
uma causa.
No Brasil a linha divisória entre o marketing social e o marketing para
causas sociais não está bem definida para a maioria; não se aterá o presente estudo em
analisar os motivos: seria devido à uma possível falta do conhecimento do termo
Cause – Related Marketing (marketing para causas sociais) no Brasil em contraposição com o Social Marketing (marketing social)? Ou uma proposital utilização
indistinta do termo marketing social para fugir da conotação negativa de uma empresa
comercial se utilizando de uma causa social para finalidades comerciais? O presente
68
69
trabalho não foi buscar resposta para essas questões, para não fugir do escopo
pretendido. Serão simplesmente apresentados alguns exemplos que comprovam esta
situação.
O artigo Marketing Social (Engenharia e Construção, 2001), como um
primeiro exemplo apresenta a campanha do relógio Swatch em Portugal, que se
utilizou de uma embalagem que lembrava um tijolo porque cada relógio vendido
equivalia a uma doação para a reconstrução de uma escola no Timor Leste. A
iniciativa foi um sucesso tanto para a marca, que superou a expectativa de venda dos
relógios, como para a obra social, cujo escopo pode ser ampliado. A campanha é
descrita como uma campanha de marketing social, e não deixa de sê-lo. Entretanto,
este é um caso típico de marketing de causa, ou marketing para uma causa social, cujo
termo nem sequer foi mencionado.
Da mesma forma o artigo escrito com o título Marketing Social, (Melo,
2001) descreve o marketing social como uma disciplina que se inicia com a
responsabilidade social e pode chegar a construir um diferencial competitivo para a
marca; e não menciona o Marketing para Causas Sociais.
Para Alday (2001) o marketing social é uma ferramenta do marketing
tradicional utilizada para promover uma ação social, que assume a forma de parceria
entre uma empresa comercial e uma instituição de caridade ou filantrópica ou a uma
causa relevante, com benefício mútuo. Para o autor o marketing social, também
conhecido como marketing para causas sociais, significa agregar valor ao produto e
melhorar a vantagem competitiva da empresa, além de participar de uma causa nobre.
Note-se que para Alday, os termos marketing social e marketing para causas sociais
são diferentes denominações para o mesmo conceito.
Melo Neto e Froes (2001a) em seu livro Responsabilidade Social e
Cidadania Empresarial avançam na definição do conceito e propõem a divisão do
marketing social em cinco modalidades, que descrevem em alguns capítulos. A
primeira é o marketing da filantropia ou marketing de causa, utilizado pela primeira
vez pela American Express Company (Cartões de Crédito), nos EUA, em 1982. Uma
69
70
outra modalidade, o marketing das campanhas sociais consiste de uma empresa,
freqüentemente uma emissora de TV, patrocinando uma campanha do governo, como
por exemplo uma ação de combate à AIDS e a campanha do sociólogo Herbert de
Souza contra a fome. Pode também estar auxiliando entidade sem fins lucrativos como
na promoção do Mc Dia Feliz do McDonald’s, que se destina a arrecadar fundos para
o combate ao câncer.
No marketing de patrocínio dos projetos sociais, são de dois tipos os projetos
patrocinados: projetos sociais do governo e projetos sociais próprios. No segundo
caso, afirmam os autores, o projeto deve privilegiar uma área de grande visibilidade
para os clientes e consumidores da empresa. (MELO NETO; FROES, 2001a)
O marketing de relacionamento com base em ações sociais utiliza o próprio
funcionário da empresa para orientar a população sobre serviços sociais. Melo Neto e
Froes (id.) citam como exemplo a Avon, cujas representantes orientam suas clientes
quanto aos procedimentos de prevenção do câncer de mama.
Por fim, utilizando-se o marketing de promoção social do produto e da
marca, que, para os autores, é também denominado marketing de causa, uma empresa
usa o nome de uma entidade sem fins lucrativos ou de uma campanha do governo, em
troca de um percentual de seu faturamento. É um procedimento comum entre as
empresas de cartão de crédito segundo Melo Neto e Froes (2001a).
Por outro lado, no Brasil, alguns autores e acadêmicos já demonstram
preocupação com a questão. Fontes (2001) escreve sobre a forma errônea com que o
conceito de marketing social está sendo divulgado: “A idéia mais evidente deste triste
paradigma é a tradução do conceito de marketing social como estratégia de agregar
valor social a imagem ou produtos de uma empresa com fins lucrativos. Esta tradução
e banalização do conceito de marketing social está EQUIVOCADA”. (Ênfase do
próprio autor)
Fontes (id.) traz algumas definições do marketing social e escreve sobre a
confusão da utilização dos termos marketing social e marketing para causas sociais no
Brasil, que, para o autor parece ser uma questão importante e preocupante.
70
71
Da mesma forma, o trabalho “O marketing e sua relação com o social”
ganhador do prêmio Ethos-Valor 2000 diz que o termo marketing social, relacionado a
uma mudança de comportamento social, está sendo utilizado como uma prática de
empresas que, atuando junto a uma causa social, buscam diferencial competitivo.
Mendonça exprime sua preocupação com a utilização do termo marketing social onde
a ferramenta que está sendo utilizada é o marketing para causas sociais.
(MENDONÇA, 2000)
Também merece ser mencionado o livro escrito por Hamish Pringle e
Marjorie Thompson no ano 2000 cujo título em inglês Brand Spirit, que significa algo
como A mensagem da Marca, e foi traduzido para o português como Marketing
Social: Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas. Qual seria o motivo
de um título em português ter incluído, e com destaque, o termo marketing social?
Uma possível avaliação de que o título Marketing Para Causas Sociais, que é o assunto
de que trata o livro, não teria o apelo para um público que ainda não percebe
claramente o significado de ambos os termos? Ou talvez, simplesmente, a
consideração de que o marketing de causa é uma forma de aplicação do marketing
social, somado à constatação de que no Brasil o marketing de causa é também
conhecido como marketing social?
2.3.2 O Marketing para Causas Sociais – Cause Related Marketing
Diferentemente de uma simples doação filantrópica, ou do próprio marketing
social, o marketing para causas sociais se constitui em uma ferramenta única e
eficiente que permite à uma empresa se unir a uma causa social e criar uma relação
financeira com uma organização sem fins lucrativos (COALESCENCE, 2001),
Não obstante o fato de que se considera a campanha da American Express
para restaurar a Estátua da Liberdade, no início dos anos 80, como o primeiro caso de
marketing para uma causa social conhecido, e que é considerada uma disciplina
moderna e recente nos meios acadêmicos, segundo Pringle e Thompson (2000), uma
71
72
carta datada de 1942 da Austin Motor Company dirigida à Royal National Lifeboat foi
um exemplo de aplicação do marketing para causas sociais.
Para Pringle e Thompson, o marketing para causas sociais surgiu porque as
pessoas estão questionando o papel da organização na sociedade; já sabem como ela
“pensa” e “sente“ e agora querem saber no que ela “acredita”. “O marketing para
causas sociais é uma forma efetiva de melhorar a imagem corporativa, diferenciando
produtos e aumentando tanto as vendas quanto a fidelidade” (ibid. p. 3). Concordam
com outros estudiosos que o ponto fundamental é assegurar que exista um “território”
compartilhado entre a empresa e a causa.
Para selecionar a organização à qual se unir em campanha, segundo a
Coalescence Inc.(2001), deve-se focar a alocação de recursos financeiros da
organização alinhada com os objetivos e missão da empresa para que exista uma
fidelidade à marca.
Eis o que a empresa deve fazer na opinião dessa entidade:
-Conduzir uma análise da marca para determinar a estratégia de programa
-Criar e implementar programa de marketing para causas sociais
-Desenvolver parcerias com organizações sem fins lucrativos
-Treinar os funcionários de ambas as empresas
-Promover programas de comunicação social e relacionamento com a
mídia
-Avaliar os programas para assegurar e otimizar o resultado
Apresenta como exemplo o caso de uma empresa que vende produtos para
bebês e decide doar uma percentagem de sua receita para uma organização cuja missão
é reduzir os problemas de nascença, que é certamente uma preocupação dos
consumidores dos produtos da empresa.
72
73
Carol Cone (2001), Chief Executive Officer (CEO) / Presidente (tradução da
autora da dissertação) da Cone Inc7, ao mesmo tempo que os objetivos comerciais da
empresa vão sendo atingidos, as mudanças sociais estão ocorrendo. O marketing para
causas sociais funciona, afirma, e programas bem planejados trazem os benefícios
almejados pela organização e fazem uma diferença perceptível para a causa escolhida.
Esta outra forma de abordagem do marketing para causas sociais, também
defendida pela organização Share Our Strength (SOS)8 diz que a empresa busca fazer
alianças estratégicas com organizações sem fins lucrativos para conseguir os seus
objetivos comerciais, fazendo o bem para a comunidade.
Essas alianças são criadas com os seguintes propósitos:
-Alcançar os objetivos comerciais do negócio
-Criar um diferencial para o produto
-Acessar novos mercados
-Reforçar a fidelidade dos consumidores ou clientes
-Promover o reconhecimento da marca e da empresa
-Promover a lealdade dos empregados(SHARE OUR STRENGTH, 2001)
Na entrada deste novo século está ficando claro que a associação de uma
empresa com uma causa social representa uma mudança importante na maneira como
as empresas irão posicionar sua marca no futuro. E isto é uma boa notícia, tanto para
as empresas, as organizações comerciais, como para as organizações sem fins
lucrativos.
Da mesma forma que empresas encontraram uma maneira de inovar e se
diferenciar em mercados cada vez mais saturados, as causas sociais estão competindo
na busca de apoio financeiro e da divulgação de sua causa.
___________________
7
da América
8
Organização não governamental contra a fome e a pobreza, sediada nos Estados Unidos
Empresa de comunicação e marketing sediada nos Estados Unidos
73
74
Segundo Cone (2001), já no ano de 1998 o marketing para causas sociais era
uma prática comum e bastante conhecida.
Para Pringle e Thompson (2000), um programa de marketing para causas
sociais pode ser elaborado através de uma aliança estratégica entre uma empresa
comercial e uma entidade social ou filantrópica, ou pode ser realizada pela escolha de
uma “causa” simplesmente.
Exemplos de programa direcionado a uma causa são:
Pizza Express arrecada há 20 anos, uma taxa adicional sobre o preço da pizza
veneziana, que direciona para o programa Veneza em Perigo
Rede Tesco com sua campanha “Computadores para Escolas”.
O entendimento do que significa compartilhar um “território” vai muito mais
além do desempenho funcional da empresa e da marca, atingindo suas crença e
valores. Para Pringle e Thompson, esse é um dos motivos pelo qual não é fácil
estabelecer e sustentar um programa de marketing para causas sociais. Sugerem
também não é fácil operar em dois mundos diferentes: o comercial e o voluntário.
Pringle e Thompson (2000) citam diversos outros fatores que levaram ao
aparecimento do marketing para causas sociais: o custo para adquirir novos clientes, a
dificuldade de obtenção de fidelidade dos clientes, a forte tendência das marcas a se
tornar commodities
9
e a ameaça da competição global foram alguns dos fatores
que combinaram-se entre si para que se fosse buscar uma nova forma de se diferenciar
no mercado e agregar valor à marca.
Maslow criou sua famosa pirâmide da Hierarquia das Necessidades no início
dos anos 40. Definiu uma escala de progressividade das necessidades humanas,
começando pelas mais primitivas e fisiológicas, defendendo a teoria de que as pessoas
somente passam a buscar satisfazer as necessidades de um grau acima da escala após
_________________________
9
Produtos in natura, cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por certo
tempo sem perda sensível de sua qualidade. Atualmente, são chamados de commodities os produtos de
uso comum mundial. (ECONOMIABR.NET, 2003)
74
75
estarem satisfeitas todas as suas necessidades mais básicas, e que o fazem na seguinte
seqüência:
Necessidades fisiológicas : fome, sede
Necessidades de segurança: segurança, proteção
Necessidades sociais: amor, pertencer
Necessidades de auto-estima.
Segundo Pringle e Thompson (id.), hoje existem dados que comprovam essa
teoria, e que os consumidores estão atingindo o ápice da pirâmide. Afirmam os autores
que as pessoas estão buscando adquirir produtos e serviço de organização que praticam
a cidadania e promovem o bem da comunidade, para satisfazer suas necessidades de
auto-estima e realização.
Isto significa que as necessidades de “auto-estima” e “auto-realização” estão
ficando mais fortes; como consequência, os consumidores estão dando preferência aos
produtos de empresas que praticam a cidadania e são socialmente responsáveis, e por
isso as marcas precisam levar em conta a necessidade de auto-realização dos
consumidores.
Para Pringle e Thompson (id.) isto também significa que atingimos a terceira
onda na formação de uma marca. Defendem os seguintes conceitos: a primeira onda, a
racional, era baseada num apelo racional e direto, através de uma mensagem honesta.
A propaganda Lanolina – Pele seca desaparece da noite para o dia – ilustra o
conceito.
Ainda hoje, todas as marcas possuem e precisam transmitir o lado racional.
Mas isso passou a não ser mais suficiente, e surgiu a segunda onda: o apelo emocional.
A mensagem passou a ser transmitida de forma mais branda, com apelo para o lado
direito do cérebro. Passaram a ser executadas com uma combinação de fortes emoções
e imagens deslumbrantes.
Segundo Pringle e Thompson (id.) a terceira onda, espiritual, preconiza o
desenvolvimento de uma dimensão espiritual da marca. A “alma” (ênfase do autor) da
75
76
marca também tem que ser divulgada. A propaganda da Body Shop : “Eles compram
ética além de cosméticos” (PINGLE e THOMPSON, 2000, p. 78), onde uma mulher
segura um cartaz com os dizeres: The Body Shop AGAINST ANIMAL TESTING -A
Body Shop CONTRA TESTES EM ANIMAIS (tradução da autora da dissertação), é
um exemplo. É preciso ter uma crença poderosa, que dê sustentação a um
compromisso da empresa com a qualidade e com uma causa social. As pessoas
parecem estar exigindo das empresas uma atuação socialmente responsável, e querem
conhecer os seus valores.
A antropomorfia na construção da marca resume os conceitos apresentados:
Década de 50: Racional
Década de 70: Emocional
Década de 90: Espiritual.
Pringle e Thompson (id.) citam fatos que comprovam suas teorias. Segundo
os autores, inúmeras pesquisas qualitativas e quantitativas mostram que as campanhas
de marketing para causas sociais têm um potencial para influenciar o comportamento
dos consumidores maior que as outras formas, mais tradicionais, de comunicação.
Citam a campanha Charge Against Hunger, lançada em 1994, de parceria da American
Express com a SOS que representa um caso de sucesso, sendo os principais fatores que
contribuíram para o resultado positivo:
- A marca e a causa realmente compartilharam um “território”
- Foi desenvolvido um mecanismo simples que facilitou o envolvimento do
consumidor
- O relacionamento aberto foi mutuamente benéfico
- Os funcionários trabalharam como voluntários
- Houve o envolvimento de fornecedores e parceiros estratégicos
- Os recursos destinados para propaganda e comunicação foram
significativos
- Outra propaganda da marca foi criada com muita criatividade e sinergia
com a campanha
76
77
- Houve o endosso e participação de personalidades célebres
- Estabeleceu um compromisso profundo entre os parceiros
- Os resultados foram mensuráveis
Foi criado um relacionamento de longevidade, e depois de encerrada a
campanha, SOS e American Express continuaram trabalhando juntos e desenvolveram
novos conceitos para campanhas futuras. ( PRINGLE; THOMPSON, 2000, p. 9)
Uma pesquisa elaborada pela organização Business in the Community com o
apoio do Research International (Business in the Community, 2001) apresenta
evidências dos benefícios da utilização do marketing de causas sociais:
75% dos Chief Executive Officers acredita que fortalece a reputaçào da
marca;
81% dos consumidores afirmam que comprariam o produto da empresa que
é associada a uma causa social quando os preços forem iguais e mesma
qualidade do produto;
75% dos consumidores dizem terem mudado sua percepção sobre a marca
ou sobre a empresa após o conhecimento de sua atividade social;
67% dos consumidores pensam que mais empresas deveriam praticar o
marketing para causas sociais.
