Green Marketing e Planejamento Estratégico

Eixo Temático 1: Estratégia empresarial e meio ambiente (Estratégia Sociambiental).
Green Marketing e Planejame nto Estratégico:
Uma Inte rligação Possível?
Leonardo Zandoná, Gilnei Luiz de Moura
Resumo do Trabalho
É reconhecido nas organizações e na sociedade que o esgotamento dos recursos naturais
constitui-se num dos mais sérios problemas atuais da humanidade, o que levou ao conceito de
Green Marketing. Em relação à estratégia, passado quase meio século dessa constatação, o
vocábulo evoluiu na teoria da administração da análise estática de campo de atuação da
empresa, com diretrizes específicas de orientação e regras de decisão como limite as decisões
da empresa às melhores oportunidades para conceitos dinâmicos, mais elaborados e
requintados, que conduzem ao pensamento estratégico e à criação do futuro desejado. Assim,
o presente estudo se propõe a responder a seguinte questão: “Como evoluíram o conceito e os
estudos sobre Marketing Verde nos últimos 40 anos e qual sua relação com o planejamento
estratégico?” O artigo está organizado nas seções: introdução, metodologia, Green Marketing,
Planejamento Estratégico, possíveis integrações, considerações finais e referências
bibliográficas. O trabalho se configura como um trabalho qualitativo de natureza descritiva e
exploratória. Para tal, foi conduzida uma revisão da literatura sobre os temas de Green
Marketing e de Planejamento Estratégico. Verificou-se que já existem tentativas para ligar o
Green Marketing ao Planejamento Estratégico, mas que novos estudo s, tanto teóricos quanto
empíricos, precisam ser conduzidos.
Palavras-chave: Green marketing; planejamento estratégico; sustentabilidade.
Abstract
It is recognized in organizations and society that the depletion of natural resources
constitutes one of the most serious current problems of mankind, which led to the concept of
Green Marketing. Regarding strategy, almost half century of this fact, the word evolved into
the management theory of the static analysis of field performance of the company, with
specific guidelines for guidance and decision rules to limit the company's decisions to the best
opportunities for dynamic concepts more elaborate and refined, leading to strategic thinking
and create the future you want. Thus, this study proposes to answer the following question:
"How the concept evolved and studies on Green Marketing in the last 40 years and what their
relationship with strategic planning?" The paper is organized into sections: introduction,
methodology, Green Marketing, Strategic Planning, possible integrations, concluding remarks
and references. The work was designed as a qualitative study of descriptive and exploratory
nature. For this, it conducted a review of the literature on the themes of Green Marketing and
Strategic Planning. It was found that there are already attempts to connect to the Green
Marketing Strategic Planning, but that further studies, both theoretical and empirical, must be
conducted.
Key-words: Green marketing; strategic planning; sustainability.
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1. Introdução
O momento atual é propício a várias contestações de conceitos tradicionais, seja na
sociedade civil, seja nas organizações públicas e mesmo na esfera das empresas privadas.
Muitas propostas alternativas de perceber o mundo tornam-se importantes e ganham destaque
nessa nova concepção de mundo, e.g., globalização, mercados comuns, desenvolvimento
sustentável, produção mais limpa (P+L), green marketing, entre outros.
Nos últimos anos, uma considerável quantidade de estudos tem investigado conceitos
correlatos de ecologia, sustentabilidade, desenvolvimento sustentável, responsabilidade
ambiental das empresas, capitalismo natural, ecossistema empresarial e marketing verde.
Particularmente estudos quanto ao Marketing Verde (em inglês, “Green Marketing”)
também têm utilizado as terminologias Marketing Ecológico, Marketing Ambiental,
Marketing Sustentável ou Ecomarketing. O tema tem atraído a atenção de pesquisadores e
empresas pelo mundo todo, em especial em países desenvolvidos como Estados Unidos,
Canadá, Inglaterra, Espanha, Holanda, Austrália e Países Nórdicos. Todavia o Marketing
Verde tem ganhado espaço também em países como Brasil. Algumas dissertações e teses
(MARQUES, 1998; MOTTA, 2000; PALHARES, 2003; GUIMARÃES, 2006; ROMEIRO,
2006, BAISCH, 2008) foram desenvolvidas no país.
Na definição de Churchill e Peter (2000), “Marketing Verde consiste nas atividades de
marketing que são elaboradas com o intuito de minimizar os danos causados ao meio
ambiente ou, ainda, que visam melhorar sua qualidade”. Dessa forma, empresa s passam a
oferecer produtos ecologicamente corretos. Um produto ecologicamente correto (ou verde)
“deve ser concebido para satisfazer as necessidades de preservação ambiental de
consumidores preocupados com a questão ambiental” (MOTTA, 2007 ). Por consumidor
verde, entende-se “alguém que seja influenciado pela preocupação ambiental quando compra
um serviço ou produto” (SHRU, MCCARTY e LOWREY, 1995).
A literatura tem abordado a questão, envolvendo estudos quanto à identificação do
consumidor verde, à caracterização do produto verde, ao levantamento de atitudes ecológicas
ou ambientais, à mensuração do mercado, à comunicação verde e a estratégias adotadas por
empresas. Mais recentemente tem sido estudado o papel da marca verde.
É reconhecido nas organizações, nos governos e na sociedade que o esgotamento dos
recursos naturais constitui-se num dos mais sérios problemas atuais da humanidade. Hoje, no
entanto, o consumidor tem a seu alcance alternativas de produto que apresentam melhor ecodesempenho.
A preocupação ambiental, no início da década de 1990, refletia uma demanda crescente
por produtos que danificassem menos o meio ambiente, fato que representou a mais profunda
mudança de atitude e comportamento do consumidor desde a crise do petróleo dos anos 1970.
