a criação de conhecimento organizacional: o caso do

A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL: O CASO DO
ESCRITÓRIO COMERCIAL DA EMBRATEL DE
MARINGÁ/PR
Divaldo Conca Sanches
Universidade Estadual de Maringá – UEM/DAD
Av. Colombo, 5790 – Zona 07
Maringá (Pr) – 87020-900
[email protected]
Ariston Azevêdo Mendes
UEM/DAD e UNOESTE
Av. Colombo, 5790 – Zona 07
Maringá (Pr) – 87020-900
[email protected]
Antônio Artur de Souza
Universidade Federal de Minas Gerais – NUFI/CEPEAD
[email protected]
João Marcelo Crubellate
UEM/DAD e UNOESTE
Av. Colombo, 5790 – Zona 07
Maringá (Pr) – 87020-900
[email protected]
ABSTRACT: The innovation has been aimed as the main competitive advantage that the companies
of the branch of telecommunications can make use in the solution of problems presented by its
customers. However, the innovation seems to be related to the process of creation of knowledge
organization. In this sense, it wins relevance the way as the company is organized to create
knowledge, to diffuse it inside and, this way, to incorporate it to services, products and systems that
assist or overcome the its customers' expectations. This work sought to analyze the process of
knowledge creation and as the Office of Services of Embratel of Maringá it's organized to obtain it.
For so much, it is looked for to verify, through the theory of protected knowledge creation for
Nonaka & Takeuchi (1997), as the employees of the commercial areas and technique they transform
information in knowledge and, like this, they suggest solutions for the problems presented by its
customers. The analysis allowed to conclude us that the operacionatization can be obtained in the
perspective proposal by Nonaka & Takeuchi, but however its form organizational needs direct for if
focus in the form proposed by the authors.
Key-words: organizasation knowledge criation, innovation, telecomunication
1
RESUMO: A inovação tem sido apontada como a principal vantagem competitiva que as empresas
do ramo de telecomunicações podem fazer uso na solução de problemas apresentados pelos seus
clientes. No entanto, a inovação parece estar relacionada ao processo de criação de conhecimento
organizacional. Neste sentido, ganha relevância a maneira como a empresa se organiza para criar
conhecimento, difundi-lo internamente e, desta forma, incorporá-lo a serviços, produtos e sistemas
que atendam ou superem as expectativas de seus clientes. Este trabalho visou analisar o processo de
criação de conhecimento e como o Escritório de Serviços da Embratel de Maringá organiza-se para
obtê-lo. Para tanto, busca-se verificar, através da teoria de criação de conhecimento defendida por
Nonaka & Takeuchi (1997), como os funcionários das áreas comercial e técnica transformam
informação em conhecimento e, assim, sugerem soluções para os problemas apresentados por seus
clientes. A análise nos permitiu concluir que a operacionalização pode ser obtida na perspectiva
proposta por Nonaka & Takeuchi, mas no entanto a sua forma organizacional necessita de
direcionamento para se enquadrar na forma proposta pelos autores.
Palavras-chave: criação de conhecimento organizacional, inovação, telecomunicações
Área Temática : Estratégia, Organizações e Tecnologia
1. INTRODUÇÃO
O advento do fenômeno da globalização de mercados e a rapidez do desenvolvimento tecnológico
trouxeram para uma boa parte das empresas um novo direcionamento em seu posicionamento no
mercado. A visão de curto alcance, regionalizada, determinada geograficamente, já não pode ser
tolerada em alguns tipos de negócios, em especial aqueles que estão competindo diretamente em um
mercado globalizado. Atualmente, torna-se imprescindível para algumas empresas visualizar a sua
área de atuação em nível mundial, não restringindo-a à sua região. Os condicionantes que
impingiam às empresas um certo acomodamento, muitas das vezes assentados em monopólio,
restrição a capital externo, entre outros mecanismos protetores, parecem estar com os dias contados,
diante de uma realidade mundial onde a política emergente é a abertura e conseqüente
universalização do mercado.
Assim, as preocupações com relação a concorrentes e produtos atualizados passam a ser
visualizados numa amplitude maior, pois os concorrentes, parceiros ou clientes, podem estar em
qualquer parte do planeta, apontando ameaças e oportunidades até então desconsiderados nos
cenários traçados pelas empresas. Logo, com a competição aumentando, quase sempre a saída tem
sido a busca de tecnologias administrativas que auxiliem as empresas a enfrentarem seus
competidores. No Brasil, tanto as empresas públicas quanto as de caráter privado parecem estar
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buscando novas formas de gestão, principalmente desde o final da década de 1980, quando o país
abriu suas portas à competição internacional.
Dentre as diversas técnicas da administração moderna que tem sido utilizadas pelas empresas,
temos Reengenharia, Downsizing, Qualidade Total, Planejamento Estratégico, entre outras
(Masiero, 1997; Oliveira, 1997; Gracioso, 1996; Hammer & Champy, 1994; Crosby, 1990; Lobos,
1991). Portanto, a tendência a uma maior competitividade no cenário econômico mundial está clara.
Hoje, dificilmente alguma empresa consegue sobreviver sem que faça uso de algumas dessas
técnicas ou até mesmo de todas. Neste caso, não são apenas as grandes empresas que tem se
preocupado em implementar estas ferramentas administrativas. As pequenas e médias empresas
também não tem escapado das imposições gerenciais que o mercado globalizado vem ditando.
