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ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING
PROGRAMA DE MESTRADO E DOUTORADO EM
GESTÃO INTERNACIONAL
THIAGO JOSÉ DE CHAVES
O PAPEL DAS MULTINACIONAIS NO DESENVOLVIMENTO DE
NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL NO BRASIL
SÃO PAULO
2014
THIAGO JOSÉ DE CHAVES
O PAPEL DAS MULTINACIONAIS NO DESENVOLVIMENTO DE
NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL NO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração, com ênfase em Gestão
Internacional, pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing – ESPM.
Orientadora: Prof. Dra. Thelma Valéria
Rocha
SÃO PAULO
2014
THIAGO JOSÉ DE CHAVES
O PAPEL DAS MULTINACIONAIS NO DESENVOLVIMENTO DE
NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL NO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito
para obtenção do título de Mestre em
Administração, com ênfase em Gestão
Internacional, pela Escola Superior de
Propaganda e Marketing – ESPM.
Aprovado em ____ de ____________ de ______
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Presidente: Profa. Dra. Thelma Valéria Rocha, ESPM
____________________________________________________
Membro: Profa. Dra. Vivian Strehlau, ESPM
____________________________________________________
Membro: Prof. Dr. Luís Henrique Pereira, FGV
Chaves, Thiago J. de.
O papel das multinacionais no desenvolvimento de negócios com
impacto social no Brasil / Thiago José de Chaves com orientação de
Thelma Valéria Rocha, Profa. São Paulo, 2014.
200f. Il.: col; Tab. 30cm.
Trabalho de conclusão de Mestrado – Escola Superior de
Propaganda e Marketing, São Paulo, 2014.
1. Subsidiárias. 2. Marketing Internacional. 3. Negócios com
impacto social. 4. Multinacionais. 5. Transferência de conhecimento. I.
Chaves, Thiago J. de. II. Rocha, Thelma. III. Escola Superior de
Propaganda e Marketing.
Ficha Catalográfica – SBE – Biblioteca Central – SP
Campus I “Francisco Gracioso”
DEDICATÓRIA
Ao eterno carinho e amizade de
Carmem Westphal (in memorian) e
Francisco de Salles Bianchini (in memorian).
Thiago
AGRADECIMENTOS
Nesta caminhada acadêmica sempre me chamou atenção nos agradecimentos de
dissertações e teses, o zelo de seus autores em destacar todos aqueles que, de alguma forma,
foram fundamentais na realização daquele trabalho.
Agora me vejo incumbido dessa nobre tarefa, daquela em que se constroem as pontes do
aprendizado e se fortificam os verdadeiros valores da vida – a simples honra da gratidão.
Primeiramente, agradeço a Deus que sabiamente mostrou-me por meio da fé, seus
ensinamentos de esperança, justiça e caridade. Agradeço-O, por meio dos meus pais, ter me
concedido o sEu dom mais sublime, que é viver.
À minha mãe Sueli, pelo amor incondicional, pelo exemplo da sua vocação de
magistério e, sobretudo pela sua singular pedagogia em sempre me ensinar os genuínos valores
da vida e por todo o apoio proporcionado durante esta caminhada.
Aos meus parentes pela torcida sincera e toda a dedicação estendida. À minha namorada
Mariáh, pela grande fonte de bondade e por toda a ajuda e compreensão dispensadas para que
eu finalizasse essa dissertação.
Aos amigos antigos e novos, agradeço por contar sempre com sua verdadeira e sincera
amizade. Em especial: ao Gabriel Vouga Chueke por ter me estendido o convite, em 2012, para
participar do processo seletivo do mestrado da ESPM/SP; Ao Léo Waltrick Polli, pelo apoio e
recepção sempre fraterna na cidade de São Paulo; Ao Guilherme Amin Helou Viecceli, pelas
leituras e correções ortográficas realizadas neste trabalho; Ao Vilmar Dal-bó Maccari por toda
a afinidade e debates acadêmicos que sempre corroboraram o meu aprendizado; Ao Pe. Vilmar
Vicente pelos momentos de apoio e orientação espiritual.
A todos os professores desde o pré-primário ao mestrado, cuja presença sucessivamente
contribui para o meu desenvolvimento intelectual e humano. Em especial, aos professores da
graduação em Administração Empresarial da ESAG / UDESC, Dr. Nério Amboni, Dra. Jane P.
da Costa, Msc. Octávio Lebarbenchon, pelo incentivo acadêmico e pelo aguçado despertar
pedagógico transmitido sempre em suas aulas.
É importante agradecer também aos colaboradores da secretaria do mestrado da
ESAG/UDESC e, em especial, às professoras Dra. Micheline Gaia Hoffmann e Dra. Paula
Chies Schommer por me receberem como estudante intercambista nas disciplinas de Gestão da
Inovação e Coprodução do bem público, respectivamente.
Gostaria de estender meus agradecimentos ao Centro de Empreendedorismo Social e
Administração do Terceiro Setor (CEATS) da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo (FEA-USP) e, em especial, à minha colega, conterrânea
catarinense, Dra. Gabriela Pelegrini Tiscoski pelo apoio recebido e por todo o conhecimento
compartilhado ao longo dessa jornada, como também à Professora Dra. Graziella Maria
Comini, em particular por suas contribuições e sugestões acadêmicas fundamentais ao
desenvolvimento desse trabalho.
Agradeço também ao Programa de Varejo Sustentável e Base da Pirâmide e ao
Programa de Marketing internacional do Mestrado de Administração de empresas da EAESPFGV-SP. Em especial: ao Prof. Dr. Edgard Barki por contribuir com seu vasto conhecimento
em negócios com impacto social; como também o expressivo cumprimento de gratidão ao Prof.
Dr. Luís Henrique Pereira (FGV-SP) por também colaborar com seus conhecimentos na
qualificação desse trabalho e, sobretudo, por ter aceitado o convite para participar da minha
banca.
Agradeço igualmente ao Curso do Yunus Social Business Centre – ESPM – SP, pela
oportunidade de ter conhecido pessoalmente o Prof. Dr. Muhammad Yunus e tê-lo questionado
alguns pontos sobre a minha pesquisa. Em especial: ao Prof. Msc. Rogério Oliveira pela
disponibilidade em aprofundar melhor meus conhecimentos na linha defendida por Yunus
(2008); como também ao coordenador do curso, Prof. Msc. Maurício Turra, por toda atenção
dispensada ao longo dessa caminhada e principalmente pela oportunidade oferecida à mim para
monitoria em sua disciplina de Responsabilidade Social Empresarial na graduação em
Administração da ESPM/SP.
Em sequência não poderia deixar de agradecer a todas as amizades feitas ao longo do
Curso de Certificação em Negócios Sociais da ESPM/SP. Quero estender a minha admiração e
sobretudo a minha simpatia com o brilho dos olhos de cada um que pude conhecer nesse curso.
Agradeço todo o conhecimento e energia compartilhada em vê-los sonhar e acreditar que, sim é
possível realizar formidáveis projetos de impacto social. Em especial, quero agradecer à Silvia
Daskal tanto pela afinidade do nosso projeto quanto pela amizade construída ao longo dessa
caminhada. Em particular, também agradeço ao Edsmar Resende, por sua amizade e por toda a
sua disposição em colaborar com o seu conhecimento e networking, fatores fundamentais para
o sucesso dessa pesquisa.
Quero agradecer a todos os intermediários e entrevistados das empresas escolhidas.
Obrigado por seu significativo empenho em querer colaborar com o desenvolvimento dessa
pesquisa e, sobretudo com a sua contribuição prática salutar na construção desse campo ainda
novo do conhecimento.
Por último, e não menos importante quero agradecer à ESPM – São Paulo – pela
oportunidade de realizar minha pesquisa junto ao Programa de Doutorado e Mestrado em
Gestão Internacional (PDMGI) dessa ilustre e conceituada instituição.
Agradeço à ESPM pela Bolsa integral concedida durante o primeiro ano de pesquisa,
como também, no segundo ano pela bolsa do PROSUP CAPES; a qual dedico meu muito
obrigado a todos os cidadãos contribuintes do País e ao Governo Federal por fortalecer a
educação stricto sensu e contribuir com a finalização dessa pesquisa.
Ao longo desses dois anos de ESPM, cada um em sua função contribuiu de forma
singular para a entrega desse trabalho. Por isso, quero agradecer a todos os colaboradores dessa
instituição: desde aqueles que mantinham a sala limpa para os estudos, até os que apenas com
um sorriso de uma “Boa tarde” faziam diferença no clima acadêmico da faculdade.
Em especial, estendo meu expressivo cumprimento à secretaria do PDMGI pelo
acolhimento sempre solícito da Jocileide Andrade Marques de Melo, da Rossana Orte Andre,
da Liliane Matias e da Mari Mitsuru Nishimura.
A todos os professores do mestrado da ESPM, um agradecimento pelos seus
ensinamentos e por toda a sua generosidade ao longo dessa caminhada. De forma particular a
Dra. Vivian I. Strehlau por contribuir com seus conhecimentos na minha qualificação e
sobretudo por ter aceitado o convite para participar da minha banca.
Obrigado a todos os colegas da turma de mestrado de 2012, que juntos possibilitaram o
conhecimento por meio do constante e pródigo debate em todas as disciplinas do PGMDI. Em
especial agradeço: à Rafaela Almeida por sua ajuda na ABNT; à Kelly Roman Pavan por seu
apoio no Relatório de Estágio; à Juliana Reis pela colaboração nas transcrições.
Por fim, além de toda gratidão sempre exposta ao longo dessa caminhada, jamais
poderei me esquecer dos constantes ensinamentos e, sobretudo do fraterno acolhimento
acadêmico recebido da minha querida orientadora, Dra. Thelma Valéria Rocha. De um lado, na
função de coordenadora do curso de PDMGI, agradeço-lhe a disponibilidade em sempre buscar
o melhor para o meu desenvolvimento acadêmico ao longo desse denso percurso pedagógico de
mestrado. De outro lado, na sua função de professora orientadora, devo-lhe agradecer toda a
expertise e a genialidade conferidas nas suas colaborações, como também, na sua entusiasta
dedicação acadêmica nesses dois anos de orientação. Meu sincero muito obrigado.
A educação é a arma mais poderosa
que você pode usar para mudar o mundo.
Nelson Mandela
RESUMO
O objetivo deste estudo é verificar como as multinacionais estrangeiras, no Brasil, estão
desenvolvendo negócios com impacto social (NCIS), a partir do conhecimento prévio (know
how) e competência essencial (core business) adquiridos pela matriz ou subsidiária. O
referencial teórico apoia-se em estudos na área de empreendedorismo, negócios com impacto
social, multinacionais e marketing. Por meio de uma pesquisa de campo, empírica, de caráter
qualitativo exploratório, com o método de estudo de caso múltiplo, analisou-se a realidade de
duas multinacionais que possuem projetos alinhados com o modelo de negócios com impacto
social no Brasil – a Coca-Cola e a Danone. Como contribuições, pode-se identificar as
estratégias do modelo de gestão dos negócios com impacto social desenvolvidos por
subsidiárias estrangeiras no País e propor um esquema de sistematização a esse processo.
Palavras-Chave: Subsidiárias; Marketing Internacional; Negócios com impacto social;
Multinacionais; Transferência de conhecimento.
ABSTRACT
The aim of this study is to see how foreign multinationals in Brazil are developing social
business (SB) from their know-how and core business acquired by the head quarter or
subsidiary. The theoretical framework relies on studies about entrepreneurship, social business,
multinational and marketing. Through one empirical field research by a qualitative exploratory
and multiple case study method, it is intend to analyze the reality of two foreign multinationals
that operate with social business in Brazil – Coca-Cola and Danone. As contributions, it was
identified strategies for managing the social business developed by foreign subsidiaries in the
country and proposed a scheme to systematize this process model.
Keywords: Subsidiaries; International Marketing, Social Business, Multinationals; Knowledge
Transference.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura do trabalho ................................................................................................ 28
Figura 2 - Referencial teórico .................................................................................................... 30
Figura 3 - Da Filantropia aos Negócios Sociais ........................................................................ 34
Figura 4 - Multidimensional social entrepreneurship construct ............................................... 37
Figura 5 - Conceituação do modelo multidimensional de Empreendedorismo Social ............. 43
Figura 6 - Novos negócios sociais ............................................................................................. 44
Figura 7 - Perspectivas do gerenciamento das subsidiárias....................................................... 57
Figura 8 - Visão única da estratégia de marketing global (GMS) ............................................. 68
Figura 9 - Trade-off – Padronização e adaptação ...................................................................... 70
Figura 10 - Marketing Glocal .................................................................................................... 72
Figura 11 - Poder de compra ..................................................................................................... 74
Figura 12 - Três faces dos problemas sociais no marketing ...................................................... 75
Figura 13 - A infraestrutura comercial na base da pirâmide ..................................................... 75
Figura 14 - Modelo de marketing para um negócio social ........................................................ 77
Figura 15 - Percurso metodológico ........................................................................................... 79
Figura 16 - Etapas do estudo de caso ........................................................................................ 83
Figura 17 - Desenvolvimento da análise de conteúdo ............................................................... 92
Figura 18 - Habilidades artesanais no desenvolvimento do empreendedorismo local ............ 113
Figura 19 - Capacitação para emprego no varejo .................................................................... 115
Figura 20 - Aumento da renda familiar e da autoestima dos Catadores .................................. 117
Figura 21 - Capacitação Empreendedora ................................................................................ 118
Figura 22 - Equipe Coletivo Eventos ...................................................................................... 119
Figura 23 - Del Valle Reserva Açaí + Banana ........................................................................ 120
Figura 24 - Reunião entre os representantes do Coletivo Floresta e das comunidades locais 122
Figura 25 - Novo recipiente para o Danone (1968) ................................................................. 136
Figura 26 - Departamento de Sustentabilidade Danone – São Paulo ...................................... 138
Figura 27 - Preparação dos Kits – Projeto Kiteiras ................................................................. 144
Figura 28 - Venda porta em porta – Projeto Kiteiras .............................................................. 145
Figura 29 - Gestão de NCIS desenvolvidos por multinacionais ............................................. 178
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Diferenças do tipo de Empreendedor ...................................................................... 39
Quadro 2 - Resumo das características das fases da economia brasileira ................................. 50
Quadro 3 - Relação de contingência entre as fases da economia brasileira e as teorias de
negócios internacionais............................................................................................................... 51
Quadro 4 - Teoria de multinacionais ......................................................................................... 53
Quadro 5 - Características organizacionais de estratégias de corporações multinacionais....... 60
Quadro 6 - 4 Ps voltado aos NCIS ............................................................................................ 76
Quadro 7 - Principais respostas do Prof. da ESPM/SP ............................................................. 95
Quadro 8 - Principais respostas do Co-fundador do Yunus Negócios Sociais Brasil ............... 97
Quadro 9 - Principais respostas da Professora da FEA/USP .................................................... 99
Quadro 10 - Principais respostas do Prof. da EAESP/FGV/SP por categorias ....................... 101
Quadro 11 - Conclusões pertinentes a cada categoria ............................................................. 103
Quadro 12 - Impact Reporting and Investment Standard – indicadores para negócios com
impacto social ............................................................................................................................. 85
Quadro 13 - Roteiro .................................................................................................................. 88
Quadro 14 - Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (1) da Cultura
empreendedora-social na Empresa ........................................................................................... 124
Quadro 15 - Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (2) os negócios
com impacto social ................................................................................................................... 126
Quadro 16 - Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (3) as
Estratégias da Multinacional .................................................................................................... 128
Quadro 17 - Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (4) o Marketing
para os negócios com impacto social ....................................................................................... 131
Quadro 18 - Resumo estudo de caso – Coca-Cola .................................................................. 133
Quadro 19 - Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (1) da Cultura
empreendedora-social na Empresa ......................................................................................... 148
Quadro 20 - Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (2) dos Negócios
com impacto social ................................................................................................................... 151
Quadro 21 - Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (3) das Estratégias
das Multinacionais .................................................................................................................... 153
Quadro 22 - Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (4) do Marketing
para os NS ................................................................................................................................. 158
Quadro 23 - Resumo estudo de caso – Danone....................................................................... 160
Quadro 24 - Conclusões pertinentes às duas primeiras categorias analisadas: (1) A cultura
empreendedora-social na empresa; (2) os negócios com impacto social ................................. 165
Quadro 25 - Impact Reporting and Investment Standard – indicadores atendidos pelos
negócios com impacto social desenvolvidos pelas multinacionais estrangeiras no Brasil....... 167
Quadro 26 - Conclusões pertinentes às duas últimas categorias analisadas: (3) as estratégias da
multinacional; (4) o marketing para os negócios com impacto social ..................................... 173
LISTA DE SIGLAS
AMA – American Marketing Association
BDP – Base da Pirâmide
BOP – Bottom of the Pyramid
CEATS – Centro de Empreendedorismo Social e Administração do Terceiro Setor
CEO – Chief Executive Officer
EMN – Empresa Multinacional
FEA-USP – Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo.
FMI – Fundo Monetário Internacional
GIM – Generation Investment Management
GMS – Global Marketing Strategy
GRI – Global Reporting Initiative
IED – Investimento Estrangeiro Direto
IRIS – Impact Reporting and Investment Standard
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
NS – Negócio social
NCIS – Negócios com impacto social
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PDMGI – Programa de Doutorado e Mestrado em Gestão Internacional
ONG – Organização Não Governamental
OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
UNICEF – Fundo das Nações Unidas para a Infância
ICCB – Instituto Coca-Cola Brasil
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 20
1.1 PROBLEMA .......................................................................................................................................... 24
1.2 OBJETIVO ............................................................................................................................................. 24
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................................... 24
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 25
1.4 ABORDAGEM METODOLÓGICA.............................................................................................. 26
1.5 ESTRUTURA ........................................................................................................................................ 27
2 NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL .......................................................................... 30
2.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................................................. 31
2.2 EMPREENDEDORISMO SOCIAL ............................................................................................... 33
2.3 NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL ....................................................................................... 40
3 MULTINACIONAIS ........................................................................................................... 47
3.1 HISTÓRICO DAS MULTINACIONAIS ESTRANGEIRAS NO BRASIL ...................... 47
3.2 TEORIAS DAS MULTINACIONAIS ........................................................................................... 52
3.3 ESTRATÉGIAS DAS SUBSIDIÁRIAS E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO
........................................................................................................................................................................... 57
4 MARKETING...................................................................................................................... 64
4.1 O CONCEITO DE MARKETING .................................................................................................. 64
4.2 MARKETING GLOBAL ................................................................................................................... 66
4.3 MARKETING “GLOCAL”............................................................................................................... 70
4.4 MARKETING APLICADO AOS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL ..................... 73
5 ABORDAGEM METODOLÓGICA ................................................................................. 79
5.1 PERCURSO METODOLÓGICO .................................................................................................... 79
5.2 TIPOS DE PESQUISA ....................................................................................................................... 81
5.3 MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................................ 82
5.4 CORPUS DE PESQUISA .................................................................................................................. 84
5.5 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ........................................................................................ 86
5.6 TÉCNICAS DE TRATAMENTO DOS DADOS ....................................................................... 88
6 ENTREVISTAS COM OS EXPERTS .............................................................................. 93
6.1 ENTREVISTA COM O PROFESSOR MESTRE DA ESPM/SP ........................................ 94
6.2 ENTREVISTA COM O CO-FUNDADOR DO YUNUS NEGÓCIOS SOCIAIS NO
BRASIL .......................................................................................................................................................... 96
6.3 ENTREVISTA COM A PROFESSORA DOUTORA DO CEATS/FEA/USP ................. 97
6.4 ENTREVISTA COM O PROFESSOR DOUTOR DA EAESP/FGV/SP............................ 99
6.5 ANÁLISE COMPARATIVA DAS ENTREVISTAS ............................................................. 102
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................ 104
7.1 CASO 1 - COCA-COLA BRASIL ................................................................................................ 105
7.1.1 A história da Coca-Cola no mundo ....................................................................................... 105
7.1.2 A história da Coca-Cola no Brasil ......................................................................................... 108
7.1.3 A história da sustentabilidade e dos negócios com impacto social da Coca-Cola
Brasil ......................................................................................................................................................... 109
7.1.4 Coletivo das Artes ...................................................................................................................... 112
7.1.5 Coletivo Varejo ........................................................................................................................... 114
7.1.6 Coletivo Reciclagem ................................................................................................................. 115
7.1.7 Coletivo Empreendedorismo ................................................................................................... 117
7.1.8 Coletivo Eventos......................................................................................................................... 118
7.1.9 Coletivo Floresta......................................................................................................................... 119
7.1.10 Coletivo Logística e Produção ............................................................................................. 123
7.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS – COCA-COLA BRASIL ............................................... 123
7.2.1 A Cultura Empreendedora-social na Empresa ................................................................... 123
7.2.2 Os Negócios com Impacto Social .......................................................................................... 124
7.2.3 As Estratégias da Multinacional............................................................................................. 126
7.2.4 O Marketing para os Negócios com Impacto Social ........................................................ 129
7.2.5 Resumo do estudo de caso – Coca-Cola. ............................................................................. 132
7.3 CASO 2 – DANONE BRASIL....................................................................................................... 135
7.3.1 A história da Danone no mundo............................................................................................. 135
7.3.2 A história da Danone no Brasil .............................................................................................. 136
7.3.3 A história da sustentabilidade e dos negócios com impacto social da Danone ........ 137
7.3.4 Fundo Ecosysteme – Projeto Kiteiras ................................................................................... 142
7.3.5 Fundo Ecosysteme – Projeto Novo Ciclo............................................................................ 145
7.3.6 Fundo Ecosysteme – Projeto para Cadeia Produtiva do Leite. ..................................... 146
7.4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS – DANONE BRASIL....................................................... 147
7.4.1 A Cultura Empreendedora-social na Empresa ................................................................... 147
7.4.2 Os Negócios com Impacto Social .......................................................................................... 149
7.4.3 As Estratégias da Multinacional............................................................................................. 151
7.4.4 O Marketing para os Negócios com Impacto Social ........................................................ 156
7.4.5 Resumo do estudo de caso – Danone. .................................................................................. 159
7.5 ANÁLISE COMPARATIVA E ESQUEMA PROPOSTO.................................................... 161
7.5.1 Análise comparativa dos casos ............................................................................................... 162
7.5.2 Esquema proposto ...................................................................................................................... 177
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 180
8.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................................... 180
8.2 LIMITAÇÕES ..................................................................................................................................... 183
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ............................................................ 184
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 185
APÊNDICES ......................................................................................................................... 205
APÊNDICE 1 .............................................................................................................................................. 205
APÊNDICE 2 .............................................................................................................................................. 207
APÊNDICE 3 .............................................................................................................................................. 208
APÊNDICE 4 .............................................................................................................................................. 210
APÊNDICE 5 .............................................................................................................................................. 214
APÊNDICE 6 .............................................................................................................................................. 216
APÊNDICE 7 .............................................................................................................................................. 217
20
1 INTRODUÇÃO
Para a ocorrência de um capitalismo mais sustentável1, o mundo corporativo precisa ir
além das contribuições do terceiro setor quanto ao trabalho que fazem para diminuir a pobreza
e encontrar soluções de negócios para problemas no campo econômico (HART; SIMANIS,
2006; SACHS, 2009; PRAHALAD, 2010).
Yunus (2006) defende que essa mudança deve começar pela redefinição do novo
empresário e consequentemente da nova estrutura organizacional deste século.
Este novo empreendedor transcende ao modelo tradicional schumpeteriano sedimentado
como alguém versátil, com habilidades técnicas para produzir e, ao mesmo tempo, obter
recursos financeiros, organizar as operações internas e realizar as vendas de sua empresa
(SCHUMPETER, 1950).
Para o presente trabalho, a definição de Schumperter (1950) será útil para a
compreensão de outras teorias que surgiram na formatação de novos tipos de empreendedores –
mais especificamente na influência do constructo multidimensional do empreendedor social.
Em resumo, no caso do setor privado, este novo empreendedor é o gestor moderno que
não só maximiza os lucros, mas também busca satisfazer o tripé empresarial – da inclusão
social, da consciência ambiental e da sustentabilidade financeira (DEES, 1998; YUNUS, 2006).
Esses empreendedores sociais dentro das grandes organizações diferenciam-se dos
tradicionais empreendedores do mercado, principalmente de acordo com a sua missão – que
está, indubitavelmente, implícita na ideia de criação de valor social/compartilhado2 para seus
“clientes” (DEES, 1998; PORTER; KRAMER, 2011).
Os empreendedores sociais são aqueles que desafiam alguns dos pressupostos do atual
sistema econômico. Eles substituem a maximização do lucro pelo objetivo de criar valor social.
A imagem unidimensional do 'homo economicus' é substituída por empreendedores que
começam negócios com motivos multidimensionais em mente (MUELLER; NAZARKINA;
VOLKMANN; BLANK, 2011).
1
Para Baggio (2005, p. 93), “este novo capitalismo passa de forma ética pela construção de um sistema econômico
e social aceitável – que considere o mercado, o lucro e o empreendedor em suas várias formas”. O capitalismo
inclusivo é a formatação de um novo sistema que visa maximizar a longo prazo a criação de valor econômico e
social por meio de reforma dos mercados a fim de atender às necessidades reais da comunidade global –
(GENERATION INVESTMENT MANAGEMENT - GIM, 2012).
2
Para Porter e Kramer (2011), existe uma nova e melhor maneira de desenvolver produtos, atender a mercados e
erguer empreendimentos produtivos – não mais apenas com valor econômico, mas sim com valor compartilhado,
aquele que beneficia tanto a sociedade quanto a empresa.
21
Nesse ínterim, a partir do constructo multidimensional do empreendedorismo social,
decorrem os recentes estudos na área de negócios com impacto social. No entanto, esse termo
é relativamente novo e academicamente está sendo promovido em todo o mundo (BORZAGA;
DEFOURNY, 2001).
Os amplos efeitos trazidos pelos negócios com impacto social, de fato, entram para a
epistemologia como uma "nova abordagem" para erradicar a pobreza (PRAHALAD; HART,
2002; SACHS, 2005; CHU, 2007; COLLIER, 2007; HAMMOND; KRAMER; KATZ; TRAN;
WALKER, 2007). Todavia, suas indefinições ainda são muito tratadas ontologicamente pelas
cátedras do conhecimento.
Em suma, cabe introduzir os conceitos mais atraentes para a dissertação comungados
pelos autores Hart (2006), Sachs (2009), Prahalad (2010), Ashoka (2011), Porter e Kramer
(2011), Avina (2012) e institutos os quais afirmam que os negócios com impacto social podem,
sim, ser utilizados por empresas como mecanismos de mercado ao oferecer maiores benefícios
a setores excluídos da sociedade; ao contribuir com a melhora da qualidade de vida das pessoas
localizadas na base da pirâmide; ao permitir sua maior participação na cadeia de valor e acesso
a serviços básicos essenciais com melhor qualidade e menor preço.
Para Capron (2002, p. 54, tradução nossa) “está intrinsecamente ligado aos negócios
com impacto social, a expansão da empresa multinacional, por meio do seu desenraizamento
territorial e do encontro a uma sociedade empresarial local”. Já Hart (2006) e Porter (2011)
definem que se toda empresa buscasse individualmente o valor compartilhado ligado a suas
atividades específicas – “core business”3 –, o interesse maior da sociedade seria atendido e
haveria oportunidades mais férteis para a organização no seu desenvolvimento econômico.
Prahalad e Hammond (2002) apontam que o papel das empresas, no âmbito sócioglobal, nesse capitalismo inclusivo e sustentável, não será mais de promover uma
Responsabilidade Empresarial Social baseada na filantropia ou caridade (YUNUS, 2006;
REFICCO, 2010). Estas apenas precisarão agir em seus próprios interesses, atuando em
mercados, antes inexplorados e hoje propulsores de enormes lucros e, sobretudo, de alto
impacto social (PRAHALAD; HAMMOND, 2002).
As organizações atuais proporcionam um avanço que difere da prática antiga e
3
Core business é decorrente das competências essenciais da empresa, as quais definem as áreas de trabalho e
funções que esta é competente (WOODRUFFE, 1990; HAMEL; PRAHALAD, 1995).
22
filantrópica de realizar responsabilidade social4 e passam a encarar as questões sociais como
uma modalidade estratégica, cujo foco competitivo implica a utilização de seus melhores
recursos, competências e insights para promover atitudes com impacto social (PORTER;
KRAMER, 2011).
Ao delimitar o contexto da pesquisa de negócios com impacto social especificamente ao
setor privado, esta dissertação se propõe analisar as multinacionais, no Brasil, pelos seguintes
motivos:
1) primeiro, por tratar-se de um país emergente;
2) segundo, por esta atividade representar uma ação em escala global;
3) terceiro, por essas empresas deterem um expressivo market share5, que as coloca
como promotoras globais das mudanças exigidas na formatação desse capitalismo mais
inclusivo e sustentável.
Adotou-se como conceito de multinacional aquela que possui substancial investimento
direto estrangeiro e que está engajada em uma administração ativa de suas operações
internacionais (BARTLETT; GHOSHAL, 1998). Ou seja, grandes organizações cujas
operações internacionais são extensas e abrangem a movimentação internacional de bens e
recursos financeiros, tecnologia e gestão (BRESSER-PEREIRA, 1976).
O enfoque dado às multinacionais será útil para compreender quais teorias de
multinacionais se aplicam às subsidiárias brasileiras escolhidas para o estudo. Preceito
defendido por Amatucci e Avrichir (2008), em que o pesquisador deve analisar a motivação
estratégica da empresa no período estudado para escolher o referencial teórico que melhor se
aplique ao caso.
Para possibilitar um maior acompanhamento da correlação do know-how das
multinacionais transferido da subsidiária e/ou matriz para a criação dos negócios com impacto
social, foram utilizados, também, as teorias de transferência de conhecimento e de estratégia
das subsidiárias com base, principalmente, na leitura de autores brasileiros (por exemplo:
BORINI; OLIVEIRA JR.; GUEVARA, 2005; BOEHE; ZAWISLAK, 2007; MARIOTTO,
2007; AMATUCCI; BERNARDES, 2009; OLIVEIRA JR.; BORINI; GUEVARA, 2009;
4
Para Kotler (2010, p. 162) “a prática antiga das multinacionais se define em fazerem doações a ONGs ou criarem
uma fundação filantrópica deve ser substituída por negócios sociais que têm um propósito social em mente e
promovam impacto na comunidade global”.
5
Tradução literal para o português como “participação no mercado”.
23
REZENDE; VERSIANI, 2010).
Por tratar-se do papel das multinacionais no desenvolvimento de negócios com impacto
social, observa-se, até mesmo, no estado da arte a necessidade em expor os conceitos de
marketing, uma vez que a forma mais avançada de as empresas enfrentarem os desafios sociais
é por meio do marketing – quando podem utilizar suas atividades em nome de uma causa
específica (KOTLER, 2010).
Prasso (2007) define que as empresas devem buscar soluções que beneficiem todos os
seus stakeholders6. Todavia, aquelas que almejam a criação de valor compartilhado (de
produtos e serviços na base da pirâmide (PRAHALAD, 2010) precisarão ir além, ao adotarem
práticas de marketing, a fim de tornar seus negócios com impacto social uma realidade
impulsionada pela organização.
Dentro dessa perspectiva, as práticas de marketing ganham um novo formato pela
criação de valor compartilhado ao promover novas soluções aos negócios com impacto social
(RANGAN; QUELCH; HERRERO; BARTON, 2007).
As organizações, nesse caso, devem se modelar a um novo composto mercadológico,
(produto, preço, praça, promoção), fazendo modificações e adaptações locais (DAFT, 2000;
KEEGAN; GREEN, 2003). Isto é, agir como uma empresa doméstica, e ao mesmo momento
conservando os benefícios dos mercados globais – assunto definido com base nas teorias de
marketing “glocal” (global + local).
De outro lado, também como orientação no plano de ação mercadológico, há a
importância de uma estratégia de marketing global: a multinacional busca posicionar sua
imagem e seus produtos ao mercado externo; definir os segmentos que são seus clientes-alvo;
especificar os elementos de seu programa de marketing os quais devem gradualmente ser
padronizados e/ou adaptados (RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010). Dessa forma,
a partir da teoria do GMS (Global Marketing Strategy) é apresentado o trade-off entre a
padronização e a adaptação (RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010) aplicado ao
contexto dos negócios com impacto social.
Visto o desafio em estabelecer um equilíbrio entre a padronização e a adaptação dos
elementos do marketing, no contexto dos mercados internacionais, o presente trabalho adota o
6
Os stakeholders são os públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são significativamente afetados
pelas atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa,
governo, comunidade, entre outros (HARRISON, 2005).
24
modelo de marketing proposto por Kotler (2010), uma vez que o autor previamente o adequa
aos negócios com impacto social.
Por fim, esta dissertação pretende, a partir do pano de fundo dos negócios com impacto
social, identificar o papel das multinacionais, bem como das ferramentas de marketing
utilizadas no fomento desse novo conceito de negócio realizado no Brasil. Além disso, propor
uma sistematização da gestão para negócios com impacto social desenvolvidos especificamente
pelo segmento privado no País.
1.1 PROBLEMA
O problema a ser investigado é saber como as multinacionais a partir do seu core
business7 e do know-how do departamento de marketing desenvolvem negócios com impacto
social no Brasil?
1.2 OBJETIVO
1.2.1 Objetivo Geral
O principal objetivo é descrever e analisar como as multinacionais desenvolvem
negócios com impacto social (NCIS) no Brasil, a partir da sua competência essencial (core
business) e do conhecimento prévio (know-how) do departamento de marketing.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Analisar como ocorre a transferência de conhecimento entre a gestão da empresa
multinacional e os modelos de negócios com impacto social, como também a
transferência de conhecimento entre matriz-subsidiária e as subsidiárias.
2. Analisar como ocorre a autonomia concedida às subsidiárias no desenvolvimento das
estratégias de gestão dos modelos de negócios com impacto social.
7
Core business é decorrente das competências essenciais da empresa, as quais definem as áreas de trabalho e
funções que esta é competente (WOODRUFFE, 1990; HAMEL; PRAHALAD, 1995).
25
3.
Propor um esquema para a sistematização da gestão de negócios com impacto social
desenvolvidos por multinacionais no Brasil.
4. Identificar as atividades mercadológicas empregadas aos negócios com impacto social
no País.
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema foi motivada pela ampla discussão, na última década, dos assuntos
relacionados a empreendedorismo social (ES) e negócios com impacto social (NCIS).
Em recente estudo do departamento do Centro de Empreendedorismo Social e
Administração do Terceiro Setor (CEATS) da Faculdade de Economia e Administração da
Universidade de São Paulo (FEA-USP), observou-se que, entre 2005 a 2010, havia apenas 108
trabalhos científicos que adotavam os termos negócios sociais, empresa social ou negócio
inclusivo (FISCHER; COMINI, 2012)8.
Esse levantamento demonstra o pequeno número de pesquisas publicadas na área e, por
conseguinte, um gap teórico que pode ser preenchido com esta pesquisa dentro do campo de
estudo de negócios com impacto social impulsionados por multinacionais no Brasil.
Além do tema ser novo, ele é um desafio para o marketing no conceito de contribuição
ao novo sistema capitalista, mais sustentável e inclusivo. Dentro dessa perspectiva, as práticas
de marketing ganham um novo formato pela criação de valor compartilhado ao promover novas
soluções aos negócios com impacto social (RANGAN et al., 2007).
Por fim, é justificada a escolha desse tema pela formação acadêmica e social do autor:
formado em Direito e Administração de Empresa, sempre teve interesse em temas relacionados
ao desenvolvimento sócio-global – sejam eles por meio dos círculos sociais, políticos ou
empresariais.
8
O levantamento bibliométrico foi realizado em novembro de 2010 pelos alunos Anita Moura, Fernando Assad e
Ricardo Matheus, sob a coordenação das professoras doutoras Rosa Maria Fischer e Graziella Maria Comini. O
levantamento bibliográfico realizado envolveu as bases nacionais Capes, EnAnpad e Semead, e as internacionais
Ebsco, Proquest e ISI. As palavras-chaves utilizadas para a busca foram “negócios sociais”, “Empresa Social” e
“Negócio Inclusivo”, para as bases nacionais, e “Social Business”, “Social Enterprise” e “Inclusive Business”,
para as bases internacionais.
26
Logo, investigar, a fundo, os negócios com impacto social no Brasil, impulsionados por
multinacionais possibilita contribuir tanto para o desenvolvimento da pesquisa acadêmica,
quanto para a consolidação do processo de gestão dos negócios com impacto social no País.
1.4 ABORDAGEM METODOLÓGICA
O estudo envolve duas etapas: primeiro, a pesquisa bibliográfica; segundo, a pesquisa
de campo. A revisão teórica contemplou os principais autores nas áreas de negócios com
impacto social, empreendedorismo, empreendedorismo social, conjuntamente com as práticas
de marketing para este setor, como também as teorias de multinacionais, principalmente
aquelas que influenciaram a história das subsidiárias no Brasil e das estratégias de transferência
de conhecimento.
Como mais uma fonte rica em dados, adotou-se a pesquisa documental. Foram
utilizadas informações retiradas de documentos coletados em jornais e revistas de negócios,
relatórios anuais, documentos internos e eventos da área.
A segunda etapa compreende o levantamento de dados primários durante a pesquisa de
campo de caráter qualitativo exploratório. Esta usará o método de estudo de caso múltiplo, uma
vez que permite prover insights sobre um determinado assunto ou mesmo refinar uma teoria de
forma mais consistente (STAKE, 1994), a fim de se obter conhecimentos mais profundos na
área de negócios com impacto social.
Para a coleta de dados foram utilizadas entrevistas em profundidade com base no roteiro
elaborado a partir do referencial teórico. Para garantir as respostas aos objetivos principal e
específico do estudo serão desenvolvidas entrevistas nos departamentos de marketing e
institutos responsáveis pelos negócios com impacto social das empresas selecionadas. Em
função da sua representatividade na atuação em negócios com impacto social e a partir da
análise das entrevistas de especialistas no assunto, as multinacionais selecionadas foram a
Coca-Cola Brasil e a Danone Brasil.
Para análise dos dados foi adotada a análise de conteúdo, conforme elaboração de
categorias e subcategorias de análise proposta por Bardin (2007).
Em busca de semelhanças e diferenças nas categorias e suas dimensões, será
desenvolvida uma análise cross-cases conforme proposto por Eisenhardt (1989) e Van Hoek
27
(1998). Os dados dos respectivos casos serão explorados e comparados com as teorias expostas
para, ao final, serem sugeridas contribuições aos novos negócios com impacto social
impulsionados por multinacionais no País.
1.5 ESTRUTURA
A estruturação do trabalho apresenta a seguinte forma: introdução, que expõe a
delimitação da pesquisa, seus objetivos, sua abordagem metodológica assumida e três capítulos
de fundamentação teórica.
A Figura 1 apresenta a sequência lógica de estudo:
28
Introdução, tema, problema, objeto de estudo,
objetivos, justificativa, estrutura.
Cap. 1
Introdução
Revisão da literatura sobre negócios com impacto
social, empreendedorismo, empreendedorismo
social, e criação de valor compartilhado.
Revisão das teorias de multinacionais; das teorias
aplicadas às subsidiárias brasileiras; das
estratégias de transferência de conhecimento.
Cap. 2, 3 e 4
Fundamentação
Teórica
Revisão das teorias de marketing global; das teorias
do marketing glocal; das teorias de marketing
aplicadas aos negócios com impacto social.
Aspectos metodológicos da pesquisa empírica:
tipos de pesquisa; o método estudo de caso e suas
etapas.
Coleta dos
dados das 2
EMPRESAS
Análise
dos dados
Conclusão
da
pesquisa
de campo
Proposta de esquema para sistematização
da gestão de negócios com impacto social
desenvolvidos por MNCs.
Conclusões,
limitações, e
recomendações
Cap. 5
Metodologia
Cap. 7
Estudo de Caso
Cap. 7
Proposta Teórica
Cap. 8
Conclusões,
Limitações,
Recomendações
Figura 1: Estrutura do trabalho
Fonte: Adaptado de Rocha (2007).
O primeiro capítulo da revisão teórica apresenta as principais teorias dos negócios com
impacto social, alicerçado com o apoio das teorias de empreendedorismo, empreendedorismo
29
social, responsabilidade social empresarial e criação de valor compartilhado.
O segundo capítulo trata das multinacionais, por meio das teorias aplicadas ao seu
surgimento histórico no Brasil, conjuntamente com a evolução das demais teorias de
internacionalização de empresas e as principais teorias estratégicas das subsidiárias, como
também a transferência de conhecimento entre matriz e subsidiária ou vice-versa.
O terceiro capítulo contempla as definições de marketing, mais especificamente as
teorias de marketing global com a utilização do GMS (Global Marketing Strategy), as teorias
do marketing glocal e suas devidas distinções, para, no fim, delinear as teorias existentes de
marketing aplicado aos negócios com impacto social, com a respectiva definição do seu
modelo para produto, promoção, preço, praça.
O quarto capítulo contempla a análise de quatro entrevistas realizadas com especialistas
no tema de negócios com impacto social a fim de consolidar ainda mais a teoria e servir como
base para elaboração do roteiro de entrevista e para a escolha das aludidas empresas do estudo
de caso.
No capítulo da abordagem metodológica, definiu-se a pesquisa qualitativa empírica com
alicerce em casos múltiplos, por meio do método de coleta de dados, o critério para eleição das
empresas, como também o método de tratamento dos dados e os procedimentos analíticos.
No capítulo sexto foi realizado a análise dos dados secundários, das entrevistas
realizadas. Além disso, foi realizado as análises e as comparações a fim de propor um esquema
para sistematização da gestão de negócios com impacto social desenvolvidos por MNCs no
Brasil.
Por fim, é apresentado as considerações finais com as devidas conclusões, ponderações
e consequentes limitações e sugestões à futuros estudos.
30
2 NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
A revisão teórica contempla um estudo de três temas da ciência da administração:
1) primeiro, as teorias de empreendedorismo e empreendedorismo social; principalmente o seu
alcance no desenvolvimento das atuais definições para os negócios com impacto social e seus
respectivos modelos.
2) segundo, por tratar-se de um estudo de caso de duas multinacionais estrangeiras no Brasil,
faz-se mister explicar as principais teorias da internacionalização, como também identificar as
principais estratégias das subsidiárias e da transferência de conhecimento entre elas.
3) por fim, resgatam-se os principais conceitos do marketing; das teorias do marketing global;
das teorias do marketing “glocal”; suas reais contribuições na criação de negócios com impacto
social.
A Figura 2 ilustra o desenvolvimento do estado da arte do presente trabalho.
REFERENCIAL TEÓRICO
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
Empreededorismo
Negócios com impacto social
Histórico das multinacionais
estrangeiras no Brasil
Teorias das multinacionais
MULTINACIONAIS
Estratégias das subsidiárias e
tranferência de
conhecimento
Marketing
global
MARKETING
PARA NCIS
Figura 2: Referencial teórico
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Marketing
"glocal"
Aplicação aos
negócios
sociais
31
Nesse primeiro capítulo, o principal objetivo é expor os diálogo entre os autores que
definem os paradigmas do empreendedorismo; os que tratam de empreendedorismo social e,
por último, dos que influenciaram na conceituação dos negócios com impacto social.
2.1 EMPREENDEDORISMO
O conceito de empreendedorismo apresenta epistemologicamente diversos significados
e conduzem seus autores a várias interpretações cada qual com a sua época.
Ao tratar de uma origem histórica, pode-se definir que o termo “empreendedor” ganhou
conceitos específicos somente a partir do século XVII. Este é derivado da palavra francesa
“entrepreneur”, usada pela primeira vez em 1725, pelo economista irlandês Richard Cantillon,
o qual definia como “entrepreneur” o indivíduo que assume riscos.
Oliveira (1995) ressalta que Cantillon empregou o termo para designar alguém que
assumia riscos de contratar empregados ou comprar o produto do trabalho, sem a certeza de
recolocá-lo ou vendê-lo.
Para Britto e Wever (2003), uma das primeiras acepções da palavra empreendedor foi
elaborada no início do século XIX pelo economista francês J. B. Say, como aquele que
transfere recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um campo mais
elevado e de maior rendimento.
No século XX, tem-se a definição baseada no critério da inovação de Schumpeter
(1950, p. 39) o qual especificou, em seus estudos, que só é possível alterar “a curva da
estagnação econômica e social por meio da indução de atividades inovadoras capazes de
agregar valores econômicos e sociais”.
Esse processo de inovação considera, em mais de uma fase, a função particular do
empreendedor, como aquele que extingue a ordem econômica vigente com a introdução de
novos produtos e serviços, instituição de novas formas de organização ou pela exploração de
novos recursos e materiais (SCHUMPETER, 1950).
Com essa definição, o economista Schumpeter (1950) pode definir o empreendedor
como alguém versátil que possuía as habilidades técnicas para saber produzir e ao mesmo
tempo, reunia os recursos financeiros, organizava as operações internas e realizava as vendas
de sua empresa.
32
Mais tarde, o norte-americano Knight (1972) afirmou que o que discerne o
empreendedor é a habilidade de lidar com a incerteza. E nessa mesma linha, Drucker (1993)
colocou o conceito de risco, pois uma pessoa para ser empreendedora necessita sujeitar seu
tempo e capital em algum negócio.
Casson (1982) autentica a definição de empreendedorismo como aquelas situações em
que novos bens, serviços, métodos de matérias-primas e organização podem ser introduzidos
no mercado e vendidos a um valor maior do que seu custo de produção.
Corroborando o posicionamento atual sobre empreendedorismo, cabe ressaltar que, para
Dolabela (1999), o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio
para capitalizar sobre ele, assumindo riscos calculados. Ou seja, cada ação empreendedora cria
algo novo oriundo de uma oportunidade, de uma dedicação e perseverança em uma
determinada atividade a fim de se alcançar os objetivos pretendidos mediante os riscos précalculados.