Motivado por essa tendência, o Instituto Ethos criou na Internet um espaço
voltado para o desenvolvimento das relações de consumo consciente na sociedade. No
akatu.net os consumidores podem conhecer as políticas, idéias e as práticas de
responsabilidade social das empresas, bem como direcionar doações para entidades
sociais. Para as empresas, este contato pode ser uma oportunidade única para expor
suas melhores práticas de responsabilidade social, e estabelecer um diálogo com os
consumidores.
Para Pringle e Thompson o marketing de causas veio para ficar, não é um
modismo passageiro de marketing. Acreditam na eficácia de sua aplicação, e na
tendência do crescimento de sua aplicação no cenário de competitividade crescente
77
78
que se apresenta. Para os autores, os muitos casos de sucesso demonstram que aqueles
profissionais de marketing que adotaram o conceito já são vencedores no mercado.
(PRINGLE; THOMPSON, 2000)
No entanto, deve ser pesado o fato que, ao se unir a uma causa ou a uma
entidade filantrópica, a empresa está assumindo compromissos e responsabilidade. A
empresa passa a ser mais vista e mais cobrada pela sociedade, e suas ações devem
corresponder ao discurso de empresa ética e responsável. (ALDAY, 2001)
Cabe ainda mencionar que existe divergência quanto à divulgação da atuação
social de uma organização, o que parece ser uma posição contraditória de alguns,
conhecendo-se o fato que a sociedade de nossos tempos possui grandes expectativas
quanto ao exercício de cidadania das empresas e seu papel na sociedade.
Apesar de todo o benefício e valor agregado ao marketing de causas sociais,
algumas pessoas parecem ainda considerá-lo como um exercício cínico de
manipulação de imagem. Uma pesquisa recente (PRINGLE e THOMPSON, 2000, p.
115) mostra que ainda existem níveis de desconfiança do consumidor na Inglaterra:
“Setenta por cento dos entrevistados consideram que as empresas preocupam-se mais
com a reação do público do que com as entidades filantrópicas”, o que pode significar
que vêem as empresas apenas preocupadas em melhorar a imagem e não em praticar
sua responsabilidade social. Dois terços dos entrevistados ainda vêem com ceticismo
este envolvimento empresa / causa social, e consideram o envolvimento dos nomes de
grandes marcas corporativas com questões ambientalistas apenas como uma tática de
marketing.
Pringle e Thompson (2000) analisam os motivos dessa cautela dos
consumidores quanto ao marketing de causas sociais. Concluem que, devido ao fato de
terem sido enganados por falsas alegações no passado, hoje exigem transparência e
integridade das empresas, através de atitudes éticas, solidárias e responsáveis.
Por outro lado, existe a preocupação de que as questões éticas, de
responsabilidade social e de responsividade da empresa para com a comunidade estão
sendo freqüentemente deixadas em segundo plano. Empresas, juntamente com o meio
78
79
acadêmico estão focando unicamente na abordagem instrumental da responsabilidade
social como forma de obter vantagens competitivas no mercado e melhorar a imagem
da empresa. Este pode ser o motivo pelo qual ainda existem empresas que preferem
não divulgar seus trabalhos no campo social, temendo um julgamento negativo por
parte da população por estar buscando vantagem competitiva às custas de sua
responsabilidade social. (ASHLEY, 2002)
Kanitz (2002) critica a forma com que as empresas estão empregando o
marketing social em nossa época. Antes, as empresas utilizavam o marketing social
para serem conhecidas por realizarem ações de cunho social; hoje o único objetivo é
melhorar a imagem junto aos consumidores. Doar anonimamente, como no passado e
como rezam as religiões, é algo que nem pensam, afirma o autor.
Edward de Bono, no prefácio do livro de Pringle e Thompson (2000), é
positivo ao falar sobre os benefícios do marketing para causas sociais para a empresa,
a entidade filantrópica e para a sociedade, quando bem planejado e bem executado. De
Bono assume uma posição objetiva sobre a questão acima levantada. Afirma que
sempre haverá pessoas que julgarão o marketing social como uma mera exploração da
piedade pública para obtenção de lucro. Considera, entretanto, esta consideração
irrelevante, e seja qual for o motivo pelo qual tenha sido dirigida a atuação, seja
simplesmente pelo desejo de fazer o bem, ou simplesmente para fazer as pessoas que o
fazem se sentirem bem, ou ainda para mostrar à comunidade que é generosa, não
importa: o dinheiro é o mesmo. A causa social será beneficiada da mesma forma,
conclui, seja qual for o objetivo da campanha.
79
80
3. A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL
Seguindo-se a metodologia proposta para esta dissertação, que é uma
pesquisa qualitativa de caráter exploratório acompanhada de levantamento
bibliográfico, entrevistas e estudo de caso, este capítulo apresenta a pesquisa realizada
junto a empresas paranaenses de vários setores da economia e em companhias
estaduais de saneamento de outros estados. Os dados coletados referem-se ao ano
2001, e o objetivo das entrevistas foi o de levantar dados sobre os modelos de gestão
da responsabilidade social corporativa adotado: sobre a atuação da empresa e a
utilização do marketing social e do marketing para causas sociais.
A amostra pesquisada e os conceitos teóricos apresentados fundamentam as
sugestões de modelos de gestão da responsabilidade social da Sanepar, empresa
escolhida para o estudo de caso.
3.1 METODOLOGIA
3.1.1 Caracterização da pesquisa
A Sanepar, empresa escolhida para o estudo de caso, é a empresa estadual
concessionária responsável pela implantação, operação e expansão dos serviços de
abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto no estado do Paraná.
Justificamos a escolha da Sanepar, Companhia de Saneamento do Paraná
para o estudo de caso:
- É um setor complexo, com interface em vários outros setores. Os aspectos
inerentes à prestação dos serviços de saneamento são múltiplos:
ambientais, recursos hídricos, legais, comerciais, econômicos, entre
outros. Em outras palavras, possui elevadas externalidades especialmente
em termos de saúde pública e integração regional.
- Dada a natureza dos serviços prestados pela empresa, quase que
80
81
literalmente, cada pessoa dentro da sua área de atuação tem relação com a
mesma. Isso faz com que a empresa tenha, potencialmente, um poder
relevante de atuação social.
- A empresa permitiu o acesso a dados, relatórios e arquivos, sem maiores
restrições.
Seguindo-se a metodologia adotada e descrita na seção 1.4, o levantamento
de dados eferentes à gestão de responsabilidade social das empresas pesquisadas, do
estado do Paraná e do setor de saneamento no Brasil, foi realizado através de
entrevistas, com o objetivo de conhecer a gestão empresarial da responsabilidade
social em sua dimensão externa nessas organizações.
Foi utilizada a entrevista não estruturada ou de profundidade, que procura
dar mais liberdade ao entrevistado do que ao entrevistador: “(...) liberta as respostas
mas limita as perguntas. Geralmente, o entrevistador possui um esboço dos tópicos que
quer abordar, mas não uma lista organizada de perguntas”. (BERELSON; STEINER,
1971, p.19)
A seleção das empresas que formaram o pano de fundo para esta pesquisa foi
feita dentre aquelas filiadas ao Instituto Ethos no Paraná. Teve-se como objetivo
colher informações de empresas de setores diversos da economia, visto que o setor de
saneamento não está presente no universo pesquisado das organizações filiadas ao
Instituto Ethos. Foram desta forma selecionadas dez empresas para a entrevista,
incluíndo-se as empresas de utilidade pública identificadas na lista. Todas possuíam
sede ou escritório em Curitiba, capital do Estado.
3.1.2 Tópicos e Condução da Pesquisa
A pessoa entrevistada, em todos os casos, foi um funcionário do quadro da
empresa que está oficialmente encarregado da gestão da responsabilidade social, ou,
no caso das empresas de saneamento, o funcionário identificado com a atuação social
81
82
da empresa seja pela realização de projetos sociais, seja porque é o titular da área de
planejamento.
Inicialmente o entrevistador explicou que o objetivo da pesquisa era
identificar o modelo de gestão da responsabilidade social na organização onde o
entrevistado trabalha. Portanto, o que se estava buscando, com a entrevista, era
conhecer a forma pela qual as empresas entrevistadas estavam realizando a
administração, ou a gestão, de sua atuação social junto à comunidade.
São os tópicos da pesquisa: o modelo de gestão da responsabilidade social
externa na empresa, as orientações estratégicas da empresa quanto à sua atuação
social, as ferramentas de gestão que estão utilizando (o balanço social, os indicadores
Ethos e outras), a existência de um código de ética, e a utilização do marketing social e
do marketing para causas sociais pela organização.
Para as entrevistas Foi utlizado um roteiro previamente elaborado,
apresentado no Apêndice 1.
3.2 DADOS COLETADOS E ANÁLISE
Este capítulo apresenta o resultado de pesquisa realizada junto a dez
empresas de diversos ramos de atividade, que atuam no Paraná e eram filiadas ao
Instituto Ethos na data de 16 de abril de 2002, e oito empresas de saneamento do país .
Todas as entrevistas ocorreram durante os meses de maio e junho de 2002.
3.2.1 As Empresas do Paraná Filiadas ao Instituto Ethos
3.2.1.1 O modelo de gestão de Responsabilidade Social das empresas
No universo das dez empresas do Paraná pesquisadas, sete possuem um
modelo de gestão consolidado.
82
83
Duas empresas afirmam que seguem a tendência atual em que a
responsabilidade social deve estar “no sangue” de todos os funcionários e permear por
toda a organização. Nestas empresas foi criado um comitê executivo com a função de
coordenar a atuação de responsabilidade social. Este comitê, informal porque não faz
parte do organograma funcional da empresa, trabalha matricialmente com o comitê de
política ambiental e sua função não se restringe a coordenar a atuação de
responsabilidade social da empresa, mas de fomentar e incentivar toda e qualquer
iniciativa que surja em qualquer área. Existem também sub-comitês relativos à
execução de determinadas atividades, como é o caso do balanço social, e de projetos
específicos.
Uma criou uma Fundação e outra criou um Instituto como unidade executora
da gestão da responsabilidade social da organização.
Em uma das organizações, apesar de possuir uma Fundação, esta não é a
única área responsável pela coordenação de sua atuação social. São formados grupostarefa, encarregados de determinados projetos ou atividades, liderados ou conduzidos
por funcionários das diversas áreas da empresa. Por exemplo, ações junto à
comunidade são coordenadas por um grupo liderado pela área de Recursos Humanos e
ações com foco na proteção do meio ambiente são implementadas pela Fundação.
Outras duas empresas já deram início ao processo de estruturação de sua
atuação de responsabilidade social e também criaram comitês com essa finalidade. Em
uma delas, o comitê executivo avalia e aprova os projetos enviados pelos
departamentos regionais, que serão os responsáveis por sua execução. Na última
organização desta parcela da amostra, foi estabelecido um comitê coordenador e outros
comitês estão sendo formados com objetivos específicos. O comitê principal está
formalmente constituído na estrutura da organização e os próprios membros estão
treinando os funcionários que irão fazer parte dos demais comitês informais que estão
sendo constituídos.
As organizações que estão em fase inicial do processo de implantação de
uma gestão de responsabilidade social afirmam terem se filiado ao instituto Ethos
83
84
como uma forma de mostrar, tanto para a comunidade e para o público interno, sua
disposição de se tornar socialmente responsável. Estão procurando identificar qual a
forma de gestão mais adequada e eficiente em suas organizações.
Observa-se, do acima exposto, que, dentre as sete empresas onde já está
definido um modelo da gestão da responsabilidade social empresarial, quatro optaram
pela utilização de comitês informais para o organograma da empresa. Observa-se
também no universo de empresas pesquisado, que em uma empresa foi criado um
instituto, e em outra foi criada uma fundação para coordenar toda a atuação de
responsabilidade social da empresa. Existe o caso da existência de uma fundação como
um dos braços executores da política da empresa.
3.2.1.2 O planejamento estratégico da Responsabilidade Social
As empresas que incluem os investimentos sociais em seu planejamento
estratégico perfazem metade da amostra, num total de cinco entre as dez organizações
pesquisadas. Dentre essas, duas empresas estabeleceram no planejamento estratégico
anual um percentual fixo, da receita líquida em uma delas, do faturamento em outra,
para aplicação em projetos sociais. Em outra, o percentual é definido anualmente.
Mesmo as empresa que estão iniciando o processo da administração de sua
responsabilidade social, executam ações assistenciais e de filantropia. Todas
confirmam a necessidade de organizar as ações com a utilização de um modelo de
gestão adequado e são unânimes em afirmar que os investimentos sociais devem fazer
parte do planejamento estratégico da empresa.
3.2.1.3 As ferramentas de gestão da Responsabilidade Social
Dentre as empresas que já implantaram a gestão da responsabilidade social,
cinco já estabeleceram o código de ética e uma contratou serviços de consultoria
especializada para essa tarefa. Quatro delas já publicaram o seu balanço social ou o
farão pela primeira vez com a publicação do balanço de 2001.
84
85
Todas já preencheram o questionário com os indicadores Ethos (vide
2.1.7.1).
3.2.1.4 Parcerias e consultorias
No universo total de entrevistados constatou-se que não houve contratação
de consultoria especializada para ajudar a formatar o modelo de gestão da
responsabilidade social corporativa.
Apenas uma empresa está se utilizando de
consultoria porque está revendo o modelo de gestão da própria organização. Segundo
o entrevistado, a necessidade de planejar a responsabilidade social corporativa foi o
motivador do processo e pretendem iniciar a gestão da responsabilidade social pelo
público interno, o que consideram “fazer primeiro a lição de casa”.
No entanto, duas empresas que atuam e gestionam a responsabilidade social
utilizam ou já utilizaram serviços de consultoria para a elaboração de projetos sociais.
Possuem parcerias com entidades de fins não lucrativos e organizações não
governamentais (caracterizando o marketing para causas sociais), e na maioria dos
casos essas organizações desenvolvem os projetos.
3.2.1.5 Como estão praticando Marketing Social e Marketing de Causa
Através de uma análise das entrevistas das organizações onde a gestão da
responsabilidade social está mais desenvolvida conclui-se que a metade realiza
campanhas de marketing para causas sociais, e duas realizam campanhas de marketing
social.
Todas a empresas que recebem premiações e destaques por sua atuação
social divulgam amplamente estas conquistas.
Uma delas vê com muita cautela a divulgação de sua atuação social e utiliza
o marketing com muito cuidado.
Em todas as empresas existe unanimidade em afirmar que a responsabilidade
social traz retorno concreto em termos de imagem da empresa e também retorno
85
86
financeiro em termos de faturamento, embora nenhuma tenha feito estudo para
quantificar esse retorno.
3.2.2 As Empresas de Saneamento
3.2.2.1 O modelo de gestão e a atuação social das empresas de saneamento
Em apenas uma das empresas pesquisadas já existe uma área ou grupo
interno para gestionar a responsabilidade social da empresa junto à comunidade. Nesta
empresa estadual de saneamento, no final de 2001 foi criado um comitê permanente de
responsabilidade social, com a participação de funcionários de diversas áreas da
própria empresa. A missão deste grupo é exatamente fazer a transição de uma atuação
assistencialista para uma atuação estratégica de responsabilidade social. Os próprios
componentes do comitê irão realizar o que se poderia chamar de treinamento do corpo
funcional: serão repassados os principais conceitos sobre responsabilidade social.