A metade dos consumidores europeus era desejosa por produtos mais verdes, e estava
disposta tanto a pagar mais por eles quanto a aceitar uma compensação entre qualidade
funcional e performance ambiental (PEATTIE e CHARTER, 1997). Concomitantemente o
desenvolvimento sustentável tornou-se uma preocupação das Nações Unidas a partir da
Conferência sobre o Meio Ambiente, conhecida por Rio-92, ampliando e intensificando a
discussão internacional a seu respeito, bem como aumentando o número de conferências
sobre o meio ambiente (LOUETTE, 2007).
Por mais paradoxal que possa parecer, os principais agentes que sustentavam o
desenvolvimento econômico tradicional que levou ao caos ambiental, diante de tal panorama
viram-se instigados a repensar seus conceitos, atitudes e ações. Deste modo, empresas foram
convidadas a participar na geração de alternativas que minimizassem e/ou solucionassem não
apenas os problemas ambientais atuais, mas principalmente os vindouros, no período que
Peattie e Charter (1997) denominaram de fase do verde (anos 1990).
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O conceito de planejamento estratégico, embora milenar (ZUN, Tsu 544 – 496 A.C) e
com experiências relatadas na área de gestão pública, migrou para a teoria da administração e
para a realidade organizacional no começo da década de 1950. No principio mais como uma
nova ferramenta, e atualmente como uma condição sine qua non de sobrevivência
empresarial, mesmo que muitas vezes de maneira implícita.
O propósito central desse artigo é verificar a relação entre o surgimento e fortalec imento
do conceito de Green Marketing com os entendimentos de algumas correntes de
planejamento. Deste como, considerando o exposto supra-citado, o presente estudo se propõe
a responder a seguinte questão de pesquisa: Como evoluíram o conceito e os estudos sobre
Marketing Verde nos últimos 40 anos e qual sua relação com o planejamento estratégico?
Especificamente busca-se rever a literatura de uma área de conhecimento mais
estabelecida (Planejamento Estratégico) e uma área emergente (Green Marketing),
evidenciando as interligações que daí poderão advir. Para isso, a metodologia adotada se
configura como um estudo bibliográfico. Esse estudo justifica-se pela efervescência do tema a
nível internacional. De acordo com Schaefer (2005), com base em WCED (1987), O ttman
(1993), OECD (1998) e Diamond (2005), o desenvolvimento sustentável pode ser
considerado, sem exagero, o mais significante e ainda mais difícil problema de marketing e da
atividade econômica humana em face ao terceiro milênio. Na mesma linha, Kassaye (2001),
McDaniel & Rylander (1993), Pujari & Writht, (1996) e Simms (1992) afirmam que o Green
Marketing é considerado como uma das principais tendências nos negócios modernos. Uma
justificativa adicional é a ausência de um maior número de estudos no Bras il (ZANDONÁ,
GOMES, MADRUGA, 2009).
Além disso, de acordo com Miller (2008), os negócios verdes continuarão a evoluir e
novas empresas estão se juntando à esta tendência. Ela acrescenta que a economia
verde é avaliada em mais de 209 b ilhões de dólares anualmente e é esperado
alcançar 1 trilhão de dólares até 2020. (DE CRA ECKER e DE W ULF, 2009, p. 3)
O artigo está organizado em sete seções: introdução, metodologia, Green Marketing,
Planejamento Estratégico, possíveis integrações, considerações finais e referências
bibliográficas.
2. Metodologia
O presente trabalho é e se configura como um trabalho qualitativo de natureza descritiva
e exploratória. Para tal, foi conduzida uma revisão da literatura sobre os temas de Green
Marketing e de planejamento estratégico. Vários autores sustentam os estudos sobre Green
Marketing: Charter (1992), Coddington (1993), De Craecker e De Wulf (2009), Fuller (1999),
Ginsberg e Bloom (2004), Hartmann e Apaolaza-Ibañez (2006), Hopfenbeck (1993), Kalafatis
et al (1999), Kinlaw (1998), Olson (2008), Orsato (2006), Ottman (1994), Peattie (1995),
Peattie e Charter (1997), Polonsky e Mintu-Wimsatt (1995), Rex e Baumann (2007), Roozen
e De Pelsmacker (1996), Stephen e Rylander (1993).
Sendo área de conhecimento há mais tempo estudada, o Planejamento Estratégico
presente neste artigo é fundamentado por autores bem conhecidos na Administração: Aaker
(2001), Ackoff (1974), Ansoff (1977 e 1993), Bethelem (2001), Dickson, Farris e Verbeke
(2001), Fischman e Almeida (1991), Ghemawat (2000), Gra nt (2005), Hamel e Prahalad
(1995), Hax (1990), Kluyver e Pearce (2006), Miles e Snow (2003), Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000), Mintzberg e Quinn (2001), Porter (1986 e 1992), Powell (1992), Zaccarelli e
Fischmann (1994). Após a revisão da literatura, procura-se em seguida destacar contribuições
que busquem a interligação entre as duas áreas de conhecimento.
3. Green Marketing
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Na revisão da literatura sobre Green Marketing, foram consultados artigos e livros,
procurando localizar os antecedentes a este conceito, as definições trazidas ao longo dos anos,
os estudos empíricos e teóricos mais relevantes e os debates mais importantes.
Os primeiros estudos e publicações significativos sobre marketing verde e
comportamento do consumo verde datam da década de 1970 (HARTMANN e APAOLAZAIBÁÑEZ, 2006) e tem sido um importante tópico de investigação acadêmica desde então
(CODDINGTON, 1993; FULLER, 1999; OTTMANN, 1994; HARTMANN e APAOLAZAIBÁÑEZ, 2006). É também da década de 1970 o primeiro workshop sobre Ecologica l
Marketing, realizado em 1975 pela American Marketing Association, o qual resultou no ano
seguinte no primeiro livro sobre o tema, com o nome de “Ecological Marketing” e a autoria
de Henion e Kinnear. (BÄVESTAN e LARSSON, 2009).