Baseados na pesquisa de Hornaday (1982) e Timmons (1994), pode-se concluir que o
empreendedor possui essas principais características: ter um modelo ou uma pessoa que o
influencia; grande energia, um trabalhador incansável; traduz pensamentos em ações; por fim,
o empreendedor tem alto grau de “internalidade”, o que expressa a capacidade de influenciar as
pessoas com as quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo.
A partir dessas teorias, define-se como mais contundente e atual a definição de que
empreendedorismo nada mais é que uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship
(DORNELAS, 2001).
Segundo Dornelas (2001), o empreendedor é considerado, também, como fator
fundamental na geração de autoemprego (trabalhador-autônomo); do empreendedorismo
comunitário (como as que comunidades que empreendem); no intraempreendedorismos (o
empregado-empreendedor); e, por fim, das políticas públicas (políticas governamentais
empreendedoras).
Nesse estudo, apesar das definições mais atuais para empreendedor, adotou-se a visão
schumpeteriana, uma vez que ainda é paradigma para as demais. Ou seja, define-se o
empreendedor como alguém versátil, que possuía as habilidades técnicas para saber produzir e
ao mesmo tempo reunia os recursos financeiros, organizava as operações internas e realizava as
vendas de sua empresa (SCHUMPETER, 1950).
33
2.2 EMPREENDEDORISMO SOCIAL
O empreendedorismo social alavanca, cada vez mais, espaço nos debates acadêmicos,
econômicos e empresariais. Em um planeta que, recentemente atingiu seus sete bilhões de
pessoas, torna-se necessário criar novas alternativas a fim de se definir o futuro de um novo
capitalismo – mais atento aos temas sociais.
Para Comini, Barki e Aguiar (2012), empreendedorismo social é um novo tema e ainda
com muito a ser explorado. Em 2002, na maior conferência – Working at the Sharp End
Australia/New Zealand Social Entrepreneurs Conference – realizada sobre o assunto – foi
consenso, entre os palestrantes, dizer que a literatura sobre empreendedorismo social tem
crescido muito nas últimas duas décadas, mas continua a ser difusa e fragmentada.
Para Hartigan (2002), algumas fundações sociais descobriram que ainda carece de uma
conceituação clara do constructo e que primeiro deve-se definir o que não é empreendedorismo
social.
Para compreender melhor o caminho da teoria de empreendedorismo social, é
importante apresentar como o conceito começou a fazer sentido a partir da evolução de uma
visão filantrópica9 e caridosa10 passando para uma responsabilidade social empresarial e hoje
incorporada ao campo dos negócios com impacto social. Na Figura 3 é possível enxergar como
ocorre este processo histórico que reflete as atuais práticas dos modelos de NCIS estudados
pela academia.
9
Enaltecida no período do paganismo Romano, a palavra vem do grego e significa amor à humanidade.
A palavra tem origem no cristianismo católico: do latim, caritus, amor ao próximo.
10
34
Figura 3: Da Filantropia aos Negócios Sociais
Fonte: Época Revista (2011).
35
Conforme apontado na Figura 3, o termo “empreendedor social” primeira vez cunhado
por Bill Drayton, fundador e presidente da Ashoka, acredita-se que por meio da atuação desse
estilo de empreendedor é possível acelerar processos de mudança e inspirar diferentes atores a
se engajarem em torno de uma causa comum.
Para ocorrer este engajamento, Austin (2002) propõe um continuum de três estágios
para os níveis de colaboração entre a evolução dos negócios com impacto social impulsionados
pelas empresas:
1-
Estágio filantrópico: caracteriza-se por ser o tipo mais básico de
relacionamento entre a empresa e a comunidade. Nesse estágio, as empresas simplesmente
oferecem doações, em espécies ou em produtos por intermédio de ONGs. Apesar de ser
importante fonte de recurso, a filantropia dificilmente está ligada ao core business da empresa,
havendo assim pouco engajamento da organização.
2-
Estágio transacional: há uma maior interação entre empresa e comunidade.
Ocorrem parcerias com ONGs que atuam mais em causas relacionadas com o escopo da
atividade essencial da empresa. A relação torna-se mais relevante para a missão e a estratégia
de ambas. No entanto, as atividades se resumem em programas de marketing por meio de
patrocínios de eventos ligados a determinada causa, licenciamento de produtos e programas de
voluntariado das empresas.
3-
Estágio Integrativo: ocorrem alianças estratégicas totalmente vinculadas à
missão, às estratégias e aos valores da organização. Existem casos que a parceira se aproxima
de uma joint-venture.
Em todos esses três estágios é observado a ocorrência do empreendedor social não
somente dentro das ONGs, mas também internamente nas organizações. Young (2009) sustenta
que os empreendedores sociais tendem a ser pessoas que investigam o seu ambiente e suas
necessidades e oportunidades locais.
Ou seja, aspiram-se estar profundamente familiarizados com os problemas e, sobretudo,
sabem como resolvê-los. Por isso, esse novo perfil de empreendedor, muitas vezes, é
formidável em criar novos modelos de negócios e formas que sirvam como soluções viáveis
para um determinado contexto socioeconômico (Young, 2009).
Young (2008) coloca que, não obstante toda a presente anfibologia e indefinição
acadêmica dos termos, esse tipo de empreendimento é visto como algo importante e distinto da
forma clássica e tradicional de fazer negócios.
36
De fato, o empreendedorismo social é um tema emergente, todavia pode-se afirmar que
há um consenso em desenvolvimento quanto à compreensão do empreendedorismo social e da
empresa social. Prabhu (1998) comprova, dentre as pesquisas realizadas, que os
empreendedores fornecem uma excepcional liderança inovadora em empreendimentos sociais
e, por isso, estudos de liderança seriam bem direcionados ao contexto social das organizações.
Na busca por um capitalismo mais inclusivo, o mundo passou a reconhecer a nova
definição para “empreendedor” e defini-la – dessa vez socialmente (YUNUS, 2008). Este é
reconhecido, há um bom tempo, nas práticas realizadas no terceiro setor quanto ao trabalho que
fazem para diminuir a pobreza e encontrar soluções únicas para problemas do
subdesenvolvimento enfrentados pela sociedade global.
Contudo, hoje não é encontrado mais somente em trabalho de organizações sem fins
lucrativos e no serviço público, mas também em empresas do setor privado. Logo, pode-se
dizer que o gestor moderno, em qualquer uma dessas configurações, está sendo chamado, não
só para maximizar os lucros, no caso do setor privado, mas também para satisfazer o tripé
empresarial da inclusão social, consciência ambiental e sustentabilidade financeira.
Dees (1998) coloca que os empreendedores sociais diferenciam-se de empreendedores
do mercado principalmente de acordo com a sua missão – que está, indubitavelmente, implícita
na ideia de criação de valor social/compartilhado para seus “clientes”.
Mohammad Yunus (2008) critica o modelo antigo em que a empresa apenas considera
seu papel social por meio de filantropias e doações mascaradas por uma pífia responsabilidade
social.
Muito embora o termo empreendedor social seja utilizado de forma diferente por
diversos agentes (empresas, organizações da sociedade civil, bancos de desenvolvimento,
aceleradoras, incubadoras, investidores, etc.), para essa dissertação, o empreendedorismo social
fica restrito ao papel realizado por este dentro das grandes organizações.
Hoje, ao se definir o papel de sustentabilidade da empresa, o empreendedorismo social
dentro das grandes organizações vai muito além de uma mera responsabilidade social, cuja
ação, na maioria das vezes, recai na simples doação de recursos financeiros. O
empreendedorismo social da empresa tem seu foco na sustentabilidade financeira e no estímulo
comunitário, a fim de resolver, junto com a sociedade, tantos problemas sociais cotidianos.
37
Figura 4: Multidimensional social entrepreneurship construct
Fonte: Adaptado de Mort; Weerawardena; Carnegie (2002).
A Figura 4 aponta que os empreendedores sociais realizam inovações, propõem atitudes
pró-ativas, além de uma alta capacidade em tomar decisões chave com risco calculado –
número 1 – (MORT; WEERAWARDENA; CARNEGIE, 2002).
Esses sabem explorar e reconhecer as oportunidades para criar um melhor valor social
para seus clientes – número 2 – (MORT; WEERAWARDENA; CARNEGIE, 2002).
Uma grande diferença entre o empreendedor tradicional e o empreendedor social é que
este último está dirigido estritamente pela missão social de criar mais valor social, logo o que
resulta
na
exibição
de
uma
virtude
WEERAWARDENA; CARNEGIE, 2002).
empreendedora
–
número
3
–
(MORT;
38
Por fim, este apresenta um julgamento equilibrado – número 4 – um coerente propósito
de ação em face de toda a complexidade global (MORT; WEERAWARDENA; CARNEGIE,
2002).
Em outras palavras, conforme detectado na Figura 3 pelos autores Mort, Weerawardena
e Carnegie (2002), esses novos empreendedores, dentro das empresas denominados porquê não
de “intraempreendedores sociais” (BARKI et al., 2013) são movidos, ao mesmo tempo, pela
compaixão e pela paixão, tendo como objetivo fazer a diferença, ao promover mecanismos
sustentáveis que correspondam a taxas consideráveis de lucro, como também o fomento das
necessidades da comunidade e sua respectiva inclusão.
Autores como Prahalad (2006) afirmam que, com a liderança ousada e responsável do
setor privado e das organizações da sociedade civil, não há dúvida de que a eliminação da
pobreza seja visível até 2020 – isto é, construir uma sociedade mais humana e mais justa.
O empreendedor social das organizações deve ser protagonista desse novo capitalismo
sustentável - um sistema que visa maximizar, a longo prazo, a criação de valor econômico e
social por meio de reforma dos mercados a fim de atender às necessidades reais da comunidade
global – (GIM, 2012).
Ou seja, essa nova forma de empreender se aplica a toda a cadeia de valor, desde as
grandes empresas de capital aberto, aos investidores que detêm o capital direcionado às novas
oportunidades de mercado, aos trabalhadores das empresa e CEOs, aos ativistas e formadores
de opinião – o empreendedorismo social transcende as fronteiras, as indústrias, as formas de
propriedade, as classes de ativos e os stakeholders.
No Quadro 1, pode-se observar a diferença entre cada tipo de empreendedor.
39
CARACTERÍSTICAS
EMPREENDEDOR TRADICIONAL
INTRA - EMPREENDEDOR
/ PERFIL
SOCIAL
Assumem Riscos
De acordo com a taxa marginal de
lucratividade.
O risco é voltado mais para
visualização das mudanças
Transferem
Econômicos
Por meio da empresa
Por meio dos projetos sociais
Detectam Oportunidades
Retorno financeiro
Retorno Social
Têm um modelo ou
pessoa para inspiração
Muitas vezes o fundador da empresa
Muitas vezes líderes sociais
Grau de “internalidade”
Baixo
Alto
Crença de que podem
mudar o mundo ou algo
no mundo.
A internacionalização favorece apenas
determinados segmentos internos de
mudança
Fazem projetos audaciosos
voltados para mudar o mundo
Valores
Agregam mais valores econômicos
Agregam mais valores sociais
Inovação
Voltada para a lucratividade com
inserção de um novo bem ou serviço.
Voltada para produtos e
serviços de alto impacto social
e valorização da marca.
Liderança
Faz parte da função
Faz parte do indivíduo
Influência e mudanças
Pró-ativos e agregam pessoas em seus
projetos
Pró-ativos e agregam pessoas e
entidades em seus projetos
São influenciados pelo
ambiente
organizacional/externo
Para agregar fatores de lucratividade
Para agregar fatores de alto
impacto social
Validam-se
nas
preferências pessoais e
de networking
Para selecionar mercados baseados no
contexto competitivo
Para intensificar os projetos de
parceria
Recursos
Quadro 1: Diferenças do tipo de Empreendedor
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Schumpeter (1950), Dees (1998), Andersson (2000), Yunus (2001),
Hart (2006) e Prahalad (2010).
O Quadro 1 especifica cada uma das qualidades do empreendedor, destacando como se
comportam cada uma delas, tanto para o empreendedor tradicional, quanto para o social. Os
autores Schumpeter (1950), Dees (1998), Andersson (2000), Yunus (2001), Hart (2006) e
Prahalad (2010) elencam como qualidades: assumir riscos; transferir recursos econômicos;
detectar oportunidades; ter um modelo/pessoa de inspiração; grau de “internalidade”;
desenvolver crença de que podem mudar o mundo; possuir valores; promover inovação; serem
líderes; influenciarem mudanças; serem influenciados pelo ambiente organizacional e externo;
validarem preferências pessoais e de networking. Ou seja, para esses autores, em todas essas
40
qualidades, existem tanto similaridades quanto divergências e, justamente por isso, a
importância em distingui-las.
Em resumo, a relação desse novo perfil de empreendedor pode ser entendida como a
criação de valor social a partir da inovação, pró-atividade, gerenciamento de risco,
sustentabilidade, ambiente e missão social.
Logo, para Dees (1998), os resultados do empreendedorismo social se resumem na
criação de valor social. Ou seja, nas ações-tarefa promovidas por diferentes atores a partir de
vários modelos de negócios com impacto social em prática no mundo (SMALLBONE et al,
2001).
Logo, para existir a criação de valor social, os negócios precisam ser rentáveis e,
sobretudo ter como premissa essencial a transformação dos padrões de vida da população de
baixa renda (MÁRQUEZ, P. Et al, 2010).
Para isso, é fundamental a forma única do comportamento do empreendedor social em
meios aos vários desafios que constituem o ambiente, a missão social e a necessidade de
sustentabilidade (WEERAWARDENA et al, 2004).
2.3 NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
Um estudo do CEATS da FEA-USP mostrou que, entre 2005 a 2010, havia apenas 108
trabalhos científicos que adotavam os termos negócio social, empresa social, negócio social ou
negócio inclusivo (FISCHER; COMINI, 2012).
Logo, essa posição confirma a dificuldade momentânea na busca de consenso
acadêmico a respeito do tema. Mas, embora o parco número de publicações brasileiras, cria-se
uma oportunidade para os pesquisadores acadêmicos tratarem desse novo campo de pesquisas e
corroborarem a definição dessa nova temática social.
Para Drucker (2002), as grandes organizações globais, como gestoras de serviços e
produtoras de bens-de-consumo, podem começar a olhar a população de baixa renda como um
novo desafio para produzir e distribuir produtos/serviços que estejam de acordo com os padrões
culturais de cada local.
41
Ou seja, a partir de uma estrutura lucrativa possibilitar a inserção social com a melhoria
da qualidade de vida, por meio de medidas ecologicamente sustentáveis e economicamente
rentáveis.
Acrescenta Sachs (2006) que, agora é o momento do Brasil, da China, da Índia e outros
países populosos, uma vez que a prosperidade da globalização por intermédio da ampla rede de
mercados financeiros, produtivos e tecnológicos, só tende a criar uma vasta conexão entre
crescimento econômico e inclusão social.
E justamente o foco das organizações na ampliação de tecnologias voltadas para
produtos e serviços da base da pirâmide faz com que isto seja a grande oportunidade tanto para
o desenvolvimento econômico e social de países desenvolvidos, como, sobretudo, dos países
pobres e em desenvolvimento.
Segundo Drucker (2002), a sociedade do futuro será semelhante a essa “sociedade do
conhecimento” e para isso dependerá de como os países desenvolvidos irão responder aos
desafios desse período de transição pós-capitalista – seus líderes intelectuais, líderes de
empresas, líderes políticos, mas, acima de tudo, cada um no seu próprio trabalho e vida.
Certamente esse é um tempo para fazer o futuro - precisamente porque tudo está em fluxo. É
um momento para a ação.
Para Hart (2006), o valor de uma real opção estratégica para servir o mercado da base
da pirâmide é que se incrementa a probabilidade das organizações desenvolverem produtos ou
serviços em que uma determinada comunidade pobre poderá, com sucesso, transformar-se em
um negócio lucrativo gerador de riqueza local.
Com o intuito de renovar a maneira de lucrar na base da pirâmide (BDP) os
empreendedores sociais devem adotar uma forma diferente de filosofia, ao desafiar a lógica
dominante dos gestores de multinacionais – suas crenças e valores a que sempre foram
acostumados (PRAHALAD, 2006).
Nota-se, portanto, que existe, sim, um grande mercado explorado por alguns setores que
conseguiram mostrar, na prática, como pode ser feita a simbiose entre lucro e desenvolvimento
social – sim, é possível.
Yunus (2008, p.87) descreve que:
Mesmo os capitalistas mais famosos como Andrew Carnegie, os
Rockefellers até Bill Gates, em última análise, se afastaram do jogo do
lucro para se concentrar em objetivos maiores. A presença dessas
42
personalidades multidimensionais significa que nem todas as empresas
devem ser obrigadas a servir o único objetivo de maximização do lucro.
A partir desse ponto que surge este novo conceito de negócios sociais.
Em sua visita ao Brasil, Yunus (2013) colocou:
O CEO não é uma pessoa diferente de você. Quando ele era jovem ou
ela era jovem, ela estava na escola como você esta hoje. Embora os
negócios tenham a levado para específico lugar, mas a pessoa que
está dentro dela não desaparece. Ele ou ela não é um monstro por
estar sentado lá. Quando ele esta sentado com sua filha, seus netos, ele
fala sobre todos os problemas do nosso mundo, mas quando ele está
sentado em sua cadeira de CEO , ele está olhando se o mercado de
ações subiu ou desceu, de modo que limita sua ação, mas ele pode
fazer outras coisas, assim surge a ideia do social business, onde você
não precisa olhar mais para esses números. Você cria uma empresa
social em separado e não dentro da mesma empresa.
Embora Yunus (2013) defenda exclusivamente como a única possibilidade de uma
multinacional criar negócio sociais ser por meio da abertura de uma nova empresa11, existem na
academia outros autores com uma visão mais aberta.
De acordo com Young (2009), os negócios com impacto social podem ser analisados
por diversas formas:
1) filantropia empresarial: uma organização com fins lucrativos que dedica parte de seus
recursos para programas sociais como forma de sua estratégia competitiva;
2) uma empresa com um propósito social: uma organização com uma missão social, que
opera no mercado para cumprir sua missão de maneira mais eficaz;
3) uma empresa híbrida: uma organização com uma dupla finalidade de ganhar dinheiro
para os seus stakeholders e de atingir objetivos sociais definidos;
4) um projeto para gerar fundos: uma atividade da organização dedicada exclusivamente
para gerar receita para si mesma;
5) um projeto para a finalidade social: a atividade de uma organização concebida
exclusivamente para tratar de uma missão social ou objetivos sociais;
6) um projeto híbrido: uma atividade organizacional direcionada tanto para produzir
11
“Meu propósito nessa nova empresa é resolver um problema social, então eu olho para o problema, as soluções
se conectam, e todas as soluções que eu poderia ter feito, mas eu não posso fazer isso dentro da minha empresa.”
(YUNUS, 2013)
43
receitas e contribuir para a missão ou objetivos sociais da organização.
Para Kerlin (2006), o conceito de “negócios com impactos sociais” inclui qualquer
atividade empresarial que tenha impacto social dentro de sua ação de negócio. Eles podem
assumir diferentes formas jurídicas: corporações, empresas limitadas e organizações sem fins
lucrativos.
A Figura 5 demonstra o conceito do modelo multidimensional para Empreendedorismo
Social, o que devido à tradução e divergências dos termos pode se considerar também como
modelo multidimensional para os negócios com impacto social.
Figura 5: Conceituação do modelo multidimensional de Empreendedorismo Social
Fonte: Weerawardena e Mort (2006).
A Figura 5 aponta que os negócios com impacto social são precursores de atitudes
empreendedoras, motivo pelo qual sintetizam as necessidades do ambiente externo, os fatores
de sustentabilidade, a missão social com os fatores internos de todo e qualquer negócio
empresarial, por meio de indicadores de risco e gestão, inovação e pró-atividade
(WEERARDENA; MORT, 2006).
Já na figura 6 é demonstrado os principais requisitos para garantir o sucesso dos
negócios com impacto social no mundo atual.
44
Figura 6: Novos negócios sociais
Fonte: Barki et al. (p.89 2013).
De acordo com o relatório sobre o poder das empresas a serviço dos pobres
desenvolvido pela Organização das Nações Unidas - ONU (PNUD, 2004), o objetivo de
combater a pobreza tende a preferir negócios que criem empregos e riqueza na economia
nacional, potencializando a capacidade dos empreendedores locais, ou seja, conforme esse
relatório da ONU (PNUD, 2004, tradução nossa) “existem três áreas que são necessárias para
combater a pobreza”:
1) GOVERNO – promotor de reformas na legislação, na regulação e em outras barreiras
ao crescimento;
2) PÚBLICO-PRIVADA – fomentar parceiras, com o intuito de ampliar o acesso a
fatores determinantes, como financiamento, capacitação e serviços básicos;
3) PRIVADA – estimular o desenvolvimento de modelos de negócios que possam ser
expandidos e reproduzidos e que sejam comercialmente sustentáveis.
Nesse contexto, cabe à dissertação destacar o papel das multinacionais no
45
desenvolvimento de negócios com impacto social, uma vez que se tornam peças chave para
contribuir com um sistema capitalista mais inclusivo e sustentável.
As organizações atuais proporcionam um avanço que difere da prática antiga e
filantrópica de realizar responsabilidade social e passam a encarar as questões sociais como
uma modalidade estratégica, cujo foco competitivo implica a utilização de seus melhores
recursos, tarimba e insights para promover atitudes de impacto social (PORTER; KRAMER,
2011).
Nessa linha, Reficco (2010) confirma que as multinacionais estrangeiras necessitam de
um novo olhar social. Não mais regido em baixo do “guarda-chuva” da responsabilidade social
empresarial que, embora regado de boas intenções, sempre teve baixa relevância quanto a
resultados socioeconômicos obtidos.
Para Kotler (2010, p. 125, tradução nossa), “a filantropia não estimula a transformação
da sociedade, mas sim a transformação na sociedade impulsiona a filantropia, motivo pelo qual
as questões sociais com atividades filantrópicas desenvolvidas por empresas sempre tiveram
um impacto de curto prazo”.
Para Capron (2002, p. 54, tradução nossa) “está intrinsecamente ligado aos negócios
com impacto social, a expansão da empresa multinacional, por meio do seu desenraizamento
territorial e do encontro a uma sociedade empresarial local”.
Alcançar esses objetivos não requer que as multinacionais lancem iniciativas de
desenvolvimento sócio-global com fins de caridade. Estas, só precisam agir em seus próprios
interesses, atuando em mercados, antes inexplorados e hoje propulsores de enormes lucros e de
alto impacto social, (PRAHALAD; HAMMOND, 2002).
Para Prahalad e Hammond (2002), Hart (2006) e Prahalad (2010), as multinacionais
possuem um expressivo marketshare (participação de mercado) que as coloca como
promotoras globais dessa nova forma de gerenciar projetos sociais. As grandes organizações,
ao estimular o comércio e desenvolvimento da base da pirâmide econômica, poderão,
radicalmente, melhorar a vida de bilhões de pessoas, como também, permitir o surgimento de
um mundo mais estável e menos perigoso.
Em síntese: o papel das multinacionais para desenvolver negócios com impacto social
não se trata de criar uma Organização Não Governamental – ONG, ou fundação filantrópica,
mas sim de um negócio que tenha o propósito social em mente (KOTLER, 2010). Ou seja, os
46
negócios com impacto social impulsionados por multinacionais devem traduzir, desde o seu
nascimento, o foco da criação de valor compartilhado e, sobretudo, do impacto social por meio
da criação de renda local – adotada por todas as decisões sempre como o objetivo principal do
negócio.
As contribuições de Yunus (2013) em entrevista concedida no Brasil na ESPM12 foram
relevantes para o presente trabalho, no entanto, na questão específica da divergência conceitual
a respeito da não distribuição de lucros e a obrigatoriedade de criação de uma nova empresa
para impactar socialmente, tornaria esta pesquisa limitada do ponto de vista dos novos modelos
de negócios com impacto social desenvolvidos por multinacionais no País.
Portanto, é importante para a análise da pesquisa de campo as definições de Porter e
Kramer (2010), Hart (2006) e Chu (2011) a fim de se estabelecerem lentes mais amplas quando
trata-se desse tema ainda academicamente em construção – dos novos modelos de negócios
com impacto social impulsionados por multinacionais.
12
Na palestra Yunus disse “Eu fui convidado pelo CEO da Adidas. Ele ficou muito interessado em saber o que
fazemos, também havia lido o meu livro, assim queria fazer algum negócio social e perguntou como fazemos? (...)
Bem, então você terá de criar uma nova empresa, que será a empresa de negócios sociais. E eles o que podemos
fazer? Você precisa de uma significativa missão, o que realmente significa a missão desta empresa? Então eu disse
algo assim: "ninguém no mundo deve ficar sem calçados" Como empresa de calçados têm a responsabilidade de
produzir tênis a preços acessíveis até mesmo para a pessoa mais pobre. Ele olhou para mim com grandes olhos e
disse: "Essa é uma grande ambição". E eu disse : "Adidas é uma grande empresa , você quer uma pequena
ambição! (...) E assim que ele percebeu o que eu pensava e disse: "Não , tudo ok , tudo bem, eu só preciso falar
com meus colegas. E eu disse: "vá em frente". Assim, eles passaram 3 horas conversando (...). Assim na hora do
almoço, (...) o CEO veio ao meu ouvido e disse: "quão barato os sapatos devem ser de modo a ser acessível para as
pessoas mais pobres?” Isso era o que os meus colegas querem saber" E eu disse: "Talvez deve ser menos que um
euro". E ele disse: “O que?!!! Calçados da Adidas por menos de um euro? Você é homem muito difícil" E eu
disse: "Não, o problema que eu desenhei que é difícil, então você tem que compreender isto: se você não fizer um
preço tão baixo quanto esse, você não está atingindo a população mais pobre. Eles então abriram uma exceção e
estão trabalhando há 2 anos. Desde o cientista, os designers, as pessoas do marketing, toda a gente para
confeccionar os calçados com menos de um euro, mas eu insisti: nós não queremos qualquer sapatos de caridade –
que o custo para você seja 10 € para produzir e vender por 1 euro. Isso não é que queremos. Ele precisa custar
menos de 1 euro e em seguida, se vender por 1 euro. Isto é falar de negócios sociais, isso é um negócio
sustentável. Finalmente, eles estão produzindo. Agora eles estão fazendo na Índia, e por isso eles já estão
planejando em fazer também aqui no Brasil.”
47
3 MULTINACIONAIS
Este capítulo resgata o processo histórico de internacionalização das multinacionais
estrangeiras no Brasil; as principais teorias de multinacionais; as estratégias adotas pelas
subsidiárias; e o processo de transferência de conhecimento entre matriz e subsidiária.
3.1 HISTÓRICO DAS MULTINACIONAIS ESTRANGEIRAS NO BRASIL
A atividade empresarial, em escala global, está ligada à natureza das mudanças do
Capitalismo Internacional, que emergiu nas grandes empresas comerciais extrativas, agrícolas e
de serviços públicos que passaram a atuar em outros países, principalmente nos emergentes
como o Brasil (BARAN; SWEEZY, 1966).
Para Schuler, Dowling e De Cieri (1993), e Quintanilla (2002), pode-se conceituar as
multinacionais como organizações complexas que atuam em diferentes ambientes. São
empresas que necessitam, ao mesmo tempo, ser locais e globais. A complexidade das
multinacionais provém da necessidade de operarem interconectadas em diversos entornos
geográficos.
Segundo Bartlett e Ghoshal (1989), a empresa multinacional é aquela que possui
substancial investimento direto em países estrangeiros e que está engajada em uma
administração ativa de suas operações internacionais. Ou seja, a natureza intrínseca da empresa
multinacional apresenta a esse tipo de empreendimento uma vantagem informacional que pode
implicar a localização de fontes de recursos mais eficientes ou tecnologias de produto ou de
processo mais adequadas ou mais avançadas (BARTLETT; GHOSHAL, 1989).
Já Bresser Pereira (1976) conceitua as multinacionais como grandes organizações cujas
operações internacionais são extensas e abrangem a movimentação internacional de bens e
recursos financeiros, tecnologia e management (gestão).
Para Bresser Pereira (1976), os setores mais dinâmicos e tecnologicamente mais
sofisticados levaram a uma situação em que o crescimento industrial e, por consequência, o
desempenho da economia dependem do dinamismo das empresas multinacionais e de sua
capacidade de transferir recursos, tecnologia e capacidade gerencial.
48
Logo, as subsidiárias brasileiras tiveram expressivo papel no início da industrialização
brasileira – desde investimentos, transferência de tecnologia, expansão das exportações
(DOELLINGER; CAVALCANTI, 1975).
A ativação do sentimento nacionalista, os conflitos mundiais e os reflexos da crise de 29
influenciaram, a partir dos anos 50, o surgimento de uma infraestrutura industrial e de serviços
em vários países com a abertura ao capital estrangeiro por meio de construção de fábricas
multinacionais e do processo de substitutivo de importações (DOELLINGER; CAVALCANTI,
1975).
No Brasil, as primeiras multinacionais foram do setor de medicamentos,
eletrodomésticos, petroquímica, alimentos e bens de capital com evidência à indústria
automobilística – Volkswagen – durante o governo Juscelino Kubitschek, com origem dos
Estados Unidos e da Europa.
Mariotto (2007, p. 3) define que “no ambiente pós-guerra, houve um grande aumento
dos fluxos financeiros entre os países, como no Brasil”. Esse aumento foi principalmente
impulsionado por instituições econômicas internacionais – como FMI – e programas de
reconstrução, com o aumento expressivo do comércio internacional.
Para Bresser Pereira (1976) foi, de fato, nos anos 50, que houve grande surto de
investimento das multinacionais no Brasil. Esse surto volta a ser importante a partir da
recuperação de 1968/69 quando a economia se recuperava de uma crise.
Segundo Doellinger e Cavalcanti (1975) a legislação brasileira dos anos 50 era uma das
mais liberais do mundo. As empresas buscavam não apenas o mercado interno brasileiro, mas
também a utilização de mão de obra para a produção de bens exportáveis e a exploração de
recursos naturais.
Vernon (1966), em sua teoria do ciclo do produto considera que as empresas
multinacionais visam conquistar os mercados externos para aproveitar mais extensamente a
tecnologia de produto já amortizada no país sede.
Para as primeiras multinacionais estrangeiras no Brasil, os tradicionais motivos para a
expansão das subsidiárias eram baseados nas oportunidades de mão de obra e matéria-prima,
como também o potencial de venda num volumoso e novo mercado internacional - visão
estritamente alinhada com o modelo do ciclo de vida do produto (VERNON, 1966;
DOELLINGER; CAVALCANTI, 1975).
49
Outra teoria que explica a realidade do surgimento das subsidiárias estrangeiras no
Brasil parte da reação oligopolística, uma vez que uma empresa, ao tomar a decisão de investir
em um país, incita as demais a reagir e a participar também desse mercado oligopolístico,
investindo na mesma área geográfica (KNICKERBOCKER, 1973; DOELLINGER;
CALVACANTI, 1975).
Para Doellinger e Calvacanti (1975) as teorias do ciclo do produto e a do
comportamento oligopolístico explicam fundamentalmente a grande expansão de empresas
multinacionais no Brasil no pós-guerra.
Foi justamente no mundo do pós-guerra que decorreu a difusão da propriedade
tecnológica e das habilidades gerenciais, definidas como fundamental papel da empresa
multinacional no século XX (CASSON, 1979). Exemplificam essa expansão dois momentos
históricos importantes: primeiro, em 1943, com os investimentos americanos que
representaram 28% na indústria de transformação no Brasil; segundo, em 1969, em que a
indústria de transformação respondia por 82% dos investimentos estrangeiros (BRESSERPEREIRA, 1976).
Amatucci e Avrichir (2008) avaliaram a entrada de empresas multinacionais no país
entre 1850 a 2007. Nas distintas fases, as multinacionais apresentaram diferentes motivações
para se instalarem no Brasil. O Quadro 2, elaborado pelos autores, resume bem essa análise, ao
contemplar as cinco fases do processo de industrialização brasileiro: o estabelecimento da
infraestrutura nacional, o início da industrialização, o crescimento industrial, o milagre
econômico e a abertura do mercado local.
50
FASE
SETOR
EXEMPLOS
CARACTERÍSTICAS
MOTIVAÇÃO
MODO
Brazilian
Traction
light and power
Empreendimentos fronteiriços entre
investimento financeiro e investimento
direto; empreendimentos especulativos,
oportunistas e com elementos précapitalistas. Dependentes de presença
física.
Mercado, incentivos e garantias
governamentais, perspectiva de
oligopólio.
Greenfield
Mercado potencial, transposição
de barreiras tarifárias, replicação
de modelo de negócio.
Greenfield,
aquisições de
ativos,
representantes
de vendas e
gradualismo.
Infraestrutura
1890-1920
Ferrovias e
energia
Elétrica
Início da
industrialização
nacional
1900-1945
Bens de
consumo,
alimentos,
alguns bens
duráveis
Lever, Colgate,
Swift, Armour,
Philips, Ford, GM
Desenvolvimento
de
mercados.
Fabricação de bens de consumo de baixo
valor agregado. Escritórios de
vendas e oficinas de montagem de bens
duráveis. Não há defasagem (gap)
tecnológica de produto.
Crescimento
industrial
1945-1960
Bens
duráveis,
indústria
automotiva
Volkswagen,
Toyota
(jeep), GM/Ford
(manufatura)
Concentração de indústrias em mercados
protegidos.
Reação
oligopolística.
Defasagem (gap) tecnológica. Preços
oligopolistas.
Poder de mercado principalmente
junto ao governo garantia de
mercados,
transposição
de
barreiras tarifárias, participação
em
mercado
protegido
e
perspectiva de oligopólio.
Greenfield
(80%).
Algumas
aquisições e
gradualismo.
Indústria
automotiva
Fiat,
reinvestimentos
das indústrias já
presentes
Plataformas de exportação. Saturação de
mercados tradicionais, concorrência
asiática. Diversificação.
Eficiência de fatores básicos
(mão-de-obra barata). Mercado
interno (quantidade e condição
protegida), margens maiores em
relação aos mercados mundiais.
Aquisições,
reinvestimento
e greenfield.
Eficiência de fatores avançados
(mão-de-obra especializada mais
barata).
Globalização
de
mercados, produtos e empresas.
Aquisições,
joint ventures,
reinvestimento
e greenfield.
Do milagre
à abertura
de 1960-1990
Condições
brasileiras
favorecem
desenvolvimento de produtos. Offshoring
Indústria
intra-firma de serviços de alta tecnologia.
automotiva
Fim do gap tecnológico resta o gap
aquisitivo.
Quadro 2: Resumo das características das fases da economia brasileira
Fonte: Amatucci e Avrichir (2008).
Da abertura à
atualidade
1990-2007
Peugeout, Toyota
Renault, Honda,
Mitsubishi, Iveco
51
Segundo Amatucci e Avrichir (2008, p. 245), no contexto brasileiro, as teorias foram
sensíveis ao modus operandi econômico; portanto há imperfeições de mercado:
Dunning é a mais “durável” (...) Hymer passa a valer depois de
determinado grau de amadurecimento do capitalismo brasileiro;
Vernon aplica-se num período determinado de proteção extrema de
mercado, que provocou inclusive outros fenômenos específicos,
como a reação oligopolísticas.
Amatucci e Avrichir (2008) detectaram uma relação de contingência entre a época
econômica, o movimento das empresas multinacionais e o tipo de teoria de negócios
internacionais que melhor elucida o fenômeno em cada caso. O que pode ser observado no
Quadro 3.
Quadro 3: Relação de contingência entre as fases da economia brasileira e as teorias de negócios internacionais
Fonte: Amatucci e Avrichir (2008).
Conforme mencionam Amatucci e Avrichir (2008) a história das multinacionais, no
Brasil, ganha expressivo destaque a partir de 1990, com a abertura do mercado local ao
substancial investimento estrangeiro. O Brasil, em termos de absorção de investimentos,
passou da quinta posição, em 1994, para a quarta, em 1995, e se estabilizou na segunda
posição, a partir de 1996, atrás apenas da China (LACERDA, 2003).
52
Para Moraes (2003), uma combinação de fatores cooperou para essa posição do Brasil
no percurso dos investimentos estrangeiros: primeiro, a abertura comercial; segundo, a
redução das restrições de atuação setorial; terceiro, a renegociação da dívida externa; quarto, a
queda da inflação; quinto, o processo de privatizações e o surgimento do MERCOSUL.
3.2 TEORIAS DAS MULTINACIONAIS
O processo de internacionalização de empresas foi intensificado expressivamente com
a consolidação da globalização. Nessa nova realidade social, cultural, econômica e política, as
grandes organizações se depararam com a necessidade de se planejar e atuar globalmente,
uma vez que a estratégia utilizada tornou-se uma das chaves para diferentes oportunidades de
desempenho (QUINTANILLA, 2002).
A complexidade das multinacionais deriva da utilização de combinações formais e
informais de controle, de forma a operarem interconectadas em distintos entornos geográficos
(SCHULER; DOWLING; DE CIERI, 1993).
Para Ghemawat (2007), quando se aborda a estratégia global, tanto a teoria quanto a
prática, remetem-se a dois pressupostos: o primeiro, de que o desafio essencial é a
estabilidade entre as economias de escala e a aptidão de resposta às condições locais; o
segundo, de que a empresa tenha habilidade para agir local e globalmente.
Assim, o objetivo principal de qualquer estratégia global deve ser gerir as grandes
diferenças que surgem nas fronteiras, mesmo que essas fronteiras não sejam definidas
geograficamente.
Para Ghemawat (2003), na atual era da globalização são as regiões que adotam as suas
melhores formas de expressão. Ou seja, são as regiões que revelam ser a melhor unidade para
praticar esta visão mais modesta – todavia realista – de um mundo semi-globalizado no qual,
nem as pontes, nem os impedimentos entre países podem ser desconhecidos (GHEMAWAT,
2007).
Nesse contexto, cada multinacional adota em particular uma ou mais de uma teoria,
em diferentes momentos e locais de atuação. No Quadro 4, estão apresentadas algumas das
abordagens mais importantes na teoria das multinacionais e seus respectivos teóricos.
53
TEORIA DE MULTINACIONAIS
TEORIAS
BASE TEÓRICA
Teoria do Ciclo de Vida do
Produto
PRINCIPAIS TEÓRICOS
Economia Internacional,
Marketing de Produtos.
Comportamento
Organizacional, Economia
Internacional.
Vernon (1966), Vernon e Wells
(1976)
Teoria da Internalização
Teoria da Firma, Teoria dos
Custos de Transação, Teoria da
Agência, Teoria Institucional e
Neo institucional.
McManus (1972), Buckley e
Casson (1976), Hennart (1982),
Rugman e Verbeke (1994, 2003),
Teece (1976)
Teoria Eclética “OLI”
Organização Industrial,
Economia Internacional,
Teoria da Internalização.
Dunning (1970)
Gestão
de
Internacionais.
Bartlett e Ghoshal (1992), Doz
(1979)
Teoria da Internacionalização
de Empresas
Teoria
da
Transnacional
Solução
Negócios
Johanson e Vahlne (1977),
Forsgren (1989), Hymer (1976)
Teoria
das
Organizações,
Sociologia Organizacional,
Cultura Organizacional, Cross
Cultural Management.
Ghoshal e Westney (1993),
Kristensen e Zeitlin (2005)
Empreendedorismo, Inovação e
Tecnologia.
Cantwell (1989), Casson (1988),
Andersson (2000)
Teoria de Redes de Negócios
Nohria e Eccles (1992), Nohria e
Ghoshal (1997)
Abordagens em Multinational
Business History
História dos Negócios
(Business History)
Jones (1994, 1998), Chandler e
Mazlish (2005)
Abordagens de Multinacionais
Originárias de Mercados
Emergentes
Economia
dos
Mercados
Emergentes, Sociologia das
Economias Emergentes.
Ghemawat (2003, 2005, 2007),
Prahalad e Doz (1987), Rugman e
Oh (2008)
Cultura Organizacional e
Cross Cultural Management
em Multinacionais
Teoria do Empreendedorismo,
Inovação e Tecnologia em
Multinacionais
Estratégias de Redes de
Negócios em Multinacionais
Quadro 4: Teoria de multinacionais
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Hymer (1976) começou os iniciais esforços de explicação das atividades das empresas
quando fora do seu país de origem. De acordo com o autor, a motivação de uma empresa para
o IED - Investimento Estrangeiro Direto - não era a taxa de juros no mercado externo, mas
sim os lucros que podiam ser obtidos mediante o controle, pela empresa, do empreendimento
estrangeiro (MARIOTTO, 2007).
Sob os critérios econômicos, mais especificamente Hymer (1976) define que para uma
empresa competir em um país estrangeiro, esta precisa dispor de vantagens competitivas sobre
os concorrentes locais – um produto melhor ou mais econômico.
54
Para Hymer (1976), custos mais baixos na aquisição de fatores de produção, controle
de conhecimento especializado do processo de produção, recursos superiores de marketing e
distribuição e um produto diferenciado são alguns exemplos de vantagens que uma empresa
pode ter em um mercado estrangeiro, em comparação aos concorrentes locais.
Já a teoria do poder de mercado procura fundamentar quais são as circunstâncias que
consentem uma empresa nacional controlar outras empresas em países estrangeiros. Quando
uma empresa possui vantagens competitivas em determinada atividade, a manutenção de suas
operações, no exterior, ajuda na exploração dessas vantagens em outros países. Ou seja, uma
operação própria em local estrangeiro pode render lucros sobre o capital investido superiores
à taxa de juros vigente naquele país.
Dunning (1988) estudou as subsidiárias de empresas norte-americanas que operavam
na Inglaterra e investigou a diferença de produtividade. O autor questionou se essa diferença
estava relacionada a uma superioridade nativa dos recursos da economia norte-americana em
relação aos da economia britânica ou se ela estava relacionada à forma, mais proficiente, com
que os executivos dessas empresas arrebanhavam esses recursos e os organizavam, em
comparação às empresas britânicas.
Dunning (1988) denominou o primeiro efeito, de origem gerencial, efeito específico
da propriedade (ownership) e o segundo, da origem ambiental, efeito específico local
(location) (MARIOTTO, 2007).
Buckley e Casson (1991) apresentam considerável reforço para o conceito de
internacionalização, ao contrariarem Dunning (1988) e defenderem o fato de terem
desenvolvido uma teoria geral da multinacional dentro da qual as teorias até então existentes
podiam ser incorporadas como casos especiais.
Dessa forma, são consideradas três formas de entrada de empresas em mercados
internacionais: exportação (para mercados pequenos); licenciamento (para mercados médios);
IED - para mercados grandes.
Para Mariotto (2007, p. 58), “denomina-se ‘internalização’ ou ‘integração’, a decisão
de uma firma de realizar atividades da sua cadeia de produção dentro da empresa, em vez de
contar com outras empresas para realizar essas atividades e comprar delas seus insumos ou
vender a elas produtos”. A teoria de internalização foi considerada depois, também por meio
55
das exportações, de joint venture e do investimento estrangeiro direto (via aquisição ou
greenfiled), e licenciamento.
Contrariando o enfoque econômico dado até o momento, surge a teoria de Uppsala, a
fim de representar os estudos comportamentais da internacionalização, a partir dos caminhos
em que as empresas podem seguir na escolha de seus novos mercados e de suas formas de
entrada.
Para Johanson e Vahlne (1977), a Escola de Uppsala enfatiza o gradualismo de
entrada, como um processo de internacionalização de forma incremental e gradual, em razão
das incertezas e das informações recebidas sobre o novo mercado. O modelo de Uppsala
indica que a empresa busca os novos mercados que possuam menor distância psíquica em
relação à matriz.
Ou seja, quanto maior a diferença entre o país de origem e o país estrangeiro, em
termos de desenvolvimento, nível, conteúdo educacional, cultura e idioma, maior será o nível
de incerteza e, portanto, a distância psíquica levantada por Johanson e Vahlne (1977).
Nesse contexto, também surgiram agentes externos que, para Johanson e Vahlne
(2006), deviam ser considerados como possíveis influenciadores no processo de
internacionalização, denominados como modelo de redes de relacionamentos.
Para Johanson e Vahlne (2009), a rede de relacionamentos viabiliza a exploração de
oportunidades e tem impacto considerável no mercado geográfico. Para os autores, a
coordenação dos negócios internacionais se fundamentará em um fenômeno cada vez mais
considerável, uma vez que as oportunidades e os problemas afrontados em seu processo de
internacionalização são cada vez mais uma especificidade de relacionamento do que uma
questão de especificidade do país.
O modelo de redes de relacionamento surgiu a partir do avanço do pensamento da
Escola Nórdica ao destacar a importância da figura do empreendedor como o fator mais
importante para a escolha do modo de entrada da empresa em seu processo de
internacionalização.
Não obstante, para Andersson (2000), o mais considerável no modelo de
internacionalização de empresas não é o modo de entrada, nem a seleção de mercados e, sim,
o entendimento das consequências das ações envolvidas no processo de decisão do papel do
empreendedor.
56
Ou seja, considera, dessa forma, que os indivíduos que conduzem o processo de
internacionalização tornam-se fatores relevantes em determinar as escolhas a respeito do
modo de concepção das empresas (BARTLETT; GHOSHAL, 1992).
Ademais, cabe conceituar que para Andersson (2000), o processo de decisão
impulsionado pelo empreendedor originava-se dentro da empresa; logo, por meio dos recursos
internos que se tornavam competitivos para o avanço da firma nos ambientes micro e macro.