Todos os funcionários irão tomar conhecimento dos projetos corporativos, e todos
terão oportunidade de criar projetos de voluntariado ou participar de projetos
existentes.
Uma das empresas já iniciou estudos para a implantação de uma
coordenação da responsabilidade social empresarial.
Segundo a pessoa entrevistada, todas as empresas executam um grande
número de ações de caridade. Essa atuação social varia desde auxílios que mais se
caracterizam como filantropia, como auxílio a creches, campanhas para arrecadação de
alimentos, brinquedos ou roupas, etc...até projetos culturais.
Todas realizam ações de responsabilidade social voltadas para a dimensão
interna da organização: os funcionários e suas famílias. Todas as empresas possuem
programas de treinamento de funcionários, estruturados de forma diferente em cada
estado.
86
87
3.2.2.2 As ferramentas utilizadas pelas empresas de saneamento
Dentre as oito, três empresas já realizaram o Balanço Social no modelo
completo, do Instituto Ethos, e o publicaram no ano 2001. Outras três pretendem
publicá-lo no modelo completo no ano 2002, relativo ao exercício 2001.
As demais empresas conhecem a ferramenta e pretendem utilizá-la.
Nenhuma das empresas preencheu os Indicadores Ethos no ano 2001 .
3.2.2.3
A prática do marketing social e marketing de causa pelas empresas de
saneamento
São dúvidas comuns a todas as empresas a forma com que o marketing social
deve ser utilizado no caso específico do setor, onde existem as seguintes variáveis
complicadoras: em primeiro lugar são empresas estatais, de utilidade pública, o que
dificulta a percepção da população de até onde vai a obrigação social do estado.
Acrescenta-se o fato de que o serviço que prestam é social por natureza, o que
prejudica o entendimento da população do que é característica do próprio negócio, e
portanto, quais ações sociais são inerentes à própria operação da empresa e vêm de
encontro ao seu interesse de caráter comercial.
Então, como mostrar à população que está atuando com responsabilidade
social?
Cita-se como ilustração, as ações de proteção aos mananciais, os rios e
córregos. Entendem as pessoas que se trata de mera obrigação da empresa, no sentido
de proteger a matéria prima, água, de que se utiliza? Também as campanhas de
marketing social, por exemplo, para lavagem da caixa de água ou reservatório
domiciliar: ainda que é do interesse da empresa que caixas sejam mantidas limpas para
preservar a qualidade da água distribuída, ensinar as pessoas é uma ação responsável
para com a sociedade, acreditam os profissionais entrevistados.
87
88
Todas as empresas pesquisadas realizam campanhas de marketing social,
principalmente vinculadas a reduções de desperdício de água. Na maioria das vezes,
essas campanhas são estimuladas pelo governo dos estado.
No entender das empresas, existe uma certa resistência da população para
enxergar a questão por esta nova perspectiva, por um novo ângulo: proteger e
preservar o meio ambiente é responsabilidade de todos. E que, colaborando para tornar
a população consciente a empresa está sendo socialmente responsável.
Nenhuma empresa utiliza o marketing para causas sociais, ou marketing de
causa. Não podem precisar a reação da comunidade caso decidam pela utilização dessa
ferramenta, que caracteriza a existência de um “lucro”, mesmo que esteja sendo
utilizado em uma causa ou entidade social e se revertendo em benefício da própria
sociedade.
Analisada a amostra de empresas de saneamento estaduais que são as
maiores do país e com maior potencial de recursos e de capacidade de gestão, concluise que o setor de saneamento do Brasil está despertando para a gestão da
responsabilidade social. A maioria das empresas entrevistadas já percebe essa
deficiência, porém ainda não sabe que caminho seguir, e de que forma sua atuação será
melhor percebida e avaliada pela comunidade e pela sociedade em geral.
A única empresa que já tem formatado seu modelo de gestão da
responsabilidade social corporativa criou um comitê no ano 2001, onde participam
funcionários de diversos setores, cada qual com atribuições definidas com relação a
projetos e atividades. É o mesmo modelo adotado por quatro dentre as empresas
pesquisadas de diversos setores do Paraná e também o modelo recomendado pelo
Instituto Ethos.
3.3
RESUMO DAS ENTREVISTAS
O quadro a seguir resume os dados coletados durante as entrevistas nas dez
empresas do estado do Paraná e nas oito empresas estaduais de saneamento do Brasil.
88
89
QUADRO 1 – RESUMO DAS ENTREVISTAS
VARIÁVEL
Praticam
Marketing
Social (MS)
e Marketing
para Causas
Sociais
(MCS)?
Realizam
avaliação
dos
benefícios
obtidos?
P (projetos)
MCS
Não
Não
Não
MCS
Não
BS + Ind.
Sim
Não
MS+MCS
Não
Sim
BS + Ind.
Sim
Não
MS+MCS
Não
Fundação
+
Grupostarefa
Sim
BS + Ind.
Sim
P (projetos)
MCS
Não
6
Comitê
Não
______
Sim
Não
______
Não
7
Comitê
Não
______
Não
Não
______
Não
8
______
Não
______
Não
Não
______
Não
9
______
Não
______
Não
Não
______
Não
10
______
Não
______
Não
Consultoria
______
Não
1
______
Não
BS
Não
Não
MS
Não
2
______
Não
BS
Não
Não
MS
Não
3
______
Não
BS
Não
Não
MS
Não
4
Comitê
Não
Não
Não
MS
Não
5
______
Não
Não
Não
MS
Não
6
______
Não
Não
Não
MS
Não
7
______
Não
______
Não
Não
MS
Não
8
______
Não
______
Não
Não
MS
Não
Modelo
gestão da
Resp.
Social
Resp. Social
inserida no
Planej.
Estrat. da
empresa?
Ferramentas
de gestão da Resp.
Social
que utilizam:
Balanço Social (BS),
Indic. Ethos (Ind.)?
Possui
Código
de
Ética?
1
Instituto
Sim
BS + Ind.
Sim
2
Fundação
Sim
Ind.
3
Comitê
Sim
4
Comitê
5
EMPRESA
Possuem
parcerias (P),
contrataram
consultoria (C) ?
PARANÁ
SANEAM.
______
______
______
89
90
4. ESTUDO DE CASO
A Sanepar, Companhia de Saneamento do Paraná, em dezembro do ano 2001
operava em 342 municípios, atendendo 629 localidades com sistemas de
abastecimento de água. A empresa atendia 99% da população urbana nos municípios
do estado do Paraná onde possuía a concessão dos serviços de água, e
aproximadamente 42% da população urbana recebiam serviços de esgotamento
sanitário (o índice médio nacional é de 37%). 90% dos esgotos coletados recebiam
tratamento, enquanto a média nacional era de 18%.
A meta da empresa é chegar no ano 2005 com 100% da população atendida
com água tratada e 60% de cobertura no tratamento de esgoto com 100% de
tratamento do esgoto coletado. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ,
2001c)
Todas as informações contidas neste trabalho foram obtidas através de
entrevistas com Diretores e Gerentes da Sanepar, realizadas nos meses de março e
abril de 2002. Os dados foram retirados de relatórios ou material referendado.
4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS
A metodologia seguida para o estudo de caso está fundamentada em Certo e
Peter (1993); segundo os autores, um estudo de caso deve ser iniciado
obrigatoriamente pelo registro da situação atual, porque para que se possa melhorar
uma situação é necessário sempre conhecê-la. Propõem a seguinte estrutura para
análise de casos:
- Avaliar e registrar a situação atual
Trata-se da análise seqüencial de todos os elementos,
para fazer um
registro da situação atual. Este estágio é importante para definir o escopo
global do problema
- Analisar e registrar problemas e seus elementos fundamentais
90
91
Esta fase compreende uma análise dos aspectos dos ambientes geral,
operacional e interno.
- Formular, avaliar e registrar cursos alternativos de ação
Selecionar,
justificar
e
registrar
a
alternativa
escolhida
e
sua
implementação.
Este estágio foge do âmbito do presente trabalho.
4.2 SITUAÇÃO ATUAL
Seguindo-se a metodologia proposta por Certo e Peter (1993), nesta fase é
elaborada a descrição da empresa e o relatório das ações de cunho social da Sanepar
do ano 2001.
4.2.1 Apresentação da Empresa
As privatizações no setor de saneamento iniciaram timidamente no ano de
1995, quando 2 municípios no Brasil deram a concessão de seus serviços a empresas
privadas. Continuaram em ritmo lento e no final de 2001, dos 5507 municípios no
país, eram apenas trinta e quatro aqueles onde empresas privadas estavam operando
(Malta, 2001). O motivo principal pela lentidão em que o processo está ocorrendo é a
inexistência do marco regulatório para o setor do saneamento no Brasil, mas outras
questões também dificultam hoje o processo de privatização do setor, como a
indefinição da titularidade das concessões em regiões metropolitanas, onde o serviço
deixa de ser de interesse unicamente de um município e predomina o interesse comum.
A Sanepar foi criada em 1963 para cuidar das ações de saneamento básico
no estado do Paraná. Desde 1998 possui como parceiro estratégico o grupo Dominó,
formado pelas empresas Andrade Gutierrez S.A., Opportunity Daleth S.A., Copel Companhia Paranaense de Energia e pelo grupo frances Vivendi, que juntas detém
39,7 % das ações ordinárias da empresa. O Estado do Paraná detém 60% do capital
votante e 0,3% pertence a outras empresas.
91
92
Em 1999 o objeto social da Sanepar foi alterado para incluir a coleta e
tratamento de resíduos sólidos, serviços de consultoria e de proteção ambiental, entre
outros.
Através de um acordo de acionistas, o grupo privado que adquiriu parte das
ações ordinárias da Sanear possui o direito de eleger três dentre as sete diretorias da
empresa, quais sejam: a diretoria da superintendência, diretoria de operação e diretoria
financeira.
A completa privatização da Sanepar, bem como a privatização das demais
empresas estaduais do país dependerá fundamentalmente da criação de entes
reguladores para o setor. Desde sua criação, as companhias de saneamento operam
auto-regulando seu desempenho e regime tarifário, de forma muito susceptível aos
interesses políticos, é preciso acrescentar. Dado o início da participação do capital
privado no setor, surgiu a preocupação com a criação de marcos regulatórios.
O serviços de saneamento deverão ser regulados e fiscalizados por órgãos de
direito público, à exceção de quando os esses serviços forem prestados por órgão de
direito público do próprio titular. Neste caso, será necessário a participação paritária
dos usuários na regulação e fiscalização de tais serviços. (O BRASIL, 2001). Deverão
vir a ser criados diversos organismos reguladores com jurisdição municipal, e,
adicionalmente, está prevista a criação de um órgão regulador em nível estadual.
Entretanto, desde 1995 a Sanepar vem se preparando para funcionar sob
regulação e para competir no mercado, adequando processos, otimizando
procedimentos e reduzindo custos. No ano de 1998 foi alterado completamente o
modelo de gestão da empresa, depois de concluída a etapa de elaboração de um novo e
inovador modelo de gestão, e após a preparação técnica e comportamental de todo o
quadro funcional para a mudança.
As mudanças, em busca de um modelo para fazer frente ao cenário
competitivo das privatizações do setor público que se acenava no país foram na época
consideradas até mesmo um tanto radicais, mas os resultado obtidos pela empresa
92
93
desde então, em termos de produtividade, resultados operacionais e lucratividade estão
mostrando que foi uma decisão acertada da alta direção da companhia.
A Sanepar capta água de rios e poços. Através de adutoras, a água é levada
para as estações de tratamento onde é tratada para tornar-se potável. Das estações de
tratamento (ETA) a água segue para os domicílios através da rede de distribuição de
água. O consumo verificado no mês é medido através de medidores denominados
hidrômetros.
A rede de esgoto é um sistema fechado. São manilhas, normalmente de
cerâmica, que coletam o esgoto nas casas e transportam para uma estação de
tratamento (ETE).
O faturamento da empresa é composto por:
-Receita Operacional Direta, que são receitas provenientes de leituras
mensais de consumos de água: preços são cobrados à base de um valor
por metro cúbico de água fornecido, (na média R$ 1,32 / m3 no ano
2001) (BRASIL, 2001a), acrescido de 80 % nos casos em que também
existe o serviço de esgotos;
-Receita Operacional Indireta, que são receitas de serviços executados,
inclusive implantação de novas ligações.
A tabela 1 mostra a evolução dos principais indicadores de desempenho da
Sanepar nos últimos 5 anos, período 1997- 2001.
Como indicadores de eficiência operacional do setor destacamos o índice de
perdas e o índice de produtividade de pessoal . O índice de perdas10 é composto pelas
perdas físicas de água e as perdas comercias.
_______________________
10
As perdas em um sistema de abastecimento de água compreendem: perdas físicas, que
são os vazamentos e todo o volume de água que é realmente perdido no sub-solo e as perdas de
faturamento Estas são devidas a sub-medição, que é a água que foi distribuída mas não foi
efetivamente faturada pela empresa, e no total, são a diferença de volume entre a água captada e
faturada.
93
94
No ano 2000, o índice de perdas médio da Sanepar foi de 36,7 enquanto a
média nacional das empresas de saneamento básico foi de 46,6 (BRASIL, 2001a). Em
2001 o índice de perdas totais da Sanepar foi de 37%.
TABELA 1 – EVOLUÇÃO DOS PRINCIPAIS INDICADORES DA SANEPAR NOS ÚLTIMOS 5 ANOS
ANO
INDICADOR
1997
1998
1999
2000
2001
Receita Operacional Bruta (R$ milhões)
483
530
595
680
766
Custos e Despesas (R$ milhões)
288
313
332
357
379
EBITDA
195
217
263
323
387
Resultado Líquido (R$ milhões)
22
42
59
136
152
Produtividade
510
569
632
684
683
4.216
4.001
3.869
3.784
3.933
Investimentos em Expansão (R$ milhões)
147
213
200
217
275
Tarifa Média (R$/ m3 faturado)
0,89
0,96
1,01
1,11
1,24
Número de Ligações de Água ( mil)
1.717
1.781
1.847
1.914
1968
433
497
600
676
720
Número de Empregados
Número de Ligações de Esgoto ( mil)
FONTE: COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001A
O indicador de eficiência de pessoal representa o conceito de produtividade
da empresa; de caráter físico, é utilizado por todo as empresas de saneamento do país
e internacionalmente, o que propicia ações de “benchmarking” entre elas, e também,
internamente na empresa, entre as Unidades semelhantes. Identifica a quantidade de
ligações por empregado da unidade e da empresa.
Em 2001 o indicador número de ligações pelo número de empregados da
Sanepar foi de 683, com notável aumento de produtividade sobre o ano anterior, em
que foi 547, enquanto a média nacional era 387. (BRASIL, 2001a)
A empresa tem ótimo conceito técnico no setor, tendo recebido, e vindo
mantendo, as certificações ISO 9002 para um sistema produtor de água e ISO 14001
94
95
para um sistema completo de água e esgoto, que outorgam à empresa um atestado de
que seu produto e atividades são desenvolvidas com padrões internacionais de
qualidade e respeito ao meio ambiente. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO
PARANÁ, 2001c)
4.2.1.1 Estrutura de operação da empresa
Em janeiro de 1998 a empresa implantou um novo modelo de gestão mais
voltado para processos. O modelo de controle, que se ajustava ao contexto
institucional do passado foi substituído por um modelo de valor.