A definição de Marketing Verde mais remota encontrada na literatura foi a proposta
pela American Marketing Association em 1975: “o estudo de aspectos positivos e negativos
das atividades de marketing sobre a poluição, exaustão de fontes energéticas e não
energéticas”. Este conceito, temporalmente contemporâneo aos efeitos da crise do petróleo de
1974, é bastante limitado, restringido suas preocupações à poluição e fontes energéticas.
De fato, pode-se localizar o conceito de Marketing Verde dentro do escopo de
Marketing Societal proposto em 1974 por El- Ansary. Para tal autor, Marketing Societal
refere-se a considerar problemas sociais às estratégias de marketing desenvolvidas e
implementadas com o objetivo de aumentar a aceitabilidade dos produtos; decorre da
evolução do conceito e pode ser utilizado em qualquer organização.
Para Kotler (2000, p. 47), Marketing Societal “determina as necessidades, os desejos e
os interesses dos mercados-alvo e fornece as satisfações desejadas mais eficaz e
eficientemente do que a concorrência, de uma maneira que preserva ou melhora o bem-estar
do consumidor e de toda a sociedade”. Prothero (1990 apud SIMINTIRAS,
SCHLEGELMILCH e DIAMANTOPOULOS 1997) argumentou que o marketing societal é a
quarta fase no desenvolvimento evolucionário de marketing à medida que ele considera o
conceito de consumo responsável. Da mesma forma, Henion (1979), conforme Simintiras,
Schlegelmilch e Diamantopoulos (1997), considerou o marketing verde como um subconjunto
do marketing social e afirmou que o marketing ecológico podia ser considerado uma
estratégia de marketing para a crise ambiental.
Um estudo pioneiro na área é o de Kassarjian publicado em 1971 no Journal of
Marketing. A pesquisa analisou a atitude de consumidores quanto à oferta de um tipo de
gasolina menos poluente em uma cidade norte-americana, comercializada a um preço
premium. Outros estudos da época são os de Henion (1972) e Kinnear e Taylor (1973).
Todavia, vários autores formularam um conceito para marketing verde, ambiental ou
ecológico. A Figura 1 apresenta tais conceitos.
ANO
1975
AUTOR
American Marketing
Association (AMA)
1976
Henion e Kinnear
1991
Pride e Ferrel
CONCEITO
O estudo de aspectos positivos e negativos das atividades de
market ing sobre a poluição, exaustão de fontes energéticas e
não energéticas.
Marketing ecológico preocupa-se com todas as atividades de
market ing: (1) que servem para ajudar a causar problemas
amb ientais, e (2) que podem servir para fornecer u m reméd io
para problemas ambientais. Assim, o marketing ecológico é o
estudo de aspectos positivos e negativos das atividades de
market ing sobre a poluição, o esgotamento dede energia e o
esgotamento de recursos não energéticos.
O desenvolvimento específico, precificação, pro moção e
distribuição de produtos que não prejudicam o amb iente.
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1993
Mint e Lozada
1993
Coddington
1994
Polonsky
1994
Ottman
1995
Peattie
1996
Santesmases
1997
Simintiras, Schlegelmilch e
Diamantopoulos
1999
Fuller
2000
Churchill e Peter
2004
Rocha e Marques
2006
Rex e Bau mann
Marketing Verde é a aplicação de ferramentas de marketing
para facilitar trocas que satisfaçam objetivos organizacionais e
individuais de tal modo que a preservação, proteção e
conservação do ambiente físico sejam acolhidas.
As atividades de market ing que reconhecem a responsabilidade
amb iental co mo uma responsabilidade de desenvolvimento de
negócios e oportunidade de crescimento do negócio é o que
quero dizer co m marketing ambiental. (...) O “marketer”
amb iental acrescenta o meio amb iente ao conjunto padrão de
variáveis de decisão.
Marketing Verde ou Amb iental consiste em todas as atividades
planejadas para gerar e facilitar t rocas voltadas a satisfazer as
necessidades e desejos humanos, de modo que a satis fação
dessas necessidades e desejos ocorra com o mín imo de impacto
sobre o meio amb iente.
O Market ing Verde tem dois objetivos -chave: (1) desenvolver
produtos que equilib rem necessidades dos consumidores,
tenham preço viável e conveniência com co mpatibilidade
amb iental (exerçam u m impacto mínimo sobre o amb iente) e
(2) projetar uma imagem de alta qualidade, incluindo
sensibilidade ambiental, quanto aos atributos de um produto e
quanto ao registro de trajetórias de seu fabricante, no que se
refere a respeito ambiental.
O processo gerencial holístico responsável por identificar,
antecipar e satisfazer as necessidades dos consumidores e da
sociedade, de um modo lucrativo e sustentável.
O Marketing Ecológico é u m modo de conceber e executar a
relação de troca, co m a finalidade de que seja satisfatória para
as partes que nela intervêm, a sociedade e o meio ambiente,
med iante o desenvolvimento, valoração, distribuição e
promoção por uma das partes de bens, serviços ou idéias que a
outra parte necessita, de forma que, ajudando a conservação e
melhora do meio ambiente, contribuem ao desenvolvimento
sustentável da economia e da sociedade.
Uma filosofia gerencial que começa co m u m cu idadoso exame
de variáveis que estão relacionadas às preocupações ambientais
da sociedade e dos consumidores e se estende em um esforço
sem fim para melhorar a performance amb iental de uma
empresa.