Ainda com base no autor Andersson (2000), podem-se auferir três pontos chave na
construção do processo de internacionalização dentro da empresa: i) a contribuição do
empreendedor quanto à sua análise sobre a relação entre ele mesmo e a escolha das estratégias
internacionais – isto é, a influência do indivíduo na mudança dos padrões de
internacionalização; ii) a importância da network como ferramenta de desenvolvimento de
competências dentro das organizações (BARTLETT; GHOSHAL, 1992); iii) o alcance da
função do empreendedorismo para, de fato, ocorrer a internacionalização.
Para Andersson (2000, p. 67), “o processo de internacionalização começa com uma
ação empreendedora de uma pessoa que se torna membro basilar para replicar as
oportunidades e recursos em prol do cumprimento de uma internacionalização almejada”. O
que para McDougall (1989) há diferenças significativas entre os novos empreendimentos que
competem no mercado interno, e novos empreendimentos que optam por também entrar nos
mercados internacionais (MCDOUGALL, 1989).
Outro estudo importante do empreendedorismo internacional tem como base os
estudos de Kiss, Danis e Cavusgill (2012), os quais examinam o tema a partir da ótica da
liberalização das economias de mercados emergentes nas últimas décadas, com destaque para
a China, a Índia, a Rússia, o Brasil, o México, a Coréia do Sul, a Turquia, a Indonésia e a
Polônia. A participação crescente desses países no comércio mundial tem sido constatada,
além de maior empenho dos empresários no sentido de facilitar o crescimento econômico.
Como esses países compreendem parcela significativa da população de baixa renda –
base da pirâmide compreende mais do que 70% da população mundial (PRAHALAD, 2006) , há uma necessidade de se compreender os métodos que as subsidiárias utilizam nessas
regiões, não apenas para superar as dificuldades econômicas, mas também as limitações
institucionais, as barreiras políticas e culturais.
57
Neste capítulo foram apresentadas as principais correntes de pensamento na teoria das
multinacionais. Portanto, a partir desse panorama, será útil aplicar, no momento oportuno, a
metodologia como também identificar quais dessas influenciaram mais no processo de entrada
e/ou instalação e/ou manutenção das multinacionais estrangeiras no Brasil.
Todavia, a ressalva que se deve confirmar, desde já, é que as teorias não são
autônomas, uma vez que, na prática, muitas delas se sobrepõem. O que incita destacar são
aquelas que têm forte influência na entrada das multinacionais estrangeiras no País. Para
Amatucci e Avrichir (2008), o pesquisador deve analisar a motivação estratégica da empresa
no período estudado para escolher o referencial teórico que melhor se aplica ao caso.
Logo, o enfoque ora proposto será útil para balizar o campo de desenvolvimento
teórico e a especialização dos estudos dentro das principais teorias adotadas para as
subsidiárias brasileiras escolhidas para estudo. Como também de qual maneira se poderá
confirmar uma correspondência desses aprendizados ocorridos entre subsidiárias na criação
dos negócios com impacto social no País.
3.3
ESTRATÉGIAS
DAS
SUBSIDIÁRIAS
E
TRANSFERÊNCIA
DE
CONHECIMENTO
Nos últimos trinta anos, a bibliografia sobre estratégia das multinacionais e mais
especificamente das subsidiárias cresceu consideravelmente, conforme se observa na Figura 7
o desenvolvimento da literatura de estudos das multinacionais (PATERSON; BROCK, 2002).
Figura 7: Perspectivas do gerenciamento das subsidiárias
Fonte: Peterson e Brock (p.59 2002).
58
Mariotto (2007) aponta que estudos mais recentes de estratégia internacional da
empresa passam a empregar teorias e estruturas conceituais derivadas de outras disciplinas,
como sociologia e economia das organizações.
A maneira com que a multinacional desenvolve sua estratégia é diversa do modo como
uma empresa não internacionalizada desenvolve. Essas diferenças estão relacionadas à
estrutura organizacional e ao nível de autonomia que a subsidiária possui (YIP, 1995).
Primeiro, foram sempre considerados os estudos a partir de uma visão estática sobre a
estratégia e a estrutura da empresa multinacional (STOPFORD; WELLS, 1972). Depois,
evoluiu para um ponto de vista mais dinâmico, com foco na arquitetura organizacional da
firma multinacional e o seu impacto nas estratégias funcionais das subsidiárias (BARTLETT;
GHOSHAL, 1986; GHOSHAL; NOHRIA, 1989).
A evidência, nesses estudos, se dava a partir de decisões centralizadas na matriz que,
que por sua vez, continha a função de atribuir distintos papéis estratégicos a suas subsidiárias,
segundo vários parâmetros.
Ou seja, o papel estratégico das subsidiárias estrangeiras podia alternar de acordo com
os fatores relacionados às capacidades organizacionais da unidade estrangeira e a
complexidade do ambiente de negócios do país anfitrião (GHOSHAL; BARTLETT, 1988);
ainda, conforme o grau de autonomia (ROTH; MORRISON, 1992) e de integração
(JARILLO; MARTINEZ, 1990) das subsidiárias; ou também, na criação e na dependência de
conhecimento da subsidiária em relação à empresa matriz (GUPTA; GOVINDARAJAN,
1994).
Em 1990, os estudos a respeito das estratégias de subsidiárias ganham investigações
com novos temas. Surge a tese de que a empresa multinacional poderia descentralizar
algumas decisões estratégicas, uma vez que existiam casos que corroboravam tal proposição
(BIRKINSHAW; HOOD, 1997, 1998; BIRKINSHAW et al., 1998).
Assim, os papéis das subsidiárias passaram a ser voltados para uma perspectiva
evolutiva, de ganho ou perda de importância estratégica, e de acordo com três fatores:
primeiro, as estratégias assumidas pela própria subsidiária; segundo, os fatores do contexto
competitivo - determinismo ambiental; terceiro, as decisões da matriz em relação às suas
subsidiárias estrangeiras (BIRKINSHAW; HOOD, 1997; BIRKINSHAW, 2001; FROST;
BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
59
Nesse contexto, o ambiente socioeconômico e de negócios da matriz é diferente do
ambiente em que a subsidiária está situada e essas diferenças e peculiaridades que levam a
multinacional a adotar estratégias diferentes, dependendo do ambiente em que está inserida
(KOLK; TULDER, 2010).
Para Oliveira Jr., Boehe e Borini (2009), essa perspectiva é caracterizada por
averiguações que têm por objetivo compreender quais são os fatores relacionados à
subsidiária, à empresa matriz e ao ambiente externo que influenciam as diversas estratégias
das subsidiárias.
Autores, no Brasil, como Borini, Oliveira Jr. e Guevara (2005), Boehe e Zawislak
(2007), Mariotto (2007), Amatucci e Bernardes (2009), e Rezende e Versiani (2010), em suas
considerações, destacam o papel das subsidiárias estrangeiras no país. Em suas pesquisas
assinalam a importância da conjuntura competitiva e das redes de negócios na formação das
estratégias de subsidiárias; as capacidades organizacionais desenvolvidas pelas subsidiárias,
com o objetivo de ganhar maior legitimidade dentro da corporação multinacional; bem como
a relevância dos mecanismos internos de controle e de coordenação por parte da matriz;
Para Bartlett e Ghoshal (1992), surge uma nova abordagem estratégica a ser adotada
pela organização: a abordagem transnacional, que procura agregar as várias perspectivas por
meio de sua estrutura de rede diferenciada. Ou seja, essa nova abordagem demonstra uma
distribuição de ativos e recursos dispersa, interdependente e especializada.
60
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS DE ESTRATÉGIAS DE CORPORAÇÕES
MULTINACIONAIS
ESTRATÉGIAS DE
CORPORAÇÕES
MULTINACIONAIS
CONFIGURAÇÃO
DE ATIVOS E
RECURSOS
Multidoméstica
Descentralizada
autossuficiente
nacionalmente.
Global
PAPEL DAS
SUBSIDIÁRIAS NO
EXTERIOR
e
DESENVOLVIMENTO E
DIFUSÃO DO
CONHECIMENTO
Sentir e explorar
oportunidades locais
as
Conhecimento desenvolvido e
mantido em cada unidade
Centralizada em escala
global.
Implementar
estratégias da matriz
as
Conhecimento desenvolvido e
mantido no centro
Internacional
Fontes de competências
básicas
centralizadas,
outras descentralizadas.
Adaptar e alavancar
competências da matriz
Conhecimento desenvolvido
no centro e transferido para as
unidades no exterior
Transnacional
Dispersa,
interdependente
especializada.
Contribuições
diferenciadas
das
unidades nacionais e
operações
mundiais
integradas
Conhecimento desenvolvido
em conjunto e compartilhado
entre diversas unidades
e
Quadro 5: Características organizacionais de estratégias de corporações multinacionais
Fonte: Bartlett e Ghoshal (1998).
Nesse contexto, a subsidiária contribui de forma diferenciada, mas de maneira
integrada. Logo, todas as unidades da corporação estão aptas para a criação, o
desenvolvimento e a disseminação do conhecimento. A empresa que adota a estratégia
transnacional seria aquela capaz de integrar a solução global e a capacidade de resposta
nacional de maneira integrada, conforme se identifica no Quadro 5 (BARTLETT;
GHOSHAL, 1998).
A partir das variáveis de autonomia, de capacidade de inovação, de transferência de
conhecimento, da orientação empreendedora, da competição interna e da influência das
instituições e de fatores relacionados ao ambiente externo pode-se auferir vultuosa
importância à estratégia das subsidiárias – ou seja, a responsabilidade cominada à subsidiária
em comandar local ou globalmente determinada função da corporação multinacional
(FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
Para Oliveira Jr., Boehe e Borini (2009), a subsidiária, ao adquirir importância
estratégica, passa a comandar uma função local ou global e, logo, a unidade não apenas
recebe conhecimento e habilidades da matriz, como também, acaba responsável pelo
61
desenvolvimento de capacidades organizacionais que deverão ser espalhadas não apenas no
país da subsidiária, mas em outras localidades do mundo.
Na visão de Greenwald e Stiglitz (1990), em virtude de as subsidiárias possuírem
melhores informações a respeito da operação local em relação à matriz, essas são distribuídas
de forma assimétrica entre aqueles que tomam decisões – subsidiárias – e aqueles que,
teoricamente, deveriam se beneficiar dessas decisões – matriz – logo, as decisões da
subsidiária podem não estar de acordo com os interesses da matriz.
No entanto, salienta Yip (2003) que, muito embora a centralização na matriz garanta
uma redução de custos de produção, melhor qualidade em produtos e programas e
alinhamento estratégico, o processo implica custos excessivos de administração; concentração
de atividades na matriz, morosidade na tomada de decisão; marketing uniforme; e um mesmo
produto causando problemas para a inserção no mercado local.
Ao retomar Bartlett e Ghoshal (1989), pode-se afirmar um novo desenho à empresa
multinacional (EMN) como de uma rede. Nessa visão, arraigada por Nohria e Ghoshal (1997,
p. 54), “a EMN moderna deve ser organizada como uma rede diferenciada para aproveitar
todo o potencial de criação de valor que as suas capacidades distribuídas globalmente
permitem”.
Para Garvin (2000), as organizações que aprendem, têm habilidade de criar
conhecimentos, adquiri-los e transferi-los, transformando seu comportamento para refletir
esses novos insights. Logo, a capacidade de absorção de conhecimento como papel
estratégico da multinacional se alicerça no desenvolvimento de competências por meio da
transferência de conhecimento (ANDERSSON; FORSGREN; HOLM, 2002). Segundo Lane
(2001), a capacidade de absorção da subsidiária é apontada por três fatores: primeiro, a
habilidade para compreender o conhecimento externo; segundo, assimilar o conhecimento
externo; por último, aplicar o conhecimento externo.
Para o desenvolvimento dos estudos em negócios com impacto social, muito embora
já se tenha alertado suas diferenças entre RSE (Responsabilidade Social Empresarial) no
segundo capítulo deste trabalho, é importante destacar que devido à ausência de pesquisas
específicas correlacionadas aos NCIS, por fins metodológicos, se equipararão neste
subcapítulo de estratégias, os escritos a respeito da formulação das estratégias de RSE das
subsidiárias.
62
A partir do escopo da estratégia das multinacionais de Bartlett e Ghoshal (1989),
aventou-se a respeito da necessidade da multinacional responder às demandas por integração
global e responsividade local em relação à estratégia de RSE (HUSTED; ALLEN, 2006).
Para Husted e Allen (2006) da mesma forma que as firmas devem selecionar sua
estratégia organizacional (multidoméstica, global etc.), a estratégia de RSE também está
sujeita a essa escolha – como adaptação do modelo de integração-responsividade de Prahalad
e Doz (1987), e Bartlett e Ghoshal (1989).
A RSE, no contexto internacional, pode ser alcançada por duas teorias: primeiro, a
institucional, que explica melhor a padronização global da estratégia de RSE; e a segunda
teoria, a de stakeholders, que melhor explica a customização local da estratégia de RSE
(HUSTED; ALLEN, 2006; JAMALI, 2010).
Assim, como na estratégia ordinária das multinacionais, o dilema entre a matriz e
subsidiária surge no impasse entre local e global. Isto é, a multinacional e suas subsidiárias
em um determinado momento precisam conciliar as forças de push and pull para a formação
de sua estratégia internacional – deverão optar por uma estratégia mais globalizada ou mais
localizada (JAMALI, 2010).
Em recente estudo a respeito da relação entre as estratégias de integração global e de
adaptação local, frente à transferência de conhecimento de marketing nas subsidiárias
brasileiras, Rocha (2009) verificou que existe uma relação positiva entre o grau de integração
global e a transferência de conhecimento.
Em sua revisão da literatura, quanto ao engajamento dos stakeholders e alinhamento
estratégico, foram reforçados que as diferenças estão pautadas tanto pelas pressões internas
como externas. Para Rocha (2009) e Alperstedt, Quintella e Souza (2010), os aspectos
relacionados são tanto o tamanho da empresa, sua cultura, seus valores, seu modelo gerencial
como também os stakeholders externos e ambiente institucional em que a empresa está
inserida.
No entanto, em outra pesquisa recente, Rocha, Borini e Spers (2010) identificaram
resultados negativos quanto ao grau de integração global da multinacional e do alinhamento
estratégico global quando este diz respeito à autonomia da subsidiária no marketing de novos
produtos.
63
É mais do que necessário haver um intercâmbio de informação entre matriz e
subsidiária para obter uma fiel evolução da estratégia de RSE. As habilidades de instituir
conhecimento internamente e transferi-lo são uma das principais fontes de vantagem
competitiva das multinacionais. O conhecimento pode ser criado e ser transferido tanto da
matriz para a subsidiária, como da subsidiária para a matriz, e também entre subsidiárias
(BARTLETT; GHOSHAL, 1989).
Para Holm e Pederson (2000), as organizações não são mais vistas como
representantes de seu país de origem, mas sim como instrumentos de transferência de
conhecimento. As multinacionais obterão vantagem competitiva ao desenvolver a capacidade
de criar conhecimento localmente e ter a capacidade de transferi-lo globalmente.
Assim como no estudo das ações de responsabilidade social, é preciso analisar o
ambiente interno e externo das empresas (DELMAS; TOFFEL, 2008), no desenvolvimento de
estratégias para serem aplicados aos Negócios com impacto social, ao sopesar as várias
transferências de conhecimento da matriz para a subsidiária, como da subsidiária para a
matriz e também entre subsidiárias (PRAHALAD; DOZ, 1987; BARTLETT; GHOSHAL,
1989).
64
4 MARKETING
As multinacionais incorporaram, no século XXI, funções anteriormente reservadas
apenas ao Estado ou ao Terceiro Setor.
Alcançar esses objetivos não requer que as multinacionais lancem iniciativas de
desenvolvimento sócio-global com fins de caridade. Essas, só precisam agir em seus próprios
interesses, atuando em mercados, antes inexplorados e, hoje, propulsores de enormes lucros e
em meio a um alto impacto social (PRAHALAD; HAMMOND, 2002).
Logo, na era irreversível da globalização, ou melhor – usando a expressão de Thomas
Friedman (2005) – em um “mundo plano”13, o marketing desenvolvido pelas multinacionais
enseja muitos questionamentos quanto a sua verdadeira aplicabilidade global.
Dessa forma, este capítulo também como parte integrante da revisão teórica irá
promover um diálogo entre os principais autores do marketing a fim de expor sua relação com
os negócios com impacto social e sua colaboração, especialmente aqueles promovidos por
empresas multinacionais.
4.1 O CONCEITO DE MARKETING
Pride e Ferrel (2001) define o Marketing como um processo de criar produtos e
serviços, promovê-lo, distribuí-lo e precificá-lo. Ou seja, é facilitar a satisfação da relação de
troca com os consumidores em um ambiente dinâmico.
Em um conceito mais moderno, o marketing transforma-se em uma administração de
parcerias estratégicas, posiciona a empresa ao criar valor entre seus clientes e fornecedores
(KEEGAN, 2005).
Em outras palavras, o “marketing sem fronteiras” é aquele que irá ao encontro de seus
stakeholders, com o principal objetivo de criar valor para seus consumidores. O que no caso
dos negócios com impacto social, o objetivo principal é a criação de valor com alto impacto
13
“A minha tese de que a Terra deixou de ser redonda e se achatou. Para onde quer que olhemos, vemos
hierarquias sendo desafiadas de baixo para cima ou deixando de ser estruturas verticais e se horizontalizando,
tornando-se mais colaborativas. - Globalização é a palavra que criamos para descrever as relações em
transformação entre governos e grandes empresas — definiu David Rothkopf, funcionário graduado do
Departamento de Comércio norte-americano na administração Clinton e atualmente consultor estratégico
particular” (FRIEDMAN, 2009, p. 58).
65
social (HART, 2006).
Nesse aspecto, Morgan e Hunt (1994) destacam a importância do marketing de
relacionamento como o empenho para o estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de
trocas relacionais bem sucedidas.
Ou seja, “relacionamentos baseados na confiança são extremamente valorizados, a
ponto das partes desejarem compromissar-se voluntariamente nesses relacionamentos”
(MORGAN; HUNT, 1994, p. 21).
Já a AMA (American Marketing Association) emprega uma definição do marketing ao
mesmo tempo similar e atualizada: “Marketing é uma atividade, um conjunto de instituições e
processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes,
parceiros e sociedade em geral.”14 (AMA, 2013).
O que se percebe, quanto à aplicação do marketing às outras áreas do conhecimento, é
que este abrange não só bens e serviços, mas também de forma extensa, eventos, experiências,
pessoas, lugares, propriedades, organizações, universidades, faculdades, informações e ideias
(KOTLER; KELLER, 2006).
Não obstante, o Marketing tenha se originado para atender às necessidades do
mercado, este não está restrito aos bens de consumo. Para Kotler e Fox (1994) o marketing
também envolve programas de ofertas da instituição, a fim de suprir as necessidades e os
desejos de mercados-alvo, usando preço, comunicação, distribuição eficazes para informar
esses mercados, motivá-los e atendê-los.
Os conceitos Pride e Ferrel (2001), AMA (2013), Keegan (2005), Kotler e Keller
(2006) indicam que as necessidades e as vontades psicológicas dos clientes tornam-se cada
vez mais dinâmicas e voláteis em meio ao ambiente global.
Por conseguinte, cabe destacar, neste trabalho, três pontos importantes do marketing
voltado aos negócios com impacto social:
1) o marketing das “organizações deve trabalhar sistematicamente para construir uma imagem
sólida e positiva na mente de seu público-alvo” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 07);
2) hoje, universidades, museus, grupos de teatro e organizações sem fins lucrativos usam o
marketing para melhorar sua imagem pública e competir com recursos e com público,
14
“Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and
exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.”
66
(KOTLER; KELLER, 2006);
3) a importância de parcerias estratégicas no desenvolvimento de network em aspecto global
para expandir o valor do impacto econômico e social (MORGAN; HUNT, 1994;
PRAHALAD; HAMMOND, 2002; KEEGAN, 2005).
Nesse contexto, caberá observar como e quais elementos as multinacionais, por meio
do conhecimento adquirido no departamento de marketing, podem utilizar para
desenvolverem negócios com impacto social no País.
4.2 MARKETING GLOBAL
O assunto sobre globalização nas atividades de marketing surgiu no início de 1980,
com Levitt (1983). Ele defendia que as organizações deveriam aprender a agir como se o
mundo fosse um único e grande mercado.
Os autores que defendem a denominação marketing global explicam que, em razão de
o mundo estar cada vez mais homogêneo, as multinacionais precisam globalizar suas
estratégias internacionais, padronizá-las, com o objetivo de ter benefícios em relação a custo,
fatores ambientais e competitivos (SVENSSON, 2002).
Em outras palavras, afirma Johanson (2000) que o marketing global é a introdução
sincronizada ao mercado internacional de produtos padronizados com sua embalagem
uniforme, com a mesma marca e uma mensagem de propaganda similar.
Para Domzal e Unger (1987), o marketing global vislumbra similaridades de
consumidores dentro de limites geográficos para que atuem com uma padronização de
estratégias de marketing – ou seja, em segmentos globais de mercado que tenham
características psicográficas parecidas.
Já Lamont (1996) enxerga formidáveis benefícios do Marketing Global, haja vista o
enorme potencial que possui para atingir novos mercados e nichos, ampliar chances de
compra e venda e estender networking em outros mercados internacionais.
Dessa forma, para, de fato, coexistirem as atividades de Marketing Global é preciso
uma organização de esforços coletivos, pesquisas de mercados domésticos e internacionais,
67
um compreensível e eficiente suporte de serviços, uma gerência de custos de transações
internacionais e, por fim, solidificação de novos parceiros, (SVENSSON, 2002).
Nesse ínterim, destacam Dahringer e Muhlbacher (1991) que as atividades de
marketing globais admitem às empresas alcançar, de forma mais adequada, a concentração e a
coordenação das atividades de marketing.
Os autores colocam que existem três grandes perspectivas de marketing global na
literatura: padronização; configuração – coordenação e integração, (ZOU; CAVUSGIL,
2002).
Quanto à padronização, defendida por Hout, Porter e Rudden (1982), Jain (1989), e
Samiee e Roth (1992), acredita-se que, cada vez mais, os clientes de qualquer parte do mundo
tendem a mostrar sentimentos semelhantes quanto à escolha dos produtos ou serviços,
motivados principalmente pelos avanços da comunicação e da tecnologia de transporte, que
julgam ter criado uma homogeneização do mercado global.
Nesse ponto cabe destacar que por meio de programas de marketing, a padronização
torna-se uma forte aliada frente à competitividade, já que possibilita produtos com baixo custo
e, portanto, uma comercialização internacional com preço baixo (SAMIEE; ROTH, 1992).
Quanto a padronização de produtos para a BDP pode até ser considerado, todavia tem que
haver um consenso de aplicação entre matriz e subsidiária.
Já na perspectiva da configuração – a coordenação, a estratégia de marketing global é
avaliada como um meio para se descobrir as similaridades que existem entre as vantagens
comparativas associadas aos países de aceitação e os mercados de distintos países (PORTER,
1986; CRAIG; DOUGLAS, 2001).
Em outras palavras, Zou e Cavusgil (2002) compreendem que a configuração
adequada admite que uma organização possa explorar, em diversos locais, vantagens
comparativas, por meio da especialização.
Por fim, a terceira perspectiva do marketing global – a integração – possibilita pontuar
como as empresas competitivas fazem suas ações de planejamento e execução nos mercados
internacionais, (BIRKINSHAW; MORRISSON, 1995).
Para Roth e Morrison (1990) e Yip (1995) o marketing global será bem sucedido
quando a empresa estiver em todos os principais mercados do mundo, já que assim ganhará
integração competitiva e eficaz. Em outras palavras, para Zou e Cavusgil (1996), o foco da
68
estratégia global de marketing é integrar movimentos competitivos da empresa em todos os
principais mercados do mundo.
Cabe citar que Zou e Cavusgil (2002) recomendam uma nova conceituação da
estratégia de marketing global que, de fato, acomode as três perspectivas.
Os autores propõem o GMS – Figura 8 - como um conceito em que a multinacional
globaliza comportamentos, comercializa-os, amplifica sua capacidade de integração com
ações competitivas – por meio da padronização do produto, da promoção, do preço, da
estrutura do canal, da concentração e coordenação das atividades de marketing.
Estratégia de
Marketing
Global (GMS)
Participação de
mercado global
Padronização do
Mix: produto, preço,
praça, promoção
Concentração das
atividades de
marketing
Integração dos
movimentos
competitivos
Coordenação
das atividades
de marketing
Figura 8: Visão única da estratégia de marketing global (GMS)
Fonte: Adaptado de Zou e Cavusgil (2002).
Nesse contexto, a estratégia de marketing global assume uma grande complexidade em
razão dos concorrentes locais e em razão das diferenças culturais relativas ao idioma, aos
padrões de vida, às regulamentações, às condições econômicas e à qualidade da infraestrutura
de negócios (RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010).
69
Bartlett e Ghoshal (1989), e Moran e Riesenberger (1994) citam fatores que levam
uma empresa a tornar-se localmente responsiva nos países onde conduz negócios:
1) recursos Naturais únicos disponíveis à empresa;
2) diversidade de necessidades dos consumidores locais;
3) diferenças nos canais de distribuição;
4) concorrência local;
5) diferenças culturais;
6) requisitos e regulamentações do governo anfitrião.
Do lado oposto, surgem as pressões que levam a empresa para uma integração global:
1) economias de escala – quanto menor o número de localidades de manufatura e
P&D, mais fácil será o controle de qualidade e custo;
2) capitalização da convergência das tendências de consumo e das necessidades
universais – empresas como Nike, Dell, ING e Coca-Cola oferecem produtos que atraem
consumidores de toda parte;
3) atendimento uniforme para clientes globais;
4) global sourcing de matéria-prima, componentes, energia e mão de obra;
5) Concorrência Global – necessidade de uma coordenação global para monitorar e
reagir a ameaças competitivas em mercados estrangeiros e domésticos;
6) Disponibilidade de mídia que alcance consumidores em múltiplos mercados.
Dessa forma, como colocado pelos autores Bartlett e Ghoshal (1989), Moran e
Riesenberger (1994), a estratégia de marketing global se delineia também como um
aperfeiçoamento da cadeia de valor da empresa e monitoramento dos concorrentes globais por
meio de suas atividades em cada mercado escolhido (RIESENBERGER; KNIGHT;
CAVUSGIL, 2010).
Em outras palavras, Riesenberger, Knight e Cavusgil (2010, p. 408) definem que a
estratégia de Marketing global é um plano de ação que orienta a empresa sobre: “como
posicionar sua imagem e seus produtos no mercado externo, quais segmentos são seus
clientes-alvo e o grau em que os elementos de seu programa de marketing devem ser
padronizados e adaptados”.
70
Na análise do GMS aplicado ao contexto dos NCIS pode-se observar que o principal
desafio é estabelecer um equilíbrio entre a padronização dos elementos do marketing da
empresa e a adaptação destes elementos aos diferentes mercados internacionais. A Figura 9
apresenta o trade-off entre a padronização e a adaptação.
Figura 9: Trade-off – Padronização e adaptação
Fonte: Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010).
Para esses autores, a adaptação torna-se uma estratégia do programa de marketing
internacional, uma vez que a capacidade de resposta local rende vantagens em médio prazo
para os mercados atingidos.
Na análise teórica do marketing global, cabe destacar, para este trabalho que a
distinção mais importante entre a padronização e a adaptação seja que a primeira ajuda a
empresa a reduzir custos; já a segunda, atende às necessidades e exigências locais, que por
certo ocorre em um aumento de receita (RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010).
4.3 MARKETING “GLOCAL”
Consoante Keegan (2005), marketing global é um processo de focalizar os recursos e
objetivos de uma organização em relação às necessidades e às oportunidades do ambiente,
motivo pelo qual impulsiona as multinacionais a aumentarem a autonomia de marketing em
71
suas subsidiárias estrangeiras com o intuito de apropriar seus produtos e serviços às
necessidades locais e fazer uso do conhecimento local disponível (COUTO; VIEIRA;
BORGES-TIAGO, 2005).
Logo, no desenvolvimento de negócios com impacto social pelas multinacionais, as
diferenças regionais e nacionais não podem ser ignoradas, ainda que seja importante a
transferência de padronização entre a matriz e subsidiária, as multinacionais devem ser
passível de adaptação, (SVENSSON, 2002).
Conforme Mesdag (2000), a maior parte das abordagens de marketing internacional
são predominantemente baseadas em adequações aos diferentes aspectos culturais de cada
novo mercado explorado.
Nesse contexto, Alimiené e Kuvykaite (2008) entendem que, para atuar em mercados
globais, é preciso adotar saídas estratégicas de atividades desenvolvidas que estão sujeitas à
experiência local e às suas atividades decorrentes.
Uma vez que o Marketing Global canaliza seus recursos para a identificação de
oportunidades e riscos no mercado global, (KEEGAN; GREEN, 2003), pode-se concluir que
uma estratégia internacional engloba mais do que preços baixos e padronização de produtos.
Em outras palavras, o “marketing global não necessariamente significa padronização
de produtos, promoção, preço, e distribuição em todo o mundo” (KOTABE; HELSEN, 2004,
p. 17). Uma organização global deve pensar em novas formas de competição de mercado,
(HAMEL; PRAHALAD, 1985).
Por isso, hoje é tão importante ser tanto global, quanto local. Ou seja, é preciso levar
em consideração as diferenças culturais para interferir na comercialização de produtos e
serviços de sucesso.
Conforme
Daft
(2000)
as
organizações
devem
posicionar
seu
composto
mercadológico, (produto, preço, praça, promoção), fazendo modificações e adaptações locais,
já que os negócios não são feitos em mercados, mas sim em sociedade.
Dessa forma, surge a denominação marketing “glocal” (global + local), que é estar tão
informado do mercado local, como uma empresa doméstica e, ao mesmo momento, conservar
os benefícios dos mercados globais.
72
Para Keegan (2005), a abordagem “glocal” compreende integrar orientações
etnocêntricas e policêntricas, focando em aspectos homogêneos e heterogêneos do contexto
internacional.
Figura 10: Marketing Glocal
Fonte: Adaptado de Svensson (2001).
Como observado na Figura 10, para Svensson (2001), o marketing glocal considera as
aspirações das estratégias de puro marketing global, enquanto são concomitantemente
adotadas as necessidades de adaptações das atividades de marketing locais. Este compreende
o spectrum de marketing local, doméstico, internacional, multinacional e global
(SVENSSON, 2002).
A estratégia de marketing local ou doméstico compromete-se, unicamente, em elevar
ao máximo a adaptação, a flexibilidade, a independência, a concentração e a separação das
atividades de marketing dentro dos limites de mercado (SVENSSON, 2002).
Já as estratégias de marketing internacionais e multinacionais buscam basicamente
maximizar a padronização, a sincronização, a homogeneização, a dependência, as
semelhanças, a concentração e a integração das atividades de marketing para, depois,
reconhecerem as necessidades de adaptar, flexibilizar, difundir, interdepender, separar das
atividades de marketing entre mercados (SVENSSON, 2002).
Na estratégia de marketing global se vislumbra, exclusivamente, a maximização da
padronização, das semelhanças, da homogeneização, da concentração, da dependência, da
sincronização e da integração de todas as atividades de marketing (SVENSSON, 2002).
Por fim, as estratégias de marketing glocal buscam aperfeiçoar a harmonia de uma
organização que tem suas atividades de marketing focadas desde os níveis operacionais,
73
passando pelo tático até os estratégicos da seguinte forma: padronização versus adaptação,
semelhanças versus diferenças, homogeneização versus customização, concentração versus
difusão, sincronização versus flexibilidade, dependência versus independência, integração
versus separação (SVENSSON, 2002).
Para Kapferer (1992), uma empresa cem por cento globalizada é um mito, já que um
composto de marketing global só pode ser realista, se passível de adaptação; e o sucesso de
uma estratégia de marketing só é alcançado, quando compreendidos as imposições e
diferenças locais (DAFT, 2000; SVENSSON, 2002).
Em outras palavras, o marketing glocal se refere à estratégia adotada pelas empresas, a
fim de adaptar seus produtos e marketing à circunstâncias particulares locais, com o propósito
claro de atender as variações no consumo e na demanda customizada à cultura local
(SVENSSON, 2002; MAYNARD, 2003).
Nesse diapasão, os negócios com impacto social, embora sejam desenvolvidos por
empresas multinacionais, a práxis da pesquisa de campo deverá responder o grau de
adaptação e, principalmente, se é mais pertinente, neste caso falar em marketing global
adaptado ou, simplesmente marketing “glocal”.
4.4 MARKETING APLICADO AOS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
Prasso (2007) define que as empresas devem buscar soluções que beneficiem todos os
seus stakeholders15. Todavia, aquelas que almejam a criação de valor compartilhado (de
produtos e serviços na base da pirâmide) precisam ir além, ao adotarem definitivamente
práticas de marketing a fim de tornar seus negócios com impacto social uma realidade
impulsionada pela organização.
15
Os stakeholders são os públicos de interesse, grupos ou indivíduos que afetam e são significativamente
afetados pelas atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores,
imprensa, governo, comunidade, entre outros. (HARRISON, 2005 apud ROCHA; GOLDSCHMIDT, 2010).
74
Figura 11: Poder de compra
Fonte: Prahalad e Hammond (2002).
Segundo Kotler (2010), a pirâmide de Maslow apresenta poucas pessoas com alto
poder aquisitivo no topo da pirâmide, um número intermediário no meio e a maior parte, com
escasso poder de compra, na sua base.
A pirâmide, conforme a situação exibida na Figura 11, deverá se converter em
losango, uma vez que um maior número de pessoas da sua base passará a ter uma maior
capacidade de compra, (PRAHALAD; HAMMOND, 2002; KOTLER, 2010).
Para Kotler (2010), a forma mais avançada de as empresas enfrentarem os desafios
sociais é por meio do marketing – quando podem utilizar suas atividades de marketing em
nome de uma causa específica.
Dessa forma, Kotler (2010) defende, conforme Figura 12, que algumas empresas
podem fortalecer seu impacto ao passarem da filantropia e das campanhas de marketing de
causas para a transformação sociocultural. Além de garantir um maior número de
consumidores migrando para o meio da pirâmide, isso definiria novos modelos de negócios
com redução de custos e geração de impacto social.
75
Figura 12: Três faces dos problemas sociais no marketing
Fonte: Kotler (2010).
Nesse contexto, Prahalad (2010) alerta que as organizações devem reconhecer a
oportunidade desse novo mercado na base da pirâmide aliado ao aspecto de transformação
sociocultural.
Figura 13: A infraestrutura comercial na base da pirâmide
Fonte: Adaptado de Hart (2006) e Prahalad (2010).
76
A Figura 13 representa como, por meio das atividades inerentes ao marketing, poderão
as empresas globais combinar baixo custo, boa qualidade, sustentabilidade e rentabilidade.
Para Hart (2006), os quatro pontos chave para obter sucesso no mercado da camada inferior
da pirâmide são: criar poder de compra, formatar aspirações, ampliar o acesso e construir
soluções locais.
Dentre esses elementos, o marketing engloba as principais inovações desse novo
modelo de negócio e gestão de processos. Kotler (2010) acredita que o objetivo social tem
que ser maior que o objetivo de negócio, refletindo sempre em suas decisões.
Dessa forma, nos negócios com impacto social os principais P’s do marketing se
comportariam assim:
4 P’s
PREÇO
PRODUTO
PRAÇA
PROMOÇÃO
ATIVIDADE
CONSEQÜÊNCIA
Baixo custo
Preço final reduzido.
Manutenção da qualidade
Padronizado para BDP, promotor de
impacto social.
Inclusão
da
comunitária local
Distribuição com custo reduzido.
participação
Comunicação intra-comunidade
Divulgação da Marca e fortalecimento da
mesma em locais onde dificilmente
seriam atingido com estratégias de
marketing genéricas.
Quadro 6: 4 Ps voltado aos NCIS
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Em seu livro Marketing 3.0, Kotler (2010) propõe um modelo de marketing adequado
para os negócios com impacto social:
77
Figura 14: Modelo de marketing para um negócio social
Fonte: Kotler (2010).
Para confirmar a teoria do modelo proposto na Figura 14, Kotler (2010) cita exemplos
de sucesso do ponto de vista de um negócio social:
1) desenvolver a renda disponível local ao oferecer bens e serviços com preços mais
baixos: O Sal Iodado Annapuma, da Unilever, que ajuda as pessoas com deficiência de iodo
na África.
2) aumentar a renda disponível com a inserção de novos bens e serviços para as
classes C, D e E: como produtos básicos de alta tecnologia que visam eliminar a exclusão
digital.
3) acrescenta a renda disponível ao aumentar o nível de atividade econômica da
sociedade na base da pirâmide: o projeto Shakti, na Índia da Hindustan Lever, que emprega
milhares de mulheres de baixa renda como vendedoras – além de levar o produto até os
consumidores rurais com preços acessíveis, gera uma renda expressiva para a sociedade local.
(KOTLER, 2010).
Esses três exemplos confirmam o proposto no relatório sobre o poder das empresas a
serviço dos pobres, desenvolvido pela ONU, em que confirma que erradicar a pobreza
mundial é uma das maiores metas a serem alcançadas no século XXI.
78
Nessa linha, Porter e Kramer (2011) defendem que o marketing se resume no conceito
do produto de alto valor compartilhado: ou seja, por meio de políticas e práticas operacionais
que aumentem a competitividade de uma empresa e, ao mesmo tempo, melhorem as
condições socioeconômicas das comunidades em que a empresa atua.
Em outras palavras, para os autores Porter e Kramer (2011), o foco na geração de
valor compartilhado é identificar o elo entre o progresso social e o econômico.
A partir dos conceitos citados neste capítulo, observa-se que ainda restam lacunas para
de fato definir como um paradigma um modelo de marketing aplicável ao desenvolvimento
dos negócios com impacto social.
De qualquer modo, a teoria exposta corrobora o tema proposto e incita a investigação,
para responder, no campo, como se desenvolvem as estratégias de marketing global, como
também, se define o grau de adaptação da multinacional aos costumes, à cultura, à etnia e aos
valores locais.
Ou seja, caberá à pesquisa exploratória investigar o papel das multinacionais no
desenvolvimento de negócios com impacto social, no Brasil, por meio das atividades de
marketing desenvolvidas. Destacando-se nesta análise a consideração das modificações
necessárias para NCIS em países diferentes, como suas adaptações indispensáveis, a fim de
atender tanto à criação de valor econômico, quanto a de impacto social do público-alvo.
79
5 ABORDAGEM METODOLÓGICA
Neste capítulo é descrita a metodologia adotada na execução da pesquisa. Neste item
apresentam-se: a abordagem; o método; o tipo de pesquisa; as técnicas de coleta e a
interpretação dos dados.
5.1 PERCURSO METODOLÓGICO
A Figura 15 apresenta as etapas do percurso metodológico a ser percorrido, quais
serão melhor especificadas em sequência.
Figura 15: Percurso metodológico
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
No percurso metodológico optou-se pela abordagem qualitativa. Segundo Carneiro e
Dib (2007), a escolha de uma abordagem qualitativa interpretativista, em estudos de gestão
internacional, é explicada pelo fato de se tratar de fenômenos complexos que são dificilmente
captados por abordagens quantitativas.
80
Na continuidade, são apresentados o tipo de pesquisa, os métodos da pesquisa, a forma
de definição do corpus, as técnica de coleta de dados, bem como, as técnicas de tratamento
dos dados, a fim de viabilizar a pesquisa em consonância com os objetivos e o referencial
teórico propostos.
A escolha da pesquisa qualitativa é a melhor tentativa de compreender as interações
únicas em uma situação particular (PATTON, 2002). Esta abrange estudos em que se localiza
o observador no mundo, constituindo-se, portanto, um enfoque naturalístico e interpretativo
da realidade (DENZIN; LINCOLN, 2000).
Em um ambiente natural com fonte direta de dados, com um pesquisador sendo
instrumento fundamental do processo de coleta e tratamento dos dados, com a promoção do
seu caráter descritivo e seu enfoque indutivo para a pesquisa, tornam-se todos esses pontos
características essenciais para que ocorra uma pesquisa qualitativa (GODOY, 1995).
Em outras palavras, justifica-se que esta escolha é a mais apropriada para responder
aos questionamentos e investigações que se pretende, uma vez que o propósito da
compreensão não é, necessariamente, prever o que pode ocorrer, mas sim compreender, em
profundidade, as características da situação e o significado trazidos pelos participantes e o que
está acontecendo com eles em um determinado momento (PATTON, 2002).
Além disso, no que se refere ao tema proposto e considerando a escassez dos trabalhos
científicos publicados, a opção em adotar apenas a abordagem quantitativa tornaria inócuo o
resgate de aspectos subjetivos, tão ricos para o desenvolvimento de interpretações mais
aprofundadas e significativas para corroborar a teoria.
A abordagem qualitativa se fundamenta na possibilidade de uma narrativa rica e
totalmente relatada quanto à percepção do indivíduo sobre o fenômeno investigado (LEEDY,
1997). Logo, por meio dessa profunda percepção, pretende-se investigar o papel das
multinacionais no desenvolvimento de negócios com impacto social no Brasil – a partir do
conhecimento prévio (know-how) e competência essencial (core business) adquiridos pela
matriz ou subsidiária, como também por meio das ferramentas de marketing utilizadas.
81
5.2 TIPOS DE PESQUISA
Um dos pontos primordiais da pesquisa qualitativa é a riqueza com que os detalhes
podem ser alcançados e a variedade de fontes de informação que podem ser aproveitadas para
a construção de um quadro que reflita o fato estudado.
A fim de que as fontes de informação manifestem um posicionamento
qualitativamente rico, será feita uma pesquisa bibliográfica, documental e de campo
(exploratório). Esta combinação confirma, segundo Yin (2010), a relevância global na busca
sistemática para desempenhar seu papel explícito no planejamento de coleta de dados, que
será pormenorizado no desenvolvimento do pretendido estudo de caso.
Para Godoy (1995), as dimensões analíticas, o paradigma adotado e os objetivos do
pesquisador devem ir em busca de conexões. Logo, como esta pesquisa investiga fenômenos
novos em contextos complexos, o emprego de um paradigma mais analítico ajudará na
compreensão dos questionamentos levantados.
Executou-se um levantamento de teses, dissertações, periódicos acadêmicos nacionais
e internacionais, livros e sites oficiais de órgãos públicos e de associações, que forneceram
dados relevantes sobre os setores econômicos e sociais das multinacionais no Brasil.
Para Godoy (1995, p. 58), “o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador
como instrumento chave; possui caráter descritivo; o processo é o foco principal de
abordagem e não o resultado ou o produto”.
Assim, para uma fonte rica em dados adotou-se a pesquisa documental. Foram
utilizadas informações retiradas de documentos coletados em jornais e revistas de negócios,
relatórios anuais, documentos internos, entrevistas concedidas por diretores, CEOs e
assistentes a canais de televisão ou internet, em seminário ou congressos da área de marketing
e empreendedorismo social.
No caso do estudo dos negócios com impacto social desenvolvidos por empresas, a
melhor maneira adotada para investigação é a pesquisa exploratória (campo), uma vez que
torna possível que pesquisas subsequentes trabalhem com metodologias complementares e
que hipóteses sejam construídas (GIL, 1991).
A pesquisa de campo se justifica pela existência do problema, já que ao adentrar na
observação da realidade, ao questionar e, sobretudo, receber pautadamente as respostas do
82
campo – tanto empresa, quanto comunidade socialmente impactada – possam preencher
satisfatoriamente as lacunas teóricas do presente trabalho.
A influência mútua e as semelhanças entre os protagonistas das empresas representam
o contexto, a partir do qual o pesquisador pretende compreender a complexa realidade. Em
meio às relações do entrevistado com as perguntas da pesquisa, serão coletadas as respostas
para os objetivos, relacionando a transferência de conhecimento, as estratégias adotas pela
subsidiária, como também as práticas de marketing utilizadas nos negócios com impacto
social no Brasil – que, posteriormente, servirão para a interpretação das entrevistas em
profundidade.
5.3 MÉTODO DE PESQUISA
Segundo Lakatos e Marconi (1991), a escolha do método de pesquisa ajuda a traçar o
caminho para as conclusões, detectando possíveis erros, auxiliando nas decisões e
interpretações. A seleção do Método de Pesquisa para investigação deve considerar a
comparação entre cada um dos métodos existentes, selecionando aquele que complete de
forma mais extensa as lacunas questionadas no referencial teórico.
Yin (2010) apresenta desvantagens e vantagens para o uso de experimentos,
levantamentos, análise documental, pesquisa histórica e estudos de casos. Para ele os estudos
de caso vão além de uma estratégia meramente explanatória, reforçando a existência de
estudos de caso exploratórios, descritivos ou explanatórios, embora essa visão seja contestada
(TULL; HAWKINS apud LAZZARINI, 1997) ou assumida (STAKE, 1994) por diferentes
autores.
Conforme define Yin (2010, p. 19), o estudo de caso representa a estratégia preferida
quando se colocam questões: “‘como’ e ‘por quê’, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os eventos e quando o foco se concentra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real”.
Yin (2001) afirma que o fator predominante para a escolha da estratégia de estudo de
caso é a importância do formato da questão de pesquisa, do controle exigido sobre eventos
comportamentais e do foco sobre acontecimentos contemporâneos ou não.
O presente estudo de caso permeia questões que levam, pois, à análise da evolução de
83
um fenômeno novo, ao longo de um curto espaço de tempo, em que são visualizados várias
interpretações ocorridas na exploração do campo de pesquisa.