No entanto, a aplicação de determinadas técnicas pode não ser suficiente caso a inovação constante
não esteja contemplada nas metas empresariais. É a partir da busca pela inovação que as técnicas
atendidas pelos nomes de “capital intelectual” e “criação de conhecimento” tem sido propagadas
nos meios acadêmicos e organizacionais. E é deste assunto que trata este trabalho, mas exatamente
da criação de conhecimento em um escritório comercial da Embratel, sediado na cidade de Maringá,
no Estado do Paraná. Entendemos por criação de conhecimento organizacional “a capacidade de
uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a
produtos, serviços e sistemas” (Nonaka & Takeuchi, 1997:1).
Para abordar o assunto, este trabalho está dividido em três partes. A primeira parte, uma espécie de
introdução ao tema, envolve a questão da inovação como vantagem competitiva, a inovação e
conhecimento organizacional, e a relevância da inovação na área de telecomunicações. Na segunda
parte, discute-se o processo de criação de conhecimento na perspectiva de Nonaka & Takeuchi
(1997). Em seguida, na terceira parte, é abordada a experiência do escritório comercial da Embratel
de Maringá; nela liga-se o processo de criação de conhecimento proposto por Nonaka & Takeuchi
com a realidade daquele escritório, discorrendo sobre a importância dos fatores humanos e a interrelação com a criação de conhecimento e as estratégias da empresa.
2. INOVAÇÃO COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Nos últimos anos, grande parte das empresas tem direcionado esforços para a satisfação de
necessidades e desejos dos consumidores. Ou seja, entender ou perceber as necessidades dos
clientes é a palavra de ordem para as empresas que querem sobreviver em meio à competição
global. Na maioria das vezes, satisfazer as necessidades dos clientes exige inovação em produtos,
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processos e sistemas. Mas a inovação “não cai do céu”, literalmente. Para inovar, é preciso
acumular (ou ter disponível) informações, criar conhecimentos, aprender fazendo. As inovações,
diria Schumpeter, resultam, em geral, de novas combinações de conhecimentos já disponíveis na
organização e da aprendizagem incremental (apud. Prusak, 1997:27).
Este fato, portanto, sugere que a vantagem competitiva das empresas pode ser derivada da relação
que há entre a inovação e a criação de conhecimentoi. Na realidade, entende-se por vantagem
competitiva o resultado das “propriedades específicas e combinações individuais de produtos e
mercados que proporcionam à empresa uma forte posição concorrencial” (Ansoff, 1977). É a partir
deste prisma que se pode afirmar que no mundo dos negócios, a inovação pode ser vista tanto como
uma nova oportunidade de negócio quanto uma diferenciação em produtos e/ou serviços. No caso
específico das empresas de telecomunicações, cuja principal finalidade consiste em facilitar as
comunicações (ou troca de informações) entre as pessoas (e em alguns casos, máquinas), a inovação
tem sido, de fato, a principal vantagem competitiva que as mesmas tem feito uso.
A seguir, discute-se as questões da inovação, conhecimento, e sua repercussão na área de
telecomunicações.
2.1. INOVAÇÃO E CONHECIMENTO ORGANIZACIONALii
Na linguagem comum, inovação pode ser entendida como “tornar novo”, “renovar”, “introduzir
novidades em”, “fazer diferente”, entre outros significados que lhe tem sido atribuído. Na
perspectiva contemporânea da administração, há, no entanto, diferenças substanciais sobre como a
inovação é conseguida, o que tem refletido diretamente em enfoques interpretativos da inovação. Os
dois enfoques principais parecem ser o da inovação ocasional e o da inovação sistematizada. A
primeira, a ocasional, é uma forma de inovação expontânea, isto é, “não científica”, que não resulta
de um processo explícito, sistematizado de investigação. Neste caso, cabe exclusivamente aos
“iluminados da organização” a responsabilidade por inovar. Como diria Drucker (1987:188), estas
inovações são resultados de um “lampejo de gênio e não de trabalho árduo, sistemático e
deliberado”.
A inovação sistematizada, por seu turno, tem sido muito enfatizada ultimamente nas literaturas
administrativas (Prusak, 1997; Stewart, 1998; Motta, 1998). Os principais defensores desta
categoria admitem que a inovação pode ser conseguida por meio da aprendizagem e da
sistematização do conhecimento criado nas organizações. É o caso de Nonaka & Takeuchi (1997),
que afirmam que as vantagens competitivas das empresas derivam da inovação contínua, que por
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sua vez, deriva da criação de conhecimento. Mas para se alcançar a inovação e, consequentemente,
as vantagens competitivas que dela podem decorrer, necessita-se de uma base onde o conhecimento
organizacional seja sistematicamente criado, acumulado, distribuído e renovado (Nonaka, 1991,
1994; Nonaka & Takeuchi, 1997; Prusak, 1997; Stewart, 1998). E esta visão sistematizada parece
ser muito importante, porque desta forma o conhecimento resultante dessa inovação pode ser
armazenado explicitamente, com possibilidade de ser reestudado por terceiros.
Drucker (1987), referindo-se aos desafios que a inovação apresenta para o empreendedor, comenta
que as inovações baseadas em um conhecimento construído sistematicamente diferem das
inovações fortuitas, ocasionais, em características fundamentais como duração, taxa de perdas e
predicabilidade. Enquanto a inovação conseguida de forma fortuita apresenta características
inerentes à sua informalidade e lampejos, com menor tempo de espera, a inovação sistematizada
apresenta um tempo de espera maior. Nas palavras de Drucker:
O tempo de aguardo para o conhecimento [não sistematizado] se tornar inovação baseada em
conhecimento [sistematizado] parece ser inerente à natureza do conhecimento. Não sabemos o porquê.
Mas talvez não seja pura coincidência o fato de que o mesmo tempo de espera aplica-se a nova teoria
científica. Thomas Kuhn (...) mostrou que leva cerca de trinta anos antes que uma nova teoria científica se
torne um novo paradigma – uma nova afirmativa a qual os cientistas dão atenção e utilizam em seu
próprio trabalho (1987:155).