O processo de planejar, imp lementar e controlar o
desenvolvimento, a p recificação, a pro moção e a distribuição
de produtos em u m modo que satisfaça os três seguintes
critérios: (1) as necessidades do consumidor são atendidas, (2)
as metas organizacionais são alcançadas, e (3) o processo é
compatível co m os ecossistemas.
Marketing Verde consiste nas atividades de marketing que são
elaboradas com o intuito de min imizar os danos causados ao
meio amb iente ou, ainda, que visam melhorar sua qualidade.
O ecomarket ing veio incorporar os valores éticos ambientais
nas organizações através da criação e difusão de novos bens e
serviços, cuja demanda depende da consciência ecológica
do público consumidor.
O objetivo do Market ing Verde é inclu ir questões ambientais
nos esforços de marketing.
Figura 1 – Conceitos de Green Marketing
A mais popular definição, de acordo com De Craecker e De Wulf (2009), é aquela
proposta por Polonsky (1994): “Marketing Verde ou Ambiental consiste em todas as
atividades planejadas para gerar e facilitar trocas voltadas a satisfazer as necessidades e
desejos humanos, de modo que a satisfação dessas necessidades e desejos ocorra com o
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mínimo de impacto sobre o meio ambiente”. Outro dos conceitos mais citados na literatura é o
Peattie (1995): “O processo gerencial holístico responsável por identificar, antecipar e
satisfazer as necessidades dos consumidores e da sociedade, de um modo lucrativo e
sustentável.” Não há, entretanto, um consenso na literatura sobre a melhor de finição (DE
CRAECKER e DE WULF, 2009). Nota-se que termos como poluição, esgotamento e dano,
presentes nos primeiros conceitos passaram a ser substituídos por preservação, proteção e
mínimo impacto. As definições mais recentes enfatizam a relação com os co nsumidores, a
necessidade de atrair novos consumidores bem como de manter os atuais.
É necessário resgatar que foi o ambientalismo dos anos 1970 que desencadeou uma
grande reflexão sobre o uso excessivo dos recursos naturais. Esta fase do movimento
ambiental colocava ênfase sobre os problemas “ambientais”; o foco geográfico estava em
problemas locais como poluição; a atitude em relação aos negócios era de que os negócios
significavam um problema (portanto uma atitude em geral adversa); e a atitude perante o
crescimento era focada nos efeitos negativos das atividades econômicas sobre o meio
ambiente. (PEATTIE e CHARTER, 1997). Assim, “as atividades de marketing aumentaram o
consumo e o uso de matérias-primas” (MEFFERT e KIRCHGEROG, 1993 apud
HOPFENBECK, 1993, p. 176). Os conceitos de marketing de crescimento intensivo tem
frequentemente sido culpados por vários efeitos negativos ao ambiente (HOPFENBECK,
1993).
As idéias básicas por trás do ambientalis mo ditam que as empresas têm responsabilidades
para além da produção de bens e serviços. Essas responsabilidades envolvem ajudar
a resolver problemas sociais, especialmente aqueles que elas ajudaram a criar.
(BUCHHOLZ, 1991 apud LOZADA e M INTU-WIMSATT, 1995, p. 187)
Dessa forma, o marketing foi chamado para ser a interface entre consumo e produção,
pois suas atividades vão da produção ao consumo, já que influenciam o portfólio de produtos
e os esforços de comunicação do produto (REX e BAUMANN, 2007). Em especial, o Green
Marketing foi encarado como promessa de solução. Para Schaefer (2005):
O Green Marketing tem sido proposto como uma solução, ao menos parcial, às questões
amb ientais conectado com o marketing convencional. A premissa aqui segue o
pensamento de modernização ecologica, isto é, que a transformação em d ireção a
uma econo mia ambientalmente sustentável pode ser alcançada dentro do corrente
sistema de mercado. (YOUNG, 2000, M OL e SPAARGA REN, 2000).
Contemporaneamente reconhece-se que apesar de que nenhum produto de consumo
tenha um efeito zero no ambiente, no mundo dos negócios os termos “produto verde” e
“produto ambiental” são largamente usados para descrever aqueles que se esforçam ao
máximo para proteger ou melhorar o ambiente natural pela conservação de energia e/ou
recursos e redução ou eliminação do uso de agentes tóxicos, poluição e lixo. (OTTMAN,
STAFFORD e HARTMAN, 2006).
Assim, embora a preocupação ambiental e a demanda dos consumidores verdes tenham
levado ao surgimento do Marketing Verde, levantaram-se recentemente muitas críticas ao
baixo desenvolvimento empírico e teórico da área. As publicações e as práticas focaram
excessivamente selos ambientais e a quantificação do consumidor verde, conforme Rex e
Baumann (2007) que consideram (p. 574): “Pode ser que seja o momento de repensar o
marketing verde: de visar consumidores verdes com produtos verdes para uma ampliação do
grupo de consumidores alvo e incluir propriedades verdes como um dos apelos, entre outros,
de um produto.” Os mesmos autores, não aceitando a visão de mercado limitado, advogam
que oferta e demanda são o resultado de influencias mútuas entre produtores e consumidores,
de modo que a maneira com que os consumidores são tomados como alvo pode ser
modificada. Sua proposição é de que o Marketing Verde tem muito a aprender com o
Marketing convencional.
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O principal foco da literatura sobre Green Marketing no final dos anos 1980 e início dos
anos 1990 foi quase que exclusivamente a cerca do tamanho do mercado verde e o perfil do
consumidor verde (REX e BAUMANN, 2007). Assim, a incessante busca do perfil do
consumidor verde pode ser encontrada em vários estudos: Calomarde, (2000), Kinnear,
Taylor e Ahmed (1974), Laroche, Bergeron e Barbaro-Forleo (2001), Shrum, McCarty, e
Lowrey (1995). O mercado verde identificado foi dividido em segmentos de mercado baseado
na “greeness” do consumidor, sendo que uma tipologia os classificou em “ativistas, realistas,
complacentes e alienados”, enquanto outra criou os tipos “true blue greens”, “greenback
greens”, “sprouts”, “grousers” e “basic browns”. (REX e BAUMANN, 2007).