Como esta pesquisa pretende realizar uma interpretação aprofundada dos detalhes de
cada negócio com impacto social, utilizar-se-á o método de estudos de casos múltiplos, uma
vez que permite prover insights sobre um determinado assunto ou mesmo refinar uma teoria
de forma mais consistente (STAKE, 1994).
Figura 16: Etapas do estudo de caso
Fonte: Adaptado de Yin (2010).
Na Figura 16, segundo Yin (2010), para orientação da pesquisa propondo-se uma
condução linear, seguindo as fases de planejamento, preparação, coleta e interpretação dos
casos.
Na primeira fase, do planejamento, a principal escolha foi visitar as teorias que seriam
utilizadas como conceito do estado da arte e trazer desde o princípio relação com os
posteriores questionamentos do estudo de caso. Na etapa de seleção, definiu-se a opção, entre
único, múltiplo, holístico, indicando quais empresas seriam analisadas. Na projeção de
protocolo, buscou-se a descrição dos procedimentos de coleta de dados e a garantia de
qualidade à pesquisa.
84
Na segunda fase, da preparação e coleta, embora aplicados questionários semelhantes,
demandou-se para cada empresa uma preparação particular e condução individual dos dados
coletados.
Na terceira e última fase, realizou-se a interpretação dos dados (BARDIN, 2007) o que
permitiu uma comparação aprofundada dos casos entre si e uma discussão frente ao estado da
arte proposto; por fim, acarretando os devidos resumos e sugestões.
5.4 CORPUS DE PESQUISA
Consoante Levy e Lemeshow (1980), e Lwanga e Lemeshow (1991), quando o
pesquisador seleciona os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam representar
um universo (estudos exploratório ou qualitativo), o melhor método de amostra é a
conveniência. Essa pode ser facilmente justificada em um estágio exploratório da pesquisa,
como uma base para geração de hipóteses e insights (KINNEAR; TAYLOR, 1979;
CHURCHILL; LACOBUCCI, 1998).
Por se tratar de um assunto extremamente novo em relação ao conceito de negócios
com impacto social, foi definida como a melhor técnica de amostragem, a da conveniência e
do julgamento, já que esta se demonstra útil quando é necessário incluir um pequeno número
de unidades na amostra (OLIVEIRA, 2001).
Para realizar o estudo de caso, as duas empresas escolhidas foram o a Coca-Cola
Brasil e a Danone Brasil, decisão esta tomada por serem organizações globais, que na sua
história, tiveram um processo de internacionalização, por publicarem GRI - Global Reporting
Initiative - anualmente e, sobretudo, por serem recomendadas pelos especialistas da área
como organizações que já possuem um caminho na área de negócios com impacto social mais
avançado.
Para identificar a ocorrência dos Negócios com impacto social realizados por essas
organizações, foi usado o Quadro IRIS16 (Impact Reporting and Investment Standard),
conforme teoria apresentada no estado da arte. Logo, a partir dos apontamentos do Quadro
16
Em 2009, um grupo de investidores organizou uma rede de negócios com impactos sociais com o objetivo de
criar agências de avaliação externas para monitorar o impacto social deste tipo de investimento. Assim, propôs
uma maneira padronizada de medir o impacto social e ambiental de um negócios com impacto social (IRIS –
Impact Reporting and Investment Standard).
85
IRIS, pôde-se confirmar as razões da existência dos respectivos negócios com impacto social
dentro de cada uma das empresas estudadas.
Com o intuito de avaliar o impacto social dos investimentos, na área, o Quadro 12
aponta os indicadores propostos pela IRIS:
TABELA IRIS (2012)
(1) AUMENTO DE RENDA E DE BENS PARA OS POBRES
Geração de emprego
Acesso à energia
Acesso a serviços financeiros
Acesso à educação
Crescimento da renda/ produtividade
Produtividade agrícola
Capacitação
Desenvolvimento comunitário
(2) MELHORAMENTO DO BEM-ESTAR BÁSICO PARA PESSOAS CARENTES
Resolução de conflitos
Prevenção e mitigação de doenças
Acesso à água limpa
Habitação a preços acessíveis
Segurança alimentar
Geração de fundos para doações
Melhoria da saúde
Igualdade e empoderamento
(3) MITIGAÇÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS
Conservação da biodiversidade
Eficiência em energia e combustíveis
Conservação de recursos naturais
Prevenção da poluição e gestão de resíduos
Energia sustentável
Uso da terra sustentável
Gestão de recursos hídricos
Quadro 7: Impact Reporting and Investment Standard – indicadores para negócios com impacto social
Fonte: Adaptado de IRIS (2009)
A COCA-COLA Brasil lançou, em junho de 2009, o “Projeto Coletivo” que tem
como finalidade principal o desenvolvimento sócio-econômico de comunidades de menor
oportunidade por meio de ferramentas de geração de renda e de capacitação para contribuir
para a melhoria de vida da população da base da pirâmide. O Projeto Coletivo possui dois
grandes objetivos: o primeiro, ligado ao aspecto social, em que se busca formar profissionais
para o varejo – ao impulsionar jovens ao mercado de trabalho por intermédio da geração de
86
renda familiar e do estímulo ao empreendedorismo local; o segundo, está combinado ao
ganho da empresa que, neste projeto, consegue ter maior contato com um público antes
inatingível e melhorar, assim, sua imagem de marca (COCA-COLA, 2013).
A DANONE Brasil começou suas atividades de geração de impacto social no País
com dois projetos pilotos – o Kiteiras, ligado ao empreendedorismo feminino local e o Novo
Ciclo, relacionado ao desenvolvimento de catadores e de melhorias ao processo de
reciclagem. Em 2013 a subsidiária conta com um terceiro ainda em fase de pré-projeto que
envolve a cadeia leiteira e o empoderamento local de um assentamento na região nordeste do
País. Todas essas iniciativas são consequência do apoio recebido do Fundo Ecossysteme, que
o Fundador do Grupo Danone, Antonie Riboud concebeu a partir do sucesso da joinventure
realizada com o Greeman Bank em Bangladesch em 2007 (DANONE, 2014).
Uma vez que os estudos de caso são construídos para descrever um fenômeno,
explicá-lo, analisá-lo e avaliá-lo, por exemplo: evento, pessoa, programa, etc (GALL; BORG;
GALL, 1996) a escolha de três empresas globais e amplamente conhecidas contribui para que
a presente pesquisa perceba padrões e aspectos complementares sobre o fenômeno
evidenciado no referencial teórico (EISENHARDT, 1989).
5.5 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Segundo Yin (2010), “no método estudo de caso, a investigação do fenômeno
contemporâneo ocorre dentro do ambiente real, onde as fronteiras entre o fenômeno e o
contexto não são claramente evidentes e múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
Para Godoi (2006), a entrevista é a técnica de coleta de dados fundamental para a
pesquisa qualitativa, porque permite abordar temas complexos em profundidade, os quais,
dificilmente, seriam investigados de forma adequada por meio de questionários.
Dessa forma, em meio à investigação proposta, a entrevista em profundidade é a
técnica de coleta mais adequada entre as pesquisas que exploram métodos subordinados à
pesquisa qualitativa e, sobretudo, por esta exprimir um contato mais individual do
pesquisador com o entrevistado (ROESCH, 1999; GODOI; MATOS, 2006).
Em outras palavras, a entrevista em profundidade admite que sejam abordados temas
complexos com a profundidade necessária, alternativamente a outras técnicas de coleta
87
(GODOI; MATTOS, 2006). E para responder ao objetivo deste estudo, a entrevista irá
promover outras subcategorias, além das vislumbradas pelo referencial teórico. Ou seja,
implicará um contato mais direto e intenso do pesquisador com o fenômeno, ao promover um
rico material primário em termos de conteúdo.
Para promover a entrevista, em profundidade, foi elaborado um roteiro não
estruturado, porém dividido em partes temáticas que alicerçavam as categorias do referencial
teórico e os objetivos desta pesquisa. Dessa forma, pode-se estimular os entrevistados a
expressarem suas ideias e opiniões sobre os temas tratados, à medida que as respostas ganham
altura frente às lacunas investigadas pela pesquisa.
O roteiro de entrevista foi dividido em quatro partes (Apêndice 1). A primeira diz
respeito ao histórico e à cultura sócio empreendedora da empresa, sua trajetória desde sua
criação até o ano de 2012. Todas essas informações foram coletadas antes da realização das
entrevistas, por meio de dados secundários, como também corroboradas a partir das mesmas.
A segunda parte foi voltada à coleta de informações sobre o processo e planejamento
interno desenvolvido para promover os negócios com impacto social, a partir da empresa e
sua interação com a comunidade local.
O terceiro bloco diz respeito às estratégias da subsidiária e como decorre a
transferência de conhecimento entre a matriz e a subsidiária, ou vice-versa; destacando seus
reflexos aos negócios com impacto social.
O quarto bloco baseia-se na coleta de informações sobre o marketing e ferramentas
promotoras dos NCIS.
88
BLOCOS
A CULTURA
EMPREENDE
DORA-SOCIAL
NA EMPRESA
NEGÓCIOS
COM
IMPACTO
SOCIAL
A
ESTRATÉGIA
DAS MULTINACIONAIS
O
MARKETING
PARA OS NCIS
TÓPICOS
 Histórico da Multinacional
 Fatores empreendedores
 Intra-empreendedor social
 Trajetória da fundação até os dias atuais
 Perfil do fundador da empresa
 Caracterização dos negócios com impacto
social.
 Aumento de renda e de bens para os pobres.
 Melhoramento do bem-estar básico para
pessoas carentes.
 A criação de Valor social.
 Inovação social. Pro-atividade.
 Gerenciamento de Risco.
 Sustentabilidade Ambiente envolvido.
 Missão Social.
 Teorias
que
influenciaram
a
internacionalização da empresa para o Brasil.
 A influência da cultura, costumes, legislação
no processo de internacionalização.
 Identificação
das
características
organizacionais de estratégia da subsidiária
brasileira.
 Semelhanças e divergências entre a estratégia
de RSE utilizada e a promovida em NS.
 Estratégias Globais x Locais.
 Transferência de conhecimento entre a matriz
e a subsidiária, ou vice-versa; os reflexos
deste aprendizado aos NCIS.
 Ferramentas de Marketing utilizadas.
 Avaliação do grau de Responsavidade.
 Marketing GMS - Integração Global.
 Marketing Glocal
 Adaptação do produto; de preço; da praça; da
promoção aplicado aos NCIS.
 Gestão de marketing dos NCIS
 Elementos de marketing para o modelo de
NCIS.
TEORIA
Dados secundários e
informações coletadas nas
entrevistas. Schumpeter
(Schumpeter, 1950) Dees
(1998), Andersson (2000),
Yunus (2001)
Prahalad e Hammond (2002)
Hart (2006)
Yunus (2006)
Collier (2007)
Sachs (2009)
Young (2009)
Reficco (2010)
GIM (2012)
IRIS (2012)
Porter (2012)
Barki (2013)
Hymer (1976), Vernon (1966),
Johason e Vahlne (1977),
Prahalad e Doz (1987), Bartlett
e Ghoshal (1989), Mcdougall
(1989), Greenwald e Stiglitz
(1990), Birkinshaw e Hood
(1998), Buckley e Casson
(1998), Husted e Allen (2006),
Yip (2006), Mariotto (2007),
Jamali (2010)
Levitt (1983), ), Domzal e
Unger (1987), Morgan e Hunt
(1994), Prahalad e Hammond
(2002), Svensson (2002), Zou e
Cavusgil (2002), Keegan e
Green (2003), Hart (2006),
Kotler e Keller (2006), Prahalad
(2010), Riesenberger, Knight e
Cavusgil (2010)
Quadro 8: Roteiro
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
5.6 TÉCNICAS DE TRATAMENTO DOS DADOS
A partir da coleta dos dados, surge a escolha da técnica de tratamento. Neste caso, o
método mais apropriado foi a de análise de conteúdo.
89
Para Bardin (2007, p. 37) a definição de análise de conteúdo é:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter,
por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo
das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a
inferência de conhecimentos relativos as condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) da mensagem.
Para Minayo (2000), a grande importância da análise de conteúdo incide,
precisamente, em sua experiência de impor um corte entre as intuições e as hipóteses que
encaminham para as interpretações mais definitivas, sem, todavia, se desviar das exigências
cominadas a um trabalho científico.
Como em todo processo dialético, as glosas são produto de uma ocasião, de um
contexto ímpar, que incita a várias reinterpretações e um vasto tráfico de ideias. Por isso, essa
técnica tem sido muito utilizada por sociólogos, teólogos, antropólogos com finalidade de
avaliar diversas formas de pensamento e posições hodiernas.
No campo da ciência da administração, a análise de conteúdo se coaduna muito a
estudos de casos organizacionais, uma vez que é uma técnica empírica que depende do tipo de
comunicação (oral ou escrita) que se dedica e do tipo de informação que o pesquisador espera
como resultado (BARDIN, 2007).
Godoi (2006) ilustra que a análise de conteúdo é sinônimo da perspectiva
informacional-quantitativa de análise do discurso; logo, está formada por um conjunto de
experiências procedentes de diferentes disciplinas e a principal ferramenta da investigação é a
capacidade interpretativa do investigador.
Autores, como Collis e Hussey (2005), denunciam a falta de objetividade dos métodos
de análise nas pesquisas qualitativas. Não obstante, essa pesquisa atenta para o emprego de
técnicas estruturadas, a fim de proceder a análise de conteúdo, como uma descrição textual e
contextual. Assim como reafirma Bardin (2007), em uma análise das comunicações que, por
meio de processos sistematizados, tem por objetivo a descrição do conteúdo de mensagens.
De acordo com Bardin (2007), a análise de conteúdo de entrevistas tem sido uma das
técnicas mais utilizadas para a codificação e interpretação do material bruto. Logo, nesta
dissertação, a importância das entrevistas e da sua análise tornam-se imprescindíveis para
conclusão do trabalho.
90
Para Bardin (2007), a análise de conteúdo das entrevistas será feita nas suas três etapas
cronológicas: a pré-análise; a exploração do material; o tratamento dos resultados, a inferência
e interpretação.
A pré-análise estabelece a etapa da organização e busca tornar viável a implementação
das ideias iniciais. Nessa fase, consoante Bardin (2007) é preciso:
1) a leitura flutuante - analisar e conhecer o texto, deixando-se invadir por
impressões e orientações;
2) a escolha dos documentos - demarcar o universo dos documentos a serem
analisados, constituindo um corpus (o conjunto dos documentos considerados para serem
submetidos aos procedimentos analíticos);
3) a referenciação dos índices e elaboração de indicadores - determinar quais são os
índices (temas) encontrados nos documentos, determinando também os seus indicadores por
meio de recortes de texto nos documentos;
4) a preparação do material - preparação formal dos documentos a serem analisados,
constituindo-se novos documentos com todas as respostas de cada uma das perguntas.
Nesta etapa, formalizar-se-á a transcrição das entrevistas com a finalidade de sintetizar
os textos e excluir as repetições e trechos que, talvez, não sejam relevantes aos objetivos do
estudo.
A segunda etapa que constitui a exploração do material, alude à descrição das
categorias e à identificação das unidades de registro dos documentos. Logo, conforme o
corpus da pesquisa, esse documento vislumbra uma análise temática ou categorial, que
consiste em operações de desmembramento do texto em unidades (categorias), segundo
reagrupamentos analógicos.
Esta análise pretende tomar em consideração a totalidade de um texto, passando-o pelo
crivo da classificação e do recenseamento, segundo a frequência da presença ou (da ausência)
de itens de sentido. Essas operações tencionam descobrir os núcleos de sentido que compõem
uma comunicação, preocupando-se com a frequência desses, sob a forma de dados
segmentáveis e comparáveis e não com sua dinâmica e organização (BARDIN, 1977).
As categorias, dessa forma, são providas pelo estado da arte contemplado nos
capítulos segundo, terceiro e quarto dessa dissertação, como também poderão ser
91
integralizadas por “novas” categorias localizadas durante a fase das entrevistas. Ainda assim,
seguindo Bardin (2007), far-se-á “uma operação de classificação de elementos constitutivos
de um conjunto, por diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero,
com os critérios previamente definidos”.
As subcategorias que constituem cada categoria são as seguintes:
(1) A cultura empreendedora-social na empresa: “intra-empreendedor social”;
Influência do fundador; Perfil social da MNE.
(2) Os negócios com impacto social: NCIS versus RSE; Motivação na criação do
NCIS; Barreiras na formação do NCIS; Criação de valor social; Mensuração do impacto
social; Característica do NCIS da MNE.
(3) As estratégias da multinacional: Estratégicas da subsidiária brasileira na
promoção do NS; Estratégicas globais ou locais para o NS; Integração dos departamentos;
Transferência de conhecimento do NS entre subsidiárias e matriz; Conhecimento prévio
(know-how) transferidos entre MNE e NS; Competência essencial (core business) adquiridos
pelo NS; Gestão do NS da MNE.
(4) O marketing para os negócios com impacto social: Práticas de marketing;
Concentração das atividades de marketing para o NS; 4Ps do marketing NCIS; Know-how do
departamento de marketing.
92
Figura 17: Desenvolvimento da análise de conteúdo
Fonte: Bardin (2010, p. 128).
A última etapa da análise de conteúdo, conforme Figura 17, será o tratamento dos
resultados, que permitirá fazer inferências e interpretações das entrevistas que serão realizadas
nas multinacionais, nos departamentos de negócios com impacto social e/ou sustentabilidade
propriamente ditos. (BARDIN, 2010).
Por fim, a Figura 17 sintetiza o desenvolvimento da análise de conteúdo, como
também corroborará a busca às respostas dos objetivos traçados em meio à interpretação e à
avaliação das mensagens procedentes das entrevistas no campo.
93
6 ENTREVISTAS COM OS EXPERTS
O objetivo deste capítulo é apresentar as visões de quatro especialistas sobre o assunto
de negócios com impacto social, antes de ir a campo para realizar as entrevistas em
profundidade com cada empresa. Este capítulo visa analisar e interpretar todas as informações
obtidas nas entrevistas dos experts com base nas categorias de análise pré-estabelecidas no
roteiro de entrevista17 elaborada para este fim (Apêndice 02).
A seleção dos especialistas foi de acordo com o julgamento do pesquisador e do vasto
conhecimento tanto acadêmico quanto prático dos escolhidos nos assuntos referentes a NCIS.
Foram realizados 4 entrevistas: com o professor da disciplina de Responsabilidade
Empresarial e Ambiental da graduação em Administração da ESPM-SP; com o co-fundador
da Yunus Negócios sociais Brasil; com a professora da disciplina de Empreendedorismo
Social e negócios ambientais sustentáveis da pós-graduação em Administração da FEA-USP;
com o professor da disciplina Low-Income Social Business do mestrado profissional em
Administração de empresas da FGV-SP.
A justificativa deste capítulo se dá em virtude de o tema ser extremamente novo para
academia, o que leva a questionamentos quanto a exatas nomenclaturas e modelos que se
devem escolher ou utilizar nesse trabalho.
Além disso, as entrevistas possibilitaram definir quais empresas realmente
demonstram maiores indícios de possíveis realizadoras de NCIS no Brasil.
Durante a fase de agendamento das entrevistas foi previamente encaminhada a cada
expert a introdução do trabalho com o respectivo roteiro de entrevista a ser aplicado às
empresas escolhidas e validado pelos mesmos.
A transcrição das entrevistas permitiu a análise dos resultados de forma segmentada,
de acordo com a compreensão das categorias pré-definidas. As categorias foram definidas a
priori, com base na revisão teórica sobre o tema.
17
O Roteiro de entrevista "parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses que
interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que
vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante (TRIVINOS, 1990, p.146)”.
94
Essas categorias são especificamente destinadas à entrevista dos especialistas, sendo
que para o estudo de caso dessa dissertação outras já foram definidas previamente no capítulo
de metodologia e no roteiro de entrevistas próprio a ser aplicado às empresas.
Esta fase de análise de conteúdo está agrupada conforme a revisão da literatura sobre
os principais questionamentos quanto ao enfoque a ser dado a respeito do papel das
multinacionais no desenvolvimento de NCIS no Brasil.
As categorias para análise da entrevista com os experts são: (1) definição de negócios
sociais, empresas sociais, negócios com impacto social, negócios inclusivos/ (2) não se
considera negócios com impacto social (3) o papel das multinacionais; (4) sugestão de
empresas; (5) empreendedorismo social; (6) marketing para os NS.
O principal critério para elaboração das análises das entrevistas foi semântico, segundo
orientações de Bardin (2010). Na sequência da análise dos dados, empregou-se a técnica
manual de análise de conteúdo (DENZIN; LINCOLN, 2005).
Nos subitens do capítulo são exibidos os quadros resumos das entrevistas de cada
expert e, por fim, uma análise do pesquisador quanto às conclusões e lentes escolhidas a partir
das respostas de cada expert.
6.1 ENTREVISTA COM O PROFESSOR MESTRE DA ESPM/SP
A primeira entrevista foi com o professor da disciplina de Responsabilidade
Empresarial e Ambiental (REA) da graduação em Administração da ESPM-SP e coordenador
do centro de certificação internacional em negócios sociais – Yunus Social Business Center –
ESPM-SP.
O entrevistado possui amplo conhecimento na área responsabilidade social
empresarial
tendo sua linhas de pesquisa voltada para a área NCIS, base da pirâmide,
sustentabilidade e estratégia de negócio. Além de ser consultor associado ao Instituto Ethos
de Responsabilidade Social e GIFE - Grupo de Institutos Fundações e Empresas.
Destaca-se no Quadro 7 as principais constatações do entrevistado referente às
categorias escolhidas.
95
BLOCOS /
CATEGORIAS
RESPOSTAS PERTINENTES A CADA CATEGORIA
(1)
Definição de negócios
sociais/ empresas
sociais/ NCIS/
Negócios inclusivos
“O conceito do NS parte de uma lógica social.” “Encontramos poucas
empresas já constituídas que querem trabalhar com NS. Primeiro, precisa ser
uma empresa independente e o foco precisa ser social.” “Negócio social é do
18
Yunus, aquele que segue os 7 princípios. ” “Uma empresa de NS que não
precisa ficar colocando dinheiro e no fim ter um resultado sustentável.”
(2)
Não se considera
negócios com impacto
social
“O Prahalad vê que as empresas vão ter um potencial de desenvolvimento nos
públicos de menor renda.” “Os princípios que ele utiliza (Prahalad) para a
base da pirâmide são diferente dos negócios sociais.” “Esses autores vêem
como uma oportunidade de Mercado.” “Na lógica econômica da base da
pirâmide, o acionista continua sendo o mesmo, ele ganha dinheiro
desenvolvendo produto voltado para aquele público.” “A Coca-Cola com seu
19
projeto coletivo é um típico MVA – do Hart ”.
“Podem ter duas formas de trabalho uma delas se desenvolvendo ação delas
própria e outras por fundação.” “Antigamente as empresas (…) abriam uma
fundação, e esta começava a desenvolver projetos próprios, só que precisavam
colocar dinheiro constantemente” “Hoje elas buscam ações sociais mais
autossustentáveis”.
(3)
Papel das
multinacionais
(4)
Sugestão de Empresas
(5) Empreendedorismo social
(6)
Marketing para os NS
“Sugiro BrFoods, Basf, Danone, por que seguem os 7 princípios do Yunus ao
abrir uma nova empresa para este fim social.”
“O Empreendedorismo social é o cara que monta uma ONG.”
“Já o Yunus fala do empreendedor que tem a pegada social mas é alguém que
também quer ganhar dinheiro.”
“A linha do Kotler, fica na esfera do marketing, escreveu marketing para os
pobres. Marketing 3.0 – não tem nenhuma alteração no foco da empresa como
o Yunus propõe.”
Quadro 9: Principais respostas do Prof. da ESPM/SP
Fonte: Autor (2013).
Em breve análise, as respostas do Prof. da ESPM/SP entrevistado demonstraram-se
reforçadas por definições da corrente acadêmica “Yuniana” por constantemente defender que
Negócios com impacto social é o que segue os 7 princípios de Muhammad Yunus e, assim,
melhor cunhado de negócios sociais – social business.
Com certeza este posicionamento se deve ao seu envolvimento com o curso de
Negócios sociais oferecido pela ESPM em parceria com o Yunus Negócios Sociais Brasil.
18
1. O objetivo do negócio é a superação da pobreza ou de um ou mais problemas que ameacem as pessoas e a
sociedade. Podem ser em áreas como educação, saúde, acesso à tecnologia, meio ambiente etc. O principal
objetivo não pode ser a maximização dos lucros; 2. A empresa alcançará a sustentabilidade financeira; 3. Os
investidores recebem de volta apenas o montante investido. Não se paga nenhum dividendo além do retorno do
investimento inicial; 4. Quando o montante do investimento é recuperado, o lucro fica com a empresa para cobrir
expansões e melhorias; 5. A empresa será ambientalmente consciente; 6. A força de trabalho receberá salários de
mercado e desfrutará de condições de trabalho melhores que as usuais; 7. Faça isso com alegria.
19
Market Value Added: valor de Mercado agregado.
96
Dentro dessa expectativa, trouxe dados enriquecedores para a definição de negócios
com impacto social e das contribuições do modelo Yunus para fortalecer o referencial teórico
e melhor traçar o roteiro de entrevista a ser aplicado às empresas.
6.2 ENTREVISTA COM O CO-FUNDADOR DO YUNUS NEGÓCIOS SOCIAIS NO
BRASIL
Além de co-fundador da Yunus Negócios Sociais Brasil, o entrevistado é professor da
disciplina de Felicidade como estratégia de negócio na escola de inovação Perestroika Rio de
Janeiro – RJ e possui MBA pela HEC na Universidade de Montreal.
O entrevistado tem amplo conhecimento na área de NCIS com base no modelo Yunus
tendo sua prática voltada a cursos e start-ups da área.
Destaca-se no Quadro 8 as principais constatações do entrevistado referente às
categorias escolhidas.
BLOCOS /
CATEGORIAS
RESPOSTAS PERTINENTES A CADA CATEGORIA
(1)
Definição de
negócios sociais/
empresas sociais/
NCIS/ Negócios
inclusivos
“Temos certeza que esse é um modelo (Yunus) que vai crescer muito, vai explodir.”
“Vão existir empresas no futuro que não sejam negócios sociais? Essa é a pergunta.”
“Percebemos que o nome, (...) é o meio; o fim de todo mundo é semelhante, tem
coisas em comum e essas coisas são as mais importantes, são as soluções de
problemas sociais. (...) ninguém é dono da palavra “negócios sociais”, negócio de
impacto.” “Tem crenças, sim, de modelos, sobre o que acelera esse impacto social,
traz mais resultado de impacto social e tal. Então primeiro, antes do nome, tem uma
discussão de modelo.”“Eu gosto do modelo do Yunus porque acredito nele como o
mais forte para produção do impacto.” “Percebo é que há uma tendência em se
chamar todo este setor de um setor de impacto social. (...) Dentro (...) você tem
negócios para a base da pirâmide, negócios inclusivos, negócios sociais, negócios
com impacto social e etc.”
“A empresa, se ela não abrir como novo negócio (...) não abrir mão do lucro, aí vira
mais um negócio dentro dela (...) não tem o mesmo poder.”
“O caso da Coca-Cola (...) é exemplo de valor compartilhado (...) uma confusão de
todo mundo achando que é um negócio social. (...) mas, não é um negócio inclusivo;
é muito mais uma linha de aumento de vendas. (...) eles não resolvem um problema
social.” “A Coca-Cola é a única empresa que ele (Yunus) tem restrição, de ter a
marca da Coca-Cola atrelada a ele.”
“A gente está abrindo uma empresa de negócios sociais com a BR Foods lá no Haiti,
que é para fornecer acesso à proteína em geral, eles tem muita carência de acesso à
proteína. (...) Eles tem uma cadeia de frango instalada forte lá dentro do país, então a
gente está montando isso lá como negócio social. A BR Foods não vai ficar com o
lucro do que for comprado lá e a ideia é oferecer o mais barato possível.”
(2)
Não considera
negócios com
impacto social
(3) Papel das
multinacionais
97
“A gente fala da Danone, (...) mas temos dezenas de empresas no mundo; (...) a
Adidas, (...) Veolia (...) a Uniqlo, que é aquela empresa japonesa de moda, a Basf
(...), BrFoods.
“Não olhar a carência, mas olhar o potencial dessas pessoas, o que elas tem de força e
de qualidades que são só delas, conhecimentos que são só delas, e que a partir disso é
possível criar sim uma empresa, um negócio, e que elas não serão mera mão-de-obra,
serão co-proprietárias daquela solução.”
“As vantagens que essas inovações podem trazer para mercados normais, (...) atuar
(6)
Marketing para com preços tão baixos, e uma razão econômica mais a médio/longo (...), a mudança
do consumidor de preferir empresas mais socialmente, de fato, responsáveis; não
os NS
sustentáveis daquela sustentabilidade mais antiga, mas de fato que isso agregue valor
social.”
Quadro 10: Principais respostas do Co-fundador do Yunus Negócios Sociais Brasil
Fonte: Autor (2013).
(4)
Sugestão de
Empresas
(5)
Empreendedoris
mo social
Em breve análise, as respostas do entrevistado demonstraram-se reforçadas por uma
forte crença nas definições acadêmicas de Muhammad Yunus.
Com certeza este posicionamento se deve a sua “filosofia de vida” ao co-fundar no
Brasil o Yunus Negócios Sociais Brasil.
Dentro dessa perspectiva, trouxe dados enriquecedores para a definição de negócios
com impacto social e das contribuições do modelo Yunus, que fortalecem o referencial
teórico e melhor redigem o roteiro de entrevista a ser aplicado às empresas.
6.3 ENTREVISTA COM A PROFESSORA DOUTORA DO CEATS/FEA/USP
Além de professora da disciplina de Empreendedorismo Social e negócios ambientais
sustentáveis da pós-graduação em Administração da FEA-USP a entrevistada é representante
do Social Enterprise Knowledge Network e integrante do CEATS – FEA-USP.
A entrevistada possui amplo conhecimento na área de empreendedorismo social tendo
sua linha de pesquisa voltada para a área de gestão de pessoas, sistema de
carreira/remuneração e empreendedorismo.
Com base na transcrição da entrevista destaca-se no Quadro 9 as principais
constatações do entrevistado referente às categorias escolhidas.
98
BLOCOS /
CATEGORIAS
RESPOSTAS PERTINENTES A CADA CATEGORIA
(1)
Definição de
negócios sociais/
empresas
sociais/ NCIS/
Negócios
inclusivos
“Não me incomoda o fato de não ter um consenso, (...) são organizações híbridas no
sentido de seus objetivos sociais e econômicos (...) estão inseridas no mercado. “No
bloco europeu o nascimento de empresas sociais - (...) nasce dentro de um contexto
de economia social (...) oferecer serviços que são típicos do Estado, (...) você tem
uma grande parte das empresas sociais, inclusive com legislação, que são numa
linha de cooperativismo, de cooperativas.”
“No caso americano (...), uma outra lógica, onde o mercado sempre é muito mais
preponderante e o nascimento destas organizações híbridas vem por duas vertentes:
uma, de uma necessidade de ONGs de buscar outras alternativas de captação de
recursos que não seja via doações, e por outro lado empresas que começam a
perceber que elas poderiam de alguma maneira contribuir para um desenvolvimento
sustentável e até, assim, sobreviver; porque o mercado da classe A e B poderia
esgotar o potencial de crescimento.” “As empresas sociais se aproximam (...) numa
realidade brasileira, de OS, Organizações Sociais. (...) um terceiro bloco, da
América Latina, que se junta com o bloco asiático do Yunus onde você tem uma
questão de inclusão social, (...) O termo mais usual é de "negócios inclusivos"
porque a questão da pobreza é a questão mais forte. E aí o Yunus tem uma visão
mais radical, (...), onde o social é extremamente importante, e que portanto aí
começa a diferença com o bloco da América Latina, é que a questão da apropriação
do lucro.” “A ideia não é contra o lucro, mas o quanto que esse lucro é utilizado no
próprio crescimento daquele negócio.” “O negócio inclusivo é um subconjunto desta
categoria mais ampla de negócios sociais e o inclusivo é quando uma população de
baixa renda é, de fato, participante ativa como proprietária daquele negócio. (...) tem
uma população de baixa renda que se une para oferecer ou de fato eles estão muito
envolvidos naquele negócio; eles não são beneficiários e não são clientes. (...) é um
subconjunto.” “Na Europa (...) é empresa social, é social enterprise. Nos Estados
Unidos vai falar muito de social business; o próprio Yunus também usa social
business e ele é um dos pioneiros no uso desta terminologia. (...) Na América Latina,
incorporou a questão da inclusão social porque esta é uma questão (...). “Um
pesquisador canadense (...) falou (...) mais do que buscar uma definição comum que
não vai existir, um nome específico, (...) que negócio social não é um substantivo,
ele é um verbo.” “O conceito de negócios com impacto social em uma realidade
brasileira é muito de “auto-declaração”.
“Prahalad, Stuart Hart, mas sempre a pegada americana é uma pegada mais de
business” “O Michael Chu acredita que, quanto mais (...) você desenvolver uma
indústria, (...): você estimula as pessoas a entrarem naquela indústria na medida em
que você mostra que existe a possibilidade de apropriação de lucro, de retorno por
aquela iniciativa empreendedora.” “O debate entre o Michael Chu e o Yunus; são
visões muito diferentes, mas porque são visões ideológicas.” “O Prahalad antes de
morrer muda um pouco, acho que ele jogou a tinta nesse ator (multinacional).”
(2)
Não considera
negócios com
impacto social
(3)
Papel das
multinacionais
“Vão ter organizações que tendem mais para o social e organizações que tendem
mais para o econômico” “Qual é o papel das grandes corporações na sociedade,
como que ela vai contribuindo e ela vai vendo que é necessária essa interação, até
por uma questão de sobrevivência, porque ela acha que é um ator relevante.” “A
forma, a estruturação deste business vai ter muitos coloridos, mas o importante é o
que está fazendo, a sua intencionalidade e o que está provocando enquanto impacto
social.” “O ponto é: em uma discussão de multinacional (...) entrar numa discussão
do que é um capitalismo consciente, como pode agregar, como que eu posso ampliar
a minha participação no mercado, mas ampliar também estimulando certo
desenvolvimento local” “Responsabilidade social corporativa, e depois começa a ser
muito mais forte o debate de sustentabilidade e aí alguns grandes empresários
importantes falando de capitalismo consciente, quer dizer, mesmo o capitalismo que
fez com que pudesse haver um crescimento enorme destes atores, ele ao mesmo
tempo está estrangulando, porque ele estrangula o mercado consumidor, então
alguma coisa tem que ser mudada” (...) “É um papel fundamental mas ele é
99
(4)
Sugestão de
Empresas
(5)
Empreendedori
smo social
(6)
Marketing para
os NS
circunscrito, e que vai precisar de outros atores”
“Aqui, são as grandes corporações, então a Agropalma aqui, que a gente fez, a
CEMEX, (...)” “O caso da Danone, (...) tem a BR Foods, enfim, (...) mesmo a gente
sabe que é um pouco enviesada a coisa com o Yunus. (...) “A Coca-Cola que tem
com coletivas se a gente for mais purista, acho que é um pouco de exagero (da cocacola). Por outro lado, cada vez mais eu falo "puxa, acho que eles estão contribuindo
de alguma maneira". “Então a AMBEV está fazendo muito melhor”, porque a
AMBEV está criando... (...) tem todo um trabalho de responsabilidade social mas ao
mesmo tempo existe um projeto de franquias do Bar Responsa e de outros bares na
comunidade e eu conheci.”
“Como também acho que os negócios com impacto social passam a ser um
subconjunto dessa categoria mais ampla de empreendedorismo social.”
20
"Market initiatives of large companies serving low-income sectors” , acho que é
essa… e aqui tem os nomes das empresas... acho que isso vale a pena você consultar
para o seu trabalho”.
Quadro 11: Principais respostas da Professora da FEA/USP
Fonte: Autor (2013).
Em breve cumprimento da análise, as respostas da entrevistada demonstraram-se
condizentes às cautelas acadêmicas para o assunto e afirmativas para validar o questionário,
principalmente quanto ao bloco dos negócios com impacto social, que será aplicado no
roteiro de entrevista específico às empresas.
Além disso, como integrante do CEATS, suas contribuições foram importantes para
indicar novas leituras que fortalecem e aprimoram os conceitos elucidados no estado da arte
do presente trabalho.
6.4 ENTREVISTA COM O PROFESSOR DOUTOR DA EAESP/FGV/SP
Além de professor da disciplina Low-Income Social Business do mestrado profissional
em Administração de empresas da EAESP-FGV-SP, o entrevistado também é coordenador
do Programa de Varejo Sustentável e Base da Pirâmide do Centro de Excelência em Varejo da
FGV-SP.
Este professor possui amplo conhecimento na área de varejo tendo sua linhas de
pesquisa voltada para a área de NCIS, base da pirâmide, varejo e estratégias de marketing.
Destaca-se no Quadro 10 as principais constatações do entrevistado referente às
categorias escolhidas.
20
Iniciativas de mercado de grandes empresas que atendem os setores de baixa renda.
100
BLOCOS /
CATEGORIAS
(1)
Definição de
negócios sociais/
empresas sociais/
NCIS/ Negócios
inclusivos
(2)
Não considera
RESPOSTAS PERTINENTES A CADA CATEGORIA
“Negócios sociais (...) foco do social, mas (...) com uma visão de negócios.”
“(...) ter um impacto social positivo (...) é relevante e intencional, não como uma
externalidade mas como algo que se está buscando; e ao mesmo tempo (...) tem
um efeito positivo que é a lucratividade, a rentabilidade de (...) ter, no meu ponto
de vista, mais do que um simples meio de sustentação financeira, (...) uma
lucratividade a partir desse negócio. Então é um negócio, dá lucro, mas na base
dele tem o impacto social positivo.”
“Estou usando duas nomenclaturas: uma é “negócios sociais” pensando em que o
primeiro e principal foco da organização é o impacto social; eu estou usando
“negócio com impacto social”, quando estou pensando em grandes corporações
que tem uma unidade ou alguma iniciativa com esse mesmo engajamento, essa
mesma perspectiva dos negócios sociais.”
“Acho que o principal é: qual o seu propósito? O que você quer? O que você está
fazendo? É isso. Então chame como quiser, mas qual é o foco deste negócio?”
“A Grameen Danone é mais do que simplesmente uma iniciativa de
responsabilidade social, então você ali está aprendendo e ali você está criando
algo e trazendo algo para o seu próprio negócio.”
“Eu falo que não é um “o que”, mas uma filosofia. Não vejo uma terminologia
com um “o que”, um substantivo, acho que é realmente uma filosofia. (...) pode
ser incorporada por diferentes agentes.”
“Ele (Yunus), na minha perspectiva, tem que morrer falando do conceito dele,
não abrir mão. (...) ele é convicto disso. (...) ele tem uma agenda que é criar uma
outra forma de negócio. (...) cada um tem a sua agenda, e como cada um tem sua
agenda os termos não se combinam. Mas (...) essas agendas convergem quando
você fala “eu quero um impacto social, eu quero uma visão diferente”.
“Danone BR, BR Foods ou Coca-Cola, em nenhum deles a principal atividade é o
benefício social. Então por isso eu estou mudando para negócio com impacto
social.”
“É negócios com impacto social. Tem “n” vertentes e faz acontecer; eu acho que
(...) faz acontecer e isso é bárbaro.”
21
“A Unilever é muito BoP , muito base da pirâmide”.
“A Nestlé, no lado consumidor, eu vejo muito mais como BoP, mas eles fazem
muitos trabalhos relevantes e interessantes no lado dos produtores.”
negócios com
impacto social
(3)
Papel das
multinacionais
21
“Capitalismo que é mais inclusivo, e que você pode ter as multinacionais fazendo
o que as pequenas fazem, ou que esses negócios sociais fazem.”
“A escala da multinacional é outra, o poder de impacto é outro. Mesmo que não
seja o core da multinacional, uma iniciativa com essa visão em uma multinacional
tem muito mais impacto do que os negócios sociais típicos.”
“É um avanço em relação à sustentabilidade e responsabilidade social
coorporativa, na medida em que você está aí “sublinkado” (...) com a empresa,
com o core business, em que você está medindo resultados nos dois aspectos. (...)
o social ser parte do seu core.”
“(...) negócio com impacto social incluindo as multinacionais; (...) é uma forma
de você mudar a forma de fazer capitalismo, (...) é pensar no social.”
“(...) como esta dinâmica, essa lógica dos negócios sociais pode contaminar as
grandes empresas?”
“A multinacional vai trabalhar mais com negócios com impacto social e vai
ensinar também, então acho que é uma evolução da responsabilidade social (...)”
BoP – termo derivado do inglês para especificar Mercado da Base da Pirâmide.
101
(4)
Sugestão de
“Na grande empresa você tem um problema de continuidade, é difícil para quem
está fora da empresa, como qualquer pesquisador, diferenciar o que é discurso e o
que é realidade, o que seria só um “social washing”.”
“Pegada mais de inovação, do intraempreendedor social é essa a discussão das
grandes empresas.”
“Na minha lógica estou falando como você pode usar uma nova forma de pensar
negócios.”
“A BR Foods está engatinhando.”
“A Coca-Cola tem uma unidade de negócios com impacto social.”
‘Eu pensaria na Coca-Cola, pensaria na BR Foods, na Telefônica.”
Empresas
(5)
Empreendedorism
o social
(6)
Marketing para os
NS
“Empreendedorismo social é bem diferente de negócios com impacto social pois,
se você pensar no empreendedor de uma ONG, ele é um empreendedor social.”
“Empreendedorismo social é aquele sujeito (...) que tem como principal foco a
questão social.
“O sujeito que vai trabalhar em uma grande corporação também pode ter essa
pegada. Então, por exemplo, quando você tem um intraempreendedor social”
“Existe o intraempreendedor, porque não existe um intraempreendedor social que
embata, que faça a coisa acontecer? Então como você consegue mudar? Eu acho
que é possível essa mudança.”
“Empreendedorismo social (...) não como o Super-Homem; o empreendedor
social que também está lá não só pelo “ser altruísta” mas o cara que também quer
ser reconhecido, que é ambicioso, que tem as mesmas características de qualquer
outro empreendedor.”
“O marketing tem essa visão de entender o mercado e atendê-lo da melhor forma
possível. Ao entender o mercado (...) tem uma vertente que não quer apenas a
empresa capitalista da forma como sempre foi, então como é que eu crio um novo
tipo de empresa? (...) do ponto de vista de marketing.
“Um autor de marketing (...) é o Shert; ele tem um artigo no Journal of Marketing
de 2011 (...) fala de marketing para mercados emergentes. (...) Se você quer ligar
marketing com negócios com impacto social (...) esse Shert, (...) é mais robusto
que o Kotler. (...) Ele fala (...) quais são os grandes desafios que você tem a partir
dessas características.”
Quadro 12: Principais respostas do Prof. da EAESP/FGV/SP por categorias
Fonte: Autor (2013).
Em breve cumprimento da análise, as respostas do entrevistado demonstraram uma
visão ampliada sobre o mundo dos negócios com impacto social. Em uma simbiose de
terminologias e modelos, este prefere se referir ao estudo desta área como “negócios com
impacto social”, a denominação escolhida para esta dissertação.
Logo, seus apontamentos são muito condizentes às cautelas acadêmicas para o assunto
e afirmativas para validar o roteiro de entrevista específico a ser aplicado às empresas.
Além disso, esta entrevista foi fundamental para a elaboração do bloco das
multinacionais e das suas respectivas práticas no setor de Low-Income Social Business.
102
6.5 ANÁLISE COMPARATIVA DAS ENTREVISTAS
Com base nas respostas de cada especialista, sob uma análise semântica (BARDIN,
2010) buscou-se comparar cada bloco e sua consequente categoria a fim de proporcionar uma
visão definitiva.
Assim,
pode-se sintetizar conceitos e modelos de negócios com impacto social
existentes para cumprir os objetivos gerais e específicos do trabalho, conforme o quadro 11.
BLOCOS /
CATEGORIAS
(1)
Definição de
negócios sociais/
empresas
sociais/ NCIS/
Negócios
inclusivos
(2)
Não se
considera
negócios com
impacto social
(3)
Papel das
multinacionais
(4)
Sugestão de
Empresas
CONCLUSÕES PERTINENTES A CADA CATEGORIA
Existe uma definição quanto a nomenclatura e outra quanto ao modelo de negócios
sociais adotados. Por isso, conclui-se que:
1- Ninguém é dono da palavra “negócios sociais”, “empresas sociais”,
“negócios de impacto”, “negócios inclusivos” “negócios com impacto
social”, ou seja, cada ator/agente (ONGS, empreendedores sociais,
professores, empresas, governos, etc) tem o livre arbítrio de se
“autodeclarar” como quer, desde que esteja fazendo algo com impacto
social – de fato, uma ação de transformação social.
2- Existem na prática e, logo também na teoria, diferentes modelos que
buscam o desenvolvimento de práticas de transformação social. Algumas
delas baseadas realmente em “crenças”, “filosofias de vida”, na qual se
julgam mais aptas quanto à rapidez do processo gerador de impacto social.
3- Realmente os negócios com impacto social devem ser construídos sob o
“guarda-chuva” maior do empreendedorismo social.
4- Os negócios com impacto social não são um substantivo e sim um verbo,
ou seja, baseia-se na ação, no seu propósito social.
Existem muitas atividades e ações que não se caracterizam em impacto social e
transformação local da comunidade. Por isso, conclui-se que:
1- A lógica econômica da base da pirâmide não pode ser considerada um
negócio com impacto social.
2- As atividades de agentes que não seguem algum modelo de negócio com
1
impacto social são consideradas apenas ações de “social washing” .