O suporte a esse modelo processou-se por meio de reestruturação da
Empresa a partir do seu topo, quebrando-se a estrutura existente com sete níveis
hierárquicos e passando a operar com dois níveis apenas.
A Dimensão Estratégica se fundamenta no conceito de holding.
Representada pela Diretoria e se relaciona com as unidades de negócio com um
sistema comparado ao de franquias.
Dentro da Dimensão Estratégica foram criados Grupos Específicos, que são
equipes temporárias ou permanentes para atender função específica de uma diretoria.
A dimensão operacional é composta por Unidades de Negócio: Unidades de Receita e
Unidades de Serviço.
As Unidades de Negócio assinam contratos de gestão com a Dimensão
Estratégica, onde se estabelecem metas para cada um dos indicadores operacionais
referentes ao tipo de unidade. Se relacionam entre si e com a Dimensão Estratégica
segundo padrões empresariais, comprando serviços umas das outras, adaptando-se à
conjuntura econômica, planejando, expandindo e viabilizando seus negócios.
As Unidades de Receita, com atuação voltada para o mercado, são
responsáveis pela gestão comercial dos sistemas de água e esgoto, e/ou pela receita da
venda deste produto e serviços agregados. São 38 unidades em todo o estado.
95
96
As Unidades de Serviço são as unidades de negócio voltadas ao mercado
interno para atendimento à dimensão operacional. Citamos como exemplo algumas
Unidades de Serviço de Administração: Auditoria, Aquisições, Contábil, Recursos
Humanos, Gestão de Materiais, Finanças, Jurídica, Comunicação Social, e ainda as
Unidades de Serviço de Operação de Sistemas, Unidades de Manutenção de Redes,
Manutenção Eletromecânica, e outras tantas.
O Gerente de Unidade atua como empresário, traça seu plano de marketing e
plano operacional, e assina o contrato de gestão com a empresa. O gerente também é
responsável pelo plano de desenvolvimento pessoal e da equipe, com base em
diretrizes estratégicas.
Com essa mudança, a Sanepar estabeleceu como padrões internos e externos
a competitividade e conseguiu mais agilidade nas decisões e maior eficiência nos
processos. Cabe destacar que foram eliminadas aproximadamente duzentas gerências e
as Unidades de Negócio foram dotadas de autonomia e responsabilidade por resultados
sem precedentes na história da empresa.
A Sanepar, através de sua declaração de missão, estabeleceu o compromisso
com a qualidade de vida da população: “A tarefa institucional da Sanepar é a de
exercer continuamente sua identidade sanitarista, alicerçada em indiscutível
compromisso com a qualidade de vida da população, através da operação de
concessões públicas de serviços de saneamento básico.”
A própria existência de uma Ouvidoria, mais adiante descrita (vide 4.3),
caracteriza uma atuação socialmente responsável, no sentido que atende a reclamações
dos clientes e interpelações dos próprios funcionários da empresa.
A empresa estabeleceu sua Política da Qualidade: “A Sanepar busca
permanentemente a satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores”, e também
estabeleceu uma Política Ambiental: “A Sanepar busca, no desenvolvimento de suas
atividades de saneamento, a conservação ambiental, contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida da população”. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO
PARANÁ, 2002a)
96
97
Com o objetivo de estabelecer um referencial de excelência para a gestão das
Unidades de Negócio e para estimular a busca e prática de técnicas de gestão visando a
excelência, no ano 1999 foi criado o Programa PARES, o qual será descrito mais
adiante neste mesmo capítulo.
Outra ferramenta de gestão disponibilizada pela direção da empresa é o
Sistema de Gestão da Sanepar SGS, que foi implantado no final de 2001 e está
disponível na rede interna Intranet. Trata-se de um sistema de monitoramento do
desempenho das unidades, através de indicadores, e está fundamentado nos conceitos
de Balance Scorecard, Corporate Governance, Custo ABC, Value Gestion, Business
Inteligence, entre outros. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2002b)
Existe o projeto para criação do Instituto Sanepar para a Conservação do
Patrimônio Ambiental, através do qual a empresa poderia potencializar a agilizar
projetos ambientais, educacionais e culturais. Fundamenta-se na idéia que a existência
de um Instituto oportuniza o fortalecimento da imagem da empresa como uma empresa
ambientalmente responsável além de possibilitar a utilização de benefícios fiscais
federais, estaduais e municipais. Justifica-se também a proposta pelos benefícios que
poderá proporcionar com a divulgação da imagem institucional da Sanepar, agregando
atributos de empresa cidadã socialmente responsável, e permitindo uma maior
abrangência dos projetos ambientais.
As ações de marketing na empresa estavam exclusivamente a cargo de cada
gerente de unidade, conforme previsto inicialmente pelo novo plano de gestão, sendo
este encarregado de elaborar o plano de marketing de sua unidade juntamente com o
seu planejamento estratégico. No ano 2001 foi formado um grupo específico, a nível
estratégico, encarregado da gestão do marketing corporativo e também para dar apoio
às unidades em seus processos internos de marketing.
Quanto a atuação de responsabilidade social da Sanepar, as duas dimensões:
externa e interna da responsabilidade social de uma empresa, conforme definidas por
Melo Neto e Froes (2001a) e atendendo aos preceitos do Balanço Social, estão
97
98
apresentadas separadamente nesta dissertação. O foco deste trabalho é na
responsabilidade externa, voltada para a comunidade, que será objeto de análise.
Ashley (2002) estabelece três níveis de atuação responsável de uma empresa:
nível mínimo que é cumprir a lei, nível de obrigações além da lei e nível de aspirações
a ideais éticos. Como ponto de partida, o presente trabalho adota o conceito da autora,
e a atuação da empresa no obedecimento à legislação será brevemente relatada,
considerando-se que existe o atingimento do primeiro nível da responsabilidade social
da Sanepar.
A Sanepar veicula campanhas de marketing social na mídia pelo menos uma
vez ao ano. A própria missão da empresa lembra o aspecto de saúde e qualidade de
vida envolvido na prestação dos serviços de saneamento, e a participação majoritária
do governo do Estado no controle da empresa, em si, já sugere a necessidade de
elaboração de campanhas sociais para promoção de educação sanitária e ambiental à
população. No verão do ano 2001 foi executada uma campanha para uso racional da
água, em todo o Estado, mas direcionada principalmente para a capital e para o litoral.
A campanha foi realizada para despertar a população para a valorização da água e
utilização racional do produto, que não possui substituto.
Com o objetivo de medir o resultado das sucessivas campanhas para
desestimular o desperdício de água, uma das formas encontradas foi a análise da
variação do consumo per-capita (consumo de cada indivíduo) a cada ano, em todos os
municípios e no litoral separadamente. Está se verificando uma leve redução nesse
valor, resultado considerado positivo na avaliação dos técnicos da Empresa, quando
todas as projeções de consumo previam o crescimento do consumo de água das
pessoas, mesmo levando-se em conta os fatores que afetam o consumo de água, como
os sucessivos aumentos da tarifa e a elasticidade da demanda, também externalidades
como a campanha para redução de energia em todo o país. Apesar do estado do Paraná
não ter sido diretamente afetado pela crise energética, a população em nosso estado
também se conscientizou da necessidade de economizar energia, e indiretamente,
aprendeu a reduzir o consumo de água.
98
99
4.2.1.2 A Responsabilidade Social da Sanepar em sua dimensão interna
A empresa atende a legislação no que se refere a vale-transporte e valealimentação. Com referência ao auxílio-creche, prevê a legislação vigente que
empresas com mais de 30 empregadas deve prover local para receber os filhos das
funcionárias. A Sanepar optou por transformar este benefício em dinheiro. Portanto,
cumpre a lei. Idem quanto ao auxílio-babá. Cumpre a lei quanto ao afastamento por
doença, e, adicionalmente, possui
convênio com INSS onde a Sanepar efetua o
pagamento adiantado do salário ao funcionário, sendo depois reembolsada pelo INSS,
e a Sanepar faz toda a parte burocrática pelo funcionário. O auxílio-doença e auxílioacidente estão no mesmo caso. O caso particular de Foz do Iguaçu prevê condições
especiais para o auxílio- habitação através de acordo coletivo.
O Programa de Incentivo à Educação, criado por iniciativa da Empresa, tem
por objetivo elevar o nível de escolaridade dos empregados, aumentando o grau de
empregabilidade e competitividade junto ao mercado.
A Sanepar possui a Fundação Sanepar de Assistência Social, que administra
o Sanesaúde - plano de saúde dos funcionários da Sanepar. O Sanesaúde opera de
acordo com a legislação vigente, a qual padroniza a cobertura de tais planos. A
Fundação Sanepar patrocina diversos programas, que se constituem de benefícios
adicionais ao que exige a lei; entre eles o programa de material e agasalho escolar,
bolsa de estudos, programa para deficientes, auxílio funeral, e enxoval para auxílio
natalidade. O Sanesaúde prevê assistência para: planos agregados consultas/exames,
convênio farmácias, auxílio medicamentos, medicamento de uso contínuo e o
programa alcoolismo.
A Sanepar cumpre a lei no caso de acidente e doenças do trabalho, também
para admissional e exames periódicos.
A Fundação Sanepar de Previdência e Assistência Social – Fusan, é um
benefício adicional que a empresa oferece. Ampara funcionário no auxílio doença em
complementação ao INSS, e complementa o salário de aposentadoria pelo INSS.
99
100
Estabelece a lei que a contribuição da empresa deve ser igual à contribuição do
funcionário (paridade), e assim é feito. A Fusan compreende aposentadoria por tempo
de serviço, aposentadoria por tempo de serviço antecipada, aposentadoria por tempo
de serviço proporcional, aposentadoria por tempo de serviço proporcional antecipada,
aposentadoria especial, aposentadoria especial antecipada, aposentadoria por idade,
aposentadoria por invalidez, abono anual (13º salário) para funcionários assistidos e
pecúlio por morte. Outro benefício que a Fusan oferece são empréstimos, nas seguintes
modalidades: simples com custo muito abaixo do mercado, empréstimo saúde, funeral,
calamidade e para aquisição de equipamentos de informática.
Está sendo implantado desde o ano 2000 e coordenado pela unidade de
Recursos Humanos o processo de Gestão Pelo Comprometimento, para o
desenvolvimento da cultura organizacional da Sanepar, buscando o senso de equipe, a
motivação, o comprometimento de todo corpo funcional e a melhoria da comunicação
interna. Visa também integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura
organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e
serviços.
A gestão pelo comprometimento estabelece a prática inicial dos valores
essenciais que a empresa escolheu para nortear suas atitudes para com os
colaboradores e destes para com a empresa, o comprometimento com seus sistemas
tecnológicos, bem como o estabelecimento de um clima adequado nas relações
interpessoais.
Para a execução deste processo, a Sanepar implantou e está implantando
diversos projetos. Destacamos os seguintes projetos e ações:
Carta de Valores: Será elaborada a carta dos valores que nortearão a nova
sinergia do comprometimento.
Intranet : Utilização da Intranet como uma ferramenta que permite:
-Discussões interativas sobre temas de interesse da empresa;
-Disseminação rápida de informação sobre assuntos de interesse de
todos.
100
101
Fale Francamente
Ferramenta que possibilita o monitoramento e avaliação periódica (anual)
das relações entre colaboradores e empresa, refletindo o clima interno da
empresa. Trata-se de um Instrumento de pesquisa aplicado para todos os
colaboradores
voltado
à
avaliação
e
mensuração
do
clima
organizacional (colaboradores em relação a Empresa). Foi aplicado no
ano 2001 e, a partir dos resultados, será elaborado um de Plano de Ação
Anual pelas unidades. A cada ano haverá acompanhamento dos projetos e
indicadores vinculados aos fatores pesquisados, e o realinhamento dos
projetos em função dos resultados.
O Programa de Participação nos Resultados PPR, criado no ano 2000, teve
sua segunda edição em 2001, com a distribuição de R$ 7,872 milhões entre os
funcionários. O PPR é a base motivacional da Gestão pelo Comprometimento da
Sanepar, propõe uma relação de compartilhamento de responsabilidades e resultados
entre a empresa e seus colaboradores, e premia proporcionalmente áreas que se
destacaram durante o ano.
Quanto ao treinamento e desenvolvimento pessoal do corpo funcional, a
Dimensão Estratégica estabelece um indicador anual de um número mínimo de horas
de treinamento por colaborador na sua função. A meta de 20 horas de treinamento por
funcionário foi atingida por todas as Unidades no ano 2001.
Um diferencial em termos de desenvolvimento de pessoal é estabelecido com
o Programa de Incentivo à Educação. Tem por objetivo elevar o nível de escolaridade
dos empregados, aumentando o grau de empregabilidade e competitividade junto ao
mercado, e tem como meta formar 100% dos empregados efetivos em nível de 2º grau
até o ano 2003. Contempla 1º e 2º grau, Pós-médio, Superior, Pós-graduação:
especialização, mestrado e doutorado e idiomas: inglês e espanhol. Os critérios de
incentivo com subsídios nos valores das mensalidades são diferentes para os diversos
níveis de ensino. Em 2001 foi mantido o subsídio de 90% para os empregados que
101
102
estão estudando nos níveis de 1º e 2º grau e menores percentuais para os demais. Em
2001, o número de participantes do programa de incentivo de educação,
compreendendo 1º grau, 2º grau, Pós médio, Superior, Pós graduação e Idiomas foi de
1.023 e foi contabilizado o valor de R$ 781.347,22 no programa.
4.3 ATUAÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EXTERNA DA SANEPAR
NO ANO 2001
No ano 2001 a Sanepar elaborou e publicou o seu balanço social no modelo
Ibase junto ao Relatório Anual de Administração, pela segunda vez.
Numa demonstração de comprometimento com a qualidade, a Sanepar criou,
no ano de 1999 o Projeto de Avaliação e Reconhecimento da Excelência da Sanepar PARES, o qual é coordenado pelo Grupo Específico da Qualidade. Um certo número
de Unidades são avaliadas anualmente quanto às ações que foram implementadas e
integradas à prática de gestão referentes à: responsabilidade pública e cidadania, meio
ambiente, relacionamento com colaboradores, fornecedores e parceiros. No ano 2000
contou com a participação, por adesão, de 26 Unidades e em 2001 as 36 Unidades
participantes foram indicadas pela Diretoria.
Este processo de avaliação foi criado com base nos 7 Critérios de Excelência
do Prêmio Nacional da Qualidade, Primeiros Passos da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade (FNPQ), no Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento
Nível II da Associação de Engenharia Sanitária e Ambiental (ABES), e nos
Indicadores do Instituto Ethos. A avaliação é feita inteiramente por colaboradores da
própria Sanepar, escolhidos e treinados a cada ano. São 23 ítens avaliados, dentre eles:
Responsabilidade Pública e Cidadania, Educação, Treinamento e Desenvolvimento das
Pessoas, Gestão de Processos Relativos aos Fornecedores e Parceiros e Gestão de
Processos Relativos ao Impacto no Meio Ambiente. Estes itens estão agrupados em
sete critérios de avaliação que são: Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no
Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Gestão de Processos e Resultados da
102
103
Unidade. A cada ciclo anual de avaliação as Unidades mais pontuadas são premiadas e
as ações e projetos merecedores de destaque são amplamente divulgadas. Observandose os itens avaliados percebe-se que o foco de todo o trabalho é a responsabilidade
social empresarial de forma abrangente. É importante destacar que dentre os
Fundamentos da Excelência, preconizados pelo PARES estão: Gestão Centrada nos
Clientes, Responsabilidade Social e Valorização das Pessoas, e Ação Pró-Ativa e
Resposta Rápida. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001c)
O manual do projeto descreve a responsabilidade social como o
reconhecimento das necessidades da comunidade e de todas as partes interessadas da
organização, a aplicação do conceito de cidadania à organização, a educação e
assistência comunitária e a proteção do ecossistema. Define que a responsabilidade da
organização não pode se restringir ao mero cumprimento das leis e à solução dos
problemas que surgem dentro da comunidade. (COMPANHIA DE SANEAMENTO
DO PARANÁ. Grupo Específico da Qualidade, 2001)
Na Sanepar existe uma Ouvidoria, que funciona através da figura de um
Ouvidor, dentro do quadro da dimensão estratégica da empresa. O cargo é exercido
por um assistente do Diretor Presidente e sua função é responder, encaminhar e
acompanhar interpelações de clientes externos ou dos clientes internos da empresa, os
próprios colaboradores.