Muitas pesquisas foram conduzidas no sentido de identificar conhecimentos, valores,
atitudes, opiniões e comportamentos do consumidor: Bigné (1997), Fraj e Martinex (2002),
Marques (1998), Motta (2000), Pickett-Baker e Ozaki (2008), Romeiro (2006),
Schlegelmilch, Bohlen, e Diamantopoulos (1996), Rocha e Marques (2004). Algumas ainda
foram estudos comparativos interculturais: Kuribayashi e Stone (1998); Montgomery e Stone
(2009); Laroche, Tomiuk, Bergeron, e Barbaro-Forleo (2002); Kalafatis et al (1999).
Em um estudo recente sobre comportamento do consumidor e Propaganda, PickettBaker e Ozaki (2008) encontraram uma correlação entre a confiança do consumidor no
desempenho de produtos verdes e suas crenças pró-ambientais em geral. Os achados sugerem,
todavia, que a maioria dos consumidores não pode facilmente identificar produtos verdes
(com exceção de produtos de limpeza) apesar de que eles favoreceriam produtos
industrializados por empresas mais verdes.
Alinhado nestes achados, em uma pesquisa qualitativa voltada para conhecer a
importância do fator ecológico nas decisões de compra de consumidoras brasileiras e
averiguar a predisposição de compra a produtos ecologicamente corretos, Motta e Oliveira
(2007) concluíram que a prática do Green Marketing pode constituir vantagem competitiva,
apesar do fenômeno não ocorrer atualmente. Para os pesquisadores, tanto o conhecimento
quanto as atitudes positiva já estão presentes nos consumidores. As pesquisadas consideram
importante a preservação do meio ambiente por se submeterem às regras do grupo.
Entretanto, elas não transportam essa consideração para as decisões de consumo.
Mais recentemente, uma grande discussão foi estabelecida na literatura quanto aos
atributos e benefícios de produtos verdes. Assim, uma das descobertas é de que “os
consumidores estão comprando produtos verdes – mas não necessariamente por razões
ambientais”. O crescimento dos mercados de alimentos orgânicos e aparelhos eficientes
quanto à energia é devido aos consumidores desejarem, respectivamente, segurança percebida
e economia (GINSBERG e BLOOM, 2004).
Assim, Ottman, Stafford, Hartman (2006) criaram o conceito de miopia em marketing
verde, em alusão ao conceito de Theodore Levitt de miopia em marketing. Para os autores, o
Green marketing deve satisfazer os objetivos de qualidade ambiental melhorada e satisfação
do consumidor. Subjugando um ou superenfatizando o primeiro objetivo em detrimento do
segundo pode ser denominado miopia em marketing verde. Dessa forma, os autores Ottman,
Stafford e Hartman (2006) afirmam que os resultados de pesquisa indicam que muitos
produtos verdes trabalharam pela miopia de seus “marketers” ao focarem nos atributos verdes
de seus produtos (“greeeness”) sobre as expectativas mais amplas dos consumidores,
reguladores ou ativistas. Para os autores, a miopia também ocorre quando os produtos verdes
falham em prover benefícios ambientais verossímeis e substantivos.
Nesse sentido, uma pesquisa brasileira também aponta para a não ênfase aos atributos
ecológicos: “Os dados indicam que os consumidores ainda se encontram presos aos benefícios
intrínsecos dos produtos e que suas necessidades são satisfeitas se os produtos forem
eficientes nesses quesitos, não importando se são capazes de degenerar o meio ambiente.”
(MOTTA e OLIVEIRA, 2007, p. 56). Outro estudo, conduzido ao longo de seis anos como
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estudantes de Administração, teve, segundo seus autores, resultados intrigantes: “Observa-se
que na maior parte dos casos as atitudes favoráveis a decisões de caráter ambie ntal não se
traduzem em comportamento de consumo condizente. Aparentemente o público mais sensível
a este tipo de apelo são as pessoas de nível de instrução e renda superiores e, principalmente,
do sexo feminino” (MARQUES e ROCHA, 2004, p.1).
4. Plane jamento Estratégico
Em administração é premissa básica que toda organização objetiva um crescimento
sustentado de seus negócios, a fim de poder optar por direcionamentos estratégicos e
orientações competitivas coerentes a sua core competence. Muitos autores (ACKOFF, 1974;
ANSOFF, 1977, 1993; PORTER, 1992; HAX e MAJLUF 1996; SLYWOTZKY e
MORRISON, 1998; MILES e SNOW, 2003; RAY, 2004; GRANT, 2005; KLUYVER e
PEARCE II, 2006; BARNEY e HESTERLY, 2007) consideram que os fatores que
determinam o sucesso de uma organização estão relacionados a conceitos estratégicos, tais
como: administração estratégica, direcionamento estratégico, orientação estratégica e
posicionamento estratégico. Em 1965, na primeira publicação de seu livro Corporate
Strategy, Igor Ansoff observa que àquela época há mais de dez anos a noção estratégia vinha
sendo freqüentemente perceptível na literatura sobre Administração (ANSOFF, 1977).
Passado quase meio século dessa constatação, o vocábulo estratégia na teoria da
administração evolui da análise estática de campo de atuação da empresa, com diretrizes
específicas de orientação e regras de decisão como limite as decisões da empresa às melhores
oportunidades (ANSOFF, 1977), para conceitos dinâmicos, mais elaborados e requintados,
que conduzem ao pensamento estratégico e à criação do futuro desejado (GHEMAWAT,
2000; KLUYVER e PEARCE II, 2006).