3- As empresas que mantém apenas uma responsabilidade social empresarial
filantrópica e distante do seu “core-business” dificilmente conseguem
estabelecer um continuísmo ao impacto social gerado.
O Papel das multinacionais ganha destaque no mundo dos negócios com impacto
social por que:
1- Pode ser um dos protagonista de um capitalismo mais consciente, que
agregue desenvolvimento econômico, legítimas práticas sustentáveis e, ao
mesmo tempo, estimule um maior impacto social.
2- A responsabilidade social corporativa ganha outros entornos e vai ao
encontro de transformações sociais intrinsicamente ligadas ao seu “corebusiness” – nos NCIS.
As empresas escolhidas foram a “Coca-Cola Brasil e a Danone Brasil”.
103
(5)
Empreendedorismo social
(6)
Marketing para
os NS
Conclusões sobre as características a respeito do Empreendedor social dentro das
Multinacionais:
1. Além do cunho social também tem que gerar sustentabilidade financeira.
2. Entende-se que em uma grande corporação você pode falar sim de um
“intra-empreendedor social”.
3. Os negócios com impacto social passam a ser um subconjunto da categoria
mais ampla de empreendedorismo social.
Algumas considerações para o capítulo de Marketing:
1. Artigos do Shert (2011).
2. Paper "Market initiatives of large companies serving low-income
sectors”,
Quadro 13: Conclusões pertinentes a cada categoria
Fonte: Autor (2013).
Para o presente trabalho define-se, pois, a escolha do nome “Negócios com impacto
social” por entender que este representa melhor todos os demais (negócios inclusivos,
empresas sociais, negócios sociais, negócios de impacto social).
Como também a escolha de modelos de negócios que gerem lucro – distribuído aos
acionistas ou reinvestido – e, sobretudo, impacto social, independente da titulação seguir ou
não aos 7 princípios de Muhammad Yunus (2011).
Dentro dessa perspectiva, entende-se que as empresas que trabalham apenas com a
lógica econômica da base da pirâmide não foram escolhidas para o estudo, por se acreditar
que ainda não realizam de fato um negócio com impacto social.
Contudo, cabe ressaltar que muito embora tenha-se tomado essa decisão, é necessário
utilizar as inferências teóricas de Prahalad no referencial teórico, uma vez que esse autor é
essencial para introdução ao estudo do campo dos negócios com impacto social realizados,
principalmente, por empresas do 1º e 2º setor.
Ou seja, na prática entende-se que trabalhar com a Base da Pirâmide já é um começo
para essas empresas iniciarem projetos que vão ao encontro de modelos de maior impacto
social.
Em sequência, conclui-se que o referencial teórico adotado no trabalho foi de acordo
com a construção acadêmica atual: tratando-se primeiro do empreendedorismo social para
depois adentrar ao mundo dos negócios com impacto social com seus respectivos modelos e
práticas.
Por fim, definiu-se com base nas entrevistas que as empresas escolhidas são a CocaCola Brasil e a Danone Brasil.
104
7 ANÁLISE DOS RESULTADOS E DISCUSSÕES
A finalidade deste capítulo é apresentar os estudos de caso desenvolvidos em duas
empresas multinacionais estrangeiras, analisar e interpretar as informações obtidas nas
pesquisas de campo com base nas categorias e subcategorias de análise pré-estabelecidas.
A seleção das empresas participantes desta pesquisa teve como ponto inicial a opinião
dos especialistas em negócios com impacto social, como também análise prévia dos dados
secundários colhidos nos sites das empresas.
Durante a fase de agendamento das entrevistas foram coletadas informações que
confirmaram a implementação de projetos de impacto social e modelos de negócios com
impacto social pelas empresas participantes.
Essa análise de conteúdo está agrupada conforme a revisão da literatura sobre os
principais tópicos revisados quanto ao papel das multinacionais no desenvolvimento de
negócios com impacto social no Brasil.
As categorias foram definidas a priori, com base na revisão teórica sobre o tema,
definidos previamente no capítulo de metodologia e roteiro de entrevistas próprio a ser
aplicado às multinacionais: (1) A cultura empreendedora-social na empresa; (2) os negócios
com impacto social; (3) as estratégias da multinacional; (4) o marketing para os negócios com
impacto social.
A transcrição das entrevistas possibilitou a análise dos resultados de forma
segmentada, de acordo com as subcategorias pré-estabelecidas: “intra-empreendedor social”;
Influência do fundador; Perfil social da MNE; NS versus RSE; Motivação na criação do NS;
Barreiras na formação do NS; Criação de valor social; Mensuração do impacto social;
Característica do NS da MNE; Estratégicas da subsidiária brasileira na promoção do NS;
Estratégicas globais ou locais para o NS; Integração dos departamentos; Transferência de
conhecimento do NS entre subsidiárias e matriz; Conhecimento prévio (know-how)
transferidos entre MNE e NS; Competência essencial (core business) adquiridos pelo NS;
Gestão do NS da MNE; Práticas de marketing; Concentração das atividades de marketing para
o NS; 4Ps do marketing NS; Know-how do departamento de marketing.
A partir disso, foram feitos os primeiros contatos com as empresas escolhidas –
inicialmente três – com o objetivo de agendar as entrevistas com gestores e diretores das áreas
de negócios com impacto social e/ou sustentabilidade.
105
A escrita dos estudos de caso teve como fonte essencial as entrevistas, dados
secundários coletados nos websites das empresas e documentos providos pelos próprios
entrevistados.
O principal critério para elaboração das análises das entrevistas foi semântico, segundo
orientações de Bardin (2010) que serão apresentados em quadros resumidos pelas
subcategorias identificadas em cada uma das entrevistas. Em sequência à análise dos dados,
empregou-se a técnica manual de análise de conteúdo (DENZIN; LINCOLN, 2005).
7.1 CASO 1 - COCA-COLA BRASIL
Este estudo de caso foi elaborado a partir de entrevistas em profundidade realizadas
com dois executivos da Coca-Cola Brasil, que ocupam os cargos de gerentes do departamento
de negócios com impacto social da empresa.
Ambos possuem vasto conhecimento na área de sustentabilidade e negócios com
impacto social. Um trabalha há 4 anos na empresa e o outro há 12 anos, já estiveram em
outros departamentos como de planejamento, comercial, operações, finanças, merchandising.
As entrevistas foram de aproximadamente 1h cada e realizadas no mês de novembro
de 2013.
Além disso, a fim de compor o estudo e a análise das categorias investigadas, utilizouse também o discurso da Diretora de Negócios Sociais da Coca-Cola Brasil proferido no
lançamento do livro “Negócios com impacto social no Brasil” de Barki, Edgard et al. (2013)
em novembro de 2013 na EAESP/FGV em São Paulo-SP (apêndice 03).
7.1.1 A história da Coca-Cola no mundo
Em 08 de maio de 1886, Jonh Pemberton, um farmacêutico de Atlanta, cria uma
bebida para dor de cabeça, de cor caramelada, e a leva para uma farmácia, chamada Jacob’s
Pharmacy. Ao acrescentar água carbonatada o contador de Pemberton, Frank Robinson
batiza-a como Coca-cola, escrita em sua própria caligrafia, como é até hoje (COCA-COLA,
2013).
106
A Coca-Cola Company hoje está presente em mais de 200 países e responde por mais
de 400 marcas de bebidas não-alcoólicas, entre estas, quatro das cinco marcas mais
consumidas no planeta: Coca-Cola, Coca-Cola light, Fanta e Sprite (COCA-COLA, 2013).
Entre 1893 a 1904 houve o lançamento do produto e grandes investimentos em
promoção. Asa Candler, um vendedor nato, transforma a Coca-Cola, de uma simples
invenção, em um grande negócio. Ele acha formas criativas e brilhantes de apresentar a nova
bebida: distribui cupons para incentivar as pessoas a experimentarem o produto e abastece os
farmacêuticos com relógios, balanças e calendários com a marca Coca-Cola. A promoção
agressiva funciona: a marca Coca-Cola está em todos os lugares. Até 1895, Candler já havia
construído fábricas em Chicago, Dallas e Los Angeles. A popularidade do refrigerante exige
novas formas de apresentação que permitam a mais pessoas apreciá-lo (COCA-COLA, 2013).
Entre 1905 a 1918 a Coca-Cola estimula a fidelidade do consumidor e tem sua marca
registrada. A Coca-Cola Company não fica satisfeita com a proliferação de bebidas similares
à sua, na esteira do sucesso de seu refrigerante. É um grande produto e uma grande marca:
sendo assim, deve ser protegida. São elaboradas propagandas dando ênfase à autenticidade da
Coca-Cola, sugerindo aos consumidores que exijam o legítimo e não aceitem nenhum
substituto. Cria a fabricação da famosa garrafa contour, embalagem de vidro de 237 ml da
Coca-Cola, que em 1961 ganharia a condição legal de "marca registrada". A ideia era criar
uma garrafa única e especial, que pudesse ser instantaneamente reconhecida até mesmo no
escuro (COCA-COLA, 2013).
Entre 1919 a 1940 Robert Woodruff assume e implementa estratégias de marketing
para o crescimento da empresa. Investindo nos principais eventos locais, promoção e
distribuição do produto. Ninguém talvez tenha causado tanto impacto na Coca-Cola Company
como Robert Woodruff. Seu pai compra a empresa de Candler em 1918 e Robert assume a
presidência cinco anos depois. Foi Candler quem introduz a Coca-Cola no mercado
americano. Mas é Woodruff quem consolida a marca e a liderança da Coca-Cola em todo o
mundo, durante os 60 anos em que ficou no comando da empresa. Gênio do marketing, ele vê
muitas oportunidades de expansão, conquistando novos mercados com campanhas
inovadoras: a Coca-Cola viaja com a equipe americana para a Olimpíada de Amsterdã (em
1928), sua logo é estampada nos trenós de corridas de cachorro no Canadá e nas paredes das
arenas de touros, na Espanha. Ele alavanca o desenvolvimento e a distribuição dos produtos
através da embalagem six-pack, das geladeiras horizontais e outras inovações que tornam a
107
Coca-Cola ainda mais fácil de ser apreciada. Quando fica explícita a preferência das donas de
casa pelas embalagens six-pack, a empresa envia mulheres de porta em porta para instalar
gratuitamente um abridor de parede com a marca Coca-Cola. Esse é exatamente o tipo de
pensamento que norteia a liderança de Woodruff. E o que faz da Coca-Cola não só um grande
sucesso, mas parte da vida das pessoas (COCA-COLA, 2013).
Entre 1941 a 1959, Woodruff trabalha a distribuição, penetração em novos mercados
(Europa). Possui uma estratégia visionária e uma visão de longo prazo. Em 1941, os Estados
Unidos entram na Segunda Guerra Mundial, enviando milhares de homens e mulheres para as
frentes de combate. A Coca-Cola acompanha esses combatentes, pois Woodruff determina
que a Coca-Cola seja vendida a US$ 0,05 para todo combatente norte-americano onde quer
que esteja, em qualquer parte do mundo, não importando o quanto isso custe à empresa.
Durante a guerra, os europeus experimentam a bebida. Quando a paz volta a reinar, a CocaCola já tem muitos negócios fora de seu território (COCA-COLA, 2013).
Entre 1960 a 1981 houve o lançamento de novos produtos. Depois de 75 anos de
sucesso absoluto com a marca Coca-Cola, a empresa decide expandir seus negócios, lançando
novos produtos: Sprite (1961), TAB (1963) e Fresca (1966). A presença da companhia no
mundo cresce rapidamente. A propaganda, que sempre foi uma parte muito importante do
negócio, torna-se a “alma do negócio” nos anos 70, refletindo perfeita sintonia da marca com
a alegria de viver e a liberdade. Em 1978, a Coca-Cola Company é a única empresa a ter
permissão de vender refrigerantes na República da China (COCA-COLA, 2013).
Entre 1982 a 1989, Roberto Goizueta é o novo CEO da empresa, lança a Diet Coke e
faz a primeira alteração de sabor da Coca-Cola. Roberto C. Goizueta torna-se CEO da
companhia, adotando o que chama de "assumir riscos de forma inteligente", e organiza as
inúmeras fábricas engarrafadoras dos Estados Unidos em uma única empresa - Coca-Cola
Enterprises Inc. Ele também lança a Diet Coke que, em dois anos, torna-se a bebida de baixa
caloria mais conhecida do mundo e a segunda de maior sucesso depois da Coca-Cola. Outra
iniciativa de Goizueta é a mudança do sabor da Coca-Cola, em 1985, a primeira alteração na
fórmula em 99 anos. Na fase de testes, as pessoas demonstram gostar muito do novo sabor.
No mundo real isso não acontece, pois há uma relação emocional muito forte com a fórmula
original. Os consumidores pedem o retorno da antiga fórmula. A fórmula original retorna ao
mercado como Coca-Cola Classic e o produto começa a aumentar a liderança em relação à
concorrência mantendo essa liderança até os dias de hoje (COCA-COLA, 2013).
108
Entre 1990 a 1999 são intensificados os patrocínios em eventos e esportes. Aquisição
de importantes marcas em vários países, como estratégia para ampliar sua participação de
mercado, e facilitar sua penetração em novos mercados. Os anos 90 foram uma década de
crescimento contínuo para a Coca-Cola Company. A longa associação da Empresa com os
esportes fica ainda mais fortalecida com o apoio a alguns dos principais eventos esportivos
mundiais, como os Jogos Olímpicos e a Copa do Mundo de Futebol. Em 1993, é lançada a
campanha "Always Coca-Cola" e, em seguida, surge pela primeira vez na propaganda do
produto o simpático urso polar. Novos mercados se abrem quando a Coca-Cola passa a ser
vendida na Alemanha Oriental, em 1990, e retorna à Índia, em 1993. A empresa também
passa a atuar em outros segmentos do mercado de bebidas e intensifica a aquisição de
importantes marcas presentes em vários países. Com uma linha de produtos em franca
expansão e um consumo diário crescente, a Coca-Cola é uma empresa que não se acomoda e
enxerga em cada esquina uma nova oportunidade de crescimento (COCA-COLA, 2013).
Entre 2000 até os dias atuais a Empresa tornou-se global e comprometida com o
desenvolvimento das comunidades em que está inserida. Uma empresa que respeita a
diversidade e está sempre atenta ao que pessoas de diferentes culturas e experiências querem
beber, e onde e a forma como elas querem apreciar sua bebida (COCA-COLA, 2013).
7.1.2 A história da Coca-Cola no Brasil
Foi durante a segunda guerra mundial por meio do presidente da companhia Robert W.
Woodruff que a Coca-Cola veio para o Brasil. Ele criou uma estratégia de marketing
revolucionária: prometeu levar a Coca-Cola a todos os pracinhas aliados. Foi através das
bases militares de Natal e Recife que a Coca-Cola aportava pela primeira vez no Brasil
(COCA-COLA, 2013).
Assim, a exemplo da Europa, a Coca-Cola chega ao Brasil, mas precisamente em
Recife-PE, na fábrica de Água Mineral Santa Clara. No entanto, a primeira fábrica brasileira
de fato foi instalada no Rio de Janeiro, no bairro São Cristóvão, pólo industrial da época
(COCA-COLA, 2013).
Em 1943, a Coca-Cola abre em São Paulo sua primeira filial, e em 1945 é aberta mais
uma fábrica no Rio de Janeiro, também no bairro São Cristóvão. Iniciando no mesmo período
seu sistema de franquias no país, sendo a fábrica de Porto Alegre a primeira licenciada a
109
produzir refrigerantes, o que é o primeiro passo para se formar o Sistema Coca-Cola Brasil
(COCA-COLA, 2013).
Em 1951 as ousadas propagandas e técnicas de venda aumentam consideravelmente o
número de clientes, tornando-se a bebida preferida nas festas, principalmente no carnaval
(COCA-COLA, 2013).
Em 1959, São Paulo implementa o conceito de venda em domicílio, de forma a sempre
se poder ter a Coca-Cola em casa com a maior comodidade. Já no início dos anos 60, lança o
produto na garrafa média, 290 ml, e em 1957 a 1962, com os avanços tecnológicos e o
fornecimento de matérias-primas, o concentrado passa a ser feito no Brasil, no Rio de Janeiro,
onde na mesma época inauguram-se várias outras fábricas no país (COCA-COLA, 2013).
No final da década de 60, o País já contava com mais de 20 fábricas da Coca-Cola. E
nos anos 70, criam-se as máquinas post-mix, onde a Coca-Cola saia na hora, fresquinha, em
copos (COCA-COLA, 2013).
Já nos anos 80, houve uma revolução nas embalagens, e no próprio perfil do mercado
de refrigerantes, no Brasil. Em 1981, cria o refrigerante em lata, como pioneirismo brasileiro,
e em 1984, cria o Sprite sabor limão, que se tornaria mais tarde o terceiro refrigerante mais
consumido no mundo (COCA-COLA, 2013).
7.1.3 A história da sustentabilidade e dos negócios com impacto social da Coca-Cola
Brasil
A Coca-Cola Brasil e os 13 grupos de fabricantes brasileiros empregam diretamente
66 mil funcionários e geram cerca de 600 mil empregos indiretos. Eles ficam localizados
estrategicamente em todas as regiões do País, garantindo o abastecimento de cerca de um
milhão de pontos de venda, ao hidratar e nutrir os consumidores brasileiros com uma ampla
linha de bebidas não-alcoólicas - águas, sucos, refrigerantes, chás, achocolatado, energéticos e
isotônicos – uma linha de mais de 150 produtos, entre sabores regulares e versões de baixa
caloria (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, 2011).
Os anos 90 foram marcados pela participação efetiva da Coca-Cola Brasil em projetos
sociais, culturais, esportivos e ambientais. Em junho de 1990, a empresa lança a lata de
alumínio 100% reciclável para todos os seus produtos. E pouco tempo depois, cria as
110
embalagens da garrafa plástica retornável de 1,5L, que inclusive atende as exigências da
legislação do meio ambiente (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, 2011, apud COCACOLA BRASIL, 2013).
A partir de 2002, a subsidiária brasileira começa a publicar seus relatórios de
Responsabilidade Socioambiental, como uma ação transparente de sua atuação de gestão
ambiental e social da companhia (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, 2011 Apud
COCA-COLA BRASIL, 2013).
Em 2005, o Sistema Coca-Cola Brasil conquista a Woodruff Cup e obtém o melhor
desempenho mundial entre todas as divisões da Coca-Cola Company, levando em conta os
desempenhos de mercado e as práticas de sustentabilidade, que envolvem toda a comunidade
(RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, 2011, apud COCA-COLA BRASIL, 2013).
Em 2006 sua missão se consolida em operar no mercado de bebidas de forma
competitiva, através de uma execução e performance de classe mundial, consolidando sua
liderança ao longo de toda a cadeia de valor e atendendo às expectativas dos acionistas,
clientes,
consumidores,
funcionários
e
comunidade
(RELATÓRIO
DE
SUSTENTABILIDADE, 2011, apud COCA-COLA BRASIL, 2013).
Os investimentos do Sistema Coca-Cola Brasil para 2013 foram de R$ 2,6 bilhões. No
período 2012 a 2016, o total investido será de R$ 14,1 bilhões, 50% superior ao montante
investido entre 2007 e 2011 (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE, 2011, apud COCACOLA BRASIL, 2013).
A sustentabilidade é um compromisso da Coca-Cola Brasil e se reflete na forma como
a empresa e seus fabricantes lidam com as pessoas e com o meio ambiente (RELATÓRIO DE
SUSTENTABILIDADE, 2011, apud COCA-COLA BRASIL, 2013).
A Coca-Cola Brasil tem como prática a definição dos públicos de interesse conforme
cada projeto de negócio. A empresa pratica a gestão integrada dos territórios em que atua, de
forma a avaliar constantemente os parceiros e os segmentos impactados em cada atividade.
Assim, são pautadas as ações socioambientais a serem conduzidas, sempre buscando diálogo
e viabilizando o estabelecimento de parcerias (RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE,
2011, apud COCA-COLA BRASIL, 2013).
Criado em 1999, o Instituto Coca-Cola Brasil (ICCB) busca consolidar o investimento
social da empresa e transformar as comunidades onde atua por meio de projetos voltados para
111
a geração de renda, desenvolvimento da educação e preservação do meio ambiente
(INTITUTO COCA-COLA BRASIL, 2013).
Os programas do ICCB usam metodologia própria, baseada na construção de um
suporte técnico e comportamental aos seus participantes, tendo sido desenvolvida a partir de
valores, práticas e competências que valorizam a autoestima, a pró- atividade e o perfil
empreendedor, especialmente de jovens e mulheres moradores de comunidades (INTITUTO
COCA-COLA BRASIL, 2013).
O ICCB também trabalha para acolher a diversidade, trocar ideias, potencializar
talentos, gerar oportunidades e preparar um futuro colaborativo para as comunidades com as
quais se relaciona. Sua atuação, por meio da construção de um conhecimento que busca
soluções reais, vai muito além de programas pontuais. A metodologia do ICCB está baseada
em três pilares: Valores, Estratégias de Aprendizagem e Competências (INTITUTO COCACOLA BRASIL, 2013).
É importante destacar que, em seus programas, o instituto conta com o envolvimento
de todas as partes que compõem o Sistema Coca-Cola Brasil, desde os fabricantes até o
corporativo (INTITUTO COCA-COLA BRASIL, 2013).
Entre os exemplos dessa integração, citamos a responsabilidade dos fabricantes de
mapear as necessidades das comunidades de suas respectivas áreas de atuação, repassando as
informações coletadas à equipe do ICCB, que em seguida faz os levantamentos
complementares para melhor avaliar a necessidade de instalação de um dos programas da
companhia nos referidos locais (INTITUTO COCA-COLA BRASIL, 2013).
A Coca-Cola acredita que transformar o indivíduo é transformar o mundo. Além de ter
seus produtos presentes na mesa de todo brasileiro, a multinacional quer ser reconhecida
como uma empresa socialmente responsável, sustentável e geradora de impacto social
(INTITUTO COCA-COLA BRASIL, 2013).
Nessa trajetória social foi a partir de 2009 que a Coca-Cola ganhou novos traços
somados às práticas e projetos já existentes do Instituto e de responsabilidade social e
sustentabilidade da empresa (INTITUTO COCA-COLA BRASIL, 2013).
Surge, então, uma nova forma de fazer negócio a partir da subsidiária brasileira: a
Plataforma Coletivo – uma inovadora tecnologia social que tem como objetivo a valorização
da autoestima e geração de renda por meio da capacitação e qualificação dos moradores de
112
comunidades de baixa renda, atuando sempre em parcerias com entidades locais (COLETIVO
COCA-COLA, 2013).
Para Cláudia Lorenzo (COLETIVO COCA-COLA, 2013) tudo começou em um
momento que a companhia voltava seus olhos para as classes C, D e E:
Um grupo multifuncional de executivos da Coca-Cola se juntou com
um antropólogo para conhecer de perto as grandes demandas desse
público pelo Brasil. Durante a pesquisa de campo ouviram de um
morador que a empresa deveria matar as grandes sedes
humanas.
Ou seja, apesar de a comunidade ter sede de Coca-Cola; eles tinham sede de muito
mais coisas, de educação, saúde, habitação. A partir desse insight que a companhia do Brasil
compreendeu que deveria atuar em parceira com as comunidades e usar toda a sua
capilaridade, cadeia de valor e escalabilidade para conectar pessoas, na construção de um
futuro melhor.
Segundo a Diretora de Negócios Sociais Claudia Lorenzo:
O projeto nasceu com o objetivo de realizar algo que gerasse mais
oportunidades e otimismo para a população e quanto mais o
conceito de negócios sociais crescer, mais conseguiremos
massificá-lo. O objetivo é transformar a vida das pessoas e expandir
o conceito para outras companhias. Afinal, se podemos fazer, outras
empresas também podem realizar projetos semelhantes e passar o
exemplo adiante (APÊNDICE 03).
Por meio de um público amplo, o Coletivo Coca-Cola se concretiza em 7 frentes: 1)
Coletivo Floresta; 2) Coletivo Logística; 3) Coletivo Empreendedorismo; 4) Coletivo Varejo;
5) Coletivo Eventos; 6) Coletivo Reciclagem; 7) Coletivo Artes.
Para atingir todos esses objetivos, a expertise da plataforma Coletivo Coca-Cola hoje
está presente em 150 comunidades em todo o Brasil, a qual entre 2009 a 2013 já impactou
mais de 70 mil pessoas por meio dos sete diferentes modelos.
A seguir é apresentado a metodologia, o histórico e os resultados apresentados em
dados secundários referentes aos 7 Coletivos existentes até hoje na Empresa no Brasil.
7.1.4 Coletivo das Artes
O projeto Coletivo das Artes foi criado em 2011 com a finalidade de desenvolver
grupos produtivos de mulheres a partir de orientação para produção de objetos feitos a partir
113
de material reciclado, incluindo itens de uso pessoal, decoração para casa, bolsas, etc
(COLETIVO COCA-COLA, 2013).
O programa oferece suporte de gestão e capacitação a grupos produtivos, com apoio
na criação e desenvolvimento de produto e no processo de precificação e venda das peças
(COLETIVO COCA-COLA, 2013).
Durante o processo, além de transmitir técnicas, o Coletivo das Artes mostra
elementos do design que, aplicados à peças criadas manualmente, vão tornar aquele produto
artesanal mais atrativo aos olhos do consumidor e mais vendável, conforme é visto na Figura
18.
Figura 18: Habilidades artesanais no desenvolvimento do empreendedorismo local
Fonte: Coletivo Coca-Cola (2013).
Além disso, os grupos passam a ter acesso a canais de venda, que é a outra
necessidade desse tipo de negócio (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
O projeto piloto do Coletivo das Artes aconteceu no Rio de Janeiro com cinco grupos,
cada qual com aproximadamente 10 artesãs. Ao final de 2011, o Coletivo das Artes atingiu
cerca de 43 mulheres, que tiveram sua renda mensal aumentada em mais de 30%. Em 2013,
formaram-se 25 grupos de artesanato. Em média, são 10 pessoas por grupo, sendo 90%
mulheres (MUNDOCOOP, 2013).
114
7.1.5 Coletivo Varejo
O Coletivo Varejo tem como público-alvo jovens entre 15 e 25 anos que estejam
cursando ou tenham concluído o Ensino Médio. O objetivo do projeto é aumentar a
empregabilidade dos participantes, potencializando seu ingresso no mercado de trabalho
formal. As capacitações são estruturadas de acordo com a metodologia do ICCB, abrangendo
três pilares: valores, práticas e competências (COCA-COLA BRASIL, 2013).
A metodologia educacional trabalha para o desenvolvimento das competências
técnicas e comportamental (valorização da autoestima, entender como funciona um ambiente
profissional, etc).
O pilar “prática” permite que o participante entre em contato com aspectos
importantes do mercado de varejo e comece a se envolver diretamente na realidade desse
segmento. As experiências são proporcionadas por atividades lúdicas e experimentais. No
módulo lúdico, um jogo simula um ambiente de mercado para que o aluno possa aplicar os
conhecimentos adquiridos nas capacitações (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
No módulo experimental, os participantes são levados a fornecer suas contribuições
para empreendimentos verdadeiros, analisando seus pontos fortes e fracos, tendo como tarefa
a produção de plano de negócios que qualifique os empreendimentos estudados. Ao longo do
processo, o participante é estimulado a trabalhar em equipe de modo colaborativo com seus
colegas, educadores e parceiros (MUNDOCOOP, 2013).
Cada turma é formada por até 20 participantes, totalizando 32 horas de capacitação
distribuídas em oito semanas. Contando com 125 unidades em 14 estados brasileiros, cada
coletivo tem capacidade para atender até 500 jovens por ano (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Entre 2010 e 2011, aproximadamente 15 mil jovens foram beneficiados pelo
programa. Além de estruturar a ONG parceira de cada Coletivo Varejo, a Coca-Cola Brasil
também seleciona, na própria comunidade, os educadores responsáveis pelas turmas, dando a
eles uma intensa capacitação ao longo de três semanas, totalizando 96 horas de formação.
Para apoiar o ingresso no mercado de trabalho dos jovens assistidos pelos projetos sociais
incentivados pela companhia, a Coca-Cola Brasil mantém parcerias com empresas de todos os
portes, facilitando o encaminhamento para processos seletivos. Aproximadamente 30% dos
jovens participantes são contratados ao final do Coletivo (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
Cada ciclo de aulas tem a duração de dois meses e, ao final, os alunos têm a
oportunidade de aplicar os conhecimentos em um ponto de venda da comunidade, elaborando
115
um Guia de Oportunidade, que ao final do curso é entregue ao dono do ponto de venda local
com as principais oportunidades de melhoria (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
O encaminhamento para o mercado de trabalho é feito por meio da Coca-Cola Brasil e
seus fabricantes, contando também com sua rede de clientes e fornecedores, conforme é visto
na Figura 19 (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
Figura 19: Capacitação para emprego no varejo
Fonte: Coletivo Coca-Cola, 2013.
De olho no futuro, a Coca-Cola Brasil tem como meta a implantação do programa até
2014, nas principais comunidades do país, somando 250 polos em funcionamento.
Para Claudia Lorenzo (MUNDOCOOP, 2013): “O objetivo do Coletivo Varejo vai
muito além da capacitação, almeja a transformação social e o aumento da confiança no
futuro.” Até o final de 2013 foram 60mil impactados.
7.1.6 Coletivo Reciclagem
O projeto “Reciclou, Ganhou” lá de 1996 integrou o Coletivo a fim de qualificar as
cooperativas de catadores de materiais recicláveis. Além do impacto positivo na geração de
renda para os cooperados, o Reciclou, Ganhou também faz parte da estratégia da Coca-Cola
116
Brasil, sendo determinante para os resultados da companhia nessa área (VAREJO
SUSTENTÁVEL, 2013).
Os objetivos principais do programa são acelerar, a cada ano, a expansão de
cooperativas apoiadas, o refinamento do modelo de gestão de fomento à maior geração de
valor com redes de cooperativas e a conscientização de que lixo é renda (VAREJO
SUSTENTÁVEL, 2013).
Os investimentos nessa área englobam capacitação customizada para cada nível de
cooperativa, apoio à formalização das cooperativas, aumento no volume e qualidade de coleta
aumento na eficiência de produção, equipamentos de segurança, equipamentos de produção e
comercialização em rede. Hoje, 98% das latas de alumínio e 56% das garrafas PET são
recicladas (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
Com a adoção de uma rotina de acompanhamento semanal junto a cada cooperativa
participante, são realizados diagnósticos e apresentadas soluções para os desafios. A
metodologia tem como base a divisão das cooperativas em níveis, por meio do levantamento
das características do negócio, seu funcionamento, entraves e potencialidades (FOOD AND
NEWS, 2013).
A partir desses elementos, é desenvolvido um plano de negócios para cada uma delas.
Na etapa seguinte, o ICCB identifica que tipo de capacitação e apoio serão destinados para
cada unidade beneficiada (MUNDOCOOP, 2013).
O investimento do “Reciclou, Ganhou” nas cooperativas vai desde o apoio para
formalização, capacitação até investimento em equipamentos e infraestrutura, com o objetivo
de atingir a autossuficiência da cooperativa (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Até o final de 2011, o projeto em parceria com a ONG Doe Seu Lixo atendeu cerca de
200 cooperativas em 24 estados brasileiros, beneficiando diretamente cerca de 7 mil
cooperados. Esse número representa um aumento de 85% em relação a 2010 no número de
cooperativas participantes (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Um fator que merece destaque é a crescente força do papel das mulheres na atividade
de reciclagem. Atualmente, a participação feminina nas cooperativas beneficiadas pelo
Reciclou, Ganhou corresponde a 60% da mão de obra, diante do compromisso da companhia
em promover o contínuo empoderamento de mulheres (COCA-COLA BRASIL, 2013).
117
A metodologia atualmente é de maior empoderamento dos catadores das cooperativas.
Ou seja, além de possibilitar melhores equipamentos, e uma gestão à cooperativa, hoje, o foco
também é para o cooperado, na sua profissionalização, valorização, como é visto na Figura 20
(ENTREVISTA, 2013).
Figura 20: Aumento da renda familiar e da autoestima dos Catadores
Fonte: Coletivo Coca-Cola, 2013.
Para Claudia Lorenzo: “Pesquisas comprovam que o aumento de renda dos catadores
cooperados no “Coletivo Reciclagem” é de 15 a 20%. E quanto maior o profissionalismo,
maior a renda que pode chegar a mil reais mensais. A meta do projeto é chegarmos a 500
cooperativas até 2014” (MUNDOCOOP, 2013).
7.1.7 Coletivo Empreendedorismo
No empreendedorismo, o Coletivo desenvolveu um curso focado em uma maneira
prática e simples de vender mais em negócios residenciais conforme é observado na Figura
21.
118
Segundo a diretora de Negócios sociais da Coca-Cola, o curso de empreendedorismo
capacita empreendedores residenciais e possibilita a venda de Coca-Cola em suas casas
(COCA-COLA, 2013).
Figura 21: Capacitação Empreendedora
Fonte: Coletivo Coca-Cola, 2013, 2013.
Nessa modalidade, o programa oferece ainda opções de microcrédito, por meio de
parcerias com o setor financeiro a partir da meta de que pelo menos 10% dos alunos
capacitados desenvolvam o próprio negócio (VAREJO SUSTENTÁVEL, 2013).
7.1.8 Coletivo Eventos
Na excelência em eventos, Lorenzo diz que o intuito da plataforma é que os jovens
participantes sejam bem sucedidos frente às oportunidades de trabalho geradas pelo contexto
brasileiro, criando condições de empregabilidade para jovens de baixa renda nos grandes
eventos esportivos.
O projeto teve o primeiro curso piloto no 1º semestre de 2013 e retomará em 2014.
(MUNDOCOOP, 2013). Na Figura 22 é observado o engajamento da equipe para o projeto.
119
Figura 22: Equipe Coletivo Eventos
Fonte: Coletivo Coca-Cola, 2013.
O foco principal do Coletivo são jovens e mulheres de comunidades de baixa renda.
Isto é, ao conectar lideranças locais e a cadeia de valor da empresa com essas pessoas, é
possível gerar desenvolvimento econômico, social e ambiental, de longo prazo
(MUNDOCOOP, 2013).
Segundo Lorenzo (MUNDOCOOP, 2013):
“O programa levou ao aumento do
emprego, salário, e bem-estar para os formados”.
7.1.9 Coletivo Floresta
A Coca-Cola por meio do Coletivo Floresta lançou a bebida de açaí com banana –
Figura 23 – que traz um projeto inovador de transformação social (COCA-COLA BRASIL,
2013).
120
Figura 23: Del Valle Reserva Açaí + Banana
Fonte: Coletivo Coca-Cola, 2013.
O Del Valle Reserva (Açaí + Banana) chegou ao mercado com os benefícios
nutricionais do açaí e, ao mesmo tempo, como um projeto inovador para desenvolver a cadeia
de valor do açaí produzido por comunidades extrativistas do Amazonas (COCA-COLA
BRASIL, 2013).
Assim, o Coletivo Floresta irá estimular o desenvolvimento das comunidades
extratoras, dar assistência técnica e promover o acesso a uma cadeia de preço justo.
O
Projeto de valor compartilhado gera lucro para a empresa e impacto social para as
populações ribeirinhas no Amazonas (COCA-COLA BRASIL, 2013).
A entrada da empresa no crescente segmento de superfrutas – definidas pela alta
concentração de nutrientes –, por meio do selo Reserva, vem acompanhada da criação do
Coletivo Floresta, que irá trabalhar com os extratores de açaí em ações geradores de renda,
com foco no bem-estar social e cultural da comunidade, e na conservação da biodiversidade
da Floresta Amazônica (COCA-COLA BRASIL, 2013).
O Del Valle Reserva é uma parceria exclusiva da Coca-Cola Brasil com o governo do
Estado do Amazonas. Por meio de um termo de cooperação entre a empresa e o estado, foram
firmados 10 princípios que vão reger o relacionamento com as comunidades extratoras, com o
121
objetivo de preservar a cultura e o meio ambiente, e contribuir para seu desenvolvimento
sustentável (COCA-COLA BRASIL, 2013).
O termo foi endossado por 16 instituições empresariais e não-governamentais, entre
elas, a agência de implementação da cooperação alemã para o desenvolvimento, a Deutsche
Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) (COCA-COLA BRASIL, 2013).
O néctar chegou ao mercado em embalagens Tetra Pak de 1 litro e de 250 ml, com
imagens que remetem à origem do açaí. Ideal para o consumo no café da manhã e nas
primeiras horas do dia, Del Valle Reserva traz os benefícios nutricionais do açaí, fonte de
zinco e magnésio, que ajudam na obtenção de energia, e a polpa da banana, que adoça
naturalmente a bebida, reduzindo a adição de açúcar (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Segundo Sandor Hagen, “O mercado de néctares e refrescos é um dos que mais
crescem na indústria de bebidas, até porque é bastante novo no país. Acreditamos que as
inovações nessa categoria vão colaborar nesse crescimento” (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Para o vice-presidente de Comunicação e Sustentabilidade, Marco Simões, “a
inovação trazida por Del Valle Reserva Açaí com Banana ao modelo de negócio da empresa
espelha nossa visão e nossos valores. É um produto que traz benefícios nutricionais e é
sustentável do início ao fim de sua cadeia” (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Dessa forma, o Coletivo Floresta atua em três frentes: estimula o empoderamento das
comunidades, da assistência técnica e promove o acesso a uma cadeia de preço justo. O
projeto está sendo desenvolvido num processo inovador de cocriação com a comunidade, ao
respeitar sobretudo a cultura e as tradições locais (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Um time local auxilia a articulação de parcerias, na assistência técnica e na integração
da cadeia de valor, além de liderar e implementar treinamentos sobre cidadania e workshops
nas comunidades (COCA-COLA BRASIL, 2013).
122
Figura 24: Reunião entre os representantes do Coletivo Floresta e das comunidades locais
Fonte: Meio e mensagem, 2013.
As primeiras unidades do Coletivo Floresta foram instaladas nos municípios de
Manacapuru e Carauari – Figura 24 –, onde se localizam agroindústrias credenciadas pela
Coca-Cola Brasil, dentro dos critérios internacionais de qualidade da empresa (COCA-COLA
BRASIL, 2013).
No primeiro ano, a expectativa é impactar diretamente 600 famílias extrativistas e,
indiretamente, 1.200, em cerca de 50 comunidades (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Para Claudia Lorenzo (MUNDOCOOP, 2013):
Este é um projeto de valor compartilhado. Ao desenvolvermos a
região e incluirmos o produto em nosso portfólio, vamos conseguir
atingir dois objetivos: gerar lucro e transformação social, além de
entregar para nossos consumidores um produto de alta qualidade.
Mais do que um produto, temos uma boa causa por trás dele. Ao
tomar Del Valle Reserva Açaí com Banana, o consumidor vai fazer
a diferença para muitas pessoas na cadeia de valor do açaí extraído
do Amazonas
O Coletivo Floresta entre os demais Coletivos trata-se de um dos mais ambiciosos
programas de valor compartilhado (criação de valor econômico para a empresa a partir da
geração de benefícios sociais e econômicos para a comunidade) propostos pela iniciativa
privada no país (COCA-COLA BRASIL, 2013).
123
7.1.10 Coletivo Logística e Produção
Em logística e produção, o programa oferece um curso que prepara os alunos em
temas imprescindíveis para fábricas como as da Coca-Cola: produção, armazenagem,
estocagem, manuseio, segurança, entre outros (COCA-COLA BRASIL, 2013).
Nessa modalidade, o Coletivo capacita e encaminha os melhores alunos para processos
seletivos em grandes empresas, inclusive para as fábricas do Sistema Coca-Cola (COCACOLA BRASIL, 2013).
7.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS – COCA-COLA BRASIL
Com base nas respostas dos entrevistados foram analisadas as informações de acordo
com cada categoria pré-definida no capítulo de metodologia e roteiro de entrevista.
7.2.1 A Cultura Empreendedora-social na Empresa
Neste item são apresentadas as respostas
referentes a categoria (1) da cultura
empreendedora na empresa, que investiga as questões a respeito do perfil empreendedor, a
influência do seu fundador, como a possibilidade da existência de um intra-empreendedor
social.
Durante a pesquisa, os entrevistados ressaltaram que o perfil do fundador pouco
influenciou na construção da cultura empreendedora da empresa. E o desenvolvimento desse
perfil empreendedor, hoje, se encontra mais ligado à imagem do presidente da companhia
mundial.
Ambos concordam que ao se tratar de negócios com impacto social, a empresa ganha
a figura nítida de um intra-empreendedor social, representado neste caso, pela diretora de
negócios sociais da Coca-Cola, conforme mostra o resumo no quadro 14.
124
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(1) CULTURA EMPREENDEDORA-SOCIAL NA EMPRESA
Perfil “intraempreendedor social”
Influência do
fundador
Perfil social da MNE
É muito forte a figura do intra-empreendedor social na Coca-Cola. E este é
representado pela diretora de negócios com impacto social.
O fundador da empresa morreu muito cedo, motivo pelo qual existe pouca
identidade do seu perfil com a forte cultura empreendedora da empresa. O
maior apoio, liderança e inspiração hoje vêm do CEO mundial.
A Coca-Cola é uma multinacional que possui possibilidade ímpar em gerar
impacto social em larga escala, visto sua expertise de business e a sua
capilaridade institucional em mais de 200 países.
Quadro 14: Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (1) da Cultura empreendedorasocial na Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Logo, é evidente que o perfil desse novo empreendedor social é composto de
características singulares, como expressa a diretora de negócios com impacto social em um de
seus discursos:
Antigamente (...) o mundo era um pouco mais cartesiano: cada um
fazia o seu pedaço, cada um cuidava do seu. A iniciativa privada
tinha um único papel de (...) fazer dinheiro. Para nós era quase
impossível entrar nesse território de impacto social; E o mundo está
dizendo que agora não dá mais, agora precisamos usar todas as
fortalezas, todas as forças de todos os setores para construir algo
novo. (APÊNDICE 03)
Portanto, os entrevistados confirmam que a Coca-Cola como empresa tem expressado
sua missão nesse novo contexto de mundo e por meio da sua marca e do seu tamanho é capaz
de colaborar na construção de um capitalismo mais inclusivo e sustentável – impactando
socialmente com sua alta escala.
7.2.2 Os Negócios com Impacto Social
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (2) “os negócios com
impacto social” que investiga as questões a respeito dos aspectos relevantes que motivaram a
multinacional a realizar NCIS, suas dificuldades, metodologias e conhecimento teórico sobre
o assunto, trazendo à tona aspectos importantes na mensuração e na criação de valor social às
comunidades atendidas.
125
Um forte impulso que garantiu à Coca-Cola esse novo olhar, foram vários estudos
estratégicos realizados em conjunto com colaboradores de todos os departamentos a fim de
compreender esses novos consumidores e de que forma a empresa poderia obter resultados de
valor compartilhado.
Os entrevistados comprovaram compreender bem a distinção entre responsabilidade
social empresarial e NCIS:
A Coca-Cola tem um Departamento de Sustentabilidade que no fundo
trata de responsabilidade social corporativa; são coisas separadas do
Departamento de Negócios Sociais da empresa. A gente, da área de
negócios sociais, trabalha com modelos de negócios, enquanto a
responsabilidade social trata como se fosse de ações sociais; são
conceitos diferentes.
São confirmados também que os resultados do Departamento dos Negócios Sociais
são mensurados separado do relatório GRI, que apenas contempla dados e indicadores do
Coletivo Reciclagem. Os demais coletivos são disponibilizados no Relatório de
Sustentabilidade (Apêndice 04).
A respeito das barreiras no desenvolvimento do negócios com impacto social ficou
claro que os entrevistados também querem promover o debate e impulsionar discussões
acadêmicas sobre o tema, haja vista que ainda falta um marco regulatório no Brasil e ainda se
discute muito a nomenclatura apropriada para tratar a questão.
Assim fica evidenciado por um dos entrevistados:
Se tivesse uma legislação a estrutura poderia ser outra, poderia ser
junto ou poderia ser uma empresa independente. É importante existir
um marco regulatório que defina essa denominação de pessoa jurídica,
22
como a corporação B , nos EUA.
Devido a falta de uma legislação específica, os entrevistados ratificam que apesar de
os modelos serem criados dentro da empresa, quem os opera é o Instituto, que é uma ONG
qualificada como OSCIP, conforme descrito no resumo elaborado no Quadro 15.
22
“B” corporations é uma organização mundial sem fins lucrativos que visa certificar empresas que solucionam
problemas sociais ou ambientais ao compreenderem que a sua função vai muito além do lucro.(SISTEMA B,
2013)
126
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(2) OS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
NS versus RSE
A Coca-Cola sabe distinguir bem seus modelos de impacto social e econômico
das ações de responsabilidade social corporativa. São departamentos diferentes
e regidos de forma muito distinta.
Motivação para
criação do NS
Barreiras na
formação do NS
Criação de valor
social
Mensuração do
impacto social
Característica do
NS da MNE.
A partir de um time multifuncional interno a Coca-Cola iniciou com o “Projeto
Brasil”. O início da geração dos negócios com impacto social foi motivada pela
alta demanda de problemas sociais no ambiente brasileiro.
A Coca-Cola enxerga que ainda falta mais mobilização para divulgar esse novo
formato de negócio no País, como também uma contrapartida do governo para
definir um marco regulatório.
A metodologia de criação de valor social da Coca-Cola é baseada em dois
aspectos: o primeiro, o técnico, que são as capacitações; o segundo aspecto, é a
nossa entrega mais importante, a mudança comportamental de auto-estima.
Por meio da parceria com a IPSOS a régua utilizada pela Coca-Cola para medir
impacto social é baseada em três pilares: o aumento da renda, a
empregabilidade e a geração de auto-estima.