Além do tempo de espera das inovações sistematizadas serem maior do que das inovações
ocasionais, aquelas possuem perdas decorrentes das qualidades necessárias para se obter a
inovação: “até que os conhecimentos necessários possam estar à mão, a inovação baseada em
conhecimento é prematura e falhará” (Drucker, 1987:159). Ou seja, até que a inovação se
concretize, devido a sua predicabilidade, ela exigirá um tempo e estará sujeita a falhas e perdas.
Como exemplo desse tempo de espera e das qualidades necessárias, podemos citar o computador,
que demandou mais de cinco tipos de conhecimento para a sua concepção, e a da Companhia
Britânica Havilland, que projetou e construiu o primeiro avião a jato. O computador, por exemplo,
precisou esperar o aparecimento das seguintes inovações para depois ser concebido: a válvula
audion, o teorema binário, o conceito de design do cartão perfurado e os conceitos de programas e
feedback. Quanto ao segundo exemplo, a Havilland, por não identificar dois fatores chaves:
configuração de carga e financiamento para a venda, foi à falência, deixando os frutos de seu
trabalho de inovação serem assumidos pelas empresas americanas Boeing e a Douglas, que
simplesmente tiveram o trabalho de analisar as melhores oportunidades diante desta inovação
Na realidade, na perspectiva administrativa, a inovação deliberada e sistemática deve ter seu início
com a análise das oportunidades pelas organizações. Portanto, é necessário que as empresas estejam
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cientes e alertas “às oportunidades através de observações constantes e contínuas do ambiente a que
a empresa, unidade ou atividade esteja envolvida” (Biller, 1991:28). Estas oportunidades,
necessariamente, devem ser discutidas durante a elaboração das estratégias pelas organizações.
Assim, parece ser coerente o raciocínio segundo o qual um planejamento estratégico que contemple
um bom sistema de informações seja fundamental como ferramenta de análise das oportunidades e
das inovações necessárias nos produtos/serviços.
Inovação é trabalho, diria Drucker (1987). Ela requer conhecimento. Necessita de trabalho árduo,
concentrado e deliberado, aliado ao conhecimento e à informação processados pela empresa. Neste
sentido, a “informação” é a ferramenta apta para tornar o conhecimento produtivo; é fluxo de
mensagens ou propósitos que adiciona força para reestruturar ou mudar o conhecimento (Nonaka,
1994:15). Nas próprias palavras de Nonaka & Takeuchi:
A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou objetos, o que torna
visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é
um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento (1997:63).
Conhecimento pode ser entendido como “ato ou efeito de conhecer”, “idéia”, “noção”, “prática da
vida”, “experiência”, “discernimento”, enfim, a informação presente no indivíduo que pode ser
repassada para terceiros, enriquecida (desenvolvida) ou aplicada às atividades pessoais e
profissionais. Mas é preciso que fique clara a distinção entre informação e conhecimento. E para
Nonaka & Takeuchi, podemos fazê-la por intermédio de duas observações. Primeira, o
conhecimento diz respeito a crenças e compromissos do indivíduo, dado que o mesmo “é função de
uma atitude, perspectiva ou intenção específica (1997:63). E segunda, o conhecimento está
relacionado à ação, pois “é sempre o conhecimento com ‘algum fim’” (1997:63). Neste caso, vale a
definição proposta por Drucker (1993:25): “conhecimento é informação eficaz em ação, focalizada
em resultados”. Na verdade, de acordo com Nonaka & Takeuchi (1997:63), o conhecimento é “um
processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’”. Ou seja, não
podemos separar o conhecimento das crenças, valores e ideais do indivíduo.
Estas considerações trazem para as organizações uma nova perspectiva. Para serem competitivas, as
organizações já não podem permanecer passivas às informações que recebem. Não podem ser
encaradas apenas como meras processadoras de informação. Para inovar, uma organização deve
criar “novos conhecimentos e informações, de dentro para fora, a fim de redefinir tanto os
problemas quanto as soluções e, nesse processo, recriar o meio” (Nonaka & Takeuchi, 1997). Podese afirmar que conhecimento organizacional é
6
um processo que amplia ‘organizacionalmente’ o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o
como parte da rede de conhecimentos da organização. Esse processo ocorre dentro de uma ‘comunidade
de interação’ em expansão, que atravessa níveis e fronteiras interorganizacionais (Nonaka & Takeuchi,
1997:65).
2.2. A RELEVÂNCIA DA INOVAÇÃO NA ÁREA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Na área de telecomunicações, assim como em outras, as inovações têm potencial de influência em
quatro áreas: social, econômica, técnica e cultural, dependendo, obviamente, do principal objetivo a
ser alcançado com a inovação. Na área social, por exemplo, as inovações nas telecomunicações têm
apresentado resultados significativos para o bem-estar da vida humana individual e conjunta, como
no caso da telefonia, que aproxima pessoas independente da região do planeta onde ela se encontra
(projeto Iridium –telefone celular mundial). O mesmo pode ser dito das outras três áreas.
Economicamente falando, as telecomunicações tem incrementado ganhos produtivos e financeiros
às organizações, bem como aos trabalhadores autônomos, principalmente nos últimos dez anos. A
telefonia celular é um bom exemplo disso. Tecnicamente, as inovações também proporcionam
muitos ganhos às empresas. Os equipamentos de telecomunicações, para se citar um exemplo, estão
cada vez mais compactos, baratos e utilizando-se de software “amigáveis”, proporcionando maior
facilidade de uso pela população. Em decorrência disso, as conseqüências culturais são notáveis. O
uso da Internet, dos telefones celulares, das TV´s a cabo etc., proporcionam às pessoas e empresas,
das mais variadas camadas da sociedade, maior interação on-line / off-line.