Quanto aos aspectos legais, a Sanepar cumpre a legislação ambiental e os
padrões de potabilidade da água exigidos pelas Portarias Federais. A Empresa envia ao
Sistema de Informação da Vigilância da Qualidade da Água para o Consumo Humano
(Sisagua), e disponibiliza à população os resultados das análises da água em todas as
localidades onde opera. Da mesma forma, em atendimento à legislação pertinente, a
Sanepar trata dos efluentes das Estações de Tratamento de Esgoto que devolve ao
meio ambiente.
Nesse ponto do presente trabalho é necessário trazer de volta o conceito de
responsabilidade social, que envolve um comprometimento da empresa para com a
comunidade ou para com sociedade como um todo. E com o intuito de facilitar a
103
104
identificação da responsabilidade social da empresa em contraponto com ações de
assistencialismo, no presente trabalho as ações e projetos sociais voltados à
comunidade estão divididas em ações de abrangência estadual da Sanepar, executadas
por toda a organização, e iniciativas isoladas de unidades de negócio e executadas em
uma localidade ou região.
As ações e projetos sociais da Sanepar foram classificadas dentro das
dimensões em que ocorrem: social, econômica e ambiental, em consonância com os
preceitos básicos do balanço social. A dimensão econômica não será abordada nesta
dissertação, e portanto as ações da Sanepar de caráter social externo voltadas para a
sociedade formam dois grandes grupos: responsabilidade social e cidadania como o
primeiro e a atuação ambiental como o outro grande grupo. Para a elaboração desse
capítulo foram consultados todos os relatórios denominados Diagnósticos dos
Sistemas, elaborados pelas próprias unidades para o PARES, e o Relatório Anual da
Administração do ano 2001, em complementação às entrevistas.
4.3.1 Projetos Corporativos
No ano de 2001 foram desenvolvidas diversas parcerias, firmadas pela
dimensão estratégica, e envolveram desta forma toda a corporação. Foram os seguintes
os principais projetos e ações implementados por iniciativa de uma unidade de âmbito
estadual ou da Dimensão Estratégica:
4.3.1.1 Projetos de Responsabilidade Pública e Cidadania
- Pesquisa de Satisfação do Cliente
Conduzida pelo Instituto Bonilha11 entre novembro e dezembro de 2001
mediu em 66,05% o índice de satisfação dos clientes da Sanepar.
_______________________
11
Instituição de pesquisa social que atua há quase vinte anos nas áreas de mercado, política
e comunicação. Planeja e executa pesquisas com o objetivo de perceber e esclarecer cientificamente os
fatos da realidade social, econômica e política.
104
105
Foi considerado bom comparativamente a outras instituições que utilizam o
mesmo índice definido pela American Customer Satisfaction Index
(ACSI) para aferir a satisfação de clientes de serviços públicos.
- Conselhos de Clientes
Foram instalados 3 novos Conselhos em 2001, perfazendo um total de 8
em todo o Estado. Representam um canal efetivo de relacionamento da
empresa com o cliente e de informação à população. São formados por
cidadãos indicados por entidades da sociedade civil organizada
juntamente com o Gerente da Unidade local da Sanepar.
- Os Menores Carentes
O Projeto “Piá no Ofício”, realizado em parceria com a Fundação Instituto
Tecnológico Industrial e Centro tecnológico Industrial (Fundacen),
prepara adolescentes de famílias de baixa renda com idade entre 16 e 18
anos matriculados em escolas em caráter regular ou supletivo para o
mercado de trabalho. A Empresa investe na capacitação profissional
desses jovens com a realização de cursos e os benefícios sociais desse
projetos são muitos, pois propicia a esses jovens o ingresso no mercado
de trabalho sem deixar de zelar pela sua educação e desenvolvimento,
além de aumentar a renda familiar. A Empresa paga salário, vale transporte e auxílio - refeição.
Com o mesmo foco na qualificação profissional, a Sanepar mantém
Convênio com o Centro de Integração Empresa/Escola (CIEE) e o Centro
Federal de Educação Tecnológica do Paraná (CEFET), que consiste de
bolsa auxilio para estagiários de Nível Médio e Superior. Contempla 215
estagiários com bolsa-auxílio.
105
106
- Convênio com a Associações dos Deficientes Físicos do Paraná (ADFP)
Contempla hoje 83 deficientes prestadores de serviços na Sanepar, sendo
que 15 postos de serviço foram oportunizados a partir de abril/01 na
atividade do teleatendimento da Unidade de Receita Curitiba.
- Selo Empresa Amiga da Criança
Concedido pela Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança à Sanepar nos
anos de 1998 e 2001. Recebido por sua atuação em favor da criança e do
adolescente, por seu esforço de prevenir e erradicar o trabalho infantil, e
pelas ações orientadas ao desenvolvimento humano.
- No Campo
Para as localidades entre 50 e 2000 habitantes, foi criado o Programa de
Saneamento Rural, que é um projeto do governo estadual, onde áreas com
lotes previamente definidos pelo Estado são dotadas de infra-estrutura e
moradia para receber trabalhadores rurais. A Sanepar elabora o projeto, o
processo de aquisição, e instala os equipamentos e materiais hidráulicos.
No ano 2001 foram implantadas 27 sistemas de abastecimento de água
em localidades rurais do Estado do Paraná, permitindo atender a
aproximadamente 4.000 habitantes rurais.
Dentro do Programa Vilas Rurais, uma parceria da Sanepar com a
Companhia de Habitação do Paraná (COHAPAR), e com as Prefeituras
para dotação de infra-estrutura para melhoria da qualidade de vida e
condições de saúde da população rural, foram implantados 43 sistemas de
abastecimento de água, beneficiando 2.000 famílias de trabalhadores
rurais volantes do Estado, com um investimento total de R$ 2.150.000,00
pela Sanepar.
Nos dois projetos, os profissionais da empresa dão orientação técnica e
treinam pessoal para operação e manutenção do sistema.
106
107
- Os subsídios
A política tarifária da empresa contempla subsídios:
Entre municípios: dos mais rentáveis para os deficitários
Entre categorias: das demais categorias para os consumidores residenciais
Entre consumidores: dos maiores para os menores, sendo que o preço do
m3 é maior para quem consome mais, também para subsidiar os clientes
da tarifa social.
- Tarifa Social : A tarifa social representa 37% da tarifa normal residencial
de água. A tarifa social de esgoto é de 50% da tarifa de água, enquanto a
tarifa normal de esgoto é de 80% da tarifa de água. Para se inscrever no
Cadastro Social da Sanepar, que precisa ser renovado a cada 12 meses,
devem ser preenchidos os seguintes requisitos: renda mensal de até 2
salários mínimos, morar em uma residência de até 60 m2 e ter consumo
mensal de água menor ou igual a 10 m3. O número de economias
beneficiadas pela tarifa social da Sanepar que em dez/2000 era 20.895,
cresceu para 30.487 em dez/2001. O investimento da Sanepar na tarifa
social no ano de 2001 foi de R$ 4.698.060,51.
-Nas áreas de invasão ou que concentram a população mais pobre das
cidades, que não têm condição de adquirir ligações de água, a Sanepar,
em parceria com as prefeituras, instala Torneiras Comunitárias. No ano
2001 foram instaladas 7 (sete) e em dezembro de 2001 existiam 134
torneiras comunitárias em todo o Estado. As ligações fazem parte do
Cadastro Social da Companhia.
- Projeto Banco de Sangue – Doar é Vida
A Sanepar conta com aproximadamente 300 doadores em todo o Estado.
Este percentual representa 8% do total de empregados da empresa, sendo
107
108
que destes apenas 5% doa regularmente, quantitativo insuficiente para
suprir a atual demanda, uma vez que em média ocorre 3 solicitações mês
(colaboradores/dependentes e outros familiares).
O projeto Doar é Vida compreende entre outras atividades:
1-A revitalização do Banco de Sangue na Sanepar propiciando maior
tranqüilidade e segurança para os colaboradores, terceiros e seus
familiares. Isto já está ocorrendo através da rede Intranet da Empresa,
com o cadastro de potenciais doadores e familiares.
2- Estabelecimento de convênios com bancos de sangue locais.
3- Sistematização de grupos de doadores regulares.
4- Realização de campanhas de coleta programadas junto ao banco de
sangue, quando a Empresa disponibiliza uma estrutura de locomoção
aos funcionários doadores e o atendimento necessário.
As atividades acima listadas ocorreram em Curitiba no ano 2001 e serão
estendidas para todo o Estado. Será projetado um sistema de
gerenciamento do Banco de Sangue com procedimentos que agilizem o
atendimento quando necessário.
Por fim, aquela que é possivelmente a atividade de maior relevância, que é
estabelecer um processo de educação continuada que mobilize as pessoas
para a importância deste ato. Isto já está ocorrendo, através de
informativos da área de Recursos Humanos da Sanepar.
- Participação em Campanhas
Campanha Natal Sem Fome : ação conjunta com a Rede Paranaense de
Comunicação e a Caixa Econômica Federal para arrecadação de
alimentos não perecíveis junto aos funcionários. Por ocasião da
Campanha, foram criados em alguns municípios bancos de dados de
cadastro social.
Também foram realizadas as seguintes campanhas junto ao corpo de
108
109
funcionários da Companhia : Campanha do Agasalho, Campanha de
Vacinação, Dia Nacional da Educação, Pelotão do Futuro 13º BIB,
Sonhos de Criança e do Adolescente, Projeto Piolho e Saúde Não
Combinam, Projeto Gotas de Solidariedade.
- Exposições
Apresentação de 55 exposições itinerantes em todo o Estado do Paraná,
com envolvimento de aproximadamente 250.000 visitantes.
A exposição temática denominada “O Caminho das Águas”, no Parque
Nacional do Iguaçu – Foz do Iguaçu, atendeu aproximadamente 8 000
visitantes (brasileiros e estrangeiros)
Foram atendidos aproximadamente 700 visitantes no Reservatório do Alto
São Francisco em Curitiba, em sua maioria estudantes.
- Projeto Compartilhação
Os colaboradores da Sanepar doam o seu tempo participando de eventos e
brincadeiras em creches. São distribuídos alimentos perecíveis e não
perecíveis, brinquedos, doces, roupas e calçados. No ano 2001 foi
beneficiada a Creche Vila Capri através do Projeto Livre Vila Capri, em
parceria com a Fundação de Bem Estar do Menor (FUBEN) e Igreja
Presbiteriana do Bonsucesso.
- Doações
Doação de 3 veículos e móveis para: Associação Beneficente São Roque,
Pequeno Cotolengo - Dom Orione, Casa dos Pobres São João Batista,
Sociedade Socorro aos Necessitados e Associação Paranaense da Criança
com Neoplasia (APACEN).
Doação de 3000 lixeiras para carros no evento da Munchenfest.
109
110
- Cultura e Educação- Lei Rouarnet
Utilizando os benefícios da Lei Rouarnet de Incentivo à Cultura, do
Governo Federal, a Sanepar patrocinou 14 projetos culturais, perfazendo
um total de R$ 612.000,00 durante o ano.
Destinou R$ 150.000,00 ao Fundo da Criança e do Adolescente.
- Kit Cidadania
No dia 19 de novembro, foram encaminhadas 1.000 sacolas plásticas
contendo bandeiras e folders para escolas que participaram de projetos
ambientais durante o ano.
- Grupo de Escoteiros Itai’ý
Ação de empregados, voluntários, que atuam como instrutores (chefes),
fora do horário de trabalho, e a Empresa custeia as mensalidades,
uniformes, equipamentos, distintivos e outras despesas.
4.3.1.2 Projetos de aspecto ambiental
A política de comprometimento da empresa com o meio ambiente foi
sistematizada no Planejamento Ambiental Estratégico que realizou o diagnóstico
ambiental de grande parte das unidades da empresa no ano 2001, principalmente as
unidades operacionais, e estabeleceu uma Agenda Ambiental Corporativa a ser
formalizada no ano 2002. O objetivo do projeto é o de “Proporcionar que a Sanepar
desenvolva todas as suas atividades dentro do conceito de desenvolvimento
sustentável, buscando ser reconhecida por todos como uma empresa ambientalmente
responsável”. (COMPANHIA DE SANEAMENTO DO PARANÁ, 2001b, p. 17)
Foram elaboradas planilhas das proposições de Ações e Compromissos Ambientais da
Sanepar.
110
111
Durante o ano 2001 foram concluídos vários projetos e concluídas, ou
iniciadas, várias obras para adequação de efluentes das Estações de Tratamento de
Esgotos aos padrões exigidos por lei, dentro do termo de compromisso firmado com o
Instituto Ambiental do Paraná (IAP).
O programa de ações ambientais realizado incluiu:
- ISO 14001:
O sistema de água e esgoto de Foz do Iguaçu foi reavaliado e foi mantida a
Certificação ISO 14001 obtida em 1999, quando se tornou uma das
primeiras empresas do setor de saneamento a obter tal certificação.
Esta certificação significa um atestado de que o sistema é operado de
forma ambientalmente correta, desde a captação de água até o destino
final dos efluentes do sistema que trata os esgotos coletados.
- Certificado de qualidade da Água
Num esforço de superar as exigências legais, está sendo implantado
gradativamente o Certificado de Qualidade da Água nos sistemas. São
realizadas análises em todas as etapas do processo, desde a coleta de água
bruta até a distribuição. As análises são feitas em pontos da rede de
distribuição que podem ser escolas, hospitais, domicílios. São diferentes
locais a cada semana, e o Certificado é entregue semanalmente à
comunidade.
- Educação Ambiental
Foi dada continuidade ao Programa iniciado em 1995, que tem como alvo
tanto o público interno como externo à Companhia.
Ao exercer a função de educação ambiental, a Sanepar tem como objetivo
ressaltar a importância da água como recurso finito e a necessidade de
preservar o meio ambiente. São focadas questões de saneamento, saúde
pública e meio ambiente.
111
112
No ano de 2001 forma formados 50 gestores ambientais, que são os
principais agentes deste programa.
- Use o Bom Senso
Reune a filosofia do Programa 5 S: Utilização, Ordenação, Limpeza, Saúde
e Auto-disciplina e do 3 R: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Foi lançado em
2001 e incentiva hábito e atitudes que tornam o ambiente de trabalho
mais agradável e produtivo. São implementados por iniciativa dos
Gerentes de Unidades.
- Gestão Ambiental
Todas as Unidades atendem os chamados de escolas, universidades,
entidades governamentais, não governamentais e poder concedente, para
palestras.
Recebem alunos e visitantes de entidades governamentais e não
governamentais em suas instalações. As Unidades possuem grupos de
gestores ambientais que participam de eventos como a Semana da Saúde
e Dia do Rio. A maioria das Unidades têm iniciativas de promover
eventos junto à comunidade.
-
Ecomuseu : Diversas Unidades estão formando o seu Ecomuseu.