As concepções de estratégia passam a envolver diferentes dimensões e níveis. Aaker
(2001) tem seu conceito de estratégia focado em negócios, a designa como estratégia de
negócios. Para tanto, sua percepção é de que uma estratégia deve definir o posicionamento da
empresa, i.e., tornar-se competitiva. Nesse sentido, deve levar em consideração seis
dimensões: (1) o produto- mercado no qual o negócio deve competir; (2) o nível de
investimento; (3) as estratégias de área funcional necessárias para competir no produtomercado selecionado; (4) os ativos estratégicos ou competências que estão por trás da
estratégia que proporcionam vantagem competitiva sustentável; (5) a alocação de recursos nas
unidades de negócio; e (6) o desenvolvimento de efeitos sinérgicos por todos os negócios.
Grant (2005) de certa forma corrobora e amplia a percepção de Aaker (2001). Grant
considera que a estratégia deve ser contemplada com base em do is grandes níveis: a
Estratégia Corporativa - Corporate Strategy - que atente para a indústria e mercados nos quais
a organização compete, e a Estratégia de Negócios - Business Strategy - que considera como a
organização compete na indústria e mercado específicos. A Estratégia de Negócios é
elaborada e implementada por meio das estratégias funcionais. De certo modo, as percepções
de Aaker (2001) e de Grant (2005) pautam-se no conceito original de estratégia competitiva
de Porter (1992), que considera a concorrência como determinante do sucesso ou do fracasso
de uma organização, sendo a estratégia competitiva concebida para estabelecer uma posição
lucrativa e sustentável na indústria em que opera.
Para Porter (1992), a rentabilidade de uma indústria é determinada por cinco forças:
(1) a entrada de novos concorrentes; (2) a ameaça de substitutos; (3) o poder de negociação
dos compradores; (4) o poder de negociação dos fornecedores e (5) a rivalidade entre
concorrentes existentes. Em sua abordagem, tem-se que a concorrência deve ser analisada
com base nessas forças.
Tanto na concepção de Ansoff (1977), como na de Porter (1986) há uma preocupação
em classificar as estratégias em diferentes tipologias. Ansoff aponta por meio de seu conceito
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de vetor de crescimento que a estratégia pode ser assumir quatro configurações: (1)
Penetração no Mercado; (2) Desenvolvimento de Produtos; (3) Desenvolvimento de
Mercados; e (4) Diversificação. Por outro lado, Porter (1986) considera que na verdade há
apenas três opções de estratégias genéricas: (1) Liderança de Custos; (2) Diferenciação; e (3)
Enfoque (no custo ou na diferenciação).
Ao se comparar essas duas concepções clássicas tem-se que ambas têm suas
singularidades, mas que de forma alguma são excludentes, muito pelo contrário
complementam-se, ao atentarem-se para a sobrevivência, a manutenção, o crescimento e o
desenvolvimento das organizações. Neste mesmo escopo, Zaccarelli e Fischmann (1994)
identificam treze opções de estratégias genéricas: oportunidades; desinvestimento; intento;
adaptação; diferenciação produto- mercado; diferenciação funcional; inovação; evolução;
reação; despistamento; cooperação; agressão; e autoproteção.
Ao se tratar de estratégia, é importante frisar, que ela segue o mesmo princípio do
conceito de singularidade e individualidade de cada organização, i.e., são únicas se forem
vistas da perspectiva do contexto em que são pensadas e executadas, tendo sua complexidade
equivalente a do momento de sua escolha. Diante deste preceito, Mintzberg propõe que se
analise a estratégia com base em cinco diferentes definições: plano, padrão, posição,
perspectiva e truque (MINTZBERG, 2000).
Nesta perspectiva, Mintzberg e Quinn (2001) consideram que as estratégias são
atividades inteligentes, as quais podem ser deliberadas ou emergentes, sejam elas motivadas
por problemas impostos à realidade organizacional, sejam pela busca de novas oportunidades.
A dinamização da estratégia materializa-se por meio do processo estratégico, que de modo
análogo adapta-se a realidade de cada organização.
A definição de estratégia engloba todas as atividades da organização, fornece unidade,
direção e propósito para as atividades da organização e age como facilitador para as
modificações necessárias em função de alterações no ambiente da organização e anseios de
seus stakeholders, definindo, portanto o seu domínio competitivo (HAX, 1990;
FISCHMANN e ALMEIDA, 1991). Nesta ótica, os modernos conceitos de estratégia
conduzem a pensar que, no momento da formulação estratégica, não é possível enumerar
todas as possibilidades de projetos que serão identificadas.
Diante desse emaranhado teórico-prático, Barney e Hesterly (2007) crêem ser possível
minimizar a probabilidade de se cometer erros por meio da adoção do processo de
administração estratégica. É lógico que trabalham o conceito de que esse processo objetiva a
geração de vantagem competitiva, e que nesse escopo deve levar em conta que pode se ter
vantagem competitiva, paridade competitiva e/ou desvantagem competitiva tanto em termos
de temporalidade como de forma sustentável (BARNEY e HESTERLY, 2007).
Similarmente, Blumentritt e Danis (2006) apontam que um fator para o sucesso de
uma administração estratégica reside na habilidade de equalizar o ajuste e a coerência entre os
fatores competitivos – internos e externos – de uma organização, de maneira a facilitar uma
altao desempenho. Portanto a formulação de estratégias deve basear-se em informações
bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas.