Muito embora tenha-se enfatizado que as inovações tem seus efeitos sentidos em quatro áreas
distintas, uma inovação pode impactar simultaneamente em todas aquelas áreas. A Internet é um
bom exemplo para esta questão. Restrita inicialmente aos redutos acadêmicos e governamentais, ela
possui hoje uma gama de operações bastante complexa. Com o advento da Web, na década de
noventa, a Internet tornou-se uma ferramenta de operação simples.
Na realidade, foi por meio da sua facilidade de uso que a Internet tornou-se em um dos principais
meios de comunicação dos dias atuais. Graças ao acelerado crescimento que ocorreu desde então,
outros serviços, como o e-mail, foram amplamente disseminados, alcançando um grande número de
usuários.
Todo esse crescimento da rede parece ser resultante das inovações proporcionadas pela mesma:
facilidade de interação entre as pessoas plugadas na rede (mesmo estando em continentes
diferentes), baixo custo de utilização da rede (normalmente seus usuários pagam o valor de uma
chamada telefônica urbana ou local), ferramentas gráficas que facilitam a utilização, mesmo por
7
pessoas leigas (as ferramentas mais utilizadas são o Eletronic Mail (e-mail) e a World Wide Web
(acesso através de Web pages), entre outras. Além disso, agora direcionando para o lado
organizacional, as empresas que também utilizam esta mesma rede, buscam novas facilidades (ou
inovações) capazes de eliminar alguns problemas como falta de segurança e baixa capacidade de
escoamento de tráfego (devido a explosão do crescimento). Mas em resposta a estas questões,
surgem novamente inovações, como por exemplo:
•
•
ampliação da capacidade de transmissão das fibras ópticas, que já alcançam o patamar de
Gigabit/s (01 trilhão de bits por segundo);
garantia de níveis de serviço e alocação de recursos na rede para aplicações especiais, através da
evolução dos protocolos de comunicação da rede, etc.
O resultado dessas inovações é que o home banking, as cartas (empresariais e para amigos), as
transmissões de informações (arquivos de computadores), as compras (em qualquer continente), a
comunicação por voz e imagem (por enquanto em horários restritos), leitura de jornais, entrega da
declaração de imposto de renda, pesquisas a nível mundial, anúncios diversos, aquisição de
software grátis, imagens em tempo real de várias partes do mundo, visitas a museus, enfim,
atividades e facilidades que a poucos anos parecia-nos impossíveis de se conseguir, ou reduzido a
pequeno número de privilegiados financeiros, hoje estão disponíveis à população em geral.
Tanto em telecomunicações, como também em outras áreas, percebe-se que a estrutura voltada para
a inovação pode proporcionar às organizações um ganho significativo em relação à concorrência. E
isso parece mostrar-nos o limiar entre o sucesso e o fracasso, ou seja, a sobrevivência ou não da
empresa. Então, se existe esta percepção em relação a inovação, parece-nos interessante investigar
algo que caminha de braços dados com ela: a criação de conhecimento.
3. O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
Como se observou, a inovação e a criatividade aparecem como fatores fundamentais para as
organizações que têm a pretensão de sobreviver e crescer na situação atual de mercado. Como elas
parecem ter estreito relacionamento com conhecimento, pretendemos a partir deste ponto desvendar
o processo de criação de conhecimento desenvolvido por Nonaka & Takeuchi (1997).
De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), há duas dimensões básicas de criação de
conhecimento: dimensão epistemológicaiii e dimensão ontológicaiv, aqui representadas na figura 1.
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FIGURA 1 – Duas dimensões da criação do conhecimento.
Dimensão
Epistemológica
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
Dimensão
ontológica
Indivíduo
Grupo
Organização
Interorganização
Nível de conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997:62)
A primeira, a dimensão epistemológica, apresenta-se diferenciada entre conhecimento explícito e
conhecimento tácito (implícito). Segundo os autores, esta é a “pedra fundamental” dessa dimensão,
ou seja, a distinção entre aqueles dois tipos de conhecimento. Por conhecimento tácito, entende-se
aquele que é pessoal, “específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado”. Esta
característica faz com que este tipo de conhecimento seja de difícil compartilhamento com outras
pessoas, já que ele envolve as “ações e experiências de um indivíduo, bem como suas emoções,
valores e ideais” (Nonaka & Takeuchi, 1997:7).
O conhecimento tácito envolve dois elementos: elementos cognitivos e elementos técnicos. Os
elementos cognitivos estão centrados em “modelos mentais” - esquemas, paradigmas, perspectivas,
crenças e pontos de vista -, isto é, são referencias pessoais que o indivíduo cria sobre o mundo para
estabelecer e manipular analogias que o leve a compreender a realidade. Nos elementos técnicos do
conhecimento implícito, por sua vez, estão inclusos know-how concreto, técnicas e habilidades.
O segundo tipo de conhecimento da dimensão epistemológica, o conhecimento explícito ou
codificado, “refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática” (Nonaka
& Takeuchi, 1997:65), podendo ser “expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e
compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou
princípios universais” (Nonaka & Takeuchi, 1997:7). A sua principal característica, como se pode
constatar, é a objetividade, podendo o mesmo ser totalmente passível de sistematização. O quadro
abaixo representa a distinção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
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Quadro 1 – Dois Tipos de Conhecimento
Conhecimento Tácito (Subjetivo)
Conhecimento da experiência (corpo)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora)
Conhecimento análogo (prática)
Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento seqüencial (lá e então)
Conhecimento digital (teoria)
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997:67)
Segundo Nonaka & Takeuchi, a dimensão ontológica da criação do conhecimento representa, na
realidade, a interação que deve haver entre os indivíduos para que o conhecimento possa ser criado.