4.3.2 Ações e Projetos de Âmbito Regional
Compreendem ações de iniciativas locais de unidades regionais,
freqüentemente em parcerias com outros órgãos ou entidades. Foram executados os
seguintes projetos no ano 2001:
112
113
4.3.2.1 Aspecto social: Responsabilidade Pública e Cidadania
- Projeto “Sorrir”
É um projeto de voluntariado que foi iniciado em julho/2001. Este projeto
surgiu de uma demanda interna da Unidade de Receita Metropolitana
Norte e Sul em parceria com a Unidade de Serviço de Recursos
Humanos. A filosofia do projeto é trabalhar com a comunidade de baixa
renda (crianças, adultos e idosos), com ações de caráter educativo,
formando uma rede de relacionamento com a comunidade.
Qualquer funcionário pode atuar como voluntário, preenchendo a ficha de
adesão. Cada voluntário dedica pelo menos duas horas por mês ao
projeto, em horário normal durante o expediente de trabalho.
- Projeto “Carandá” – Unidade de Receita de Guarapuava
Faz parte de um convênio com a Secretaria do Estado do Trabalho,
Unicentro, Secretaria Municipal do Meio Ambiente e Florestas e Colégio
Agrícola de Guarapuava.
Tem como objetivo educação ambiental e
social da comunidade, através de noções de cidadania, saúde e
saneamento. A segunda turma de adolescentes do curso de jardinagem e
paisagismo, com 20 participantes da cidade de Guarapuava, graduou-se
em dezembro de 2001. A Sanepar participa com a infra-estrutura
necessária para as aulas teóricas e práticas de jardinagem. Disponibiliza a
sala de aula, fornece estufa, sementes e acompanhamento dos alunos pelo
Gestor Ambiental da Unidade de Receita de Guarapuava (URGA).
- Projeto de Comunicação com os Agentes Comunitários de Saúde de
Cambé.
Trata-se de uma parceria com a Secretaria Municipal de Saúde
de Cambé, para treinar os agentes municipais que adentram as casas dos
usuários carentes para falar sobre saúde e se transformarem em agentes
113
114
multiplicadores dos conceitos de saneamento.
- Projeto de Interatividade com a Comunidade -Cornélio Procópio e Cascavel
Realizado junto aos grupos de aposentados e familiares com os objetivos
de resgate da memória do saneamento e integração social comunitária.
- Dia do Desafio – “Challenge Day”
A Unidade de Receita de Pato Branco participou do evento promovido pelo
SESC e Prefeitura Municipal, objetivando a prática de atividades físicas
na comunidade.
- Treinamento para Pedreiros e Encanadores
Proporciona condições para a geração de renda da população, contribuindo
para a melhoria da satisfação dos clientes externos, possibilitando
inclusive a redução de custos com manutenção dos sistemas, além de
proporcionar incremento na venda de ligações de esgoto nessas cidades.
Esse programa é executado em grande número de localidades.
4.3.2.2 O aspecto ambiental
- Preservação de Mananciais
Projeto Ecossistemas – Rio Melissa, Projeto de Recuperação do Rio
Juvenal, Projeto de Recuperação do Rio Quati, Revitalização do Rio
Alegria e Projeto para Preservação da Bacia do Alagados / Programa
Fundo Azul.
Diversas Unidades realizam trabalhos de plantio de árvores e recuperação
de matas ciliares. Dentro do projeto de Arborização das Unidades de
tratamento de água e esgotos foram plantadas 995 mudas de árvores.
114
115
- Adoção e Escolas para Fins de Educação Ambiental,
Projeto de Proteção da Serra do Guabirova, afluente do manancial do Rio
das Pedras, e antigo lixão, onde a SANEPAR participa das ações como:
colocação de cerca para proteção da área, coleta de lixo, educação
ambiental com moradores, entre outros.
- Realização de Cursos
Diversas Unidades realizam cursos para porteiros e síndicos para
sensibilizar quanto à importância do uso racional da água e sobre o custo
da prestação dos serviços da Sanepar. Também realizam cursos de
qualificação de mão de obra para limpeza de caixas d’água.
- Programa Conservação de Mananciais em Guarapuava
Foram implantados o Fundo Azul II e o Fundo Azul III em Guarapuava.
O Fundo Azul II: Visa caracterizar o clima e seus reflexos na dinâmica
hídrica da bacia do Rio das Pedras. A partir dessa caracterização geral
espera-se poder fornecer elementos para a gestão dos recursos hídricos.
Fundo Azul III: Uma parceria com a Faculdade de Guarapuava, que possui
o curso de Ciências Ambientais, para desenvolver projetos.
- Qualidade do Ambiente Produtivo Rural – Microbacia Rio do Campo
O Rio do Campo é responsável pelo fornecimento de 80% da água
utilizada para o abastecimento da população urbana de Campo Mourão, e
a Sanepar participa de ações de preservação e conservação ambiental
nesta microbacia desde o ano 1.994; a partir de 1.998, com recursos
provenientes do programa Fundo Azul. Todos os trabalhos desenvolvidos
durante estes anos resultaram na melhoria da qualidade da água captada
para o tratamento, comprovada através da redução do nível de turbidez e
produtos químicos aplicados.
115
116
4.4 ANÁLISE DE AMBIENTES
Este estágio é composto pela análise dos ambientes geral, operacional e
interno da Sanepar. Certo e Peter (1993) citam algumas armadilhas que devem ser
evitadas nessa fase, como:
-Definir inadequadamente o problema;
-Confiar nas generalizações;
-Basear-se na hipótese “se a situação fosse diferente” e não na realidade
existente;
-Focar muito concentradamente no problema e não ficar atento a possíveis
mudanças de cenário.
Quanto ao ambiente operacional, cujo foco é o setor de saneamento, algumas
questões se destacam atualmente em nível de país. A primeira é a necessidade de uma
regulamentação adequada e de um modelo jurídico que propicie a universalização dos
serviços. O projeto 4.147, “Diretrizes Nacionais para o Saneamento Básico”,
encaminhado pelo governo federal estabelece em seu artigo 3o alguns princípios da
regulação, que são a universalização dos serviços, o respeito aos direitos do usuário, o
estímulo à competitividade, eficiência e sustentabilidade econômica.
Referido projeto de lei prevê o estabelecimento de indicadores de qualidade
dos serviços, metas de expansão e de qualidade, monitoramento dos custos e das
tarifas, além das penalidades a que estarão sujeitos os prestadores dos serviços. Veda a
concessão onerosa e prevê a criação de um fundo de universalização dos serviços de
saneamento básico. (BRASIL, 2001b).
Destaca-se, também, a lei Estadual no 12.726 de 1999, a qual distingue a
água como um recurso natural limitado dotado de valor econômico, e estabelece a
cobrança pelo seu direito de uso na forma de um instrumento de gestão. Segue a lei
Federal 9.433 de 1997 que instituiu a Política Federal de Recursos Hídricos, criou o
Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos e sinalizou a água como um
bem público escasso de valor econômico. (BRASIL. Paraná. 2002)
116
117
A regulamentação da lei Estadual 12.726/ 99 está sendo feita através de oito
decretos. A cobrança pelo uso da água, regulamentada por um dos Decretos,
significará num primeiro momento, um acréscimo nos custos para a Sanepar. Num
segundo momento, representará recursos que poderão ser disponibilizados para a
empresa para obras que venham a melhorar a condição do meio ambiente nas bacias
onde houve a arrecadação.(id.)
Ainda no ambiente operacional, dois fatores merecem ser citados como
oportunidades para as empresas do setor: o alto nível de perdas ensejando a
oportunidade de alavancar receita através de sua redução, e a carência dos serviços de
esgoto que significa um grande número potencial de clientes em todos os estados,
inclusive no Paraná.
Ameaça importante para a Sanepar é o fim do prazo de 30 anos das
concessões dos serviços de saneamento básico na sua grande maioria até o ano 2010.
(ANJOS, 2002). Da mesma forma para todas as demais empresas estaduais de
saneamento do país.
A seguir serão apresentados nos Quadros numerados de 1 a 10 os fatores
ambientais de importância para a condução e longevidade da Sanepar elencados. As
ameaças são os riscos que a empresa está enfrentando ou terá que enfrentar, e as
oportunidades representam as situações que podem ser exploradas para alavancar o
negócio.
A análise de ambiente resume-se na análise das variáveis que interferem no
resultado da Sanepar, a curto, médio e longo prazo, da maneira como entende a
direção da empresa. Consideram, para efeito de planejamento, o período de um ano
como o curto prazo, dois anos o médio prazo e o planejamento para longo prazo tem
como horizonte um período de três anos.
O ambiente geral significa o macro ambiente, a sociedade em geral; o
ambiente externo é o setor de saneamento onde opera a empresa e o ambiente interno é
a própria empresa, com as dificuldades e oportunidades que estão sendo vislumbradas.
117
118
QUADRO 2 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL:POLÍTICA ECONÔMICA E SOCIAL, E GLOBALIZAÇÃO
DA ECONOMIA
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
GERAL:
Globalização , que traz consigo:
Altos juros da economia nacional
Maior e melhor opção de fornecedores
Competidores internacionais
Possibilidade de realização de convênios e
parcerias
OPERACIONAL:
Monopólio de mercado
Aumento da industrialização do estado e a
instalação de novas indústrias que são
Falta de fontes de financiamento para o setor de
saneamento
Nível tarifário do esgoto incompatível com as
novos clientes para a Sanepar
necessidades de investimentos para
ampliar a cobertura dos serviços e atingir a
universalização
Uso crescente de fontes alternativas, poços, pelos
grandes clientes
INTERNO:
Abertura de capital e obtenção de recursos no
Término do prazo de concessão de muitos
mercado financeiro
municípios.
Baixa inadimplência
QUADRO 3 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL:CULTURAL / CONSCIENTIZAÇÃO DA SOCIEDADE
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
GERAL
Maior consciência dos consumidores e
reconhecimento da qualidade do produto
Maior exigência dos consumidores, devido
principalmente ao Código de Defesa do
Consumidor.
OPERACIONAL
Crescente interação com a comunidade
Desconhecimento pelos clientes do custobenefício do saneamento
Uso irracional da água pela população
INTERNO
Empresa está se envolvendo na educação
ambiental da comunidade
Busca pela melhoria da qualidade dos serviços
Demanda por serviços e tarifas regionalizadas
Ações civis públicas freqüentes
Perda de identidade pela terceirização
118
119
QUADRO 4 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: MEIO AMBIENTE, POLUIÇÃO E DEGRADAÇÃO DOS
MANANCIAIS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
GERAL
Internet
OPERACIONAL
Conscientização da população quanto à
necessidade de preservação do meio
Conscientização da população e maior exigência
quanto à qualidade dos serviços
ambiente
INTERNO
Implantação de ações preventivas com o
envolvimento da comunidade
Participação em comitês e agências de bacia
Paralisação dos sistemas por poluição dos rios
Falta de produto provocado por estiagem
Piora na imagem da empresa
junto com outros setores da sociedade
QUADRO 5 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: DEMOGRÁFICA / CRESCIMENTO POPULACIONAL
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
OPERACIONAL
Expansão dos serviços
Migração da população para os grandes centros
INTERNO
Crescimento urbano desordenado e dificuldade de
dotar as áreas com infra estrutura de
saneamento
Necessidade de dirigir os recursos também para
investimentos em expansão dos sistemas
existentes
Risco de não atender a demanda pela falta de
investimentos
119
120
QUADRO 6 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: NOVAS TECNOLOGIAS
OPORTUNIDADES
GERAL
Ganhos de produtividade e rentabilidade pela
AMEAÇAS
Dificuldade de acompanhar a evolução tecnológica
adoção de novas tecnologias
OPERACIONAL
Novas técnicas no tratamento de água e esgoto
Falta de mão-de-obra especializada
Desemprego, crescimento do número de pessoas
carentes, e redução no consumo de água
INTERNO
Capacidade do quadro de pessoal e estrutura que
permite acompanhar as inovações
tecnológicas
Intranet: rede interna em todo o estado,
conectando todas as unidades da empresa
QUADRO 7 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: LEGISLAÇÃO / NOVAS LEIS
OPORTUNIDADES
OPERACIONAL
AMEAÇAS
Amarras legais para aquisição de bens e serviços
INTERNO
Participação em conselhos e comitês de bacia
Maiores exigências de cumprimento da legislação
ambiental e lei de crimes ambientais
Pagamento de encargos de terceiros, não
recolhidos pelas empresas terceirizadas
120
121
QUADRO 8 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO, SISTEMA DE
INFORMAÇÕES E ORGANIZAÇÃO DE MARKETING
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
OPERACIONAL
Economia de escala
Pouco relacionamento com as Prefeituras
INTERNO
Municipais
Imagem da empresa vinculada à saúde
Marca conhecida e reconhecida
Tímida relação com o mercado
Sistema comercial on-line
Resposta lenta às exigências do mercado
Interesse em sistematizar a pesquisa de mercado
Falta de informações sobre o cliente
Cada unidade com sua Matriz Produto Mercado
Pouco envolvimento em ações de marketing e
pouco investimento em marketing: ações
desordenadas e descontínuas
Cultura interna voltada ao produto
Pouca divulgação da importância dos serviços,
principalmente esgotos
Pouca flexibilidade com serviços e preços
Falta de integração das demais unidades com o
grupo específico de marketing
QUADRO 9 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: EFICIÊNCIA OPERACIONAL
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
INTERNO
Existência de indicadores e metas anuais /
planejamento estratégico
Morosidade nas mudanças
Preços dos serviços acima do mercado
Objetivos e metas definidos para cada unidade
Estrutura de veículos inadequada
Remuneração pelo desempenho
Necessidade de ampliação e adequação de vários
Capacitação técnica dos colaboradores
Vontade de aprendizado dos funcionários
sistemas internos
Falta de dimensionamento das equipes em
algumas unidades operacionais
121
122
QUADRO 10 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: SISTEMA DE GESTÃO / RELACIONAMENTO ENTRE
AS UNIDADES DE NEGÓCIO
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
INTERNO
Operando em sistema cliente- fornecedor entre
as unidades
Ganhos relativos de produtividade
Efetividade da cobrança dos resultados
Ainda existe muito controle e burocracia
Falta de visão sistêmica e de integração entre as
áreas
Dificuldade de mensuração dos custos internos
Preços cobrados entre as unidades acima do
mercado
QUADRO 11 - ANÁLISE DE AMBIENTES, VARIÁVEL: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
INTERNO
Existência de indicadores dos fornecedores no
sistema on-line para toda a empresa
Cadastro de produtos e serviços dos
Fornecimentos fora de prazo
Produtos e serviços que não atendem os requisitos
de qualidade
fornecedores
4.4.1 Conclusões da Análise
Percebe-se que o ambiente geral e ambiente operacional da Sanepar estão
impondo critérios de competitividade e eficiência. A partir do Código de Defesa do
Consumidor (Lei 8078 de 11 de setembro de 1990), os consumidores estão mais
exigentes e as ações de marketing, incluindo o marketing social e marketing de causa
precisam ser incrementadas e integradas. O mercado está pedindo novos produtos, e o
produto social pode surgir como um atrativo, uma diversificação, e uma atenção à
condição de carência da sociedade.
A degradação do meio ambiente é fator negativo para a imagem da empresa,
e da mesma forma o uso irracional da água caracterizado pelo desperdício, porque
mostra a necessidade de maior participação da empresa na sociedade, para conseguir o
comprometimento da todos com a preservação dos recursos naturais. O marketing
122
123
social, utilizado de forma agressiva poderia diminuir os reflexos dos problemas
ambientais na imagem da Sanepar, e uma maior integração com a comunidade e com
os fornecedores poderá ser importante aliada no trabalho de educação ambiental.