A Coca-Cola tem como principal característica fazer o mapeamento das
demandas sociais das comunidades e depois voltar para o seu negócio e
entender como, a partir do seu business, da sua cadeia de valor, ela pode
alavancar e resolver os problemas sociais no Brasil.
Quadro 15: Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (2) os negócios com impacto
social
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
A respeito da criação de valor social, os entrevistados comprovam que os resultados
são analisados com o mesmo rigor dos indicadores do business da empresa. Esses são
realizados por meio de pesquisas qualitativas e quantitativas com os beneficiários antes, logo
após e seis meses após o projeto.
Apesar de ficar nítido o objetivo reto e pleno dos entrevistados em expressar o papel
de impacto social e inovação social que a companhia está inserida, resta claro também que a
sua plataforma de negócio com impacto social é uma maneira de fortalecer a empresa dentro
da nova classe média emergente.
7.2.3 As Estratégias da Multinacional
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (3) das estratégias da
multinacional, que investiga a respeito das táticas adotadas pela subsidiária na realização dos
NCIS, quais foram as influências determinantes no processo de criação do negócio, como
127
também de que forma ocorre a transferência de conhecimento entre matriz/subsidiária,
subsidiária/subsidiária, empresa/negócios com impacto social e vice-versa.
No caso da Coca-Cola, os entrevistados confirmaram mais de uma vez que a estratégia
utilizada foi exclusivamente da divisão Brasileira – feita em larga escala, com um ambiente
mais estruturado e resultados mais consistentes.
Essa foi a primeira a desenvolver um negócio como estratégia de impacto social numa
relação ganha-ganha e a única a ter um departamento de negócios sociais na sua hierarquia
institucional.
Para a empresa, a estratégica associada ao sucesso é, sem dúvida, todo o seu
background e a expertise de todas as área de negócios23 – produção, área financeira, área de
planejamento – para enfim operar os 7 “Coletivos”. Ou seja, a estratégia é ter um mix da
parte business e outra da parte social também em todos esses projetos.
Os entrevistados aprovam com entusiasmo que estão exportando conhecimento e
contribuindo de forma global com as outras subsidiárias, sem deixar de alertar a necessidade,
de acordo com as dificuldades e particularidades locais, de se readaptarem, conforme é
enaltecido de forma resumida no Quadro 16.
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(3) AS ESTRATÉGIAS DA MULTINACIONAL
Estratégicas da subsidiária
A estratégia é gerar impacto social positivo por meio de uma plataforma
de valor compartilhado que promove benefícios sociais e econômicos na
cadeia de valor da empresa.
brasileira na promoção do NS
Estratégicas globais ou locais
para o NS
Integração dos departamentos
O Coletivo não é um projeto específico da área de negócios sociais. O
departamento de NS lidera, mas é um projeto cocriado com outras áreas.
Transferência de conhecimento
Uma transferência de know-how ocorre por meio de reuniões semestral e
bimestral, materiais estratégicos, visitas ao campo, suporte na
implementação e um feedback sempre muito próximo ao CEO mundial,
o que garantem o costume de boas práticas da companhia.
do NS entre diferentes
subsidiárias/matriz
Conhecimento prévio (knowhow) transferidos da empresa
para o NS e vice-versa
23
As estratégias estão em construção: busca-se a necessidade de mercado
local aliada a uma necessidade social global. O ponto chave é que o
“Coletivo” pode ser replicado para qualquer divisão da Coca-Cola.
O negócio com impacto social transfere um olhar mais humano para a
empresa. O empoderamento das comunidades contribui com os valores
de uma nova geração de cidadãos e colaboradores. A empresa transfere a
expertise do business para o instituto e para a plataforma do Coletivo.
As competências de gestão de negócios são muito úteis para os NCIS, pois as rotinas (processo de elaboração
de planos de negócios, start-up de uma ideia, negociação) são muito parecidas, o que muda é o tema.
128
Competência essencial (core
business) adquiridos pelo NS
Gestão dos negócios com
impacto social da multinacional
A plataforma do Coletivo usa o core business da Coca-Cola para gerar
desenvolvimento social para as comunidades tornando o modelo de
negócio mais sustentável e com maior escalabilidade.
O Departamento de Negócios Sociais hierarquicamente se reporta direto
ao presidente da divisão no Brasil. A equipe é formada por um diretor,
dois gerentes e um estagiário trainee, que desenvolvem modelos de
negócios para gerar impacto social em parceria com múltiplos
stakeholders.
Quadro 16: Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (3) as Estratégias da Multinacional
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Ficou evidenciado que é muito forte dentro da empresa a forma colaborativa e
totalmente integrada (em rede), o que garante ao departamento de negócios com impacto
social um forte apoio do know-how dos outros departamentos e promove sempre um
ambiente de troca de conhecimento.
Na questão de transferência de conhecimento fica claro que o “Coletivo” é um projeto
inovador e bem desenvolvido, que atrai os olhares de outras subsidiárias a fim de buscar
maior conhecimento e poder replicar em seus países.
Os entrevistados garantiram que várias divisões – China, México, África do Sul,
Estados Unidos da América – já vieram ao Brasil para conhecer o Coletivo e saber como ele
é operado.
Por meio de materiais desenvolvidos para esta finalidade a Coca-Cola possibilita uma
troca de conhecimento baseado numa ferramenta de social business estruturada, consolidada e
pronta para ser replicada em outras regiões.
Assim afirma um dos entrevistados:
A partir de uma demanda social você tem um modelo
diferente dentro da cadeia de valor da empresa. Então ele pode
funcionar para outros países também. Por exemplo, se o problema
social é focado em pequenos produtores rurais, então a tecnologia do
Coletivo Floresta pode funcionar. Se o problema social é emprego,
então o Coletivo que foca no primeiro emprego funciona. O problema
focado na reciclagem, então, tem um Coletivo específico.
Ambos chamam atenção ao Coletivo Floresta, lançado em Setembro de 2013, como
um forte exemplo de inovação reversa. Este projeto é o que mais aproxima a necessidade da
Coca-Cola em desenvolver modelos de NCIS ligados ao seu core business.
129
A inovação surge justamente por não seguir o modelo tradicional de compra de
matéria-prima, no caso de uma grande empresa produtora; mas sim do desenvolvendo de toda
uma cadeia produtiva na comunidade local, tanto com os aprendizados e com os riscos
assumidos nessa cadeia.
A entrevista confirmou o expressivo papel das multinacionais na transferência de
know-how do seu business para os NCIS.
Conforme um dos entrevistados:
O departamento de negócios sociais tem uma autonomia
grande em relação a outras áreas, mas não somos uma célula
independente; estamos dentro de um organismo que é a Coca-Cola,
então tudo que vamos desenvolver em modelos de negócios, ideias
novas surgem com a expertise do business da empresa. Por outro lado,
outros departamentos veem que é uma forma de fazer negócio e com
isso eles internalizam para a área deles, e atuamos como facilitadores
de todo esse processo.
Este ponto confirma porque a Coca-Cola tem uma cultura de tracking muito forte
dentro da organização a fim de buscar sempre ótimos resultados tanto sociais quanto
econômicos para seus stakeholders.
No quesito gestão ficou constatado que quem opera na comunidade a plataforma
Coletivo é o Instituto Coca-Cola por meio da supervisão do departamento.
A gestão, portanto, é focada em múltiplos stakeholders: trabalha com a comunidade;
faz parceria com ONG; debate com lideranças da comunidade, contrata outras empresas;
busca parceiros com visão mais holística; tenta reivindicar com o governo políticas públicas
de benefício social e regulamentação.
7.2.4 O Marketing para os Negócios com Impacto Social
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (4) do marketing para
os NCIS que busca investigar a respeito das práticas do marketing adotadas pelos negócios
com impacto social da multinacional e de que forma mais especificamente ocorre a
transferência de know-how nesse departamento para a área responsável pelos projetos de
impacto social.
Conforme ficou comprovado no item anterior, outros departamentos são influenciados
pelos NCIS, a fim de que todos passem a enxergar o benefício social.
130
Para um dos entrevistados:
Isso ocorre em reuniões, almoços, enfim, é um trabalho de
promoção mesmo, de valorização. A área de marketing, por
exemplo, acabou de lançar o Del Valle Reserva, que é um produto
que utiliza fruta extraída da Amazônia por extrativistas.
Provavelmente se fosse um business as usual você iria comprar de
uma grande fazenda no Pará
No entanto, ambos entrevistados admitem que o departamento de marketing pouco
influencia os negócios com impacto social, mas sim esse que influencia os demais, inclusive a
área de marketing.
Ficou evidente que são estratégias de marketing totalmente distintas. Por exemplo, no
seu business tradicional a Coca-Cola utiliza elementos estratégicos de marketing global –
replica em outros países as estratégias da matriz.
Ou seja, nas campanhas tradicionais de marketing, os elementos de comunicação, a
ideia criativa são os mesmos em todos os países; combinado com uma estratégia de shopper
marketing mais local, na qual destrincha melhor a ideia criativa em materiais de ponto de
venda e, para isso, acaba adaptando estratégias locais.
Contudo, nas poucas estratégias de marketing utilizadas pela plataforma Coletivo as
ideias criativas são exclusivamente locais. Isto é, jamais as estratégias de marketing global
como é no caso do Natal, com o slogan “acredite na magia” foram utilizadas pelo
departamento de negócio social para gerar uma mídia de impacto na comunidade.
As únicas ferramentas de marketing utilizadas nos negócios com impacto social
conforme os entrevistados salientam são: as pesquisas qualitativas e quantitativas aplicadas
para medir qual comunidade deve se iniciar o projeto; a escalabilidade do modelos devido ao
tamanho institucional da companhia, pesquisas baseadas em vivências locais transferidas pelo
instituto e ONGs parceiras.
Ficou evidenciado que a ferramenta para acessar o consumidor de baixa renda não
envolve o Coletivo. Existe estratégias da companhia para vender bebidas aos consumidores de
baixa renda, no entanto, essa estratégia não é executada por meio do Coletivo; como por
exemplo, utilização de embalagens de price point menores e as retornáveis.
Ficou sugerido nas entrevistas que a Coca-Cola ainda tem pouca preocupação em
mensurar estratégias de marketing para os consumidores impactados nas comunidades. Ou
131
seja, não possui uma plataforma de venda de produtos para a base da pirâmide, conforme
demonstrado no resumo das respostas do Quadro 17.
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(4) O MARKETING PARA OS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
Práticas de
Utilizamos o marketing de divulgação (tevê aberta, internet, pontos de venda) do
Coletivo dentro das comunidades para trazer cada vez mais jovens para estudar
dentro do projeto, mas não é uma estratégia de marketing criada com a estratégia de
negócios com impacto social.
marketing
utilizadas
Concentração das
atividades de
marketing para o
NS
4Ps do marketing
adaptados para as
comunidades
impactadas
O marketing em si não influencia o Coletivo, apesar de que o fato de você ter uma
empresa como a Coca-Cola gerando esses benefícios. Ao pensar o coletivo como
um produto, a estratégias de marketing adotada é que mediante pesquisa e
análise de uma demanda social, já que o Coletivo é um modelo de negócio
diferente.
Preço: é o mesmo para todos os consumidores.
Promoção: está melhorando a imagem da empresa de uma forma geral. Seria o
marketing entregue para a marca e empresa Coca-Cola.
Praça: muitas vezes falta o produto por problemas de distribuição, de logística. Às
vezes as comunidades estão em locais muito remotos.
Produto: trabalhamos embalagens com price point menor, como retornáveis para
tornar os produtos mais acessíveis e melhorar a posição competitiva da empresa
nesses locais.
Know-how do
departamento de
marketing para o
NS.
Com o know-how do departamento de marketing, o departamento de negócios
sociais busca a melhor forma de atingir esses canais, como chegar com uma
estratégia correta nesses locais de difícil acesso, como mobilizar e trazer mais
jovens para estudarem no Coletivo.”
Quadro 17: Resumo das respostas dos executivos da Coca-Cola na Categoria (4) o Marketing para os negócios
com impacto social
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Por outro lado a investigação dos 4Ps do marketing voltado aos NCIS justamente
salienta o estágio desse processo de inserção de uma nova camada de consumo no mercado de
refrigerantes, sucos e derivados.
Conforme expressa um dos entrevistados:
A Coca-Cola sempre foi um item “aspiracional” para a base da
pirâmide. Eles nunca foram consumidores diários, frequentes. A
Coca-Cola geralmente está na mesa deles em um aniversário, natal,
em datas importantes.
Um dos entrevistados, que já passou pelo departamento de marketing e, portanto
carrega consigo conhecimentos inerentes à área, confirma esse olhar ainda distante de
segmentação dos 4Ps para atingir o consumidor impactado com a plataforma do coletivo.
132
Os entrevistados afirmam que no quesito distribuição por exemplo, tornou-se uma
defesa deles nas reuniões da companhia para que o departamento de marketing consiga
buscar novas soluções aos problemas de distribuição, como no caso da Subsidiária da África
que utiliza muitos micro-distribuidores manuais.
Por fim, o know-how do departamento de marketing tem o desafio de buscar a melhor
forma de atingir esses canais, como chegar com uma estratégia correta aos locais de difícil
acesso, em que a priori o Coletivo já vem realizando um expressivo impacto social.
7.2.5 Resumo do estudo de caso – Coca-Cola.
A Coca-Cola Brasil é a subsidiária que desenvolveu a plataforma “Coletivo” com 7
projetos distintos de geração de impacto social nas comunidades e valor econômico para a
empresa.
A atuação da Coca-Cola Brasil foi local, recebendo da matriz autonomia para o
planejamento e implantação do projeto no País.
É a única subsidiária que conta com um departamento exclusivo de negócios sociais,
que se reporta direto ao presidente e assessora o instituto Coca-Cola, ONG responsável por
operar os “Coletivos”.
Neste cenário, destacou-se o perfil do intra-empreendedor social difundido pela
diretora de negócios sociais da Coca-Cola. Esse perfil tornou-se fundamental na construção
dos projetos de impacto social da empresa e valida a forte cultura empreendedora da
companhia.
O projeto pioneiro para a multinacional iniciado no Brasil, hoje, tornou-se uma
plataforma replicável em outras subsidiárias, devido a sua possibilidade de escala, seu
ambiente mais estruturado, as demandas sociais brasileiras e os resultados já consistentes
encontrados.
O conhecimento gerado está sendo exportado e possibilitado a outras subsidiárias sua
aplicação, com a devida readaptação às demandas sociais locais. A subsidiária brasileira além
do valor econômico, ganha também inovação reversa e desenvolvimento sustentável entre
diferentes departamentos da companhia.
133
No Quadro 18, contém um resumo específico de cada uma das respostas referentes ao
caso da Coca-Cola.
FATORES ANALISADOS
RESPOSTAS DO CASO (1) – COCA-COLA
“intra-empreendedor social”
Representado pela diretora de negócios sociais da empresa.
Influência do fundador
O maior apoio, liderança e inspiração hoje vêm do CEO mundial.
Perfil social da MNE
Possui a possibilidade ímpar de gerar impacto social em larga escala.
NS versus RSE
Sabem distinguir bem seus modelos de impacto social das suas ações
de RSE.
Motivação na criação do NS
Barreiras na formação do NS
Um time multifuncional mobilizado internamente e a alta demanda de
problemas sociais no ambiente brasileiro.
A falta de mobilização para divulgar esse novo formato de negócio e a
definição de um marco regulatório.
Criação de valor social
Por meio das capacitações e da mudança de auto-estima.
Mensuração do impacto social
Por meio da renda, da empregabilidade e da geração de auto-estima.
Característica do NS da
MNE.
Estratégicas da subsidiária
brasileira na promoção do NS
Gerar impacto social a partir do mapeamento das demandas sociais das
comunidades, da expertise do seu business e da sua cadeia de valor.
A estratégia é gerar impacto social positivo por meio de uma
plataforma de valor compartilhado.
Estratégicas globais ou locais
para o NS
Busca-se as estratégias de mercado local aliada a uma necessidade
social global, auto-replicável.
Integração dos
departamentos
Transferência de
conhecimento do NS entre
subsidiárias e matriz
Conhecimento prévio (knowhow) transferidos entre MNE
e NS
O departamento de NS lidera, mas todos os projeto são co-criados com
as outras áreas.
Competência essencial (core
business) adquiridos pelo NS
A plataforma do Coletivo usa o core business da Coca-Cola para gerar
desenvolvimento social.
Gestão do NS da MNE
Possui um departamento específico com autonomia direta ao presidente
e ampla parceria com stakeholders.
Práticas de marketing
Concentração das atividades
de marketing para o NS
4Ps do marketing NS
Know-how do departamento
de marketing
Por meio de reuniões semestral e bimestral, materiais estratégicos,
visitas ao campo, suporte na implementação e um feedback ao CEO.
O negócio com impacto social transfere um olhar mais humano para a
empresa; a empresa, transfere sua expertise de business.
Utilizamos o marketing de divulgação (tevê aberta, internet, pontos de
venda) do Coletivo dentro das comunidades.
O marketing em si pouco influencia o Coletivo, apenas com as
ferramentas de divulgação (escalabilidade), pesquisas (análise das
demandas sociais), pesquisas de vivências locais.
Preço: indiferente; Promoção: melhorar a marca; Praça: locais muito
remotos; Produto: embalagens com price point menor.
Como atingir canais de difícil acesso e mobilizar mais jovens para
estudarem no Coletivo. Estratégias de MKT local.
Quadro 18: Resumo estudo de caso – Coca-Cola
Fonte: Entrevistas com os gerentes do departamento de NS.
134
Por fim, do ponto de vista do marketing, a empresa ainda encontra-se distanciada do
know-how e das estratégias de marketing global da companhia, pois atua nos NCIS de forma
estritamente local, adotando poucas práticas de marketing na construção do seu modelo de
impacto social.
135
7.3 CASO 2 – DANONE BRASIL
Este estudo de caso foi elaborado a partir de entrevistas em profundidade realizadas
com duas executivas da Danone Brasil, uma do departamento de sustentabilidade e outra do
departamento de marketing da empresa.
Além disso, um terceiro entrevistado: o coordenador do projeto Kiteiras da ONG
Aliança Empreendedora, parceira da Danone Brasil.
Todos os entrevistados possuem vasto conhecimento na área de sustentabilidade e dos
negócios com impacto social.
As entrevistas foram de aproximadamente 1h cada e realizadas no mês de janeiro de
2014 no escritório da empresa em São Paulo/SP.
Além disso, a fim de compor o estudo e a análise das categorias investigadas, utilizouse também o Relatório Econômico/Social do Grupo DANONE (2012).
7.3.1 A história da Danone no mundo
A empresa foi fundada em 1919 por Isaac Carasso na Espanha (Barcelona) como uma
pequena fábrica de produção de iogurte. A fábrica foi nomeada "Danone", em catalão é o
diminutivo do nome de seu primeiro filho, Daniel Carasso (DANONE, 2014).
Dez anos depois, Daniel Carasso dá um impulso para atrair mais consumidores ao
destacar a natureza saudável do iogurte e lança a marca na França (DANONE, 2014).
Durante a guerra, Daniel encontrou refúgio nos Estados Unidos, onde ele cria Dannon
Yogurt em 1942. Em 1950, as três empresas estão crescendo rapidamente, e em 1967, a
Danone França fundiu com queijo Gervais para criar o primeiro grupo francês de produtos
lácteos frescos (DANONE, 2014).
De outro lado, em 1966, surgia na França a BSN, companhia criada e presidida por
Antoine Riboud, a partir de uma fusão com a empresa de Neuvesel Souchon, líder na França,
em garrafas e frascos de vidros (DANONE, 2014).
No final de 1968, Antoine Riboud lança uma estratégia para desenvolver um novo
“recipiente” que permite a empresa tornar-se líder em bebidas na França com as aquisições da
136
Evian, Blédina, Kronenbourg e da Sociedade Europeia de cervejarias, conforme é observado
na Figura 25. A partir disso, a BSN se tornar o número 1 não apenas água mineral e cerveja ,
mas também a alimentação infantil (DANONE, 2014).
Figura 25: Novo recipiente para o Danone (1968)
Fonte: DANONE, 2013.
Em dezembro de 1972, surge a fusão entre BSN e Gervais Danone, destacando-se a
escolha da marca Danone a partir do encontro entre duas personalidades, Daniel Carasso e
Antoine Riboud (DANONE, 2014).
Hoje, o grupo Danone é conhecido pelos seus produtos lácteos, especialmente pelos
iogurtes. Está presente em mais de 120 países, contando em 2009 com 92.209 mil
colaboradores, sendo o terceiro maior grupo alimentício da Europa, o sétimo maior fabricante
de alimentos do mundo, e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália (DANONE,
2014).
7.3.2 A história da Danone no Brasil
A subsidiária da Danone iniciou suas atividades no Brasil em 1970,
com o
lançamento do primeiro iogurte com polpa de frutas, que foi sucesso de vendas no país.
Apenas nove meses após o lançamento, a produção de iogurtes aumentou de 6 mil para 24 mil
potes por hora (DANONE BRASIL, 2014).
Em poucos anos aumentou sua linha de produtos, lançando novas versões do seu
iogurte e inovando com o Petit Suisse Danoninho, o iogurte para beber DanUp, a sobremesa
137
láctea cremosa Danette, o iogurte Light Corpus e, seu principal produto atualmente, o iogurte
funcional Activia (DANONE BRASIL, 2014).
Em dezembro de 2000 a Danone adquiriu a marca Paulista, que está presente no Brasil
desde 1933, quando iniciou a sua trajetória com a distribuição porta a porta de leite em
garrafas de vidro. A união das empresas faz da marca a maior do Brasil, um importante passo
na expansão de seus negócios no mercado brasileiro (DANONE BRASIL, 2014).
Hoje, a empresa opera por meio de sua fábrica localizada em Poços de Caldas (MG).
Sua sede está situada em São Paulo e a empresa possui vários escritórios de vendas e centros
de distribuição pelo Brasil (DANONE, 2014).
Há mais de 40 anos no Brasil, a Danone é reconhecida por sua proposta de
alimentação: contribuir para o bem-estar de seus consumidores, sempre de uma maneira
prazerosa e saudável (DANONE BRASIL, 2014)
7.3.3 A história da sustentabilidade e dos negócios com impacto social da Danone
Desde 1972, o modelo de negócios da Danone é baseado em um projeto duplo, que se
fundamenta na crença de que não há desempenho econômico sem prestar atenção nas pessoas
(DANONE, 2014).
Para o ex-presidente do Grupo Danone, Antonie Riboud:
Responsabilidade Corporativa não termina nos portões da fábrica ou
nas portas dos escritórios. Os empregos e negócios criados são parte
central da vida dos empregados, e a energia e matéria prima que nós
consumimos mudam nosso planeta. Opinião publica existe para
lembrar-nos da nossa responsabilidade no mundo industrializado de
hoje.
Antoine Riboud define a partir disso que o papel da empresa não é opor o econômico
ao social, mas sim conciliar os dois – um duplo projeto. Basta encontrar as configurações
corretas em cada contexto. Em outras palavras, para inventar um modelo completamente novo
para cada situação (DANONE COMMUNITIES, 2014).
Durante este discurso, Antoine Riboud inaugurou uma nova percepção do social, já
que não é mais uma obrigação moral limitada ao escopo do negócio, mas sim uma nova
criação de valor base (DANONE COMMUNITIES, 2014).
138
Essa nova percepção é percebida até entre as paredes do departamento de
sustentabilidade na sede da empresa em São Paulo – Brasil, local onde foi realizado as
entrevistas de campo – Figura 26.
Figura 26: Departamento de Sustentabilidade Danone – São Paulo
Fonte: Autor, 2013.
Esse projeto duplo (econômico e social) vai mais longe em 2006, quando Frank
Riboud formaliza uma parceria em Bangladesh com o Grupo Grameen, fundado e capitaneado
por Muhammad Yunus.
Baseado na estratégia de baixo custo, que envolvia o desenvolvimento e oferta de
novas categorias de produtos que consumidores mais pobres tivessem condições de pagar,
Franck Riboud convenceu os acionistas que o empreendimento com o Grameen de fato seria
um laboratório para a Danone e iria ajudar a empresa a desenvolver produtos inovadores para
mercados do mundo rico (ÉPOCA NEGÓCIOS, 2007). A iniciativa, de fato, foi um grande
marco para o social business desenvolvido por multinacionais.
Para Franck Riboud (DANONE COMMUNITIES, 2014):
a atual crise (2008) não é apenas financeira, ou transitória. Esta é uma
profunda mudança nos estilos de vida, modos de produzir, consumir,
139
distribuição da riqueza e os valores que moldaram a nossa sociedade.
O futuro é inventar .
Ou seja, a partir do sucesso da joinventure realizada em Bangladesh a Danone passa
acreditar mais nesses novos modelos de negócios que podem tanto ajudar as multinacionais a
se adaptarem às novas pressões de mercado inerentes à globalização quanto atender as
necessidades dos que, até agora, ficaram fora do sistema de mercado.
Nas palavras de Riboud (2011) Apud (DANONE COMMUNITIES, 2014):
Existem três bilhões de pessoas vivendo com € 2 por dia. Por que não
criar um modelo negócios que possa funcionar com esse gigantesco
grupo da baixa renda? Não por caridade, mas com a ideia de dividir
lucros.
Surge então
o "danone.communities", um fundo de investimento para visar à
maximização de objetivos de alto impacto social da companhia em locais onde ela ainda não
estava inserida (DANONE COMMUNITIES, tradução nossa, 2014).
Em 2013 o fundo conta com 73 milhões de euros para financiar projetos de
empreendedorismo social em torno de nutrição e água potável. Já apoiou dez projetos em todo
o mundo, principalmente nos países mais pobres do planeta, sendo que quatro deles já
atingiram seu ponto de equilíbrio ou estão prestes a se pagarem, estimando-se que mais de um
milhão de pessoas já se beneficiaram com esses projetos (DANONE COMMUNITIES,
2014).
O impacto social de projetos em comunidades locais desde o princípio é avaliado por
indicadores como contribuições para a saúde pública, redução da subnutrição e mitigação da
miséria, sem perder de vista impactos ambientais (ÉPOCA NEGÓCIOS, 2007).
No Fundo “Danone Communities” os acionistas que estiverem interessados poderão
reinvestir todos ou parte dos dividendos do fundo sob a forma de "dividendos
sociais"(ÉPOCA NEGÓCIOS, 2007)
Em 2009, a Danone lança um novo fundo – “Ecosystem Danone” – com uma verba de
€ 100 milhões para executar projetos nos territórios onde a gigante de alimentos já está
presente comercialmente – diferente do Fundo Danone’s Communities criado em 2007
(MANAGEMENT, 2013).
140
A criação do Fundo Ecosysteme Danone foi aprovada quase por unanimidade pelos
acionistas da Danone, na sua Assembleia Geral Ordinária em 23 de abril de 2009
(COMMUNIQUE DE PRESSE, DANONE, 2010).
Um investimento acompanhado a partir de 2010 no montante de 1 % do lucro líquido
de cada exercício, por um período de 5 anos. (COMMUNIQUE DE PRESSE, DANONE,
2010)
Segundo um dos diretores do Fundo Jean-Christophe Laugée (MANAGEMENT,
2013):
Nossa crença, então, era de que a crise afetaria os nossos parceiros,
incluindo a agricultura. Mas quando um país vai mal, o emprego se
deteriora e o consumo também. Isso poderia nos afetar.
Todos os projetos do Fundo Ecosysteme DANONE são realizados em parceria com
ONGs locais, que estão alicerçadas em três pontos relevantes voltados tanto para os países em
desenvolvimento quanto os países já desenvolvidos (COMMUNIQUE DE PRESSE,
DANONE, 2010):
1.
O fornecimento de matérias-primas agrícolas: em todos
os países onde a Danone produz produtos lácteos frescos , o
fornecimento de matérias-primas é quase exclusivamente local. O
papel da Danone na organização da coleta da matéria-prima é poder
melhorar as condições de vida e de renda das famílias rurais.
2.
Gestão de resíduos: Em muitos países , a recuperação de
produtos de embalagem proporciona renda para grupos populacionais
desfavorecidos , muitas vezes trabalham em condições muito difíceis,
sem uma parte equitativa das receitas nesta atividade. O Fundo
Ecosysteme Danone financia a ação de ONGs locais a fim de
estruturar esses setores por meio da criação de cooperativas que
coletam e transformar esses pacotes para dar-lhes um valor de
mercado.
3.
A micro- distribuição: na maioria dos mercados em que a
Danone está presente, os produtos são vendidos através de redes de
distribuição muito extensas compostas por milhares de pequenas lojas
espalhadas. Soluções logísticas convencionais são inadequadas para
suprir essas saídas. Isto representa uma oportunidade para players
menores e micro-empresas alternativas. (COMMUNIQUE DE
PRESSE, DANONE, 2010)
Os projetos iniciais do Fundo Ecosysteme Danone foram na França e na Ucrânia. O
primeiro apoiou a Petite Reine (uma subsidiária da região de Ares-França) a fim de integra-la
a uma empresa especializada em transporte ambientalmente sustentável em triciclos levando
141
os produtos às lojas independentes das proximidades (COMMUNIQUE DE PRESSE,
DANONE, 2010).
O segundo, na ucrânia: apoiou a ONG Heifer na criação de 20 cooperativas agrícolas
que representam cada uma entre 60 e 80 pequenos agricultores, fortalecendo-os na produção
de leite - em uma primeira etapa 1.000 agricultores e suas famílias já foram capazes de
melhorar a sua qualidade de vida e de renda, uma das mais baixas do país (COMMUNIQUE
DE PRESSE, DANONE, 2010).
Outros projetos são objeto de maior desenvolvimento, a fim de verificar,
nomeadamente, o comprimento
dos critérios de sustentabilidade e replicabilidade
(DANONE, 2014).
Encontrar novas formas e novos modelos de desenvolvimento é cada vez mais
relevante para o grupo. Os Fundos além de garantirem impacto social as pessoas, gera
mudanças estruturais para Danone (DANONE. COMMUNITIES, 2014).
Conforme coloca Franck Riboud (DANONE COMMUNITIES, 2014):
A abordagem da DANONE (...):
uma mistura de visão e
pragmatismos. A partir de um algumas convicções, um pouco de
intuição e muita experimentação, nos tentamos um modelo de
negócio, onde desempenho econômico e social se alimentam
mutuamente
É por meio da cocriação (Apêndice 07) e da inovação que a Danone busca desenvolver
a atividade econômica de forma responsável e justa ao garantir que todos os players obtenham
um benefício real por meio de 5 fatores principais24 (DANONE, 2014).
24
A- Desenvolvimento Agrícola: localizar e garantir o abastecimento de leite e frutas Danone através de
parcerias especialmente com os pequenos produtores. B- Distribuição local: inserir as pessoas com causas
sociais, criando novos canais de distribuição de produtos de consumo e/ou produtos locais com alto valor
nutricional. C- Redes de Reciclagem: efetuar o recolhimento de embalagens, incluindo PET, organizar o trabalho
das comunidades de catadores e melhorar sua qualidade de vida e de suas famílias. D- Desenvolvimento pessoal
físico: apoiar à nutrição. E- Desenvolvimento socioeconômico: contribuir para o desenvolvimento do emprego e
micro empreendedorismo com iniciativas locais. É dado especial atenção ao papel das mulheres em projetos
apoiados pelo fundo.
142
Para os mentores da Danone os projetos do fundo estão no cerne de seus negócios –
“Isto não é caridade, é negócio. Inteligente, construtivo, benevolente” (DANONE
COMMUNITIES, 2014).
Torna-se claro, que a missão do business da DANONE de “levar saúde, por meio de
alimentos, ao maior número de pessoas possível” reflete as quatro prioridades estratégicas do
seu modelo de negócio:
1.
Saúde: a alimentação é um dos principais meios para que a população
mantenha sua boa saúde. Por isso, a empresa busca desenvolver e vender produtos
saudáveis e nutritivos para seus consumidores.
2.
Pessoas: fortalecer o desenvolvimento de todos colaboradores e stakeholders é
essencial para a Danone.
3.
Para todos: oferecer produtos de qualidade a um preço acessível ao maior
número de pessoas possível.
4.
Natureza: buscar diariamente equilíbrio entre suas atividades e o
desenvolvimento socioambiental da comunidade, de forma a possibilitar um
desenvolvimento econômico mais sustentável.
Esse modelo trouxe para a Danone: a busca pelo desenvolvimento sustentável; uma
maior confiança do consumidor; respeito pelo meio ambiente e sociedade; pessoas talentosas
que procuram um negócio com forte cultura e valores; e um importante diferencial
competitivo (DANONE, 2014).
Em 2001, grupo passou a utilizar ferramentas de avaliação comum para todas as
unidades da Danone no mundo, capacitando times em todos os países para incluir a
preocupação com Desenvolvimento Sustentável na estratégia do dia a dia (DANONE, 2014).
7.3.4 Fundo Ecosysteme – Projeto Kiteiras
Um dos primeiros projetos do Fundo Ecosysteme no Brasil foi batizado de Kiteiras,
em abril de 2011 (DANONE BRASIL, 2014). Por meio desse projeto a subsidiária brasileira
incentiva o empreendedorismo de mulheres em comunidades pobres no subúrbio de Salvador
143
com o objetivo de melhorar a qualidade de vida de famílias ao gerar oportunidades de
emprego, educação e habilidades empreendedoras (ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
A primeira parte do projeto piloto teve duração de dois anos. O programa é destinado
principalmente à mulheres que integram a base da pirâmide social da cidade de Salvador
(DANONE BRASIL, 2014).
Para a Danone, o estado do Nordeste é uma das áreas mais desafiadoras para a
multinacional desenvolver sua liderança e gerar impacto social. A subsidiária brasileira tem
ciência que o Nordeste é um outro "país" dentro do Brasil, devido as suas questões sociais
únicas e particularidades locais (ECOSSYSTEM DANONE, 2014) .
De acordo com o estudo “Investigação da Família”, do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), que cruza dados do Censo de 2010, mostra que as mulheres
comandam mais de um terço (37,3%) das famílias brasileiras (IBGE, 2014) Ou seja, não
apenas pelo papel econômico e social desempenhado por elas, mas pela região Nordeste ainda
ser muito diferente da situação nacional, é o que justifica a escolha da subsidiária por este
local.
Ao mesmo tempo, a taxa de desemprego das mulheres atinge 23% (média nacional do
Brasil fica em 7,5%). Exatamente 62% das mulheres da BOP trabalham no setor informal e a
renda mensal das mulheres é 22% menor do que a média para a população brasileira
(ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
Para enfrentar este contexto, o objetivo é profissionalizar e transformar essas
trabalhadoras informais em microempresárias dando-lhes um novo acesso aos benefícios de
inclusão social e proporcionar-lhes treinamentos e um rendimento estável (ECOSSYSTEM
DANONE, 2014).
O projeto tem uma missão de contribuir para o empoderamento das mulheres por meio
da empregabilidade, empreendedorismo, vendas e capacitações com temas para a vida e
específicos de saúde e nutrição.
O projeto foi viabilizado por meio da parceria com um distribuidor e a ONG Aliança
Empreendedora. Na verdade, essas mulheres recebem treinamentos com foco em habilidades
de microempreendedor e habilidades de negócios, mas também na educação formal, nutrição
e conscientização sobre a saúde (ECOSSYSTEM DANONE, 2014). Na Figura 27 é
observado a preparação dos Kits.
144
Figura 27: Preparação dos Kits – Projeto Kiteiras
Fonte: Ecossystem Danone (2014).
A segunda fase do projeto Kiteiras conta com uma pessoa adicional no modelo: a
"Madrinha" – uma ex-Kiteira, que iniciou anteriormente o processo de gestão, e agora tem o
papel de contribuir para potencializar o empoderamento do grupo em que ela lidera, por meio
da motivação e orientação. Além do papel da relação profissional, a "Madrinha" é um elo
fundamental que cria vínculo com o Kiteiras e cuida do bem-estar de sua equipe
(ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
O projeto conta também com um parceiro que é uma empresa de Recursos Humanos
que apoia a atividade de Recrutamento e Seleção das mulheres, mobilização e treinamentos de
acordo com o perfil projetado para cada função de Kiteiras ou Madrinhas (ECOSSYSTEM
DANONE, 2013).
Concomitantemente ao trabalho de vendas nas comunidades em que estão inseridas,
por meio de um catálogo com kits de produtos ou de um carrinho refrigerado, as participantes
recebem capacitação necessária para se tornarem micro-empreendedoras (DANONE
BRASIL, 2013).
O projeto Kiteiras reforça o tradicional modelo de negócios de vendas porta em porta
voltado, principalmente, para desenvolver o empreendedorismo em mulheres com baixa
renda, conforme é observado na Figura 28 (DANONE BRASIL, 2014).
145
Figura 28: Venda porta em porta – Projeto Kiteiras
Fonte: Ecossystem Danone, 2014
Um do líderes do projeto coloca:
Trabalhando com Projetos Kiteiras tem sido a experiência profissional
mais interessante que eu fui exposto. Além de ajudar o Brasil, a
Danone se desenvolveu, eu tive a oportunidade de mudar a vida das
Kiteiras.
7.3.5 Fundo Ecosysteme – Projeto Novo Ciclo
No Brasil a Política Nacional de Resíduos Sólidos obriga as empresas a recolher parte
das embalagens pós-consumo. Em um ambiente que apenas 8% das cidades têm um sistema
público de coletas seletivas e os catadores vivem e trabalham em condições precárias, surge a
oportunidade para a Subsidiária Danone desenvolver um novo projeto de impacto social – o
Novo Ciclo.
Dessa forma, para recuperar o volume de material reciclável que DANONE lança no
mercado, a subsidiária em parceria com a INSEA – Instituto Nenuca de desenvolvimento
sustentável –, especialista em inclusão dos catadores e já com um vasto conhecimento de
modelo social que promove o empreendedorismo e a profissionalização das cooperativas de
reciclagem em 23 cidades de Mina Gerais (INSEA, 2013).
146
A partir de um modelo de cocriação, os dois parceiros têm duas linhas estratégicas de
ação (ECOSSYSTEM DANONE, 2014):
1.
Profissionalizar a reciclagem com trabalho cooperativo em
23 cidades – um total de 27 cooperativas cocriando em rede no Sul de
Minas Gerais – melhoraria da taxa de recuperação no Sul de MG de
5% a 20%.
2.
As metas são fortalecer os catadores e melhorar as suas
condições de trabalho e de vida por meio de treinamento, suporte
técnico, mobilização social e criação de infra-estrutura. Isso também
irá ajudar a recuperar parte dos seus resíduos pós-consumo
Com base nos estudos, o INSEA e o MNCR - Movimento Nacional dos Catadores de
Materiais Recicláveis – fortaleceram a iniciativa com o GRUPO DANONE, que possui duas
unidades industriais na região, para apoio a este segmento tendo como referência o
compromisso ambiental e social da empresa e a responsabilidade compartilhada na gestão dos
resíduos sólidos urbanos (INSEA, 2013).
7.3.6 Fundo Ecosysteme – Projeto para Cadeia Produtiva do Leite.
Um dos mais novos projeto em fase de estruturação pela Danone Brasil é o
desenvolvimento de pequenos produtores de leite em assentamentos na região do Nordeste.
O início do desenvolvimento foi a partir da constatação que no Brasil
80% da
produção de leite está concentrada no Sul do país e a maioria dos produtores são pequenos
agricultores com baixa produtividade25 (ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
Para viabilizar esse projeto a Danone Brasil se espelhou em um projeto piloto do
passado, chamado "Educampo”, desenvolvido em parceria com o Sebrae, que teve como
objetivo acompanhar e qualificar técnicos agrícolas em grupos de 15 a 20 agricultores
(ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
A Danone Brasil em parceria com a ONG internacional CARE 26 decidiram
desenvolver práticas agrícolas profissionais e capacidades comuns, na capacitação de famílias
25
A taxa de crescimento do setor de leite continua a ser muito baixa e atinge apenas 3% de crescimento ao ano
(ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
26
CARE é uma organização sem fins lucrativos que luta contra a pobreza global, reforçando as capacidades de
indivíduos para capacitação através da participação da comunidade, fornecendo oportunidades econômicas por
meio da formação para a sustentabilidade; lida com situações de emergência; influenciando as políticas e os
processos de decisão em todos os níveis a fim de enfrentar a discriminação em todas as suas
formas.(CARE.ORG, 2014)
147
para gerar atividade leiteira local e reforçar a cadeia de fornecimento Danone
(ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
Os pilares estratégicos do pré-projeto são os seguintes:
1.
Qualificação do processo produtivo, por meio de infra-estruturas adaptadas
para melhorar a qualidade e a quantidade de leite produzido e, portanto, contribuir
para o aumento da renda dos agricultores.
2.
Fortalecimento das Associações, visando o desenvolvimento e melhor
articulação da comunidade.
3.
Engajamento comunitário, com foco na participação dos jovens e mulheres em
temas como empregabilidade e discussões para envolve-los no desenvolvimento da
localidade (ECOSSYSTEM DANONE, 2014).
7.4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS – DANONE BRASIL
Com base nas respostas dos entrevistados foram analisadas as informações de acordo
com cada categoria pré-definida no capítulo de metodologia e roteiro de entrevista.
7.4.1 A Cultura Empreendedora-social na Empresa
Neste item são apresentadas as respostas
referentes a categoria (1) da cultura
empreendedora na empresa, que investiga as questões a respeito do perfil empreendedor, a
influência do seu fundador, como a possibilidade da existência de um intra-empreendedor
social.
Durante a pesquisa, os entrevistados ressaltaram que o perfil do fundador foi
fundamental para empoderar e dar autonomia aos projetos sociais da companhia.
Segundo um dos entrevistados :
Antoine Riboud, Franck Riboud (...) ambos tem a característica de ser
uma pessoa que contagia, você vê pela própria história deles. (…) O
próprio projeto do Grameen, ele (Frank) aceitou fazer uma coisa que
nem se falava; os desafios na criação do Fundo Ecosysteme. (…) Nem
se estava falando em sustentabilidade e ele (Antoine) já falava na
148
responsabilidade da empresa que vai além dos portões da fábrica. Ele
é um visionário.
Todos os entrevistados concordam que a empresa ganha a figura nítida de um intraempreendedor social não só na influência de um dos Fundadores a partir de 1972, mas todos
que de alguma forma estão ligados à cadeia de suprimentos e buscam colaborar com os
projetos de impacto social, conforme mostra o resumo no quadro 19.
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(1) CULTURA EMPREENDEDORA-SOCIAL NA EMPRESA
Perfil “intraempreendedor social”
Forte presença, desde o fundador aos colaboradores da empresa. Destaque
para diretores/gerentes de compras, de sustentabilidade e marketing.
Influência do fundador
A partir de 1972 com a fusão entre BSN e Gervais Danone, destacando-se
o empoderamento e autonomia atribuídos pela família Riboud a cultura da
empresa.
Perfil social da MNE
Tem uma característica de ser uma empresa onde tudo é muito rápido.
Uma sustentabilidade aberta para discutir, para trazer coisas novas, para
pensar seu futuro.
Quadro 19: Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (1) da Cultura empreendedora-social
na Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
É evidente que o perfil social da Danone fica sob o guarda-chuva da sustentabilidade.
Para eles não existe a separação entre Social, Ambiental, Instituto. Todos os projetos estão
interligados.
Segundo um dos executivos, o departamento de Sustentabilidade da subsidiária
brasileira surgiu motivado pela forte liderança de Franck Riboud:
O Franck Riboud foi na mídia e falou: ‘a Danone vai reduzir em 30%
a emissão de carbono de 2008 a 2012. CBUs, se virem, nós vamos
reduzir em 30% e isso vai estar na meta dos diretores, gerentes, de
todo mundo; se não atingir ano a ano, não recebem bônus.
A partir desse impulso singular ligado às metas de emissão de carbono decorreram os
outros projetos mais vinculados ao desenvolvimento de impacto social local surgiu por meio
de dois fundos: o Communities, que apoia projetos mais na linha do Yunus e o Ecosystem,
que olha o impacto social de projetos relacionados à cadeia de valor.
149
Os entrevistados, confirmam que a subsidiária Danone busca alinhar-se a missão
global da companhia, com aspecto de gerar um maior impacto social, apropriado ao fomento
de um capitalismo mais inclusivo e sustentável.
7.4.2 Os Negócios com Impacto Social
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (2) dos negócios com
impacto social que investigam as questões a respeito dos aspectos relevantes que motivaram a
multinacional a realizar NCIS, suas dificuldades, metodologias e conhecimento teórico sobre
o assunto, o que traz à tona aspectos importantes na mensuração e na criação de valor social
às comunidades atendidas.
Um forte impulso que garantiu a Danone esse novo olhar foi indiscutivelmente a
joinventure realizada em 2007 com o Grupo Greemann de Muhammed Yunus. Ficou
evidenciado que houve uma grande influência do Grupo Internacional na celebração de
modelos de impacto social na subsidiária brasileira.
Como evidência um dos entrevistados:
A partir da criação do “carbomaster” foi ótimo porque, vinculou-se à
remuneração e todo mundo tem que pensar em sustentabilidade. (...) O
Grupo Danone decidiu fundar o Ecosysteme. E qual era a proposta:
que as CBUs, que são as unidades nos países, desenvolvessem
projetos que tivessem relação com o negócio e impacto social
positivo, o “ganha-ganha” e que fossem relacionados à sua cadeia de
valor.
A Danone entendeu que apesar da grande experiência e impacto gerado em
Bangladesh com um negócio social nas configurações do modelo Yunus (2008), o foco do
fundo Ecosysteme é trabalhar com a cadeia de valor das fábricas já existentes.
A ideia do fundo surge justamente como um aporte financeiro para gerar cocriação e
impacto social nos países que a MNE já tinha subsidiárias. Fica claro que o importante é
olhar para a cadeia de valor e enxergar a necessidade de cada país, para assim criarem
impacto social positivo.