Neste caso, os níveis de entidades criadoras do conhecimento podem ser: individual, grupal,
organizacional e interorganizacional. Cabe, portanto, à organização, apoiar “os indivíduos criativos
ou lhes proporcionar contextos para a criação do conhecimento”(Nonaka & Takeuchi, 1997:65).
Seguindo esse raciocínio, chega-se ao ponto de criação de conhecimento, onde a interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito cria e expande o conhecimento, fazendo com que o
conhecimento organizacional possa ser viabilizado. Para isso, Nonaka & Takeuchi (1997)
desenvolveram quatro modos de conversão do conhecimento, tal como podemos observar na figura
abaixo.
FIGURA 2 - Modos de conversão do conhecimento
conhecimento tácito
conhecimento explícito
em
conhecimento
tácito
SOCIALIZAÇÃO
EXTERNALIZAÇÃO
INTERNALIZAÇÃO
COMBINAÇÃO
do
conhecimento
explícito
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997:69)
A conversão do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito, que os autores designam de
Socialização (forma de conhecimento compartilhado), “é um processo de compartilhamento de
experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou
habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente
de outros, sem usar a linguagem”, pois o aprendizado pode ser através da observação, imitação e
prática - vivência com o meio (Nonaka & Takeuchi, 1997:69).
A conversão do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito, chamada de Externalização
(conhecimento conceitual), é o processo de transformação do conhecimento tácito em conceitos
explícitos e o mesmo é percebido pelo diálogo e pelo compartilhamento de idéias. Para Nonaka &
10
Takeuchi (1997:72), a externalização é normalmente “orientada pela metáfora e/ou analogia. O uso
de uma metáfora/analogia atraente é muito eficaz no sentido de estimular o compromisso direto
com o processo criativo”. Esta fase é fundamental para a criação do conhecimento, pois cria
conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
A conversão do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito, ou Combinação
(conhecimento sistêmico ou processo simulado de criação de novos produtos), é um processo de
sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, envolvendo a combinação de
conjuntos diferentes de conhecimento explícito, ou seja, interagem entre si, através de meios
disponibilizados pelo sistema de informações da empresa e, consequentemente, criando novos
conhecimentos.
A conversão do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito é chamada de Internalização.
Conforme concluem Nonaka & Takeuchi (1997:77), “para que o conhecimento explícito se torne
tácito, é necessária a verbalização e a diagramação do conhecimento sob a forma de documentos,
manuais ou histórias orais”. Desta maneira, quando um indivíduo toma conhecimento dessas
informações, mais a sua vivência no meio organizacional, observando, praticando, refletindo sobre
as experiências de outros e, diante de suas próprias experiências, em circunstâncias muito
semelhantes, parece haver um ganho de conhecimento, porém difícil de se medir: conhecimento
tácito. A mobilização destes quatro níveis do processo de criação do conhecimento, trabalha em
ciclos, formando assim uma espécie de onda helicoidal crescente (Figura 3).
FIGURA 3 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1997:80)
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E como dizem Nonaka & Takeuchi (1997:82), “a criação do conhecimento organizacional é um
processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de
interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações”. Muitas
vezes, frisam os autores, a internalização origina “um novo ciclo de criação de conhecimento”
(Nonaka & Takeuchi, 1997:82).
4. O CASO DO ESCRITÓRIO COMERCIAL DA EMBRATEL DE
MARINGÁ
A Embratel – A Empresa Brasileira de Telecomunicações, com sede na cidade do Rio de Janeiro, é
uma empresa de abrangência internacional que atua no ramo de telecomunicações, oferecendo
produtos e serviços nas áreas de Telefonia, Comunicação de dados, Internet, entre outras. O
escritório de Maringá representa a empresa na região noroeste do Estado do Paraná, isto é, tem a
responsabilidade de atender a todo este mercado, utilizando as mais modernas tecnologias no seu
campo de atuação.
Com a recente abertura do mercado de telecomunicações no Brasil, o aumento da concorrência é
uma conseqüência natural, o que leva a Embratel a ter cada vez mais soluções criativas e
competitivas para sobressair-se neste cenário. Com este intuito, quando uma empresa é abordada ou
procura aquele escritório para que se possa apresentar uma solução para os seus problemas,
percebe-se neste momento uma oportunidade de criação de novos e aperfeiçoamento de atuais
conhecimentos. Esta percepção é justificada devido ao processo de interação empresa/cliente,
necessária para que haja um perfeito entendimento quanto as necessidades e objetivos de ambas as
partes, ou seja, avançar numa proposta criativa que solucione as necessidades do cliente.
Para tornar mais claras estas idéias, apresenta-se um caso verídico típico de atendimento a um
cliente que necessitava interligar seus pontos de negócios, em várias cidades do país, através de
uma tecnologia atual e, que ao mesmo tempo, lhe desse segurança com um custo/benefício capaz de
viabilizar o seu empreendimento atual e também no futuro. O cliente, desde o primeiro momento,
demonstrava uma certa preferência pela Internet, com a intenção de também ligar essa tecnologia à
imagem moderna da empresa. Já a primeira impressão por parte da Embratel, baseada em
experiências de serviços oferecidos a outras empresas do mesmo ramo de negócio, foi um pouco
diferente. A princípio, seria a utilização do serviço de rede corporativa (tipo de serviço de
comunicação voz/dados/imagem).