Neste contexto, desde as origens das pesquisas no campo da política de negócio business policy - na década de 50, vem se investigando os atributos e impactos do
planejamento estratégico, conseqüentemente esta preocupação aumentou consideravelmente
com a expansão dos estudos da administração estratégica (POWELL, 1992). Por esse prisma,
de modo geral o planejamento estratégico enquadra-se como um investimento, um reemprego,
e uma reestruturação dos recursos financeiros, humanos, organizacionais e capitais
intelectuais que criam fluxos de caixa e renda além do horizonte de curto prazo (DICKSON,
FARRIS e VERBEKE, 2001).
9
Por fim, alguns autores percebem a estratégia como um conceito a ser apreendido e
ensinado no ambiente organizacional, no sentido de saber utilizá- lo, sendo que a boa
execução das estratégias elegidas, ao transformá- las em ações de fato estratégicas, dependerá
de como é aceita e apreendida pelas pessoas que formam a organização, visto que as ações de
planejar e de executar devem ser interdependentes, mas que na maioria das vezes têm suas
idiossincrasias muito marcantes, tais como o número de pessoas envolvidas e o tempo
despendido (HAMEL e PRAHALAD, 1995; BETHLEM, 2001; DAY, SCHOEMAKER e
GUNTHER, 2003; HREBINIAK, 2006).
O Modelo Delta de Hax e Wilde (2001) tem grandes diferenças em relação às teorias
anteriores, tais como o fato de definir posicionamentos estratégicos que refletem
fundamentalmente novas fontes de lucratividade, alinhar essas opções de estratégia às
atividades (aos processos) de uma empresa e introduzir processos de adaptação capazes de
responder continuamente a um ambiente de incertezas. O tema central do Modelo Delta é a
estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de considerar
o processo de formulação de estratégia baseado na competição, enfatiza a amarração
(bonding) que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e
complementadores. O Modelo Delta considera três formas essenciais de posicionamento
competitivo, que são representadas por um triângulo que em cada um de seus vértices contém
uma das seguintes formas: “1 - melhor produto; 2 - soluções totais para o cliente e; 3 - lock- in
do sistema” (HAX e WILDE II, 2001, 10). Estas três opções estratégicas definem como a
empresa vai competir e servir seus consumidores no mercado.
5. Green Marketing e Planejame nto Estratégico: possíveis integrações
O Green Marketing está moldando-se como uma das estratégias chave de negócio do
futuro; daí a necessidade de incorporar preocupações ambientais em planejamento estratégico
de uma organização (STEPHEN e RYLANDER, 1993). Autores como Kinlaw (1998)
defendem que as empresas devem se tornar ambientalmente responsáveis, ou verdes, para
sobreviver e que a probabilidade de sobreviver e lucrar será maior quanto antes elas percebam
a questão ambiental com uma oportunidade competitiva. Benefícios financeiros e a
possibilidade de ganhar vantagem competitiva são os incentivos que estão em primeiro lugar
para implementar medidas verdes (BÄVESTAN e LARSSON, 2009).
Segundo Olson (2008, p. 24), “enquanto os conceitos verdes são ainda novos e as
empresas estão aprendendo como incorporá- los em seus negócios, esta está se tornando uma
área que está eficientemente estabelecendo diferenciação estratégica que é sus tentável por
pelo menos um período de tempo”. Não há, entretanto, uma única estratégia de Green
Marketing que seja certa para todas as empresas. (GINSBERG e BLOOM, 2004)
Por outro lado, Chamorro (2003), defende que a incorporação do meio ambiente à
estratégia de negócio é explicada pela existência de uma série de fatores, alguns externos,
outros internos, alguns de caráter econômico e outros de caráter não-econômico. Os doze
fatores são: a crescente legislação ambiental, a crescente responsabilidade pelos danos
causados, o incremento dos custos de contaminar, a crescente preocupação ambiental dos
clientes, a pressão dos grandes distribuidores, a crescente preocupação ecológica dos
investidores, a pressão das instituições financeiras, a pressão das empresas de seguro, a
influência dos grupos de pressão, a pressão da concorrência, a consciência ecológica dos
dirigentes, e a pressão dos trabalhadores.
Dentro desse contexto, Carson e Moulden (1991, p. 41) sugerem que “à medida que
você se move ao longo do processo de greening, novas oportunidades de negócio sem dúvida
irão emergir na forma de mercados para produtos que você exige para sua depuração, para
versões verdes de seus atuais bens ou para serviços que você oferece para ajudar outras
empresas a se tornarem verdes”. Entre as possíveis integrações entre Green Marketing e
10
Planejamento Estratégico, destacam-se os trabalhos de McDaniel e Rylander (1983),
Polonsky (1995), Ginsberg e Bloom (2004), e Orsato (2006).
No início da década de 1980, McDaniel e Rylander (1983) identificaram duas
estratégias quanto à adoção das preocupações ambientais no planejamento das empresas. A
Estratégia Defensiva ou Reacionária diz respeito às empresas que fazem o mínimo a fim de
evitar conseqüências negativas, tais como multas e pe nalidades governamentais, boicotes por
parte dos consumidores, ou como reação às investidas ecológicas dos concorrentes. Por outro
lado, a Estratégia Agressiva é seguida por empresas que realizam mudanças, tem iniciativas
além das regulamentações legais ou das expectativas atuais dos consumidores. Por
apresentarem a condição de pioneiras em seus mercados, obtém ganhos em termos de
vantagem competitiva, deixando às demais a condição de imitadoras.
Polonsky (1995) discute a utilização da análise SWOT e afirma que as opções
estratégicas adotadas por empresas que respondem à demanda por produtos verdes serão
influenciadas pelo modo que os negócios vêem as oportunidades e as ameaças no ambiente
empresarial e como elas se relacionam às fortalezas e fraquezas organizacionais. Desse modo,
o Green Marketing (ou a ausência dele) pode impactar a organização tanto à nível externo
quanto à nível interno, ao mesmo temo que pode afetar cada firma diferentemente: mudanças
que criam uma oportunidade para uma firma podem criar uma ameaça para outra. Entretanto,
para Polonsky (1995), há tido pouca pesquisa sobre como o Green Marketing se encaixa na
análise SWOT.