Para um dos entrevistados:
O Brasil foi estimulado por isso, logo que entrei era novo, tinha
acabado de surgir; entendemos que isso fazia total sentido porque
150
sempre buscamos saber como é o trabalho social sem ficar só aquela
coisa assistencialista.
Nas entrevistas ficou constatado, portanto, que a DANONE Brasil compreende bem a
distinção entre responsabilidade social empresarial filantrópica e NCIS. Há uma distinção
clara dos propósitos de cada uma.
Esse ponto de vista é corroborado principalmente pelo coordenador do projeto
Kiteiras, da ONG Aliança Empreendedora:
A empresa que está financiando, no entanto percebe que eles também
estão preocupados em criar um impacto favorável, aumentar o
impacto social dentro daquele município, daquela região. Para mim
isso é bem claro.
O projeto passa por algumas fases até ser aprovado no Fundo Ecosysteme do Grupo
Danone Internacional, denominado de SIC27:
Primeiro ocorre uma pré-banca, o Pré-SIC com algumas pessoas dessa
banca, o projeto é apresentado, eles fazem várias perguntas e
questionamentos; aí volta para o Brasil, é feito o retrabalho e
apresentado na banca que é o SIC final. Faz-se tudo por conference
call. Quem apresenta é o Presidente da subsidiária brasileira.
Normalmente é aprovado um piloto, uma primeira fase, para investir
dinheiro, aí depois você precisa aprovar novamente.
A entrevista demonstrou que apesar de existirem resultados expressivos nos Relatórios
Socioeconômicos da companhia ainda é muito cedo para haver indicadores consolidados na
mensuração do impacto social causado e não somente número de treinamentos. Isso ficou
evidenciado também como uma barreira para replicarem os projetos em outros Estados do
Brasil.
É o que aponta um dos entrevistados:
28
A Danone chama seus indicadores de KPI , que são delineados para
que os objetivos do projeto sejam bem mensurados. Só que isso tem
que ser bem casado localmente, com a Danone Brasil. (...) Aqui temos
a (Mobi) que é uma empresa em São Paulo responsável pelos
indicadores, mensurar e trazer resultados. Ela que está criando toda
uma estratégia de acompanhamento do projeto por meio de
entrevistas.
27
SIC – Social Innovation Committee composto por pessoas do conselho do Ecosysteme, como VPs,
investidores, ONGs internacionais.
28
Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI, ou até mesmo como "Key
Success Indicator" KSI), são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de
desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado processo, focando no “como” e indicando
quão bem os processos dessa empresa estão, permitindo que seus objetivos sejam alcançados (WIKIPEDIA,
2014).
151
Em resumo são elencadas as respostas no Quadro 20.
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(2) OS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
NCIS versus RSE
Compreende bem a distinção entre RSE filantrópica e NCIS. Acredita que seus
projetos sociais não são apenas econômicos, apenas um negócio comercial; mas é
também um NCIS que vai fazer uma diferença em determinada região.
Motivação para
criação do NCIS
Três fortes motivos: 1- a partir do projeto da matriz “Carbomaster” e metas
vinculadas a remuneração; 2- parceria com o Greeman Bank (Yunus) 3- a partir da
criação do fundo Ecosysteme para as subsidiárias.
Barreiras na
formação do NS
Criação de valor
social
Mensuração do
impacto social
Característica do
NS da MNE.
A consolidação e padronização de indicadores de impacto social.
Três premissas principais: geração de emprego e renda, empreendedorismo e
empregabilidade – com desenvolvimento de habilidades e capacidades.
O grupo Danone tem indicadores de impacto social chamados de KPI para avaliar
todos os projetos. No brasil os que ganham destaque são: geração de emprego;
aumento de renda; pessoas treinadas e formadas; aumento da auto-estima.
O modelo social da Danone voltado para comunidades de baixa renda é aliar a
expertise de uma ONG local, junto com o financiamento do fundo Ecosystem a fim
de promover resultados de impacto social.
Quadro 20: Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (2) dos Negócios com impacto social
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
A respeito da criação de valor social, os entrevistados salientam a expectativa em
consolidar ainda em 2014 indicadores que possam exprimir melhor os impactos sociais
causados. Por exemplo, com o projeto “Novo Ciclo” ficou evidenciado que não só há um
aumento na renda familiar dos catadores, mas uma melhora significativa nas condições de
trabalho.
Quanto as características dos NCIS promovidos pela MNE, merece destacar que o
Grupo Danone não se ateve apenas a experiência do modelo de negócio realizado em parceria
com Mohamed Yunus em Bangladesh, mas utilizou-se dessa experiência para desenvolver
também projetos de impacto social positivo atrelado à sua cadeia de valor.
7.4.3 As Estratégias da Multinacional
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (3) das estratégias da
multinacional, que investiga a respeito das táticas adotadas pela subsidiária na realização dos
152
NCIS, quais foram as influências determinantes no processo de criação dos NCIS, como
também de que forma ocorre a transferência de conhecimento entre matriz/subsidiária,
subsidiária/subsidiária, empresa/negócios com impacto social e vice-versa.
No caso da Danone, os entrevistados confirmaram que a estratégia utilizada foi
seguida por duas lógicas: primeiro, a lógica financeira, de acompanhamento da Ecosysteme
em sempre promover uma forte aliança com uma ONG, recolher dados e reporta-los ao
mundo inteiro; a segunda estratégia, a Danone Brasil conhecer toda a realidade do negócio
local e viabilizar o apoio junto a uma ONG para a devida execução dos projeto com
estratégias muito locais.
Conforme coloca um dos entrevistados:
Esse projeto (Kiteiras), primeira e segunda fases, todo ele é
financiado pela Fundo Ecosysteme, com sede na França. O Fundo foi
criado para apoiar as unidades da Danone pelo mundo, e tem os seus
canais de projetos. (...) É uma parceira muito, mega importante pois as
estratégias locais para que o projeto dê certo, com todas as realidade
que temos aqui em nosso País, têm que sair da Danone local.
Os entrevistados demonstram que o processo de conhecimento é muito compartilhado
com as experiências dos projetos já realizados em outras subsidiárias e pelas diretrizes do
Fundo Ecosystem29 localizado na matriz na França, mas que as particularidades locais
vivenciadas pela ONG e pela Danone Brasil são muito importantes no desenvolvimento do
processo, conforme são enaltecidos de forma resumida no Quadro 21.
SUB
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
CATEGORIAS
(3) DA MULTINACIONAL
Estratégicas da subsidiária
brasileira na promoção do
NS
Estratégicas globais ou locais
para o NS
Integração dos
29
Existe uma oportunidade do Grupo por meio do Fundo Ecosysteme.
Cada unidade de negócio nos países identifica em que área possui o
interesse em trabalhar As estratégias são vinculadas aos canais de
projetos na área de sustentabilidade, trabalho, empreendedorismo. São
realizadas várias reuniões-chave, estratégicas, para conduzir o projeto e
assim passadas para a equipe de campo – a equipe executiva do projeto
que uma ONG local ou internacional.
É feito um benchmarking para entender como são aplicadas as
estratégias lá fora. É aprovado sempre algo com a realidade do Brasil. O
Fundo Ecossysteme possui diretrizes e, portanto, para aprovar os
projetos, estes devem estar adequado a estas exigências do Fundo.. Ou
seja, uma estratégia com pilares globais e adaptada localmente.
Todos os projetos sempre envolvem alguma outra área para contar com
intraempreendedores sociais também de outros departamentos na
O Danone Ecosysteme é um negócio muito centralizado na matriz, que busca países onde ela já tem sede
para poder impactar socialmente; um fundo que apoia projetos nos países, projetos de fortalecimento da cadeia
de valor.” (Gerente de Execução do Projeto Kiteiras, apud DANONE BRASIL, 2014)
153
departamentos
elaboração da estratégia. A área de sustentabilidade tem como princípio
se conectar com outras áreas, ao invés de projetar e implementar
isoladamente.
Transferência de
As CBU’s tem muita autonomia, o que aumenta a responsabilidade em
estar alinhados com as estratégias da matriz. A transferência de
conhecimento ocorre por meio de conference calls, visitas locais, fóruns
de inovação social – forte promoção de best practices.
conhecimento do NS entre
diferentes subsidiárias/matriz
Conhecimento prévio (knowhow) transferidos da empresa
para o NS e vice-versa
Competência essencial (core
business) adquiridos pelo NS
Gestão dos negócios com
impacto social da
multinacional
Os projetos de impacto social transferem as necessidades e exigências
desses novos consumidores para a empresa. Os projetos estão virando
uma forma de um check na realidade versus os números que a subsidiária
normalmente tem via pesquisas de institutos. A ONG faz as adaptações e
intermedeia esses conhecimentos. A empresa transfere o conhecimento
prévio e técnico adquirido em modelos de negócio tradicionais.
Só faz sentido gerar impacto social se estiver vinculado ao core do
negócio – saúde e nutrição e cadeia de valor, a fim de gerar autonomia e
controle pela comunidade após a finalização do projeto.
O Departamento de Sustentabilidade na hierarquia esta ligado direto a
presidência. É formado por uma diretora (a mesma do departamento de
P&D), um gerente geral, um gerente do projeto Novo Ciclo, uma
supervisora, um analista e dois estagiários. A gestão ocorre nos seguintes
pontos: primeiro, um Laboratório para incubação do projeto, aprovação
do projeto pelo Fundo na Matriz; realização de Benchmarking com
projetos parecidos nas subsidiárias; parceria com uma ONG do
respectivo tema social; parceria com os stakeholders; mensuração de
impacto e feedback para o Fundo.
Quadro 21: Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (3) das Estratégias das
Multinacionais
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
Ficou demonstrado que é muito forte dentro da empresa a forma colaborativa e
totalmente integrada (em rede), o que garante ao departamento de sustentabilidade um forte
apoio e know-how das outras áreas a fim de promover um ambiente de muita troca de
conhecimento.
Um dos entrevistados observa a integração das áreas nos exemplos dos projetos atuais
da companhia:
O Kiteiras é o departamento de Vendas que toca, a gerente do projeto
Kiteiras é uma pessoa de Vendas e a área de sustentabilidade está no
time junto, representando, mas quem toca são eles. (...) O Projeto
Novo Ciclo é um gerente da nossa área que toca, mas Compras está
100% envolvida e temos outras áreas envolvidas também.
Na questão de transferência de conhecimento fica nítido que os projetos internacionais
são replicados no Brasil, mas adequados a realidade estratégica do mercado local.
154
Logo, entre subsidiárias ficou evidenciado que existe uma grande troca entre as
melhores práticas relacionadas principalmente a inovação social gerada em cada um dos
projetos dos fundos Ecosystem, da Greeman-Donone e do fundo Communities.
Afirma um dos entrevistados:
A Danone Brasil fez um benchmarking no México, então trouxeram
muita experiência do que viram lá para a fase dois do projeto Kiteiras.
(...) Essa fase está sendo desenhada levando em consideração toda a
realidade local que temos, óbvio, todas as nossas diretrizes jurídicas,
todos os caminhos legais e fiscais, com daquela experiência que foi
30
mostrada no México . Isso é super legal e esse alinhamento existe
mesmo.
É observado, também que essa transferência de conhecimento também corrobora o
processo de elaboração das estratégias junto a ONG escolhida para a execução. Essa
oportunidade de conhecimento prévio adquirido em outras subsidiárias garante um avanço nos
impactos sociais gerados.
Assim observado por uma das entrevistadas do departamento de Marketing:
Estamos sempre olhando o que o Kiteiras está fazendo (...) Quando
analisamos como elas vendem, onde elas vendem, em que quantidade,
os tipos de agrupamento que elas vendem, tudo isso no final está
alimentando para a gente. (…) Já começamos a discutir agrupamentos
de produtos, ver que agrupamentos tínhamos nos kits das Kiteiras. (...)
Quando você faz esses projetos está lidando com pessoas, e tudo que
puder entender melhor da relação entre o iogurte e o consumidor, do
consumo de iogurte, para nós será sempre uma experiência
interessante.
Na análise do processo de inovação, essa surge justamente por não seguir o modelo
tradicional de compra de matéria-prima, que no caso do leite seria de um grande fazendeiro;
mas sim em apostar no desenvolvendo de toda uma cadeia produtiva em determinada
comunidade.
Conforme salientou uma das entrevistadas:
30
“A experiência das mulheres venderem com carrinho. (...) Isso foi super legal porque trouxemos essa
experiência para o Brasil, então o novo modelo de operação que estamos montando na fase dois também tem
essas mulheres que vão trabalhar com carrinhos, vamos conseguir vender porta-a-porta de uma maneira em que
elas trabalhem somente vinte horas semanais; Outra coisa, também, é a história dos micro-depósitos; tem a
distribuidora mas também tem os micro-depósitos que serão espalhados em Salvador, onde existe uma mulher
responsável por receber os iogurtes e entregar para as mulheres os carrinhos, fazer essa ponte; inclusive até para
diminuir a logística pois os micro-empreendedores estarão nos bairros distantes de Salvador. Essa também é uma
ideia que foi trazida do México e que é bem interessante.” (Responsável pelo Projeto Kiteiras-fase dois, Apud
ENTREVISTA, 2014).
155
Uma coisa é trabalhar com um grande fazendeiro, apenas com a
técnica e tal; outra é trabalhar com um assentamento, um pequeno
ruralista em que a família inteira dele está envolvida, a comunidade,
está todo mundo envolvido, não tem como você trabalhar de uma
maneira isolada. (...) Temos todo um conhecimento prévio que é uma
ferramenta que a gente usa com os produtores de leite, o Educampo,
uma ferramenta do SEBRAE; então a parte técnica a gente já tem e
precisa apenas adapta-la ao assentamento que é uma realidade do
Brasil.
As entrevistas trouxeram também uma forte evidência quanto a estratégia dos projetos
de impacto social estarem sempre ligados a atividade essencial da multinacional (core
bussiness).
Conforme afirma uma das entrevistadas:
Optamos e entendemos que sustentabilidade tem que estar vinculada
ao negócio. Primeiro porque eu vou sempre investir a longo prazo, o
que é uma coisa que faz sentido para o negócio; segundo porque não
adianta nada eu investir em uma coisa separada e não trabalhar o core
do meu negócio.
No quesito gestão ficou constatado que a empresa opera na comunidade por meio da
parceria com alguns stakeholders – principalmente governo e com uma ONG – não
necessariamente local, mas que tenha expertise no segmento dos NCIS.
É observado como estratégias adotadas nos projetos da Danone: primeiro, a busca de
um apoio ao governo; segundo, a Danone, instrumentaliza todo seu know-how com
treinamento, desenvolvimento da comunidade; terceiro, uma parceria com uma ONG para a
execução do projeto.
A ideia principal é: a ONG ajuda a Danone a traduzir as ferramentas técnicas do
business tradicional para uma linguagem que as pessoas impactadas socialmente possam
compreender e adequar,
Para desenvolver seus projetos, a Danone Brasil faz primeiro todo um diagnóstico na
região a fim de identificar quais eram as principais questões da comunidade, para trabalhar
não só a parte técnica mas também trabalhar o grupo e o impacto social esperado.
Nesse processo salienta uma das entrevistadas:
Os projetos tem um período de incubadora, quase como um lab como
chamamos aqui. (...) Quando o projeto já estava implementado,
começaram a ver que o projeto tinha um potencial bem interessante
para a companhia. (…) As metas são cumpridas através de relatórios e
156
acompanhamento para saber se o recurso financeiro foi realmente
empregado onde o orçamento foi desenhado.
A gestão, focada em múltiplos stakeholders, busca transformar o projeto em uma ação
contínua, mas a ideia é que depois de consolidado não dependa mais da Empresa.
Conforme coloca um dos entrevistados:
A premissa do Ecosysteme é: eles não podem depender da gente
sempre. Isso é um projeto: eu invisto, eu capacito, eu formo, eu faço
articulações, eu crio um fórum, aí eu crio toda uma estrutura que,
daqui a quatro ou cinco anos, quando eu sair, a estrutura está formada
e irá rodar sozinha. (...) Os fóruns municipais e a comunidade irão
acompanhar, tudo vai rodar sozinho.
Com essa abordagem, fica evidente que os NCIS desenvolvidos pela multinacional
tem caráter de projeto social, sem desmerecer seu impacto, mas que de qualquer modo
possuem começo, meio e fim.
Ou seja, do mesmo lado que existem evidências que esses projetos sejam replicados
em outras regiões do País; há por outro, tendências de que se criem novos projetos de impacto
social de acordo com o processo de aprovação no Fundo Ecosysteme.
7.4.4 O Marketing para os Negócios com Impacto Social
Neste item são apresentadas as respostas referentes a categoria (4) do marketing para
os NCIS que busca investigar a respeito das práticas do marketing adotadas pelo negócio com
impacto social da multinacional e de que forma mais especificamente ocorre a transferência
de know-how nesse departamento para o departamento responsável pelos projetos de impacto
social.
Cabe enfatizar que a escolha do setor de marketing ganha respaldo devido ao
referencial teórico mais denso que corrobora a participação dessa área no desenvolvimento
dos projetos de impacto social impulsionados por multinacionais no Brasil.
Conforme ficou constatado no subcapítulo anterior, o apoio de outros departamentos
na construção dos negócios com impacto social são fundamentais para gerar impacto e
implementar as estratégias necessárias para o sucesso do projeto.
157
Para um dos entrevistados:
A área de Marketing tende a ser uma área mais crítica, seja porque
está no topline da empresa, tem um olhar mais estratégico, seja por
estar ligada ao consumidor, então ficou muito claro que a área de
Marketing, se ela tinha dúvidas sobre o peso dos projetos sociais da
companhia, então tinha algum problema. Ou seja, ela deveria ser a
primeira a entender o que a companhia faz e colocar isso para fora.
Então criamos um fluxo de informação que faz com que a área de
Marketing ficasse sabendo.
Ficou sugerido nas entrevistas que o Departamento de Sustentabilidade da Danone tem
na área de Marketing um forte apoio a fim de mensurar estratégias tanto para os consumidores
impactados nas comunidades, quanto para compreender o perfil de novos segmentos de
clientes a serem abordados.
Não obstante, não se pode considerar o Projeto Kiteiras como uma plataforma de
venda de produtos para a base da pirâmide. Há de forma embrionária uma discussão em
estudo dentro da organização a fim de desenvolver produtos especiais para venda door-todoor nas comunidades que ainda não consomem o Yogurt e seus derivados.
As práticas de marketing adotadas nos projetos de impacto social são vinculadas ao
propósito de conhecer melhor o consumidor e poder proporcionar ferramentas que facilitem o
desenvolvimento do empreendedorismo local das “Kiteiras” – como são chamadas as
mulheres empreendedoras no projeto.
Conforme salienta uma das entrevistadas:
É importante para as ‘kiteiras’ saberem o ticket médio. Será que os
kits são muito caros ou muito baratos? Será que temos oportunidade
de fazer kits maiores? Fomos ver o quanto tinha de espaço para fazer
kits com um ticket médio maior. Num segundo momento começamos
a ter oportunidade de, por exemplo, colocar mais brindes nos kits.
Como ajudar essas mulheres a vender mais? ” Já fizemos alguns
trabalhos junto a distribuidores, montando kits semelhantes aos que as
kiteiras vendem; tentando colocar brindes, otimizar e montar o melhor
kit.” como podemos entrar e fazer desse projeto algo mais interessante
aos olhos do consumidor?
Essas transferências de conhecimento ocorrem naturalmente no projeto e demonstram
uma troca oportuna de experiências principalmente quanto as práticas adotadas na venda dos
produtos.
Conforme salienta um dos entrevistados:
158
Tem muita inovação, mais no sentido da comunicação. Em termos de
criatividade e inovação muitas mulheres trazem para nós várias
ferramentas interessantes: vendem através do Facebook, outras
fizeram por livre e espontânea vontade cartões de visita; algumas têm
cadernos com o aniversário de todos os clientes e ligam para desejar
feliz aniversário, isso para nós é uma ferramenta de venda
interessante.
Ficou confirmado também que nas estratégias de marketing o departamento apesar de
desenha-las, quem as opera e quem aplica as ferramentas propriamente ditas é a ONG que
está no local.
Como exemplo, no caso do Projetos Kiteiras, a recomendação é montar packs de
produtos de acordo com as pesquisas de mercado aplicadas e analisadas anteriormente, então
é repassado para a ONG por meio do seu know-how levar esses ensinamentos na hora de as
“kiteiras” montarem seus kits de venda, conforme é observador no resumo das respostas no
Quadro 22.
SUB
CATEGORIAS DE
CATEGORIAS
RESUMO DAS RESPOSTAS DA CATEGORIA
DE ANÁLISE
(4) O MARKETING PARA NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
Práticas de marketing
Concentração das
atividades de marketing
para o NS
4Ps do marketing
adaptados para as
comunidades
impactadas
Know-how do
departamento de
marketing para o NS.
Informação de cesta de compras; Ferramentas de ticket médio, de cesta de
consumo, ferramentas de pesquisa; Brindes.
As estratégias de marketing são desenhadas no Escritório da Empresa, e
as implementações ocorrem por meio da ONG no local. Do lado inverso,
há sempre um supervisor do marketing no projeto para alimentar os
aprendizados confirmados na comunidade.
Preço: uma das maiores barreiras para conseguir chegar a um desconto
dos produtos no caso do Projeto Kiteiras.
Promoção: Não há uma embalagem específica para o Kiteiras, com a
cara de Kiteiras; está em análise criar produtos que criem uma relação
com o projeto, torna-lo como uma experiência.
Praça: o Kiteiras não pode ficar restrito ao Nordeste que apesar de ter
muito para expandir, estamos falando só de Bahia.
Produto: Duas formas: acessibilidade no ticket médio; como garantir
que terei a porção de iogurte no preço mais barato e mais acessível para
esse consumidor; segunda, é no volume médio, ou seja, como garantir
um menor custo por quilo de iogurte?
Para o Marketing é importante desenvolver a inteligência do processo
“door-to-door” e levar seu knowhow principalmente ao projeto Kiteiras.
De forma inversa também comunicar isto a todos consumidores finais.
Quadro 22: Resumo das respostas dos executivos da Danone na Categoria (4) do Marketing para os NS
Fonte: Elaborado pelo autor (2013).
159
Quanto a investigação dos 4Ps do marketing voltado aos negócios com impacto social
é confirmado ainda o estágio embrionário desse tema na prática da geração de impacto social
e da consequente inserção dos “Ps” especificamente a este novo segmento de consumo.
No aspecto de know-how o departamento de Marketing com suporte das áreas de
Compras, Sustentabilidade e Distribuição consegue se articular bem na transferência de suas
estratégias, conforme expressa um dos entrevistados:
Já fizemos alguns trabalhos junto a distribuidores, montando kits
semelhantes aos que as kiteiras vendem; tentando colocar brindes,
otimizar e montar o melhor kit. Como podemos entrar e fazer desse
projeto algo mais interessante aos olhos do consumidor? Uma
oportunidade que temos de conhecer não só esses projetos, mas
cocriar outros projetos e entender como levar isso para o consumidor
final a partir de agora.
Por fim, pode-se afirmar que o know-how do departamento de marketing da Danone
esta alinhado ao desenvolvimento de práticas de marketing voltadas para esse novo segmento
de mercado – de valor compartilhado (desenvolvimento econômico e impacto social).
Evidenciou-se portanto uma aproximação da empresa com novos consumidores, novas
exigências de mercado e uma consequente popularização da marca.
7.4.5 Resumo do estudo de caso – Danone.
A Danone Brasil é uma subsidiária que desenvolve 2 projetos distintos de geração de
impacto social – o Kiteiras, ligado ao empreendedorismo feminino local e o Novo Ciclo,
relacionado ao desenvolvimento de catadores e de melhorias ao processo de reciclagem. Além
disso, possui um terceiro em fase ainda de pré-projeto que envolve a cadeia de leiteira e o
empoderamento local de um assentamento na região nordeste do País.
A atuação da Empresa apesar de local, tem forte ligação com a matriz, uma vez é
necessário a aprovação do projeto via Fundo Ecossysteme.
No desenvolvimento desses projetos ganha-se destaque quanto ao perfil do intraempreendedor social a figura do filho do Fundador do Grupo Danone, Antonie Riboud,
também responsável pela joinventure com o Greeman Bank em Bangladesch em 2007.
No Quadro 23 é apresentado um resumo das respostas referentes ao caso da Danone.
160
SUB CATEGORIAS DE
ANÁLISE
RESUMO DAS RESPOSTAS DO CASO (1) – DANONE
“intra-empreendedor social”
Representado pelo filho do fundador, Antonie Riboud e colaboradores
de áreas distintas.
A maior liderança, empoderamento e autonomia vêm da família
Riboud.
Uma sustentabilidade aberta para debater e pensar um futuro de maior
impacto social.
Sabem distinguir seus modelos de impacto social do conceito de RSE inexistente na empresa.
O compromisso do Grupo na redução das emissões de carbono; a
parceria com o Greeman Bank; a criação do fundo Ecosysteme para as
subsidiárias.
Influência do fundador
Perfil social da MNE
NS versus SER
Motivação na criação do NS
Barreiras na formação do NS
A consolidação e padronização de indicadores de impacto social.
Criação de valor social
Geração de emprego e renda; empreendedorismo e empregabilidade.
Estratégicas da subsidiária
brasileira na promoção do NS
Geração de emprego; aumento de renda; pessoas treinadas e formadas;
aumento da auto-estima.
O modelo social voltado para comunidades de baixa renda aliado a
expertise de uma ONG, por meio de financiamento com o fundo
Ecosystem a fim de promover resultados de impacto social.
As estratégias são adaptadas aos canais de projetos na área de
sustentabilidade, trabalho, empreendedorismo.
Estratégicas globais ou locais
para o NS
Diretrizes da matriz combinado com experiências das subsidiárias e
estratégias locais.
Integração dos
departamentos
Transferência de
conhecimento do NS entre
subsidiárias e matriz
Conhecimento prévio (knowhow) transferidos entre MNE
e NS
O departamento de Sustentabilidade lidera com a integração e cocriação com as outras áreas.
Por meio de conference calls, visitas locais, fóruns de inovação social
– forte promoção de best practices e feedback dos projetos ao Fundo.
Competência essencial (core
business) adquiridos pelo NS
Só faz sentido gerar impacto social se estiver vinculado ao core do
negócio – saúde e nutrição.
Gestão do NS da MNE
O Departamento de Sustentabilidade esta ligado direto a presidência.
Projeto: incubação; aprovação; benchmarking; parceria com
stakeholders; mensuração de impacto; feedback.
Mensuração do impacto social
Característica do NS da
MNE.
Práticas de marketing
Concentração das atividades
de marketing para o NS
4Ps do marketing NS
Know-how do departamento
de marketing
O negócio com impacto social transfere as exigências desses novos
consumidores; a empresa, o conhecimento técnico adquirido em
modelos tradicionais.
Informação de cesta de compras; Ferramentas de ticket médio, de cesta
de consumo, ferramentas de pesquisa; brindes.
As estratégias de marketing são desenhadas no Escritório, e as
implementações ocorrem por meio da ONG no local. Os aprendizados
confirmados na comunidade re-alimenta o processo na empresa.
Preço: indiferente; Promoção: em análise criar produtos que gerem
uma relação com o projeto; Praça: Há oportunidade de expansão para
outras regiões. Produto: acessibilidade no ticket médio e volume
médio.
Como desenvolver a inteligência do processo “door-to-door” e
comunicar isto a todos consumidores finais. Estratégias de MKT local.
Quadro 23: Resumo estudo de caso – Danone
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2014.
161
O Departamento de Sustentabilidade é o responsável direto pelos projetos de impacto
social e está ligado a Presidência.
A gestão resumida do projeto ocorre na seguinte sequencia: primeiro, ocorre a
incubação do projeto em um Lab; segundo, é lavado para aprovação no Fundo Ecossystem
(Apêndice 05); terceiro, uma forte cultura de Benchmarking em busca de projetos parecidos
nas subsidiárias (Apêndice 06); quarto, a consolidação de uma parceria com uma ONG do
respectivo tema social do projeto; quinto, alianças com outros stakeholders; sexto, a
mensuração de impacto social; sétimo, um feedback por meio de relatórios ao Fundo.
O conhecimento gerado confirma a relação de ganha-ganha: de uma lado, a empresa,
transfere todo seu conhecimento técnico adquirido em modelos tradicionais de business para
readaptar aos projetos sociais e gerar escalabilidade e resultados eficientes; de outro as
comunidades impactadas transferem suas novas exigências, necessidades por se tornarem
consumidores e desenvolverem novas habilidades e capacidades no trabalho.
A subsidiária brasileira além do valor econômico, e conhecimento desse novo tipo de
empreendedor ganha também inovação reversa ao repensar uma nova forma de melhorar sua
cadeia de produção – não é atoa que se destaca a acumulação de cargos de diretora de
sustentabilidade e P&D na mesma pessoa.
Do ponto de vista do marketing, o departamento da Danone realiza um grande esforço
para se aproximar desse novo conceito e colaborar com os projetos de geração de impacto.
Não obstante, ainda muito novo, já é visível avanços na transferência de conhecimento
como por exemplo nas práticas do uso da análise de cesta de compras; ferramentas de ticket
médio, de cesta de consumo, ferramentas de pesquisa, promoção de brindes.
Devido os projetos de impacto social não se configurarem como vendas para à BDP
ainda há distanciamento para definir-se uma adaptação aos 4Ps do marketing. De outro lado, é
notório a utilização de estratégias locais já adaptadas com o apoio da ONG para a execução
dos projetos.
7.5 ANÁLISE COMPARATIVA E ESQUEMA PROPOSTO
Neste item são comparados os resultados das entrevistas de campo realizadas junto às
subsidiárias das multinacionais estrangeiras.
162
A partir de cada categoria e suas subcategorias são analisadas e discutidas as
particularidades, as semelhanças e as proposições entre as descobertas do campo e as teorias
vislumbradas no estado da arte.
Por fim, a sugestão de uma sistematização condizente a gestão de NCIS desenvolvidos
por multinacionais brasileiras.
7.5.1 Análise comparativa dos casos
A subcategoria do “intra-empreendedor social” defendida por Barki (2013) no capítulo
de entrevista aos especialistas é confirmada na pesquisa de campo, quando fica enaltecido a
importância da liderança e do perfil empreendedor em ambas organizações.
Na Coca-Cola, o perfil intra-empreendedor está sob a influência majoritária do
departamento de negócios sociais, liderado por Cláudia Lorenzo, a diretora junto a sua equipe
de 4 colaboradores.
Já na Danone é evidenciando uma
cultura “intra-empreendedora social” mais
influenciada pela matriz, junto ao CEO internacional, filho do fundador, Frank Riboud. Na
Danone, é perceptível, uma cultura que vai além do departamento de sustentabilidade da
subsidiária, constando olhares e práticas de “intra-empreendedores sociais” também em outros
setores da organização.
Pode-se afirmar, com base nos conceitos Schumpeterianos (1950) combinados às
considerações de empreendedorismo social de Dess (1998) e Yunus (2001), que o
empreendedor social, sim existe dentro das multinacionais.
Este perfil é composto de características singulares, como expressa a diretora de
negócios sociais da Coca-Cola, em um de seus discursos (Apêndice 03):
Antigamente (...) o mundo era um pouco mais cartesiano: cada um
fazia o seu pedaço, cada um cuidava do seu. A iniciativa privada tinha
um único papel de (...) fazer dinheiro. Para nós era quase impossível
entrar nesse território de impacto social; E o mundo está dizendo que
agora não dá mais, agora precisamos usar todas as fortalezas, todas as
forças de todos os setores para construir algo novo.
163
Logo, as características do intra-empreendedor social vislumbradas no estado da arte
demonstram-se verdadeiras quanto à prática aplicada pelas subsidiária das multinacionais
estrangeiras no Brasil.
A subcategoria “influência do fundador”, cujo referencial teórico baseado na inovação
de Schumpeter (1950), daquele empreendedor que extingue a ordem econômica vigente com a
introdução de novos produtos e serviços, por meio da instituição de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais, é constatado expressivamente
na história de ambas as empresas.
Na Coca-Cola, a invenção do produto, antes farmacêutico, ganhou mercado ao se
tornar um novo refresco em sabor e diferenciado para sua época. Na Danone, aquele leite
pastoso, trouxe um novo conceito de nutrição e introduziu no mercado da época uma forma
mais prática e saudável de consumo.
Entre as empresas coincidem a influência empreendedora que vai além da pessoa do
seu fundador. Na história da Coca-Cola, ganha destaque o exemplo marcante de Asa Candler,
que transformou a partir do marketing a empresa, de uma simples invenção, em um grande
negócio a partir de 1893. Já na história da Danone, ganha destaque, o exemplo de Antoine
Riboud ao desenvolver modelos de “recipiente” mais adequados para a distribuição do
produto.
A partir das entrevistas e da análise de dados secundários, é percebido que em ambas
empresas a cultura empreendedora, não só teve influência de seus fundadores, mas é
transmitida de geração para geração. Como também, em ambas empresas, é notório a forte
influência empreendedora do CEO internacional atual.
Ou seja, a forte cultura empreendedora vista da organização no campo social hoje se
deve a lideranças expressivas que correspondem aquele perfil versátil e técnico, que consegue
garantir uma relação muito forte entre a empresa e a comunidade e promover transformações
na sociedade ao longo do seu tempo, tão defendida no estado da arte por Young(2009), Kerlin
(2006), Reficco (2010), Capron (2002).
As respostas dos entrevistados de ambas organizações reforçam o comprometimento
em desenvolver modelos de negócio com maior impacto social no Brasil. Dentro dessa
expectativa, trouxe dados enriquecedores para validar o referencial teórico.
164
Na subcategoria “Perfil social da MNE” foi possível destacar diferenças quanto aos
propósitos e, sobretudo lentes utilizadas por cada subsidiária na construção de seus projetos
de NCIS.
Apesar de ambas empresas terem muito claro que não é somente seu dever fazer
negócios com impacto social, como também promover esse debate por meio da academia, de
palestras e eventos, cada qual possui suas particularidades na construção tanto dos modelos
quanto do conhecimento adquirido por estes.
Para a Coca-Cola, destaque-se em seu perfil social como instituição privada a
possiblidade ímpar de gerar impacto social em larga escala. Define sua plataforma Coletivo,
como um modelo avançado de transformação social que tem o fundamental suporte do
Instituto Coca-Cola.
Para a diretora de negócios sociais da Coca-Cola, isto é uma missão clara:
Se a gente conseguiu, em uma empresa desse tamanho que é a CocaCola, fazer um modelo de negócios que consegue entregar uma
“coquinha” em tudo quanto é lugar do mundo, são duzentos e tantos
países, um milhão de varejo no Brasil, os números são todos enormes,
a gente vai conseguir também encontrar modelos de negócio para
fazer transformação social radical.
Já para a Danone Brasil, talvez por se tratar de uma subsidiária de capital fechado,
detectou-se um perfil social mais sucinto em questão de escalabilidade. A empresa tem como
perfil uma sustentabilidade aberta a fim de debater e pensar um futuro de maior impacto
social. Cabe dizer, que nem por isso, perde relevância em impacto ou estratégia, comparado a
Coca-Cola – apenas são perfis distintos de gerar impacto social.
Em ambas subsidiárias brasileiras, ficou constatado, que não se enquadram ao
conceito Yunus (2008), pois nenhuma delas abriu outra empresa para impactar socialmente,
mas sim surgiram projetos de impacto social, na Coca-Cola, por meio do departamento de
negócios sociais; na Danone, por meio do departamento de sustentabilidade. Ambos filiados
aos conceitos teóricos de Barki (2013), Porter (2011), Sachs (2009), Hart (2006).
Por outro lado, jamais pode-se considerar os projetos de NCIS tanto da Coca-Cola
quanto da Danone um programa voltado para vender para a base da pirâmide no escopo
acadêmico de Prahalad (2002).
165
Já em um conceito intermediário pode-se confirmar que ambas realizam projetos de
valor compartilhado (PORTER e KRAMER, 2011). A Coca-Cola busca como estratégia
fortalecer projetos de NCIS de forma mais escalável e sobretudo replicável em outros locais
no Brasil e em outras subsidiárias. Já a Danone, avalia projetos de impacto social de forma
mais local, com intuito de fortalecer a comunidade para continuação das atividades após sua
saída e, posteriormente fomentar outro projeto.
Ambos estudos de caso são apontados no Quatro 24 e resumem os principais pontos
observados na pesquisa de campo.
SUB CATEGORIAS
DE
ANÁLISE
CASO (1)
COCA-COLA BRASIL
CASO (2)
DANONE BRASIL
“intra-empreendedor
social”
Representado pela diretora de
negócios sociais da Empresa.
Representado pelo filho do fundador,
Frank Riboud e colaboradores de áreas
distintas.
Influência do fundador
Perfil social da MNE
NS versus RSE
Motivação na criação
do NS
Barreiras na formação
do NS
Criação de valor social
Mensuração do
impacto social
Característica do NS
da MNE.
O maior apoio, liderança e
inspiração hoje vêm do CEO
mundial.
Possui a possibilidade ímpar de
gerar impacto social em larga
escala.
Sabem distinguir bem seus modelos
de impacto social das suas ações de
RSE.
Um time multifuncional mobilizado
internamente e a alta demanda de
problemas sociais no ambiente
brasileiro.
A falta de mobilização para
divulgar esse novo formato de
negócio e a definição de um marco
regulatório.
Por meio das capacitações e da
mudança de auto-estima.
Por meio da renda, da
empregabilidade e da geração de
auto-estima.
Gerar impacto social a partir do
mapeamento das demandas sociais
das comunidades, da expertise do
seu business e da sua cadeia de
valor.
A maior liderança, empoderamento e
autonomia vêm da família Riboud.
Uma sustentabilidade aberta para debater e
pensar um futuro de maior impacto social.
Sabem distinguir seus modelos de impacto
social do conceito de RSE - inexistente na
empresa.
O compromisso do Grupo na redução das
emissões de carbono; a parceria com o
Greeman Bank; a criação do fundo
Ecosysteme para as subsidiárias.
A consolidação e padronização de
indicadores de impacto social.
Geração de emprego e renda;
empreendedorismo e empregabilidade.
Geração de emprego; aumento de renda;
pessoas treinadas e formadas; aumento da
auto-estima.
O modelo social voltado para
comunidades de baixa renda aliado a
expertise de uma ONG, por meio de
financiamento com o fundo Ecosystem a
fim de promover resultados de impacto
social.
Quadro 24: Conclusões pertinentes às duas primeiras categorias analisadas: (1) A cultura empreendedora-social
na empresa; (2) os negócios com impacto social
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2014.
166
Ficou observado que os modelos de NCIS de ambas multinacionais estão divorciados
de uma responsabilidade social empresarial. Na Coca-Cola, existe outro departamento que
cuida desse aspecto; já na Danone Brasil, inexiste um departamento de RSE – todos projetos
encontram-se sob o guarda-chuva do departamento de sustentabilidade.
Logo, constata-se um expressivo avanço quanto às observações e preocupações de
Reficco (2010) a respeito do caráter assistencialista e filantrópico de muitas ações sociais
patrocinadas por empresas na américa latina.
Quanto à subcategoria da “motivação na criação dos NCIS” é observado importantes
diferenças entre as empresas. Do lado da Coca-Cola a motivação, embora apoiada pela matriz,
vem mais do time multifuncional mobilizado na subsidiária brasileira a fim de descobrir
modelos que pudessem diminuir o alto número de problemas sociais no ambiente brasileiro.
Já para a Danone, a motivação vem mais da matriz para a subsidiária, incitando-lhes primeiro,
um expressivo compromisso na redução das emissões de carbono, por meio de metas e
deadlines vinculados a remuneração.
Outro fator motivacional para a subsidiária brasileira foi a parceria realizada entre a
Matriz com o Greeman Bank e consequente criação do fundo Ecosysteme, motivo
determinante para que as subsidiárias, iniciassem projetos de impacto social em outros locais
do mundo.
Não obstante, as diferenças motivacionais que levaram cada subsidiária a desenvolver
negócios de impacto social no Brasil, é importante salientar que ambas foram pioneiras e são
referências ao tema, ainda restrito à iniciativa privada no País.
Quanto a subcategoria das “barreiras na formação dos NCIS” encontradas pelas
subsidiárias no Brasil ficou evidenciado por ambas a dificuldade de consolidar indicadores ou
padroniza-los na questão de impacto social, já que o tema é extremamente novo.
Do lado da Coca-Cola, ficou observado a preocupação quanto a regulamentação deste
novo formato de negócio, ou seja de um marco regulatório que contribua para geração de
modelos híbridos – aos moldes das “B” Corporations surgidas nos Estados Unidos da
América e já presentes em algumas empresas brasileiras de forma apenas certificadora.
Quanto as subcategorias de “criação de valor social” e “mensuração do impacto
social” foi possível a partir das entrevistas e da análise comparativa entre as empresas
enxergar de forma mais concreta os fatores elencados pela Tabela IRIS (2012) no estado da
167
arte: (1) aumento de renda e de bens para os pobres, (2) melhoramento do bem-estar
básico para pessoas carentes e (3) mitigação das mudanças climáticas.
No Quadro 25 é demonstrado a Tabela IRIS (2012) e seus respectivos indicadores que
nesta etapa tornaram-se possíveis de identificação com base nas respostas encontradas no
campo e nos dados secundários coletados. Pode-se definir, portanto, quais indicadores são
atendidos pelos negócios com impacto social desenvolvidos pelas multinacionais estrangeiras
no Brasil.
TABELA IRIS (2012)
CASO (1)
COCA-COLA BRASIL
CASO (2)
DANONE BRASIL
(1) AUMENTO DE RENDA E DE BENS PARA OS POBRES
Geração de emprego
Acesso à energia
Acesso a serviços financeiros
Acesso à educação
Crescimento da renda/ produtividade
Produtividade agrícola
Capacitação
Desenvolvimento comunitário
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
(2) MELHORAMENTO DO BEM-ESTAR BÁSICO PARA PESSOAS CARENTES
Resolução de conflitos
Prevenção e mitigação de doenças
Acesso à água limpa
Habitação a preços acessíveis
Segurança alimentar
Geração de fundos para doações
Melhoria da saúde
Igualdade e empoderamento
√
√
√
√
√
√
(3) MITIGAÇÃO DAS MUDANÇAS CLIMÁTICAS
Conservação da biodiversidade
Eficiência em energia e combustíveis
Conservação de recursos naturais
Prevenção da poluição e gestão de
resíduos
Energia sustentável
Uso da terra sustentável
Gestão de recursos hídricos
√
√
√
√
√
√
√
√
Quadro 25: Impact Reporting and Investment Standard – indicadores atendidos pelos negócios com impacto
social desenvolvidos pelas multinacionais estrangeiras no Brasil
Fonte: Adaptado de IRIS (2009)
168
Ficou constatado que os negócios com impacto social desenvolvidos por ambas
subsidiárias no Brasil atendem não só aos indicadores da tabela IRIS (2012), como também
aos fatores elencados no estado da arte pelo GIM (2012) e confirmados nas sugestões
apontadas pelos especialistas no capítulo 5.
No caso da Coca-Cola, a plataforma Coletivo ganha destaque, principalmente pelos
indicadores de capacitações, geração de emprego e melhoria da saúde. Este último está muito
ligado ao aumento da auto-estima e ao consequente equilíbrio da saúde mental das pessoas
empoderadas pelo projeto.
Para a Danone não foi diferente, os indicadores mais atendidos são de fato a geração
de emprego e renda e de auto-estima, destacando-se o forte desenvolvimento comunitário por
meio do empreendedorismo local.
Na subcategoria da “Característica do NCIS da MNE” novamente são encontrados
diferenças entre os casos quanto ao início e meio do projeto, mas que levam a um mesmo fim
– modelos sustentáveis de negócios com impacto social.
As características similares em ambas subsidiárias são: a geração de impacto social a
partir do mapeamento das demandas sociais das comunidades, da expertise do business e da
cadeia de valor.
As características distintas são: a Coca-Cola Brasil executa seus modelos de negócio a
partir do Instituto Coca-Cola, que na maioria das vezes faz parcerias com Ongs; já a Danone
desenvolve uma estreita e direta parceria com Ongs, de acordo com cada projeto, somados ao
forte suporte financeiro do Fundo Ecossysteme.
Todas essas características divergentes ou semelhantes vão ao encontro do que Austin
(2002) defende no estado da arte com o continuum de três estágios para os níveis de
colaboração para a evolução do impacto social impulsionados pelas empresas.
Pode-se afirmar, portanto, que tanto Coca-Cola Brasil, quanto a Danone Brasil
encontram-se hoje no estágio integrativo – aquele em que ocorrem alianças estratégicas
totalmente vinculadas à missão, às estratégias e aos valores da organização (AUSTIN, 2002).
Nas subcategorias “Estratégicas globais ou locais para o NCIS” e “Estratégicas da
subsidiária brasileira na promoção do NCIS” as subsidiárias brasileiras adotam estratégias de
mercado local aliada a diretrizes globais.
169
Em análise ao que Ghemawat (2007) explicita no estado da arte, é evidente que por se
tratar de multinacionais, embora as estratégias dos negócios com impacto social sejam
voltadas aos problemas e soluções na comunidade impactada, as diretrizes são
definitivamente globais.
Ou seja, quando se aborda a estratégia global, tanto a teoria quanto a prática, remetemse a dois pressupostos: o primeiro, de que o desafio essencial é a estabilidade entre as
economias de escala e a aptidão de resposta às condições locais; o segundo, de que a empresa
tenha habilidade para agir local e globalmente (GHEMAWAT, 2007).