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Posteriormente, em contato com a diretoria comercial da empresa, iniciou-se um processo de
compartilhamento de informações e experiências, visando aproximar as idéias do cliente com as
idéias da Embratel. Nesses primeiros contatos (Embratel-equipe comercial/técnica e cliente-equipe
gerencial/técnica), a socialização (item 3 do processo de criação de conhecimento) foi fundamental,
pois ocorreu uma conversa quase informal entre todos os envolvidos, onde as equipes
compartilharam algumas experiências visando equalizar os conhecimentos e identificar pontos
comuns e, a partir daí, iniciar o processo de discussão detalhada. Assim, a socialização acontece
entre as equipes, porque ambas levam para dentro das respectivas empresas (Cliente/Escritório) as
informações até então compartilhadas.
De posse das primeiras informações, iniciou-se o processo de entendimento do projeto pretendido
pelo cliente, e aí, devido a colocações inconsistentes (para uma das partes) e até insuficientes,
melhorou-se o processo de comunicação através do diálogo e da reflexão por parte das equipes. E
isto normalmente ocorre fazendo-se uso de metáforas, analogias, esclarecimentos de conceitos,
hipóteses ou modelos. Neste caso, o uso de metáforas e analogias, na prática, acontecia através de
aulas expositivas - que podemos chamar de externalizações - no quadro branco da sala de reuniões,
onde as equipes (Cliente/Embratel) se revezavam. Houve, então, uma rica troca de informações
conceituais.
Após a criação dos conceitos explícitos, ou seja, os conhecimentos do cliente aparentemente
entendidos pela equipe da Embratel e vice-versa, deu-se início a um processo de sistematização de
conceitos, convertendo os conhecimentos adquiridos até o momento, através da apresentação de
documentos, reuniões, conversas por telefone ou redes. Acontece nesta fase uma troca de
informações muito rica entre as partes, isto é, a combinação, desmembramento de projetos,
discussão e acréscimo de idéias às questões propostas; apresenta-se, aqui, um ganho de know-how
significativo pelas equipes. E, com isto, pode-se citar o conceito de Combinação (item 3), onde os
conhecimentos explícitos do cliente e da Embratel, interagidos (combinados), geram novos
conhecimentos, normalmente para as duas equipes, permitindo assim um avanço nas negociações.
Para se chegar neste ponto, é preciso enfatizar a importância do Sistema de Informações que facilita
a interação entre as equipes internas da Embratel (departamentos, divisões e setores) e, também das
parcerias envolvendo terceiros, porque nem sempre a melhor solução para o cliente, envolve
conhecimentos apenas das duas partes.
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Após as experiências através da socialização, externalização e combinação, acontece a
Internalização (item 3), onde o conhecimento explícito é convertido em conhecimento tácito, ou
seja, depois de algumas reuniões, apresentação, discussão de projetos (protótipos), criação de
documentos, esclarecimentos de conceitos inerentes a cada empresa, atinge-se um novo estágio, o
conhecimento operacional, onde estas equipes alcançaram uma idéia clara sobre o produto ou
serviço. Neste estágio operacional, as equipes decidem a conclusão do projeto ou início de um
novo ciclo envolvendo os quatro conceitos. Existem dois caminhos, aperfeiçoar o produto ou inovar
através do desenvolvimento de um novo.
Depois do estudo das reais necessidades e intenções do cliente, é apresentado uma proposta. Neste
caso, a proposta final diferiu totalmente da solução imaginada a princípio pelo cliente e também da
proposta inicialmente pela Embratel. A espiral do conhecimento desenvolvida em parceria
Embratel/Cliente, mostrou que o melhor custo/benefício para a curto prazo seria a utilização de uma
rede mista: rede de pacotes interligando on-line os computadores das filiais com a matriz, além de
um canal de voz exclusivo ligando a matriz às principais filiais. Quanto a solução sugerida pelo
cliente primeiramente, a mesma não caíra em esquecimento, pois poderá ser analisada em conjunto
pelas partes, assim que se obter um custo/benefício que pareça atender aos interesses do cliente. Isto
é possível devido às constante inovações nas telecomunicações, que proporcionam mudanças
significativas, de preços e características, em curto espaço de tempo.
O fato relevante é que houve criação de conhecimento por parte das equipes envolvidas (conforme
quadro resumido abaixo), pois a solução nasceu da criatividade e inovação do grupo. E todo este
processo, a princípio, terminou de maneira satisfatória por causa de vários fatores: primeiro, a
criatividade e inovação como diferencial na solução do problema; segundo, o capital intelectual,
onde a qualidade técnica dos profissionais envolvidos e a utilização do sistema de informações da
empresa, proporcionou informações relevantes, principalmente sobre a concorrência (que estava
presente), exigindo atenção redobrada; e, terceiro, o importante apoio das gerências nacionais de
serviços, que embasados nas estratégias administrativas da empresa - Foco no Cliente -,
conseguiram responder às reivindicações em tempo de atender o cliente.
14
QUADRO 2 – Interação entre empresa e cliente
Tipos de Conhecimento antes e depois dos ciclos
da espiral do conhecimento, entre a Embratel de
Maringá e o Cliente
Abrangência da rede da Embratel
Desenvolvimento de software de comunicação
Empresas fornecedoras produtos p/ Internet e rede de
comunicação por computadores
Experiência em redes de longa distância
Fluxo comunicação computadores da matriz c/ filiais
Hardware Internet
Necessidade de treinamento – informática
Potencial técnico dos funcionários do cliente
Produtos e serviços oferecidos pela Embratel
Redes de comunicação por computadores
Segurança em redes
Software Internet
Tipo de soluções de redes oferecidas p/ mercado
Topologia da rede do cliente
Observação: C Cliente; E Embratel
Æ
Æ
ANTES
Nível de Conhecimento
Baixo Médio Alto
C
E
C-E
DEPOIS
Nível de Conhecimento
Baixo Médio Alto
C-E
C-E
C-E
C
E
C
C-E
C-E
C
C
C
C
C
E
E
C
E
E
E
E
E
E
C
C
C
C-E
E
C
C
C
C
C
C-E
E
C-E
E
C
E
E
E
E
E
C-E
No caso das equipes da Embratel, a criação de conhecimento torna-se claro, não apenas por este
caso, mas com a melhor desenvoltura por parte dos profissionais no atendimento a futuros casos.