Da análise de ambientes conclui-se que a Sanepar precisa melhorar a
percepção da população quanto ao valor do seu produto. O início da cobrança pelo
uso da água e o estabelecimento de novas regras do jogo através do marco regulatório
para o setor são ameaças que podem ser transformadas em oportunidade de
reconhecimento da Sanepar como uma parceira da sociedade em busca do
desenvolvimento sustentável.
Uma das formas de estreitamento das relações da empresa com a
comunidade será propiciada pela participação em comitês e agências de bacia, onde
terá oportunidade de compartilhar com outros setores da sociedade as questões e
problemas que interferem diretamente no desenvolvimento de suas atividades e na
proteção do meio ambiente.
O reconhecimento da atuação responsável da Sanepar pela comunidade
poderá diminuir os riscos do negócio e facilitar o relacionamento com o poder
concedente, as Prefeituras Municipais. Poderá trazer de volta o prestígio de marca, que
sofreu declínio com a terceirização, e poderá mostrar que a existência de um parceiro
privado junto com o governo na condução da empresa não transformou a Sanepar em
um ente não social e insensível aos problemas sociais da comunidade e ao bem-estar
das pessoas.
123
124
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL NO BRASIL
Pode-se dizer hoje que não é mais suficiente que a empresa faça “bem” o seu
negócio; é necessário que a empresa faça “o bem” junto com o seu negócio. A
responsabilidade social, a filantropia, a caridade a solidariedade, enfim, fazem parte do
cotidiano das pessoas e das empresas. No presente trabalho, a abordagem é feita pela
ótica das empresas.
O problema que se propôs estudar o presente trabalho foi analisar a gestão da
Sanepar na área de responsabilidade social voltada para a comunidade externa, com
projetos sociais e projetos de marketing social, à luz do arcabouço teórico a ser
pesquisado, comparando aos modelos de gestão adotados por outras empresas que
estão buscando ser socialmente responsáveis e comparando também com outras
empresas do mesmo setor, e propondo alternativas para a atuação social e para a
gestão da responsabilidade social da empresa.
O atingimento do objetivo geral desta dissertação resultou do atingimento
dos objetivos específicos estabelecidos:
O objetivo de levantar a situação da gestão da responsabilidade social pelas
empresas paranaenses filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social foi
apresentado na seção 3.2.1. Esta pesquisa foi utilizada como pano de fundo para o
atingimento do objetivo geral deste trabalho.
A seção apresenta o levantamento dos dados sobre a gestão da
responsabilidade social das empresas estaduais de saneamento no Brasil, segundo
objetivo específico do trabalho.
Como mostra os resultados da pesquisa efetuada, as empresas brasileiras
estão procurando se associar a uma imagem de empresa cidadã com postura baseada
em princípios éticos e morais. O setor de saneamento ainda não se faz presente no
124
125
quadro das empresas que praticam a responsabilidade social corporativa. Pratica o
assistencialismo, mas não a responsabilidade social, mas já está consciente de que
existe a necessidade, e está buscando se estruturar em termos de gestão.
Segundo Fontes (2001b), as organizações estão enfrentando um importante
dilema: priorizar o lucro em detrimento da responsabilidade social? O equilíbrio é
reconhecidamente difícil de ser alcançado. Na realidade, as limitações das ciências
econômicas e sociais em quantificar os benefícios “intangíveis” de ações sociais que
contribuem para o desenvolvimento de um país, fazem com que sejam normalmente
consideradas como meras despesas. Entretanto, há várias maneiras de demonstrar a
viabilidade econômica de um investimento social, principalmente quando este é feito
de forma planejada. Alguns exemplos de retorno do investimento social para a
economia é o aumento de produtividade em relação aos anos de escolaridade, a
diminuição de mortes e internamentos por doenças de veiculação hídrica e a
recuperação da qualidade de um manancial. Indicadores como diminuição de doenças
e redução da taxa de mortalidade e de analfabetismo revelam que o investimento social
é a base fundamental para o crescimento econômico
de uma nação e para a
diminuição de suas diferenças sócio-econômicas. Os investimentos realizados em
projetos sociais direcionados à população com menor presença de capital social são os
que oferecem as melhores taxas de retorno, afirma o autor (FONTES, 2001b).
Percebe-se ao longo do trabalho que os empresários brasileiros estão se
conscientizando de que, da mesma forma que as decisões da sociedade quanto à forma
como se organizam e quanto ao meio ambiente têm impacto no seu negócio, também
suas decisões empresariais possuem implicações sociais e ambientais importantes, e
estão procurando recuperar o tempo perdido.
Isto parece indicar que o Brasil está caminhando em direção a um país
consciente de sua responsabilidade social, porque os empresários estão começando a
acreditar que é possível viabilizar ações pautadas pela adoção de princípios de
sustentabilidade
ambiental,
conjugados
com
desenvolvimento econômico e social.
125
resultados
nas
esferas
do
126
Tomei (1981, p. 3) se interessou por identificar qual o tipo de empresário que
está mais propenso a atuar com responsabilidade social. Partiu do pressuposto que
“grandes empresários tendem a praticar responsabilidade social mais do que pequenos
e médios empresários”. Entende-se aqui neste trabalho que a pesquisadora refere-se a
grandes e pequenos empresários no sentido de conferir o porte da empresa ao seu
proprietário ou principal dirigente.
Conclui seu estudo afirmando que é o perfil do empresário mais propenso à
prática de responsabilidade social:
-Possui padrões de socialização diversificados;
-É cosmopolita;
-É filiado a atividades de classe.
Como demonstram os dados e fatos apresentados neste trabalho, alguma
coisa mudou quanto à atuação socialmente responsável do empresários brasileiros
desde 1981, quando Tomei realizou o seu estudo.
Através da contextualização do problema e pela percepção demonstrada
pelas organizações, evidenciadas pelos exemplos aqui relatados, conclui-se que hoje as
organizações brasileiras, de modo geral, estão começando a gerenciar um mecanismo
que dá origem à mudança social e desta forma facilita e estimula o desenvolvimento.
As empresas estão começando a perceber que para serem lucrativas e eficientes, com
longevidade, terão que ser eficientes também quanto à gestão de sua responsabilidade
social.
É necessário aprender com a experiência internacional e criar soluções
locais, calcadas em valores fundamentais de cada sociedade, de cada comunidade.
Da mesma forma que na bibliografia consultada sobre o conceito
administração de empresas, a gestão da responsabilidade social ainda não é
considerada como uma das áreas a ser administrada na empresa e ainda não existe
preocupação com a gestão da responsabilidade social corporativa, também os
126
127
empresariados brasileiros ainda não dedicam sua atenção para a criação e
administração desta área.
Dentre as empresas entrevistadas, uma minoria gestiona a responsabilidade
social, mas todas já percebem este fato como uma carência a ser preenchida.
Quanto ao marketing social, a amostra pesquisada mostra, através das
entrevistas realizadas, que os conceitos de marketing social e marketing de causas
sociais não são conhecidos no Brasil.
A confusão existe, conforme abordado na seção 2.3.1, e resulta de pouca
divulgação dos conceitos, tanto sobre seu significado, como das formas como podem
ser utilizados pelas organizações. É preciso que profissionais de marketing se
especializem, divulguem as teorias e as apliquem nas empresas brasileiras.
A utilização equivocada do marketing social em todas as situações, mesmo
onde a ferramenta utilizada é o marketing de causas, não parece ser proposital, mas
consequência da falta de conhecimento. Não parece existir, por parte dos empresários,
uma proposital divulgação de casos de marketing de causa como marketing social.
Conclui o presente estudo que existe falta de aprendizado e de divulgação
dos conceitos de marketing vinculados à gestão socialmente responsável das empresas
em nosso país.
Marketing social, para a autora, é a ferramenta de que se utiliza
principalmente o governo, nas esferas municipal, estadual e federal, para implementar
programas que visam informar, mudar atitudes, mudar crenças ou valores da
população, na busca de soluções para problemas sociais detectados ou previstos.
O marketing para causas sociais, por sua vez, significa uma parceria entre
uma empresa com fins comerciais e uma causa social, seja esta causa uma idéia, um
produto ou uma entidade de fins não lucrativos, em benefício mútuo.
O marketing para causas sociais deriva do marketing social, não parece ser
errado dizer que é uma das formas de sua aplicação, no entender da autora desta
dissertação. No entanto, a distinção entre as suas aplicações pode alavancar a
127
128
utilização do marketing de causas no Brasil, como uma prática reconhecida,
respeitada, e que pode trazer benefícios à sociedade como um todo.
A facilidade da informação está tornando o consumidor mais seletivo e ele
está escolhendo produtos e serviços produzidos por empresas que cuidam da
população, de seus interesses e suas necessidades. E a preferência de participar do
mercado globalizado ao invés de permanecer isolada em seu país está resultando em
crescente competição entre organizações, em todos os setores da economia.
A atuação socialmente responsável, conjugada com a utilização do marketing
para causas sociais pode ser o diferencial que as empresas estão buscando.
5.2 MODELOS PROPOSTOS
Em uma empresa, as ações de caráter social podem surgir espontaneamente
ou por decisão estratégica. A empresa irá transformar esta atuação em
responsabilidade social ao inserir o orçamento de tais projetos em seu planejamento
estratégico.
A existência de uma área gestora para a responsabilidade social passa a ser
fator determinante para a aplicação de recursos em projetos que possuem maiores
retornos sociais. Administrando a atuação social, a área elabora o planejamento
estratégico da própria unidade e da atuação de responsabilidade social da empresa,
agrupa informações para o balanço social, divulga, avalia projetos e acompanha o seu
desenvolvimento.
128
129
As iniciativas de projetos sociais podem surgir em qualquer área da empresa,
e a figura 1, apresentada a seguir, ilustra este conceito. Isto pode e deve ser
estimulado, e a responsabilidade social deve permear por toda as empresa, por todos os
funcionários.
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL ADMINISTRATIVO
NÍVEL OPERACIONAL
FIGURA 1: INICIATIVAS DE PROJETOS SOCIAIS EM UMA ORGANIZAÇÃO
FONTE: AUTORA DA DISSERTAÇÃO
Cabe à unidade gestora da responsabilidade social da empresa reunir
informações de todos os projetos que estão sendo desenvolvidos, e, se for o caso,
escolher aqueles que tragam maiores benefícios sociais à comunidade.
Esta área deve se encarregar de fazer chegar a todos os funcionários os
conceitos de responsabilidade social e a política de atuação da empresa.
A participação de elementos de outras áreas, em grupos-tarefa, pode também
ser relevante para o sucesso dos projetos, e o balanço social deverá contar com a
participação de funcionários locados em área de contabilidade, por exemplo. Da
mesma forma, os projetos de marketing social e de marketing para causas sociais
podem surgir de trabalho conjunto com a área de marketing corporativo.
129
130
A figura 2, a seguir, apresenta o modelo proposto para a gestão da
responsabilidade social de uma empresa. Uma área de assessoria, ligada à diretoria,
portanto envolvida com as estratégias da organização, e trabalhando ligada à todas as
unidades administrativas e operacionais da empresa.
.
DIRETORIA
ASSESSORIAS
Resp. Social
UNIDADES ADMINISTRATIVAS E OPERACIONAIS
FIGURA 2: MODELO DE GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PROPOSTO
FONTE: AUTORA DA DISSERTAÇÃO
5.3 A GESTÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL PELA SANEPAR
O objetivo específico: estudar o caso da Sanepar no que concerne sua
atuação de responsabilidade social junto às comunidades onde atua, analisando sua
atuação no ano 2001; verificar se adotou algum modelo para a gestão da
responsabilidade social corporativa. A primeira parte deste objetivo foi atingida, e as
ações e projetos voltadas para a comunidade desenvolvidos no ano 2001 estão
descritas na seção 4.2.2.
130
131
A partir dos dados da Sanear coletados, dos conceitos pesquisados, e dos
dados coletados nas entrevistas em outras empresas, foram elaboradas recomendações
de ações estratégicas para a Sanepar, a seguir descritas, incluíndo a adoção de um
modelo de gestão da responsabilidade social corporativa. Foi atendido, desta forma, o
objetivo de analisar sua atuação no ano 2001e verificar se adotou algum modelo para
a gestão da responsabilidade social corporativa.
A situação que caracteriza a atuação de responsabilidade social da Sanepar
no ano 2001 está particularmente descrita no capítulo 10 do livro Marketing Social –
Marketing para Causas Sociais e a Construção das Marcas, de Pringle e Thompson
(2000), intitulado A Divisão Exagerada das Doações. Como resultado de uma política,
comum a tantas empresas atualmente, de relacionamento que envolve muitos doadores
e muitos recebedores, a empresa doadora não se sente participando realmente de
qualquer causa social, e a organização beneficiente, por seu lado, não cria vínculos
nem investe em parceria de longo prazo com nenhum doador.
A velha “promoção beneficiente”, por meio da qual uma marca
simplesmente doava uma soma à qualquer causa válida, ou por meio da qual um
departamento patrocinava uma variedade de causas não relacionadas estrategicamente,
é vista cada vez mais como um patrocínio sem sentido, ou mesmo como exploração,
em vez de uma parceria viva, em benefício mútuo. (id.)
Isto significa, segundo os autores, que, embora o valor aplicado seja
freqüentemente elevado, a divisão exagerada faz com que muitos ganhem muito
pouco. Sugerem, como solução para esse problema: “As empresas e marcas precisam
efetuar um realinhamento estratégico entre suas doações com fins beneficientes e a
principal força de sua estratégia de marketing e a construção da marca. As instituições
de caridade ou organizações voluntárias precisam se tornar monogâmicas, ou então
menos promíscuas, ao procurarem arrecadar fundos, do que foram até então.”
(PRINGLE e THOMPSON, 2000, p. 100)
131
132
O planejamento estratégico da atuação social da Sanepar junto à comunidade
não existe formalmente, o que se pode identificar são fragmentos desse processo,
soltos e dispersos entre as unidades de negócio.
Ao buscar uma relação das atividades de cunho social da empresa, se depara
com a gama de projetos sociais de longo prazo, descritos ou mencionados no presente
relatório, como por exemplo os Conselhos de Clientes e a tarifa social. Também
alguns projetos regionais, como o projeto Sorrir e o Carandá podem ser identificados
como projetos de responsabilidade social da Sanepar. Entretanto, não existe ainda a
consciência do real significado e dos benefícios desses projetos para a sociedade e para
a empresa, e da necessidade de uma programação para longo prazo, monitoramento e
avaliação periódica.
Segundo os conceitos de responsabilidade social defendidos por Maia
(2002), a Sanepar poderia ser classificada como uma empresa onde se pratica caridade
e paternalismo, seja por iniciativa de pessoas ou de unidades corporativas. As
atividades não estão vinculadas à estratégia empresarial, portanto não existe
responsabilidade social empresarial da forma como entende a especialista.
Por outro lado, a Sanepar pode ser considerada uma empresa socialmente
responsável pelos critérios estabelecidos por Ashley, (2002) porque superou o
primeiro estágio de responsabilidade social e atende a todas as exigências legais
vinculadas à prestação de seus serviços.
A situação não é diferente nas demais empresas de saneamento do país, a
julgar pela amostra pesquisada. Também não existe grande avanço em outros setores
dentro do estado do Paraná, onde apenas sete dentre as dez empresa entrevistadas
gestiona a responsabilidade social corporativa.
Segundo Melo (2001), no setor privado algumas empresas já começam a
pensar estrategicamente, definindo prioridades e criando sistemas para o
gerenciamento de sua atuação de responsabilidade social.