Para a Coca-Cola é observado um aspecto de escalabilidade nas estratégias dos
negócios com impacto social muito maior que a Danone. A primeira, de dentro (Brasil) para
fora (outras subsidiárias e regiões brasileiras) em que a Coca-Cola busca replicar sua
plataforma de Coletivos. Já para a Danone, o efeito é mais específico, as estratégias são
elaboradas localmente, mas possuem expressiva influência (de fora para dentro) das diretrizes
da matriz nos projetos de impacto social local (Apêndice 05).
Este apontamento reflete como o referencial teórico de Yip (1995), Jamali (2010), no
qual a multinacional e suas subsidiárias em um determinado momento precisam conciliar as
forças de push and pull e devem optar por uma estratégia mais globalizada ou mais
localizada.
A evidência na análise dos casos demonstra que as estratégias de ambas empresas
precisam ser moldadas e adaptadas no País da subsidiária, corroborando a tese de Birkinshaw,
Hood (1997, 1998) e Birkinshaw et al (1998) em que a empresa multinacional pode
descentralizar algumas decisões estratégicas, consoante três fatores: das estratégias assumidas
pela própria subsidiária; dos fatores do contexto competitivo - determinismo ambiental; das
decisões da matriz em relação às suas subsidiárias estrangeiras (BIRKINSHAW; HOOD,
1997; BIRKINSHAW, 2001; FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
Em ambas fica evidente que a partir das variáveis de autonomia, de capacidade de
inovação, de transferência de conhecimento, da orientação empreendedora, da competição
interna e da influência das instituições e de fatores relacionados ao ambiente externo pode-se
auferir vultuosa importância à estratégia das subsidiária. Ou seja, a subsidiária torna-se
responsável em comandar local ou globalmente determinada função da corporação
multinacional (FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002), ponto observado satisfatoriamente
no caso Coca-Cola Brasil.
170
Em análise ao caso Danone fica ainda mais evidente a teoria de Barlett e Ghoshal
(2008) quando subsidiária contribui de forma diferenciada, mas de maneira integrada. Logo,
todas as unidades da corporação estão aptas para a criação, para o desenvolvimento e para a
disseminação do conhecimento cocriado na gestão dos negócios com impacto social entre os
distintos stakeholders, refletindo muito o formato e diretrizes do Fundo Ecossysteme
(Apêndice 05).
Não obstante as distinções de gestão e criação de conhecimento entre Coca-Cola e
Danone, ambas atendem o perspectiva citado por Oliveira Jr., Boehe e Borini (2009) no
estado da arte em que, a subsidiária, ao adquirir importância estratégica, passa a comandar
uma função local ou global e, logo, a unidade não apenas recebe conhecimento e habilidades
da matriz, como também, acaba responsável pelo desenvolvimento de capacidades
organizacionais que deverão ser espalhadas não apenas no país da subsidiária, mas em outras
localidades do mundo.
Para ambas subsidiárias fica evidente o papel de que são importantes para a matriz na
consolidação de uma gestão de negócios com impacto social e na busca por métricas e
indicadores que garantam a escalabilidade dos projetos.
Constatou-se que as subsidiárias brasileiras obtém
vantagem competitiva ao
desenvolver a capacidade de criar conhecimento local e ter a capacidade de transferi-lo
globalmente (BARTLETT; GHOSHAL, 1989; HOLM e PEDERSON, 2000). E as estratégias
nos projetos de impacto social com suas respectivas adaptações seguem o modelo de
integração-responsividade de Prahalad e Doz (1987), e Bartlett e Ghoshal (1989), o que
atendem também e a segunda teoria, a de stakeholders, da customização local dos negócios
com impacto social tratados por Husted, Allen, (2006) e Jamali (2010) com distinções sob o
guarda-chuva da RSE.
A subsidiária brasileira da Coca-Cola é pioneira nos negócios com impacto social
dentro da sua esfera global – foi a primeira da rede – o que confirma na análise sua forte
influência quanto a transferência de conhecimento para as demais divisões. O seu know-how
prático e consolidado no Brasil está sendo exportado para outras subsidiárias realizarem seus
NCIS, ressalvando sempre a necessidade de uma readaptação local.
A subcategoria “Conhecimento prévio (know-how) transferidos entre MNE e NCIS” é
evidente para ambas empresas.
171
No caso da Danone, por exemplo, a parceria formalizado com o Sebrae e com a Ong
CARE são demonstrações expressivas de cocriação que garantem a transferência mútua entre
diferentes atores em um processo comum de geração de impacto social – Apêndice 07.
O projeto que desenvolve práticas agrícolas e habilidades empreendedoras para
capacitar a atividade leiteira local nas famílias de um assentamento são provas contundentes
da replica adaptada de outras iniciativas31 da Danone no exterior, as quais a subsidiária
brasileira formata localmente sua estratégia.
Na subcategoria “Competência essencial (core business) adquiridos pelo NCIS” fica
evidente o avanço neste tópico da multinacional Danone em comparação à Coca-Cola.
Apesar de ambas estarem com projetos em pleno funcionamento, a Danone se destaca
pela iniciativa pioneira por meio de seus dois Fundos – Ecosysteme e Communities – os quais
propõe diretrizes estritamente condizentes ao “core” da organização (Apêndice 05). Por meio
desses fundos investem desde 2007 em negócios de impacto coerentes com o seu core
business – atividade essencial – ligados à nutrição e à saúde.
A multinacional Coca-Cola, por tratar-se de uma plataforma pioneira na subsidiária do
Brasil, a análise demonstra que esta caminha localmente para um processo de alinhamento
dos seus projetos de impacto social ao seu core business. Exemplo expressivo da empresa foi
a união de propósitos alinhados ao seu “core”, principalmente no Coletivo Floresta lançado
em 2013.
Na subcategoria “Gestão do NS da MNE” torna-se evidente que ambas empresas
possuem estratégias diferenciadas, mas que buscam um fim comum – valor compartilhado de
impacto social positivo.
Na Coca-Cola Brasil, o tema ganha força estratégica e de gestão por possuir um
departamento próprio de negócios sociais, o que garante uma autonomia direta ao presidente
da subsidiária no Brasil.
Outro ponto, é o perfil empreendedor desse departamento em realizar um gestão
compartilhada com outras áreas e, sobretudo com especialistas e professores que possuem esta
linha de pesquisa. A gestão aberta do departamento de Negócios Sociais da Coca-Cola
garante a subsidiária um forte apoio da academia e, sobretudo das mídias sociais envolvidas.
31
Há outros projetos pelo mundo: La Laiterie du Berger, (Senegal), 1001 Fontaines (no Camboja), Isomir
(França), El Alberto (México) e o mais conhecido, Grameen Danone (Bangladesh), joint-venture com o prêmio
Nobel da Paz – Mohammed Yunus (DANONE, 2014).
172
Na Danone Brasil, a gestão estratégica dos projetos de impacto social estão sob a
responsabilidade do Departamento de Sustentabilidade, que também está hierarquicamente
ligado direto a presidência. Em análise dos aspectos estratégicos da gestão dos projetos de
impacto social, a subsidiária no Brasil, tem muita cautela na divulgação de seus projetos, visto
que se trata de uma empresa de capital fechado no País e não tem a obrigação de expor tão
ostensivamente esses dados.
Contudo, tal comportamento, não impede sua plena condução de esforços junto a
academia para evidenciar um modelo de gestão que espelhe as respostas encontrados no
campo. A gestão de seus projetos conta com um time multidimensional, não apenas do
departamento de sustentabilidade e além disso o importante acúmulo de cargos da diretora
deste departamento com o de P&D.
A Danone destacou-se também pelo processo muito claro de gestão: primeiro, a fase
de incubação, no formato de uma startup enxuta realizam diagnósticos para identificar as
primeiras necessidades do modelo; segundo, passa pela aprovação do projeto junto ao Fundo
Ecossysteme; terceiro, é a fase de implementação e teste do modelo, destacando-se a forte
cultura do benchmarking nos diferentes projetos de impacto social desenvolvidos em outras
subsidiárias (Apêndice 06); quarto, a gestão destaca-se pela expressiva
parceria com
stakeholders; quinto, uma equipe constante voltada para a mensuração do impacto gerado;
sexto, uma gestão eficiente de feedback para o presidente da subsidiária brasileira e para o
Fundo.
Ambos estudos de caso são apontados no Quatro 26 e resumem os principais pontos
observados na pesquisa de campo.
173
SUB CATEGORIAS DE
ANÁLISE
CASO (1)
COCA-COLA BRASIL
Estratégicas da
subsidiária brasileira na
promoção do NS
A estratégia é gerar impacto social
positivo por meio de uma plataforma
de valor compartilhado.
Estratégicas globais ou
locais para o NS
Integração dos
departamentos
Transferência de
conhecimento do NS entre
subsidiárias e matriz
Busca-se as estratégias de mercado
local aliada a uma diretriz social
global, auto-replicável.
O departamento de NS lidera, mas
todos os projeto são co-criados com as
outras áreas.
Por meio de reuniões semestral e
bimestral, materiais estratégicos,
visitas ao campo, suporte na
implementação e um feedback ao
CEO.
Conhecimento prévio
(know-how) transferidos
entre MNE e NS
O negócio com impacto social
transfere um olhar mais humano para
a empresa; a empresa, transfere sua
expertise de business.
Competência essencial
(cb) adquiridos pelo NS
A plataforma do Coletivo usa o core
business da Coca-Cola para gerar
desenvolvimento social.
Gestão do NS da MNE
Possui um departamento específico
com autonomia direta ao presidente e
ampla parceria com stakeholders.
Práticas de marketing
Utilizamos o marketing de divulgação
(tevê aberta, internet, pontos de venda)
do Coletivo dentro das comunidades.
Concentração das
atividades de marketing
para o NS
O marketing em si pouco influencia o
Coletivo, apenas com as ferramentas
de divulgação (escalabilidade),
pesquisas (análise das demandas
sociais), pesquisas de vivências locais.
4Ps do marketing NS
Preço: indiferente; Promoção:
melhorar a marca; Praça: locais muito
remotos; Produto: embalagens com
price point menor.
Know-how do
departamento de
marketing
Como atingir canais de difícil acesso e
mobilizar mais jovens para estudarem
no Coletivo. Estratégias de MKT
local.
CASO (2)
DANONE BRASIL
As estratégias são adaptadas aos
canais de projetos na área de
sustentabilidade, trabalho,
empreendedorismo.
Diretrizes da matriz combinado com
experiências das subsidiárias e
estratégias locais.
O departamento de Sustentabilidade
lidera com a integração e co-criação
com as outras áreas.
Por meio de conference calls, visitas
locais, fóruns de inovação social –
forte promoção de best practices e
feedback dos projetos ao Fundo.
O negócio com impacto social
transfere as exigências desses novos
consumidores; a empresa, o
conhecimento técnico adquirido em
modelos tradicionais.
Só faz sentido gerar impacto social se
estiver vinculado ao core do negócio
– saúde e nutrição.
O Departamento esta ligado direto a
presidência. Projeto: incubação;
aprovação; benchmarking; parceria
com stakeholders; mensuração de
impacto; feedback.
Informação de cesta de compras;
Ferramentas de ticket médio, de cesta
de consumo, ferramentas de
pesquisa; brindes.
As estratégias de marketing são
desenhadas no Escritório, e as
implementações ocorrem por meio
da ONG no local. Os aprendizados
confirmados na comunidade realimenta o processo na empresa.
Preço: indiferente; Promoção: em
análise criar produtos que gerem uma
relação com o projeto; Praça: Há
oportunidade de expansão para
outras regiões. Produto:
acessibilidade no ticket médio e
volume médio.
Como desenvolver a inteligência do
processo “door-to-door” e comunicar
isto a todos consumidores finais.
Estratégias de MKT local.
Quadro 26: Conclusões pertinentes às duas últimas categorias analisadas: (3) as estratégias da multinacional; (4)
o marketing para os negócios com impacto social
Fonte: Elaborado pelo Autor (2013).
Na categoria do marketing o roteiro aplicado no campo buscou compreender como as
174
atividades de marketing, suas ferramentas e, principalmente seu know-how contribuem para o
desenvolvimento dos negócios com impacto social no Brasil.
Na análise dos casos ficam evidentes os argumentos de Hart (2006) quanto ao papel do
marketing aos NCIS, cujo objetivo principal é da criação de valor com impacto social
positivo. Ambos valores encontrados nos dois estudos de caso.
Não obstante, ficou constatado que no caso da Coca-Cola Brasil ainda há pouca
preocupação da área de Negócios Sociais junto ao departamento de Marketing a fim de contar
com suas estratégias voltadas às plataformas dos Coletivos e aos consumidores impactados
nas comunidades.
Talvez por afirmar seu distanciamento das teorias de Prahalad (2002), essa não queira
tornar os coletivos em uma simples plataforma de venda de produtos para a base da pirâmide,
como é o caso das Casas Bahia, citado pelo autor no livro “A riqueza na base da pirâmide”.
Ou ainda, por não admitirem a evolução conjunta citada na teoria de Kotler (2010) que
defende a migração das empresas de estratégias de marketing filantrópicas e das campanhas
de marketing de causas para uma expressiva transformação de impacto social.
O que se enxerga, portanto, é muito embora a MNE Coca-Cola tenha sido por meio de
sua subsidiária pioneira no Brasil com modelos de negócios com impacto social, esta ainda
queira manter estratégias de marketing distintas dos outros programas de marketing
filantrópico e de causa realizadas pela multinacional dentro e fora do País.
De outro lado, a Danone Brasil, apesar de ter muito claro, que também as suas
iniciativas de modelo de negócios com impacto social não são vinculadas a teoria de Prahalad
(2002) em um formato exclusivo de venda para a BOP, o departamento de sustentabilidade
tem como forte aliado nas suas estratégias a área de marketing, principalmente no projeto
Kiteiras, cujas estratégias são expressivamente cocriadas junto ao departamento.
As respostas do campo, por conseguinte, confirmam em ambos os casos nas práticas
das empresas a última definição da AMA (American Marketing Association, 2013) no qual o
“Marketing é uma atividade, um conjunto de instituições e processos para criar, comunicar,
entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, parceiros e sociedade em geral” ,
já que é visível o compartilhamento desses valores entre os modelos de negócios com impacto
social e os diferentes atores envolvidos.
Na subcategoria “Práticas de marketing” fica evidente, portanto, a utilização do
175
marketing de divulgação (tevê aberta, internet, pontos de venda) no caso da plataforma
Coletivo e do marketing “boca a boca” nos projetos da Danone dentro das comunidades, meio
pelo qual identificam-se com a comunidade e criam conexão com o público atendido.
Esse ponto vai ao encontro do marketing das organizações, aquele que “deve trabalhar
sistematicamente para construir uma imagem sólida e positiva na mente do seu público-alvo”
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 07).
A Danone vai além na estratégia de divulgação utilizadas por ambos os casos e
consegue uma interação muito maior nas práticas de marketing ao coletar ricas informações
quanto a cesta de compras do público impactado com os projetos; expressiva análise da
adequação das ferramentas de ticket médio, de cesta de consumo; ferramentas de pesquisa; e
ferramentas de brindes.
Em ambos os casos torna-se evidente a importância de parcerias estratégicas no
desenvolvimento de network em aspecto global para expandir o valor do impacto econômico e
social (MORGAN; HUNT, 1994; Prahalad; Hammond, 2002; KEEGAN, 2005).
Na Subcategoria da “Concentração das atividades de marketing para o NCIS”,
novamente ficou constatado que o marketing em si pouco influencia o Coletivo Coca-Cola,
apenas com as ferramentas de divulgação (escalabilidade), pesquisas (análise das demandas
sociais), pesquisas de vivências locais.
A restrição dada aos projetos da Coca-Cola, do ponto de vista do marketing causa
estranheza, uma vez que vai contra ao que apregoa a teoria e ao que é visto com a prática
eficiente desenvolvida pela multinacional Danone.
A subsidiária de produtos láticos possui muito claro suas estratégias de marketing
voltadas aos NCIS: primeiro, desenhadas no escritório pelo departamento de marketing junto
ao de sustentabilidade; segundo a consequente implementação por meio da ONG no local, no
qual o know-how é passado à comunidade, que posteriormente realimenta o rico aprendizado
do processo à empresa.
A subcategoria dos “4Ps do marketing NS”, no entanto, demonstraram-se pouco
evidentes na presente pesquisa em virtude dos projetos realizados até o momento ainda não
conseguirem adequar ou confirmar um formato adequado para utilização especifica dos “Ps”
do Marketing. Ponto que, ficará como sugestão para pesquisas futuras na área.
O que se constatou em ambos os casos foi uma tendência inicial quanto a Praça, de
176
buscar expandir para regiões mais remotas; quanto ao Produto, configurar estratégias de
embalagens com price point menor no caso da Coca-Cola, e estratégias de acessibilidade no
ticket médio e volume médio, no caso da Danone.
Nesse contexto, tornou-se importante a pesquisa de campo para confirmar que apesar
de ambas multinacionais no seu “business as usual” adotarem ferramentas e estratégias de
marketing global, quando se trata dos NCIS assumem o desafio da adaptação local e das
diferenças culturais relativas ao idioma, aos padrões de vida, às regulamentações, às
condições econômicas e à qualidade da infraestrutura de negócios, o que vai ao encontro das
alertas elencadas no estado da arte por Riesenberger, Knight, Cavusgil (2010).
Ainda assim, aos fatores da teoria de Bartlett e Ghoshal (1989), Moran e Riesenberger
(1994): 1) recursos Naturais únicos disponíveis à empresa; 2) diversidade de necessidades dos
consumidores locais; 3) diferenças nos canais de distribuição; 4) concorrência local; 5)
diferenças culturais; 6) requisitos e regulamentações do governo anfitrião, podem muito bem
representarem localmente a responsividade das subsidiárias nos projetos de impacto social
conduzidos no País.
Nesse conceito, o caso Coca-Cola ganha destaque, devido ao pioneirismo na rede
global e, consequente influência da subsidiária Brasileira às demais coligadas do grupo.
A subcategoria “Know-how do departamento de marketing voltado aos NCIS” tem
evidente alinhamento com a estratégia de marketing global apenas quando esta se delineia
com um aperfeiçoamento da cadeia de valor da empresa e monitoramento dos concorrentes
globais por meio de suas atividades locais em determinado mercado escolhido
(RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010).
Em análise, torna-se claro, principalmente para a multinacional Danone, cujo trabalho
já é desenvolvido por mais tempo em outras subsidiárias pelo mundo, de que a estratégia de
marketing global é importante na construção, monitoramento e aperfeiçoamento da cadeia de
valor da empresa quando compartilhada nos projetos de impacto social.
De outro lado, devido a adaptação que atende às necessidades e exigências locais
(RIESENBERGER; KNIGHT; CAVUSGIL, 2010) pôde-se constatar que o know-how do
departamento de marketing vincula-se mais expressamente às estratégias de marketing
“glocal”.
177
Ou seja, torna-se evidente em ambos os casos, ressalvando novamente a
expressividade do caso Danone, de que o departamento de marketing busca aperfeiçoar e
harmonizar suas atividades de marketing focadas nos projetos de impacto social.
Pontos que vão ao encontro dos conceitos elencados por Svensson (2002), no qual é
preciso diferenciar a padronização da adaptação, as semelhanças das diferenças, a
homogeneização da customização, a concentração da difusão, a sincronização da
flexibilidade, a dependência da independência, a integração da separação a fim de cocriar
estratégias condizentes aos modelos de impacto social impulsionados pelas subsidiárias no
Brasil junto às Ongs, ao Governo, aos empreendedores sociais e, sobretudo, à comunidade
local.
O desafio para Coca-Cola se configura ir além da cotidiana estratégia de marketing
global adotada pela rede, no caso das emblemáticas campanhas universais, como a “magia do
natal” e ir ao encontro dos aprendizados locais, das próprias adaptações no caso das
estratégias de shopper marketing a fim de se valerem de mais práticas e estratégias que
corroborem o desenvolvimento e, sobretudo, o impacto social positivo gerado.
Do lado da Danone, o desafio se configura em continuar com as estratégias e interação
multidisciplinar do marketing. Ao contar com excelente trabalho dos intra-empreendedores
sociais em expandir seus projetos para outras praças, e aumentar sua escalabilidade. Ainda
mais, focar no desenvolvimento de campanhas mais atinentes a divulgação de seus projetos.
Por fim, a análise demonstra que ambas empresas merecem respaldo da academia para
continuar estudos que promovam melhorais continuas no desenvolvimento dos negócios com
impacto social no Brasil, dos projetos de mobilização ao tema, como também de uma possível
regulamentação governamental.
7.5.2 Esquema proposto
Após a análise da pesquisa de campo foi possível validar as respostas com as
organizações estudadas. O feedback garantiu o desenvolvimento de um esquema proposto,
onde é apresentado a sistematização mais condizente com uma gestão dos NCIS
desenvolvidos por multinacionais estrangeiras no Brasil.
178
O esquema proposto considera a gestão dos NCIS em empresas multinacionais como
uma consequência das características organizacionais conquistadas ao longo da sua história:
(1) autonomia das subsidiárias participantes da pesquisa; (2) a forma de adaptação das
diretrizes globais e das necessárias adaptações locais; (3) a expressiva troca de conhecimento
com outras subsidiárias ou com a matriz (benchmarking); (4) o perfil intra-empreendedor
social encontrado entre os colaboradores; (5) o alinhamento dos modelos de NCIS ao core
business da empresa; (6) a agilidade no mapeamento das necessidades, do protótipo e da
escalabilidade dos projetos.
Com base no esquema proposto, é possível afirmar que o know-how de diferentes
atores impulsionados pela expertise das multinacionais garantem a construção de modelos de
impacto social no País, o que favorecem a interação entre os conceitos propostos, conforme
mostra a figura 29.
Figura 29: Gestão de NCIS desenvolvidos por multinacionais.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2014.
179
As setas pontilhadas apontam a constante e contínua troca de conhecimentos e
aprendizados desde o início, no meio e até o fim do projeto entre esses diferentes agentes –
Comunidade, Ongs, Governos, Institutos e Multinacionais.
A gestão de NCIS assinala uma relação de mão dupla: à medida que é implementado a
cocriação de valor social aos NCIS para a comunidade, essa trás o retorno à multinacional por
meio da inovação reversa à cadeia de valor e entrega ricos detalhes de escolhas, desejos e
novas exigências de consumo.
Ou seja, do lado da empresa, ganham-se modelos de negócios diferentes, mais
inovadores, pois devido às suas estruturas menores e recursos mais limitados precisam
responder com mais agilidade e criatividade às demandas locais, melhoram significativamente
sua cadeia de valor e passam a conhecer melhor as exigências de um público antes inatingível.
Do lado da comunidade, os NCIS aproveitam o conhecimento das empresas para
alavancar mais recursos e gerar um maior impacto social em suas atividades, destacando-se
em ambos os casos o empoderamento local por meio do empreendedorismo, do aumento da
renda e da autoestima.
Na pesquisa de campo foi possível também identificar o papel estratégico e facilitador
entre a expertise do business e o conhecimento das ONGs e, alguns casos, do apoio
governamental ofertado. Pontos que garantem uma simbiose perfeita na cocriação dos NCIS,
como também na sustentabilidade ambiental e econômica desses modelos.
180
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
8.1 CONCLUSÕES
O trabalho desenvolvido buscou contemplar três vertentes: primeiro, as principais
teorias de empreendedorismo social e dos NCIS; segundo, as principais teorias de
internacionalização de empresas, como também suas estratégicas de transferência de
conhecimento; terceiro, as teorias de marketing global e “glocal”, como as suas principais
aplicações aos NCIS.
Esta dissertação ateve-se em delinear o referencial teórico de acordo com o objetivo
central que é descrever e analisar como as multinacionais estrangeiras a partir do seu core
business e do conhecimento prévio (know how) do departamento de marketing desenvolvem
negócios com impacto social no Brasil.
No desenvolvimento do roteiro de entrevista, observou-se a importância de escrever
um capítulo de análise do pensamento de especialistas sobre o assunto, já que o tema e o
referencial teórico ainda são parcos para a academia.
Os pontos observados demonstraram uma grande riqueza em detalhes para a
elaboração das subcategorias de cada bloco, que, previamente conduziram a essas primeiras
conclusões sobre o tema:
1.
Independente do ator/agente, o negócio com impacto social não é um
substantivo e sim um verbo, ou seja, baseia-se na ação e no seu propósito social.
2.
O referencial teórico dos NCIS devem ser construídos sob o “guarda-chuva”
do empreendedorismo social.
3.
Consideram-se NCIS somente aqueles realizados sob os critérios da
sustentabilidade ambiental e financeira.
4.
A lógica econômica exclusiva da base da pirâmide não é um NCIS.
5.
As atividades de agentes que não seguem algum modelo de NCIS são
consideradas apenas ações de “social washing” .
181
As subcategorias foram fundamentais para corroborar uma análise profunda dos dados
secundários e das respostas obtidas no campo. Pode-se, dessa forma, a partir da confirmação
ou não de determinada subcategoria evidenciar as respostas para cada objetivo específico da
presente dissertação.
Na pesquisa de campo foi possível verificar, que as multinacionais estão cada vez mais
conscientes do seu papel na construção de um capitalismo inclusivo e sustentável, conforme
explicitado no estado da arte, aquele que integre desenvolvimento econômico com legítimas
práticas ambientais e, ao mesmo tempo, estimule um maior impacto social.
Torna-se evidente para a pesquisa que os NCIS impulsionados pelas multinacionais
devem estar divorciados de uma responsabilidade social empresarial filantrópica.
Aquelas que querem realmente avançar nesse campo devem ir ao encontro do estágio
integrativo defendido por Austin (2002) – aquele em que ocorrem alianças estratégicas
totalmente vinculadas à missão, às estratégias e aos valores da organização e provocam
transformações sociais intrinsicamente ligadas ao seu core business.
Conclui-se que, para criar modelos de NCIS não necessariamente as multinacionais
precisam seguir os princípios defendidos no estado da arte por Muhammad Yunus (2008).
Em ambas subsidiárias brasileiras não houve a necessidade de abertura de outra
empresa para impactar socialmente, mas sim surgiram modelos de negócio com impacto
social dentro da própria subsidiária.
No caso da Coca-Cola Brasil, a partir do “projeto Brasil” foram criados 7 Coletivos
hoje liderados pelo time do departamento de negócios sociais da subsidiária. Na Danone, a
partir de um forte tendência global da matriz e de outras subsidiárias estimulou-se a iniciativa
dentro do próprio departamento de sustentabilidade na busca de um novo olhar aos modelos
de NCIS.
Ambos portanto academicamente são filiados aos conceitos teóricos de Austin (2002),
Hart (2006), Sachs (2009), Young (2009), Reficco (2010), Porter e Kramer (2011), Barki
(2013).
A pesquisa de campo tornou evidente que a partir das variáveis de autonomia, de
capacidade de inovação, de transferência de conhecimento, da orientação empreendedora, da
competição interna e da influência das instituições e de fatores relacionados ao ambiente
182
externo, as multinacionais analisadas conseguem auferir vultuosa importância estratégica às
subsidiárias.
Ou seja, a subsidiária torna-se responsável em comandar local ou globalmente
determinada função da corporação multinacional (FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
No campo dos modelos de impacto social isso ficou muito claro: é visível a autonomia
das subsidiárias participantes da pesquisa na elaboração e execução de suas estratégias.
Esta autonomia além de garantir uma adaptação das diretrizes globais e mobilização
nas estratégias locais, faz com que a subsidiária brasileira ganhe respaldo e know how perante
o grupo. Ficou constado, portanto, uma expressiva troca de conhecimento entre subsidiáriasubsidiária, matriz-subsidiária e subsidiária-matriz.
A partir deste ponto conclui-se que a gestão dos NCIS desenvolvidos por
multinacionais no Brasil possuem na sua matriz estratégica uma forte cultura de
benchmarking, o que faz da troca de conhecimentos uma prática constante na empresa.
Por conseguinte, a pesquisa de campo possibilitou a proposição de um esquema que
identifica os principais pontos decisivos na gestão desses novos modelos de negócio no País.
Fatores como agilidade no mapeamento das necessidades, expertise na prototipagem e forte
escalabilidade dos projetos, tornam-se diferenciais das multinacionais neste assunto.
Não obstante, fica observado que além da forte transferência de conhecimento
ocorrida entre as subsidiárias é necessário em todos os modelos de impacto social uma
expressiva aliança estratégica com ONGs, que tenham expertise no assunto ou que estejam
inseridas na comunidade.
Nesse aspecto, surge a conclusão quanto à sistematização do processo: a de que a
gestão de NCIS passa, indubitavelmente, pela cocriação entre diferentes atores e a
multinacional. Torna-se, logo, evidente o papel dessas multinacionais relacionados a todos os
seus stakeholders e a consequente necessidade dos modelos serem realizados por meio de
parcerias estratégicas – destacando-se o papel das ONGs e do Governo em ambos os estudos
de caso.
Quanto aos demais objetivos secundários, este estudo contribuiu com o tema abordado
e pôde observar os seguintes pontos:
183
1.
É perceptível o perfil e as características do intra-empreendedor social nas
equipes multidisciplinares das subsidiárias estrangeiras no Brasil.
2.
Ambas multinacionais tem no cerne do seu negócio e no seu histórico
organizacional uma forte cultura empreendedora.
3.
Os modelos das multinacionais analisadas atendem mais de 54% dos
indicadores da tabela IRIS vislumbrada no estado da arte.
4.
A evidência na análise dos casos demonstra que as estratégias de ambas
empresas precisam ser moldadas e adaptadas no País da subsidiária, corroborando a tese de
Birkinshaw, Hood (1997, 1998) e Birkinshaw et al (1998)
5.
Ficam evidentes os argumentos de Hart (2006) e Kotler (2009) quanto ao papel
do marketing aos NCIS.
6.
A criação de valor com impacto social positivo é realizado por meio das
práticas de marketing ao coletar ricas informações quanto a cesta de compras da comunidade;
as ferramentas de ticket médio, de cesta de consumo; as ferramentas de pesquisa; e as
ferramentas de brindes.
7.
A devida importância de parcerias estratégicas no desenvolvimento de network
em aspecto global para expandir o valor do impacto econômico e social (MORGAN; HUNT,
1994; Prahalad; Hammond, 2002; KEEGAN, 2005).
8.
A transferência de know how do departamento de marketing na busca do
aperfeiçoamento e harmonização de suas atividades voltadas aos modelos de impacto social,
destacando maior expressividade ao caso da Danone Brasil.
Em suma, esta dissertação, trouxe contribuições tanto para as multinacionais, para
comunidade, quanto para a academia: de um lado, por orientar novas empresas e ONGs com
um esquema para sistematização de um modelo gerencial próprio aos negócios com impacto
social no País; do outro, por preencher as lacunas dessa nova área do conhecimento.
8.2 LIMITAÇÕES
Os estudos de caso contribuíram com novas informações e respostas sobre o papel das
multinacionais no desenvolvimento de NCIS no Brasil, e ainda na compreensão da gestão
desse processo junto aos seus stakeholders.
184
Entretanto, é importante afirmar que, apesar da larga utilização do método de estudos
de caso para a validação de conceitos teóricos, os resultados não podem ser generalizados.
Algumas limitações com relação ao estudo podem ser apontadas como: (1) os estudos
de NCIS para academia não só é novo para o terceiro setor, como também para os demais
setores da economia; (2) as dificuldades em estudar mais casos de multinacionais, já que a
maioria encontram-se em fase de pré-projeto; (3) o acesso a uma terceira empresa, antes
vislumbrada na qualificação deste trabalho, teve que ser cancelada devido à mudança de
executivos e à consequente interrupação do projeto (4) a proposta conceitual a priori servir
apenas para multinacionais ou grandes organizações.
8.3 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Algumas recomendações ou aplicações decorrentes deste estudo sobre o tema podem
ser apontadas como:
(1)
desenvolvimento de novos trabalhos que discutam os papel do marketing no
desenvolvimento de NCIS;
(2)
análise dos 4Ps e dos retornos envolvendo valor e credibilidade da marca para
a empresa;
(3)
realização de uma pesquisa quantitativa, com relação aos principais pontos da
gestão dos NCIS, envolvendo seus stakeholders;
(4)
estudo do valor da marca a partir do surgimento desses novos modelos de
impacto social para as multinacionais.
(5)
análise das contribuições da comunidade e das Ongs quanto ao processo de
cocriação e inovação reversa realizado junto às multinacionais.
(6)
analisar como os NCIS das multinacionais são percebidos pelos diversos
stakeholders em relação à imagem corporativa da empresa.
185
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Indicador-chave
de
desempenho
Disponível
em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Indicador-chave_de_desempenho>. Acesso em: 15 de dezembro
de 2013.
WOODRUFFE, C. Development & assessment centres. London: Tomson Learning, 1990.
204
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010.
YIP, G. S. Total global strategy: managing for worldwide competitive advantage. New
Jersey: Prentice Hall, 1995.
______. Total global strategy II: updated for the internet and service era. New Jersey:
Pearson Education, 2003.
YOUNG, D. R. A unified theory of social enterprise. In: SHOCKLEY, G. E.;
YUNUS, M. Microcrédito: a experiência do Grameen Bank. Rio de Janeiro: BNDES, 2001.
______. Um mundo sem pobreza: a empresa social e o futuro do capitalismo. São Paulo:
Ática, 2008.
______. O banqueiro dos pobres: a revolução do microcrédito que ajudou os pobres de
dezenas de países. São Paulo: Ática, 2006.
______. Aula magna proferida na abertura do Yunus Business Center Brasil –
ESPM/SP (2013). Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-khliqqS2nE>.
Acesso em: 07 de setembro de 2013.
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______. The GMS: a broad conceptualization and measurement of global marketing strategy.
Journal of Marketing, v. 66, n. 4, p. 40-56, out. 2002.
205
APÊNDICES
APÊNDICE 1
Roteiro de entrevistas com o Assessor/Gerente do departamento responsável pelos
negócios com impacto social na Empresa e/ou com o Responsável (ONG) pelo projeto na
comunidade.
Nome do entrevistado: ______________________ Cargo: ______________________
Local: __________________ Data ___/___/___ Horário: das____:____as____:____.
Tempo de empresa?____anos. Em quais áreas?_______________________________
Qual a sua formação? ___________________________________________________
Qual sua função atual? __________________________________________________
Quantos anos a empresa está no Brasil?_____________________(Fonte: Exame/GRI)
Faixa de Faturamento Empresa ______________________ (Fonte: Exame/GRI)
N.de Funcionários no Brasil ______________________ (Fonte: Exame/GRI)
1. BLOCO DA
CULTURA EMPREENDEDORA-SOCIAL DA EMPRESA
(ENTREVISTAS E DADOS SECUNDÁRIOS)
-
Qual o perfil do fundador?
Qual foi sua influência no processo de NCIS?
Qual história da empresa?
Considera o fundador um empreendedor?
É possível enxergar o perfil intra-empreendedor-social na organização?
2. BLOCO DOS NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
-
Quando a empresa demonstrou interesse pelo tema negócios com impacto social?
Como teve início o projeto de criação do NCIS?
Qual a diferença do NCIS realizado hoje para a RSE realizada no passado?
Como você caracterizaria o desenvolvimento desse negócio para empresa?
Quais são as barreiras encontradas nos negócios com impacto social?
Como a empresa verifica a criação de valor social?
Dentre esses fatores: inovação; pró-atividade; gerenciamento de risco,
sustentabilidade, ambiente envolvido, missão social; quais deles é perceptível no
NCIS realizado pela empresa?
- Como a empresa mensura o impacto social causado na comunidade local?
- Quais seriam os indicadores de impacto social positivo na comunidade?
206
3. BLOCO DAS ESTRATÉGIAS DAS MULTINACIONAIS
-
Qual a influência da cultura, costumes, legislação no processo de
internacionalização, como de criação do NCIS?
Qual as características organizacionais de estratégia da subsidiária brasileira que se
diferenciam da matriz?
Há uma integração de estratégias na gestão dos projetos de impacto social? Como
ocorre?
A empresa considera utilizar estratégias globais na tomada de decisão, no que diz
respeito ao NCIS? Ou estratégias locais?
Como ocorre a transferência de conhecimento entre subsidiárias/matriz?
Como é avaliado a integração entre os departamentos a fim da transferência de
knowhow para os NCIS?
-
4. BLOCO DO MARKETING PARA NCIS
-
Qual foram as ferramentas de marketing utilizadas para a criação do NCIS?
De que forma é realizado as estratégias de Marketing GMS:
Existe padronização do Mix: produto, preço, praça, promoção?
Como ocorre a concentração das atividades de marketing?
Como acontece a coordenação das atividades de marketing para os NS?
Há integração dos movimentos competitivos?
O que é integração global para a empresa? Como esta é realizada? Cite exemplos.
Como é realizado a adaptação dos produtos da empresa para os NS? Cite exemplos
de utilização de estratégia de Marketing Glocal.
Como a empresa avalia os 4Ps para o marketing aplicado aos negócios com
impacto social?
Como a empresa mede o impacto das ferramentas de marketing no NS?
Qual a troca de know-how entre o departamento de marketing e a comunidade
inserida no projeto de impacto social?
207
APÊNDICE 2
Roteiro de entrevistas com Especialistas em negócios com impacto social.
Nome do entrevistado: _____________________
Instituição: ______________________ Local: __________________ Data ___/___/___
Horário: das____:____as____:____.
Qual a sua formação? __________________________________________________.
Qual disciplina ministra?________________________________________________.
1. BLOCO DA DEFINIÇÃO DE NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL:
- O que você considera negócios sociais, negócios inclusivos, negócios com impacto
social? Qual nomenclatura deve-se utilizar?
- Qual a diferença do NCIS realizado por uma ONG e por uma multinacional?
- Como você caracterizaria o desenvolvimento dos negócios com impacto social?
- Como você compreendem a criação de valor social? Como se consegue mensurar o
impacto social causado na comunidade local?
- Existe um modelo correto de NCIS?
2. BLOCO DA DEFINIÇÃO DO QUE NÃO É NCIS:
-
O que não se considera NS?
Empresas que atuam na Base da Pirâmide podem ser consideradas NCIS?
E o valor compartilhado?
3. BLOCO DO PAPEL DAS MULTINACIONAIS:
-
Qual o papel das multinacionais no mundo dos NCIS?
Como se enxerga a RSE hoje dentro das grandes organizações?
Um Capitalismo mais inclusivo é uma saída para essas organizações?
Que autores tratam sobre a ótica da multinacionais como protagonista na
construção de um capitalismo mais inclusivo?
4. BLOCO DO EMPREENDEDOR SOCIAL:
-
Como definir o Empreendedor Social? Quais são as suas características?
Pode-se considerar um empreendedor social dentro da multinacional?
5. BLOCO DE SUGESTÕES DE EMPRESAS:
-
Quais Empresas na sua opinião desenvolvem projetos de NCIS?
6. BLOCO DO MARKETING PARA NCIS:
-
Como você avalia a colaboração do marketing aos negócios com impacto social?
Que autores você sugere que relacione marketing ao desenvolvimento de negócios
com impacto social?
208
APÊNDICE 3
Discurso da Diretora de Negócios Sociais – Coca-Cola Brasil.
Discurso proferido por Claudia Lorenzo no lançamento do livro de Barki et al. (2013) em
novembro de 2013 na EAESP/FGV em São Paulo-SP:
“Boa noite! Primeiro eu gostaria de dizer que é um prazer enorme da Coca-Cola e meu,
individualmente, estar apoiando, participando do livro. Esse é um conjunto de autores que eu
acho absolutamente apaixonante; são curiosos, inteligentes, empolgados, instigantes... Na
nossa trajetória de Coca-Cola todos tiveram um capítulo importante, todos deram uma
contribuição decisiva no que a gente tem hoje construído e que ainda não está pronto; é um
processo em construção assim como o livro, pois esse é um território muito novo. Mas
primeiro eu queria dizer isso, que para a gente é um prazer enorme estar aqui. Segundo, que é
também a nossa missão, é o nosso dever estar aqui; não é só um prazer. A gente autodeterminou que não só é o nosso dever fazer negócio social, construir um novo jeito de fazer
negócio internamente, mas também promover esse debate. Então a gente vem fazendo um
projeto coletivo, não sei quantos conhecem, que é sobre arregaçar as mangas e usar o negócio
para fazer a diferença em larga escala, e é sobre o que viemos falar aqui. O que queremos
falar é que de fato entendemos como nosso papel, nossa missão nesse novo mundo, usar o
tamanho dessa marca, que é enorme, para colocar luz no assunto. Como o Edgar falou:
queremos que não seja só mais um ônibus, que não seja nem só mais um avião. Achamos que,
juntando atores e juntando perspectivas diferentes, conseguimos alargar o debate. Porque, de
fato, o mundo está precisando, né, é bem simples: o que construímos até agora não deu conta.
Fizemos muita coisa legal, todos os setores, mas ainda não conseguimos resolver os
probleminhas que a gente tem do lado de fora, que são poucos. O que a gente pensa, e acho
que é um consenso entre todos nós, de que está na hora de novas ideias, novas ideias sem
preconceito, sem rótulos. Estávamos falando de nomes, né, qual o nome disso que estamos
falando, é negócio social... Todo mundo debate com a gente o que a Coca-Cola faz, qual o
nome do que a Coca-Cola faz; eu já esqueci, já desisti de dizer o nome do que a gente faz. O
importante é que fazemos alguma coisa com um propósito correto; e obviamente acredito que
tem muita gente mais inteligente do que nós para dar um nome certo, mas o nosso negócio é
fazer o que temos que fazer, num tamanho correto, com impacto correto, que é levar o nosso
negócio, usar o nosso negócio para fazer impacto social em larga escala. Essa é a grande
ideia. E aí fica a nossa alegria com o livro; acho que o que os autores estão propondo nesse
livro, tem muita gente folheando já e é uma delícia, toda vez que a gente folheia a gente
encontra alguma coisa legal, é exatamente fazer a gente refletir sobre as possíveis
contribuições. Antigamente a gente pensava que o mundo era um pouco mais cartesiano: cada
um faz o seu pedaço, cada um cuida do seu. Eu, que sou da iniciativa privada, a gente tinha
um único papel de cuidar de um pedaço, de fazer dinheiro. Para nós era quase impossível
entrar nesse território de impacto social; tinha até quase, vamos dizer, um preconceito sobre
isso. E o mundo está dizendo que agora não dá mais, agora precisamos usar todas as
fortalezas, todas as forças de todos os setores para construir algo novo. Então acho que o livro
mostra, provoca um pouco a gente sobre isso, através das experiências. Os casos não são...
Nenhum dos casos é definitivo, bom o suficiente para assinarmos embaixo e dizer que é assim
que todos temos que fazer; na verdade cada um tem que fazer do seu jeito, cada um tem que
209
fazer a sua fortaleza e o seu jeito de fazer e de contribuir e fazer a diferença. Acho que esse é
o mérito do livro, que também fala sobre o que falta, quais são os desafios que temos. Um
marco legal, falamos sobre uma coisa hoje, estava conversando com o professor sobre as
barreiras da tal colaboração; uma palavra tão linda, que a gente usa tanto, e que temos que
trabalhar em conjunto e é muito difícil, culturalmente, cada um sair do seu próprio umbigo,
das suas próprias necessidades e começar a pensar nas necessidades do mundo. Então acho
que o livro nos provoca um pouco sobre todos esses pensamentos. Então queria convidar
vocês a lerem, a devorarem o livro como a gente devorou, com a mesma empolgação; espero
que venham muitos outros, acho que essa é a primeira grande divulgação, o primeiro grande
material sobre o tema no Brasil, então eu tenho muito orgulho de estar aqui com vocês... Acho
que a gente não está dentro de um livro, estamos dentro de uma comunidade. A minha alegria,
a alegria da Coca-Cola, é que fazemos parte de um grupo que pode discutir problemas, erros,
com a mesma alegria que comemoramos os acertos. Porque os erros são parte inerente; não
tenho a menor preocupação em fazer uma coisa muito boa e pioneira se a gente não errar
bastante primeiro. Então eu fico muito feliz de errar bastante, de receber muita colaboração,
de fazer parte dessa comunidade que está aberta a discutir... Acho que essa comunidade agora
é todo mundo que está nessa sala. Enfim, estamos abertos e queria dividir um pensamento que
temos cada vez mais agarrado, que é: se a gente conseguiu, em uma empresa desse tamanho
que é a Coca-Cola, fazer um modelo de negócios que consegue entregar uma “coquinha” em
tudo quanto é lugar do mundo, são duzentos e tantos países, um milhão de varejo no Brasil, os
números são todos enormes, a gente vai conseguir também encontrar modelos de negócio para
fazer transformação social radical. Não tem barreira, a mente humana consegue. Então essa é
a nossa viagem no momento, é encontrarmos essas respostas para fazer uma diferença grande,
tão grande quanto o nosso negócio. E se cada um que está sentado aqui, individualmente
como negócio, encontrar quais são as suas fortalezas para fazer alguma diferença, tenho
certeza que o mundo aí está resolvido, a equação deve ser zero a zero. Acho que a gente
consegue resolver tudo. Então, é com essa mensagem de super alegria e esperança que eu os
deixo; infelizmente eu tenho que ir para o Rio, não infelizmente porque eu gosto do Rio
(risos) mas infelizmente porque eu queria muito ficar aqui até o final do debate. Parabéns aos
autores.”
210
APÊNDICE 4
Alguns Coletivos do Relatório de Sustentabilidade Coca-Cola Brasil 2010/2011.
211
212
213
214
APÊNDICE 5
Diretrizes da gestão de NCIS do Fundo Ecosystem Danone – Matriz.
215
216
APÊNDICE 6
Melhores práticas do Fundo Ecosystem Danone pelo mundo.
217
APÊNDICE 7
Cocriação entre os NCIS e parceiros estratégicos – Fundo Ecosystem Danone.