Quanto aos clientes, é percebido pela melhora no nível técnico nos contatos posteriores, pois
conhecendo um pouco mais sobre a Embratel, eles voltam a nos procurar, com projetos estruturados
e alinhados às nossas soluções. Outro detalhe é um ganho diferenciado (maior) por alguns
profissionais, que por sua vez destacam-se em áreas técnicas diferentes, ou seja, a criação de
conhecimento parece acontecer de maneira desigual, dependendo do grau de envolvimento e
conhecimentos já adquiridos anteriormente pelo indivíduo. Estas considerações reforçam a
importância do fator humano (indivíduo) no processo de criação de conhecimento nas organizações.
4.1.
O FATOR HUMANO E A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO NA
EMBRATEL-MARINGÁ
Os recursos humanos são fundamentais para qualquer empresa, mesmo porque, elas são formadas
pela interação do conhecimento desses recursos. Conforme Nonaka & Takeuchi (1997:14), “a
organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a interação
que ocorre dentro do grupo”, daí a necessidade das estratégias nas empresas considerarem a
importância dos fatores humanos.
Com relação a Embratel, parece-nos que as informações recebidas pelos inúmeros escritórios da
empresa em todo o Brasil são basicamente idênticas, e que portanto, deveriam produzir ações
idênticas ou muito semelhantes. Mas, de acordo com o observado no dia-a-dia, e também,
15
confirmado através da opinião de vários profissionais da mesma área, percebe-se uma variedade de
interpretações e suas respectivas ações, diante da mesma informação.
Isto quer dizer que recebendo a mesma CI (Comunicação Interna formal), vários escritórios, com a
mesma informação, podem agir de maneira contraditória. E, mesmo numa situação em que a CI
possa parecer dúbia, existem as várias outras ferramentas do sistema de informação da empresa
capazes de ajudar na solução neste tipo de situação. Mas, apesar disso, observa-se ações
completamente diferentes e até em conflito entre escritórios. Observa-se também, que grupos de
escritórios seguem a mesma linha, que por sua vez são diferentes da linha de outros. Esta
coincidência de mesma linha de atuação, percebe-se mais claramente quando as gerências desses
respectivos escritórios, possuem afinidades pessoais entre si, fazendo aparecer uma terceira via de
informação, a informação informal, ou seja, quase uma cumplicidade.
A conseqüência disso tudo não é negativa, pois normalmente produzem resultados diferentes e com
algum grupo ou escritório se sobressaindo, mas sempre mantendo-se numa posição de equilíbrio,
sem destaques constantes para provarem que o seu modo de interpretar é o correto. De qualquer
forma as informações que comprovadamente aumentam a produtividade são absorvidas por todos os
escritórios, independentemente da sua participação na criação do processo. Isto devido às
facilidades do sistema de informações.
Para explicar diferentes comportamentos na interpretação e ação quando expostos a mesma
informação, Nonaka e Takeuchi (1997:64), argumentam “que as pessoas que interagem em um
determinado contexto histórico e social compartilham informações a partir das quais constróem o
conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez influencia seu julgamento,
comportamento e suas atitudes”. No escritório da Embratel de Maringá o comportamento de seus
funcionários parece não fugir deste entendimento.
Neste sentido, podemos tentar enriquecer a explicação deste comportamento através do
Diagnóstico-Tribos e Deuses desenvolvido por Handy (1987), que compara e divide as atitudes dos
indivíduos em quatro deuses - O Povo de Zeus, O Povo de Apolo (deuses da ordem e da razão), O
Povo de Palas Atenas (deusa guerreira) e O Povo de Dionísio (o mais individualista dos deuses) - e
as características das organizações em quatro tribos: A Tribo Clube, A Tribo das Funções, A Tribo
Tarefa e A Tribo das Personalidades.
O autor faz uma ligação entre as características das pessoas e empresas, aproximando-as das
respectivas características presentes em cada deus. Da mesma forma, ele associa as preferências
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das empresas e pessoas às respectivas tribos. Agora é interessante ressaltar que nenhuma pessoa ou
organização, necessariamente, é uma tribo ou deus em estado puro. Este comentário pretende ajudar
a explicar porque alguém nem sempre se sente em total compatibilidade com o estilo de uma
organização, grupo de indivíduos onde trabalha e convive, ou seja, alguém cuja formação
profissional tenha ocorrido numa empresa apoiada em funções, provavelmente se sentirá incapaz de
desenvolver um bom trabalho num ambiente mais intuitivo e despido de formalidades na
organização Clube, bem como provavelmente no sentido inverso.
Sendo assim, parece-nos que a relação entre esses quatro deuses e também entre os quatro tipos de
tribos podem formar indivíduos (deuses) e empresas (tribos) com as mais variadas características..
Pois o indivíduo que sofre influências dos deuses: Zeus, Apolo e Palas Atenas, provavelmente
apresentará características diferentes de um outro indivíduo que sofre influências dos deuses:
Dionísio, Apolo e Zeus. Da mesma forma, as empresas podem ser influenciadas, de acordo com a
relação exercida com clientes, fornecedores e parceiros. Handy (1987:11) comenta “a escolha de
deuses é influenciada por seu ambiente, tanto pela sociedade que os circunda quanto por sua cultura
nacional e pela posição ocupacional ”. Além disso, é importante salientar que essas mesmas
empresas são formadas por indivíduos, que dependendo da sua formação (povos) poderá direcionar
a empresa a ter características de uma ou mais tribos.