Ginsberg e Bloom (2004) desenvolveram quatro estratégias classificadas desde aquela
relativamente passiva e silenciosa (Lean Green ou Verde Escasso) até uma abordagem mais
visível e agressiva (Extreme Green ou Verde Extremo). Entre elas, estão, em posições
intermediárias, as estratégias de Defensive Green (Verde Defensivo) e Shaded Green (Verde
Matizado). A matriz é gerada a partir das dimensões existência real de segmentos de Green
Marketing e diferenciabilidade de greeness.
As estratégias de Ginsberg e Bloom (2004) funcionam melhor sob diferentes mercados e
condições competitivas. Empresas que usam a estratégia Verde Escasso têm interesse em
reduzir custos e melhorar eficiências por meio de atividades pro-ambientais, criando, assim,
vantagem competitiva de baixo custo. Quantidades substanciais de dinheiro não são feitas a
partir dos segmentos verdes de mercado. Ao contrário, a principal motivador é cumprir com
as regulamentações e encontrar soluções preventivas a longo prazo. A Estratégia Verde
Defensivo usa o Green Marketing em resposta a crises, como uma medida de precaução ou
em resposta a ações feitas por concorrentes. Verdes Defensivos identificaram segmentos
verdes como importantes consumidores com os quais eles não podem dar-se o luxo de se
indispor. Nesta estratégia, as empresas não gastam recursos para uma comunicação agressiva
de greeness, pois isso criaria expectativas que eles não poderiam atender.
Empresas que adotam a estratégia Verde Matizado fazem comprometimentos
substancais, tanto financeiros como não financeiros para investir em processos environmental
friendly de longo prazo e de abrangência ampla. Tais e mpresas são capazes de diferenciaremse significativamente e ganhar vantagens competitivas por meio do enfoque verde, mas
decidem não fazê-lo uma vez que elas ganham mais dinheiro destacando outros atributos. As
características ambientais são promovidas co mo benefícios secundários. Estratégia Verde
Extremo é seguida por empresas baseadas em filosofias e valores holísticas, integrando
completamente questões ambientais em seu negócio e ciclo de vida do produto. Greeness
freqüentemente é a principal força cond utora por trás dessas empresas desde seu início. Elas
aderem a abordagens dede life-cycle pricing, gerenciamento da qualidade ambiental total e
produção para o meio ambiente. Geralmente servem a nichos de mercado.
Orsato (2006). apresentou um modelo para caracterizar tipos genéricos de estratégias
ambientais competitivas, uma esquema de classificação com o intuito de auxiliar os gerentes a
11
otimizarem o retorno econômico sobre investimentos ambientais e transformá- los em fontes
de vantagem competitiva. O modelo de Orsato apresenta quatro quadrantes originados das
dimensões foco competitivo e vantagem competitiva. O foco competitivo pode ser em
processos organizacionais ou em produtos e serviços. A vantagem competitiva pode estar em
custos mais baixos ou em diferenciação. Dessa forma, as quatro estratégias são: ecoeficiência, liderança “beyond compliance”, eco-branding e liderança em custos ambientais.
A Estratégia 1, Eco-eficiência, está de acordo com trabalhos de Porter (1993), o qual
prega a ênfase na produtividade como elemento chave para o ganho de competitividade, de
Porter e Van der Linde (1995), no qual os autores sugerem a necessidade de promover
produtividade de recursos na forma de economia de materiais, aumento no rendimento de
processos e melhor utilização de recursos, e de Hawken, Lovins e Lovins (1999), o qual
apresentou em uma perspectiva mais técnica a produtividade de recursos, por meio do ecodesign e da eco-eficiência. Assim sendo, a estratégia 1 é perseguida por empresas que
almejam simultaneamente a redução de custos e a diminuição do impacto ambiental do
processo organizacional. As empresas que optam pela Estratégia 2 são aquelas que não apenas
querem aumentar a eficiência dos processos organizacionais, mas também almejam que os
consumidores e o público em geral esteja consciente de seus esforços. Por isso, investem em
certificações, investem em melhorias ambientais não lucrativas e pagam anúncios divulgando
seus esforços. (ORSATO, 2006)
Diferenciação baseada em atributos ambientais de produtos constitui, segundo Orsato
(2006), a mais franca/simples das quatro estratégias. Eco-branding (Estratégia 3) refere-se a
produtos e serviços com orientação ecológica e representam um nicho de mercado definido
explorado por empresas no mundo todo. A Estratégia 4, denominada liderança em custo
ambiental, contrapõe-se ao mercado de nichos. Seu foco está baseado na inovação radical de
produtos, como é o caso de substituição de material e desmaterialização, e não em inovações
incrementais.
6. Considerações finais
A Sustentabilidade está destinada a dominar o comércio do século XXI, dado os preços
ascendentes de energia, o crescimento populacional e consumo de recursos na Ásia, e
pressões políticas que chamam a atenção quanto às mudanças climáticas, razões as quais
conduzem à inovação rumo a produtos mais saudáveis, mais eficientes e de alto desempenho
(OTTMAN, STAFFORD e HARTMAN, 2006).
Analisando o exposto no trabalho, verificou-se que já existem tentativas para ligar o
Green Marketing ao Planejamento Estratégico, mas que novos estudos, tanto teóricos quanto
empíricos, precisam ser conduzidos. Como sugestões para futuras pesquisas, deixa-se a
possibilidade de estudar a evolução do conceito e a aplicabilidade de Marketing Verde no
Brasil e de compará-lo a outros países.
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