Quanto às empresas públicas, ou de utilidade pública, persiste a questão: são
entes sociais por natureza? No caso de uma empresa de saneamento, com maior
132
133
propriedade, segundo a totalidade das empresas pesquisadas, a questão assume grandes
proporções. As discussões mais recentes sobre a privatização do setor deixaram essa
questão ainda mais evidente: a população considera a empresa de saneamento um ser
unicamente social, e uma empresa que não deve ser lucrativa. Ainda que esteja claro
no mundo dos negócios que devam ser lucrativas, sim, produtivas, também, para fazer
o melhor uso dos escassos recursos do setor, isto não está claro para a sociedade. Isto
torna mais difícil encontrar uma forma de mostrar à comunidade que essa empresa ao
praticar ações de responsabilidade social não está se limitando a fazer o seu negócio,
mas que está sendo socialmente responsável.
No ano 2001 foram elaboradas duas grandes campanhas de Marketing Social
com foco na utilização da água como um bem finito e insubstituível, estimulando a
redução do desperdício. Da mesma forma que as demais empresas de saneamento
pesquisadas, a Sanepar aplica o Marketing Social mas não o utiliza como ferramenta
de planejamento estratégico.
O Sistema de Gestão da Sanepar (SGS) permite conhecer, avaliar e aferir
resultados de produtividade e qualidade de todas as unidades da empresa,
disponibilizando informações gerenciais para maior facilidade na composição de
resumos e sumários, possibilitando ao corpo gerencial detectar necessidades de
benchmark, vislumbrar possibilidades de novos negócios, e a vigília estratégica do
relacionamento com a sociedade. Constitui-se de um instrumento que permite realizar
uma efetiva gestão do negócio e da responsabilidade social da empresa em todos os
sentidos e dimensões.
Um ponto positivo que merece destaque, e que se apresenta como uma forma
de gestão de responsabilidade social corporativa da Sanepar é o programa PARES de
Avaliação e Reconhecimento da Excelência da Sanepar. Este programa iniciado em
1999 cresceu e se fortaleceu como ferramenta de gestão. Através do PARES, a atuação
das áreas é avaliada em cada uma dos processos e sub-processo (vide 4.2.2). A questão
da sistematização das ações é valorizada, e o benchmarking entre as unidades
semelhantes é estimulado.
133
134
Pode-se dizer que a cultura da responsabilidade social está sendo introduzida
na Sanepar, em cada uma das unidades onde está sendo aplicado o PARES. Existe
grande interesse dos gerentes quanto ao resultado da avaliação, que é muito comentado
internamente. A pontuação recebida dos avaliadores é comemorada ou em alguns
casos contestada pela unidade avaliada, o que demonstra empenho e interesse quanto a
uma boa colocação perante as demais unidades. As unidades mais bem pontuadas
recebem destaque da diretoria, e as ações mais relevantes são amplamente divulgadas.
Entretanto, dentre todas as ações e projetos sociais apresentados neste
trabalho, poucos estão descritas nos relatórios das unidades gerenciais para o PARES.
Possivelmente devido ao fato que foram sempre consideradas como iniciativas de
caridade e filantropia e foram sempre tratadas de maneira dissociada da gestão
empresarial, elas não foram lembradas pelos gerentes quando da elaboração dos
relatórios.
Embora o item Responsabilidade Pública e Cidadania receba peso baixo
relativamente aos demais, à luz de todos os conceitos até agora estudados, conclui este
estudo que o relatório como um todo, ou seja, todos os itens que são avaliados
significam uma atuação socialmente responsável. Entretanto, ainda não existe na
Sanepar o entendimento de que todos os elementos avaliados no PARES se constituem
da responsabilidade social da empresa em um nível acima das exigências legais, e de
que não apenas o item Responsabilidade Pública e Cidadania se refere à atuação de
Responsabilidade Social da companhia.
Análise realizada para fins desta dissertação conclui que a Sanepar é uma
empresa que ainda não tomou consciência de que já está trilhando o caminho da
atuação responsável perante todos os agentes que interferem em seu negócio.
Com referência à gestão da responsabilidade social externa da Sanepar,
percebe-se a necessidade de um planejamento estratégico e de marketing centralizados
em uma unidade formal da empresa. A análise efetuada nesta dissertação aponta para a
necessidade da condução da atuação social de uma empresa de forma profissional e
estratégica, através da gestão de sua responsabilidade social.
134
135
5.4 DISCUSSÃO E SUGESTÕES DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
Com base nos fundamentos teóricos estudados pode-se afirmar que a
Sanepar possui um instrumento que possibilita medir a responsabilidade social da
empresa, que é o PARES. Aplicado à empresa como um todo, poderá pontuar
anualmente a empresa quanto à sua atuação social. A inclusão de alguns itens com o
título de responsabilidade social poderá reforçar o caráter do programa evidenciando o
aspecto de responsabilidade perante a sociedade em cada um itens avaliados e cada um
dos resultados obtidos. Uma análise dos indicadores Ethos poderá facilitar a
identificação de aspectos importantes que poderão ser incluídos.
No aspecto de gestão e planejamento estratégico da responsabilidade social,
sugere-se algumas alternativas para o modelo de gestão da Sanepar:
-
A criação de um comitê multidisciplinar.
A empresa possui atualmente vários grupos informais tratando de assuntos
estratégicos e que envolvem funcionários de diversas unidades. Esta
alternativa vem ao encontro da recomendação do Instituto Ethos, de que
a gestão esteja a cargo de um grupo informal composto por pessoas de
diferentes áreas da empresa, para não engessar as demais áreas quanto à
sua atuação de responsabilidade social; acreditam que dessa forma o
conceito permeia a empresa.
A maior dificuldade operacional seria obter o comprometimento de todas as
unidades gerenciais com os trabalhos relativos à responsabilidade social
da empresa, um tema que precisa ser conhecido e absorvido pela maioria,
que não estaria sob responsabilidade de uma única área;
- A criação de um Grupo Específico, composto por dois funcionários, para
coordenar a gestão da responsabilidade social empresarial. Teria como
funções principais coordenar a execução do balanço social e centralizar
informações a respeito das atividades e projetos por toda a empresa, além
de se encarregar de avaliar a atuação da empresa e os benefícios a todos
135
136
os agentes intervenientes. Poderia criar uma parceria com o Grupo
Específico da Qualidade, responsável pela coordenação do Projeto
PARES.
Sugere-se esta alternativa como a que melhor se adequa à atual estrutura
organizacional da Sanepar, e portanto com maior facilidade para ser
implantada.
A coordenação da atuação de responsabilidade social estaria na área
estratégica da empresa.
-
A criação do Instituto Sanepar da maneira como idealizado e citado
anteriormente neste trabalho (vide 4.2.1.1). Propõe-se uma alteração do
nome do Instituto para Instituto Sanepar de Meio Ambiente e
Responsabilidade Social. Teria seu escopo ampliado para fortalecer a
imagem da Sanepar como empresa ambientalmente e socialmente
responsável.
Por envolver mudanças estruturais e legais, prevê-se maior dificuldade para
a implantação desta alternativa, apesar de apresentar muitos benefícios
para a empresa, inclusive fiscais e tributários, e para o desenvolvimento
dos trabalhos.
Quanto ao escopo do trabalho que deverá ser desenvolvido pelos
profissionais desta área de Responsabilidade Social, precisam identificar as ações mais
valorizadas pela comunidade, e as ações e projetos que dão maior retorno social. Estas
devem ser incrementadas e priorizadas para que haja ganho para a empresa em termos
de imagem, marca, integração com a comunidade e venha a ser fator positivo no
relacionamento com o poder concedente. Uma ferramenta que pode ser utilizada é a
Cadeia de Valor da Ação Social Empresarial proposta por Melo Neto e Froes (2001a).
Alguns dos projetos de unidades específicas podem se tornar corporativos,
aqueles de maior alcance social. Sugere-se incluir na pesquisa de satisfação do cliente
136
137
ou consumidor alguns quesitos de avaliação da atuação da Sanepar quanto a sua
responsabilidade social.
Um ponto de fundamental importância é a opinião dos próprios funcionários
quanto ao nível de responsabilidade social da empresa. Uma etapa importante seria o
treinamento de todos, sem exceção, quanto aos conceitos envolvidos e sobre a atuação
da empresa.
Outro passo em direção ao reconhecimento da empresa como empresa
responsável socialmente pode ser a elaboração do balanço social modelo completo do
Instituto Ethos, a exemplo de outras empresas de saneamento estadual e da maioria de
todas as empresas pesquisadas.
A vinculação a uma entidade social reconhecida e respeitada, ou a uma causa
social importante e o planejamento em conjunto da atuação de ambas pode ser uma
maneira de dispender a mesma quantia de recursos e obter resultados concretos para a
entidade beneficiada, para a comunidade e para a imagem da empresa: a marca
Sanepar.
Os trabalhos do grupo poderão se iniciar pela uniformização dos conceitos
de responsabilidade social corporativa e por uma análise da atuação de
responsabilidade social da Sanepar.
Melo Neto e Froes (2001b) propõem alguns “Passos para a implantação da
Responsabilidade Social nas empresas”, e um estudo da aplicabilidade deste material
aos trabalhos do grupo poderia ser elaborado. Segundo o autor, a estratégia
empresarial de responsabilidade social compreende, entre outras atividades:
- Sensibilizar os empregados e desenvolver um programa interno de
educação para a ação social;
- Estudar as potencialidades e oportunidades de ações sociais externas;
- Elaborar um plano de ações sociais voltadas para a comunidade;
- Elaborar o Código de Ética da empresa;
- Publicar o balanço social;
- Adotar um programa de voluntariado junto aos empregados;
137
138
- Obter a certificação social.
A unidade encarregada de coordenar a gestão de responsabilidade social da
empresa deverá participar de projetos de marketing social e de marketing de causa, a
serem desenvolvidos pelo Grupo Específico de Marketing da Sanepar.
5.5 RECOMENDAÇÕES
A dispersão das ações, a inexistência de uma única área encarregada da
gestão estratégica da empresa, e a inexistência de um planejamento estratégico de
responsabilidade social caracteriza o setor de saneamento dentro da amostra
pesquisada. O cenário nacional dos outros setores da economia não é muito diferente.
Algumas empresas, de setores variados se destacam por ter iniciado o movimento na
década passada, e encontram-se em estágio mais desenvolvido quanto à organização
da atuação de responsabilidade social nos seus negócios. Outras estão começando a se
organizar. Entretanto, a grande maioria, que está iniciando sua caminhada, está ainda
buscando a melhor forma de planejar estrategicamente com responsabilidade social.
O pequeno número de filiados ao Instituto Ethos no Paraná, que era de 17 do
total de 570 no país, em 16 de abril de 2002, leva à concluir que a grande maioria das
empresas paranaenses ainda não está tratando da questão com profissionalismo.
Permanece uma questão: será possível, no meio de tantos conceitos e tantos
modelos teóricos afirmar que uma empresa é, ou não, socialmente responsável? Ou
afirmar que uma empresa é mais responsável socialmente que outra? A determinação
de índices-padrões como um referencial para comparação entre empresas de um
mesmo segmento de atuação pode ser um bom indicativo. As cooperativas
agropecuárias forma analisadas por Ashley (2002) quanto a sua situação geopolítica o
levantamento de índices-padrões se revelou bastante útil para a análise e avaliação da
dimensão social de cada uma das cooperativas.
138
139
Hoje, a nossa recomendação para o meio acadêmico seria no sentido de
realizar uma pesquisa da atuação responsável das empresas brasileiras com o seguinte
enfoque:
1. A atuação responsável das organizações está ocorrendo por todos os
setores da economia? Existe uma concentração de empresas responsáveis em algum
setor em particular?
2. Que tipo de empresa está dedicando maior esforço e maiores
investimentos para contribuir para resolver os problemas sociais do Brasil? Empresas
públicas? Empresas privadas? A determinação de referenciais para comparação entre
empresas de um mesmo segmento constitui-se de um referencial importante a ser
criado.
3. São 26 as companhias estaduais de saneamento, 5 companhias regionais e
166 companhias de saneamento municipal no Brasil. Somente as empresas estaduais
atendem 100,6 milhões de pessoas com água, abrangendo 3.890 dos 4069 municípios
do país (O BRASIL, 2001). O presente diagnóstico poderia servir de estímulo para a
elaboração de estudo semelhante pelas demais empresas e para a elaboração do
planejamento estratégico da gestão da responsabilidade social das companhias de
saneamento do país.
Empresas de utilidade pública de outros setores poderiam ter a mesma
iniciativa.
4. Pela natureza social dos serviços que presta, pela participação acionária
dos governos estaduais nas empresas de saneamento: de que forma devem atuar em
termos de responsabilidade social? Quais as ferramentas de marketing social e de
marketing para causas sociais devem utilizar para que sejam percebidas como
empresas socialmente responsáveis? Qual o percentual de seu faturamento deve-se
esperar que invistam em ações sociais?
Espera-se com este trabalho ter oportunizado às empresas de saneamento do
país, e outras tantas empresas de utilidade pública, um questionamento de sua atuação
139
140
social e um estímulo para a pesquisa e a criação de modelos específicos para cada
setor, bem como proporcionar que novas pesquisas sejam realizadas a partir das
questões levantadas.
Pesquisadores que venham a se dedicar a qualquer um desses temas,
trazendo a discussão à sociedade, poderão trazer contribuição importante para a gestão
das empresas e para o desenvolvimento sustentável de nosso país.
140
141
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147
148
APÊNDICE 1 : ROTEIRO DE ENTREVISTA
148
149
APÊNDICE 1 : ROTEIRO DE ENTREVISTA
Para orientar as principais questões que se pretende levantar nas entrevistas
foi elaborado um roteiro com a seguinte configuração:
1. Modelo de gestão da responsabilidade social adotado pela Empresa
Trata-se de uma unidade que faz parte da estrutura formal da empresa, ou
grupo informal, constituído com essa função? A quem se reporta?
2. O planejamento estratégico e a responsabilidade social
Já foram traçadas estratégia, metas, projetos e planos de ação?
Já foi elaborado o Código de Ética?
É realizada previsão dos investimentos na área social (responsabilidade
social externa)?
Existem diretrizes ou metas, referentes à responsabilidade social para a
elaboração do orçamento e sua inclusão no planejamento estratégico da empresa.
3
Ferramentas que utilizam para medir a responsabilidade social da empresa
Utilizam os indicadores Ethos?
Sobre o balanço social da empresa; se é elaborado, publicado, e qual o
modelo seguido.
4
Utilização do marketing social pela empresa
A empresa realiza campanhas de marketing social?
5. De que forma é realizada a avaliação dos benefícios do comportamento
socialmente responsável pela empresa e da utilização do marketing social ?
149
150
ANEXOS
ANEXO I : MODELO IBASE DO BALANÇO SOCIAL .........................................151
ANEXO II : BALANÇO SOCIAL DA SANEPAR ...................................................154
150
151
ANEXO I : MODELO IBASE DO BALANÇO SOCIAL
FONTE: BALANÇO SOCIAL IBASE:<http://www.balancosocial.org.br>
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152
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153
153
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ANEXO II : BALANÇO SOCIAL DA SANEPAR
154
155
155
156
156
658.408
S237
Santos, Elenice Camargo Roginski Mendes dos
A gestão da responsabilidade social pela Sanepar,
Companhia de Saneamento do Paraná. / Elenice Camargo
Roginski Mendes dos Santos. – Curitiba: [s.n.], 2002.
xiii, 156 f.; 30 cm
Orientador: Prof. MSc. Douglas Ricardo Zela
Dissertação (mestrado) – Baldwin-Wallace College,
Berea, Ohio, Estados Unidos, 2002.
1.Responsabilidade social. 2.Marketing social.
3.Marketing para causas sociais. 4.Marketing de causa.
5. Setor de saneamento. I.Título.