Assim, percebemos que a empresa necessita cada vez mais de indivíduos detentores de informação
e conhecimento, para que possam direcioná-las da maneira mais produtiva possível. Isto fica claro
quando um gerente, necessitando tomar uma decisão, além de suas habilidades administrativas e de
relações humanas, necessita também de outros conhecimentos, para somar às informações que a
organização lhe oferece. Aliado a isso, vive-se hoje a chamada Revolução da Informação onde a
característica fundamental necessária às empresas, parece ser a união do conhecimento com as
pessoas, daí a importância dos fatores humanos na criação de conhecimento, inovação e ganho de
competitividade. No Escritório da Embratel de Maringá não é diferente.
5. CONCLUSÃO
Diante desse quadro, em que abordamos a situação das organizações, tanto a nível nacional, como a
nível mundial, podemos perceber a importância atual do conhecimento aplicado as mesmas. Neste
sentido, desenvolveu-se uma linha de raciocínio, demonstrando a complexidade e importância que
envolve este assunto.
17
Com esta intenção, percebeu-se que o processo de criação de conhecimento possui laços estreitos
com a criatividade e inovação. Concluiu-se também que, para que seja facilitado este processo,
modernas estratégias administrativas e um sistema de informações confiável, são fundamentais às
empresas. Esta importância, cada vez mais, deve-se ao fato da necessidade de agilidade nas
organizações e diferenciação perante os concorrentes. E, neste sentido, a inovação e o
conhecimento, podem fazer a diferença.
Outra questão abordada, foi a diferença entre as pessoas, na criação de conhecimento, ou seja,
pessoas expostas ao mesmo tipo de informação e conhecimentos, interpretam a situação de acordo
com as suas crenças, costumes, cultura, experiências, vivência na sociedade, entre outras. Daí,
percebeu-se a complexidade e a conseqüente importância no desenvolvimento de pessoas, pois elas
estão por trás de quase todas as atividades requeridas pelas empresas. Neste sentido é importante
citar Stewart (1998:75) “todos nós enchemos a boca para falar sobre a importância do ativo
humano, porém, a verdade é que alguns funcionários realmente são ativos valiosíssimos, mas outros
são apenas custos, muitas vezes altamente irritantes. É preciso descobrir quem é quem”, ou seja, o
importante também é não nos deixar levar por modismos.
A criação de conhecimento, no processo desenvolvido por Nonaka & Takeuchi, em parte é utilizado
pelo escritório comercial da Embratel de Maringá, e isto ficou claro no desenvolvimento do caso
(item 4), mas se aprofundarmos um pouco mais, a conclusão certamente será que o escritório
necessita direcionar-se para se enquadrar na forma proposta pelo autores.
Na análise do escritório comercial da Embratel de Maringá, verificou-se que, mesmo diante do
contexto nacional em que está inserido, este escritório está em constante interação com o mercado,
tanto interno à empresa, como externo, e desta forma tem seu próprio processo de criação do
conhecimento, que em espiral, amplia sua interação com outros escritórios, gerências nacionais,
parceiros e clientes. Afinal ele também necessita ser competitivo e atender as tendências do
mercado globalizado, para justificar a sua existência.
Durante esta análise evidenciou-se a necessidade de mudança fundamental na forma de pensar
sobre o que as organizações fazem com o conhecimento. Inclusive o estudo sobre criação de
conhecimento é relativamente recente. Verificou-se isto
também nas palavras de Nonaka &
Takeuchi (1997:XII) “os estudos sobre a administração praticamente negligenciaram a criação de
conhecimento”. Sendo assim, durante este trabalho percebeu-se que há um grande campo a ser
pesquisado e desenvolvido numa área aparentemente pouco explorada.
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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BILLER, George R. de Camargo. Desenvolvimento de sistemas administrativos. São Paulo: Pioneira, 1991.
CROSBY, Philip B. Qualidade – falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (enterpreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira,
1987.
_____. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1993.
GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratégico orientado para o mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
HAMMER, Michael & CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da
concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HANDY, Charles. Deuses da administração: transformando organizações. São Paulo: Vértice, 1987.
LOBOS, Julio. Qualidade através das pessoas. São Paulo: J.Lobos, 1991.
MASIERO, Gilmar. Introdução à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Paulo R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.,
1998.
NONAKA, Ikujiro. The knowlodge-creating company. Havard Business Review, p. 96-104, nov./dec. 1991.
_____. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization science, v.5, n.1, p. 14-37, feb. 1994.
NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas,
1997.
PRUSAK, Laurence. Knowledge in organizations. Boston: Botterworth-Heinemann, 1997.
STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
i
Também pode-se acrescer a este binômio a aprendizagem organizacional, que neste trabalho não é abordada.
Aqui vale a ressalva feita por Nonaka & Takeuchi, isto é, embora a expressão criação do conhecimento
“organizacional” seja utilizada, “a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do
indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo” (Nonaka & Takeuchi, 1997:14).
iii
Epistemologia – Estudo crítico dos princípios , hipóteses e resultados das ciências já constituídas, e que visa a
determinar os fundamentos lógicos, o valor e o alcance objetivo delas; Teoria do conhecimento.
iv
Ontologia – Parte da filosofia que trata do ser enquanto ser; do ser concebido como tendo uma natureza comum que é
inerente a todos e cada um dos seres.
ii
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